KLASIFIKACIJA TIPOVA ORGANIZACIONIH KULTURA · Nedostaci: površnost, nezdrava konkurencija, zavisi od ljudi . ... posao za kratko vreme Mogu da urade veliku količinu posla Generišu

KLASIFIKACIJA TIPOVA ORGANIZACIONIH KULTURA

KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH KULTURA

Svrha klasifikacije organizacionih kultura: lakše i brže

upoznavanje i ocena organizacionih kultura

Opasnost od pojednostavljenog generalizovanja

U realnosti nema idealnih tipova kultura, svaka

organizaciona kultura je mix različitih tipova

Klasifikacije organizacionih kultura se razlikuju prema

kriterijumima

HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA

Kultura moći (Power Culture)

Kultura uloga (Role Culture)

Kultura zadatka (Task Culture)

Kultura podrške (People Culture)

HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA

ORIJENTACIJA NA LJUDE

ORIJENTACIJA NA ZADATKE

HIJERARHIJA JEDNAKOST

Kultura moći Kultura podrške

Kultura uloga Kultura zadatka

KULTURA MOĆI

"Paukova mreža" - orijentacija ka lideru

Autokratsko vodjenje ili paternalizam

Izvor moći je kontrola resursa ili harizma lidera

Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i personalna

kontrola lidera

Intenzivno i neformalno komuniciranje

Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnost

Nedostatak: rizik nekompetentnosti lidera

Problem: nekompetentnost srednje linije rukovodilaca

KULTURA ULOGA

Logika, razum, racionalnost, depersonalizacija

Uloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhija

Izvor moći: hijerarhijska pozicija

Sigurnost, stabilnost i formalizacija

Birokratska kultura

Prednosti: efikasnost, pouzdanost

Nedostataci: inercija, zatvorenost, psihološki

problemi članova

KULTURA ZADATKA

Orijentacija ka poslu i zadatku

Izvor moći: kompetencije

Kultura postignuća

Timski rad, konkurencija

Prednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost, fleksibilnost

Nedostaci: površnost, nezdrava konkurencija, zavisi od

ljudi

KULTURA PODRŠKE

Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim

"Demokratska" kultura

Ideal: individualna autonomija

Malo pravila i procedura

Izvor moći: kompetentnost

Prednost: kreativnost

Nedostatak: dezintegracija organizacije

TIP ORGANIZACIONE KULTURE NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE

Srednji rang Standardna

devijacija

Kultura uloga 30,46 5,15

Kultura zadatka 32,02 7,10

Kultura moći 38,07 8,70

Kultura podrške 49,46 6,48

TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA

Kriterijumi klasifikacije

Egalitarizam naspram hijerarhijske strukture - odnosi se na

stepen u kome se u kulturama ispoljava ravnomerna

raspodela moći nasuprot moći hijerarhije

Orijentacija na ljude naspram orijentacije na zadatke - odnosi

se na stepen u kome se u kulturama naglašavaju interakcije

medju ljudima nasuprot fokusiranju na zadatke koje treba

obaviti


Porodična kultura

Inkubator kultura

Kultura “Ajfelovog tornja”

Kultura “navođenog projektila”

Hijerarhija, diferenciranje moći

Egalitarianizam, uravnoteženje moći

Orijentacija na ljude

Orijentacija na zadatke


Porodična kultura

Orijentacija na ličnost i hijerarhiju

Metafora porodice, lider je otac porodice, očekivanja „da menadžer zna sve“

Lider-vizionar, koji mobiliše svoje sledbenike oko viših ciljeva ima potrebu za njihovim poverenjem, verom i znanjem

Generalna sreća i dobrobit svih zaposlenih je briga korporacije

Porodična kultura orijentisana na moć, pokazuje je kroz jednoglasno delovanje njenih članova. U slučaju „iskakanja“ pojedinih članova, glavna sankcija je gubitak ljubavi i mesta u familiji

Mnoge korporacije sa porodičnim stilom funkcionisanja su iz zemalja koje su industrijalizovane kasno: Grčka, Italija, Japan, Singapur, Južna Koreja, Španija.


Kultura tipa „Ajfelova Kula”

Eiffelov toranj je odabran kao simbol ovog tipa kulture zbog toga

što asocira na uobičajenu predstavu hijerarhije – simetričan,

uzak pri vrhu sa širokom bazom, stabilan, krut i robustan.

depersonalizovani, racionalno-pravni sistem u kojem je svako

podređen lokalnim pravilima i

ta pravila propisuju hijerarhiju koja ih podržavati i sprovoditi

Karijeri u kompanijama tipa „Ajfelove Kule“ mnogo pomažu

profesionalne kvalifikacije

Gotovo sve što Porodična organizaciona kultura prihvata,

„Ajfelova Kula“ odbija: personalizacija odnosa, lojalnost itd.


Kultura tipa “Navođene rakete“

razlikuje se od Porodične i Ajfelove Kule time što je egalitarna,

a razlikuje se od Porodične i liči na Ajfelovu Kulu u tome što je

bezlična i orijentisana na zadatke.

Kultura „Navođene rakete“ orijentisana je na zadatke, i tipično

predstavljena timovima ili projektnim grupama.

Kultura „Navođeni Projektil“ se često oslanja na profesionalce i

kros-disciplinarno orijentisane pojedince (generaliste)

Krajnji kriterijum ljudske vrednosti u kulturi „Navođene raketa”

je performansa i to u kolikoj meri je doprineo željenom

zajedničkom ishodu

Izvor moći je kompetentnost, ekspertiza


Kultura tipa “Inkubatora“

„Inkubator“ kultura se zasniva na egzistencijalnoj ideji da su

organizacije u drugom planu u odnosu na ispunjenja pojedinaca

Organizacije treba da služe kao inkubatori za samo-izražavanje i

samo-ispunjenje

cilj organizacije je osloboditi individuu rutinskih, radi rada na

kreativnim aktivnostima sa ciljem minimizovanja vremena

utrošenog na bazične stvari samoodržavanja

Inkubator je istovremeno i ličan i egalitaran

inkubatori imaju minimalanu strukturu kao i minimalnu

hijerarhiju

Inkubatorske kulture uživaju u procesu stvaranja i inoviranja

KLASIFIKCIJA KULTURA PREMA KONCEPTU KONKURIŠUĆIH VREDMOSTI (COMPETING

VALUES FRAMEWORK)

Dve dimenzije diferenciranja vrednosti organizacione

kulture

Fleksibilnost, promene, organska organizacija, dinamizam vs

stabilnost, poredak, kontrola, predvidivost, mehanička

organizacija

Interna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija vs

eksterna orijentacija, diferencijacija, konkurencija, rivalitet

Ukrštanjem dve dimenzije dobijaju se 4 osnovna tipa

organizacione kulture

KONCEPT KONKURIŠUĆIH VREDNOSTI

Fleksibilnost i autonomija

Stabilnost i kontrola

Inte

rni fo

kus i inte

gra

cija

Ekste

rni fo

kus i d

ifere

ncija

cija

KULTURA

KLANA

KULTURA

ADHOKRATIJE

KULTURA

HIJERARHIJE

KULTURA

TRŽIŠTA

FLEKSIBILNOST I AUTONOMIJA

STABILNOST I KONTROLA

INT

ER

NI

FO

KU

S

I IN

TE

GR

AC

IJA

EK

ST

ER

NI

FO

KU

S I

D

IFE

RE

NC

IJA

CIJ

A

KULTURA KLANA

KULTURA ADHOKRATIJE

KULTURA HIJERARHIJE

KULTURA TRŽIŠTA

KULTURA KLANA

Vrlo prijateljsko mesto, kao proširena porodica

Lider je glava porodice, smatran je mentorom

Ljude drži zajedno tradicija, posevećenost i lojalnost

Naglašava se dugoročna posvećenost razvoju ljudskih

resursa i pridaje se velika važnost koheziji i radnom

moralu

Uspeh se definiše na osnovu zadovoljstva klijenata i samih

zaposlenih

Organizacija visoko ceni timski rad, konsenzus i

participaciju

KULTURA ADHOKRATIJE

Dinamično, kreativno i preduzetničko mesto

Ljudi preduzimaju akcije i snose rizik

Lideri su inovatori i oni koji preuzimaju rizik na sebe

Ljude u organizaciji povezuje želja za

eksperimentisanjem i isprobavanjem novih stvari

Naglasak u dugom roku je na rast kroz pribavljanje novih

resursa

Uspeh se meri novim proizvodima ili uslugama

Ohrabruje se individualna inicijativa i autonomija.

KULTURA HIJERARHIJE

Vrlo formalizovano i strukturirano mesto

Procedure i pravila vode rad ljudi

Najvažnije je postići efikasno, skladno i glatko

funkcionisanje organizacije

Ljude drži zajedno pridržavanje istih pravila i procedura

Naglasak je na dugoročnoj efikasnosti, niskim

troškovima i skladnom funkcionisanju

Visok ose cene stabilnost, predvidivost i sugurnost

zaposlenja

KULTURA TRŽIŠTA

Organizacija je orijentisana na rezultat – glavna briga je

da se obavi posao

Ljudi su kompetitivni i ciljno i rezultatski orijentisani

Lideri podstiču težak rad, ostvarenje rezultata i

takmičenje

Ljude drži zajedno želja za pobedom

Naglasak u dugom roku je pobeda na tržištu i postizanje

merljivih rezultata na njemu

Uspeh se meri učešćem na tržištu i prodajom

Oštra konkurencija spolja i iznutra se visoko ceni

POSTOJEĆA I ŽELJENA KULTURA JEDNE BANKE U BEOGRADU

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU

Kriterijumi za razlikovanje vrsta kultura korišćeni ovoj

klasifikaciji su:

Fleksibilnost, promene, dinamizam versus stabilnost, poredak,

predvidivost

Interna orijentacija, integracija, harmonija versus eksterna

orijentacija, diferencijacija, konkurencija


Eksterni fokus Interni fokus

Fleksibilnost Kultura adaptabilnosti

Kultura uključenosti

Stabilnost Kultura misije Kultura konzistentnosti


Kultura uključenosti

Pretpostavka da je uključenost ljudi ključ za uspeh organizacija

Kombinacija interne i orijentacije na fleksibilnost

Ceni se timski rad i razvoj ljudskih resursa

Osnaživanje ljudi je često prisutno

Ljudi su posvećeni i imaju osećaj vlasništva nad organizacijom.

Zaposleni participiraju u odlučivanju i imaju percepciju da

direktno doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije

Korespondira sa kulturom klana u Modelu konkurišućih vrednosti


Kultura konzistentnosti

Pretpostavka da je samo jaka kultura uspešna kultura a da se

snaga kulture meri njenom konzistentnošću.

Kombinuje orijentaciju ka stabilnosti i interni fokus

Naglašava se važnost integracije i koordinacije svih aktivnosti u

organizaciji

Potencira se jedinstvo i insistira na prihvatanju i praktikovanju

zajedničkih vrednosti u organizaciji, visoko se ceni konsenzus

Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom hijerarhije


Kultura adaptabilnosti

Kombinuje eksternu i orijentaciju ka promenama.

Pretpostavka da je ključ za uspeh organizacije sposobnost

prilagođavanja okruženju

Vodi ka prihvatanju i sprovođenju promena

Od zaposlenih se očekuje da budu otvoreni prema tržištu,

spremni na konkurentsku borbu, preuzimanje rizika i učenje na

greškama

Potrošači su jako bitni u ovoj kulturi

Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom tržišta u Modelu

konkurišućih vrednosti


Kultura misije

Kombinuje se eksterni fokus i stabilnost

Pretpostavka je da organizacija može biti uspešna samo ako ima

jasnu i čvrstu misiju koju svi u organizaciji prihvataju i praktikuju

Razvijaju se jasne strategije, politike i ciljevi koji vode ponašanje

Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom adhokratije

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS

Klasifikacija tipova organizacionih kultura bazirana na Organizatonal Culture Inventory – OCI

Norme ponašanja kao osnova za klasifikaciju tipova organizacionih kultura

orijentacija na ljude versus orijentacija na zadatke

orijentacija na zadovoljenje viših potreba satisfakcije versus orijentacija na niže potrebe sigurnosti

Klasifikacija organizacionih kultura je predstavljena sa circumplex odnosno kružnom slikom u kome su 12 normi ponašanja grupisane u 3 grupe koje odgovaraju trima vrstama kultura


Potrebe i orijentacija ljudi

Vrsta kulture Norme ponašanja

Potrebe satisfakcije kroz orijentaciju na ljude i zadatke

Konstruktivna kultura

Postignuće

Samo ostvarenje

Humanizam, podrška

Pripadnost

Potrebe sigurnosti kroz orijentaciju na zadatke

Agresivno defanizvna kultura

Suprotstavljanje

Moć

Konkurencija

Perfekcionizam

Potrebe sigurnosti kroz orijentacijz na ljude

Pasivno defanzivna kultura

Odobravanje

Konvencija

Zavisnost

Izbegavanje


Konstruktivni tip kulture se karakteriše normama: podrške, afilijacije, postiguća i samoaktualizacije.

To znači da se od zaposlenih u takvim organizaicjama očekuje: da daju podršku, da pomažu drugima u organizaciji,

da budu otvoreni za saradnju i da vode računa o dobrobiti drugih u grupi,

da budu kreativni, da uče nove stvari, da preduzimaju nove i interesantne zadatke,

da postavljaju sebi ambiciozne ciljeve i zatim da ih ispunjavaju

U takvoj kulturi se ceni uspeh, rezultat, postignuće, individualno ostvarenje ciljeva.

Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi očekuje da zadacima pristupaju na način koji će im omogućiti ostvarivanje potreba višeg reda.


Agresivno defanzivni tip kulture se karakteriše normama: opozicije, moći, konkurencije i perfekcionizma.

Ljudi su obično vrlo kritični prema drugima jer se takvo ponašanje nagrađuje

Članovi organizacije su nagrađeni za kontrolu nad podređenima i slušanje nadređenih.

Autoritet proizilazi iz pozicije Od ljudi se očekuje da se takmiče međusobno i da

pobede konkurenciju odnosno svoje kolege - stvara se „vin – loose“ situacija među kolegama

Ceni se perfekcionizam, istrajnost i težak rad - od ljudi se očekuje da mnogo rade, sve dokumentuju i obave sve zadatke do detalja

Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi očekuje da zadacima pristupaju na agresivan i kompetitivan način koji će im omogućiti da zaštite svoj status i obezbede sebi sigurnost


Pasivno defanzivni tip kulture se karakteriše normama: saglasnosti, zavisnosti, izbegavanja i konvencionalizma

Ljudi izbegavaju konflikte, cene se dobri međuljudski odnosi, od ljudi se očekuje da budu prijatni i u dobrim odnosima sa drugima.

Organizacija je vođena pravilima, radicionalna i birokratska.

Od ljudi se očekuje da poštuju pravila, da se konformiraju, da ostavljaju dobar utisak, da slušaju naredbe i poštuju autoritet

Ceni se hijerarhija, centralizacija a nema participacije. Ljudi se ne nagrađuju za uspehe ali se kažnjavaju za

neuspehe. Ljudi nikada ne preduzimaju samonicijativno akciju

plašeći se greške i izbegavaju svaki rizik. Generalno, u ovoj kulturi se veruje da ljudi moraju da

obavljaju zadatke i stupaju u interakcije sa drugima na način koji neće ugroziti njihovu sigurnost.

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA (DEAL & KENNEDY)

Kriterijumi klasifikacije

stepen rizika koji implicira poslovanje preduzeća i

brzina dobijanja povratne informacije o rezultatima aktivnosti preduzeća na tržištu

Nizak rizik Visok rizik

Spor feedback

Brzi feedback Macho Culture Work Hard, Play

Hard Culture

Bet Your Company Culture

Process Culture

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA

Ime kulture Karakteristike

Mačo kultura Težak rad / dobra zabava

Kladiti se na svoju kompaniju

Procesna kultura

Visina rizika Visok Nizak Visok Nizak

Brzina povratne informacije sa tržišta

Brza Brza Spora Spora

Tipične organizacije koje koriste kulturu

Kozmetika, televizija, konsalting

Kompjuterske firme, distributeri automobila, maloprodaja

Nafta, kapitalna dobra, investicione banke, arhitektura

Banke, osiguravajuće kompanije, vladine agencije

Model ponašanja heroja kulture

Individualci, čvrsti, podnose visok rizik

Prijateljski, odlični prodavci, prijatni

Uvek su oprezni i proveravaju svoje odluke, tehnički kompetentni, respekt prema autoritetu

Detaljisti, oprezni, uvek poštuju procedure, uredni su

Snaga personala Mogu da završe posao za kratko vreme

Mogu da urade veliku količinu posla

Generišu inovacije Donose poredak i sistem

Slabosti personala Ne uče iz ranijih grešaka, kratkoročna orijentacija

Traže kratkoročna rešenja, orijentisani više na akciju nego na razmišljanje

Ekstremno spori u obavljanju stvari

Inicijativa je potisnuta, birokratizacija organizacije

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Mačo“ (Macho) kultura

Prisutna u preduzećima koja rade u uslovima visokog rizika i brze povratne informacije o efektima svojih poteza (feedback).

Organizacione kulture konsultantskih preduzeća ili preduzeća u industriji zabave

Visok rizik i brza povratna sprega stvaraju ogroman pritisak na zaposlene, koji lako mogu da „sagore“, budući da se zahteva brzo reagovanje i stalna pripremljenost, da je prisutna visoka tenzija koja ne omogućava opuštanje ni u jednom trenutku

Interna konkurencija je vrlo oštra, pa su i konflikti česti

Odgovara individualcima i nesposobna je da iskoristi prednosti timskog rada.

Kratkoročna perspektiva, pa je teško očekivati neke dugoročnije planove i strategije

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Težak rad, dobra zabava“ kulturu (Work

Hard, Play Hard)

Nizak rizik, ali i brzi fidbek (feedback) efekata.

Firme u oblasti prodaje imaju ovaj tip kulture (McDonalds, kompjuterske firme itd.)

Posao ne stvara preterani pritisak na pojedinca, jer je rizik svakog pojedinačnog posla relativno mali.

Međutim, brzina fidbeka ipak nameće brz ritam aktivnosti, tako da su ove kulture dinamične.

Prisutni interna konkurencija i tenzija po tom osnovu

Tendencija da se kvantitetom proizvodnje zameni kvalitet, kao i to da kada se suoče sa problemima okrenu jednostavnim i površnim rešenjima.

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Kladi se na svoju kompaniju“ (Bet

Your Company)

Visok rizik i spora povratna informacija o efektima preduzetih poteza preduzeća.

Preduzećima u naftnoj i avio industriji

Naglašava ulogu hijerarhije i formalizacije

S obzirom na visok rizik i spor fidbek, normalno je što ova kultura naglašava ulogu sistema planiranja, top menadžmenta, kao i tehničkih kompetencija zaposlenih

Zahteva se timski rad i kooperativnost, kako bi se bar donekle smanjio rizik.

Ceni se visok kvalitet proizvoda, ali su spori u reagovanju na promene u okruženju.

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Procesna“ (Process) kultura

Nizak rizik, ali i spora povratna informacija

Banke ili osiguravajuće kompanije

Zaposleni akcenat stavljaju na načine kako da obave posao, umesto na cilj samog posla

Fokus je na tehničkim detaljima, formalnim procedurama, hijerarhiji i autoritetu

Implicira rigidno ponašanje preduzeća i sporo prilagođavanje promenama u okruženju

SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE


Polazna pretpostavka: snažna kultura vodi ka boljim performansama. Kultura je “čarobni štapić uspeha”

Snažna kultura vodi ka boljoj motivaciji, posvećenosti, identifikovanu sa organizacijom, smanjenju konflikata, boljoj koordinaciji i kontroli

Snaga kulture kao dokaz njenog postojanja (perspektiva integracije)

Savremena pretpostavka: snaga kulture nije sama po sebi niti pozitivna niti negativna. Kultura može biti “čarobni štapić uspeha” ali i “tihi ubica”.

Snaga kulture određuje jačinu njenog uticaja ali predznak uticaja, pozitivan ili negativan, određuje sadržaj kulture


Uticaj kulture na performanse zavisi od usklađenosti

kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi u njenom

sadržaju sa realnošću ukojoj se organizacija nalazi

Tri ključne pretpostavke u kulturi

Pretposatvke o okruženju organizacije

Pretpostavke o misiji organizacije u okruženju

Pretpostavke o izvoru konkurentske prednosti organizacije

Propadanje preduzeća je često prouzrokovano

pogrešnim ili prevaziđenim kulturnim pretpostavkama o

okruženju, misiji i konkurentskoj prednosti

UTICAJ SNAGE I SADRŽAJA KULTURE NA PERFORMANSE

Sadržaj kulture

Snaga kulture

Usklađen sa

okruženjem

Neusklađen sa

okruženjem

Snažna kultura Snažan pozitivan uticaj

Snažan negativan uticaj

Slaba kultura Slab pozitivan uticaj

Slab negativan uticaj

DIMENZIJE SNAGE KULTURE

Širina organizacione kulture: broj vrednosti i normi koje dele članovi

organizacije

Obuhvat organizacione kulture: broj članova organizacije koji dele kulturne vrednosti i

norme

Dubina organizacione kulture: stepen

privrženosti članova organizacije kulturnim

vrednostima i normama

STRUKTURA ORGANIZACIONE KULTURE

DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURE

Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i

verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili

manjem stepenu

Subkultura sadrži samo one pretpostavke, vrednosti i

verovanja koje deli jedna grupa zaposlenih

Da li je organizaciona kultura jedinstvena celina ili je

sastavljena od subkultura?

Tri perspektive strukture organizacione kulture

Perspektiva integracije

Perspektiva diferencijacije

Perspektiva fragmentacije

PERSPEKTIVA INTEGRACIJE

Princip: jedna organizacija – jedna kultura, ako neke

pretpostavke i vrednosti ne deli većina članova, one i

nisu element sadržaja kulture

Organizaciona kultura je monolitna, homogena i interno

konzistentna celina

Pretpostavke perspektive

Interna konzistentost kognitivnih i simboličkih elemenata kulture

Konsenzus članova organizacije oko pretpostavki, verovanja i

vrednosti

Centralna uloga lidera u kreiranju kulture

Nema nejasnoća i neizvesnosti u sadržaju kulture

PERSPEKTIVA INTEGRACIJE

Organizaciona kultura C Marketa: Autoritarizam i Specijalizacija

Organizaciona kultura “14 oktobra”: Formalizacija, Standardizacija i Stabilnost i otpor promenama

Organizaciona kultura Sintelona: Fleksibilnost, Svetski standardi u poslovanju, Razvoj, Rezultati i Efikasnost

Organizaciona kultura Tarkett Bačka palanka: profesionalizam, kompetentnost, orijentacija na rezultat, globalizam, razvoj u dugom roku

Organizaciona kultura Delta sporta: dinamičnost, kompetitivnost, veličina i snaga kroz pripadnost velikom sistemu, razvoj u dugom roku

PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE

Organizaciona kultura je složen sistem subkultura

Dve varijante perspektive diferencijacije Kultura kao skup dominantne kulture i subkultura

Kultura kao sistem subkultura

Subkultura A

Subkultura B Dominantna

kultura Subkultura C

Subkultura D

Subkultura A

Subkultura B

Subkultura C

Subkultura D


Subkulture se mogu izdiferencirati

Horizontalno: subkulture poslovnih funkcija

Vertikalno: subkulture menadžmenta i radnika

Dijagonalno: subkulture po socijalnom sloju, poreklu,

profesiji

Subkultura može biti u odnosu na dominantnu kulturu

Podržavajuća

Ortogonalna

Kontrakultura


Pretpostavke perspektive diferencijacije

Kultura nije konzistentan i jedinstven sistem pretpostavki, vrednosti i normi – postoje nezavisne i suprotstavljene pretpostavke i vrednosti,norme, stavovi i simboli u istoj organizaciji

Nema konsenzusa na nivou organizacije oko pretpostavki, vrednosti i normi ali ima na nivou subjedinica

Na stvaranje kulture utiču, osim lidera, obrazovanje, tehnologija, poreklo, godine

Neizvesnosti i nejasnoće postoje na nivou organizacione kulture ali ne i na nivou subkultura

Organizaciona kultura je sistem monolitnih, integrisanih i interno konzistentnih subkultura koje se međusobno diferenciraju.

3,9

2,7

4,5

3,3

4,2

2,7

3,9

2,5

3,4

2,4

3,3

4,2

1,7

2,7

3,6

4,4

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Sigurn

ost p

late

Sigurn

ost ra

dnog mest

a

Nepotiz

am

Egalitariz

am

Kontrola

menadžm

enta

Razd

vaja

nje u

loga z

aposlenih

i akc

ionara

Koncentra

cija

vla

sništv

a

Planira

nje

Ostali

VSS

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJU

3,3

4,2

3,1

4,1

4,3

4,9

3,2

4,6

3,8

4,5

3,0

4,2

2,7

3,9

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Isku

stva

par

tner

a

Inve

stira

nje

u inos

trans

tvu

Uče

nje

i usa

vrša

vanje

Prijem

mladih

stru

čnjaka

Nov

a zn

anja

Nez

avisno

st o

d dr

žave

Poz

nava

nje

potre

ba p

otro

šača

Ostali

Top menadžment

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO TIPU RADNOG

MESTA

SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA

3,9

33,0

8

2,8

8

3,6

4

2,5

83,6

5

3,1

33,4

6

3,9

2,7

5

4,5

93,3

6

4,1

9

3

4,0

32,7

1

4,9

63,8

2

2,4

63,6

7

4,6

4,3

2,0

33,6

1

3,0

3

3,8

6

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Diver

sifik

acija

Uče

nje

od p

artn

era

Selje

nje

kapa

cite

ta

FLEKS

IBIL

NOST

Sigur

nost

plate

Sigur

nost

radn

og m

esta

Nep

otizam

Ega

litar

izam

POTRE

BE L

JUDI

Rac

io kva

liteta

i ce

ne

Širo

ki a

sorti

man

Poz

nava

nje

potro

šača

POTRE

BE P

OTR

OŠAČ

A

Subkultura A

Subkultura B

SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA

2,82

3,65 3,79

4,31

4,08

4,46

3,56

3333

333

4,14

1,46

2,39

3,75

2,36

3,34

4,01

2,85 2,

92

4,65

4,18

2,58

3,1

2,26

2,87

3,74

4,36

3,31

3,63

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Prijem

mla

dih s

tručn

jaka

Plani

ranj

e

Napred

ovan

je n

a osn

ovu re

zulta

ta

REZULTATI I R

AZVOJ

Koncen

traci

ja v

lasn

ištv

a

Vlasn

ička

kon

trola

men

adžm

enta

Razdva

janj

e ulo

ga z

apos

leni

h i ak

cionar

a

PRIV

ATIZACIJ

A

Siste

mat

ičnos

t u ra

du

Decent

raliz

acija

Proce

sna o

rgani

zacij

a

Saradn

ja s

a kon

kure

ntim

a

SVETSKI STAN

DARDI

Subkultura A

Subkultura B

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ORGANIZACIONIM CELINAMA

66,7%

33,3%

75,8%

24,2%

58,3%

41,7%

60,7%

39,3%

79,2%

36,7%

63,3%

36,7%

27,3%

72,7%

100,0%

58,4%

41,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Dekor

Vinil

TelanSinta

f

Usluge

Servisi

Plus

Uprava

Sintelon Subkultura B

Subkultura A

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA TIPU RADNOG MESTA

77,4%

22,6%

64,7%

35,3%

78,6%

21,4%

25,0%

75,0%

33,3%

66,7%

33,3%

66,7%

18,2%

81,8%

58,7%

41,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Izvr

šioci u

pro

izvo

dnji

Admin

istra

tivni

radn

ici

Poslo

vodje, s

men

ovodje

Ruk

ovod

ioci o

rg. j

ed.

Stručn

jaci

Trgov

ci

Top m

enadž

ment

Sinte

lon

Subkultura B

Subkultura A

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ŠKOLSKOJ SPREMI

80

20

67,9

32,1

77,8

22,2

72,3

27,7

50

50

17,6

82,4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

NSS KV VKV SSS VŠS VSSSubkultura B

Subkultura A

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA GODINAMA STAROSTI

26,7%

73,3%

61,8%

38,2%

62,9%

37,1%

60,5%

39,5%

100,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

20-29 god 30-39 god 40-49 god 50-59 god 60 i višeSubkultura B

Subkultura A

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE DS

3,5 25,0 71,5

4,3 25,5 70,2

5,5 27,6 66,9

4,2 33,3 62,5

24,8 39,3 35,9

33,1 35,9 31,0

40,3 43,1 16,7

50,0 37,3 12,7

60,7 24,8 14,5

70,1 22,2 7,6

78,6 15,9 5,5

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

LJUDI KAO KAPITAL

SISTEMATIČNOST

LIDERSTVO ORIJENTISANO NA LJUDE

VELIČINA I SNAGA

SOPSTVENI RAZVOJ

DINAMIČNOST

KOMPETITIVNOST

REZULTATI

AUTORITARIZAM

IMIDŽ

DIFERENCIJACIJA ORGANIZACIJE

ne slaže se neutralno slaže se

7,10% 42,90% 50,00%

41,70% 41,70% 16,70%

5,30% 31,60% 63,20%

30,60% 40,80% 28,60%

20,00% 36,00% 44,00%

34,60% 42,30% 23,10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Administracija

Veleprodaja

Logistika

Maloprodaja BGD

Maloprodaja Vojvodina

Maloprodaja Jug

RAZLIKE U VREDNOSTI SOPSTVENOG RAZVOJA PO ORGANIZACIONIM

JEDINICAMA

ne slaže se

neutralno

slaže se

8,30% 58,30% 33,30%

28,60% 42,90% 28,60%

61,10% 27,80% 11,10%

28,60% 51,00% 20,40%

60,00% 32,00% 8,00%

50,00% 42,30% 7,70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Veleprodaja

Administracija

Logistika

Maloprodaja BGD


Maloprodaja Jug

RAZLIKE U VREDNOSTI KOMPETITIVNOSTI PO ORGANIZACIONIM

JEDINICAMA

ne slaže se

neutralno

slaže se

50,0% 35,7% 7,1% 7,1%

34,7% 8,2%2,0% 18,4% 36,7%

25,0% 8,3% 16,7% 41,7% 8,3%

42,1% 15,8% 26,3% 15,8%

56,0% 28,0% 4,0%4,0%8,0%

11,5% 7,7% 23,1% 19,2% 38,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Administracija

Maloprodaja BGD

Veleprodaja

Logistika


Maloprodaja Jug

Neizbežno je da većina zaposlenih radi naporno a često i prekovremeno

potpuno se ne slaže

delimično se ne slaže

neutralno

delimično se slaže

potpuno se slaže

40,20% 33,30% 26,50%

10,50% 42,10% 47,40%

10,00% 50,00% 40,00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

SSS

VŠS

VSS

RAZLIKE U VREDNOSTI DINAMIČNOSTI PO OBRAZOVANJU

ne slaže se

neutralno

slaže se

21,40% 50,00% 28,60%

48,60% 44,60% 6,80%

33,30% 50,00% 16,70%

16,70% 41,70% 41,70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Administracija

Prodavac

Menadžer

Poslovođa

RAZLIKE U VREDNOSTI KOMPETITIVNOSTI PO RADNIM MESTIMA

ne slaže se

neutralno

slaže se

1,70%6,90% 10,30% 20,70% 60,30%

9,10% 4,50% 9,10% 18,20% 59,10%

15,00% 10,00% 17,50% 12,50% 45,00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

do 3 godine

od 3 do 5 godina

preko 5 godina

Pravi rukovodilac je prijatan u komunikaciji, nije grub, ne viče na saradnike

potpuno se ne slaže

delimično se ne slaže

neutralno

delimično se slaže

potpuno se slaže

8,50% 33,80% 57,70%

2,80% 22,20% 75,00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

muški

ženski

RAZLIKE U VREDNOSTI LIDERSTVA ORIJENTISANOG NA LJUDE PO

POLU

ne slaže se

neutralno

slaže se

41,40% 40,00% 18,60%

58,60% 34,30% 7,10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

muški

ženski

RAZLIKE U VREDNOSTI REZULTATA PO POLU

ne slaže se

neutralno

slaže se

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE

Nema jedinstvene organizacione kulture ali ni dominantne

kulture i subkultura

Organizaciona kultura je set nekonzistentnih, labavo

povezanih ili nezavisnih pretpostavki, vrednosti i normi

Neizvesnost i nejasnoće postoje na nivou pojedinih

članova organizacije koji mogu držati do međusobno

suprotnih verovanja i vrednosti

Članovi organizacije mogu pripadati različitim kulturnim

klasterima (subkulturama) i mogu ih menjati

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE

Fragmentacija u organizacionoj kulturi C marketa

Vrednosti profitne orijentacije vs vrednosti distributivne funkcije

Fragmentacija u organizacionoj kulturi Sintelona

Stavovi o potrebi ujednačavanja zarada vs stavo i o potrebi nagrađivanja prema rezultatima

Stavovi o potrebi prihvatanja svetskih standarda u poslovanju vs stavovi o potrebi sigurnosti radnog mesta

Stavovi o potrebi međunarodne ekspanzije vs stavovi o potrebi investiranja u BP

(NE)KONZISTENTOST VREDNOSTI U ORGANIZACIONOJ KULTURI SINTELONA

POTREBE LJUDI

FLEKSIBILNOST

REZULTAT

RAZVOJ

SVETSKI STANDARDI

PRIVATIZACIJA POTREBE POTROŠAČA

PERSPEKTIVE STRUKTURE KULTURE

Svaka organizaciona kultura treba da se analizira iz ugla sve tri perspektive

INTEGRACIJA DIFERENCIJACIJA FRAGMENTACIJA

Konzistentnost elemenata kulture

Postoji na nivou organizacione kulture

Postoji na nivou subkultura, ne postoji na nivou cele kulture

Ne postoji uopšte

Konsenzus članova oko sadržaja

Potpuna na nivou organizacije

Potpun na nivou subkultura, nema ga na nivou cele kulture

Ne postoji uopšte

Orijentacija ka lideru

Lider je centar kulture

Više centara kulture - više lidera

Nema centralne tačke kulture

Neizvesnost i nejasnoće

Ne postoje Postoje na nivou subkultura, ne postoje na nivou cele kulture

Postoji u čitavoj kulturi

Slika kulture Jedinstvena, homogena, monolitna

Sistem dominirajuće kulture i subkultura

Mreža međusobno labavo povezanih vrednosti i simbola

ORGANIZACIONA KLIMA

ORGANIZACIONA KLIMA

Način na koji članovi organizacije kao pojedinci percipiraju i doživljavaju organizaciju i njen uticaj na ostvarivanje njihovih ličnih ciljeva

Set percepcija zaposlenih u preduzeću o karakteristikama radne sredine u njemu.

Rezultat interakcija ličnih ciljeva, interesa, potreba i vrednosti zaposlenih i njihovih percepcija atributa organizacije koji povoljno ili nepovoljno utiču na ostvarivanje tih ciljeva, potreba, interesaa i vrednosti – npr doživljaj autonomija na radnom mestu

ORGANIZACIONA KLIMA

Klima pokazuje koliko su zaposleni zadovoljni ispunjenjem onih dimenzija radne sredine koji su za njih lično važni

Ukoliko je klima bolja to znači da će zaposleni doživljavati internu sredinu kao povoljniju za ostvarivanje onih njegovih potreba i ciljeva koje on smatra važnim – to vodi ka većem zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih

Organizaciona kultura predstavlja deo interne sredine čijom se percepcijom kreira klima

Organizaciona kultura uslovljava klimu – da bi se kreirala klima autonomije mora u kulturi postojati pretpostavka, vrednost ili norma koja podstiče autonomiju ljudi

ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA

Organiazciona klima Organizaciona kultura

Nivo Individualni Kolektivni

Sadržaj Uprosečene individualne percepcije

Socijalno konstriusane kognitivne strukture i simboli

Izvorna disciplina Psihologija Antropologija, sociologija

Istorijska orijentacija Aistorijska- vremenski presek

Istorijska evolucija

Princip nastanka B= f (E, P) Socijalna konstrukcija realnosti

Epistemiologija Komparativna, nomotetička Kontekstualna, idiografička

Metod istraživanja Kvantitativni – upitnici Kvalitativni – opservacije u polju

Perspektiva istraživanja Etička - istraživačka (kroz člana organizacije)

Emička - člana organizacije (kroz istraživača)

ORGANIZACIONA KLIMA

Klasifikacija dimenzija radne sredine prema nivou

Individualne: zarada, uslovi rada, sigurnost radnog mesta

Grupne: odnosi sa kolegama, stil vođstva

Organizacione: organizaciona struktura, politika, komunikacija

Klasifikacija dimenzija radne sredine prema potrebama zaposlenih

Egzistencijalne: zarada, uslovi rada, sigurnost posla

Socijalne: odnosi sa kolegama, sa rukovodiocima

Razvojne: izazovnost posla, mogućnost za učenje

DIMENZIJE RADNE SREDINE

Visina plate Raspoloživost neophodnih sredstava i

opreme za rad Rukovodilac koji uvažava zaposlene i

otvoren je za njihove sugestije Redovnost i sigurnost mesečnih priliva Visoka stručnost rukovodilaca Sistem zarada u kome plate zaposlenih

zavise isključivo od njihovih rezultata Kvalitetna obuka za uvođenje u posao Ravnopravan sistem zarada, bez obzira

u kom organizacionom delu je zaposleni angažovan

Sadržaj posla, aktivnosti u okviru posla Sigurnost zaposlenja Dobre organizatorske sposobnosti

rukovodioca Sistem zarada u kome plate zaposlenih

zavise od njihove stručnosti Podrška kolega Dostupnost rukovodioca za saradnike

– mogućnost dobijanja saveta ili pomoći od neposrednog rukovodioca

Plata koja je jednaka uloženom trudu Stručne i pouzdane kolege Jasna slika o radnim zadacima i

odgovornostima Prijateljska atmosfera u radnoj sredini Dobra komunikacija između kolega Odsustvo sukoba među zaposlenima Briga preduzeća za zaposlene Informisanje zaposlenih o

aktuelnostima u različitim delovima preduzeća

Dobri odnosi sa kolegama Odsustvo tenzije i pritiska na

zaposlene Napredovanje na osnovu jasnih i

poznatih kriterijuma Jasna organizacija posla sa preciznom

podelom radnih zadataka Uvažavanje prava zaposlenih

definisanih kolektivnim ugovorom (npr. radno vreme, slobodni dani, korišćenje odmora)

Visoka disciplina zaposlenih

DIMENZIJE RADNE SREDINE

Dobra saradnja između različitih organizacionih celina

Pomoć i podrška rukovodilaca u obavljanju radnih zadataka

Lična odgovornost u izvršavanju zadataka

Pohvale i priznanja od rukovodilaca za dobro obavljen posao

Mogućnost stručnog razvoja i usavršavanja

Pravični kriterijumi u određivanju plata

Izazovan i zanimljiv posao

Dinamičan posao

Mogućnost službenih putovanja u inostranstvo

Stimulativan posao u kome nema mnogo rutine

Mogućnost preuzimanja inicijative u svom radu

Objektivno ocenjivanje individualnih učinaka

Mogućnost ostvarivanja različitih beneficija – npr. subvencionisani stambeni krediti, telefon, besplatna rekreacija i rehabilitacija...

Preduzeće na koje zaposleni može da se osloni ako se nađe u nevolji

Preduzeće koje obavlja delatnost, značajnu za društvo

Informisanje zaposlenih o opštoj situaciji u preduzeću, npr. o privatizaciji

Imidž i reputacija kompanije u javnosti Posao koji ne zahteva prekovremen

rad Bezbedni uslovi rada Fizički uslovi rada (odsustvo buke,

dobra ventilacija, dobro osvetljenje...) Odsustvo tenzije i pritiska na poslu

ISTRAŽIVANJE ORGANIZACIONE KLIME

Uzorak: veličina, stratifikacija

Dimenzije radne sredine

Literatura, ranija istraživanja i teorije potreba

Anketiranje

Analiza i sinteza

Upitnik: formulacija pitanja, demografska obeležja

Anketiranje: anonimnost, odziv

Obrada: deskriptivna i multivarijaciona statistika

Interpretacija i implikacije rezultata

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KLIMOM

Strategije i metodi upravljanja klimom

Promene u organizacionoj kulturi

Promene u organizacionoj strukturi

Promene u sistemima HRM

Promene u stilu liderstva

Subjekti promena

Top menadžment

Srednji menadžment

Sektor ljudskih resursa

Konsultanti

SINTELON - NAJVAŽNIJI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM

3,97

4,58

3,73

4,62

3,74

4,65

3,23

4,65

3,83

4,67

4,48

4,68

4,15

4,70

4,19

4,70

4,084,71

4,464,77

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

REDOVNOST PLATE

PRIJAT.ATMOSF.

SPOSOBAN VRH

DOBRI ODNOSI

GEN.DIREKTOR

JASNA OČEKIVANJA

PRISTOJNA PLATA

TIMSKI RAD

SIGURAN POSAO

DOBAR ŠEF

ZADOVOLJSTVO

VAŽNOST

SINTELON - NAJMANJE VAZNI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM

3,79

3,70

3,39

3,75

3,463,82

3,56

3,95

3,55

4,15

3,78

4,26

3,75

4,41

3,24

4,41

3,414,42

3,36

4,42

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

DEF. ZAHTEVI

KONS. LIDER

ISHRANA, ODMOR

BEZ SUKOBA

UŽIVA U POSLU

SAMOST.ORG.POSLA

IZAZOVAN POSAO

SMENSKI RAD

OBIM POSLA

KOLEGE PRIVATNO

ZADOVOLJSTVO

VAŽNOST

SINTELON - NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

3,70

3,79

4,673,83

4,443,87

4,483,87

4,583,97

4,714,08

4,70

4,15

4,70

4,19

4,77

4,46

4,684,48

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

GEN.DIREKTOR

REDOVNOST PLATE

SPOSOBAN VRH

DOBRI ODNOSI

PRIJAT.ATMOSF.

DOBAR ŠEF

ZNAČAJAN POSAO

STIPEND. DECE

JASNA OČEKIVANJA

KOLEGE PRIVATNO

VAŽNOST

ZADOVOLJSTVO

SINTELON - IZVORI NAJMANJEG ZADOVOLJSTVA

4,582,75

4,482,80

4,543,06

4,533,18

4,443,19

4,553,23

4,653,23

4,413,24

4,573,33

4,463,36

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

DOBRI USLOVI

NAPREDOVANJE

ISHRANA, ODMOR

PRISTOJNA PLATA

OBJ.OCENJIVANJE

VISINA PLATE

KRITER.ZA PLATE

BEZ TV

INFORMISANJE

STAN

VAŽNOST

ZADOVOLJSTVO

SINTELON TARKETT SOMMER NAJVAŽNIJI FAKTORI KLIME

4,63

2,58

4,65

3,54

4,66

2,88

4,78

4,69

4,85

3,9

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Visina plate

Dobar timski rad

Sigurnost zaposlenja

Redovnost plate

Sposobni ljudi na vrhu firme

Važnost Zadovoljstvo

SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

4,48

3,65

4,31

3,84

4,85

3,9

4,38

3,95

4,78

4,69

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Prijateljska atmosfera i odsustvo

sukoba u preduzeću

Generalni direktor vredan

poštovanja


Dobri odnosi sa kolegama na

poslu i van njega

Redovnost plate


SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

4,59

2,5

4,63

2,58

4,49

2,59

4,47

2,75

4,45

2,77

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Pravičnost u određivanju plata

Visina plate

Dobri fizički uslovi rada

Objektivno ocenjivanje

individualnog učinka

Mogućnost napredovanja na

poslu


SINTELON TARKETT SOMMER PROMENE U ZADOVOLJSTVU U PERIODU 2003-2004

-0,4

-0,3

-0,3

-0,2

-0,2

-0,2

-0,2

0,1

0,1

0,1

0,2

0,3

0,3

0,4

-0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5

Visina plate

Objektivno ocenjivanje individualnog učinka

Prijateljska atmosfera i odsustvo sukoba u preduzeću

Rukovodilac koji zaposlene pita za mišljenje

Izazovan posao

Dobri f izički uslovi rada


Dobar timski rad


Sposobni ljudi na vrhu f irme

Briga preduzeća za zaposlene

Mogućnost stručnog usavršavanja

Redovnost plate

Informisanje zaposlenih o onome što se dešava u preduzeću

SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POGORŠANJA KLIME U PERIODU 2003-2004

2,58

3,0

2,75

3,0

3,65

3,9

3,05

3,3

3,17

3,4

2,59

2,8

2,5

2,7

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Visina plate

Objektivno ocenjivanje individualnog

učinka

Prijateljska atmosfera i odsustvo

sukoba u preduzeću

Rukovodilac koji zaposlene pita za

mišljenje

Izazovan posao

Dobri fizički uslovi rada


Zadovoljstvo 2004 Zadovoljstvo 2003

SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POBOLJŠANJA KLIME U PERIODU 2003-

2004

3,543,4

2,882,8

3,9

3,8

2,962,8

3,192,9

4,694,4

3,53,1

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Dobar timski rad



Briga preduzeća za zaposlene

Mogućnost stručnog usavršavanja

Redovnost plate

Informisanje zaposlenih o onome što

se dešava u preduzeću

Zadovoljstvo 2004 Zadovoljstvo 2003

Documents

KLASIFIKACIJA TIPOVA ORGANIZACIONIH KULTURA · Nedostaci: površnost, nezdrava konkurencija, zavisi od ljudi . ... posao za kratko vreme Mogu da urade veliku količinu posla Generišu