IZOBRAŽEVANJE OPERATERJEV V KLICNEM CENTRU · Proces kadrovanja lahko tako opredelimo kot tok, med seboj odvisnih dogodkov in aktivnosti, s katerimi podjetje postopoma dosega namen,

Diplomsko delo Smer: Organizacija in management kadrovskih

IZOBRAŽEVANJE OPERATERJEV V KLICNEM CENTRU

Mentor: red. prof. dr. Marko Ferjan

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega Organizacija in management kadrovskih

izobraževalnih procesov

ZOBRAŽEVANJE OPERATERJEV V KLICNEM CENTRU

Mentor: red. prof. dr. Marko Ferjan Kandidatka: Urška Petrun

Kranj, december 2010

strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in

ZOBRAŽEVANJE OPERATERJEV

Kandidatka: Urška Petrun

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Marku Ferjanu za strokovno pomoč, svetovanje in usmeritve pri izdelavi diplomskega dela. Posebna zahvala gre vsem mojim, ki so mi stali ob strani, me spodbujali in verjeli vame.

POVZETEK V diplomskem delu smo obravnavali izobraževanje operaterjev v klicnem centru. Raziskovali smo obstoječi proces izobraževanja na podlagi študije primera X. Ugotavljali smo, kateri dejavniki vplivajo na kvaliteto dela in na zagotavljanje zadostnega znanja operaterjev. Diplomsko delo smo razdelili na teoretični in raziskovalni del. V prvem delu smo s pomočjo različnih avtorjev pojasnili proces kadrovanja, predstavili metode in oblike usposabljanja in izobraževanja, vpliv motivacije in nagrajevanje kadra. V raziskovalnem delu smo predstavili vlogo in namen klicnih centrov. Zaradi lažjega razumevanja raziskave smo izpostavili primer klicnega centra X, deloma tudi primer klicnega centra Y. Raziskovali smo naloge in vloge zaposlenih pri zagotavljanju nemotenega in učinkovitega procesa poslovanja, ugotavljali prednosti in slabosti obstoječega procesa vabljenja in selekcije kandidatov. Zanimal nas je proces izobraževanja in njegova učinkovitost pri zagotavljanju znanja in usposobljenosti zaposlenih. Spraševali smo se, kako je poskrbljeno za nadzor znanja, kakšna je vsebina izobraževanja in kakšne so metode. Raziskovali smo tudi, kateri dejavniki vplivajo na zadovoljstvo operaterjev in v kakšni meri lahko vplivajo na motiviranost in ali obstoječi sistem nagrajevanja ugodno vpliva na osebnostni razvoj posameznika. V nadaljevanju smo s pomočjo ugotovitev poiskali odgovore na vprašanja, ki smo si jih zastavili. Ugotovili smo, da je za kvaliteto izobraževanja operaterjev najprej potrebno poznati pomen procesov kadrovanja, istočasno pa jih je potrebno tudi nujno vključiti v proces poslovanja. Pomembno vlogo pri tem ima vodja. Z delitvijo nalog in določitvijo vlog se razbremeni delo vodje, istočasno pa omogoči skrben pregled in učinkovitejši nadzor nad vsemi aktivnostmi, ki so nujne tako za uspešnost poslovanja kot za zadovoljstvo vseh zaposlenih. Ugotovili smo tudi, da na procese kadrovanja in posledično na izobraževanje vplivajo tudi nekateri drugi, včasih zanemarljivi dejavniki. To je skrbna in načrtovana priprava statističnih podatkov obstoječega stanja, ki se vrši s pomočjo aktivnega izvajanja anket in javnomnenjskih raziskav, s katerimi se ugotavlja zadovoljstvo in potrebe tako uporabnikov kot zaposlenih. Pomembna je tudi priprava in predvidevanje časovnega razporejanja aktivnega dela in zavedanje pomena ocenjevanja in nagrajevanja zaposlenih. Ne glede na delitev dela na študentsko ali na redno obliko zaposlitve smo mnenja, da obe zahtevata enako vrednotenje in skrb za nadaljnji razvoj, saj si kot uporabniki želimo, da nas vsi zaposleni v klicnem centru obravnavajo enako, z enako odgovornostjo in z učinkovitostjo njihovega informiranja in svetovanja. Tudi pri procesu izobraževanja ugotavljamo, da se odgovornost do ene ali druge oblike zaposlitve ne razlikuje, prav tako ne vsebina in metode usposabljanja in izobraževanja. S stopnjo motiviranosti pa lahko obe obliki tvorita vzajemno sodelovanje in dvigujeta kvaliteto poslovanja klicnega centra, posledično z njo pa nujno konkurenčno prednost. S stališča uporabnikov se tovrstna opredelitev kaže v zadovoljstvu in z željo, da se nam venomer, na drugi strani telefonske zveze javi operater, ki je prijazen, profesionalen ter strokovno podkovan. KLJUČNE BESEDE: kadrovanje, izobraževanje, organizacija dela in vloge, motivacija, napredovanje in kariera.

ABSTRACT In the diploma work we discussed the education of operators in call centers and researched the on-going educational process based on case X. We studied, which facts are influencing the work quality and provide the adequate knowledge of those operators. In the research part of the diploma we depictured the role and function of call centers. For better understanding of this research we pictured a case of a specific call center X but also some studies of call center Y. We researched the tasks and roles of employees in reassurring the on-going, undisturbed and effective process of business, and focused on the advantages and disadvantages of the already established process of inviting and selecting the candidates. We were interested in the specific educational process and its efficiency by reassuring the knowledge and training of employees. We were also trying to find answers to questions whether they provide enough supervision and what kind of contents and methods there are in their educational matter. Furthermore the sought which factors are influenced in the satisfaction of operators and the role of motivation in the on-going process of rewarding. The answers to those questions are introduced in the next part, where we determined that for the educational quality we first need to know the meaning of those specific processes of personell education but on the same hand there is also the necessity to include them into the business process. The major role in this process has the supervisor. With the job sharing and defining the tasks the supervisor not only unburdens his part but also enables an objective overview or effective supervision over all tasks and activities, which are so essential for successful business and also for contentment of all employees. From another point of view we found out that there are other factors which influence the processes of personell education, but are mostly negligible. One of these factors is careful, planned preparation of statistic data in process; public opinions and in filling out questionnaires, where we reason out how satisfied the users and employees are. The second factor is the preparation and prediction of time planning in the active part of working process and furthermore the awareness of the importance when to grade and award employees. Regardless of dividing work into student work or full time job, we take position that both kinds require same evaluation and care for further development. These are reasons for us, customers, to be treated the same, with same responsibility and efficiency of their informing and consulting. The same goes for the educational process, where there should be no differences between the above mentioned work kinds, as for the matter and methods of training and educating employees. Only with the right motivational level, both work kinds can contribute in mutual co-operation, rise the qualitative business level of certain call centers and also rise their rivalry benefit. From the callers point of view these are the main factors, when talking to employees who should be nice and always professional. KEY WORDS: personell education (stuffing), education, work organization and its applications, motivation, promotion and career.

KAZALO

1 UVOD ........................................................................................................................................... 1

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA ................................................................................................... 1

2 TEORETIČNI DEL ...................................................................................................................... 2

2.1 KADROVANJE .......................................................................................................................... 2 2.1.1 PLANIRANJE ..................................................................................................................... 4 2.1.2 SELEKCIJA ........................................................................................................................ 6 2.1.3 USPOSABLJANJE ............................................................................................................ 9 2.1.4 PROCES PERMANENTNEGA IZOBRAŽEVANJA .................................................... 10

2.2 NAGRAJEVANJE IN KARIERA ............................................................................................. 21

3 RAZISKOVALNI DEL ............................................................................................................... 25

3.1 NAMEN RAZISKAVE .............................................................................................................. 25 3.2 VPRAŠANJA RAZISKAVE ..................................................................................................... 25 3.3 OPIS METODE RAZISKAVE ................................................................................................. 25

4 PREDSTAVITEV IN POMEN KLICNIH CENTROV ............................................................... 26

4.1 PREDSTAVITEV KLICNEGA CENTRA X ........................................................................... 31

5 ANALIZA STANJA V KLICNEM CENTRU X ......................................................................... 34

5.1 VLOGE IN ORGANIZIRANOST DELA ................................................................................. 34 5.2 KADROVANJE ........................................................................................................................ 38

5.2.1 VABLJENJE IN SELEKCIJA .......................................................................................... 38 5.2.2 IZOBRAŽEVANJE OPERATERJEV ............................................................................. 40 5.2.3 SKRB ZA ZADOVOLJSTVO OPERATERJEV ........................................................... 43

6 ZAKLJUČEK ............................................................................................................................. 45

6.1 ODGOVORI NA VPRAŠANJA RAZISKAVE ....................................................................... 45 6.2 POVZETEK UGOTOVITEV ................................................................................................... 46 6.3 KRITIČNA ANALIZA ............................................................................................................... 47 6.4 PREDLOGI ............................................................................................................................... 48

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................................. 63

PRILOGA ...................................................................................................................................... 64

SEZNAM SLIK ............................................................................................................................. 64

SEZNAM TABEL ......................................................................................................................... 64

POJMOVNIK ................................................................................................................................ 64

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Urška Petrun: Izobraževanje operaterjev v klicnem centru stran 1

1 UVOD 1.1 OPREDELITEV PROBLEMA V času globalizacije in avtomatiziranega načina poslovanja se je potrebno zavedati in prepoznati prednosti hitrega razvoja informacijske tehnologije; na voljo je vse več podatkov in informacij, zaposleni pa pomenijo več kot le strošek podjetju, saj so dragoceno sredstvo, s katerim si podjetje ustvarja ugled in nujno konkurenčno prednost. Vloga kadrovske politike in vodstva je, da zaposli in usposobi svoj kader v skladu s svojo vizijo in strategijo. Z doslednim procesom kadrovanja si omogoča izbiro najprimernejšega kadra za prosta delovna mesta, ki so v podjetju na voljo in jih je včasih potrebno zapolniti hitro a učinkovito. Z zaposlitvijo kandidata pa se njena vloga in naloga še ne konča. Ker so zaposleni dragocen vir uspeha, jih je potrebno dobro usposobiti in jim nenehno zagotavljati znanje. Istočasno pa je potrebno prepoznavati nekatere ključne dejavnike, ki potekajo vzporedno s procesom kadrovanja in izobraževanja. Zaposleni bodo svoje znanje kvalitetno in učinkovito prenašali na uspeh poslovanja, če bodo zaznali možnosti razvoja in bodo pri delu motivirani. To pomeni, da bodo med seboj sodelovali, izmenjavali znanje in informacije, pri delu bodo aktivni in uspešni, z željo, postati ali ostati pomemben člen na poti do uspeha podjetja. Vloga podjetja pa je, da prepozna ne le dejavnike ali vzroke za uspeh, temveč tudi dejavnike in razloge za neuspeh oziroma nezadovoljstvo svojih zaposlenih. Takšno prepoznavanje je sicer manj ugodno, odpravljanje tovrstnih dejavnikov pa mnogokrat zanemarljivo, saj je več prakse v merjenju stopnje uspeha kot zavedanju, da bi bilo zanj potrebno vložiti več napora in sredstev, da bi se lahko dosegel ali uresničil pričakovan uspeh. Področje naše raziskave so torej zaposleni in proces izobraževanja. Na podlagi študije primera x bomo izpostavili ključne kriterije, nanašajoče na delo operaterjev v klicnem centru. Opredelili se bomo na vabljenje in selekcijo kandidatov ter na postopek nadaljnjega razvoja novo zaposlenih in obstoječega kadra. Zaradi obsega in specifičnosti nalog operaterjev želimo predstaviti primer organizacije dela in vlog zaposlenih, saj smo mnenja, da le te vplivajo na učinkovitost in kvaliteto. Istočasno bomo omogočili pregled nad aktivnostmi posameznikov, ki bodo z analizami in medsebojnim sodelovanjem vplivali na kakovost uvajanja in izobraževanja zaposlenih. Izdelali bomo program uvajanja novo zaposlenih ter predlagali metode in vsebino izobraževanja, kar bo doprineslo vzajemno učinkovitost tako klicnega centra kot vseh zaposlenih, saj bodo predhodno seznanjeni s cilji in smernicami za dosego le tega. Zaradi vse večjega prilagajanja zaposlenih službenim aktivnostim in nadgrajevanju znanja ter iskanja primerne, prve ali študentske zaposlitve, je potrebno opozoriti tudi možnosti nagrajevanja in kariere, pri čemer bomo ugotavljali, ali se delo in odgovornost operaterja, ki ga opravlja študent, razlikuje od redno zaposlenega. Z raziskavo želimo prikazati procese in dejavnike, ki bi pripomogli k snovanju plana razvoja kadra obstoječega klicnega centra ali k razvoju novo ustanovljenega klicnega centra.



2 TEORETIČNI DEL 2.1 KADROVANJE Kadrovanje zajema mnogo aktivnosti, ki so v tesnem sodelovanju in odvisnosti, zato je treba nanj gledati širše. Pri pojmovanju kadrovanja je ena izmed možnih oblik: "Kadrovanje je proces pridobivanja, razvrščanja in ohranjanja ustrezne številčne in kakovostne delovne sile, z namenom pozitivnega vpliva na uspešnost organizacije". (Novak, 2008, str. 79) Procesi, ki se vršijo znotraj tega in so sestavni del kadrovanja, so:

� planiranje, � pridobivanje, � izbiranje ali selekcija, � uvajanje, � razvoj kadrov, � prenehanje delovnega razmerja.

Proces kadrovanja lahko tako opredelimo kot tok, med seboj odvisnih dogodkov in aktivnosti, s katerimi podjetje postopoma dosega namen, cilj oziroma rezultat. Odgovornost pri tem prevzema management, skupaj s kadrovskimi strokovnjaki, ki so seznanjeni s kadrovsko funkcijo in določitvijo sistemizacijo delovnih mest. Novak (2008) pravi: "Za čim bolj učinkovit proces kadrovanja je potrebno formulirati določena načela:

� Načelo upoštevanja zahtev, ki so opredeljena v opisu opravil in nalog. S tem se spodbudi upoštevanje sistemizacije.

� Načelo pravilnega izbora, pri čemer se uporabljajo različne metode in tehnike izbora kadra. S tem se organizacija lažje opredeli in izbere tiste kandidate, za katere obstajajo potrebe. Upoštevati je potrebno znanje, sposobnosti, osebnostne lastnosti in motivacijske potrebe kandidatov, saj so te lastnosti ključnega pomena za posameznikov uspeh in uspeh tima ali organizacije, v katerem posameznik deluje.

� Načelo uvajanja v delo, pri čemer se striktno poudarja najboljši način uvajanja in sprejemanja posameznika v organizacijo in delo.

� Načelo vrednotenja kadrov, pri čemer je nujno potrebno upoštevati sistem nagrajevanja glede na posameznikove rezultate in uspeh.

� Načelo strokovnega in osebnostnega razvoja kadra, pri čemer je poudarek na permanentnem izobraževanju zaposlenih in na razvijanju posameznikovega potenciala.

� Načelo zadržanja učinkovitih in uspešnih zaposlenih temelji na zavedanju predhodnega, učinkovito zasnovanega plana izbora in uvajanja kadra, sistema izobraževanja in nagrajevanja. S tem organizacija strmi k temu, da izobražen kader obdrži, kader pa je motiviran in ima možnost razvoja." (Novak, 2008, str. 81–82)

"Ob naštetih najvažnejših načelih kadrovanja je vedno potrebno upoštevati tudi:



načelo osebnosti, pri čemer je predpogoj za uspešno upravljanje dela spoštovanje in upoštevanje osebnosti; načelo pravičnosti, pri čemer se spoštujejo veljavni zakoni in predpisi; načelo odgovornosti, kjer se mora poznati vsak svojo odgovornost in kompetence, in načelo splošne in pravočasne informiranosti." (Novak, 2008, str. 82) Pfeffer v Zupan (2001) navaja rezultat raziskovanja med vodilnimi, sodobnimi managerji in njihovim pristopom do zaposlenih kot konkurenčno prednost. "Glavne značilnosti oziroma dobre zglede, ki so rezultat dobrega vodenja združuje v sedem skupin:

� zagotavljanje varnosti zaposlitve, � izbirčnost pri zaposlovanju, � obsežno usposabljanje, � obsežno komuniciranje, � timsko delo in decentralizirano odločanje, � visoke plače, povezane z uspešnostjo, � zmanjševanje statusnih razlik." (Zupan, 2001, str. 42)

"Uspešnost podjetja je odvisna od kakovosti kadrovskega potenciala in od rezultatov dela. Izhodišča so tri temeljna vprašanja:

� Kako poiskati najboljše sodelavce? � Kako zagotoviti njihovo uspešnost? � Kako jih zadržati v podjetju?" (Zupan, 2001, str. 42–43)

Navedeno je za lažji pregled mogoče ponazoriti tudi grafično:

Slika 1: Proces zagotavljanja uspešnosti podjetja z zaposlenimi (Vir: Zupan, 2001, str. 43)

Kako zagotoviti uspešnost sodelavcev

VODENJE - Vodenje in motiviranje. - Komuniciranje. - Timsko delo in vključevanje

zaposlenih v reševanje problema.

- Organizacijska kultura.

RAZVOJ SODELAVCEV - Usposabljanje. - Strokovni, delovni in

osebnosti razvoj.

PLAČE IN NAGRAJEVANJE - Povezovanje plač in nagrad

z uspešnostjo.

Kako zadržati najboljše sodelavce

- Pomembnost vsakega

posameznika. - Zadovoljstvo zaposlenih. - Vključevanje zaposlenih

v lastništvo podjetja. - Kakovost življenja.

Kako poiskati najboljše sodelavce

- Privabljanje sodelavcev. - Izbor sodelavcev. - Zaposlovanje novih

sodelavcev. - Uvajanje v podjetje in

delo.



V nadaljevanju bomo proces kadrovanja razčlenili na aktivnosti, ki potekajo v njem, saj nas v diplomskem delu zanima, kateri dejavniki lahko vplivajo na kvaliteto izobraževanja oziroma na razvoj kadra. 2.1.1 PLANIRANJE Da bi se izognili morebitnim preprekam, tveganju ali celo negativnim posledicam v procesu kadrovanja, je potrebno določene aktivnosti planirati. Ob je tem potrebno poudariti, da so samo želje za dosego nekega dogodka premalo, potrebno je znati načrtovati aktivnosti za dosego predhodno zastavljenega cilja. Poudarek je na planiranju, saj se s tem predvidevajo dogodki, ki bodo s pravilnim pristopom, planom, načrtom za izvedbo dosegli cilj. "Planiranje vsebuje iskanje odgovorov na sledeča vprašanja:

� Kaj je potrebno opraviti, da bi dosegli cilj? � Kdaj je potrebno opraviti? � Kako je potrebno opraviti? � Katere vire potrebujemo, da bi bilo neko delo opravljeno?

Planiranje je torej določanje prihodnjega delovanja na osnovi predvidevanja prihodnosti." (Florjančič et. al, 1999, str. 8) Mescon in soavtorji v Florjančič et al. (1999) ugotavljajo, da so tista podjetja, ki planirajo, bolj uspešna od tistih, ki funkcije planiranja ne izvajajo. Hkrati pa planiranje pripomore k temu, da podjetja dosegajo večje tržne deleže in rast. "Cilje planiranja kadrov v organizacijah lahko povzamemo kot:

� pridobitev in ohranitev potrebnega števila in profil kadra, ki jih organizacija potrebuje,

� predvidevanje viška in pomanjkanja kadrov, � razvijanje, izobraževanje in prilagajanje kadrov glede na potrebe

organizacije, � vzpostavitev zaupanja med posamezniki in organizacijo." (Florjančič et al.,

1999, str. 16) Ob tem je potrebno poudariti, da je za pridobivanje kadra nujno potrebna predhodna analiza dela, za katero iščemo kader. Z analizo definiramo, razčlenimo vse aktivnosti, ki se vršijo znotraj delovne skupine in so vezane na določeno delovno mesto. S tem je pridobivanje primernega kadra lažje, saj točno vemo, katere lastnosti, navade, znanje moramo iskati pri potencialnih kandidatih. Svetlik v Novak (2008) navaja, da opis dela zajema naslednje sestavine: "Naziv dela, kjer nam kratek opis kaže na to, s kakšnim delom imamo opravka; organizacijski kontekst, ki pove, v kateri oddelek je delo umeščeno, v kakšnem odnosu ali sodelovanju je delavec glede na hierarhijo nalog in funkcij; povzetek opisa dela prikazuje vsebino dela, kako se opravlja in kakšen pomen ima delo za organizacijo; delovne naloge prikazujejo glavne naloge in opravila, ki sestavljajo



delo. Z opisom vsake naloge dobimo celovit pregled nad dejavnostmi, ki potekajo znotraj naloge, načine, kako je naloga izvedena, in odgovornosti, ki so nanjo vezane; standardi opravljanja dela kot merilo, na podlagi katerega lahko tako delavec kot njegov nadrejeni preveri svoje delo in po potrebi presoja ali so odstopanja od pričakovanega. To je delovna uspešnost, ki je izražena v obliki parametrov – količina in čas(postavljeni normativi), kakovost (merjenje z različnimi tehnikami glede na dejavnost), stroški (racionalnost); delovne razmere predstavljajo pogoje za opravljanje dela. K temu prištevamo fizične delovne razmere, kot so temperatura, hrup, delovni pripomočki …) in socialne delovne razmere, h katerim prištevamo delo v timu, faktor stresa in organizacijske delovne razmere, katere so delovni čas, prevoz na delo, plača in dodatki zaposlenega in lastnosti delavca, razvrščene glede na znanje in ostale človeške lastnosti in vrline in naj bi jih imel delavec za učinkovito in kakovostno opravljanje dela." (Novak, 2008, str. 97) S predhodnim definiranjem dejavnika planiranje je potrebno ugotoviti, kje in kako se bodo pridobili potrebni kandidati. Pri tem se poslužujemo analize virov kadrovanja, analize evidentiranih rezultatov spremljanja in ocenjevanja zaposlenih in planiranja pridobivanja kadrov. Stremeti je potrebno k temu, da se planirano število kadra zagotovi pravočasno. Metode za iskanje ali zagotavljanje kadra po Novak (2008) so: Metode internega pridobivanja kadrov:

� kadrovska evidenca: - namestništvo, - napredovanje, premeščanje, - izobraževanje, - reelegiranje;1

� interne objave; � priporočila sodelavcev.

Metode eksternega pridobivanja kadrov:

� pridobivanje kadrov preko javnih služb ali uradov, � pridobivanje kadrov preko zasebnih agencij, � objave v javnih medijih, � uporaba internega, � objave na vidnem mestu, � neformalno, � stiki s šolami, � štipendiranje, � dnevi odprtih vrat. (Novak, 2008, str. 103–107)

Ko podjetje prične z vabljenjem kandidatov preko različnih virov, je zelo pomembno, da ob tem upošteva načelo javnosti ali načelo konkurenčnosti. To pomeni, da je vsako delovno mesto dostopno vsakomur, ki izpolnjuje razpisane pogoje, podjetje oziroma vodstvo pa stremi, da med več potencialnimi kandidati izberejo najustreznejšega.

1 Reelegiranje – ponovna izvolitev delavca za proces dela, ki ga je opravljal do sedaj.



Oblike vabljenja smo že omenili, in ker večina njih nastopa v pisni obliki, je potrebno takšen oglas zasnovati tako, da čim bolj ustreza pogojem zapolnitve delovnega mesta. "Glavni namen oglaševanja je pridobiti oziroma zainteresirati ustrezne kandidate in tako zagotoviti nabor kandidatov, iz katerega lahko izberemo najustreznejšega za določeno delo. Oglas moramo vedno oskrbno pripraviti in upoštevati vsaj naslednje vidike:

� vsebina oglasa, pri čemer se predstavi delo oziroma razpisano delovno mesto. Vsebina je preprosta, jasna, kratka, brez posebnih obljub, za katere se ve, da bi sicer pritegnile iskalce zaposlitve vendar jih ne bi mogli uresničiti;

� pravni vidik, kjer se upoštevajo zakoni in predpisi s področja zaposlovanja; � psihološki vidik, s čemer se navduši iskalca zaposlitve, da se prijavi na

oglas; � vizualno-estetski vidik, ki temelji na grafični obliki oglasa; � jezikovni vidik, ki izkazuje skrbno oblikovano besedilo; � primerna velikost oglasa; � objava na neobičajnih, vendar obiskanih mestih, itd." (Novak, 2008, str.

108) 2.1.2 SELEKCIJA "Selekcija je proces izbire kandidata, ki se najbolje ujema z zahtevami delovnega mesta ali organizacijo, v kateri bo opravljal svoje delo. Je izbor ustreznega števila kadrov med večjim številom kandidatov, za katere se smatra, da imajo vse tiste lastnosti, znanja in sposobnosti, ki so potrebne za zasedbo konkretnega delovnega mesta." (Novak, 2008, str. 114) Selekcija se lahko izvršuje na različne načine. Najpogostejši način, ki se uporablja, je selekcijski intervju, s katerim eden ali več spraševalcev s strani podjetja pri potencialnem kandidatu ocenjuje njegove ključne značilnosti. Tipi selekcijskih intervjujev so lahko:

� Informativni intervju, katerega namen je izmenjava osnovnih informacij. Je neformalen in lahko v prihodnosti pripelje do udeležbe kandidata v pravem selekcijskem postopku in služi kot orodje za ustvarjanje dobrega slovesa podjetja med potencialnimi iskalci zaposlitve, pripomore k osnovnega stika med podjetjem in morebitnimi bodočimi kandidat. Njihov namen in pomen morajo izvajalci jemati resno, saj je lahko nenadomestljivo zaposlitveno orodje pri deficitarnih poklicnih profilih.

� Klasični strukturirani intervju, ki je še vedno najpogosteje uporabljen tip. Kandidat se sreča s predstavnikom podjetja na individualnem razgovoru. Pogovor je s strani predstavnika sistematično voden. Pogovor se nanaša na obdobje šolanja, o vseh dosedanjih zaposlitvah, izkušnjah, razlogih za morebitno menjavo zaposlitve, o aktivnostih v prostem času, osebnih vrednotah in ciljih.

� Vedenjski intervju, pri katerem je značilno, da na osnovi delovanja kandidata v preteklosti spraševalec predvideva njegovo delovanje v podobnih situacijah v prihodnosti. Vprašanja so zato natančno usmerjena v



določeno situacijo, vedenje, v občutke, doživljaje in posledice, nanašajo pa se na reševanje problemov in konfliktnih situacij pri delu (npr. reševanje reklamacij), prilagodljivost spremembam, obvladovanje več nalog hkrati, delovanje v stresnem okolju. Pričakujejo se konkretni odgovori, prestavitve rešitev, kandidatovo vlogo in občutke pri tem ipd.

� Intervju z odprtimi vprašanji uporabljajo neizkušeni selektorji. Pobuda za vodenje razgovora je z uporabo odprtih vprašanj prepuščena kandidatu. Najpogosteje je prvo vprašanje "Povejte nekaj o sebi, predstavite se" in se nadaljuje z "Povejte kaj več o vašem sodelovanju v podjetju, v katerem ste bili zaposleni". Kandidat lahko tako s pridom izkoristi in spremeni selekcijski intervju v svojo predstavo. Takšna oblika intervjuja se ne priporoča.2

Zelo pomembno je ugotavljanje kandidatovih sposobnosti za delovanje v timu, v katerem bo opravljal naloge. Lahko se zgodi, da neskladje med posameznikom in timom privede do neučinkovitega delovanja in s tem posledično vpliva na rezultate dela. Pridobljeni podatki se morajo zato kar se da ujemati z dejanskimi zahtevami delovnega mesta. Tovrstno navedbo ponazarjamo s sliko:

Slika 2: Skladnost lastnosti in zahtevami delovnega mesta (Vir: Pervanje, Kragelj, 2009, str. 66)

"Če kandidati nimajo takšnega sistema vrednot, da bi jim ustrezal obstoječ sistem nagrajevanja, in takšne strukture interesov, da bi jim ustrezala dodeljena vsebina dela, njihove ambicije pa niso skladne z možnostmi razvoja, ki jih podjetje ponuja, bo pripravljenost za doseganje zadovoljivih delovnih rezultatov zelo nizka. Takšni kandidati praviloma tudi hitro zapustijo podjetje, takoj ko se jim drugje ponudi boljša priložnost – ne glede na njihovo strokovno usposobljenost, znanje in izkušnje." (Pervanje, Kragelj, 2009, str. 66) 2 Povzeto po: Pervanje, Kragelj, 2009, str. 84–88.

MOTIVATORJI VIRI OKOLJE

MOTIVACIJA UČINEK OKOLJE

Vsebina dela

Nagrade

Perspektive

Kadri

Oprema

Informacije

Finance

Stranke

Sodelavci

Dobavitelji

Vodje …

Znanje

Veščine

Izkušnje

Osebnost

Vedenje

Pristop

Vrednote

Interesi

Ambicije



Naslednji korak v selekciji je analiza pridobljenih podatkov in informacij oziroma ugotavljanjem primernosti. "Možne kandidat razvrstimo v sledeče kategorije:

� neprimeren, � pogojno primeren, � primeren.

Kandidate, ki ne izpolnjujejo pričakovanja glede na razpisane zahteve, se izloči iz nadaljnjega postopka in se jim zahvali za sodelovanje." (Florjanič et al., 1999, str. 121–122) Pravice neizbranega kandidata3 ureja Zakon o delovnih razmerjih. S potrjenimi kandidati pa se prične proces uvajanja oziroma usposabljanja. Ko se novo zaposlenega sprejme na delo, je del procesa kadrovanja končan. Istočasno pa se prične nov, pri katerem gre za sistematičen formalen ali neformalen program. Z njim se novo zaposlenemu predstavijo njegove obveznosti, sodelavci, politika podjetja itd. Namen in obseg obveščanja sta lahko drugačna, saj je odvisno, kaj, kje in kako bo novo zaposleni delo opravljal. Z učinkovitim uvajanjem se želi predvsem povečati varnost novo zaposlenega, zmanjšati fluktuacijo delovne sile, ustvariti dobre odnose med sodelavci itd. Informiranje s splošnimi stvarmi je naloga kadrovske službe, oddelka, seznanjanje s konkretnim delom in nalogami in najbližjimi sodelavci pa je bistvena naloga vodje, managerja. V veliko pomoč so lahko tudi starejši delavci, ki precej dobro poznajo dela, v prihodnosti pa bo z njimi tudi sodeloval. Uvajanje je tako bistvenega pomena in vpliva na čas, ki bo potrdil pripravljenost novo zaposlenega za pričakovano sodelovanje.4 S pričakovano stopnjo razvoja podjetja se pričakuje tudi razvoj posameznika v njem. Učinek bo viden, ko se bosta oba razvoja prilagodila in razumela v tisti meri, ki bo doprinesla učinkovitost in uspešnost pri poslovanju podjetja. V ta namen ločimo strokovni razvoj, ki ga McCullought v Vukovič, Miglič (2006) definira kot "proces, v katerem zaposleni kot posamezniki izboljšujejo svoje spretnosti in sposobnosti ter povečujejo razumevanje in znanje." Učinek je boljše opravljanje dela na obstoječem delovnem mestu ali priprava, izhodišče za napredovanje ali prerazporeditev na položaj, ki ga lahko v prihodnje pričakujejo. Tovrstni razvoj je poudarjeno praktičen in osredotočen na rezultate. Potrebno je nenehno meriti napredek razvoja posameznikov. Za razliko od strokovnega razvoja je organizacijski razvoj "področje uporabne behavioristične znanosti, osredotočene na razumevanje in obvladovanje

3 Prvi odstavek 28. člena ZDR: Z globo od 750 do 2000 eurov se kaznuje delodajalec – pravna oseba, samostojni podjetnik posameznik oziroma posameznik, ki samostojno opravlja dejavnost, če neizbranega kandidata ne obvesti v osmih dneh po sklenitvi pogodbe o zaposlitvi o tem, da ni bil izbran. (Vir: http://www.uradni-list.si/1/content?id=83126) 4 Povzeto po: Lipičnik 1998, str.106.



organizacijskih sprememb," ki se dogajajo ali se bodo zgodile v organizaciji. Sem spada tudi področje družbene in upravljavske dejavnosti kot tudi področje znanstvenih raziskav. Gre za zajemanje širokega področja družbenih in managerskih dejavnosti. Vključuje sociološke, psihološke in celo antropološke teme kot tudi vrsto organizacijskih tem, pri kateri gre omeniti naslednje teorije: teorija motivacije, osebnosti, učenja, skupinsko dinamiko, stile vodenja, moč, oblikovanje organizacije. Namen tega je, da je organizacija nenehno prilagodljiva, sposobna na preoblikovanje in prilaganje tako okolju, ki se nenehno spreminja, kot posameznikom, ki delujejo v njej, s ciljem ostati ali postati najučinkovitejša in uspešnejša.5 Ker si nekatera podjetja zelo prizadevajo za ohranjanje vzdušja in zadovoljstva svojih zaposlenih, je velik poudarek tudi na dobri organizacijski klimi podjetja. Ta pomeni skupek vrednot in upoštevanje lastne strategije. Zato je pomembna presoja že v selekcijskem postopku in ugotovitev, ali se bo kandidat z obstoječo organizacijsko klimo ujemal. S procesom usposabljanja in permanentnega izobraževanja zaposlenih pa podjetje ohranja in zagotavlja dobra delovna mesta. "Osnovna razlika med pojmoma se kaže le v tem, da pri usposabljanju pridobivamo veščine, vsako usposabljanje pa vključuje tudi izobraževanje v smislu pridobivanja znanj." (Florjančič et al., 1999, str. 129) Ker je namen našega diplomskega dela raziskovanje pomena in vpliva tako enega kot drugega, ju bomo v nadaljevanju ločili s poglavjem. 2.1.3 USPOSABLJANJE Možina in Jereb v Vukovič, Miglič (2006, str. 22) opredeljujeta besedo usposabljanje (ang. training) kot: "Razvijanje človekovih sposobnosti, obstoječega znanja in spretnosti, ki jih potrebuje za opravljanje nekega konkretnega dela. Gre za sestavo načrtovanih programov, ki so namenjeni za povečanje posameznikove, skupinske in ali organizacijske uspešnosti." Lipičnik (1998, str. 113) pravi, da je "usposabljanje nujna aktivnost organizacije, ki sicer predstavlja strošek, vendar se s pogostostjo usposabljanja na delovnem mestu (vsaj enkrat mesečno), vložek usposabljanja izplača in povrne. Kako pomembno je usposabljanje, priča podatek, da po svetu posvečajo usposabljanju na delovnem mestu prav takšno pozornost kot rezultatom." Kakšen način, obliko usposabljanja bo organizacija uporabila, je odvisno od potreb, ki jih zahteva nova tehnologija, od usmeritve vodstva organizacije, njene dejavnosti in opremljenosti za izvajanje. V praksi pa se pogosto zgodi, da se načini in oblike usposabljanja oblikujejo in izvršujejo na podlagi ustreznosti organizacijske klime.

5 Povzeto po: Vukovič, Miglič, 2006, str. 25.



Glavni namen usposabljanja so sistematično načrtovane organizacijske dejavnosti, s katerimi se želi povečati znanje in delovne spretnosti ter dopolnjevati ali spreminjati stališča. Pomembno pa je, da poteka skladno z zahtevami dela ter cilji organizacije. Le s tem doseže svoj namen in cilj.6 Možina in avtorji v Vukovič, Miglič, (2006, str. 23) pravijo, da je najprej potrebno opredeliti pojme programa usposabljanja:

� program/vsebina usposabljanja, ki vsebuje cilje in učne vsebine, katere je potrebno v samem procesu uresničiti.

� cilji usposabljanja, ki povedo, kaj naj bi udeleženec znal, zmogel ob koncu usposabljanja in s katero dejavnostjo bo dokazal, da je cilj dejansko dosegel.

� rezultati usposabljanja, ki so podlaga za ugotavljanje učinkovitosti izvedenega usposabljanja. Tovrstni rezultati se merijo na podlagi znanja, sposobnosti in stališč, ki so jih zaposleni pridobili v procesu usposabljanja.

Novo zaposlenim se predstavi vsebina iz predhodno pripravljenega programa usposabljanja:

� Novo zaposlene se seznani z najpomembnejšimi podatki o podjetju oziroma o delovnem mestu.

� Novo zaposlenega se predstavi sodelavcem in vodji, s katerimi bo v prihodnje sodeloval. Ob tem je pomembno, da se ga seznani o poteku vključevanja v opravljanje dela in o pomoči pri vključevanju.

� Novo zaposlenim se določi mentor.7 V kolikor je za osvojitev dela potrebnih več področij znanja, je mentorjev več.

� Pri uvajanju novo zaposlenih se je potrebno zavedati, da vsako opravilo in naloga zahteva čas, da se jih osvoji. Skladno s tem se določi čas uvajanja, v katerem je novo zaposleni dobrodošel z vprašanji, napake še niso predmet sankcioniranja.

2.1.4 PROCES PERMANENTNEGA IZOBRAŽEVANJA Ferjan (1999, str. 58) pravi, da je permanentno izobraževanje kadrov nujno za uspešno izvajanje dejavnosti vseh poslovnih funkcij v podjetju, ne zgolj proizvodnje funkcije. V njem se prepletajo mreže dogodkov in aktivnosti za razvoj individualnih sposobnosti ljudi. "Temelji na znanstvenih načelih in ustvarjalni praksi in na izvedbi s pomočjo uporabe sodobnih tehnik in metod (bloki učenja in moduli za izobraževanje, analize

6 Povzeto po: Lipičnik, 1998, str. 113. 7 Mentor je oseba, ki nudi podporo in nasvete skozi formalni ali neformalni odnos. Pojem mentor je mogoče enačiti z drugimi pojmi kot so učitelj, sponzor, svetovalec ali kot gostitelj ali vodič. Odgovoren je za ustvarjanje dobre klime, za izbor realnih pričakovanj za dosego realnih ciljev, ponuja izzivalne ideje in zagotavlja izkušnje. Deli kritično znanje in je sposoben za opazovanje v organizacijski realnosti. Mentorstvo je odnos med mentorjem in novo zaposlenim (mentorirancem), temeljiti mora na zaupanju, namen pa je doseganje skupaj dogovorjenih ciljev, ki temelji na razvoju in učenju. (Vir: Cvetko, 2002, str. 126, 150–152)



prigodkov, seminarji, uporaba intervjujem za ugotavljanje pomanjkljivosti v znanju in veščinah itd)." (Florjančič et al., 2004, str. 110) Prvo in glavno izhodišče je plan razvoja kadrov. V kolikor organizacija le-tega nima, si pomaga z izhodišči na podlagi dokumentacije usklajenih izobraževalnih potreb. S temi se okvirno opredeli kadrovsko izobraževalna strategija in cilji. Temeljne sestavine v izobraževanju so:

� Programska sestavina, s katero se opredeli programsko strukturo izobraževalnih ali kadrovsko razvojnih ukrepov. V njej je formiran program za pridobitev strokovne izobrazbe, program izpopolnjevanja in usposabljanja. S tovrstno opredelitvijo se jasno ali podrobno določi naziv, vrsta in stopnja zahtevnosti programa.

� Izvedbena sestavina, s katero se opredeli nosilce oziroma izvajalce posameznih programov, kje in kako dolgo bo potekalo izobraževanje, kakšen je rok in obseg programa ter število izobraževalnih skupin za vse programe.

� Finančna sestavina, s katero se določi cena izobraževanja. Ob tem je pomembno, da se plan predloži vodstvu, upravnim organom, ki plan ocenijo, analizirajo in ga potrdijo. S tem se omogoči uporaba plana za nadaljnje delo izobraževalne dejavnosti v organizaciji.8

Cilji izobraževanja Glavni cilji izobraževanja, ki ga želi doseči neko podjetje, se nanašajo na zagotavljanje pogojev za socializacijo, pri čemer se zadovoljujejo potrebe in interesi družbe, hkrati pa je pomemben razvoj posameznikov v skladu z njihovimi razvojnimi možnostmi. Jereb (1998) pravi, da tovrstna opredelitev ciljev velja tako za mladino kot za odrasle. Ponazoritev nekaterih ciljev je naslednja:

� zagotavljanje optimalnega razvoja posameznika ne glede na njegov spol, kulturno pripadnost ali socialni položaj,

� vzgajanje za delovanje v timu, ki temelji na spoštovanju drugačnosti, enakopravnosti in strpnosti,

� spodbujanje zavesti o integriteti posameznika, � omogočanje razvoja in doseganje čim višje ravni ustvarjalnosti, � spodbujanje vseživljenjskega izobraževanja.

Takšni in drugi cilji so sicer jasno in enopomensko opredeljeni, vendar nastane problem, ko jih je potrebno nadzorovati, meriti in ugotavljati, ali izobraževalni sistem takšne cilje dosega ali ne. Zato je za uspeh podjetja in njegov nadaljnji razvoj nujno potrebno vpeljati sistem vrednotenja ciljev, ali drugače, potrebne so povratne informacije o uspešnosti delovanja tovrstnega sistema glede na cilje, ki so bili postavljeni.9 Planiranje izobraževanja Dejavnosti, ki potekajo v procesu planiranja izobraževanja, je potrebno prepoznati, če želimo doseči zastavljene cilje. Izvajati je potrebno funkcijo organiziranosti

8 Povzeto po: Možina, 2002, str. 235. 9 Povzeto po: Jereb, 1998, str. 26.



izobraževanja, motivirati izvajalce in udeležence izobraževanja ter vršiti kontrolo poteka. Voditi je potrebno tudi izvajalce, udeležence in osebe, ki skrbijo za administrativno tehnična področja, obenem pa zagotavljati potrebne vire za izobraževanje, kot so pripomočki, materiali, prostor. Spodnja slika prikazuje proces dolgoročnega planiranja v izobraževanju. Zelo pogosto se zanj uporablja pojem kurikulum.10

Slika 3: Skupine dejavnosti v kurikulumu

(Vir: Ferjan, 2005, str. 200) Florjančič, Ferjan, Bernik (1999) navajajo naslednjo razčlenitev skupin na procese: Definiranje ciljev

� Opazovati je potrebno dogajanje v podjetju in v širši okolici, konkurenčnost, tehnološki in znanstveni razvoj.

� Prepoznavati in usmerjati se je potrebno k aktualnim ciljem ter analizam na podlagi zastarelih.

� Prepoznati je potrebno potrebe udeležencev izobraževanja. � Dokončno je potrebno oblikovati ciljne strukture izobraževanja.

Učne vsebine Upoštevati je potrebno:

� informacije o ključnih dejstvih, � metodološka znanja na strokovnem področju, � vidik specifičnih vrednot strokovnega področja,

10 Povzeto po: Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 130.

Definiranje ciljev

Izbira učne snovi

Snovanje strategije izobraževanja

Priprava materialov

Pridobivanje učiteljev

Implementacija

Evalvacija materialov



� vidik komuniciranja (uporaba strokovne terminologije in neverbalnih oblik sporočanja),

� vidik pridobivanja spretnosti, � zagotavljanje sposobnosti dejanske uporabe znanja v praksi, � možnost nadgrajevanja znanja.

Snovanje strategije izobraževanja Tako kot cilje, katere je možno doseči na različne načine, je z različnimi načini in metodami možno priti do znanja. Možne strategije izobraževanja temeljijo na metodah poučevanja, pri čemer gre za način ravnanja med izvajalcem in udeležencem izobraževanja ter vrsto odnosa med njima. Takšne metode so: Pasivne izobraževalne metode, pri čemer izvajalec udeležencem neposredno posreduje informacije, največkrat uporabljene tovrstne metode v praksi so:

� metoda predavanja, � metoda pripovedovanja � metoda opisovanja, � metoda pojasnjevanja, � metoda poročanja, � metoda kazanja.

Aktivne izobraževalne metode, pri katerih udeleženci sami pridobivajo informacije s pomočjo izvajalca ali brez njega:

� metoda dela s teksti oziroma z besedili, � metoda prigodka oziroma dogodka, � metoda programiranega učenja oziroma izobraževanja, � metoda učenja oziroma izobraževanja z računalnikom.

Pasivno-aktivne metode, pri katerih si del informacij udeleženci pridobijo sami, del pa jih posreduje izvajalec:

� metoda pogovora ali razgovora, � metoda diskusije, � metoda različnih vaj, � metoda preučevanja primerov, � metoda igranja vlog, � metoda urjenja.

S tabelo v nadaljevanju navajamo nekatere že navedene učne metode in njihovo uporabnost glede na namen ali ciljno skupino udeležencev:



Namen

Metoda Izobraževanja

Uvajanje

novincev in novosti

Usposabljanje

in vadba

Strokovno

ali poklicno izobraževanje

Izpopolnjevanje Specializacija

Metode razlage Deloma Ne Da Deloma Diskusijske metode Ne Ne Da Da Delo z besedili Ne Ne Da Deloma Proučevanje primerov Ne Deloma Da Da Metode dogodka Ne Deloma Da Da Projektna metoda Ne Ne Deloma Da Igranje vlog Deloma Da Deloma Deloma Senzitivni trening Ne Ne Ne Da Metode vaj Da Da Da Deloma Opazovanje, posnemanje Da Da Ne Ne Metoda urjenja Deloma Da Da Ne Delovno mesto za urjenje Da Da Deloma Deloma Menjavanje dela Ne Ne Ne Da Programirani pouk Deloma Ne Da Deloma Računalniške metode Da Deloma Da Da Študijski krožki Ne Ne Ne Da Krožki za kakovost Deloma Deloma Ne Deloma Programski krožki Ne Ne Ne Da Simulacijske metode Ne Da Da Deloma

Tabela 1: Uporabnost učnih metod (Vir: Možina et al., 1998, str. 193)

Druga možna strategija izobraževanja temelji na organizacijskih oblikah izobraževanja, katere delimo na:

� Množično (frontalno) obliko, pri kateri gre za poučevanje izvajalca izobraževanja večjega števila udeležencev. Oblika je učinkovita z vidika ekonomičnosti, saj gre za izobraževanje velikega števila udeležencev hkrati, pomanjkljivost pa se prav zaradi tega kaže v neaktivnem medsebojnem sodelovanju vseh udeležencev (nezadostne povratne informacije, motivacija). Metode, ki se jih lahko izvajalca izobraževanja pri tej obliki poslužuje, so: predavanje, opisovanje, poročanje, kazanje, razgovor, diskusije.

� Skupinsko (grupno) obliko, s katero se oblikuje manjše skupine, ki samostojno prehajajo do rezultatov, s temi pa seznanjajo izvajalca izobraževanja in celotno skupino. Učinkovitost te oblike se kaže v aktivnosti udeležencev, njihovem sodelovanju in samostojnem pristopu, v razgibanosti in strpnosti v skupini ali med njimi. Metode, pri katerih gre za razliko od skupinske oblike za bolj aktivno sodelovanje med izvajalcem izobraževanja in udeleženci, so: vaje, študij primerov, igranje vlog, delo s teksti, urjenje v skupini.

� Posamično (individualno) obliko, s katero se udeležencem omogoči samostojno delo. Individualno se obravnavajo, rešujejo naloge, pri čemer ima posameznik možnost lastnega prilagajanja na način, ki mu najbolj ustreza. Metode, s katerimi se doseže višji nivo sodelovanja udeležencev v



posamični obliki, so: delo s teksti, programirano učenje, učenje s pomočjo računalnika, samostojno učenje.11

Priprava materialov Kakšna bo vsebina, obseg in oblika učnega materiala, je odvisno od izbrane strategije izobraževanja. Priprava učnih materialov temelji na pripravi učnega gradiva za udeležence (tekstovna ali druga oblika); pripravi učiteljevih virov (opredelitev ciljev izobraževanja, vsebinske priprave in dodatni vsebinski viri, gradivo za izvedbo različnih vaj …) in na pripravi opreme učilnic, prostorov, namenjenih za izvajanje izobraževanja. Pridobivanje učiteljev Za izvajanje izobraževanja lahko v podjetju sami določijo izobraževalce, lahko povabijo k sodelovanju zunanje sodelavce. Glavni namen za določitev izvajalcev izobraževanja je snovanje kriterijev, ki so opis dela (izvedbe izobraževanja), strokovni profil, osebnostni profil, uporabna znanja, strokovne (znanstvene), reference … Evalvacija materialov Evalvacija pomeni predhodno preverjanje ustreznosti ali primernosti. Uporaba in pomen tega termina pri učnih materialih odgovarja na naslednja vprašanja:

� Ali materiali omogočajo, da bodo udeleženci izobraževanja dosegli naslednje cilje:

- Kakšen je odnos med cilji, vsebino in strategijo izobraževanja? - Ali niso materiali morebiti zastareli? - Ali so materiali pripravljeni tako, da jih udeleženci razumejo?

� Kakšen je odnos med učnim materialom in izvajalcem izobraževanja ter

učnim materialom in udeležencem izobraževanja?

- Ali so materiali praktični za izvajalca? - Ali izvajalec za uporabo materialov potrebuje dodatno izobraževanje? - Kakšna je cena materialov? - Ali so ilustracije primerne in navodila zadostna? - Ali je nivo materiala primeren? - Ali materiali zadostujejo potrebam oziroma interesom? - Ali so materiali dostopni? - Ali je zahtevnost primerna?

Implementacija V fazi implementacije novega programa je potrebno skrbeti za logistiko (kako priskrbeti, skladiščiti, distribuirati vire), za kontaktiranje z izvajalci izobraževanja (motiviranje, participiranje ali sodelovanje v kurikulumu, skrb za kakovost), za kontaktiranje z udeleženci izobraževanja in za izvajanje administrativno-tehničnih opravil.

11 Povzeto po Jereb: 1998, str. 57.



Poleg navedenih metod in oblik izobraževanja, ki so skrb in izbira izvajalcev izobraževanja, pa je potrebno omeniti tudi pojavne oblike na strani udeležencev. Te je mogoče opredeliti v ciljne skupine. Svetina v Možina (2003, str. 32) pravi, da je mogoče različne individualne značilnosti odraslih strukturirati v skupine. To so ciljne skupine v izobraževanju odraslih. "Odrasli, ki se izobražujejo, so po starosti, motivaciji za izobraževanje, sposobnostih za učenje, socialnem položaju, obsegu in ravni predhodnega znanja in življenjskih ter delovnih izkušnja, izrazito heterogeni." Ciljne skupine je zato mogoče opredeliti glede na naslednje značilnosti:

� starost, pri čemer je mogoče opredeliti udeležence v skupine mlajših odraslih, odraslih in starejših odraslih. Pričakovanja do udeležencev se kažejo v raznovrstnosti individualnih delovnih in življenjskih izkušnjah, v raznolikosti njihovih pričakovanj in potreb;

� spol, pri čemer gre predvsem za opredelitev ciljnih skupin na spol zaradi opravljanja različnih delovnih in družbenih vlog, uresničevanja enakih možnosti in državljanskih pravic za vse;

� predhodna izobrazba in znanje, pri čemer se v program izobraževanja vključujejo udeleženci z različno formalno in neformalno izobrazbo in znanjem. Pomembno je zavedanje, da imajo nekateri udeleženci pomanjkljivo stopnjo temeljnega znanja, drugi pa že doseženo določeno stopnjo izobrazbe in znanja;

� delovni status, ki ga lahko z vidika izobraževanja odraslih opredelimo na tisto ciljno skupino, ki je zaposlena in na tisto, ki je nezaposlena.

� državljanstvo, narodnost; � posebne potrebe.12

FUNKCIJA MOTIVACIJE ZA IZOBRAŽEVANJE Ferjan (2005) opredeljuje motivacijo kot "prostovoljno pripravljenost posameznika za napor, za dosego cilja ob zadovoljitvi individualnih potreb." Motivacija je poleg znanja, spretnosti in sposobnosti posameznika za uspešno opravljanje kateregakoli poklica oziroma česar koli nasploh nujno potrebna, saj deluje kot psihološka spodbuda za delo. Razlike med zaposlenimi v neki organizaciji se kažejo v motiviranosti za delo. (Ferjan, 2005, str. 206) Mnogo avtorjev opredeljuje pomen številnih teorij in motivacijskih faktorjev, ki obravnavajo področje vpliva motivacije in metod motiviranja kot spodbujanje človeka k ravnanju na želen način. Skupen imenovalec vseh pa je zavedanje pomena dolgoročnega motiviranja zaposlenih, saj se lahko le-tako pričakovanja tudi izpolnijo. Zato je opredelitev dejavnikov zadovoljstva in nezadovoljstva korak bližje k poznavanju potreb zaposlenih, z zavedanjem, da ti dejavniki na zaposlene ne vplivajo enako.

12 Povzeto po: Možina, 2003, str. 32–37.



Po Herzbergu je mogoče prikazati posamezne dejavnike, ki vplivajo na določen delež zaposlenih v organizaciji:

NEZADOVOLJSTVO (-) (+) ZADOVOLJSTVO

Prisila (35%)

Nadzor (20%)

Odnos z vodji (10%)

Uspešnost (45%)

Priznanja (30%)

Slika 4: Dejavniki zadovoljstva oziroma nezadovoljstva po Herzbergu (Vir: Ferjan 2005, str. 211)

Poleg navedenih dejavnikov je potrebno poznati tudi motivacijske dejavnike glede na različne starostne skupine zaposlenih. Glasser v Ferjan (2005) opredeljuje motivacijske dejavnike tudi po različnih starostnih skupinah in pravi: "Otroci in mladostniki so najbolj pogosto motivirani zgolj za zadovoljevanje golih fizioloških potreb ter morda še za doživljanje iger, avantur, zabave ipd." Meni, da ta starostna skupina navadno ne verjame, da bo uspeh pri izobraževanju zadovoljil njihove potrebe. Razlog vidi v dejstvu, da uspeh v neki izobraževalni ustanovi ne prinese koristi takoj, temveč še le v bolj oddaljeni prihodnosti. (Ferjan, 2005, str. 210–211) Lipičnik (1998) navaja različne motivacijske dejavnike, ki vplivajo na zaposlene. "Nekatere zaposlene motivira denar in zavlačujejo z delom, da bi dobili višjo plačo. Druge motivira varnost in sprejemajo manj plačano delo, da bi se izognili tveganju, da bodo ostali nezaposleni. Tretji sprejemamo izzive, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti." Pravi, da so lastnosti dela tiste dimenzije dela, ki določajo, omejujejo in izzivajo. S tem je mogoče določiti zmožnosti, kateri od zaposlenih lahko nalogo opravi od začetka do konca; avtonomijo pri delu in vrsto ter širino povratnih informacij, ki jih dobi zaposleni o svoji uspešnosti. (Lipičnik, 1998, str. 155–156) Metode motiviranja po Ferjanu (1996) so: Kako motivirati svoje sodelavce in izvajalce za:

� kakovostno izvedbo,



� mentorstva interesnih dejavnosti udeležencev izobraževanj, � sodelovanje pri procesu planiranja na nivoju izobraževalne ustanove, � sodelovanje pri kreiranju specifičnih ciljev izobraževalne ustanove, � dodatno izobraževanje, � sodelovanje v timih, � sodelovanje pri razvoju izobraževalne ustanove.

Kako motivirati udeležence izobraževanja za:

� vključitev v izobraževanje, � zavestno aktivno sodelovanje v procesu izobraževanja, � spoštovanje šolskega reda, � sodelovanje v interesnih dejavnostih, ki potekajo v izobraževalni ustanovi.

Kako motivirati sebe za delo. (Ferjan, 2005, str. 206) ZAKAJ IN KAKO MERITI ZADOVOLJSTVO UDELEŽENCEV Eden izmed najpomembnejših dejavnikov pri presojanju in razvijanju kakovosti izobraževalnih organizacij je zadovoljstvo udeležencev izobraževanja, merjenje njihovega zadovoljstva pa postaja eden izmed temeljnih gradnikov sistema presojanja in razvijanja kakovosti v izobraževalnih organizacijah. Potrebe in zadovoljstvo družbe ter uporabnikov postaja merilo za presojo kakovosti nekega proizvoda ali storitve. Zato so potrebne povratne informacije o zadovoljstvu tako udeležencev v izobraževanju o proizvodih ali storitvah kot tudi informacije od tistih, ki te proizvode ali storitve uporabljajo. V pomoč pri opredeljevanju in razumevanju prej navedenega so strokovnjaki razvili t.i. teorijo zadovoljstva strank (Customer satisfaction theory), ob tem pa je pomembno poudariti omejitev njenega koncepta, ki se nanaša le na uporabo izdelka ali storitve, ne pa nujno tudi na nakup izdelka ali storitve. S tega stališča Možina pravi, da vedno več teoretikov raje kakor "zadovoljstvo strank" uporablja pojem "zadovoljstvo uporabnikov".13 Kotler in Clarke v Možina (2007) sta zadovoljstvo uporabnikov opredelila kot: "Stanje, ki ga občuti oseba, potem, ko izkusi neko dejavnost (izdelek, dosežek) in ta izpolni njena pričakovanja." Le-ta pa po njunem mnenju nastanejo na podlagi izkušenj v enakih ali podobnih okoliščinah, lahko tudi na podlagi izkušenj, ki jih delijo z znanci, prijatelji, zastopniki različnih organizacij. Da se prej navedeno stanje uporabnika lahko uresniči, je potrebno pozornost nameniti tudi udeležencem izobraževanja, ki s predhodnimi izkušnjami in dodatnim, kakovostno pridobljenim znanjem pripomorejo k zadovoljevanju potreb uporabnikov. 13 Povzeto po: Možina, 2007, str. 7



Njihova definicija v primerjavi z uporabnikovim je lahko: "Poznavanje pričakovanj in potreb udeležencev je pomembno zato, da kakovostno načrtujemo izobraževalni proces, prav ta pričakovanja in potrebe pa so udeležencem merilo, ko ob koncu izobraževanja vrednotijo, koliko so se jim ta pričakovanja izpolnila in koliko so zadovoljni z uporabljeno storitvijo." (Možina, 2007, str. 7–9) Zgornjo navedbo o zadovoljstvu udeležencev izobraževanja je mogoče uresničevati z različnimi merili, na različnih ravneh: raven izobraževalne organizacije, raven izobraževalnega programa ali raven posameznega dela programa ali predmeta (modula). Vse več poudarka pa je na uveljavitvi merjenja zadovoljstva udeležencev s posameznimi izvajalci izobraževanja. Znotraj navedenih ravni pa je mogoče opredeliti različne načine pridobivanja povratnih informacij s strani udeležencev. Ti so lahko v obliki:

� knjige pohval in pritožb, � nabiralnika za pohvale in pritožbe.14

Navajamo in opisujemo še nekatere druge oblike: Opazovanje je smiselno in učinkovito, ko je dobro organizirano, sistematično, nepristransko, veljavno, kvalificirano in ovrednoteno. Je proces, ki vsebuje zavestno pozornost in natančno beleženje podatkov. Lahko poteka z neposredno udeležbo opazovanega ali pa se opazovanec sploh ne zaveda, da je opazovan. Lahko je prikrito ali javno, individualno ali skupinsko. Anketa je tehnika organiziranega zbiranja podatkov s pomočjo načrtno pripravljenih vprašanj, na katere odgovori ciljna skupina. Lahko je v ustni ali pisni obliki. Pri ustni obliki prvi izpraševalec bere vprašanja, anketiranec nanje ustno odgovarja. Pri pisni obliki pa so tako vprašanja kot odgovori napisani. Instrument te tehnike je vprašalnik, vprašanja pa so lahko odprta ali zaprta, odvisno od namena, značaja in okoliščin raziskovanja.

� Zaprta vprašanja s ponujenimi odgovori nudijo anketirancu že lepo kategorizirane in merljive podatke, kar je pomembno za tehnično obdelavo. Primer zaprtega vprašanja je "Kaj je tisto, kar vas najbolj motivira za izobraževanje?" z možnimi, ponujenimi odgovori: Napredovanje, Obogatitev dela, Popestritev delovnega dne.

� Pri odprtih vprašanjih anketiranci odgovarjajo na podlagi svojih stališč, sodb in ocen, pri čemer porabi raziskovalec dosti več časa za ugotavljanje in urejanje kategorij. Tovrstna vprašanja so primerna za proučevanje spreminjanja lastnosti določene populacije, s ponavljajočimi opazovanji istih enot v zaporednih časovnih intervalih ali trenutkih. Primer odprtega vprašanja: "Kaj menite o učinkovitosti izobraževanja"?

14 Povzeto po: Možina, 2007, str. 29–35.



"Anketa je lahko anonimna, kar prikrije osebno odgovornost. Odgovori anketirancev na občutljiva vprašanja so lahko tako iskrenejši, istočasno pa obstaja možnost za neresen odnos do izpolnjevanja." (Jereb, 1998, str. 149) Intervju je tehnika zbiranja podatkov (ustna anketa), pri katerem se raziskovalec pogovarja z osebo z namenom, da pridobi nove podatke in spoznanja. Če se želi doseči cilji, namen in smisel pogovora, se je potrebno nanj pripraviti. Kriteriji in načela za pripravo pa so podobni kot pri anketi.15 S tabelo v nadaljevanju prikazujemo tri ravni in merila o zadovoljstvu in pričakovanjih udeležencev izobraževanja, s predlaganimi oblikami vprašanj. Ta vprašanja lahko služijo pri različnih oblikah zbiranja podatkov:

Vprašanja Raven

Merjenje zadovoljstva udeležencev izobraževanja

Merjenje pričakovanj udeležencev

izobraževanja

Raven izobraževalnega programa

- Kako ste na splošno zadovoljni z vsebino izobraževanja?

- Kako ste na splošno zadovoljni z organizacijo izobraževanja?

- Kaj menite o številu ur v izobraževalnem programu?

- Kako ste na splošno zadovoljni z učitelji v programu? (trditve: strokovnost; obrazložitev snovi; prijaznost; nasveti; spodbujanje; motiviranje…)

- Kako ste na splošno zadovoljni z učnim gradivom?

- Kako ste zadovoljni z metodami dela? - Vaši predlogi za spremembe in izboljšave v

izobraževalnem programu so:

- Ali menite, da ste v izobraževalnem programu pridobili pričakovano znanje in spretnosti (navedena so znanja in spretnosti).

- Z izobraževanjem so se mi uresničila naslednja pričakovanja (navedeni so skupki pričakovanj).

Raven posameznega dela programa ali predmeta (modula)

- Ali ste na splošno zadovoljni z vsebino pri predmetu?

- Katere vsebine pri predmetu pogrešate? - Katere vsebine so pri predmetu odveč? - Kako ste na splošno zadovoljni z organizacijo

izobraževanja pri predmetu? - Kaj menite o številu ur pri predmetu? - Ali ste zadovoljni z učnim gradivom? - Prosimo vas, da ocenite naslednje vidike

učnega gradiva pri predmetu (trditve: učno gradivo je pregledno; je razumljivo; vsebuje dovolj praktičnih primerov; vaj …)

- Vaši predlogi za spremembe in izboljšave pri predmetu so:

- Z informacijami in z vsebino predmeta so se mi uresničila pričakovanja. (navedeni so skupki pričakovanj).

Raven posameznega učitelja

- Kako ste na splošno zadovoljni z učiteljem? - Kako bi ocenili učitelja? (trditve: strokovnost;

dobra razlaga; spodbujanje; svetovanje, pomoč, prijaznost; dobra predstavitev …)

- Ali vas učitelj kdaj vpraša o vašem zadovoljstvu z njihovim delom?

- Ali učitelj upošteva vaše pobude in predloge?

- Učitelj je izpolnil moja pričakovanja o vsebini in obliki ter načinu izobraževanja.

Tabela 2: Ravni in oblike merjenja zadovoljstva z vprašanji

(Vir: Možina, 2007, str. 29–48)

15 Povzeto po: Jereb, 1998, str. 147.



2.2 NAGRAJEVANJE IN KARIERA Ob navedbi vpliva motivacijskih dejavnikov na uspešnost izobraževanja je potrebno omeniti tudi sistem zagotavljanja uspešnosti, pri čemer ima glavno vlogo vodja. Pomen vloge vodja pri zagotavljanju uspešnosti zaposlenega je spodbujanje samoocenjevanja in samonadzora svojih sodelavcev. Dobro opravljeno delo lahko nagradi v obliki pohvale, priznanja, z drugimi denarnimi in nedenarnimi oblikami ali z možnostjo napredovanja na boljše delovno mesto. Navedene oblike nagrad so poleg zavedanja pomena plač, ki so nedvomno eden od pomembnih faktorjev zadovoljstva zaposlenih, vedno bolj ključnega pomena. Vse hitrejše spremembe v načinu poslovanja povzročajo spremembe tudi na kadrovskem področju. Zaposleni opravljajo danes vse, kaj je potrebno za uspešno poslovanje. Vprašanje, ki se ob tem pojavi, pa je, ali so za to primerno in učinkovito nagrajeni in kakšne so njihove možnosti za nadaljnji razvoj oziroma kariero. Cvetko (2002, str. 192) opredeljuje nagrajevanje kot "eno od struktur človeških virov, ki temelji na celovitem ocenjevanju uspešnosti posameznika in s svojo novo vsebino ugodno vpliva na vedenje zaposlenih, hkrati pa na doseganje zastavljenih ciljev organizacije." Temeljni problem pri ugotavljanju uspešnosti se navezuje na subjektivnost celotnega procesa ugotavljanja uspešnosti in pravi, "da se je v javnosti uveljavilo mnenje, da se tisto, česar ne moremo meriti, pač ocenjuje." Pri slednji lahko prihaja do večjih napak kot pri merjenju, vse dokler se ne zagotovi izurjenost ocenjevalcev, ki te napake zmanjšujejo. (Lipičnik, 1998, str. 109) Kje je torej meja med subjektivnostjo in objektivnostjo ocenjevanja, je pogosto težko prepoznati, pa vendar obstaja, v kolikor se postavljajo kriteriji in pravila. Poleg vsega do zdaj navedenega pa je izrednega pomena tudi to, da zna podjetje delavce tudi obdržati. To še posebej, kadar ta veliko namenja v usposabljanje in razvoj svojih zaposlenih. Odhod delavca bi torej pomenil, da se donos vlaganja zmanjša. Po drugi strani pa se z možnostmi usposabljanja dvigujejo pričakovanja zaposlenih. Ti zaradi svojih novih znanj in posledično večjih zmožnostih pričakujejo boljše delo, nove delovne izzive, višjo plačo itd. Neizpolnitev pričakovanj vodi do nezadovoljstva, posledica je iskanje dela drugje. Tudi za tiste zaposlene, ki so v podjetju najboljši, lahko navedena situacija kljub občutku pripadnosti podjetju s pomočjo lovcev na glave povzroči odhod.16 Tovrstni pojav odhoda imenujemo fluktuacija. Zaradi njene kompleksnosti je nujno ugotavljati njene vzroke. Načini so različne metode. Eno od njih je vprašalnik, s katerimi se ugotavlja vzrok, zadovoljstvo z delovnimi pogoji, plačo in napredovanjem, z medsebojnimi odnosi, družbeno urejenost ter predloge, ki jih predlaga, da do nje ne bi prišlo. Izračun stopnje fluktuacije temelji na naslednji formuli: 16 Povzeto po: Zupan, 2001, str. 101.



Število tistih, ki zapustijo podjetje Stopnja fluktuacije = x 100 Skupno število zaposlenih na začetku ali koncu leta Florjančič et al. (1999, str. 149) navaja podatek: "Fluktuacija je v mejah 1,25 do 1,65 % od skupnega števila zaposlenih zdrava, potrebna in normalna, saj prispeva k izmenjavi mnenj in izkušenj glede na tehniko dela neposrednih proizvajalcev." "Da bi bilo takšnih in podobnih situacij čim manj, mora organizacija povečevanje zmožnosti uskladiti s priložnostmi, da jih lahko zaposleni čim bolje uporabljajo pri delu." (Zupan, 2001, str. 101) Kot zanimivost dodajamo primer podjetja kot predmet raziskave v Zupan (2001), ki poleg svojega osnovnega sporočila: "zaposleni so največje bogastvo, saj so ključnega pomena za doseganje ciljev podjetja," pravi, da je moralo zato zagotoviti organizacijsko strukturo in delovno ozračje, ki: � spoštuje pomembnost in delo vsakega posameznika, pri čemer se spodbuja

posameznikovo uspešnost, v poštenem delovnem okolju, polnem izzivov in sodelovanja. Neposredni vodje in managerji so odgovorni za uspeh in razvoj vsakega sodelavca);

� spodbuja samoinciativnost (zagotavljanje usmerjanja in omogočanje ustvarjalne svobode ob zavedanju, da sta tveganje in inovativnost prav tako potrebna za rast);

� izziva posameznikove zmožnosti, pri čemer ustrezno razporeja zaposlene, jih uvaja na delovno mesto in jih nadalje razvija. Odgovornost za razvoj si delijo vsi, posamezniki, neposredni vodja, managerji, podjetje;

� vsem omogoča enake možnosti za razvoj in pravično nagradi uspešno delo. Uspešnost se presoja glede na cilje in merila, povezana z delom, nagradijo jo z ustreznimi priznanji v okviru plačnega sistema. (Zupan, 2001, str. 102–103)

Nagrajevanje in spodbujanje uspešnosti posameznikov sta le eni izmed oblik za potrjevanje in doseganje uspešnosti organizacije. Vzdrževanje le-tega pa temelji na planirani ali neplanirani karieri,17 katere definicijo opredeljuje kot: "Kariera je načrtovano ali nenačrtovano zaporedje dela ali aktivnosti, ki vključuje elemente napredovanja (po subjektivnem občutku), samouresničevanja in osebnostnega razvoja v določenem definiranem času." (Lipičnik, 1998, str. 180) Greenhaus in Schein v Cvetko (2002) navajata nekaj različnih vsebin za besedo kariera:

� posedovanje zaposlitve v organizaciji, � napredovanje v zaposlitvi, � status v profesiji, � vključenost v neko delo,

17 Kariera izvira iz latinske beside carrus in pomeni voz, beseda carrier pa je v italijanščini dirkališče za vozove. Naš slovar tujk navaja njen dvojen pomen: “1. dir, galop konja in 2. tok, potek življenja, življenjsko pot (glede služb, napredovanja itd.). V figurativnem pomenu pomeni naglo napredovanje v službi, pri znanstvenem delu.“ (Vir: Cvetko, 2002, str. 45)



� stabilnost v vzorcu zaposlitve. (Cvetko, 2002, str. 47)

"Načini napredovanja in kariere so se v preteklosti spreminjali na podlagi različnih pogledov. Najprej so videli kariero kot razvoj posameznika na podlagi večletnega napredka in z vse večjo odgovornostjo in številčnostjo del. Kasneje pa so jo videli kot zaporedje dela, ki je zahtevalo tako prizadevanje posameznika kot njegov razvoj." (Lipičnik, 1998, str. 180) Cilji, ki bi jih naj organizacija upoštevala pri oblikovanju kariere, so:

� pomagati zaposlenim ugotoviti zmožnosti in odlike za sedanje in prihodnje delo,

� približati in združiti osebne cilje ter cilje organizacije, � razvijati nove smeri kariere in načrtovati vidno napredovanje v vseh smereh,

ne samo navzgor, � spodbujati zaposlene, ki v svoji karieri že nekaj časa ne napredujejo, � dati zaposlenim možnosti, da bodo razvili sebe in svojo kariero, � pridobiti vzajemne koristi za organizacijo in posameznega zaposlenega.

(Lipičnik, 1998, str. 180–181) K slednjemu je mogoče navesti pojavne ravni napredovanja, ki lahko poteka: "vodoravno (horizontalno) ali navpično (vertikalno), pomeni pa je prehod delavca z delovnega mesta z določeno stopnjo zahtevnosti na drugo zahtevnejšo mesto. Motivacijski smisel prehoda pa se pridobi samo, če so prisotne konkretne ugodnosti." (Možina et al., 1998, str. 494) Lipičnik (1998, str. 180-182) navaja različne modele kariere, trije od teh so:

� Trikotnik je model kariere, po katerem vsak, ki vstopi v organizacijo (majhno podjetje), začenja na dnu, kjer gre za preprosta dela in čaka na napredovanje.

� Lestev je model kariere, pri katerem je pozornost usmerjena na napredovanje navzgor in po prepoznavni hierarhiji. Zaposleni lahko vidi, katero delovno mesto sledi, zato lahko načrtuje svojo pot navzgor v razmeroma stabilnem okolju.

� Stabilno stanje je model kariere v stabilnem okolju, pri čemer sta staro in novo stanje enaki, delavec pa zato nima posebnega občutka napredovanja, posledica je negotovost v karieri in iskanje lastnega potenciala za razvoj.

Ker se v našem diplomskem delu raziskava navezuje tudi na vprašanje o napredovanju tistih oseb, ki opravljajo delo preko študentskega dela, je pomembno v tem poglavju omeniti razvoj študenta v organizaciji. Eno od zanimivih in nazornih opredelitev dobrega dela študenta kot referenco za redno zaposlitev smo zasledili na spletni strani svetovnega spleta in se glasi: "Redna zaposlitev ali zaposlitev preko študentskega servisa je poleg vprašanja ekonomičnosti poslovanja predvsem vprašanje dejanskih potreb dela in hitrega odziva nanje. Poleg tega je pri tem ključna tudi zahtevnost dela. Manj zahtevna dela, predvsem taka za krajši delovni čas, lahko vsekakor opravljajo tudi študenti.



Z vidika delojemalca oziroma študenta je zaposlitev prek študentskega servisa ugodnejša, saj se lažje v krajših časovnih obdobjih prilagaja potrebam dela in ga opravlja poleg študija. Ko pa gre za dela za daljše časovno obdobje, bi redna zaposlitev že pomenila opuščanje študija in redno delovno razmerje, kar pa ni cilj. Študentsko delo je dobra priložnost, da se študenti predvsem pri daljšem delu dokažejo. Dobra izkušnja in uspešno delo študentov sta dobri referenci za poznejše iskanje rednih zaposlitev, saj je delodajalec kandidata za zaposlitev že preizkusil. Z večanjem fleksibilnosti na trgu dela bo verjetno tudi manj najemanja študentov in več rednih zaposlitev."18 Če strnemo zgornjo navedbo, bi lahko zapisali, da mora biti cilj organizacije ali podjetja, ki najema študente za opravljanje dela v njej, zavedanje, da v samem procesu kadrovanja opredeljuje možnosti razvoja posameznikov in njihovo napredovanje. Vsako delo je pomembno, prav tako odgovornost, ki nastaja, in posameznik, ki ga opravlja. Ker je študentsko delo v mnogih podjetjih enako pomembno in odgovorno kot delo redno zaposlenih, ne predstavlja pa nobenega zagotovila za socialno varnost posameznika, je prav, da podjetje presoja in ovrednoti njegove učinke. Pogosto je lahko rezultat presoje doprinos k uspešnosti tima in h kvaliteti podjetja.

18 Vir: http://www.studentski-servis.com/Kariera/Aktualno/Redna-zaposlitev



3 RAZISKOVALNI DEL 3.1 NAMEN RAZISKAVE Namen raziskovalnega dela je analiza obstoječega stanja kadrovanja in izobraževanja operaterjev v klicnem centru X. Pri tem želimo ugotoviti, kateri dejavniki so pomembni v procesu kadrovanja in kako vplivajo na proces izobraževanja. Dejavniki, na podlagi katerih bomo ocenjevali obstoječe stanje, so:

� pridobivanje in selekcija kadra, � organizacija dela in vloge zaposlenih, � izvajanje usposabljanja in izobraževanja, � motivacija, � nagrajevanje in napredovanje.

3.2 VPRAŠANJA RAZISKAVE

1. Kdo je lahko operater v klicnem centru X? 2. Kakšen je organizacijski vidik izobraževanja v klicnem centru X? 3. Kakšna je vsebina izobraževanja? 4. Kdo so izvajalci izobraževanja? 5. Kako skrbeti za nadzor zadostnega znanja operaterjev? 6. Katere so metode prepoznavanja izobraževalnih potreb v klicnem centru X? 7. Kako motivirati in obdržati dobre operaterje?

3.3 OPIS METODE RAZISKAVE Poznavanje procesa zaposlovanja in ciljev klicnega centra je ključno za raziskovanje, analiziranje in izdelavo predlogov izboljšav. V ta namen smo izbrali nalogo projektnega tipa na podlagi študije primera X. Na podlagi predvidenega stanja, pri katerem smo izpostavili primer klicnega centra X in ga delno primerjali z primerom klicnega centra Y, smo opravili analizo stanja. S kritično analizo v nadaljevanju smo ugotovili, kaj je dobro in kaj slabo. Analiza raziskave se je nanašala na vsebino, ki smo jo predstavili v teoretičnem delu, in na dejavnike, ki smo jih opredelili pri namenu raziskave. S pomočjo kritične analize pa smo vsebino in dejavnike na koncu diplomskega dela ovrednotili s predlogi nadaljnjega razvoja in s predlogi izboljšav.



4 PREDSTAVITEV IN POMEN KLICNIH CENTROV V poslovnem svetu, kjer je vse večji poudarek na dvigu kakovosti ponujenih izdelkov, storitev in kakovostnem dolgoročnem odnosu s strankami, predstavljajo klicni centri vhodno točko pri komuniciranju z uporabniki. Mnogo podjetij je z uvedbo klicnega centra pridobilo na hitrejši odzivnosti in obveščanju. Klicni center je namenjen sprejemanju klicev in klicanju določene skupine uporabnikov. Podjetju omogoča, da s posamezniki, preko telefonske zveze, komunicira in jim posreduje želene informacije. Lahko pa nastopa v vlogi prejemnika informacij, interesov posameznikov. Z uvedbo klicnega centra lahko podjetje v zelo kratkem času odgovori na potrebe, ki se kažejo na trgu.19 Je hiter, poceni in lahko dostopen način posredovanja in prejemanja informacij, hkrati pa zanesljiv in učinkovit kazalec potreb in želja. S tovrstno obliko poslovanja oziroma komuniciranja je prav tako možno razbrati odnos, razpoloženje in potrebe strank, z analizo pa se določijo potrebe, smernice tržišča. Velika prednost se kaže tudi v tem, da je mnogo klicnih centrov dosegljivih brez premora, ne glede na dan v tednu ali uro dneva. Gre za informacijsko podprt klicni center, z zaposlenimi, ki so lahko glede na različne vire opredeljeni kot operaterji ali kot agenti. Učinkovitost se kaže na profesionalnem odnosu z uporabniki, na pridobljenih delovnih izkušnjah. Z dodatno pridobljenim usposabljanjem in znanjem pa omogočajo učinkovitost klicnega centra ter nenehno dvigujejo njegovo kvaliteto.20 Glede na dejavnost lahko klicne centre opredelimo kot podpora pri:

� upravljanju bančnih storitev (plačevanje računov, druge storitve preko telefona),

� kataloški prodaji, prodaji preko telefona, � informiranju (prometne razmere …), � tehnični pomoči in svetovanju, � tržnem raziskovanju, � sprejemanju nujnih klicev (centri za obveščanje …), � posredovanju dela (študentski servis), � daljinskemu glasovanju ("televoting"), � zabavi, � itd.

Osnovni namen klicnega centra je:

� neposredni stik med operaterjem in uporabnikom, � povezava baz klicnega centra z obstoječimi bazami podjetja ter avtomatska

identifikacija klicočega, � shranjevanje vseh dogodkov v baze, s pomočjo katerih je možno opravljati

statistične analize in preglede, ki omogočajo nadzorniku enostavnejše

19 Povzeto po: Možina et al., 2004, str. 143. 20 Vir: http://www.cde.si/



razporejanje števila operaterjev v klicnih akcijah, v različnih časovnih obdobjih,

� interaktivno komuniciranje, � dodatne storitve kot so interaktivni glasovni odzivniki, � spremljanje dela operaterjev v obliki statističnih podatkov, � avtomatiziran način nadzora izbirnih klicev in zapis klicev.21

Sodobni klicni center nudi celovitost rešitve, ki omogoča avtomatsko razporejanje klicev, avtomatsko klicanje, telefonijo na zaslonu računalnika, integracijo z naročnikovo bazo podatkov, snemanje razgovorov, interaktivni odzivnik.22 Prednosti klicnega centra:

� dosegljivost sedem (7) dni v tednu, štiriindvajset (24) ur na dan, � hiter odziv, � lažji dostop do informacij in ostalih podatkov, ki jih želi ali potrebuje

uporabnik, � avtomatiziran način poslovanja, pri čemer lahko uporabnik hitro in istočasno,

opravi vse na enem mestu. � hitrejše reklamiranje in lažja obravnava reklamacij …

Slabosti klicnega centra:

� Glavni namen in cilj poslovanja klicnih centrov je zagotoviti vsem uporabnikom pravočasno posredovanje informacij. Hitra odzivnost operaterja na klic je določena na podlagi povprečnega časa, ko se operater mora odzvati na klic in na želeni povprečni čas razgovora s stranko.

� Z uvedbo nove ponudbe ali trenutnega povečanega povpraševanja strank po želenih informacijah je možnost za povečanje števila klicev večji, posledica so čakalne vrste, pojav stanja pa čakalne konice.23

Čakalne konice lahko predstavljajo posledico tržnih akcij podjetij, organizacij preko različnih medijev, kjer uporabniki povprašujejo po določenem izdelku, storitvi. Prav tako so lahko posledica nenadnih zunanjih vplivov, kot je na primer prenehanje delovanje izdelka, storitve. Posluževanje odzivnikom o zasedenosti operaterjev je lahko v takšnih vplivih ugodna rešitev. Klicni center lahko tako opredelimo kot center za obvladovanje povpraševanja po izdelkih in zagotavljanje ter podpora storitvam podjetja ob zavedanju, da je glavni cilj zadovoljevanje uporabnikovih potreb. Lahko je ustanovljen kot oddelek v podjetju, lahko pa nastopa kot samostojno storitveno podjetje. Bistvenega pomena tovrstnih podjetij je razumevanje, kaj zadovoljuje ali navdušuje porabnika storitev in hkrati pomeni osnovo za uspešno delovanje storitvenega podjetja.

21 Vir: www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/murn496.pdf 22Vir:www.iskrateling.com/si/products/cti_applications/call_center/Documents/Call_Centers_broshure_slo.pdf 23 Vir: www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/murn496.pdf



Dobra, uspešna storitvena podjetja, ki stremijo k ugledu in pričakovanjem, pogosto namenijo veliko časa in denarja za raziskave. Z njimi je mogoče proučevati porabnikova pričakovanja in oblikovati storitve podjetja tako, da bi zadovoljila ta pričakovanja ali jih celo presegla.

Slika 5: Dejavniki ustvarjanja zadovoljstva porabnikov (Vir: Potočnik, 2004, str. 128)

Če so uporabniki zadovoljni, obstaja zelo velika verjetnost, da bodo to isto storitev še uporabljali, jo morebiti priporočali znancem, podjetjem in drugim zainteresiranim. Zadovoljstvo uporabnikov se kaže kot "rezultat njihove ocene o storitvi na podlagi primerjave svoje zaznave s pričakovanjem. S pravilnim razumevanjem pojma manipuliranje kot pravilne usmeritve si podjetje utira prosto pot do želene ravni zadovoljstva uporabnikov." (Potočnik, 2004, str. 128–129) Na kakovost in zadovoljstvo uporabnikov operaterji vplivajo s pravilno in uspešno komunikacijo. Ob tem nas je zanimalo, kaj pravzaprav pomeni vpliv komunikacije na uspešnost tovrstnega poslovanja, kakšen je njen pomen pri delu operaterjev in katere komunikacijske sestavine vplivajo na uporabnike. S pomočjo literature smo ugotovili, da točno določene definicije, kaj komunikacija je, ni mogoče navesti, saj je oblik za njeno opredelitev mnogo. Možina et al (2004) jo opredeljuje kot "dajanje in prejemanje informacij, kot orodje in način sporazumevanja med dvema ali večjim osebami. V poslovnem svetu je obseg definiranja komunikacije širši. Z njo se lahko informira, poučuje, prepričuje …"

Verjetnost razočaranja

visoka

nizka

DEJAVNIKI POČUTJA - razpoložljivost - zanesljivost - celovitost - funkcionalnost

NEVTRALNI DEJAVNIKI - udobnost - estetičnost

KRITIČNI DEJAVNIKI - odzivnost - komunikativnost - zmožnost

DEJAVNIKI POVEČANJA ZADOVOLJSTVA - zavezanost - prilagodljivost - dostopnost - vljudnost - uslužnost

Verjetnost navdušenja

nizka visoka

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede

Urška Petrun: Izobraževanje operaterjev v klicnem centru

Intonacijagovora

Sestavine, ki predstavljajo besedno komuniciranje (komuniciranje (proksemika, sporazumevanje med udeleženci. Vedno vev poslovnem svetu. Avtorji v Poslovno komuniciranje navajajo700.000 "izrazov", kar je 100človeka. (Možina et al., 2004, str. 56)

Slika

Zaradi pogostosti klicnih centrov in potreb uporabnikov je potrebno strkonkurenčnosti in kvalitet V ta namen opredeljujemo tudi družabnega oziroma zasebnega razlikuje po ciljnosti. doseganje ciljev organizacije. posameznike, znotraj ali zunaj organizacije. Njena uje njen namen res dosegel zastavljene cilje. Operaterji se pri svojem delu vsakodnevno sreto je s t.i. telefonskim razgovoroBesedno in pisno komuniciranje sta le uspešnosti velik delež prispeva tudi govorica telesa, ki pa je lahko zanemarljivo področje pri procesu uvajanju in izobraževanja operaterjev. Uspešen telefonski razgovor temelji na:

� predstavitvi in uvodu,ugotovimo vzrok klica

24 Proksemika: govorica telesa, nanašajohojo ljudi. Gestikulacija: govorica telesa, nanašajogovorica telesa, nanašajoč25 Povzeto po: Možina et al.,

Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

: Izobraževanje operaterjev v klicnem centru

Intonacija govora 38 %

Sestavine, ki predstavljajo besedno komuniciranje (govorno in pisno) in nebesedno roksemika, gestikulacija, mimika)24, imajo moč

sporazumevanje med udeleženci. Vedno večji poudarek na njene sestavine se daje

Avtorji v Poslovno komuniciranje navajajo tudi, da naj bi govorica telesa obsegala kar je 100-krat več od obsega besednjaka zelo izobraženega

2004, str. 56)

Slika 6: Deleži sestavin v komuniciranju (Vir: Možina et al., 2004, str. 56)

Zaradi pogostosti klicnih centrov in potreb uporabnikov je potrebno strin kvaliteti, ki se kaže že v sami odzivnosti zaposlenih.

opredeljujemo tudi pomen poslovnega komuniciranja, ki se od družabnega oziroma zasebnega razlikuje po ciljnosti. Njen cilj je postavljanje indoseganje ciljev organizacije. Namen je informirati in vplivati na sodelavce ali posameznike, znotraj ali zunaj organizacije. Njena uspešnost pa se kaže v tem, ali je njen namen res dosegel zastavljene cilje.25

Operaterji se pri svojem delu vsakodnevno srečujejo s poslovnim komuniciranjem, to je s t.i. telefonskim razgovorom in s komuniciranjem prek elektronske pošte.

omuniciranje sta le dve od sestavin njihove komunikacije, k njeni uspešnosti velik delež prispeva tudi govorica telesa, ki pa je lahko zanemarljivo

je pri procesu uvajanju in izobraževanja operaterjev.

telefonski razgovor temelji na:

tavitvi in uvodu, pri čemer se najprej predstavimo in na vljuden naugotovimo vzrok klica;

govorica telesa, nanašajoča se na položaj in gibanje ljudi v prostoru, držo in

govorica telesa, nanašajoča se na kretnje rok, nog, glave.govorica telesa, nanašajoča se na izraz obraza, oči. (Vir: Možina et al., 2004, 57

et al., 2004, str. 16.

Govorica telesa, obraz, kretnje

55 %

Pomen besed

7%

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

stran 29

isno) in nebesedno , imajo močan vpliv na

ji poudarek na njene sestavine se daje

, da naj bi govorica telesa obsegala jaka zelo izobraženega

Zaradi pogostosti klicnih centrov in potreb uporabnikov je potrebno stremeti h , ki se kaže že v sami odzivnosti zaposlenih.

pomen poslovnega komuniciranja, ki se od ilj je postavljanje in

Namen je informirati in vplivati na sodelavce ali spešnost pa se kaže v tem, ali

ujejo s poslovnim komuniciranjem, in s komuniciranjem prek elektronske pošte.

od sestavin njihove komunikacije, k njeni uspešnosti velik delež prispeva tudi govorica telesa, ki pa je lahko zanemarljivo

emer se najprej predstavimo in na vljuden način

a se na položaj in gibanje ljudi v prostoru, držo in na kretnje rok, nog, glave. Mimika:

. (Vir: Možina et al., 2004, 57–58)



� vsebini razgovora, pri čemer je glavni namen aktivno poslušanje, sogovorniku pa se vedno znova jasno potrjuje, da se ga je slišalo, razumelo, z besedo "da", "razumem" in podobno;

� koncu razgovora; pred koncem razgovora se ugotovi, ali si je potrebno zapisati pomembne podatke, dodati opombe. Te služijo pri morebitnem kasnejšem razjasnjevanju ali iskanju podatkov, številk ali če se opravlja povratni klic. Sledi kratko, vljudno slovo, morda dobra želja. Slušalka se ne odloži oziroma zveza se ne prekine, dokler nismo prepričani, da je razgovor zares končan (zgodi se lahko, da zaradi napačne presoje o končanem razgovoru uporabimo neprimeren komentar, ki bi lahko imel posledice).26

Telefonski razgovor operaterjev z uporabniki je lahko različno dolg. Pogosto pa je obsežen, saj gre za daljše navajanje podatkov in postopkov za uporabo izdelka, istočasno pa morajo k sodelovanju pripraviti uporabnika. Napake, ki se lahko pri tem pojavijo, so nestrpnost, nevljudnost, agresivnost, neizobraženost in nasploh neotesanost. Takšne ali drugačne napake se kažejo še jasneje kot pri neposrednem stiku, vtis, katerega se največkrat ne izve, pa ostaja. Organiziranost dela in opredeljevanje delovnih mest v klicnih centrih je mogoče urejati z sistemizacijo delovnih mest, istočasno pa je ta pomembna za načrtno delo s kadri, predvsem v smislu napredovanja in kariernega razvoja, ki sta ključnega pomena za dosego ciljev organizacije. Klasični opis delovnega mesta:

� šifra in naziv delovnega mesta, � opis del in nalog, � zahtevana stopnja izobrazbe in vrsta strokovne izobrazbe, � kraj opravljanja dela, � tarifni razred (npr.: po Splošni kolektivni pogodbi za gospodarske dejavnosti

do 9 tarifnih razredov glede na zahtevano strokovno izobrazbo , pri čemer 1. tarifni razred opredeljuje enostavna dela, 9. tarifni razred pa izjemno pomembna, najzahtevnejša dela),

� posebna znanja in veščine, � zahtevane delovne izkušnje, � odgovornost in cilji delovnega mesta.

S tovrstno, osnovno opredelitvijo pomena sistemizacije delovnih mest, organizacija še ne zadovolji svojih kriterijev prostega delovnega mesta in zadovoljevanju potreb in ciljev. "V zadnjih letih in desetletjih se uveljavlja metoda ključnih kompetenc in kompetenčnih profilov. Ti opredeljujejo tudi lastnosti in zmožnosti in predstavljajo kombinacijo strokovnega znanja in delavčevih izkušenj, njegovih osebnostnih lastnosti in sposobnosti." Ključni elementi kompetenc po Boyatzisu (v Pervanje, Kragelj, 2009) so:

� ciljna naravnanost, učinkovitost delovanja, 26 Povzeto po: Možina et al., 2004, str. 186–187.



� motiviranje sodelavcev, � prokativnost, samoinciativnost, � samopodoba in samozavest, � predstavitvena sposobnost in dobro nastopanje, � kreativno mišljenje, � analitični pristop, � socialni vpliv.

Kot pravijo dalje avtorji, so te osnovne kompetence v procesu razvoja, nanašajočega na neko podjetje, nadgrajene skladno z posebnostmi določenega delovnega mesta ali skupine delovnih mest. Zato je ob tem potrebno proučiti in definirati značilnosti vsakega delovnega mesta. S tem se oblikujejo t.i. sekundarne kompetence, ki izhajajo iz primarnih. (Pervanje, Kragelj, 2009, str. 67–69) 4.1 PREDSTAVITEV KLICNEGA CENTRA X Klicni center X je dokaj na novo ustanovljen klicni center, njegov namen je zagotavljanje posredovanja informacij in kot podpora pri reševanju nepravilnega delovanja njihovih izdelkov. Podprt je z sodobno informacijsko tehnologijo, ki omogoča operaterjem lažje iskanje in posredovanje želenih informacij in podporo. Za svoje uporabnike so dosegljivi od sedme ure zjutraj do desete ure zvečer, tovrstna podpora se vrši preko telefona in elektronske pošte. Delo v klicnem centru X opravljajo osebe tako moškega kot ženskega spola, starost operaterjev ni striktno omejena. Prednost, ki jo pri tem vidijo, je vplivanje na zadovoljstvo njihovih uporabnikov. Njihovi uporabniki so različne ciljne skupine, tako starejše kot mlajše osebe, osebe ženskega in moškega spola kot tudi nezahtevni in bolj zahtevni uporabniki. Opažajo tudi povečano število klicev tujcev, pri čemer je angleščina najpogostejši jezik. Število študentov je večje od števila redno zaposlenih. Razlog je zmanjševanje stroškov dela. Število vseh zaposlenih je enaintrideset (31). Osnovni pogoj za opravljanje dela v klicnem centru X je obvladovanje dveh glavnih področij dela. Prvo se nanaša na področje primerne in uspešne komunikacije, kar bomo v nadaljevanju poimenovali Področje komunikacije. Istočasno pa operaterji obvladujejo področje, ki temelji na poznavanju in uporabi informacijske tehnologije in obvladovanju podpore izdelkom. To področje bomo poimenovali Področje strokovnega znanja.



Slika 7:

Področje komunikacije se nanaša na:

� operater - uporabnik� operater - ostali zaposleni, ki so

dela klicnega centra X (strokovni sodelavci, poslovni partnerji in dobavitelji). Področje strokovnega znanja se nanaša na:

� obvladovanje baze podatkov in informacij in morebitnih raprogramov, ki jih

� obvladovanje znanja, zna

S tovrstno opredelitvijo podronajpomembnejši dejavnik, ki zagotavlja uspeh in kvalitetzadovoljstvo uporabnikov. To je operater. Glavne naloge operaterja opredeljujejo kot:

� sprejemanje dohodnih klicev uporabnikov� svetovanje uporabnikom,� posredovanje informacij,� podpora izdelkom� klicanje uporabnikov oziroma opravljanje

Prednosti, ki jih vidijo pri ustanovitvi poslovanja klicnega centra so lažja in hitrejša dostopnost svojim uporabnikom, sželje po spremembah in prijavo o okvari izdelnaslonjača. Kot slabost navajajo morebitno nezadostno odzivnost klicnega centra X, ki je lahko posledica nezadostnega števila zaposlenih ali prezasedenosti operaterjev v primeru povečanega števila klicev.

komunikacije



7: Operater in področja dela v klicnem centru (Vir: Avtorsko delo, 2010)

je komunikacije se nanaša na:

uporabnik; ostali zaposleni, ki so posredno ali neposredno vklju

dela klicnega centra X (strokovni sodelavci, poslovni partnerji in dobavitelji).

je strokovnega znanja se nanaša na:

bvladovanje baze podatkov in informacij in morebitnih raprogramov, ki jih operater potrebuje pri svojem delu in jih tudi obvladujebvladovanje znanja, značilnega za poslovanje klicnega centra X.

S tovrstno opredelitvijo področja dela v klicnem centru se jasno nakazuje najpomembnejši dejavnik, ki zagotavlja uspeh in kvaliteto dela ter vpliva na zadovoljstvo uporabnikov. To je operater. Glavne naloge operaterja opredeljujejo

jemanje dohodnih klicev uporabnikov, vetovanje uporabnikom, osredovanje informacij,

izdelkom, licanje uporabnikov oziroma opravljanje povratnih klicev.

Prednosti, ki jih vidijo pri ustanovitvi poslovanja klicnega centra so lažja in hitrejša dostopnost svojim uporabnikom, saj lahko le-ti želene informacije in

in prijavo o okvari izdelka opravijo tako reko

Kot slabost navajajo morebitno nezadostno odzivnost klicnega centra X, ki je lahko posledica nezadostnega števila zaposlenih ali prezasedenosti operaterjev v primeru

anega števila klicev.

Področje komunikacije

Področje strokovnega

znanja

OPERATER


stran 32

posredno ali neposredno vključeni v proces dela klicnega centra X (strokovni sodelavci, poslovni partnerji in dobavitelji).

bvladovanje baze podatkov in informacij in morebitnih računalniških operater potrebuje pri svojem delu in jih tudi obvladuje;

ilnega za poslovanje klicnega centra X.

ja dela v klicnem centru se jasno nakazuje o dela ter vpliva na

zadovoljstvo uporabnikov. To je operater. Glavne naloge operaterja opredeljujejo

Prednosti, ki jih vidijo pri ustanovitvi poslovanja klicnega centra so lažja in hitrejša ti želene informacije in podatke ter

opravijo tako rekoč iz domačega

Kot slabost navajajo morebitno nezadostno odzivnost klicnega centra X, ki je lahko posledica nezadostnega števila zaposlenih ali prezasedenosti operaterjev v primeru



Priložnosti vidijo z večanjem števila zaposlenih in nudenjem redne zaposlitve študentom, pri čemer bi zagotovili večjo varnost zaposlenim in posledično zadovoljstvo zaposlenih in se izognili morebitni povečani stopnji fluktuaciji, ki se nanaša predvsem na študente. Nevarnosti jim predstavljajo stroški, ki bi nastali ob zgornji realizaciji priložnosti. Zato so mnenja, da je potrebno nenehno vlagati v svoje zaposlene s pomočjo usposabljanja in izobraževanja, obenem pa poskrbeti za povratne informacije o zadovoljstvu njihovih uporabnikov. Da bi lahko dosegli pričakovano, se poslužujejo lastni raziskavi tržišča, ki temelji na občasno opravljeni javnomnenjski raziskavi o zadovoljstvu njihovih uporabnikov. Želijo si, da bi bile tovrstne raziskave v prihodnosti pogostejše in v večjih možnih oblikah. Prav tako so mnenja, da se dosega višji nivo kvalitete dela s pomočjo analize rezultatov, seznanjanje zaposlenih z rezultati in s povratnimi informacijami. Ti dejavniki so ključnega pomena in usmeritev za zagotavljanje vseh kadrovskih procesov in izobraževanja operaterjev.



5 ANALIZA STANJA V K V tem poglavju bomo predstavili vloge zaposlenih, njihovo organizacijo dela, kako poteka vabljenje in selekcijski postopek kandidatov za delovno mesto poteka usposabljanje in izobraževanje ter kakšni motivacijski faktorji se uporabljajo za zadovoljstvo zaposlenih.ugotavljanju prednosti in pomanjkljivosti vseh dejavnikov, ki vplivajo na kvaizobraževanja operaterjev. 5.1 VLOGE IN ORGANIZ Delo operaterja opravljajo osebe, s katerimi se sklene pogodba za dolonedoločen čas (v nadaljevanju redno zaposleni)študentskega servisa (v Obe skupini zaposlenih sta vodeni na podlagi vnaprej pripravljenih urnikov. Redno zaposleni imajo število ur dolomesečnih ur (polni delovni Število delovnih ur se pri študentih vsakega študenta posebej. Klicni center X ima opredeljeno delovno mesto delovnih mest. Pogoji za opravljanje študentskega dela za delovno mesto se nanašajo na razpoložljivost študentov, veljaven študentski status ter na vrednote oziroma kompetence posameznika. Klicni center X nadzoruje vodja, ki zagotavlja nemoten proces dela operaterjev in samega klicnega centra X. Zaradi obsežnega podroimajo imenovanega tudi koordinatorja dela. Hierarhijo in opis vloge zaposlenih

Slika



5 ANALIZA STANJA V KLICNEM CENTRU X

V tem poglavju bomo predstavili vloge zaposlenih, njihovo organizacijo dela, kako poteka vabljenje in selekcijski postopek kandidatov za delovno mesto poteka usposabljanje in izobraževanje ter kakšni motivacijski faktorji se uporabljajo za zadovoljstvo zaposlenih. Vsebina tega poglavja pa je istočasno kljuugotavljanju prednosti in pomanjkljivosti vseh dejavnikov, ki vplivajo na kvaizobraževanja operaterjev.

5.1 VLOGE IN ORGANIZIRANOST DELA

Delo operaterja opravljajo osebe, s katerimi se sklene pogodba za doloas (v nadaljevanju redno zaposleni), ali osebe, ki opravljajo delo preko

nadaljevanju študenti).

Obe skupini zaposlenih sta vodeni na podlagi vnaprej pripravljenih urnikov.

Redno zaposleni imajo število ur določeno skladno z zakonsko določnih ur (polni delovni čas).

Število delovnih ur se pri študentih prilagaja na potrebe in zmožnostvsakega študenta posebej.

Klicni center X ima opredeljeno delovno mesto operater na podlagi sistemizacije mest. Pogoji za opravljanje študentskega dela za delovno mesto

razpoložljivost študentov, veljaven študentski status ter na vrednote oziroma kompetence posameznika.

Klicni center X nadzoruje vodja, ki zagotavlja nemoten proces dela operaterjev in samega klicnega centra X. Zaradi obsežnega področja dela in števila opeimajo imenovanega tudi koordinatorja dela.

loge zaposlenih prikazujemo in opisujemo v nadaljevanju.

Slika 8: Opredelitev vlog v klicnem centru X (Vir: Avtorsko delo, 2010)

VODJA

KOORDINATOR DELA

OPERATERŠtudent Redno

zaposleni


stran 34

V tem poglavju bomo predstavili vloge zaposlenih, njihovo organizacijo dela, kako poteka vabljenje in selekcijski postopek kandidatov za delovno mesto operater, kako poteka usposabljanje in izobraževanje ter kakšni motivacijski faktorji se uporabljajo

časno ključna pri ugotavljanju prednosti in pomanjkljivosti vseh dejavnikov, ki vplivajo na kvaliteto

Delo operaterja opravljajo osebe, s katerimi se sklene pogodba za določen ali ali osebe, ki opravljajo delo preko

Obe skupini zaposlenih sta vodeni na podlagi vnaprej pripravljenih urnikov.

eno skladno z zakonsko določenim številom

prilagaja na potrebe in zmožnosti prisotnosti

perater na podlagi sistemizacije mest. Pogoji za opravljanje študentskega dela za delovno mesto operaterja

razpoložljivost študentov, veljaven študentski status ter na vrednote

Klicni center X nadzoruje vodja, ki zagotavlja nemoten proces dela operaterjev in ja dela in števila operaterjev

prikazujemo in opisujemo v nadaljevanju.



Vodja klicnega centra je odgovoren za organizacijo, nadzor, analizo in izboljšave dela v klicnem centru. Sodeluje pri kadrovanju, pri pripravi izobraževalnih vsebin in uvajanja ter pri prilagoditvi in izboljšavi delovnih procesov. S pomočjo statističnih in analitičnih orodij ima vodja klicnega centra popolni nadzor in pregled nad delovanjem klicnega centra X. Koordinator dela je zadolžen za segment obvladovanja področja komunikacije in področja strokovnega znanja. Obvešča sodelavce o rešitvah in predaja informacije, ki vplivajo na potek reševanja problema. Zadolžen je za reševanje pritožb in reklamacij. Istočasno pa skrbi za usposabljanje in dodatno izobraževanje operaterjev, pri čemer mu pomaga vodja. Njegova naloga je tudi spremljanje in prilagajanje obsega dela, pri čemer aktivno spremlja delo posameznikov in skladno s številom klicev prilagaja njihovo odzivnost. Sodeluje z ostalimi zaposlenimi in poslovnimi parterji. Operaterji sprejemajo in obvladujejo prejete klice, nastopajo v vlogi informatorja in so izobraženi na komunikacijskem kot tudi na strokovnem področju. Pri iskanju novih kandidatov se poslužujejo zadovoljevanju svoje vizije. Ta pomeni zagotavljanje najvišjega nivoja kakovosti delovanja s ciljem, zadovoljiti še tako zahtevnega uporabnika. Dodatne vloge operaterja opredeljujejo kot podpora pri:

� posredovanju splošnih informacij, pri čemer odgovarja na klice uporabnikov in jim posreduje želene, osnovne informacije. Operater je uvrščen v t.i. prvi nivo in obvladuje podporo manj zahtevnim izdelkom;

� reševanju kompleksnejših vprašanj, informacij. Pri delu si pomaga z podprto informacijsko tehnologijo, upravlja z bazami podatkov in obvladuje vse nivoje področja delovanja v klicnem centru. To je t.i. višji ali drugi nivo posredovanja ali zagotavljanja podpore uporabnikom;

� informiranju, pri čemer opravlja klice navzven, seznanja uporabnike z novostmi, spremembami.

Klicni center X ima področja delovanja razvrščena glede na obvladovanje in podporo izdelkom. To je t.i. podpora izdelku A, podpora izdelku B, itd. Uporabniku, ki kliče v klicni center X, se javi telefonski odzivnik, ki po zaporedju številk ponuja različna področja svetovanja in podporo različnim izdelkom. Uporabnik s pritiskom želene številke na številčnici svojega telefonskega aparata samovoljno izbere želeno področje, avtomatiziran način delovanja pa razvrsti želeno stanje in klic k operaterju, ki ima vnaprej določeno in aktivno podporo in je prost (stanje, kjer čaka na klic). Operater nudi podporo enemu, večjim ali vsem izdelkom, odvisno od usposobljenosti in znanja. Za lažjo ponazoritev navedenega je v pomoč naslednja slika:



Slika 9: Primer različne usposobljenosti operaterjev

(Vir: Avtorsko delo, 2010)

Slabost, ki jo zaznavajo pri tovrstni razporeditvi, je nezadostno obvladovanje povečanega števila klicev, ki so posledica čakalnih vrst. Dodeljevanje oziroma obvladovanje podpore večjemu številu izdelkov ne predstavlja napredovanja. Prav tako ne večjih urnih postavk pri študentih. Ob tem se sprašujemo, ali je možno vplivati na obvladovanje povečanega števila klicev z načrtnim, časovno porazdeljenim usposabljanjem in izobraževanjem in ali je tovrstno stanje potrebno preusmeriti k ugotavljanju učinkov, ki bi nastali z nagrajevanjem in napredovanjem tako redno zaposlenih kot študentov. Kot zanimivost za proučevanje učinkovitosti dela in delitve vlog v klicnem centru se nam je zdel tudi podatek o sedežnem redu operaterjev v klicnem centru. Delovni prostor klicnega centra X sicer zadovoljuje pričakovanja o dobrem počutju in ustreznih delovnih pogojev operaterjev, saj je primerno osvetljen in urejen, opremljen z vsemi orodji in dodatno opremo, ki jih potrebujejo za svoje delo. Želijo si morda le večji prostor. Ob tem nas je zanimala postavitev delovnih mest. Na podlagi vira, objavljenega na svetovnem spletu,27 je možna porazdelitev sedežnega reda in delovnih mest (v nadaljevanju DM) operaterjev, ponazorjena s Sliko 10:

27 Vir: http://www.cde.si/index.php?id=6&L=1

Povečano število klicev na podporo

izdelku B

Operater A Operater B Operater C

Podpora izdelku A

Podpora izdelku B

Podpora izdelku A

Podpora izdelku B

Klici na podporo izdelku A

Klici na podporo izdelku B

NE

NE

DA

DA DA

DA



Slika 10: Simetrična sedežna porazdelitev DM v klicnem centru X

(Vir: Avtorsko delo, 2010) Sedežni red pri tovrstni porazdelitvi je simetričen, kar pomeni, da so vsa štiri DM na sredini sklenjena in tvorijo t.i. deteljico, med seboj pa so pregrajena s trdnejšo, neprosojno pregrado. Iz slike je razvidno, da je v prostoru prisotna dodatna oseba, ki je lahko vodja ali koordinator dela. Kdo bo zasedel katero od navedenih DM na deteljici, ni vnaprej določeno. Zanimalo nas je, zakaj ravno takšna porazdelitev DM in ali obstaja tudi kakšna druga možna porazdelitev. V ta namen sem med izdelavo diplomske naloge obiskala klicni center, ki ga bomo poimenovali klicni center Y, s šestimi zaposlenimi operaterji, ki sprejemajo naročila uporabnikov in jim posredujejo želene informacije. V klicnem centru Y deluje tudi Splošna in kadrovska služba, skupaj z vodjo. Operaterji v klicnem centru Y so od ostalih zaposlenih v ločenem prostoru, pri čemer DM potekajo horizontalno, v dveh vrstah, pri čemer si zaposleni med seboj kažejo hrbtno stran telesa. DM so med seboj ločena z neprosojno, debelejšo pregrado. Obiskovalec, ki vstopi v prostor klicnega centra Y, se takoj sooči z delom operaterjev. Če želi oddati naročilo ali se posvetovati z ostalimi zaposlenimi, mora prečkati celotni prostor klicnega centra Y. Tovrstni sedežni red ponazarjamo s postavitvijo DM, s pomočjo Slike 11:

DM 2

DM 4

DM 3

DM 1

DM 6

DM 8

DM 7

DM 5

Vodja



Slika 11: Horizontalna sedežna porazdelitev DM v klicnem centru Y (Vir: Avtorsko delo, 2010)

Ob analizi obeh možnih načinov porazdelitve sedežnega reda smo opazili naslednje:

� Razporeditev DM v klicnem centru Y (Slika 11) zahteva večji osnovni prostor.

� Vodja ali pristojni za spremljanje kvalitete in nemotenega procesa dela v klicnem centru Y ni neposredno prisoten.

� Obe sliki prikazujeta ločevanje DM s pregradami, ki naj bi zmanjševale hrup iz okolice, ki bi se lahko sicer prenašal do uporabnika.

Operaterji si pri svojem delu pomagajo z orodji, kot je računalnik, vrvični telefon ali naglavne slušalke, pri čemer je pokrito eno uho, mikrofoni pa so fiksni in delno usmerjeni. Spraševali smo se, ali sta porazdelitvi DM na Sliki 10 in Sliki 11 vsaka zase učinkoviti in katere so prednosti in slabosti ene in druge pri zagotavljanju sodelovanja in podpore zaposlenih. 5.2 KADROVANJE 5.2.1 VABLJENJE IN SELEKCIJA Število iskanih kandidatov je v zadnjem času večje zaradi kadrovske širitve klicnega centra X. Za delo operaterja najemajo študente. Klicni center X preko svetovnega spleta objavi oglas, s katerim zainteresirane osebe vabi k sodelovanju. V oglasu so sestavni podatki za prijavo kandidatov naslednji: Splošni podatki o podjetju:

� naslov in kratka predstavitev podjetja ter kontaktna oseba, � lokacija dela.

DM 4

DM 3

DM 2

DM 1

DM

6

DM 5

Vhod v klicni center

Y

Pisarna vodje in Splošne, kadrovske

službe



Pogoji za prijavo na razpisano delovno mesto:

� opis delovnega mesta, � delovne izkušnje iz sorodnih področij dela, � pričakovano znanje.

Sestavine, ki privabijo kandidate in ne zavajajo:

� plačilo, � možnost daljšega opravljanja dela.

Ostalo:

� priložen je kadrovski vprašalnik, s katerim želijo pridobiti čim več podatkov o kandidatu,

� rok in naslov za oddajo ter sprejem prošenj. Ob prijavi kandidatov v preteklosti nimajo posebnih izkušenj, razen tega, da je bila katera od vlog nepopolna ali podatki nejasno in nesmiselno navedeni. Posebnih kriterijev za zasedbo delovnega mesta operater sicer ne navajajo. Izhajajo iz nekaterih temeljnih procesov kadrovanja. Obliki zaposlitve sta delo preko študentskega servisa ali redkeje redna oblika zaposlitve, pri čemer se s primernim kandidatom najprej sklene pogodba o zaposlitvi za določen čas. V kolikor zaposleni v času trajanja pogodbe ustreza kriterijem in je pri delu uspešen, sledi pogodba za nedoločen čas. O tem odloča vodja s pomočjo letnih ocenjevalnih razgovorov in sami prizadevnosti posameznika, ki se kaže kot odgovornost do dela, prijazen in spoštljiv odnos do uporabnikov in do sodelavcev ter samoinciativnost in angažiranost do vseh opravil in nalog v klicnem centru X. Delo operaterja lahko opravljajo tudi osebe, ki imajo urejen študentski status. Prednost imajo tisti študenti, katerih način študija je izredni in so lahko tako pogosto na voljo za delo v klicnem centru X. Cilj je zaposliti študenta, ki je poleg rednega opravljanja svojih študijskih obveznosti pripravljen opravljati delo za daljše časovno obdobje. S tem se zagotavlja stalen in usposobljen kader, posledično pa ohranjanje kvalitete poslovanja celotnega klicnega centra X. Vabljenje in selekcija temelji na pridobivanju tistih potencialnih kandidatov, ki s svojim odnosom in karakterističnimi lastnostmi pozitivno vplivajo na odnos do uporabnika in ostalih zaposlenih. Izkušnje in znanje, specifično za delo v klicnem centru X, lahko pridobijo in nadgradijo z obstoječim izobraževanjem in s pomočjo sodelovanja vseh zaposlenih. Vodja opravlja selekcijo potencialnih kandidatov na podlagi kombinacije informativnega intervjuja in intervjuja z odprtimi vprašanji. S prvim predstavlja vlogo klicnega centra X in njegovih zaposlenih, poudarja vizijo in dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo uporabnikov. Z drugim postavlja vprašanja in omogoča potencialnim kandidatov, da se predstavijo, povedo o sebi tako dobre kot slabe lastnosti in navedejo predhodno pridobljene izkušnje. Med intervjujem jim razdeli kadrovski



vprašalnik, vprašanja pa se nanašajo na obvladovanje računalnika, stresa in komunikacije. Izbor primernih kandidatov poteka na podlagi analize razgovora in pridobljenih odgovorom s pomočjo selekcijskega intervjuja in s kadrovskim vprašalnikom. Ključnega pomena pri izboru primernosti je komunikativnost kandidatov. Kdo je primeren in kdo neprimeren kandidat, odloči vodja na podlagi kriterijev, ki temeljijo na:

� razpoložljivosti kandidata za delo, � retoričnih sposobnostih, � poznavanju osnov računalništva, � delovnih izkušnjah iz sorodnih področij.

Potrjene kandidate obvesti in jih vabi na srečanje, kjer jih seznani z načinom in orodji dela ter predstavi program začetnega uvajanja in usposabljanja. Klicni center X se zaveda pomembnosti visoke stopnje usposobljenosti svojih zaposlenih. Vse, kar temelji na informiranju in izobraževanju, opredeljujejo kot nuja in skrb za zagotavljanje znanja. Zavedajo se specifičnosti svojega dela in pravijo, da bi bilo nespametno in neupravičeno pričakovati visoko začetno usposobljenost novo zaposlenih. Zaradi nenehnih novosti in sprememb pa le-te ne morejo pričakovati tudi od tistih, ki so zaposleni dlje časa. V ta namen izvajajo izobraževanje za novo zaposlene in omogočajo dodatno izobraževanje že zaposlenemu kadru. 5.2.2 IZOBRAŽEVANJE OPERATERJEV Klicni center X skrbi za proces informiranja novo zaposlenih z izobraževalnimi delavnicami, pri čemer potrjenim kandidatom najprej predstavijo namen in pomen poslovanja klicnega centra X. Vodja predstavi in opozarja na ključne dejavnike dela, s katerimi se zagotavlja kvaliteta dela in zadovoljstvo uporabnika. Za nadaljnji proces izobraževanja operaterjev skrbi koordinator dela. Proces je ločen na dva dela, in sicer na teoretični in praktični del. Teoretični del poteka v za to namenjenem prostoru in ima dokaj definirano in že ustaljeno vsebino, ki zajema pravila poslovanja in opis področij dela. Praktični del prikazuje oblike in način dela ter orodja, istočasno pa je v njegovem časovnem zaporedju mogoče ugotavljati pričakovane začetne rezultate in stopnjo začetne usposobljenosti. Koliko časa bodo namenili za en ali drugi del, nimajo jasno definirano, saj so mnenja, da je zaradi specifičnosti in različne predhodne usposobljenosti ter dovzetnosti posameznikov le-tega težko natančno določiti.



Vsebino izobraževanja dopolnjujejo ali prilagajajo na osnovi načrtnega in sprotnega spremljanja zadovoljstva uporabnikov. Za izvrševanje izobraževanja imajo organizirane prostore, metode pa so v obliki delavnic in seminarjev. Cilj izobraževanja novo zaposlenih je zagotoviti pričakovano stopnjo njihove usposobljenosti ter čim hitrejše vključevanje v aktivno delo, saj so mnenja, da je to najučinkovitejši način pridobivanja izkušenj in utrjevanja pridobljenega znanja. DODATNO IZOBRAŽEVANJE OPERATERJEV Zaradi konkurenčnosti, nenehnih izboljšav ali novosti na področju informacijske tehnologije, izdelkov in potreb zaposlenih se klicni center X zaveda pomembnosti zagotavljanja nenehnega izobraževanja. Z opredelitvijo vloge in nalog klicnega centra želijo vsebino izobraževanja prilagajati glede na predhodno opravljeno analizo:

� števila klicev, � obvladovanju klicev, � zadovoljstva uporabnikov, � zadovoljstva zaposlenih.

Vsebino izobraževanja tako določa problematika, s katero se operaterji soočajo pri svojem vsakodnevnem delu. Kdo so izvajalci izobraževanja in kakšne so metode izobraževanja, ni striktno definirano. Razlog vidijo le v še nepopolni opredelitvi vlog in v nenehnem prilagajanju vsebine izobraževanja zaradi novosti poslovanja in potreb njihovih uporabnikov. Vodja si prizadeva, da bi z delitvijo oziroma določitvijo dodatnih vlog zaposlenim omogočil lažji pregled nad aktivnostmi, nujnimi za zagotavljanje nemotenega procesa poslovanja. Istočasno pa bi z njimi zaposlene dodatno motiviral, jim omogočil tako osebnostni kot tudi karierni razvoj. S povezljivostjo izvajalcev izobraževanja iz različnih segmentov poslovanja v klicnem centru X, kot je primerna in uspešna komunikacija, obvladovanje informacijske tehnologije in znanja pri podpori izdelkom, bi bilo lažje in učinkovitejše slediti in obvladovati obstoječo vsebino izobraževanja. Vodja in izobraževalci bi s predlogi dopolnjevanja ali izboljšav analizirali in dopolnili obstoječi proces izobraževanja in tako zasnovali želeno, temeljno izhodišče in sledili najvišji stopnji usposobljenosti vseh zaposlenih. S tem bi vodja razbremenil koordinatorja dela, ki je poleg usposabljanja vključen tudi v proces izobraževanja. K sodelovanju občasno vabijo tudi zunanje izvajalce izobraževanja, kar pa jim predstavlja strošek. Obstoječa vsebina izobraževanja je usmerjena predvsem na segment primerne komunikacije, ki poteka med operaterji in uporabniki. Pri tem si pomagajo s posnetki razgovorov in s spremljanjem kvalitete razgovorov, ki potekajo v živo. Koordinator dela tedensko izbere naključne posnetke razgovorov posameznikov. Analiza temelji na vseh sestavinah uspešnega telefonskega razgovora. Spremlja in preverja:



� Predstavitev in uvod razgovora: - začetni, enoten pozdrav, - prijaznost operaterja.

� Vsebino razgovora:

- aktivno poslušanje operaterja pri posredovanju informacij s strani uporabnika,

- znanje operaterja, - prisotnost in dolžino premorov, ki so posledica iskanja in preverjanja

podatkov, - učinkovitost usmerjanja in informiranja uporabnika, ki se kaže v

navajanju resničnih informacij in podatkov, - iznajdljivost in obvladovanje stresnih situacij, ki nastanejo pri

razgovoru z najbolj zahtevnimi, včasih celo neprijaznimi uporabniki.

� Konec razgovora: - Vljudno slovo oziroma primerna zaključitev razgovora, ki sestoji iz

vljudnostnih fraz: "V kolikor potrebujete kakršnekoli informacije, smo vam na voljo", "V kolikor boste potrebovali dodatno pomoč pri sestavi in uporabi izdelka, lahko pokličete kadarkoli, lahko zahtevate osebno mene in z veseljem vam bom pomagal(a)" itd.

Preverja se tudi dolžina telefonskih razgovorov posameznika. Telefonski razgovor operaterjev z uporabniki je lahko različno dolg. Pogosto pa je obsežen, saj gre za daljše navajanje podatkov in postopkov za uporabo izdelka, istočasno pa morajo k sodelovanju pripraviti tudi uporabnika. Morebitne napake, ki se lahko pri tem pojavijo in so lahko tako na strani operaterja kot uporabnika, so nestrpnost, neprijaznost, agresivnost, neizobraženost. Z analizo razgovorov se operaterje opozarja na pomanjkljivosti in nepravilnosti ob zavedanju, da je glavno orodje pri delu pravilna in usmerjena komunikacija. Da se tem napakam čim bolj izognejo, upoštevajo vnaprej opredeljene, ključne sestavine učinkovitega telefonskega razgovora. Te pa predstavljajo področja vsebine, vključene v nadaljnjo izobraževanje:

� začetna predstavitev operaterjev, � razumevanje vzroka za klic uporabnika, � aktivno poslušanje, � sposobnost iskanja informacij in istočasno poslušanje in komuniciranje, � posredovanje jasnih informacij, usmeritev in navodil, � posluževanje vljudnostnim frazam, � vljudno zaključevanje razgovora.

Navedene sestavine imajo vključene tako v vsebino izobraževanja novo zaposlenih kot tudi v dodatno izobraževanje in so ključne za ugotavljanje primerne komunikacije z uporabniki. Koordinator dela predstavi novo zaposlenim vsebino o pomenu uspešne in učinkovite komunikacije s pomočjo grafičnega programa za pripravo in prikaz predstavitev, v obliki prosojnic (Microsoft Office PowerPoint). Vsebina pa se nanaša



tudi na poglavje o reševanju težjih primerov, ki so posledica nezadovoljnih ali včasih celo neprijaznih uporabnikih ter vpliv dobrega odnosa operaterjev na uporabnike. Poleg že omenjenega nadzora primerne usposobljenosti in znanja operaterjev, nanašajočega na komunikacijo, koordinator dela nadzira tudi drugo področje dela. Njegova naloga je ugotavljanje znanja iz področja obvladovanja vseh informacij in podatkov, nanašajočih na obvladovanje aplikacij ter podpore izdelkom. Preverja:

� ali je novo zaposleni osvojil zadostno število informacij in podatkov za obvladovanje vseh aplikacij, nujnih pri obvladovanju dela;

� v kolikšni meri novo zaposleni obvladuje obe področji hkrati in ali je potrebno znanje mali zgolj informiranost na katere, od področij obnoviti;

� ali je posameznik prejel informacije o novostih njihovih izdelkov, o morebitnih akcijah in drugih ugodnostih, ki so na voljo uporabniku;

� ali posameznik prejete informacije in novosti tudi posredujejo uporabnikom. Ugotovitve si zapisuje, zaradi učinkovitosti posredovanja ugotovitev pa je njegov cilj informirati posameznika o nepravilnostih ali pomanjkljivostih v najkrajšem možnem času. Tovrstna aktivnost se kaže v obliki delavnic, zaradi obsega vseh zaposlenih in kompleksnosti obeh področij pa je želja, da bi se nadzor nad znanjem vršil s strani večjega števila izobraževalcev. Vodja si želi vpeljati tudi nekatere druge načine nadzora nad delom svojih zaposlenih. Predvsem pomembno se mu zdi področje osebnega zadovoljstva posameznikov, saj je mnenja, da lahko z njim posameznik lažje in učinkovitejše obvladuje in pridobi želeno znanje, istočasno pa višja stopnja motiviranosti posameznika vpliva na celotno skupino zaposlenih. 5.2.3 SKRB ZA ZADOVOLJSTVO OPERATERJEV Vodja klicnega centra X si prizadeva, da s pozitivnim pristopom, ki se kaže v obliki skupinskega razgovora in s t.i. časom za minuto odmora, vpliva na zadovoljstvo vseh zaposlenih. Vodja se zaveda pomena nagrajevanja in napredovanja svojih zaposlenih, kakšne so možnosti, pa smo navedli v poglavju o vlogah in organiziranosti dela. Zato si prizadeva, da svoje zaposlene ob zaključku leta nagradi s pozornostmi in praktičnimi nagradami. Obliko dodatnega motiviranja in nagrajevanja mu predstavlja ocenjevanje operaterjev. Redno zaposlene ocenjuje na podlagi letnih ocenjevalnih razgovorov, pri čemer z vsakim zaposlenim posebej ugotavlja učinkovitost dela v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti, kot tudi naloge, dosežke, želje, rezultate in ambicije. Utečeni letni ocenjevalni razgovori sicer kažejo na učinkovitost in smiselnost njegove vsebine, zaradi želje po večjem nadzoru znanja operaterjev in zadovoljstva tako operaterjev kot uporabnikov pa vodja strmi k temu, da bi se v prihodnosti letni ocenjevalni razgovor dopolnil v tistih segmentih in področjih dela, ki bi jih tekom poslovnega leta lažje in učinkovitejše nadzoroval z dodatnimi izobraževalci, z dopolnjeno vsebino usposabljanja in izobraževanja ter z dodatnimi analizami oziroma s statističnimi podatki.



Namen letnih ocenjevalnih razgovorov je opozoriti posameznika na pomanjkljivosti. Vodja se izogiba besedama ocenjevanje nepravilnostih, saj je mnenja, da se mora na le te opozarjati nenehno in sproti. Zaveda se svoje vloge pri ugotavljanju potreb po zadostnem in dodatnem znanju in posledic, zaradi katerih je nemogoče ugotavljati stopnjo usposobljenosti posameznika. V ta namen želi v prihodnosti, poleg delitve vlog, vpeljati nekatere metode in tehnike prepoznavanja izobraževalnih potreb, katerih rezultati bodo uporabni za prilagoditev, dopolnjevanje obstoječe vsebine usposabljanja in izobraževanja ali celo dodatni določen segment izobraževanja. Povratne informacije, kot odgovori na vprašanja s pomočjo anket ali pridobljene informacije, pridobljene s pomočjo individualnih razgovorov, bi mu predstavljale priložnost za dvig kvalitete posredovanega oziroma pridobljenega znanja in večanje zadovoljstva. Z obstoječim sistemom nagrajevanja vodja dobre posameznike nagradi z delovno uspešnostjo, ki se kaže v obliki mesečne denarne nagrade, kar pa je trenutno tudi edina možnost nagrajevanja in oblika napredovanja. Študente nagrajuje v obliki urnih postavk. Višina urne postavke je na začetku za vse študente, ki pričnejo z delom, skupna, v nadaljevanju pa je odvisna od že navedenih dejavnikov in kvalitete dela, za katero skrbi koordinator dela. Pri tem se zaveda objektivnosti ocenjevanja, rad pa izpostavlja in pohvali dobre in uspešne študente. Njegova želja je, da dobri študenti ostanejo v njegovem klicnem centru čim dlje, saj se zaveda prednosti in priložnosti, ki jih lahko ima s stalnim kadrom. Drugih ocenjevalnih kriterijev ne navaja, stremi pa k temu, da bi se v prihodnosti ocenjevanje izvrševalo na podlagi dodatnih kriterijev in dejavnikov, nanašajočih na pripravljenost na delo ob nenadnih vplivih, katerih posledica so povečano število klicev, pripravljenost za delo med vikendi in prazniki ter spodbujanje zavesti in pripadnosti posameznikov klicnemu centru X. Ugotavljanju stopnje fluktuacije v preteklosti niso posvečali posebne pozornosti. Razlog je manjše število vseh zaposlenih, odhajajo pa študenti zaradi poteka statusa. Enemu od teh se je ponudila možnost redne zaposlitve v drugem podjetju. Ker je namen klicnega centra X v bližnji prihodnosti širitev števila zaposlenih zaradi potreb tržišča, se vodja zaveda pomena fluktuacije in si želi, da bi bila njena stopnja čim nižja oziroma zdrava. Prav tako se zaveda, da nove, mlajše generacije postajajo vse bolj mobilne in fleksibilne, zato je skrb za ohranjanje delovnih mest še kako pomembna. V ta namen si želi v proces selekcije in izobraževanja vključiti dodatne zaposlene, ki bodo razbremenili tako obseg in način njegovega dela kot tudi z dobrim sodelovanjem prispevali k večjemu zadovoljstvu vseh zaposlenih in posledično k ohranitvi delovnim mest, s ciljem, omogočiti dobrim in pridnim študentom redno zaposlitev.



6 ZAKLJUČEK 6.1 ODGOVORI NA VPRAŠANJA RAZISKAVE 1. vprašanje: Kdo je lahko operater v klicnem centru X? Operater v klicnem centru X je lahko tista oseba, ki s svojimi pričakovanimi lastnostmi, pozitivno naravnanostjo, retoričnimi spretnostmi in pridobljenim znanjem obvladuje segmente poslovanja v klicnem centru X, s prizadevnostjo doseči višji nivo osebnega razvoja, pri tem pa ga spremljajo in podpirajo dobri in uspešni sodelavci, vodstvo. 2. vprašanje: Kakšen je organizacijski vidik izobraževanja v klicnem centru X? Ugotavljamo, da je organizacijski vidik izobraževanja vnaprej definiran, pri čemer imata ključno vlogo pri zagotavljanju izobraževanja vodja in koordinator dela. Delujeta usklajeno in se dopolnjujeta. Ostali zaposleni pri tem nimajo posebne vloge ali funkcije, zato vse dejavnosti za implementacijo planirata in izvajata vodja in koordinator dela. Izobraževanje se izvaja v zato namenjenem prostoru, opremljenem z računalniki in aplikacijami, ki jih zaposleni obvladujejo pri svojem delu. Razen podajanja učne vsebine v obliki prosojnic preko računalnika, drugih učnih pripomočkov ali orodij nismo zasledili. Udeleženci izobraževanja so novo zaposleni, kasneje so v proces dodatnega izobraževanja vključeni vsi zaposleni. V kakšnem časovnem zaporedju si sledi dodatno izobraževanje in kolikšno je število udeležencev ali skupin, ne zaznavamo. 3. vprašanje: Kakšna je vsebina izobraževanja? Vsebina izobraževanja je sicer usmerjena na ključne dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo njihovih uporabnikov. Vsebuje ključne sestavine za informiranje in izobraževanje novo zaposlenih. S proučevanjem statističnih podatkov o kvaliteti dela operaterjev se prilagaja vsebina za dodatna izobraževanja že dalj časa zaposlenih. Posebnih metod in materialov pri izvajanju vsebine izobraževanja ne zaznavamo. Prav tako ne zaznavamo razlik med metodami in materiali glede na začetno usposobljenost in dodatno izobraževanjem. 4. vprašanje: Kdo so izvajalci izobraževanja? Izvajalca izobraževanja v klicnem centru X sta vodja in koordinator dela. 5. vprašanje: Kako skrbeti za nadzor zadostnega znanja operaterjev? Za ugotavljanje zadostnega znanja operaterjev si pomagajo s statističnimi podatki oziroma analizami obstoječega stanja. V ta namen se poslužujejo javnomnenjskim raziskavam, ki nakazujejo na potrebe in zadovoljstvo njihovih uporabnikov. S pregledom analize klicev, pri čemer se poslužujejo sprotnemu preverjanju



razgovorov, ki potekajo v živo ali posnetkov razgovorov, se ugotavlja stopnja znanja operaterjev in njihova aktivnost pri delu. Usposobljenost operaterjev urejajo z dodelitvijo podpore različnim izdelkom, kar jim služi kot merilo o stopnji pridobljenega in osvojenega znanja. 6.vprašanje: Katere so metode prepoznavanja izobraževalnih potreb v klicnem

centru X? Poleg obstoječega, planiranega procesa izobraževanja nismo zasledili posebnih metod prepoznavanja izobraževalnih potreb. Zaznavamo pa priložnosti in željo vodje, ki strmi k vpeljevanju nekaterih metod, s katerimi bi pridobil podatke o zadovoljstvu in pričakovanji svojih zaposlenih, nanašajočih na začetno usposabljanje in izobraževanje. 7. vprašanje: Kako motivirati in obdržati dobre operaterje? Z DM, ki so razporejena po prostoru klicnega centra X, si vodja prizadeva za višjo raven sodelovanja med zaposlenimi. Učinkovitost se kaže z njegovo neposredno bližino. Zagotovljen mu je lažji pregled nad sprotnimi aktivnostmi zaposlenih, ti pa imajo možnost medsebojnega pretoka znanja in ostalih informacij. Ugotavljamo, da so možnosti redne zaposlitve manjše, saj se za delo operaterja najema študente. Možnosti za nagrajevanje in napredovanje v smislu zaposlovanja kadra nismo zasledili. Ugotavljamo pa, da se lahko te oblike zagotavljajo z dodeljevanjem podpore večjemu številu izdelkom. 6.2 POVZETEK UGOTOVITEV Z raziskavo obstoječega stanja smo ugotovili, da so operaterji najpomembnejši člen za zagotavljanje kakovosti poslovanja klicnega centra X. Njihova glavna naloga je zadovoljiti njihove uporabnike in jih tudi obdržati. Na to vplivajo s primerno, uspešno komunikacijo, s katero gojijo in ohranjajo odnose z uporabniki. S strokovno usposobljenostjo pa zagotavljajo osnovni namen delovanja klicnega centra X. Ugotavljamo, da se kakovost klicnega centra X ne ohranja samo po sebi. Premalo je tudi pričakovanje, da lahko kakovost ohrani posameznik ali dobro ime klicnega centra X. Ustvarjajo in ohranjajo ga skrbno načrtovani procesi, vodja in vsi zaposleni, ki so na kakršen koli način vključeni v proces dela. Z razčlenitvijo procesov kadrovanja v teoretičnem delu in analizo stanja v klicnem centru X smo ugotavljali vsebino in pomen teh procesov, aktivnosti in vloge zaposlenih in ali so katere od navedenih pri zagotavljanju izobraževanja ključnega pomena. Ugotovili smo, da se vsi med seboj strogo prepletajo in tvorijo nekakšen mozaik, pri katerem lahko en manjkajoči člen uprizori drugačno sliko in njen pomen. Zato tudi opredeljevanje in raziskovanje različnih področij, aktivnosti, metod in dejavnikov znotraj njih.



V klicnem centru X se zavedajo pomena kakovosti svojega kadra, ki ga lahko dosežejo sicer z že obstoječim izobraževanjem. Z opredeljevanjem ključnih sposobnosti in znanja, ovrednotenim z analizami, ima klicni center X že delno usmeritev, ki vodi do uspeha. Dober način kadrovanja jim bo tudi v prihodnje zagotavljal dobre zaposlene, z vsebinsko dovršenimi aktivnostmi znotraj tega in določitvijo vlog, ki bodo razbremenile določen segment poslovanja, pa bo pridobival na vse večji kakovosti in stabilnosti. Kot se kaže pomen kakovosti in vse večja pričakovanja uporabnikov na eni strani, pa so se na drugi pričele spreminjati tudi potrebe zaposlenih. Način življenja, togost in zanemarjanje mnogih poslovnih odločitev in procesov so dodatna spodbuda, da zaposleni s pozivnim pristopom do dela in odnosom do soljudi iščejo rešitve, izhode ali pa se enostavno prepustijo. Tovrstno prepuščanje toku lahko na delovnem mestu razumemo v drugačnem smislu kot bi ga sicer s samim pomenom. Zavedati se je potrebno, da so zaposleni motivirani, da so vključeni v proces odločanja, da predlagajo, da opozarjajo, rešujejo in da delajo napake, kar je bolje poimenovati - pridobivanje izkušenj. Iz teh se je mogoče učiti. Učenje pa je smotrno nadgrajevati. Ključnega pomena je sodelovanje zaposlenih, saj se z njim prenašajo informacije, izkušnje in znanje. Delo v klicnem centru X je obširno, raznoliko in v sodelovanju z mnogimi drugimi področji, ki pa so lahko zaradi hitrega tempa ali neusmerjenega nadzora zanemarljiva. Opravljanje analiz na podlagi vsebinsko opredeljenih vprašalnikov, nabiralnikov in anket, specifičnih za področja dela, pripomorejo k pregledu tako nekaterih pomanjkljivosti kot prednosti, ki jih sicer ne bi opazili. Poleg plač in dobrih urnih postavkah si v prihodnje prizadevajo pogostejše izvajanje nematerialnih oblik nagrad. V pomoč jim je lahko razčlenitev dela in vlog, ki jih opredelijo v obstoječo sistemizacijo dela, istočasno pa imajo izdelan možen sistem nagrajevanja. 6.3 KRITIČNA ANALIZA Ugotavljamo naslednje prednosti pri:

� Mešani populaciji zaposlenih po starosti in spolu, saj se s tem zadovoljujejo vsi kriteriji, pomembni pri delu z uporabniki, učinek pa vidimo tudi v krepitvi odnosov in v sodelovanju, pri čemer študenti med zaposlene prinašajo tisto znanje in veščine, ki so plod sodobnih pristopov in orodij izobraževalnih ustanov (npr. upravljanje informacijske tehnologije), starejša populacija zaposlenih pa s svojimi bogatimi izkušnjami in znanjem usmerja in poučuje mlajše. Ker so njihovi uporabniki tako osebe ženskega spola kot tudi moškega spola, vidimo pri zaposlovanju obeh spolov pozitiven vpliv prilagajanja in razumevanja uporabnikov.

� Prizadevnosti vodje. Njegov stil vodenja se nam zdi precej demokratičen, kar se nam zdi pomembno glede na način in obseg dela v klicnem centru.

� Poznavanju ključnih dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo uporabnikov kot tudi na zadovoljstvo zaposlenih.

� Zavedanju in prizadevnosti za zadovoljstvo in ohranjanje delovnih mest.



Ugotavljamo naslednje pomanjkljivosti pri:

� Procesu selekcije, pri kateri lahko vodja uporabi še bolj strukturiran način vabljenja in izbora najprimernejšega kadra.

� V opredeljevanju vlog in organiziranosti dela. S primerno razporeditvijo DM in opreme se vpliva na pregled in zadovoljstvo vseh zaposlenih, dodatne vloge razbremenijo vodjo, istočasno pa se povečuje odgovornost, motiviranost ter možnosti napredovanja in kariere tistih operaterjev, ki so pri delu uspešni. Delitev vlog je pomembna tudi zaradi predvidenega povečevanja dela in števila zaposlenih. Priložnost za izboljšavo vidimo tudi v opredeljevanju pomena podpore izdelkom, saj smo na podlagi pridobljenih podatkov opazili, da si prizadevajo vplivati na obvladovanje povečanega števila klicev, hkrati pa ugotovili, da so operaterji enako vrednoteni, ne glede na to, kolikšnim izdelkom so usposobljeni nuditi podporo.

� Procesu usposabljanja novo zaposlenih. Ugotovili smo, da vsebina in metode usposabljanja niso natančno definirane, posledice pa se lahko kažejo v nezadostnem zagotavljanju informacij in znanja.

� Izobraževanju zaposlenih. Z opredelitvijo vlog se omogoča bolj sistematično in vsebinsko opredeljeno izobraževanje. Zaposleni z vlogami bdijo nad točno določenim področjem dela, ga analizirajo z dodatnimi metodami, z rezultati pa prilagajajo vsebino in nujnost izvajanja izobraževanja. Istočasno pa skrbijo za opremljenost prostora z orodji, ki so nujna za izvajanje izobraževanja, ter ostalimi učnimi sredstvi, ki jih pripravijo skladno z vsebino izobraževanja.

� Napredovanju zaposlenih. Vsi prej navedeni predlogi vplivajo in omogočajo tako strokovni kot tudi organizacijski razvoj klicnega centra X. Razvoj pa je potrebno ovrednotiti in ga predstaviti zaposlenim kot obliko napredovanja in kariere. Trenutnih prednosti za opredelitev napredovanja ne vidimo, razlog za to je v manjšem številu zaposlenih. Prepričani smo, da z delitvijo vlog in z usmerjenim nadzorom zadovoljstva uporabnikov, posledično pa z nadzorom kvalitete dela operaterjev lahko nakažemo na oblike oziroma možnosti napredovanja.

6.4 PREDLOGI V nadaljevanju bomo predstaviti možnosti izboljšav in nadaljnjega razvoja. Na podlagi ugotovitev, navedenih v kritični analizi, se bomo v tem delu diplomskega dela vsebinsko opredelili na dejavnike, ki smo jih navedli na začetku raziskovalnega dela naloge. Motivacijske faktorje bomo zaradi različnih vplivov in področij navajali sproti. Vsebino predlaganega bomo dopolnili tudi z nekaterimi drugimi predlogi, ki jih pri proučevanju ter opredeljevanju pomena in vloge klicnega centra X nismo zasledili, menimo pa, da so pomembni dejavnik pri zagotavljanju nemotenega procesa dela in kvalitete dela v klicnem centru. OPREDELITEV VLOG IN ORGANIZACIJA DELA Zaradi obsega dela in planiranja povečevanja števila zaposlenih v prihodnosti vidimo priložnost v definiranju vlog.



Prednost definiranja dodatnih vlog zaposlenih pripomore tudi k razbremenitvi vodje in tistih zaposlenih, ki zaradi obsega dela ne zmorejo vekoordinatorja dela. Predlagamo, da se vključ

� vodja, � namestnik vodje (v nadaljevanju NV),� koordinator za podro� koordinator za podro� koordinator za zagotavljanje nemotenega procesa dela (v nadaljevanju K3),� operater - mentor

posameznikov (v nadaljevanju OM),� operater (O1-O3).

Navedeno ponazarjamo

Slika

Z razčlenitvijo vlog nakazujemo operaterjev, tako tistih, ki so redno zaposlenih, kot tudi tistih, ki opravljajo delo preko študentskega servisa. To je vertikalna oblika napredovanja ali kot model lestve. Naloga vodje je, da dolodaljšega časovnega obdobja svoje delo ovrednotili z rezultati. V pomoobstoječi letni ocenjevalni razgovori in tako odlovloge. NM je redno zaposleni, vodji ter za predloge izboljšav. S pomonamestnik vodje klicnega centra X nadzira delo operaterjev. Njegova osrednja vloga je spremljanje in analiza

� kolikšno je število � kolikšno je število klicev na posameznika,

O1 O2 O3 O1 O2 O3



dodatnih vlog zaposlenih pripomore tudi k razbremenitvi vodje in tistih zaposlenih, ki zaradi obsega dela ne zmorejo več obvladovati dela

ključijo in opredelijo naslednja delovna mesta in vloge

tnik vodje (v nadaljevanju NV), oordinator za področje komunikacije (v nadaljevanju K1), oordinator za področje strokovnega znanja (v nadaljevanju K2),oordinator za zagotavljanje nemotenega procesa dela (v nadaljevanju K3),

entor - udeleženec pri usposabljanju in nadaljnjem razvoju (v nadaljevanju OM),

O3).

Navedeno ponazarjamo z naslednjo sliko:

Slika 12: Razčlenitev vlog zaposlenih (Vir: Avtorsko delo, 2010)

nakazujemo na možnosti napredovanja oziroma kariere , tako tistih, ki so redno zaposlenih, kot tudi tistih, ki opravljajo delo preko

študentskega servisa. To je vertikalna oblika napredovanja ali kot model lestve.

Naloga vodje je, da določi vloge tistim zaposlenim, ki so na podlagi izkušenj in asovnega obdobja svoje delo ovrednotili z rezultati. V pomo

i letni ocenjevalni razgovori in tako odločitev o primernosti za pridobitev

odgovoren za posredovanje analiz o kvaliteti dela svojemu ter za predloge izboljšav. S pomočjo integriranih operaterskih delovnih mest

namestnik vodje klicnega centra X nadzira delo operaterjev. Njegova osrednja vloga in analiza naslednjih podatkov:

olikšno je število vseh obdelanih in neobdelanih klicev, kolikšno je število klicev na posameznika,

V

NV

K1 K2 K3

OM OM

O1 O2 O3 O1 O2 O3


stran 49

dodatnih vlog zaposlenih pripomore tudi k razbremenitvi vodje obvladovati dela, to je

in vloge:

je strokovnega znanja (v nadaljevanju K2), oordinator za zagotavljanje nemotenega procesa dela (v nadaljevanju K3),

ec pri usposabljanju in nadaljnjem razvoju

oziroma kariere , tako tistih, ki so redno zaposlenih, kot tudi tistih, ki opravljajo delo preko

študentskega servisa. To je vertikalna oblika napredovanja ali kot model lestve.

oge tistim zaposlenim, ki so na podlagi izkušenj in asovnega obdobja svoje delo ovrednotili z rezultati. V pomoč so mu tudi

itev o primernosti za pridobitev

ren za posredovanje analiz o kvaliteti dela svojemu jo integriranih operaterskih delovnih mest

namestnik vodje klicnega centra X nadzira delo operaterjev. Njegova osrednja vloga

O1 O2 O3 O1 O2 O3



� kolikšna je zasedba operaterjev in njihova pripravljenost glede na število klicev,

� kolikšen je povprečni čas razgovora med operaterjem in uporabnikom. Zato predlagamo, da je NM vključen tudi v proces selekcije in uvajanja. K1 je redno zaposleni, ki s predhodnim usposabljanjem in udeleževanjem na različnih izobraževanjih in delavnicah pridobi dodatno znanje in je vešč za področje komunikacije. Po predhodnih navodilih vodje skupaj z NM oblikuje program uvajanja in nadaljnjega usposabljanja operaterjev. Bdi nad tekočo problematiko dela, nanašajočega na komunikacijo. Udeležen je pri reševanju morebitnih reklamacij, seznanjen z analizami zadovoljstva uporabnikov, saj lahko na podlagi tega sproti opozarja, informira in prilagaja vsebino usposabljanja in izobraževanja. Njegova naloga je predstaviti vsebino iz področja komunikacije, ki temelji na:

� osnovah komunikacije, � pomenu uspešne komunikacije, � učinkovitosti sporočanja operater - uporabnik, � reševanju težjih primerov na podlagi konfliktnih situacij, nesporazumov,

reklamacij, pritožb, � varovanju osebnih podatkov, � timskem delu.

K2 je redno zaposleni, ki s predhodnim udeleževanjem na seminarjih in usposabljanjih pridobi dodatno znanje s področja informacijske tehnologije. Je usposobljen in vešč za delovanje vseh orodij, ki jih operater potrebuje za nemoteno opravljanje dela v klicnem centru. Novo zaposlene seznanja z delovanjem računalniških programov, že zaposlene pa z novostmi, ki prihajajo na področju računalniških programov ali nadgradnje obstoječih. Prav tako bdi nad novostmi izdelkov, se nenehno praktično izobražuje, svoje znanje pa prenaša na ostale zaposlene. Je v tesnem in nenehnem sodelovanju z NM in K1, s katerima analizira obstoječe stanje strokovnega znanja, predlaga dodatna izredna ali občasna izobraževanja in delavnice, v kolikor skupaj z njima presodi, da so potrebna. K1 in K2 sta glede na razpoložljivost vključena v opravljanje dodatnih nalog po navodilih vodje in občasno opravljata tudi naloge operaterja. Namen tega je seznanjanje in poznavanje celotnega področja dela operaterjev in novosti, s tem pa lažja in učinkovitejša priprava na izvedbo učnih vsebin. K1 in K2 sta zadolžena za pripravo materiala in orodij, vsak za svoje področje dela. Predlagamo, da pripravita interno učno gradivo v obliki skripta, zloženke, ki jo slikovno in tekstovno oblikujeta, priporočata z namigi in v njej dopuščata prostor za dopisovanje s strani udeležencev. Zloženki sta vsebinsko skladni z obliko njunih metod usposabljanja in izobraževanja. K3 je redno zaposleni, ki s pomočjo NM aktivno spremlja število klicev in jih prilagaja skladno z vključevanjem operaterjev za določeno podporo izdelku.



Za nadzor nad informacijami in novostmi sodeluje z ostalimi zaposlenimi, službami. Njegova naloga je tudi, da preverja, ali so na DM vsa potrebna orodja za delo in ali so usposobljena ter skrbi tudi za disciplino in red v in med menjavo izmene. OM je lahko študent, ki zaseda DM na deteljici in je nenehno na voljo ostalim trem operaterjem. Je usposobljen tako za področje komunikacije kot za področje strokovnega znanja. Njegova naloga je podpora pri znanju in pri usmerjanju v obliki mentorstva. OM ima istočasno neposredni pregled nad delom in komunikacijo vseh treh operaterjev in skrbi tudi za primerno govorico telesa, pri čemer operaterja opozarja na pravilno telesno držo pri sedenju in razgovoru z uporabnikom, skrbi, da operater na DM ne jé, ne žveči … OM o pomanjkljivostih na DM in dobrem delo operaterjev obvešča K1, K2 in K3. Razporeditev DM Na podlagi primerjalne študije izpostavljanja načinov sedežnega reda v klicnih centrih X in v klicnem centru Y vidimo prednost postavitve v klicnem centru X. Tovrstna oblika lahko omogoča:

� Lažji pregled vodje nad svojo skupino in lažje vključevanje v sodelovanje, istočasno pa z njegovo pozitivno stopnjo motiviranosti neposredno in konstantno vpliva na vse zaposlene.

� Zaposleni si ne kažejo hrbta in s tem ne zapirajo poti za sodelovanje. � Prostor je učinkovitejše porazdeljen, saj pridobi na prostoru.

Odprava neprosojnih pregrad pa bi v obeh navedenih oblikah zgornje učinke samo povečala. Po naši presoji se hrup iz okolice z njihovo uvedbo ne zmanjša. Tega je mogoče zmanjševati z zato namenjenimi naglavnimi slušalkami, katerih mikrofon je usmerjen (za učinkovitejšo odpravo šumov iz okolice, to je t.i. "Noise-canceling" mikrofon). Slušalke pa pokrivajo obe ušesi. S finančnega vidika lahko takšne slušalke predstavljajo višji strošek, vendar dolgoročno ohranjajo in zadovoljujejo vse potrebe, nanašajoč se tako na zdravje operaterjev kot tudi na kvaliteto dela. Prednost vidimo tudi v odzivnosti na reklamacije in pritožbe ali na neugodne situacije, do katerih prihaja zaradi neučinkovitega sporazumevanja med operaterjem in uporabnikom. Ko želi uporabnik nemudoma govoriti z vodjo ali z nekom "višjim", je neposredna prisotnost OM lahko primernejša in učinkovitejša kot prevezava telefonskega klica ali celo iskanje pristojne osebe po oddelku klicnega centra. Sicer je v klicnem centru X neposredno vključeno tudi DM vodje, zaradi njegove narave dela pa ni nujno, da je neprestano prisoten. Predloge, ki se nanašajo na DM in njihov nadzor, smo delno opredelili ob navajanju vlog zaposlenih. Naj ob tem omenimo zaznano prednost, ki jo vidimo pri vključevanju različnih starostnih skupin. Na deteljici naj bo poleg stalne prisotnosti OM in študenta, ki opravlja delo v klicnem centru X že dlje časa, ter ob priključitvi novo zaposlenega vedno prisoten operater, ki je za razliko od ostalih treh starejši. DM na deteljici se lahko prilagajajo tudi glede na spol operaterjev.



Učinkovito obliko prenosa znanja in izkušenj vidimo tudi z menjavo sedežnega reda oziroma DM zaposlenih po deteljicah, ki se vrši na določeno časovno obdobje (npr. na vsake tri mesece). To je t.i. kroženje. Prednost učinkovitega sedežnega reda pa vidimo tudi pri uvajanju novo zaposlenih. V čem se kaže tovrstna prednost, bomo poizkušali predstaviti v časovni razčlenitvi usposabljanja v poglavju izobraževanje. PRIDOBIVANJE IN SELEKCIJA Z začetnim planiranim procesom selekcije kadra, je potrebno zagotoviti takšen nivo izbire, ki vključuje vse pričakovane vrednote, nujne za obvladovanje tako komunikacijskega kot strokovnega področja. Proces selekcije predlagamo po naslednjem zaporedju:

� objava oglasa (pri čemer predlagamo vključitev pričakovane, začetne stopnje znanja angleškega jezika),

� vabljenje izbranih kandidatov na prvi intervju, � analiza pridobljenih podatkov in selekcija primernih kandidatov, � telefonsko obveščanje in vabljenje izbranih kandidatov na zaposlitveno

srečanje. Vodja klicnega centra sam ali v sodelovanju s kadrovsko službo predlaga oglas za prosto delovno mesto v klicnem centru, ki se ga objavi preko različnih medijev. Cilj je zasnovati oglas, ki bo pritegnil posameznike, iskalce zaposlitve. V ta namen je potrebno jasno opredeliti naloge in pričakovanja, poleg obstoječih pa navesti tudi usposabljanja in morebitna nadaljnja izobraževanja. S proučevanjem oddanih vlog se s t.i. prvim sitom izberejo tisti potencialni kandidati, ki izpolnjujejo opredeljena pričakovanja v oglasu. Naslednja faza je vabljenje potencialnih kandidatov na prvi razgovor. Vodja vključi v proces selekcije tudi K1 in K2. Pomen sodelovanja se kaže v objektivnem ocenjevanju potencialnih kandidatov, saj sta K1 in K2 poleg vodje strokovnjaka usposobljena vsak na svojem področju dela. Predlagamo, da se za drugo sito selekcijskega postopka uporablja vedenjski intervju. Njegovo vsebino predhodno sestavijo vodja, K1 in K2. Ob koncu intervjuja se kandidatu obrazloži nadaljnji selekcijski postopek, ki temelji na potrjevanju kandidature ali obveščanju o neizbranosti. Vodja, K1 in K2 ovrednotijo pridobljene informacije in podatke na podlagi vnaprej določenih kriterijev, ki so:

� vljudnost oziroma prijaznost, � fleksibilnost oziroma energičnost, � komunikativnost oziroma odprtost pri razgovoru,



� pričakovane osnove znanja kandidata, � sprejemanje pričakovanj.

Poleg naštetega pa so lahko v pomoč sekundarne kompetence, ki smo jih v nadaljevanju v obliki tabele razčlenili na podlagi primarnih kompetenc in se nanašajo na delo operaterja.

Delovno mesto

Primarna kompetenca

Sekundarna kompetenca

Operater

Ciljna naravnanost/ učinkovitost delovanja

Pozna in razume poslanstvo, vizijo ter izdelke podjetja. Obvladuje orodja in pripomočke. Ima sposobnost aktivnega poslušanja uporabnika in ostale komunikacijske sposobnosti. Obvladuje stresne, konfliktne situacije, ki nastanejo pri komuniciranju z uporabnikom.

Motiviranost

Sodeluje z večjim številom ljudi, ki so v posrednem ali neposrednem stiku. Je pripravljen na nove izzive, naloge, opravila, sam išče informacije in nova znanja.

Proaktivnost, samoiniciativnost

Zaveda se pomena besed in se jim izogiba: ˝Ne zmorem, Ne znam, Nisem jaz za to tukaj, To ni v opisu mojih nalog, Jaz nisem kriv(a), Briga me.˝ Delo vidi in se mu ne izogiba. Daje predloge, jih zna argumentirati.

Samopodoba, samozavest

Je pozitivno naravnana oseba, poslužuje se aktivnostim v prostem času in ima interese. Je ciljno naravnana oseba. Ve, kaj hoče in kaj zmore.

Predstavitvena sposobnost in dobro nastopanje

Je komunikativen, dober retorik, pozna pravila in kodeks obnašanja.

Kreativno mišljenje

Zna udejanjiti ali realizirati ideje, ki se porajajo v podzavesti, jim zna prisluhniti in jih izkoristiti v danih situacijah.

Analitični pristop

Na podlagi predlaganega, videnega in istočasnem pridobivanju ostalih informacij in lastnih interesov, zna predstaviti ali zasnovati kritični pogled ali predloge za izboljšavo, spremembo.

Socialni vpliv Ima potrebo po druženju, po spremembah, po uveljavljanju.

Tabela 3: Opredeljevanje operaterjevih primarnih kompetenc na sekundarne

(Vir: Avtorsko delo, 2010) S predlagano razčlenitvijo kompetenc pa smo želeli istočasno predstaviti možnosti za dopolnjevanje vsebine usposabljanja in izobraževanja, hkrati pa lahko služijo kot pomoč pri ocenjevanju operaterjev za nagrajevanje.



IZOBRAŽEVANJE Predlagamo, da se vsebina usposabljanja ter na dodatno izobraževanje. Vsebina je sicer vnaprej dolozaradi tekoče problematike in informacije in podatke. Pridobljeni podatki o stanju zadovoljstva in potreb uporabnikov, opravljenih od za to pristojne zunanje ustanove,lahko določi izvajalca javnomnenjske razvprašanj v obliki ankete, z vhodnimi ali izhodnimi klici uporabnikov, z vljudnim nagovorom in prošnjo za sodelovanje, pridobi želene informacije in podatke. Ankete analizirata K1 in K2, z rezultati pa seznanjatso lahko učinkovit dejavnik pri snovanju programa uvajanja, usposabljanja in izobraževanja. Uvajanje novo zaposlenihVodja, NM, K1 in K2 dološtevilo dni, potrebnih, da se novo zaposleni vkljuznanje, specifično za klicni center Xprocesa in področja, kot ga predstavlja

Slika

Prednost in učinkovitost uvajanja po kratki uvodni predstavitvi obeh podrona samem delovnem mestu, kjer

� sodelavce, ki opravljajo svoje delo,� delovni prostor klicnega

PROGRAM UVAJANJA

USPOSABLJANJA

ADMINISTRATIVNI



sebina obstoječega izobraževanja deli na uvajalni del in na del usposabljanja ter na dodatno izobraževanje.

Vsebina je sicer vnaprej določena, spreminja ali dopolnjuje se le v tistem delu, ki bi problematike in zaradi novosti predstavljala nezadostne, nepopolne

o stanju zadovoljstva in potreb uporabnikov, opravljenih od za to ustanove, so lahko dobljeni tudi znotraj klicnega centra. Vodja

izvajalca javnomnenjske raziskave. To je lahko operater, ki na podlagi vprašanj v obliki ankete, z vhodnimi ali izhodnimi klici uporabnikov, z vljudnim nagovorom in prošnjo za sodelovanje, pridobi želene informacije in podatke.

Ankete analizirata K1 in K2, z rezultati pa seznanjata vodjo in NM. Tovrstni rezultati inkovit dejavnik pri snovanju programa uvajanja, usposabljanja in

Uvajanje novo zaposlenih Vodja, NM, K1 in K2 določijo vsebino uvajanja novo zaposlenih. Dolo

h, da se novo zaposleni vključi v organizacijsko klimo in osvoji no za klicni center X. Predlagamo, da se program uvajanja deli na

kot ga predstavlja Slika 14:

Slika 13: Razčlenitev programa uvajanja (Vir: Avtorsko delo, 2010)

inkovitost uvajanja po kratki uvodni predstavitvi obeh podrosamem delovnem mestu, kjer vodja najprej novo zaposlenim predstavi:

opravljajo svoje delo, elovni prostor klicnega centra X,

PROCES PRAKTIČNEGA

USPOSABLJANJA

Področje zagotavljanja

primerne komunikacije. (Usposabljanje na

Področje zagotavljanja strokovnega

znanja.

(Usposabljanje na

ADMINISTRATIVNI PROCES

Seznanitev s pravili in pridobitev osebnih podatkov.


stran 54

ega izobraževanja deli na uvajalni del in na del

ena, spreminja ali dopolnjuje se le v tistem delu, ki bi nezadostne, nepopolne

o stanju zadovoljstva in potreb uporabnikov, opravljenih od za to so lahko dobljeni tudi znotraj klicnega centra. Vodja

. To je lahko operater, ki na podlagi vprašanj v obliki ankete, z vhodnimi ali izhodnimi klici uporabnikov, z vljudnim nagovorom in prošnjo za sodelovanje, pridobi želene informacije in podatke.

. Tovrstni rezultati inkovit dejavnik pri snovanju programa uvajanja, usposabljanja in

ijo vsebino uvajanja novo zaposlenih. Določijo optimalno i v organizacijsko klimo in osvoji

Predlagamo, da se program uvajanja deli na

inkovitost uvajanja po kratki uvodni predstavitvi obeh področij vidimo novo zaposlenim predstavi:

Teoretični del (PowerPoin

prezentacija)

Praktični del (Usposabljanje na

DM)

Teoretični del (Orodja, izdelki,

storitve ...)

Praktični del (Usposabljanje na

DM)



� sedežni red oziroma DM, � orodja in naprave, � posnetke razgovorov, ki se predvajajo ločeno, v učilnici.

Pomemben podatek ob tem je tudi število udeležencev, saj je pri večjem številu potrebno zagotoviti tudi DM in orodja, na katerih se bo izvajal praktični del, v sodelovanju z OM. V kolikor se večje število teh ne more zagotoviti, izvajalci kombinirajo postopke v procesu usposabljanja. NM je zadolžen za administrativni proces. Novo zaposlene seznani:

� s pravili in kodeksom klicnega centra X, � s pravili in obveznostmi pri delu v klicnem centru X, � z varstvom pri delu,

Istočasno pa pridobi:

� osebne podatke novo zaposlenih s pomočjo vročenih kadrovskih obrazcev (varovanje osebnih podatkov, skrbno ravnanje z orodji dela itd),

� ostale dokumente za kadrovsko administrativne potrebe (osebne podatke za nakazilo mesečnega plačila, študentske napotnice, potrjen predhodno opravljen zdravniški pregled).

Na podlagi pridobljenih podatkov priskrbi:

� avtorizacijo za opravljanje potrebnih računalniških programov, � stroškovno mesto in s tem vodenje novo zaposlenega v kadrovski službi.

K1 prične s predstavitvijo področja za zagotavljanje primerne komunikacije. Ob tem udeležencem izroči gradivo, s pomočjo katerega bodo spremljali in si zapisovali opombe in priporočila. Novo zaposlene se seznani:

� s področji dela v klicnem centra, � z osnovami komunikacije, � predstavi sestavine in orodja za uspešno ter učinkovito komunikacijo.

K2 nadaljuje s predstavitvijo področja za zagotavljanje strokovnega znanja. Novo zaposlenim predstavi:

� glavna orodja in računalniške programe, s katerimi se srečuje pri svojem delu,

� delovanje izdelkov, � načine za zagotavljanje podpore izdelkom.

Ob tem se nam zdi pomembno, da se v zgornji proces uvajanja vključi tudi OM, saj je njegova vloga tudi mentorstvo novo zaposlenim v praktičnem delu. Predlagamo, da se zgornje aktivnosti prilagajajo in kombinirajo skladno z vsebino in metodami usposabljanja v nadaljevanju.



Metode, ki jih predlagamo pri programu uvajanja in procesu usposabljanja, temeljijo tako na aktivnih izobraževalnih metodah kot tudi na pasivno-aktivnih metodah. Navajamo naslednjo kombinacijo metod:

� metoda programiranega učenja oziroma izobraževanja, � metoda učenja oziroma izobraževanja z računalnikom, � metoda preučevanja primerov, � metoda urjenja.

Časovno načrtovanje praktičnega usposabljanja Za lažji pregled vsebine, izvajalcev ter stopnje učinkovitosti in stopnje usposobljenosti novo zaposlenih priporočamo naslednjo razčlenitev pod tednih:

� Usposabljanje – prvi teden V prvem tednu se novo zaposlene seznani s programom usposabljanja, z izvajalci, vsebino in metodami, ki smo jih že predhodno opredelili in priporočali.

� Usposabljanje – drugi in tretji teden

V tem časovnem obdobju poteka usposabljanje predvsem na aktivnem poslušanju razgovorov. Novo zaposleni je prisoten na DM in z dodatnimi slušalkami posluša razgovor med OM in uporabnikom. OM in novo zaposleni skupaj analizirata vsak končani razgovor. OM opozarja na prednosti, ki so se pojavile z uporabo različnih fraz in učinkovitost usmerjene komunikacije. Istočasno pa mu predstavlja in uprizarja možno zaporedje uporabe računalnika in programov, virov informacij ter istočasno komuniciranje z uporabnikom.

� Usposabljanje – četrti in peti teden

Novo zaposlenega se prične vključevati v aktivno delo, pri čemer občasno sprejema klice uporabnikov. OM je nenehno prisoten. Tudi v tem časovnem obdobju usposabljanja se vrši konstantna analiza opravljenih razgovorov. OM na koncu tega obdobja določi stopnjo začetne usposobljenosti oziroma stopnjo pripravljenost za samostojno delo. V kolikor se smatra, da je znanje ne glede na področje še nezadostno, se lahko novo zaposlenega vključi v začetni proces uvajanja ali se zgolj obnovi določen del procesa.

� Usposabljanje – šesti teden

V kolikor se v prehodnem planiranem časovnem obdobju ugotovi, da je novo zaposleni usposobljen za aktivno, samostojno delo z uporabniki, se mu določi DM ob stalni prisotnosti OM, katerega vloga je opazovanje in usmerjanje. Obnavlja se lahko določen del področja dela, ki poteka v obliki metode proučevanja primerov v zato namenjenem prostoru.

� Usposabljanje – sedmi teden

Delo novo zaposlenega že poteka v skladu z ustaljenim delovnim redom. Na delo prihaja istočasno z ostalimi zaposlenimi in je vključen v celotni proces dela. Enkrat tedensko se z njim sestaneta K1 in K2, ki mu predvajata posnetke razgovorov, skupaj pa ugotavljajo prednosti in pomanjkljivosti.



Potrebno je zagotoviti in predvidevati optimalni čas uvajanja in usposabljanja. V kolikor je število novo zaposlenih večje, je potrebno v predviden čas uvajanja vključiti tudi dejavnik individualnega dojemanja, s tem pa oblikovanje posameznih, manjših skupin, s katerimi je mogoče učinkovitejše in kvalitetnejše izvesti program uvajanja in usposabljanja. Po končanem procesu usposabljanja se opravi anketa, s katero se meri tako zadovoljstvo udeležencev kot njihova pričakovanja. Zaradi pomembnosti in obsega obeh področij usposabljanja priporočamo, da se izvede anketa:

� na obeh področjih v procesu praktičnega usposabljanja, � na ravni posameznega izvajalca usposabljanja.

Pridobljene podatke analizira vodja skupaj s K1 in K2 in so ključni za ugotavljanje stopnje usposobljenosti novo zaposlenih ter pripravljenosti za delo operaterja. Ugotavljajo in se odločijo, katere segmente uvajanja in usposabljanja je potrebno ponoviti in pri kolikšnem številu novo zaposlenih. Pridobljeni podatki so lahko istočasno pomembni za ugotavljanje, ali je v prihodnje potrebno v proces usposabljanja vključiti več ali manj vsebine in ali so izvajalci pri podajanju vsebine uspešni oziroma učinkoviti in ali so udeleženci vsebino usposabljanja razumeli. Metode, ki jih predlagamo pri procesu usposabljanja, temeljijo na aktivnih izobraževalnih metodah kot tudi na pasivno-aktivnih metodah. Navajamo naslednjo kombinacijo metod:

� metoda programiranega učenja oziroma izobraževanja, � metoda učenja oziroma izobraževanja z računalnikom, � metoda preučevanja primerov, � metoda urjenja.

Hkrati pa je smotrno, da se s programom usposabljanja zastavi cilj za obvladovanje znanja, potrebnega za podporo vsem izdelkom. Dodatno izobraževanje Vloga in naloga vodje je, da skupaj z ostalimi zaposlenimi, ki smo jim dodelili vloge, skrbi tudi za izvajanje dodatnega izobraževanja. V njem so udeleženi vsi zaposleni v klicnem centru X. Namen je utrjevanje stopnje pridobljenega znanja in izmenjave izkušenj, ki si jih delijo udeleženi izobraževanja. Da se lahko namen uresniči, mora biti izobraževanje skrbno načrtovano, njegova vsebina je prilagojena tekoči problematiki, novostim ali kot utrjevanje obstoječega znanja. Predlagamo, da se zaposlene vključuje v izobraževanje, organizirano v klicnem centru X vsake tri mesece. Če je finančno izvedljivo, pa vsaj enkrat letno izven nje.



Predlagana vsebina izobraževanja se nanaša na:

� uspešno in učinkovito komunikacijo z uporabniki, � obvladovanje stresnih in konfliktnih situacij v delovnem okolju, � trening osebne uspešnosti, � uspešnost delovanja v timu, � reševanje pritožb in reklamacij, � učinkovito načrtovanje časa.

Cilji, ki jih zaznavamo, so:

� Operaterji bodo spoznali tehnike in metode za učinkovit telefonski razgovor. � Operaterji bodo spoznali temeljne sestavine telefonskega razgovora in jih

prenesli v razgovor z uporabnikom. � Operaterji bodo znali razporediti čas, namenjen za razgovor z uporabnikom,

pri čemer bodo usmerjeni v aktivno poslušanje uporabnika. � Operaterji se bodo zavedali pomena prijaznosti pri telefonskem razgovoru, ki

temelji na učinkoviti rabi vljudnostnih nagovorov in fraz. � Spoznali bodo metode reševanja konfliktnih situacij na delovnem mestu. � Operaterji bodo s predstavljenimi tehnikami in metodami prepoznali pomen

uspešnega sodelovanja tako z uporabnikom kot s sodelavci. � Operaterji bodo spoznali pomen neverbalne komunikacije in ji pri delu z

uporabniki namenjali več pozornosti.

V poglavju dodeljevanja vlog smo že predlagali izvajalce izobraževanja. Istočasno smo s tem prikazali prednosti, ki se kažejo na zmanjševanju porabljenega časa, ki bi bil sicer z izvajanjem izobraževanja izven klicnega centra večji, hkrati pa prihranili na stroških, ki bi nastali pri plačevanju zunanjih izvajalcev izobraževanja. Materiale smo prelagali na strani 50. V nadaljevanju navajamo še primer učne snovi. Zaradi lažjega razumevanja jo bomo opredelili na področje komunikacije, vsebina pa se nanaša na temo Pomen aktivnega poslušanja. Obseg izobraževanja smo omejili na en delovni dan oziroma na sedem (7) ur. Snovanje skupin udeležencev opravljata vodja in NV. Prisotnost skupin v izobraževanju se prilagaja skladno z obsegom dela oziroma s številom klicev. Izobraževalec je K1. Predlagamo naslednje zaporedje metod, vsebino učne snovi in razporeditev časa, pomemben dejavnik pa se nam zdi vključevanje časa za odmor in malico, saj se pogosto ob tem razvije diskusija ali porajajo vprašanja, ki jih udeleženci zastavijo v nadaljevanju učne ure:



Zap. točka

Metoda izobraževanja

Učna snov in izobraževalec

Trajanje v min.

1

Pasivna izobraževalna metoda (metoda predavanja in opisovanja)

Pripravi se orodje za predstavitev učne snovi ter razdeli učno gradivo med udeležence izobraževanja. Sledi uvodna predstavitev, z navedbo časovnega zaporedja učne snovi in grafično ponazoritvijo povzetka vsebine.

15 min

2 Predstavijo se osnove, pomen in oblike komunikacije. 30 min

3

Občasno vključevanje pasivno-aktivnih metod (metoda pogovora, diskusije)

Predstavi se pomen uspešne komunikacije operaterjev. Sledijo tehnike in metode uspešnega komuniciranja z uporabniki.

45 min

4 Kratek odmor. 10 min 5 Nadaljevanje 4 točke. 1h 30 min 6 Odmor za malico. 30 min

7

Pasivno-aktivna metoda (metoda proučevanja primerov, lahko tudi metoda igranja vlog)

Predstavi se pomen aktivnega poslušanja in sledi vključevanje udeležencev ob predvajanju posnetkov razgovorov.

1h 30 min

8 Kratek odmor. 10 min 9 Nadaljevanje 8 točke. 45 min

10 Kratek odmor. 10 min

11

Pasivno aktivna metoda (metoda diskusije)

Izobraževalec povzame vsebino, sledi skupna obnovitev ključnih predlogov z namenom preverjanja doseženega znanja.

45 min

Tabela 4: Primer učne snovi

(Vir: Avtorsko delo, 2010) Predlagamo tudi druge metode izobraževanja:

� proučevanje primerov, � metode dogodka, � metode vaj, � metode urjenja, � računalniške metode.

Dodatno izobraževanje operaterjev je smiselno zaradi utrjevanja stopnje pridobljenega znanja in izmenjave izkušenj, ki si jih delijo udeleženi izobraževanja.



OSTALI PREDLOGI ZA ZAGOTAVLJANJE KVALITETE IN NEMOTENEGA DELA V KLICNEM CENTRU X Za zagotavljanje nemotenega in kvalitetnega opravljanja dela je pomembno, da se konstanto vrši nadzor nad vsemi aktivnosti. Zato predlagamo: Spremljanje in proučevanje statističnih podatkov Poleg že navedenih priporočil o načinih merjenja zadovoljstva uporabnikov predlagamo, da se z uvedbo nabiralnika za pohvale in pritožbe, spremlja tudi zadovoljstvo zaposlenih. Kot prilogo dodajamo primer anketnega vprašalnika. Predlagali smo spletni anketni vprašalnik, saj se z njim pridobi na času, praktičnosti in učinkovitosti. Z njim želimo izpostaviti oblike vprašanj, nanašajoče na merjenje zadovoljstva in pričakovanj udeležencev, na organizacijski ravni, na ravni področja oziroma njegove vsebine kot tudi na ravni izvajalca izobraževanja. Po kakšnem zaporedju in s kakšno obliko vprašanj se bo anketni vprašalnik sestavil, je odločitev tistih, ki bodo vprašalnih analizirali, s pridobljenimi podatki pa dosegli namen – prepoznati prednosti in slabosti v procesu usposabljanja in izobraževanja, tudi s primerjalno analizo podatkov glede na raznolikost populacije. Proučevanje ostalih podatkov NM opravlja analizo o:

� stopnji motiviranosti operaterjev, v pomoč so mu podatki, pridobljeni iz nabiralnika,

� kvaliteti timskega dela, za katerega poleg vseh zaposlenih, neposredno skrbi OM,

� učinkovitosti posameznika, za katerega skrbita tako K1 kot K2.

Z rezultati v obliki mesečnih poročil seznanja vse zaposlene. Spremljanje telefonskih razgovorov na komunikacijskem in strokovnem področju Predlagamo izhodiščna vprašanja pri ugotavljanju kvalitete znanja na obeh področjih:

� V kolikšnem času je potrebno osvojiti osnovno znanje na enem ali drugem področju oziroma na obeh?

� Ali je posameznik v času usposabljanja osvojil znanje na področju, ki mu je bilo predstavljeno in za katero se je usposabljal?

� Ali posameznik že kvalitetno in učinkovito obvladuje obe področji hkrati? � Na katerem področju je potrebno organizirati dodatno usposabljanje,

izobraževanje? � Ali so pomanjkljivosti na enem ali obeh področjih opažene pri večjem številu

ali pri manjšem številu operaterjev?

S tem se želi ugotoviti, ali je vzrok za nezadostno znanje ali nepoznavanje določenega področja izvajalec ali udeleženec, ki morda potrebuje več časa in informacij za obvladovanje podpore izdelkom.



Poleg ugotavljanja kvalitete dela s strani K1, K2, K3 in OM pa se z uvedbo individualnih delavnic, pri čemer sodelujeta K1 in operater in/ali K2 in operater analizira vsak izbran razgovor posebej. Predlagamo, da vsak iz svojega področja dela enkrat mesečno seznanja posameznika s posnetki razgovorov. Na nepravilnosti ali pomanjkljivosti, ki lahko imajo že v naslednjem razgovoru z uporabnikom večje posledice, pa opozarja sproti. Operaterju se predstavijo tudi tisti razgovori, ki so uspešni, dobri. S tem se vpliva na operaterjevo samozavest ter se ga s pohvalo o dobro izvršenem razgovorom motivira. Priporočamo, da se dobri razgovori posameznikov vključijo kot primeri v vse procese zagotavljanja znanja kot tudi v individualne delavnice. Analiza fluktuacije Ker si uporabniki želijo komunicirati s profesionalnimi in strokovno usposobljenimi operaterji, je poleg prizadevnosti vodje, ki si želi obdržati zaposlene na delovnem mestu na daljši rok, njegova naloga tudi spremljanje in proučevanje morebitnih odhodov oziroma fluktuacije. Kako jo izračunamo, smo že navedli v teoretičnem delu, njen glavni namen proučevanja v klicnem centru pa vidimo za ugotavljanje vzrokov, ki bi lahko potrdili ali ovrgli njeno opravičenost:

� Kdo je zapustil delovno mesto operaterja (delavec s pogodbo ali študent)? � Kaj je bil vzrok za odhod? � Ali je operater ostal v podjetju?

Z obvladovanjem zadovoljstva in ohranjanju delovnih mest se bo rezultat kazal tudi kot prihranek na času in naporu, ki je bil potreben za usposabljanje in dodatna izobraževanja ter na stroških, ki so bili za izvedbo potrebni. Spremljanje in analiziranje pritožb in posredovanih javnomnenjskih raziskav Ključnega pomena je raziskava in proučevanje dejavnikov, ki vplivajo na nezadovoljstvo njihovih uporabnikov in na kvaliteto posredovanja informacij o izdelkih. V pomoč je statistična analiza, opravljena enkrat mesečno in temelji na pregledu:

� prejetih pritožb in reklamacij, � števila rešenih pritožb in reklamacij, � razlogov, zaradi katerih je prišlo do pritožb in reklamacij, � števila ponavljajočih pritožb in reklamacij.

Istočasno pa se skrbi za nadaljnje spremljanje tistih uporabnikov, pri katerih so se postopki reševanja pritožb in reklamacij zapletli. Podpiranje dela posameznikov in negovanje timskega dela Zaradi zagotavljanja nemotenega procesa dela so zadostna informiranost, podpora in krepitev zadovoljstva zaposlenega z ostalimi v timu nujno potrebni. Pomembno je, da vodja:

� poleg opravljanja letnih ocenjevalnih razgovorov tudi sicer organizira individualne razgovore z zaposlenimi,



� sklicuje sestanke s tistimi, ki imajo dodeljene vloge (vsaj enkrat tedensko), � zaposlene redno seznanja z rezultati dela.

Priprava urnikov Vrši se:

� skrbna priprava urnikov tako redno zaposlenih kot študentov, � kontrola terminskega plana dela za študente, � proučevanje statistike glede na obveznosti in odsotnosti posameznih

študentov, � proučevanje statistike glede na obseg in obdobje povečanega števila klicev.

Slednji dve navedbi sta lahko istočasno vključeni v sistem nagrajevanja študentov, njun pomen in cilj pa bomo navedli pri ocenjevanju operaterjev. Pri delu študentov je potrebno določiti optimalno število delovnih ur v mesecu (kakšen je minimum števila opravljenih ur študenta), saj se z njihovo redno prisotnostjo zagotavlja in utrjuje potrebno znanje. Ocenjevanje operaterjev Za objektivno ocenitev operaterja na podlagi metod nagrajevanja ter za ocenitev dela študenta z urnimi postavkami in ostalimi oblikami nagrad, vodja v sistem ocenjevanja vključi tudi svojega namestnika, K1 in K2. Izhaja se iz:

� načela pravičnosti (isto vrednotenje vseh zaposlenih), � enakih možnosti (vsi imajo priložnost dodatnega usposabljanja in

izobraževanja). Ocenjujejo se tisto znanje in kompetence, ki so definirane in so predmet nadzora in dodatnega usposabljanja.

Popoldansko delo, delo med vikendi, prazniki in morebitnimi organiziranimi srečanji, katerih namen je druženje, je potrebno vrednotiti drugače od dopoldanskega. Študente, ki se poslužujejo tako enega kot drugega in imajo večje število opravljenih mesečnih ur, je potrebno nagraditi z višjo urno postavko. Prav tako tiste, ki v povprečni, zahtevani dolžini razgovora ter na kvaliteten način obdelajo večje število razgovorov. Slednje velja tako za študente kot redno zaposlene. Ob tem smo prepričani, da samo število prejetih klicev, ki je sicer vključeno v analizo spremljanja kvalitete, ni pogoj za merjenje uspešnosti dela operaterjev. Vprašanje, ki se nam zastavlja, je, ali je uspešnejši tisti, ki obdela večje število prejetih klicev in ima povečano število povratnih klicev s strani uporabnikov, ali tisti, ki ima obdelano manjše število prejetih klicev, povratni klici s strani uporabnikov pa so minimalni. Ti predpostavki sta lahko predmet proučevanja v določenem obdobju, rezultati pa poleg ocenjevanja tako študentov kot redno zaposlenih, vplivajo tudi na merjenje kvalitete dela klicnega centra X.



LITERATURA IN VIRI Knjige: Cvetko, R. (2002) Razvijanje delovne kariere, ZRS, FDV, Ljubljana. Ferjan, M. (1999) Organizacija izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj. Ferjan, M. (1996) Skrivnosti vodenja šole, Didakta, Radovljica. Ferjan, M. (2005) Management izobraževalnih procesov, Moderna organizacija,

Kranj. Florjančič, J., Ferjan, M., Bernik, M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov, Založba

Moderna organizacija, Kranj. Florjančič, J., Bernik, M., Novak, V. (2004) Kadrovski management, Moderna

Organizacija, Kranj. Jereb, J. (1999) Teoretične osnove izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj. Lipičnik, B., Mežnar, D. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik,

Ljubljana. Miglič, G., Vukovič, G. (2006) Metode usposabljanja kadrov, Založba Moderna

organizacija, Kranj. Možina, S., Tavčar, M., Zupan, N., Kneževič, A. N. (2004) Poslovno komuniciranje:

evropske razsežnosti, Obzorja, založništvo in izobraževanje, Maribor. Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., Vodovnik, Z.,

Svetic, A., Stanojevič, M., Merkač, M. (1998) Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

Možina, T. (2003) Kakovost v izobraževanju, Od tradicionalnih do sodobnih modelov ugotavljanja in razvijanja kakovosti v izobraževanju odraslih, Andragoški center RS, Ljubljana.

Možina, T. (2007) Merjenje zadovoljstva udeležencev v izobraževanju odraslih, Andragoški center Slovenije, Ljubljana.

Novak, V. (2008) Kadrovanje, Moderna organizacija, Kranj. Pervanje, M., Kragelj, R. (2009) Metode iskanja in izbora kadra, Planet GV,

Ljubljana. Potočnik, V. (2004) Trženje storitev s primeri iz prakse (druga, dopolnjena izdaja),

GV Založba, Ljubljana. Zupan, N. (2001) Nagradite uspešne, GV Založba, Ljubljana. Spletne strani: Klicni center, povzeto na:

http://www.cde.si/, 21.08.2010 http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/murn496.pdf, 21.08.2010 http://www.iskrateling.com/si/products/cti_applications/call_center/Documents/Call_Centers_broshure_slo.pdf, 21.08.2010

Pravice neizbranega kandidata, povzeto na: http://www.uradni-list.si/1/content?id=83126, 17.08.2010

Sedežni red operaterjev, slika na: http://www.cde.si/index.php?id=6&L=1, 21.08.2010

Študentsko delo, povzeto na: http://www.studentski-servis.com/Kariera/Aktualno/Redna-zaposlitev, 20.08.2010



PRILOGA Priloga 1: Primer spletnega anketnega vprašalnika ................................................ 66

SEZNAM SLIK Slika 1: Proces zagotavljanja uspešnosti podjetja z zaposlenimi .............................. 3 Slika 2: Skladnost lastnosti in zahtevami delovnega mesta ...................................... 7 Slika 3: Skupine dejavnosti v kurikulumu ................................................................ 12 Slika 4: Dejavniki zadovoljstva oziroma nezadovoljstva po Herzbergu ................... 17 Slika 5: Dejavniki ustvarjanja zadovoljstva porabnikov ........................................... 28 Slika 6: Deleži sestavin v komuniciranju ................................................................. 29 Slika 7: Operater in področja dela v klicnem centru ................................................ 32 Slika 8: Opredelitev vlog v klicnem centru X ........................................................... 34 Slika 9: Primer različne usposobljenosti operaterjev ............................................... 36 Slika 10: Simetrična sedežna porazdelitev DM v klicnem centru X ......................... 37 Slika 11: Horizontalna sedežna porazdelitev DM v klicnem centru Y ...................... 38 Slika 12: Razčlenitev vlog zaposlenih ..................................................................... 49 Slika 13: Razčlenitev programa uvajanja ................................................................ 54

SEZNAM TABEL Tabela 1: Uporabnost učnih metod ......................................................................... 14 Tabela 2: Ravni in oblike merjenja zadovoljstva z vprašanji ................................... 20 Tabela 3: Opredeljevanje operaterjevih primarnih kompetenc na sekundarne ........ 53 Tabela 4: Primer učne snovi ................................................................................... 59

POJMOVNIK ANALIZA - ANALIZA DELA (Job Analysis) – tehnični postopek za ugotavljanje nalog in odgovornosti pri delu ter lastnosti, ki jih mora imeti delavec za uspešno opravljanje dela. INFORMACIJA (Information) – namensko usmerjeno in nekomu namenjeno sporočilo. Navaja podatke, dejstva, pojave in okoliščine, obvešča, pojasnjuje in sporoča o dejstvih, ne preverja, dokazuje ali ugotavlja, seznanja. Sestavljena je iz podatkov, iz načina predstavljanja ali zaporedja podatkov in iz konteksta. METODA (Method) – načrtno ravnanje, s katerimi želimo doseči neki cilj. NALOGA (Task) – organizacijski pojem, s katerim označujemo vrsto opravila, ki so mu določeni tudi prostor, čas in namen izvedbe. ORGANIZIRANJE (Organizing) – zavestna človekova dejavnost povezovanja in usklajevanja proizvodnih tvorcev za doseganje določenih ciljev. PLAN ALI NAČRT (Plan) – rezultat procesa planiranja, ki ima največkrat obliko napisanega dokumenta, ki vsebuje opredeljene planske cilje in naloge, njihovo zaporedje in roke za njihovo uresničitev.



PODATEK (Data) – nevtralno sporočilo o določenem dejstvu. PROCES (Process) – smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog oziroma operacij. PROGRAM (Program) – podrobna navedba aktivnosti ali korakov, ki so potrebni, da nekaj dosežemo. SPOSOBNOST, SPRETNOST, ZMOŽNOST (Skills) – so v tesni povezanosti z dosežki pri delu. Razlikujemo tehnične, medosebne, konceptualne in komunikacijske sposobnosti. STRATEGIJA (Strategy) – vsaka možna poslovna usmeritev, ki obeta, da bomo dosegli planske cilje, če bo uresničena. TIM (Team) – skupina, za katero je značilno, da sodeluje pri odločanju in v medsebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju ciljev. Med posameznimi člani skupine so medsebojne vezi, ki jih pri skupinah ni. To je razlika med skupino in timom. Vsaka skupina torej ni tim, vsak tim pa je tudi skupina, ker ima več članov. USPEŠNOST (Success) – rezultat v primerjavi s ciljem. VIZIJA (Vision) – zamisel nove in zaželene podobe organizacije oziroma podjetja v prihodnosti, ki jo je moč zlahka. VLOGA (Role) – ustaljena oblika načina vedenja. Ločimo medsebojne, informacijske in odločitvene vloge. VREDNOTE (Values) – ponotranjena merila posameznika za presojanje, katero ravnanje je pravilno in katero napačno.



Priloga 1: Primer spletnega anketnega vprašalnika

Vsebina nagovora je lahko ne glede na opredelitev ravni enaka:

Spoštovani!

Vljudno vas prosimo, da si vzamete nekaj časa in izpolnite spletno anketo. S pomočjo rezultatov

spletne ankete bomo analizirali obstoječe stanje. Hkrati bodo ugotovitve služile tudi pri uvajanju

sprememb in izboljšav. Za posredovano izpolnjeno anketo se vam vnaprej zahvaljujemo.

(Navodila za izpolnjevanje: Prosimo vas, da pri vsakem izbranem odgovoru izbere ponujeno trditev

tako, da jo potrdite ali ovržete s klikom na miški.

Predlagana, možna vprašanja za merjenje stopnje zadovoljstva in pričakovanj zaposlenih (z vključevanjem podatkov o spolu, starosti, izobrazbi in vprašanji se ovrednoti splošno zadovoljstvo in pričakovanja glede na raznolikost populacije). Spol Ženski Moški Starost do 20 let od 21 do 30 let od 31-40 let nad 40 let Dokončana izobrazba Poklicna Srednja Višja Visoka Status zaposlitve Redno zaposlen(a) Študent(ka) V klicnem centru X sem zaposlena do 1 leto do 2 leti od 2-5 let več kot 5 let Zadovolj(e)n-a sem, da sem zaposlen(a) v klicnem centru X (1 pomeni – Sploh nisem zadovolj(e)n-a, 5 pomeni - Zelo sem zadovolj(e)n-a)

1 2 3 4 5 Sploh nisem zadovolj(e)n-a Zelo sem zadovolj(e)n-a

Zaposlitev v klicnem centru X je varna Da Ne Ne vem

Legenda: Krogec - omogoča izbiro ene trditve. Kvadrat - omogoča izbiro dveh trditev hkrati. Lestvica (1-5) - pomeni intenziteto, pri čemer je 1 najnižja stopnja, 5 najvišja stopnja intenzitete. Prazno polje - omogoča vpis poljubnega besedila.



Ali imate na voljo dovolj pripomočkov in orodij za nemoteno in uspešno delo? Da Ne Ne vem Z vodstvom in vodenjem sem zadovolj(e)n-a (1 pomeni – Sploh nisem zadovolj(e)n-a, 5 pomeni – Zelo sem zadovolj(e)n-a)


Z delovnimi pogoji sem zadovolj(e)n-a (1 pomeni – Sploh nisem zadovolj(e)n-a, 5 pomeni – Zelo sem zadovolj(e)n-a)


Predlagana, možna vprašanja za merjenje zadovoljstva in pričakovanj na ravni izobraževalnega programa: Najpomembnejše področje, ki ga je potrebno obvladati za zadovoljstvo uporabnika je Področje komunikacije Področje strokovnega znanja Obe področji Nobena od področij Imam dovolj možnosti za pridobitev dodatnega znanja Da Ne Ne vem Ali imate na voljo dovolj učnih pripomočkov? Da Ne Ne vem Ali ste zadovoljni z izvedbo in organizacijo izobraževanja? Da Ne Ali ste bili zadovoljni s procesom usposabljanja/izobraževanja? Da Ne Ali je bila dolžina procesa usposabljanja/izobraževanja primerna? Da Ne Ne vem



Ali ste s procesom usposabljanja/izobraževanja pridobili pričakovane informacije in podatke? Da Ne Ne vem Področje, na katerem bi si želeli več dodatnega usposabljanja/izobraževanja je Področje komunikacije Področje strokovnega znanja Oba področja Na nobenem od področij Kaj je tisto, kar vas najbolj motivira za izobraževanje v klicnem centru X? Višji nivo znanja Napredovanje Popestritev delovnega dne Lažje in učinkovitejše delo z uporabniki Ali ste zadovoljni z obstoječimi metodami usposabljanja/izobraževanja? Da Ne Ne vem Katere obstoječe metode izobraževanja so po vašem mnenju zanimive in hkrati učinkovite? Metoda predavanja Računalniške metode Proučevanje primerov Metode vaj Nobena od naštetih metod Obstoječi proces usposabljanja/izobraževanja ocenjujem kot: (1 pomeni – Zelo slab, 5 pomeni - Zelo dober

1 2 3 4 5 Zelo slab Zelo dober

Predlagana, možna vprašanja za merjenje zadovoljstva in pričakovanj na ravni posameznega predmeta: Ali ste na splošno zadovoljni z vsebino usposabljanja/izobraževanja (o komunikaciji)? Da Ne Ne vem Učna vsebina je primerna (1 pomeni – Sploh ni primerna, 5 pomeni – Je zelo primerna)

1 2 3 4 5 Sploh ni primerna Je zelo primerna



Učno gradivo je razumljivo (1 pomeni – Sploh ne, 5 pomeni – V celoti)

1 2 3 4 5 Sploh ne V celoti

V gradivu je dovolj praktičnih/uporabnih primerov

(1 pomeni – Sploh ne, 5 pomeni – V celoti)

1 2 3 4 5 Sploh ne V celoti

Prosimo vas, da ocenite naslednje vidike učnega gradiva Gradivo je razumljivo Gradivo je pregledno Gradivo vsebuje dovolj praktičnih primerov in nasvetov Gradivo je učinkovito tudi pri neposrednem delu z uporabnikom Ali pridobljeno znanje prenašate tudi na vaše sodelavce? Da Ne Če ste pri prejšnjem vprašanju potrdili trditev Da, opredelite, v kolikšni meri ga prenašate na sodelavce? Redko Občasno Pogosto

Predlagana, možna vprašanja za merjenje zadovoljstva in pričakovanj na ravni izvajalca izobraževanja/učitelja: Ali ste bili zadovoljni z izvajalcem izobraževanja? Sem bil(a) zelo zadovolj(e)n-a Sem bil(a) zadovolj(e)n-a Nisem bil(a) zadovolj(e)n-a Ali vas izvajalec izobraževanja/mentor kdaj vpraša o vašem zadovoljstvu z njegovim delom?

(1 pomeni – Nikoli, 5 pomeni – Pogosto)

1 2 3 4 5 Nikoli Pogosto

Kako bi ocenili izvajalca izobraževanja? (1 pomeni - Zelo slab, 5 pomeni – Zelo dober)

1 2 3 4 5 Zelo slab Zelo dober



Ali ste bili zadovoljni s pripravljenostjo izvajalca izobraževanja? Sem bil(a) zelo zadovolj(e)n-a Sem bil(a) zadovolj(e)n-a Nisem bil(a) zadovolj(e)n-a Kaj vam je bili pri izvajanju usposabljanja/izobraževanja, na izvajalcu najbolj všeč? Organiziranost usposabljanja/izobraževanja Oblike in metode usposabljanja/izobraževanja Vsebina gradiva Retorične sposobnosti Zabavnost in sproščenost Drugo:_____________________ Izobraževalec usposabljanja/izobraževanja je izpolnil moja pričakovanja o: V spodnjem okencu navedite vaša pričakovanja.

Predlagana, možna vprašanja za vrednotenje stopnje motiviranosti in zadovoljstva: Kaj vam predstavlja izziv na delovnem mestu? Nova znanja in izkušnje Utrjevanje retoričnih sposobnosti Sodelovanje s sodelavci Drugo:_____________________ Pojma napredovanje in kariera mi predstavljata Denar Potrditev dobro opravljenega dela Moč in ugled Napredovanje in kariera mi ne predstavljata nobenega zadovoljstva Kako bi ocenili vrednotenje dela v klicnem centru X? Delo je pravično ovrednoteno Delo ni pravično ovrednoteno Ali menite, da imate vsi zaposleni enake možnosti za usposabljanje/izobraževanje? Da Ne Ne vem Kako ocenjujete obstoječe možnosti napredovanja in kariere v klicnem centru X? Ne vidim nobene možnosti za napredovanje in kariero Vidim možnosti, da napredujem Sem že napredoval(a) Napredovanje in kariera me ne zanimata Ali menite, da so vaše pobude in predlogi upoštevani v takšni meri kot bi si želeli? Da Ne Ne vem



Z delom v klicnem centru X želim nadaljevati Da Ne Ne vem Razlog za potrditev trditve v prejšnjem vprašanju je: V spodnjem okencu navedite glavni razlog.

Zaključna vprašanja: Vaši predlogi za spremembe in izboljšave v programu usposabljanja/izobraževanja so: V spodnjem okencu navedite predloge. Ali nam želite sporočiti še kaj? (Navedite.)

Pošlji