Layconza Finalizada

8/14/2019 Layconza Finalizada

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DEDICATORIA

Primeramente agradezco a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto yhaberme dado salud para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad yamor.

A m querida familia que participaron directa o indirectamente en la elaboracin deeste trabajo.Dr. Edmundo Fortunato Carpio Valencia por su gran apoyo y motivacin para laculminacin de nuestros estudios profesionales y para la elaboracin de estetrabajo tambin por su tiempo compartido y por impulsar el desarrollo de nuestraformacin profesional.


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AGRADECIMIENTOS

Al finalizar un trabajo tan arduo y lleno de dificultades como el desarrollo de unatesisdoctoral es inevitable que te asalte un muy humano egocentrismo que te llevaaconcentrar la mayor parte del mrito en el aporte que has hecho. Sin embargo,

elanlisis objetivo te muestra inmediatamente que la magnitud de ese aportehubiese sidoimposible sin la participacin de personas e instituciones que hanfacilitado las cosaspara que este trabajo llegue a un feliz trmino. Por ello, es param un verdadero placerutilizar este espacio para ser justo y consecuente con ellas,expresndoles misagradecimientos.

Gracias a ustedes!


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ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA: LAPICESY CONEXOS S.A. LAYCONSA

PRESENTACIN

El presente anlisis financiero analiza de manera objetiva el estado de viabilidadeconmica y financiera de la empresa LAYCONSA S.A. Se presentarn la visinglobal de las actividades financieras, de inversin y operacin de la empresa.

El contenido del presente trabajo se encuentra estructurado de la siguientemanera. Empezaremos con una breve definicin del anlisis financiero as comolas tcnicas que deben emplearse para dicho anlisis. Posteriormentedesarrollaremos un caso prctico de la Empresa LAYCONSA S.A. el cualcomprende los periodos 2010 a 2011. Emplearemos las tcnicas de anlisis

horizontal y vertical, as como el estudio de sus indicadores de liquidez, solvencia,capacidad de endeudamiento y rentabilidad. Para finalmente establecer un anlisiscombinado que nos permita determinar la evolucin y posicin actual de laempresa.

El resultado de este anlisis financiero sirve de base para emprender las medidascorrectivas para identificar y superar las debilidades y aprovechar de la mejormanera las fortalezas que exhibe la compaa a fin de llevar a cabo un plan deaccin que oriente el devenir de la organizacin.


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INTRODUCCIN

El diagnostico financiero analiza de manera objetiva el estado de viabilidadeconmica y financiera de la empresa LAYCONSA S.A., as como su calidad degestin, por ello se deber configurar las debilidades, fortalezas, que presenta la

empresa como un todo, pero referido a cada una de las funciones principales.Nuestro estudio est basado en el clculo e interpretacin de los principales ratiosfinancieros, as como tambin las relaciones existentes entre los mismos.

El anlisis financiero tiene como objetivo; descubrir los puntos dbiles en el mbitoeconmico y financiero de la empresa y buscar la forma de mejorarlos, evaluar lavulnerabilidad de la estructura financiera, posicionar la empresa con respecto aaquellas del sector de la actividad en que se desenvuelve y finalmente valuar laposicin de liquidez de la empresa.

A fin de no afectar la calidad y la validez de cualquier conclusin debemos teneren consideracin las siguientes precauciones: El anlisis debe basarse depreferencia con informacin relativa a varios aos, pues los estados financieros deun ao no mostrar la tendencia, pero si los estados de varios aos. Por otra partelas conclusiones de un solo estado financiero son menos confiables que lasbasadas en varios estados financieros consecutivos. Se debe tener en cuenta laposicin financiera de la empresa con respecto a la competencia. Los ratiosobtenidos de los estados financieros, por lo general no son indicadores muyexactos, por ello deben tomarse con precaucin y ser comparadas con la de otrasempresas del mismo sector econmico.


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INDICE

1. DEFINICIONES

2. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA RESEA HISTORICA VISIN

MISIN ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL TIPOS DE GERENCIA FACTORES DEL ENTORNO DE LA EMPRESA EXTERNA E INTERNA

3. MATRIZ FODA

4. ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS METODO VERTICAL METODO HORIZONTAL RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE INVERSIN (RATIOS)

1. RATIO DE LIQUIDEZ2. RATIO DE GESTION3. RATIO DE ENDEUDAMIENTO4. RATIO DE RENTABILIDAD

5. METODOS DE VALORIZACION DE EMPRESAS ROE ROI UPA EVA WACC

6. CONCLUSIN

7. BIBLIOGRAFIA


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1. DEFINICIONES

EFICACIA Y EFICIENCIA

Constituyen elementos bsicos para cumplir con los objetivos propuestos en las

organizaciones y su adecuada dosificacin es condicin fundamental para unliderazgo exitoso. La empresa debe considerar la eficacia y eficiencia de maneraconjunta.

EFICACIA

Mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se han propuesto,presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visin que se hadefinido. Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias

para arribar a sus objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobrela base de su prioridad e importancia porque es la manera de llegar a losresultados esperados. Algunos ejemplos de la empresa:- hacer correctamente las cosas- resolver problemas- cumplir con las tareas y obligaciones- capacitar a los empleados- conservar las mquinas

Ejemplo:

-Un empresario consigue obtener los beneficios que se marc a principio de ao.Se dice que ha tenido eficacia.

EFICIENCIA

Es la manera de llegar a esos resultados con la utilizacin de menos recursos paraalcanzar los objetivos de la organizacin y lograr las metas propuestas con el nivelde calidad deseado al menor costo posible. Ejemplos dados por la empresa:- nfasis en los resultados- Hacer las cosas correctas- Lograr los objetivos- Utilizar los insumos de manera ptima- Obtener buenos resultados- Mquinas disponibles

Ejemplo:


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-Es conseguir los objetivos, utilizando los menores recursos posibles. Si logramosterminar una construccin en el mismo tiempo con 6 trabajadores, y con 3, alhacerlo con tres en el mismo periodo estaremos siendo eficientes.

Primero debemos ser efectivos para luego ser eficientes, podemos llegar a ser los

ms eficientes posibles pero soportados siempre en la eficacia, y la misma es laclave del xito sin esto no podr sobrevivir la empresa a lo largo del tiempo.Si hacemos como empresa solamente lo que otras hacen llegaremos a ser comoellas pero la meta es ser mejores lo cual se logra maximizando los beneficios. Laempresa eficiente aprovecha toda oportunidad de mejora y cada vez trabaja paraque el beneficio se incremente.la mejor forma de predecir el futuro es crendolo.El sentarnos a esperar que las cosas cambien no es una forma estratgica paraser exitosos sino el ponernos a crear el futuro buscando mejores formas dealcanzar los resultados.

La eficiencia no slo debe ser aplicada en el rea operativa de la empresa, sinotambin, en todas las dems reas, es decir, hacerlo eficientemente; en donde noslo se debe controlar los materiales, herramientas e insumos sino tambin elimpacto en la operacin del negocio como por ejemplo: El tiempo que dura laproduccin parada.Es muy relevante para la gerencia el saber en qu direccin va la empresa yparticularmente la eficiencia debe ser uno de esos parmetros crticos yestratgicos para lograr y mantener el xito.

QU ES UNA EMPRESA?

Una empresa es una organizacin, institucin, industria u unidad econmico-social, integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tiene elobjetivo de obtener utilidades a travs de su participacin en el mercado de bienesy servicios. Para satisfacer las necesidades de bienes y servicios de losdemandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones para esto, hace uso de los factoresproductivos (trabajo, tierra y capital).

2. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

RESEA HISTORICA

Lpices y Conexos S.A. (Layconsa) es una empresa peruana, que nace el28 de abril del ao 1967 como la nica empresa dedicada a la fabricacinde lpices de grafito y colores, en el pas. A lo largo de estos 43 aos, y apesar del surgimiento de diversas empresas extranjeras importadoras de


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productos asiticos, Layconsa se ha convertido en una empresa lder en lafabricacin de tiles escolares y de oficina.

Desde el ao 1990 la marca fue representada en el Per, por la empresaCarbolan, que fue adquirida por Layconsa en el 2004, convirtindose por

encargo de Pelikan Amricas en representante exclusivo para el Per.

En el ao 2004, Layconsa se convirti en el fabricante y representante delos prestigiosos productos Pelikan, que comprenden lpices de grafito,colores, plastilinas, crayones de cera, tmperas, pinturas para dedos,borradores, papel carbn, tampones, tinta para sellos, etc.

Desde entonces Layconsa ha logrado posicionar la marca Pelikan comolder de mercado por lo que actualmente se encuentra entre las 5

principales marcas de comercializacin en el Per.Pelikan y Layconsa estn comprometidos en buscar permanentemente lasatisfaccin de sus clientes entregando productos y servicios de calidad atravs de la mejora continua, trabajo en equipo, innovacin tecnolgica ydesarrollo de su personal, mediante capacitacin y motivacin constantecontribuyendo con la educacin y formacin de la niez peruana ylatinoamericana.

Es un privilegio para Pelikan Per poder acercarnos a usted a travs deeste medio y darle a conocer nuestra amplia variedad de productos

escolares y de oficina, as como nuestras lneas de manualidades.

Respaldados con ms de 170 aos en todo el mundo, nos hemos ganadola confianza y respeto del mercado papelero continuando con elcompromiso de seguir siendo la mejor y ms confiable marca para laeducacin. Nuestra presencia de marca en ms de 110 pases en los 5continentes.

VISIONLa visin de la empresa consiste en Ser la empresa nmero uno de

instrumentos de escritura en cada una de las etapas de la vida de unapersona, consolidando nuestra marca y participacin en los mercados detodo el mundo.

MISIONLa empresa define su misin como: Dar a conocer a todo el mundo la

posibilidad de utilizar instrumentos de escritura de calidad excepcional y


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diseo innovador, creando valor para los clientes, los socios, la sociedad yel medio ambiente.

ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL EMPRESA LAYCONSA S.A.

Entorno competitivoEl anlisis del entorno competitivo se complementa con el anlisis delsector industrial en el que opera la empresa Layconsa S.A., y se basa endeterminar el atractivo del sector e identificar los factores estructuralesclaves del xito.

Sector indu str ial dela emp resa

Conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal(relacionadas por productos o procesos productivos).

La elaboracin, produccin, representacin y comercializacin de tilesescolares y de escritorio, tales como: lpices de grafito, de colores, tcnicoy especiales; crayones, plastilinas, tizas; cosmticos; borradores y artculosde plstico como: plumones, bolgrafos, reglas, escuadras y otros de lamisma especie. El desarrollo de la industria grfica de impresin (imprenta)en cualquiera de sus especies, tales como impresin, diagramacin,configuracin, diseo, digitalizacin de imgenes, produccin de fotolitos,compendio de libros, folletos, afiches, tarjetas, material de enseanza,papelera, etiquetas, envases de productos, conversin de papel en generaly cualquier otro producto susceptible de impresin

LMITES:*Criterio tecnolgico (ofertaLpices y conexos Layconsa s. A,desarrolla la tecnologa ambientalmente amistosa de la pintura agua paralos lpices de grafito y colores..*Criterio de mercado (demanda clasificacin de empresas quefabrican productos sustitutos unos de otros).LAYCONSA S.A.lanz unnuevo plan estratgico para su imagen corporativa y de marca,reestructurando la gama de productos en cinco campos lgicos decompetencia. El campo de "Juego y Aprendizaje" est pasando a ser cadavez ms importante en todo el mundo.

HERRAMIENTAS DE ANLISIS

FUERZAS COMPETITIVAS BSICASAnlisis de las fuerzas competitivas del sector.


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GRADO DE CONCENTRACIN DEL SECTORAnlisis de la distribucin del mercado entre los distintos competidores.

Sector concentrado= pocas empresas tienen cuota alta demercado.

Sector fragmentado= muchas empresas con pequea cuota de

mercado.

TAMAO E IMPORTANCIA DEL SECTORAnlisis del sector en funcin de la participacin del sector en el PIB delpas.

Sectores estratgicos (sofisticada tecnologa, intensivos en capital,proyeccin de futuro)

Sectores bsicos (configuraron la estructura econmica del pas yfueron el motor de su crecimiento econmico)

Sectores no bsicos (marginales, zonas de reciente industrializacin,intensivos en trabajo)

6 FUERZAS DEL PORTER:

Aspecto

legal


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AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras deentrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedanllegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin

del mercado.

KIMBERLY-CLARK PERU S.R.L MACCAFERRI DE PERU S.A.C CONDUCTORES Y CABLES DEL PERU S.A.C INDUSTRIA PERUANA DE VELAS S.R.L CORPORACION MARA S.A CORPORACION REY S.A ECOPRO S.A

SOLDEX S.A INDUSTRIAL COMERCIAL REPRESENTACIONES S.A

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Esta amenaza depende de: Concentracin de compradores respecto a la concentracin de

compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos

costos fijos. Volumen comprador. Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventajas diferenciales (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente,

margen de ingresos que deja)

AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

PRODUCTOS MS IMPORTANTES DE LA EMPRESA LAPICES Y

CONEXOS S.A. LAYCONSA:

TABLILLAS DE MADERA


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TINTA HOMOPOLIMERO GOMA EN BARRA TINTA PARA PLUMONES PEGAMENTO SILICONA LIQUIDA FERRULE PARA LAPICES LAPICES AMARILLOS MATERIA PRIMA PARA BORRADOR TABLILLA DE MADERA BOLIGRAFO PUNTAS PARA BOLIGRAFOS PARAFINA MECANISMO PARA ENCUADERNACION POLIPROPILENO TIJERAS ARCILLA

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES MS IMPORTANTES DE LA EMPRESA LAPICES Y

CONEXOS S.A. LAYCONSA

CALIFORNIA CEDAR PRODUCTS COMPANY MOLDEX POLIPROPILENO DEL CARIBE S.A TUNG YUNG INTERNATIONAL (HONG KONG) LIMITED LEEHO CO., LTD

EXPORT CO.,LTD . NANJING CODEAL CORP.LTD.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

MARCAS DE PRODUCTOS MS COMPETITIVOS DE LA EMPRESA

LAPICES Y CONEXOS S.A. LA YCONSA:

DOKUMENTAL LAYCONSA ECO LAT LINK UPON PROPILCO EAGLE PREMEC PELIKAN PVI


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SASOLWAX

TIPOS DE GERENCIA

LA GERENCIA PATRIMONIAL

Este tipo de gerencia es aquella que se da por la propiedad de acciones y/opor vnculos familiares con los socios, los puestos son retenidos pormiembros de una familia y muchas de las veces el nico mrito y/o

requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de lospropietarios, sin importar si es honesto, si tiene formacin acadmica,experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades necesarias para ocupar elcargo.LA GERENCIA POLTICA

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial,sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedadesindustrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad en altos cargosdecisivos y los puestos administrativos claves. Estn asignados sobre labase de la afiliacin y de las lealtades polticas. son compromisosgerenciales que aun cuando no son familiares, se dan en muchos casos ala par de la gerencia patrimonial o familiar.

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta), esfuerzosy evidentes objetivos. Cuando la determinacin de un propsito es la raznpara lograr un objetivo. Hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. Elestablecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de unpropsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierteen el establecimiento de la razn de su existencia.Es cada vez ms comn que los 3 tipos de gerencia se mezclen y se

fundan en una gerencia global pero la ms importante sera la GERENCIAPOR OBJETIVOS.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LPICES Y CONEXOSLAYCONSA S.A.

FACTORES INTERNOSLos factores internos, son todos aquellos factores controlables de laempresa, todo lo interno, su organizacin, su publicidad, sus canales dedistribucin, sistemas de informacin, bases de datos, etc. Los factores


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externos son aquellos no controlables para la empresa como lo es el tipo decambio, el clima, movimientos polticos y sociales, costumbres, gustos delas personas, etc.El diagnostico correcto de los males que aquejan a una organizarondepende del anlisis que de la situacin de tal organizacin se haga

previamente. Por eso es importante conocer nuestra empresa de la formams completa posible.Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de laorganizacin dividiremos los factores internos que conforman la empresa encinco partes.1. Los Recursos: Aqu estn todos los elementos que son la base de laactividad de su microempresa, por ejemplo: los recursos financieros, laexperiencia, y el conocimiento de los que trabajan en la firma, el recursotecnolgico, materias primas, tiempo, recursos locativos, recursos humanos

etc.2. Sistemas y Procedim ientos: Es la forma como se administran losrecursos con el fin de lograr resultados positivos en su empresa. Entre ellosestn sistemas de produccin, direccin de personal, mercadeo etc. Elrecurso financiero se administra a travs del sistema de contabilidad yfinanzas.3. Relaciones: Son las comunicaciones, la motivacin, relaciones degrupos etc., es decir que son cosas que no se ven muy claramente peroque pueden afectar positiva o negativamente toda su organizacin. LasRelaciones unen a unos individuos con otros y en ocasiones esta

interrelacin puede degenerar en problemas de autoridad y/o demotivacin.4. Identidad: Toda persona necesita de un nombre y un documento que laidentifique en sus relaciones legales y personales, la empresa con msrazn necesita esa identidad, ya que esta la que afianza las relacionescomerciales, legales y financieras. Asimismo esa identidad es la que le vaabriendo el camino entre la competencia para llegar a sus clientes y serefectivo en el mundo de los negocios. Entre estos factores de identidadestn el nombre, los objetivos, la marca, registros etc.5.- Factor Humano: Este es el verdadero corazn y alma de la empresa,este es el que moviliza todos los recursos de la empresa, a travs desistemas y procedimientos, planteando relaciones y en definitivallevando a la empresa a cumplir sus objetivos. Por eso es que no sedebe dudar en decir que de l depende el desarrollo y la supervivencia de la empresa. Aqu est el gerente/propietario los socios y los empleados.


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propia administracin, y mostraremos como los ambientes pueden restringirlas selecciones disponibles para los administradores.

Ambiente especficos

1.- Proveedo res:Los proveedores de una organizacin, por lo general se

piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero estetrmino tambin incluye los que proporciona insumos financieros y mano deobras. Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, yotras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujocontinuo de capital. La administracin trata de asegurar un flujo continuo delos insumos que se necesitan, al ms bajo costo posible. Estos insumosrepresentan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retrasopueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la organizacin,es comn que la administracin realice grandes esfuerzos para asegurar su

flujo continuo. El hecho de que las grandes organizaciones tengandepartamento de compra, finanzas, y personal es debido a la importanciaque la administracin la asigna a la compra de insumo de maquinarias,equipos y capital y alquiler de trabajo.2.- Clientes: Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades delos clientes, es el quien absorbe el producto. Los clientes obviamenterepresentan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Losgustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechoscon el producto o servicio de la organizacin. En general esperaramos quelos compradores representen mayor incertidumbre para los administradores

de cualquiera nivel.3.- Competidores: Todas las organizaciones tienen uno o mscompetidores. Ninguna administracin puede darse el lujo de ignorar a suscompetidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Loscompetidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios,ofrecimiento de servicios, de adquisicin de productos nuevos y similares.Representan una fuerza ambiental importante que la administracin quedebe verificar, prepararse y responder a todo esto.4.-Gobierno: Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en loque las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, envirtud de sus actividades, son controladas por dependenciasgubernamentales especficas. Por ejemplo, si su empresa fabrica productosfarmacuticos, lo que usted puede vender queda determinado por laadministracin de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan muchotiempo y dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales. Perolos efectos de estos reglamentos van ms all del tiempo y dinero. Tambin


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reducen la discrecionalidad administrativa. Restringen las opcionesdisponibles para los administradores.5.- Grupo pblico s de presin: Los administradores no pueden dejar dereconocer la existencia de grupos de intereses especiales que intentaninfluir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consisten en

simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que suadministracin cambie su poltica. Conforme cambian los movimientossociales y polticos, as tambin lo hace el poder de los grupos de presin.Los administradores deben estar conscientes del poder que estos grupospueden ejercer sobre sus decisiones.6.- Am biente General Econ micos: El ambiente econmico no solo leinteresa a los negocios cuya misin, es la produccin yla distribucin de bienes y de servicio que la poblacin desea y por lo quepuede pagar. Pero tambin es de la mayor importancia para otros tipos de

empresas organizadas. Algunos de los factores econmicos en el ambientegeneral que puede afectar las prcticas administrativas en unaorganizacin, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflacin, cambiosen el ingreso disponible, ndices del mercado laboral, y el ciclo econmicogeneral.7.-Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital:maquinaria, edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramientade todo tipo y efectivo. Parte de todo esto lo puede producir la propiaorganizacin, sin embargo, las empresas organizadas generalmenteresuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo

trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere laorganizacin para operar. Esto significa que todas las clases deoperaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes decapital que se necesitan.8.-Trabajo: otro insumo importante del medio econmico es ladisponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. Enalgunas sociedades quizs se cuente con gran nmero de trabajadorescomunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obraaltamente entrenada. El precio de la mano de obra tambin es un factoreconmico importante para una empresa, aunque la automatizacindisminuye su alto costo.9.-Tecnolgicos: Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente esla tecnologa. La ciencia proporciona los conocimientos y la tecnologa lousa. El termino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento quese tiene de las formas de hacer las cosas. Algunos beneficios de latecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida. Mstiempo de descanso y una mayor variedad de productos.


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El cambio ms rpido durante los ltimos siglos probablemente que hayaocurrido en la tecnologa. Ahora tenemos oficinas computarizadas, robot enla fabricacin, rayos lser, circuito integrados, micropuntos, microprocesadores etcLas compaa que prosperan son aquellasque obtienen el mayor partido en la tecnologa.

Un ejemplo de cmo el ambiente tecnolgico afecta a la administracin, loencontraremos en el diseo de oficinas. Estas se han vuelto centrode comunicaciones. La administracin ahora puede enlazar suscomputadores, telfonos, procesadores de palabras, fotocopiadoras,mquina de fax, almacenamiento de archivos y otras actividades deoficinas, en un sistema integrado. Para la administracin de todas lasorganizaciones esto significa capacidad para la toma de decisiones msrpida y mejor.

A parte de los beneficio que trae la tecnologa, esta tambin conlleva

problemas, tales como embotellamiento de transito,la contaminacin de aire y agua, la escasez de energa y la perdida deprivacidad debido a la aplicacin de la tecnologa de computacin. Serequiere de un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempodisminuya algunos de sus efectos colaterales indeseable.10.- Soc iales: En cualquier clasificacin de los elementos ambientales queinfluya sobre un administrador, es en extremo difcil separar los mediossociales, polticos y ticos. El ambiente social se compone de actitudes,deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencia ycostumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada. Estos

elementos ambientales son difciles de estudio y comprensin, parapronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para loscambio.11.- La inflacin: el movimiento femenino, y el incremento en la tasade divorcio al contribuido al aumento dramtico de las tasas departicipacin laboral femenina. Hoy en da, ms de la mitad de todas lasmujeres adultas estn empleadas con propsito lucrativo fuera del hogar.Los bancos, fabricantes de automviles y los de ropas femeninasencuentran que su mercado est cambiando conforme varan lasexpectativas de carreras de las mujeres, ellas quieren mayor crdito, carrosque se adapten a su nuevo estilo de vida y ropas para negocios.La administracin tambin ha tenido que ajustar sus polticasorganizacionales internas debido al incremento en el nmero de mujeresque trabajan. Aquellas organizaciones que no ofrecen guarderas para elcuidado de nios, por ejemplo, pueden perder en sus esfuerzos paracontratar a empleadas competentes.


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12.-Po lti cos: Las condiciones polticas incluyen la estabilidad general delos pases en que opera una organizacin y las actitudes especficas quelos funcionarios gubernamentales electos tienen hacia el rol de los negociosen la sociedad. El ambiente poltico, las actitudes y las acciones de loslegisladores y lderes polticos y gubernamentales cambian con el flujo y

reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afectaprcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Conrelacin a los negocios, desempea dos papeles principales: los fomenta ylos limita. Por ejemplo, hace lo primero cuando estimula la expansin y eldesarrollo econmico, proporciona ayuda mediante la administracin parapequeos negocios, subsidia determinadas industrias, ofrece ventajasfiscales, respalda la investigacin y el desarrollo e incluso protege algunasempresas mediante aranceles especiales. Por ltimo, el gobierno tambines el mayor cliente, al comprar bienes y servicios.

3. MATRIZ FODA

IDENTIFICACIN DE NUESTRAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fortalezas

En la empresa se entiende la planeacin estratgica Los objetivos son debidamente comunicados.

La segmentacin de mercado es buena. Tiene Liquidez para solventar sus deudas. Preservacin, y atencin personalizada de clientes.

Debilidades

Alta la rotacin del personal y el ausentismo No tiene publicidad. Dificultad de posicionamiento .Ventas mayormente a consignacin. Productos de Temporalidad.

IDENTIFICACIN DE NUESTRAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Oportunidades

Crecimiento constante de la empresa.


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Participacin en eventos sociales. Expandirse en el Mercado Extranjero. Aumentar el volumen de produccin. Posicionamiento de calidad y confiabilidad de los productos.

Amenazas

Aumento de competencia Prdida de clientes. Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin Baja el nivel de produccin. Importacin de productos asiticos.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

ELABORACION DEL MATRIZ EFI

FORTALEZAS:En la empresa se entiende la planeacin estratgica

Los objetivos son debidamente comunicados. La segmentacin de mercado es buena. Tiene Liquidez para solventar sus deudas. Preservacin, y atencin personalizada de clientes.

DEBILIDADES:

Alta la rotacin del personal y el ausentismo No tiene publicidad. Dificultad de posicionamiento. Ventas mayormente a consignacin. Productos de Temporalidad.

Obtuvimos el resultado 2.7 esto significa que la Empresa es fuerteinternamente, pero se debe mejorar esas debilidades para ser slidamentefuertes.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

ELABORACION DEL MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES:


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Crecimiento constante de la empresa.

Participacin en eventos sociales. Expandirse en el Mercado Extranjero. Aumentar el volumen de produccin.

Posicionamiento de calidad y confiabilidad de los productos.

AMENAZAS:

Aumento de competencia.

Prdida de clientes.

Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin

Baja el nivel de produccin.

Importacin de productos asiticos.

Obtuvimos como resultado 2.6 el cual nos indica que tiene muchasoportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el rubro de venta yproduccin de lpices y lo relacionado, hacer frente a las adversidadescomo es la prdida de clientes, aumento de servicios de la competencia,otros.

APLICACIN MATRIZ FODA

FORTALEZAS

En la empresa se entiende la planeacin estratgica

Los objetivos son debidamente comunicados.

La segmentacin de mercado es buena.

Tiene Liquidez para solventar sus deudas.

Preservacin, y atencin personalizada de clientes.

DEBILIDADES

Alta la rotacin del personal y el ausentismo No tiene publicidad. Dificultad de posicionamiento. Ventas mayormente a consignacin. Productos de Temporalidad.

OPORTUNIDADES


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Crecimiento constante de la empresa. Participacin en eventos sociales. Expandirse en el Mercado Extranjero. Aumentar el volumen de produccin. Posicionamiento de calidad y confiabilidad de los productos. | ESTRATEGIA

FO Expansin en mercados extranjeros, contando con una trayectoria de

imagen, manteniendo la calidad, con una planeacin estratgica. Manteniendo atencin personalizada; fidelizar y respeto a la cultura de la

marca, aumentando el servicio al cliente. | ESTRATEGIADO Expandirse en los mercados internacionales mejorando la identificacin de

nuestra marca. Participar en eventos sociales, con una publicidad adecuada. Reorganizar y

asignar bien los recursos humanos para los nuevos mercados. * Crear una

cultura ms slida para acrecentar el mercado..

AMENAZAS Aumento de competencia Prdida de clientes. Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin Baja el nivel de produccin. Importacin de productos asiticos. | ESTRATEGIAFA Preservar clientes antiguos para poder competir con el pas asitico,

manteniendo la calidad. * Descentralizar el servicio de atencin

segmentando el mercado para un mejor servicio al cliente. Afrontar la crisis mundial con precios bajos para mantenernos en el

mercado, compitiendo con las empresas de su giro. | ESTRATEGIA DA Erradicar la asimetra de la informacin con los clientes. Y capacitar a los

empleados. Incentivar a los clientes y disminuir el riesgo moral y la seleccin adversa. Posicionamiento de la marca para superar a nuestros competidores

asiticos.

4. ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Los EE.FF es la desintegracin separacin de valores que figuran en dichosestados financieros a fin de conocer sus orgenes, los cambios sufridos y suscausas, con el objeto de tener una idea precisa sobre la situacin financiera de laEmpresa LAPICES Y CONEXOS S.A. LAYCONSA.


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METODO VERTICAL

Es el anlisis que se realiza al Estado de situacin Financiera de maneracomparativa entre un ejercicio y otro o entre Empresas de similar actividad paraver su valor en porcentajes.

ANALISIS E INTERPRETACION

Estado de Situacin Financiera.

De los Activos Corrientes, sin lugar a dudas la cifra ms importante es la deInventarios y esto tiene su explicacin por el carcter Comercial que tiene laempresa.

Las cuentas por Cobrar Comerciales ocupan el segundo lugar dentro de losActivos Corrientes observndose un aumento para el segundo ao como se ve enel anlisis. Estas dos partidas conforman ms del 29.62% del Total de los ActivosCorrientes lo cual resalta su importancia para una empresa Comercial.

En cuanto a las inversiones de la empresa en el ao 2010 el 33.74% estabanorientados a activos Corrientes en el ao 2011 el 40 % de las inversiones erancorrientes y el resto cuentas por cobrar a Largo Plazo, Inversiones y Activos Fijos.

Con relacin a este punto, sera importante la distribucin de las inversiones de lasempresas del mismo sector de actividad.Entre los Pasivos corrientes la cifra de mayor es la de Otros Pasivos Financierosla cual representa para el ao 2010 el 15.73% y para el 2011 el 22.79 % el cualindica que la empresa est haciendo uso de una fuente de financiamiento de lorelativo bajo costo y sobre la cual en la mayora de los casos ocupan los inters enel Estado de Resultados el 6.82% de los ingresos operacionales.La composicin porcentual de los pasivos de financiacin externa es de un 35.04% corriente y un 17.24% no corriente. Esto significa que parte de los activos estnsiendo financiados con Pasivos Corrientes.

Estado de Resultados

Para este estado financiero se toman como base de comparacin todas suscuentas con los ingresos operacionales. Es decir las ventas se igualan al 100 % ylas dems partidas se presentan como un porcentaje de ellas.

Como se mencion anteriormente para que los porcentajes tengan ms sentido seles debe comparar con algn estndar, por ejemplo para Layconsa el costo de susventas representa un 72.40 % de las Ventas este porcentaje es deseado por lagerencia? , Mejoro comparativamente a la del periodo anterior?, es similar al delas empresas del sector? Si las respuestas son afirmativas, la organizacin estdentro de los parmetros pero si son negativas se debe replantear nuevasestrategias de compras de administracin de inventarios por ejemplo.


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Comparando los dos aos el costo de ventas representa el ao 2010 un 76.92%de las ventas mientras para el ao 2011 el 72.40%. Esta disminucin como semencion en el anlisis Horizontal, Posiblemente se debe a una baja en losprecios de compra de los inventarios o al manejo de una poltica inadecuada delmanejo de los inventarios.

A pesar de que el ao 2011, la utilidad bruta sobre los ingresos operacionalesincremento la utilidad bruta de 23.08% a 27.60%.

La explicacin est en la diminucin que tuvieron el costo de las existencias yaque en los dems rubros conservaron la misma participacin como se puedeobservar el anlisis vertical corrobora los resultados del anlisis vertical y loscomplementa.

Para lograr un adecuado control sobre cada tem la alta gerencia debe establecerprincipios de cada periodo limite, superior e inferior, y observar su desarrollo atravs del periodo con el fin de lograr lo planteado.

METODO HORIZONTAL

La comparacin se realiza entre los estados de ganancias y prdidas del presenteao con los aos anteriores o bien son los EE.FF de otras empresas del mismoramo para poder determinar la tendencia de variaciones que estn en s mismas.

ANALISIS E INTERPRETACION

Al finalizar el ao 2011 el activo Corriente se ha incrementado en un 47 % o s/32586.00, respecto al ao 2010, mientras que el pasivo corriente creci en un 49%o s/ 29598.00.El ritmo de crecimiento del Pasivo Corriente es mayor que el del

Activo Corriente lo que determina una reduccin del Capital de Trabajo (medida dela capacidad que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo desus actividades en el corto plazo. Se calcula restando, al total de activos de cortoplazo, el total de pasivos de corto plazo) y de la liquidez (Representa la cualidadde los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sinprdida significativa de su valor.) de la Empresa.

El activo no corriente muestra un crecimiento de un 12 % o s/ 16470.00, mientrasque el capital permanente creci en un 10 % o s/ 10842.00, la deficiencia delcapital permanente (Es un conjunto constituido por el Capital social, las Reservasy las deudas a largo Plazo (financiacin ajena) de una Empresa que le permiteoperar y hacer frente a sus necesidades financieras sin una exigibilidad a cortoPlazo.) llevo a la Empresa utilizar recursos de corto plazo para financiarinversiones a largo plazo , con el cual se comprometi el capital de trabajo, laliquidez y la solvencia a largo plazo de la Empresa.


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RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE INVERSIN (RATIOS)

RATIO DE LIQUIDEZ

a.Razn Corriente

Activo Corriente / Pasivo Corriente

2012 112,057 / 98,978 = 1.1321

2011 102,379 / 89,676 = 1.1417

2010 69,793 / 60,078 = 1.1617

Como este ndice mide el resultado de la empresa para cubrir oportunamente loscompromisos a corto plazo, nuestra disponibilidad corriente de la empresa porcada sol de deuda. En el ao 2012 contaba con S/. 1.13 por cada sol de deuda acubrir en un periodo menor de un ao;en el ao 2011 contaba con S/. 1.14 porcada sol de deuda a cubrir en un periodo menor de un ao y en el ao 2010 secontaba con s/. 1.16 para responder a cada sol de deuda corriente.

Dentro del comercio en el rubro en que nos encontramos las razones corrientes de1.5 a 1 y de 2 a 1 se pueden considerar deseables en nuestro medio; si la raznsera demasiado bajo podra indicar que la empresa tiene problemas de liquidez,una razn corriente muy alta significara ms tranquilidad para los acreedores peropara la gerencia representara mucho recursos inmovilizado.

b.Prueba Acida

Activo Corriente - Inventarios / Pasivo Corriente

2012 62,188/ 98,978 = 0.62832011 53,130 / 89,676 = 0.59252010 33,708 / 60,078 =0.5611

Mide la capacidad inmediata de la empresa para cubrir sus obligacionescorrientes, es decir la disponibilidad de activos lquidos que tiene la empresa parahacer frente a sus pasivos ms exigibles.

La empresa en el ao 2012 cuenta con s/. 0.63, en el ao 2011 cuenta con s/. 0.59y en el ao 2010 con s/. 0.56 para cubrir cada sol de deuda exigible menor a unao. Las razones acidas de 0.50 a 1 y de 1 a 1.5 se consideran deseables.

Podemos observar si la empresa tuviera la necesidad de atender todas susobligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios, en elao 2010 la empresa no alcanzara a atender sus obligaciones y tendra que


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liquidar parte de sus inventarios para poder cumplir; en cambio en el ao 2011este indicador aumento pero no lo suficiente para poder atender el total de susobligaciones corrientes sin necesidad de vender sus inventarios; y de formaproporcional tuvo el mismo aumento en el ao 2012. La empresa dependedirectamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones

corrientes.Cuando es menor a 0.50 una razn acida significa que la empresa tieneproblemas de liquidez inmediata y puede ocurrir que la empresa necesitareorientar su polticas para mejorar sus compromisos.Cuando es superior a 1.5 la existe mucha inmovilizacin de activos disponibles,que sera preocupante para el gerente.

c.Capital De Trabajo

Activo Corriente - Pasivo Corriente

2012 112,057 - 98,978 = 13,079

2011 102,379 - 89,676 = 12,703

201069,793 - 60,078 = 9,715

Una vez la empresa cancele el total de sus obligaciones corrientes, le quedaranS/. 9,715.00 soles para atender las obligaciones que surgen en el normaldesarrollo de su actividad econmica para el 2010. Podemos observar que para elao 2011 dicho capital de trabajo aumento en S/. 2,988.00 nuevos soles lo cualpuede ser consecuencia del plan de inversiones ejecutado por la compaa; y parael 2012 el capital de trabajo aumento en S/. 376 lo cual puede ser consecuenciadel plan de inversiones ejecutado por la compaa.

RATIO DE GESTION

Estos ratios permiten analizar el ciclo de rotacin del elemento econmicoseleccionado y por lo general son expresados en das. Sus resultadosproporcionan elementos que permiten profundizar en el comportamiento dealgunos ndices. Entre los ms utilizados se encuentran los de rotacin de cuentaspor cobrar, de cuentas por pagar, del activo total, del activo fijo, inventarios, ascomo el plazo promedio de cobro, de pago y de inventarios.Las razones de actividad miden la efectividad con que la empresa emplea losrecursos de que dispone.

a.Rotacin de Existencias

Se define como la divisin del costo de ventas entre los inventarios, este indicadornos muestra el nmero de veces en que las existencias son convertidas en activos


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lquidos. Permite identificar que tan aceptables son los bienes negociados en elmercado.

Costo de ventas / Inventario Promedio

2012 82,648 / 49,559 = 1.66772011 68,766 / 42,667 = 1.61172010 60,433 / 31,180 = 1.9382

b.Plazo Promedio de Inventarios

360 das / Rotacin de Inventarios

2012 360 / 1.6677 = 215.86622011 360 / 1.6117 = 223.36792010 360 / 1.9382 = 185.7366

Este ndice nos indica las veces en que el inventario se encuentra en movimientopor un periodo, de acuerdo a ello nos podemos dar cuenta que tan eficiente fuenuestra rotacin de mercaderas.

En el 2012 nuestro inventario rota 1.67 veces cada 360 y/o se convierten enactivos lquidos, dicho de otra manera que permanece 216 das en poder de laempresa o es el tiempo en que demora en que nuestro inventario se convierte enactivo lquido.

En el 2011 nuestro inventario rota 1.61 veces cada 360 y/o se convierten enactivos lquidos, dicho de otra manera que permanece 223 das en poder de laempresa o es el tiempo en que demora en que nuestro inventario se convierte enactivo lquido.

En el 2010 nuestro inventario rota 1.94 veces cada 360 das, dicho de otra manerapermanece 186 das en poder de la empresa, es el tiempo que transcurre paraconvertirse en activos lquidos y/o cuentas por cobrar.

c.Rotacin de Cuentas por Cobrar

Ventas Anuales a Crdito / Promedio Cta. x Cobrar

2012 104,119 / 27,749 = 3.75222011 94,986 / 21,198 = 4.48092010 78,562 /15,431 = 5.0913

d.Plazo Promedio de Cuentas por Cobrar

Esta razn se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre las ventas promediopor da; este indicador nos ayuda a conocer cuantos das tardan las cuentas por


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cobrar en realizarse en efectivo, este indicador es importante para evaluar lagestin o efectividad del departamento de crditos y cobranzas.

360 Das / Rotacin de Ctas. X Cobrar

2012 360 / 3.7522 = 95.94372011 360 / 4.4809 = 80.34112010 360 / 5.0913 = 70.7082

La rotacin de cuentas por cobrar nos indica las veces que en un ao la empresaconvierte sus cuentas por cobrar en efectivo, se mide cada que tiempo seencuentra inmovilizado los fondos.

En el ao 2012 la rotacin es de 3 veces en 360 das dicho de otra manera, lascuentas por cobrar se convierte en efectivo cada 96 das.

En el ao 2011 la rotacin es de 4 veces en 360 das dicho de otra manera, lascuentas por cobrar se convierte en efectivo cada 80 das.

En el ao 2010 la rotacin es de 5 veces en el ao, tambin dicho de otra manerase convierte en efectivo las cuentas por cobrar cada 70 das.

Al comparar el 2010 fue ms dinmico que el 2011 y el 2012, para convertir enefectivo la cuentas por cobrar, de los ndices que resulta se deduce que cuandouna rotacin de cartera lenta un periodo promedio de cobro prolongado, produceinmovilizacin de fondos por parte de empresa.

e. Rotacin de Cuentas por Pagar

Compras Anuales a Crdito / Promedio de Cuentas por Pagar

2012 82,648 / 19,594.00 = 4.21802011 68,766 / 17,607.00 = 3.90562010 60,433 / 13,832.50 = 4.3689

f. Plazo Promedio de Cuentas por Pagar

Esta razn se calcula dividiendo las cuentas por pagar entre el costo de ventaspromedio por da. Este indicador nos ayuda a conocer cuntos das tardan lascuentas por pagar en cancelarse. Este indicador es importante para evaluar lagestin o efectividad de departamento de tesorera; mientras ms se extienda elperiodo de pago al mismo valor, es mejor para la liquidez de la empresa.

360 Das / Rotacin de Cuentas por Pagar

2012 360 / 4.2180 = 85.34852011 360 / 3.9056 =92.1752


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2010 360 / 4.3689 = 82.4003

La rotacin de cuentas por pagar indica las veces que en un ao la empresacumple sus obligaciones con sus proveedores.

En el ao 2012 la rotacin de nuestras cuentas por pagar es 4.2 en el ao o quecada 85 das desembolsamos para cubrir con las obligaciones.

En el ao 2011 la rotacin de nuestras cuentas por pagar es 3.9 en el ao o quecada 92 das desembolsamos para cubrir con las obligaciones.

En el ao 2010 la rotacin fue de 4.3 veces por el periodo 2010, o en el ao cada82 das desembolsamos para cubrir las obligaciones.

Al comparar el 2010 y el 2011 nos indica que tenemos ms tiempo para cubrir lasobligaciones en el 2011 pero en el 2012 volvimos a bajar en el tiempo para cubrirtales obligaciones.

Al comparar nuestras la rotacin de las cuentas por cobrar con las cuentas porpagar, En el 2012 el periodo promedio de cobro es de 95 das, y el pago a losproveedores es de 85 das, ello nos indica que se est logrando financiacinadicional.

En el 2011 el periodo promedio de cobro es de 80 das, y el pago a losproveedores es de 92 das, ello nos indica que se est logrando financiacinadicional.

En el 2010 la rotacin de cobro es de cada 70 das, y la rotacin de pago es de 82das, el cual se mantiene sus polticas de financiacin.

g.Rotacin del Capital de Trabajo

Ventas / Capital de Trabajo

2012 104,119 / 13,079 = 7.96082011 94,986 / 12,703= 7.4774201078,562 / 9,715 =8.0867

La empresa para el ao 2010 respalda 8.0867 veces, para el 2011 es 7.4774veces y para el 2012 es 7.9608 veces el capital de los inversionistas en el aofrente a ventas.

RATIO DE ENDEUDAMIENTO

Son indicadores que miden la solvencia financiera de largo plazo con que cuentala empresa, para hacer frente al pago de sus obligaciones con regularidad. Lasolvencia de la empresa depender de la correspondencia que exista entre el


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plazo de recuperacin de las inversiones y el plazo de vencimiento de los recursosfinancieros propios o de terceros.

a.Apalancamiento Financiero

Un mayor apalancamiento financiero implica un mayor financiamiento a travs dedeudas con terceros por lo tanto, un mayor riesgo financiero y una menorsolvencia para la Empresa.

Pasivo Total / Activo Total

2012 132,215 / 276,661 = 0.47792011 133,799 /255,931 = 0.5228201095,585 / 206,875=0.4620

* La empresa en el ao 2010 presenta una razn de deuda de 0.46% con respectoal ao 2011 que es el 0.52% y para el 2012 es el 0.48%, lo que quiere decir queha sido financiado externamente, mostrando una deuda relativamente moderadaen el 2011 y una leve baja en el 2012, disminuyendo sus obligaciones conterceros.

b. Solvencia Patrimonial a Largo Plazo

Deudas a Largo Plazo / Patrimonio

2012 33,447 / 144,446 = 0.23162011 22,047 / 122,132 = 0.1805201015,336 / 111,290 =0.1378

El ndice de endeudamiento del patrimonio con respecto a las deudas a largoplazo en el 2012 fue del 0.23%; en el ao 2011 fue del 0.18% y para el 2010 fuedel 0.14%; por lo tanto podemos deducir que hubo un aumento en el 2012respecto a los dos aos anteriores indicando que nuestro patrimonio ha sido mscomprometido por las deudas en el ltimo ao.

c.Solvencia Patrimonial

Pasivo Cte. + Pasivo no Cte. / Patrimonio

2012 132,215 / 144,446 = 0.91532011 133,799 /122,132 = 1.0955201095,585 / 111,290=0.8589

En el 2012 hemos tenido una solvencia de 0.92%; en el 2011 fue del 1.09% y el2010 fue del 0.86%; por lo tanto podemos afirmar que la proporcin departicipacin del capital propio y de terceros en la formacin de los recursos queah de utilizar la empresas para el desarrollo de sus operaciones ha disminuido.


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RATIO DE RENTABILIDAD

Indica cuanto Beneficio se ha obtenido por cada sol de Ventas, en otras palabrascunto gana la Empresa por cada sol que vende.

a. Margen de Utilidad Neta

Muestra el aporte que tuvieron las ventas en la generacin de la Utilidad Neta delEjercicio.

Utilidad Neta / Ventas Netas

2012 4,524 / 104,119 = 0.04352011 7,933 / 94,986 = 0.083520103,998 / 78,562=0.0509

Es una medida exacta de la rentabilidad sobre las ventas, ya que consideraadems las deducciones los gastos operacionales y financieros deempresa adems considera la deduccin de los impuestos.

Nos da conocer que por cada sol vendido en el ao 2012 genera unarentabilidad de 0.04% menos con respecto al ao 2011 y por cada solvencido en el ao 2011 genera una rentabilidad de 0.0326% ms conrespecto al ao 2010, esto deduciendo los gastos de ventas, gastosadministrativos y gastos financieros, adems los impuestos.

b.Rentabilidad PatrimonialUtilidad Neta / Patrimonio Neto

2012 4,524 / 144,446 = 0.03132011 7,933 /122,132 = 0.06502010 3,998 / 111,290=0.0359

Lo anterior nos permite concluir que la rentabilidad del patrimonio bruto para elaos 2012,2011 y 2010 fue del 0.03%; 0.07% y 0,04% respectivamente; es decirque hubo una disminucin en la rentabilidad de la inversin de los socios del0.03%, esto probablemente originado por la disminucin de las valorizaciones dela empresa.

c.Rentabilidad del Activo o ndice de Dupont

Utilidad Neta / Activo Total

2012 132,215 / 276,661 = 0.47792011 133,799 /255,931 = 0.5228


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201095,585 / 206,875=0.4620

El ndice de rentabilidad para el 2012 fue del 0.48%; para el 2011 fue del 0.52% ypara el 2010 fue del 0.46% por lo tanto la eficiencia de nuestros activos handisminuido en el 2012 con respecto a los 2 aos anteriores.

5.METODOS DE VALORIZACION DE EMPRESAS

Rentabilidad de inversin total ( ROI )

Utilidad neta / total de activos

2012 4524 / 276661 1.64%

2011 7933 / 255931 3.10%

INTERPRETACION:

Como se puede observar el ROI en el ao 2011 es de 3,10% mientras que delao 2012 es de 1,64%, si profundizamos mas la rentabilidad de inversin total nosdaremos cuenta que la variacin se dara por la utilidad neta en gran cantidad,analizando el estado de resultados nos muestra que el motivo de dicha variacines por cargas diversas de gestin y sus bajos ingresos financieros.

Rentabilidad sobre patrimonio o rentabilidad financiera (ROE)

Utilidad neta / total patrimonio

2012 4524 / 144446 3.13%

2011 7933 / 122132 6.50%

INTERPRETACION:

Podremos interpretar que la variacin del patrimonio no vara tanto como lo es enla utilidad neta, y sabemos el motivo, ya explicado.

UTILIDAD POR ACCION (UPA)

Utilidad Neta / Numero de acciones comunes en circulacin

2012 4524 / 15050 0,30059801

2011 7933 / 7470 1,06198126

Si determinamos en la formula donde existe la variacin en ambos aos nosdaramos cuenta que el cambio est en el aumento del capital. En el ao 2012 se


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aprecia que sea a incrementado el nmero de las acciones comunes encirculacin, sin embargo su utilidad no es la esperada; si hacemos una evaluacinen los Estados nos mostrara que le mayor gasto de la empresa se da por losgastos de ventas, podramos suponer que esto se dara por los gastos depublicidad, entre otros.

UTILIDAD DE OPERACIN 2012 2011Ventas 104119 94986Costo de ventas -82648 -68766Gastos de operacin -24210 -16320Depreciacin -122322 -125486Total costos y gastos operativos -229180 -210572Utilidad de Operacin Ajustada -125061 -115586(-) Impuestos -1330 -2064Utilidad de Operacin Ajustada despusde imp. -126391 -117650

CAPITAL DE OPERACI N

CAPITAL DE TRABAJO NETO 13079 12706Propiedades, planta y equipo 119478 124103CAPITAL UTILIZADO EN LAOPERACIN 132557 136809

COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL

2012

IMPORTE % costo PROMEDIOPrstamos bancarios a corto plazo 98.978 67% 13% 9%Prstamos bancarios a largo plazo 33.237 23% 9% 2%

Aportes 15050 10% 12% 1%147.265 100% 12%

2011

IMPORTE % costo PROMEDIOPrstamos bancarios a cortoplazo 89.676 63% 13% 8%Prstamos bancarios a largoplazo 44.123 31% 9% 3%

Aportes 7470 5% 12% 1%141.269 100% 12%


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CALCULO DE EVA 2012 2011Capital utilizado en la operacin 132557 136809Costo promedio ponderado de capital 12% 12%

Costo de capital utilizado 15900,24208 16003,6286Utilidad Operativa Ajustada despus deimpuestos -126391 -117650Costo de Capital Utilizado 15900,24208 16003,6286VALOR ECONOMICO AGREGADO - 142.291,24 - 133.653,63

Evidentemente, estamos en presencia de una empresa que ha descuidado lagestin del valor, confirmando una vez ms en la prctica que la direccin de unnegocio o actividad econmica no solo debe basarse en la generacin deutilidades sino tambin en la creacin de valor.

Si se analiza el EVA , en los aos 2011 y 2012 la empresa no alcanza losresultados positivos esperados, a pesar de las operaciones y polticas llevadas acabo por la direccin con vistas a la mxima obtencin de utilidades y alaprovechamiento optimo de las inversiones realizadas.


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I. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1.CONCLUSIONES

Los indicadores y herramientas presentadas a lo largo del trabajo

permiten realizar una adecuada interpretacin de los Estados

Financieros de la Empresa LAPICES Y CONEXOS SA los

mismos que muestran a la Empresa en una posicin

desfavorable dentro del mercado, por motivo que dicha empresa

depende de la ventas de sus inventarios para poder asumir sus

obligaciones, al analizar esta situacin nos damos cuenta de que

la empresa tiene un porcentaje my bajo en su liquidez por lo que

demuestra la empresa necesita de nuevas estrategias en el tema.

Si nos damos cuenta nuestro nivel de endeudamiento de largo

plazo nos muestra que efectivamente la empresa se encuentra en

un nivel crtico por lo que podra optarse a reducir costo, baja de

personal, entre otros.Por tanto al analizar los ratios nos daramos

cuenta que la empresa muestra una escasez de recursos propios

para afrontar requerimientos de inversin.

Si analizamos los gastos de la empresa nos daremos cuenta que

sea a desproporcionado en incrementar los gastos de gestin y

gastos de ventas por lo que resulta no apropiado.

2. RECOMENDACIONES

Uno de los temas que generan mayor preocupacin en las

inversiones y desembolsos de las empresas es la determinacin

de la rentabilidad que se est obteniendo por el capital. Por ello

se ha desarrollado una serie de indicadores con la finalidad de

estimarla. Se sugiere la mayor participacin de los accionistas de


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manera que se asegure la Autonoma Financiera y por el lado de

la Gestin, establecer las polticas correspondientes en materia

de rotacin de la Cartera y los Inventarios, a fin de obtener un

mayor dinamismo en las Inversiones. Es importante definir las polticas de nuevos proyectos para que

la Empresa lleve adelante los que le agreguen valor y rechace

aquellos que lo destruyan, por ello se recomienda tomar las

decisiones adecuadas orientas hacia proyectos cuya

Rentabilidad supere su Costo del Capital., De la misma manera

su participacin dentro del Mercado Burstil en base a su

desempeo no ha mostrado buenos resultados, hacindose

necesario proyectar un manteniendo adecuado del

funcionamiento interno de la Empresa, mediante el reflejo de sus

indicadores, labor en manos de quienes la dirigen. Personas que

debern estar totalmente identificadas con la Empresa y

conocedoras del entorno competitivo al que se enfrentan.

3.PERSPECTIVAS A FUTURO DE LA EMPRESA

Se ha desarrollado una serie de indicadores y herramientas

presentadas a lo largo del trabajo que permiten realizar una

adecuada interpretacin de los estados financieros de la

empresa con la finalidad de que nuestra empresa este en una

posicin favorable hacia los dems competidores, Se sugiere que

dicha empresa dependa de las ventas de sus inventarios para

poder asumir sus obligaciones al analizar esta situacin,

establecer las polticas correspondientes en materia de rotacinde la Cartera y los Inventarios, a fin de obtener un mayor

dinamismo en las Inversiones.

Es importante definir las polticas de nuevos proyectos para que

la Empresa lleve adelante los que le agreguen valor y rechace


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aquellos que lo destruyan, para ello darnos cuenta de que la

empresa tiene porcentaje muy bajo en su liquidez por lo q

demuestra que la empresa necesita nuevas estrategias por ello

se recomienda tomar las decisiones adecuadas orientas hacia

proyectos cuya Rentabilidad supere su Costo del Capital., De la

misma manera su participacin dentro del Mercado en base a su

buen desempeo ha mostrado buenos resultados, hacindose

necesario seguir manteniendo el adecuado funcionamiento

interno de la Empresa, mediante el reflejo positivo de sus

indicadores, labor en manos de quienes la dirigen. Personas que

debern estar totalmente identificadas con la Empresa y

conocedoras del entorno competitivo al que se enfrentan.

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