Instituto Profesional La Araucana IPLA Ingeniera en Gestin de Recursos Humanos

La Casera y ElitePropsito: Proyecto para optar al Ttulo Profesional de Ingeniero en Gestin de Recursos Humanos

Alumnos: Daz M. Eduardo Pulgar T. Jorge Quiroz D. M. Victoria Varas R. Jocelin

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Santiago, Noviembre 2011ndice GeneralContenido Pg.

Introduccin.....................................................4 Captulo 1: Antecedentes Generales y Descripcin del negocio.................................5 1.1. Descripcin General de los antecedentes del caso..................................6 1.2. Anlisis de la estructura de la organizacin ................................................6 1.3. Misin, Visin, Estructura actual del negocio.........................................................8 1.4. Estrategias del Negocio.........................8 Estrategia Organizacional.............................8 Estrategia Organizacional...........................12 1.5. Diagnstico Interno.............................162

Porter La Casera.........................................16 Porter Elite..................................................17 FODA (Fortalezas y debilidades).................18 Ventajas competitivas................................20 1.6. Anlisis Industrial................................21 Pestal..........................................................21 FODA..........................................................22 Matriz General Electric (Ge)........................23 1.7. Cadena de Valor del Negocio...............25 CAPITULO 2. ANALISIS DE LAS CAUSAS Y EFECTOS........................................................26 2.1. Identificacin del problema principal y problemas secundarios...............................27 2.2. Analisis de las causas (que originan los problemas).................................................28 2.3. Principales riesgos del estado actual de las cosas ....................................................28 2.4. Principales medidas a tomar...............28 CAPITULO 3. ANALISIS TECNICO....................30 Conclusiones..................................................303

Bibliografa.....................................................33Introduccin

El presente trabajo tiene por objetivo analizar las distintas realidades empresariales de las cadenas de supermercado La Casera y Elite. Ambas organizaciones presentan distintas estructuras, tanto organizacionales como operativas. Nuestro equipo indagar este sector del mercado, para sealar la viabilidad que ambas cadenas se fusionen o si cada una deber continuar por s sola. Esto desarrollado en un momento crucial de la industria de los supermercados, puesto que el mercado estaba pasando por decisiones muy difciles, y considerando tambin la gran dimensin que abarcaban hasta ese momento las grandes cadenas de supermercados. Tenemos presente que las oportunidades, estn afuera de la empresa, ligadas al mercado, a los consumidores, a la posicin relativa, que tiene una marca. La Casera o Elite, respecto de su entorno competitivo. Es preciso balancear las prioridades y dedicar mayor esfuerzo. Porque existe una tendencia a la introspeccin. La empresa obtiene utilidades por estar bien situado frente a un entorno competitivo y a un consumidor cada da ms exigente. Se ha comenzado a obtener profundos cambios en el acceso a la informacin, a las tendencias, formas alianzas comerciales. Estamos por lo tanto cada vez ms seguros que lo nico seguro es el cambio, y para poder generar ventajas competitivas en el mercado habr que estar atento, estar dispuesto a escuchar y aprender. de compras, educacin, y

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Para lograr un profundo anlisis debemos desarrollar una actitud desafiante, estar atento frente a las variables: consumidor, competencia, sector industrial y el entorno.

CAPTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES Y DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

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1.1. Descripcin General de los antecedentes del caso El caso detalla el sistema operativo de la cadena de supermercados La Casera y Elite. Seala la forma en que se estructura la organizacin, como es el proceso interno de las reas funcionales. Tambin se da a conocer en detalle el nacimiento de estas empresas. Su crecimiento y posicionamiento en el mercado. El enfoque principal que destaca es el mbito de recursos humanos, sealando la estructura de cada organizacin, las capacitaciones, las evaluaciones de desempeo, el organigrama.

1.2. Anlisis de la estructura de la organizacin La Casera: es un negocio familiar. Cuenta con 15 sucursales. Cada local se administra de manera independiente pero a la vez controlado por una organizacin central (CeDis), as cada administrador es un gerente y representante legal de cada negocio (local). El organigrama se basa en lo siguiente: Personas: 860 operarios Jorge Poblete: Gerencia General (CeDis) Mario Poblete: se encarga de la logstica (CeDis) Ivn Poblete: se encarga de la administracin y finanzas (CeDis)

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Juan Pozo: Administrador primera sucursal (14) Cada local, tiene la siguiente estructura: 1 administrador 3 subadministradores 4 control de cajas 1 secretaria 1 encargado de finanzas y ayudante 1 encargado de personal 1 encargado de informtica 3 bodegueros Y el resto corresponde a cajeros encargados de pasillo y personal asistente. Cada local tiene una administracin independiente, esto quiere decir que funciona con una distinta razn social y distinto RUT. Cada local tiene conformado un sindicato, el cual no se puede unificar a nivel general, por lo sealado anteriormente. (solo operarios). Elite Es una sociedad annima cerrada. Tiene una casa matriz y 4 sucursales. Sus Dueos: Jorge Aristizabal y Hugo Aristizabal, en comparacin a la estructura organizacional de la Casera, ellos no estn insertos en el organigrama, delegan esta tarea a un Gerente General. Gerente general, chileno con estudios en el extranjero.

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Cuenta con dos sindicatos, uno profesional y otro de operarios. Agrupa a la casa matriz y las 4 sucursales.

1.3. Misin, Visin, Estructura actual del negocio

La Casera Misin: Mantener una propuesta de valor hacia el pblico, a travs de precios bajos, trabajando con lealtad y generando una relacin de largo plazo con el cliente. Visin: Seremos la cadena de supermercados lder a nivel nacional, en servicio al cliente, variedad de productos, y con la orientacin principal de ofrecer a nuestros consumidores precios bajos.

Elite Misin: Somos la empresa pionera en entregar servicio de calidad en cliente mediante un personal capacitado y calificado, mejorando la calidad de vida de nuestros clientes y trabajadores. Y teniendo un sentido de responsabilidad social hacia el mercado al cual nos orientamos. Contando con proveedores calificados y de excelencia. Visin: Ser Lder en calidad, servicio al cliente y desarrollo del talento humano, privilegiando nuestros principales stakeholders.

1.4. Estrategias del Negocio La casera Estrategia Organizacional La organizacin carece de una estructura formalmente establecida, lo que no permite un adecuado control operacional, esto se basa

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principalmente en que los dueos, son accionistas y gerentes de la empresa, los cuales residen en Santiago y los administradores son empleados que cumplen una funcin de tipo operativa. Esta centralizacin de la gestin ha sobrecargado el trabajo de la gerencia, sobre todo en lo que se refiere al aspecto financiero y quien est a cargo de esta tarea es Ivn Poblete, puesto que la empresa trabaja con presupuestos maestros, y estos son las herramientas para medir el comportamiento de los administradores de la empresa. La empresa posee visin y misin claramente determinada, pero no existe planificacin, esto provoca la inexistencia de objetivos estratgicos claros y definidos. Esto se puede visualizar en que en ocasiones determinadas las estrategias adoptadas no se relacionan con los objetivos planteados. Sumando a esto la inexistencia de metas e indicadores que permitan realizar un control o seguimiento. La lgica de los Poblete es que cada local se administre de forma independiente, pero a la vez controlado por la empresa central CeDis, as cada administrador es un gerente y representante legal de cada negocio (local).

Jorge Poblete, y sus hijos constituyeron las sociedades de Inversiones CASS-ONE S.A. y RETAIL COMPANY S.A. Jorge tiene el 50% de participacin mientras que sus hijos 25% cada uno. En cada ciudad que se instala una sucursal del supermercado, se crea una nueva empresa de responsabilidad limitada donde las dos empresas mencionadas anteriormente participan de un 50% de la propiedad de dichas empresas. Tambin existe la sociedad CeDis Ltda. Con los mismos porcentaje de participacin de las inversoras, es una empresa dedicada a la compra

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y distribucin de los productos de toda la cadena cobrando a cada supermercado los precios de costo (transferencia) ms un 2%. Y es con esta empresa desde donde la familia Poblete dirige todo el negocio. Esta empresa permite entre otras ventajas, mantener la calidad de los productos, ya que minimiza el tiempo de respuesta en el abastecimiento y reabastecimiento de los locales. Estrategia de Recursos Humanos: existe un de departamento de Recursos Humanos, que se encarga de la liquidacin y pago de las remuneraciones de toda la cadena, esto a travs de la estructura que cada supermercado posee, la cual es idntica en cada uno de los locales. El software utilizado para llevar las remuneraciones fue desarrollado interiormente, lo que les ha permitido cuando se ha hecho ineludible efectuar cambios necesarios. En temas de desempeo, la empresa ha privilegiado hacer carrera funcionaria, entregando la oportunidad de crecimiento a aquellos trabajadores con mejores desempeos, sin embargo, esto ha sido una gran problemtica de discusin, puesto que no existen sistemas de evaluacin de desempeo y por lo tanto el ascenso depende meramente de los jefes directos (administradores de cada supermercado) y jefatura central en el caso de la designacin de los administradores. La direccin central no promueve y no comparte la idea de la sindicalizacin. Pero la estructura actual favorece esta posicin, ya que cada local es una empresa independiente, y cada local tiene su propio sindicato y negocian por separado. Existen 860 operarios, de los cuales, 85 ingresaron hace menos de 6 meses, 20 de ellos en los ltimos 30 das.

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En mbitos de capacitacin, la empresa clasifica a su personal de la siguiente forma: Nivel de Capacitacin A Tiempo 30 das-Menos de 6 meses N operari os 85 346

B, esta categora se asigna de Seis meses-ao y medio acuerdo a los lineamientos estipulados por el administrador de la sucursal. C; esta categora se asigna de Un ao y medio y ms acuerdo a los lineamientos estipulados por el administrador de la sucursal.

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D; la gerencia general lo Se consideran a quienes ejercen 0 designa centralizadamente en labores de administracin y Santiago. sub-administracin (con menos de 2 aos )

El sistema de capacitacin se orienta preferentemente a la operacin de ventas, atencin al pblico, y almacenamiento de productos terminados. Actualmente no se cuenta con sistemas de capacitacin moderno, los operarios aprenden viendo, normalmente son capacitados en los mismos puestos de trabajo. Este proceso necesita de 20 das de prctica laboral, pero en etapas distintas, antes de tres meses el trabajador ha recibido todo el adiestramiento necesario para desarrollar las actividades eficientemente. Estrategia de Distribucin: los Poblete crearon una empresa llamada TRANSERV, la cual optimiza el reparto hacia los distintos locales. Esto favorece la descongestin y optimiza la distribucin. Con la cual se posee un contrato de exclusividad. Esta empresa tiene la misma estructura que toda la cadena. Una cantidad menos de productos es

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enviada directamente por los proveedores a los locales. El modelo implantado por los dueos les ha permitido centralizar las compras, creando una estructura fcil de dirigir.

Estrategia de Ventas: la estrategia que proponen es estar siempre igualando el precio ms bajo de su competidor. La empresa se orienta hacia un mercado tipo CD3-D. Entre los productos que se ofrecen a los clientes se encuentran: alimentos, tales como panadera, pastelera, pastas y embutidos; productos no comestibles, como bazar, textil, jardinera, librera y juguetera, artculos para el hogar y en general se orienta a los que cualquier supermercado moderno ofrece. La Casera tiene un fuerte posicionamiento comercial asociado principalmente a una fuerte estrategia de precios, orientndose directamente al nivel de pblico que atiende.

Elite Estrategia Organizacional Elite legalmente es una sociedad annima cerrada. Tiene una casa matriz y 4 sucursales. Sus dueos son Jorge y Hugo Aristizabal, ellos son los propietarios a un 60% y 40% respectivamente. Delegan en un Gerente General el manejo del negocio. Estrategia de Calidad

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Elite se certific bajo la norma ISO 9001:2000. Tambin exige a sus proveedores certificaciones de inocuidad y calidad, las cuales la misma empresa apoya para que aquellos proveedores que no la tengan obtengan las certificaciones correspondientes.

Estrategia de Recursos Humanos. Dentro de esta estrategia se pueden destacar los siguientes puntos: El gerente general, es chileno, pero posee educacin extranjera, y el trajo a los principales ejecutivos desde la ciudad de Miami.

Existe una correcta definicin de los cargos. Existe transparencia en el proceso de evaluacin de desempeo, puesto que cada empleado tiene acceso a esta informacin, ya que utiliza feedback-360, realizado cada 10 meses. Elite ha sido incluida en los ltimos dos aos en la lista del Great Place to Work Institute.

Universidad

Corporativa,

esta

universidad

se

cre

para

trabajadores tanto profesionales como tcnicos. Est ubicada en La Serena. Y Elite fue una de las pocas empresas en crear este tipo de organizacin al interior de las empresas.

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Convenios de Educacin, Elite fue la primera empresa en Latinoamrica en otorgar diplomados y posttulos bajo la modalidad de convenio con una importante privada en Chile. Un convenio con el Hotel Termas de Puyehue, le permite dictar diplomados y posttulos en modalidad executive, mientras que en el centro de La Serena se realiza la capacitacin al personal no profesional.

Compensaciones:extranjero bajo

Existe un plan de compensaciones que se convenios corporativos para todos los

conforma desde lo tradicional hasta vacaciones pagadas en el empleados evaluados positivamente mediante las polticas de evaluacin de desempeo que Elite posee actualmente. Esta poltica de compensaciones de acuerdo a como muy bueno. Sindicalizacin: existen dos sindicatos, uno de profesionales y otro de operarios, los cuales concentran la casa matriz y las 4 sucursales. Elite pone nfasis en los sindicatos, ya que consideran que han sido el motor que ha permitido que todas las polticas implementadas compensaciones, en materia, evaluacin, etc., capacitacin, actividades sociales, la ltima encuesta realizada a los trabajadores de la compaa, el 90 % lo cataloga

tengan xito. Ellos se preocupan de esto, por lo que cada cuatro meses la gerencia se rene con los sindicatos, y acuerdan los lineamientos de recurso humano.

Responsabilidada damnificados,

Social

Empresarial: a

Elite

apoya de

diversos ancianos.

proyectos solidarios, tales como la Teletn, campaas de apoyo apadrinamiento hogares

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Tambin apoya socialmente a la comunidad en donde se encuentra inserta la organizacin, ha contribuido con recursos humanos y financieros al Hogar de Cristo, a la campaa 1+1, el cual opera en conjunto con sus trabajadores, a la Fundacin Educacin y Empresa, y ha apoyado el desarrollo del aprendizaje de informtica mediante la donacin de salas de informtica a dos de las escuelas de la ciudad de Santiago, que se encuentran entre las ms pobres, en asociacin con la ONG Comunidad Cibernauta Miami. Sumado a esto, durante el ao 2006, Elite aport una nueva sede social para la comunidad ms vulnerable de la Legua. Tambin apoy a la Orquesta Filarmnica Juvenil de Santiago con la donacin de un piano de concierto, importado desde Alemania.

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1.5. Diagnstico Interno Porter La CaseraParticipantes Potenciales Soutthern Croos Group, posiblemente puede comprar 6/12 cadenas de supermercados independientes.

Proveedores TRANSERV, una empresa creada por la familia, para optimizar el reparto hacia los locales. Proveedores, una cantidad menor de productos es enviada a los locales. Competidores de la Industria: Elite D & S: Lder, Ekono, Bodega Acuenta Cencosud: Easy, Almacenes Paris, Jumbo, Santa Isabel Grupo SMU: Unimarc y Bryc Soutthern Croos Group Falabella: Tottus, San Francisco Otros , supermercados independientes

Compradores La Organizacin est enfocada hacia un segmento tipo CD3-D. orientado hacia un nivel socioeconmico ms bien bajo.

Sustitutos Almacenes de Barrio, Bazares, Ferias Libres, Mercados, Distribuidoras Mayoristas, Minimarket, Panaderas y pasteleras, Casas Comerciales, Libreras, Jugueteras, Botilleras, Farmacias, Tiendas para mascotas (alimentos).

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Porter Elite

Competidores PotencialesSoutthern Croos Group, posiblemente puede comprar 6/12 cadenas de supermercados independientes.

Diversos proveedores

Competidores de la Industria: La Casera D & S: Lder, Ekono, Bodega Acuenta Cencosud: Easy, Almacenes Paris, Jumbo, Santa Isabel Grupo SMU: Unimarc y Bryc Soutthern Croos Group Falabella: Tottus, San Francisco Otros , supermercados independientes

Compradores La Organizacin se orienta a un nivel socioeconmico C2.

Sustitutos Almacenes de Barrio, Bazares, Ferias Libres, Mercados, Distribuidoras Mayoristas, Minimarket, Panaderas y pasteleras, Casas Comerciales, Libreras, Jugueteras, Botilleras, Farmacias, Tiendas para mascotas (alimentos).

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FODA (Fortalezas y debilidades) Fortalezas La Casera Empresa CeDis, la cual centraliza todas las operaciones de todas las sucursales que existen a lo largo del pas. TRANSERV, cuya empresa los Poblete crearon para la

centralizacin y distribucin de la mayora de los productos que comercializa la cadena de supermercados La Casera. Precios bajos, accesibles al nivel socioeconmico hacia el cual la organizacin se orienta. Incremento de rentabilidad al largo plazo. Debilidades La Casera Baja inversin en desarrollo de talento humano y capacitacin.

Poca importancia en sindicalizacin, generando poca empata respecto de los temas de los trabajadores. El hecho de que los dueos estn insertos en el organigrama de la empresa, significa mucha demanda de tiempo en temas de gerencia, gestin, administrativos, etc. Ya que todo esto est centralizado y quienes desarrollan esta labor son los mismos Poblete.

Evaluaciones de desempeo no objetivas e inmedibles.

Falta de planificacin, dificulta control y seguimiento de las operaciones de la cadena de supermercados.

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Existe mucho personal sin calificacin. Poca o nula estrategia de publicidad y marketing.

Fortalezas Elite

Fuerte

inversin

en

desarrollo

y

talento

humano,

certificada y avalada. Alta importancia en responsabilidad social empresarial, creando un lazo de lealtad y compromiso con los clientes hacia los cuales la cadena de supermercados se orienta. Cuenta con personal calificado, ya sea profesional,

tcnico, ens. media, o ens. Bsica. La creacin de escuela corporativa. Por medio del sistema de evaluacin de desempeo se pueden otorgar y nivelar las compensaciones y beneficios otorgados al personal, Existe una fuerte involucracin de parte de la alta gerencia con los dirigentes sindicales para llegar a acuerdos en temas de recursos humanos. Proveedores certificados bajo normas ISO Procedimientos y planificacin experimentada (trada del extranjero)

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Debilidades Elite Poco posicionamiento dentro del mercado, ya que cuenta con solo 5 sucursales. Rentabilidad decreciente al largo plazo. Poca participacin y posicionamiento en el mercado, esto tambin es una debilidad. Tener 5 locales compitiendo en el mercado, en

comparacin con los demases competidores.

Ventajas competitivas La Casera: Precios Bajos hacia el sector de mercado al cual se orienta la organizacin. Elite: Alto desarrollo de recursos humanos, creando un fuerte compromiso para con los trabajadores de la cadena de supermercados.

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1.6. Anlisis Industrial Pestal Poltico: A inicios de los aos 90, asumi el poder Patricio Aylwin (Demcrata). Econmico: Si bien en el gobierno militar se potenci el comercio exterior, Aylwin profundiz esta nueva forma de generar economa. Social: Se produjo un fuerte incremento en la desigualdad de distribucin de la riqueza. Tambin se puede considerar la fuerte segmentacin social, ahondando y excluyendo a los sectores sociales de menos ingreso. Adicional a esto se considera un fuerte nfasis al involucramiento y preocupacin en mejorar la educacin, con el fin de que tanto social como educativamente sea ms equitativa y/o igualitaria. En los aos 90 la pobreza llegaba al 38,3 % de la poblacin. Tecnolgico: Los telfonos mviles han sido la mayor innovacin tecnologa en los aos 90. Chile en los aos 90 presentaba una baja inversin en investigacin y desarrollo, esto implica un nivel tecnolgico deficiente. Ambiental: La gestin ambiental se institucionaliz conjunto con la llegada de la Democracia en 1990, se dise e implement la poltica ambiental, con esto se logr que el pas tuviera una institucionalidad y una legislacin sobre materias ambientales.

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Legal: Malas prcticas empresariales con el fenmeno del MultiRut, esto se refleja en imposibilidad de negociar colectivamente en empresas que tienen varias sucursales en distintas regiones, el derecho a huelga, pago de indemnizaciones, derecho al reparto de utilidades, derecho a sala cuna. Desde el punto de vista del consumidor, esto crea un punto desfavorable para el, ya que en temas judiciales se ve obligados a demandar a todas las razones sociales con las que opera la empresa matriz, para poder hacer valido su derecho como cliente. En la dcada del 90 se efectu un traspaso importante de cotizantes y beneficiarios desde el subsistema pblico Fondo Nacional de Salud (FONASA) hacia el subsistema privado Institutos de Salud Previsional (ISAPRES), lo que disminuy la importancia relativa del primero desde un 74% a un 60% y aument la participacin del segundo desde un 16% de la poblacin a un 27%, en el mismo perodo. Estas cifras tuvieron modificaciones a partir de 1998, cuando la proporcin de afiliados a las ISAPRES experiment una leve disminucin, llegando a una cobertura de un 22% en 1999.

FODA Oportunidades La Casera

Crisis econmica aumenta demanda de productos a bajos precios.

Amenazas La Casera

Entrada

agresiva de competidores lderes del rubro con la

misma segmentacin de mercado y precios bajos de productos.

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Fuerte inversin en tecnologa y metodologa de trabajo de participantes potenciales, y los lderes del mercado en ese entonces.

Oportunidades Elite:

Escasa rivalidad competitiva (segmentacin de mercado C2).

Amenazas Elite: Fuerte competencia lideres en precios bajos. y posicionamiento de supermercados

Poco posicionamiento en el mercado del retail.

Matriz General Electric (Ge)

Atractivo del Mercado de la Industria Para ubicar a la Empresa dentro de la matriz se deben considerar los siguientes puntos:

Tamao del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental

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Entorno poltico, social, legislativo, econmico

De acuerdo a los anlisis internos y externos desarrollados de la industria, nuestro equipo de trabajo considera que los temas ms importantes mencionados en el prrafo anterior son: Precios, Intensidad de la competencia, y entorno poltico, social, legislativo y econmico. Factores Precios Intensidad Entorno Peso 0.30 0.50 0.20 1.00 Calificacin 4.00 5.00 4.00 Valor 1.20 2.50 0.80 4.50

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:

Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo

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De acuerdo a los datos entregados en el caso, los ms relevantes de anlisis y potenciamiento son: imagen de la marca, capacidad gerencial y desempeo en investigacin y desarrollo. Factores Imagen de la marca Capacidad Gerencial Desempeo I+D Peso 0.40 0.40 0.20 1.00 Calificacin 1.00 3.00 2.00 Valor 0.40 1.20 0.40 2.00

Con los datos arrojados en la investigacin, La Casera se ubica en la siguiente posicin.

1.7. Cadena de Valor del Negocio

La Casera / Elite

Infraestructura de la empresa Gestin de Recursos Humanos Desarrollo Tcnico y Tecnolgico Aprovisionamiento (proveedores) Logstica de Operaciones Logstica de MarketingServicios

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M ar g e n

Entrada Recepci n de Artculos Devoluci n Almacena je Clasificacin de productos. Transformac in de algunos tems. Rep. Stock. Etiquetado Limpieza Mantenimien to

Salida Despach o

Ventas Promocion es Precios Publicidad Campaas Fidelizaci n Servicio al cliente Reclamo s Garanta s

CAPITULO 2. ANALISIS DE LAS CAUSAS Y EFECTOS

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2.1. Identificacin del problema principal y problemas secundarios

Problema principal: El fuerte incremento de competidores en el rubro del sector supermercado. Problemas secundarios: Existe una baja inversin en desarrollo organizacional, en materia de recursos humanos y organizacionales, podemos destacar esto se puede originar por la centralizacin de la informacin.

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2.2. Analisis de las causas (que originan los problemas) Fuerte Incremento de inversin en infraestructura: posicionamiento de nuevas empresas orientadas hacia el mismo nivel socioeconmico. Inversin en desarrollo organizacional: En La Casera existe una baja inversin en desarrollo organizacional, puesto que los dueos y gerentes instalaron la misma metodologa de trabajo en las distintas sucursales, y no consideraron la diversificacin, evolucin y actualizacin de software computacionales de administracin ni las distintos desempeos demostrados por los trabajadores en cada regin. Inversin en Recursos Humanos: Existe una desventaja en comparacin a los competidores, ya que para las empresas restantes los recursos humanos son una ventaja competitiva y son una prioridad dentro de la organizacin.

2.3. Principales riesgos del estado actual de las cosas Considerando el gran aumento de competidores potenciales y actuales en la industria, el principal riesgo que amenaza a La Casera es ser absorbida por estos monstruos del retail. Otro factor de riesgo, es que si no se potencia o se absorbe con otra cadena de supermercados, existe una alta probabilidad de que La Casera se retire del mercado. (Considerando el anlisis de la matriz GE).

2.4. Principales medidas a tomar El equipo considera dos puntos importantes de mejorar dentro de la organizacin:

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Uno de ellos es la calificacin del personal, posterior a esto la correspondiente capacitacin de acuerdo a la labor que presta cada trabajador. Por consiguiente otra medida que conllevara ser la de disminuir el impuesto a la renta, logrando esto con el punto mencionado anteriormente. (Capacitaciones a travs de SENCE).

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CAPITULO 3. ANALISIS TECNICO

Conclusiones Estado de Resultado de La Casera acumulado (* cifras expresadas en millones de pesos) Items Ventas Costos de Ventas = Resultado Operacional Valores $ 26.916,1 $ 21.161,5 $5.754,6

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Remuneraciones Gastos de Administracin Otros Gastos Ut. Antes de Impuesto Impuesto a la Renta Resultado Lquido

$ 3.310,8 $ 360,0 $578,0 $ 1505,8 $256,0 $ 1.249,9

Estado de Resultado de Elite acumulado (* cifras expresadas en millones de pesos) Items Ventas Costos de Ventas = Resultado Operacional Remuneraciones Gastos de Administracin Otros Gastos Ut. Antes de Impuesto Impuesto a la Renta Resultado Lquido Valores $ 15.686,4 $ 11.967,1 $3.719,3 $ 3.225,6 $ 197,0 $109,0 $ 187,7 $ 31,9 $ 187,7

En el anexo n 2 donde se ve reflejado el estado de resultado de ambas empresas, se visualiza las ventas y costos de cada cadena de supermercados y el resultado de cada operacin es positivo para ambas empresas. Calificacin Acumulada del Personal de La Casera

Profesional es 8

Tcnico s 29

Ens. Media 505

Ens. Bsica 188

Sin calificaci n 130

Dotaci n Total 860

31

600 500 400 300 200 100 0 N T ba dores ra ja Profes iona les T cnicos E . Media ns E .B s ns ica S ca in lifica cin

Calificacin Acumulada del Personal de Elite Profesional es 23200 150 100 50 0 N T ba dores ra ja P rofes iona les T cnicos E . Media ns E .B s ns ica S ca in lifica cin

Tcnico s 40

Ens. Media 164

Ens. Bsica 27

Sin calificaci n 0

Dotaci n Total 254

Esta comparacin de calificacin de personal demuestra el personal de Elite est ms calificado y capacitado que el personal de La Casera. En resumen Elite tiene un mayor costo salarial y de inversin en desarrollo y talento humano. De esta forma disminuye el pago de impuesto significativamente el pago de impuesto a la renta. Este es un referente importante para la toma de decisiones en la fusin de ambas empresas. Cuadro Comparativo de Utilidades Netas de ambas empresas

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Utilidades Netas

1500Millones de Pesos 960,4 973,1

985,9

1037,8 1092,4 1149,9

1249,9

1000 500 0419,5 411,1 378,2 340,4 323,4 307,2 187,7

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008periodos

La Casera

Elite

En la grfica vemos una diferencia en ambas empresas. Puesto que en La Casera, las utilidades Netas de los periodos reflejados va en aumento en comparacin de Elite que va decreciendo. Esto puede ser un factor importante en la toma de decisin de la Fusin entre ambas empresas.

Bibliografa

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http://unesdoc.unesco.org/images/0012/001295/129518s.pdf

Lectura Complementaria: Radiografa al retail y las grandes cadenas de supermercados (Paz Miguel). http://www.sofofa.cl/ambiente/documentos/ejemplo.pdf http://www.boelllatinoamerica.org/downloads/Crisis_economica__internacional__ y_sus_efectos_en_Chile.pdf

www.cut.cl

http://www.dcc.uchile.cl/~anpereir/evaluacion/07CapituloEstudio DeMercado.pdf

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