Upload
mey77774
View
760
Download
39
Embed Size (px)
Citation preview
Kasus Manajemen Perubahan
I. Pendahuluan
Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael Hammer dan James
Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu
customer, competition, dan change.1 Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin
banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak banyak orang yang suka akan
perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi.
Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan
agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.
Masalah dalam perubahan
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah
yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”.
Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan
(resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru
karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara
sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang
standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan
protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat
(implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi
kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain
sebagainya.
1 Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution, 1994
1
Mengapa perubahan ditolak ?
Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan,
yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok
atau organisasional.2
Resistensi Individual
Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya
potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.
KEBIASAAN . Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara
berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman,
menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul
4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan
sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh
besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.
RASA AMAN
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan
akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar.
Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman
bagi para pegawai.
FAKTOR EKONOMI
Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya
pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah
lembur.
TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul
ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi
nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi
sekarang dan menolak perubahan.
PERSEPSI
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini
mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak
2 Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991
2
oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan
ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.
Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi
Ketidakpastian Persepsi
Resistensi Organisasional
Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka menolak
perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin
keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling
sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir
dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau
bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Terdapat enam sumber
penolakan atas perubahan.
INERSIA STRUKTURAL
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur,
aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas.
Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.
FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS
Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu
bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka
bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja
dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit
berjalan lancar.
3
Resistensi Individual
INERSIA KELOMPOK KERJA
Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi
untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita
setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma
serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.
ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN
Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja
tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain,
mengancam kedudukan para juru gambar.
ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN.
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang
sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.
ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA
Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan
jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi
mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok
kerjanya?.
Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok
Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi
Sumberdaya
4
ResistensiOrganisasiona
l
Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk
mengatasi resistensi perubahan3
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar
belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.
Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan,
presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan
hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota
organisasi yang mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,
lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang
memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi
dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan
jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya
dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan
mereka
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang
sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih
menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain
sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan
penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil
keputusan.
6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan
hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi
Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah.
Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new state,
3 L. Coch dan J.R.P.French, Jr. “Overcoming Resistance to Change”, 1948
5
dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 4. Kalau
digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini.
Restraining Forces
Desire
State REFREEZING
MOVEMENT
Status
Quo UNFREEZING
Driving Forces
Time
4 Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951
6
Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang
mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt
Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan
semakin sedikit.
Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok
penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang
sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang
nyaman.
Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah
penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk
mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-
aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru
lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan
jumlah pendudung makin bertamb
II. Permasalahan
Adapun permasalahan yang diungkap pada penulisan yaitu kasus manajemen
perubahan yang ada pada Manager dan Karyawan.
III. Pembahasan
1. Kasus Perubahan Manajemen Manager
Fenomena global di berbagai dimensi kehidupan tidak dapat dihindari. Pasti
ada efeknya terhadap organisasi perusahaan. Manajemen perubahan menjadi sangat
penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang
terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka yang menyukai dan
yang tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa mereka bersikap kontra
perubahan dapat berupa rasa takut terhadap: berkurang/hilangnya kekuasaan,
7
kehilangan ketrampilan, kegagalan kerja, ketidakmampuan menghadapi masalah
baru, dan kehilangan pekerjaan.
Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan:
apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan
secara kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan
strategis adalah perubahan melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan tersebut
tentunya akan menggunakan pendekatan berbeda. Manajer selayaknya proaktif
menjelaskan kepada karyawan tentang strategi perubahan yang akan dijalankan
organisasi.
Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan mempraktekan perubahan
fisik dengan berhasil. Namun dalam perubahan perilaku, para manajer banyak
mengalami kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami faktor-faktor yang
mempengaruhi perubahan tersebut. Untuk melaksanakan perubahan dengan sukses
maka manajer harus mampu menciptakan kondisi yang baik untuk memotivasi dan
melibatkan karyawan. Hal ini merupakan cerminan seberapa jauh mutu
kepemimpinan manajer terbukti nyata. Di samping itu manajer dapat
memaksimumkan kesempatan untuk berhasil dalam proses perubahan melalui
evaluasi dengan cermat terhadap perencanaan yang manajer buat.
Apa saja jenis perubahan yang dihadapi organisasi? Berdasarkan derajat
kedalaman perubahan dan metodenya maka jenis perubahan yang bakal manajemen
hadapi meliputi perubahan rutin, darurat, mutu, radikal, dan kondisi makro:
8
1. Perubahan rutin: hampir selalu dihadapi manajer setiap hari, misalnya
produktivitas kerja, ketidakhadiran karyawan, perputaran karyawan, keluhan-
keluhan karyawan. Sifat perubahan hampir terjadi dari waktu ke waktu yang
menuntut tindakan cepat.
2. Perubahan darurat: perubahan yang boleh jadi sangat mendadak dan tidak
terduga sebelumnya. Misalnya, pemutusan hubungan kerja mendesak,
perubahan pesanan jumlah dan mutu produk tertentu, terjadi kebakaran
pabrik, dan pengambilalihan perusahaan oleh pihak berwajib.
3. Perubahan dalam hal mutu: perubahan yang terjadi tentang mutu produk
yang diminta pasar. Dalam situasi itu perlu ada perubahan penggunaan
teknologi (keras dan lunak), strategi mutu kerja, bahan baku, dan budaya
mutu termasuk perlu dilakukannya survei pasar yang kontinyu.
4. Perubahan radikal: perubahan sistem manajemen atau struktur perusahaan
karena adanya perundang-undangan baru tentang syarat-syarat berdirinya
perusahaan. Misal terjadinya divestasi, merger, dan penutupan salah satu
anak perusahaan. Bagaimana pula misalnya proses pengembangan mutu
SDM yang terbaik untuk menjawab perubahan itu.
5. Perubahan kondisi makro: perubahan kondisi perekonomian seperti inflasi,
pengangguran, dan nilai tukar rupiah, politik dan keamanan, kodisi
lingkungan dsb. Perubahan eksternal tersebut tidak mungkin mampu
dikendalikan perusahaan namun yang terpenting perlu dicermati dan
diantisipasi kaitannya dengan mutu SDM, kinerja karyawan dan kinerja
organisasi.
9
Dalam konteks percepatan pembangunan nasional bahkan global maka disitu
akan banyak perubahan yang terjadi. Karena itu perusahaan khsusnya manajer harus
mengadopsi suatu strategi untuk mengintegrasikan perubahan yang kontinyu ke
dalam prosedur pelaksanaan. Ada dua prosedur perubahan:
Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi memperbaiki
efektifitas dengan mutu SDM yang terus dikembangkan.
Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi merubah apa
yang perusahaan lakukan dan cara melakukannya.
Untuk itu ada beberapa daftar apa saja bentuk kesiapan organisasi terhadap
perubahan yang perlu manajer ketahui yaitu:
Karyawan bermutu dengan dedikasi pada kepuasan pelanggan
Terus menerus mencari cara-cara yang baru dan lebih baik dalam
mengerjakan sesuatu,
Komit dengan pengurangan biaya,
Mendorong karyawan dalam program pengembangan mutu,
Mendeterminan unsur-unsur tangguh dalam bersaing,
Komit pada nilai pemegang saham.
2. Kasus Manajemen Perubahan Sekolah
A. Pengertian Balanced Scorecard
Atkinson dikutip oleh Sony Yuwono menyatakan balanced scorecard dengan
defenisi sebagai berikut : A measuerement and management system that views a
bussines units performances from fourperspective, financial, customer, internal
10
bussines process learning and growth
Lebih lengkapnya balanced sorecard merupakan kegiatan manejemen dan organisasi
untuk memahami dan mengelola organisasi dari empat faktor utama yang
diantaranya adalah faktor keuangan, pelanggan, pembelejaranb dan pertumbuhan,
serta bisnis internal yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek
ke dalam visi dan strategi jangka panjang.
Sesuai dengan defenisi tersebut, balanced scorecard memiliki peran yang sangat
signifikan bagi kegiatan organisasi, baik untuk kegiatan jangka pendek dan
penyusunan strategi jangka panjang, khususnyayang berkaiatan dengan finanasial
atau keuangan organisasi. Agar dapat sukses melaksanakan kegiatannya, perlu
adanya strategi yang baik dalam mengelola keuangan di masa kini dan perencanaan
di masa yang akan datang hanya mungkin dilakukan dengan menganalisa kondisi
kini.
Keberadaan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk memperoleh gambaran tentang
perusahaan khususnya berkenaan dengan hal berikut :
a) Keberadaan organisasi atau perusahaan dimata para donatur atau penyandangn
dana maupun di mata para pemegang saham
b) Loyalitas pelanggan terhadap produk atau pelayanan yang ditawarkan oleh
perusahaan
c) Menentukan faktor unggulan yang dapat ditawarkan dan dihasilkan oleh
perusahaan kepada para pelanggannya
d) Faktor apa yang perlu mendapat perubahan dan perbaikan untuk menciptakan
citra baik dari sebuah perusahaan
Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja yang disusun dan ditetapkan oleh
11
perusahaan dalam rangka menterjemahkan strategi yang telah ditetapkan
sebelumnya, setiap proses yang dilakukan harus mengacu pada balanced scorecard,
karena balanced score card akan berfungsi sebagai kartu kontrol yang dapat
mengoidentifikasi kenajuan dan kemunduruan yang dicapai perusahaan.
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan konsep kartu kontrol yang
berimbang, kartu skor berfungsi sebagai tempat untuk mencatat perubahan,
kemajuan dan kemuduran yang dialami, baik yang berkaitan dengan kinerja
perusahaan secara umum maupun kinerja pegawai secara perorangan.
Dengan cara membandingkan antara rencana awal dengan kondisi rill yang
diperoleh, maka akan didapat gambaran yanglebih mendetail tentang kondisi yang
dihadapi perausahaan pada saat tertentu. Selanjutnya dengan membandingkan antara
ketercapaian tujuan dengan taget awal yang telah ditetapkan akan dapat disusun
rencana kerja di masa yang akan datang.
Konsep balanced score card merupakan salah satu bentuk evaluasi atas kinerja
personil yang bersangkutan atau perusahaan secara umum. Evaluasi dilakukan
secara berimbang yaitu membandingkan kinerja jika diukur berdasarkan aspek
aspek: keuangan dan aspek non keuangan, pengukuran dapat dilakukan dalam
jangka pendek maupun jangka panjang, intern dan ekstern.
Sesuai dengan konsep tersebut, maka setiap personil harus mempertimbangkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja pada bidang keuangan dan pencapaian
kinerja pada bidang keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka
panjang,serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu
skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa
depan.
12
Sony Yuwono mengungkapkan bahwa balanced score card berhubungan langsung
dengan empat komponen utama dalam perusahaan yang secara bersama-sama
berperan dalam merealisasikan visi, misi dan strategi yang digunakan oleh
perusahaan. Keterkaitan tersebut digambarkan dalam bentuk diagram berikut :
Terdapat tiga prinsip yang dapat menghubungkan antara strategi dengan balanced
score card yaitu :
1. Cause and Effect Relationship, balance scorecard
2. Performance driver, outcomes
3. Linkage to financial
Dari ketiga prinsip tersebut dapat dijelaskan bahwa, kemampuan balanced scorecard
dalam mendukung penyusunan strategi berkat kemampuan balanced score card
menjabarkan tujuan yang ingin dicapai dan menetapkan tata cara pengukuran atas
tujuan. Perspektif yang baik dalam keterkaitan tersebut berada dalam satu kesatuan
dengan hubungancause and effect yangdicerminkan dari pernyataan if – then. Dari
kondisi ini dapat dijelaskan pula bahwa antara balanced scorecard dengan strategi
merupakan sebuah keterkaitan yang solid dan tak terpisahkan.
Selanjutnya melalui balanced scorecard akan tergambar tujuan umum, tujuan khusus
yang harus dicapai, serta strategi yang dimiliki dan ditetapkan oleh organisasi dalam
mencapai tujuan. Agar keberhasilan yang dicapai dapat memberi makna positif
terhadap perkembangan perusahaan, maka setiap perubahan dan perbaikan harus
dipandang secara menyeluruh dengan menghubungkan antara factor keungan
dengan setiap perubahan yang ada seperti, kepuasan dalam bekerja, kepuasan dan
loyalitas pelanggan, inovasi klerja pegawai, dan ketercapaian tujuan secara umum.
13
Perumusan strategi dalam balanced scorecard dapat digambarkan dalam diagram
berikut :
Adapun penilaian visi ke dalam tema strategis pada keempat faktor utama dalam
balancer scorecard dapat dinyatakan dalam bentuk diagram berikut :
Keempat perspektif pendukung tersebut memberi manfaat sebagai berikut :
1. Perspektif keuangan akan memberi informasi tentang perbaikan-perbaikan yang
tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan
keuntungan yang terukur dan perkembangan organisasi
2. Perspektif pelanggan akan memberi informasi tentang strategi peningkatan
pengakuan atas pentingnya cutomer focus and customer satisfaction
3. Perspektif bisnis internal, memberikan informasi tentang proses internal bisnis
yang kritis yangharus diunggulkan dalam perusahaan. Juga digunakan untuk
mengetahui apakah produk atau jasa yang ditawarkan sesuai dengan spesifikasi yang
dibutuhkan oleh masayarakat
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan informasi tentang
kesenjangan antara kemampuan pegawai, sistem, dan prosedur dalam mencapai
kinerja yang optimal
Dengan memahami keempat unsur tersebut, jelaslah bahwa keberadaan balanced
scorecard sangat mendukung dalam usaha meningkatkan kinerja perusahaan
terutama dalam menggungguli para pesaing, tanpa pemahaman dan informasi yang
akurat tentang kondisi keuangan, keberadaan pelanggan serta kemampuan internal
serta pertumbuhan yang ada, maka perusahaan atau organisasi akan mengalami
kegagalan dalam menjalankan operasionalnya dalam mencapai tujuan yang sesuai
dengan visi dan misi.
14
Tujuan organisasi hanya dapat dicapai, jika organisasi didukung oleh unit-unit kerja
yang ada di dalam organisasi. Untuk mendukung usaha tersebut, maka perusahaan
harus mampu mengukur dan menilai kinerja yang berlangsung dalam perusahaan,
dan menjadikan informasi dari evaluasi dan penilaian sebagai bahan untuk
menetpkan kebijakan, baik kebijakan jangka pendek maupun untuk kebijakan jangka
panjang.
Usaha memperoleh gambaran yang rinci tentang kinerja perusahaan maka setiap unit
yang ada harus pula diukur kinerja masing-masing komponen yang ada serta
pegawai yang bertugas di dalamnya yang diantaranya adalah :
1. Pengukuran kinerja pemasaran (marketing)
2. Pengukuran kinerja produksi (production)
3. Pengukuran kinerja keuangan dan akuntansi (finance dan accounting)
4. Pengukuran sumber daya manusia (human resource departement)
5. Penelitian dan pengembangan (research)
Komponen di atas merupakan komponen juga merupakan fokus dari pelaksanaan
kegiatan balancer scorecard yang berlangsung dalam suatu perusahaan atau
organisasi. Dengan berpedoman pada kondisi tersebut dapat disimpulkan bahwa
kebutuhan sutau perusahaan akan balanced scorecard merupakan suatu kebutuhan
yang sangat dibutuhkan.
Dengan adanya penilaian kinerja dari masing-masing unit yang tergabung dalam
organisasi, maka manajer puncak sebagai pengambil kebijakan akan memperoleh
data yang obyektif menetapkan strategi yang sesuai dengan kebutuhan operasional
perusahaan.
Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pengukuran atas kinerja sub-sub
15
unit dan pegawai yang ada dalam perusahaan diantaranya, dalam usaha memotivasi
pegawai untuk dapat bekerja maksimal. Pegawai yang memperoleh penghargaan
dari perusahaan atas presasi yang dicapainya, akan mendukung usaha perusahaan
dalam meningkatkan kinerja perusahaan secara umum. Selanjutnya hasil pengukuran
juga dapat dimanfaatkan mengelola operasi organisasi untuk bergerak pada arah
yang lebih efektif dan efisien.
Hasil pengukuran juga merupakan dasar bagi pimpinan dalam memahami kebutuhan
pegawai, diantaranya kebutuhan sarana, ala-alat bantu kerja, bahkan juga dapat
digunakan sebagai dasar untuk melakukan promosi, pemberhentian, mutasi.
Pelatihan yang dilakukan oleh perusahan merupakan hasil nayata dari informasi dari
pengukuran kinerja pegawai, tanpa didukung oleh informasi yang akurat, maka
kegiatan pelatihan akan tidak sesuai dengan kebutuhan.
B. Pengukuran Kinerja Pegawai
Pengukuran kinerja dalam perusahaan berdasarkan konsep balanmced scorecard
dapat dibedakan dalam empat kategori utama yang dilakuka sedemikian rupa secara
berkesinambungan dalam masing-masing unit kerja. Adapun unit kerjka yang perlu
dinilai dan dievaluasi diantaranya adalah :
a. MENILAI KINERJA KARYAWAN DALAM UNIT KERJA PEMASARAN
ATAU PELAYAN PUBLIK
1. Tujuan Umum Unit Kerja Pemasaran atau Pelayanan Publik
Dalam organisasi perusahaan unit kerja pemasaran (marketing unit) merupakan unit
kerja ujung tombak keberhasilan suatu perusahaan atau usaha bisnis. Setara halnya
dengan unit kerja pelayanan masyarakat pada organisasi pemerintah yang juga
merupakan ujung tombak operasional karena berhubungan langsung dengan anggota
16
masyarakat yang memerlukan jasa pelayanan dari pemerintah.
Tugas pokok dari karyawan yang terdapat dalam unit pemasaran adalah upaya
penjualan produk sebanyak-banyaknya, bahkan bila mungkin seluruh produk tidak
tersisa, karena habis terjual. Dengan perkataan lain kinerja unit kerja pemasaran
diukur dari tingkat keberhasilan menjual produk. Semakin besar kadar volume
penjual, berarti kinerjanya semakin tinggi, demikian pula sebaliknya. Dalam rangka
menjual produk tersebut perlu diukur kinerja mana¬jemen pemasaran (marketing
management performance) di samping kinerja penjualan (sales performance).
2. Kinerja pada Unit Kerja Manajemen Pemasaran
Menurut Richard S. Sloma terdapat beberapa faktor yang harus dipertimbangkan
dalam menilai kinerja manajemen marketing suatu perusahaan. Hal tersebut
berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan pokok seperti berikut :
a. Berapa besarnya total pasar yang terdapat dalam industri di mana perusahaan
berada
b. Berapa jumlah pangsa pasar yang dapat dicapai perusahaan
c. Berapa jumlah pangsa pasar yang dikuasai perusahaan-perusahaan pesaing
d. Berapa efektifkah faktor-faktor penunjang dalam unit pemasaran perusahaan,
keefkifan perusahaan berkaitan dengan beberapa factor yang diantaranya :
1. Advertensi
2. klan
3. Promosi
4. Hubungan masyarakat (Humas) atau public relation
5. Cara pelayanan (technical services).
17
6. Faktor-faktor apa saja yang menentukan besarnya dan sifat pasar produk di
berbagai tingkat daerah pasar Misalnya jumlah penduduk, pendapatan rata-rata
penduduk, infrastruktur (jalan, komunikasi, mall); produk saingan, dan lain-
lain.Kinerja penjualan diukur pula dengan analisis keuangan, misalnya
kemungkinan banyaknya tagihan penjualan yang macet (bad debt) atau
pembayaran yang melampaui janji. Ini berkaitan dengan salahrrya memilih
langganan. Konsumen yang diperkirakan tidak akan menepati janji pembayaran,
sebaiknya dihindarkan.
Kinerja penjualan pun dihubungkan dengan pesanan-pesanan yang batal. Mengapa
terjadi pembatalan pembelian? Apakah disebabkan buruknya pelayanan penjualan?
Baik ketidakramahan petugas maupun ingkar janji dengan calon konsumen. Atau
terdapat sebab-sebab lain. Sampai berapa jauh efektivitas pelayanan dalam
penjualan, yang berkaitan dengan : - ketepatan janji penyerahan barang (delivery
date) - jadwai pelayanan kepada konsumen harus tepat.
3. Menilai Kinerja Petugas Penjualan
Keberhasilan pemasaran suatu produk sangat bergantung kepada keber¬hasilan
menjual produk yang dihasilkan suatu perusahaan. (Analog bila dalam organisasi
pemerintahan untuk petugas pelayanan masyarakat).
Dalam hubungannya dengan keberhasilan menjual produk suatu usaha bisnis, maka
di bawah ini beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengukur kinerja
karyawan penjualan diantaranya adalah :
a. Berapa besar total penjualan perusahaan
b. Berapa perkiraan penjualan pada tahun ini atau tahun depan
c. Berapa pangsa penjualan produk (kuota penjualan)
18
d. Adakah penjualan produk-produk baru
e. Kalkulasikan pasar-pasar potensial untuk semua penjualan produk yang tersedia.
f. Instruksikan agar semua orang-orang yang bertugas menjual (sales¬man) untuk
mencatat penjualan aktualnya, dirinci baik produk lama maupun produk jenis baru.
Berdasarkan hasil kajian tersebut digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam
strategi penjualan produk pada masa datang. Selanjutnya pihak manajemen
pemasaran diwajibkan untuk membuat ikhtisar-kontribusi margin untuk masing-
masing jenis produk.Margin kontribusi setiap produk harus diamati satu demi satu,
sehingga dapat dinilai kinerja peniualan masing-masing produk.
Selanjutnya diproyeksikan ke dalam kinerja karyawan yang berhubungan dengan
penjualan produk. Untuk menghindari kesalahan menilai kinerja karyawan di bidang
penjualan, hendaknya masing-masing karyawan diwajibkan menilai sendiri
kinerjanya dengan membandingkannya dengan standar kinerja penjualan yang
menjadi tugasnya. Atasan juga membuat pula penilaian atas kinerja karya¬wan
bersangkutan. Penilatan kinerja karyawan dilakukan pada waktu yang telah
ditetapkan, di mana penilai kinerja dengan berdasarkan formulir penilaian kinerja
karya¬wan dan catatan atasannya mengadakan diskusi untuk memperoleh hasil
penilaian, kinerja karhawan yang lebih objektif.
Menurut William J. Burns. Jr, menjelaskan bahwa yang bertanggung jawab terhadap
peniliaian kinerja unit penjualan adalah :
1. International Marketing Manager
2. International Sales Manager
3. Division Marketing Manager
4. Product Manager
19
5. Program Manager.
Unit kerja pemasaran dan petugas penjualan merupakan ujung tombak perasi
penjualan produk yang dihasilkan suatu perusahaan. Keberhasilan )embuat suatu
produk bila tidak didukung oleh keberhasilan penjualan suatu roduk dapat
mengancam kelangsungan hidup suatu perusahaan. Oleh arena itu unit kerja
pemasaran dan petugas penjuaian merupakan unit enting yang harus dinilai
kinerjanya.
Kegagalan menentukan strategi pemasaran dan kegagaian petugas penjualan akan
mengancam keiangsungan hidup suatu organisasi perusahaan.
B. MENILAI KINERJA KARYAWAN UNIT KERJA KEUANGAN DAN
AKUNTANSI
1. Tujuan Umum Unit Kerja Keuangan dan Akuntansi
Transaksi yang berkaitan dengan produk dan pembuatan produk harus
diadministrasikan oleh unit kerja akuntansi. Berdasarkan transaksi-transaksi
tersebut, kemudian dapat disajikan dalam laporan keuangan, baik berupa neraca
percobaan (trial balance) maupun laporan Laba/Rugi. Berdasarkan laporan keuangan
tersebut seorang pimpinan perusahaan dapat mengetahui tingkat likuiditas dan
rentabilitas perusahaan. Perusahaan harus selalu dapat dimonitor, di samping
diperlukan sebagai data pendukung dalam mengambil keputusan. Seorang manajer
akuntansi dapat pula merangkap sebagai funds manager yang bertugas untuk turut
menjaga likuiditasnya perusahaan. Pemeliharaan likuiditas antara lain hanya
dimung¬kinkan kalau fund manager tidak salah melakukan investasi. Misalnya bila
fund manager salah menginvestasikan dana di sektor jangka panjang, maka
kemungkinan besar terjadinya ketidaklikuidan keuangan perusahaan. Hal ini
20
berbahaya, karena menyangkut ketidakmampuan perusahaan membayar kewajiban
jangka pendeknya. Akibatnya nama baik dan kelangsungan hidup perusahaan dapat
terancam. Akibat selanjutnya harga saham perusahaan di pasar bursa terancam. Di
samping itu, tugas seorang fund manager adalah menginvestasikan dana yang
dimiliki perusahaan pada sektor-sektor yang rentabifitasnya tinggi Hal ini penting
agar harga saham di pasaran bursa tetap tinggi bahkan bila mungkin dapat
mengalami kenaikan.
Karyawan dibagian atau unit kerja keuangan dan akuntansi, selain manajer adalah :
a. Kasir
kinerja seorang kasir diukur dengan kejujuran dan keandalannya menjaga likuiditas
kas, agar pengeluaran harian untuk menunjang operasi perusahaan berjalan lancar.
Kinerja kasir pun dinilai dari keramahannya, kecepatan dan ketepatan memproses
pengeluaran dan pemasukan uang sehari-hari. Semua dokumen transaksi (berupa
kas-debit mau¬pun kas-kredit) dibukukan dalam Buku Kas (pekerjaan ini dapat
dilakukan seorang book-keeper) agar saldo buku dan saldo fisik uang di kas selalu
cocok. Bila terjadi perbedaan atau selisih saldo, maka kasir harus segera dapat
menemu¬kannya hari itu juga. Oleh karena itu, di beberapa perusahaan seorang
kasir kemungkinan pulang lebih lambat atau agak larut, karena dia harus melakukan
rekonsiliasi antara buku kas-umum dan saldo fisik uang yang terdapat di kas. Dia
tidak akan pulang sebelum selisih saldo ditemukan.
b. Book keeper (pemegang buku)
Tugas pembukuan (book keeper) di berbagai perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Semua kas debit maupun kas kredit dibukukan dalam buku jurnal harian.
2. Setelah itu seluruh dokumen transaksi yang telah diberi nomor dibuku¬kan pada
21
buku kas umum, buku besar (general ledger), sub-ledger clan kartu pembantu lain
yang diperlukan.
3. Transaksi melalui lalu-lintas bank, dicatat pada buku bank. Setiap saat buku bank
dibuatkan rekonsiliasinya, agar buku bank dengan laporan rekening bank selalu
cocok (bank reconsilation).
4. Saldo-saldo yang terdapat di berbagai buku keuangan tersebut menjadi dasar
untuk membuat laporan keuangan berupa neraca percobaan (trial balance) dan
laporan laba-rugi per bulan.
5. Berdasarkan laporan keuangan perusahaan tersebut dapat dibuat berbagai
informasi tentang kondisi keuangan perusahaan.
C. MENILAI KINERJA KARYAWAN UNIT KERJA PENELITIAN DAN
PENGEMBANGAN (R & D) revolusi industri sampai saat ini dan akan berlangsung
terus sampai abad mendatang. Berbagai contoh pada masa lalu tentang penemuan
teknofogi baru menjadi acuan utama keberhasilan berbagai perusahaan. Misalnya:
Da¬lam beberapa dekade yang lalu International Bussines Mechines (IBM) menjadi
perusahaan raksasa berkat inovasi produk-produknya, khususnya komputer pribadi
(PC). Waktu itu IBM dengan bangga memperkenalkan motto: "Barang mahal
banyak dicari". Dan memang hal itulah kenyataannya, walaupun yang mencari
produk IBM adalah kelompok masyarakat kelas menengah ke atas di seluruh dunia.
Namun kemudian terdapat perusahaan-perusahaan komputer baru yang telah
berhasif membuat produn-produk PC dengan harga yang jauh lebih murah.
Perusahaan-perusahaan seperti Hewlet Packard (HP), Toshiba, Acer dan Compac
menembus pasaran dunia dengan penemuan-penemuan tekno¬logi di bidang
informatika dan mengancam pangsa pasar produk IBM. Sampai saat ini berkat
22
kinerja hebat unit kerja penelitian dan pengem¬bangan yang lebih dikenal dengan
istilah unit kerja "Research and Develop¬ment" (R & D), maka perusahaan
bersangkutan mampu menjual produknya yang mendorong perusahaan tersebut
menjadi perusahaan raksasa.
1. Tujuan Umum Unit Kerja R & D
Keberhasilan penjualan suatu produk ditentukan oleh banyak hal antara lain
penemuan produk dengan spesifikasi baru. Untuk mengukur kinerja karyawan yang
ditugaskan pada unit kerja R & D, maka pihak manajemen harus menjawab
pertanyaan-pertanyaan ang akan diungkap di bawah ini. Pertanyaan-pertanyaan
tersebut berguna sebagai bahan pertimbangan dalam menilai kinerja karyawan R &
D secara objekif. Pertanyaan-pertanyaan tersebut adalah sebagai berikut :
Apakah unit kerja R & D merupakan unit kerja yang secara struktural jelas
wewenang dan tanggung jawabnya? Hal ini penting dinyatakan, karena bila unit
kerja R & D tidak secara jelas tercantum dalam struk¬tur organisasi clan tidak jelas
terinci wewenang dan tanggung jawabnya. berarti sulit pula menilai kinerjanya.
Apakah setiap karyawan di R & D mempunyai proyek dengan tujuan yang jelas?
Berikut apakah terinci pula tanggung jawab dan jadwal kerjanya? Hal ini sangat
penting, karena akan dijadikan tolok ukur atau standar kinerja karyawan
bersangkutan.
Apakah unit kerja R & D bekerja di bawah suatu sistem anggaran un¬tuk mencapai
tujuan penelitian secara berangkai"? Misalnya, kinerja R & D buruk dengan alasan
dana penelitian tidak cukup tersedia. Hal ini sangat penting menjadi perhatian,
terutama bila perusahaan tersebut mempunyai tenaga R & D yang kurang
mempunyai semangat inovasi clan kreativitas rendah, walaupun dananya cukup
23
tersedia, dia tetap tidak akan menghasilkan apapun. Harus dicari orang yang
mempunyai naluri menemukan sesuatu yang baru.
Apakah unit kerja R & D mempunyai bahan penelitian (mungkin bersumber dari
luar perusahaan) dalam waktu 1, atau 2 atau 5 tahun yang akan datang? Tentu
berbeda bila R & D mempunyai kajian dibandingkan seandainya R & D yang belum
mempunyai bahan kajian yang perlu disempurnakan.
Apakah upaya-upaya R & D, khususnya hasil-hasilnya dapat diukur sumbangannya
kepada keuntungan perusahaan? R & D di suatu perusahaan tentunya diharapkan
mampu menyempurnakan suatu produk, sehingga produk tersebut semakin
menambah daya kepuasarr konsumen.
D. MENILAI KINERJA KARYAWAN PADA UNIT KERJA PRODUKSI -
OPERASI
Pada prinsipnya tugas pokok unit kerja produksi adalah menjamin lancarnya proses
produksi yang telah direncanakan, baik secara kualitatif iaupun secara kuantitatif
agar tingkat produksi dapat dicapai. Misalnya; target produksi suatu pabrik pesawat
terbang mernbuat esawat tempur sebanyak 120 unit per tahun, maka tugas unit
produksi ialah mencapai target produksi 120 unit. Ditinjau berdasarkan kualitatif,
roduk yang dihasilkan harus sesuai dengan standar mutu yang ditetapkan. Dalam hal
ini salah satu kegiatan yang penting, antara lain tersedianya ahan baku yang
memadai baik dalam jumlah maupun mutunya.
24
IV. Kesimpulan
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah
yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”.
Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan
(resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru
karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara
sembarangan.
Mengapa perubahan ditolak ?
Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan,
yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok
atau organisasional.5
Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk
mengatasi resistensi perubahan6
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar
belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.
Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan,
presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan
hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota
organisasi yang mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,
lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang
memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi
dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan
jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya
dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan
mereka
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang
sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih 5
6
25
menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain
sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan
penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil
keputusan.
6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan
hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
Untuk dapat mencapai hasil optimal dalam melaksanakan fungsi dan tugasnya dalam
mencapai tujuan, maka setiap organisasi melalui perangkat menajerialnya harus
melakukan berbagai analisis yang dianggap mampu mendukung terwujudnya
kegiatan organisasi yang efektif dan efisien.
V. Sumber Referensi
http://ronawajah.wordpress.com/2009/03/01/mengapa-perlu-manajemen-perubahan/
http://one.indoskripsi.com/judul-skripsi-tugas-makalah/manajemen-kinerja-sdm/kumpulan-kasus-manajemen-sdm
Akdon. 2006. Strategic Management For Educational Management. Jakarta :Alfabeta
Suyadi Prawirosentono. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogjakarta :BPFE
Sony Yuwono. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard .Jakarta : Gramedia Pustaka Utama
Sondang P. Siagian. 1998. Manajemen Strateji. Jakarta : Bumi Aksara
26
27