18. međunarodni simpozij o kvaliteti/18th International Symposium on Quality

KVALITETA KAO STRATEGIJA/QUALITY AS A STRATEGY

Vodice, Hrvatska, 22.-24.3.2017./Vodice, Croatia, March 22nd - 24th, 2017

KVALITETA KAO STRATEGIJA

QUALITY AS A STRATEGY

Dr. sc. Miroslav Drljača Zračna luka Zagreb d.o.o. Airport Aviation Academy

Velika Gorica, Rudolfa Fizira 1, 10150 Zagreb, Hrvatska/Croatia E-mail: mdrljaca@zagreb-airport.hr

UDK/UDC: 005.6

JEL klasifikacija/JEL classification: L15

Prethodno priopćenje/Preliminary communication

Primljeno: 4. siječnja 2017./Received: January 4th 2017

Prihvaćeno: 10. veljače 2017./Accepted: February 10th, 2017

Jezik/Language: Hrvatski/Croatian

ABSTRACT

Strategija definirana kao način postizanja cilja, kao glavni pravac akcije organizacija, jedan je od

dokumenata kojima se utvrđuje opredijeljenost organizacije i sastavnica je prvog strukturnog elementu

sustava upravljanja organizacije. Proizlazi iz vizije, a materijalizira se kroz politike organizacije te opće i

posebne menadžerske ciljeve. Strategija je hijerarhijski ustrojena. Izučavanjem društveno ekonomske

stvarnosti, njezinih uzroka i posljedica, može se zaključiti da je „ne kvaliteta“ uzrok svih neravnoteža, što

za posljedicu ima krize, sukobe, ratove i druge manifestacije destrukcije. Različitim se strategijama

pokušavalo riješiti problem ovih neravnoteža, kako na globalnoj tako i na mikro razini organizacija:

strategija maksimalizacije profita, strategija niskih ulaznih troškova, strategija kontinuiteta, outsourceing

i dr. Kvaliteta kao strategija u svim organizacijama i sektorima može znatnije doprinijeti razvoju

konkurentnosti organizacija pa tako i gospodarstva na globalnoj razini. Hrvatska kao relativno mala

zemlja ne može impresionirati svojom ekonomskog snagom, kvantitetom proizvoda, veličinom tržišta, ali

može kvalitetom kao strategijom. Pretpostavka za to je prihvaćanje kvalitete kao poslovne filozofije, kao

pragmatičkog pristupa i kao načina življenja.

Ključne riječi: strategija, kvaliteta, sustav upravljanja, konkurentnost.

1. UVOD

Najvažnije pitanje na koje Republika Hrvatska (RH) još nije pronašla odgovor je kako

povećati konkurentnost gospodarstva i društva u cjelini. Odgovor na njega je osobito važan za

kvalitetu života građana. U nastojanju da se iznađe odgovarajući plan, put, strategija, pokušavalo

se u proteklih dvadeset pet godina primjenom različitih koncepata: 1) pretvorbom i

privatizacijom; 2) ulaskom u euroatlantske integracije, 3) štednjom na svim razinama, 4)

financiranjem projekata sredstvima EU fondova. Iako niti jedan od ovih koncepata ne treba

odbaciti, danas je sasvim izvjesno da su, iako nisu službeno proklamirani kao strategije, korišteni

Izvor: Zbornik radova 18. međunarodnog simpozija o

kvaliteti Kvaliteta kao strategija, Hrvatsko društvo

menadžera kvalitete, Vodice, Zagreb, 2016, str. 13-32.

kao glavni plan, put ka općem cilju, a to je povećanje konkurentnosti gospodarstva. Unatoč ovim

konceptima i naporima koje je društvo kumulativno ulagalo u njihovu realizaciju, opći cilj,

povećanje konkurentnosti, nije ostvaren. Naime, u razdoblju od 2004. do 2016. godine, Hrvatska

je prosječno na 70. mjestu na Globalnoj ljestvici konkurentnosti, unutar kojeg razdoblja su

zabilježena manja poboljšanja i veliki padovi (vidi Tablicu 2).

Resurs koji u Hrvatskoj postoji, a koji nije u dovoljnoj mjeri korišten u naporima za

poboljšanje konkurentske pozicije Hrvatske na Globalnoj ljestvici konkurentnosti je kvaliteta.

Nakon brojnih istraživanja i dugogodišnjeg rada na izučavanju ove materije, došlo se do

spoznaje da Hrvatska ima šansu ukoliko kvalitetu uzme kao strategiju društvenog razvoja i utvrdi

opću strategiju razvoja s kojom bi se uskladile strategije na nižim razinama kao što su sektorske,

lokalne uprave i područne (regionalne) samouprave te strategije poduzeća (organizacija).

2. POJMOVNO ODREĐENJE STRATEGIJE

Riječ „strategija“ (grč. stategia) znači „znanost o vođenju rata, ratna vještina, knjiga o

ratnoj vještini“.1 „Može se definirati kao plan, obrazac ponašanja, konkurentni položaj i (ili)

perspektiva kojom se integriraju glavni ciljevi, politike i slijed akcija poduzeća u kohezivnu

cjelinu. ... Strategija je obrazac ponašanja ako postoji kao konzistencija u ponašanju poduzeća

neovisno o tome je li ta konzistencija s namjerom ili bez nje.“2

„Pod strategijom u gospodarstvu podrazumijeva se utvrđivanje dugoročnih ciljeva

poduzeća ili/i gospodarstva u cjelini te definiranje puteva i načina njihova ostvarivanja. Ona je

znanost, pa i umjetnost uporabe političkih, socio-ekonomskih i psiholoških snaga podrške u

izvršavanju strateških zadataka. ... Strategija ujedno označava i znanstvenu spoznaju i ekspertnu

vještinu vođenja procesa poslovanja i razvoja poduzaća.“3

Strategija treba dati odgovor na pitanje kako će organizacija ostvariti utvrđene opće

menadžerske ciljeve, materijalizirati politike i doprinijeti ostvarivanju vizije organizacije.

„Strategija je određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođavanje

smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za

postizanje zacrtanih ciljeva.“4 Iz navedene definicije mogu se identificirati osnovna pitanja na

koja odgovor treba dati strategija: 1) koji su ciljevi organizacije, prvenstveno misleći na

dugoročne ciljeve; 2) kakav je plan, odnosno što treba činiti i kako treba djelovati i 3) koje

resurse treba osigurati i angažirati radi ostvarivanja tih dugoročnih ciljeva. Nadalje, „Strategija je

skup menadžerskih zananja, kojima nije cilj smanjenje iznenađenja i povećanje razine

predviđanja, glede unapređenja sposobnosti vrhovnog menadžmenta, već naprotiv čije je

suočavanje s nepredvidivošću i njezina uporaba i upoznavanje s nekomplementarnim kulturama,

kao što su nepostojanje konsenzusa, proturječnost, konflikt i nedoljednost.“5 „Strategija treba

1 Šime Anić, Nikola Klaić i Želimir Domović, Rječnik stranih riječi, SANI-PLUS, Zagreb, 1998, str. 1347. 2 Grupa autora, „Leksikon menedžmenta“, (ur. Fikreta Bahtijarević Šiber i Pere Sikavica), Masmedia, Zagreb, 2001,

str. 542. 3 Vidoje Vujić, „Poduzetničke strategije i politika kvalitete,“ Zbornik radova 2. simpozija o kvaliteti Put je cilj –

kako do europske kvalitete, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Zagreb, Opatija, 1998, str. 11-19. 4 Definicija Alfred DuPont Chandler Jr., koju citira Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet Split, Split,

2000, str. 167. 5 Ralph D. Stacey, Strateški management i organizacijska dinamika, MATE, Zagreb, 1977, str. 3.

smanjiti razinu iznenađenja, povećati razinu predviđanja i tako unaprijediti sposobnost onih, koji

se nalaze na vrhu organizacije i kontroliraju njezinu dugoročnu sudbinu.“6

S obzirom na svoje pojmovno određenje i značaj za organizaciju, strategija je u području

odgovornosti menadžmenta organizacije. Strategija se može mijenjati, ovisno o unutarnjem i

vanjskom kontekstu organizacije.7 Budući da su unutarnji i osobito vanjski kontekst, u modernom

svijetu uslijed razvoja tehnologija i komunikacije, podložni stalnoj promjeni, menadžment ima

pravo, a to se od njega i očekuje, mijenjati strategiju sukladno okolnostima u kontekstu. Svakoj

generaciji menadžera, u prosjeku svakih pet do sedam godina, treba dati pravo na vlastitu viziju,

a to znači i utvrđivanje strategije kao odgovora na promjenu konteksta. Pri tom treba voditi

računa da se strategija obično mijenja češće od vizije.

3. POLOŽAJ STRATEGIJE U OKVIRU SUSTAVA UPRAVLJANJA

Strategija je sastavni dio sustava upravljanja svake organizacije. Nalazi se u okviru prvog

strukturnog elementa sustava upravljanja koji zapravo predstavlja dokumentacijsku osnovicu

kojom se utvrđuje opredjeljenje organizacije.8 Predstavlja način postizanja cilja (plan razvoja). Najčešće se donosi za srednjeročno ili

dugoročno razdoblje. Strategija je u funkciji ostvarivanja vizije i provođenja misije organizacije.

„Misija i strategija dva su najvažnija čimbenika svakog poduzeća. Putem predanosti doprinosu koji

definira identitet poduzeća, misija određuje svrhu postojanja poduzeća. Strategija poduzeća postavlja

ciljeve i navodi pravila za njihovo postizanje. I misija i strategija moraju biti ambiciozne, ali i izvor

motivacije koji nadahnjuje i potiče ljude.“9

6 Zdenko Cerović, Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2003, str. 272. 7 Cf. Miroslav Drljača, Marko Bešker, Josip Čiček, „Unutarnji i vanjski kontekst organizacije“, Zbornik radova 16.

međunarodnog simpozija o kvaliteti Kvaliteta i konkurentnost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Zagreb,

Opatija, 2015, str. 455-472. 8 Miroslav Drljača, „Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete“, Slobodno poduzetništvo, Br.

15-16, TEB, Zagreb, 2001, str. 107-116. 9 Pablo Cardona and Carlos Rey, Upravljanje pomoću misije, MATE, Zagreb, 2009, str. 127.

Slika 1. Strukturni elementi sustava upravljanja

Izvor: Izradio autor.

Sustav upravljanja kako prikazuje Slika 1, karakterističan je za sve organizacije bez

obzira na djelatnost i fizičku veličinu. To znači da ga čine isti strukturni elementi u

poroizvodnom poduzeću, na fakultetu, u bolnici u sportskom društvu ili nekoj udruzi. Interakcija

između strukturnih elemenata je stalna i intenzivna, bez obzira na stupanj svjesnosti

menadžmenta i zaposlenih. Suštinsko je pitanje o razini spoznaje o sustavu upravljanja, odnosno

posljedično, u kojoj mjeri se sustavom upravlja.

4. VRSTE STRATEGIJE

Strategije se može podijeliti na više načina. Podjela ovisi o obuhvatu strategije, odnosno

području na koje se odnosi. Tako se strategije može podijeliti na:

- opću strategiju i

- posebne strategije.

Opća strategija može biti nadnacionalna, kao što je npr. „EUROPA 2020 – Europska

strategija za pametan, održiv i uključiv rast“, koja se odnosi na zemlje članice EU. Opća

strategija, ukoliko se govori o razini države ili nacionalnog gospodarstva, odnosni se na

sveukupni razvoj neke države, odnosno obično se govori o strategiji gospodarskog razvoja u

nekoj državi. „Strategija gospodarskog razvoja predstavlja skupnost koordiniranih mjera za

ostvarivanje postavljenih strateških ciljeva gospodarskog razvoja u sklopu općeg društvenog

Vanjski kontekst

Misija

Vizija

Strategija

Politike

Ciljevi

Ciljevi

O

RG

AN

IZA

CIJ

A

P

RO

CE

SI

RE

SU

RS

I

PA

RT

NE

RS

TV

A

INF

OR

MA

CIJ

E

I K

OM

UN

IKA

CIJ

A

Institucionalni okvir

Strategija

razvoja dane zemlje u određenome razdoblju i uz adekvatne promjene u sustavu funkcioniranja

odnosnoga gospdarstva.“10

Posebne strategije proizlaze iz opće strategije države ili gospodarstva i prema obuhvatu

odnose se na tzv. sektorske strategije. Tako se može govoriti o:

- strategiji prometnog razvitka;

- strategiji razvoja turizma;

- strategiji razvoja javne uprave;

- industrijskoj strategiji;

- strategiji razvoja zdravstva.

Daljnja podjela posebnih strategija odnosi se na strategije poduzeća. Naime, u okviru

pojedinih sektora kao što su promet, turizam, industrija, djeluje određeni broj poduzeća različite

veličine i oblika vlasništva. Bez obzira na veličninu i oblik vlasništva, poduzeća imaju svoje

funkcionalne strategije koje se mogu podijeliti na:11

- ekonomske funkcionalne strategije i

- upravljačke funkcionalne strategije.

Slika 2. Funkcionalne strategije poduzeća

Izvor: Prema: Miroslav Drljača, „Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete“, Slobodno

poduzetništvo, Br. 15-16, TEB, Zagreb, 2001, str. 107-116.

10 Vidoje Vujić, „Poduzetničke strategije i politika kvalitete,“ Zbornik radova 2. simpozija o kvaliteti Put je cilj –

kako do europske kvalitete, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Zagreb, Opatija, 1998, str. 11-19. 11 Prema: Ibid.

FUNKCIONALNE

STRATEGIJE

EKONOMSKE

funkcionalne strategije

UPRAVLJAČKE

funkcionalne strategije

Odnose se na aktivnosti:

- proizvodnje

- financija

- računovodstva

- nabave

- prodaje

- marketinga

- ljudskih potencijala

- informacija

- informacijskog sustava

- istraživanja

- razvoja

Uključuju aktivnosti:

- planiranja

- organizacije

- primjenu izabranih

rješenja

- kontrolu izabranih

rješenja

- motivaciju

- komunikaciju

- poslovno odlučivanje

- poboljšavanje

- upravljanje kvalitetom

Prema vremenskom obuhvatu opća i posebne strategije se mogu podijeliti na:

- kratkoročne,

- dugoročne strategije.

Tako se u samom nazivu strategija kao dokumenta može vidjeti i razdoblje na koje se

strategija odnosi.12 Razdoblja za koje se donose strategije su različita: pet, šest, osam, deset

godina.

Tablica 1. Podjela strategija s obzirom na obuhvat

S obzirom na obuhvat

Opća Nadnacionalna

Nacionalna

Posebne

Sektorske

Opće

Strategija prometnog razvitka

Strategijia razvoja turizma

Strategija razvoja javne uprave

Industrijska strategija

Strategija razvoja zdravstva

Strategija održivog razvitka i dr.

Posebne

Strategije

poduzeća

Ekonomske

funkcionalne

- proizvodnja

- financije

- računovodstvo

- nabava

- prodaja

- marketing

- ljudski potencijali

- informacije

- informacijski sustav

- istraživanje

- razvoj

Upravljačke

funkcionalne

- planiranje

- organizacija

- primjena izabranih rješenja

- kontrola izabranih rješenja

- motivacija

- komunikacija

- poslovno odlučivanje

- poboljšavanje

- upravljanje kvalitetom

Izvor: Izradio autor.

Iz Tablice 1 razvidno je da se, s obzirom na obuhvat, strategije dijele na šest razina: 1)

opća i posebne, iz kojih proizlaze; 2) nadnacionalne, nacionalne i sektorske, koje se dalje dijele

na; 3) opće i posebne pri čemu su; 4) opće one koje se odnose na sektore, a donose ih npr.

12 1) Industrijska strategija Republike Hrvatske 2014.-2020.; 2) Nacionalna strategija izjednačavanja mogućnosti za

osobe s invaliditetom od 2007. do 2015.; 3) Nacionalna strategija razvoja zdravstva 2012.-2020.; 4) Strategija

razvoja klastera u Republici Hrvatskoj 2011.-2020.; 5) Strategija razvoja turizma Republike Hrvatske do 2020.

godine; 6) Strategija razvoja javne uprave za razdoblje 2015.-2020.; i dr.

ministarstva, a posebne se odnose na poduzeća, one se dalje dijele na: 5) ekonomske

funkcionalne i upravljačke funkcionalne, a one se dalje dijele na; 5) ekonomske funkcionalne na

strategije poslovnih funkcija, a upravljačke funkcionalne na strategije funkcija upravljanja.

5. KONTEKST STRATEGIJE

Pri utvrđivanju strategije, bilo da se radi o državi, sekotru, poduzeću ili poslovnoj

funkciji, potrebno je je utvrditi unutarnji i vanjski kontekst. To iz razloga što država, sektor ili

poduzeće, djeluje u okruženju i to okruženje značajno utječe na njih. Zato zbivanja u okruženju i

karakteristike okruženja poduzeća, sektora ili države, čine vanjski kontekst, koji treba utvrditi pri

donošenju strategije. Unutarnji kontekst odnosi se na zbivanja i karakteristike unutar, u ovom

slučaju, poduzeća, sektora, države.13

Slika 3. Primjer PEST analize za poduzeće

Ž

Izvor: Prema kriterijima PEST analize, izradio autor

13 Cf. Miroslav Drljača, Marko Bešker, Josip Čiček, „Unutarnji i vanjski kontekst organizacije“, Zbornik radova 16.

međunarodnog simpozija o kvaliteti Kvaliteta i konkurentnost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Zagreb,

Opatija, 2015, str. 455-472.

Politički kontekst

- Institucionalni okvir

- Vlasnička struktura

- Međunarodni ugovori

Ekonomski kontekst

- Makroekonomska kretanja

- Karakteristike tržišta novca

- Konkurentnost

- Fondovi EU

Sociološki kontekst

- Broj stanovnika

- Dobna struktura

- Obrazovna struktura

- Kulturne značajke sredine

Tehnološki kontekst

- Razvijenost IT sektora

- Stupanj IT obrazovanja

- Dinamika razvoja

- Investicije u znanost

U utvrđivanju konteksta strategije moguće je primijeniti PEST14 analizu. Potrebno je

temeljito analizirati:

- politički kontekst;

- ekonomski kontekst;

- sociološki kontekst i

- tehnološki kontekst.

U okviru utvrđivanja političkog konteksta bit će potrebno kvalitetno analizirati

institucionalni okvir u zemlji u kojoj poduzeće djeluje. Tu se misli na zakone i ostale propise koji

reguliraju poslovanje, kao što su porezni propisi, međunarodni ugovori s drugim zemljama ili

unutar ekonomsko-političkih integracija (EU, NATO15, CEFTA16, OECD17 i dr.). Također će biti

potrebno analizirati vlasničku strukturu potencijalnih partnera i trendove.

Kod analize ekonomskog konteksta najprije je potrebno izvršiti temeljitu analizu

makroekonomskih pokazatelja kao što su: bruto domaći proizvod (BDP), kamate, tečaj

nacionalne valute, burzovni indeksi, kretanje industrijske proizvodnje, kretanje potrošnje, plaće i

dr. Potom je važno sagledati tržište novca, ponudu i potražnju, stanje u bankarskom sektoru,

kretanje kamata na kredite, lepezu bankarskih proizvoda, modele financiranja i dr. Potrebno je

upoznati se s karakteristikama partnera (kupci, dobavljači, financijske institucije, obrazovne

institucije i dr.) s kojima će se stupati u partnerske odnose tijekom poslovanja. Također, kao oblik

financiranja mogu se koristiti i sredstva iz EU fondova, pa je potrebno upoznati se s kriterijima i

upoznati s metodologijom izrade dokumentacije.

Sociološki kontekst također je važan. Potrebno je analizirati podatke o stanovništvu, kako

broj stanovnika na nekom području, tako i dobnu i obrazovnu strukturu jer o tome ovise

potrošačke navike i interesi koje treba uvažavati kod utvrđivanja strategije proizvodnje,

marketinga i dr. Također je bitno upoznati se s kulturološkim značajka stanovništva, navikama,

tradicijom, stereotipima i predrasudama i dr.

Tehnološki kontekst treba dobro analizirati. Osobito se to odnosi na razvijenost IT sektora

pri čemu se misli na: infrastrukturu, opremu, obrazovane kadrove, dinamiku razvoja

infrastrukture i kadrova te programskih rješenja. Važno je upoznati se i s investiranjem u

istraživanje i razvoj, odnosno znanost.

Nadalje, potrebno je za svaki ovaj segment unutar pojedinog konteksta, odnosno za svaku

okolnost, u daljnjoj analizi, utvrditi pojavne oblike s bozirom na: učinak, značaj, trajanje i

učestalost i kvantificirati ih kako bi se utvrdio njihov značaj.18 Između ova četiri konteksta odvija

se stalna intenzivna interakcija. Oni su međuzavisni, što znači da u velikoj mjeri ovise jedan o

drugom.

Pristupiti izradi strategije za poduzeće, sektor ili državu, bez utvrđivanja konteksta,

neozbiljan je posao i za očekivati je da neće dovesti do željenog rezultata, a to je utvrđena

strategija koja je u funkciji ostvarivanja vizije i provođenja misije.

14 PEST – analiza je akronim (politička, ekonomska, sociološka i tehnološka) metoda analize poslovnog okruženja i

predstavlja temelj za strateško planiranje, http://www.ebizmags.com/sto-je-pest-analiza-i-cemu-sluzi/ 15 NATO – North Atlantic Treaty Organisation – Organizacija Sjevernoatlantskog ugovora ili Sjeveroatlanstki savez. 16 CEFTA – Central European Free Trade Association – Centralnoeuropski ugovor o slobodnoj trgovini. 17 OECD – The Organization for Economic Co-operation and Development – Organizacija za ekonomsku suradnju i

razvoj. 18 Cf. Miroslav Drljača, Marko Bešker, Josip Čiček, „Unutarnji i vanjski kontekst organizacije“, Zbornik radova 16.

međunarodnog simpozija o kvaliteti Kvaliteta i konkurentnost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Zagreb,

Opatija, 2015, str. 455-472.

Pored PEST analize, u procesu utvrđivanja strategije, mogu se koristiti i druge metode

kao što su: SWOT19 analiza, Portfolio analiza,20 analiza i procjena kompetencije sustava

upravljanja21 i dr.

6. KVALITETA U HRVATSKOJ

U RH u proteklih dvadeset pet godina, u pokušaju povećanja konkurentnosti

gospodarstva, može se identificirati nekoliko pokušaja utvrđivanja opće strategije na razini

države. Najprije se smatralo da je to pretvorba i privatizacija. U toj fazi privatizirana su mnoga,

do tada uspješna državna poduzeća poput banaka, hotelskih poduzeća, industrijskih poduzeća i

dr. Pored toga, prije njihove privatizacije, mnoga od njih su restrukturirana i financijski sanirana

kako bi bila interesantna za privatizaciju. „Primjena modela pretvorbe i privatizacije, unatoč

izmjenama i dopunama institucionalnog okvira generirala je pozitivne i negativne učinke. O tome

se može reći da je struktura negativnih učinaka ne samo šira, već i jače utječe na stanje u

gospodarstvu i društvu u cjelini. Makroekonomski rezultati hrvatskoga gopsodarstva u tranziciji

proturječni su i mogu se vrednovati u školskoj skali od veoma dobrih do veoma loših. Veoma

dobri odnose se na dostignuti stupanja stabilnosti gospodarskih kretanja. Veoma loši odnose se

na: a) nisku razinu razvitka (mjereno razinom BDP-a oko 70%) u odnosu na predtranzicijsku i

predratnu godinu 1989.; b) nisku stopu rasta BDP-a; c) visoke stope nezaposlenosti koje se

povećavaju i nisku iskorištenost postojećih proizvodnih kapaciteta; d) veliko međusobno

zaduživanje s konzekvencom povećavanja problema likvidnosti; e) neuravnotežene odnose cijena

domaćeg i stranog novca; f) nisku razinu investicija kako domaćih tako i vanjskih; g) uvjete

poslovanja koji su bolji za uvoznike nego za izvoznike; h) povećanje trgovinskog i tekućeg

deficita s tendencijom povećanja vanjske zaduženosti; i) nisku razinu ostvarene privatizacije uz

popratnu pojavu velikih društvenih devijacija i tenzija.“22

Ulazak u euroatlantske integracije, prije svega u punopravno članstvo NATO-a i EU bili

su od 2000-tih glavni strateški ciljevi. Iz toga proizlazi da je dominantna strategija na razini

države bila da se kroz ravnopravan položaj u članstvu u navedenim integracijama stvori politički,

sigurnosni i ekonomski okvir za daljnji rast i razvoj gospodarstva, a potom i područja socijalne

infrastrukture, dakle za povećanje konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva. Hrvatska je postala

punopravnom članicom NATO saveza 1.4.2009. godine, a EU 1.7.2013. godine. Na taj su način

ostvareni ovi strateški ciljevi, ali ostaje nedoumica oko postojanja opće strategije i njezinih

učinaka, budući da Hrvatska i dalje na Globalnoj ljestvici konkuretnosti stoji loše (Tablica 2).

Strategija štednje na svim razinama. „Republika Hrvatska je u razdoblju 2009. – 2012.

godine zabilježila drugi najveći kumulativni pad BDP-a u EU od 11,2%. Najveći pad ostvarila je

jedino Grčka čiji je BDP kumulativno pao za 21,5%.

U periodu 2009. – 2012. godine, koji se u prvim godinama poklapa s recesijom u

zemljama EU, Hrvatska je ostvarila i najnižu prosječnu stopu zaposlenosti u EU od samo 53,4%,

a u prvih devet mjeseci 2013. u RH je registrirana stopa nezaposlenosti bila prosječno 20%.

19 Strenghts (snaga) – Weaknesses (slabosti) – Opportunities (prilike) – Threats (prijetnje). 20 Portfolio analiza se sastoji od više metoda i tehnika koje se koriste za procjenu i izbor strategije. Cf. Adolf

Dragičević, Ekonomski leksikon, Informator, Zagreb, 1991, str. 564. 21 Cf. Miroslav Drljača, Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji povećanja poslovne izvrsnosti, doktorska

disertacija, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija, 2010, str. 428. 22 Miroslav Gregurek, „Stupanj i učinci privatizacije u Hrvatskoj“, Ekonomski pregled, Vol. 52, No. 1-2, 2001, str.

155-188.

Vrhunac broja nezaposlenih dosegnut je u veljači 2013. kad je bilo ukupno 375.400 nezaposlenih

osoba.“23 Prema podacima u Tablici 2, u razdoblju od 2009. do 2012. godine Hrvatska je pala na

ljestvici globalne konkurentnosti sa 61. na 81. mjesto, dakle za 20 mjesta, što je najveći pad od

2002. godine kad Hrvatska sudjeluje u ovom istraživanju Svjetskog gospodarskog foruma.

Financiranje projekata sredstvima EU strategija je koja se intenzivno proklamira i koristi

posljednjih godina. Uobičajena je u zemljama članicama EU, osobito novima. Strategija se

temelji na nepovratnim sredstvima koja ulaze u gospodarstvo. Ovaj koncept u velikoj mjeri

doprinosi poboljšanju transparentnosti, a s obzirom na jasne i detaljnje procedure i nadzor.

Ovakav koncept svakako je dobro došao, ali ne bi smio biti strategijom već mehanizmom za

ostvarivanje strategjije koja bi trebala biti neovisna o ovom konceptu. Temeljiti razvoj

gospodarstva i društva u cjelini pretežito na nepovratnim sredstvima EU može biti uspješno neko

kraće vrijeme. U trenutku kad takva pogodnost više ne bude dostupna, gospodarstvo i društo u

cjelini, moglo bi se suočiti s ozbiljnim posljedicama nedostatka prave opće strategije kao i

strategija na ostalim razinama.

Tablica 2. Pozicija Hrvatske na globalnoj ljestvici konkurentnosti

Godina Indeks globalne konkurentnosti

2004. 79

2005. 64

2006. 51

2007. 57

2008. 61

2009. 61

2010. 77

2011. 76

2012. 81

2013. 75

2014. 77

2015. 77

2016. 74

Prosjek: 70

Izvor: Izradio autor, prema Izvješćima o globalnoj konkurentnosti Svjetskog ekonomskog foruma za razdoblje 2004.-

2016.

Unatoč pokušajima utvrđivanja tzv. opće strategije razvoja RH, u razdoblju od 2004. do

2016. godine, nije došlo do značajnijeg poboljšanja hrvatske pozicije na ljestvici globalne

konkurentnosti. Iz podataka u Tablici 2 može se zaključiti da prema Indeksu globalne

konkurentnosti, na Globalnoj ljestvici konkurentnosti, Hrvatska u proteklih 12 godina nije

napredovala. U skupini od 132 do 144 zemlje svijeta koje su sudjelovale u istraživanju Svetskog

gospodarskog foruma u navedenom razdoblju, Hrvatska je 2004. godine bila na 79. poziciji. U

naredne dvije godine, popravila je svoju poziciju za 18 mjesta i 2006. godine zauzela 51. mjesto.

Nakon toga dolazi razdoblje značajnog pada u kontinuitetu sve do 2010. godine kad zauzima 77.

mjesto. To je pad za 26 pozicija. Nakon kratke stagnacije, od 2011. na 2012. pada za još pet

23 Matija Kroflin, „Pregled stanja hrvatskog gospodarstva i javnih financija – listopad 2013“, Nezavisni sindikat

znanosti i visokog obrazovanja, 2013, str. 1.

mjesta i 2012. godine zauzima 81. mjesto. Od 2012. uz manje padove i uspone, 2016. godine

zauzima 74. poziciju. Zaključuje se da je Hrvatska u razdoblju od 2004. do 2016. godine bila

prosječno na 70. mjestu na ljestvici Globalne konkurentnosti, prema Indeksu globalne

konkurentnosti.

U cijelom razdoblju od 2004. do 2010. godine Hrvatska se, kada je riječ o konkuretnosti,

suočavala s fenomenom konflikta ostvarivanja misije.24 Za ovaj fenomen vrijedi: „ ... 1) rast

stupnja certificiranosti kao mjerila razvijenosti kvalitete te istodobno 2) pad na ljestvici globalne

konkuretnosti. ... Razlog ovog fenomena treba tražiti u dva smjera: 1) drugi se brže razvijaju i 2)

izdani certifikati ISO 9001 nisu pouzdano mjerilo razine kvalitete sustava upravljanja.“25 „Ovaj

fenomen može se objasniti deformiranim sustavom vrednota kojeg karakteriziraju oblici „ne

kvalitetnog“ ponašanja ....“26

7. KVALITETA KAO STRATEGIJA

Jedna od temeljnih slabosti hrvatskoga društva je nedostatak kvalitete. Samo kvaliteta kao

strategija razvoja može ukloniti taj nedostatak.27 Izvještaji Svjetskog gospodarskog foruma

locirali su najveće nedostatke koji predstavljaju smetnju povećanju konkurentnosti RH. U

razdoblju 2010. do 2016. godine, to su:

- neučinkovita državna birokracija;

- porezne stope;

- porezni propisi;

- korupcija;

- pristup financijama;

- restriktivno radno zakonodavrstvo.

Iz nabrojanih nedostataka jasno se može zaključiti da je smjer u kojem treba provoditi

mjere poboljša:

- stvaranje novog sustava vrednota u društvu, koji će se temeljiti na: radu, znanju,

poštenju, kompetenciji, kvaliteti, poslovnoj etici;

- kvaliteti javne uprave kao servisa gospodarstva i građana;28

- kvaliteti insitucionalnog okvira u području poreza, rada, ali i drugim područjima;

- kvaliteti financijskog tržišta koje treba biti u funkciji razvoja gospodarstva.

24 Cf. Miroslav Drljača, „Sustav upravljanja kvalitetom i kvaliteta sustava upravljanja,“ Kvalitet & izvrsnost, FQCE

– Foundation for Quality Culture and Excellence, Vol. 1, No. 7-8, Beograd, 2012, str. 16-19. 25 Miroslav Drljača, „Razvoj kvalitete sustava upravljanja u hrvatskom gospodarstvu,“ Zbornik radova 6. naučno

stručnog skupa s međunarodnim sudjelovanjem Quality 2009, Mašinski fakultet Univerziteta u Zenici, Zenica,

Neum, 2009, str. 121-126. 26 Cf. Miroslav Drljača, „Sustav upravljanja kvalitetom i kvaliteta sustava upravljanja,“ Kvalitet & izvrsnost, FQCE

– Foundation for Quality Culture and Excellence, Vol. 1, No. 7-8, Beograd, str. 16-19. 27 Cf. Ivanka Avelini Holjevac, „Kvaliteta kao strategija razvoja hrvatskog turizma,“ Zbornik radova znanstvenog

skupa Kontinentalni gospodarski resursi u funkciji razvitka turizma Republike Hrvatske, Sveučilište Josipa Jurja

Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku, Institut za poljoprivredu i turizam Poreč, Osijek, 2002, str.

309-317. 28 Cf. Miroslav Drljača, „Kvaliteta kao strategija razvoja javne uprave u Republici Hrvatskoj,“ Zbornik radova XVIII

Naučno stručnog skupa i IV međunarodne konferencije Sistem kvalitete uslov za uspešno poslovanje i konkurentnost,

Asocijacija za kvalitet i standardizaciju Srbije, Kopaonik, Srbija, 2016, str. 81-90.

Slika 4. Hijerarhija strategija

Izvor: Izradio autor.

Slika 4. prikazuje hijerarhiju strategija, od opće strategije države do posebnih strategija na

razini poduzeća (organizacija). Strateški cilj je povećanje konkurentnosti hrvatskoga

gospodarstva. Na razini države treba postojati jedna opća strategija koja bi jasno utvrdila javne

politike i opće ciljeve. Tako utvrđene politike i postavljeni opći ciljevi trebaju se, uvažavajući

posebnosti, preuzeti kod izrade sektorskih strategija (industrija, promet, turizam, javna uprava,

okoliš i dr.). Sektorske strategije donose se na razini ministarstava i predstavljaju polazište za

izradu razvojnih strategija na razini lokalne uprave i područne (regionalne) samouprave, dakle na

razini županija, gradova i općina. U tim bi strategijama trebale biti operacionalizirane politike i

opći ciljevi sektorskih strategija. Pojedina poduzeća (organizacije), pri izradi svojih razvojnih

strategija oslanjaju se na sektorske stragije onih sektora kojima pripadaju, odnosno na strategije

jedinica lokalne uprave i područne (regionalne) samouprave, na čijem području djeluju.

Ovako postavljena hijerarhija ima dvije konstante:

- konstantu subordinacije, što podrazumijeva postavljanje javnih politika i općih ciljeva

u okviru opće razvojne strategije na razini države i

- konstantu usklađivanja općih ciljeva i politika od razine poduzeća (organizacije) do

razine države, odnosno opće strategije.

Da bi se ove konstante mogle uspostaviti i da bi mogle djelovati, potrebno je, prije svega,

utvrditi opću razvojnu strategiju na razini RH. Također je potrebno donijeti sve sektorske

strategije te na razini svih županija, većih gradova i općina. Dok se ne popuni postojeća praznina

u smislu nedostatka pojedinih strategija na pojedinim razinama, nije moguće u potpunosti

uspostaviti konstante subordinacije i usklađivanja. To istovremeno znači da neće biti moguće u

Konkurentnost

Sektorske strategije

Lokalna uprava i područna

(regionlana) samouprava

Poduzeća

(organizacije)

Opća

strategija

Subordinacija Usklađivanje

znatnijoj mjeri povećati konkurentnost hrvatskoga gospodarstva na Globalnoj ljestvici

konkurentnosti što će imati odraza na ostvarivanje misije države.29

7.1. Što znači „kvaliteta“ kao strategija

Kvaliteta se, prema normi ISO 9000, može definirati kao skup karakteristika nekog

entiteta (proizvod, usluga, proces, sustav upravljanja) koje ga čine sposobnim ispuniti zahtjeve.

Koje zahtjeve? Zahtjeve kupca, korisnika ili kada je riječ o javnoj upravi, građana. Težiti treba da

se ti i takvi zahtjevi uvijek ispune od prve. To neće uvijek biti moguće, ali put je cilj. Bitan je

trend stalnog poboljšavanja.

Sve organizacije, sve županije, gradovi i općine, sva ministarstva i država u svojoj

sveukupnosti funkcija, trebaju imati kvalitetu kao zajednički nazivnik svojih strategija. Kvaliteta

treba biti shvaćena i treba postati plan, glavni cilj i način kako će svi navedeni entiteti, od

organizacije do države, ispunjavati svoje opće i posebne ciljeve, provoditi svoje politike te na taj

način ostvarivati svoje vizije u funkciji izvršavanja svojih misija. Imati kvalitetu kao strategiju

znači slijedeće:

- na razini poduzeća (organizacije) staviti kvalitetu proizvoda ili usluge u prvi plan,

ispred profita;

- na razini jedinica lokalne uprave i područne (regionalne) samouprave, staviti kvalitetu

života građana i uvjete poslovanja poduzeća (organizacija) na svom području, ispred

politike i partikularnih interesa političkih partija, pojedinaca ili interesnih skupina;

- na razini ministarstava (sektora) staviti kvalitetu zakona i propisa te projekata ispred

interesa političkih partija, pojedinaca ili interesnih skupina i financirati one projekte

koji donose najveću korist kvaliteti konteksta u kojem rade poduzeća (organizacije) i u

korist kvalitete života građana;

- financirati kroz proračune na svim razinama one projekte, programe i organizacije

koje stavljaju kvalitetu rada i života ispred ostalih interesa bilo koje interesne skupine;

- kvaliteta je uzrok, sve drugo (profit, položaj na tržištu, stupanj konkurentnosti, BDP i

sl.) su posljedice;

- kvaliteta nije posao i zadaća pojedinca ili pojedine skupine već interes i zadaća svih,

svakoga dana, na svakom radnom ili drugom mjestu na kojem ljudi djeluju.

7.2. Što treba učiniti da „kvaliteta“ postane strategijom

Da bi bilo moguće proklamirati kvalitetu kao strategiju potrebno je provesti niz aktivnosti

u svrhu stvaranja pretpostavki. U tom smislu, na svim razinama, od poduzeća (organizacije) do

države, potrebno je učiniti slijedeće:

- donijeti političku odluku da kvaliteta postaje strategijom razvoja hrvatskoga društva

na svim razinama;

29 „Misija države može se pronaći i u Temeljnim odredbama Ustava. Tako se u Ustavu Republike Hrvatske, Članak

3., navodi: „Sloboda, jednakost, nacionalna ravnopravnost i ravnopravnost spolova, mirotvorstvo, socijalna pravda,

poštivanje prava čovjeka, nepovredivost vlasništva, očuvanje prirode i čovjekova okoliša, vladavina prava i

demokratski višestranački sustav najviše su vrednote ustavnog poretka Republike Hrvatske i temelj za tumačenje

Ustava. Može se zaključiti da je misija ili temeljna zadaća države, osigurati i garantirati sustav vrednota naveden u

Članku 3. Drugim riječima, misija države je da svim svojim građanima osigura materijalno blagostanje, slobodu i

ravnopravnost, sigurnost i demokraciju.“ Miroslav Drljača, „Država kao sustav upravljanja,“ Kvalitet & izvrsnost,

Vol. 5, No. 9-10, FQCE – Foundation for Quality Culture and Excellence, Beograd, 2016, str. 26-31 i 86.

- postići konsenzus oko nekoliko strateških projekata od važnosti za razvoj i kvalitetu

života građana, kako na razini države tako i na razini županija, gradova i općina, oko

kojih nema politizacije i koji se nastavljaju bez obzira na promjenu garniture na vlasti;

- izgraditi novi sustav vrednota koji će se temeljiti na: radu, poštenju, znanju, kvaliteti,

kompetenciji, društvenoj odgovornosti, poslovnoj etici;

- donijeti opću strategiju razvoja na razini države kako bi se stvorila pretpostavka za

primjenu kontinuiteta subordinacije i kontinuiteta usklađivanja s nižim, odnosno nižih

s općom strategijom;

- izraditi sve sektorske strategije;

- definirati metodologiju izrade strategije kako ne bi bile pisane preopširno, već da se

fokusiraju na politike i opće ciljeve;

- integrirati načela upravljanja kvalitetom u svaki poslovni proces, projekt i poduhvat;

- intenzivirati obrazovanje za kvalitetu na svim razinama;

- izgraditi sustav nagrađivanja najuspješnijih u provedbi kvalitete kao strategije, na

svim razinama;

- komunicirati kvalitetu kao strategiju svim zainteresiranim stranama, ponajprije

građanima kao najzainteresiranijoj strani;

- odreći se ponašanja po načelu „dvostrukog morala“, što znači da kvalitetu treba uvijek

isticati u prvi plan, i kad smo u ulozi kupca/korisnika, ali i kad smo u ulozi onoga tko

proizvodi ili pruža uslugu za kupca/korisnika.

U RH postoji kritična masa znanja kako na stručnoj, tako i na znanstvenoj razini, o

kvaliteti i sustavu upravljanja kvalitetom. Veliki broj organizacija iz svih područja djelovanja i

različite fizičke veličine, bavi se kvalitetom ili je potvrdio svoj izgrađeni sustav upravljanja

kvalitetom. Građani kao kupci proizvoda ili korisnici usluga, svakodnevno su u poziciji

zahtijevati kvalitetu i ocjenjivati razinu kvalitete koju su dobili kroz proizvod ili uslugu, od razine

poduzeća (organizacije) do razine države.

Kvaliteta kao strategija, u smislu provedbe, je posao svih, svakodnevno, na svakom

mjestu gdje ljudi rade i žive. Svaki pojedinac, bez obzira čime se bavi, koliko je obrazovan i na

kojoj se poziciji nalazi, može svakodnevno doprinijeti poboljšanju kvalitete onoga čime se bavi.

To je osobito važno iz psiholoških razloga. Ovaj koncept ne dozvoljava prebacivanje

odgovornosti na nekog drugog. Odgovornost za kvalitetu je neprenosiva. Ovaj pristup omogućuje

relativno jednostavno mjerenje pojedinačnog doprinosa ostvarivanju koncepta kvalitete kao

strategije. Kvaliteta kao strategija nije stanje već proces. Elementi ovog koncepta postoje u

hrvatskom društvu, ali odvijaju se uglavnom stihijski. Želi li se kvaliteta kao strategija, potrebna

je odluka i opredijeljenost.

7.3. Koji rezultati se mogu očekivati od „kvalitete“ kao strategije

Donošenjem političke odluke na najvišoj razini u RH o kvaliteti kao strategiji razvoja

hrvatskoga društva potaknut će se rasprava na najširoj osnovi. Struka treba dobiti zadaće u smislu

stvaranja pretpostavki za primjenu koncepta kvalitete kao strategije na svim razinama, kako je

opisano u točki 7.2. Ozbiljnije oživotvorenje ovog koncepta može se mjeriti ostvarenim BDP-om,

ali jedino pravo mjerilo je stupanj konkurentnosti Hrvatske na Globalnoj ljestvici konkurentnosti.

Značajnije poboljšanje u tom smislu osigurava razvoj materijalne, ali i socijalne infrastrukture,

kroz osiguravanje novih investicija, nova radna mjesta, nova sredstva u lokalnim i državnom

proračunu, viši stupanj borbene spremnosti zemlje, višu razinu kvalitete života građana.

Provedba koncepta kvalitete kao strategije ne košta ništa. Ono što košta je ne kvaliteta

koja uzrokuje stagnaciju na Globalnoj ljestvici konkurentnosti. Gubitci koji zbog toga nastaju

višekratno premašuju ulaganja u kvalitetu. Konačni je cilj koncepta kvalitete kao strategije

povećanje konkurentnosti što će omogućiti ostvarivanje misije države na višoj razini kvalitete, što

znači svim svojim građanima osigurati materijalno blagostanje, slobodu i ravnopravnost, visok

stupanja sigurnost i demokraciju.

8. ZAKLJUČAK

Hrvatska kao fizički mala zemlje, malo tržište, ograničenih resursa, ne može bitno utjecati

na svjetska politička i gospodarska kretanja. Kroz članstvo u euroatlantskim integracijama,

prvenstveno NATO i EU, nalazi se na izvoru informacija, ima zajamčen visok stupanj sigurnosti i

kroz institucije ima odgovarajući utjecaj na donošenje odluka. Međutim, ostaje problem

kvalitetnijeg pozicioniranja na međunarodnoj razini, kada je riječ o proizvodnji, uslugama,

političkom utjecaju, mogućnostima tržišta. Kvaliteta kao strategija koncept je koji u relativno

kratkom roku, može Hrvatsku kvalitetnije pozicionirati na međunarodnom gospodarskom i

političkom planu. Radi se o konceptu koji može mobilizirati sveukupni potencijal društva.

Kvaliteta je resurs koji ima ekonomsku vrijednost, a u Hrvatskoj je nedovoljno iskorišten.

Implementacija načela upravljanja kvalitetom u strategije na svim razinama i njihovo

oživotvorenje kroz svakodnevni doprinos svakog pojedinca, može stvoriti značajnu dodanu

vrijednost i bitno poboljšati konkurentnost hrvatskoga gospodarstva. Da bi to bilo moguće,

potrebno je kvalitetu prihvatiti kao poslovnu filozofiju, kao svakodnevno praktično djelovanje i

kao način života.

Abstract:

QUALITY AS A STRATEGY

Strategy defined as the manner of achieving a goal, as the main direction of the organization’s activity, is

one of the documents in which commitment of the organization is defined and it forms integral part of the

first structural element of the organization’s management system. It is derived from the vision, and

materialized through the organization’s policy and its objectives and management targets. Strategy is

hierarchically structured. In studying the social and economic reality, its causes and consequences, it may

be concluded that “non quality” is the cause of any disequilibrium, resulting in crises, conflicts, wars and

other manifestations of destruction. There have been attempts to solve the problem of this disequilibrium,

both at the global and at the micro level of organizations: profit maximization strategy, strategy of low

input costs, continuity strategy, outsourcing, etc. Quality as a strategy in any organization and sector may

significantly contribute to development of organizations’ competitiveness, and in this way also of the

economy at the global level. Croatia, as a relatively small country, cannot impress anyone with its

economic strength, quantity of products or market size, but can do it with quality as a strategy. The

prerequisite for this is accepting quality as a business philosophy, as a pragmatic approach and as a way

of life.

Key words: strategy, quality, management system, competitiveness.

9. LITERATURA

1. Anić, Š., Klaić, N i Ž. Domović, Rječnik stranih riječi, SANI-PLUS, Zagreb, 1998.

2. Avelini Holjevac, Ivanka, „Kvaliteta kao strategija razvoja hrvatskog turizma,“ Zbornik radova

znanstvenog skupa Kontinentalni gospodarski resursi u funkciji razvitka turizma Republike Hrvatske,

Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku, Institut za

poljoprivredu i turizam Poreč, Osijek, 2002.

3. Buble, M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

4. Cardona, P. and C. Rey, Upravljanje pomoću misije, MATE, Zagreb, 2009.

5. Cerović, Z., Hotelski menadžment, Fkultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2003.

6. Dragičević, A., Ekonomski leksikon, Informator, Zagreb, 1991.

7. Drljača, M., „Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete“, Slobodno

poduzetništvo, Br. 15-16, TEB, Zagreb, 2001.

8. Drljača, M., „Razvoj kvalitete sustava upravljanja u hrvatskom gospodarstvu,“ Zbornik radova 6.

naučno stručnog skupa s međunarodnim sudjelovanjem Quality 2009, Mašinski fakultet Univerziteta u

Zenici, Zenica, Neum, 2009.

9. Drljača, M., Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji povećanja poslovne izvrsnosti,

doktorska disertacija, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija, 2010.

10. Drljača, M., „Sustav upravljanja kvalitetom i kvaliteta sustava upravljanja,“ Kvalitet & izvrsnost,

FQCE – Foundation for Quality Culture and Excellence, Vol. 1, No. 7-8, Beograd, 2012.

11. Drljača, M., Bešker, M. i J. Čiček, „Unutarnji i vanjski kontekst organizacije“, Zbornik radova 16.

međunarodnog simpozija o kvaliteti Kvaliteta i konkurentnost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete,

Zagreb, Opatija, 2015.

12. Drljača, M., „Kvaliteta kao strategija razvoja javne uprave u Republici Hrvatskoj,“ Zbornik radova

XVIII Naučno stručnog skupa i IV međunarodne konferencije Sistem kvalitete uslov za uspešno

poslovanje i konkurentnost, Asocijacija za kvalitet i standardizaciju Srbije, Kopaonik, Srbija, 2016.

13. Drljača, M., „Država kao sustav upravljanja,“ Kvalitet & izvrsnost, Vol. 5, No. 9-10, FQCE –

Foundation for Quality Culture and Excellence, Beograd, 2016.

14. http://www.ebizmags.com/sto-je-pest-analiza-i-cemu-sluzi/

15. Kroflin, M., „Pregled stanja hrvatskog gospodarstva i javnih financija – listopad 2013“, Nezavisni

sindikat znanosti i visokog obrazovanja, 2013.

16. Gregurek, M., „Stupanj i učinci privatizacije u Hrvatskoj“, Ekonomski pregled, Vol. 52, No. 1-2,

2001.

17. Stacey, R. D., Strateški management i organizacijska dinamika, MATE, Zagreb, 1977.

18. Vujić, V., „Poduzetničke strategije i politika kvalitete,“ Zbornik radova 2. simpozija o kvaliteti Put je

cilj – kako do europske kvalitete, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Zagreb, Opatija, 1998.