KALİTE GÜVENCESİ DERS NOTLARI -2

qwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçq

KALİTE GÜVENCESİ VE

STANDARTLARI DERS NOTLARI

[Yrd. Doç. Dr. Gürcan SAMTAŞ]

2010

II

2

(BÖLÜM-2) 2. KALİTE 2.1. Kalite Kavramı Kalite artık işletmelerin varlıklarını sürdürebilmelerinin, büyüyüp gelişmelerinin temel koşulu olarak görülmektedir. Bu anlayış “Bugünün kalitesi, yarının güvencesidir.” ya da "Kaliteyi teşvik etmek, geleceği güvenceye almaktır.” gibi özdeyişlerle çarpıcı bir şekilde ifade edilmektedir. Kalitenin bir kavram olarak ortaya çıkması 19. yüzyıla rastlar. Ancak bu dönemden sonradır ki üreticiler kalite bilinciyle, ürünlerine kendi markalarını vurmaktan gurur duymaya başlamışlardır. 19. yüzyılda modern endüstriyel sistem doğdu. ABD'de Frederick Taylor, iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp endüstri mühendisliğine vererek bilimsel yönetimin öncülüğünü yaptı. 20. yüzyılın başlarında Henry Ford, Ford Motor Şirketi'nin imalat ortamında hareketli montaj hattını kullanmaya başladı. Montaj hattı üretimi ile karmaşık operasyonlar sadeleştirildi ve düşük maliyette yüksek kaliteli ürünlerin imali gerçekleşti. Bu sürecin bir sonucu olarak imalatın sonunda kötü ürünler iyi ürünlerden ayrılmaya başlandı. Üretim sorumlularının önceliği ürün kalitesi değil, imal edilen ürün sayısı idi. Yöneticiler ürün taleplerini karşılayamadıklarında işlerini kaybediliyorlar, yetersiz kaliteli üretimde ise yalnızca kınanıyordu. İşletmelerin üst yönetimleri bu sistemde kalitenin zarar gördüğünün farkına vardı ve "muayene şefliği" kadrosu istihdam edilmeye başlandı. 1920 ve 1940 yılları arasında endüstriyel teknoloji hızlı bir şekilde değişti. Kalite kontrolünü oluşturulan Muayene Mühendisliği Bölümü yürütmeye başladı. Kalite güvence terimini ilk olarak kullanan Edvvards'a göre kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Kalite işletmenin bütün organizasyonel bölümlerinin (tasarım, mühendislik, üretim planlama, üretim, satın alma, satış, personel v.b.) planlı ve birbirine bağlı çalışmaları ile oluşur. Bu yaklaşım organizasyon şemasında işletmedeki diğer müdürler düzeyinde bir kalite kontrol müdürünün atanması anlamına gelir. 1924 yılında bir matematikçi olan Walter Shewhart, seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolü için bir yöntem olan İstatistiksel Kalite Kontrol (İKK) kavramını gündeme getirdi. II. Dünya Savaşı kalite teknolojisinin gelişmesini hızlandırdı. Ürün kalitesinin iyileştirilmesi gerekliliği kalite kontrol konusundaki çalışmaların artmasına ve bilginin daha çok paylaşılmasına yol açtı. 1946 yılında Amerikan Kalite Kontrol Derneği oluşturuldu ve Başkanlığına George Edwards seçildi. İşletmeler belgelendirme programlan başlattılar. Ancak II. Dünya Savaşı başlayınca kalite kontrolüne olan ilgi yitirilmeye başlandı. Kuruluşların çoğu, kalite kontrolü yalnızca savaş için gerekli olarak algıladıkları için, bu konuda yapılacak çalışmaları gereksiz buluyordu. George Edvvards ile çalışmış olan W. Edvvards DEMİNG, Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği tarafından önde gelen iş adamlarına konferans vermek üzere Japonya'ya davet edildi. İş adamlarının amacı savaş sonrası, Japonya'yı yeniden imar etmek, dış pazarlara girmek ve düşük kaliteli ürünlerin iyileştirilmesi için yöntemler geliştirebilmekti. Deming, Japonları kendi geliştirdiği yöntemleri uygulamaları durumunda dünyada kalite devrimi yapabileceklerine inandırdı. İş adamları Deming'in öğretilerini uyguladılar. Bu arada Japon bilim adamı Kaoru Ishikavva, sürekli iyileştirmede kullanılan bazı teknikleri geliştirdi. Japonlar tüm bu yeni teknikleri kullanarak bir yandan da teknolojilerini geliştirerek kalitelerini, verimliliklerini ve rekabet güçlerini sürekli olarak iyileştirdiler ve güçlendirdiler.

Yrd. Doç. Dr. Gürcan SAMTAŞ

CMYO

3

Sürekli iyileştirmede kullanılan teknikler, günümüzde gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde yaygın bir şekilde kullanılmaya başlanmıştır. 1951 yılında Armand V. Feigenbaum Toplam Kalite Kontrol adlı kitabını yayınladı. Feigenbaum kalite kontrolü işletmenin tasarımından satış ve sonrasına kadar olan bütün fonksiyonlarına yaydı. O zamana kadar kalite ile ilgili çalışmalar önlemeye değil, düzeltici çalışmalardı. 1960'lı yılların sonlarına doğru Amerika'da otellerde, bankalarda ve kamu kuruluşlarında “Hizmet Sektöründe Kalite Güvencesi” uygulamaları başlatıldı. Dış rekabet 1970'li yıllarda Amerikan şirketlerini tehdit edilmeye başlandı. Özellikle otomobil ve beyaz eşyada Japon" kalitesi üstünlüğünü kanıtlamıştı. Tüketicilerin kalite ile giderek artan bir şekilde ilgilenmeleri ve dış rekabet Amerikan şirketlerinin kaliteye daha fazla önem vermelerine yol açtı. 80'li yılların başlarında kalite, kuruluşların tüm fonksiyonlarına girmeye başladı. İşletmeler sadece imalata değil, sistemin bütününe odaklanmaya başladı. Kuruluşlarda yarın da hala var olabilmek için sürekli iyileştirme çabalarının gerekliliği ve önemi anlaşılmıştı. 2.2. Tanımlar ve Temel Kavramlar Kalite, özellikle çevremizdeki tüketim mallan açısından, mükemmeliyet derecesi anlamında kullanılır. Çoğu kez, lüks ile çağrışım yapan biçimde anılır Bu bakış ile bir ürün için kaliteli veya kalitesiz yargısına varmak kalite kavramına uymamaktadır. Halbuki aşağıda açıklanacağı üzere kalite bir ölçüttür ve ürünün alıcının beklentilerini ne ölçüde cevapladığı ile orantılıdır (Otomobil ve Yemek örneği). Herkesin genel olarak uzlaşacağı bir kalite tanımı yapılması neredeyse imkansızdır. Değişik kalite tanımlarının yapılması kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. Konu ile ilgili araştırmacılar ve çeşitli kuruluşlar tarafından kalite aşağıdaki gibi farklı şekillerde tanımlanmaktadır:

• Bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır (TS 9005-ISO 8402) .

• Bir malın ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir (Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu -EOQC)

• Kalite; bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerinin tümüdür.

• Kalite; ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine yanıt veren bir üretim sistemidir.

• Kalite; kullanılmakta olan bir ürünün veya hizmetin müşterinin beklentilerine yanıt verebilmesini sağlayan pazarlanabilir, üretim ve bakım karakteristiklerinin toplamıdır.

• Kalite; en ekonomik ve en kullanışlı biçimde tüketiciyi sürekli tatmin eden kaliteli ürünü geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek, kalite kontrolü uygulamak ve satış sonrası hizmetleri vermektir.

• Kalite; bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir. • Kalite; amaca ve kullanıma uygunluktur. • Kalite, kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır. • Kalite birçok kişinin sandığı gibi, lüks ile çağrışım yapan bir kavram değildir. Kalite,

alıcıya bir ürün veya hizmet sonucu sunulan niteliklerin toplamıdır. • Kalite, tatmin edici bir üretimin en düşük maliyetle ve tüketicilerin ihtiyaçlarını hemen

giderebilme yeteneğidir.


CMYO

4

Sonuç olarak kaliteyi; “İstenilen şartlara, ilk defasında, zamanında ve her defasında uymaktır.” Şeklinde özetleyebiliriz. Tanımlardan da anlaşılabileceği gibi tüketicilerin gereksinimlerini hem belirgin hem de gizli bir şekilde ifade etmeleri mümkündür. Bu nedenle, artık kaliteyi yakalamak, tüketicilerin gizli kalmış beklentilerine uygunluk sağlamakla mümkün olacaktır. Dolayısıyla, bu tanımlara göre kaliteyi biraz daha açarsak; 1. Kalite bir önlemdir: Sorunlar ortaya çıkmadan önce çözümlerini oluşturur. Ürün ve

hizmetlerin yapısına tasarım yoluyla üstünlük ve kusursuzluk katar. Bu şekilde kusur oluşmadan engellenir.

2. Kalite, müşterinin memnuniyetidir: Ürün ve hizmetlerin ne kadar iyi olduğu konusundaki son karar ile ilgili memnunluktur.

3. Kalite verimliliktir: İşlerini yapabilmek için gerekli eğitimden geçen, ihtiyaç duyduğu araç-gereç ve talimatlarla desteklenen personel çalışmalarının sonucudur.

4. Kalite esnekliktir: Talepleri karşılamak için değişmeyi göze almak ve bu konuda istekli olmaktır. Yeni buluşlara açık ve onları destekleyen yönetim, kalitenin ilk adımı olmaktır.

5. Kalite etkili olmaktır: İşleri çabuk ve doğru olarak yapmaktır. Ş Kalite bir programa uymaktır. İşleri zamanında yapmak, müşterinin istediği zamanda ona isteklerine uygun ürünü sunmaktır.

6. Kalite bir süreçtir: Süregelen bir gelişmeyi kapsar. Her zaman iyileştirme düşüncesinin hakim olduğu ortamdır.

7. Kalite bir yatırımdır: Uzun dönemde bir işi ilk defada doğru olarak yapmak, hatayı sonradan düzeltmekten daha ucuzdur.

2.2.1. Kalite kavramları

1. Ürün: Müşterinin isteğidir. 2. Proses (Süreç): Girdileri çıktılara dönüştüren, birbirleriyle ilişkili veya birbirini

etkileyen faaliyetler. 3. Şart : Belirtilen ihtiyaç veya beklentiler. 4. Derece : Ürünler, süreçler veya sistemler ile ilgili değişik kalite şartlarına verilen

sınıflandırmadır. 5. Müşteri : Bir ürünü alan organizasyon veya kişi. 6. Müşteri Memnuniyeti: Müşterinin, müşteri şartlarının karşılanma derecesi

hakkındaki fikri. 7. Verimlilik: Kullanılan kaynak ve ulaşılan sonuç arasındaki ilişki. 8. Sistem : Birbiriyle ilişkili elemanlar seti. 9. Yönetim Sistemi : Politika ve hedefleri oluşturmak ve hedeflere ulaşmak için sistemdir. 10. Kalite Yönetim Sistemi: Kalite ile ilgili olarak kuruluşu yönlendiren ve kontrol altında

tutan yönetim sistemidir. 11. Kalite Politikası : Üst yönetim tarafından kalite ile ilgili olarak belirlenen kuruluşun

amaç ve yönüdür. 12. Kalite Hedefi: Kalite ile ilgili olarak ulaşılmak istenenlerdir. 13. Yönetim: Bir kuruluşu yönlendiren ve kontrol altında tutan faaliyetlerdir. 14. Üst Yönetim: Kuruluşu en üst düzeyde yönlendiren ve kontrol altında tutan kişi veya

gruptur. 15. Kalite Yönetimi: Kuruluşu kalite ile ilgili olarak yönlendirme ve kontrol için

yürüttüğü tüm faaliyetlerdir.


CMYO

5

16. Kalite Planlaması: Kalite yönetiminin, kalite hedeflerinin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılması için gerekli operasyonel süreçlerin ve gerekli kaynakların saptanmasına yönelik kısmıdır.

17. Kalite Kontrol: Kalite isteklerini sağlamak için kullanılan uygulama teknikleri ve faaliyetleridir.

18. Kalite Güvencesi: Kalite yönetiminin, kalite şartlarının karşılanacağı konusunda güvence sağlamaya yönelik kısmıdır.

19. Kalite Geliştirme: Kalite yönetiminin, kalite şartlarını karşılama yeteneğinin artırılmasına yönelik kısmıdır.

20. Sürekli İyileştirme: Şartların karşılanma yeteneğinin artırma faaliyetlerinin tekrarlanın asıdır.

21. Toplam Kalite Yönetimi: Müşterinin mevcut ve gelecekteki beklentilerinin tam ve ekonomik olarak ve zamanında karşılanması için çalışanların katılımı ile tüm faaliyetlerin sürekli geliştirilmesini ve iyileştirilmesini öngören bir yönetim anlayışıdır. Gelişen süreç içerisinde yeni kalite kavramları oluşmuştur. Kalite kavramlarını biraz daha açarsak, birbiri arasındaki ilişkinin birbirini kapsayacak şekilde aşağıdaki tabloyu oluşturduğunu görürüz.

2.3. Kalite Yaklaşımları 2.3.1. Önleyici sistem yaklaşımı Hatalar ortaya çıkmadan önlenmeye çalışıldığından kalitede gelişme ve iyileşme sağlanmaktadır ve sonuçta, pazara girme süreci daha hızlı olmaktadır. Bunun için: • Müşteri isteklerinin tespiti • Tasarım ve geliştirme faaliyetleri • Proses kontrol • Pazarlama ve satış incelenmelidir. 2.3.2. Düzeltici sistem yaklaşımı Hatayı ortadan kaldırmak için müşteri şikayetinin analizi veya hataların yakalanması beklendiğinden daha yavaş tepki verir. Bunun için: • Müşteri istekleri analizi • Düzeltici faaliyet • Proses kontrol • Pazarlama ve satış incelenmelidir. Etkin Kalite Güvencesi Sistemi Uygulamanın Yararları Şunlardır: • Maliyet ve zamandan tasarruf • Azalmış iadeler • Daha az servis bakım giderleri • Kaynakların en uygun şekilde kullanımı • Pazar payının artması • Yönetim kolaylığı • Sağlıklı bilgi akışı


CMYO

6

2.4. Kalite Maliyetleri Kalite maliyetleri kalitenin ölçüsüdür. Kalite yönetiminin yerleşebilmesi, uygulanabilmesi ve sürekli kılınabilmesi için kalitedeki gelişmelerin ölçülmesi ve açık bir şekilde raporlanması gerekir. Kalitedeki gelişme ve değişmeyi gösteren en iyi kıstas, kalite maliyetleridir. Başka deyişle, kuruluşun kalite hedeflerine ulaşıp ulaşmadığının somut ölçüsünü elde etmek için kalite maliyetlerinin hem tutar ve hem de miktar olarak bilinmesi gerekir. İşletmeler için maliyetli olan kaliteli mal ve hizmet üretmek değil, kalitesiz ya da düşük kaliteli mal ve hizmet üretmektir. Kalite maliyetleri uygunluk kalitesi ile ilgilidir. Uygunluk kalitesi, belli bir ürünün kendi tasarım özelliklerini karşılama derecesidir. Tasarım kalitesi ne olursa olsun, herhangi bir ürün müşteri kullanımına uygun gelecek yüksek bir uygunluk kalitesine sahip olmalıdır. Uygunluk kalitesini sağlamak, uygunluk kalitesinden sapmaları önlemek, mal ve hizmetleri belirlenen standartlara uygun bir şekilde üretmek amacıyla yürütülen faaliyetler nedeniyle ortaya çıkan giderlere kalite giderleri denir. Diğer bir ifade ile verimli, etkin ve tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayabilme özelliklerine sahip mal ve hizmetlerin üretilmesini sağlamak veya kaliteyi üretmek amacıyla yapılan yatırımlar nedeniyle maruz kalınan giderler, kalite maliyetlerini oluşturmaktadır. Kuşkusuz her ticari işletme diğer amaçlan yanında daha fazla KAR elde etmektir. Bunun için klasik yaklaşımda üretici aşağıdaki hesap ile satış fiyatını belirlemekteydi. Satış Fiyatı = Maliyet + Kar Ancak günümüzün gümrük duvarlarının kalktığı, iletişim ve ulaşımın çok kolaylaştığı sıkı rekabet ortamı içerisinde bu yaklaşımla piyasada var olmak mümkün değildir. Bunun yerine artık üreticiler aşağıda verilen Uluslararası Rekabet Yaklaşımı ile var olmak zorundadırlar. Kar = Pazardaki Fiyat - Maliyet

Kalite kavramının, “ürüne yapılan bir katkı” olarak değerlendirildiği dönemlerde, kaliteyi artırmak için yapılan faaliyetler günümüz anlayışına göre maliyetlerde gerçekten bir artış unsuru idi. Öyle ki, ürü kalitesinin yükseltilmesi, kalite maliyetinin artırılması ile mümkün olabilirdi. Oysa son yıllarda kalitenin, üretim süreci içinde gerçekleştirilebileceğinin ve kalite kontrolünün de bu hedefe ulaşmak için üretim sistemlerinin her aşamasında sürdürülen faaliyetlerin bir bütünü olduğunun anlaşılmasından sonra, kalite maliyetlerine ilişkin görüşlerde değişmiştir. Yeni şekli ile kalite kontrolü, üretim sistemlerinin entegre bir parçası olarak kalitesiz üretimi önlemek görevini yerine getirmekte ve artık kaliteyi artırma maliyetlerinden değil de, kalitesizliğin maliyetinden söz edilmektedir. Kalite Maliyeti; "meydana gelebilecek hataları önlemek amacıyla yürütülen faaliyetler, planlı kalite muayeneleri ve mamulün üretim esnasında veya müşteriye teslimden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetler" olarak tarif edilmektedir. Diğer bir yaklaşımla kalitesizliğin maliyetidir. Endüstride kalitesizliğin güncel maliyetini tahmin etmek ve böylece ekonomik sonuçlarını ortaya koyarak işletme yönetimlerinin karar organlarına ışık tutmak amacıyla sanayileşmiş bazı ülkelerde yapılan araştırmalar, işletmelerde kalitesizliğin maliyetinin, bu işletmelerin net satışlarının % 8-10' u, katma değerinin ise % 15-18'i olduğunu ortaya koymuştur. Kalitenin öneminin üreticiler ve tüketiciler tarafından anlaşılması, üreticilere giderek artan rekabet koşullan içinde pazarda üstünlük sağlamanın yanı sıra hammadde ve enerji kaynaklarının daha rasyonel kullanımını sağlayacaktır.


CMYO

7

2.4.1. Kalite maliyetleri ve ölçme yöntemleri 1. Önleme değerlendirme başarısızlık yöntemi Önleme maliyetleri: Bu maliyetler tasarım, uygulama ve toplam kalite yönetimi sisteminin devamı ile ilişkilidir. Önleme maliyetleri gerçek uygulamalardan önce planlanır ve bu maliyetlere gerçek uygulamalardan önce maruz kalınır. Diğer bir ifadeyle önleme maliyetleri, mal ya da hizmetlerin tüketici isteklerine uygunsuzluğunu önlemek için işin başında yapılan ön çalışmalar ve tasarlanmış tüm faaliyetlerin giderleridir. Değerlendirme maliyetleri: İstenilen kalitenin gerçekleştirilmesini sağlamak amacıyla, kalite özelliklerinin ölçüm ve kontrolleriyle ilgili giderlerdir. Yani, değerlendirme maliyetleri kalite ihtiyaçlarının tasarım aşamasında yapılan kaliteye uygunluk derecesini garantiye alma amacı için mamul öncesi girdilerin kontrolü, test edilmesi, muayenesi, yeniden gözden geçirme ve değerleme çalışmaları faaliyetleri için yapılan giderleri ihtiva eder. Değerlemenin ne zaman, ne şekilde ve hangi noktada yapılacağı, aksaklıkların oluşmasına meydan verilmemesinin sağlayacağı kazanç ile yapılan değerleme çalışmaları nedeniyle meydana gelen giderlere bağlıdır. En iyi şekilde ölçme ve değerlemenin sağlanamaması halinde, değerleme maliyetleri daima fazla olacaktır. İç başarısızlık maliyetleri: Bu maliyetler tasarlanan kalite standartlarına ulaşmak için işle ilgili başarısızlıklar oluştuğunda meydana gelir ve müşteriye ulaşmadan önce ortaya çıkar. Dış başarısızlık maliyetleri: Bu maliyetler tasarlanan kalite standartlarına ulaşırken, ürün ya da servislerde başarısızlıklar olduğunda ortaya çıkar fakat müşteriye ulaşmadan önce ortaya çıkmaz. Toplam kalite maliyetini hesaplamak için, kalite maliyet elementleri önleme, değerlendirme, iç başarısızlık ve dış başarısızlık maliyetleri kategorileri altında tanımlanmalıdır. Bu sınıflandırma altında kalite maliyetleri elementlerinin bir listesi tanımlanmıştır. Bu listeler kalite maliyetleme de bir kılavuz olarak iş görürler. Çoğu element bir endüstri veya firmaya özgü iken, bu listedeki çoğu element özel bir endüstri ile bağlantılı değildir. Tipik bazı kalite maliyeti elementleri Çizelge 2.1’ de gösterilmektedir.


CMYO

8

Çizelge 2.1. Kalite maliyet elementleri Kategoriler Kalite Maliyet Elementleri

Önleme

Kalite kontrol ve proses kontrol mühendisliği Tasarım ve geliştirme kontrol ekipmanları Kalite planlaması Kalite üretim ekipmanları bakım ve kalibrasyonu Tedarikçi kalite güvencesi Eğitim Yönetim, denetim, geliştirme

Değerlendirme

Laboratuar kabul testi Muayene ve test Prosesteki muayene (denetleyicisiz) Muayene ve test planı Muayene ve test materyalleri Ürün kalite denetimleri Test ve muayene verilerinin yeniden incelenmesi Yerinde performans testi İçsel test ve tahliye Malzeme ve yedek parçaların değerlendirilmesi Veri işleme, muayene ve test raporları

İç başarısızlık

Artıklar Yeniden çalışma ve tamir Sorun giderme ve hata analizi Yeniden denetleme ve test etme Artıklar ve tekrar çalışma: tedarikçi hataları Ruhsat ve izin değişikliği

Dış başarısızlık

Şikayetler Ürün hizmet, sorumluluk Ürünlerin iadesi İade edilen malın tamiri Garanti yenileme Müşteri sadakati kaybı Satış kaybı

2. Proses maliyet yöntemi Önleme değerlendirme başarısızlık yönteminde kalite maliyet elementlerinin tanımlanması, keyfi bir uygulama olarak görülür. TKY’ deki proses iyileştirme felsefesi altında, analizciler keyfi olarak tanımlanmış kalite maliyetinden ziyade her bir prosesin maliyeti üzerinde önemle durabilir, bu durumda proses maliyet yaklaşımı önerilir. Bu, proses maliyeti ölçümü ve tasarrufun önemini kabul eder. Proses maliyeti, özel bir proses için uygunluk ve uygunsuzluk maliyetlerinin toplamıdır. Uygunluk maliyeti gerekli standartlar için ürün ya da hizmetleri sağlayan gerçek proses maliyetidir. Uygunsuzluk maliyeti, gerekli standartlarla işlememiş bir proses ile bağlantılı başarısızlık maliyetidir. Proses maliyet yöntemi, bir organizasyondaki her proses için geliştirilebilir. Faaliyetler uygunluk ya da uygunsuzluk maliyetleri olarak ayrılır ve her bir aşamadaki kalite maliyetleri hesaplanır veya tahmin edilir. Sonuç olarak, sırasıyla uygunsuzluk maliyeti ve aşırı uygunluk maliyetini azaltmak için prosesi yeniden tasarlama ve önleme faaliyetlerine yatırım yaparak, proses iyileştirme için anahtar alanlar tanımlanır ve geliştirilir. 3. Faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemi Faaliyet tabanlı maliyetleme, endirekt giderlerin/ genel üretim güderlerinin ürün ve hizmetlere dağıtılmasında kullanılan son derece faydalı, alternatif bir yöntemdir. Ürünlerden ziyade


CMYO

9

faaliyetlere odaklı olan faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemi, geleneksel maliyetleme yöntemlerinin kullanımından kaynaklanan hataları önlemeye yardımcı olan ve daha doğru bilgi sağlayan bir yöntemdir. Faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemi sisteminin temel ilkesi, bir organizasyonun faaliyetlerini tanımlamak ve her bir faaliyetin maliyetini ve sonra faaliyetlerin tüketimine dayalı ürün maliyetlerini hesaplamaktır. Bu nedenle ürün maliyetlerinin doğruluğu, faaliyet maliyetlerine ve maliyet etkeni miktarına bağlıdır. Bu ilkeye bağlı olarak faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemi sisteminin tasarımı farklı adımları gerektirir. Tasarım süreci, faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemi sisteminin amaçlarının tanımlanması ile başlar ve uygulanması ile son bulur. Faaliyet tabanlı maliyetle yöntemi işletmelere ve yöneticilere ürünün birim maliyetini hesaplamanın ötesinde birim maliyeti ortaya çıkaran süreçlerle ilgili bilgileri sağlar. Yöntemin kendisi maliyetler ile getirileri işletme süreçleri ile ilişkilendiren bir süreçtir. Faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin tasarımı aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır;

1. Bir organizasyonda meydana gelen temel faaliyetlerin tanımlanması 2. Her bir faaliyet için bir maliyet havuzu/maliyet merkezi oluşturulması 3. Her bir ana faaliyet için maliyet etkenlerinin belirlenmesi 4. Ürünlerin faaliyet taleplerine göre, faaliyet maliyetlerinin ürünlere dağıtılması

İlk aşama organizasyondaki temel faaliyetlerin tanımlanmasıdır. Makine ile ilişkili faaliyetler, direkt işçilikle ilişkili faaliyetler ve sipariş verme, alma, malzeme taşıma, bölümlerin idaresi, üretim programlama, paketleme ve sevk etme gibi bazı destek faaliyetleri, faaliyet örnekleridir. İkinci aşama her bir faaliyet için bir maliyet merkezi (maliyet havuzu) oluşturulmasını gerektirir. Örneğin bütün kurmaların toplam maliyeti, kurmaya ilişkin maliyetler için bir maliyet merkezi oluşturabilir. Üçüncü aşama, özel bir faaliyetin maliyetini etkileyen faktörleri tanımlamaktır. Maliyet etkeni terimi, faaliyet maliyetlerinin önemli belirleyicileri olan olayları tasvir etmek için kullanılır. Örneğin, üretim planlama maliyetleri, her bir ürünün oluşturduğu üretim faaliyetleri sayısı tarafından belirleniyorsa, kurma yerleştirme sayısı üretim planlama için maliyet etkenini temsil edebilir. 2.4.2. Kalitesizlik maliyetleri Son ürün kalitesinin %100 garantisinin mümkün olmadığı durumlarda ortaya çıkan maliyettir. Kaliteli ürün veya hizmet üretmek için katlanılması gereken kalite maliyetlerinden kaçındıktan sonra karşılaşılan maliyetlerdir. Çok büyük bir çoğunlukla işletmelerin yok olmalarına sebep olur. Kalitesizlik maliyetlerinin sonuçları şunlardır;

1. İşletme prestij kaybeder. 2. Müşteri memnuniyeti azalır 3. Müşteri güveni azalır 4. Müşteri şikayetleri artar 5. İşletmenin pazar payı azalır 6. İşletme maddi ve manevi tazminatlar ödemek zorunda kalabilir. 7. İşletme artan maliyet ve azalan müşteriler neticesinde yok olur.


CMYO

10

2.5. Kalite Kavramına Değişik Yaklaşımlar Kalite kontrolünün başlangıcını, endüstri devriminden sonra, küçük atölyelerin fabrikalar haline döndüğü ve pazar ekonomisinin temellerinin atıldığı 1920'lere götürmek mümkündür. Bu yıllardan sonra kalite kontrolü, süreç kontrolü yönünde gelişmeye başlamış ve kalite önderleri yetişmiş ve bunlar özellikle Japonya'nın gelişimine önemli katkılar sağlamışlardır. 2.5.1. Deming kalite yaklaşımı Japonların kalite atılımı konusunda etkili bir isim olan W, Edwards Deming, bir grup uzmanla birlikte Shewhart istatistik tekniklerini savaş malzemesi sanayinde çalışan mühendislere öğreten Amerikalı bir istatistik uzmanıdır. Deming, kalitenin isletmelerin tabanında değil, üst düzey yetkililerin ofislerinde kararlaştırıldığını; oysa kendisinin o ana dek yatırımlardan sorumlu üst düzey yöneticilere hiçbir şey öğretemediğini, sadece mühendisleri eğittiğini fark etmiştir. Deming, kaliteyi son ürünün denetimi olarak algılamanın hatalı olduğunu ileri sürmüştür. Yani, kalitenin muayene ile değil, kaliteli ürünler üretecek sistemler kurmakla sağlanabileceğini savunmuş, müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve rekabette üstünlük sağlayabilmek için ürün/hizmet ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesi gerektiğini ileri sürmüştür. Deming ayrıca, kalite ve süreç denetiminin çalışanlar tarafından yerine getirilmesi gerektiğini ileri sürmüş, sorunlar için sorumlu aramanın doğru olmadığını vurgulamış ve kalitenin iyileştirilmesi sorumluluğunu yöneticiye yüklemiştir. Deming'e göre verimsizliğin, hatalı üretimin ve düşük kalitenin nedeni genellikle sistemdir; sistem üzerinde iyileştirici çalışmalar yapmak, yöneticinin sorumluluğundadır ve işletmede çalışan bir kişinin hiçbir şekilde üretim sürecinin üretebileceği kalite düzeyinin üzerine çıkabilmesi mümkün değildir. Deming bu görüşlerini “Yedi Ölümcül Hastalık” baslığı ile özetlemiştir. Bunlar; 1. Amaçlarda sebat yetersizliği, 2. Kısa vadeli kararlara önem verme, 3. Performans değerlendirmede hüner takdiri veya yıllık gözden geçirme, 4. Yönetim değişkenliği, 5. Görülen rakamları kullanarak yönetim, 6. Aşırı tedavi maliyetleri, 7. Aşırı taahhüt maliyetleri. Deming'in yaklaşımı firmalara ve yöneticilere birtakım güçlükler getirmektedir. İstatistik; süreci ya da ürünü tanımlayan bir derleme, düzenleme ve yorumlama verisidir. Veri, açıkça düzensiz olan olayların ya da sürekli süreçlerin analizinde kullanılmalıdır. İstatistiksel analiz, bir sürecin kontrol altında olup olmadığını ortaya çıkarabilir. Kontrol dışı süreçlerde problemler, hammaddedeki olağan dışı kusurlar, makinelerin bozulması ya da insandan kaynaklanan hatalar gibi özel nedenlerin bir sonucudur. Bu türden özel nedenler giderilirse ve süreç bir istatistiksel kontrol alınsa bile bazı problemler kalacaktır. Fakat bunların ayrı ayrı nedenlerden çok, sürekli bir sistemden kaynaklanan yapısal değişkenlikler oldukları görülecektir. Bu istatistiksel sistem anlayışı, problemlerin doğru şekilde teşhis edilmelerine ve çözümlerinin bulunmasına imkan sağlar. Deming kalite kontrolünün uygulamasından ziyade, daha çok bir yönetim sistemi olarak algılanması gerektiği üzerinde de durmuş ve bu konu ile ilgili görüşlerini aşağıda açıklanan on dört maddeyle özetlemiştir.


CMYO

11

1. Organizasyonun amaçlarını belirle. İş sağlamak, piyasada kalabilmek ve rekabete ayak uydurabilmek için ürün ve servis kalitesini geliştirmeye yönelik amaç sürekliliği sağlanmalıdır. 2. Yeni yönetim felsefesini benimse. Şirket yöneticileri, sorumluluklarını öğrenmek, meydan okumak ve değişimde lider olabilmek için uyanmalı ve yeni felsefeye kendilerini adapte etmelidirler. 3. Organizasyonda geleneksel rutin denetimlere olan bağımlılığı azalt. Kaliteyi sağlamak için muayeneye dayanılmasından vazgeçilmelidir. Kaliteyi, ürünün bünyesine yerleştirmek kontrol gereksinimini ortadan kaldırabilir. 4.Organizasyonu fiyat etiketiyle değerlendirmeyi bırak. Yan sanayiye is dağıtımında, toplam maliyet minimize edilmelidir. Mal ve hizmeti sunarken tüketici ile uzun vadeli bir ilişkinin kurulmasına çalışılmalıdır. 5. Sürekli gelişmeyi sağla. Kalite ve verimliliğin artırılabilmesi için, üretim ve servis sistemi sürekli olarak geliştirilmelidir. Böylece maliyetler düşürülebilir. 6. İşbaşı eğitimlerini sağla. Çalışanlar için iş başında öğrenme ve eğitim alma imkanı sağlanmalıdır. 7. Liderliğin kurumsallaşmasını sağla. Liderlik kurumu ön plana çıkarılmalıdır. Çalışanların denetiminde modern yöntemler uygulanmalıdır. 8. Çalışanlar üzerindeki korkuya son ver. Çalışanların üzerindeki korku yok edilirse, daha verimli çalışmaları sağlanabilir. 9. Bölümler arasındaki sınırları kaldır. Şirket bölümleri arasındaki engeller ortadan kaldırılmalıdır. Araştırma, tasarım, satış, üretim ve kalite bölümleri ürün veya üretimde yaşanabilecek problemleri önceden görebilmek için takim olarak çalışılmalıdır. 10. Sloganlara son ver. Sloganlardan, teşviklerden, isçiler için sıfır hata ve yüksek verimlilik hedeflerinden vazgeçilmelidir. Bu süreçte herkesin sorumluluk alması ve çalışması sağlanmalıdır. 2.5.2. Shewhart kalite yaklaşımı Tarihi gelişim içinde, ilk istatistiksel denetim hareketlerinin 1920'lerde ortaya çıkmıştır. Günümüzde kullanılan istatistiksel kalite denetim tekniklerinin temel ilkeleri, bu yıllarda Bell laboratuarlarında çalışan Walter Shewhart tarafından geliştirilmiştir. Shewhart, imalatın her aşamasında değişkenlerin var olduğunu, fakat istatistiksel tekniklerin uygulanmasıyla bu değişkenlerin yapı ve nedenlerinin anlaşılabileceğini göstermiş, denetlenebilir ve denetlenemez değişkenleri incelemiş, 1924'te denetim semalarını geliştirmiştir. Böylece her görevin yerine getirilmesinde oluşabilecek tesadüfî değişkenlerin sınırlarını tanımlamayı başaran Shewhart, sadece bu sınırların asılması halinde müdahale edilmesi gerektiğini savunmuştur. 2.5.3. Juran kalite yaklaşımı Juran'ın kalite görüşü, yönetim filozofisine istatistiksel bir yaklaşım getirir. Kalite prosesleri; kalite planlaması, kalite kontrol ve kalite geliştirme ile mali prosesler arasında paralellikler


CMYO

12

çizerek yönetimin kontrolünü sağlar. Tanınmış bir yazar, eğitimci ve danışman olan Juran, her ne kadar istatistiksel analizin önemini vurgulamaktaysa da, amacı yöneticilerde sürekli iyileştirme alışkanlığının sağlanmasıdır. Juran'ın “İşletme Çapında Kalite Yönetimi” olarak adlandırdığı yaklaşımında sistemler, sorun çözme yöntemleri ve ölçümler üzerinde durmuştur. Hem uygun kalite düzeyinin hem de arzulanan kaliteyi yakalayan sürecin güvenilirliğinin sağlanması açısından kalite planlaması ve ürün kalitesinin sürekli iyileştirilmesi konularına ağırlık vermiştir. Juran’ın is gücünün kalite sorumluluğuna bakısında Deming’e göre farkı, Juran’ın kalite sorumluluğunu profesyonel kalitecilere vermesidir. Ona göre profesyonel yöneticiler kalite programını tasarlar, uygular ve islerin çoğunu yaparlar. Juran, Kalite yönetim felsefesinin evrensel bir süreçten ibaret olduğunu ve bunun kalite planlama, kontrol ve iyileştirme olarak üç asamadan oluştuğunu belirtmiştir; Sürekli bir gelişme içerisinde evrimsel bir gelişme yerine devrimsel bir gelişmeyi gerçekleştirmenin mümkün olabileceğini öne süren Juran, yedi asamadan oluşan bir atılım süreci önermektedir.

1. Organizasyonda atılım için ilk önce yönetimin bu sürecin önemini anlaması ve bu konuda kararlı olması gerekir. Yönetimin organizasyondaki problemler ile ilgili olarak verileri toplaması atılım için ilk adımı oluşturur.

2. Verilerin toplanması aşamasından sonra ikinci aşamada öncelikli çözümlenmesi gereken

problemlerin bir analizinin yapılması gerekir. Bu aşamada “Pareto Analizi” kullanılarak hayati önem taşıyan problemlerin tespit edilmesi ve öncelikle bu problemlerin çözümü için önlemler alınması gerekir.

3. Atılım sürecine başlamadan önce bu süreci uygulamak için çalışma grupları oluşturulması.

Atılım için iki ayrı çalışma grubu oluşturulmalıdır: Yürütme Grubu ve Tanısal Çalışma Grubu. Yürütme Grubu, atılım ile ilgili kararları almak ve uygulamaktan sorumlu olmalı; tanısal çalışma grubu ise kalite yönetimi ile ilgili uzman kişilerden oluşmalı ve problemlerin analizi ve çözümler geliştirmesinden sorumlu olmalıdır.

4. Tanısal Çalışma Grubu organizasyonlardaki problemleri teşhis etmeli, organizasyonda

çeşitli süreçlerdeki hataları ve eksiklikleri tespit etmeye çalışmalı ve çözümler geliştirmelidir.

5. Organizasyonda değişim ve yer değiştirmeye karsı eğilimlerle mücadele edilmesi. Tüm

çalışanların değişim ve reformun mantığını kavrayabilmeleri için organizasyonda bir araya gelmeleri ve konuyu birlikte tartışabilmeleri önem taşımaktadır.

6. Bu aşamada ilk önce çalışanların eğitiminin sağlanması önem taşımaktadır. Departmanlar

arasında işbirliğinin sağlanması gereklidir.

7. Kontrolün yapılması. Organizasyonda atılım programının başarısı için yapılan uygulamaların kontrol edilmesi ve ortaya çıkan problemlere çözümler bulunması önem taşımaktadır.

2.5.4. Crosby kalite yaklaşımı Kalite konusunda aktif bir danışman ve eğitimci olan Philip Crosby, yöneticilerin kendilerini kalite konusuna adamalarıyla, kalitenin iyileştirilmesi konusunda önemli basarılar sağlanabileceği görüsünü savunmuş, kalite konusunda çalışanlardan beklenen katkının yönetim tarafından açık bir şekilde kendilerine açıklanması gerektiğini ileri sürmüş; ölçümlerden ziyade, sistemde çalışanların kaliteye yaklaşımlarını değiştirecek motivasyon unsurları üzerinde durmuştur. Ayrıca, kalitenin


CMYO

13

iyileştirilmesinin maliyeti ile düşük kaliteli üretimin maliyeti arasındaki dengenin kurulmasında, düşük kaliteli üretim maliyetinin hafife alındığını düşünmüştür. Crosby; diğer kalite önderleri (Deming ve Juran) gibi sistemde ortaya çıkan hataların % 80'inden fazlasının yönetimden, % 20'ye yakın bir kısmının da çalışanlardan kaynaklandığını savunur. Bundan dolayı da Crosby'e göre organizasyonda ilk eğitilecek grup üst yönetim ve müdürlerdir. Crosby'nin felsefesi 4 kenar taşı içerir. Bunlar;

1. Kalite mükemmellik değildir, kalite ihtiyaçlara uygunluktur. 2. Kalite sistemi, hataları önlemedir. 3. Çalışma standardı sıfır hata olmalıdır. 4. Kalitenin ölçümü, uygunsuzlukların maliyetidir.

Toplam kalite yönetiminin uygulanması ve geliştirilmesi için on dört ilkelik bir süreç öneren Crosby, bu ilkelerin gelişme için gerekliliğini belirtmektedir. Bunlar;

1. Yönetimde kararlılık. Organizasyonda yönetimin kaliteye önem verdiği ve bu amacında kararlı olduğunu açık bir şekilde ortaya koy.

2. Kalite geliştirme gurubu. Organizasyonda her departmanda kıdemli ve tecrübeli

kimselerden oluşacak kalite geliştirme çalışma grupları kur. 3. Kalitenin ölçülmesi. Organizasyonda kalite ile ilgili mevcut ve potansiyel problemleri

tespit etmek için süreçleri kontrol et. 4. Kalite değerlendirilmesinin maliyeti. Kalite geliştirilmesinin maliyetini değerlendirir. 5. Kalite konusunda bilinçlenme. Organizasyonda tüm çalışanların arasında kalitenin

geliştirilmesinin önemli ve gerekli olduğu bilincini yerleştir. 6. Hataları düzeltme. Daha önceki aşamalarla ortaya çıkan problemleri çözmek için önlemler

al. 7. Sıfır hata için bir komite kurulması. Organizasyonda sıfır hataya ulaşılması için sürekli

görev yapacak bir komite oluştur. 8. Denetçilerin eğitimi. Kalite geliştirme ve kalite kontrolü konusunda denetim

elemanlarının eğitimini sağla. 9. Sıfır hata günü. Organizasyonda çalışanların konunun önemini anlayabilmeleri için Sıfır

Hata Günü tayin et ve bu günü çeşitli etkinliklerle kutla.

10. Amaçları saptama. Çalışanların hem bireysel hem de çalıştıkları gurup içerisinde gelişmeyi amaç edinmelerine yardımcı ol.

11. İletişim. Çalışanların karşılaşılan problemler ile ilgili olarak yönetim ile iletişim kurabilmelerini sağla.

12. Çalışanların takdir edilmesi. Kalite geliştirme çalışmalarına katılanları tanı ve takdir et.

13. Kalite Konseyi oluşturulması. Düzenli aralıklarla organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının gözden geçirilmesi iletişim sağlanması için bir Kalite Konseyi oluşturur.


CMYO

14

14. Yapılan çalışmaları tekrarla. Kalite geliştirme çalışmalarının hiçbir zaman sona ermeyeceği bilincinin çalışanlar arasında yerleşmesi için organizasyonda yapılan çalışmaları tekrarla.

2.5.5. Armand V. Feigenbaum kalite yaklaşımı A.V. Feigenbaum çalışmalarını ve görüşlerini ilk kez 1957'de “Industrial Quality Control” dergisinde bir makalesinde açıkladı. 1961 yılında bir kitabini “Toplam Kalite Kontrolü” adi ile yayınladı ve “Toplam Kalite Kontrolü”nün babası olarak yönetim biliminde yerini aldı. Feigenbaum’a göre, Toplam Kalite, "Bir organizasyonda değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve iyileştirme çabalarını, müşteri tatminini de göz önüne alarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistemdir" Feigenbaum'un Toplam Kalite Kontrolü ile ilgili görüşleri beş başlık altında toplanabilir.

1. Toplam Kalite kontrol, teknolojik, ekonomik ve insani boyutlar taşıması nedeniyle stratejik bir yönetim seçeneğidir.

2. Toplam Kalite Kontrol, şirketlerinin bünyesinde yer alan hayalet bir kurum gibidir. 3. Kaliteye hakim olmak, hammaddelere süreçlere ve ürünlere hakim olmak demektir. 5. Kaliteye hakim olmak için, maliyetlerin bilinmesi ve yönetim ile teknik hususları

kapsayan bir kalite sistemi kurulması gerekir. 6. Kalite, bütün fonksiyonların sorumluluğu altındadır. Ancak herkesin sorumluluğunda

olan bu konuda, hiç kimsenin sorumluluk almaması gibi bir tehlikenin önüne geçebilmek için, ürün kalitesi ve kalite kontrolden sorumlu bir fonksiyon ile desteklenmesi gerekir.

2.5.6. Kaoru Ishikawa kalite yaklaşımı 1960’li yılların başında Japonya’da Kaoru Ishikawa’nın “Kalite Çemberleri” ve “Neden – Etki Analizleri” konusunda çalışmaları da ilgi çekmiştir. Deming ve Juran'ın öğrencisi olan Ishikawa. kalite çemberlerinin kurucusudur. Toplam Kalite ve onun bir parçası olarak kurulan kalite çemberlerini bir formasyon olarak ortaya koyan Ishikawa yaklaşımının en önemli özelliği, temel hedeflerin müşterilerin tüm ihtiyaçlarına cevap vermeye yönelik olmasıdır. Japonya'da firma çapında Kalite Kontrol kavramına sahip çıkan Ishikawa, Deming, Juran ve Feigenbaum'un kalite yönetimi hakkındaki görüşlerini, Japon kalite görüsü içerisinde bütünleştirmiştir. 2.5.7. Genichi Taguchi kalite yaklaşımı Yine Japonya’da Genichi Taguchi’nin “İstatistiksel Deney Tasarımı” ve “Kalite Kayıp Fonksiyonu” alanındaki çalışmaları yeni yönetim felsefesinin temel unsurlarından birisinin kalite olduğunu açık bir şekilde ortaya koymuştur. Taguchi, kalite mühendisliğinin gelişimine öncülük etmiştir. Taguchi metotları daha iyi test yöntemleri, güvenilirlik iyileşmeleri ve ürünlerin bileşenlerden ve çevreden gelen salınımlara olan hassasiyetlerinin azaltılmasını içermektedir.


CMYO

15

2.5.8. Masaaki Imai kalite yaklaşımı Imai’nin 1986 yılında yayınlanan “Kaizen-Japonya’nin Rekabetçi Başarısının Anahtarı” adlı bir kitabi ile birlikte “Kaizen” kavramı yeni organizasyon ve yönetim felsefesinin önemli kavramlarından birisi olmuştur. Japonca “Sürekli Gelişim” anlamına gelen Kaizen, değişim yönetiminde temel ilkelerden birisi olarak kabul edilmiştir. Imai’ye göre kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Kalite, sadece ürün ve hizmette değil, aynı zamanda kişilerin nasıl çalıştıkları, makinelerin nasıl isledikleri ve prosedürlerin nasıl yürütüldüğü ile ilgilidir. Masaaki Imai, organizasyonda sinerji etkisi olan dört faktörün belirli zaman aralıkları ile mutlaka kontrol edilmesini ve eksikliklerin, hata ve yanlışların önceden ortadan kaldırılmasını önermektedir. Imai’nin 3M ve 1 I olarak adlandırdığı kontrol listesi aşağıda sunulmuştur: İnsan Standartları takip ediyor mu? Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi? Sorunlar karşısında duyarlı mı? Sorumluluk sahibi mi? (Güvenilebilir mi?) Kalifiye mi? Deneyimli mi? Doğru işle görevlendirilmiş mi? Gelişmeye istekli mi? İyi insan ilişkileri kurabiliyor mu? Sağlıklı mı? Makine Üretim gereksinimlerine uygun mu? Proses yapabilirliği yeterli mi? Yağlama yeterli mi? Muayene yeterli mi? Mekanik sorunlar nedeniyle operasyon sik sik duruyor mu? Makine hassasiyeti yeterli mi? Garip sesler çıkartıyor mu? Yerleşim doğru mu? Ortam ve makineler yeterli mi? Çalışma sırasında her şey olması gerektiği gibi mi? Malzeme Hacimde hata var mı? Oranda hata var mı? Markada hata var mı? İçine başka şeyler karışmış mı? Envanter seviyesi doğru mu? Malzemede atik var mı? Malzeme islemeye yeterli mi? Çalışma yöntemine uyulmakta mı? Düzen yeterli mi? Kalite standardı yeterli mi?


CMYO

16

Metot Çalışma standartları yeterli mi? Çalışma standartları iyileştirilmekte mi? Güvenli bir metot mu? İyi ürün sağlayan bir metot mu? Etkili bir metot mu? İş sıralaması doğru mu? İş düzeni doğru mu? Sıcaklık ve nem doğru mu? Havalandırma ve aydınlatma yeterli mi? Önceki ve sonraki süreçlerde yeterli bağlantı var mı? Imai’e göre Makine, Malzeme, Metot ve İnsan doğru kullanıldığında organizasyonel performansta bir sıçrama elde edilmesi mümkündür. 2.5.9. Tom Peters kalite yaklaşımı Tom Peters, müşterilerin, yaratıcılığın, insanların, liderliğin ve sistemin önemini vurgulamıştır. Peters’in önerdiği kalite devriminin 12 unsuru şunlardır: 1. Yönetimin kalite konusundaki inanç ve kararlılığı: Kalite devrimi için yönetimin kalitenin geliştirilmesine inanması ve bu konuda kararlı olması gerekir. 2. Kalite konusundaki heyecan: Kalite konusunda bir heyecan ve arzunun olmadığı bir organizasyonda başarısızlık söz konusu olur. 3. Kalitenin ölçülmesi: Organizasyonda kalitenin ölçülmesine yönelik uygulamalar yapılmalıdır. 4. Kalitenin ödüllendirilmesi: Kalitenin ödüllendirilmesi daha çok çalışmayı teşvik eder. 5. Kalite konusunda çalışanların eğitimi: Kalite geliştirilmesine yönelik yoğun eğitim programlarının uygulanması kaliteyi artırır. 6. Çoklu fonksiyonel çalışma grupları oluşturulması: Organizasyon içerisinde çeşitli fonksiyonlara yönelik çalışma grupları oluşturulmalıdır. 7. Bir tek adim bile başarıdır inancının yaygınlaştırılması: Organizasyonda en küçük bir yenilik ve deşikliğin bile önemli olduğunun çalışanlar tarafından anlaşılması sağlanmalıdır. 8. Yeniliklere açık olunması: Kalite konusunda yeni fikir ve yaklaşımların benimsenmesi yeni başarıları beraberinde getirir. 9. Kalite geliştirmeye yönelik paralel organizasyon yapısının oluşturulması: Organizasyon içerisinde kalitenin geliştirilmesinde başarı sağlanması için gölge kalite çalışma grupları oluşturulmalıdır. 10. Kalite amacına herkesin katılması: Kalite planlaması, tedarikçileri, tüketicileri ve dağıtımcıları kapsayan bir süreçtir.


CMYO

17

11. Kalite yükselirse, maliyetler azalır: Maliyet azaltmanın temel yollarından birisi kalite geliştirmedir. Organizasyonda tasarım, süreç ve işlemlerin basitleştirilmesi basari için itici bir güçtür. 12. Kalite hiçbir zaman sona ermeyecek bir seyahattir: Bir malın kalitesi daima görelidir. Kalite geliştirilmesi için daima çalışmak gereklidir.

2.6. Muayene

İlk defa sanayide ortaya çıkan muayene kavramı ile yapılan hatalar tespit etme görevini üslenmişlerdir. Muayene üretimin her aşamasında vardır. Muayene işlemini yapan muayeneci olarak adlandırılmaktadır. Bir ürünü veya ürünü oluşturan parçalar için tasarım aşamasında belirlenen kalite spesifikasyonların (şartnameler) fiilen gerçekleşme derecesini tespit etmek amacıyla uygulanan işlemlere muayene denir. Diğer bir ifadeyle bir ürünü üretirken istenilen niteliklere uygun olabilmesi için uygulanan işlemlerdir. Muayene işlemlerinde bazı kavramlar kullanılmaktadır.

Muayenede mamul birimi; muayeneye sunulan partiyi oluşturan ve muayenesi sonunda “uyumsuz” veya “uyumlu” olarak sınıflandırılmaktadır. Mamul biriminin kapsadığı kusurların sayısı veya birimi, tek parça çift veya takım halinde bir parça uzunluk, bir alan bir hacim, bir işlem olabildiği gibi, satın alınan, imal edilen veya nakledilen birimin aynı olabilir veya olmayabilir olarak ifade edilmektedir. Parti ise, kabul şartlarına uygun olup olmadığını belirlemek amacıyla numune alınarak muayene edilen ve diğer amaçlar (örneğin, imalat, nakliye vb.) için bir parti olarak gösterilen birimler topluluğudur. Yığın terimi bazen parti anlamında kullanılmaktadır. Parti büyüklüğü, bir partideki örnek adedidir. Örnekte, üzerinde özelliklerin muayenesini yapmak amacıyla niteliğine bakılmaksızın partinin çeşitli yerinden rast gele olarak çekilip alınan bir veya daha çok sayıdaki mamul birimidir. Örneklerin büyüklüğü mamul birimlerin adedi ile ölçülür. Mamul, işlem veya hizmette arzu edilen normal kullanım kurallarına uymayan bir kalite özelliğinden saptığında kusurlu sayılır.

Kullanım alanlarına göre sınıflandırıldığında genel olarak muayenenin üç ana amacı vardır;

1. Ürünlerin şartnameleri sağlayıp sağlamadıklarının belirlenmesi 2. Şartnameleri sağlamayan birimlerin tanımlanması ve ayıklanması 3. Sapmaların yorumlanması

Ürünlerin şartnameleri sağlayıp sağlamadıklarının belirlenmesi ile daha önce belirlenen şartname değerlerinin yeni üretilen mallar tarafından sağlanıp sağlanmadığı kontrol edilmektedir. Örneğin otomotiv yan sanayisi üzerine üretim yapan bir imalathanede üretilen parçaların belirtilen niteliklere uygun üretilip üretilmediğinin kontrol edilmesi. Üretilen ürünler üzerinde ölçü farklılıklarının olup olmadığının araştırılması, üretim sonrası paketlemenin uygun yapılıp yapılmadığının incelenmesi, varsa ürün bilgilendirme formlarının gerekli özelliklere uygun olup olmadığının araştırılması ve bunun gibi ürünle ilgili birçok sorunun araştırılmasıdır. Yine farklı bir örnekte eğer ürün gömlek ise ve gömlek çizgili bir gömlekse, çizgilerin birbirilerine göre farklarının belirlenmesi, ya da kumaş üzerinde bir delik veya iplik kayması gibi üretimde karşılaşılan sorunların araştırılması yine üretilen ürünün şartnameyi sağlayıp sağlamadığının araştırılmasıdır. Genel olarak bakıldığında ise, gözle görünen farkların belirlenmesidir. Şartnameyi sağlamayan birimlerin tanımlanması ve ayıklanması ile ürünler tespit edilip, üretilen diğer ürünler arasından ayrılmaktadır. Diğer bir açıdan bakıldığında, daha önceden kusurlu olduğu belirlenen ürünlerin, sağlam ürünlerden


CMYO

18

ayrılıp farklı bir şekilde değerlendirilmek üzere ayrı bir yere konulmasıdır. Sapmaların yorumlanması ile ürünlerin şartname dışında çıkma sebepleri araştırılmaktadır. Muayene işlemlerini, muayeneye tabii tutulmak üzere ana kütleden alınan parça miktarı ve sonuçların kullanış amaçlarına göre %100 muayene, örnekleme muayenesi ve üretim sürecinde muayene olmak üzere üç ana kategoride sınıflandırmak mümkündür. 2.6.1. % 100 Muayene

Üretilen veya belirli bir işlemden geçen tüm parçalar muayeneye tabii tutulur. Ama %100 muayene zaman ve maliyet açısından çoğu durumda mümkün olmaz. Ancak, evrenin kabul edilmez nitelikte olduğunu gösteren güçlü kanıtların bulunması, insan hayatının önemli olduğu durumlarda, bozuk malların yüksek maliyetlere yol açması durumlarında %100 muayene söz konusu olabilir. Örnek olarak, tıbbi cihaz üretimi, savunma sanayi, can güvenliği donanımları ve bilgisayar işlemcisi üretiminde %100 muayene uygulanmaktadır. %100 muayene işlemi, unsurların oldukça kritik ve herhangi bir hatalı unsurun çeşitli aşamalarda yüksek hata maliyetlerine yol açabileceği veya tedarikçinin süreç yeterliliğinin şartnameyi karşılamaması durumunda kullanılır. Genellikle %100 muayenede iyi-kötü ayırımı yapılmakla amaca ulaşıldığı varsayılır. Sağlam parçaları ayıklamanın ötesinde hata tipleri ve bunların nedenleri üzerinde pek durulmaz. %100 muayenede ölçme işlemlerinin sürekli ve çok olması hatalı karar olasılığını arttırır. Monotonluğun yol açtığı bıkkınlık yanlışlıkla sağlam kabul edilmesi sonucunu doğurur. %100 muayene iki amaca yönelik olabilir.

1. İşlemsel ayıklama

İşlemsel ayıklamada amaç, iyi-kötü veya sağlam-bozuk ayrımı yapmaktır. İmalat teknolojisi, malzeme ve tezgah yetersizliğinden kaynaklanan hatalar sonucu ortaya çıkan bozuk parçalar ayıklanarak sonraki aşamalarda maliyetlerin yükselmesi önlenir.

2. Düzeltici ayıklama

Düzeltici ayıklamada ayrılan kusurlu mallar kullanılarak, oluşan hataya neden olan üretim elemanlarının belirlenmesi, hata kaynağının düzeltilmesidir. Dolayısıyla hatalı mal üzerinden hatanın kaynağı belirlenmekte, ileriye dönük üretilecek olan ürünlerin de hatalı çıkması önlenmektedir.

2.6.2. Örnekleme muayenesi

Seri üretimle üretim yapıldığında, üretimin çok hızlı olduğu, muayene işleminin parçanın tahribine yol açması, %100 muayenenin olanaksız, çok pahalı veya çok zaman aldığı durumlarda uygulanır. N adet eleman içeren bir ana kütleden belirli istatistiksel yöntemlere göre tespit edilen ve rastgele seçilen n tane örneklemin muayene tabi tutulmasıdır (Şekil 2.1).


CMYO

19

Şekil 2.1. Örnekleme ile örnek alma Örnek muayenesi amacıyla partilerin sürekli bir serisi düşünüldüğünde, partideki muhtemel toplam uyumsuz bireylerin sayısını belirten sınıra kabul edilebilir kalite seviyesi denmektedir. Uyumsuzluk; bir mamul, işlem veya hizmette belirlenen bir kuralın karşılanamadığı bir özelliğin şartnameye uymaması halidir. Uyumsuzluklar genel olarak, A sınıfı uyumsuzluk ve B sınıfı uyumsuzluk olmak üzere iki şekilde sınıflandırılmaktadır. A sınıfı uyumsuzluk mamul veya mamul veya hizmetler için birinci derecede önemli olan uyumsuzluktur. Numunenin kabulünde bu tür uyumsuzlukları çok küçük kabul edilebilir kalite seviyesi değerleri tayin edecektir. B sınıfı uyumsuzluk, mamul veya hizmetler için alt derecedeki küçük uyumsuzluktur. Böylece üçüncü bir uyumsuzluk sınıfı mevcutsa, bu uyumsuzlukları, A sınıfındakinden daha büyük ve C sınıfındakinden daha küçük bir kabul edilebilir kalite seviyesi değeri tayin edebilir.

Mamul ürünün herhangi bir miktarındaki birimlerinden her 100 birimin uyumsuzluk sayısı, mevcut uyumsuzlukların sayısının (mamulün herhangi bir biriminin bir veya birden fazla uyumsuzluğa sahip olması mümkündür), birimlerin toplam sayısına oranının 100 katına her yüz birimdeki uyumsuzluk denilmektedir. Her yüz birimdeki uyumsuzluk aşağıdaki gibi ifade edilmektedir;

TAYUxU 100

= ,

Burada “U” uyumsuzluk adedi, “YU” her yüz birimdeki uyumsuzluk ve “TA” ise, birimlerin toplam adedi olarak ifade edilmektedir. Yüzde uyumsuzluk ise, mamul ürün birimlerinin verilen herhangi bir miktarının yüzde uyumsuzluğu, uyumsuz birimlerin mamulün toplam sayısına bölümünün 100 katıdır. Başka bir ifade ile;

TAUAxU 100% =


CMYO

20

İki tip örnekleme muayenesi bulunmaktadır. 1. Kabul örneklemesi 2. Kontrol örneklemesi 1. Kabul örneklemesi Örneklemin muayenesi yapıldıktan sonra, ana kütlenin kabul veya reddine karar verilir. Kabul örneklemesi genellikle, işletme içinde üretilmeyip dışarıdan alınan ürünlerin girişinde, parçaların bir bölümden diğer bölüme geçişinde kabul örneklemesi kullanılır. Kabul örneklemesi, muayene ve ürünler hakkında karar verme işlemi ile ilgili olan en eski kalite güvencesi esaslarından biridir. 1930 ve 1940’lı yıllarda kabul örneklemesi, İstatistiksel Kalite Kontrolü (İPK) alanında temel konulardan biriydi ve esasen “girdi” veya “alım” muayenesinde kullanılmaktaydı. Son yıllarda, İPK’nın kullanımı ve tasarlanmış deneylerin kullanımı yoluyla üreticilerin proses performansını arttırmak için temel kalite güvencesi aracı olarak kabul örneklemesine fazla bağımlı kalınmamaktadır. Kabul örneklemesinde süreç şu şekilde işlemektedir; “Bir şirket, bir tedarikçiden bir ürünü alır. Bu ürün genellikle firma içindeki üretim sürecinde kullanılacak bir ham malzeme veya unsurdur. Partiden (lot, yığın) örnek alınır ve örnekteki birimlerin bazı kalite özellikleri muayene edilir. Bu örnekten elde edilen bilgiye dayanılarak, partinin ne şekilde değerlendirileceğine karar verilir. Karar partinin “kabulü” veya “reddi” şeklindedir.” Kabul edilen partiler, üretim hattına gönderilir. Ret edilen partiler tedarikçiye geri gönderilir veya parti üzerinde başka bir işlem yapmak üzere ayrı bir yerde bekletilir. Kabul örneklemesinin girdi muayenesine ait bir faaliyet gibi görünmesinin yanında, örnekleme metotlarının diğer kullanım alanları da mevcuttur. Örneğin bir üretici; üretimin çeşitli aşamalarında sıkça örnekleme yaparak ürününü muayene yoluna gidebilir. Kabul görmüş partiler üretimin bir sonraki aşamaya gönderilirken, reddedilen partiler ya düzeltme işlemine uğratılır ya da kullanım dışı bırakılır. Kabul örneklemesi ile ilgili üç önemli husus söz konusudur.

• Kabul örneklemesinin amacı, parti kalitesi hakkında bir tahminde bulunmak değil, partiler hakkında bir hüküm vermektir. Kabul örneklemesi planlarının çoğu, tahmin amaçlı kullanılmamaktadır.

• Kabul örneklemesi planları, kalite kontrolün doğrudan herhangi bir şeklini sağlamaz. Kabul örneklemesi, basitçe partilerin kabul veya reddedilmesi işlemidir. Tüm partilerin aynı kalitede olması durumunda bile örnekleme, bazı partileri kabul bazı partileri reddedecektir. Bu durumda, kabul edilmiş partilerin reddedilenlerden daha iyi olduğu söylenemez. Süreç kontrolleri kaliteyi kontrol etmek ve sistematik bir şekilde iyileştirmek için kullanılırken, kabul örneklemesi bu amaçlar için kullanılmaz.

• Kabul örneklemesinin en etkin kullanımı, ürünün kalitesini muayene etmek işleminden farklı olarak, bir süreç çıktısının gereksinimleri karşılayıp karşılamadığından emin olmak üzere tetkik aracı olarak uygulanmasıdır.

Üretimde aşırı değişmelere yol açan hata kaynaklarını tespit edip, düzeltilmesinin sağlanmasıdır. Hatanın kaynağına göre; malzeme, tezgah, operatör, ölçme aleti hakkında düzeltici önlem alınmasıdır. Kabul örneklemesi;


CMYO

21

1. Numunelerde hasara yol açan test işlemlerinin kullanılması durumunda 2. %100 muayene işlemine ait maliyetin oldukça yüksek olması durumunda 3. %100 muayene işleminin teknolojik olarak mümkün olmaması veya uzun zaman

alarak üretim akışını engellemesi durumunda 4. Muayene edilecek çok fazla ünite olması ve muayene hata oranının oldukça yüksek

olması durumunda 5. Tedarikçinin mükemmel bir kalite geçmişine sahip olması durumunda 6. Ürün güvenilirliğine ait risk potansiyelinin bulunması ve tedarikçinin sürecin yeterli

olmasına rağmen ürünün sürekli gözlemlenmesine ait bir programın mevcut olması durumunda faydalıdır.

Kabul örneklemesi diğer muayene çeşitleriyle karşılaştırıldığında birçok avantaja sahiptir. Bu avantajlar;

1. Daha az muayene yapılacak olmasından dolayı daha az maliyetlidir. 2. Ürünün taşınması daha az olacağından dolayı hasar azaltılmış olacaktır. 3. Üründe hasar oluşturan muayene işlemine uygulanabilir. 4. Muayene faaliyetlerinde daha az eleman görevlendirilebilmektedir. 5. Muayene hatasına ait miktar, büyük ölçüde azalacaktır. 6. Yalnızca hatalı olanların tedarikçiye teslimi yerine partilerin tümünün reddedilmesi,

genellikle tedarikçinin kalitesini iyileştirmesi için güçlü bir motivasyonu sağlamaktadır.

Kabul örneklemesi avantajlarının yanında bazı dezavantajlara da sahiptir. Bunlar;

1. Kötü partileri kabul etme ve iyi partileri reddetme riski mevcuttur. 2. Genellikle ürün hakkında ve ürünün meydana getirildiği süreç hakkında az bilgi elde

edilebilmektedir. 3. Kabul örneklemesi, kabul örnekleme prosedürüne ait planlamaya ve dokümantasyona

ihtiyaç duymasına rağmen, %100 muayene de bunlara gerek yoktur. Kabul örneklemesi, %100 örnekleme gibi hassas bir koşul ile, hiç örnekleme yapmamak şeklindeki bir yaklaşımın orta noktasıdır. Kabul örneklemesi planı ile bir partinin ayrılması işleminin kalite üzerinde doğrudan bir kontrolü olmamasına rağmen, bir örnekleme planının bir tedarikçi tarafından, sürekli temin edilen partilere uygulanması ile hem partinin üreticisi hem de müşteri için bir şekilde koruma temin edilmiş olacaktır. 2. Kontrol örneklemesi Üretimde aşırı değişmelere yol açan hata kaynaklarını tespit edip, düzeltilmesinin sağlanmasıdır. Hatanın kaynağına göre; malzeme, tezgâh, operatör, ölçme aleti hakkında düzeltici önlem alınmasıdır. 2.6.3. Üretim Sürecinde Muayene

Muayene, üretimin her aşamasında yer alan bir faaliyettir. Muayene işleminin kullanıldığı üretim aşamalarına göre tanıtılması.

1. Gelen Malzeme Muayenesi: Üretimde kullanılan hammadde, parça, alt montaj- yani bir çamaşır makinesi üretilirken parçalarının birleştirilmesi- ve yardımcı malzeme gibi


CMYO

22

fiziksel girdilerin daha önceden saptanmış şartnamelere uygunluğunu kontrol amacı ile yapılır.

2. Başlangıç Muayenesi: Üretilecek olan ürünün tasarlanması aşamasında yapılan muayenedir. Ürününün dizaynında, kalite şartnamelerinde, malzeme ve tezgah ayarlarında değişiklik söz konusu olduğunda uygulanır.

3. Süreç Muayenesi: Üretim süreci aşamalarında muayeneler ürün, imalat yönetimi, tezgâh gibi faktörlere bağlı olarak farklılık gösterirler. Süreç muayenesi ara muayeneden farklı olarak düşünülürse, üretim aşamasının bir birleşimi olarak düşünüldüğünde yapılan muayenelerdir.

4. Devriye Muayenesi: Sipariş üretiminde muayeneci, belirli bir plana göre önceden saptanan herhangi bir zamanda üretim istasyonuna uğrar ve işlenen parçalar üzerinde uygunluk kontrolü yapar.

5. Ara Muayeneler: Ara muayene, bir parçanın bir departmandan diğerine geçerken uygulanarak, sonraki aşamalarda daha az bozuk mal sorunu ile karşılaşma amacı için uygulanır. Departmanlar arası geçiş hatalı mallar sırayla ayıklanır ve sonunda istenen hatasız ürün ortaya çıkar.

6. Son Muayene: Ürünün ambara girişinde veya doğrudan tüketiciye tesliminde tasarlanan kalite düzeyine uygunluğunun kontrolü amacını taşır. Son muayenelerde daha çok kritik kalite karakteristikleri ile montaj ve performans özellikleri üzerinde durulur. Eğer gelen malzemeden itibaren tüm üretim aşamalarında muayene işlemleri gereği gibi uygulanırsa, üretim sonunda son muayeneye gerek kalmaz

2.7. Toplam Kalite Kontrol Toplam kalite kontrolünün gerek yönetim gerekse mühendislik uygulamaları üzerinde derin etkiler meydana getirmesi sonucunda 1980 yılından itibaren “kalite kontrol örgütünde toplam kalite kontrolü”, “toplam kalite yönetimi” ve “yeni iş stratejisi olarak kalite” gibi düşüncelerin ötesine evrimin temelleri atılmaya başlanmıştır. Armand V. Feigenaum’a göre “toplam kalite kontrol”; kaliteyi geliştirme, koruma ve iyileştirme çabalarına firmadaki tüm birimlerin katılımına ve müşteri tatminini de dikkate alarak ürün veya hizmetin en ekonomik düzeyde gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetler sistemidir. Kuşkusuz, toplam kalite kontrol anlayışını benimseyen ve kabul eden bir üst yönetimin önderliğinde bütün bölümlerin katılımının kalitelinin sürekli iyileştirilmesine ilişkin faaliyetleri, “toplam kalite yönetimi” olarak tanımlamak yanlış olmaz. Masaaki İmai’ye göre toplam kalite kontrol, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan bütün pozisyonlarda performansın iyileştirilmesine yönelik; bütünleşmiş, düzenli ve sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Japon endüstri standartları toplam kalite kontrolü; tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayan kaliteli ürün veya hizmetleri ekonomik olarak üreten bir üretim yöntemleri sistemi ve istatistiksel tekniklerden yararlanan modern kalite kontrolü, “istatistiksel kalite kontrol” olarak tanımlamaktadır. Toplam Kalite Kontrol, çeşitli düzeylerdeki yöneticilere yol gösteren, daha doğru ve etkin karar vermelerine yardımcı olan bir araçtır. Bu aracın işe yarayacak biçimde tasarımlanması ve etkin uygulanabilmesi için, tüketici isteklerinin saptanması ve değerlendirilmesi, gerekli teknolojik olanakların sağlanması, işletme içinde olumlu beşeri ilişkilerin sürdürülmesi ve kalite ile ilgili kavramların tüm iş gören tarafından eksiksiz ve doğru anlaşılması gerekmektedir. Kalite kontrol, üretimdeki seri işlemlerin yani montaj hattının bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Kendi hızında çalışan ve diktiği giysinin (ceket, pantolon vb.) her provada kontrolünü yapan bir terzi için istatistiksel kalite kontrolü yöntemlerine gerek yoktur. Çünkü


CMYO

23

yaptığı iste bir hata meydana geldiğinde, ilk önce üretimin bütün aşamalarını gerçekleştiren, kendisi fark edecektir ve istediği an müdahale ederek yanlısını, hatasını düzeltebilecektir. Oysa montaj hattındaki üretim, üretim süreçlerinin titizlikle kontrol altında tutulmasını gerektirmektedir. Bu nedenle kalite kontrol departmanları, montaj hattındaki iş bölümünün bir parçası olarak üretim sürecine dahil olmaktadırlar. İşletmenin ürettiği ürünün cinsine, istenen kalite seviyesine göre, hattın sonunda çıkan ürünün tamamının veya istatistiksel yöntemler kullanılarak üretimden seçilen örneklerin kalite kontrolü yapılır. Kalite Kontrol, isletmelerin üretim biriminde hataları saptamak ve trendleri görmek amacı ile kullanılan teknikler ve araçlardır. 2.8. İstatistiksel Kalite Kontrol Kavramı İstatistiksel yöntemlerin kalite teknolojisindeki sistematik uygulanışı, bu yüzyılın 20’li yıllarında başlamıştır. Britanya’da İngiliz Okulu İstatistikçileri istatistiksel kalite kontrol tekniklerinin bağlı olduğu matematiksel istatistiğin temellerini atmaya başlamışlardır. Çalışmaları Pearson (1939–1965), McMullen (1939) ve Kendall (1963) tarafından organize edilmiştir. Daha sonra Atlantiğin her iki tarafında istatistikçiler İstatistiksel Kalite Kontrol (SQC) ile ilgili kavram ve fikirleri değiştirmişlerdir. İstatistiksel kalite kontrol, örnekleme teorisine dayanan ve periyodik ölçmelerle kalitenin devamlı olarak izlenmesine dayanan bir yöntemdir. Yığının tümü üzerinde kontrol yapmanın olanaksız ya da çok pahalı olduğu hallerde, geniş zaman aralıkları içinde küçük örnekler üzerinde yapılan ölçmelerle, kalite ile ilgili bilgilerin sürekli biçimde toplanması, kalitedeki bozulmaların saptanarak incelenmelerin yapılması ve önlemlerin alınması için rapor edilmesi biçiminde uygulanır. İstatistiksel Kalite kontrol ile ilgili farklı tanımlamalar yapılabilmektedir;

- Çeşitli karakterlere sahip problemlere uygun çözümler bulmak amacıyla geliştirilmiş yöntemler topluluğudur.

- Her konudaki sayısal bilgiye denir. - Yapılacak tahminler ve varılacak sonuçlardaki hata olasılığını Matematik olasılığa

dayanarak ve tümevarım yolu ile değerlendirmekle, nicel veri ve bilginin toplanması, sınıflandırılması ve değerlendirilmesinde en etkin yöntemlerin geliştirilme ve uygulaması sanatı ve bilimidir.

- Tesadüfi etkenlerin etkisi altında bulunan olayların gözlenmesi ile bu olaylar hakkında sistematik biçimde bilgilerin toplanması ve incelenmesi sonunda belirli duyarlılıkta tahmin ve yorumlar yapılmasını sağlayan bilim dalıdır.

- Üretim işleminin normal koşullar altında kurulmasını ve yürütülmesini sağlamada çok önemli rol oynayan, bir aksaklık veya özel bir nedenle üretimin kontrol dışında çıkması halinde bu durumu hemen ortaya çıkartarak gerekli tedbirlerin zamanında alınmasını sağlayan metotların uygulanmasıdır.

- Bir ürünün en ekonomik ve yararlı tarzda üretilmesini sağlamak amacıyla, istatistik prensip ve tekniklerin üretimin tüm aşamalarında kullanılmasıdır.

- Üretimin önceden belirlenmiş kalite şartnamelerine uygunluğunu sağlayan, standartlara bağlılığı hedef alan, kusurlu ürün üretimini en aza indirmekte kullanılan bir araçtır.

- İKK, basit bir muayene ve kontrol işlemi olmayıp, amacı, sadece kusurluları yakalamak değil, aynı zamanda kusurlu ürün üretimini engellemektir. (TAGUCHI FELSEFESİ)

- İstatistik, kalite kontrolde yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Japon mucizesinin temelinde bu yatar.

Sonuç olarak İstatistiksel Kalite Kontrol; Ürün kalitesi ile ilgili olarak karşımıza çıkacak bütün sorulara cevap veren istatistikî metotlar yardımı ile ürün kalitesini yüksek tutmaya hedef alan


CMYO

24

bütün ölçme ve kontrol işlemlerinin, sürekli bir “Bilgi alma, değerlendirme, karar alma/verme, müdahale” Programına göre, sistem içinde yürütülmesini sağlayan bir faaliyettir. İstatistiksel kalite kontrolü teknikleri uygulama zorunluluğu sırasına göre üç grupta sınıflandırılabilir. 1. Temel İstatistiksel Teknikler - Frekans Dağılımı - Histogram - Pareto Çözümlemesi ve Pareto Diyagramı - Neden-Sonuç Çözümlemesi - Gruplandırma - Serpilme Diyagramı - Kontrol Grafiği 2. Orta Düzeydeki İstatistiksel Teknikler - Örneklem Araştırması - İstatistiksel Örnekleme Muayenesi - İstatistiksel Tahmin ve Testlere İlişkin Teknikler - Duyarlılık Testlerine İlişkin Teknikler - Deney Planlaması Teknikleri 3. İleri Düzeydeki İstatistiksel Teknikler - İleri Düzeydeki Deneysel Planlaması Teknikleri - Çoklu Değişkenli Çözümleme - Çeşitli Yöneylem Araştırması Teknikleri İstatistiksel kalite kontrolün yararları da şu şekilde sıralanabilir;

1. Yüksek düzeyde daha düzgün kalite, 2. Tamir ve hatalı ürünlerdeki azalmalar nedeniyle kayıpların minimize edilmesi 3. Daha iyi planlama ve denetim nedeniyle daha etkili muayene, 4. İşçi ve makine saat başına artan üretim hızı, 5. Tasarım toleranslarında iyileşme, 6. Faaliyetler arasında eşgüdüm sağlanması nedeniyle daha ahenkli insan ilişkileri.

Yanlış ya da gerçeklerle bağdaşmayan veriler, yetersiz veri toplama yöntemleri, veri iletiminden doğan hatalar ve hatalı matematiksel işlemler, anormal değerlerin kullanılıp, kullanılmaması, uygun istatistiksel yöntemlerin belirlenememesi ve deneyimsiz kişilerin yaptıkları yanlış uygulamalar istatistiksel verilerin kullanımına ait sorunları teşkil etmektedir. 2.8.1. Örnek alma Örnek alma, bir defada alınacak örnek sayısı ve örnek alma aralığının veya sıklığının tespit edilmesi olarak ifade edilmektedir. Bu konuya yaklaşım ölçülebilen karakteristikler ve sayılabilen karakteristiklerde birbirinden oldukça farklıdır.


CMYO

25

Ölçülebilen karakteristiklerde bir defada alınan örnek sayısı 1 ila 25 arasında değişen bir rakamdır. Bu sayı ne kadar artarsa limitler o kadar daralır (örnek sayısının kare kökü ile orantılı olarak) ve kontrol çizelgesi daha duyarlı hale gelir. Diğer taraftan örnek grubu alındığı sırada süreci sadece genel nedenlerin etkilemesi arzu edilir. Bu bakımdan örnekler ne kadar kısa sürede alınırsa, süreci özel nedenlerin etkilemesi riski o derecede az olur. Optimum bir çözüm olarak en çok kullanılan sayı 4 ve 5 tir. Çok süratli imalatlarda kontrol çizelgesi için bilgisayar kullanıldığı zaman bu sayı 15 ve hatta 25’ e çıkabilir. Sayılabilen karakteristiklerin kontrol çizelgelerinde örnek sayısı oldukça fazladır. Genel kural olarak alınan örneklerin en az 1 ila 5 hatalı ürün içermesi istenir. Örneğin ortalama hatalı oranı %1 olan bir süreçten alınacak örnek sayısı 100 ila 500 arasında olur. Örnek alma sıklığının tespiti genellikle ekonomik bir konu olmaktadır. Çünkü alınan her örnek bir zaman ve emek sonuçta bir maliyet gerektirir. Bu bakımdan örnek alma aralığının geniş tutulması, bu maliyeti azaltır. Ancak özel nedenlerin zamanında yakalanması olasılığı da azalır. Bu bakımdan optimum bir sıklık deneyimlere göre tespit edilmelidir. Kural olarak limitlerin ilk tespiti aşamasında örnek alma aralığı çok dar tutulur. Limitler tespit edildikten sonra aralık giderek genişletilir. Stabil bir süreçten örnek alma aralığı geniştir. Takım tezgâhları kullanılan süreçlerde örnek alma sıklığı saatte 1 ile vardiyada veya günde 1 arasında değişmektedir. 2.8.2. Veri toplama teknikleri İncelenen konuya açıklık getirmek amacıyla toplanan bilgilere, belgelere, ölçümlere veri denir. Veriler bilginin hammaddesidir. Veriler, doğru veya yanlış olabilen görüşler, rakamlar, grafikler ve resimlerdir. Bilgi ise verilerin karar vericinin kullanabileceği hale getirilmiş veya dönüştürülmüş şeklidir. Kalite sorunu ile ilgili olarak istatistiksel tekniklerin kullanılmadan önce verilerin doğru olarak toplanması gerekmektedir. Gerçek verilere dayanmayan fikirler ve kişisel görüşler kalitenin geliştirilmesinde bir başlangıç noktası olarak kullanılamazlar. Bir karar aşaması öncesinde verilerin toplanması gerekmektedir. Veri toplama teknikleri aşağıdaki gibi gruplandırılabilir; • Grup Görüşmesi • Telefon Görüşmesi • Anket Uygulaması • Alış-Veriş Görüşmesi • Form Doldurtmak • Gözlem Yapmak • Örnekleme Yapmak Gözlem, herhangi bir ortamda ya da kurumda oluşan davranışı ayrıntılı olarak tanımlamak amacıyla kullanılan bir yöntemdir. Görüşme ise; beceri, duyarlık, yoğunlaşma, bireyler arası anlayış, öngörü, zihinsel uyanıklık ve disiplin gibi pek çok boyutu kapsaması açısından hem sanat hem de bilimdir. Görüşme; esneklik, yanıt oranı, sözel olamayan davranış, görüşmeyi yapanın ortam üzerindeki kontrolü, soru sırası, anlık tepkiler, veri kaynağının teyit edilmesi, tamlık ve derinlemesine elde edilen bilgiler yönünden güçlü bir yapıya sahiptir. Ancak görüşme; maliyet, zaman, olası yanlılık, kayıtlı veya yazılı bilgileri kullanamama, zaman ayırma güçlüğü, gizliliğin ortadan kalkması, soru standardının olmayışı ve bireylere ulaşma güçlüğü yönünden de dezavantajlara sahiptir. Görüşme süreçlerinin daha etkili ve verimli hale


CMYO

26

getirilmesi için görüşme sorularını sorarken akışa göre gerekli değişiklikleri yapabilmek önemlidir. Soruları konuşma tarzında sormak, teşvik edici olmak ve geri bildirimde bulunmak ta önemli etmenlerdendir. Ayrıca görüşme sırasında yansız ve empatik olmak da görüşme yapılan kişiyi rahatlatacaktır. Araştırma sonuçlarının geçerli, güvenilir ve kullanılabilir olması için verilerin toplandığı kaynağın özelliği çok önemlidir. En doğru sonuç aranan bilginin elde edileceği kaynağın tümünden elde edilen sonuçtur. Ancak her zaman bu olanaklı değildir. Özellikle kaynak çok büyük ve yaygın olduğunda bunu yapmak son derece zordur. Bunun için araştırmacılar kaynağın tümünü incelemek yerine belirli bir örnek üzerinde çalışmak zorundadırlar. Bir bütünden ya da evrenden örnek alma işlemi hayat başladığından bu yana yapıla gelmektedir. Bir tencereden tadına ya da tuzuna bakmak için alınan bir kaşık yemek, bir araştırmacının toplumdaki bazı kişilere bir konuda görüş sorması, laboratuar teknisyeninin, bir kişinin vücudundaki kandan bir damla alarak kanın bazı niteliklerini incelemesi, peynir alırken bir parça alıp tadına bakılması, birer evren- örneklem ilişkisidir. Alış-veriş görüşmesi, bir konuda karşılıklı bilgi iletişimi sağlanarak oluşturulan ortak bilgi paylaşımı ile elde edilen verilerdir. Günümüzde internet teknolojilerinin gelişmesi anket doldurtma, yüz yüze internet üzerinde görüşme ya da elektronik posta kullanımı sayesinde veri toplama oldukça kolaylaşmıştır. Veri toplama genel olarak; ölçerek, sayarak, sıralayarak ve okuyarak yapılmaktadır. Veri toplarken Nitel ve Nicel olmak üzere iki araştırma yöntem bilim kullanılmaktadır. Biyoloji, kimya, fizik, mühendislik gibi doğa bilimleri alanlarında araştırmalar gözlem ve ölçmeye dayanır. Gözlem ve ölçmelerin tekrarlanabildiği ve objektif yapıldığı araştırmalara niceliksel (sayısal-quantitative) araştırma denir. Psikoloji, sosyoloji, antropoloji, eğitim gibi sosyal bilim alanlarında insan ve toplum davranışları incelenmektedir. Bu davranışları sayılarla açıklamak zordur. Bu nedenle bu araştırmalara da niteliksel (sözel-qualitative) araştırma denmektedir. Mesele işletmede çalışan insanların yaş, ve eğitim düzeylerini ele aldığımızda, yaş verileri nicel ve eğitim durumları ise nitel veri olacaktır. Veri toplama iki amaç doğrultusunda uygulanır;

• Birincisi; süreçte meydana gelebilecek sorunları, hataları oluşmadan önlemek, • İkincisi; süreçte meydana gelen sorunların analizini yapmaktır.

Veri toplamada bazı hususlara dikkat edilmesi gerekmektedir. Bu hususlar;

• Veri toplamaktan amaç; fazla veri toplamak değil, anlamlı veri toplamak olmalıdır. • Verinin iyi seçilmiş ve izlenmiş olması, her olaydan ya da parçadan doğru ve

gelişigüzel alınmış olması gereklidir. • Verileri toplama amacına yönelik olarak özel bir form geliştirilmelidir. • Verilerin kim veya kimler tarafından, hangi tarihte, nasıl ve hangi birimlerde

toplandığı geliştirilen formlara kaydedilmelidir. • Verilerin istenilen hassasiyette ve doğru olarak toplanabilmesi için ölçü aletlerinin

uygunluğu ve güvenilirliği sağlanmalıdır Veri toplamaya başlamadan önce 5N+1K yöntemi uygulanarak aşağıdaki sorular yanıtlanır.

• Ne toplanacak ?


CMYO

27

• Nerede toplanacak ? • Nasıl toplanacak ? • Ne zaman toplanacak ? • Niçin toplanacak ? • Kim toplayacak ?

Bu değerlendirmenin ardından veri toplama planlaması yapılır ve toplanan verilerin kayıt yöntemi belirlenir. Veri toplama surecinde en az caba ve düşük maliyet yaklaşımı seçilmelidir. Doğru bilgiyi elde edebilmek için verileri toplama sırasında bazı hatalar yaşanmaktadır.

• Problemli süreç veya ürünle ilgili bazı unsurları veya değişkenleri içermemesi • Veri toplayıcıların değişik algılamalarından dolayı ortaya çıkan hatalar • Veri toplamanın planlandığı şekilde yapılmaması • Toplanamayan veya eksik veriler • Verilerin istatistiklere dönüştürülmesi sırasında kullanılan formül ve algoritmalardaki

hatalar bunlardan birkaçıdır. • Veriler toplandıktan sonra, problemin belirtileri ile ilgili bilgilerin sağlanması için,

ilave olarak bazı veri analiz tekniklerinin kullanılması gerekebilecektir.

2.8.3. Kontrol diyagramları Kontrol diyagramı kavramı ilk defa 1924’te W.A.Shewhart tarafından geliştirilmiştir. Kontrol diyagramının amacı, genel değişkenlik faktörlerini özel değişkenlik faktörlerinden ayırarak süreçteki anormal değişimin önüne geçmektir. Kontrol diyagramları süreç değişikliklerinin analizinde kullanılır. Süreç yeterliliğinin tespit edilmesi ve bu değişkenlerin müşteri gereksinimleri ile süreç performansı arasındaki farkın izlenmesi kullanılan istatistiksel araçlardır. Oluşmuş hataları ayıklamaktan ziyade, hataların oluşmasını önlemeyi ve süreci kontrol altına almayı hedefler. Kontrol diyagramlarının kullanım amaçları;

1. Mevcut bir sürecin kontrol edilebilirliğinin (yeterliliği) hangi sınırlar içinde olduğunu belirlemek

2. Süreç değişikliklerinin analizini yapmak 3. Bir sürecin istatistiksel olarak kontrol altına alınıp alınamayacağının kontrolü 4. Süreç yeterliliğinin tespit edilmesi ve bu değişkenlerin müşteri gereksinimleri ile süreç

performansı arasındaki farkın izlenmesi 5. Kararlı olmayan süreci gözlemek ya da süreçte bir değişiklik olduğunda, erken uyarı

sağlamak amacıyla kullanılır. Kontrol diyagramlarının faydaları;

1. Operatörün operasyonun gidişatını izlemesini sağlar. 2. Operasyonun kalite ve maliyet açısından sabit ve hatası önceden tespit edilebilir

olmasını sağlar. 3. Operasyonun performansı üzerinde aynı dilin konuşulmasını sağlar. 4. Üretim sürecinin geliştirilmesinde etkindir. 5. Kontrol grafikleri verimliliğin arttırılması için kanıtlanmış bir tekniktir. 6. Hatanın önlenmesinde etkindir.


CMYO

28

7. Gereksiz süreç düzeltmelerini engeller. 8. Anlaşılabilir bilgi sağlar. 9. Süreç yeterliliğine ilişkin bilgi verir.

Kontrol çizelgelerinin çizimi için;

• İncelenecek olan kalite özelliği belirlenir. • Örnekleme yöntemlerinden uygun olan bir tanesinden yararlanarak yeterli sayıda

birimden oluşan örnekler alınarak ölçüm değeri kaydedilir. • Kontrol çizelgesi tipi belirlenir. • Belirlenen çizelge tipine göre kontrol alt ve üst limitleri hesaplanır. • Üst ve alt kontrol limitlerinin doğruluğu ve yeterliliği belirlendikten sonra zamana

göre, üretimle ilgili noktalar işaretlenerek kontrol grafikleri çizilir. • Kontrol çizelgelerinde limitlerin dışında kalan noktalar belirlenip sebepleri araştırılır

ve bu duruma uygun önlemler alınır. Bir veya daha fazla noktanın kontrol limitleri dışına çıkması durumunda Şekil 2.2’deki durum meydana gelmektedir.

Şekil 2.2. Kontrol limitleri dışında Ard arda 7 noktanın hepsinin merkez çizginin altında ya da üstünde kalması durumunda ise Şekil 2.3’deki durum oluşmaktadır.


CMYO

29

Şekil 2.3. Kontrol limiti altında Ard arda 7 noktanın artan veya azalan eğilim göstermesi durumunda Şekil 2.4’deki durum oluşur.

Şekil 2.4. Kontrol limiti altında ve üstünde 3σ çizgisi yakınındaki her 3 noktadan 2 sinin 2σ çizgisi dışına taşması durumunda Şekil 2.5 oluşur.


CMYO

30

Şekil 2.5. Kontrol çizgisi taşmaları Noktaların periyodik olarak değişim göstermesi durumunda Şekil 2.6’daki durum oluşur.

Şekil 2.6. Periyodik değişim Noktaların büyük çoğunluğunun 1,5σ aralığı içinde kalması, Bu durum istenen bir durummuş gibi görünse de aslında dağılımın normal olmadığını belirtir, ya limitler yanlış seçilmiştir ya da örneklem yanlış elde edilmiştir. Sürecin kontrol dışına çıkması ya ortalama değerin aşağı/yukarı kaymasından ya da dağılımın büyümesinden kaynaklanmaktadır.


CMYO

31

Kontrol çizelgeleri;

• Sürecin gidişatının izlenmesini, • Sürecin kalite ve maliyet açısından sabit olmasını ve hatasının önceden tespit edilebilir

olmasını • Performansın devamını • Özel ve ortak sebeplerin birbirinden ayrılmalarını sağlar.

Kontrol çizelgelerinin kullanımı sayesinde üründeki değişimin azalması nedeniyle maliyet azalır ve etken kapasite yükselir. 2.8.4. Normal dağılım eğrisi (Gaussian dağılımı) Normal dağılım, aynı zamanda Gauss tipi dağılım olarak isimlendirilen birçok alanda pratik uygulaması olan çok önemli bir sürekli olasılık dağılım ailesinden biridir. Bu dağılım ailesinin her bir üyesi sadece iki parametre ile, tam olarak tanımlanabilir: Bunlar konum gösteren ortalama (μ aritmetik ortalama) ve ölçek gösteren varyans (σ2 “yayılım”) dır. Standart normal dağılım ortalama değeri 0 ve varyans değeri 1 olan normal dağılım ailesinin tek bir elemanıdır. Carl Friedrich Gauss bu dağılımlar grubu ile, astronomik verileri analiz etmekte iken, ilgilenmiş ve bu dağılım için olasılık yoğunluk fonksiyonunu ilk defa tanımlamıştır. Bu olasılık fonksiyonunun grafik şekli bir çan gibi görüntü verdiği için çoğu kez çan eğrisi olarak da anılır (Şekil 2.7). Doğa ve davranış bilimleri içinde bulunan birçok niceliksel model yapılmasında, normal dağılımın kullanılmasına neden merkezsel limit teoreminin uygulaması vardır. Birçok psikolojik ölçümler ve normal dağılım kullanılarak çok iyi yaklaşık olarak açıklanmaktadır. Bu değerlendirmeler altında yatan mekanizmalar çoğu zaman bilinmemekte fakat normal dağılım modelinin açıklamasında kullanılmaktadır. Bu yaklaşımın teorik olarak savunması ise her bir reel gözlemin oluşması için geri planda çok sayıda birbirinden bağımsız etkilerin ayrı ayrı toplam olarak katkıda bulunduklarıdır.

Şekil 2.7. Normal dağılım eğrisi


CMYO

http://tr.wikipedia.org/wiki/S%C3%BCrekli_olas%C4%B1l%C4%B1k_da%C4%9F%C4%B1l%C4%B1mlar%C4%B1

http://tr.wikipedia.org/wiki/Ortalama

http://tr.wikipedia.org/wiki/Varyans

http://tr.wikipedia.org/wiki/Standart_normal_da%C4%9F%C4%B1l%C4%B1m

http://tr.wikipedia.org/wiki/Ortalama

http://tr.wikipedia.org/wiki/Varyans

http://tr.wikipedia.org/wiki/Carl_Friedrich_Gauss

http://tr.wikipedia.org/wiki/Olas%C4%B1l%C4%B1k_yo%C4%9Funluk_fonksiyonu

http://tr.wikipedia.org/wiki/%C3%87an

http://tr.wikipedia.org/wiki/Do%C4%9Fa_bilimleri

http://tr.wikipedia.org/w/index.php?title=Davran%C4%B1%C5%9F_bilimleri&action=edit&redlink=1

http://tr.wikipedia.org/wiki/Merkezsel_limit_teoremi

http://tr.wikipedia.org/wiki/Psikoloji

32

Normal dağılım istatistik biliminin birçok alanında kullanılmaktadır. Örneğin örneklem ortalaması için örnek dağılımı, kaynağı olan ana kütle için dağılımın normal olmadığı gayet açık olsa bile, yaklaşık olarak normal dağılımı göstermektedir. Örnek ortalaması ve varyansı ile özetlenen her veri için bilinmeyen kaynak dağılımı olarak normal dağılımı kullanmak çok uygun bir davranıştır. İstatistikte kullanılan dağılım aileleri arasında normal dağılım pratikte en çok kullanılanıdır ve birçok istatistiksel test, normal dağılımın var olduğu varsayımına dayanılarak geliştirilerek kullanılmaktadır. Sürekli bir X rasgele değişkeni için olasılık yoğunluk fonksiyonu;

2

21

21)(

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

−

= σσ

πσ

x

exf , ∞<<∞− x , ∞<<∞− μ , 02 >σ

μ=)(xE ,

2)( σ=xV ise X normal dağılıma sahiptir denir. μ = Normal dağılım ortalaması σ = Normal dağılımın standart sapması

71828.2=e π = 3.14159 Yukarıdaki normal dağılımı, ortalaması μ ve varyansı olan 2σ x ~ ile gösterilmektedir. Dağılımda parametre değişiklikleri, dağılımın şeklini Şekil 2.8’de olduğu gibi değiştirmektedir.

),( 2σμN

Şekil 2.8. Parametre değişikliklerinin normal dağılıma etkisi Normal dağılım ortalama ve standart sapma parametrelerinin değişimi sonucu birbirinden farklı yapılar gösterir. Her dağılım için olasılık, yoğunluk fonksiyonu kullanarak olasılık değerlerini içeren tablolar kullanma zorunluluğu ortaya çıkarmıştır. Birbirinden farklı sonsuz


CMYO

http://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0statistik

http://tr.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%96rneklem_ortalamas%C4%B1&action=edit&redlink=1

http://tr.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%96rneklem_ortalamas%C4%B1&action=edit&redlink=1

http://tr.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%96rnek_da%C4%9F%C4%B1l%C4%B1m%C4%B1&action=edit&redlink=1

33

sayıda normal dağılış olabileceği için olasılık hesaplamasında kullanmak üzere sonsuz sayıda tablo gereklidir. Standart Normal Dağılım Olasılık hesaplamasındaki zorluktan dolayı normal dağılış gösteren şans değişkeni standart normal dağılıma dönüştürülmektedir. Bu sayede tek bir olasılık tablosu kullanılarak normal dağılım ile ilgili olasılık hesaplamaları yapılmış olur. Standart normal dağılımda ortalama 0, varyans ise 1 değerini alır (Şekil 2.9). Standart dağılımda standart normal değişken z ile gösterilir ve tablodan bulunur.

Şekil 2.9. Standart normal dağılım Mesela bir işletmede üretilen vidaların çaplarının uzunluğunun ortalaması 10 mm ve standart sapması 2 mm’dir. Değerler normal dağılıma uygun olduğuna göre rast gele seçilen bir vidanın uzunluğunun 8.9 mm’den az olma olasılığını hesaplarsak;

?9.8( =<XP x ~ ise ),( 2σμN x ~ )4,10(N

)55.0(2

109.89.8( −<=⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

<−

=< zPxpXPσμ

2912.02088.05.0)55.0( =−=−<zP

Çıkan sonucumuza göre normal dağılım eğrimiz Şekil 2.10’daki gibi olacaktır.


CMYO

34

Şekil 2.10. Normal dağılım eğrisi


CMYO

35

3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 1950’li yıllardan itibaren yönetim alanında ortaya çıkan yeni görüşler sonucunda isletme yönetiminde Taylorizm ve Fordizm giderek önemini kaybetmeye başlamıştır. Özellikle 1950 ve sonrasında yıllarda Amerikalı ve Japon bilim adamlarının katkıları ile kalite temelli yeni bir yönetim felsefesi doğmuştur. Bu felsefe, özel sektör için geliştirilmiş bir yönetim anlayışıysa da, daha sonraları mikro ya da makro ölçekte tüm organizasyonlar için uygulanabileceği savunulmuştur. Bu felsefeye göre kalite ve verimliliğin artırılması için çalışanların memnuniyeti, motivasyonu ve ödüllendirilmesi, performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinin kullanılması, organizasyondaki hataların ve yanlışların ortadan kaldırılması, ekip çalışmasına ağırlık verilmesi, basarili organizasyonların tecrübelerinden yararlanılması (benchmarking), stratejik planlamanın yapılması hedeflenmektedir. Kalite konusundaki ilk çalışmalar 1930’lu yillarda ABD’de başlamıştır. Bell Telephone şirketinde istatistikçi olarak görev yapan Walter A. Shewhart, İstatistiksel Kalite Kontrol alanında önemli çalışmalar yapmıştır. Üretimde istatistiksel yöntemleri uygulamıştır. Shewhart’in kalite konusundaki çalışmalarını ABD’de W. Edwards Deming ve Joseph M. Juran’in çalışmaları izlemiştir. Bu iki bilim adamı Japonya’ya davet edilmiş ve Japon mühendislere kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol konularında seminerler vermişlerdir. Günümüzde pek çok araştırmacı Deming’i toplam kalite yönetiminin kurucusu olarak kabul etmektedir. Ancak Deming kadar, Juran’in da toplam kalite felsefesine önemli katkıları olduğunu belirtmekte fayda vardır. 1950’li yılların sonlarına doğru Toplam Kalite Kontrolü alanında kayda değer çalışmalar yapan bir diğer Amerikalı yönetim uzmanı Armond V. Feigenbaum’dur. Amerikalı Philip Crosby ise toplam kalite yönetiminde çok önemli bir kavram olan “Sıfır Hata” (Zero Defect) akiminin öncülerinden biri olarak kabul edilmektedir. Japon bilim adamları da toplam kalite felsefesinin gelişimine önemli katkılarda bulunmuşlardır. 1960’li yılların başlarında Kaoru Ishikawa’nın “Kalite Çemberleri” ve “Neden-Etki Analizleri” konusundaki çalışmaları, kalite mühendisliğinin gelişimine önemli katkısı olan Genichi Taguchi’nin İstatistiksel Deney Tasarımı ve Kalite Kayip Fonksiyonu, kalite konusundaki çalışmaları daha da hızlandırmıştır. Bu arada Japon Taaichi Ohna’nin “Tam Zamanında Üretim” modeli de geleneksel Taylorizm ve Fordizm’deki kitle üretimi anlayışının yıkılmasına neden olmuştur. Japon Masaaki Imai’nin “Kaizen” (Sürekli Gelişme) felsefesi ise Toplam Kalite Yönetiminin gelişme basamaklarından birisidir. Harward Üniversitesi profesörlerinden Michael E. Porter’in rekabet stratejisi alanındaki çalışmaları ile Stratejik Yönetim, yeni yönetim felsefesinin önemli bir boyutunu oluşturmuştur. 1980’li yılların bir başka önemli gelişmesi de “En Iyi Uygulamaların Adaptasyonu” (Benchmarking) adi verilen yönetim tekniğinin organizasyonlarda uygulanmasıdır. ABD’de Xerox şirketi bu konuda ilk çalışmayı yapmış ve bu diğer şirketler için de örnek oluşturmuştur. Başlangıçta sadece kalite geliştirme, planlama ve kontrol konularında yapılan araştırmalar daha da genişleyerek Toplam Kalite adı verilen yeni bir yönetim yaklaşımının doğusunu hazırlamıştır. 1980’den sonra yapılan çalışmalarda, işletme çapında kalite yönetimini hedefleyen yönetim ve mühendislik nitelikleri bilimsel olarak uygulanmıştır. Bu dönemde görülen rekabet baskısı, işletmelerde daha az hiyerarşi ve departmanlar arası daha fazla işbirliğini sağlayarak işletmeleri daha esnek yapıya kavuşturmuş, ofisi işleri daha sonuçsal veya yönetimine dayalı olmuştur. Toplam Kalite Yönetimi; müşteriye (kullanıcıya) kaliteli mal ve hizmet sunma rekabetine yönelen isletmelerin, yapacakları faaliyetlerde (tasarım planlama, üretim, tedarik, dağıtım, vb.) kaliteyi üst düzeye çıkarma, kaliteyi yasayan bir unsura dönüştürme kapsamında, tüm çalışanların katılımını da sağlayarak, amaç bütünlüğü içinde birleştiren, bir yönetim sistemi olarak ortaya çıkmaktadır.


CMYO

36

Uygunsuz ürün maliyetini azaltabilmenin sadece kontrol ile mümkün olmadığını fark eden bilim adamları, hatasız üretim sağlama çabalarına yoğunluk vermişlerdir. Hatasız üretim ve kalitenin artırılmasının, üretim süreçleri ve kullanılan malzeme ile sınırlı olmadığı, yönetimden çalışanına kadar işletmedeki her unsurun, kalite üzerine odaklanmasının gereği üzerine durulmaya başlanmıştır. Yeni anlayış, kalite için herkesin üzerine düşen görevi en iyi biçimde yapmasını şart koşmaktadır. Tabi bu anlayışın kabulü tek başına yeterli değildir. Bu anlayışın yerleşebilmesi ve uygulanabilmesi için gerekli şartların oluşturulması gerekmektedir. Bu gereklilikten hareketle oluşturulan müşteri memnuniyeti, iç müşteri, sürekli iyileştirme, sürekli eğitim, kalite çemberleri ve benzeri kavram ve uygulamalar sonuçta işletmeleri Toplam Kalite Yönetimi felsefesini geliştirip benimsemeye sevk etmiştir. 3.1. Kalite Yönetimi Kalite yönetimi; Stratejik planlama, kaynakların tahsisi ve kalite planlaması, işletilmesi ve değerlendirilmesi gibi kalite için yapılan faaliyetleri kapsamaktadır. Genel yönetim fonksiyonunun kalite politikasını tespit eden ve uygulayan bölümüdür. Bu tanımda ki; müşteri şartlarının girdi olarak algılanması, ürün veya hizmetin gerçekleştirilmesi sırasında sürekli ölçme, analiz ve iyileştirmelerin, yönetim sorumluluğu bilinci ve kaynakların yönetimi bir çember olarak düşünüldüğünde, müşteri memnuniyetine uyan ürün ya da hizmet çıktısı kaliteyi tanımlamakta ve kalitede sınır bulunmamaktadır. Kalite yönetimi, isletme tarafından belirlenmiş ve tüm birimlerce kabul gören bir kalite politikasının oluşturulması ve bu politikanın uygulanması amacıyla gerekli faaliyetlerin gerçekleştirilmesidir. Buna göre öncelikle bir işletmenin kendi kalite politikasını belirleyerek, hangi kalitede ürünler üreteceğini, nasıl bir isletme olarak anılmak isteyeceğini belirlemesi gerekmektedir. 3.2. Toplam Kalite Yönetimi Kavramı Toplam Kalite Yönetimi (TKY), bir teknik veya yöntem olmanın ötesinde çeşitli tekniklerin ve araçların kullanıldığı, sürekli gelişme çizgisi içinde yüksek kalite ve en düşük maliyetin elde edilmesine yönelik; bunun yanı sıra işletmelerin iç ve dış çevrelerinin tüm gereksinimlerini karşılamayı amaçlayan bir yönetim anlayışıdır. Kalite anlayışı insanın yaşamını daha iyi kılma arayışı ile ortaya çıkan bir süreçtir. “...Yaşamını daha iyi kılma özgürlüğü, insanin temel özgürlüğüdür. Kültürü gelişebilmesi, bu özgürlüğe bağlıdır ve yaşamını daha iyi kılma özgürlüğü üzerine konuşulmazsa özgürlükle kültür üzerine söz etmenin anlamı yoktur...” Kalitenin ne olduğu hissedilmekle birlikte tam olarak tanımının yapılması güçtür. Çünkü kalite soyut ve öznel bir kavramdır. Bu çerçevede Toplam Kalitenin tanımı konusunda da tam bir uzlaşıya varıldığı söylenemez. Toplam Kalite Yönetimini genel olarak değerlendirdiğimizde kelime kelime farklı bir şekilde de tanımlayabiliriz. T'si, toplamı; tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ile hizmetlerin tümünü kapsamaktadır. K'sı kaliteyi; yani müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade etmektedir. Y'si ise; yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanması anlamına gelmektedir. Toplam Kalite, Örgüt fonksiyonları ve sonuçları yerine süreçler üzerinde odaklaşan, tüm çalışanların niteliklerinin artırılması ile yönetim kararlarını sağlıklı bilgi ve veri toplanması analizine ve tüm kaynaklarını bütünlük içinde ele alan bir yaklaşımdır. Imai’ye göre ise, “Toplam Kalite, bir örgütte her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamıyla, bütünleşmiş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar tüm çalışanları kapsayan düzenli faaliyetler dizisidir”


CMYO

37

Toplam Kalite Yönetimi'nde kalite, kontrol ile değil, üretim ile elde edilmektedir. Hatalıların kontrol ile ayıklanması yerine “ilk seferinde doğru yap” temel ilkesi ve “hataların çıkmadan önlenmesi” yaklaşımı benimsenmektedir. TKY'nin başında insan faktörü yatmaktadır. TKY� de yer alan sürekli iyileşme, sorunların analizi ve çözümü, ekip oluşturma, hedefleri belirleme ve kalite sağlama gibi görevlerin kurum çapında yayılımının sağlanması, ancak tüm çalışanların katılımıyla gerçekleştirilebilir. Toplam Kalite Yönetimi, “kaliteli mal pahalı olur” görüşünü değiştiren ve yüksek kalitenin düşük maliyetlerle sağlanabileceğini öngören bir felsefedir. Toplam Kalite Yönetimi, organizasyonun etkinliğindeki, verimliliğindeki ve süreçlerindeki devamlı gelişme ile müşteri tarafından yönlendirilen öğrenmeyi sağlayan ve kendisini müşteri tatminine adayan organizasyonları kuran bir yönetim felsefesidir. Toplam Kalite Yönetimi, bir kuruluşta üretilen mal hizmetlerin, işletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yolu ile en optimum maliyet düzeyinde önceden belirlenmiş olan müşteri gereksinimlerinin tüm çalışanların katılımı ile karşılanarak, işletme performansının iyileştirilmesi stratejisini geliştirmek ve bunun için hazırlanacak planların uygulamaya konulmasını sağlamaktır. Kalite denildiğinde genellikle “mal ve hizmet kalitesi” ya da “ürün kalitesi” anlaşılmaktadır. Oysa ürün kalitesi aslında sonuçtur; bu sonucu belirleyen baslıca kalite unsurları da; liderlik kalitesi, yönetim kalitesi, insan kalitesi, sistem kalitesi, süreç kalitesi ve donanım kalitesidir.

• TKY, 1994 tarihli ISO 8402’de “Bir kuruluş içinde kaliteyi odak alan, kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yönetim yaklaşımıdır.” Şeklinde tanımlanmaktadır.

• Amerikan Kalite Ensitüsü’nün TKY formülasyonuna göre “Müşteri ihtiyaç ve

beklentilerinin karşılanması için tüm yöneticilerin ve çalışanların katılımıyla, bir organizasyonun süreçlerinin hizmet ve ürünlerinin niceliksel yöntemler kullanılarak sürekli iyileştirilmesini içeren bütünsel bir örgüt yaklaşımıdır.”

• Japon TKY sisteminde, müşteri tatmininin hedeflendiği, bu hedefi gerçekleştirmek

için; kalite, verimlilik, sürekli iyileştirmeyi temel strateji olarak benimsendiği belirtilmektedir. Sistemin unsurları ise müşteri odaklılığı, toplam katılımcılık, sistematik süreç analizi ve iyileştirme ile istatistiksel kalite kontrolü oluşturduğu ifade edilmektedir.

• TKY, özel veya kamu kurum ve kuruluşlarının, müşterilerini memnun etmek amacıyla

bir dizi yönetsel ilke, yöntem ve teknikle örgütsel süreç, kaynak etkinlik ve ilişkileri, çalışanların da tam ve gönüllü katılımıyla sürekli iyileştirerek sundukları mal ve hizmetlerde kalite, verim ve etkinliğe ulaşmalarını sağlayan bir yönetim modeli yaklaşımı ve felsefesidir.

• Kalite, bir ürün ya da hizmet hakkında müşteri ya da kullanıcıların yargısı ve

beklentilerle ihtiyaçların karşılanmasına olan inançların ölçüsüdür.

• Toplam kalite müşterinin en düşük maliyetle en yüksek tatmin sağladığı işletmenin yaratılması ve global stratejinin organize edildiği yöntem ve ilkeler bütünüdür.


CMYO

38

• Ishikawa kaliteyi “tasarım kalitesi” ve “uygunluk kalitesi” olmak üzere ikiye ayırmaktadır. “Tasarım kalitesi genellikle hedeflendirilmiş kalite olarak adlandırılır. Bir sanayi, bir ürünü belli bir kalite düzeyiyle – yani hedeflenmiş kaliteyle – yaratmak ister... Uygunluk kalitesi ayni zamanda uygun kalite olarak da adlandırılır, çünkü gerçek ürünlerin, tasarım kalitesine ne kadar uyduğunun bir göstergesidir. Uygunluk kalitesi yükseldiği zaman maliyet düşer.”

• Feigenbaum’a göre, Toplam Kalite, “Bir organizasyonda değişik grupların kalite

geliştirme, kaliteyi koruma ve iyileştirme çabalarını, müşteri tatminini de göz önüne alarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistemdir.”

TKY, doğru üretimi, ilk defasında yapmayı ve bunu her defasında tekrarlamayı hedeflemekte, örgütün bir bütün olarak etkinliğini sağlamayı, esnekliğe ulaşmasını ve rekabet gücünü artırmasını hedeflemektedir. Toplam Kalite Yönetimi, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak, hatta bu beklentilerin ötesinde hizmetler sağlayabilecek entegre bir sistem oluşturmaya çalışır. Kalite yönetimi bir isletmede başlangıçta belirlenen kalite hedeflerine ulaşma yolunda sürdürülen planlı ve sistematik çabaların bütünüdür. Bunun anlamı kalite yönetimi, yalnızca is süreçlerindeki test, muayene ve ölçme işlemlerinin ötesinde ürün kalitesini ilgilendiren tüm süreçleri de içine almaktadır. Kalite yönetimi önceden tanımlanmış müşteri talep ve ihtiyaçları ile uyumlu olan kalite düzeyine ulaşılması bu düzeyin korunması, geliştirilmesi ve isletmenin genel yönetim politikasının bir parçası olarak geliştirilir. TKY, bir kuruluşta üretilen mal veya hizmetlerin, isletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yolu ile en düşük toplam maliyet düzeyinde, önceden belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin, tüm çalışanların kendi ilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri ile tahmin edilerek isletme performansının iyileştirme stratejisi olarak da tanımlanmaktadır. Toplam kalite yönetimi bir örgütte verimliliği maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve % 100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katilim sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Bütün bu tanımlar ışığında görülmektedir ki, kaliteye bu kavramın yaratıcıları ve uygulayıcıları farklı anlam yüklemişlerdir. Kalite, kimi zaman sıfır hata, kimi zaman verimliliği artırma, kimi zaman işlem zamanlarını kısaltma, kimi zaman maliyeti düşürme, sürekli iyileştirme kimi zaman katilim, kimi zaman performansa bağlı olarak tanımlanmıştır. TKY önemini yönetim, liderlik, motivasyon, iletişim tasarım, gelişme ve ilerlemelerin gerekliliği süreciyle, yeniden öncül ve birincil biçimde ortaya koymaktadır. Bu yönü ile TKY'nin getirdiği modern yönetim tarzı ile klasik anlamdaki yönetim tarzları arasında pek çok önemli farklılıklar bulunmaktadır. Toplam Kalitenin temelinde “Bireysel başarının harekete geçirilmesiyle, örgütsel başarının sağlanabileceği ve sürekli iyileştirmenin yapılabileceği” düşüncesi bulunmaktadır. Klâsik yönetim anlayışı (Taylor Modeli) ile Toplam Kalite Yönetiminin farklarını söyle sıralamak mümkündür;

1. Klasik yönetim anlayışında işletmenin hedefi mali dönem için belirlenmiş olan kar’ı elde etmektir. Toplam kalite yönetiminde hedef, kârlılığı garanti altına alacak ve arttıracak sistemleri kurmak ve süreçleri geliştirmektir.

2. Klasik yönetim anlayışında kâr'ın hangi faaliyetlerde ve nasıl sağlanacağını yöneticiler belirler. Toplam kalite yönetiminde faaliyetlerin nasıl düzenleneceğini ve kârın nasıl sağlanabileceğini çalışanlar önerir, yönetim onaylar.

3. Klasik yönetim anlayışında yönetim faaliyetleri planlandığı gibi sonucu almayı sağlayacak sistemleri de kurar. Toplam kalite yönetiminde sistemleri ve süreçleri, o


CMYO

39

işleri yapanlar geliştirir. Yöneticilerin görevi, çalışanları teşvik etmek ve onlara imkân sağlamaktır.

4. Klasik yönetim anlayışında temel ilke “İşe göre adam” dır. Yapılacak islerin mahiyeti ayrıntılı olarak belirlenir. İş tarifleri yazılır; işler güçlüklerine ve özelliklerine göre kademelendirilir; görevlendirilecek kişilerde de belirlenen özellikler aranır. Kişiler de ücretlerini tayin edildikleri işin kademesine göre alırlar. Toplam kalite yönetiminde temel amaç, işletmenin “hedeflerine” ulaşmasıdır. Yöneticiler ve çalışalar bu hedefleri ortaya koyarlar ve hedeflerin gerektirdiği planları yaparlar. Yapılacak işler de böylece tarif edilmiş olur.

5. Klasik yönetim anlayışında işin gerektirdiğinden üstün nitelikli insanlar işe almak yanlıştır; çünkü bu tür insanlar işlerini basit bulurlar ve küçümserler. İşini küçümseyen kişi işini iyi yapmaz; işi beğenmez; hatta diğer çalışanları da demotive edecek davranışlara girer. Toplam kalite yönetiminde işin mahiyeti, hedefler, plânlar, v.b. gibi ne olursa olsun, en yüksek seviyeli elemanların işletmeye kazandırılması amaçlanır. Sürekli eğitim, kısa sürede rotasyon ve kariyer planlama sayesinde herkesin işini sevmesi ve isletmeye bağlanması sağlanır.

6. Klasik yönetim anlayışında sanayi kuruluşlarında üretimi makineler yapar. İnsanların temel görevi ise, bu makineleri çalışır durumda tutmaktan ibarettir. Makineden yeterli verim alınamıyorsa veya sık sık imalât kesintileri oluyorsa, bunun sorumlusu o makineyi işletendir. Toplam kalite yönetiminde her şeyi insan gerçekleştirir. Makineler sadece insanların yardımcılarıdır. İnsanlar da makineleri sürekli olarak geliştirmek sureliyle işlerin daha yüksek verimle yaparlar.

7. Klasik yönetim anlayışında sanayicinin amacı son teknolojiyi temin etmektir. Genellikle yem teknoloji birçok alanda (elektronik, kontrol sistemleri, ölçü sistemleri, v.b. gibi) sıçramayı da getirir. Teknolojinin gerektirdiği üstün nitelikli elemanların da temin edilmesi şarttır. Toplam kalite yönetiminde teknolojide yüksek rekabet gücü esasen sürekli gelişme ile sağlanır. Sürekli gelişmeyi başarabilenin sıçramayı başarması da kolaylaşır; en azından sıçramayı başkası yapsa da onu elde etmesi nispeten daha kolaydır.

8. Klasik yönetim anlayışında yeni teknoloji daha az elemanı öngörür; teknolojisi yenilenen bir işletmenin her yenilemede üstün nitelikli ve az sayıda eleman istihdam etmesi buna karşılık çok sayıda niteliksiz elemanı da kadro dışına çıkarması eşyanın tabiatı icabıdır. Toplam kalite yönetiminde teknolojiyi geliştirebilen bir işletme aslında yüksek rekabet gücüne de sahiptir. Gelişen teknolojinin sağladığı ek imkânlar üretimi de arttırır, istihdamı da. Elemanlar kaliteli olduğundan ve sürekli eğitildiğinden, teknolojiye de uyumsuzluk söz konusu olmaz.

9. Klasik yönetim anlayışında sistemlerin özünde, insanların belli performansta çalışmalarım sağlayacak metot, prosedür ve randıman ölçütleri vardır. Yönetim ve kurmaylar tarafından belirlenen standartlardan netice beklenir. Üretim, satış, verim, v.b. gibi her konuda belli standart parametreleri vardır. Toplam kalite yönetiminde tüm çalışanlar sürekli gelişme yaklaşımı ile işlerini ve sistemleri geliştirirler. Varılan her düzey (standart), en kısa zamanda asılmak üzere o işleri yapanlar tarafından belirlenir.

10. Klasik yönetim anlayışında amirlerin esas görevi, insanları bu standartlara uyacak şekilde çalıştırmaktır. İşletme içinde en büyük bölümlerin amirleri önemli yöneticilerdir, çünkü en zor mesele, insanları yüksek randımanla çalıştırmaktır. Toplam kalite yönetiminde amirlerin temel görevi liderlik etmektir: yani yol göstermek, eğitmek, koordine etmek ve yardımcı olmaktır.

11. Klasik yönetim anlayışında işletmenin en kritik fonksiyonlarından biri de satışları, üretimi, masrafları, verimlilikleri, randımanı v.b. gibi tüm faaliyetleri denetim altına almaktadır. Denetimin esası kıyaslamaya dayanır. Kıyaslamanın baz alma noktası


CMYO

40

bütçenin o da öngörülen faaliyetlerle, faaliyetlerin standartları ve parametrelerinden oluşmaktadır. Toplam kalite yönetiminde işletmenin pusulası, haritası ve kılavuzu hedefler ve faaliyet planlarıdır. Amaç, planları koordineli bir biçimde ve temrinlere uygun bir biçimde yürütmektir. Aylık ve üç aylık değerlendirmelerle bu süre içinde başarılabilen ve başarılamayan faaliyetlerin nedenleri araştırılır ve gereği yerine getirilecek şekilde düzeltme yapılır.

12. Klasik yönetim anlayışında bütçenin hazırlanması bir çeşit pazarlık esasına dayanır. Yönetim standardı yukarıya çekerken, uygulayıcı da aşağıya çekecektir. Bir önceki yılın performansı temel ölçüttür. Biraz gayretle yönetim bu performansın %5–10 artabileceğini iddia eder, uygulayıcılar ise bu yılın geçen yıldan zor bir yıl olacağını ve aynı düzeyi tutturmanın bile büyük başarı olacağını savunur. Neticede %3-5'lik bir artışta uzlaşırlar. Toplam kalite yönetiminde yöneticiler de, çalışanlar da yüksek başarı seviyesini düşlerler ve gerçekleştirmek isterler. Geçmiş dönemler iyi bir fikir verse de, esas hedef hakikî potansiyeli gerçekçi yapmaktır. Yönetimin görevi, hedeflerin aşırıya kaçmamasını ve işletmenin tüm birimlerinin gerçekçi hedefler koymasını sağlamaktır.

13. Klasik yönetim anlayışında kişilerin ve yönelimin başarısı söz konusu bütçeye göre ölçülür. Performans yüksek çıkarsa, tüm ilgililer bunu kişisel gayret ve başarıya bağlar; düşük çıkarsa, sorumlu her zaman çevre koşulları, ekonomik durgunluk, haksız rekabet, hükümet kararları gibi çeşitli faktörlerdir. Toplam kalite yönetiminde işletmenin hedeflerine ulaşması için herkes azami gayreti sarf eder. Eğer hedeflere ulaşılamamışsa, bunun nedenini eğitimde, iletişim eksikliğinde, koordinasyon yetersizliğinde, ya da hedeflerin asın yüksek seviyelerde tespit edilmesinde aramak gerekir.

14. Klasik yönetim anlayışında motivasyonun temel öğesi paradır. İşletme kimleri motive etmek istiyorsa, onlara daha yüksek oranlı zam yapar. Zaten kişilerin temel dürtülen çok para kazanmak olduğundan üstün gayret gösteren kişiler esasen yüksek zam almak için bu gayreti gösterirler. Toplam kalite yönetiminde temel motivasyon, işletme iklimi ve başarma onurudur. Bu iklimi yaratmak ve çalışanları daha da başarılı olmaya teşvik etmek, yönetimin görevi ve sorumluğudur.

15. Klasik yönetim anlayışında kişinin tüm potansiyelini göstermesi de sakıncalıdır. Bu potansiyeli bir defa gösterdiğini, yöneticileri her yıl aynı performansı bekler. En doğru strateji, bu potansiyeli göstermemek, her yıl çok az düzeyde performans arttırmaktır. Bu artısın olağan üstü bir gayret sonucu gerçekleştiği izlenimini vermek de stratejinin ayrılmaz bir parçasıdır. Toplam kalite yönetiminde kişinin isinde uyguladığı “sürekli gelişme” yaklaşımım kendi gelişmesine de uygulaması temel amaçtır. İşletme rekabetçi bir yapıya girdiği ölçüde, kişiler de seviyelerini yükseltme azmine sahip olacaklardır.

16. Klasik yönetim anlayışında başarıyı en fazla etkileyen faktör kişilerin standartları ne ölçüde tutturduğu (veya geçebildiği) olunca, sistemin etkinliği de denetim mekanizmasının etkinliğine bağlıdır. Gerek kalitede, gerekse diğer standartlara uygunlukta herhangi bir soran varsa, yapılacak is, denetimi arttırmak ve yaygınlaştırmaktır. Gerektiğinde denetim sisteminin kendisi de denetime tabi tutulur. Toplam kalite yönetiminde başarıyı en fazla etkileyen faktör sistemdir. Yönetimin teşviki ve önderliği sayesinde çalışanlar sistemi geliştirirler. Bu sistemin içinde en güçlü ve uzun dönemde etkili denetim sistemi oto kontroldür.

17. Klasik yönetim anlayışında kişiler gösterdikleri performansa göre değerlendirildiklerinden, hata yapsalar bile bu hatayı gizlemeye çalışırlar, Denelim sisteminin sahip olması gereken bir temel özellik de hataları tespit etmektir. Toplam kalite yönetiminde yönetimin görevi, herkesin başarısını sağlayacak imkanları


CMYO

41

oluşturmaktır. Bu imkanları en etkili şekilde değerlendirenler, uygun şekilde onurlandırılır. Diğerlerine ise gereken ilgi ve yardım sağlanır.

18. Klasik yönetim anlayışında sadece hataları tespit etmek de her zaman yeterli değildir; hataların kimler tarafından yapıldığı da çok önemlidir. İlk defasında ilgili ikaz edilir, ikincisinde cezalandırmaya, üçüncüde ise daha ciddi tedbirlere başvurulur. Böylece, isini gereği gibi yapmayanlar elendiği gibi diğer çalışanlara gözdağı verilmiş olur. Toplam kalite yönetiminde faaliyetlerin büyük çoğunluğu grup çalışmasına dayalıdır. Gruplar arasında dostça bir rekabetin varlığı, başarıyı arttırdığı gibi, çalışmalara canlılık ve heyecan katar, motivasyon sağlar.

19. Klasik yönetim anlayışında denetim sistemlerinin (veya bilgi sistemlerinin) tek amacı hataları bulmak değildir, diğer amaçları da vardır. Bunlardan en önemlisi, tepe yönetime gerçekleştirilmiş olan çalışmaların hesabını vermektir, isletme kaynaklananı çarçur edilmediğini, israf yapılmadığını, usulsüz lük veya hırsızlık olmadığını kanıtlamanın en doğru sekli, kapsamlı ve ayrıntılı açıklamalara yer veren raporlar sunmaktır. Raporlar ne kadar sık ve kapsamlı ise yönetim çalışmaları o denli güven verici olacaktır. Toplam kalite yönetiminde bilgi sistemlerinin temel amacı, işletmeye yön vermek, tüm birimleri aydınlatmak ve aynı amaçta birleşmelerini sağlamaktır. Bu sistemler ayrıca fırsatları, tehlikeleri, islet menin üçlü ve eksik yönlerini ortaya koyarak sürekli gelişmeye imkân yaratırlar. Raporlar özlü, kısa, bütündür, anlatım sayısal ve grafiktir.

3.3. Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi Kalite çağdaş tanımını ve üst yönetimin organizasyonu yönlendirmesindeki etkisini göz önüne alarak basit ama etkin bir model olarak, Toplam Kalite Yönetimi’nin felsefesi ve prensipleri farklı şekillerde şekillendirilebilir. Toplam Kalite Yönetimi’nin felsefesi sürekli geliştirmedir. Bunu sağlamak için yapılması gereken Rekabetçi Yönetim vesilesiyle etrafında yazan ilkelerin uygulanmasından geçmektedir. Sürekli geliştirme veya özgün ismi ile “kaizen” bir dinamizmi, sürekli bir arayışı ifade eder. Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli iyileştirme, yönetim, liderlik, iş hayatı ile ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve tarzıdır. Günlük yaşantısında bunu gerçekleştiremeyen bireyin, iş hayatında sürekli daha iyiyi araması beklenemez. Bu sebeple, Toplam Kalite Yönetimi anlayışında sürekli geliştirme felsefesi kadar “önce insan” ya da diğer bir deyişle “birey kalitesi” de son derece önemlidir. Toplam Kalite Yönetimi rekabetçi bir yapılanmayı, ileriye dönük tüm kararlarda ve değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu çerçevede takip edilmesini öngörür. Toplam Kalite Yönetimi değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleştirirken “kalite, maliyet, verimlilik, kar “ ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha değişik açıdan yaklaşmaktadır. Bu yeni bakış açısına göre, kalite için yapılan çalışmalar, savurganlığı önlemekte, verimliliği artırmakta ve maliyetleri düşürmekte. Yüksek kaliteli ürünlerin daha düşük fiyattan pazara sürülmesi pazar payını artırmakta ve “kar” amacına ulaşılmasını sağlamaktadır. Rekabetçi bir yapıya sahip Toplam Kalite Yönetimi’nin modelde belirtilen ana öğeleri ve ilkeleri aynı zamanda şirketin kurumsal kültürünü oluşturan ilke ve değerlerdir. Kurum kültürü, örgütün her kademesinde çalışan personelin davranışlarını, dolayısıyla örgütün genel görüntüsünü şekillerinden değer, düşünce ve normlar bütünü olarak tanımlanabilir. Dünyada olduğu gibi ülkemizde de önemine rağmen ihmal edilen bir konu da Toplam Kalite Yönetimi anlayışına göre şirket kültürü yaratılmasıdır.


CMYO

42

3.4. Toplam Kalite Yönetiminin Öğeleri TKY anlayışının yapısı, günümüzde ezici boyutlara ulaşan rekabetçi yönetim anlayışına dayanmaktadır. TKY, değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleştirirken “kalite, maliyet, zamanındalık, verimlilik, kâr” ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha farklı bir açıdan yaklaşmaktadır. Bu yeni bakış açısına göre kalite için yapılan çalışmalar; savurganlığı önlemektedir, verimliliği arttırmaktadır ve maliyetleri düşürmektedir. TKY ilkelerinin çoğu, ilk kalite üstatları Deming, Juran ve Feigenbaum tarafından ortaya atıldı. Bu üstatlar, aralarında yer yer farklılıklar olmasına rağmen temelde aynı fikir ve ilkeleri öne sürmektedirler. Japonya, ABD ve diğer ülkelerdeki başarılı uygulamalar (Japonya'da Deming, ABD'de Baldrige ödülünü kazanan firmalar) ile kalite üstatlarının ilkeleri birlikte dikkate alındığında başarılı bir uygulama için gereken temel TKY öğeleri ortaya çıkar. 3.4.1. Müşteri odaklılık TKY’de iç ve dış müşteri önceliği esastır. İç müşteriler organizasyonda görevli olanların tamamını kapsar. Organizasyondaki herkes birbirinin müşterisidir. Mantığı ile üretim ve hizmet süreçlerini iyileştirilmesi beklenir. İç müşterilerin ortak hedefe kenetlenmesi, morali, motivasyonu, memnuniyeti, dış müşteri memnuniyetinin de temelidir. Dış müşteriler iç müşterilerin ürünlerini satın alanlar veya tüketenlerdir. Dış müşterilerle olan ilişkilerde aynı dili konuşmak ve uzlaşı kültürü önemlidir. Tepkileri almak, alınan sonuçları ölmek ve hataları düzelterek, sıfır hata hedefine ulaşmak, dış müşterilerle sürekli ve etkin iletişimin ve aynı amaca yönelik çabaların sonucunda gerçekleşebilir. Rekabetin baskısı şirketleri “yaptığını satan” olmaktan çıkarıp “satılabileni yapan” hale getirmektedir. Satılabilirin ne olduğunu anlamak için “kaliteyi müşteri belirler” anlayışını benimsemek gereklidir. Müşterinin görünür isteklerinin yanı sıra saklı isteklerini de saptayabilme (cazip kalite) ancak müşteriye yakın olmakla gerçekleştirilebilir. Müşteri isteklerinin tatmini temel şirket felsefesi haline dönüştürme yönünde çaba gösteren firmalar müşterilerinin koşulsuz mutlu etmeyi “ olmazsa olmaz” bir düstur olarak kabullenen şirket kültürü oluştururlar. Müşteri odaklı yönetim felsefesini Sam Waltson'nun şu ifadeleri çarpıcı biçimde yansıtmaktadır. “Sadece tek bir patron vardır; müşteri ve diğer çalışanlara kadar şirketteki herkesi kovabilir ve bunu basit bir şekilde, parasını başka bir yerde harcayarak yapar” Müşteri odaklı yaklaşımın özünü “Mademki müşteri yasam kaynağıdır, onu korumak ve yenilerini elde etmek için sunulan ürün ve hizmetten memnun olmasını sağlamak gerekir.” anlayışı oluşturmaktadır. Günümüzün pazarında satılan ürünlerin teknolojik gelişmişliği ve çeşitliliği karsısında müşteri eskisinden çok daha fazla seçici olmuştur. Çağımızda birçok yöneticiye fikirleriyle öncü olan Matsushita, müşteri memnuniyeti ile ilgili olarak aşağıdaki fikirlerini ortaya koymaktadır. “İş yaptığınız insanlara sanki ailenizin bir parçasıymış gibi davranın. Refaha ulaşmak, insanın birlikte is yaptığı insanlardan ne kadar anlayış gördüğüne bağlıdır. Satış sonrası hizmet, satış öncesi yardımlardan daha önemlidir. Kalıcı müşteriler böyle hizmetlerle kazanılır. İnsanlara, onları cezbeden mallar satmayın, onlara yararlı mallar satın. Her türlü israf, bir yaprak kağıdın israfı bile, bir ürünün fiyatını aynı ölçüde artıracaktır. Stoksuz kalmanın nedeni dikkatsizliktir. Böyle bir durum olursa, müşterilerden özür dileyin, adreslerini isteyin ve onlara siparişlerini derhal teslim edeceğinizi söyleyin.” Toplam Kalite Yönetimi anlayışında iç ve dış müşteri olmak üzere iki çeşit müşteri vardır.


CMYO

43

1. İç Müşteri İşletme içinde çalışan her kişi, yine isletmede çalışan bir başka kişi için bir ürün veya hizmet üretmektedir. TKY anlayışına göre her eleman, kendi ürettiği mal ve hizmeti kullanan bir başka elemanın “müşteri” olduğu düşüncesini benimsemelidir. Örneğin üretim satın almanın, pazarlama üretimin müşterisidir. İç müşterinin tatmini de dış müşteri kadar önemlidir. Çünkü her bölüm ve herkes istenilen kalitede malı üretmekle yükümlüdür. Böylece kalite halkası boyunca oluşturulan müşteri-tedarikçi ilişkisi sayesinde son mamulde istenen kalitede çıkacaktır. 2. Dış müşteri Firmanın ürettiği nihai mal ve hizmeti kullanan, tüketen kişilerdir. Bu kişilerle sürekli ilişki içinde olunmalı ve firma içinde çalışan herkes, sonuçta dış müşteri için çalıştığını ve tatmin edilmiş müşterinin çok değerli olduğu bilincini taşımalıdır. Dış müşterilerin tatmin edilmesinin yolu, çalışanların yani iç müşterilerin tatmin edilmesinden geçmektedir. Genelde müşterilere yüksek kalitede mal ve hizmet sunmak, isletme açısından üç önemli kazançla sonuçlanmaktadır. Bunlar;

• Olumlu şirket imajı: Yüksek düzeyde kaliteli ürünlerin ünü, isletme için önemli olumlu bir imaj yaratır. Bu olumlu imaj yeni nitelikli is görenleri isletmeye çekmede yardımcı olmaktadır.

• Çok düşük maliyetler ve çok yüksek pazar payı: iyileştirilmiş performans verimliliği artırır, isi yeniden yapma zamanının en düşük düzeye indirir. Hurda maliyetlerini ve tazminat maliyetlerini en aza indirerek kârı attırır.

• Üründen kaynaklanan zararların azalması: Üreticiler, hatalı ve tehlikeli yan etkilere sahip ürünlerinin yol açtığı zararlardan dolayı ağır bedeller ödemektedirler. Küçük ölçekli ve teknoloji yoğun isletmeler için bu ağır bedeller, isletmenin iflasını getirebilir.

Başarılı TKY çabaları ürün performansında iyileştirmeye olanak sağlar. Ürünün üretimi ve kullanımı esnasında karşılaşılan zararları en düşük düzeye indirir. 3.4.2. Liderlik Bir işletmede başlayacak herhangi bir değişim, ancak yönetimin liderliğinde ve sorumluluğunda olabilir. Kurum yönetiminin Toplam Kalite Yönetimi anlayışı hakkında üst düzeyde bilgisi bulunmalı ve çalışanları yönlendirmelidir. Ayrıca, TKY ile ilgili olarak söylenen sözler, uygulama yapılarak desteklenmelidir. Örneğin; firmayı “sıfır hata”, “önce kalite” ve “baştan doğru yap” gibi sloganlarla donatmanın, sözler işlerle desteklenmedikçe faydası olmayacaktır. TKY uygulamalarında özellikle üst yönetimin çalışanlara yaklaşımı başarı üzerinde rol oynamaktadır. Çalışanların kendilerini aileden biri olarak görmelerini sağlayacak her türlü yaklaşım, çalışanların fikir ve kişiliklerine önem verme sistemin alt yapısını oluşturmaktadır. TKY uygulamalarında özellikle üst yönetimin çalışanlara yaklaşımı başarı üzerinde rol oynamaktadır. Çalışanların kendilerini aileden biri olarak görmelerini sağlayacak her türlü yaklaşım, çalışanların fikir ve kişiliklerine önem verme sistemin alt yapısını oluşturmaktadır. Akıllı liderler görev verdikleri kişiye aynı zamanda yetki ve sorumluluk da verirler, verilen görevde kendi yöntemlerini kullanmasını teşvik ederler. Liderler, astları arasında yaratıcılığı,


CMYO

44

hareket özgürlüğünü, yeniliği ulusunu ve kavmin hedefleri doğrultusunda olduğu sürece teşvik etmelidir. Büyük Hun imparatoru Attila’nın liderlik yaklaşımını ortaya koyan bu veciz ifadeler, TKY Liderliği ile örtüşmektedir. TKY etkin bir liderlik fonksiyonunu öngörür. Bu anlamda çalışanları risk ve sorumluluk almakta yüreklendiren, kararlı, konuşan ve dinleyen, etkin iletişimi uygulayan, organizasyonun en önemli değerinin insan olduğuna inanan bir yönetim yaklaşımını benimseyen lider yöneticilere ihtiyaç duyar (Çizelge 3.1). Çizelge 3.1. Yönetici ve lider arası farklar

YÖNETİCİ LİDER Yönetir Yönlendiricidir Mevcut düzeni sürdürür Yenilik peşindedir Otoritesi statüsünden kaynaklanır Otoritesi kendisindendir Yetkileri kendisinde toplar Astlarını yetkilendirir İtaati vurgular Katılımı vurgular Planlara aşırı bağlıdır Alternatif yaklaşımlara açıktır Belirlenmiş amaçlara hizmet eder Yeni amaçlar ortaya atar İşi doğru yapar Doğru işi yapar Kontrolü vurgular Güveni esas alır

Çizelge 4.1’de yönetici ve lider arasındaki farklar karşılaştırmalı olarak verilmiştir. Yöneticiler eğer bir liderin vasıflarına sahip olursa TKY’nin gerektirdiği etkin bir liderlik fonksiyonuna kavuşur. TKY lideri, yönetim sürecinde maksimum katılımı sağlayan gerilmeleri azaltan, dirençleri olumlu motivasyonla kıran, müşteri memnuniyetine önem veren, ancak dış müşteri memnuniyetinin iç müşteri memnuniyetinden geçtiğini bilen insandır. Aynı zamanda çalışanların potansiyelini ortaya çıkaran, insanların önünü açan, harekete geçiren, destek olan ve yüreklendiren, sinerji yaratan, demokratik bir lider tipidir. 3.4.3. Tam katılım Yönetime katılımın diğer önemli bir boyutu işletmenin içinden, çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar sadece maddi ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. Toplumun genel refah düzeyi, entelektüel seviye, bilime ve sanata duyulan ilgi ile yönetime katılım baskısı arasında yüksek bir korelasyon vardır. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar tarafından beğenilme, takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma ihtiyacı tam katılımın oluşmasında ve gelişmesinde en önemli etkendir. Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek, bu konularda fikirlerinin alınmasını talep etmektedir. Yönetilenlerin bu tutum değişikliğini başlıca sebebi kültür düzeyi ve bilgi seviyesi yükselen fertlerin “başkaları tarafından yönetilen bir araç” durumunda olmak istememeleridir. Tam katılım için sorumluluk paylaşımının sağlanması şarttır. Tam katılım kesinlikle yetkili kılınma ile karıştırılmamalıdır. Tam katılım bir istemi, gönüllülüğü ifade eder. Tam katılım sorumluluğu ve katkıyı kapsar. Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek, bu konularda fikirlerinin alınmasını talep etmektedir. Yönetilenlerin bu tutum değişikliğini başlıca sebebi kültür düzeyi ve bilgi seviyesi yükselen fertlerin “başkaları tarafından yönetilen bir araç” durumunda olmak istememeleridir. Bu nedenle Peter F. Drucker günümüzde bilgiye dayalı organizasyonun ötesinde sorumluluğa dayalı örgüte yönelmenin gerekliliğine inanıyor. Bilgiye dayalı örgüt, herkesin o


CMYO

45

örgütün hedeflerine katkısını ve sorumluluk üstlenmesini gerekli kılmaktadır. Tam katılım bir istemi ve gönüllülüğü ifade eder. Tam katılım sorumluluğu ve katkıyı kapsar. TKY’de tam katılımın hedefi örgütteki her birey için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilmesidir. TKY’de tam katılım olarak ifade edilen anlayışta iki önemli unsur söz konusudur: Biri tüm TKY çalışmalarında üst yönetimin liderliği, diğeri ise takım çalışması ve ruhunun oluşturulmasıdır. Toplam Kalite Yönetimi‘nde tam katılımın hedefi, üstün düşünüp astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir. Hedef, örgütteki her birey için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilmesidir. Toplam Kalite Yönetimi‘de “tam katılım” olarak yukarıda özetlediğimiz anlayışta iki önemli unsur söz konusudur: Bu unsurlardan biri tüm Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarında üst yönetimin liderliği, diğeri de takım çalışması ve ruhunun oluşturmasıdır. Bir organizasyondaki insanların tüm potansiyeli, paylaşılmış değerlerle ve herkesin katılımını teşvik eden yetki verme ve güvene dayalı bir kültürle en iyi şekilde ortaya çıkarılabilir. Çünkü açık ve dürüst bir kültüre sahip değilseniz, hatalar ve sorunlar istenmez ise, herkes hataları ve sorunları saklar. Bu işletmeye avantaj sağlamaz. Oysa açık, dürüst ve suçlu aramayan bir kültürde, bilgi serbestçe paylaşılacak ve ekip tarafından elde edilen deneyimler, ürün kalitesini ve müşteri ilişkilerini iyileştirecektir. Amaç herkesin hatalarını açık bir şekilde iletmesini sağlamak olmalıdır. Doğruyu öğrenmeleri ve hatadan kaçınmaları için uygun ortam yaratılmalıdır. Şirket kültürünün temel taşının demokrasi olduğu unutulmamalıdır. TKY “Bir işi, en iyi o işi yapan bilir.” temel prensibini esas alarak, süreçlerin iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde bizzat o işi yapan çalışanların katılımını önemsemektedir. İşletmeler açısından en üst düzeyde katılım, olumlu tavırlar ve yüksek moral, nitelikli personelin işletmeye kazandırılması ve elde tutulması, etkili bilgi paylaşımı, çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme fırsatlarının sağlanması gibi faydalar sunmaktadır. 3.4.4. Çalışanların katılımı Toplam Kalite Yönetimi, çalışanları kalitelerinin arttırılmasını kurum kalitesinin arttırılmasının ön koşullarından biri olarak görür. Bu konuda Japonların kalite üstadı İshikawa kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle biter demektedir. Kuşkusuz kalite yönetiminde en önemli öğe insan faktörüdür. TKY sistemini uygulayan bir kuruluş, bu sistemi uygulamaya başlamasıyla eskiden beri uyguladığı mevcut klasik yönetim biçiminden çok farklı yeni bir sisteme geçecektir. Bu sisteme adapte olmak için kişileri mesleki görevlerinde hazırlamak ve eğitim düzeyinin en son gelişmelerine uyum göstermelerini sağlamak önemli bir mesele olmaktadır. Bu bağlamda çalışanların eğitimi, yetiştirilmesi ve özellikle de motive edilmesi TKY'nin temel taşlarından birini oluşturmaktadır. Hizmet içi eğitim, kurumun ön gördüğü hedeflere ulaşmada insan gücü kaynaklarının uygun değer kullanımını sağlayan en önemli süreçtir. 3.4.6. Sürekli iyileştirme Sürekli iyileştirme; belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin artırılması ve rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve teknolojide yavaş yavaş fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerde bir düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Sürekli iyileştirme sonuçlardan ziyade, süreçlere yöneliktir. Temel öğeleri; toplam kalite kontrol, tam zamanında ve sıfır hata kavramları olan, hedeflenen hizmet veya ürün kalitesinin sunulabilmesi için benimsenen sürekli iyileştirme yaklaşımına “Kaizen Felsefesi” denilmektedir.


CMYO

46

Japon dilinde Kai; değişim, Zen ise; iyi, daha iyi anlamına gelmektedir. Masakai İmai, Kaizen’i üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kapsayan sürekli iyileştirme olarak tanımlamaktadır. Kaizen, mevcut imkânlardan maksimum verimin elde edilmesini amaçlamaktadır. Sürekli iyileşmenin temelinde; uygulama, geliştirme ve standartlaştırma işlemleri yatmaktadır. Klasik gelişim anlayışı ile yenileşmede ise başkalaşım vardır. Bu daha çok batılı yaklaşımların düştüğü yanılgının temelini oluşturur. Kaizen felsefesindeki üstünlüğü oluşturan temel öğe insandır. İnsana verdiği önem yanında, birikimlerin değerlendirilerek iyileşme sürecinin geliştirilmesidir. Kaizen kavramı süreçlere yöneliktir. Ürünler veya diğer bir değişle çıktılar iyileştirilmek isteniyorsa, o sonucu sağlayan süreçleri iyileştirmek gerekir. Kaizen'in bir diğer özelliği de herkesin katılımını gerektirmesidir. Gelişme, kolektif olarak ekipler yardımıyla sağlanacaktır. Kaizen'de gelişmeler sürekli ve küçük boyutta olduğundan, yarattıkları etki ve değişiklik büyük olmaktadır. Kalite iyileştirme için ortam genellikle müşteri isteklerinin sağlanmasında yoğunlaşan ve daha ileri hedeflerin konulması gerektiren yeni ortak değerler, tavırlar ve davranışlar gerektirir. Kalite çemberleri de sürekli iyileştirmenin bir parçası olarak kullanılabilmektedir. Bu nedenle sürekli kalite iyileştirme için gerekli değer, tavır ve davranışlar aşağıdaki hususları kapsar.

• Dikkatin iç ve dış müşterilerin isteklerinin sağlanmasında yoğunlaştırılması, • Tedarikçiden müşteriye bütün tedarik zincirinin kalite iyileştirme kapsamına alınması, • Tedarikçiden müşteriye bütün tedarik zincirinin kalite iyileştirme kapsamına alınması, • Yönetimin kararlılığı, liderliği ve katılımcılığını göstermesi, • Kalite iyileştirmenin gerek ekip çalışması, gerekse bireysel faaliyetlerde herkesin

görevinin bir parçası olduğunun vurgulanması, • TKY sürekli daha iyinin arandığı bir süreçtir. Bu sürecin özellikleri kurulusun rekabet

üstünlüğü kazanması, sürekli büyümesi, olanakların artırılması ve olanaklarla birlikte çalışanların yasam koşullarının iyileştirilmesi, yönetim-çalışan-sendika ilişkilerinde ortak çıkarlara dayalı sağlıklı bir işbirliğidir.

Toplam Kalite Kontrol (TKK) faaliyetleri içersinde yer alan sürekli iyileştirme, kalite kontrol çemberleri ile iş ilişkilerini kapsayan bir şemsiyedir (Çizelge 3.2). Çizelge 3.2. Kaizen kapsamı ve iş ilişkileri

KAIZEN Müşteri Yönetimi Kamban Toplam Kalite Kontrol Kalite iyileştirilmesi Robot kullanımı Tam anında üretim KK çemberleri Sıfır hata Öneri sistemi Küçük grup faaliyetleri Otomasyon İşçi-yönetim işbirliği İşyerinde disiplin Verimlilik iyileştirme Toplam verimli bakım Yeni ürün geliştirme

Kamban sistemi Japon sanayi devlerinden biri olan Toyota da geliştirilmiştir. Kamban sistemi Taiichi Ohno tarafından geliştirilerek, tam zamanında üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur. Otonomasyon ise Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan “makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını” ifade etmektedir. Toplam Verimli Bakım (TVB), ekipmanın toplam kullanım süreci içinde


CMYO

47

maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TVB tüm bölümleri ve kademeleri içerir, kişileri küçük gruplar ve gönüllü faliyetlerle fabrika bakımına motive eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TVB için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır. Sürekli yenilikçilik anlayışı, yeni iş alanları teşkil etmiş ve var olanları da gelişmelere uygun nitelik ve biçime dönüştürmüştür. Yenilikler ile Kaizen yaklaşımı farklı iki yapı olup, Imai’nin Kaizen ve Yenilik kavramlarını karşılaştırarak farklarını belirtmiştir (Çizelge 3.3). Çizelge 3.3. Kaizen ile Yenilik kavramlarının karşılaştırması

KARŞILAŞTIRMA KRİTERİ KAIZEN YENİLİK

Etki Uzun vadeli, uzun süreli fakat heyecan verici değil Kısa vadeli, heyecan verici

İlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla Tempo Sürekli ve düzenli gelişerek Aralıklarla ve gelişimi düzensiz Değişim Kademeli ve süreklidir Birdenbire geçicidir Katılım Herkes Sınırlı sayıda (şampiyon vardır)

Yaklaşım Çoğulcu bir yaklaşım; grup çabaları, sistemsel yaklaşım

Katı bireysellik, bireysel fikir ve çabalar vardır

Tarz Mevcut sistemi koruma ve iyileştirme Eskisi hurdaya, yeniden oluşturma

Kıvılcım Alışılagelmiş bilgi vardır ama çağdaş bir yaklaşımdadır

Teknolojik atılımlar, yeni keşifler, yeni teoriler

Uygulama için gereksinim Küçük yatırımla beraber korumaya dönük yoğun bir çaba

Büyük yatırım ve koruma yönünden az çaba

Çaba yönetimi İnsan ön plandadır Teknoloji ön plandadır

Değerlendirme kriterleri Daha iyi sonuca yönelik yöntem ve çabalar Kar amacına yönelik sonuçlar

Avantaj Yavaş gelişen ekonomilere uygun Hızlı gelişen ekonomilere daha uygun

Kaizen sürekli iyileştirme modelinde, işyerine uygulanacak olan yeni yapılanma uzun vadede, küçük adımlarla, sürekli ve düzenli olarak gelişir. Bu sürece herkesin katılımı şarttır. Mevcut sistem korunur ve bu sistem üzerinde iyileştirmeye gidilir. Yapılacak olan yenilik süreci, kısa vadeli uygulanır ve bireysel fikir ve çabalar vardır. Eski sistem hurdaya atılır ve yeniden sistem oluşturulur. İşyeri faaliyet alanı çerçevesinde hızlı bir büyüme gerçekleştiriyorsa bu büyüme esnasında doğacak olan ihtiyaçlar Yenilik ile karşılanmalıdır. Bir tasarım departmanında kullanılan tasarım programlarının bir üst versiyona yükseltilmesini ele alalım. Kaizen modeline göre yaklaştığımızda atılacak adımlar şu şekilde olmalıdır;

• Bu geçişin üretime etkileyecek sonuçları önceden belirlenir. • Eski versiyon ile yeni versiyon arasındaki farklar ve avantaj ve dezavantajlar belirlenir. • Tasarım ekibi yeni versiyon ile ilgili eğitime tabi tutulur. • Üretimde oluşacak aksaklıkların önlenmesi için bu versiyon kademeli olarak tasarım

departmanına uygulanır. • Grup çalışması vardır ve tasarım ekibi ile beraber yönetim birlikte hareket eder.

Uzun vadede bakıldığında sistem oturmuş olacaktır ve olası sorunlar çözülebilecektir. Diğer taraftan yenilik olarak bakıldığında ise;

• Yükseltme için gerekli yazılımlar alınır.


CMYO

48

• Tasarıma adapte edilir ve program yeni versiyonuyla kullanılır. • Gerekirse ara eğitimler kısa görüşmelerle ya da yazılı eğitim materyalleri ile sağlanır. • Yönetim kararıdır ve uygulamaya hemen geçilir.

Yenilikte teknoloji yakından takip edilir ve doğrudan uygulanır. Sistematik bir üretim sürecine sahip işletmelerde yenilik kısa vadede kar elde etme amacı güder ve çalışmalarda bireysellik ön plandadır. Dolayısıyla “şampiyon” vardır. 3.5. Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında Kullanılan Teknikler 3.5.1. PUKÖ döngüsü ISO standartlarının da temelini oluşturan PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem AL) çevrimi, veri esaslı olarak sistematik bilgi elde etmeyi sağlayan bilimsel bir yöntemdir (Şekil 3.1). Yeni bilgiler elde edildikçe birikim artar. Birikim arttıkça gelişmeler ve yenilikler açısından fikir üretilir ve PUKÖ ile test edilir. PUKÖ döngüsünü izlemek mükemmeliyetçi davranıştan daha etkilidir. Yapılan planlar sadece planı yapılan konulardan değil birçok dış faktörden de etkilenmektedir. Bu nedenle yapılan planların uygulama aşamalarında sürekli kontrol edilmeleri ve oluşan aksaklıklar için düzeltici faaliyetler başlatılmalıdır. Eğer sadece ilk seferinde doğru yap ilkesi iyi kalite için geçerli olsaydı birçok şirketin işi çok daha rahat olacaktı. Ancak değişen koşullar nedeniyle bu ilke nadiren geçerli olmaktadır. Değişen koşulların yapılan işin kalitesini etkilememesi ve işi sürekli geliştirmek için PUKÖ döngüsü kullanılmalıdır. PUKÖ döngüsü TKY’de sistemli bir şekilde kullanılırsa adım adım mükemmelliğe doğru bir gidiş söz konusudur. Mükemmelliğe ulaşmada gelinen seviyenin korunmasında ise standartlar kullanılır.

Şekil 3.1. PUKÖ döngüsü

Planla • Amacın kesin belirlenmesi (neyi başarmak istiyoruz, nerede, ne zaman ) • Hedeflerin belirlenmesi • Detaylı plan hazırlama (uygulama planı) • Planın tüm noktalarını uygula


CMYO

49

Uygula

• İlgili her kişiyi bilgilendirme (Ne, Kim, Ne Zaman) • Faaliyet planını izleme ve gerçekleştirme • Uygulama sonuçlarını yakın takip etme

Kontrol Et

• Hedef veya hedeflere ulaşıldı mı? • Olası sapmaları tespit etme ve kaydetme • İlgili kişileri bilgilendirme • Plan ne derece işledi ?

Önlem Al

• Etkili önlemleri standartlaştırma • Gerekli eğitim ve yönlendirmeleri sağlama • Kalıcı bir izleme sistemi kurma • Sonraki plan için üretilen yeni fikirler

PUKÖ döngüsü ile ayrıca şirketlerdeki görev dağılımı da yapılabilmekte, bu şekilde de çalışanlara sorumluluk verilmektedir. Bununla beraber PUKÖ yu yaptıkları işlerde uygulayan çalışanlarda oto kontrol de gelişmekte ve çalışanları kontrol etmek ile harcanan zamandan tasarruf edilebilmektedir. 3.5.2. Beyin Fırtınası (Brainstorming) Beyin fırtınasını ilk defa uygulamaya koyan ve kullanımı için gerekli koşulları belirleyen Alex Osborn’dur. Beyin fırtınası hiçbir tür yargılamanın olmadığı ortamlarda gerçekleştirilir; yaratıcı ve orijinal fikirlerin doğmasına yardımcı olur. Beyin fırtınası, bir gruba ait kişilerin, açık fikirli olarak, bir konu olay veya problem durumu hakkında düşünmelerini ve mantıklı olup olmadığı endişesine kapılmadan olabildiğince çok sayıda fikir üretmelerini istemek olarak tanımlanabilir. Katılımcıların hayal güçlerini kullanmalarını sağlayan ve yaratıcılıkların yüreklendirici bir sorun çözme yöntemidir. Bireylerin yaratıcı düşüncelerini devreye sokarak çok sayıda fikri, bir grup insandan, kısa sürede elde etme tekniği olarak tanımlanabilir. Beyin fırtınası, değerlendirme ya da sınırlama olmaksızın bir sorunun çözümüne ilişkin mümkün olduğunca çok çözüm yollarını elde etmek için düzenlenmiş olan bir grup çalışması sürecidir. Beyin fırtınası, yaratıcı düşünmenin temel boyutlarını somutlaştırmaktadır. Fikir, ancak verilen bir durumda uygulanabilen bir yeniliğin parçası olduğunda yaratıcı bir özellik taşır. Kısaca, belirli bir problem ya da konu hakkında fikirler listesi üretmek için kullanılan bir grup tekniğidir. Uygulama adımları:

• Oturuma başkanlık edebilecek bir başkan belirlenir, • Oturumun konusu açık bir şekilde anlatılır, • Görüşülecek konu herkesin görebileceği bir yere yazılır,


CMYO

50

• Gruptaki herkes sırayla konu hakkındaki düşüncesini söyler, • Mümkün olduğunca az düzeltme yapılarak, düşünceler alt alta yazılır ve

numaralandırılır, • Hiçbir düşünce üzerine tartışma yapılmaz ve fikirlere müdahale edilmez, • Mümkün olduğunca herkesin katilimi sağlanır, • Gruptaki herkesin “PAS” geçmesiyle oturum sona erer. • Oluşturulan fikirler listesi bir kağıda kaydedilir.

Başarılı bir beyin fırtınasında; değerlendirmenin sonraya bırakılması, serbest ve neşeli bir ortam yaratılması, olabildiğince çok miktarda fikir üretilmesinin sağlanması, önerilen fikirlerin gruplanması ve geliştirilmesi çok önemlidir. Beyin fırtınasını kullanırken yapılması gerekenler şu şekilde sıralanabilir;

1. Gürültülü bir ortam oluşturmaya çalışılmalıdır. 2. Kahkaha seslerinin duyulmasına izin verilmelidir. 3. Akla yakın olmayan ve uçuk fikirlerin ifade edilmesine izin verilmelidir. 4. Ortaya atılan fikirleri büyük kağıtlara yazılmalıdır. 5. Değerlendirmenin zamanı gelince başlamasını sağlanmalıdır. 6. Beyin fırtınasını yöneteninde yapacağı değerlendirmenin zamanını beklemelidir. 7. Düşüncelerin değişik biçimlerde ifade edilmesine izin verilmelidir. 8. Tekrarlamaları belirleyin, bir düşüncenin ikinci ifade edilişindeki farkları anlamaya

çalışılmalıdır. 9. Beyin fırtınasıyla yeni tanışanlara önlerindeki engelleri anlatılmalıdır. 10. Çalışmaya katılan, yaş ve konum bakımından kıdemli grup elemanlarına önceden

hazırlayıcı brifing verilmelidir. 11. Ortaya konan bütün düşünceleri sırasıyla numaralandırılmalıdır. 12. Çalışmayı hep akla en gelmeyecek düşünceyle bitirilmelidir. 13. Sorunun ilk seçilen yeniden tanımlaması artık fikir üretimine yardımcı olamamaya

başladığında, mutlaka ikinci bir yeniden tanımlama seçilmelidir. Beyin fırtınası kullanılırken yapılmaması gerekenler de şu şekilde sıralanabilir;

• Asla teyp kullanılmamalıdır. • Söylenenleri kaydetmek için yazı tahtasından yada saydamlardan yararlanılmamalıdır. • Sürece katılanlardan hiç kimseyle dalga geçilmemelidir. • Çalışmaya filen katılmayan hiç kimsenin süreci izlemesine izin verilmemelidir • Üzeri kaydedilen önerilerle dolan kağıtların tersini kullanılmamalıdır. • Başlangıçtaki tartışmada fazla zaman harcamayın, çok fazla ayrıntıya girilmesine

olanak verilmemelidir. • Artık verimli olmaya başlamış bir çalışma sürecini zorlayarak devam ettirmeye

çalışılmamalıdır. Planlı beyin fırtınası, plansız beyin fırtınası ve sessiz beyin fırtınası olmak üzere üç çeşit beyin fırtınası tekniği vardır. Planlı beyin fırtınası: Gruptaki herkesin sırayla fikrini söylediği ve üyelerin “pas” geçmesiyle sona eren oturum şeklidir. Bu oturum şeklinin dezavantajı, daha katı olması ve doğallık eksikliğidir. Avantajı ise herkesin katılım için eşit şansa sahip olmasıdır.


CMYO

51

Plansız beyin fırtınası: Belli bir sıra takip etmeksizin herkesin aklına geldikçe fikrini söyleyebileceği oturum şeklidir. Avantajı, ortam daha rahat ve stressiz olup, birinin söylediği fikir, diğerinde yeni bir fikir oluşmasına neden olur ve hemen arkasından fikrini söyleyebilir. Dezavantajı ise; katılımcı sayısının az olabileceğidir. En ideal yaklaşım bu iki metodun bir arada yapılmasıdır. Planlı beyin fırtınası ile başlanır. Birkaç turdan sonra plansız beyin fırtınası ile devam edilir. Sessiz beyin fırtınası: Katılımcıların düşüncelerini bir kağıt üzerine yazarak belirttiği bir metottur. Dezavantajı; açık bir oturumun yarattığı grup enerjisinden yoksun olması. Avantajı ise; fikrini açık olarak söylemekten çekinen üyelerin rahatlığıdır. 3.5.3. Beş “Neden” Sürekli olarak “NEDEN” sorusu sorularak bir problemin “Kök Sebepleri”ni araştıran bir tekniktir. Uygulama adımları:

1. Problem spesifik bir şekilde açıklanır, 2. Neden olduğu sorulur, 3. Eğer cevap kök bir sebebi açıklamıyorsa tekrar “neden” diye sorulur, 4. Problemin kök sebebi bulunana kadar “neden” sorusuna devam edilir,

Burada önemli olan problemin insandan kaynaklanan tarafından çok, süreç üzerinde yoğunlaşılmasıdır. 3.5.4. Çoklu oylama Beyin fırtınası ile belirlenen fikirlerin en önemlilerini takımdaki herkesin eşit katılımına başvurarak tespit etmek için kullanılan tekniktir. Bir öneriler (fikirler) listesi üzerinde en çok uzlaşma olan maddeleri belirlemek ve öncelikleri belirleme, listeyi önem sırasına göre dizip kısaltmak amacıyla kullanılır. Uygulama adımları:

• Üyeler istedikleri her öneriye oy verebilirler. • Belirlenen oy sayısından fazla oy alan öneriler daire içine alınır. Bunlar ikinci tura

kalan maddelerdir. • Takımın yapısına göre oylama açık veya sessiz (önce tek tek kâğıtlara yazmak, sonra

sırayla okumak suretiyle) yapılabilir. • Önce ikinci tura kalan maddeler herkes tarafından tamamen anlaşılıncaya kadar

tartışılır. • Bu turda her üye belirli (az) sayıda oy verebilir. • Maddeler oylamadan sonra oy sayılarına göre sıralanır.

3.5.5. Nominal grup tekniği Takım üyeleri arasında görüş birliği sağlamak için kullanılan puanlama tekniğidir. Hangi sorunların üzerinde hangi sıra ile çalışılacağı seçilirken çoğunlukla sesi en yüksek olanın yada en yetkili olanın istediği olur. Nominal grup tekniğinin avantajı sorun seçiminde gruptaki herkesin eşit olmasını sağlar.


CMYO

52

Uygulama adımları:

1. Gruptaki herkesten en önemli sorunu yazması istenir. Grup üyeleri sorunu yazamıyorlarsa bir kişi onları tahtaya yazmalıdır. Üyelere sorunları yazmaları için karton dağıtılmışsa yazım iş bittiği zaman bu kartonlar toplanmalıdır.

2. Sorunlar grup üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere asılır. 3. Yazılanlar grup üyeleri ile birlikte gözden geçirilir. Bir sorun yinelenmişse onu tek

başlık altında toplanır. 4. Üyelerden grupta üretilmiş sorun maddesi kadar harf yazmaları istenir. Örneğin 5

Sorun ortaya çıkmışsa herkes kartonuna “A” dan “E” ye kadar harfleri yazacaktır. 5. Her soruna bir harf verin ve grup üyelerinden sorunları önem sırasına göre

puanlandırmalarını istenir. En önemsiz sorun “1”, en önemlisi “5” puan alacaktır. 6. Her harfin yanına verilen puanları toplanır ve en yüksek puana sahip olan sorun grup

için en önemli sorundur. 7. Puanları topladıktan sonra konular sıralanır.

3.5.6. Hedef Saptama (Benchmarking – Kıyaslama) Bir organizasyondaki süreçleri, bir başka organizasyondaki benzer süreçlerle karşılaştıran bir ölçüm metodudur. Kıyaslama, hedef saptamanın ayrılmaz bir parçasıdır. Hedef saptamanın uygulama adımları:

1. Hem organizasyon hem de kişiler için en önemli olan süreç ve o sürecin ölçüm ölçütleri belirlenir.

2. Belirlenen süreci kullanan organizasyonların bir listesi oluşturulur. 3. Her bir organizasyondan edinilebilecek özellikli bilgi tipleri belirlenerek, bilgi

toplamak için organizasyonlarla temas kurulur. 4. Toplanan bilgiler derlenerek, süreç ölçüm ölçütleri sonuçları iyiden kötüye doğru

sıralanır. 5. Organizasyonun süreci, en iyi ve en kötü durumla karşılaştırılarak, farklılıklar

belirlenir. Kıyaslama tekniğinin İngilizce karşılığı olarak aldığımız “Benchmarking” kavramı esas itibariyle “Benchmark” sözcüğünden gelmektedir. Benchmark terimi çok farklı şekillerde kullanılabilmektedir. Bu terimin sözlük anlamı, “ölçme ya da değerlendirme için belirlenen ölçüt ya da bir ölçüyü sonradan hatırlayabilmek için kullanılan işaretir”.Bunun dışında bu kavram, bir referans noktası, üzerinde mil işareti bulunan kilometre taşı, bir aşama/evre, bir karşılaştırma anlamına gelebilmektedir. Ancak, benchmark kavramının en yaygın bilinen şekli, kabul edilen bir standart olmasıdır. Kıyaslama tekniği en basit şekliyle, ölçülebilen ve gözlemlenebilen her şeyin kıyaslama çalışmasına temel olabileceğinden hareketle, en iyi uygulamaların araştırılması ve işletmelere uyarlanması süreci olarak tanımlanmaktadır. Kıyaslama, daha iyiyi, ya da en iyiyi bulmayı, öğrenmeyi, kendi süreçlerine uyarlayarak gelişmeyi sağlamayı amaçlayan bir süreçtir. Öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası, bir öğrenme ve öğretme, anlama ve uyarlama, paylaşma ve gelişme sürecidir. İnsan davranışları yaklaşımıyla Kıyaslama Süreci, başkalarının daha iyi olabileceğini kabul ederek, onlardan öğrenme olgunluğuna erişmek ve “taklit etmenin” dayanılmaz hafifliğine kapılmadan “kendine uyarlamayı” başarabilmek olarak tanımlanabilir.


CMYO

53

Kıyaslamayı özetlemek gerekirse;

• Kıyaslama tekniği, süreklilik gerektiren sistematik bir çalışmadır. • Kıyaslama tekniği, çift yönlü (karşılıklı) bir bilgi alışverişi ve çıkar sağlamayı

amaçlar. • Kıyaslama tekniği salt diğer örgütlerin elde ettiği sonuçlarla değil; bu sonuçların nasıl

elde edildiği ile ilgilenir. • Kıyaslama tekniği, yalnızca “rakiplerle karşılaştırma yapma” anlamına gelmemekte;

örgüt içi, sektörel ve genel anlamda çok yönlü araştırma ve karşılaştırmalara olanak tanımaktadır.

• Kıyaslama tekniği, kesinlikle bir kopyalama ve taklit aracı değildir; bir uyarlama faaliyetidir.

• Kıyaslama tekniği, tüm sektörlerde uygulanabilen bir tekniktir. Kıyaslamaya genellikle; değişimi yönetmek, sıçramalı hedefler koyabilmek, yenilik ve iyileştirmeler yapabilmek, kuruluş dışına açılabilmek, varlığını sürdürebilmek ve rekabet gücünü arttırmak, müşteri memnuniyetini sağlamak ve karlılığı sağlamak için ihtiyaç duyulabilmektedir. Kıyaslama aynı zamanda; kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamaya yardımcı olması, hedef ve amaçlara ulaşabilmek ve geçerli kılabilmek için gereken en iyi uygulamaların saptamasında ve çalışanların motivasyonun sağlanmasında faydalıdır. Kıyaslamanın yapılabilmesi için kıyaslama yapılacak aynı veya farklı sektördeki firmanın bilgilerini işletmeye açması ve bilgilerini paylaşması gerekmektedir. Ülkemizde kıyaslama konusunda şirketler birbirleriyle bilgi alışverişi yapması ve şirket bilgilerini paylaşması açısından tedirgin davranabilmektedirler. Bu nedenle genellikle şirketler kıyaslama için yurt dışındaki firmalarla kıyaslama ortaklıkları kurulmaktadır. Türkiye’de özellikle kıyaslama yaparak başarıya ulaşan Brisa, Tusaş Motor, Arçelik ve İpek Kağıt gibi şirket örnekleri bulunmaktadır. Ülkemizde şirketler genellikle stratejik ortaklık kurarak kıyaslamayı kendi sektörlerinde yapmayı tercih etmelerine rağmen, farklı sektörlerde yapılan kıyaslama daha yaratıcı bilgilerin ortaya çıkmasını sağlamaktadır. 3.5.7. Akış diyagramı Bir sürecin ana basamaklarını grafiksel olarak gösteren bir yöntemdir. Uygulama adımları:

1. Süreç tanımlanır ve başlangıç ve bitiş noktası belirlenir. 2. Sürecin yürürlükte olan hali, başlangıçtan bitime kadar tüm safhaları, uygun semboller

kullanarak çizilir, 3. Sürecin e en ideal ve en etkili olabilecek sekli çizilir, 4. Yürürlükteki süreç akis diyagramı ile ideal süreç akis diyagramı karşılaştırılır, 5. İki akış diyagramı arasındaki farklılıklar belirlenerek bu farklılıkları ortadan

kaldıracak düzenlemeler yapılır, 6. Farklılıklara neden olan problemler ortadan kaldırıldıktan sonra, yeni süreç akış

diyagramı çizilir. 3.5.8. Sebep-Sonuç diyagramı Analiz edilen problem, objektif, amaç vs. ile bunları etkileyen faktörler arasındaki ilişkiyi grafiksel olarak tasvir eden bir metottur (Şekil 4.2). Balık Kılçığı veya Ishikawa Diyagrami da


CMYO

54

denir. Balık kılçığı diyagramı, bir örgütün süreçlerinde ve sistemlerinde ortaya çıkan sonuçları ve onlara etki eden temel sebepleri belirlemeye yardımcı olur. Daha çok mevcut bir problemi doğuran süreçteki faktörleri belirlemede veya daha etkili bir süreci planlamada kullanılır. Böylece istenilen sonucun girdileri kontrol ederek elde edilmesi sağlanır.

Şekil 3.2. Balık kılçığı diyagramı Bu metot;

• Olumlu veya olumsuz bir probleme ya da bir çıktıya neden olan faktörlerin belirler • Sık sık şikayet ve konu dışı tartışmalara meydan vermeksizin spesifik bir konu

üzerinde yoğunlaşmayı sağlar • Problemin kök sebeplerini belirlemede planlı bir yaklaşım kullanır • Yeterli veriye sahip olmayan bölgeleri tanımlar

Uygulama adımları;

1. Analiz edilecek olumlu ya da olumsuz nesne diyagramın sağ tarafındaki kutu içine yazılır. (Şekil 3.2).

2. Problem üzerinde etkisi olan kategoriler belirlenir. 3. Fikir üretme teknikleri de kullanılarak, her bir ana kategorideki faktörler ve alt

faktörler belirlenir. 4. Tekrarlanan alt faktörler ve verilere dayanan, etkisi büyük olan faktörler belirlenir. 5. Listeleme önem sırasına göre düzenlenir.

3.6. Toplam Kalite Yönetiminin Faydaları Toplam kalite yönetiminin öngördüğü modelde yönetim zamanının çoğunu kalite ile ilgili sorunlara ayırmaktadır. Bu anlamda kalite hedef ve stratejilerini belirleyerek, organizasyonun bütününe yaymaktadır. Öte yandan insan kaynakları ve diğer bölümlerin işlevlerini arttıran, çalışanların eğitimi ve gelişimi için bütçe ayıran, başarılı kişi veya grupları taktir etmek için ödül sistemleri geliştiren bir yönetim felsefesi ortaya koymaktadır. Yönetim kararları sağlıklı bilgi akışı veri toplanması analizlerine dayandırılmakta ve organizasyon fonksiyonları ve sonuçlar yerine süreçler üzerinde toplanmaktadır. Bütün bu unsurlar dikkate alındığında toplam kalite yönetiminin faydaları şu şekilde sıralanabilir;

• TKY işletmelerde kalite bilinci oluşturarak insanları daha iyiyi ve daha güzeli aramaya yöneltmektedir.


CMYO

55

• Özellikle ISO 9000 çalışmaları ile bir işletmede bir kalite sistemi geliştirebilme imkânı ve alışkanlığını kazandırmaktadır.

• İşletmelerde eskiden de var olan verimlilik ve etkinlik çalışmaları hızlanarak, bilinçli ve uygulanabilir hale gelmiştir.

• Müşteri tatmini işletmelerdeki faaliyetlerin yönünü oluşturmaktadır. Uygulanan müşteri tatmininde satışlar, satışlar da pazar payını artırmaktadır.

• Fabrikalar daha temiz ve düzgün bir hale gelmektedir. • Çalışanlar arasında yatay ve dikey iletişim sağlanmaktadır. • Hiç sona ermeyen bir ürün geliştirme stratejisi kapsamında süreçler devamlı olarak

gözden geçirilmektedir. • Çalışanların katılımları artarak iş doyumları arttırılmaktadır. • Teknolojik gelişmeler hızla işletmelere uyarlanarak iletişim olanaklarını

arttırmaktadır. • Kalite yönetimiyle, yeni yönetim ve denetim mekanizmaları ve yeni örgüt yapıları

kurulmaktadır. • Süreç yönetimi önem kazanmakta ve bu sayede tüm süreçler tanımlanmaktadır.

Gereksiz çalışmalar çıkartılarak yapılan işlemlerde kalite, maliyet ve hız etmenleri geliştirilebilmektedir.

• İstatistiksel süreç kontrolleri yapılarak süreçler düzenli olarak kontrol altında tutulmakta, bu sayede de kalite artışı sağlanmaktadır.

• TKY işletmelerde kalitesizlik maliyetlerini azaltmakta, karlılığı arttırmaktadır. Bunlara bağlı olarak da şirketleri rekabet edilebilir düzeye getirmektedir.

• Yöneticilere ve amirlere bağlı ve onları memnun etmeye çalışan personel bu bağımlılıktan kurtularak, yenilikçi, yaratıcı, katılımcı ve daha üretken hale gelmektedir.

• Kalite yönetimi ile takım çalışmaları güçlendirerek, katılımcı bir yönetim anlayışı ortaya çıkarmaktadır. TKY ile işletmede konu ile ilgili herkesin fikri alınarak daha isabetli kararlar verilmesini sağlamaktadır. Bu sayede tüm personelin daha istekli çalışmaktadır.

• İşletmede kişiler kendi kendini sorgulamaya başlayarak otokontrol sistemini geliştirmektedir. Bu sayede çalışanlar daha bilinçli ve eğitimli hale gelmektedir.

• İşletmede malzeme ve zaman kayıplarını azaltarak maliyetleri de azaltmaktadır. • TKY, işletmeleri küreselleşen dünyada, hızlı bilgi gelişimi, teknolojik gelişme,

yenilikler, yoğun rekabet ile ekonomik ve teknolojik üstünlük sağlamalarına imkan tanımıştır.

• TKY, işletmelerin yapısını değişen ve gelişen dünya standartlarına göre yeniden yapılanmasını sağlayarak onlara değişimlere daha çabuk uyum sağlama zemini oluşturmaktadır.

3.7. Toplam Kalite Yönetiminin İşletmelere Getirdiği Gelişmeler 1930’lardan günümüze kadar yapılan araştırmalar sonucu kalite yönetimi alanında ortaya konan gelişmeleri şu şekilde sıralamak mümkündür;

• Kalite geliştirme ve kalite kontrol ile tepe yönetiminden aşağıya kadar tüm çalışanların katılımının sağlanması,

• Kalite planlaması, • Organizasyonda durum analizi yapılması, • Vizyon ve misyon bildirgelerinin hazırlanması,


CMYO

56

• Stratejik planlamanın uygulamaya konulması, • Organizasyondaki stratejileri, süreçleri, ürün ve hizmet kalitesini o alanda faaliyet

gösteren “en iyi” (best in class) organizasyonlarla ve “en iyi uygulamalarla” (best practice) karşılaştırarak organizasyonun daha iyiye gitmesinin sağlanması (Benchmarking),

• Sinerji ve grup çalışması yapılması, çalışanların karar alma sürecine katılımının sağlanması,

• Organizasyonlarda sürekli eğitim felsefesinin, (temel eğitimin yanında, işbaşı eğitim) benimsenmesi, İnsan kaynaklarının geliştirilmesi, insana dolayısıyla tüm çalışanlara değer verilmesi,

• Performans değerlendirmesi ve ölçümü, • Bilgi Teknolojilerinden yararlanılması,

Taylordan bu yana süregelen verimlilik ve etkililiği artırma arayışının günümüzdeki yansıması olan toplam kalite yönetimi, müşteri odaklılık ve katılımcılık olarak iki ilke ile özetlenebilir.


CMYO

57

KAYNAKÇA 1. Kölük N., Diliz, İ. ve Kartal, C. S., “Kalite Güvencesi ve Standartları”, Detay Yayıncılık,

Ankara 2005. 2. Aslan, T., “Toplam Kalite Yönetimi Kamu Alanındaki Uygulamaların

Değerlendirilmesi”, Yüksek Lisans Tezi, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, 2007. 3. Kasa, H., “Çağdaş Kalite Güvenliği İçin Koşullar”, Kalite Güvenliği ve Uluslar arası

Standartlar Sempozyumu, 121, 123, İstanbul, 1990. 4. Öcal, C., “Beton Üretim Teknikleri ve Laboratuar Uygulamalarında Kalite

Güvenliğinin Sağlanması ve Kontrol Metotlarının Geliştirilmesi”, Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi, 2005.

5. Çabuk, Y., “Kalite Maliyetleri ve Kalite Maliyetlerini Ölçmede Kullanılan Yöntemler”, ZKÜ Bartın Orman Fakültesi Dergisi, 7:7, 1-8, 2005.

6. Pekdemir, R., “Kalite Maliyetleri ve Yönetim Muhasebesi”, Yönetim Dergisi, 16, 25, 1993.

7. Kırlıoğlu, H. (1998), “Kalite Maliyetleri Muhasebesi”, Değişim Yayınları, Sakarya, 1998.

8. Durer, S., Çalışkan, A. Ö. ve Akbaş, H. E., “Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerde Faaliyet Tabanlı Maliyetleme”, Maliye Finans Yazıları, 84, 105-134, 2009.

9. Kobu, B. “Endüstriyel Kalite Kontrol”, İstanbul Üniversitesi Yayınları, 250-270, 1987., 10. Yavuzer M., “Mesleki Teknik Eğitimde Toplam Kalite Yönetim ve Türk Telekom

Anadolu Teknik Lisesi Uygulamaları”, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, 2007. 11. Peskircioglu, N., “Kalite Yönetiminde ISO 9000 Uygulamaları”, MPM Yayınları, Ankara,

60, 1997. 12. Özevren, M., “Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar”, Alfa

Yayınları, İstanbul, 12-76, 2000. 13. Şimşek, M., “Kamu Yönetiminde Toplam Kalite Yönetimi” Standard, 39,457, 27-30,

2000. 14. Öner, E. “Muayene ve Kabul Örneklemesi”, Seminer Notları, Marmara Üniversitesi,

2002. 15. Oral, G. ve Can, Y., “Askeri Teknik Tekstilleri Tedarikinde Kullanılan Muayene

Yöntemleri”, Tekstil Teknolojileri Elektronik Dergisi, 4,2, 59-64, 2010. 16. Yüce, F., “Kamu Yönetiminde Toplam Kalite Yönetiminin Benimsetilip,

Uygulanabilirliğinin Arttırılmasında Halkla İlişkilerin Rolü”, Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Isparta, 2004.

17. Yılmaz, M., “Toplam Yönetim Sistemlerinin Evrimi ve Toplam Kalite Yönetiminin Banknot Matbaası Genel Müdürlüğünde Uygulanabilirliği”, Uzmanlık Yeterlilik Tezi, Türkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası Piyasalar Genel Müdürlüğü, Ankara, 2003.

18. Çetin, N., “Kalite Kontrol Uygulamaları ve Örnek Bir Çalışma”, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, 2008.

19. Demirkaya, H., “Toplam Kalite Yönetimi Felsefesinin Siyasette Uygulanabilirliği”, Süleyman Demirel Üniversitesi, İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 7,2, 169-187, 2002.

20. Ataman, G., “İşletme Yönetimi”, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001. 21. Çetin, C. ve Akın, B., “Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi”, Beta

Yayınları, İstanbul, 2001. 22. Efil, G., “Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç

ISO 9000 Kalite Güvence Yönetimi”, Alfa Yayınları, İstanbul, 2003. 23. Özgener, S. ve Güneş, İ., “Küçük Ölçekli ve Teknoloji Yoğun işletmelerde Toplam

Kalite Yönetimi”, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, Ankara, 65-87, 2001.


CMYO

58

24. Budak, G., “21. Yüzyıl’da Liderlik”, Mercek Dergisi, 34-39, 2002. 25. Ramasamy, S., Total Quality Management, Tata McGraw-Hill, New Delhi, 2005. 26. Bagad, V., S., Total Quality Management, Technical Publication Pune, India, 2008. 27. Özevren, M., Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar, Alfa Yayınları,

İstanbul, 2000. 28. Refik saydam Hıfzısıhha Merkezi Başkanlığı, Toplam Kalite Yönetiminde Kalite

Maliyetleri, Adım Adım Kalite Dergisi, 20, 2003. 29. Özkan, F., Z., Problem Çözme Teknikleri, Milli Prodüktivite Merkezi sunum notları. 30. Yücel, M., Toplam Kalite Kontrolü Açısından İstatistiksel Süreç Kontrol

Tekniklerinin Önemi, Türkiye Ekonometri ve İstatistik Kongresi, İnönü Üniversitesi Malatya, Mayıs 2007.

31. Çolak, T., İstatistiksel Süreç Kontrolü ve Uygulamalar, Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi, Adana,

32. Çetin, N., Kalite Kontrol Uygulamaları ve Örnek Bir Çalışma (Hazır Giyim Sektörü), Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara, 2008.

33. Erdem, B., İşletmelerde Yeni Bir Yöntem: Kıyaslama, (Benchmarking) (Yazınsal Bir İnceleme), Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 9,15, 65-94, 2006.

34. Efil, İ., İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Yayıncılık, İstanbul, 2002. 35. www.tr.vikipedia.org


CMYO

http://www.tr.vikipedia.org/

Documents

KALİTE GÜVENCESİ DERS NOTLARI -2