Kratak sadržaj - poslovnaskola.hr · U institucionalnom smislu, menadžment se odnosi na više razine organizacije, ili top menadžerske pozicije . Na primjer, uprava javnog poduzeća

Strategija FOKUS

Copyright 1st Business Certificate®

I

Kratak sadržaj KRATAK SADRŽAJ .............................................................................................................................................. I SADRŽAJ .......................................................................................................................................................... II 1 OSNOVE KORPORATIVNOG MENADŽMENTA ............................................................................................... 1

1.1 Kompanije ....................................................................................................................................... 1

1.2 Što je korporativni menadžment?............................................................................................................1

1.3 Teoretski pristupi menadžmentu .............................................................................................................3

1.4 Strateški i operativni menadžment...........................................................................................................4

1.5 Pitanja za provjeru znanja ................................................................................................................. 5 2 STRATEŠKI MENADŽMENT......................................................................................................................... 6

2.1 Što je strategija? ............................................................................................................................... 7 2.2 Ključne karakteristike strategija ........................................................................................................ 7 2.3 Faktori koji utječu na strategiju......................................................................................................... 9 2.4 Pitanja za provjeru znanja ............................................................................................................... 12

3 STRATEŠKI PRISTUPI ............................................................................................................................... 13 3.1 Tržišni pristup, nasuprot pristupu na bazi resursa ............................................................................ 13 3.2 Analiza okruženja .......................................................................................................................... 15 3.3 Korporativna analiza ...................................................................................................................... 22 3.4 Pitanja za provjeru znanja ............................................................................................................... 29

4 RAZVOJ STRATEGIJA ............................................................................................................................... 30 4.1 Strateške razine .............................................................................................................................. 30 4.2 Osnovne strategije .......................................................................................................................... 31 4.3 Konkurentske strategije .................................................................................................................. 33 4.4 Pitanja za provjeru znanja ............................................................................................................... 35 Tablica slika ............................................................................................................................................... 36

BIBLIOGRAFIJA ................................................................................................................................................ 37

Strategija FOKUS


II

Sadržaj KRATAK SADRŽAJ .............................................................................................................................................. I SADRŽAJ .......................................................................................................................................................... II 1 OSNOVE KORPORATIVNOG MENADŽMENTA ............................................................................................ 1 1.1 Kompanije .............................................................................................................................................. 1 1.2 Što je korporativni menadžment? ............................................................................................................. 1

1.2.1 Korporativni menadžment kao institucija ..................................................................................... 2 1.2.2 Menadžment kao funkcija ............................................................................................................ 2

1.3 Teoretski pristupi menadžmentu .............................................................................................................. 3 1.4 Strateški i operativni menadžment ........................................................................................................... 4 1.5 Pitanja za provjeru znanja ........................................................................................................................ 5 2 STRATEŠKI MENADŽMENT....................................................................................................................... 6 2.1 Što je strategija? ...................................................................................................................................... 7 2.2 Ključne karakteristike strategija ............................................................................................................... 7

2.2.1 Četiri koraka do uspješne strategije .............................................................................................. 8 2.2.2 Strategija kao hijerarhijska konstrukcija ....................................................................................... 8 2.2.3 Uloga strategije u kompaniji ........................................................................................................ 9

2.3 Faktori koji utječu na strategiju ................................................................................................................ 9 2.3.1 Krivulja učenja ............................................................................................................................ 9 2.3.2 Životni ciklus tehnologije .......................................................................................................... 10 2.3.3 Trošak, vrijeme i kvaliteta ......................................................................................................... 11

2.4 Pitanja za provjeru znanja ...................................................................................................................... 12 3 STRATEŠKI PRISTUPI ............................................................................................................................. 13 3.1 Tržišni pristup, nasuprot pristupu na bazi resursa ................................................................................... 13 3.2 Analiza okruženja .................................................................................................................................. 15

3.2.1 Tržišna analiza .......................................................................................................................... 15

3.2.1.1 Segmentacija tržišta ................................................................................................ 15

3.2.2 Analiza konkurentnosti .............................................................................................................. 17

3.2.2.1 Industrijska analiza – Porterovih pet sila ................................................................. 17

3.2.2.2 Strateške grupe ....................................................................................................... 19

3.2.2.3 Analiza konkurenata ............................................................................................... 20

3.3 Korporativna analiza ............................................................................................................................. 22 3.3.1 Strateška poslovna područja ....................................................................................................... 22 3.3.2 Koncept portfelja (portfolio koncept) ......................................................................................... 24 3.3.3 Analiza životnog ciklusa ............................................................................................................ 26 3.3.4 Lanac vrijednosti ....................................................................................................................... 27 3.3.4.1 Analiziranje lanca vrijednosti .................................................................................. 28

3.3.5 SWOT analiza ........................................................................................................................... 28 3.4 Pitanja za provjeru znanja ...................................................................................................................... 29 4 RAZVOJ STRATEGIJA............................................................................................................................. 30 4.1 Strateške razine ..................................................................................................................................... 30

4.1.1 Korporativna strategija .............................................................................................................. 30 4.1.2 Poslovna strategija ..................................................................................................................... 30 4.1.3 Funkcionalna strategija .............................................................................................................. 31

4.2 Osnovne strategije ................................................................................................................................. 31 4.2.1 Strategija rasta ........................................................................................................................... 31

4.2.1.1 Prodor na tržište...................................................................................................... 32

4.2.1.2 Tržišni razvoj ......................................................................................................... 32 4.2.1.3 Razvoj proizvoda .................................................................................................... 32

4.2.1.4 Diverzifikacija ........................................................................................................ 32

4.2.2 Strategija stabilizacije (zadržavanja) .......................................................................................... 33 4.2.3 Strategija povlačenja ................................................................................................................. 33

4.3 Konkurentske strategije ......................................................................................................................... 33 4.3.1 Diferencijacija ........................................................................................................................... 34 4.3.2 Troškovno vodstvo .................................................................................................................... 34 4.3.3 Strategija niše ............................................................................................................................ 35

4.4 Pitanja za provjeru znanja ...................................................................................................................... 35 Tablica slika ................................................................................................................................................... 36 BIBLIOGRAFIJA ................................................................................................................................................ 37

Strategija FOKUS


1

1 Osnove korporativnog menadžmenta “Najvažniji faktor uspjeha za kompaniju nije kapital ili rad, nego menadžment.“ Izvor: Reinhard Mohn (Njemački poslovni čovjek i filantrop)

Menadžment nalazimo u svim hijerarhijskim institucijama: kompanijama, javnoj administraciji, crkvi, udrugama i političkim strankama. Dapače, prepoznajemo ga i u nehijerarhijskim entitetima kao

što su studentske radne grupe ili sportski timovi, gdje veze među pojedincima proizlaze iz međusobne

interakcije. Menadžment je nužan jer postoji potreba za koordiniranjem ljudskih akcija dok

pokušavaju ostvariti željene ciljeve. U kompanijama, koje su formirane zato da bi ostvarile ekonomsku vrijednost, ideja koordiniranja primjenjuje se i na resurse koji se koriste u procesu

kreiranja vrijednosti, kako na one nematerijalne, kao što su informacije, vrijednosti, prava i obveze, ali

i na ljude.1

1.1 Kompanije U osnovi možemo identificirati osam karakteristika kompanija2. Kompanije:

su ekonomski entiteti vođeni od strane vlasnika-poduzetnika ili menadžera

su nezavisni ekonomski entiteti

su karakterizirane slobodom menadžera da postave svoje vlastite ciljeve

preuzimaju ekonomske rizike

ispunjavaju vanjske zahtjeve

angažiraju čimbenike proizvodnje da bi ostvarile dobra i usluge u kreiranju dodane vrijednosti

imaju strukturu za organiziranje upravljanja i rada

su socijalni sustavi

1.2 Što je korporativni menadžment?

Koncept korporativnog menadžmenta može se sagledati iz dvije različite perspektive:

1 Vidi: Macharzina, Wolf (2005), Unternehmensfűhrung, str. 37 2 Vidi: Hummel (2002), str. 1

Poduzetnici Board of directors

Menedžeri

Izvršno osoblje (executives)

Slika 1: Različiti koncepti menedžmenta Izvor: Becker, Fallgater (2002) str. 14

Strategija FOKUS


2

1.2.1 Korporativni menadžment kao institucija

U institucionalnom smislu, menadžment se odnosi na više razine organizacije, ili top menadžerske

pozicije. Na primjer, uprava javnog poduzeća je tijelo menadžmenta. K tome, menadžment kao

institucija uključuje i sve one pojedince koji su prvenstveno ovlašteni donositi odluke i provoditi kontrolu. Ove odgovornosti mogu biti klasificirane kao primarne i sekundarne. Primarne odgovornosti

uključuju pregovaranje s dobavljačima, ugradnju strojeva ili održavanje odnosa s kupcima, dok

sekundarne aktivnosti mogu uključivati knjigovodstvo, organizaciju i strateško planiranje.

1.2.2 Menadžment kao funkcija

Menadžment možemo promatrati i kao grupu funkcija potrebnih za uspješan posao kompanije. Drugim riječima, ovaj funkcionalni pristup vidi menadžment kao aktivnost (proces oblikovanja i

kontrole). Općenito, kontrola socijalnih sustava je dio ove grupe ciljeva menadžmenta. Menadžeri

moraju razmotriti koje akcije je potrebno poduzeti da bi se unaprijedile ponuđene usluge ili oblikovao sam sustav.3

Funkcije menadžmenta mogu se podijeliti u četiri kategorije.

1. Planiranje

Planiranje uključuje otkrivanje i odabir mogućih akcija i vrednovanje njihovih učinaka u

odnosu na kompanijske ciljeve. Planiranje može utjecati na kompaniju kao cjelinu – kao u

slučaju strateškog planiranja – ili na pojedine funkcionalne jedinice, kao što je funkcionalno

planiranje ili marketinški plan.

2. Organizacija

I najbolji planovi su beskorisni, ako ih se ne može primijeniti u postojećoj organizaciji, što je

često rezultat rigidnih procesa. Organizaciju se promatra kao odgovornost menadžmenta, koja je usmjerena na osiguranje efikasne primjene planskih aktivnosti pomoću podjele rada i

koordinacije, tj. upotrebom organizacijskih planova i opisa poslova.4

3. Upravljanje osobljem

Ako organizacijski planovi i opisi poslova funkcioniraju, onda postoji temeljna potreba za planiranjem osoblja. Tada je nužno naći prikladne zaposlenike koji ispunjavaju zahtjeve posla i

mogu obaviti posao koji im je dan. Zaposlenici su najvažniji resurs kompanije i čine bazu za

ostvarenje konkurentske prednosti. Shodno tome, razvoj osoblja, tj. trening i obrazovanje zaposlenika, je ključna stvar. U današnje vrijeme većina kompanija određuje da zaposlenici

moraju svake godine provesti određeni broj dana na treninzima. Motiviranje osoblja je drugi

važni pokretač korporativnog uspjeha. U tom dijelu, odgovarajuće ponašanje menadžmenta je od vitalne važnosti (za više informacija, vidi modul Upravljanje ljudskim resursima).

4. Kontrola (Kontroling)

Jedna od glavnih aktivnosti informacijskog menadžmenta je pribavljanje aktualnih vrijednosti

koje se mogu usporediti s planiranim vrijednostima. Kao rezultat toga, kontrola ima dvije važne funkcije:

3 Vidi: Alt (2004), str. 4 i dalje

4 Vidi: Bamberger, Wrana (2004), str. 7

Strategija FOKUS


3

Alokativna funkcija: Menadžeri mogu vidjeti koje mjere prilagođavanja i korekcije treba primijeniti.

Kontrola može biti razlog za izradu novih planova, u kojem slučaju ciklus menadžmenta počinje ponovno.

Motivacijska funkcija: Ako se učinak onih koji su odgovorni za planiranje i kontrolu mjeri u odnosu

na određene standarde, to može imati motivirajući efekt.

1.3 Teoretski pristupi menadžmentu

Dva potpuno različita akademska gledanja na menadžment mogu se primijeniti na kompanijski sustav menadžmenta:

konstruktivistički

sustavno-evolucijski

Tablica 1: Usporedba konstruktivističkog i sustavno-evolucijskog gledanja

Izvor: Eschenbach (1996), str. 6

Konstruktivistički pristup načelno pretpostavlja da se svi problemi mogu riješiti. Proces planiranja je

čvrsto određen: određivanje ciljeva, odlučivanje o procesima ili mjerama koji će se primijeniti, analiza utjecaja odlučivanja na poseban put i izbor alternative koja najbolje odgovara kompanijskim ciljevima.

Većina konvencionalnih menadžmentskih učenja prihvaća ovakav okvir. Ovakvi pristupi smatraju da

menadžment utječe na ljude orijentacijom prema ciljevima. Kao rezultat toga, brojni problemi

povezani s menadžmentom ograničeni su na upravljanje ljudima.

Sustavnim pristupima, planiranje se tretira s dozom sumnje i pretpostavkom da je nemoguća potpuna

kontrola nad kompleksnim sustavima koji čine kompaniju. Kompaniju se ne može kontrolirati i svi

utjecaji koji potječu iz okruženja ne mogu se sagledati i opisati. Kompanije ne pristaju na čvrsta

Strategija FOKUS


4

procesna pravila na način da se njihov razvoj može precizno predvidjeti. Zbog kompleksnosti

kompanija i njihovih okruženja, aktivnosti linearnog planiranja ne funkcioniraju.

1.4 Strateški i operativni menadžment

Menadžment se sastoji od

strateškog (odnosi se na proizvode i tržišta)

i operativnog odlučivanja (bavi se primjenom strateških odluka i efikasnošću)5

Slika 2: Opseg aktivnosti menadžmenta

Izvor: Gälweiler (2005), str. 34

Koncept strateškog menadžmenta dramatično se promijenio zadnjih nekoliko godina. To se odražava

u značajnom porastu znanja o faktorima koji su vitalni za dugoročan korporacijski uspjeh i

profitabilnost. Glavni zadatak strateškog menadžmenta je osigurati da su temelji uspjeha položeni što je moguće ranije i rano koliko je nužno potrebno.

Dugoročna održivost kompanije osigurava se samo povezivanjem postojećih i uvođenjem novih

potencijalnih izvora profita. To je zadatak strateškog menadžmenta. Potencijal za maksimiziranje

korporacijskih profita može se pronaći u kompanijskoj strukturi troškova, u vremenskim rokovima, u internim procesima ili u kvaliteti dobara ili usluga proizvedenih pomoću lanca vrijednosti.

Dugo vremena trošak je smatran ključnom odrednicom kompanijske profitabilnosti. Međutim,

posljednjih godina kompanije sve više shvaćaju da su vrijeme i kvaliteta jednako važni. Naravno, vrijeme i kvaliteta su povezani: visoka kvaliteta proizvodnje rezultira kraćim proizvodnim vremenom,

5 Vidi: Gälweiler (2005), str. 25 i dalje

Kriv

ulja su

pstitu

cije

Opseg aktivnosti menadžmenta

Strategija FOKUS


5

budući da je manje vremena potrebno za popravak. Vremenski okvir je također dobio na značenju –

kupci sve više reagiraju pozitivno, što su njihove potrebe brže zadovoljene.

Nasuprot tome, operativni menadžment se može promatrati kao menadžment aktivnosti usmjeren

direktno na ostvarenje profita, što uključuje osiguranje dostatne likvidnosti u svako vrijeme.

Likvidnost i profit su vrijednosti operativnog menadžmenta i kontrole.

1.5 Pitanja za provjeru znanja

1. Definirajte kompaniju i navedite neke primjere tipičnih kompanijskih karakteristika.

2. Imenujte dva aspekta menadžmenta i kratko opišite svakog od njih.

3. Koje su različite funkcije menadžmenta? Detaljno opišite svaku funkciju.

4. Što je to konstruktivistički pristup menadžmentu?

5. Što se podrazumijeva pod kontrolingom? Navedite kratku definiciju.

6. Što su strateški i operativni kontroling? Postoji li dodirna točka među njima?

Strategija FOKUS


6

2 Strateški menadžment

Strateški menadžment se bavi poboljšanjem kompanijskog položaja u odnosu na svoje konkurente. To se ostvaruje pokazivanjem snage u odnosu na konkurenciju. Zbog toga, više smisla ima oslanjanje na takve snage, nego umanjivanje slabosti. Uspješne kompanije usredotočuju se na svoje snage. Nasuprot

tome, reduciranje slabosti rezultira u osrednjosti. Svaka uspješna kompanija ima najmanje jednu

posebno izraženu snagu. Npr. snaga Red Bulla leži u njegovom marketingu.

Može se reći da kompanija djeluje strateški (strateški menadžment) kada, svjesno ili ne, štiti ili

gradi svoje potencijalne izvore profita. Međutim, postavlja se pitanje da li kompanije, čija se

potraga za potencijalnim izvorima profita bazira isključivo na slučajnim prilikama, uopće prakticiraju

strateški menadžment. Na primjer, neke kompanije mogu biti profitabilne u dugom vremenskom periodu bez da su eksplicitno svjesne svog profitnog potencijala. Čak i kada koriste mjere za

osiguranje profitnog potencijala, ali bez osjećaja za strateška znanja, možemo to smatrati strateškim

ponašanjem, ali ne i strateškim vođenjem ili menadžmentom. Takve kompanije su nesvjesno strateške u svojim akcijama, ali nemaju strategiju.

Prije nego detaljnije pogledamo strateški menadžment, moramo razlikovati termine 'strateški

korporativni menadžment', 'strateški menadžment' i 'strateško planiranje'.

Slika 3: Korporativni strateški menadžment

Izvor: Bamberger, Wrana (2004), str 30

Korporativni strateški menadžment je najširi koncept, koji je u vezi s odlukama, akcijama i

interakcijama koje se, s jedne strane, odnose na razvoj i održavanje profitnog potencijala, a s druge strane, na funkcioniranje, oblikovanje i razvoj kompanije kao cjeline.

Strateški menadžment, kao varijacija korporativnog menadžmenta, mora odgovoriti na neke

specifične zahtjeve.

Korporativni strateški menadžment

Strategija FOKUS


7

Strateško planiranje se nalazi u srži strateškog menadžmenta. Njegov je cilj razvijanje širokog

pogleda na kompaniju, koji služi kao vodič za njen dugoročni rast.

2.1 Što je strategija?

Termin 'strategija' često je korišten na prvih nekoliko strana ove brošure. Što taj termin zapravo znači?

Koncept strategije ima svoje korijene u grčkim riječima “stratos“ (vojska) i “agos“ (vođa). Carl von Clausewitz je bio prvi koji je koristio jasnu definiciju termina u svojoj raspravi o filozofiji rata (“O

ratu“), koja se i danas citira od strane poslovnih ljudi.

Međutim, precizna definicija strategije uvijek ovisi o okruženju u kojem se strategija primjenjuje: u

ratu, strategija se koristi da bi se pobijedilo neprijatelja; u politici, da bi se dobilo glasove i izbore. U sportu, protivnike se analizira, da bi se došlo do odgovarajuće pobjedničke strategije, dok u poslu,

prava strategija treba garantirati održivost i unutrašnje vrijednosti kompanije.6

Strateški menadžment pojavio se 1960-ih. U to vrijeme razvijen je “Harvardski koncept“ u Harvard Business School. Bazirao se na pristupu poslovnoj politici i oblikovan je da bi pokazao stupnjeve

procesa strateškog planiranja.7 Također, 1971. Andrews je objavio “Koncept korporativne strategije“,

koji u osnovi preporučuje fazni model, u srcu kojega je bila analiza snaga i slabosti, na bazi kojih se

mogla izabrati strategija. Od tada, fazni model je često modificiran, ali njegovo značenje je ostalo

netaknuto.

2.2 Ključne karakteristike strategija

Općenito govoreći, strategija je odluka o tome kako iz postojećeg stanja posla doći u željenu situaciju.8 Otud, strategija predstavlja most između postojeće situacije i definiranih kompanijskih ciljeva.

Slika 4: Strategija – most između postojeće i željene situacije

Izvor: Pepels (2005), str. 5

Kao što se vidi iz dijagrama, razvoj strategije za osiguranje dugoročnog profita uključuje tri faze. Prvo, mora se analizirati postojeća situacija kao referenca za usporedbu sa željenim stanjem. Postoji

nekoliko alata koji se mogu koristiti za ovu analizu i oni će biti detaljno objašnjeni u sljedećim

poglavljima.

6 Vidi: Grant, Nippa (2006), str. 43

7 Vidi: Eschenbach/Kunesch (2003), str. 9

8 Pepels (2005), str. 5

Strategija FOKUS


8

2.2.1 Četiri koraka do uspješne strategije

Četiri koraka potrebna su za uspješnu primjenu strategije:

Definiranje jednostavnih, suvislih i dugoročnih ciljeva - ciljevi moraju biti jednostavno formulirani i razumljivi (npr. “Postati lider na austrijskom tržištu voćnih sokova najkasnije za

deset godina“)

Potpuno poznavanje i razumijevanje konkurentskog okruženja - analiza okruženja, tržišta i

konkurenata potrebna je radi identifikacije postojeće pozicije kompanije

Objektivno vrednovanje kompanijskih resursa - iskorištavanje kompanijskih snaga, otkrivanje slabosti i svijest o njima

Uspješna i djelotvorna primjena odgovarajuće strategije u kompaniji – bez efikasne

primjene i najgenijalnije strategije su beskorisne.

2.2.2 Strategija kao hijerarhijska konstrukcija

Razvoj strategija odvija se u hijerarhijskom sustavu (vidi sliku 5).

Vrh je predstavljen kao vizija, koja je idealan cilj. To znači da fokus nije jednostavno na stjecanju

novca, nego i na ostvarenju općih ciljeva.

Primjer: Cilj Henryja Forda bio je “pokrenuti čovječanstvo“. Da bi ostvario ovu viziju, po njegovom mišljenju trebalo je drastično smanjiti proizvodne troškove i povećati plaće radnika da bi ih se motiviralo.9

Ova vizija potiče kompanijsku filozofiju koja ocrtava vodeće organizacijske principe, tj. norme i vrijednosti u apstraktnoj formi.

I obratno, ovo su osnove za definiranje dugoročnijih ciljeva cijele kompanije, koji trebaju pomoći da

vizija postane stvarnost.

Da bi se ostvarili ti dugoročniji ciljevi, moraju se odrediti prikladni podciljevi u različitim divizijama ili odsjecima kompanije, što opet čini osnovu za ciljeve pojedinačnih funkcionalnih područja.

Primjer: Za Henryja Forda, sve proizvodne aktivnosti morale su se izvesti uz najniži mogući trošak. Napravljeno je jednostavno vozilo, broj detalja je reduciran i postavljena je proizvodna linija. Budući da su uštede na troškovima utjecale na cijenu, prvi put je bilo moguće omasoviti tržište automobila.

9 Vidi: Pepels (2005), str. 22 i dalje

Slika 5: Strategija kao hijerarhijska konstrukcija

Izvor: Welge / Al-Laham (2003), str.15

Strategija FOKUS


9

2.2.3 Uloga strategije u kompaniji

Strategija kao podrška za donošenje odluka

Strategija pomaže smanjenju broja alternativa povezanih s brojnim (svakodnevnim) odlukama

koje se donose u kompanijama.

Strategija kao koordinacijski i komunikacijski proces

Strategija može odrediti dugoročno usmjerenje kompanijskog razvoja. Uz to, ona osigurava dosljednost među odlukama koje se donose u različitim dijelovima kompanije.

Strategija kao cilj

Dalekovidna strategija ocrtava sliku kompanije gdje i kakva ona želi biti u budućnosti, stvarajući

vezu s korporacijskom vizijom. Pri tome je ključno stvaranje što je moguće eksplicitnijeg cilja i njegovog motivacijskog utjecaja.

2.3 Faktori koji utječu na strategiju

Na početku ovog odlomka spomenuto je da strategija uključuje uspostavljanje i osiguranje

potencijalnih izvora profita, a to je preduvjet održivog uspjeha.

Zbog toga, potrebne su stanovite kontrolne vrijednosti.

Ako dugoročno usporedimo uspješne i manje uspješne kompanije, vidimo da je tržišna pozicija

najvažniji i znakovit čimbenik razlikovanja. Kompanijska tržišna pozicija pokazuje njeno učešće na tržištu relativno u odnosu na najjačeg konkurenta (relativni tržišni udio). Što je veći relativni tržišni

udio, to je kompanija trenutno uspješnija i biti će u bližoj budućnosti. To je objašnjeno krivuljom

učenja.

2.3.1 Krivulja učenja

Koncept krivulje učenja razvijen je 1966. od strane Boston Consulting Group (BCG) i postao je vrlo važna ideja na području strateškog planiranja.

Ključna tvrdnja krivulje učenja bila je da dvostruki kumulativan rast može rezultirati

potencijalnim smanjenjem jediničnih troškova do 30% u procesu dodavanja vrijednosti.

Slika 6: Krivulja učenja

Izvor: Kunesch (2003), Strategische

Konzepte

Strategija FOKUS


10

To je zbog sljedećih razloga:

učinci učenja i poboljšanja procesa

Budući da se aktivnosti mogu obaviti brže, greške se mogu smanjiti, proces rada je bolje dizajniran i moguća je veća specijalizacija

podjela odgovornosti i specijalizacija

Unaprijeđeno korištenje i upravljanje proizvodnim tehnologijama

ekonomije razmjera i učinci sinergije

Iskorištenošću kapaciteta, s normalnim troškovnim učinkom, fiksni troškovi mogu se proširiti na veći broj proizvedenih pojedinačnih jedinica.

racionalizacija i tehnološki napredak

To dopušta uvođenje ekonomičnijih proizvodnih metoda i procesa. Vrlo često, jedinični troškovi

mogu se smanjiti zahvaljujući promjenama u samom proizvodu, npr. upotrebom jeftinijih materijala, smanjenjem broja komponenata ili pojednostavljenjem proizvodnih etapa.

Ako kompanija sustavno koristi ove čimbenike, jedinični troškovi mogu se smanjiti. Međutim,

rezultati krivulje učenja ne smiju se uzeti zdravo za gotovo – ako kompanija ne nastoji stalno

smanjivati troškove, mogući učinci mogu brzo nestati.

Tržišni položaj direktno utječe na troškove i prihod. Krivulja učenja ima učinak na aktivu ostvarenu u

bilanci stanja. Ako je kompanija postala tržišni lider, postignuti su optimalni uvjeti za stvaranje

profita, u sadašnjem trenutku i u bliskoj budućnosti, budući da tržišni položaj u normalnim uvjetima nije podložan naglim promjenama. Kompanije ostvaruju uspjeh i imaju profitni potencijal, a

korištenjem kontrolnih vrijednosti tržišnog položaja i krivulje učenja, operativni menadžment može se

proširiti na određeni vremenski okvir. To ne znači da je strategija nužno dugoročna, ali vremenski

okvir povezan sa strategijom podložan je sustavnim ograničenjima.

2.3.2 Životni ciklus tehnologije

Postojeći tržišni položaj ne mora biti izvor vječne zaštite. Tržišni uvjeti mogu se promijeniti, a može se dogoditi i fundamentalan tehnološki razvoj. Kao rezultat ovog drugog, mogu se pojaviti nova

rješenja za sadašnje i buduće potrebe kupaca. Manji konkurenti, koji razvijaju nove tehnologije, mogu preuzeti tržišno vodstvo i ostvariti vršnu poziciju na krivulji učenja. Međutim, takvi tehnološki pomaci

nisu iznenadni i nepredvidivi; znaci promjena najčešće su vidljivi, budući da se može zamijetiti pad

životnog ciklusa stare tehnologije. Svaka tehnologija (kao i proizvod) ima svoj životni ciklus, na

kraju kojeg će biti zamijenjena novom tehnologijom. Nakon faza rasta i zasićenja, dolazi faza pada i konačno zamjena novom tehnologijom. To znači da se u dužem vremenskom periodu tehnološke

promjene u principu mogu predvidjeti, iako se to ne može egzaktno vremenski izraziti.*

Otkriće novih tehnologija otvara nove izvore profita, ali to se može iskoristiti samo ako rješenja zadovoljavaju očite, ili barem neiskazane potrebe kupca.

Zbog svega toga, potrebe kupca i tehnologije mogu pomoći daljnjem proširenju strateškog

vremenskog okvira. Bez obzira na trenutno stanje profita, izvori budućeg profitnog potencijala mogu se razmatrati i njima se može upravljati.

Prepoznavanje i zadovoljavanje novih ili promjenjivih potreba kupaca postaje ključni alat strateškog

upravljanja. Ovdje je od vitalnog značenja prepoznavanje suštinskih potreba kupca, a ne samo

trenutačne manifestacije tih potreba.

Strategija FOKUS


11

Međutim, ove relacije moraju se staviti u perspektivu na više različitih načina. U mnogim sektorima,

pored uspješnih tržišnih lidera, postoje i male kompanije koje mogu biti gotovo jednako uspješne kao i tržišni lideri, ili čak uspješnije od njih. Najčešće su to kompanije koje su male na konkretnom tržištu,

ali koje su usmjerene prema specifičnim tržišnim nišama s posebnim potrebama kupaca. Ove

kompanije izbjegavaju direktno konkuriranje velikim tržišnim igračima i zbog toga nisu izvrgnute istim konkurentskim pritiscima. Svoju relativno slabu troškovnu poziciju one kompenziraju većim

cijenama, što je ključ njihovog uspjeha.

S druge strane, događa se da poduzeća, specijalno ona srednje veličine na nekim posebnim tržištima,

postaju osjetljiva na rastuće konkurentske pritiske, odnosno pojačano im izložena. Njihova troškovna pozicija je nepovoljna, ali su prevelika da bi koristila strategiju niše. Integracija globalnih tržišta još je

više pojačala pritisak na kompanije srednje veličine – tržišni giganti postaju još veći zahvaljujući

spajanjima, pa sada gledaju cijeli svijet kao svoje domaće tržište. Shodno tome, njihovi potencijalni efekti krivulje učenja još su veći.

* Većina novih tehnologija prati sličan životni ciklus tehnološke zrelosti koji opisuje i tehnološku zrelost proizvoda. Isto se odnosi ne samo na pojedinu tehnologiju, već i na cijelu generaciju

tehnologija.

Prihvat tehnologije („technology adoption“) je najčešći fenomen koji potiče evoluciju cjelokupne industrije skupa sa životnim ciklusom industrije.

Krivulja prihvata tehnologije se pojavljuje kao „S“ krivulja, s obzirom da kupci na nove proizvode

reagiraju na različite načine. Teorija difuzije inovacije, čiji je začetnik Everett Rogers, tvrdi da ljudi imaju različite razine spremnosti za prihvat inovacija te da karakteristike proizvoda utječu na generalni

prihvat tehnologije (možete li navesti neki primjer?). Rogers klasificira pojedince u 5 grupa koji

zauzimaju različite postotke na krivulji prihvata tehnologije: inovatori (2,5%), rani prihvatitelji

(13,5%), rana većina (34%), kasna većina (34%) i oklijevala (16%).

Tehnološka zrelost može se prikazati u 5 različitih stadija:

1. „Bleeding edge“ – tehnologija koja pokazuje velik potencijal, ali još nije demonstrirala vrijednost ili

došla do pozicije općeg prihvata (konsenzusa). Rani prihvatitelji mogu strašno profitirati, ali mogu biti i vlasnici „bijelog slona“.

2. „Leading edge“ – tehnologija koja se dokazala na tržištu, ali je još uvijek dovoljno nova da može

biti teško pronaći osoblje s dovoljno znanja da ju implementiraju ili podrže.

3. „State of the art“ – kada se svi slažu da je određena tehnologija pravo rješenje.

4. Zastarjela („dated“) – još se ponegdje koristi, ali je nova „leading edge“ tehnologija već dostupna.

5. Izvan upotrebe („obsolete“) – istisnula ju je „state-of-the-art“ tehnologija, rijetko zadržana, ali se

više zapravo ne primjenjuje.

2.3.3 Trošak, vrijeme i kvaliteta

Veoma je važno na pravi način razmotriti dominantnu ulogu troškova. Premda su troškovi godinama promatrani kao najvažniji utjecajni faktor na strateški menadžment, također i zbog njihovog utjecaja

izvedenog iz krivulje učenja, zadnjih godina pojavila su se još dva važna faktora: vrijeme i kvaliteta.

Strategija FOKUS


12

Proizvodno vrijeme, procesna brzina, vrijeme reakcije i vrijeme izlaska na tržište, sve su to

vrijednosti kojima je poraslo značenje. Kupci sada sve više reagiraju pozitivno kada su njihove potrebe brzo zadovoljene. Danas ni brzina nije automatski sinonim za veći trošak, budući da moderna

kompjuterska tehnologija omogućava znatnije vremenske uštede.

Isto se može primijeniti i na kvalitetu, koja je dugo vremena smatrana za pokretača troškova i suprotnost jeftinoj proizvodnji. Međutim, moderni sustavi upravljanja kvalitetom su pokazali da trošak

izbjegavanja pogrešaka (tj. kvaliteta) nije nužno veći od troška saniranja pogrešaka.

Premda ne postoji sustavna korelacija između vremena, kvalitete i tržišnog položaja, kao što pokazuje

krivulja učenja, utjecaj ova dva faktora na tržišni položaj je jasan.

Kao rezultat svega ovoga, strateški menadžment uključuje stvaranje i održavanje profitnog potencijala

koji se može pronaći u trošku, vremenu i kvaliteti dobara ili usluga u lancu vrijednosti.


1. Što se podrazumijeva pod pojmom „strategija“? Kako se ponašaju kompanije koje djeluju strateški?

2. Što je strateški menadžment?

3. Opišite korake uključene u primjenu strategije.

4. Korištenjem primjera, opišite ideju o strategiji kao hijerarhijskoj konstrukciji.

5. Koja je funkcija strategije u kompaniji?

6. Navedite faktore koji utječu na strateški menadžment.

7. Što se podrazumijeva pod pojmom „krivulja učenja“? Gdje se taj koncept obično primjenjuje?

8. Što je krivulja supstitucije?

Strategija FOKUS


13

3 Strateški pristupi

Postoji veći broj instrumenata kojima se može identificirati potencijalne izvore profita, a svaki od njih

zasniva se na različitim strateškim pristupima.

Postoje tri pristupa strateškom menadžmentu:

pogled na bazi tržišta

pogled na bazi resursa

relacijski pogled (sustavno orijentiran pristup)10

3.1 Tržišni pristup, nasuprot pristupu na bazi resursa

Pristup na bazi tržišta, koji je dominirao uglavnom u 1980-ima, zasniva se na postojećim i budućim

zahtjevima tržišta. Nasuprot tome, pristup na bazi resursa fokusira se na ključne kompetencije poduzeća.

Dok zagovornici pristupa na bazi tržišta pretpostavljaju da se kompanijski resursi mogu povećavati ili

smanjivati prema potrebama (resursi su homogeni i mobilni), pristaše pristupa na bazi resursa smatraju

da je za strateški menadžment bitno razvijanje organizacijskih snaga ili ključnih kompetencija, umjesto neprestanog gledanja na tržišne zahtjeve.

Na pojavu tržišno zasnovanog pristupa utjecala je industrijska ekonomija. Konkurentske prednosti

objašnjavane su industrijskom strukturom i rezultirajućim kvazi-strateškim ponašanjem konkurentskih kompanija. Centralno obilježje ovog gledanja je perspektiva “izvana-prema-unutra“, ili način na koji

se kompanije usmjeravaju na prodajna tržišta.

Nasuprot tome, pristup na bazi resursa označio je korporativne resurse kao presudne prinosnike uspjeha. Ovo zahtijeva detaljniju analizu same kompanije.

Načelno, pristup na bazi resursa pretpostavlja da:

kompanije posjeduju raznorodnu skupinu resursa

vrijedni resursi su izvori konkurentske prednosti ako ih se ne može oponašati, ako su

nezamjenjivi, ako su socijalno kompleksni i ako je tržište kao faktor nesavršeno

kompanije koje posjeduju nadmoćnije resurse imaju niže troškove (relativno u odnosu na

kompanije s manje vrijednim resursima) i zbog toga mogu ostvariti održivu konkurentsku

prednost

Nastavno, ove temeljne pretpostavke dovode do četiriju karakteristika koje objašnjavaju konkurentsku

prednost zasnovanu na resursima (VRIN kriterij):

unutarnja vrijednost (Valuable);

rijetkost (Rare);

ograničena mogućnost oponašanja (Inimitable);

nezamjenjivost (Non-substitutable)

Kao posljedica toga, organizacija sama po sebi predstavlja polazište za uspostavljanje konkurentske

prednosti. U prošlosti, kapital i postrojenje bili su resursi koji su osiguravali prednost, ali u sadašnjim

10 Ova brošura će se detaljno baviti tržišno orijentiranim i resursno orijentiranim pristupima. Relacijski

orijentiran pristup detaljnije se razmatra u 1BC modulu Korporate Management ADVANCED.

Strategija FOKUS


14

vremenima se do toga lako dolazi na tržištu. Danas se najvitalnijim resursima smatraju vlastiti

kompanijski modeli i tehnike za rješavanje problema.

Resursi se mogu podijeliti na:

opipljive resurse: financijske i fizičke

neopipljive resurse: tehnologija, reputacija, kultura

ljudske resurse: know-how, motiviranje osoblja

U akademskim krugovima se pretpostavlja da kompanije zauzimaju jedan ili drugi pristup, ali u praksi,

kompanije su svjesne da su nužna oba gledišta i da, ovisno o konkretnoj situaciji, jedna ili druga perspektiva ima prednost. Čisti resursno orijentirani strateški menadžment preuzima rizik previđanja

“znakova vremena“, tvrdoglavog fokusiranja na kompanijske snage i zanemarivanja potreba tržišta.

Primjer: IBM se nastavio fokusirati na “mainframes“, čak i onda kad je već svima dugo vremena bilo

jasno da će tržištem dominirati PC računala. Rezultat toga bila je velika kriza u kompaniji.

Strateški pristup koji se koncentrira isključivo na tržište, može premašiti kompanijsku sposobnost

prilagodbe i gurnuti je u stanje dezorijentacije.

Jednostavno rečeno, tržišno orijentirani pogled usredotočuje se na kompanijsko vanjsko okruženje, dok se resursno orijentirani pogled fokusira na samu kompaniju i zato predstavlja internu

perspektivu. Dugoročni uspjeh zahtijeva integraciju oba pristupa – naglasak je uvijek na proizvodu,

tržištu i pravoj kombinaciji ovih dvaju faktora.

Slika 8 pokazuje odnos između okruženja i korporativne analize. Mogućnosti, prijetnje, snage i

slabosti mogu se identificirati jedino promatranjem uvjeta i u kompaniji, i u njenom okruženju.

Slika 7: Odnos između analize okruženja i korporativne analize

Izvor: Becker, Fallgater (2002), str. 64

Analiza okruženja i korporativna analiza

Strategija FOKUS


15

3.2 Analiza okruženja

Održiva konkurentska prednost može se ostvariti jedino na atraktivnim tržištima, ako firma ima puna saznanja o svom okruženju. Analiza tržišta može biti globalna (tržišna analiza) ili ograničena na

konkretnu industriju ili konkurentsko okruženje.

3.2.1 Tržišna analiza

Da bismo analizirali tržište, potrebno je ispitati karakteristike pojedinačnih tržišta ili pod-tržišta.

Cilj je pribavljanje informacija o strukturi i promjenama u različitim tržišnim segmentima. Tržišni segment sastoji se od grupe homogenih kupaca. Kriteriji za homogenost uključuju životnu dob,

regionalne aspekte, prodajne kanale ili prihod. Takva razlikovanja mogu se pokazati problematičnima,

međutim, preklapanja i kompromisi su normalna pojava.

Ako su ispitivano tržište i segmenti definirani, tada treba razmotriti široki niz informacija, kao što su

opseg tržišta, prosječne promjene u rastu tržišta u nedavnoj prošlosti i očekivani budući rast, prosječni

trendovi u tržišnom udjelu, tržišni udio ključnih konkurenata, trendovi cijena i dizajn marketinških alata koji su nam za analizu potrebni.11

3.2.1.1 Segmentacija tržišta

Uobičajeno postoje četiri segmenta tržišta. Ovisno o segmentu gdje kompanija operira, menadžeri

mogu izabrati različite potencijalne smjerove aktivnosti u određivanju i analizi tržišnog segmenta.

BCG matrica konkurentskih prednosti odnosno Matrica strateškog okruženja

Slika 8: Segmentacija tržišta

Izvor: Herman Kunesch, Strategische Konzepte

Tržište u zastoju

U industriji koja je u zastoju (mrtvoj točki), pronalaženje strateškog zaklona je onemogućeno

ograničenim brojem malih konkurentskih prednosti, koje su na raspolaganju sudionicima na tržištu.

11 Vidi: Becker, Fallgater (2002), str. 69 i dalje

Strategija FOKUS


16

Zapravo, ne može se ostvariti realna prednost bilo koje vrste. Jedina opcija za kompanije u ovom

sektoru je redefiniranje njihove poslovne djelatnosti.

Volumno tržište

Za volumno tržište, nužne su sljedeće jednolike osobine:

potrošačke navike

proizvodne tehnologije

sirovine

Organizacije s najboljim pristupom ovim faktorima mogu se smatrati tržišnim liderima. Konkurentska prednost ostvaruje se jedino proizvodnjom ili prodajom velikih volumena. Sudionici na tržištu biraju:

ili biti najveći tržišni igrači, ili izaći s tržišta.

Primjer: U papirnoj industriji, isti zahtjevi postoje u cijelom svijetu. Sami proizvodi nude malo prostora za diferencijaciju. Cijena je jedini značajniji faktor diferencijacije.

Specijalizirano tržište

Razlike između proizvoda i kupaca na segmentiranom tržištu znače da nema nikakve standardizacije. Shodno tome, formiraju se oligopoli i strateške grupe.

Znatne konkurentske prednosti mogu postojati samo:

ako su tržišni segmenti premali za velike konkurente i

ako se na zahtjeve segmenta ne može lako odgovoriti. Primjer: Mercedes S klase bio je pionir zahvaljujući električnim podizačima stakala. Ova segmentacija (i rezultirajuća konkurentska prednost) je izgubljena, kad su ostali proizvođači automobila usvojili ovu tehnologiju i primijenili ju na svoje automobile.

Kad se zauzme neki segment, mora ga se njegovati, da bi se osiguralo održanje specijalizacije. U

protivnom, postoji opasnost da kompanija skrene u volumno tržište, što može dovesti do direktne cjenovne konkurencije (natjecanja) s drugim kompanijama.

Stabilne i izdržljive strategije nisu prava opcija u segmentiranim tržištima, budući da ni tržišta, niti

segmenti sami po sebi također nisu stabilni.

Fragmentirano tržište

Fragmentirano tržište je karakterizirano velikim brojem malih dobavljača, a rezultat je niska razina

konkurentnosti.

Tržišna fragmentacija može biti rezultat:

niskih ulaznih barijera (npr. dostatan je niski nivo specijalističkog know-how-a)

odsustva ekonomije razmjera i plosnate krivulje učenja

visokih troškova transfera, transporta i skladištenja

relativno slabe pozicije u poslovanju s kupcima i dobavljačima (npr. partneri su mnogo veći)

disekonomije razmjera

visokih izlaznih barijera

lokalnih zakona

kartelnog zakona (npr. austrijski proizvođač mliječne hrane NÖM, nije smio isporučivati u

federalnu pokrajinu Štajersku zbog kartelnih zakonskih restrikcija)

traženja novih dobavljača od strane kupaca

Strategija FOKUS


17

Na fragmentiranom tržištu je nužna stroga decentralizacija, ako kompanija želi ispuniti lokalne

potrebe. Troškovno vodstvo bazirano na troškovnoj svijesti korisno je kompanijama na fragmentiranom tržištu jedino ako su kupci spremni platiti više nego što proizvođač može uštedjeti u

proizvodnji.

3.2.2 Analiza konkurentnosti

Analiza konkurentnosti upozorava kompaniju na njenu poziciju na određenom tržištu i dopušta

vrednovanje te pozicije. Općenito, postoje tri razine analize.

Slika 9: Razine poslovnog okruženja

Izvor: Becker, Fallgater (2002), str. 73

3.2.2.1 Industrijska analiza – Porterovih pet sila

U gospodarstvu nalazimo pojedine sektore koji nude veće povrate na uloženi kapital, u usporedbi s

nekim drugim. Ovi povrati ovise o razini konkurentnosti, tako da je sposobnost predviđanja dugoročne profitabilnosti određena sposobnošću otkrivanja faktora koji utječu na konkurentnost, naročito kada

kompanija odluči ući na novo tržište.

Model industrijske analize Michaela Portera (Harvard Business School) promatra direktne utjecaje

bliskog okruženja. Cilj je procjena kompanijskog profitnog potencijala, pri čemu je ključan utjecaj strukturalnih karakteristika industrije i otud prevladavajuće konkurentske situacije. Model je također

dizajniran da bi pokazao koje specifične sektorske mogućnosti i prijetnje, moguća partnerstva i ključni

strateški problemi se mogu očekivati. Ovaj model se oslanja na industrijsku ekonomiju i zato je dio tržišno baziranog pristupa strateškom menadžmentu.

Razine poslovnog okruženja

Strategija FOKUS


18

Slika 10: Industrijska analiza

Izvor: Porter (1989), str.26

Odrednice pet sila

1. Intenzitet konkurentskog rivalstva među postojećim igračima

Konkurentske kompanije i stupanj nadmetanja koji se razvija među njima predstavljaju posebno

značajne faktore okruženja. Visoka razina rivalstva i tendencija prema tzv. “destruktivnoj konkurenciji“ dogodit će se naročito na tržištima koja su već zasićena i gdje je težak izlazak s

tržišta.

2. Prijetnja ulaska novih konkurenata

Novi tržišni sudionici donose sa sobom povećani industrijski kapacitet, niže cijene i potencijalni

pad profitabilnosti. Brzina promjene i pritisci okruženja i konkurencije u industriji uvelike ovise

o snazi zaštite koju si mogu priuštiti uhodani igrači u odnosu na nove sudionike i njihove ulazne

barijere. Ulazne barijere su sve one sile koje priječe ulazak novih igrača u određenu industriju, ili ih, u najmanju ruku, dovode u nepovoljan položaj ako odluče ući na tržište.

3. Pregovaračka moć dobavljača

Dobavljači osiguravaju resurse potrebne kompaniji za proizvodnju dobara i usluga. Što su rjeđi resursi i manji broj dobavljača i mogućnosti njihove zamjene, to je moćnija pozicija dobavljača,

a time i veći njihov utjecaj na aktivnosti nabavljačke kompanije.

4. Pregovaračka snaga kupaca

Kupci nisu samo značajan vanjski utjecaj zbog njihovih percepcija, želja i aktualnog kupovnog

ponašanja. Raspon njihovog utjecaja određen je i stupnjem njihove koncentracije, razinom

njihove informiranosti i stupnjem standardizacije proizvoda.

Strategija FOKUS


19

5. Prijetnje supstituta

Postojanje i raspoloživost zamjenskih proizvoda i usluga predstavlja još jednu konkurentsku silu, ali više indirektnog utjecaja. Mogućnost supstitucije ima utjecaj i na tržišnu strukturu – čak

i monopolisti mogu biti prisiljeni na promjenu cijena ili druge promjene, kao rezultat zamjenskih

proizvoda koji ulaze na tržište.

Uz pet naprijed opisanih odrednica, industrijski odnosi i industrijske politike također se moraju

uzeti u obzir kad se analizira tržište. Država također može imati utjecaj na konkurentsku situaciju, u

nekim slučajevima direktno, u obliku regulacije, poreza ili stimulacija na određenim tržištima.

Nadalje, industrijski odnosi u vezi su s okvirom u kome se vode borbe između zaposlenika i poslodavaca unutar kompanije.

Analiza tržišne strukture ima značajan utjecaj na strateško planiranje, teoretski i praktički. Fleksibilan

pristup omogućava temeljitu strukturalnu analizu i predviđanja konkurentske situacije, ali i o potencijalu za profit u određenom sektoru. Nadalje, ključni elementi potrebni za uspješnu

konkurentsku strategiju i unapređenje kompanijske konkurentske situacije moraju biti jasni. Zato

analiza tržišne strukture predstavlja važan dodatak širem procesu analize okruženja.

3.2.2.2 Strateške grupe

Kompanije čije je strateško ponašanje relativno istovrsno, npr. u smislu njihovog stupnja

specijalizacije, kvalitete proizvoda, prodajnih kanala ili vertikalne integracije, mogu se smatrati

strateškim grupama.

Identifikacija strateških grupa može se smatrati dopunom analize tržišne strukture, budući da razlike u profitabilnosti mogu postojati između i unutar određenih industrija. To je rezultat razlika u ponašanju

kompanija. Kompanije koje se ponašaju slično, u smislu ključnih strateških dimenzija konkurentnosti,

iskazat će usporedive razine profitabilnosti. One formiraju strateške grupe koje se sastoje od jednog ili više tržišnih igrača. Takve grupe se razlikuju prema njihovim izabranim strategijama i njihovoj

interakciji s okruženjem i konkurentskim silama. Na značajne barijere obično nailaze kompanije koje

nastoje promijeniti stratešku grupu (prijeći iz jedne u drugu).

Zaključno, sljedeći su faktori važni za strateški razvoj i profitabilnost kompanije:

strateška grupa kojoj pripada

razina konkurentnosti unutar grupe i

postojanje izlaznih / ulaznih barijera

Strateške grupe u određenoj industriji obično se prikazuju na grafičkim mapama. Pojednostavljeno se

grupa prikazuje tako, da se kompanije u industriji pozicioniraju unutar dviju strateški relevantnih

dimenzija. Veličina krugova na dijagramu odražava tržišni udio strateške grupe.

Strategija FOKUS


20

Slika 11: Strateške grupe

Izvor: Porter (1999), str. 186, u: Becker, Fallgater (2002), str. 78

Primjer: Industrija automobila (Slika 12) Proizvođači automobila razlikuju se uglavnom po širini proizvodnog niza i geografskom fokusu. Zbog toga ih se može karakterizirati kako slijedi: GRUPA A: Široki proizvodni niz / nacionalni ili kontinentalni fokus: Fiat GRUPA B: Uski proizvodni niz / globalni fokus: Porsche GRUPA C: Široki proizvodni niz / globalni fokus: VW, Honda, BMW

3.2.2.3 Analiza konkurenata12

Kad su strateške grupe jednom analizirane, može se napraviti detaljno ispitivanje konkurencije. Što

preciznije se to napravi, to uspješnije kompanija može iskoristiti svoje snage – “Konkurentska

strategija zahtijeva da se kompanija pozicionira na takav način, da maksimalizira prednosti svojih

sposobnosti pred konkurentima.“

12 Vidi: Porter, str. 99 i dalje i Kunesch, str. 217 i dalje

GRUPA D

Uski niz proizvoda,

visoko automatizirana,

niska cijena, limitirana

usluga

Strategija FOKUS


21

Ispitivanje uključuje konkurentske ponude proizvoda i usluga i njihove ključne konkurentske

aktivnosti, kao i njihov prihod, tržišni udio, proizvodni niz, lokacije, kvalitetu menadžmenta, sustav planiranja, bazu resursa, organizacijsku strukturu, poziciju na tržištu i strateške ciljeve i opcije.

Odabir konkurenata koji će biti analizirani i raspoloživost traženih informacija imaju značajan

utjecaj na kvalitetu analize konkurenata. Premda je velik dio informacija lako dostupan, zahvaljujući dragovoljnosti mnogih kompanija da objave svoje aktivnosti i, naravno, zahtjevima tržišta

kapitala, procjena konkurentskih strateških opcija i internih snaga i slabosti može zahtijevati

razmjerno veći napor. Sustavna podrška osoblja s terena i radnih grupa, predstavlja jednu opciju i, u

idealnom slučaju, analiza konkurenta može se obaviti istom snagom kao i tradicionalno istraživanje tržišta.

Konačni cilj analize konkurenata je sastavljanje reakcijskih profila koji trebaju pomoći da

održivost strateških odluka bude jasnija. Međutim, ovaj zadatak traži više od odgovora na listu pitanja: nužan je konceptualni okvir, da bi se napravila sustavna analiza konkurencije.

Slika 12: Elementi analize konkurenta

Izvor: Porter (1999), str. 88

1. Pretpostavke

Pretpostavke se odnose na samu kompaniju, industriju i druge tržišne igrače i trebaju pomoći u pronalaženju “konvencionalne mudrosti“, tj. mentalnog sklopa ili pretpostavke koju konkurent nikad

ne dovodi u pitanje (npr. “kvaliteta tuče jeftine proizvode masovnog tržišta“).

Strategija FOKUS


22

Kompanija treba postaviti sljedeća pitanja:

kako konkurent kojeg ispitujemo procjenjuje svoju poziciju?

postoje li neke povijesne ili emocionalne veze?

kako je organizacija strukturirana?

kako konkurent vidi budućnost industrije?

2. Budući ciljevi

Ovdje trebaju biti razjašnjene sljedeće točke:

financijski ciljevi konkurenta (npr. fokus na prihod, profit, povrat, itd.)?

jesmo li svjesni vrijednosti i uvjerenja menadžmenta (u odnosu na poziciju industrije – tržišni

lider ili svojeglav takmac)?

kako je kompanija organizirana (odgovornost, funkcionalna struktura, određivanje cijena)?

3. Sposobnosti

Također trebamo raščistiti da li je konkurent sposoban poduzeti jednostrane strateške korake ili

reagirati na događanja u industriji. To nije samo stvar ispitivanja pojedinačnih područja kao što su marketing, istraživanje i razvoj, tehnologija i slično; sposobnosti generalnog menadžmenta i grupni

portfelj također moraju biti predmet interesa. Treba postaviti pitanja o ključnim kompetencijama (tj.

strateškoj konzistentnosti), sposobnosti rasta, reagiranja, adaptacije i ustrajnosti u odnosu na tržišne događaje i razvoj.

4. Postojeća strategija

Ovdje je fokus na konkurentovoj postojećoj strategiji i njegovom ponašanju u različitim stadijima lanca vrijednosti.

5. Reakcijski profil konkurenta

Analiza četiriju područja spomenutih gore mora proizvesti reakcijski profil konkurenta, što će nam

omogućiti predviđanje njegovih mogućih napadačkih koraka, njegove obrambene sposobnosti i područja u kojima će se dogoditi frontalno sučeljavanje.

3.3 Korporativna analiza

Proces strateške korporativne analize sastoji se od nekoliko koraka. Na početku je potrebno istražiti i

otkriti potencijal koji značajno utječe na strategiju. To može biti neko pojedinačno funkcionalno

područje ili lanac vrijednosti kao cjelina.

Zatim, strateški potencijal mora biti vrednovan da bi se dobila precizna informacija o tome koliko je održiv.

To dovodi do trećeg koraka, sastavljanja profila snaga i slabosti. U idealnom slučaju to uključuje

detalje o kompanijskim potencijalnim izvorima profita, koji čine bazu za formuliranje strategije.

Sljedeći alati mogu se koristiti za analizu na bazi slučaja pojedine kompanije ili strateške jedinice.

3.3.1 Strateška poslovna područja

Utvrđivanje strateških poslovnih područja važan je preduvjet za korporativnu analizu i primjenu portfolio tehnika. Analiza će dovesti do ispravnih zaključaka i voditi prema razvoju odgovarajućih

strategija samo na tržištima gdje se mogu razgraničiti strateška poslovna područja na takav način, da iskazuju i potrebe tržišta, i same kompanije.

Strategija FOKUS


23

Strateška poslovna područja su odsječci na ukupnom kompanijskom području operacija i moraju biti

definirana što je jasnije moguće. Također se mogu utvrditi profitni potencijal, mogućnosti i prijetnje. Na taj će način biti moguće razviti i primijeniti relativno nezavisnu strategiju za svako strateško

poslovno područje.

Strateška poslovna područja imaju sljedeće karakteristike:

određen smisao na tržištu – koji proizlazi iz potreba kupaca

nezavisna “upravljivost“ i strateška samostalnost u odnosu na ostale strateške jedinice

ostvarive relativne konkurentske prednosti

postojanje jasno definiranih vanjskih konkurenata

stabilnost i odgovarajuća minimalna veličina tržišnog segmenta

Slika 13: Strateška poslovna područja, Izvor: Herbek (2000), str. 81

Specifični smisao na tržištu i mogućnost da kompanija ostvari konkurentsku prednost,

predstavljaju kriterije odlučivanja u uspostavi strateškog poslovnog područja. Također se traži

stanovita razina stabilnosti (za krajnje kratkoročne potrebe kupaca strateška poslovna područja nisu vjerojatna) i segment koji je u pitanju mora imati neku minimalnu veličinu.

Primjer 1: Za pivovaru koja proizvodi lagere, specijalna piva i bezalkoholno pivo može imati smisla da oformi strateško

poslovno područje u svakom segmentu, ali svako strateško poslovno područje zahtijeva specifični tržišni smisao i mora biti u stanju ostvariti konkurentske prednosti u određenim segmentima zahvaljujući razlikovnim strategijama.

Primjer 2: Za prodaju vozila terenaca, strateška poslovna područja moraju se uspostaviti prema grupi kupaca, ako je jasno

da prodaja lovcima i šumskim radnicima zahtijeva drugačiju strategiju u usporedbi s prodajom vojnim kupcima.

Strategija FOKUS


24

3.3.2 Koncept portfelja (portfolio koncept)

Uz tržišni položaj, koji uključuje troškove, vrijeme i kvalitetu i izražava se kao kompanijski tržišni udio, tržišni rast ima značajan strateški utjecaj, i to u dva smjera:

Što je veći rast u nekom tržišnom segmentu, to se brže mogu udvostručiti ostvareni izlazni volumeni.

Do istog stupnja to vrijedi za cijelu industriju. Potencijal reduciranja troškova, kojeg predviđa krivulja

učenja i na čemu treba aktivno raditi svaki konkurent, može brzo dovesti do velikih razlika među

kompanijama, ako se udvostručenje izlaznih volumena dogodi brzo. Ako tržišni igrač ne obraća stalnu pažnju razvoju tog potencijala, mogu ga preteći i manji konkurenti.

Nadalje, ako ne žele riskirati da budu istjerani s tržišta, sami tržišni igrači moraju rasti kao što se

širi tržišni segment, pri čemu stopa rasta konkurentskih kompanija mora biti najmanje jednaka onoj tržišta. Za ostvarenje toga bitni su financijski resursi i konstantno investiranje u proizvodni i

marketinški kapacitet. Zbog toga je potrebna veća baza resursa na rastućem tržištu, u usporedbi s onim

koje stagnira. Situacija na ugovornim tržištima je upravo suprotna. Tamo će uvijek biti raspoloživih kapaciteta i financijskih resursa koje ne treba investirati u tržište, jer takve investicije neće donijeti

nikakav povrat. Što je veće korištenje resursa u nekom poslu, to veći rizik prati takvu aktivnost. Mogu

se dogoditi i promašene investicije.

Iz svega toga može se zaključiti da je tržišni rast usko povezan s rizikom.

Kombinacija relativnog tržišnog udjela i tržišnog rasta daje poslovni portfelj (portfolio).

Koncept portfelja, kojeg je ranih 1970-ih razvila Boston Consulting Group, ima svoje korijene u

upravljanju aktivom. Investitori drže portfelj dionica i obveznica sastavljenih tako, da bi se ostvarili određeni povrat i određena sigurnost. Uz pomoć poslovnog portfelja, kompanije mogu upravljati

povratom i rizikom na sličan način. Kompaniju se može promatrati kao portfelj pojedinačnih i

nezavisnih poslovnih jedinica, koje se procjenjuju na osnovu povrata kojeg ostvaruju i resursa koje

trebaju. Strateške poslovne jedinice (SPJ) su “kombinacije proizvod-tržište“, tj. one dovode u vezu proizvod s relevantnim tržištem. Proizvod ili grupa proizvoda mogu se nuditi na više tržišta i zato

pripadati više SPJ-a. Slično tome, određene grupe proizvoda mogu biti prisutne na tržištu, a da ne

pripadaju nekoj SPJ. Ključ je u internoj homogenosti poslovnih jedinica i njihovoj nezavisnosti i različitosti u odnosu na druge jedinice.

U poslovnom portfelju postoje četiri segmenta, a svaki od njih predstavlja kombinaciju karakteristika

dviju dimenzija. Pojedinačne poslovne jedinice mogu se kategorizirati prema tržišnom rastu i relativnom tržišnom udjelu. Vrednuju se na bazi kontribucijske marže (gross profit) i/ili prihoda.

Total contribution margin = Total Revenue (Sales) (TR) – Total Variable Cost (TVC)

- predstavlja dio prodajnih prihoda koji pridonosi pokrivanju fiksnih troškova

Strategija FOKUS


25

BCG Growth/Share matrix (BCG matrica rasta/udjela)

Slika 14: Poslovni portfelj

Ovisno o poziciji strateške poslovne jedinice na portfelju, mogu se koristiti različite generičke

strategije.

Upitnici (problematična djeca)

To su proizvodi koji (još) imaju nizak tržišni udio i trebaju velike količine financija (korisnici

financijskih resursa). Marže prinosa (kontribucijske marže) ili profiti gotovo ne postoje. Kao rezultat toga, vitalna je odluka da li će proizvod biti pušten na tržište uz veliku količinu

financijskih resursa, ili će biti brzo povučen.

Zvijezde

Ovi proizvodi predstavljaju kompanijski stroj rasta. Oni generiraju profit kojeg kompanija mora reinvestirati u rapidno rastući dio tržišta, da bi zadržala svoj tržišni udio.

Krave muzare

Kada opadne rast zvijezda, one postaju krave muzare. One su glavno uporište organizacije s visokim tržišnim udjelom na stabilnim ili tek sporo rastućim tržištima. Zahvaljujući relativno

niskim troškovima proizvodnje i oglašavanja, te stabilnim prihodima, one ostvaruju visoku

razinu dohotka koji se koristi za financiranje upitnika i zvijezda.

Bijedni psi

Ovi proizvodi ne generiraju ni novčani tok, niti maržu prinosa. Poduzeće treba razmotriti

njihovo povlačenje s tržišta.

ZRELOST

VELIČINA TRŽIŠNOG UDJELA

Strategija FOKUS


26

Kompanije trebaju neprekidno tražiti izbalansirani portfelj.

To bi značilo da su svi upitnici financirani od strane krava muzara, bez potrebe za dodatnim financiranjem. Također mora postojati dovoljno zvijezda, jer to garantira dovoljno krava muzara u

budućnosti. Portfelj kao cjelina mijenja se s vremenom: krave muzare postaju psi, ako nema dodatnih

financiranja, što zatim uzrokuje pad tržišnog udjela. Nasuprot tome, zvijezde mogu postati krave muzare, jer naglo rastuća tržišta postaju manje dinamična i počinju stagnirati – otkrivaju se nove

tehnologije i proizvodi koji dovode do stvaranja novih poslovnih jedinica.

3.3.3 Analiza životnog ciklusa

Analiza životnog ciklusa zasniva se na logičnoj pretpostavci da pojedina industrijska dobra imaju

ograničen životni vijek. To je posljedica utjecaja kao što su promjene u potražnji, tehnički napredak i iscrpljivanje tržišnog potencijala. Životni vijek proizvoda sastoji se od različitih faza. Marketinška

definicija je uža i fokusira se na tržišni ciklus (tj. period u kome se proizvod nudi i potražuje), dok

strateška literatura dodaje i razvojni ciklus, period koji uključuje istraživanje i razvoj, te pripremu za proizvodnju i prodajne aktivnosti.

Životni ciklus je kombinacija obaju elemenata,pa tako poslovni portfelj treba uzeti u obzir životne

cikluse svih kompanijskih proizvoda: uvođenje (tj. upitnike), rast, zrelost i zasićenje.

Životni ciklus pojedinog proizvoda može se također prikazati kao krivulja. Svaki pojedinačni proizvod prolazi kroz takav životni ciklus, premda se njegovo trajanje može razlikovati, ponekad vrlo izrazito.

Na životne cikluse može se aktivno utjecati tek u ograničenoj mjeri. Ako se tržište ne njeguje na pravi

način za vrijeme faze uvođenja, možda faza rasta neće ni biti dosegnuta. Također, na početku faze zasićenja mnoge kompanije pokušavaju vratiti proizvod natrag u fazu zrelosti uz pomoć ponovnog

lansiranja, ili drugim riječima, pomakom od psa na kravu muzaru. Ponovno lansiranje može uključiti

blage promjene nekih karakteristika proizvoda, novu strategiju oglašavanja ili nove osobine, a sve s

ciljem stvaranja novog imidža proizvoda.

Slika 15: Životni ciklus proizvoda

Izvor: Fallgater/ Becker

Strategija FOKUS


27

3.3.4 Lanac vrijednosti13

Lanac vrijednosti, kojeg je također razvio Michael Porter, je sljedeći alat korporativne analize. On predstavlja kompaniju kao lanac aktivnosti dodavanja vrijednosti, ilustrirajući pri tome koja područja su uključena u ukupan proizvodni proces. Kompanija je podijeljena u niz međusobno povezanih

jedinica ili “aktivnosti dodavanja vrijednosti“. Budući da je dodana vrijednost više nego jednostavna

razlika između prodajne cijene i troškova sirovine, bitna je detaljnija analiza lanca vrijednosti.

Aktivnosti dodavanja vrijednosti ispitane su pomoću njihove uloge u zadovoljavanju potreba kupaca. Tada je na kompaniji da stvori konkurentsku prednost izvođenjem aktivnosti dodavanja vrijednosti

koje su troškovno uspješnije od onih konkurenata, ili oblikujući ih tako da diferenciraju proizvod ili

donose veću korist kupcu.

Slika 16: Lanac vrijednosti, Izvor: Herman Kunesch, Strategische Konzepte

Aktivnosti dodavanja vrijednosti obično se smatraju primarnim ili sekundarnim (aktivnostima

podrške).

Primarne aktivnosti uključuju14 istraživanje i razvoj, nabavu, proizvodnju, te marketing i prodaju.

Sekundarne aktivnosti mogu se podijeliti u lanac pojedinačnih akcija i djelovati kao zaštita kompanije. One uključuju menadžment i ljudske resurse, kontroling i korporativnu infrastrukturu.

Svaka aktivnost izlaže svojstva koja utječu na uspostavljanje konkurentske prednosti:

Direktne aktivnosti direktno su odgovorne za stvaranje vrijednosti (strojni procesi, dizajn

proizvoda, oglašavanje, itd.).

Indirektne aktivnosti osiguravaju izvođenje direktnih aktivnosti (održavanje, planiranje

vremena, administriranje istraživanja, itd.).

Kontrola kvalitete osigurava visoku kvalitetu lanca vrijednosti (promatranje, testiranje, itd.).

13 Vidi: Kunesch, str. 218 i dalje

14 Napomena: Porterov originalan lanac vrijednosti odnosio se na industrijske organizacije

Strategija FOKUS


28

3.3.4.1 Analiziranje lanca vrijednosti

Da bi se analizirao lanac vrijednosti, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

gdje se unutar lanca vrijednosti stvara korist za kupca?

gdje se u lancu vrijednosti stvaraju troškovne prednosti?

u skladu s tim, gdje se u lancu vrijednosti stvaraju konkurentske prednosti?

Ova pitanja mogla bi se primijeniti na cijeli lanac vrijednosti u pojedinoj industriji.

Primjer: Lanac vrijednosti za proizvođača kompjutera: Kopanje kvarca → proizvodnja čipova → montaža čipova i ostalih komponenata u kutiju → razvoj i instalacija operativnog

sustava → razvoj i instalacija softvera. U ovom primjeru prva važna i zamjetljiva korist za kupca dolazi od razvoja čipa i proizvodnje. U svojim ranim danima, tehnologija čipa bila je revolucionarna, što znači da je najveća korist za kupca dolazila od proizvodnje. Kasnije, razvoj novih i učinkovitijih čipova bio je glavni izvor koristi.

Drugi zamjetljivi izvor koristi odnosi se na softver i posebno na operativne sustave, u čemu je Apple dobar primjer. Appleov operativni sustav bio je superioran DOS-u i kasnije Windowsima 3.0 i mnogi kupci odlučili su nabaviti Apple Mac zbog njegovog “prijateljskog korisničkog“ operativnog sustava. U skladu s tim, kompanija je bila u mogućnosti zaračunati visoku

cijenu. Uz to, Apple je koristio strategiju koja je sprečavala druge da koriste operativni sustav i fokusirao se na sklapanje hardvera u vlastitoj kući. Taj hardver je također prodavan po višoj cijeni nego IBM-kompatibilni strojevi, iako njihovo “korisničko prijateljstvo“ nije bilo ništa bolje od konkurentskog. Kao rezultat, za Apple strojeve razvijeno je vrlo malo aplikacija i nakon što je Microsoft riješio probleme u svom operativnom sustavu, mnogi kupci okrenuli su leđa Appleu.

Ovaj primjer pokazuje da su potrošači spremni platiti izuzetnu (premium) cijenu samo ako jasno vide

koristi koje dobivaju.

Dosljedno tome, pitanja o uočenoj koristi za kupca leže u srcu razvojne i razlikovne strategije, jer

diferencijacija jedino ima smisla, ako se osniva na dodatnoj koristi za potrošača.

Kad se razmišlja o koristima za kupca, treba znati da se zamjetna korist, povezana s određenom

karakteristikom, ne razvija na linearan i konstantan način. Mnogo češće trend uključuje dosta skretanja i diskontinuiteta.

Zbog toga opipljiva potrošačka korist ne uključuje samo fokusiranje na neke povoljne karakteristike,

nego i cjelinu i kontinuitet percepcije. Kompanije se također moraju pokušati pozicionirati odmah nakon što su ostvarile korist, da bi izbjegle nepotrebne troškove za koristi koje potrošači ne zamjećuju.

Pretpostavljene veze, koje proizlaze iz analiza, često su samo teoretski uvjerljive. Lanac vrijednosti

ipak pruža neke vrijedne podatke i pokazuje točke strateških poluga koje se mogu iskoristiti u izgradnji konkurentske prednosti.

3.3.5 SWOT analiza15

Sljedeći alat korporativne analize istražuje snage, slabosti, mogućnosti i prijetnje (SWOT = strengths, weaknesses, opportunities, threats). Time se omogućuje analiza i vrednovanje kompanijskih resursa

kao potencijalnih izvora za poboljšanje učinka. Kompanijski najveći konkurenti i izbor vremenskih okvira čine osnovu za vrednovanje. Koncept “snaga“ i “slabosti“ uključuje usporedbu s ključnim

konkurentima, kao i analizu postojeće situacije i budućih trendova, što ilustrira odnos između snaga i

slabosti i vremena.

15 Vidi: Becker, Fallgater (2002), str. 107 i dalje

Strategija FOKUS


29

Ovaj temeljni pristup nudi smjernice za razvoj strategija na tri strateške razine. Unutrašnje snage (S) i

slabosti (W) povezuju se s vanjskim mogućnostima (O) i prijetnjama (T) na različitim razinama. To dopušta razvoj posebnih vrsta (generičkih) strategija, svake sa svojim polazištima i ciljevima:

SO strategije: korištenje snaga, da bi se iskoristile mogućnosti

WO strategije: prevladavanje slabosti, da bi se iskoristile mogućnosti

ST strategije: korištenje snaga, da bi se nosilo s prijetnjama

WT strategije: minimiziranje slabosti, da bi se izbjegle prijetnje.


1. Što je strateška grupa? Objasnite korištenjem primjera (ili dijagrama).

2. Detaljno objasnite pet odrednica industrijske analize.

3. Zamislite da ste vlasnik male pivovare. Na kojem ste tržištu aktivni? Koje implikacije za vaše

strateške akcije proizlaze iz toga?

4. Objasnite razliku između volumnog i specijalističkog posla. Dajte primjer za svakog od njih.

5. Što je supstitut? U skladu s industrijskom analizom, kojim su opasnostima izvrgnuti supstituti?

6. Upotrebom ključnih riječi, odredite glavne elemente analize konkurenta.

7. Što je strateško poslovno područje?

8. Pogled na bazi tržišta nasuprot pogledu na bazi resursa: upotrebom ključnih riječi objasnite razlike među njima. Koje su pretpostavke svakog pristupa?

9. Koji je smisao lanca vrijednosti? Kratko opišite pojedinačne aktivnosti.

10. Objasnite životni ciklus proizvoda korištenjem primjera Puma sportske obuće.

Strategija FOKUS


30

4 Razvoj strategija “Najgora greška koju možete napraviti je ne izabrati neki određeni tržišni segment i zaglibiti negdje između“ (Michael Porter)

Strateško istraživanje i analiza čine bazu za sastavljanje strategije i nastavljaju se u planiranju

primjene (implementacije). Formuliranje strategije primarno uključuje izradu strategija za različite razine kompanije, korištenjem rezultata analize i kompanijskih najvažnijih ciljeva. Strateško

planiranje, kako se također naziva, postavlja osnovne parametre za donošenje odluka u kompaniji.

4.1 Strateške razine

Uobičajeno je i korisno razlikovati različite strateške razine:

Slika 17: Strateške razine, Izvor: Becker, Fallgater, str.110

4.1.1 Korporativna strategija

Korporativna strategija utječe na cijelu kompaniju i određuje usmjerenje kompanije u okviru industrije i tržišta na kojima se natječe. Korporativna strategija pokriva ulaganja u diversifikaciju, vertikalnu

integraciju, akvizicije, nova poslovna područja i preraspodjelu sredstava među tim područjima.

4.1.2 Poslovna strategija

Strategije za različita poslovna područja sastavljaju se na razini poslovne strategije. Strateško

planiranje se izvodi za svako pojedino područje i ukupno strateško usmjerenje se izražava specifičnim mjerama. Različiti ciljevi i usmjerenja i pojedinačne kombinacije proizvod – tržište moraju se odrediti

za različite ciljne grupe, ako to strateška analiza predlaže.

Strategija FOKUS


31

4.1.3 Funkcionalna strategija

Uloga funkcionalne strategije je navođenje pojedinačnih (pod-)strategija za funkcionalne odjele poslovnog područja ili operacijske jedinice. Strategija mora skicirati sve aktivnosti do uključivo operativnog planiranja.

4.2 Osnovne strategije

Slika 18: Generičke strategije, Izvor: Schertler 1998, str. 106, u Becker / Fallgater, str. 122

4.2.1 Strategija rasta

Kad kompanija odluči proširiti svoju ponudu, npr. uvođenjem novog proizvoda, ona donosi odluku o svojem budućem rastu i uvodi se strategija rasta. Strategije ulaganja kao ova, koje se obično zasnivaju

na inovacijama proizvoda ili procesa, mogu imati različite karakteristike.

Strategija FOKUS


32

Slika 19: Ansoffova matrica, Izvor: Kunesch (2003), str. 66

4.2.1.1 Prodor na tržište

Prodor na tržište uključuje intenzivnu njegu postojećeg tržišta, tj. kompanija se blisko usredotočuje

na grupe postojećih kupaca, dok ponuda proizvoda u osnovi ostaje nepromijenjena. Postojeći odnosi s

kupcima se njeguju, a čine se i napori da bi se osvojili novi kupci sa sličnim karakteristikama, kao što su npr. obiteljski status, broj djece, stambena situacija i prihod. Ovakav pristup ima najveće šanse na

uspjeh i zahtijeva relativno mali napor u odnosu na alternative. Budući da su šanse za uspjeh u

kratkom roku velike, prodor na tržište mora se uvijek promatrati kao važan početni cilj u razvoju strategija. Iskorištavanje postojećih strateških poslovnih područja smatra se primarnom strategijom.

4.2.1.2 Tržišni razvoj

Tržišni razvoj se fokusira na njegovanje novih tržišta ili sektora s postojećim nizom proizvoda (npr.

razvojem novih primjena za postojeće proizvode). Ovakvim pristupom šanse za uspjeh su dosta visoke, premda niže nego kod prodora na tržište. U svakom slučaju, potreban je mnogo veći napor u

usporedbi sa strategijom prodora.

4.2.1.3 Razvoj proizvoda

Rast se može ostvariti i uvođenjem novih proizvoda. Kad se koristi ova strategija, najbolje je ponuditi nove proizvode na postojećim tržištima, koja su proizvođaču bliska. Strategija može uključivati razvoj

postojećih proizvoda ili kompletno nove inovacije, koje se baziraju na ključnim kompetencijama

kompanije. Rizik je sličan onome koji je u vezi s tržišnim razvojem, a potreban napor je također veći

nego kod prodora na tržište.

4.2.1.4 Diverzifikacija

Nasuprot razvoju proizvoda, diverzifikacija uključuje napuštanje postojećih kupaca i pokušaj da se

novim proizvodima privuku novi kupci. Iskustvo pokazuje da je ova strategija visoko rizična i

skupa. Zbog toga ju koriste uglavnom samo velike i moćne kompanije.

Strategija FOKUS


33

4.2.2 Strategija stabilizacije (zadržavanja)

Ako se kompanija razvija na takav način da uspijeva ostvariti svoje ciljeve, tada cilj mora biti stabiliziranje procesa korporativnog razvoja. Zbog toga strategija stabilizacije ne uključuje značajnije

promjene u strateškom usmjerenju različitih poslovnih područja. Varijacije u ovoj strategiji uključuju:

Tranzicijsku strategiju (interval koji dopušta daljnje strateško razmatranje).

Strategija “bez promjena“ uključuje svjesnu odluku zadržavanja nepromijenjene postojeće

strategije.

Profitna strategija ima za cilj prevladavanje tržišnih teškoća i korporativnih uvjeta

usmjerenjem na ključne faktore uspjeha koji potiču maksimiziranje profita.

4.2.3 Strategija povlačenja

Ako potražnja na tržištu proizvoda počne opadati ili kompanija želi izaći s tržišta, potrebno je napraviti planove smanjenja investiranja, koristeći strategiju povlačenja.

4.3 Konkurentske strategije16 Konkurentske strategije se koriste radi što je moguće jasnijeg iskazivanja kompanijskog strateškog usmjerenja. One uključuju dizajniranje mjera kojima se kreira povoljan konkurentski položaj za

određeno strateško poslovno područje.

Potrebno je odgovoriti na tri temeljna pitanja:

Gdje se kompanija treba natjecati (matično tržište ili tržišna niša)?

Koja pravila natjecanja treba slijediti (adaptacija ili promjena)?

Što treba biti usmjerenje natjecanja (fokus na trošak ili diferencijacija proizvoda)?

Odgovori na ova pitanja dovode do tri tipa strategije, koji pomažu u ostvarenju konkurentske

prednosti:

Slika 20: Porterove strateške opcije, Izvor: Kunesch (2003), str. 220

16 Vidi: Becker, Fallgater, str. 129

Strategija FOKUS


34

4.3.1 Diferencijacija

Diferencijacija znači ponuditi kupcu dodatnu vrijednost u usporedbi s konkurentskim proizvodima. Ova se kvaliteta odražava u višoj cijeni.

Strategija diferencijacije odražava prepoznavanje i analizu potreba koje treba zadovoljiti.

Cilj je sposobnost zaračunavanja više cijene, a da bi to bilo ostvarivo, potreban je izbalansiran omjer

trošak-korist (cost-benefit ratio). Ako kupac ne želi platiti višu cijenu, kompanija mora sniziti troškove

i/ili cijenu.

Primjer: Razvijanje fotografija Prije 10 do 15 godina, razvijanje fotografija trajalo je oko tjedan dana. Tada su neki fotografski dućani počeli nuditi ekspresnu uslugu za tri dana, za što su mogli zaračunati višu cijenu. To je bilo izvedivo zahvaljujući poboljšanoj logistici koja je skratila vrijeme transporta do i od laboratorija, kao i zbog prioritetnog procesiranja. Tada je nova tehnologija

omogućila manji pribor za razvijanje, koji se mogao smjestiti u kućni laboratorij. To je dovelo do razvijanja u roku jednog sata – ali opet za veću cijenu, jer je kupac mogao podići svoje fotografije nakon sat vremena. U isto vrijeme na tržištu su se pojavile jeftine usluge, koje su bile jasno diferencirane u smislu kvalitete procesa i brzine. Sada se postavilo pitanje, da li je smanjenje procesnog vremena sa 60 na 30 ili 40 minuta predstavljalo zamjetljivu korist za kupce. Čak i uz 30 minutnu uslugu, kupac nije čekao na fotografije, nego je morao doći u dućan dva puta, što oduzima više vremena nego što traje samo procesiranje. Zbog toga daljnje zaračunavanje više cijene ne bi bilo realno. Sljedeće unapređenje, uz vidljivu korist, je kad se fotografije razviju tako brzo, da kupac ne treba napuštati dućan. Npr. film

se ostavi na ulazu u supermarket, a fotografije se podignu na izlazu, recimo 15 minuta kasnije. (Međutim, s obzirom na rast digitalne fotografije, takva inovacija se možda i neće ostvariti.)

Kod strategija diferencijacije ključan je odgovor na sljedeće pitanje: “Kako možemo kreirati korist za kupca korištenjem diferencijacije?“

Napomena: Načelo “što veća diferencijacija, to veća korist“, ne vrijedi!

Glavna opasnost u vezi s diferencijacijom je da razvoj strategije traje predugo i kompanija mora

ustanoviti da li je takav pomak zaista zamijećen od kupaca.

4.3.2 Troškovno vodstvo

Troškovno vodstvo zahtijeva uspostavljanje troškovne prednosti pred konkurentima u određenoj industriji. To se ostvaruje analizom načina na koje pokretači troškova utječu na ukupne izdatke za

neke aktivnosti. Pokretači ili nositelji troškova uključuju i strukturalne faktore koji utječu na troškove, kao što su redukcije koje proizlaze iz ekonomije razmjera, procesa učenja, sinergija, integracija, itd.

Cilj je ostvarenje jačeg troškovnog položaja, relativno u odnosu na konkurenciju, a to zahtjeva

intenzivnu analizu nositelja troškova i restrukturiranje kompanijskog lanca vrijednosti.

Međutim, strategija nikad ne smije koristiti smanjenje kvalitete proizvoda (Porter: “Troškovno vodstvo započinje dobrim proizvodom“), da bi se snizila troškovna razina. Upravo suprotno,

troškovno vodstvo mora značiti proizvodnju standardne kvalitete, ali jeftinije od konkurenata.

Primjer: Kupovanje PC-a po niskoj cijeni u supermarketu:

Velik broj kupaca dovodi do pada jediničnih troškova.

Nema servisa za kupce.

Nestandardni proizvod (uzak niz proizvoda).

Nema skladišnih problema (proizvod se prodaje dok ga ima na skladištu).

Supermarket pokušava uštedjeti na svemu osim na samom proizvodu.

Strategija FOKUS


35

4.3.3 Strategija niše

Fokusiranjem ili strategijom niše, kompanija se obraća posebnim potrebama segmenta unutar industrije, bilo kao troškovni vođa, ili korištenjem diferenciranog proizvoda. Takav pristup se preporučuje ako je firma u boljem položaju za zadovoljavanje specifičnih potreba od konkurenta koji

je fokusiran na cijelu industriju.


1. Raspravite različite oblike generičkih strategija i dajte primjer za svaki oblik.

2. Objasnite razlike između razvoja proizvoda i strategije diverzifikacije.

3. Je li troškovno vodstvo moguće usprkos diferencijaciji? Navedite primjer kao argument.

4. Objasnite koncept korporativne, poslovne i funkcionalne strategije.

5. Kratko opišite primjer uspješne diferencijacije iz realnog života.

Strategija FOKUS


36

Tablica slika

Slika 1: Različiti koncepti menadžmenta ............................................................................................1

Slika 2: Opseg aktivnosti menadžmenta ..............................................................................................4

Slika 3: Korporativni strateški menadžment ........................................................................................6

Slika 4: Strategija – most između postojeće i željene situacije .............................................................7

Slika 5: Strategija kao hijerarhijska konstrukcija .................................................................................8

Slika 6: Krivulja učenja ......................................................................................................................9

Slika 7: Odnos između analize okruženja i korporativne analize ....................................................... 14

Slika 8: Segmentacija tržišta ............................................................................................................. 15

Slika 9: Razine poslovnog okruženja ................................................................................................ 17

Slika 10: Industrijska analiza ............................................................................................................ 18

Slika 11: Strateške grupe .................................................................................................................. 20

Slika 12: Elementi analize konkurenata ............................................................................................ 21

Slika 13: Strateška poslovna područja ............................................................................................... 23

Slika 14: Poslovni portfelj ................................................................................................................ 25

Slika 15: Životni ciklus proizvoda .................................................................................................... 26

Slika 16: Lanac vrijednosti ............................................................................................................... 27

Slika 17: Strateške razine ................................................................................................................. 30

Slika 18: Generičke strategije ........................................................................................................... 31

Slika 19: Ansoffova matrica ............................................................................................................. 32

Slika 20: Porterove strateške opcije .................................................................................................. 33

Strategija FOKUS


37

Bibliografija Alt A.; (2004); Grundzüge der Unternehmensführung, Verlag Vahlen, München

Andre G., Geissler G., Wirth H., Schneider W.; (2002); Betriebswirtschaft IV . Lehr- und Arbeitsbuch für den

IV. Jahrgang Handelsakademie; Manz Verlag Schulbuch, 3. Aufl., Wien

Bamberger I., Wrana T.; (2004); Strategische Unternehmensführung: Stategien, Systeme, Prozesse; Verlag

Vahlen, München

Becker F. G., Fallgatter M. J.; (2005); Strategische Unternehmensführung; Erich Schmidt, 2. Aufl., Berlin, 2002

Burr W., Musil A., Stephan M., Werkmeister C., (2005); Unternehmensführung: Strategien der Gestaltung und

des Wachstums von Unternehmen; Reihe Betriebswirtschaft; Vahlen, München

Eschenbach R., Eschenbach S., Kunesch H.; (2003) Strategische Konzepte: Managementansätze von Ansoff bis

Ulrich; Schäffer-Poeschl, 4. Aufl., Wien

Eschenbach R.: (1996); Controlling; Schäffer-Poeschel, 2. Aufl.., Stuttgart

Gälweiler A.: (2005); Strategische Unternehmensführung; Campus, 3. Aufl., Frankfurt/Main, 1987

Grant R., Nippa M.; Strategisches Management: Analyse, Entwicklung und Implementierung von

Unternehmensstrategien; Pearson Studium, 5. Aufl., München

Herbek P.: (2000); Strategische Unternehmensführung: Kernkompetenzen, Identität und Visionen, Umsetzung,

Fallbeispiele; Ueberreuter, Wien/Frankfurt,

Hill C. W. L., Jones G. R.; (2004); Strategic Management: An integrated approach; Houghton Mifflin; 6. Aufl.,

2002

Horvath & Partners; (2003); Das Controllingkonzept: Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem;

DTV, 5. Aufl.; München, 1995

Kasper H.: (2004); Strategien realisieren – Organisationen mobilisieren; Linde, Wien

Macharzina K.; (1999): Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen; Gabler, 3. Aufl.,

Wiesbaden, 1993

Macharzina K., Wolf. J.; (2005): Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen; Gabler, 5.

Aufl., Wiesbaden, 1993

Pepels W.; (2005); Grundlagen der Unternehemsführung; Oldenbourg, München

Preißler P.: (1998); Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs; Oldenbourg, 10. Aufl., München, 1998

Weber J.; (1995): Einführung in das Controlling; Schäffer-Poeschl, 6. Aufl., Stuttgart, 1995

White C.; (2004); Strategic Management; Palgrave; 2004

Documents

Kratak sadržaj - poslovnaskola.hr · U institucionalnom smislu, menadžment se odnosi na više razine organizacije, ili top menadžerske pozicije . Na primjer, uprava javnog poduzeća