21

BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS

2.1. Merumuskan Peta Pemikiran Konseptual

Peta Pemikiran Konseptual (Conceptual Framework) merupakan suatu alat bantu

bagi penulis dalam menentukan akar permasalahan dari isu bisnis yang ada saat ini.

Kriteria dari sebuah Peta Pemikiran Konseptual yang baik adalah memiliki rigor and

relevan yang seimbang, artinya

Memiliki landasan teori yang cukup. Relevan dengan konteks bisnis yang ada.

Peta Pemikiran Konseptual pada proyek akhir ini adalah sebagai berikut

Lead Time

Kemampuan supplier

KoordinasiDemandForecasting

ROP, ROQ dan SS

Penggunaan teknologi

Key Performance

Indicator (KPI)

Inventory Management

Proses Procurement

Gambar 2.1. Peta Pemikiran Konseptual

Inventory Management sebagai subjek dari proyek akhir ini memiliki beberapa faktor

pendukung. Faktor pendukung tersebut adalah Koordinasi, Kemampuan supplier,

Lead time, Proses Procurement, Key Performance Indicator (KPI), Penggunaan

teknologi, ROP, ROQ dan SS, dan Demand Forecasting. Pada proyek akhir ini,

penulis mencoba memberikan gambaran keadaan masing-masing faktor pendukung

tersebut di Chevron Indonesia Company (CICO). Faktor-faktor pendukung tersebut

juga menjadi batasan pembahasan pada proyek akhir ini.

22

2.1.1 Inventory Management

Tujuan utama dari inventory management adalah menjaga investasi di inventory pada

level yang optimal, yaitu dimana tujuan dan objektif dari bisnis dapat dicapai.

Di dalam kegiatan sehari-hari di Chevron Indonesia Company (CICO), posisi

Inventory Management dapat digambarkan sebagai berikut.

Gambar 2.2. Posisi Inventory Management dalam perusahaan

Dari Gambar 2.2 terlihat bahwa Inventory management merupakan perantara antara

pemasok dan user. Inventory management bertugas menerima semua order barang

dari user, mencari pemasok barang, menyimpan barang di gudang dan mengirimkan

barang yang dibutuhkan oleh user sesuai dengan waktu yang telah ditentukan.

Inventory Management juga bertanggung jawab kepada manajemen perusahaan.

Manajemen perusahaan termasuk di antaranya pemimpin puncak Chevron, semua

bagian dalam struktur organisasi Indo Asia Business Unit (IBU) dan BP Migas

sebagai pegawas dari Pemerintah. Setiap tahunnya, manajemen perusahaan

melakukan audit terhadap hasil kerja dari Inventory Management. Dari audit tersebut

kita dapat melihat apakah hasil kerja Inventory Management telah melalui proses

yang tepat, sesuai dengan peraturan yang berlaku, diantaranya Peraturan BPMIGAS

007/PTK/VI/2004 tentang Rantai Pasok.

Di dalam kegiatan sehari-harinya, Inventory Management mengenal beberapa

definisi-definisi, di antaranya:

Inventory adalah item dari stok yang tercatat di JDE dalam bentuk tangible dan intangible asset.

23

Inventor control adalah bagian dari organisasi Departemen Procurement. Warehouse adalah pengawas dari inventory dan berada di bawah Departemen

Logistic.

Untuk memperjelas ruang lingkup kerja dari Inventory Control dan Warehouse,

maka dibuatlah pembagian tanggung jawab, yaitu:

Inventory control bertanggung jawab terhadap inventory master, stock level setting, stock order replenishment, proposal write-off, dan transfer agreement

document.

Warehouse merupakan pengawas yang berada di bawah Departemen logistic yang bertanggung jawab atas:

o Physical Inventory o Receiving o Issuing o Transfer o Shipping o Binning o Maintaining of material

Di dalam pelaksanaan tugasnya, bagian inventory melayani kebutuhan untuk

Chevron Indonesian Company (CICO) Chevron Makasar Limited (CML) Chevron Rapak Limited (CRL) Chevron Ghana Limited (CGL)

Untuk CICO dan CML

Sudah melakukan kegiatan produksi. Memiliki Cost recovery/intangible dan Non Cost recovery/tangible.

Untuk CRL dan CGL

Kegiatan eksplorasi. Semua barang yang dibeli Non Cost recovery/tangible. Tidak memiliki cost recovery/intangible.

24

Pengelompokan item stock

Inventory master mengelompokkan stok kedalam beberapa tipe dan kelas. Tujuannya

adalah untuk mengelompokkan item inventory ke dalam satu kelompok berdasarkan

jenis equipment atau berdasarkan komoditi agar mempermudah untuk

mengidentifikasi, pengorderan dan pelaporan. Kode pengelompokkan berdasarkan

AUSLANG method.

Untuk master list dan laporan BP MIGAS, Material and Equipment Standard Codes

(MESC) atau KIMAP (Kode Identifikasi Material Pertamina) juga ditentukan.

Kodenya ditampilkan pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Kode barang berdasarkan KIMAP

No Kode Jenis Barang Jumlah item Persentase (%) 1 A Drilling Material 3251 10,5

2 B Plant and Machinery 10262 33,13

3 C Transportation 1327 4,3

4 D Machinery Accessories and

Instrument

4540 14,65

5 E Building, Tank and Shop

Equipment

443 1,4

6 F Electrical 3819 12,3

7 G Tubular, Valves, Fitting and

Flanges

4034 13

8 H Building Material and

Hardware

1118 3,6

9 I Paint, Oils, Chemicals and

Laboratory

369 1,2

10 J Medical - -

11 K Household, Office Supply,

F&S

1806 5,8

Total 30969 100

25

Stock Classes

Untuk stock classes berdasarkan JDE sistem yang dipakai Chevron Indonesia

Company (CICO) saat ini.

Table 2.2 Stock Classes berdasarkan JDE sistem No Kode Penjelasan Persentase (%)

1 IN Untuk stok operation yang harus selalu ada setiap waktu dan

ratingnya kritikal. Apabila stok pada kelas ini tidak ada, maka

kegiatan produksi akan berhenti.

14

2 CS Untuk stok non critical tetapi harus distok untuk kebutuhan

operasional sehari-hari.

24

3 OR Untuk stok item yang pembeliannya berdasarkan permintaan

user saja.

18

4 DN Untuk stok item yang tidak berpindah lebih dari 5 tahun atau

tidak akan dipakai lagi oleh user di masa datang.

44

Total 100

Statistic Code

Statistic code ditujukan untuk mengidentifikasi inventory item yang Tangible (TA or

IN 20) dan Intangible (IT or IN 21).

Tangible Inventory, terdapat dalam balance sheet dan cost recovered nya setelah barang tersebut dipakai. Contohnya barang-barang drilling dimana

akan dilakukan cost recovered apabila kegiatan drilling tersebut berhasil.

Intangible Inventory, adalah item yang dapat diuangkan segera dan cost recovered dapat langsung di lakukan. Contohnya: barang-barang produksi.

Penilaian dan biaya Inventory

1. Penilaian Inventory

Penilaian inventory menggunakan Average Valuation Method, dimana metode ini

membagi jumlah total harga (value) dari masing-masing item inventory dengan

jumlah unit yang ada tersimpan (on hand), setelah menerima setiap order.

2. Biaya Inventory

Biaya Pemesanan (Ordering Cost) Biaya penyimpanan (Holding cost)

26

Berdasarkan bisnis secara umum, penentuan biaya penyimpanan adalah 20%

dari investasi di inventory, seperti di bawah ini:

o Bunga dari investasi 10% o Pajak dan asuransi 1% o Warehousing dan Storage handling 3% o Down grade or shrinkage of stock 1% o Obsolete or dead stock 5% (Sumber: Inventory Control Procedure, Unocal, 2005, p.6)

Pada proyek akhir ini, peneliti membatasi penelitian pada

Kebutuhan Chevron Indonesia Company (CICO) Proses procurement untuk barang-barang stok yang kritikal (stock class IN)

Komposisi stok yang kritikal dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2.3. Komposisi stok kritikal

Stock Type

Jumlah Persentase

A 72 1.64%B 3688 83.76%C 3 0.07%D 283 6.43%E 14 0.32%F 68 1.54%G 83 1.89%H 2 0.05%I 48 1.09%J 49 1.11%K - -L 93 2.11%

Total 4403 100% Total item barang untuk stok yang kritikal adalah 4403. Dari tabel terlihat

bahwa Stock Type B memiliki persentase terbesar. Stok tersebut termasuk

diantaranya adalah suku cadang mesin (Contoh: Solar part engine, Caterpilar

engine dan lain-lain).

Koordinasi antara user, Inventory management (procurement dan inventory control) dan pemasok.

Proses demand forecasting hanya untuk barang-barang stok yang kritikal. Data-data yang tersedia hanya dua tahun ke belakang (2005 2006). Oleh

karena itu perhitungan akan berdasarkan data dua tahun tersebut.

27

2.1.2. Demand Forecast

Demand forecast merupakan hal yang penting di dalam inventory management.

Dengan demand forecast, maka perusahan dapat menjadualkan kegiatannya. Demand

forecast yang akurat dapat menjadi salah satu penentu suksesnya suatu bisnis. Untuk

mendapatkan demand forecast yang akurat, maka diperlukan dukungan dari semua

pihak yang terkait. Dukungan tersebut dapat berupa data-data yang jelas dan Up date

mengenai keadaan pasar, keuangan, kebutuhan dan lain-lain.

Pada prakteknya di CICO, Inventory control mendapatkan data-data pendukung

demand forecast dari usage plan user (lihat Gambar 2.3). Selain itu, metode yang

digunakan untuk membuat demand forecast juga menentukan tingkat akurasi dari

forecast itu sendiri. Saat ini, metode yang dipakai adalah jumlah kebutuhan total

tahun lalu menjadi forecast untuk tahun depan.

Semakin akurat satu forecast, maka semakin mudah kita membuat perencanaan, baik

dalam hal penjadualan pembelian/pengisian ulang stok maupun dalam mengontrol

perputaran barang inventory. Semakin sering barang inventory berputar maka akan

semakin baik. Begitu juga dengan lead time, semakin tinggi akurasi forecast, maka

semakin mudah kita mengontrol/mengurangi lead time.

Demand Forecast

Historical Data

Usage Plan

Metode

Inventory control User

Gambar 2.3. Proses Pembuatan Demand Forecast

Idealnya usage plan dibuat setahun sekali di awal tahun. Namun untuk

mengakomodir adanya perubahan terhadap usage plan, maka diadakan pertemuan

antar user dengan inventory control setiap kuartal.

28

Demand forecast dituangkan dalam satuan dollar. Nilai Demand Forecast didapat

dari jumlah kebutuhan total dalam satu periode dikali dengan harga terakhir dalam

kontrak. Contoh estimasi nilai Demand forecasting untuk tahun 2006, berdasarkan

total pemakaian tahun 2005, dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 2.4. Estimasi Nilai Demand Forecasting untuk tahun 2006

Kode Satuan unit Harga Class TypeTotal

pemakaian 2005

Estimasi Nilai Demand Forecast

2006 ($)

Aktual Kebutuhan

2006Selisih SS ROP ROQ

976 SK 16.4198 IN I 847 13907.5706 11592.3788 2315.192 400 600 60053256 EA 196.0948 IN B 19 3725.8012 4314.0856 -588.284 20 28 28

Setelah diketahui estimasi nilai demand forecast, maka inventory control akan

mengeluarkan Contracting plan (CP) yang bertujuan meminta dana untuk pengadaan

barang tersebut. Apabila CP telah disetujui maka pihak procurement akan

membuatkan kontrak jangka panjang (blanked order contract). Kontrak jangka

panjang diatur dalam peraturan BP MIGAS 007/PTK/VI/2004 tentang Rantai Pasok.

Kontrak jangka panjang akan habis jika mencapai akhir periode atau mencapai nilai

estimasi kontrak.

Untuk lebih jelasnya, mari kita lihat contoh berikut.

Aktual pemakaian 976 tahun 2006 dapat dilihat pada grafik di bawah ini

Kebutuhan Aktual 976

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Bulan

Jum

lah 2006

2005

Grafik 2.1 Kebutuhan aktual 976 tahun 2005 dan 2006

Jika dibandingkan dengan tahun 2005, maka pemakaian tahun 2006 menurun.

29

Kebutuhan aktual 53256

0123456789

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Periode

Jum

lah

20052006

Grafik 2.2 Kebutuhan aktual 53256 tahun 2005 dan 2006

Jika dibandingkan dengan tahun 2005, maka pemakaian tahun 2006 meningkat.

Tabel 2.5 Data aktual 2006 dibandingkan tahun 2005

Kode Satuan unit Harga ClassTotal

pemakaian 2005

Estimasi Nilai Demand Forecast

2006 ($)

Aktual Kebutuhan

2006Selisih

000000976 SK 16.4198 C 847 13907.5706 11592.3788 2315.192000053256 EA 196.0948 C 19 3725.8012 4314.0856 -588.284

Dari tabel di atas terlihat bahwa untuk item 976 estimasi awal kelebihan sebesar $

2,315.192 atau 16,6% dibandingkan dengan aktual. Sedangkan untuk item 53256

estimasi awal kekurangan sebesar $ 588,284 atau 16% dibandingkan dengan aktual.

Dengan tingkat kecepatan pemakaian (rata-rata kebutuhan) 976 yang berbeda antara

estimasi (2005) dan aktual (2006) (lihat Grafik 2.3), maka ketika jumlah barang yang

diorder (ROQ) sama, waktu yang dibutuhkan untuk mencapai titik order kembali

akan berbeda antara estimasi dan aktual. Waktu estimasi yang dibutuhkan untuk

mencapai titik order kembali (T1) akan lebih pendek dari waktu aktual yang

dibutuhkan untuk mencapai titik order kembali (T2). Dengan kata lain, kecepatan

pemakaian barang pada saat estimasi awal lebih cepat dari kecepatan aktual

pemakaian barang tersebut.

Salah satu faktor penentu jumlah barang yang diorder (ROQ) adalah jumlah

pemakaian untuk satu periode. Apabila kecepatan pemakaian berbeda, maka jumlah

pemakaian untuk satu periode berbeda. Dengan rumusan EOQ, maka akan

mendapatkan nilai ROQ yang berbeda untuk setiap periode. Pada kasus 976, dengan

nilai ROQ yang sama untuk kecepatan pemakaian yang berbeda, maka nilai ROQ

tersebut tidak mencapai titik ekonomis order itu sendiri (Economic Order Quantity/

30

EOQ). Akibatnya jumlah inventory rata-rata dalam satu periode aktual meningkat.

Seharusnya nilai ROQ untuk periode berikutnya lebih kecil dari estimasi awal.

Apabila 976 dicover oleh blanked order contract, maka ketika periode kontrak

tersebut habis, nilai kontrak tidak terpenuhi.

Kecepatan pemakaian 976

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Periode

Jum

lah 2005

2006ROP

Grafik 2.3. Grafik kecepatan pemakaian 976

Pada kasus 53256, kecepatan pemakaian aktual (2006) lebih cepat dari kecepatan

pemakaian pada estimasi awal (2005). Dengan jumlah order barang yang sama

(ROQ), maka waktu estimasi yang dibutuhkan untuk mencapai titik order kembali

(T1) akan lebih panjang dari waktu aktual yang dibutuhkan untuk mencapai titik

order kembali (T2). Akibatnya nilai ROQ tidak ekonomis lagi karena jumlah

kebutuhan aktual dalam satu periode lebih besar dari estimasi awal. Jumlah barang

yang diorder tidak bisa memenuhi aktual kebutuhan. Apabila 53256 dicover oleh

blanked order contract, maka sebelum periode kontrak habis, nilai kontrak telah

tercapai. Akibatnya, akan ada procurement baru untuk pemenuhan order berikutnya.

Kecepatan pemakaian 53256

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Periode

Jum

lah 2005

2006ROP

Grafik 2.4. Grafik kecepatan pemakaian 53256

T 1

T 2

T 1T 2

31

Dari data Grafik 2.5 didapat bahwa untuk kritikal item, 88% forecast 2006 melebihi

dari aktual kebutuhan 2006. Sedangkan 12% forecast 2006 lebih kecil dari aktual

kebutuhan 2006. Di sini terlihat bahwa terjadi penurunan kebutuhan dari tahun

sebelumnya. Tetapi penurunan tersebut tidak terprediksi sebelumnya oleh inventory

control. Hal tersebut terjadi karena metode yang dipakai inventory control adalah

forecast tahun depan sama dengan total jumlah kebutuhan tahun lalu.

Persentase forecast 2006

88%

12%

Forecast > AktualForecast < Aktual

Grafik 2.5. Persentase Forecast 2006

Kelebihan forecast dan kekurangan forecast membawa dampak jangka panjang,

yaitu:

Kelebihan forecast akan mengakibatkan kelebihan jumlah barang yang diorder (ROQ). Apabila ini terus dilakukan, maka akan mengakibatkan

jumlah inventory meningkat terus.

Kekurangan forecast akan mengakibatkan adanya penambahan proses procurement untuk kontak baru atau pembelian tambahan. Adanya prose ini

mengakibatkan total lead time (eksternal lead time + Internal lead time)

barang akan bertambah panjang karena adanya penambahan internal lead

time. Apabila permintaan barang selama menunggu proses procurement dan

pengiriman barang tersebut melebihi dari stok yang tersedia (ROP), maka

permintaan tersebut tidak dapat terlayani atau terjadi stock out.

Dengan metode forecast yang lama, inventory control akan menetapkan semua

parameter (SS, ROP, ROQ) berdasarakan data-data tahun lalu. Dengan adanya

32

kecenderungan kebutuhan yang menurun, maka parameter tersebut tidak lagi

mewakili keadaan sebenarnya. Penjelasan lebih lanjut SS, ROP dan ROQ dapat lihat

pada sub bab 2.1.9.ROP, ROP dan SS.

2.1.3. Koordinasi

Inventory management merupakan suatu kerja tim. Jadi tidak mungkin hanya

dilakukan oleh satu orang / bagian saja. Semakin banyak pihak yang terlibat maka

akan semakin baik inventory management dilakukan. Dengan catatan bahwa semua

pihak tersebut memiliki tujuan yang sama dan juga saling berkoordinasi satu dengan

yang lain. Koordinasi dapat dilakukan antara user dengan inventory control, antara

inventory control dengan buyer, antara buyer dengan pemasok dan lain lain.

Mekanisme koordinasi antar bagianpun harus jelas, karena ketidaktahuan terhadap

mekanisme akan menghambat koordinasi itu sendiri.

Gambar 2.4. Koordinasi antar bagian

Koordinasi-koordinasi yang dilakukan di CICO antara lain:

Koordinasi untuk pembuatan usage plan. Media komunikasi yang digunakan dalam pembuatan usage plan adalah

email, telepon, tatap muka (review meeting), Sistem JDE dan ARIBA. Pada

tahap awal koordinasi, User akan mengirimkan rencana usage plan ke

pemimpin masing-masing departemen/bagian (contoh pimpinan drilling

departement, inventory control dan procurement) dalam bentuk soft copy

dengan menggunakan email. Apabila semua pemimpin menyetujui pra usage

plan, maka mereka akan mengirimkan email konfirmasi ke user yang

33

bersangkutan. Apabila ada pertanyaan selama proses persetujuan, telepon,

email dan tatap muka merupakan media komunikasi yang biasa dipergunakan.

Apabila pra usage plan sudah disetujui, maka usage plan tersebut akan di

print out dan ditandatangani oleh pemimpin departemen tersebut. Kemudian

hasil usage plan akan di input ke dalam sistem JDE dan ARIBA oleh

inventory control. Semua kegiatan procurement akan mengacu pada data-data

yang ada di JDE dan ARIBA.

Koordinasi untuk pembuatan Kontrak Jangka Panjang (Blanked Order Contract)

Untuk membuat kontrak jangka panjang, procurement harus mempersiapkan

data-data pemasok untuk barang-barang stok sesuai usage plan. Biasanya,

untuk kontrak jangka panjang akan melalui proses Direct Selection (DS) atau

Direct Appointment (DA). Pemasok yang dapat mengikuti proses DA dan DS

untuk barang stok adalah agen tunggal. Hal ini dilakukan untuk menjamin

keaslian suku cadang yang akan dipasok. Apabila proses procurement (DA

atau DS) untuk kontrak jangka panjang telah selesai dilaksanakan, maka

kontrak dapat ditanda-tangani oleh pemasok dan pimpinan departemen.

Proses persetujuan kontrak jangka panjang melalui mekanisme bertingkat

tergantung dari besarnya nilai kontrak.

Koordinasi untuk pembuatan Purchase Request (PR) dan Purchase Order (PO)

Apabila level inventory telah mencapai ROP, maka inventory control akan

mengeluarkan PR dengan menggunakan sistem JDE dan ARIBA. PR akan

diproses oleh buyer. Untuk barang stok yang telah dicover oleh kontrak

jangka panjang (blanked order contract), buyer dapat langsung mengeluarkan

PO dengan syarat nomor kontrak harus disertai di PO. Pembuatan PO

dilakukan pada sistem ARIBA. PO akan di print out oleh buyer dan harus

disetujui oleh pimpinan procurement. Sedangkan untuk barang stok yang

tidak dicover oleh kontrak jangka panjang, maka buyer harus melakukan

prose procurement terlebih dahulu. Semua bukti yang menyangkut kegiatan

procurement harus dalam bentuk hard copy.

Koordinasi untuk pengiriman barang PO akan dikirimkan ke pemasok atau pemasok yang akan mengambilnya

sendiri ke kantor CICO. Semua PO dalam bentuk hard copy. Di dalam PO

34

akan ditentukan kemana barang akan dikirim, ke warehouse Penajam atau

Tanjung Santan. Pemasok mengirimkan barang ke warehouse melalui

beberapa alternatif seperti kapal laut, transportasi darat dan udara. Barang dan

dokumen pengiriman akan diterima pihak warehouse. Pihak warehouse akan

mengecek apakah barang yang dikirim sesuai dengan yang diorder. Apabila

sesuai, maka pihak warehouse akan menandatangani dokumen pengiriman

dan mengembalikannya ke pemasok. Setelah itu maka pihak warehouse

berkewajiban untuk mengupdate level inventory di sistem JDE.

Koordinasi distribusi barang Apabila user membutuhkan barang stok di gudang, maka ia harus mengisi

Warehouse Request (WR) yang ada disistem JDE. Apabila barang yang

dimaksud tersedia digudang, maka pihak warehouse akan segera

mengirimkan barang ke user. Apabila barang telah diterima user di lapangan,

maka user berkewajiban untuk mengupdate level inventory di sistem JDE.

Apabila barang tidak tersedia, maka warehouse akan memberi tahu user

melalui email dan dimasukkan ke sistem. Sistem akan memberi warning ke

inventory control bahwasannya stok untuk barang yang dimaksud sudah tidak

tersedia. Inventory control akan segera mengeluarkan PR.

Aliran barang dan informasi yang terjadi di Procurement Management terlihat pada

Gambar 2.5. Secara garis besar, aliran barang dan informasi di Procurement

Management melibatkan tiga bagian, yaitu pemasok/agent tunggal, Procurement

Management, dan End user. Untuk aliran informasi diwakili oleh garis biru putus-

putus. Sedangkan aliran barang diwakili oleh garis hitam.

Aliran informasi bermula dari adanya permintaan dari end user untuk menyediakan

barang/suku cadang di gudang. Permintaan tersebut dituangkan dalam bentuk usage

plan. Usage plan harus terlebih dahulu disetujui oleh pihak yang berwenang seperti

manajer bagian. Semua kegiatan tersebut dapat dilakukan melalui sistem. Sistem

yang dipakai oleh CICO sekarang ini adalah JDE dan ARIBA. User dan procurement

berkoordinasi melalui sistem, email, telepon dan bertemu langsung. Selain itu juga,

User diminta untuk melengkapi form-form yang sesuai jenis kegiatan. Apabila telah

selesai dilaksanakan, maka user akan mencetak dan meminta tanda-tangan pihak

35

berwenang serta mengirimkannya ke procurement sebagai dasar untuk melakukan

proses selanjutnya.

Suppliers and solo agents

Warehouse at Penajam

Procurement

North (Attaka, Melahin,

kerindingan, serang, west

seno)

South (Sepinggan, yakin, Terminal lawe-lawe dan

base camp, Kantor Pasir

Ridge)

Warehouse at Tanjung

Santan

Procurement Management End User ( Drilling,

Maintenance, Operation, etc)

Chevron Indonesia Company (CICO)

Material Flow

Information Flow

Gambar 2.5. Aliran barang dan informasi di Procurement Management

Karena kesibukan user di lapangan, maka tidak jarang dijumpai ada beberapa hal-hal

yang menyangkut inventory management tidak dilakukan. Diantaranya adalah

pemberian informasi perubahan kebutuhan barang. Apabila aliran informasi tersebut

tidak berjalan lancar, maka kegiatan procurement akan terganggu.

Koordinasi antara pemasok dengan procurement dilakukan dengan mengirimkan

email atau surat, fax, telepon dan bertemu langsung. Semua surat-surat penting harus

memiliki hard copy dan ditanda-tangani di atas materai Rp 6000. Setiap pemasok

akan mendapatkan kode tertentu yang nantinya akan dimasukkan ke sistem ARIBA.

Apabila seorang pemasok belum memiliki kode tersebut, maka PO untuk pemasok

tersebut tidak dapat diproses.

Koordinasi berikutnya antara procurement dengan warehouse. Procurement, dalam

hal ini inventory control akan menginput semua parameter yang berhubungan dengan

kontrol inventory. Parameter tersebut adalah ROP, ROQ dan SS. Warehouse

36

bertugas menginput data di sistem baik untuk barang masuk, keluar dan stock out.

Berdasarkan data dari warehouse tersebut sistem akan mengkalkulasikan dan

mengambil keputusan terhadap inventory.

Untuk pengiriman barang dari warehouse ke user, maka dibantu oleh bagian

transportation. Untuk lapangan offshore, pengiriman barang dilakukan tiap hari

dengan menggunakan kapal angkut. Sedangkan untuk lapangan onshore. User dapat

langsung mengambil barangnya di gudang.

2.1.4. Kemampuan supplier / pemasok.

Kemampuan pemasok menjadi faktor penting dalam kegiatan Inventory Management.

Karena faktor ini behubungan erat dengan lead time dan biaya. Ada pemasok yang

dapat mensuplai barang dengan harga rendah tapi lead time nya lama. Atau

sebaliknya, mensuplai barang dengan lead time yang singkat tapi harga barang

tersebut tinggi. Oleh karena itu maka inventory management harus dapat menentukan

pemasok dengan harga yang rendah dengan lead time yang dapat diterima oleh user.

Persyaratan utama untuk menjadi pemasok di Chevron Indonesi Company (CICO)

adalah memenuhi kriteria Pedoman Tata Kerja 007 BP Migas. Seleksi dilakukan

oleh pihak Procurement dan diawasi oleh internal perusahaan dan BP Migas.

Pemasok dan agen tunggal bertugas untuk memasok barang ke Chevron, baik itu

barang impor atau pun barang lokal. Perbedaan antara pemasok dengan agent tunggal

dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 2.5. Perbedaan Pemasok dengan agen tunggal

Kriteria Pemasok Agen tunggal Kemampuan suplai Lebih dari satu merek dagang Hanya satu merek dagang Sertifikasi Terkadang tidak memiliki

sertifikasi dari pabrik Memiliki sertifikasi dari pabrik / agen resmi

Sumber barang Dapat langsung dari pabrik atau melewati agen tunggal

Dapat langung dari pabrik

Harga Biasanya lebih tinggi dari harga pabrik

Sesuai dengan harga pabrik

Keberadaan Hampir di semua daerah terdapat pemasok

Tidak di semua daerah terdapat agen tunggal

37

Pemasok akan mengirimkan barang ke gudang sesuai dengan jumlah barang yang

ada di PO. Semua stok barang disimpan di dua gudang, yaitu Penajam dan Tanjung

Santan. Masing-masing gudang melayani daerah yang berbeda. Tanjung Santan

melayani daerah North. Namun, karena gudang di Penajam lebih besar, maka gudang

tersebut selain melayani kebutuhan daerah South, juga melayani kebutuhan daerah

North.

2.1.5. Lead time

Lead time dapat dikontrol dengan perencanaan yang matang. Apabila satu jenis

barang membutuhkan waktu lama dalam proses pembuatannya, maka pemesanan

atas barang tersebut harus dilakukan sedini mungkin, sehingga pada saat barang itu

dibutuhkan dapat langsung dikirim atau permintaan dapat langsung terpenuhi.

Lead time dapat dibagi menjadi tiga, yaitu

Internal Lead time, waktu yang digunakan untuk proses internal, dimana termasuk di dalamnya adalah kegiatan

o Inventory control process, dimana membutuhkan waktu paling lama tiga hari.

o Procurement process, tergantung dari jenis kegiatannya, apakah itu Direct appointment, Direct selection atau Tender.

Tabel 2.6.Waktu Proses Procurement No Proses Procurement Waktu Pengerjaan1 Tender 3-8 bulan2 Direct Selection (DS) 2-3 bulan3 Direct Appointment (DA) 2-6 minggu

(Sumber : Contracting Plan Development Guideline, CRC (Contracting Review Committee), Chevron 2007)

Supplier lead time, waktu yang dibutuhkan pemasok untuk menyediakan barang. Untuk supplier lead time berkisar antara 2 minggu (untuk barang

lokal) sampai 6 bulan (untuk barang import).

Forwarding lead time, waktu pengiriman barang dari Singapore ke Balikpapan. Untuk barang-barang import melalui kapan laut, biasanya akan transit dulu di

Singapore (offsite). Kemudian barang tersebut akan dikirimkan melalui kapal

38

juga ke Balikpapan. Untuk jadual kapal dari Singapore ke Balikpapan dalam

satu bulan 2 kali (atau setiap 15 hari sekali).

Untuk perkiraan waktu pengerjaan proses procurement dapat dilihat pada Gambar

2.6.

Untuk waktu pengerjaan di atas tidak mengikat. Bisa saja waktu yang di butuhkan

lebih lama atau lebih singkat tergantung dari

Jenis barang, apakah barang umum atau khusus Asal barang, apakah impor atau lokal Ketersediaan pemasok, ada tidaknya pemasok untuk barang tersebut.

Untuk lead time pada rumusan mencari ROP dan SS dihitung sejak Purchase Order

(PO) dikeluarkan oleh buyer sampai barang diterima oleh warehouse.

Gambar 2.6. Lead time dalam Proses Procurement

Pre requisition

Purchase Order

Receive / accept

Internal Lead time External Lead time

Supplier lead time

Procurement process

Procurement Process

LEAD TIME

InventoryControl Process

Forwarding lead time

Usage Plan

39

2.1.6. Proses procurement

Untuk melakukan proses procurement, seorang procurement specialist/buyer harus

memilih proses procurement apa yang dilakukan berdasarkan besarnya nilai kontrak.

Untuk kontrak di bawah Rp 50 juta, maka proses procurementnya adalah Direct

Appointment (DA). Nilai kontrak antara Rp 50 juta sampai dengan 200 juta, proses

procurementnya adalah Direct Selection (DS). Sedangkan nilai kontrak di atas Rp

200 juta, prosesnya adalah Tender. Pemilihan ini berlaku untuk daerah operasi

Sumatra (SMO) dan Kalimantan (KLO). Sedangkan untuk Geothermal (GPO)

terdapat perbedaan pada nilai Direct Selection dan Tender. Untuk lebih jelasnya

dapat melihat Tabel 2.7.

Pada umumnya barang-barang yang distok di gudang adalah suku cadang. Untuk

menjamin keaslian dari suku cadang tersebut, maka pembeliannya harus melalui

agen resmi (solo agent). Terdapat pengecualian pada proses procurement suku

cadang untuk stok, dimana nilai kontrak tidak mempengaruhi pemilihan proses

procurement. Untuk semua suku cadang biasanya menggunakan proses procurement

Direct Appointment (DA) atau Direct Selection (DS).

Tabel 2.7. Panduan Pemilihan Proses Procurement

(Sumber: Business Process Procedure (BPP) for Procurement IndoAsia, Chevron Dec 2006)

Untuk satu kontrak procurement suku cadang, pembuatannya dilakukan awal tahun.

Nilai kontrak dilihat dari pemakaian tahun lalu ditambahkan dengan usage plan dari

user. Proses procurement DA paling lama tiga minggu. Sedangkan untuk DS paling

lama tiga bulan. Sebagai contoh kita ambil proses procurement DS. Bulan januari

proses pembuatan kontrak dilaksanakan. Tiga bulan kemudian diharapkan kontrak

selesai dan pemasok siap mensuplai barang sampai akhir masa kontrak. Kontrak

40

akan berakhir jika mencapai periode waktu yang ditentukan atau nilai kontrak

tercapai.

Usage plan akan di review per kuartal. Apabila ada perubahan, maka pemasok akan

segera diinformasikan. Apabila perubahan tersebut diprediksi akan mempercepat

masa kontrak, maka procurement akan mempersiapkan kontrak baru. Lima bulan

sebelum kontrak berakhir persiapan kontrak baru telah dilaksanakan.

Gambar 2.7. Proses Pembuatan Kontrak.

Usage Plan + Forecast Demand

Blanked Order Contract dan

Contracting Plan

Jan

Review Meeting for Forecast

Demand

April

Review Meeting for Forecast

Demand

Agus

Review Meeting for Forecast

Demand

Des

Forecast correction

Forecast correction

Forecast correction

Gambar 2.8. Kegiatan berdasarkan waktu

2.1.7. Key Performance Indicator (KPI)

KPI dapat digunakan sebagai alat kontrol terhadap kegiatan SCM. KPI dapat menjadi

tolak ukur bagi kinerja untuk masing-masing bagian di SCM. Di dalam KPI juga

terdapat target-target yang harus dicapai oleh masing-masing bagian.

Pembuatan kontrak

Jan

Mar

Kontrak selesai dibuat

Kontrak berakhir

Waktu pengorderan

Review usage plan

Review usage plan

Apr Aug

Des

Persiapan kontrak

baru

JulProses procure

ment

41

Inventory Control

User Management

SAR (Stock Availability Ratio) Target : o Critical = 99,99% o Non Critical = 95%

IPR (Inventoryto Production Ratio) o Target = 0,5

TOR (Turn Over Ratio) o Target = 2%

Inventory Control memegang peranan penting dalam tercapainya tujuan dari

inventory. Inventory control bertugas untuk

Memenuhi permintaan dari User Mencapai target yang ditetapkan oleh Management

Pada Gambar 2.9 terlihat bahwa posisi Inventory control berada di antara User dan

manajemen. Pelayanan dari Inventory Control untuk User dan manajemen memiliki

KPI tersendiri. Hubungan antara User dengan inventory control dapat dilihat dari

nilai Stock Availability Ratio (SAR), dimana mengukur tingkat ketersediaan stok di

gudang ketika suatu barang diminta oleh user. Selain itu ada juga Inventory to

Production Ratio (IPR) dimana membandingkan antara jumlah inventory dengan

jumlah produksi dalam satu periode. Sedangkan dari pihak manajemen berharap

bahwa Inventory control harus memperhatikan nilai Turn Over Ratio (TOR). Posisi

masing-masing KPI dapat dilihat pada Gambar 2.10.

Dari kedua kepentingan tersebut Inventory Control diharapkan dapat menyediakan

barang digudang pada level optimal sehingga kegiatan produksi tidak terganggu.

Gambar 2.9. Posisi Inventory Control

42

Gambar 2.10 Posis KPI dalam Inventory Management di CICO

Key Performance Indicator (KPI) untuk inventory yang selama ini digunakan untuk

mengukur kinerja adalah:

1. Turn Over Ratio (TOR)

a. )_12__(__

_monthslastInventorytotalAverage

usageTotalTOR =

b. Nilai TOR akan semakin baik apabila nilainya meningkat/naik.

Dari Grafik 2.3 terlihat bahwa Inventory Turn Over Ratio satu tahun

kebelakang menunjukkan penurunan. Hal ini berindikasi tidak baik karena

umur dari barang-barang yang di inventory semakin lama sehingga terjadi

penumpukan material di gudang. Selain itu, Inventory yang banyak

mengambarkan adanya asset yang tidak produktif atau adanya penumpukan

asset. Harapan dari BP MIGAS adalah rasio ini berada di angka dua.

Inventory Turn Over Ratio

-

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

Jan'0

6

Feb'0

6

Mar'0

6

April'

06

May'0

6

June

'06Ju

li'06

Agus

'06

Sep'0

6Ok

t'06

Nov'0

6

Dec'

06

Jan'

07

month

valu

e

TOR

Grafik 2.6. Inventory Turn Over Ratio

SAR

TOR

SL IPR

43

2. Stock Availability Ratio (SAR)

Stock Availability Ratio ( SAR ) o

itemTotalSOHitemTotalSAR

__ =

o SAR berbeda dengan Service Level Ratio (SLR) dimana SLR

requestTotalfilledrequestTotalSLR

___=

o SAR akan menjamin stok selalu tersedia o SAR akan membuat nilai investasi tinggi o Stock On Hand (SOH) harus ada, tidak boleh nol (0) o Semakin tinggi nilai SAR, maka semakin baik

Data dari SAR dapat dilihat pada Grafik 2.4. Dari Grafik 2.4 terlihat bahwa SAR

untuk Critical Items menurun. Ini terjadi karena banyaknya Stock On Hand (SOH)

yang kosong. Target dari perusahaan sendiri adalah nilai SOH tidak boleh ada yang

kosong. Nilai SAR yang menurun akan berpengaruh bagi kegiatan produksi. Karena

untuk barang-barang critical items, apabila tidak tersedia di gudang, maka akan

mengganggu jalannya produksi.

SAR for Critical items

80.00%

82.00%

84.00%

86.00%

88.00%

90.00%

92.00%

Jan'0

6

Feb'0

6

Mar'0

6

April'

06

May'0

6

June

'06Ju

li'06

Agus

'06

Sep'0

6

Okt'0

6

Nov'0

6

Dec'

06

Jan'

07

month

Valu

e

Critical

Grafik 2.7. SAR untuk Critical Items

44

SAR Non Critical items

79.00%80.00%81.00%82.00%83.00%84.00%85.00%86.00%87.00%88.00%89.00%

Jan'0

6

Feb'0

6

Mar'0

6

April'

06

May'0

6

June

'06Ju

li'06

Agus

'06

Sep'0

6Ok

t'06

Nov'0

6

Dec'

06

Jan'

07

month

valu

e

Non Critical

Grafik 2.8. SAR untuk Non Critical Items

Nilai SAR untuk Non Critical Items cenderung naik. Ini dapat dilihat pada

gambar di atas. Kondisi seperti ini sangat baik, karena diharapkan akan terus naik

sehingga kegiatan-kegiatan pendukung dari produksi dapat berjalan dengan

lancar.

Target tahun 2007, Stock Available Ratio (SAR) adalah sebagai berikut

Critical items = 99,9% Non Critical = 95%

3. Inventory to Production Ratio (IPR)

Inventoryto Production Ratio (IPR) o

)_(Pr__($)__

BOEoductionAnnualinventorytotalAverageIPR =

o IPR dianggap baik apabila nilai nya turun o Apabila nilai produksi turun, diharapkan nilai dari total inventory

juga turun

Inventoryto Production Ratio (IPR) ini menunjukkan perbandingan antara

nilai rata-rata inventory (12 bulan sebelumnya) terhadap produksi perusahaan.

Dari gambar di bawah ini terlihat bahwa nilai IPR cenderung naik. Keadaan

ini tidak baik, karena seperti kita ketahui bahwa produksi dari perusahaan

45

cenderung turun. Sedangkan nilai inventory cenderung naik. Hal ini lah yang

menyebabkan kenapa nilai rasio ini cenderung naik.

Melihat KPI di atas, Department Procurement khususnya Inventory control,

menyadari bahwa harus ada perbaikan dalam hal inventory management.

Terlebih lagi saat ini Chevron Indonesia Company (CICo) baru saja

mengadopsi sistem Procurement baru yaitu JDE dan ARIBA. Di sistem baru

ini Inventory control diharuskan untuk menghitung sendiri nilai Re-Order

Point (ROP), Re-Order Quantity (ROQ) dan Safety Stock (SS). Dengan item

stok yang begitu banyak, permintaan barang yang terus ada setiap hari, lead

time yang tidak pasti dan kekurangan tenaga kerja, maka Inventory control

diharapkan dapat selalu memantau semua stok dan melakukan pengorderan

apabila stok tersebut telah mencapai ROP. Terlebih lagi untuk critical item

dimana item ini tidak boleh stock out karena apabila itu terjadi, maka akan

mengganggu jalannya operasional perusahaan

Pihak perusahaan menargetkan bahwa nilai IPR adalah 0,5.

Inventory to Production Ratio (IPR)

-0.200.400.600.801.001.201.401.601.80

Jan'0

6

Feb'0

6

Mar'0

6

April'

06

May'0

6

June

'06Ju

li'06

Agus

'06

Sep'0

6Ok

t'06

Nov'0

6

Dec'

06

Jan'

07

month

valu

e

IPR

Grafik 2.9. Inventory to Production Ratio (IPR)

4. Service Level (SL)

Pengukuran Service Level untuk melihat kinerja dari pemasok. Tetapi penulis

tidak mendapatkan data mengenai service level yang ada sekarang ini. Satu hal

46

yang pasti, apabila pemasok terlambat mengirimkan barang, maka akan

dikenakan penality atau denda.

Sedangkan Service Level antara inventory management dengan user sudah

terwakili oleh SAR. Dimana apabila SAR tinggi, maka dapat dipastikan SL tinggi.

Tetapi tidak begitu sebaliknya, apabila SL tinggi belum tentu SAR tinggi.

Rumusan dalam mencari SL adalah sebagai berikut:

totalorderJumlahterpenuhiyangorderJumlahSL

_____=

2.1.8. Penggunaan teknologi

Penggunaan teknologi dapat membantu kegiatan SCM. Dengan adanya internet dan

sistem inventory management yang terintegrasi, maka semua pihak dapat memberi

dan menerima informasi yang lebih akurat dan up to date.

Saat ini, CICO menggunakan sistem baru yaitu JDE dan ARIBA. Sistem JDE

digunakan untuk memasukkan order oleh User, memantau level inventory (SS, ROP,

ROQ) oleh inventory control, memberikan informasi keadaan gudang oleh

warehouse dan informasi mengenai barang (katalog barang). ARIBA digunakan oleh

inventory control, buyer dan financial dalam mengatur pengorderan barang ke

pemasok.

Dengan infrastruktur IT yang cukup canggih, maka aliran informasi dari lapangan

operasional yang berada di tengah laut dalam waktu singkat sampai ke meja

inventory control atau buyer. Begitu juga koordinasi antar bagian di dalam CICO dan

antar CICO dengan perusahaan Chevron lainnya.

2.1.9. ROP, ROQ dan SS

Ada tiga indikator yang harus dianalisis dalam mempertahankan level dari inventory,

yaitu

47

a. Safety Stock (SS) adalah jumlah minimum yang harus tersedia di gudang

setiap saat.

Safety Stock = z x STD x L b. Re-Order Point (ROP) adalah titik dimana stock level harus segera diisi

kembali dengan mengorder stok pengganti. CICO menetapkan ROP dengan

skenario Continuous Review Policy. Dalam skenario continuous Review

Policy, ada beberapa asumsi, yaitu

Permintaan perhari bersifat random dan mengikuti pola distribusi normal. Dengan kata lain, kita mengasumsikan probabilistic dari perkiraan

permintaan perhari mengikuti bell-shaped curve. Catatan kita dapat melihat

normal permintaan dari rata-rata dan standard deviasinya.

Setiap pemesanan barang ke pemasok atau manufaktur, maka si pemesan membayar biaya tetap sebesar K ditambah dengan biaya berdasarkan berapa

banyak dia memesan.

Inventory holding cost dibebankan kepada setiap unit perwaktu. Ketika order dari konsumen tiba dan tidak ada barang yang dipesan tersebut

di inventory untuk memenuhinya, maka order tersebut batal.

Distributor menentukan service level yang di butuhkan. Service level ini adalah probabilitas dari non stoking out selama lead time.

Untuk skenario ini, metode yang cocok dipakai adalah s dan S policy, yaitu Re-Order Point (s) dan Order-Up to Level (S), dimana ketika level inventory

dibawah level s, maka distributor akan melakukan pengorderan barang

untuk mencapai level S.

Datadata yang diperlukan: o AVG = rata-rata permintaan o STD = standard deviasi dari permintaan o L = Replenishment lead time dari pemasok. Untuk kasus di CICO, lead

time dihitung dari PO dikeluarkan oleh procurement sampai dengan

barang diterima oleh warehause.

o H = Holding cost per unit o = Service Level. Menunjukkan probabilitas dari stoking out = 1-

Rata-rata permintaan selama lead time = L x AVG Re-order Point (s) =

48

L x AVG + z x STD x L

Economic lot size (Q) =

Order-up-to-level (S) S = Q + s

Average inventory level LzxSTDxQ +

2

(Sumber: Simchi-Levi, David, Kaminsky, Philip & Simchi-levi, Edith, 2003, p.58-60)

Grafik 2.10. Continues Review policy

Re-Order Quantity (ROQ) adalah kuantiti / jumlah yang harus diorder ketika stock level mencapai ROP. Re-Order Quantity (ROQ), dimana di

hitung dengan beberapa cara:

o Manual, untuk barang-barang yang penggunaannya dalam jumlah kecil atau jarang

o Economic Order Quantity (EOQ) , EOQ dilakukan untuk barang-barang dengan kuantitas besar dan

pemakaian berulang. Economic Order Quantity (EOQ) atau yang biasa

di pakai sistem CICO adalah Re-Order Quantity (ROQ)

memperhitungkan 3 aspek, yaitu:

Ratarata pemakaian (D) Order cost (K) Holding cost (h)

hKxAVGQ 2=

Time

Inve

ntor

y Le

vel

S

s

0

LeadTimeLeadTime

Inventory Position

Time

Inve

ntor

y Le

vel

S

s

0

LeadTimeLeadTime

Inventory Position

hKDEOQ 2=

49

Grafik 2.11. Pola pemesanan

0

20

40

60

80

100

120

140

160

0 500 1000 1500

Order Quantity

Cos

t

Grafik 2.12. Quantity terhadap Cost

o Material Request Planning (MRP), apabila ada suatu kegiatan dimana memerlukan beberapa item barang untuk mendukungnya. MRP dipergunakan

untuk kegiatan maintenance. Contohnya: Apabila satu mesin akan di overhaul

setelah pemakaian 80.000 jam kerja, maka semua item yang akan digunakan

untuk overhaul secara otomatis akan di pesan sebelum kegiatan tersebut.

Dalam prakter sehari-hari, untuk item yang baru akan distok, maka nilai ROP dan

ROQ dilihat dari nilai maksimal dan minimal pemakaian oleh user. Nilai maksimal

dan minimal pemakaian oleh user akan didapat dari User sendiri ketika mengisi form

untuk permintaan item untuk distok. Sedangkan untuk stok yang sudah memiliki data

pemakaian masa lalu, nilai SS, ROP dan ROQ didapat dari kalkulasi menggunakan

rumus di atas.

Nilai SS, ROP dan ROQ harus selalu dievaluasi. Evaluasi ini bertujuan untuk melihat

apakah nilai-nilai parameter tersebut masih mencerminkan keadaan sebenarnya.

Tetapi, Inventory control jarang mengevaluasi nilai ROP, ROQ dan SS tersebut.

Time

Inventory

OrderSize

Note: No Stockouts Order when no inventory Order Size determines policy

Avg. Inven

50

Akibatnya dapat telihat dari adanya stok surplus. Salah satu contoh dapat dilihat pada

kasus di bawah ini.

Tabel 2.8. Nilai SS, ROP dan ROQ.

Code SS ROP ROQ976 400 600 600

53256 20 28 28 Nilai SS, ROP dan ROQ di atas didapat dari sistem dan merupakan hasil kalkulasi

dari kebutuhan 3 tahun yang lalu. Penulis mencoba mensimulasikan nilai-nilai

parameter di atas dan didapat hasil seperti grafik di bawah ini. Asumsi persediaan

awal pada bulan pertama adalah ROP + ROQ.

976

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Bulan

Jum

lah 976

ROPQ

Grafik 2.13. Simulasi ROP, Q untuk 976

53256

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

periode

Jum

lah Level Inventory

ROP

Q

Grafik 2.14. Simulasi ROP,Q untuk 53256

Dari grafik simulasi di atas nilai ROP untuk 976 adalah 600. Apabila level inventory

telah mencapai ROP, maka inventory control akan mengorder barang sebesar ROQ,

yaitu 600 buah. Lead time untuk 976 adalah setengah bulan (14 hari). Setelah 14 hari,

Order barang Order barang

Order barang

Barang datang Barang datang

Barang datang

51

maka level inventory akan bertambah sebesar 600 buah. Begitu juga dengan 53256,

apabila level inventory mencapai titik ROQ, yaitu 28, maka inventory control akan

mengorder barang sebanyak 28 buah. Dengan lead time 6 bulan, maka level

inventory akan naik sebesar 28 buah setelah 6 bulan kemudian.

Dengan simulasi di atas, maka terlihat bahwa nilai-nilai parameter tersebut tidak lagi

mencerminkan keadaan saat ini. Untuk nilai Q, yaitu jumlah pemesanan barang,

terlihat begitu besar. Penentuan nilai Q masih menggunakan data kebutahan yang

lama. Hal ini dikarenakan metode forecast yang menggunakan jumlah kebutuhan

periode lalu menjadi forecast untuk periode kedepan. Kebutuhan rata-rata periode

sebelumnya dengan periode sekarang berubah dimana kebutuhan semakin kecil (lihat

Gambar 2.11). Apabila kebutuhan semakin kecil, maka jumlah barang yang diorder

juga makin kecil. Sesuai dengan rumusan EOQ. Begitu juga sebaliknya, apabila ada

kenaikan kebutuhan rata-rata, maka jumlah barang yang diorder juga bertambah.

Selain itu nilai standar deviasi untuk kebutuhan barang juga berubah. Apabila standar

deviasi menurun, maka kita bisa menurunkan nilai SS dan ROP. Faktor lain yang

juga dapat menurunkan nilai ROP adalah kebutuhan rata-rata. Apabila jumlah

kebutuhan rata-rata menurun, maka nilai ROP juga bisa diperkecil/diturunkan. Nilai

SS dan ROP yang lebih kecil akan membuat jumlah inventory berkurang.

Gambar 2.11. Pengaruh SS, ROP dan ROQ terhadap jumlah inventory

Gambar 2.12. Proses pengorderan

52

Apabila level inventory telah mencapai ROP, maka inventory control akan

melakukan pengorderan (lihat Gambar 2.12). Untuk barang stok yang nilai Blanked

Order Contract nya belum habis, maka inventory control dapat langsung

mengeluarkan DO dan barang dikirim oleh pemasok. Jika nilai Blanked Order

Contract nya sudah habis, maka inventory control akan meminta buyer untuk

membuat kontrak baru melalui procurement proses. Begitu juga untuk new item.

Buyer akan membuat kontrak baru melalui procurement proses. Setelah adanya

kontrak baru, maka inventory control akan melalukan pengorderan dan barang

dikirim oleh pemasok.

2.2. Analisis Situasi Bisnis

Dalam Inventory Management di Chevron Indonesia Company (CICO), terdapat dua

kegiatan utama, yaitu pengadaan barang di gudang dan pendistribusian barang ke

User.

1. Bisnis Proses Pengadaan Barang di Gudang.

Proses yang terjadi adalah sebagai berikut

a. Awal proses pengadaan barang di gudang adalah Usage plan dari User.

Usage plan berisi informasi perkiraan kebutuhan material dari kegiatan-

kegiatan utama diluar kegiatan rutin. Kegiatan tersebut seperti

New item, untuk suku cadang yang baru akan distok di gudang. Berisi informasi nilai maksimum, minimum dan pemakaian untuk satu tahun.

Overhaul, jadual perbaikan mesin berdasarkan waktu kerja mesin (engine hours). Kegiatan ini rutin dilakukan apabila mencapai batas

waktu kerja mesin. Tetapi mungkin tidak setiap tahun ada overhaul.

Project, dimana kebutuhan material dalam jumlah tertentu dan pada waktu tertentu (proyek memiliki awal dan akhir periode).

b. Untuk kebutuhan sehari-hari, perkiraan kebutuhan (forecast daily usage)

dilakukan oleh inventory control dengan menggunakan jumlah total

53

pemakaian masa lalu. Usage plan dan daily usage plan akan menjadi

input untuk proses macro demand forecast dan micro demand forecast.

c. Proses selanjutnya adalah Macro demand forecasting yang dilakukan

oleh inventory control. Pada macro demand forecasting ini, berisi

informasi perkiraan jumlah material yang dibutuhkan untuk satu periode

dalam satuan dollar. Jumlah material mencakup forecast daily usage

dalam satu periode ditambah dengan kebutuhan dari usage plan. Macro

demand forecasting merupakan dasar bagi Buyer dalam proses

procurement untuk penentuan besarnya kontrak pada Blanket Order

Contract.

d. Blanked order contract merupakan kerjasama antara pihak CICO

dengan pemasok, dimana harga material yang tetap dalam satu periode

tertentu. Kontrak ini memiliki batasan sebesar nilai yang ada di Macro

demand forecasting. Tetapi pihak Chevron tidak harus membeli

sebanyak estimasi pada macro demand forecasting tersebut. Apabila

tidak ada permintaan akan barang tersebut atau persediaan di gudang

masih cukup, maka pemesanan tidak akan dilakukan.

e. Micro demand forecasting, dimana inventory control melakukan

forecast order untuk pemakaian rutin dalam satu periode waktu.

Inventory control akan menetapkan Re Order Point (ROP), Re Order

Quantity (ROQ) dan Safety Stock (SS). Semua parameter tersebut akan

dimasukkan ke sistem. Sistem JDE dan ARIBA akan membantu

inventory control dalam order plan. Apabila inventory level mencapai

ROP, maka sistem akan memberi peringatan ke inventory control untuk

mengeluarkan PR sejumlah ROQ.

54

Gambar 2.13 Bisnis Proses Pengadaan Barang di Gudang

1

2

3

4

55

f. Setelah adanya PR dan Blanked Order Contract, maka Buyer melakukan

pengorderan barang ke pemasok dengan cara mengeluarkan Purchase

Order (PO). Kegiatan ini akan terus dilakukan sampai nilai blanked

order contract tercapai dan kontrak berakhir. Tetapi, lima bulan sebelum

kontrak berakhir, buyer akan mempersiapakan kontrak baru. Kontrak

baru akan berjalan begitu kontrak lama berakhir.

Apabila barang yang diorder tidak tersedia blanked order contract, maka

proses procurement dan purchasing akan digabungkan menjadi satu.

Procurement akan mengeluarkan Purchase Order (PO) dan akan

mengirimkannya ke pemasok.

g. Setelah PO diterima supplier/pemasok, maka PO akan diproses. Barang

akan dikirimkan ke warehouse setelah PO selesai diproses. Proses

penagihan pembayaran akan paralel dengan pengiriman barang.

h. Warehouse akan menerima barang dari pemasok dan menyimpannya di

gudang. Untuk setiap barang masuk, warehouse akan mengupdate data

di sistem sehingga jumlah stok di warehouse bertambah. Selanjutnya

warehouse akan mendistribusikan barang tersebut sesuai dengan order

dari user.

Pada proses pengadaan barang di gudang, dana pembelian barang berasal dari

budget Procurement. Apabila barang telah di ambil oleh user, maka bagian

keuangan akan mengeluarkan tagihan ke user sesuai dengan jumlah barang

yang diambil.

2. Bisnis Proses untuk pendistribusian barang ke User.

Apabila user membutuhkan barang, maka mereka akan mengeluarkan

Warehouse Request (WR). WR akan di proses oleh warehouse. Apabila stok

yang tersedia di gudang mencukupi WR, maka barang akan dikirimkan dari

warehouse ke user. Setiap ada barang masuk atau keluar dari warehouse,

maka pihak warehouse akan mengupdate data di sistem. Sistem kemudian

akan memberi peringatan ke inventory control untuk melakukan pengorderan

barang (kembali ke proses pengadaan barang di gudang) apabila level

inventory mencapai ROP. Proses pendistribusian akan terus dilakukan

56

warehouse selama persediaan barang di gudang masih mencukupi permintaan

user (WR). Pada saat barang diterima oleh user, maka user berkewajiban

untuk mengupdate kesistem bahwasanya barang telah diterima. Jumlah stok

di sistem akan berkurang secara otomatis.

Gambar 2.14 Bisnis untuk Pendistribusian barang ke User.

2.3 Pemetaan Permasalahan

Pemetaan permasalahan yang ada pada Inventory management di CICO dapat dilihat

pada Gambar 2.13 dan Gambar 2.14 dengan ditandai oleh bintang. Permasalahan

tersebut adalah:

5

57

1. Usage plan dan daily usage plan

Gambar 2.15 Permasalahan Usage plan

Masalah yang ada pada usage plan yaitu informasi kebutuhan material dari

user kurang maksimal, hal tersebut terjadi karena

Pengisian usage plan tidak selalu dilakukan, terutama untuk barang stok. Adanya kebutuhan stok untuk new item, overhaul (dimana tidak dilakukan

tiap tahun) dan kegiatan proyek yang tidak diberitahu sebelumnya, maka

inventory control tidak menambah jumlah forecast (lihat Gambar 2.15).

Contohnya seperti kebutuhan untuk proyek yang tidak diinformasikan

sebelumnya, maka pihak inventory control tidak bisa mempersiapkan

pengorderan tepat waktu. Pada akhirnya stok untuk kebutuhan rutin

dipakai untuk kebutuhan proyek. Penggunaan stok untuk kebutuhan proyek

tadi akan tercatat di sistem sebagai kebutuhan rutin. Akibatnya, akan

terjadi bias pada penentuan forecast untuk tahun depan karena

menggunakan data kebutuhan rutin ditambah dengan kebutuhan proyek.

Pada kenyataannya sehari-hari Inventory control melakukan forecast daily usage dengan hanya mengambil jumlah kebutuhan periode tahun lalu

menjadi forecast untuk tahun depan. Metode pembuatan forecast daily

usage seperti ini tidak akurat (tingkat akurasi rendah). Metode ini tidak

memperhitungkan adanya perubahan kebutuhan, baik itu dari

kecenderungan data masa lalu dan juga dari tingkat pemakaian barang pada

masa datang. Oleh karena itu, apabila tingkat akurasi dari forecast daily

usage rendah, maka akan berakibat untuk proses selanjutnya, yaitu macro

demand forecasting.

58

Apabila ada perubahan kebutuhan barang stok di lapangan, maka user harus melaporkannya ke inventory control. Perubahan kebutuhan tersebut

dapat saja terjadi karena kegiatan di lapangan yang tidak bisa

dipastikan/uncertainty (seperti untuk kebutuhan cairan kimia yang

tergantung dari keadaan alam. Apabila keadaan alam normal maka

pemakaian normal. Apabila keadaan alam berubah, maka kebutuhan dapat

berkurang atau bertambah). Selain itu perubahan jumlah mesin juga

mempengaruhi jumlah kebutuhan suku cadang. Penambahan mesin tidak

diinformasikan segera ke inventory control. Karena informasi tersebut

tidak sampai ke inventory control, maka tidak akan ada koreksi terhadap

forecast daily usage. Review meeting yang dilakukan untuk melakukan

koreksi terhadap forecast yang telah dibuat. Pada pembuatan micro

demand forecasting setiap kuartal tidak dilakukan karena kesibukan kerja

User. Akibatnya tidak ada koreksi terhadap forecast yang dibuat. Barang

yang diorder tetap dalam jumlah (ROQ) yang sama dengan tahun lalu.

Apabila terjadi perubahan kebutuhan stok pada masa periode berjalan,

tetapi perubahan tersebut tidak diinformasikan (karena tidak ada review

meeting), maka parameter seperti SS, ROP dan ROQ tidak akan dievaluasi.

Akibatnya inventory control akan memesan barang jumlah order (ROQ)

yang berlebih dari jumlah kebutuhan aktual. Atau sebaliknya ada jumlah

order yang tidak dapat memenuhi kebutuhan aktual (adanya stock out).

Kedua situasi tersebut memberikan bukti bahwa tidak adanya review

meeting membuat tingkat akurasi forecast rendah. Selain itu, akibat lain

yang dapat dirasakan adalah peningkatan jumlah inventory di gudang.

2. Macro Demand Forecasting

Permasalahan yang ada dalam macro demand forecasting bersumber dari

tingakat akurasi forecast daily usage yang rendah karena kesalahan dalam

menggunakan metode forecasting. Metode forecast yang lama adalah jumlah

kebutuhan tahun lalu menjadi dasar untuk forecast daily usage tahun depan.

Tidak adanya koreksi mengenai jumlah kebutuhan tersebut membuat adanya

kesalahan estimasi nilai kontrak (blanked order contract), baik itu estimasi

yang berlebihan ataupun estimasi yang kurang. Dengan kata lain tingkat

akurasi estimasi nilai kontrak rendah. Pada Grafik 2.15 dapat dilihat

persentase pemakaian aktual blanked order contract dibandingkan estimasi

59

(data blanked order contract yang jatuh tempo tahun 2006). Dimana

pemakaian aktual blanked order contract lebih kecil dari (

60

mengikat pemasok. Salah satu hal yang mungkin membuat pemasok tidak

tertarik untuk melakukan kerja sama dengan CICO adalah mekanisme yang

tidak mengikat, yaitu dalam hal pembelian minimum. Tidak adanya

kewajiban membeli atau memenuhi kontrak yang telah dibuat membuat

pemasok tidak tertarik melakukan kontrak jangka panjang. Di satu sisi,

apabila pemasok menyetujui untuk melakukan blanked order contract, maka

ia harus siap setiap saat apabila ada order dari CICO. Walaupun pemasok

memang diberi waktu untuk pengadaan dan pengiriman barang, tetapi tidak

jarang terjadi keterlambatan pengiriman. Apabila pemasok terlambat

mengirimkan barang, maka akan dikenakan penalty/denda. Tetapi apabila

CICO tidak memesan barang (atau pemesanan kurang dari perkiraan

awal/nilai kontrak) maka tidak akan ada penalty/denda bagi CICO. Karena

pembagian risiko yang tidak berimbang tersebut maka tidak semua pemasok

bersedia melakukan blanked order contract. Akibatnya tidak semua barang

stok dicover oleh Blanked Order Contract.

Untuk barang yang tidak tercover oleh blanked order contractr, apabila

inventory control mengeluarkan PR, maka proses procurement baru

dilakukan (procurement berulang setiap ada PR). Akibatnya perlu waktu

untuk pemenuhan order tersebut. Waktu yang dibutuhkan untuk proses

procurement tidak dapat dipastikan (uncertainty) bisa lebih cepat atau malah

lebih lama dari perkiraan. Semua tergantung dari kesiapan pemasok dan juga

harga barang. Ketidakpastian internal lead time akan memperlambat proses

selanjutnya, yaitu pemenuhan order (pengiriman barang). Pengiriman barang

yang terlambat merupakan salah satu penyebab terjadinya stock out.

Gambar 2.16. Permasalahan Demand Forecasting, Procurement Process, Delivery Goods

dan Stock Available

61

4. Delivery Goods

Untuk barang stok yang tidak tercover oleh blanked order contract, maka

setiap ada PR akan dilakukan proses procurement. Lamanya proses

procurement (internal lead time) tidak dapat dipastikan karena tergantung

dari proses persetujuan (routing approval) dan kesiapan pemasok. Apabila

proses procurement lebih cepat, maka pengiriman dapat segera dilakukan.

Tetapi apabila prose procurement lebih lambat, maka pengirimanpun akan

lebih lambat.

5. Stock Available

Salah satu faktor yang mempengaruhi Stock available adalah delivery time.

Apabila delivery time tidak melebihi estimasi waktu pada perhitungan ROP,

maka stock avaiable akan terus terjaga. Apabila melebihi dari estimasi, maka

akan terjadi Stock out.

Untuk mempermudah pemahaman, maka penulis mencoba memisahkan antara gejala

dan masalah. Untuk itu dibuatlah peta akar masalah dan gejala yang dapat dilihat

pada Gambar 2.17.

Jumlah barang yang di order

(ROQ) lebih sedikit dari kebutuhan

aktual

Jumlah barang yang di order

(ROQ) lebih besar dari kebutuhan

aktualJumlah yang di dibeli (ROQ) ke pemasok tetap memakai data

yang lama (tidak ada koreksi ROQ)

Kebutuhan untuk proyek diambil dari

stok untuk kebutuhan rutin

Setiap ada PR, maka kegiatan procurement

dilakukan (procurment

berulang)

Pemasok tidak mempersiapkan barang sesuai jumlah kontrak pada periode

berikutnya

Tidak semua barang-barang

stok dicover oleh Blanked Order

Contract

Jumlah inventory meningkat

Tingkat kepercayaan

pemasok terhadapa forecast

menurun

Estimasi nilai kontrak melebihi aktual kebutuhan

dalam periode kontrak

Estimasi nilai kontrak tidak mencukupi

kebutuhan dalam periode kontrak

Internal Lead time tidak bisa diprediksi

(uncertainty)

Barang terlambat datang

Stock OUT

Adanya penambahan kerja

procurement karena kontrak

habis tidak sesuai jadual

Jumlah kebutuhan proyek dihitung

menjadi kebutuhan rutin

Adanya bias dalam penentuan

forecast daily usage untuk tahun

berikutnya

Jumlah order yang tidak pasti

Tidak ada koreksi ROP dan SS

Nilai ROP dan SS terlalu tinggi

Tidak mencapai nilai ekonomis

(EOQ)

Kelebihan stok pengamanan (tidak efektif)

Jumlah kebutuhan rata-rata menurun

tidak diperhitungkan

Macro Demand Forecasting

menggunakan data forecast daily usage dan usage plan yang masih kasar (akurasi

rendah)

Kebutuhan untuk proyek tidak di perhitungkan

Koreksi terhadap forecast tidak

dilakukan

Perubahan jumlah kebutuhan di

lapangan tidak diketahui

Standar deviasi kebutuhan

menurun tidak diperhitungkan

Forecast daily usage plan hanya

dari total daily usage tahun lalu (Metode forecast yang tidak tepat

dan tingkat akurasi rendah)

Tidak disiplin melakukan review

meeting Usage Plan dan daily

usage plan

Pengisian usage plan tidak selalu

dilakukan

Akar masalah Gejala

Kontrak jangka panjang yang

kurang menarik untuk mengikat

pemasok

Gambar 2.17. Peta akar masalah dan gejala

62

Forecast Daily usage

menggunakan metode yang tidak

tepat

Tingakat akurasi Forecast rendah

Stock OUT

Pengisian Usage Plan tidak selalu

dilakukan

Tidak disiplin melakukan Review

Meeting Usage Plan

Tidak adanya informasi

perubahan kebutuhan di

lapangan

Tidak adanya koreksi Forecast dan Parameter

Jumlah inventory meningkat

Jumlah barang yang diorder tidak

sesuai dengan kebutuhan

Kelebihan stok pengamanan

Kontrak jangka panjang yang

kurang menarik untuk mengikat

pemasok

Tidak semua barang-barang

stok dicover oleh Blanked Order

Contract

Procurement berulang

Barang terlambat datang

Gambar 2.18. Kesimpulan masalah yang akan dipecahkan

Pada proyek akhir ini, penulis menfokuskan pada pemasalahan yang telah diuraikan.

Untuk lebih jelasnya dapat melihat Gambar 2.18. Permasalahan yang dibahas adalah

Pengisian usage plan Pelaksanaan review meeting Metode forecast untuk penentuan forecast daily usage Mekanisme Blanked Order Contract

Dari permasalahan-permasalahan di atas, penulis mencoba membuat diagram

keterkaitan antara permasalahan dilihat dari proses kerjanya, apakah dalam kebijakan

(Policy), perencanaan (Planning), pelaksanaan (Execution), kontrol (Control) (lihat

Gambar 2.19). Dari segi kebijakan, terlihat bahwa kebijakan dan peraturan perusahan

berkaitan dengan Inventory management masih kurang.

Dari segi perencanaan, aktifitas-aktifitas yang menyebabkan timbulnya permasalah

diantaranya tidak disiplin melakukan review meeting usage plan perkuartal,

pengisian usage plan tidak selalu dilakukan, metode forecast yang digunakan dalam

penentuan daily usage tidak tepat sehingga tingkat akurasi forecastnya rendah. Satu

hal lagi dalam perencanaan yang menimbulkan permasalah pada proses berikutnya

adalah kontrak jangka panjang yang kurang menarik untuk mengikat pemasok.

Pada saat pelaksanaanya, terdapat banyak kesalahan-kesalahan, baik yang dilakukan

oleh user maupun inventory control. Secara garis besar, tidak adanya koreksi

63

terhadap forecast, parameter (SS, ROP dan ROQ) menyebabkan pengorderan tidak

ekonomis dan adanya kelebihan stok pengamanan. Selain itu akibat kebutuhan

proyek yang diperlakukan menjadi kebutuhan rutin pada periode berikutnya

membuat jumlah inventory meningkat.

Permasalahan berikutnya adalah ketika macro demand forecasting menggunakan

data forecast daily usage yang tidak akurat, maka akan terjadi kesalahan dalam

estimasi awal dari nilai kontrak jangka panjang. Selain itu karena tidak tertariknya

pemasok melakukan blanked order contract, dimana tidak semua barang stok

dicover oleh kontrak, membuat proses procurement dilakukan berulang untuk setiap

adanya PR. Karena adanya kesalahan-kesalahan di atas, maka dampak yang dapat

dirasakan adalah ketidaksiapan pemasok menerima order. Akibatnya pengiriman

barang menjadi terlambat dan menyebabkan stock out.

Dari Gambar 2.19 tersebut terlihat jelas bahwasanya apabila ada kekurangan dalam

hal kebijakan atau dalam pembuatan rencana, maka dampak akan dirasakan pada saat

pelaksanaannya sehari-hari. Kesalahan pada level atas (Policy dan planning) akan

langsung membawa dampaknya ke level berikutnya (execution). Dampak yang

paling jelas dan bisa diukur adalah stock out (Stock Available Ratio) dan peningkatan

jumlah inventory.

64