Informe de Consultoría CONPAPA

8/8/2019 Informe de Consultora CONPAPA

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Informe de Consultora:

Apoyo a la implementacin de procesos de generacin de valoragregado en el CONPAPA

Albric Hibon1

Consultora contratada por el proyecto FORTICONPAPA en colaboracin con losproyectos Papa Andina e InnovAndes del Centro Internacional de la Papa

Ambato, Ecuador - Agosto 2008

Consultor - Av. Larco 345 Of. 604 Miraflores Lima 18 Per; Tel: (+511) 243 65 49E-mail: [email protected]


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1. Introduccin:

El Consorcio de Productores de Papa de la Sierra Central del Ecuador (CONPAPA),organismo de derecho privado creado en el ao 2006, tiene como finalidad "crear lascondiciones para mejorar las condiciones de vidas de las familias campesinas que lointegran" Su propsito es "Contribuir al incremento de los ingresos de lospequeos productores de papa de la Sierra Central del Ecuador, a travs de lacompetitividad del agro-negocio y de su posicionamiento en la cadenaproductiva".

Las principales lneas de accin del proyecto FORTICONPAPA para la fase 2007-2009son: 1) fortalecer la organizacin del consorcio como gremio representativo de losproductores a nivel nacional; 2) consolidar el agro-negocio asociativo de produccinde papa con uso de semilla de calidad para responder a la demanda de papa fresca aprocesar por un grupo de clientes que CONPAPA tiene identificados en su rea deinfluencia. En esta lnea se considera tambin explorar nuevos nichos de mercadomediante la generacin de valor agregado, como p.e. la produccin de papa prefritacongelada; 3) innovar permanentemente en los componentes tecnolgico,institucional y comercial del proyecto, en alianza con los socios institucionales.

El CONPAPA cuenta con el apoyo del Programa Nacional de Races y Tubrculos rubroPapa (PNRT-Papa) del Instituto Nacional Autnomo de Investigaciones Agropecuarias(INIAP), del Centro Internacional de la Papa (CIP)__proyectos Papa Andina eInnovAndes, y el aporte financiero de la Cooperacin Suiza de Desarrollo (COSUDE)para una fase de Enero 2007 a Diciembre 2009. CONPAPA ha pasado acuerdos yconvenios con varios aliados estratgicos, como por ejemplo: CESA, PODER, TRIAS, elproyecto PBA, el HCPT, el MAGAP, Ayuda en Accin, entre otros.

Preocupado por la competencia que ejercen los comerciantes mayoristas sobre su

cartera de clientes actuales, el CONPAPA ha pedido la implementacin de una plantaprocesadora de papa prefrita congelada (proyecto PPPC), siempre con el propsitocentral de mejorar los ingresos de sus asociados. En respuesta a este pedido el equipotcnico del CONPAPA ha preparado una propuesta de proyecto cotizado en 313,898USD, el cual ha recibido una opinin en principio favorable de los proyectos PRODER(con 91,594 USD) y FORTICONPAPA (con 51,319 USD), adems de los propiosproductores socios quienes aportaran 61,000 USD con la compra de un terreno.

Adicionalmente ha despertado el inters de los proyectos CESA/PODER y Ayuda en Accin, a quienes se les solicitara aportes por 62,419 USD y 47,564 USD,respectivamente.

En este contexto el asesor tcnico del CONPAPA ha solicitado a Papa Andina el apoyo

de un consultor externo para analizar la propuesta en detalle y delinear, conjuntamentecon los directivos del CONPAPA y sus socios, algunos escenarios posibles para suimplementacin. Se espera as tener los elementos para sustentar las decisiones a tomarsobre el uso de estos recursos.

Esta consultora se llevo a cabo en 10 das hbiles repartidos entre el 25 de Julio y el 10de Agosto 2008, principalmente en las oficinas del CONPAPA en Ambato, conentrevistas y visitas a varios socios, oficina del Municipio y empresas en Tungurahua yQuito, complementadas por conversaciones telefnicas. Los documentos entregados en

Ambato y las conversaciones con el equipo han sido claves para la comprensin yanlisis del proyecto y la formulacin de los escenarios.


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2. Objetivos de la consultara

Los objetivos fijados en los trminos de referencia de la consultora eran:

2.1 "Analizar la situacin del CONPAPA como gremio y como empresa asociativa,su estado de desarrollo y perspectivas para implementar el proyecto PPPC".

2.2 "Analizar el contexto institucional (instituciones y proyectos que apoyan alCONPAPA) y de mercado en los cuales se implementara el proyecto PPPC"

2.3 "Proponer escenarios para la implementacin del proyecto, indicando el rol quedebera asumir el CONPAPA y posible alianzas requeridas"

3. Metodologa usada

La metodologa usada se aplic en dos etapas:

Primero se hizo la identificacin y visualizacin de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y riesgos o amenazas (FODA) del CONPAPA y del proyecto PPPC, porseparado. En este ltimo caso se puso nfasis en el contexto institucional y en elmercado de la papa procesada prefrita. Ambas matrices FODA se elaboraron a partir deuna revisin crtica de los documentos disponibles (Anexo 0.a) y de una serie deentrevistas a informantes claves, representantes de CONPAPA, personal del proyecto yrepresentantes de otras organizaciones socias (Anexo O.b).

Segundo se visualizo tres posibles escenarios sobre los cuales los directivos deCONPAPA tendrn que tomar sus decisiones. Estos tres escenarios son el fruto delanlisis compartido de ambas matrices, de las conversaciones con los distintos gruposde inters del Consorcio y con el personal tcnico y de las reflexiones del consultor.Siguiendo la metodologa del BSC (Balanced Score Card o Tablero de Mando Integral),

cada escenario esta constituido de cinco componentes principales, empezando por elmercado y siguiendo la secuencia:

Mercado: hechos y tendencias, con nfasis en la demanda (punto de partida) Producto(s): producto(s) y servicio(s) a ofrecer para cubrir la demanda identificada

en el primer paso. Tipo de organizacin: pblica, mixta o privada, con o sin fines de lucro y modalidad

de asociacin o participacin, en funcin de la naturaleza de los productos y serviciosdefinidos

Procesos: gestin de produccin, de comercializacin y alianzas necesarias paragarantizar los productos y servicios definidos en el paso anterior, en la cantidad,calidad y oportunidad requeridas y con el tipo de organizacin elegido; puede incluir la

incidencia poltica necesaria para el desarrollo del proyecto Recursos humanos y financieros: recursos humanos y financieros requeridos,alineados y balanceados como para permitir el desarrollo de los procesosidentificados en el paso anterior

Se recoge tambin los valores y principios que orientan a la organizacin y sus sociospara sus acciones y su toma de decisiones.


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4. Resultados:

4.1. Situacin actual y perspectivas del CONPAPA

4.1.1. Situacin actual: anlisis de principales fortalezas y debilidades

En el cuadro del Anexo 1 estn las principales fortalezas y debilidades

estructurales y funcionales del CONPAPA que el consultor ha podido identificar,independientemente del proyecto de la planta procesadora. Cada fortaleza odebilidad ha sido reagrupada por tema y su numeracin no refleja un orden deprioridad.

a) Entre las principales fortalezas:

Se destaca CONPAPA como un espacio de aprendizaje de los agricultoresa la gestin de una organizacin econmica de productores: los socios ysus directivos se "empoderan", tomando sus propias decisiones a favor de las1,024 familias organizadas en 84 grupos de base, alrededor de la necesidadde buscar mercados, a nivel cantonal -> provincial -> nacional.

CONPAPA hace incidencia poltica, contribuyendo a laelaboracin y puesta en marcha de las estrategias agropecuarias anivel provincial Su posicin alcanzada para las negociaciones CAN-UE o suparticipacin a las acciones de desarrollo de los Consejos Municipales esprueba de ello.

Con su sede frente al mercado mayorista de Ambato, CONPAPA tiene unaubicacin estratgica en la Sierra central del Ecuador, que cuenta con el66% de la oferta nacional de papa.

Tambin tiene una cartera de 81 clientes con una demanda creciente(polleras, restaurantes y locales de comida rpida), alcanzando 43.1% departicipacin de este mercado en 4 aos (2003-2007).

La formacin de una oferta de papa fresca de calidad responde a un

proceso de seleccin de agricultores, de capacitacin de promotores decampo y agricultores, al control interno de calidad de la semilla, a lacoordinacin de los planes de siembra por campaa entre semilleristas,productores y la gerencia de comercializacin y al uso de variedades ytecnologas apropiadas.

Estas fortalezas se traducen en una rentabilidad sobre la inversin delagricultor en campo del 30% al 50% con un costo de produccin de 1,475USD/ha para la campaa 2007 y un precio promedio de 6 a 8.50 USD/qq, sinconsiderar los riesgos climticos2.

b) Entre las principales debilidades:

La poltica de CONPAPA relacionada al diferencial de precio que paga asus asociados vs el precio del Mercado Mayorista de Ambato puede sermejorada. La Grfica n T ilustra como este diferencial ha ido bajandofuertemente con el tiempo, desde +70% en 2004 hasta 14% en 2006 y +20%en 2008 (por confirmar), con un repunte en el 2007. Esta tendencia a la bajacontradice la percepcin inicial de los productores socios segn la cual

2 Al incluir estos riesgos: heladas, granizadas, sequa (en las provincias menos dotadas de infraestructura deriego, como p.e. Bolivar o Cotopaxi) y cenizas (Tungurahua, Chimborazo) en el clculo, la rentabilidad para2007 flucta entre 12% y 25% y a veces es negativa. Esto explica porque solo el 6% de las operaciones decrdito formal a cultivos se destina a la papa (OFIAAGRO Junio 2008).


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CONPAPA "paga ms que el mercado libre". Esto podra explicar la falta delealtad de una parte de los socios y porque estn vendiendo a otroscompradores.

Tambin se observa, tanto entre los socios como en los tcnicos y directivosdel CONPAPA, que la informacin de mercado que se genera con lasoperaciones puede ser mejor aprovechada. No se analiza rentabilidaddel negocio para los socios y hay una comprensin insuficiente de laformacin de precios en el mercado y de su dinmica. Por ejemplo secalcula un margen del 146% entre el precio al productor en finca y el preciofinal al consumidor3. Pero no se conoce cmo se reparte este margen entrelos actores de la cadena de valor, particularmente los que compiten con

CONPAPA. Tampoco se conoce este margen en el caso de la papa


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consumida en polleras, restaurantes y locales de comida rpida. Excesivaconcentracin de la oferta en una sola provincia (Tungurahua con 66,7% vsChmborazo con 26.5%, Bolivar con 5,1% y Cotopaxi con1,7%)Ausencia de un reglamento de funcionamiento deCONPAPAscantonales, necesario para la buena gestin de los grupos y arbitrar los

casos de incumplimiento o conflictos entre los socios.Falta de un plan de negocios completo, con su plan de mercadeo. -^Falta de un plan de capacitacin contina para directivos, socios ytcnicos, particularmente en temas de gestin empresarial.La situacin tributaria del consorcio (con RUC) y la de sus socios (sinRUC) no le permite a CONPAPA recuperar el crdito fiscal sobre las compras de insumos de los productores.Bajo desempeo del personal administrativo y contable, para el cual yase volvi a contratar gente nueva.

4.1.2. Perspectivas: Oportunidades y riesgos o amenazas

En el Cuadro del Anexo \ estn tambin resumidas las principales oportunidadesy amenazas o riesgos del CONPAPA, independientemente del proyecto de laplanta procesadora. Cada oportunidad o amenaza ha sido reagrupada por temay su numeracin no refleja un orden de prioridad estricto.

3 Entre Enero 2002 y mayo 2008, el consumidor final pago en promedio 0.47 USD/kg de papa mientras el productor reciba 0.17 USD/kg de papa vendida en finca, es decir un margen total del 146%. (DatosOFIAGRO, Agosto 2008). De este margen, el 34% en promedio se queda entre el acopiador y el mayoristay el 112% se reparte entre el transportista y los detallistas.


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a) Entre las principales oportunidades: Se vislumbra una demanda creciente de papa fresca para procesaren

polleras, restaurantes y locales de comida rpida nacionales. Solo paraQuito y Ambato se estim en 175,000 qq/ao en 2007 (ver la situacin demercado en seccin 4.2.2).

Se ha ubicado nuevos grupos de base en zonas de cultivo conpotencial (p.e. Chimborazo, CC de ......... ), interesados en capacitarse e

integrar el Consorcio para producir papa de calidad y responder a estademanda.

Hay innovaciones disponibles como variedades de papa, tcnicas demanejo agronmico (MIP, BPA), mtodos de capacitacin yherramientas de gestin empresarial, telefona celular e Internet (Skype)que pueden contribuir a elevar la productividad y reducir los costos deproduccin y transaccin de los socios.

Posibilidad de hacercompras conjuntas de insumos, con rebajassignificativas de precio."

Existe un respaldo institucional y fnanciamiento para desarrollar lasestrategias agropecuarias a nivel cantonal.

Tambin existe un inters creciente por las papas nativas en el

mercado nacional e internacional, basado en el desarrollo de lagastronoma familiar e institucional, un nicho de mercado todavalimitado pero que podra crecer rpidamente.

Finalmente, CONPAPA puede asumir un rol promotor para preparar eimpulsar nuevos emprendimientos empresariales.

b) Entre los principales riesgos o amenazas: Competencia de comerciantes y proyectos apoyados por otras

organizaciones (ONGs) que compran papa a socios a mayor precio y lavenden a clientes a menor precio.

Los riesgos climticos (heladas, sequa, granizadas, adems de lascenizas del volcn Tungurahua) afectan hasta el 50% de las parcelas de

cultivo, reduciendo rendimientos en 50% o ms y limitando la rentabilidadsobre la inversin, con una alta variabilidad de precios.

La importacin peridica de papa de contrabando del Per o deColombia juega un efecto regulador del precio interno hacia abajo, perotambin incrementa los riesgos sanitarios (insectos, polillas yenfermedades).

En relacin al 2007, se reporta un incremento significativo del costo dela mano de obra agrcola (....%) y de los insumos: fertilizantes (20%?)y pesticidas (.... %?) (por confirmar).

Por otra parte, el paternalismo de varias ONGs (p.e. casoChimborazo), el apoyo subsidiado a la semilla (proyecto INIAP/GTZ?o MAGAP/FAO? por confirmar) y la presencia del Bono Solidario (30

usd/mes/familia) impiden a los socios "voltear la mirada" hacia el mercadoy percibir los beneficios de formalizarse a travs de CONPAPA.

El cambio de autoridades a nivel Cantonal por las elecciones del 2009 y lanueva constitucin (Sept. 2008) generan inestabilidad poltica (semantendr el financiamiento de PRODER/MIES?).

Finalmente, en diciembre 2009 se termina el financiamiento deCOSUDE que ha permitido cubrir rubros claves del proyectoFORTICONPAPA (personal administrativo y tcnico, apoyo logstico)


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4.2. El proyecto de la planta procesadora de papa

A mediados del ao 2007, nuevamente preocupados por la bajada del precio de lapapa en el mercado4, los agricultores socios del CONPAPA plantean la necesidadde buscar mejores opciones de comercializacin del producto. Tambin ya venanpreocupados por la competencia de comerciantes mayoristas y otrasorganizaciones sobre su cartera de clientes y por la falta de lealtad de varios

productores miembros del Consorcio. Es as como CONPAPA pide laimplementacin de una planta procesadora de papa prefrita congelada (PPPC)Esta estrategia de diversificacin "generando valor agregado para captar nuevosnichos de mercado, acercndose ms al consumidor final" ha tenido el respaldo dedel proyecto FORTICONPAPA quin prepar una propuesta de proyecto.

Despus de un rpido anlisis de la situacin y perspectivas del proyecto PPPC,enfocaremos dos aspectos claves en el periodo actual: el entorno institucional y elmercado de la papa procesada.

4.2.1 Situacin y perspectivas del proyecto PPPC:

En un primer tiempo hemos realizado un rpido anlisis FODA de este proyectopreparado por el equipo tcnico de CONPAPA en Nov. 2007 (ver Anexo 2). A pesarde que el proyecto se encuentra en fase de elaboracin y no esta operando, existevarios factores que se pudo tener en cuenta:

a) Como fortalezas: Existe una metodologa efectiva para el estudio complementario de

demanda de papa prefrita. Existe un Plan de Negocio bien estructurado (preliminar an). Para implementar este proyecto los directivos son concientes que sera

necesario contratar personal especializado fuera de CONPAPA.

b) Entre las principales debilidades: Al parecer los socios no tienen una comprensin suficiente delfuncionamiento de la cadena de valorms all de su compradorinmediato (mayorista o minorista).

Limitada experiencia y confianza de los grupos de base para operarcomo Sociedad Annima en el sector agroindustrial (una SA tiene reglas yritmos para la toma de decisiones culturalmente muy distintos a los de laactividad agrcola en las comunidades).

Todava no se ha desglosado an los coeficientes tcnicos, precios, costos ybeneficios y falta un flujo de caja mensual. El costo unitario de produccinen planta (0.89 USD/kg de papa prefrita) es ligeramente superior alprecio de venta al pblico (0.85 USD/kg) y queda casi constante a 5 aos.

El proyecto no contempla economas de escala, lo cual no es consistente conla experiencia5.

4 Entre Enero y Agosto 2007, el precio de la papa en finca estuvo en 0. ] 1 USD/kg, es decir 35% pordebajo de su promedio histrico de 0.17 USD/kg.5 A diferencia de la produccin agrcola de campo, la produccin industrial se caracteriza por un usointensivo de maquinaria y equipos, de manera tal que a mayor volumen de produccin, menor costounitario del producto. A medida que la capacidad instalada de maquinaria y equipos entra a producir "enlnea", crece el volumen producido, se diluyen los costos fijos en el costo total y baja el costo unitario


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La Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto es baja (14.1%),superando apenas en 2% el costo de oportunidad del capital6 (12%). Cabesealar aqu que la rentabilidad de un proyecto similar no resisti al anlisis desensibilidad7: con la subida del precio de la materia prima a partir de mayo20088, el costo unitario se eleva a 1.20 USD/kg de papa prefrita, muy porencima del PVP aceptable y volvindose no rentable el proyecto9.

El flujo de caja estimado no incluye costos financieros y se consideratrabajar con 100% de capital propio desde el inicio, lo cual podra no ser

realista Los socios estratgicos del CONPAPA no cuentan con personal tcnico

especializado con el "saberhacer" necesario para operar y gestionar estetipo de planta agro-industrial que compromete el Consorcio hacia un mercadocada vez ms competitivo y culturalmente ajeno a las actividades principalesde sus socios agricultores.

c) Entre las oportunidades: Aparte de la demanda anual insatisfecha de papa prefrita en locales

nacionales de Quito y Ambato (3,936 tm, equivalente a 175,000 qq papafresca), la demanda de papa fresca para procesar en las otras ciudades(Guayaquil, Riobamba, etc.) se estima en hasta 300,000 qq adicionales

El proyecto PRODER/MIES ha ofrecido a corto plazo financiar un estudiode mercado complementario en las principales ciudades.

Existe tambin inters en establecer en Ambato una alianza con la empresaPLANHOFA para hacer pruebas piloto de procesamiento y mejorar elPlan de Negocio de la empresa.

Gracias a la capacidad de CONPAPA de hacer incidencia poltica, la papaesta considerada como producto social y esta excluida de la lista de"productos de cambio" (= negociables por cuota de otro producto) en lasnegociaciones CAN-UE.

Finalmente hasta el 2010 todos los emprendimientos del sectoragroalimentario estn exonerados del impuesto a las utilidades (25%),una ventaja apreciable para una empresa en formacin.

d) Entre los principales riesgos o amenazas del proyecto: El hecho que los pequeos agricultores de CONPAPA se vuelvan

accionistas de la empresa de procesamiento amenaza su situacinfinanciera, ya que muchos de estos pequeos productores tienen escasez deliquidez y van a exigir un alto retorno a su inversin a corto plazo (min. 30 a40% a 7-8 meses) que la empresa no podr cumplir.

El tipo de empresa elegida (Sociedad Annima, SA) es complejo agestionar y no se ajusta bien a las caractersticas del sector agrcola,

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El costo de oportunidad del capital es lo que se deja de percibir por no invertir este mismo dinero en sumejor uso alternativo (p.e. el inters que se recibira al poner este capital en un banco)

7 La rentabilidad es funcin del rendimiento y de los precios del producto y de los insumos. Haciendovariar estos precios dentro de un rango basado en la experiencia real [p.e. -25%, +25%], se determina quetan sensible es la rentabilidad a estos cambios y si se mantiene (o no) por encima del costo de capital.

8 En Agosto 2008, la papa fresca de calidad para frer se venda en el MM de Ambato entre 18 y 21USD/qq segn la variedad y entre 22 y 24 USD/qq en CON PAPA.

9 G. Mio- KYPROSS SA (comunicacin personal), a partir de una prueba reciente de procesamiento depapa prefrita congelada con menos tecnologa y ms mano de obra que el proyecto de CONPAPA


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considerando que los casos exitosos de SA en agricultura sonmuy escasos.

A partir de la encuesta en Quito y Ambato, se puede inferir que ia casitotalidad de los locales de venta en Sierra no tiene equipo decongelacin para conservar la papa, lo cual implicara organizar unadistribucin del producto a diario, lo cual sera muy costoso10.

Una eventual reapertura de las negociaciones CAN-UE y TLC implicar laeliminacin del arancel de 20% al precio actual de la PPC importada

(hoy: 1.50 a 1.70 USD/kg), aumentando su penetracin en el mercadonacional. Los aportes de la cooperacin internacional u ONGs en la empresa

procesadora se haran a travs del CONPAPA, pero no se define unmecanismo claro para capitalizar a la empresa. Adicionalmente, esaltamente probable que los aportes de la cooperacin internacional o ONGsen una empresa privada con fines de lucro NO estn permitidos por ley.

La composicin del directorio de PLANHOFA frenara la toma dedecisiones y dificultara la gestin empresarial del negocio.

Finalmente si un pequeo productor se acoge al nuevo rgimen fiscal(RISE), perdera el Bono Solidario (30 USD/mes por familia para la esposao padres ancianos del agricultor), teniendo que pagar un impuesto a la renta

proporcional al volumen declarado (p.e. por debajo de 60,000 USD de ventasanuales un agricultor deber pagar 15 USD fijo por ao)

4.2.2. Contexto institucional

Es particularmente importante analizar el contexto institucional para el futurodel proyecto PPPC, considerando la "plataforma" de organizaciones sobre lascuales se basa el CONPAPA.

Todos los socios institucionales actuales del CONPAPA pertenecen al sectorpblico y de las ONGs sin fines de lucro. En la plataforma constituida alrededordel Consorcio, CONPAPA es la nica entidad con un fin de lucro explcito, y

requiere para consolidarse identificar lo ms pronto posible un aliado en elsector, vempresarial privado. Esta debilidad estratgica en la etapa actual deCONPAPA le impide desarrollar su comprensin del mercado, mejorar suexperiencia de gestin del negocio con base en resultados sociales, econmicos,financieros y ambientales.

Por otra parte existe en el Consorcio una situacin derivada del mismo proyectoFORTICONPAPA que limita sus posibilidades de consolidacin en la articulacina mercados: la congruencia entre los objetivos, las estrategias y losrecursos humanos y financieros disponibles es todava insuficienteEn la evaluacin del Plan Estratgico 2005-2007, se pone en evidencia unnmero notable de actividades planificadas que solo se ejecutaron parcialmente

o no se ejecutaron y tambin actividades que se realizaron an cuando noestaban planificadas'. La pregunta es por qu? Obviamente existen muchasexplicaciones para ello. Pero hay una de fondo que es importante tratar aqu,para tenerla en cuenta en los escenarios a considerar.

Como muchos proyectos de desarrollo financiados por la cooperacininternacional, CONPAPA usa el Marco Lgico (ML) como instrumento de

10 Para bajar este costo, se podra buscar una alianza con una empresa especializada en el transporteterrestre de productos congelados (distribucin "horizontal"). Pero implica controlar muy bien el riesgo deruptura de la cadena de fro, que es la principal fuente de riesgo.


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planificacin participativa, monitoreo y evaluacin de proyecto. Este ML de fasese traduce luego en planes operativos anuales (POAs), pero la mismanaturaleza del proceso y la falta de armonizacin entre los grupos de inters ysocios institucionales inducen una falta de prioridades y tendencia a larepeticin y dispersin de actividades. En el da a da, los POAs sonadministrados poniendo nfasis en el cumplimiento de las metas y lacapacidad de gasto y rnucho menos en los resultados v el impacto. Una leccinaprendida en los proyectos de desarrollo que buscan una articulacin creciente asus mercados es que el uso del ML se acompaa de altos costos detransaccin y limita en general el tiempo y la agilidad necesarios a lagestin de procesos, la cual es esencial para lograr resultados sostenales eimpacto en trminos econmicos y financieros11. Esta situacin se mantiene a lahora de la rendicin de cuentas. la fuente de financiamiento exige lgicamenteque sus herramientas de control sean aplicadas, dejando poco margen a ladireccin del proyecto para innovar e introducir herramientas de gestionempresarial ms giles y eficientes (como pe. los planes de negocios).CONPAPA no escapa a esta contradiccin de los proyectos que aspiran afuncionar a futuro en el sector privado, quedando hasta ahora sujeto a las normasde administracin y control del sector pblico, en este caso las de su principaldonante (hoy COSUDE, pero podra ser otra agencia) y de los Consejos

Provinciales y Cantonales.

Vale sealar que esta situacin no es especfica del Ecuador y se observatambin en otros pases latinoamericanos (p.e., Per) o. Si bien se habla dealianzas publico-privadas, no hay todava en estos pases una aceptacin plenadel nuevo rol del Estado como promotor de desarrollo, con base en negocios. Anivel regional y local, se viven dificultades y retrasos en aplicar losinstrumentos necesarios para asignar fondos de origen pblico en gestinprivada y reducir los costos de transaccin para los beneficiarios Aparte delos clsicos indicadores de monitoreo y evaluacin relacionados con ventas yempleo creados, se requiere poner en aplicacin una nueva generacin deindicadores enfocados a la rentabilidad de la inversin a corto vs mediano plazo,

responsabilidad social compartida, responsabilidad ambiental y cumplimiento deobligaciones tributarias 12.

4.2.3. El mercado de la papa procesada: hechos y tendencias

Este mercado tiene dos partes que analizaremos por separado: la papa prefritacongelada importada principalmente por las cadenas en franquicia que atiendenel segmento de consumidores de mayor capacidad adquisitiva; y la papaprocesada por locales nacionales (polleras, restaurantes y comida rpida) queatiende otros segmentos de consumidores con distintas expectativas y nivelesingresos.

a) Papa prefrita congelada importada:

11 En el caso de CON PAPA, sin negar los esfuerzos para priorizar, los POAs mencionan todava variasacti v idades que no estn lo suficientemente alineadas sobre el objetivo de crecer a partir de una demandade mercado. Pero esta percepcin no ha podido ser confirmada en el campo.

12En la entrevista con William Cifuentes, Consultor de IC (nter Cooperacin), concluimos que mientrasCON PAPA sigua como una organizacion privada con fines de lucro no podr eludir el tema tributario(impuesto a las utilidades o donaciones, recuperacin del IVA) y debe incluirlo en la gestin del negocio.


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La demanda de papas importadas prefritas congeladas se elev a 5,244 tm enel ao 2006 13. Este mercado ha crecido en 100% por ao desde 1995. Estasimportaciones las hacen directamente las cadenas de comida rpida bajofranquicia en Ecuador (KFC, McDonald, Burger King, entre otras), unas 20empresas distribuidoras de alimentos congelados y supermercados. Elproducto proviene principalmente de Blgica (38.5%), Holanda (24%) y USA(15%). Su precio CIF Guayaquil estaba en 2007 en 0.81 USD/kg con ligeratendencia a la baja, tiene un arancel del 20% y su P.V.P. esta entre 1.50 y

1.70 USD/kg. Las cadenas en franquicia y empresas atienden la demanda delos consumidores con mayor capacidad adquisitiva en las principalesciudades. A medida que siga aumentando la capacidad adquisitiva de losotros segmentos de la_poblacin, esta demanda seguir creciendo, msan cuando se reanuden las negociaciones comerciales pendientes con la UEy con USA y Canad que incidirn sobre el precio a la baja (-20% de arancel,pero no se sabe en cuantos aos).

Aparte de las cadenas y supermercados, se estima que en las ciudades deQuito y Ambato (y por extensin las otras de la Sierra) menos del 5% de loslocales nacionales sin franquicia consumen esta papa prefrita congeladaimportada, por razones de precio alto y porque la gran mayora no est

equipada de congeladoras con las caractersticas requeridas14

.

b) Papa procesada por locales nacionales:

Segn el estudio de mercado de Jacome et al. (2007), la demanda de papaprefrita en las polleras, restaurantes y locales de comida rpida (excluyendolas cadenas internacionales bajo franquicia) de Quito y Ambato se elevaba a3,936 tm/ao, es decir cerca de .175,000 qq de papa fresca15 de las variedadesproducidas en Ecuador y aptas para frer (principalmente Superchola yFripapa).

Esta tipo de papa prefrita se dirige a un nivel socio econmico de

consumidores con una capacidad adquisitiva intermedia, que sale a comer aeste tipo de locales principalmente los fines de semana. segn el mismoestudio de mercado, las pruebas de aceptacin del producto hansido muyfavorables, con porcentajes que oscilan entre 90 al 100%

Asumiendo que el consumoper capita de esta papa prefrita sea el mismo enlas otras ciudades principales del Ecuador se estima que la demanda de papafresca de calidad para procesar supera los 475,000 qq/ao. Como referencia,las ventas totales CONPAPA en 2007 representaron menosdel 7% de esta_demanda.._

Ahora bien, el PVP que los locales de Quito y Ambato estn dispuestos apagar para la PPC varia entre 0.80 USD/kg y 1.00 USD/kg. CONPAPAconsidera pagar a los sociosun precio de 0.31 USD/kg de materia prima, esdecir 14 USD/qq (Cuadro 1), con un PVP de 0.85 USD/kg de papa prefrita.Mientras, para que el costo unitario de 1 kg de papa prefrita no supere el

13BCE/SICA - OFIAGRO, 2008 (documento de trabajo)

14 JcomeC. P.. etal.2007

13Segn pruebas preliminares con tecnologa similar a la propuesta por CON PAPA, se requiere 2 kg demateria prima (papa fresca) para obtener 1 kg de papa prefrita (G. Mio, comunicacin personal)


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PVP de 1.20 USD/kg con todos los gastos incluidos, la empresa KYPROSSconsidera que el precio de la papa materia prima no debera superar 0.26USD/kg, es decir 11.75 USD/qq (G. Mio, comunicacin personal). Hoy conun precio de la materia prima por encima de los 20 USD/qq, el precio deventa al pblico de la papa prefrita supera 1.30 USD/kg y la rentabilidad dela operacin es negativa.

Que tan frecuente es esta subida abrupta de precio de la materia prima porencima del precio referencial?

Entre Enero 2000 y Mayo 2008 (101 meses), para CONPAPA y una meta deuna utilidad bruta del 18%, el precio de la materia prima en el mercadomayorista estuvo 11 meses por encima de su precio referencial de 14 USD/qq.Mientras para la otra empresa privada, con una meta de utilidad bruta del 25%,el precio de la materia prima estuvo 23 meses por encima de su precio dereferencia de 11.75 USD/qq (Cuadro 1).

Cuadro n 1: Periodo en que el precio de la materia prima superara alprecio mximo de referencia, segn el proyecto empresarial

CONPAPA Otra empresa privada

Meta de Utilidad bruta de laplanta procesadora

18% 25%

Precio de referencia parala compra de materiaprima (USD/qq)

14 USD/qq 11.75 USD/qq

Nmero de meses enque el precio delmercado mayoristasupero al precio dereferencia (en %)

11% 23%

Fuente: Plan de negocios Planta procesadora CONPAPA; G.Mio, comunicacin personal;OFIAGRO Precios de mercado Mayorista Enero 2000- Mayo 2008 (101 meses) Elaboracin:

A.Hibon

En conclusin, segn la meta de utilidad bruta exigida (18% vs 25%), la plantaprocesadora corre el riesgo de trabajar entre el 11% y el 23% del tiempodebajo de su meta (Cuadro 1), a parte de posibles desabastecimientos demateria prima en planta, al momento de altos picos de precios (como porejemplo en Agosto 2008).

Bajar este riesgo no es sencillo. La nica solucin de mitigacin sera

almacenar papa en cmaras de fro en poca de precio bajo. Pero estoacarreaTncemento de costos y problemas de almacenamiento con lasvariedades aptas para frer'(p.e. la variedad Fripapa, a diferencia de lavariedad Capiro, no soporta periodos largos de almacenamiento).

Otra limitante clave para la expansin de los pedidos de papa prefritacongelada en la Sierra es que menos del 5% de los locales cuentan con elequipo de congelacin necesario (Jacome et al. 2007 para Quito y Ambato), adiferencia de la Costa donde este tipo de equipo es bastante generalizado.Este obstculo se agudiza considerando que los dueos de los negociosubicados en la Sierra "en su gran mayora esperan que el


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l16promotor del proyecto le instale el equipo de fro en su local"16 ,elevndose la inversin a realizar.

4.3. Posibles escenarios para la generacin de valor agregado en CONPAPA:

Una de las maneras de encontrar respuestas ante los retos que enfrenta CONPAPAes construyendo escenarios. Trabajar con escenarios nos permite prepararnos acambios imprevisibles y reaccionar mejor como organizacin que si nos toman porsorpresa. No se trata de adivinar ni usar una "bola de cristal" para predecir! Se tratade prepararnos en las mejores condiciones fsicas y mentales posibles, paraanticipar los cambios internos y externos que la organizacin y sus socios tendrnque entender y gestionar. Ninguno de los tres escenarios presentados aqu esexclusivo de los otros dos y es probable que el futuro de CONPAPA sea el fruto deuna combinacin de los tres, ms otros elementos que aparecern en el camino. Locierto es que trabajar con escenarios invita y estimula la organizacin y sus socios aprepararse para construir su futuro.

Los posibles escenarios presentados a continuacin (ver Cuadro n 3) son elresultado de la metodologa propuesta y se enmarcan en los objetivos del PlanEstratgico del CONPAPA 2008-2012. Son el fruto de las conversaciones con losdistintos grupos de inters del Consorcio, con el personal tcnico y de las reflexionesdel consultor.

Cada componente del posible escenario va acompaado de recomendacionesespecficas para su implementacin.

16 idem

4.3.1. Consolidarse en su mercado actual, clarificando el rol y modelo dela organizacin

Considerando, que las ventas totales de CONPAPA en 2007 representan todava

menos del 7% de la demanda de papa fresca para procesar en polleras,restaurantes y locales de comida rpida, este primer escenario trata deaprovechar prioritariamente este mercado, a condicin de mejorar lacompetitividad de la empresa. Para ello, se sugiere trabajar los siguienteselementos:

a) Entender mejor el funcionamiento del mercado: es prioritario mejorar elacceso, la comprensin y el uso de la informacin de mercado (delproducto y de los insumos) para la toma de decisiones de los tcnicos ysocios del CON PAPA. La telefona celular, Internet y la capacitacin son lostres medios principales. Se trata de "invertir la mirada" de los socios, para quedejen de considerar a las instituciones (cooperacin internacional,

gobiernos locales o central) como la solucin a sus problemas y ponga msatencin en el comportamiento del mercado, para aprovechar lasoportunidades ms sostenibles del entorno y minimizar los riesgos, con baseen sus propias decisiones. En la Figura n 1 con su recuadro (Anlisis delmodelo de negocio de cada actor) y el Cuadro n 2 se visualiza y analiza lacadena de valor de la papa. La percepcin ms difundida entre losagricultores y tcnicos es que el mayorista se lleva la mayor parte de laganancia. El anlisis detallado de la cadena, con base en las caractersticas,costos y margen del negocio de cada actor, lleva a


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identificar razones de peso para modificar esta percepcin; son ms bien Iosdetallistas y las polleras que se llevan la mayor parte. Lacomprensin de esta cadena y el acceso de la mayora de socios a unainformacin actualizada es clave para elaborar las estrategias de crecimientode CONPAPA.

Cuadro n 2: Fluctuacin del margen de precio de los distintos actores a lo largo de lacadena, segn el nivel de precio de la papa en el mercado.

Periodo: MargenFinca/Mayorista MargenMayorista/Consumidor MargenTotal

Promedio Enero 2002 aMayo 2008

34% 112%> 146%,

Precio alto: Julio 2002-Enero 2003 Mar 2005 - Abril 2006

34%24%

88%74%

122%98%

Precio bajo: Abril 2001-Abril 2002 Enero 2004- En 2005

Enero - Junio 2007

46%44%34%

154%o171%)

178%

200%215%212%

Fuente: Datos OFIAGRO Junio 2008Elaboracin: A.Hibon

b) Clarificar el rol de CONPAPA y el modelo de organizacin:

Esto pasa por conocer y visualizar mejor el perfil de los socios, precisar la visinestratgica y definir con qu tipo de organizacin se quiere operar:

- Establecer un perfil del socio con datos bsicos, p.e.: edad, superficie decultivos/papa, volumen vendidos al CONPAPA, tenencia de celular,

mejorar la ficha de identificacin que ya existe; procesar y socializar (acargo de CONPAPA nacional)

- Clarificar el rol de CONPAPA en la cadena: rol de "productor" (ser unaorganizacin que produce y vende papa directamente en el mercado) o rolde "facilitador" (ofrecer a los socios servicios de asesora a la producciny comercializacin para que ellos produzcan y comercialicendirectamente)?.

- Diferenciar la parte gremial (a nivel nacional) de la parte empresarial deproduccin y comercializacin (nivel provincial). Se recomienda considerarla opcin de reestructurar a CONPAPA como una cooperativa con gestinempresarial, desglosando las instancias estructurales de la organizacin ylas funciones, con sus estatutos para cada parte

17

17 En mi conversacin con William Cifuentes, Consultor de InterCooperacin, se mencion la pertinencia

de integrar mejor la asesora de negocios a la gerencia y al funcionamiento operacional del CON PAPA


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Anlisis delmodelo de negocio de cada actor:

El "modelo de negocio" de un mayorista de papa es comprar grandes cantidades desacos (100a 1,500qq por semana) clasificados por variedadesytamao, para venderlostalcualy al contado a sus clientes detallistas de todas las ciudades, sea en mercados

modelos o locales donde procesan papa,y esto durante todo el ao. Elnegocio delmayorista es uno de grandes volmenes, rapidez de entrega ycobro,no de margen. Elmargen delmayorista (+ acopiador) esta alrededor del30% en promedio y flucta entre20y40%, segn elniveldelprecio de la papa en elmercado (ver Cuadro n2).

El "modelo de negocio" del detallista es diferente: consiste en comprar una o dosveces por semana a su proveedor mayorista una cantidad pequea de sacos (p.e. 10a15qq) y ponerlos a la venta por variedades, asumiendo todos los costos de limpieza,reclasificacinymermas delproducto (en Costa las mermas por pudricin se elevan porla temperatura), hasta lograr venderlo alconsumidor final. Este consumidor tiene ademsopcin de comprar otro productos sustitutos (arroz, trigo,yuca,...), segn los precios ygustos. Estos mltiples factores llevan aldetallista a elevar su margen para pagar suscostos variables, las mermas que enfrenta y cubrir sus costos fijos y ganancia de lasemana. Elmargen deldetallista (+ transportista) supera el100%y tiene fluctuacionesmuyelevadas, entre 80%y170%, segn elniveldelprecio en elmercado (ver cuadro n2).

El "modelo de negocio" de polleras, restaurantes o locales de comida rpida esdiferente. Se atiende al consumidor final fuera del hogar, en lugares de alto transito

peatonal por razones de trabajo, compras o recreo. Este consumidor esta dispuesto apagar ms caro que en su casa porla porcin de papas fritas que le sirven en elplato,junto con otros tipos de alimentos (carnes, ensaladas, bebida). Elcorazn delnegocio esvender una cierta cantidad de platos durante elda, todos los fines de semana ydurantetodo el ao. Una vez fijado, el precio del plato al consumidorno puede variar muchodurante elao, pero elmargen es porlo generalbastante alto. Esta pendiente medirlo.


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c) Diferencial del precio pagado al agricultor: se plantea considerar unapoltica de banda de precio, con un % a definir por encima del precio delMMA._Este % se calcular con base en la evaluacin financiera del negocio, conproyecciones a 3 o 4 aos de plazo. (ver punto d) y tambien teniendo en cuenta,como flucta elmargen de precio de la competencia (elmayorista) segn seaun perodo de precio alto ao bajo en el mercado (ver Cuadro n2)

Considerando que CONPPA es "tomador de precio", entonces debepracticar un monitoreo permanente de sus fluctuaciones en el MMA y facilitara sus socios el acceso a esta informacin.

d) Plan de negocios: Elaborar un plan de negocios de losCONPAPAsprovinciales, sincerando costos de operacin (incluir todos los beneficios ytodos los costos y sus respectivas fuentes de financiamiento actuales ) y conproyeccin a 3 o 4 aos, incluyendo un anlisis de sensibilidad a precios yde retorno mnimos (riesgos climticos).

e) POAs: Con bas en el Plan de Negocio a mediano plazo, elaborar el POA

de cada CON PAPA provincial, con nfasis la programacin de siembraspor campaa, y su consolidado a nivel nacional. A la luz de este PAconsolidado a nivel nacional se revisar peridicamentejas^proyeccionesde ventas del Plan de Negocio a mediano plazo.

l Financiamiento: para poder desarrollar las accionesplanteadas es necesario cubrir al mediano plazo el financiamiento de variosrubros, tales como los salarios del equipo tcnico de base y logstica. Serequiere iniciar cuanto antes la identificacin de nueva fuente de cooperacinque "tome la posta" del financiamiento actual cuando el apoyo de COSUDEtermine.

g) Estrategia de mercadeo y posicionamiento de la marca

Un aspecto clave para que CONPAPA pueda crecer en el mercado depolleras, restaurantes y locales de comida rpida es mejorar suposicionamiento como proveedor de papa de calidad, proyectando una claraimagen del producto para el consumidor urbano que acude a estos locales.Es necesario confirmar si es que este consumidor tiene un perfil ypreferencias distintas al que consume PPC importada en los locales confranquicia.

Si es as, entonces es factible disear una estrategia de mercadeo que seconcentre en pocos factores que diferencien al producto de CONPAPA y

logre posicionarlo cada vez mejor frente a sus competidores.

4.3.2. Diferenciarse en el mercado de alto valor agregado de la papaprocesada, mediante alianza con una empresa privada

conexperiencia a cargo de la planta procesadora

Atrados por el alto margen que obtienen las polleras, restaurantes y locales decomida rpida con el procesamiento de la papa fresca de las variedadesecuatorianas aptas para frer, los directivos del CONPAPA aspiran "captar partede este nicho de mercado, agregando valor al producto y acercndose ms alconsumidor final". Esta estrategia ha tenido el respaldo del proyectoFORTICONPAPA quin prepar una propuesta de proyecto. Antes de invertir

recursos y esfuerzos en estas actividades, se recomienda trabajar los siguientes


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elementos:


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a) Estudio de mercado complementario:

Se requiere completar los trminos de referencia,, seleccionar un consultorcalificado y ejecutar el estudio de mercado complementario, con nfasis en lademanda de papa prefrita de los locales nacionales en las principales ciudades (a excepcin de Quito y Ambato), aprovechando la oportunidaddel

financiamiento del Programa PRODER. Se recomiendaaplicar la metodologa deJcome_C.P. et al (2007), incorporando .a los trminos de referencia del estudiolas observaciones siguientes:

- Incluir en la muestra de puntos de venta los Supermercados (Supermaxi,Magda, Mi Comisariato, etc....)18.

- Usar un margen de error de muestreo del 5%, si los recursos disponibles lopermiten19.

- Estimar la disponibilidad de refrigeradores y de congeladores en los puntosde venta (n y capacidad de cada uno en litros o m3) y si estaran dispuestosa invertir en ello, en caso de no tenerlo.

- Investigar la preferencia por papa prefrita congelada (-20 C) vs refrigerada

(+2 C) (esta ltima tiene menor vida til pero consumira menos aceite)- Estimar la cantidad de papa prefrita congelada importada que compran estos

puntos de venta, si lo hay, e identificar la marca del producto.- Incluir en la escala de PVP sugeridos dos valores: 0.85 USD/kg (proyecto

actual de la planta CONPAPA) y un precio mximo (1.20 hasta 1.40 USD/kg),el precio de la PPC sin arancel.

- Generar una lista de clientes potenciales adicionales, con nombre, direccin,telfono/fax.Identificar una marca que diferencie el producto de la PPC importada.Mediante grupos focales, explorar el inters del consumidor en: comprarpapa fresca de calidad ecuatoriana, una papa saludable, cultivada conmenos insumos qumicos, con Buenas Practicas Agrcolas, que absorbe

menos grasa, etc.

Una vez estimada la demanda, ser posible fijar metas anuales y planificarla oferta en funcin de las capacidades y parmetros de produccin de papacomercial y de semilla de calidad, a incluir en los POAs de los prximos 3 a 5aos.

b) Redefinir los aportes de los socios para el proyecto:

En vez de una compra de "acciones" que genera entre los pequeos productoresuna expectativa excesiva, dado el grado de avance del proyecto, sera deseableproponerles tomar una "opcin" para un futuro proyecto. Se recomienda hacer

una provisin contable con los aportes ya realizados., abriendo una cuenta porpagar en la contabilidad del mismo CONPAPA.

18 No incluir las cadenas que venden exclusivamente papa importada en franquicias (KFC, Me Donald,Burger King, etc.), por ser otro segmento de consumidores.

19 Como referencia, el costo del estudio de Jacome C.P. et al (2007) se cotiz en aprox. 4,700 USD paracubrir 2 ciudades (Quito y Ambato) con un margen de error del 10%. Las encuestas estuvieron a cargo deltesista entre "Noviembre 2006 y Abril 2007. La investigacin cont con la asesora de 2 investigadores delINIAP y apoyo en materiales, incluidos en la cotizacin.


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En cuanto a la posibilidad de capitalizar los aportes de los socios institucionales,se debe descartar si es que vienen de organismos pblicos u ONGs. An cuandola ley lo podra permitir, sern consideradas como donaciones y pasarn a serparte de los ingresos de la empresa, sujetos al 25% de impuesto a las utilidades.

Para constituir el emprendimiento, se recomienda considerar otras formas deasociacin como una cooperativa de socios, con gestin empresarial profesional.

c) Prueba piloto de produccin de papa pre-frita:

1 Aprovechar la disposicin y capacidad instalada de PLANHOFA, su presenciaen Ambato y el apoyo financiero de los aliados para llevar a cabo un piloto deprocesamiento. Esta experiencia previa debe permitir confirmar los coeficientestcnicos y costos considerados en el estudio preliminar.

d) Disear un plan de comercializacin y de distribucin:

Uno de los aspectos claves en un proyecto de alimentos procesados es lalogstica de distribucin. Por tratarse de un producto congelado con el cual el

mayor riesgo es una ruptura de la cadena de fro, este aspecto es an mscrucial. Si el estudio de mercado y la actualizacin de costos de produccin enplanta determinan que se puede seguir adelante con el proyecto, la etapasiguiente es definir muy claramente los trminos de la comercializacin y armarun plan de distribucin horizontal consistente con las condiciones de los puntosde venta y que minimice este riesgo.

e) Actualizar el plan de negocio de la planta procesadora:

Esta etapa debe realizarse antes de tomar la decisin de invertir (o no) en laplanta, usando los resultados del estudio de mercado complementario, los de laprueba piloto y la capacidad de formar oferta de los proveedores socios del

CONPAPA, sin excluir la posibilidad de comprar lotes a no socios en caso deescasez de materia prima. Se sugiere poner particular nfasis en:

- La revisin de los coeficientes tcnicos, precios y supuestos del plan de negocio.Para poder realizar un anlisis de sensibilidad del proyecto a cambios deparmetros claves se recomienda tener los principales herramientas del plande negocios (p.e. Balance, Estado de Resultados y Flujo de caja) en hojaselectrnicas de clculo (tipo "Excel"), articuladas entre s.El pago de impuestos y la recuperacin del IVA: para ello es esencial que la

empresa procesadora se formalice desde el inicio de sus operaciones. Poruna parte debe aprovechar la exoneracin del impuesto a las ganancias

hasta el ao 2010; por otra deber emitir factura a sus clientes y exigir

factura a sus proveedores de insumos, incluyendo el CONPAPA. As podrrecuperar el crdito fiscal (12%) sobre todos los insumos comprados confactura.

- Los costos financieros: a incluir en el estado de resultados en funcin delcapital de trabajo disponible al arrancar las operaciones.

f) Hacer revisar el Plan de Negocios por un especialista de inversiones:


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Finalmente se recomienda someter el plan de negocios a la evaluacin de unespecialista de la Corporacin Financiera Nacional o de un banco de inversin,antes de iniciar la bsqueda de un inversionista privado.

g) Implementacin de la planta:

Si es que esta evaluacin es positiva, es recomendable una alianza con un

inversionista privado, a cargo de las operaciones en la planta procesadora. Sepodra poner a concursp el plan de de negocio entre varios inversionistas yseleccionar la mejor oferta para su implementacin, no solamente desde elpunto de vista econmico y financiero, si no tambin social y ambiental.

4.3.3. Abrir otro mercado de valor agregado con papas nativas seleccionadas,lavadas y ensacadas con marca propia, haciendo uso de la biodiversidadandina, con el apoyo del sector pblico.

Este tercer escenario surgi a raz de una inquietud del mismo CONPAPA, paraexplorar las posibilidades de valorar la biodiversidad existente en lascomunidades con las papas nativas. En la Feria de Quero, el Domingo 3 deagosto, se pudo observar una muestra de ms de 30 variedades nativas, con unaserie de platos preparados por chefs de la regin, demostrando las posibilidadesde uso de esta biodiversidad en la gastronoma nacional y, posiblemente, hastainternacional. Es una opcin que podra complementar el escenario 1,dependiendo de los resultados del estudio de mercado que esta pendienterealizar.

Cabe notar que, dado el grado incipiente de desarrollo de los mercados urbanoscon este tipo de variedades nativas (son nichos y el producto esta en manos depequeos productores con recursos limitados), trabajar en esta lnea requerirun apoyo significativo del sector pblico por varios aos mas.Almomento, los proyectos Cambio Andino e InnovAndes del CIP en colaboracin

con Fundacin Marco de Riobamba, INIAP y CONPAPA acaban de iniciar laimplementacin del Enfoque Participativo de Cadenas Productivas (EPCP) enpapas nativas, el cual est destinado a desarrollar este escenario en alianzacon empresarios privados.

Lamentablemente, no habido el tiempo suficiente para profundizar las etapas aseguir en esta lnea con los socios y personal del proyecto.

5. Conclusiones

5.1. El CONPAPA es una organizacin econmica de pequeos productores

con responsabilidad social. Tiene recin cuatro aos de trayectoria y "marca lapauta" en la Sierra Central del Ecuador, contribuyendo a mejorar los ingresos yel empleo de 1,024 familias pobres de esta regin. Cuenta con la participacinde 84 organizaciones de base y tiene un gran potencial para desarrollarse.

5.2. Esta organizacin esta enfrentando hoy una serie de retos a nivel local,provincial y nacional: la necesidad de crecer en un nuevo mercado, lapresencia de competidores en el mismo rubro y el fin del financiamiento deCOSUDE a diciembre 2009.


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5.3. CONPAPA aspira a diferenciarse en el mercado agregando valor a su productoestrella, procesando la papa fresca de calidad que hoy produce en papa prefritacongelada. Como consecuencia de ello, la organizacin est interesada endefinir la sostenibilidad econmica y financiera de esta propuesta dediversificacin a mediano plazo antes de implementarla.

5.4. Para seguir creciendo, CONPAPA necesita prepararse constantemente paraencontrar respuesta a estos retos y cuestionamientos. Una de las maneras deavanzar es trabajando con escenarios.

5 5. El primer escenario es consolidarse en su mercado actual de la papafresca de calidad para vender a polleras, restaurantes y locales de comidarpida. La buena noticia es que la demanda existe y va creciendo en

las principales ciudades del Ecuador. Entender mejor el funcionamiento delmercado y de la cadena de valor, conocer la evolucin de la competencia, revisary ampliar peridicamente la cartera de clientes promoviendo el producto,aumentar la consistencia entre los planes de produccin y la evolucin de lademanda, evaluar la rentabilidad del negocio, son tareas imprescindibles que la

directiva de CONPAPA debe incluir en su agenda. Para esto es urgente invertiren capacitar a los directivos, tcnicos y promotores a nivel nacional,provincial y local, en las reas principales

de la gestin empresarial de la organizacin. Se requiere clarificar el rol yel tipo de organizacin ms idneo, siendo el de una cooperativa con gestinempresarial una opcin factible. Tambin es recomendable profundizar el usode un plan de negocio para cada CONPAPA provincial como integrante delCONPAPA nacional.

5.6. Si CONPAPA logra invertir en la preparacin de sus socios y de su personal, nosolamente en aspectos tcnicos sino tambin los de gestin empresarial, podrdesarrollar una masa crtica mnima de habilidades para crecer en su mercado

actual y tener una capacidad para formular proyectos nuevos, captarfinanciamiento y resolver los problemas de la organizacin que seenfrentar sobre la marcha.

5.7 El segundo escenario apunta a diferenciarse en el mercado, captandoparte del alto valor agregado con la papa procesada prefrita congelada. Se trata de una opcin innovadora pero arriesgada, y bastante alejada de lascondiciones de trabajo y culturales de los pequeos productores. El proyecto vaa requerir un estudio de mercado complementario, as como una etapa deprueba de los procesos de fabricacin en planta, de actualizacin de costos ydel plan de negocios. Cabe destacar que la planta corre el riesgo real detener que abastecerse de una materia prima cara durante periodossignificativos, poniendo en peligro la rentabilidad del proyecto Si elproyecto pasa esta etapa de manera exitosa, es recomendable implementarloen alianza con un inversionista privado, a cargo de las operaciones en laplanta procesadora.

5.8. Es conveniente mantener al CONPAPA como consorcio privadoindependiente de la planta procesadora, especializndose como"facilitador" de los proveedores calificados de materia prima, bajo contratocon la empresa procesadora. Puesto as, este escenario tendra implicacionesms manejables en trminos de personal y de tecnologa (la empresa se haracargo de contratar un equipo nuevo en planta, con las competenciasprofesionales requeridas), de financiamiento (necesita un fondo


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revolvente para compras de materia prima, CONPAPA ya tiene experienciapositiva en eso) y de la poltica de precios pagados a los productores.

5.9. Un tercer escenario busca abrirse otro mercado de valor agregado,promoviendo la biodiversidad andina con papas nativas frescas,limpias y embolsadas. Esta opcin es a priori ms compatible que la plantaprocesadora con la cultura y trayectoria de las comunidades andinas. Peroantes de iniciar cualquier accin, sustentado en un estudio de mercadosustentado, para evaluar el potencial. Considerando que estas papas

nativas estn hoy en manos de pequeos productores con recursoslimitados, este escenario implicara de todas maneras un apoyo importantedel sector pblico por varios aos ms, particularmente en cuanto apromocin, hasta abrirse un mercado significativo.

Documents

Informe de Consultoría CONPAPA