Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1 · memb. Industrijska revolucija 4.0 sili podjetja k hitremu preoblikovanju organizacijskih kultur. Pomembno vlogo v teh procesih bodo

Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1¸

2 Ekonomska demokracija, št. 2, april 2017

Kdaj nas bo nova družbenoekonomskarealnost končno zares streznila?

Svet se vrti z vse veèjo naglico, ekonomska ter pravna teorija in praksa sicer �e veè kot dve stoletjistarega dru�benoekonomskega sistema (tj. veljavnega »mezdnega« kapitalizma) pa se s svojihprvobitnih okopov ne premakneta niti za milimeter. Prej nasprotno. Zdi se, kot da bi se ju dogajanjev novi dru�benoekonomski realnosti 21. stoletja preprosto sploh ne tikalo in da so paè njune metu-zalemske temeljne teoretiène »resnice« in sistemske institucije preprosto veène in nedotakljive.Razkorak med aktualno teorijo in prakso dru�benoekonomskega sistema ter objektivno realnostjoje tako vse veèji, svet pa se še naprej nezadr�no poglablja v vse veèje ekonomsko, socialno inokoljsko moèvirje.

V tem smislu nedvomno še po-sebej izstopa in zelo resno skrbi zlastisedanja popolna sistemska igno-ranca dejstva, da se te�išèe pomenaza ustvarjanje nove ekonomskevrednosti v sodobnih produkcijskihprocesih 21. stoletja izjemno hitro in

nezaustavljivo pomika s »finanène-

ga« na »èloveški« (in širše na »inte-

lektualni«) kapital, to je z material-nih in denarnih sredstev na znanje inzmo�nosti, ustvarjalnost in zavzetost(delovno motivacijo in organizacij-sko pripadnost) zaposlenih. V zvezi stem naj za la�je razumevanje pove-danega – ne da bi zahajali globlje vteorijo kapitala – zgolj spomnimo,da:

• tr�no vrednost podjetij sestavljatafinanèni + intelektualni (èloveškiin strukturni) kapital;

• strukturni kapital tvorijo vse tistestvaritve èloveškega kapitala, kiso �e prešle v last podjetja (»knowhow«, medsebojni odnosi in orga-nizacijska kultura, vzpostavljenerelacije s kupci in dobavitelji itd.)in ki pomembno prispevajo k us-tvarjanju produkta;

• pojem intelektualnega kapitalapribli�no sovpada s pojmom »ne-otipljiva sredstva« podjetja;

• obstojeèe raèunovodske bilancetega neotipljivega intelektualnegakapitala in obeh njegovih sestavinpreprosto sploh (še) ne registri-rajo.

Èesar ni v bilancah,ekonomsko ne obstaja

A èe ga ni v bilancah, to sevedane pomeni, da ga tudi v resnici splohni in da ekonomsko sploh ne uèin-kuje, oziroma je ekonomsko res pre-prosto irelevanten. Nasprotno. Èe sisamo na hitro pogledamo spodnjosliko, ki prikazuje �e omenjeno sko-kovito narašèanje vrednosti intelek-tualnega kapitala v tr�ni vrednostipodjetij, lahko vidimo s kako dokonca arhaiènim in v novih razme-rah naravnost �e paradoksalnim

dru�benoekonomskim sistemom in

ekonomskimi politikami imamo vrednici opravka danes. Zakaj?

Kje je elementarnasistemska logika?

Èe poenostavimo: v povpreèjuokoli 85 % tr�ne vrednosti in s temdejanske produkcijske »moèi« ozi-roma sposobnosti podjetij torej, kotvidimo, danes predstavlja intelektu-alni kapital, katerega nosilci so za-posleni (delavci), samo še okoli 15 %pa »finanèni« kapital.

Po kakšni ekonomski ali pravni

logiki je potemtakem mogoèe, daimamo danes, v 21. stoletju, še ved-no v veljavi

• dru�benoekonomski sistem, v ka-terem vse korporacijske (uprav-ljanje podjetij in prisvajanjeposlovnih rezultatov) in drugeekonomske pravice temeljijo iz-

UREDNIKOV KOMENTAR

Slika: Razvoj vrednosti neotipljivih sredstev kot odstotek skupne tr�ne vrednosti 500

podjetij v ZDA med leti 1982 in 1999

Vir: Daum, Juergen H. (2003) Intangible Assets and Value Creation. str. 4.

Ekonomska demokracija, št. 2, april 2017 3

kljuèno na lastnini nad »finan-ènim«kapitalom,

• ekonomske politike, ki so dobe-sedno obsedene izkljuèno le ziskanjem mo�nosti za ustvarjanje»(finanènemu) kapitalu prijaz-nega poslovnega okolja«, medtemko jih korporacijski polo�aj inmotivacija nosilcev èloveškega(in širše intelektualnega) kapitalakot najpomembnejšega produk-cijskega dejavnika sedanjosti inprihodnosti preprosto niti (še) nezanima, kajti èlovek naj bi bil ta-ko ali tako »homo oeconomicus«,ki ga zanima le višja plaèa (te pabodo po sedanjem preprièanjulahko zagotovili le »kapitalisti«,èe bodo lahko še naprej uèinko-vito bogateli na raèun – hitreje odBDP rastoèih – dobièkov)?

Odgovor se glasi: po nobeni. Tak-šne ekonomske in pravne logike pre-prosto ni.

Teza o »koncuzgodovine«

Obstaja pa seveda tovrstna »in-

teresna« logika, in to nadvse moèna.Ve se, èigava.

A èe èlovek nekako še razume,da se bodo sedanje ekonomsko pri-

vilegirane strukture prièakovano dozadnjega diha borile za ohranitevtega absurdnega dru�benoekonom-skega sistema in teh, dolgoroèno do-besedno »smrtonosnih« ekonomskihpolitik, je precej te�je razumljivo,kako da gornji veè kot oèiten »sistem-ski paradoks« (še vedno) niti naj-

manj teoretièno ne intrigira prevla-

dujoèe ekonomske in pravne stroke

in znanosti. Ta, kot je videti, še na-prej lahkotno pristaja na znamenitoneoklasièno tezo, èeš da se je po pro-padu socializmov paè sedanji kapi-talizem kljub vsem svojim pomanj-kljivostim in oèitnim ekscesom po-

trdil kot »ekonomsko za vekomajabsolutno superioren dru�benoeko-nomski sistem brez konkurence inbrez alternative«, kar je seveda ne-

umnost brez primere.

To pa nas vsekakor lahko zelo,ampak res zelo skrbi. Kajti tako ime-novane »strukturne reforme«, ki sosistemsko povsem benigen proizvod temiselnosti, na dolgi rok ne bodo rešilenièesar. Ne potrebujemo namreè lekozmetiènih popravkov v veè kot dve-sto let starem sistemu, temveè »v te-melju nov dru�benoekonomski sis-tem«, ki bo konèno res ustrezal ne-sporno povsem novi dru�benoeko-nomski realnosti 21. stoletja. V se-danjem definitivno ni veè niti naj-bolj elementarne ekonomske inpravne logike in je dobesedno le še»umetno« vzdr�evan prek veljavnegaprava, drugaèe bi se �e zdavnaj sesulsam vase kot hiša iz kart.

Čas je zaparticipativna okolja:povečajte svoj vpliv!

»Organizacijska kultura poje strategijo za zajtrk,« je zapisal utemeljitelj vede o mened�mentu PeterDrucker. To je še posebej pomembno v èasu izjemnega tehnološkega napredka in velikih spre-memb. Industrijska revolucija 4.0 sili podjetja k hitremu preoblikovanju organizacijskih kultur.Pomembno vlogo v teh procesih bodo imeli sveti delavcev.

Orkan 4. industrijskerevolucije

Èetudi smo morda v središèu orkana inse veèini ljudi navidezno zdi, da je vse mir-no, okoli nas divja orkan sprememb 4. in-dustrijske revolucije. Tehnologija se razvija

eksponentno hitro, temu sledi dinamièenrazvoj novih poslovnih modelov. Èe nam jebilo vèeraj samoumevno, da smo lastnikavtomobila, bomo jutri razmišljali le o pre-vozu, storitvi. Jutrišnji zmagovalec ne bopodjetje, ki bo naredilo 20 avtomobilov injih prodalo 20 ljudem, temveè tisto, ki bo

naredilo eno vozilo, ki ga bo uporabljalo 20ljudi.

To ima posledice za delovna mesta inpoklice. Po napovedih raziskovalcev bo doleta 2034 izumrlo 47 % poklicev, kot jih po-znamo danes. Število delovnih mest v kla-

IZ TEORIJE ZA PRAKSO SODOBNE DELAVSKE PARTICIPACIJE

Pišeta:mag. Edita Krajnović in mag. Sonja Klopčič


sièni industriji se bo zmanjšalo do 50 %, vbanèništvu celo do 70 %. Za izdelavo elek-triènega avtomobila bo uporabnih le 30 %današnjih znanj, nove storitve, ki so danesšele v razvoju, bodo zahtevale nova znanja,poklice in drugaène vešèine. Trendi prina-šajo tudi prilo�nosti. Barcelona, na primer,pri razvoju pametnega mesta poroèa o47.000 novih delovnih mestih.

Bistveno bolj kot vèasih je postala po-membna tudi hitrost: ni veè razlike med ma-limi in velikimi podjetji, temveè le še medhitrimi in poèasnimi. Èe so v prejšnjemstoletju podjetja imela nekaj desetletij èasaza preobrazbo, dinamika sprememb daneszahteva preobrazbo, temeljito spremembopodjetja, na tri leta. Zato podjetja spremin-jajo organizacijske oblike in procese, spre-minjajo se odnosi in vrednote. Igro nareku-jejo nova znanja, vešèine in predvsem mi-selnost, spreminjati se moramo tako vodjekot zaposleni, pa tudi organizacije. Vzpo-stavljanje novih �elenih vzorcev delovanjaod podjetij zahteva aktivno naslavljanje ele-mentov sodobne, inovativne organizacij-ske kulture.

Novi vodja: trener,navduševalec, usmerjevalec

»Voditelj se je v zadnjih desetletjih izospredja, kjer je varoval mno�ico, pomaknilv sredino in z znanjem vodil druge. Zdaj paso dobri voditelji v ozadju. Tam namreè us-tvarjajo podporni sistem, ki omogoèa, dazaposleni v ospredju lahko delajo dobro,«razlaga Pierre Casse, strokovnjak za vo-diteljstvo in predavatelj na IEDC Bled. Zaopolnomoèenje, ki omogoèa napredova-nje v tej smeri, je osnova deljenje moèi. Pritem za razliko od delegiranja, s katerim sevèasih zamenjuje, pri opolnomoèenju pod-rejeni prevzame ne le obveznost (nalogo),temveè tudi odgovornost za rezultat in

posledice. Z opolnomoèenjem zaposlenidobijo veè moèi in samostojnosti, ki jimpomagata, da postanejo bolj zavzeti zasvoje delo.

Daniel H. Pink, ki raziskuje spremin-jajoèa se delovna okolja, avtonomijo štejeza enega od treh elementov notranje (in-trinzniène) motivacije, ki po njegovem iz-podriva pomen nekdaj prevladujoèe zunan-je (ekstrinziène) motivacije. Druga dva ele-menta sta odliènost (mastery) in namen

ali poslanstvo (purpose). Avtonomije neenaèi z opolnomoèenjem – pomenila naj biveè kot to. Uporablja kar izraz renesansasamo-upravljanja (renaissanse of self-di-

rection).

Njegovo raziskovalno delo ka�e, da sopodjetja, ki sodelavcem ponujajo avtono-mijo, uspešnejša od konkurentov, ker naj bibili ljudje naravno nagnjeni k avtonomnosti.Izzove celo, da morda vodenje, kot smo gapoznali in prakticirali nekoè, pravzaprav us-pešno zatira namesto spodbuja ustvarjal-nost posameznikov. Pravi, da je za sprosti-tev notranje motivacije potrebno ljudem do-

pustiti svobodo glede naloge (kaj delajo),èasa (kdaj to naredijo) in tehnike (kako tonaredijo).

Podobno ugotavlja raziskovalec inova-tivnosti Bill Fisher, profesor na IMD Lausa-nne: »Najboljše so organizacije, kjer vodjaverjame, da ima vso kontrolo, sodelavci pa,da imajo vso svobodo.« Rezultati njego-vega raziskovalnega dela poka�ejo, da jetalent najbolj podizkorišèen organizacij-

ski vir – giblje se od 12 % do izkorišèenostido najveè 65 % v posameznih bankah,medtem ko celo v glavnih tehnoloških orga-nizacijah (CTO) kot je, na primer, ameriškiMIT (Massachusetts Insitute of Techo-logy), znaša izkorišèenost le 54 %. »Pravaenergetska kriza našega èasa bo morda or-ganizacijska in ne naftna,« poudarja Fisher.

Zakaj je izkorišèenost talentov tako niz-ka? Oèitno zato, ker je samo doloèenim lju-dem v organizaciji dopušèeno, ali ker ima-mo pre�ivet pogled, kdo je v podjetju odgo-voren za razmišljanje. Ustvarjalnosti po-stavljajo ovire pravila, nazivi, hierarhija,zastareli vzorci: vodij, zaposlenih, organi-zacij in dru�be kot celote.

Prevrat vešèin: levitevv novega zaposlenega –voditelja

Da vir, ki je danes najbolj nezadosten,niso investicije, temveè ustvarjalni duh

ljudi, opozarja tudi Jonas Ridderstrole,soavtor svetovne uspešnice Ta nori posel.

Kot pravi, je danes za organizacije njihovatemeljna strokovnost manj odloèilna odnjihovih najpomembnejših strokovnjakov,torej posameznikov, ki strokovnost organi-zacije sploh omogoèajo. Ti posameznikinamreè bolj kot rezultate iz preteklosti pred-stavljajo temelje za delovanje v prihodnosti.Zmaga v sodobni konkurenèni igri je ponjegovem odvisna od moèi organizacije, daprivablja sposobne posameznike in njenezmo�nosti, da upravlja vedno bolj izra�enoèloveško potrebo po individualnosti in

hkrati potrebo po pripadnosti.

»Novodobni zaposleni moramo postatineodvisni pogodbeniki, vsaj v glavi ... Raz-viti se moramo v prave poslovne�e, ´nove-

ga tebe in mene´: inovativnega, samo-zadostnega podjetnika, ki si upa prevzematitveganje,« piše poslovni svetovalec TomPeters v svojem delu o talentih. Sodobnizaposleni ne èakajo na navodila vodstva,temveè delujejo samoiniciativno in prevze-majo vlogo voditeljev brez naziva, kot jih vsvojem delu imenuje Robin Sharma. Obzaznani potrebi se samoorganizirajo v naj-bolj optimalno obliko.

Za razliko od vodje, ki svojo vlogo pri-dobi z imenovanjem in formalnimi poob-lastili, si voditelj svojo vlogo kreira sam, ssvojim pogledom na svet. Voditeljstvo obli-kuje z naèinom razmišljanja in delovanja terz odnosi, ki jih gradi z drugimi.

Zato lahko voditelj postane vsak od za-poslenih in današnji èas to potrebuje. »Èeima vaša organizacija le enega vodjo, jiskoraj zagotovo manjka voditeljstvo,« praviGerard Egan, predavatelj na Inštitutu zatehnologijo v Dublinu. Posamezniki v us-pešnih organizacijah zato vedno bolj po-stajajo podjetni, opolnomoèeni posamez-niki in voditelji. Zaposleni kot voditelji de-lujejo z notranjim �arom, pri svojem deluzavestno uporabljajo svoje kompetence incelovit preplet razumske, èustvene in du-hovne inteligence. Predano in zavzeto �ivijosvoje vrednote, v katere srèno verjamejo insi prizadevajo za uresnièevanje svojegaposlanstva in osebne vizije. Robin Sharmameni, da se narava voditelja, njegova ino-vativnost in predanost, najbolj poka�e tak-rat, ko ga nihèe ne gleda, ko je v sobi sam indela s polno zavzetostjo, da uresnièi svojovizijo.

Manjkajo nam vrlineinovativnosti

Poroèilo Svetovnega gospodarskegaforuma iz leta 2016 o trgu dela v prihodno-sti razkriva, da se bo do leta 2020 spre-menila veè kot tretjina za�elenih kljuènihkompetenc zaposlenih. Za�elene lastnostiso: fleksibilnost, kreativnost, logièno skle-panje, razumevanje problemov, matema-tièno sklepanje in vizualizacija – vse to sotudi vešèine, ki jih štejemo med digitalnekompetence.

Po raziskavi AT Kearney v sodelovanjuz Zdru�enjem Manager leta 2016 je v Slo-veniji na izzive digitalne preobrazbe stra-teško pripravljena le èetrtina podjetij. Levsako drugo podjetje se zaveda, kako po-membne bodo nove, digitalne vešèine zaobstoj v prihodnosti. Za primerjavo: v med-narodnem okolju se vitalnega pomena no-vih vešèin zaveda 9 od 10 mened�erjev (88


%). Hkrati slovenski mened�erji pravilnougotavljajo, da dinamiko sprememb zaviraprevladujoèa tradicionalna organizacij-ska kultura.

Alarmanten podatek poka�e tudi razis-kava Zlata nit, ki meri kakovost odnosa medpodjetjem in zaposlenimi. Ocene osebnerasti zaposlenih v najboljših slovenskih za-poslovalcih po 41. letu padejo pod pov-preèje, kot da gredo ljudje v ´zimsko spa-nje´ do upokojitve. Podatek izhaja iz anke-te, v kateri je v devetih letih sodelovalo66.681 zaposlenih. Osebna ocena po letihzaposlitve poka�e popolnoma enak trend:drastièno upadanje osebne rasti in raz-voja.

Ko te podatke pove�emo z dinamiènimrazvojem tehnologij in poslovnega okolja, jeproblem jasen: kako bodo takšni sode-

lavci, ki so se prenehali razvijati in rasti,

kos napredku in dinamiki sprememb?

Tudi najnovejša raziskava Centra za med-narodne odnose Fakultete za dru�bene vedeiz decembra 2016 daje vedeti, da tuji inves-titorji pri Slovencih sicer cenijo kakovostdela in znanje, pogrešajo pa podjetnost ininovativnost ter na pomanjkanje pozitiv-nega odnosa do dela, ki se ka�e v motivi-ranosti, �elji po uèenju in napredovanju, sa-mostojnosti in odgovornosti, samoiniciativ-nosti, proaktivnosti, fleksibilnosti, strokov-nosti, usmerjenosti v reševanje problemovter naravnanosti k ciljem. Prepoznavno jetorej, da Slovencem manjkajo prav vrline, kiso lastne sodobnim, inovativnim organi-zacijskim kulturam.

Inovativna organizacijskakultura je participativna

Mike Pedler in soavtorji v svoji knjigi ovoditeljstvu ugotavljajo, da so t. i. organi-zacijske kompetence, kot so pro�nost,ustvarjalnost in uèenje, v veliki meri od-visne od pogosto nevidnih povezav in od-nosov med ljudmi. Ker jih je te�ko odkriti, sejim v spodbudah sprememb ne namenjaveliko pozornosti. »Toda aktualne smerirazmišljanja nakazujejo, da korenine inova-tivnega razmišljanja izhajajo iz bogastva

omre�ij in skupnosti, znotraj, navzven in vokolju organizacije. Gre za manj formalne insamo-organizirajoèa se, pro�na in mobilnaomre�ja, ki se neprestano prilagajajo novimsituacijam.«

Takšen pogled na sodobne organiza-cijske oblike se ujema z modelom evolucijeposlovnega sistema, ki ga v svojem deluRitmi poslovne revolucije opisuje sloven-ska inovatorka in raziskovalka mag. Violeta

Bulc. Fazo v razvoju poslovnega sistema, vkateri ustvarjalnost postane temelj dodanevrednosti in inovativnost vstopni ali zmago-valni faktor poslovanja, imenuje misleèe

okolje. Kot pravi, se pri kakovosti, ki je zna-èilna za predhodno fazo uèeèega okolja,praviloma osredotoèamo na izboljševanjeobstojeèega ali znanega, medtem ko je priinovativnosti in ustvarjalnosti poudarek naneznanem, drugaènem. V tej fazi, ki raz-vojno sledi delovnemu in uèeèemu poslov-nemu okolju, dodano vrednost generiraustvarjalnost oziroma inovativnost, organi-ziranost pa ne temelji veè na funkcijah inprocesih, temveè odnosih in vlogi posa-

meznika, ki je v misleèem okolju še po-sebej izrazita: »Ravno pri prehodu iz fazeuèeèega v fazo misleèega okolja nastopiproces prehajanja iz upravljanja operativnihprocesov v upravljanje misleèih, ko, na pri-mer, kljuèni poudarek ni veè na sosledjukorakov, ampak ustvarjanju okolja in praviligre za zagotavljanje prostega pretoka misli,idej, pobud in inovacij,« preobrazbo vode-nja in vzpostavljanja nove vrste odnosovopisuje Bulèeva. Èe je bilo pri upravljanjuprocesov uèenja še moè vizualizirati vsebi-no procesa, ga popisati in zrisati na papir, jepri koordinaciji timov in ekosistemov naèinnastajanja kreativne misli neviden.

Na vodilno mesto uspešnih podjetijstopa participativni naèin delovanja, zna-èilen za uèeèa se in inovativna okolja. V

uèeèih okoljih potrebujemo vsaj 10 % stra-teško aktivnih zaposlenih, v inovativnih celoveè kot 30 %. Za sodobne organizacije jezato vzpostavljanje in negovanje zaupanja,temeljeèega na zasledovanju skupne vizije,transparentnosti in vkljuèenosti déle�nikov,eden od kljuènih vzvodov uspeha.

Podjetja, v katerih zaposleni sodelu-jejo skozi formalne in tudi manj formalneoblike, preprosto vedo veè in so zato na

trgu v boljšem polo�aju. Tudi v tem je skriv-nost visoke stopnje prilagodljivosti, ki po-maga organizacijam pri odzivih na vplive izokolja: dialog v podjetju hitro steèe, v klimizaupanja – ker se ljudje poznajo in sode-lujejo, ker imajo koga vprašati, se naslonitina zaupanja vredne informacije, je spo-sobnost reagiranja ali proaktivnosti višja.

Izzivi organizacij:od moèi k svobodi

Organizacije so v dobi moèi, ko smodelovanje èloveka primerjali z delovan-jem stroja in pogosto zanemarili njegoveèustvene in duhovne razse�nosti, razvijale

kulturo trdega dela, pridnosti, mnogokrat znadzorom, kontrolo, tudi s pritiski, gro�nja-mi in vzbujanjem strahu.

Nova doba pa prinaša nove izzive. Vpodjetjih se razmere zelo hitro spreminjajo.Nenehno se pojavljajo nove situacije, ki obnaèrtovanju poslovnih sistemov niso bilepredvidene. Sistemi nadzora, poroèanja inmerjenja dose�kov pogosto ne sledijo na-rašèajoèemu tempu sprememb. Vodje pase še oklepajo znanj, ki so jih pridobili v do-bi moèi in se bojijo, da izgubljajo kontrolo inzato pogosto razširjajo sisteme nadzora,uvajajo še veè analiz in �elijo ljudi v orga-nizaciji še bolj podrediti standardom in jihukalupiti v sistem. To obièajno ne pomaga,vedno se zgodi kakšna nenadejana situ-acija, se kaj ali kdo izmuzne nadzoru, in lah-

ko samo ugotavljajo, da ni sistema, ki bilahko predvidel nepredvidljivo.

Ljudje se razvijajo, pri delu hoèejo veèsvobode, sooblikovati hoèejo svoje delov-no mesto, v svojem delu hoèejo videti širšismisel, �elijo soustvarjati in se ne �elijopodrejati in le slepo slediti navodilom. Podrugi strani pa še vedno prièakujemo, da sebodo vse sposobnosti, potrebne za uspeš-no in uèinkovito vodenje organizacije, poja-

Organizacije so v dobi moèi, ko smo delovanje èlovekaprimerjali z delovanjem stroja in pogosto zanemarilinjegove èustvene in duhovne razse�nosti, razvijale

kulturo trdega dela, pridnosti, mnogokrat z nadzorom,kontrolo, tudi s pritiski, gro�njami in vzbujanjem

strahu. Nova doba pa prinaša nove izzive.

Podjetja, v katerih zaposleni sodelujejo skozi formalnein tudi manj formalne oblike, preprosto vedo veè in so

zato na trgu v boljšem polo�aju.


vile v eni osebi. To je zaradi kompleksnosti,silovitega tempa sprememb èedalje te�je.Zato je potrebno poiskati naèine, da v vo-denje vkljuèujemo veèje število ljudi in s

sodelovanjem uèinkovito pove�emo nji-hova znanja, sposobnosti in energijo.

Prilo�nost Slovenije:referenèna praksa

»Drage dame in gospodje, èas je za no-vo mened�ersko teorijo. Za novo evropskomened�ersko teorijo,« je šeststo udele�en-

cev mednarodne konference o mene-d�mentu maja 2008 v Sloveniji nagovorildr. Ichak Adizes. Na vprašanje: »Ali bilahko novo evropsko mened�ersko smer

utemeljila vaša teorija o participativnemmened�mentu, ki bi se v najveèji meri za-èela uresnièevati prav v Sloveniji,« je dr.Adizes odgovoril pritrdilno. »Ste dr�ava, kije izkusila samoupravljanje, in participativnimened�ment izvira prav iz te ideje. Imatepotencial, da utemeljite novo, evropsko,mened�ersko teorijo.«

Èetudi sprememba organizacijske kul-ture sama po sebi ni v rokah svetov delav-cev, so ti lahko katalizator sprememb. Pravparticipativnost namreè predstavlja DNK intemeljni vzvod delovanja svetov delavcev.Poslovno okolje pritiska k sodelovanju inmorda odprtost mened�menta k preobrazbiorganizacijske kulture še nikoli v zgodovinini bila tako visoka.

Zato je potrebno izkoristiti ta èas. Po-nuja nam prilo�nost, da oblikujemo dru-gaèno kulturo. Kulturo, v kakršni �elimodelati mi in kakršno bi �eleli za svoje otroke.Ti bodo ponosni in bodo cenili, da smospodbudili in prispevali k razvoju podjetij, kise odlikujejo kot pro�na, hitra in uèinkovitaparticipativna okolja. In predstavljajo zgledorganizacije nove dobe.

Za razvoj nosimo odgovornost vsi.

Ljudje se razvijajo, pri delu hoèejo veè svobode,sooblikovati hoèejo svoje delovno mesto, v svojem delu

hoèejo videti širši smisel, �elijo soustvarjati in se ne�elijo podrejati in le slepo slediti navodilom.

Okoliščine za potrebo po participacijiobčanov, ne le sodelavcevParticipacija sodelavcev je pomemben sestavni del koncepta dru�bene odgovornosti podjetij.Participacija aktivira sodelavce kot kljuène déle�nike in jim omogoèa uresnièevanje interesov.Koliko dose�ejo, je odvisno tudi od globalnih okolišèin. Ves svet je v resni eksistenèni nevarnosti.Liberalizem Adama Smitha je predvideval prosti trg brez monopolov in z dovolj dolgoroènim inširokim razmišljanjem podjetnikov, da jim ‘nevidna roka’ pove, da se jim odgovorno ravnanje dopartnerjev (odjemalcev, dobaviteljev, sodelavcev, širše dru�be in narave, ne samo do lastnikov), tj.dru�bena odgovornost (v nadaljevanju DO), splaèa, ker ustvarja zvestobo, s tem pa dobièke nadolgi rok, ne samo na kratkega. Obdobje obeh svetovnih vojn in svetovne gospodarske krize mednjima je pokazalo, da je ozkosrèno in kratkoroèno pojmovanje ‘nevidne roke’ smrtno nevarno. Zdajspet prevladuje. Participacija obèanov, ne le participacija sodelavcev znotraj posamiènih orga-nizacij, lahko zmanjša to nevarnost, èe podpira dru�beno odgovornost.1

Evropska unija v svojih dokumentih de-finira dru�beno odgovornost kot ‘odgovor-nost organizacij za vplive na dru�bo’ (EU2011). Dru�bena odgovornost torej segadaleè prek dobrodelnosti, ki je njen droben,èetudi pomemben del. EU (2011) tudi neomenja veè prostovoljnosti pri odloèitviorganizacij, ali sprejmejo dru�beno odgo-vornost med svoje lastnosti in sestavinepolitike, strategije, taktike in prakse, nititega, da DO sega prek pravnih obveznosti,ampak predvideva akcije dr�av èlanic in

veèjih podjetij. To ka�e, da EU uradno šteje,da DO rešuje hud problem neoliberalneunièevalne gospodarske teorije in prakse.Mi pa k temu dodajamo: participacija ljudikot obèanov, ne le kot sodelavcev, lahkokrepi dru�beno odgovornost kot odgovorna aktualne negativne globalne dru�beno-ekonomske trende.

Izbrani izziv in vidik obravnave

Po 2. svetovni vojni so – z ustanovitvijoOZN in s podpornim namesto z unièevalnim

odnosom do Nemèije, vojne pora�enke, patudi z ustanovitvijo predhodnih faz današnjeEvropske unije – najbolj globalno vplivniljudje in njihove organizacije – za kratek èassprejeli Smithovo pojmovanje ‘nevidneroke’: soodvisnost in dolgoroènost. Neo-liberalizem ga je izkljuèil in podprl zlorabevpliva. Pod imenom svobodnega trga se jerazvila strahotno enostranska monopoliza-cija globalnega poslovnega prostora: 0,004% organizacij po podatkih iz švicarske raz-iskave iz leta 2011 obvladuje 80 % svetov-nega poslovanja; osem oseb ima po javnihpodatkih za leto 2016 toliko imetja kotpolovica èloveštva. Itd. �e skoraj dve deset-

Participacija in dru�bena odgovornost

1Prispevek temelji na raziskovalnem programu UM EPF P5-0023, Podjetništvo za inovativno dru�bo, kiga sofinancira ARRS v obdobju 2015-2019.


letji poteka globalna vojna proti terorizmu(ne da bi njeni povzroèitelji sprejemali naj-veè njenih �rtev, ki jih je �e skoraj 100 mili-jonov, kar je veè od smrtnih �rtev obeh sve-tovnih vojn skupaj). Ker se znanje in opre-ma razvijata in uporabljata pod vplivomprevladujoèih vrednot, kulture, etike innorm (VKEN), so na globalni ravni zaèeliiskati pot iz slepe ulice neoliberalizma skonceptom ‘dru�bene odgovornosti’. Podesetletju zelo obse�nega truda so leta2010 sprejeli mednarodni svetovalnistandard ISO 26000, ki uveljavlja libera-lizem Adama Smitha in sega prek pravnegareda v VKEN, torej v moralo:

• s tremi temeljnimi pojmi, ki so: (1)odgovornost za vplive na ljudi in naravo,tj. na dru�bo, (2) soodvisnost in (3) ce-lovito ravnanje, in

• s sedmimi naèeli, ki jih podpirajo, in so:(1) pristojnost ali uradna odgovornost,(2) preglednost (èetudi ne popolna), (3)etièno ravnanje (poštenost, enakovred-nost, celovito upoštevanje déle�nikov),spoštovanje (4) interesov déle�nikov(torej ne samo lastnikov), (5) vladavineprava (a ne monopolistiènega), (6)mednarodnih norm (a ne monopolis-tiènih), (7) èlovekovih pravic.

Skratka, sodobna dilema se glasi: alidru�bena odgovornost in obstoj sedanjecivilizacije èloveštva ali 3. svetovna voj-na in planet Zemlja brez ljudi. Ali z drugimi

besedami: etiko soodvisnosti, zadostno inpotrebno celovitost namesto enostransko-sti ter odgovornost potrebujemo, da posta-nemo dr�avljani (tudi) sveta, namesto daostanemo sovra�niki svojih otrok in vnukov

(kar s sedanjim odnosom do naravnegaokolja kot pogoja za obstoj in s sedanjo ob-

liko svetovne vojne smo kot prevladujoèidel èloveštva). Participacija te tri potrebnelastnosti lahko krepi, a kot participacija ob-èanov, ne le sodelavcev.

Bistvo trga in njegovvpliv na participacijo

Za globalne razmere, v katerih poslujejoorganizacije, je pomembno, kakšen je trg.Bistvo trga kot odnosa med ljudmi ni zgoljsreèevanje in usklajevanje cen, ponudbe inpovpraševanja, ampak je enakopravnostvseh ponudnikov in vseh povpraševalcevnamesto enostranskega, vse do monopol-nega ali monopsonega zlorabljanja vpliva;konkuriranje naj bi zlorabo prepreèevalo inbilo zato optimalna pot za dru�beno gos-

podarstvo (Smith, 2010). Sodobna praksaje bistveno drugaèna, polna poslovnih mo-nopolov, ki iz vlad delajo svoja orodja na-mesto skrbnikov za skupne interese ce-lotnih dru�b, vse do globalnega èloveštva(Dyck, Mulej, ur., 1998; Kirn, 2012; Leech,2012; Mulej, Dyck, ur., 2014, 2015; Mulejidr., ur., 2016, 2013, 2014; Lebe, Mulej,ur., 2014; Schloer, 2012; Vitali idr., 2011;�akelj, 2013; itd.). Felber (2012) je prouèildela Nobelovih nagrajencev za ekonomijo,ki zagovarjajo tezo, da je konkuriranje opti-malno za dobro �ivljenje ljudi, in ugotovil,da nihèe ne nudi empiriènih dokazov zasvoje trditve.2 Novi predsednik ZDA DonaldTrump je neuspeh sedanjega tipa t. i.tr�nega gospodarstva potrdil: opisal je ZDAkot dr�avo v katastrofalnem stanju – ima 94milijonov brezposelnih ljudi, 43 milijonovrevnih, najslabše finanèno okrevanje v 65letih, gromozansko narašèanje javnega dol-ga, izgubo èetrtine predelovalnih delovnih

mest od tedaj, ko je bil sprejet gospodarskisporazum NAFTA s Kanado in Mehiko, in60.000, odkar je Kitajska vstopila v Svetov-no trgovinsko organizacijo (Bercko, 2017).Toda ameriški problem ni edinstven, ampakdel globalnih posledic dejstva, da trg ni(veè), kar naj bi bil, ampak monopoliziranin zato nesposoben optimizirati (èesar tudidr�avni monopoli ne zmorejo, kot ka�ejoizkušnje iz 20. stoletja in tisoèletij, imeno-vanih fevdalna in su�njeposestniška dru-�ba). Vojna proti terorizmu, ki jo je napo-vedal Trumpov predhodnik Bush pred sko-raj dvema desetletjema, je problem še za-ostrila: po javnih informacijah iz februarja2017 skoraj 100 milijonov ljudi na svetupotrebuje pomoè za osnovno pre�ivetje, trgoro�ja dosega veè milijard dolarjev dnevno,tretjino ga prodajo ZDA; politiki dobivajopodporo, èe in ker razmišljajo ozko inkratkoroèno, torej (vsaj) na daljši rok ne-varno za èloveštvo itd. Demografska dej-stva, dolgo�ivost in velik odstotek staregaprebivalstva na globalni, dr�avni in lokalniravni narekujejo nov pristop tudi natehniènem-tehnološkem podroèju (Am-bro�iè, �lof, Feguš in Pfeifer, 2014), beri:

Pišeta:ddr. Matjaž Mulej in Borut Ambrožič

Evropska unija v svojih dokumentih definira dru�benoodgovornost kot ‘odgovornost organizacij za vplive nadru�bo’ (EU 2011). Dru�bena odgovornost torej sega

daleè prek dobrodelnosti, ki je njen droben,èetudi pomemben del.

2 Šorl (2017) na primeru Singapurja in Hongkonga empirièno dokazuje, da je rivalstvo dobro za hiterrazvoj. Pri tem pove, da je Singapur usmerjala vlada, Hongkong pa neoliberalni svobodni trg, in to, dasta kljub tem velikim razlikam dosegla podobne rezultate v pozitivnem in negativnem smislu: v obehmestih so namreè razlike med bogatimi in revnimi med najveèjimi na svetu, v obeh tudi le nekaj bogatihdru�in nadzira veèji del gospodarstva. Hkrati pušèa ob strani desetletja Zahodne podpore, da Singapurin Hongkong dajeta vzor sosedom, ki so poskušali z drugaènimi praksami, in dejstvo, da gre za dvemajhni ekonomiji, v Afriki, Srednji in Ju�ni Ameriki, npr., pa je – kot beremo v javnem tisku – zelodrugaèe in potrjuje Felberjeva spoznanja: sodelovanje ljudem bolj koristi kot konkuriranje. Oboje imasvoje prednosti in svojo ceno. Razen tega ni nujno, da hiter razvoj da prijetno �ivljenje po VKEN vsehljudi, saj npr. ukinja dandanes ogromno delovnih mest, povzroèa veliko stresa itd.


gerontehnologija, ki se znanstvenorazisko-valno posveèa tudi povezavi informacijskedru�be in starejših oseb ob upoštevanjusinonimov, kot so: digitalna dru�ba, dru�baznanja, dru�ba participacije, dru�ba aktiv-

nega staranja, nova (siva) ekonomija, infor-macijsko-komunikacijska tehnologija.

Priznanje obstoja in uèinkovanja èlo-veškega kapitala pri ustvarjanju nove vred-nosti v produkcijskih procesih predstavljatudi teoretsko podlago za »obvezno« ude-le�bo delavcev pri dobièku, ki je v konèniposledici prav tako materializiran v tr�nivrednosti podjetja (Gostiša, 2011).

Govorimo torej o participaciji ljudi kotobèanov, ne le kot sodelavcev, zato da bi zdru�beno odgovornostjo prepreèili 3. sve-tovno vojno in svoj fizièni propad.

Teza: ali dru�benaodgovornostali 3. svetovna vojna

Omejevanje na tematike znotraj lastneorganizacije, ki so sicer pomembne, jepremalo. Po Porterju (1990) je na vrsti –potem, ko so se kot podlaga za konku-renènost izèrpali (1) lastništvo naravnihvirov, (2) investiranje v boljšo izrabo le-teh,(3) inovacije za še veèji izkoristek le-teh,dandanes (4) faza izobilja, ki je hkrativrhunec �elja ljudi in slepa ulica, ki vodi vpropad, ker unièuje ambicioznost garati znamenom imeti, saj ljudje imajo, kar štejejoza pomembno. Enako prièata zgodovina intudi sedanja globalna praksa (James,2007): gre za krizo izobilja [drobne manj-šine in bedo ogromne veèine èloveštva].Univerze usposabljajo napaèno – za krep-itev pre�ivelega in danes unièevalnega mo-dela dru�beno-gospodarskega razvoja, na-

mesto za njegovo prenovo (Jensen, po-vzeto v: Kocbek, 2012).

Ekonomska teorija neoliberalizma jemorda ustrezala za fazi investiranja in ino-

vacij; privedla je v fazo izobilja, a tako, da je– s podjetništvom in inovacijami brezdru�bene odgovornosti, tj. odgovornostiljudi in organizacij za vplive na ljudi innaravo – zgradila ‘nebotiènik na moèvirjudolgov do narave, navad/razvad in financnamesto na trdni skali‘, in še to za samo 15% èloveštva. Nekatera zdru�enja medna-rodnih podjetij, ki jih skrbi unièevanje na-ravnih pogojev za pre�ivetje èloveštva,Zdru�eni narodi in Evropska unija politièno(a na strokovni in znanstveni podlagi),Mednarodna organizacija za standarde ISOpa strokovno, ka�ejo pot iz te slepe ulice zuvajanjem dru�bene odgovornosti kot no-ve podlage dru�benoekonomske praksein, upajmo, tudi teorije za 5. fazo – pot izkrize izobilja in bede. Brez nje grozi 3.

svetovna vojna, ki �e nastaja iz ‘vojne protiterorizmu’, ki teèe �e skoraj dve desetletji(najveè, kar tretjino ogromne svetovne pro-daje oro�ja dobavlja ZDA, predvsem naBli�nji vzhod in v Afriko, hkrati pa dr�av-ljanom teh dr�av po novem predsednikprepoveduje vstop v ZDA, kot poroèadnevni tisk februarja in marca 2017). Takriza odseva unièevalno prevlado neoli-

beralizma, ki se še vedno stopnjuje, na-mesto dru�bene odgovornosti in Smitho-vega liberalizma z dru�bo brez mono-polov (veè v: Mulej in Dyck, ur., 2014 in2015; Mulej in dr., ur., 2016 a, b; Mulej idr.,2013a, b; Mulej idr., 2014; Hrast idr.,2006-2015; Štrukelj, 2015; Zore, 2016;).

Neoliberalno neupoštevanjeodgovornosti, soodvisnostiin celovitega pristopa

Pot iz dane krize pomeni v bistvu opus-titev pravice do neodgovornosti, tipiène zapodrejene, in vgrajene v neoliberalni eko-nomski model, ki prisega na svobodni trg inga hkrati unièuje, saj spodbuja globalnorast globalnih poslovnih monopolov (Vitaliidr., 2011). Ti so nadomestili in one-mogoèili uveljavitev etike soodvisnosti inzato odgovornosti do vsega, bistvenega zavso dru�bo. Gre za protiustavno prakso,npr. ZDA, ‘strukturiran genocid’ (Leech,2012), namesto dru�bene odgovornosti(Szczesna-Makuch, 2012). Soodvisnost inodgovornost, ne pa zlorabo vpliva, jezagovarjal A. Smith v teoriji liberalneekonomije, tudi s pojmom ‘nevidne roke’, kipomeni trg s konkurenco brez monopolov,brez loèitve lastništva od osebne odgo-vornosti, brez prikrivanja resnice, zato so-odvisnost in medsebojno zadovoljstvo

ponudnikov in odjemalcev (Smith, 2010;Toth, 2008). Novi mednarodni dokumenti odru�beni odgovornosti tako pojmovanjenevidne roke krepijo �e kar nekaj let (ISO,2010; EU, 2011). Da je dru�bena odgo-vornost potrebna, je uradno povedal tudipredsednik ‘vlade’ Evropske unije Baroso(Dankova, Valeva, Štrukelj, 2014), da o se-danjem pape�u Franèišku3 niti ne govorimo(Kovaèiè Peršin, 2017). Objavljena spoz-nanja o stanju na svetovnem trgu jasno po-vejo, zakaj je razvoj k dru�beni odgovor-nosti alternativa propadu sedanje – ne-oliberalne civilizacije (javni mediji, prejomenjeni viri).

V neoliberalizmu je pod imenom svobodnega trgarazvila strahotno enostranska monopolizacija

globalnega poslovnega prostora: 0,004 % organizacijpo podatkih švicarske raziskave iz leta 2011 obvladuje80 % svetovnega poslovanja; osem oseb ima po javnih

podatkih za leto 2016 toliko imetjakot polovica èloveštva. Itd.

Bistvo trga kot odnosa med ljudmi ni zgoljusklajevanje cen, sreèevanje ponudbe in

povpraševanja, ampak enakopravnost vsehponudnikov in vseh povpraševalcev namesto

enostranskega, vse do monopolnegaali monopsonega zlorabljanja vpliva.

3 »Takoj se je lotil reform. Zamenjal je vodilne kadre v vatikanski kuriji, upravo vatikanske banke jepoveril laikom, da zagotovi transparentno delovanje in onemogoèi pranje mafijskega denarja. Sprejel jevrsto ukrepov za moralno disciplino klera.« »Za svojo kljuèno nalogo Franèišek izpostavlja razreševanjeglobalne socialne stiske, begunske krize in preoblikovanje svetovne gospodarske ureditve, ker sedanjegospodarske in socialne probleme sveta povzroèa neoliberalni merkatokratski kapitalizem. Zavzema seza sonaravno gospodarstvo, za pravièni socialni red in mir v svetu.« (Kovaèiè Peršin, 2017)


Staro izkustvo izra�a rek: ‘denar je sve-ta vladar’. Tudi danes je, a zelo enostranski:po letu 1995 je dele� ameriškega bogastvav rokah enega samega odstotka Amerièa-nov poskoèil od 37 % na neverjetnih 70 %;hkrati so (tudi) ZDA na robu bankrota kotvelika veèina dr�av (Èibej, 2011). Polegtega je polovica obèanov Amerike, najbo-gatejše dr�ave sveta, revna ali �ivi z nizkimiprejemki (Kopušar, 2011). Hkrati imajoZDA med razvitimi dr�avami najvišji DBP, anajkrajšo prièakovano �ivljenjsko dobo innajni�ji standard otrok (Wilkinson, Pickett,2010). Slika sveta zaradi neoliberalizma ješe slabša: �e pred sedanjo krizo je �ivelokar 85 % èloveštva z manj kot 6 dolarjidnevno (Nixon, 2004), kar je 120 evrovmeseèno (za vse potrebe, ne le za �epnino).Navedeni novi podatek D. Trumpa to potr-juje.

Pri tem je pomembno, da v 55 letihnenehne rasti BDP zadovoljstvo ljudi vnajbolj bogatih dr�avah sveta ni poraslo,hkrati pa neoliberalizem ni rešil problemamanj razvitih obmoèij (Cassiers idr., 2011).Razlogi so delno psihološki in sociološki,delno pa tudi ekonomski, kot ka�ejo na-slednji primeri; vsi trije vidiki so neloèljivi,soodvisni.

a) Globalna monopolizacija

namesto svobodnega trga

S prouèevanjem 30 milijonov gospo-darskih organizacij so Vitali, Glattfelder andBattiston (2011) ugotovili, kakšno je om-re�je najbolj vplivnih podjetij, pri èemerizvirajo vse niti iz lastništva v transnacio-nalnih podjetjih. Ugotovili so, da imajo pro-uèena podjetja dve najbolj bistveni lastno-sti:

• So izrecno povezana kot skupina pod-jetij, v kateri je vsak èlan posredno alineposredno lastnik delnic v vsakem dru-gem podjetju, èlanu skupine. Avtorjiverjamejo, da to stanje slabi tr�no kon-kurenco.

• Obstajajo razliène ravni povezanosti.Jedro sestavlja v povpreèju 20 podjetij.Torej je zelo majhno. Okrog jedra so

druge ravni, povezane kot vitice ali cev-je.

Zaradi prve opisane skupne lastnosti jejedro zelo tesno povezano. Pokazalo se je,da ostajata kar dve tretjini lastništva pod-jetij, ki so v jedru, v rokah podjetij, ki so vjedru. Zato preostaja vprašanje, kdo soljudje na vrhu obvladovanja v podjetjih vjedru, in vprašanje, koliko obvladovanjacelotne skupine podjetij je koncentriranov podjetjih, ki so v jedru. Odgovor: naj-vplivnejši ‘igralci’ imajo desetkrat veèoblasti/obvladovanja/nadzora, kot bi se da-lo prièakovati po njihovem bogastvu. 737vrhovnih imetnikov obvladovanja akumulira80 % nadzora nad vrednostjo vseh trans-nacionalnih podjetij. Med temi 737 (le

0,0004 % od vseh 30 milijonov organizacij,ki so jih prouèili) najbolj vplivnimi skupi-nami je 49 vzajemnih skladov.

b) Banèni imperializem

in davène utaje

Svetovna elita super-bogatašev s po-moèjo svetovno vodilnih bank skriva vdavènih oazah neverjetnih vsaj 21 tisoèmilijard dolarjev (morda celo 32 tisoèmilijard), ali vsaj toliko, kot znašata DBPJaponske in ZDA skupaj (Plešnar, 2012);nekaj poudarkov iz njegovega poroèila oraziskavi Jamesa Henryja, nekdanjega vo-dilnega ekonomista pri svetovalnem pod-jetju McKinsley, ki ga objavlja britanski èas-nik Observer:

– Po skrivnih poteh in s pomoèjo zasebnihbank se je v davène oaze v Evropi, naKaribih in v Aziji steklo 21 ali celo 32trilijonov dolarjev.4

– Tja ga je nalo�ilo kakih 10 milijonov po-sameznikov z vsega sveta, a dobrih 10trilijonov je v rokah komaj 92.000 ljudi

ali pièle tisoèinke odstotka svetovnegaprebivalstva.

– Gre za katastrofalen neuspeh medna-rodne politike (ki se zavzema za obdav-èitev in hkrati dovoli ‘davène amnestije’v številnih dr�avah, kot je dr. LidijaHauptman, UM EPF, junija 2012 iz-vedela na mednarodni konferenci o temna Dunaju).

– Èe bi super-bogataši od 21 trilijonovdolarjev v banènih oazah plaèali davke,bi lahko postavili na noge celotno Afrikoin rešili probleme evrskega obmoèja(njim pa ne bi niè manjkalo za vsakdanjepotrebe razen za psihologijo nenasitnih,torej bolnikov).

– Deset vodilnih zasebnih bank je uprav-ljalo 4.000 milijard takšnih nalo�b, aliskoraj trikrat veè kot pred petimi leti.

– Štiri najveèje britanske banke imajo vdavènih oazah kar 1.200 podru�nic.

– Namesto da rešijo ta problem, dr�ave zzni�evanjem izdatkov in višanjem dav-kov dušijo 99 % ljudi, ki niso dovolj bo-gati, da bi se izogibali plaèevanjudavkov.

Pri tem je vsaj na dolgi rok dru�benaodgovornost bolj donosna (Collins, Porras,1997; Collins, 2001; Collins, 2005; idr.).

c) Unièevanje naravnih pogojev

za obstoj èloveštva in potreba

po novem investicijskem ciklu

‘Svetovno gospodarstvo se sooèa znajbr� najveèjim izzivom v svoji zgodovini.Obstojeèa naèela gospodarjenja so krep-ko izgubila svoj pomen. Raven zadol�e-nosti industrijsko razvitih dr�av bi jih lahkoprisilila, da proglasijo svoj bankrot’ (Hoppe,2012: 44). Investicijski cikli, imenovani poKondratjevu, se moèno krajšajo.5 Šesti jepred vrati in naj bi temeljil na ‘zelenihnaèelih’, torej na sonaravnem razvoju,moènem poveèanju uèinkovitosti virov inenergije, obnovljivih virih energije in bioniki;odpravili ali vsaj krepko zmanjšali naj biemisije toplogrednih plinov. O tem govori

4 Tudi Slovenci so po vesteh v dnevnih obèilih med njimi. Torej si Slovenija ne sme dovoliti davèneamnestije kar tako, razen za resne nalo�be v Sloveniji, ampak sprejeti evropsko zakonodajo, da jihrazkrije in obdavèi, èim prej. To jih ne bi osiromašilo, Sloveniji pa bi pomagalo. Tudi njim zdaj ti denarjine koristijo niè bolj kot srednjeveške skrinje zlata, na katerih so doma kaèe, ker se jih nihèe ne dotakne.5 Seveda ne gre za tehnološki napredek kar tako, ampak za tisti del tehnoloških invencijsko-inovacijsko-difuzijskih procesov, ki naletijo na dovolj veliko zanimanje, ker se ujemajo z (novimi) po-trebami ljudi. Bistvo napredka torej le�i v potrebah, ne v mo�nostih, in v plaèilno sposobnem po-vpraševanju, ki ga rodijo potrebe. Sicer uspe postati inovacija samo ena od tri tisoè novih idej (veè v:Mulej, Dyck, 2014, 2015).

Svetovna elita super-bogatašev s pomoèjo svetovnovodilnih bank skriva v davènih oazah neverjetnih vsaj

21 tisoè milijard dolarjev (morda celo 32 tisoèmilijard), ali vsaj toliko, kot znašata DBP Japonske in

ZDA skupaj. (Plešnar, 2012)


strategija, opisana v ‘Èetrtem poroèilu ooceni’ o podnebnih spremembah – IPCCReport Zdru�enih narodov iz leta 2007;zastavlja osem mo�nih ciljev za novi cikel.To so: 1. Energetska uèinkovitost, 2. Pre-hod na goriva, ki ne vplivajo na podnebje, 3.Obnovljivi viri za gretje in energijo, 4. Ob-novljivi viri energije, 5. Ponovna uporaba innadomešèanje materialov, 6. Boljša kako-vost izdelkov, 7. Uèinkovitost virov, 8. Ob-vladovanje emisij plinov poleg CO2. (Ho-ppe, 2012: 46-47).

Praksa se za zdaj s takimi cilji ne uje-ma: ‘Vsak dan pošlje èloveštvo v atmosfero75 milijonov ton CO2; vsak dan ulovi350.000 ton rib; vsak dan izumre sto vrstrastlin in �ivali; vsak dan poseka 50.000hektarjev gozda, unièi 20.000 hektarjevobdelovalne zemlje; 30 % èloveštva nimadovolj vode, kar je posledica èloveškihdejanj’ (Hoppe, 2012: 48). Poraba pre-moga ne upada, ampak strmo narašèa indohiteva porabo nafte (Srnovršnik, 2012).Dodamo lahko še prej omenjeni podatek,da kar 85 % èloveštva �ivi (še pred sedanjokrizo) z manj kot šest dolarji na dan (Nixon,2004).

Rešitev je v dru�beni odgovornostipotrošnikov, ki zavestno izbirajo izdelke instoritve, katerih ponudniki in proizvajalciprakticirajo dru�beno odgovornost. Moè-nejša zavest o odgovornosti do dru�be innaravnega okolja je podlaga za to in zmorevoditi k samoregulaciji, ki vodi v sonaravnitrajnostni razvoj (Hoppe, isti vir) in sona-ravno trajnostno prihodnost (Eæimoviæ

drugi, 2015 idr.). Ne gre za revnejši �iv-ljenjski standard, ampak za omejevanje nazares potrebne stvari, ki omogoèajo �eleni�ivljenjski standard (Hoppe, 2012, 48). Nu-jen je nov investicijski cikel, ki se bo omejilna izdelke in storitve, ki jih ljudje res potre-bujejo za racionalno porabo, kar je nalogadr�ave (Hoppe, 2012: 49).6,7

Tako imenovana ‘èetrta industrijskarevolucija‘ utegne polo�aj še zaplesti, sajpostavlja v prakso ljudi v naslednjih zgoljnekaj desetletjih tolikšno hitrost tehnološ-kega spreminjanja (Schwab, 2016), da niverjetno, da ji ljudje zmorejo slediti (prim.Godina, 2016), kajti zgodovina ka�e, da seprevladujoèe èloveške vrednote ne spre-minjajo v desetletjih, ampak v veè gene-racijah. Tudi resniène potrebe se ste�kaspreminjajo tako naglo.8

Prej smo omenili krizo izobilja. Z njo sepolo�aj tudi zapleta, saj pomeni, da ljudje, kiimajo kupno moè, a jih ni veè kot 15 % èlo-veštva, nimajo resniènih potreb9.

Nekaj izrazito negativnihposledic neoliberalizma

Poglejmo si v nadaljevanju nekaj izra-zito negativnih posledic neoliberalizma kotdru�be kratkoroènih ozkosrènih monopolovin oblasti podjetij nad vladami.10

Po spoznanju Estulina (2008) so ciljiglobalne elite: uveljaviti nov svetovni red zeno vlado, eno valuto in eno vojsko, in do-seèi, da so vojne, razpadanje dr�av, nasta-janje novih, lakota, finanène krize le sred-stva, ki vodijo k cilju: popolnemu global-

nemu monopolu v rokah pešèice posamez-nikov. Namesto zadostne in potrebne celo-vitosti enostranskost, ki unièuje.

Neoliberalizem je to unièevanje ures-nièil v najveèji mo�ni meri. Na vrsti je ob-dobje posledic, kajti (Schloer, 2012):

Èloveštvo slabo obvladuje 8 bistvenihvplivov na globalno �ivljenje. To so:

1. monetarni in ekonomski sistemi innjihova krizna vprašanja o dolgovih idr.

2. trendi glede vladanja/politike, dina-mike spopadov, dogem in religij

3. velika podjetja in vplivi njihovegaobnašanja, ko ni globalnih ureditev/regu-lacij

4. proizvodnja energije, globalna ener-getska ekonomika in bistveni spori

5. soodvisni dejavniki obdelovalnihzemljišè, hrane in vode ter njihova sona-ravnost/trajnost

6. vplivi na okolje, onesna�evanje in po-sledice za vreme in bivanje

7. preveè ljudi in na to dejstvo navezani,medsebojno povezani demografski vplivi

8. varnost, kibernetski in drug terorizemkot vse vplivnejša oblika ‘politiènega po-govora’

Seveda so tudi soodvisni in zato vpli-vajo drug na drugega; so-uèinkujejo v si-nergijah.

Nadalje (isti vir):

• Prvo milijardo je èloveštvo doseglo leta1804 (op. p.: po vsaj 200.000 letih), poletu 1960 dodatna milijarda nastanevsakih 12 let in zdaj �e presega sona-ravno trajnostno vzdr�ljivost planetaZemlje.

• V t. i. razvitih de�elah vsak obèan porabiletno neverjetnih veè kot 30 ton hrane,vode, rudnin in virov energije iz narave;za pridelavo hrane uporabne površine somajhne in se naglo manjšajo (zaradigradnje mest, cest idr., erozije itd.); hra-ne, odveène na delu sveta in manjkajoèedrugje, se ne da gospodarno in sonarav-no spraviti tja;

• Zmanjkuje nafte, vode (tudi za hlajenjejedrskih elektrarn, a predvsem za kmetij-stvo, ki troši 70 % vode), prostora inhrane, kot še nikoli v zgodovini èloveš-tva; prièakovati je vojne; Indija in Kitaj-ska kupujeta obdelovalne površinedrugje po svetu;

• Napaène metode planiranja in gospo-darjenja, ki temeljijo na dolgovih, so se zZahoda razširile povsod unièevalno;

6 Ne gre torej za investiranje in delovna mesta kar tako, po neoliberalni predpostavki, da potrebenenehno obstajajo in se je treba ukvarjati samo z ‘ekonomiko dobavne strani’ (supply-side economics),tj. stroški, inovacijami, marketingom ipd. V krizi izobilja paè potreb iz obièajnega starega stanja ni (veè),ker po štirih desetletjih moènega konkurenènega pritiska in konkuriranja s ‘popolno kakovostjo’ ininovacijami za tistih 15 % s prejemki vsaj šest dolarjev dnevno ni veè nekritih potreb in ambicij garati, dabi imeli veè, ambicije onih 85 % pa so tako omejene na golo pre�ivetje iz dneva v dan. Investicije za njihne ustvarjajo novih delovnih mest, dokler ne nastanejo nove, za njih pomembne njihove nove potrebe.Tako je tudi v Sloveniji. V Sloveniji, podobno kot po vsej EU, do�ivljamo tudi staranje prebivalstva. Topomeni manj ljudi z voljo, ne le sposobnostjo kupovati; dodati je treba vsaj še napornost, ker sedejanski delovni èas ne krajša, ampak daljša Mekina, 2017). Obenem se krepijo navade, ki so nekoèveljale za razvade, in te�nja imeti èim veè prostega èasa za beg iz stvarnosti in �ivljenja na ukaz.7 �e dolgo navajamo predloge za ukrepe. Za Slovenijo je med njimi osrednji prenova zakona o pogojih zadobave javnemu sektorju, od vrtcev in toaletnega papirja, šolstva, zdravstva itd. do vojske in dr�aveuprave: dobavljati jim smejo samo ponudniki, ki najbolje od vseh izpolnjuje kriterije dru�beneodgovornosti (po Horusu, www.horus.si), poslovne odliènosti (po slovenskem zakonu o nagradi zanjo) in inovativnosti (tehnološke in ne-tehnološke); predlogi so znani. (Veè v: Mulej idr., 2016)8 Novosti, ki jih omenja Schwab, prete�no krepijo udobje. To pa pomeni manjšanje sposobnostipre�iveti v te�jih razmerah, npr. v krizah, da ne govorimo o naravnih katastrofah in vojnah kot najhujšihkrizah.9 Vprašanje »Kdaj ste kupili zadnjiè neko srajco ali bluzo iz nuje, tj. ker niste imeli veè nobene?« naletivedno znova na zaèudenje med ljudmi v Sloveniji in podobnih okoljih, kjer velik del ljudi �ivi kot del tistih15 %.10 Ne zavzemava se za etatizem kot vladni monopol, ampak za �ivljenje brez vsakih monopolov in zravnovesnim ter sinergijskim (tj. souèinkovalnim) kombiniranjem delovanja trga in plana (prim.: �akelj,2013; Merhar, Mulej, �akelj, 2014; Mulej, idr., ur., 2016 idr.).


• Dr�avni dolg ZDA, npr., je tolikšen, daozdravitev ni videti izvedljiva: 47.000USD na obèana, poleg tega je osebnidolg 176.000 USD na obèana ali668.000 na dru�ino, prihranki pa so pod7.000 USD na dru�ino (aprila 2012);

• Itd.11

Èetudi èakajo èloveštvo problemi, ki soenkratni po tipu, obsegu in posledicah, bo-do vodili k znanim odgovorom pri ljudeh in vdru�bah. Navadno se pojavijo v znanih de-setih fazah, ki se ponovijo:

1. Neodgovorno nepriznavanje in brez-obzirno obnašanje, ki ju veèinoma motivi-rata oblast in denarna korist ter vodita kveèjim skupnim te�avam in konèno v krizo.

2. Ko se pojavijo unièevalni uèinki tehte�av in postanejo oèitni, jih dru�ba po-skuša zanikati, pripisati nenaravnim silam(‘demonizirati’) in celo zapreti v jeèe tiste, kiopozarjajo na te�ave in zahtevajo rešitve.

3. V naslednji fazi velik del dru�be pri-zna, da so problemi realni in je morda pre-pozno, da bi jih še rešili. Tako se veèina vo-dij prviè sooèi s posledicami.

4. Zaène se igra obto�evanja oblastni-kov in mo�ne rešitve postanejo del neskon-ène politiène razprave.

5. V tej fazi mno�ièno spoznanje na-pravi prostor za strah. Iskanje rešitev v verionesposobi ‘srednji mened�ment’ dru�bein v nadaljevanju vodi k nesposobnosti de-lovati odgovorno, obvladovati krizo na enistrani in poskušati prepreèiti narašèanjedodatnih te�av.

6. Strah preraste v grozovit strah, one-mogoèi normalne ovire obnašanja in potempodpre hudo napadalnost vse do preraš-èanja v popoln spopad.

7. Spopad besni, dokler se ne odstra-nijo povzroèitelji stanja strahu.

8. Dru�ba, ali njeni preostanki, pregledazaloge, kjer še obstajajo, ali so jih pravkarizdelali, ali izgubili.

9. Dru�ba je zdaj sposobna ukvarjati ses te�avami trezno in analitièno, oblikovativizionarske zakone in doloèila in zaèetidolgo in naporno pot v obnovo.

10. Dru�ba je zdaj sposobna za pre-novo (renesanso) in obdobje velikih do-se�kov, dokler se ne pojavi znova faza 1,navadno ob vrhuncu faze 10.

Zdaj je èloveštvo nekje med fazama 2 in3. Do faze 10 bomo prispeli nekako med leti2025 in 2035, odvisno od naèina poti dotja. Tja vodita dve poti:

• takojšnja zaobljuba vsega èloveštva, dapusti politiko ob strani in uporabi so-dobne pripomoèke za reševanje proble-mov vse dru�be, namesto kot strategijodenarnih koristi za maloštevilne;12

• resen globalni spopad na veliko ravneh,dokler ne odpadejo problemi ali njihovipovzroèitelji, vkljuèno z osnovnim de-javnikom, tj. preveè ljudi.

Prva pot vodi v razvoj pripomoèkov zasonaravno trajnostjo so�itje, kajti na pla-netu je veliko ljudi. Druga pot vodi k na-silnemu manjšanju prebivalstva sveta zaveliko. Èas je, da izberemo, po kateri poti�eli èloveštvo iti (Schloer, 2012), in to tudizmore.

Podobno nevarno sliko dobimo o glo-balnem gospodarstvu, èe upoštevamopodatke iz ozadja. John Perkins je v in-tervjuju (in v knjigi o isti temi) povedal, kakopo enostranskih in kratkoroènih merilihnamesto z dru�beno odgovornostjo poslu-jejo najveèja globalna podjetja iz ZDA(Glaviè, 2012).13 Tudi vlada ZDA je zgoljnjihovo orodje za njihove dobièke, ljudje innarava ne štejejo niè. Nepodkupljivi politikine �ivijo veè dolgo. Za ta podjetja zanimivedr�ave dobijo posojila za pomoè, ki jih po-tem ne morejo vrniti, zato njihovi prebivalcipostanejo su�nji tujih vlagateljev in velikihkorporacij. ‘Kar se dogaja v Evropi, pred-vsem v Grèiji, Španiji, Italiji, na Irskem inPortugalskem, popolnoma ustreza tipiène-mu scenariju, ki smo ga vsiljevali ekonom-ski morilci. Dr�ava se s pomoèjo skorum-piranih politikov potisne v nevarne tokove innerazumne nalo�be, tako da se mora za-dol�iti, potem pa se ji kot rešitev ponudijostrogo varèevanje, ukinjanje šolskega sis-tema, zdravstva in sociale, da s tem rešu-

jejo bankirje, velike poslovne�e in bogata-še, ki so povzroèili krizo’, pravi Perkins podesetletjih izkušenj v vlogi ekonomskegamorilca; govori o zablodah kapitalizma.

Razlogi za dru�benoodgovornost zoper poslediceneoliberalizma

Skratka: resni dru�beno-gospodarskirazlogi za dru�beno odgovornost (DO) soposledice neoliberalizma, ki ne podpira eti-ke in prakse soodvisnosti in celovitosti.

Odloèitev ljudi po OZN, ISO in EU idr.,da podprejo razvoj DO (organizacij), imaresne gospodarske razloge: nujno je najti

novo pot iz slepe ulice, v katero je

privedla èloveštvo sodobna kombinacija

globalnega vpliva s kratkoroènim in oz-

kim premislekom in ravnanjem vplivnih.Tega je dvignil na vrhunec neoliberalizem,nasprotnik liberalizma, namesto primernecelovitosti, ki jo Adam Smith (2010) vidi kotposledico ‘nevidne roke’ kot pojavne oblikesoodvisnosti (ne neodvisnosti, kajti ‘mesarnam sicer ne prodaja iz prijaznosti, a ve, dane bo zaslu�il, èe odjemalci ne bomo za-dovoljni z njim bolj kot z njegovimi konku-renti’).

Posledice enostranskosti in pozablja-nja na soodvisnost so med drugim zlastite:

(a) Raste sposobnost videti pomembnepodrobnosti in hkrati spregledati še boljpomembne širše posledice.

(b) Raste zadol�enost dr�av in podjetij,hkrati rastejo poleg resniènih tudi navideznepotrebe, zato pa nepotrebno unièevanjenaših lastnih naravnih pogojev za pre�ivetjesedanje civilizacije èloveštva.

(c) Raste zadovoljenost potreb in zatoobèutek, da �ivimo v izobilju, ki pomenipoleg in zaradi udobja slepo ulico, ker ukin-ja ambicije ustvarjati in garati z namenomimeti veè, saj imamo vse, kar štejemo zapotrebno, èe smo del tistih 15 % in nismobolestno grabe�ljivi.

(d) Rasteta zato odpor do delovnih ob-veznosti, še zlasti tistih brez povezave skonjièkom kot odnosom do vsebine oprav-ljanega dela, in kult lenarjenja.

(e) Raste hkrati kult prostega èasa, kose èlovek ne poèuti kot lastnikovo orodje,sodoben su�enj, ampak kot samostojen;obenem pa raste nevarnost, da prosti èasnima ustvarjalne vsebine.

(f) Raste nevarnost, da rast, ki ne morenenehno rasti, raste èez vse meje in zatovodi v krizo izobilja, ki se je še vedno v zgo-

11 Novejši podatki v javnih obèilih ne ka�ejo boljše slike. Globalna kriza se nadaljuje, dolgovi dr�av doupnikov in narave ne veljajo za pomembno temo, kar prikriva resnico, da vsaj dolgoroèno ne moreštrošiti, èesar nimaš. Poleg tega delovnih mest ne ustvarjajo dr�ave in investitorji, ampak potrošniki, kiimajo potrebe in denar ter voljo trošiti. V krizi (materialnega) izobilja (15 % èloveštva) in bede (ostalih 85%) bolj manjka potreb kot izdelkov, zato se z marketingom in oglaševanjem ipd. ustvarjajo navideznepotrebe, ki nesmiselno trošijo vse bolj redke naravne vire, ki jih ni veè kot tedaj, ko je bilo ljudi desettisoè.12 Ta pot izra�a dru�beno odgovornost, druga omenjena pot pa je njeno nasprotje.13 ‘CETA’, sprejeta v 2016/17 med Kanado in Evropsko unijo, podobno utrjuje oblast podjetij nad ljudmiin naravo (javni mediji).


dovini iztekla v propad, pogosto tudi v oblikivojnega rušenja.

(g) Raste zato v sodobnih razmerah ne-varnost 3. svetovne vojne, za katero ni zeloverjetno, da ne bi v njej uporabili nukle-arnega oro�ja.

(h) Raste vse to v imenu ohranjanja innadaljnje rasti materialne blaginje, za kateropa narava ne daje veè virov niti ne ustrezaveè resniènim, prednostnim potrebam ljudikot posameznikov, dru�benih skupin in ce-lotne dru�be, lokalne in svetovne. (Mulejidr., ur., 2016).

Vse to pomeni, da je blaginja danesnavidezna in zahteva novo usmeritevrazvoja, namreè usmeritev k razvoju dru-

�bene odgovornosti (DO), tj. odgovor-

nosti vsakogar za vplive na ljudi in na-

ravo, ker uveljavlja soodvisnost in celo-

vit pristop. To je dolgoroèno usmerjeni delèloveštva oèitno spoznal, saj je Organiza-cija zdru�enih narodov pred veè kot deset-letjem sprejela dokument o tem, enako tudiEvropska unija (veèkrat, tudi oktobra2011), novembra 2010 pa tudi Mednarod-na organizacija za standardizacijo ISO, kizdru�uje skoraj vse dr�ave sveta. ISO26000 o DO zato vsebuje poleg sedmih

osrednjih vsebin, naèel in korakov postop-ka tudi dva bistvena pojma, ki pomenitabistven korak naprej k praksi odgovornosti– (1) soodvisnost in (2) celovit pristop.

Soodvisnosti ne postavlja med temeljeDO samo ISO 26000, ampak jo je videl medtemelji ekonomije njen najbolj bistveni avtorAdam Smith (Petzinger, 2000; Smith,2010). Soodvisnost je tudi danes edinarealnost vseh uspešnih specialistov, zatotudi etika soodvisnosti, drugi pa so ne-varni, ker so pretirano enostranski, zatopremalo celoviti, da bi bili uspešni in korist-ni èloveštvu. Skratka, brez etike soodvis-nosti ni dobre dru�ine, ni dobrega poslo-vanja, ni dobrega delovanja dru�benihslu�b, dr�avnih in meddr�avnih organov inorganizacij, s tako etiko pa dobimo pošte-

nost, zanesljivost in odpravimo veliko stro-škov ter te�av. Ko bi trg izpolnjeval tri po-goje, ki bi jih povzeli po A. Smithu kot ‘lo-kalni trg, soodvisnost ponudnikov in odje-malcev pod oznako ‘nevidna roka’ ter nièmonopolov’, bi bilo v poslovanju la�je do-seèi izide, h katerim vodi soodvisnost, atakih izidov dandanes ni, ker je neolibe-ralizem spremenil trg v sredstvo za mono-pole in zlorabo (Toth, 2008). V drugihbistvenih medèloveških odnosih pravi trgdeluje še manj, monopoli (poslovni indr�avno-birokratski) še bolj, a unièevalno.Zato je smiselno gledati na DO kot novdru�benoekonomski model (Veè zlasti v:Mulej, Dyck, ur., 2014 in 2015; Mulej idr.,ur., 2013; 2014; 2015; 2016).

Torej: na zunaj – po zelo delnih inpristranskih podatkih – koristni, a v resniciunièevalni neoliberalizem naj neha pre-vladovati in ljudje postanejo ljudje, upravi-èeni do odliènega – ustvarjalnega in zatoprijetnega – �ivljenja zaradi kakovosti svo-jega dela, ne le stroji in priveski strojev zadobièek zelo drobne manjšine èloveštva.Odliènost je seveda vrhunska kakovost,opredeljena s kar najbolj (tj. zadostno inpotrebno) celovitim pristopom, ne eno-stranskim. To velja tudi za ekonomsko

teorijo. Tako pravita tudi ISO 26000 in Ev-ropska unija, ki šteje DO podjetij za koristnoza organizacije in za vso dru�bo. Èe po-novimo še enkrat: EU definira DO kot ‘od-govornost organizacij za vplive na dru-�bo’ (EU 2011), kar pomeni, da DO torejsega daleè prek dobrodelnosti, ki je njendroben, èetudi va�en del. EU (2011) tudi neomenja veè prostovoljnosti pri odloèitviorganizacij, ali sprejmejo dru�beno odgo-vornost med svoje lastnosti in sestavinepolitike, strategije, taktike in prakse, nititega, da DO sega prek pravnih obveznosti,ampak predvideva akcije dr�av èlanic inveèjih podjetij. To ka�e, da EU uradno šteje,da DO rešuje hud problem neoliberalneunièevalne gospodarske teorije in prak-se.

Sklep

Najti je treba, da ne bo 3. svetovnevojne, vmesno pot:

• med profiti in delovnimi mesti, ki jihomogoèa grozanska proizvodnja oro�ja,ki vodi k zaostrovanju ‘vojne proti te-rorizmu’ in unièevalnim vojnam naBli�njem vzhodu in v Afriki, ki spravljajov eksistenène te�ave skoraj sto mili-jonov ljudi, v nadaljevanju pa vse èlo-veštvo, in med dru�beno odgovornimgospodarjenjem in �ivljenjem;

• med profiti in delovnimi mesti, ki jihomogoèa potrošnja v obliki kupovanjanepotrebnih izdelkov, ki unièujejo narav-ne vire, katerih zmanjkuje, in med dru-�beno odgovornim gospodarjenjem in�ivljenjem;

• med vzgojo mladih za razvajeno �iv-ljenje, normalno v izobilju, hkrati pa virkrize izobilja, saj ni treba garati, da biimel kaj potrebnega veè, saj �e vseimaš14, in med dru�beno odgovornimgospodarjenjem in �ivljenjem;

• med kratkoroènimi in ozkimi merili, kajje prav, na eni strani, in med dolgo-roènimi in širšimi merili, ki spadajo vravnanje z dru�beno odgovornim gos-podarjenjem in �ivljenjem;

• med skrivanjem velikih denarjev v davè-nih oazah, ko jih lastniki oèitno ne potre-bujejo, razen za popolnoma nepotrebnododatno bogatenje, in na drugi stranimed dru�beno odgovornim gospodar-jenjem in �ivljenjem;

• med nenehnim pospešenim narašèa-njem èloveštva, ki povzroèa zastruplja-nje narave v imenu proizvodnjezadostnih kolièin hrane, kar (med dru-gim) ubija èebele, brez katerih ni mogo-èe proizvajati hrane, in med dru�benoodgovornim gospodarjenjem in �ivljen-jem;

• itd.

Brez takih odloèitev in praks bo èloveš-tvo ste�ka pre�ivelo.

Globalni dru�benoekonomski trendi sotorej pred dilemo: ali 3. svetovna vojna alinetehnološka inovacija VKEN vplivnih ljudi,imenovana dru�bena odgovornost. To jezelo nevarna situacija. Dana ekonomskateorija ne nudi dosti alternativ, kar je še boljnevarno. Predlagali smo alternativo, tukajponovno opozarjamo nanjo. In, kot reèeno,dodajamo: participacija ljudi kot obèanov,ne le kot sodelavcev, lahko krepi dru�be-no odgovornost. Praktièno spreminjanjedemokracije v strankokracijo namesto par-ticipacije obèanov krepi enostranskost,kajti vlade so pod vplivom monopolnih pod-

Vse to pomeni, da je blaginja danes navidezna inzahteva novo usmeritev razvoja, namreè usmeritev k

razvoju dru�bene odgovornosti (DO), tj. odgovornostivsakogar za vplive na ljudi in naravo, ker uveljavlja

soodvisnost in celovit pristop.

14 Droben jasen zgled: študentske sobe za dva niso primerne, ker so paè doma v svojih sobah sami. Mismo študirali v sobah za sedem, seveda pred desetletji. Da ne govorimo o otrocih, ki so dobili obutev,ko je prišel sneg, ne prej.


jetij enostranske, namesto dru�beno odgo-vorne. Participacija ljudi kot sodelavcev,ki upoštevajo okolišèine svojega poslova-nja in �ivljenja, ima veè mo�nosti, da je pri-merno celovita in zato uspešna zanje in zanjihove organizacije.

Omenjeni viri

Ambro�iè, B., �lof, S., Feguš, M. in Pfeifer, R. (2014): Ge-

rontehnološki dobri primeri v starajoèi se slovenski dru�bi.

Mednarodna znanstvena konferenca InfoKomTeh 2014,

17. april 2014, Ljubljana.

Bercko, V. (2017): ZDA. Trumpova Najprej Amerika. Veèer,

2. marca, s. 7.

Cassiers, I. (2011): Beyond the crisis: what prosperity?

Acta Europeana Systemica, 1, On-line journal of EUS

(European Union of Systemics),

http://aes.ues-eus-eu/aes2011enteteAESZ011.html N. B.

Knjiga za podlago: Cassiers, I. et al: Redefinir la prosperite.

Jalons pour un debat public. 2011, l’Aube.

Collins, J., Porras, I. (1997): Built to Last: Successful

Habits of Visionary Companies. Harper Business, New

York.

Collins, J. (2001): Why Some Companies Make the Leap

… and others Don’t, from Good to Great. Random House,

Sydney.

Collins, J. (2005): Good to Great and the Social Sector:

Why Business Thinking is not the Answer. Keynote

Address at Gathering of Leaders. Mohonk, New York.

Èibej, B. (2011): Ameriška gospodarska kriza: Novim

te�avam naproti: Delo, 28 September: 6.

Dankova, P., Valeva, M., Štrukelj, T. (2014): A Comparative

Analysis of International CSR Standards as Enterprise

Policy/Governance Innovation Guidelines. Systems Re-

search and Behavioral Science.

Dyck, R. G. in Mulej, M. (1998): Self-transformation of the

forgotten four-fifths. Kendall/Hunt Publishing Company,

Dubuque, Iowa.

Eæimoviæ, T., Haw, R. B., Mulej, M. (2015):. Nature and

social responsibility : the digital scientific book. Izola:

Mestna knji�nica.

Estulin, D. (2008). Skupina Bilderberg – Gospodarji glo-

baliziranega sveta. Mengeš: Ciceron.

EU (2011): Communication from the Commission to the

European Parliament, The Council, The European Eco-

nomic and Social Committee and The Committee of the

Regions. A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate

Social Responsibility. COM (2011) 681 final. Brussels, 25.

10. 2011.

Felber, Ch. (2012): Die Gemeinwohl-Ökonomie. Eine

demokratische Alternative wächst. Deuticke im Paul

Zsolnay Verlag, Wien.

Glaviè, B. (2012): Izpoved ekonomskega morilca posebej

za Nedeljski dnevnik. Ne nasedajte politikom, ki vabijo tuje

korporacije. Nedeljski dnevnik, 12. nov.: 12-13.

Godina, V. V. (2016): Antropološki razlogi za uvajanje

ekonomske demokracije v Sloveniji. Poglavje 7: 232-251;

v Mulej, M., Merhar, V., �akelj, V. (uredniki) (2016): Ne-

hajte sovra�iti svoje otroke in vnuke. Knj. 1, Dru�beno-

ekonomski okvir in osebne lastnosti dru�beno odgovornih,

(Knji�na zbirka Frontier, 096), (Zbirka Dru�bena odgovor-

nost). Maribor: Kulturni center: IRDO, Inštitut za razvoj dru-

�bene odgovornosti.

Gostiša, M. (2011). Obvezna udele�ba delavcev pri do-

bièku in ekonomska demokracija. V R. Svetliè. K novi para-

digmi praviènosti. Koper: Zalo�ba Univerze na Primor-

skem, 25-61.

Hoppe, G. (2012): Before Nature takes the final Bill. CR

Navigator: 43-51.

Hrast, A., et al, editors (2015): The 1-10th IRDO Inter-

national Conference – Social Responsibility and Current

Challenges. IRDO Institute for development of social

responsibility, and partners.

ISO (2010): ISO 26000; See: http://www.iso.org/iso/

discovering_iso_26000.pdf.

James, O. (2007): Affluenza – a contagious middle class

virus causing depression, anxiety, addiction and ennui.

Random House, London.

Kirn, A. (2012): Dru�benoekološki obrat ali propad. Ul,

Fakulteta za dru�bene vede, Ljubljana.

Kocbek, D. (2012): Kjer manjka dolgoroènih vizij, so

univerze kljuèni prostor za kritièno razmišljanje. Mladina,

20. 11. 2012.

Kopušar, S. (2011): Dvomi in resnice o ameriški revšèini.

Veèer v soboto, 19. nov.: 10-11.

Kovaèiè Peršin, P. (2016): Dileme in »kontroverznosti«

»najbolj laiènega pape�a«. Lubi Slovenci, 21: 20-22.

Lebe, S. S. and Mulej, M., guest-editors and authors, with

coauthors (2014): Social responsibility and holism in

tourism. Kybernetes, vol. 43, No. 3-4.

Leech, G. (2012): Capitalism – a structural genocid. ZED

Books, London, New York.

Mekina, B. (2017): Za krajši delovnik. Mladina, 01. s.

19-23, 6. 1. 2017.

Merhar, V., M. Mulej, V. �akelj (2014): Odpravljanje neo-

liberalistiène protireformacije dr�avnega kapitalizma, Naše

gospodarstvo, 60, No. 5-6, 68-76.

Mulej, M., Dyck, R., editors (2014, 2015): Social respon-

sibility beyond neo-liberalism and charity; 4 knjige. Ben-

tham, Shirjah, UAE.

Mulej, M., guest-editor and author, with coauthors (2013):

Social Responsibility – measures and measurement.

Systems Practice and Action Research, vol. 26, No. 6.

Mulej, M., guest-editor and author, with coauthors (2014

and 2015): Social responsibility – a new socioeconomic

order. Systems Research and Behavioral Science, vol. 32,

No. 2.

Mulej, M., Hrast, A., Naterer, A, (uredniki) (2016). New

social realities from the view of social responsibility :

newest scientific views with case studies : [conference

proceedings] = Nove dru�bene realnosti z vidika dru�bene

odgovornosti : novi znanstveni pogledi s primeri dobrih

praks : [zbornik prispevkov], (Zbirka Dru�bena odgovor-

nost). Maribor: Inštitut za razvoj dru�bene odgovornosti

(IRDO).

Mulej, M., Merhar, V., �akelj, V., Hrast, A., Èagran, B..

(uredniki) (2016): Nehajte sovra�iti svoje otroke in vnuke.

Trilogija. (Knji�na zbirka Frontier, 096, 097, 098), (Zbirka

Dru�bena odgovornost). Maribor: Kulturni center: IRDO,

Inštitut za razvoj dru�bene odgovornosti.

Nixon, B. (2004): Speaking Plainly – A New Agenda for the

21st Century. V: Crowther, D., and Caliyut, K. T., editors

(2004a): Stakeholders and Social Responsibility. ANSTED

University, Penang.

Plešnar, J. (2012): Skriti zaklade elite. Veèer, 23. julij: 7.

Porter, M. (1990): The Competitive Advantage of Nations.

Basics Books, New York.

Schloer, H. (2012): One Minute before 12: Understanding

the Global Model. Schloer Consulting Group – SCG;

dobljeno po internetu 6. novembra 2012.

Schwab, K. (2016): Èetrta industrijska revolucija. World

Economic Forum, �eneva (slovenska izdaja).

Smith, A. (2010): Bogastvo narodov. Raziskava o naravi in

vzrokih bogastva narodov. Studia humanitatis, Ljubljana

(original: 1759).

Srnovršnik, T. (2012): IEA: Èe ne bo sprememb politik, bo

premog v roku 10 let prehitel nafto. En. novice, 27.12.

Szczesna-Makuch, B. (2012): Sustainable production,

sustainable products, a sustainable world? CR Navigator:

53-61.

Šorl, M. (2017): Svet. Singapur in Hongkong. Rivalstvo je

dobro za hiter razvoj. Dnevnik, 09.3.: 28.

Štrukelj, T. (2015): Dialektièni sistem vidikov za inoviranje

upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja : doktorska

disertacija. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko

poslovna fakulteta.

Toth, G. (2008), Resnièno odgovorno podjetje. Ljubljana:

GV Zalo�ba, in Društvo komunikatorjev Slovenije.

Vitali, S., Glattfelder J. B. & Battiston S. (2011). The net-

work of global corporate control. PLoS ONE 6(10):

e25995. Doi:10.1371/journal.pone.0025995.

www.horus.si

�akelj, V. (2013): Èas je za ekosocializem. Ljubljana: VBG.

Standard ISO26000:2010

Dru�bena odgovornost je odgovornost organizacije za vplivenjenih odloèitev in dejavnosti na dru�bo in okolje, ki skozi pre-gledno in etièno ravnanje:

• prispeva k trajnostnemu razvoju, vkljuèujoè zdravje in blaginjodru�be

• upošteva prièakovanja déle�nikov

• je v skladu z veljavno zakonodajo in mednarodnimi normamiravnanja

• je integrirana v celotno organizacijo in se izvaja v vseh njenihodnosih

Zeleni dokument EUPogled Evropske unije na dru�beno odgovornost podjetij

(CSR) je leta 2001 Evropska Komisija predstavila v dokumentu znazivom Zeleni dokument za promocijo Evropskih usmeritev zadru�beno odgovornost podjetij. V tem dokumentu je dru�benaodgovornost podjetij predstavljena kot "koncept, s pomoèjo ka-terega podjetja na prostovoljni osnovi integrirajo dru�bene inokoljske zadeve v svoje poslovanje in v svoja razmerja z dé-le�niki".

"Dru�beno odgovornost lahko najsplošneje opredelimo kotobveznost èloveštva, da uresnièuje skupne cilje dru�be."(Cooper, Vargas, 2004; Brandon, Lombardi, 2005)

IRDO, Inštitut za razvoj dru�bene odgovornosti,

http://www.irdo.si/druzbena_odgovornost.html


Trend rasti lastniškega deležazaposlenih v Evropi

Rezultati raziskave zdru�enja EFES ka�ejo rast lastniškega dele�a zaposlenih v Evropi. Vse veè veli-kih podjetij ima vsaj pomemben, to je odstotek ali veè, znaten (6 odstotkov ali veè) ali kontrolnidele�1 (20 odstotkov ali veè) kapitala podjetja v lasti zaposlenih.

Uvod

Evropsko zdru�enje za lastništvo zapo-slenih – EFES (European Federation of Em-ployed Shareholders for Employee Owner-ship and Participation, http://www.efes-online.org) vse od leta 2006 sistematiènospremlja in objavlja rezultate raziskav ogibanju lastniškega dele�a v najveèjihpodjetjih v Evropi2. Raziskava za leto 2016zajema 31 evropskih dr�av, in sicer vseh 28dr�av èlanic Evropske unije3, poleg teh paše Norveško in Švico ter Islandijo.

V raziskavo je vkljuèenih 2.335 evrop-skih podjetij, katerih delnice kotirajo naborzi in spadajo v skupino najveèjih podjetijv Evropi. Teh 2.335 podjetij predstavlja(glede na višino tr�ne kapitalizacije v letu2016) 99 odstotkov celotne evropske tr�nekapitalizacije podjetij, ki so uvršèena naborzo, kar pomeni, da gre za zelo dobropokritost velikih evropskih podjetij, katerihdelnice kotirajo na borzi. Glede na lastniškidele�, v raziskavo vkljuèenih podjetij, je1.220 oziroma 52 odstotkov takih, kjer

imajo zaposleni v lasti vsaj odstotek ali veèkapitala podjetja (kar pomeni, da imajo vlasti pomemben dele� kapitala), 464 ozi-roma 20 odstotkov je podjetij, kjer imajozaposleni v lasti 6 ali veè odstotkov kapitala(kar pomeni, da imajo v lasti znaten dele�kapitala) in 266 oziroma 11 odstotkov jepodjetij, kjer imajo zaposleni v lasti 20 aliveè odstotkov kapitala podjetja (kar pome-ni, da imajo v lasti kontrolni dele� kapitala).

Med podjetji, ki so vkljuèena v razis-kavo, najdemo številne izjemne primere zvidika udele�be zaposlenih v lastništvu:avstrijski Voestalpine (jeklarska industrija)z 48.000 zaposlenimi, kjer je lastniški dele�zaposlenih 14,5 odstotka; francoski Saint-Gobain (gradbeni materiali) s 170.000 za-poslenimi, ki imajo v lasti 8,1 odstotka de-le�a podjetja; norveški Veidekke – (te�kaindustrija) – s 7.000 zaposlenimi, ki imajo vlasti 15,4 odstotka podjetja; Svenska Han-delsbanken (banèništvo) iz Švedske z12.000 zaposlenimi, ki imajo v lasti 10,3odstotka; Mondragon Corporación (veè-sektorska kooperativa) iz Španije s 74.000

zaposlenimi, ki imajo v lasti 89,9 odstotkapodjetja; nemški Siemens (elektronika) s348.000 zaposleni, ki imajo v lasti 3,1odstotka, PRYSMIAN iz Italije (�ièna in ka-belska industrija) z 19.000 zaposlenimiimajo v lasti 2,5 odstotka, in najveèje bri-tansko podjetje v lasti zaposlenih John Le-wis Partnership z 91.500 zaposlenimi, kiso lastniki podjetja prek sklada zaposlenih.

Statistièni podatki udele�bezaposlenih v lastništvuv najveèjih evropskih podjetjih

Podatki raziskave (Tabela 1) ka�ejo, dase je dele� najveèjih evropskih podjetij, kiso svojim zaposlenim ponujala organizira-ne lastniške sheme, od leta 2006 do leta2016 poveèal za 19 odstotkov, in sicer s74,3 odstotka v letu 2006 na 93,6 odstotkav letu 2016. Leta 2016 je tako skoraj 94odstotkov vseh velikih evropskih podjetijimelo kakršnekoli organizirane lastniškesheme, 53 odstotkov podjetij je svojimzaposlenim ponujalo široke lastniške she-me, ki so namenjene vsem zaposlenim (nele vodilnemu kadru) (glej tudi Graf 2); dele�se je v obdobju 2006-2016 poveèal za 14odstotkov. V letu 2006 je 50 odstotkov po-djetij zaposlenim ponujalo delniške opcij-ske sheme, medtem ko je dele� podjetij zopcijskimi shemami v letu 2016 znašal 63odstotkov. Nove delniške sheme je v letu2016 ponudilo 28 odstotkov podjetij, kar jev zadnjih šestih letih konstanten dele�.Dele� novo uvedenih shem je bil ni�ji le v

NOTRANJE LASTNIŠTVO ZAPOSLENIH

Piše:mag. Leja Drofenik Štibelj

1 Kontrolni dele� se obièajno omejuje na 25 odstotkov lastništva kapitala; podatki iz te raziskave pa vkvoto podjetij, kjer imajo zaposleni v lasti kontrolni dele� podjetja, štejejo tudi taka, kjer je lastniški dele�veèji od 20 odstotkov.2 Idejna zasnova baze podatkov, na kateri je narejena raziskava, je bila testirana leta 2005. S podporoEvropske komisije – Generalnega direktorata za zaposlovanje, socialne zadeve in vkljuèevanje, je bilaleta 2006 vzpostavljena izèrpna baza, ki se je v letih od 2007 do 2016 še dopolnjevala in posodabljala.3 Od 1. julija 2013 ima Evropska unija 28 dr�av èlanic: Avstrija, Belgija, Bolgarija, Ciper, Èeška, Danska,Estonija, Finska, Francija, Grèija, Hrvaška, Irska, Italija, Latvija, Litva, Luksemburg, Mad�arska, Malta,Nemèija, Nizozemska, Poljska, Portugalska, Romunija, Slovaška, Slovenija, Španija, Švedska in VelikaBritanija.


èasu gospodarske krize v letih po letu2008.

Število zaposlenih lastnikov, torej zapo-slenih, ki so vkljuèeni v kakršnokoli organi-zirano lastniško shemo, je bilo v letu 20167.772, kar je manj kot v letu 2010, ko je bilata številka najvišja. Najveè zaposlenih last-nikov najdemo v Franciji in v Veliki Britaniji(Graf 3).

Podatki raziskave (Graf 1) za obdobje2006-2016 ka�ejo trend rasti dele�a last-

ništva zaposlenih, z izjemo nihanj v èasugospodarske krize. Vpliv finanène krize jezelo viden pri višini kapitala v lasti zap-oslenih, saj se je ta leta 2008 zaèel zmanj-ševati in v letu 2009 padel na 166 milijardevrov. V letu 2010 se je polo�aj zaèelizboljševati, vendar je v letu 2012 zopet pri-šlo do padca na 203 milijardi evrov. V letu2013 pa je višina kapitala v lasti zaposlenih

zopet dosegla raven pred nastopom finan-ène krize in se v naslednjih letih še višala. V

letu 2015 se je višina kapitala v lastizaposlenih glede na leto 2009 celo po-dvojila. Tudi v letu 2016 ni bila bistvenomanjša, saj je znašala 325 milijard evrov.

Skladno z gibanjem dele�a kapitala vlasti zaposlenih, se je gibal tudi dele� zapo-slenih v celotni lastniški strukturi najveèjihevropskih podjetij. Ta kazalnik je bele�ilhitro rast vse do leta 2009, ko je dele� zapo-slenih v celotni lastniški strukturi najveèjihevropskih podjetij znašal 2,95 odstotka.Med letoma 2010 in 2012 so si sledili vzpo-ni in padci, vendar je dele� v letu 2013 po-novno porasel na 3,1 odstotka. V naslednjihletih se je trend rasti nadaljeval.

Udele�ba v lastništvu vposameznih evropskih dr�avah

V spodnjih grafih so predstavljeniposamezni izsledki iz raziskave po posa-meznih evropskih dr�avah v letu 2016. Èe-prav raziskava zajema 31 dr�av (dr�ave EUz Norveško in Švico ter Islandijo), ima vsakgraf 33 stolpcev. Dodatna sta stolpca »EU«in »NM«, kjer prvi prikazuje povpreèje zavse v raziskavo zajete dr�ave skupaj, drugipa povpreèje za 13 novih dr�av èlanic Ev-ropske unije (Estonija, Litva, Latvija, Polj-ska, Èeška, Slovaška, Mad�arska, Sloveni-ja, Malta in Ciper, Bolgariji, Hrvaški, Romu-niji) z izjemo Poljske.

Dr�ave èlanice Evropske unije imajorazlièno razvito podroèje lastništva zapo-slenih. Vlade, ki so bolj predane uveljavlja-nju shem finanène participacije na daljširok, bolj spodbujajo uveljavljanje teh shemin bolj aktivno spremljajo uvajanje shem vpodjetjih (Pendleton in drugi 2001; Pen-dleton in Poutsma 2004). V dr�avah s pro-aktivno vladno politiko na podroèju finan-ène participacije je uporaba shem finanèneparticipacije bolj razširjena (Kluge in Wilke2007). Tako se delniške sheme z veèjoverjetnostjo pojavljajo v Veliki Britaniji, vliberalnih tr�nih gospodarstvih in v veèjihpodjetjih – javnih delniških dru�bah ter po-djetjih, kjer je moè zaposlenih šibka (Crou-cher in drugi 2010). Francija je tako podele�u podjetij s širokimi shemami (Graf 2)kot številu zaposlenih lastnikov (Graf 3) invišini kapitala, ki je v lasti zaposlenih (Graf4), uvršèena na sam vrh. Je namreè edinadr�ava z zakonsko predpisano shemo delit-ve dobièka med zaposlene in varèevalniminaèrti za zaposlene, ki podjetja z veè kot 50zaposlenimi obvezujejo k delitvi dobièkamed zaposlene, podjetja z manj kot 50zaposlenih pa lahko uporabijo ta model naprostovoljni osnovi. Franciji sledita Velika

2006 2008 2010 2012 2014 2016

Število zaposlenih– lastnikov (vtisoèih)

/ 7.933 8.333 8.253 7.883 7.772

Dele� zaposlenih vlastniški strukturi 2,5 % 2,8 % 2,9 % 2,8 % 3,1 % 3,2 %

Višina kapitala nazaposlenega (vmilijonih EUR)

208 241 201 203 312 325

Dele� najveèjih evropskih podjetij s/z:

kakršnimikolilastniškimishemami

74,3 % 80,9 % 85,8 % 88,1 % 91,2 % 93,6 %

širokimi shemami 38,8 % 43,1 % 45,1 % 47 % 49,1 % 52,5 %

opcijskimidelniškimiprogrami

50,1 % 55 % 56,8 % 58,8 % 60,4 % 62,6 %

novo uvedenimishemami / 31,4 % 26,1 % 28 % 28,2 % 28,2 %

novo uvedenimishemami / 31,4 % 26,1 % 28 % 28,2 % 28,2 %

Tabela 1: Podatki udele�be zaposlenih v lastništvu v obdobju 2006-2016 v najveèjih

evropskih podjetjih

Vir: Mathieu (2016, 8) – prirejena tabela.

Graf 1: Lastniški dele� zaposlenih v najveèjih evropskih podjetjih in višina kapitala v lasti za-

poslenih v obdobju 2006-2016

Vir: Mathieu (2016, 9).


Britanija in Avstrija, kjer se dele� udele�bezaposlenih v lastništvu zaradi proaktivnevladne politike èedalje bolj poveèuje.

Ciper in Èeško v nekaterih grafih naj-demo zelo visoko (Graf 2), kar je na Cipruposledica dolge tradicije kooperativ, ki sozelo moène, številne in razširjene, imajo patudi aktivno podporo s strani vlade. Ciperima tudi pravno ureditev, ki povsem temeljina principih, ki so uveljavljeni v Veliki Bri-taniji, in to velja tudi v poslovni praksi. Viso-ko mesto Èeške pa je posledica velikegaštevila veèjih delavskih kooperativ, ki jihima ta dr�ava. Slovenija se po podatkih, vraziskavo vkljuèenih podjetij4, uvršèa podpovpreèje evropskih dr�av, v primerjavi znovi dr�avami èlanicami pa precej nad pov-preèje.

Na repu lestvice so nove dr�ave èla-nice Evropske unije, kjer podroèje ude-le�be zaposlenih v lastništvu ni bilo razvitopred vstopom v Evropsko unijo, stanje pase tudi v vseh letih po vstopu ni spremenilo.

Graf 5 (stran 14) prikazuje narašèajoèrazkorak glede lastništva zaposlenih medcelinsko Evropo in Veliko Britanijo. VVeliki Britaniji je v letu 2016 imelo 28 od-stotkov zaposlenih lastniški dele� v pod-jetju, v katerem so zaposleni, v Evropi pa jedele� zaposlenih z lastniškim dele�em pa-del pod 20 odstotkov.

Britanska vlada je v obdobju 2010-2015 s številnimi spodbudami promovi-rala lastništvo zaposlenih. Leta 2012 je bil(po naroèilu britanske vlade) predstavljenpregled lastništva zaposlenih s priporoèili,ki se nanašajo predvsem na odpravo trehkljuènih ovir (premajhna prepoznavnostlastništva zaposlenih, pomanjkanje sred-stev za spodbujanje lastništva zaposlenihter zapletena zakonodaja in davèna ureditevpodroèja) za nadaljnji razvoj lastništva za-poslenih v zasebnem sektorju (glej Nuttall2012). Na podlagi tega pregleda je vladasprejela številne ukrepe za spodbujanje po-srednih oblik udele�be zaposlenih v lastniš-tvu, ki v preteklosti niso bile dele�ne tolikodavènih spodbud kot neposredne oblike(Martin 2015). Z oblikovanjem, v nadalje-vanju predstavljenih spletnih priroènikov zala�jo uporabo delniških shem ter ustanovit-vijo Urada za poenostavitev davène zako-nodaje (angl. Office of Tax Simplification),

4 V raziskavo so zajeta naslednja veèja slovenskapodjetja: Datalab, Gorenje, Intereuropa, Istra-benz, Krka, Luka Koper, Mercator, Petrol, Pivo-varna Laško, Sava, Sava Re, Telekom Slovenije,Zavarovalnica Triglav, Domel, ETI Elektroele-ment, Etiketa, Kovinoplastika in Odeja.

Graf 2: Dele� najveèjih evropskih podjetij s širokimi shemami v letu 2016


Graf 3: Število zaposlenih, vkljuèenih v lastniške sheme v letu 2016


Graf 4: Dele� kapitala v lasti zaposlenih (brez vodilnega kadra) v letu 2016



ki je del HM Treasury, je vlada na pobudostrokovnjakov (glej Nuttall 2012) �elela po-enostaviti zapleteno britansko davèno za-konodajo. Novoustanovljeni Urad britanskivladi svetuje glede poenostavitve davènegasistema in glede izpeljave morebitnih re-form. Ob ustanovitvi leta 2011 je prièel spregledi kompleksnosti odobrenih in ne-odobrenih delniških shem. Leta 2012 je iz-dal poroèilo s predlogi za spremembe inpoenostavitve davène obravnave odobrenihshem, leta 2013 pa še posvetovalno poro-èilo s predlogi za spremembe in priporoèilaza poenostavitve neodobrenih shem.

V tem obdobju je vlada vzpostavila sis-tem samocertificiranja, kar pomeni, daorganizator sheme do doloèenega roka vsistem HMRC vpiše shemo, nato pa se obizpolnjevanju pogojev izvede samopotr-ditev. Do 6. aprila 2014 je veljalo, da orga-nizator sheme pred uvedbo le-te pridobisoglasje s strani HMRC-ja glede izpolnje-

vanja pogojev. Od tega datuma naprej odo-britev zaradi samocertificiranja ni veè po-trebna.

Zakljuèek

Podatki po posameznih evropskih dr�a-vah ka�ejo na èedalje veèji razkorak meddele�em udele�be zaposlenih v lastniš-tvu. Med dr�avami so precejšnje razlikeglede razvitosti lastništva zaposlenih, kar jepredvsem posledica zakonodajnih razlik,spodbujevalnih politik in fiskalnih spodbud,torej razliènega kulturnega, pravnega in in-stitucionalnega okolja.

Tako na vrhu kot na repu lestvice so �evsa leta, odkar zdru�enje EFES izvaja to-vrstne raziskave, enaka imena dr�av, videnpa je èedalje veèji razkorak med dr�avami,ki podroèju namenjajo pozornost in pod-poro (predvsem Velika Britanija in Francija)ter med tistimi, ki udele�be zaposlenih vlastništvu ne spodbujajo in podroèju ne za-

gotavljajo niti osnovnega zakonskega okvi-ra, v okviru katerega bi bilo podroèje for-malno urejeno (predvsem nove dr�ave èla-nice, vkljuèno s Slovenijo). Velika Britanijaje primer dr�ave, ki ima zaradi moène indolgoroène vladne podpore razvoju tegapodroèja zelo urejen in razvejan sistemudele�be zaposlenih v lastništvu. Stanje vSloveniji je na tem podroèju popolnomadrugaèno. V javnih razpravah, širši in po-slovni javnosti, ni namenjeno veliko pozor-nosti kapitalski udele�bi zaposlenih v last-niški strukturi podjetja. Podroèje pri nas nisistemsko urejeno niti ustrezno davènospodbujeno.

Viri:Croucher, R., M. Brookes, G. Wood in C. Brewster.

2010. Context, strategy and financial participation: a

comparative analysis. Human Relations 63 (6):

835-855. Dostopno na:

http://eprints.mdx.ac.uk/4471/1/Human_Relations_ar

ticle.pdf (25. avgust 2015).

Mathieu, M. 2016. Annual Economic Survey of Emlo-

yee Ownership in European countries 2016. Bruselj:

European Federation of Employee Share Ownership.

Nuttall, G. 2012. Sharing Success: The Nuttall review

of Employee Ownership. Dostopno na:

http://www.bis.gov.uk/assets/BISCore/business-law/

docs/S/12-933-sharing-success-nuttall-review-empl

oyee-ownership.pdf (7. januar 2013).

Pendleton, A., E. Poutsma, J. van Ommeren in C.

Brewster. 2001. Employee share Ownership and

Profit-sharing in the European Union. Luxembourg:

Office for Official Publications of the Euroepan Co-

mmunities.

Pendleton, A. in E. Poutsma. 2004. Financial partici-

pation: The role of governments and social partners.

Luxembourg: Office for Official Publications of the

European Communities.

Kluge, N. in P. Wilke. 2007. Board-level participation

and workers’ financial participation in Europe State of

the art and development trends. European Trade Union

Institute for Research, Education and Health and Safety

(ETUI-REHS). Dostopno na:

file:///D:/Moji%20dokumenti/Downloads/Board%20le

vel%20Financial%20participation%20R102%20(v2-ok

-hi).pdf (10. maj 2015).

Graf 5: Dele� zaposlenih, vkljuèenih v lastniške sheme – primerjava podatkov med naj-

veèjimi evropskimi in britanskimi podjetji v letu 2016


»Argumenti za in proti zaposlenim ali zunanjim lastnikom so danes v Sloveniji praktièno enaki kot pred leti, ko se je zaèela debataglede optimalnega naèina lastninjenja. Gre za spor, ki redko temelji na strokovnih in znanstvenih argumentih. Apriorno zastopanje last-ništva zaposlenih je manj prisotno, ker je splošna dru�bena klima obrnjena k spremembam, na lastništvo zaposlenih pa se pogosto ševedno gleda kot na kontinuiteto prejšnjega sistema. Nevarnost apriornega zavzemanja za lastništvo zaposlenih je v tem, da ne spodbujareševanja problemov, vezanih na lastništvo zaposlenih.

Apriorni nasprotniki lastništva zaposlenih uporabljajo kot argumenta proti lastništvu zaposlenih podobnost lastništva zaposlenih sprejšnjim, neuspešnim sistemom delavskega samoupravljanja in potrebo po koreniti spremembi in prevzemanju konceptov in institucijkapitalistiènega tr�nega gospodarstva. V Sloveniji se lahko odloèimo za veè kot eno razlièico kapitalizma – v razvitem kapitalistiènemsvetu obstajajo razliène zgodbe o uspehu. Današnja finanèna in ekonomska kriza pa zgovorno prièa o tem, kakšne in kako resne sopomanjkljivosti ekonomske paradigme, ki je v osemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko so se razkrajali socialistièni re�imi, veljala zazgodovinsko zmagovalko brez konkurence. Tako danes v Sloveniji pa tudi v velikem delu razvitega sveta ponovno išèemo naèine, kakousmerjati gospodarski razvoj, da bi bil èim bolj in èim dlje uèinkovit. Slovenska zgodovina, prièakovanja in vrednostne usmeritve pre-bivalstva, kot tudi dognanja sodobne organizacijske teorije moèno podpirajo razvojne usmeritve, ki so blizu temu, kar je v temeljuargumentov zavzemanja za lastništvo zaposlenih – ekonomskim rešitvam, ki zdru�ujejo kriterije ekonomske uèinkovitosti in demokra-tiènosti.«

Dr. Aleksandra Kanjuo Mrèela, Lastništvo zaposlenih, mened�ment in poslovna uspešnost, ID, št. 11/2008


Obvladovanje trpinčenjana delovnem mestu –kje se v praksi zatikain kaj lahko še storimo?

V prispevku z naslovom »Pravni vidiki obvladovanja trpinèenja (mobinga) na delovnih mestih«, ki jebil objavljen v številki 2/2016 te revije, sem predstavila pravno ureditev trpinèenja na delovnemmestu ter predlagala nekatere institucionalne ukrepe v podjetjih v smeri èim bolj uèinkovitegapristopa k reševanju aktualnih primerov mobinga v praksi. V tej številki revije pa podajam svoja raz-mišljanja o tem, zakaj se v praksi pri preventivnem in kurativnem delovanju v povezavi z mobingomv zadnjih nekaj letih nismo premaknili naprej.

Ker so vzroki za mobing predvsem or-ganizacijski in strukturni, se jih je takotreba tudi lotiti. V prispevku izpostavljam,da zgolj sprejem internega splošnega akta(obièajno je to pravilnik) ne more bistvenoprispevati k prepreèevanju mobinga, šemanj pa h kurativnemu delovanju. Na dr-�avni ravni ni institucij, ki bi nudile pomoè�rtvam v primerih mobinga. Zelo pomemb-no vlogo in odgovornost imajo èlanisvetov delavcev in sindikalni zaupniki, kise v organizacijah pogosto znajdejo v vlogizaupnikov za mobing. Opozarjam na po-men njihovega izobra�evanja, ki ga je vpraksi premalo, oziroma ga ni. Na tem pod-roèju bi lahko v prihodnosti zelo pomembnovlogo odigralo tudi Zdru�enje svetov delav-cev.

Uvod

Danes se vse veè organizacij odloèa zavzpostavitev razliènih sistemov in politikzoper trpinèenje na delovnem mestu (vnadaljevanju uporabljam tudi izraz »mo-bing«). Nekatere zato, ker so mobing evi-dentirale kot hud problem, ki se ga je trebalotiti z vso resnostjo. Druge zaradi tega, kerjim ukrepanje na tem podroèju nalagazakonodaja. Tretje morda zato, ker svet de-lavcev zahteva sprejetje ustreznih ukrepov.

Zgolj sprejem splošnih pravnihaktov ni pravi odgovor

Prvi problem, ki ga vidim v praksi, je vtem, da se delodajalci pri prepreèevanjumobinga najprej osredotoèijo na sprejemsplošnih pravnih aktov, ki urejajo to pod-roèje. Pri veliko organizacijah je to tudi vse,kar storijo v smeri prepreèevanja mobin-ga. Zato je najbr� na mestu opozorilo, da ses pravilniki o prepreèevanju mobinga sled-njega ne da izkoreniniti iz vsakodnevneprakse, oziroma da sprejem pravilnika nitisti prvi korak, ki bi ga priporoèala organi-zacijam, ki �elijo na tem podroèju resniènonarediti red. Ker inšpektorji za delo zakon-sko zahtevo po sprejemu ukrepov za zago-tovitev varnega in zdravega delovnega okol-ja oèitno razumejo tudi tako, da mora delo-dajalec sprejeti odgovarjajoèi pravilnik, kise nanaša na mobing, je tovrstno obnaša-nje razumljivo. O tem, kakšen naj bi bil tapravilnik, bom pisala v katerem od prihod-njih prispevkov za to revijo. Vsekakor pa seje v zvezi s tem treba zavedati, da je mobingproces, ki traja v èasu (dlje èasa trajajoèain ponavljajoèa se dejanja so tudi bistvenielement zakonske opredelitve trpinèenja,glej 8. èlen ZDR-1). Ker so vzroki za mobingpredvsem organizacijski in strukturni, bimorali biti tudi ukrepi za prepreèevanje mo-binga predvsem organizacijski, ne pa for-

malno-pravni. Predpogoj za postavitev tehukrepov pa je poznavanje pogojev, vkaterih mobing dobro uspeva. Katere sotorej znaèilnosti organizacij, kjer je okolje zamobing »ugodno«?

Vzroki za mobingso predvsem organizacijski

Mobing se pogosteje pojavlja v organi-zacijah, za katere so znaèilni zlasti: po-vršna komunikacija ali vrzeli v komunikacij-skih omre�jih, slabo organizacijsko vzdu-šje, stresna narava dela, notranji konflikti,slabo opredeljene naloge, neravnovesje pridodeljevanju pooblastil, prevelike delovneobremenitve, pomanjkljivosti in negotovo-sti, povezane z upravljanjem, monotonostdela, avtoritarni stil vodenja in podobno. Naindividualni ravni, kadar so vzroki za mo-bing predvsem v osebnosti povzroèitelja,pa gre za naslednje znaèilnosti povzroèi-teljev: osebnostne motnje, nizka stopnjaempatije, plitko èustvovanje, nizka stopnjaintegritete, prevelika ambicioznost, visokapotreba po nadzoru, konflikt med prièako-vanji na delu in lastnimi zmo�nostmi, ob-èutek ogro�enosti. V zvezi s tem nekateriraziskovalci govorijo celo o osebah z nar-cistiènimi motnjami osebnosti, za katere jeznaèilno bolestno precenjevanje samegasebe, pretirani egocentrizem, drugih ljudi ne

ZA UČINKOVITO SOUPRAVLJANJE

Piše:dr. Elizabeta Zirnstein


morejo do�ivljati kot sebi enake (pomembniso le, èe stre�ejo njihovemu samopotrje-vanju), poleg tega pa tudi niso sposobneodnosov jaz – ti.

Vsekakor se mobing lahko pojavi vvsaki organizaciji, zgodi se lahko vsako-mur. V organizacijah, kjer je vzpostavljenozdravo delovno okolje in zdravi medèlo-veški odnosi, je manj verjetno, da se bomobing razpasel, razširil, postal stalnica.Storilcu v takšnem okolju obièajno ne uspeizvajati svojega nasilja. Prvi in pravi korak kprepreèevanju in odpravljanju mobinga jezato v vzpostavitvi in ohranjanju zdravihdelovnih odnosov. V literaturi zasledimonaslednje znaèilnosti zdravega in pod-pornega kolektiva:

• Ljudje drug drugega vidijo kot edinstve-no osebo; vsakogar se nagovarja gledena njegove specifiène potrebe, da sezagotovita optimalni razvoj in boljše de-lovanje.

• Ljudje med sabo ne tekmujejo, ampaksodelujejo pri sprejemanju skupnih od-loèitev.

• Ljudje se poèutijo varne, njihovi prispev-ki se cenijo, rezultati so vidni, ljudje za-ènejo èutiti skupnost.

• Ljudje sprejemajo razlike kot normalnein se jim ne izogibajo, spore rešujejo inpri tem upoštevajo razvoj in interesevseh.

• Ljudje poveèujejo svojo moè na tak na-èin, da je drugim ni treba izgubiti.

Najbr� so zgoraj navedene znaèilnostipodpornega kolektiva v luèi današnjih go-spodarskih, socialnih in dru�benih razmerte�ko dosegljiv ideal. V organizacijah bozato najbr� bolj primerno zaèeti z realnimicilji in majhnimi koraki. Na primer: vzposta-vi se kultura odprtih vrat, vsak lahko prispe-va ideje, goji se medsebojno spoštovanje,na sestankih se o te�avah strpno, vendarodkrito govori ipd. Zapišemo lahko, da pravvsak posameznik s svojim vedenjem pri-speva k splošnemu organizacijskemuvzdušju. Na podoben naèin vsak posa-meznik tudi prispeva (ali ne prispeva) k te-mu, ali se bo mobing v organizaciji razvil,razširil oziroma prepreèil.

Za mobingpotrebujemo “mob”

Kljuèno vprašanje, ki si ga lahko zastavivsak posameznik v sistemu spreminjanjaobstojeèih naèinov in vzorcev obnašanja, jetorej: Kaj bom storil/a, da bom prispe-val/a k zdravju svojega kolektiva? Kako

lahko z znanjem, izkušnjami, polo�ajemin vplivom, ki ga imam v organizaciji,storim, da se mobing ne bo izvajal, ali dase bo zmanjšal in postopoma odpravil?Izvrševanje dejanj mobinga (v smislu dljeèasa trajajoèega in sistematiènega trpin-èenja, nasilja) je namreè nemogoèe v orga-nizaciji, ki tega ne podpira. Okolje samo posebi moberja onemogoèi, saj ne tolerira ta-kega obnašanja.

Za mobing potrebujemo »mob« (orga-nizacija oziroma njeni zaposleni nasiljetolerirajo, �rtev na neki naèin �rtvujejo, lin-èajo). Zato je zelo pomembno, kako se vorganizacijah odzovemo na prvi pojav mo-binga. Èe je odziv ustrezen tako, da spo-roèa: takega ravnanja ne dovoljujemo, takoravnanje ni sprejemljivo, se mobing najver-jetneje ne bo veè pojavil. Kadar mobing �eobstaja, pa se da z majhnimi koraki in skombinacijo razliènih pristopov in ukrepovta polo�aj najprej zajeziti, nato pa posto-poma zmanjševati in tudi odpraviti. Naj pritem opozorim, da gre za »tek na dolgeproge«, uspehov z danes na jutri ne sme-mo prièakovati. Problem, ki ga vidim v pra-ksi, pa je v tem, da se le malo organizacijloti mobinga na tak naèin. Ko se pojavi prvipojav mobinga, ga najraje vsi, od vodstvanavzdol, pometejo pod preprogo. Pri temnihèe si ne upa povedati na glas, da je samovprašanje èasa, kdaj se bo nasilne� spravilna naslednjo �rtev in potem spet na na-slednjo. Sèasoma postane trpinèenje nekajnormalnega, s katerim se spopada vsak vtakšni organizaciji, vsak na svoj naèin. Kobstoju takega stanja zato prispevajo (soprispevali) pravzaprav vsi.

Na dr�avni ravni ni institucijza pomoè �rtvam mobinga

�rtve se na pojav mobinga razlièno od-zivajo in ga razlièno »uspešno« pre�ivijo, alipa ne pre�ivijo (iz prakse so znani primeri,ko �rtev obupa in odpove pogodbo o za-poslitvi, hudo zboli, naredi samomor). Kakose bo �rtev odzvala na pojav trpinèenja, jeodvisno najprej od nje same in njenih last-nosti, nato pa tudi od tega, katere mo�nostisploh ima na voljo ter koliko jih pozna. Vpraksi se �rtve mobinga obièajno ne od-loèijo takoj za ukrepanje. Vèasih celo ver-jamejo, da je te�ava v njih samih (in ne vstorilcu). Šele ko postane polo�aj nevzdr-�en, ali ko �rtev na to opozori okolica (prija-telji, partner, dru�ina), zaènejo razmišljati otem, kako bi problem rešile. Pogosto splohne vedo, kam naj se obrnejo. V organiza-cijah, v katerih obstaja svet delavcev, sin-dikat, morda celo zaupnik za mobing, se bo

�rtev najverjetneje obrnila na te osebe (de-lavske predstavnike). Kadar tega ni, pa sebo zaupala komu od sodelavcev v slu�bi,vèasih prijatelju, šla do odvetnika, poiskalapomoè pri zdravniku, ali se obrnila na psi-hologa, psihoterapevta. Na dr�avni ravni niinstitucij, ki bi nudile pomoè v tovrstnihprimerih (ni varnih hiš, brezplaènih sveto-vanj in podobno, kar imajo �rtve na voljo naprimer v primerih nasilja v dru�ini). �rtve sozato prepušèene same sebi in zelo odvisneod nasvetov, ki jih dobijo od oseb, ki so sejim zaupale. Kot �e reèeno, so to pogostodelavski predstavniki (èlan sveta delavcev,sindikalni zaupnik), zato se v nadaljevanjuosredotoèamo na njihovo vlogo tako, dapodajamo nekaj priporoèil za ravnanje v tehprimerih.

Ko �rtev mobinga pridek delavskemu predstavniku…

V nekaterih organizacijah so se pro-blema mobinga zaèeli zavedati pravoèasnoin imajo �e vzpostavljen sistem prepreèe-vanja mobinga, ki vkljuèuje tudi zaupnikeza mobing. Slednji morajo praviloma opra-viti ustrezno usposabljanje, da lahko uspeš-no opravijo svoje poslanstvo. V veèini orga-nizacij pa takega izobra�evanja zaupnikovni. Èlani svetov delavcev ali sindikalni zaup-niki, ki jim je zaupana naloga, da pomagajo�rtvam (opravijo prvi pogovor z �rtvijo in jisvetujejo), praviloma niso usposobljeni zato vlogo. V nadaljevanju zelo na splošnonavajam nekaj zelo osnovnih pravil, ki jihje treba upoštevati v prvem stiku z �rtvijo.Zgolj v ponazoritev tega, da je treba takšenpogovor znati voditi in da napake lahkovodijo v zelo hude posledice.

�rtev je treba znati poslušati, pogovorizpeljati v primernem prostoru in brez èa-sovnih omejitev. �rtvi je treba verjeti, oziro-ma se zavedati, da obstaja razlika med»pravno« resnico in »psihološko« resnico.�rtev je treba podpirati v njenem iskanjupoti iz nasilja, obenem pa ni dovoljenoukrepati namesto nje, èe se s tem ne strin-ja. Dobro je o zadevi zbrati èim veè infor-macij, da se ugotovi, v kateri fazi mobinga(po Leymanu) se nahaja �rtev. Poskrbeti jetreba tudi, da ima �rtev do èlana sveta de-lavcev oziroma sindikalnega zaupnika real-na prièakovanja, in da se ji ne obljubljajozadeve, ki jih ne bo mogoèe izpolniti. �rtvise ne ponuja rešitev v smislu konfrontacijez nasilne�em, obvezne mediacije ali kaj po-dobnega. Glede na to, da obièajno trajamesece, preden je �rtev sploh pripravljenanekaj narediti v smeri svoje zašèite, je prvi


pogovor z njo pomemben predvsem zato,da se ji nudi opora in pomoè za nadalje-vanje postopka proti mobingu. Èe te oporene dobi, se bo verjetno zaprla vase in zaèa-rani krog je sklenjen.

Menim, da sta izobra�evanje in uspo-sabljanje oseb, ki jim je v organizacijahzaupana vloga zaupnikov za mobing, kljuè-nega pomena pri pomoèi �rtvi. Najbr� je vpraksi od veèine èlanov svetov delavcev insindikalnih zaupnikov nerealno prièakovatiin zahtevati, da bodo znali nuditi tako prav-no pomoè, psihološko pomoè in podobno.Ker bo pri prvem pogovoru z �rtvijo torej šloza zaupni – laièni pogovor, je treba izo-bra�evanje zanje zagotoviti predvsem tako,da bodo znali �rtev pravilno razumeti, spre-jeti in usmeriti (na zdravniško pomoè, napsihoterapijo, pravno pomoè, skupine zasamopomoè in podobno). Kot sem nakaza-la �e zgoraj, pravo (profesionalno) sveto-vanje in pomoè �rtvi zahteva multidiscipli-narni pristop in zelo razlièna znanja, zatomenim, da je dobro tovrstne naloge zaupatiposebej usposobljenim strokovnjakom.

Kaj pa »zunanje«podporno okolje?

Kako uspešno bo �rtev mobinga »pre-�ivela« nasilje na delovnem mestu, je od-visno tudi od podpornega okolja zunaj or-ganizacije, v kateri se dogaja mobing. Te-�ava, ki jo vidim v praksi, je v tem, da �rtve

pogosto sploh ne vedo, kakšno pomoèimajo na voljo »od zunaj«. Poleg tega je tezunanje pomoèi premalo (ali pa obstajazgolj v veèjih mestih). Na dr�avni ravnipomoè �rtvam nasilja na delovnem mestuni institucionalno urejena.

Nekatere �rtve se obrnejo na pravnopomoè – bodisi brezplaèno, èe imajo dotega dostop, sicer stopijo do odvetnika.Kadar se mobing �e odra�a v zdravstvenihte�avah, se nekatere napotijo k zdravniku.Pomoè �rtvam mobinga lahko nudi tudipsihoterapevt ali psihiater. Psihoterapevt-sko oziroma psihološko pomoè lahko �rtvepoišèejo pri organizacijah, ki nudijo brez-plaèno ali samoplaèniško psihološko alipsihoterapevtsko svetovanje: v zavodih ininštitutih za psihoterapijo ter zasebnih sve-tovalnicah. V tujini se kot dobra praksa ka-�ejo skupine za samopomoè – v Slovenijijih za mobing trenutno ni. Brezplaèno sve-tovanje �rtvam mobinga nudi tudi DruštvoSOS telefon, na brezplaèni številki 080 1155 ali prek elektronskega poštnega [email protected].

Zelo pomembno je, da se �rtve mobin-ga v svojem boju lahko oprejo na dru�ino inprijatelje ter da skrbijo za svoje psihofiziènozdravje (poskušajo vzdr�evati osebnomoè). V veliko uteho sta obièajno gibanje insprošèanje, nekaterim pomaga prostovolj-no delo, ljubiteljske dejavnosti in podobno,kjer najdejo osebno izpolnitev in vrednost.

Zakljuèek

Trpinèenje na delovnem mestu ni te-�ava posameznika, temveè problem ce-lotne organizacije. Vsekakor priporoèamoukrepanje takoj, ko se zaène mobing. �rtevnaj se »oboro�i z znanjem« in »oboro�i sprijatelji«. �rtve mobinga se pogosto nezmorejo ustrezno odzvati na nasilje, ki sejim dogaja. To pa še ne pomeni, da tega nebi zmogle, èe bi imele podporo s strani so-delavcev ali sistema. V prispevku sem po-udarila, da zgolj sprejem internega sploš-nega akta ne more bistveno prispevati kprepreèevanju mobinga, še manj pa h kura-tivnemu delovanju. Ker so vzroki za mobingpredvsem organizacijski, se jih je tako trebatudi lotiti. V prispevku opozarjam na vlogozaupnikov za mobing in na pomen njiho-vega izobra�evanja. �al v praksi organiza-cije v to izobra�evanje vlagajo premalo na-porov. Strokovnjake na tem podroèju v Slo-veniji gotovo imamo, treba jih je le poklicatiin se dogovoriti za sodelovanje. Glede na to,da je mobing podroèje, s katerim se ukvar-jajo tako sveti delavcev kot tudi sindikati, bilahko s skupnimi moèmi oblikovali trajensistem izobra�evanja za zaupnike za mo-bing. V prispevku opozarjam tudi na pomenzunanje pomoèi, o kateri �rtve obièajno ni-majo podatkov, ni razširjena enakomernopo Sloveniji in jo je praviloma treba plaèati.Tudi na tem podroèju nas zagotovo èaka ševeliko izzivov.

Vloga plačnega sistemain različni pogledi nanjÈeprav je oblikovanje plaènih sistemov v prete�ni meri predvsem materija kolektivnih pogodb medsindikati in delodajalci, imajo na tem podroèju pomembno vlogo vsekakor tudi sveti delavcev.Spomnimo samo na nekaj njihovih kljuènih zakonskih pristojnosti v zvezi s tem: (1) delodajalecmora s svetom delavcev izvesti skupno posvetovanje o sistemizaciji delovnih mest, ki je sicerneposredna podlaga tudi za njihovo vrednotenje; (2) svet delavcev daje po 95. èlenu ZSDU so-glasje k merilom za ocenjevanje delovne uspešnosti delavcev in (3) svet delavcev je pristojen zaizvajanje nadzora nad izvajanjem kolektivnih pogodb in splošnih aktov, tudi s podroèja plaènegasistema. Zato je dobro poznavanje osnov plaènega sistema, ki jih bomo podrobneje predstavili vseriji èlankov v tej reviji, eno temeljnih znanj, ki jih mora imeti vsak èlan sveta delavcev.

Uvod

Plaèni sistemi v gospodarstvu so vvseh gospodarskih razmerah ena od zelo

aktualnih vsebin. So podlaga za izvajanjeplaène politike, za vzpostavljanje in ohran-janje dobrega sodelovanja med podjetjem

in zaposlenimi. Poleg tega so plaèe eden odpomembnih vzvodov za (samo)motiviranjezaposlenih za uspešno in produktivno delo,

Kaj moramo vedeti o plaènem sistemu (1)


za uèinkovito prilagajanje dinamiènemuspreminjanju poslovnih razmer, za ustvar-jalnost in izvrstne uèinke pri delu. Na drugistrani plaèe predstavljajo enega od zelopomembnih stroškov podjetja, na kateregavplivajo tako aktivnosti vodstev podjetijkot aktivnosti sveta delavcev. Zaradi tegaje potreba po strokovnem urejanju in ob-vladovanju plaènih sistemov nekoliko širša,kot se zdi na prvi pogled. V nadaljevanjubomo v kratkem predstavili vlogo plaènegasistema in razliène poglede nanj.

Splošno o snovanju plaènihmodelov in nekaj posebnostiv Sloveniji

Èe �elimo razumeti, kako smo prišli dodanašnje ureditve, je treba stopiti nekaj ko-rakov nazaj. Problem mezd so prviè obrav-navali v Versajski pogodbi o miru leta 1919,ki je hkrati ustanovna listina Mednarodneorganizacije dela (ILO) in hkrati podlagamednarodnemu sodelovanju na podroèjudelovnopravne zašèite delavcev pri delu.Leta 1928 je bila na mednarodni konferencidela sprejeta konvencija o minimalnihmezdah. Na teh podlagah je zaèela nasta-jati strokovna literatura. Med pomembnej-šimi akti so maja 1950 leta v �enevi podpokroviteljstvom Mednarodnega komitejaza znanstveno organizacijo dela strokov-njaki iz 13 evropskih dr�av in ZDA sprejeliskupino štirih zahtev za vrednotenje inocenjevanje dela: A-znanje, B-odgovor-nost, C-napor, D-pogoji dela. Tako imeno-vana »�enevska shema« je bila v sedem-desetih letih prejšnjega stoletja v Slovenijitemelj za Strokovne podlage, ki izhajajo izdru�benega dogovora o skupnih osnovah

za oblikovanje in delitev sredstev za osebnedohodke in skupno porabo (l. 1983).

Plaèni modeli v Sloveniji sicer nimajotako dolge zgodovine. V preteklosti je v èa-sih dogovorne ekonomije praksa prete�nosledila dru�benim dogovorom in samo-upravnim sporazumom. Plaèni modeli sotako nastajali ob konkretni strokovni pod-pori èasom primerno. Spomnimo na nekajstrokovnih knjig: Vrednotenje dela (1989)in Vrednotenje dela II (2000) profesorja dr.Staneta Uhana, Plaèe v Sloveniji (skupinaavtorjev v okvir Društva za vrednotenje de-la) – t. i. Modra knjiga o plaèah itd. Torej bilahko rekli, da so bili strokovni pristopi èvr-sta podlaga za kasnejši razvoj tr�nim raz-meram primernih plaènih modelov. Skupnaznaèilnost takratnih strokovnih podlag zasnovanje plaènih modelov je bila namera,da bi z njimi pripomogli k objektivnemuvrednotenju dela z neko mero strokov-nosti in objektivnosti. V obdobju uvajanjatr�ne ekonomije se je širša dru�ba umaknilas podroèja neposrednega reguliranja plaè(predvsem v zasebnem sektorju), zaèeli sose uveljavljati razlièni pristopi k vrednotenjudela in nagrajevanju delovne uspešnosti.

Piše:mag. Peter Mlakar

Slika: Struktura plaèe – predstavitev primera


Na splošno pa bi lahko rekli, da je na pod-lagi uveljavljenega sistema kolektivnih po-godb pri doloèanju osnovnih plaè še zmerajnajpogosteje uporabljena t. i. zahtevnostdela.

Napredni pisci zagovarjajo hitrejši pre-hod na popolnoma tr�no doloèanje plaè,kar je lahko primerno ali pa tudi zelo nepri-merno. Današnja praksa slovenskih gospo-darskih organizacij je plod dolgoletnih iz-kušenj in razliènih obdobij, ki so narekovalaureditev tega podroèja. Pri zaposlenih ozi-roma pri svetih delavcev je ostala te�nja poobjektivnem (praviènem) vrednotenju delain primerljivosti. To na drugi strani tudi pridelodajalcih veèinoma naleti na posluh, ka-dar gre za korekten sistem, ki omogoèa ob-vladovanje stroškov dela znotraj sprejem-ljivih okvirjev. Med naše posebnosti bi lah-ko šteli relativno skromen dele� variabil-nih plaè v strukturi plaè. Snovalci plaènihmodelov in odloèevalci v posameznih orga-nizacijah se pred posodabljanjem plaènihsistemov velikokrat vprašajo, ali imajo zaprenovo sistema dovolj finanènih sredstevza povišanje plaène mase, in ali bo kolektivpodprl izdatnejše nagrajevanje po uèinkih.

Vpliv poslovnegain normativnega okoljana snovanje plaènih modelov

Vpliv poslovnega in normativnega okol-ja na snovanje plaènih modelov je precej-šen. Poslovno okolje zahteva veè dinamikev plaènih modelih in veèji variabilni de-le�. V gospodarskih organizacijah obstajavelika potreba po uveljavitvi sodobnih oblikstimuliranja uspešnih posameznikov inskupin. To je primerljivo tudi z evropskoprakso (npr. motiviranje posameznikov inskupin po modelu Priznanja RS za Poslov-no odliènost). �al pa naša davèna zakono-daja ne vsebuje omembe vrednih olajšav zapodjetja, ki bi skozi ekonomske vzvodenamenjala dodatna finanèna sredstva zavariabilno nagrajevanje razliènih oblik de-lovne uspešnosti. Tako so v nasprotju zobièajno ekonomiko poslovanja v našipraksi plaèe veè ali manj fiksni strošek,èeprav bi morale biti v veèji meri varia-bilni strošek. To se nam seveda tudi maš-èuje, saj gospodarske organizacije ob viso-kih bruto stroških dela ne zaposlujejo tolikonovih mladih strokovnjakov, kot bi jih sicer.Normativno okolje je v precejšnji meri pre-predeno z birokratskimi pravili, ki dušijoekspanzijo podjetnosti.

Gospodarske organizacije bi potrebo-vale dinamiène plaène modele z veèjim

dele�em variabilnih plaè, ki bi bile odvisneod uèinkov in uspešnosti na tr�išèu. Pre-prièani smo, da bi to podprli tudi pred-stavniki zaposlenih oziroma sveti delavcev.Nagrajevanje ljudi je del motivacijskegasistema, s katerim �elijo organizacije vpli-vati na delovanje zaposlenih pri doseganjuzahtevnih poslovnih ciljev. Prevelikim obre-menitvam stroškov dela se brez posegov vsedanjo ureditev ne bomo mogli izogniti. VSloveniji je bila v letu 2016 davèna obreme-nitev stroškov dela 38,6-odstotna (po pla-èilu dajatev je samski osebi ostalo le 61,4odstotka za neto plaèo).

Vprašali bi se lahko, kakšne plaène mo-dele ima naša mednarodna konkurenca?Ali se v naši organizaciji kdo sistematiènoukvarja s projektiranjem specifik v plaènemmodelu? Ali ima organizacija skrbnika plaè-nega sistema? Kaj menijo vodje o uporab-nosti sedanjega plaènega sistema? Kaj me-nijo predstavniki zaposlenih oziroma svetidelavcev o mo�nostih za izboljšave plaène-ga sistema?

Pri snovanju plaènih modelov in sis-temov je smiselno kot kljuèno omeniti na-slednje:

• plaènih sistemov vsekakor ne bi smelisnovati loèeno od uvajanja in obvlado-vanja sprememb v poslovanju;

• nagrajevanje zaposlenih mora biti mo-èno povezano z vizijo, strateškimi us-meritvami, poslanstvom organizacij ter zrazvojnimi in letnimi poslovnimi cilji;

• v sedanjih razmerah moramo nagraje-vanje zaposlenih obravnavati v tesni po-vezavi z nagrajevanjem vodij in kljuènihstrokovnjakov;

• materialnemu motiviranju ljudi moramonujno dodati sistem nematerialnih spod-bud – te lahko v organizacijah zelo pozi-tivno vplivajo na vsakdanje delovanjezaposlenih.

Od katerih dejavnikov jeodvisen »pravi« plaèni model?

Vsak plaèni model ima svoje korenine.Predvidevamo, da jih snovalci plaènih mo-delov poznajo, saj se bodo kmalu sreèali znotranjo javnostjo, ki jih bo spomnila na»pravi« plaèni model. Kateri pa bi bil pravi?Dobili bi mnogo odgovorov. Morda bi bilola�je doloèiti SKUPNI CILJ – pravi plaènimodel bi moral omogoèati pogoje, vkaterih bi bili ljudje motivirani za produk-tivno obvladovanje sprememb in napre-dek, hkrati pa bi uspešnejšim ponujal veèkot manj uspešnim. Uspešnost postajazmeraj bolj odvisna od kakovosti – ne samo

izdelkov in storitev, ampak celotnega po-slovanja na vseh podroèjih. Ali je to mo�nonarediti brez nenehnega vpletanja ljudi?Soèasno izboljševanje kakovosti poslo-vanja je treba doseèi s pooblašèanjem ljudi(vpletenih) na vseh podroèjih poslovanja.“Namesto iskanja definicij kakovosti jepomembnejše poiskati naèine – kako tek-movati s kakovostjo, da bi bili bolj us-pešni.” Pravi plaèni model naj bi podpiralprav to.

Najpomembneje je, da ljudi motivira-mo za spremembe, kar naredi podjetjepro�no in prilagodljivo. Morda je prav v tembistvena razlika od tradicionalnih modelovin pristopov, ki motiviranost ljudi obravna-vajo togo in v bistvu motiv iznièujejo (ne-nehno nadziranje, priganjanje, vodenje zukazi...). Kadar hoèemo ljudi motivirati zasodelovanje v vseh delèkih podjetniškegasistema, jih je priporoèljivo motivirati skakovostjo. Torej ne bi smeli narediti na-pake in odgovornost za kakovost naprtitiprofesionalcem ter jo loèiti od poslovnihprocesov, ki jih zaposleni izvajajo. Gre zavidike motiviranja ljudi s perspektivnimimo�nostmi (rast podjetja in osebna rast), sprijetnim in ustvarjalno-inovativnim vzduš-jem na delu, z razumljivim in spodbujajoèimsistemom plaèevanja dela in dose�kov ter zmnogimi drugimi sestavinami, ki sledijo izkooperativnega (partnerskega) sodelovanjamed podjetjem in ljudmi.

»Pravega plaènega modela« ne bomonašli v literaturi, saj bi ga bilo primernoustvariti po potrebah organizacije. Gre zaprevladujoèo kulturo organizacije, ki zelovpliva na (ne)sprejemljivost posameznihdelov plaènega modela. Gre tudi za raz-vitost strokovnih pristopov, ki jih je organi-zacija pripravljena osvojiti in uporabiti. Šeposebej pa se moramo ozirati na obdobje v�ivljenjskem ciklu organizacije, ki lahko vmarsièem narekuje ali pa zavr�e posamez-ne rešitve znotraj predvidenega plaènegamodela. Vsekakor naj bi bila stroka tista, kibi primernost novih pristopov znala ute-meljiti in predstavnike zaposlenih oziromasvete delavcev znala preprièati o prihodnjihkoristih predlaganih izboljšav.

Podjetniški pogled naoblikovanje plaènega modela

Podjetniški pogled na oblikovanje plaè-nega modela je smiselno obravnavati z veèvidikov:

• vidik posamiènih vodstev podjetij (raz-lièni plaèni sistemi, razliène dejavnosti,razlièna obdobja v razvoju organizacije,


razlièna kadrovska struktura, tradicija,razliène zahteve zaposlenih itd.);

• vidik posamiènih vodij (obèasno so tividiki zelo razlièni, ker so neposrednopovezani z raznolikostjo poslovnih pro-cesov);

• vidik uresnièljivosti �elenih sestavinplaènega modela (razpolo�ljiva masafinanènih sredstev za spremembe, kipraviloma zahtevajo veè sredstev) ipd.

Praksa organizacij bo zmeraj raznolika,èeprav se bodo organizacije na specifièennaèin prilagodile zahtevam predpisov. To jedejstvo, ki ga moramo upoštevati. Ambicijeza popolno poenotenje plaènih modelovso skregane z realnostjo, ker organiza-cijskega razvoja enostavno ne moremo ob-ravnavati kot zaprte »èrne skrinje«.

Kako dolgo nam lahko slu�i sprejem-ljiv plaèni model? Pomembno vprašanje,na katerega ne moremo dati enoznaènegaodgovora. Na pamet bi lahko rekli – od 4 do6 let z obèasnimi dopolnitvami, èeprav binam v razliènih organizacijah dali razlièneodgovore. Praviloma bi bilo to obdobjedaljše, velikokrat povezano tudi z razvojnimistrategijami. Uresnièljivost plaènih mode-lov v praksi je najbolj odvisna od razpo-lo�ljivih finanènih sredstev (dele�a stroškadela v celotnem prihodku). �al na zmanj-šanje dajatev ne moremo raèunati.

Pomemben je tudi vidik kljuène sloven-ske delodajalske organizacije. Predlog pla-ènega modela zdru�enja delodajalcevSlovenije je pomemben prispevek k uvel-javljanju veèje odvisnosti od delovne inposlovne uspešnosti. Pravzaprav je bila �eprecej èasa znana neprilagodljivost plaènihmodelov razliènim obdobjem v poslovanjuorganizacij. Izdani priroènik je torej koristenpripomoèek pri iskanju lastnih rešitev, kizelo jasno opredeljuje sestavine plaène-ga modela:

• najni�ja osnovna plaèa

• osnovna plaèa

• plaèilo za delovno uspešnost

• plaèilo za delovno uspešnost iz naslovastimulacije

• plaèilo za delovno uspešnost iz naslovanapredovanja na delovnem mestu

• plaèilo za delovno uspešnost iz naslovaodreditve delovnega mesta, skladnega spogodbo o zaposlitvi za vrsto dela

• plaèilo za poslovno uspešnost

• vrste dodatkov

• dodatki, ki izhajajo iz razporeditve de-lovnega èasa, ki je za delavca manj ugo-den

• dodatki, ki izhajajo iz posebnih obreme-nitev pri delu, neugodnih vplivov okoljain nevarnosti pri delu

• dodatek za delovno dobo

• enotni minimalni standardi

• pogoji za uveljavitev plaènega modela

Uresnièljivost �elenih sestavin plaène-ga modela je najveèkrat pogojena z uspeš-nostjo poslovanja organizacije (beri: zrazpolo�ljivo maso finanènih sredstev zaplaèe). Kadar gre za manjše spremembe vplaènem modelu (npr. uvajanje stimulacijza prodajno osebje), je za uveljavitev no-vosti potrebno manj finanènih sredstev.Kadar gre za uveljavitev sprememb celot-nega plaènega sistema, je potrebna pove-èana masa finanènih sredstev �e pred uvel-javitvijo novega sistema. Pred uvajanjemsprememb je pomembna tudi uskladitev spredstavniki zaposlenih oziroma svetomdelavcev, saj brez tega v nadaljevanju po-gosto prihaja do nesporazumov.

Zaradi tega je spremembe priporoèljivoizvajati ob veèjih organizacijskih in kad-rovskih prestrukturiranjih, pri katerih pridedo posodobitev v delitvi dela (veè koristne-ga dela, manj nekoristnega dela ipd.). Sicerpa je dinamika sprememb v poslovnemokolju velika in bi morala biti tudi poslediè-no dinamika sprememb v delitvi dela veèja.V takšnih razmerah je priporoèljivo uvajanjespecifiènih dodatkov, ki v organizaciji spod-bujajo in vplivajo na izboljševanje uspeš-nosti. Potrebno je sooèenje z realnostjo –dodatno maso sredstev za uveljavitev po-sameznih sestavin plaènega modela je tre-ba ustvariti na tr�išèu. Nagraditi je mo�no ledobre rezultate. Tudi pri tem naj bi imelipredstavniki zaposlenih oziroma svetovdelavcev aktivno vlogo.

Plaèni model torej ne more dopušèatiprakse, ki bi posameznikom ali veèjim sku-pinam omogoèala prejemanje nadomestilza èas odsotnosti z dela v enaki ali podobnivišini, kot bi bili zaslu�ki v èasu dela. Topovzroèa izrazito nezadovoljstvo ljudi, kimorajo ustvarjati rezultate.

Pogled zaposlenih naoblikovanje plaènega modela

Podroèje plaè neposredno zadeva vsezaposlene, predstavnike zaposlenih ozi-roma svet delavcev in ne nazadnje – vod-stvo podjetja:

• zaradi relativno moènega vpliva na stro-ške poslovanja (odvisno od panoge – pridelovno intenzivnih panogah je ta vplivizrazit, pri kapitalsko intenzivnih manjizrazit);

• zaradi moènega vpliva na poèutje ozi-roma (ne)zadovoljstvo zaposlenih pridelu (ki v našem okolju niso posebej na-klonjeni veèjim razlikam v plaèah);

• zaradi nekdaj veèje mo�nosti za vpli-vanje na plaène sisteme in plaèno po-litiko (kar se je v novejših èasih vmarsikaterem podjetju zelo spremenilo);

• zaradi nekaterih posamiènih slabih iz-kušenj zaposlenih (pri izvajanju plaè-nega sistema oziroma plaène politike).

Ponovno se vprašajmo – kateri plaènimodel je v oèeh zaposlenih »pravi«? Ali jepravi model tisti, ki je bil strokovno najboljdognan, ali tisti, ki bo najveè ponudil? Sno-valci plaènih modelov bi se v sodelovanju zvodstvom podjetja ter s predstavniki zapo-slenih oziroma svetom delavcev morali šeposebej posvetiti prednostim in slabostim(beri: mo�nostim za izboljšave), ki jih iz-kazuje sedanji model. Vsak plaèni model jenastajal in se razvijal skupaj z organizacijoin njenimi specifikami. Teh specifik ne sme-mo spregledati, saj �ivijo v ljudeh in njihovihsedanjih ter prihodnjih prièakovanjih. Pravi-loma so prièakovanja zaposlenih velikaoziroma veèja od realnih materialnihzmo�nosti organizacije. Predstave o pri-dobljenih pravicah so lahko vzrok velikihrazhajanj v prièakovanjih delodajalca inzaposlenih. Marsikje razmere to potrjujejo,zaradi tega je potrebno veliko sodelovanja.

Delovno aktivna populacija v gospo-darskih organizacijah se je znašla v globalnikrizi, ki je pred tem še ni do�ivela. Plaènisistemi so bili veèinoma vzpostavljeni v boljugodnih razmerah poslovanja. Lahko birekli, da so omogoèali strokovno spreje-mljivo ureditev, ki pa v neugodnih razmerahni nujno uresnièljiva. Zaradi tega je pogledzaposlenih na spremembe plaènih siste-mov prej nezaupljiv kot brezskrben.

Ob spremembah plaènega modela pri-poroèamo primerno vsebino in dinamikokomuniciranja na relaciji delodajalec –predstavniki zaposlenih oziroma nepo-sredno z zaposlenimi. Še posebej pa jepredvidene spremembe v plaènem modelutreba predhodno dodobra preveriti. Tukajnaj pridejo do izraza predvsem strokovnemo�nosti in rešitve, ki jih bodo kasnejevodje in predstavniki zaposlenih oziromaèlani sveta delavcev med ljudmi lahko ra-zumljivo utemeljili.


Vloga in naloge svetovdelavcev pri izgrajevanjuparticipativne organizacijskekulture

»Èas je za participativno organizacijsko kulturo – poveèajte vpliv sveta delavcev v podjetju!« Stematiko s tem naslovom smo v Zdru�enju svetov delavcev Slovenije (v nadaljevanju ZSDS), vmarcu 2017, ponovno zaèeli z vrsto strokovnih izobra�evanj – seminarjev, delavnic, posvetov – sciljem spodbujanja razvoja sodobne participativne1 organizacijske kulture, izboljševanja internekomunikacije in medsebojnega sodelovanja, poveèanja zavzetosti in pripadnosti zaposlenih terdviga kakovosti delovnega �ivljenja in poslovne uspešnosti podjetij. Pri tem namreè vidimo v eniosrednjih vlog predvsem tudi svete delavcev v podjetjih.

Teoretièno sta pomen razvijanja partici-pativne organizacijske kulture v sodobnihpogojih gospodarjenja obširneje utemeljili�e avtorici èlanka o tej problematiki v uvod-nem delu te številke Ekonomske demokra-cije (v rubriki »Iz teorije za prakso sodobnedelavske participacije«) mag. Edita Kraj-noviæ in mag. Sonja Klopèiè. Zato se v temprispevku posebej posveèamo le (še) po-drobnejši opredelitvi vloge svetov delavcevter usmeritvam in priporoèilom za njihovotudi konkretnejše anga�iranje na tem pod-roèju.

Definicijaorganizacijske kulture

»Organizacijska kultura je celostni inkorporativni sistem vrednot, norm, pravil,stališè, preprièanj, skupnih lastnosti, naèi-nov izvajanja procesov in postopkov, ve-denja in naèinov delovanja zaposlenih,skupnih ciljev ter vrste in oblike interakcijtako znotraj poslovnega sistema kot z nje-govim zunanjim okoljem. Predstavlja naèin,kako organizacija rešuje probleme, da do-

se�e svoje zastavljene cilje in pre�ivi skozièas.«2

Še bolj neposredno je za našo obrav-navo zanimiva definicija participativneorganizacijske kulture »(skupna stališèain mnenja vseh zaposlenih, njihovi obèutkio lastni organizaciji, nenapisana ‘pravilaigre’, vrednote, identifikacija s poslanstvomitd.)«3, ki njen razvoj tesno povezuje tudi oz.predvsem z izjemno pomembno vlogo de-lavskih predstavništev v podjetjih.

V zadnjem èasu se namreè poveèujezanimanje poslovne stroke, pa tudi razliènihdelodajalskih in drugih organizacij, za nujnespremembe organizacijske kulture, brezkaterih podjetja v današnjih pogojih poslo-vanja ne bodo pre�ivela. Tega se zavedajotudi slovenski mened�erji, ki so na svojemzadnjem kongresu prav v spremembah or-ganizacijske kulture iskali nekakšen »know-how« za delovno naravnanost kolektivov, kibi ustrezala sedanji, tako imenovani 4. in-dustrijski revoluciji. Da pri tem ne gre zgoljza neko novo in »všeèno« teorijo, potrjujejoštevilne raziskave, ki dokazujejo, da je kul-turo mogoèe meriti, analizirati in tudi uprav-

ljati. In prav slednje je nedvomno lahkovelik izziv tudi za svete delavcev.

Participativna organizacijskakultura in sveti delavcev

V Sloveniji na splošno visoko cenimovse tiste dose�ke, ki daleè izstopajo iz pov-preèja in se uvršèajo v sam svetovni vrh. Šeposebej se to izkazuje pri razliènih športnihdose�kih, ob katerih smo se sicer �e neko-liko razvadili in smo ponosni le še na najviš-je uvrstitve ter na nosilce medalj s svetov-nih in evropskih prvenstev. Zato ni niè nena-vadnega, da podobno ocenjujemo in smoponosni na vrhunske dose�ke tudi v gos-podarstvu. Ob tem je mogoèe potegniti šeeno vzporednico, zlasti med uspešnostjo vkolektivnih športih ter uspešnostjo podjetij.Namreè, prav vse kolektivne športne us-pehe zaznamujejo odlièni medsebojni od-nosi v ekipah, izjemen timski duh, prepo-znan in spoštovan prispevek posamezni-kov, odlièno vodenje…, zato so lahko zgledin navdih tudi za razvoj naših podjetij. Nenazadnje so vsi ti uspehi dose�eni ob precejskromnejših pogojih in precej ni�jih prora-èunih od konkurence.

Èeprav se pogosto sprašujemo, kako vdanašnjih podjetjih v uspešne »zgodbe«povezati na videz (ne)zdru�ljiva

• prièakovanja mened�erjev (in lastni-

kov) – po doseganju poslovnih ciljev in

Piše:mag. Rajko Bakovnik

1 participácija -e �, pojm. (á) ~ zaposlenih pri odloèanju, udele�ba, sodelovanje; gosp. ~ pri dohodku;zdrav. �arg. ~ v zdravstvu prispevki; Slovenski pravopis, SAZU, Ljubljana, 2001.2 Iz Wikipedije, https://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura3 Gruban, Brane, (Nova) prioriteta v programih dela sveta delavcev? Ekonomska demokracija, št. 5, str.14, oktober 2013, ŠCID, Kranj.


visoki uèinkovitosti, znanju, odprtosti,zavzetosti ter pripadnosti zaposlenih in

• prièakovanja zaposlenih – po pošte-nem in spodbudnem nagrajevanju, mo-�nostih za njihov strokovni in osebnirazvoj, ustvarjalnem delu, dobrih med-sebojnih odnosih, varnosti in vkljuèe-nosti zaposlenih v naèrtovanje tersoodloèanje o poslovnih ciljih,

je odgovor v teoriji �e dolgo znan. Dose-ganje tako visokih ciljev in prièakovanj jenamreè mogoèe le v podjetjih »z visokorazvito participativno organizacijsko kul-turo«, ki vsestransko vkljuèenost zaposle-nih v vse vidike poslovanja, naèrtovanja,soodloèanja in razvoja obravnava kot naj-višjo vrednoto podjetja.

V podporo temu gre tudi razvoj sodob-nih poslovnih ved, ki �e dalj èasa v ospredjepostavljajo razliène upravljalske ideje inmodele za veèjo »organizacijsko vkljuèe-

nost zaposlenih«, kot so coaching, opol-nomoèenje zaposlenih, interni marketing,zavzetost, odnosi z interno javnostjo, dru-�bena odgovornost podjetij ipd., pri èemerne omenjajo delavskega soupravljanja,èeprav gre pri vsem tem prav za to. Nam-reè, brez visoko razvite individualne in ko-lektivne participacije zaposlenih pri poslov-nem odloèanju (soupravljanja) nobeden odteh modelov v praksi ni uresnièljiv.

�ivimo namreè v èasu 4. industrijskerevolucije, v katerem postaja ustvarjalnostkljuèni vzvod inovativnosti in uspešnosti,èesar pa ni mogoèe doseèi brez sodelo-vanja zaposlenih. Ker se v �ivljenju niè nezgodi samo od sebe, morajo podjetja samaaktivno razvijati novo organizacijsko kul-turo. Takšne spremembe so tesno poveza-ne s slogom vodenja, zgledom, odnosi inskupinskim preprièanjem, pri èemer v os-predje stopa participativni naèin delovanja,zato je sedaj vsekakor tudi prava prilo�nostza veèjo vlogo svetov delavcev in delavske-ga soupravljanja v podjetjih.

Razvoj participativne organizacijskekulture je preresna zadeva, da bi jo smeliprepustiti zgolj poslovodstvom in stro-kovnim slu�bam.4

Iz dosedanjih aktivnosti ZSDS

S problematiko participativne organiza-cijske kulture, še posebej z njenim izjem-nim pomenom za razvoj vsestranskega de-

lavskega soupravljanja in s tem tudi za kre-pitev vloge svetov delavcev v podjetjih,se v ZSDS tokrat še zdaleè ne ukvarjamoprviè. Njen pomen in povezanost z vlogo(pristojnostmi) svetov delavcev v podjetjihsmo prepoznali ter zapisali �e v svojihtemeljnih dokumentih in programskih ciljihZSDS.

Pomemben korak naprej k prepozna-vanju pomena spodbujanja »participativneorganizacijske kulture«, za katero naj bi si�e po svoji naravi in v okviru svojih mo-�nosti prizadevali tudi sveti delavcev, je vsvoji knjigi – priroèniku o vsebini dela sve-tov delavcev, naredil avtor in generalni se-kretar ZSDS M. Gostiša, ki je te nalogeuvrstil v program proaktivnega delovanjasvetov delavcev: »Seveda se je treba

zavedati, da je naèrtno spreminjanje orga-

nizacijske kulture zelo kompleksen in stro-

kovno zahteven projekt, zaradi èesar ni mo-

goèe prièakovati, da bo svet delavcev tudi

njegov kreator in nosilec, ampak je objek-

tivno lahko le pobudnik za pripravo takšne-

ga projekta (kasneje po potrebi tudi izva-

jalec doloèenih naèrtovanih ukrepov in

aktivnosti). Pri tem je seveda kljuènega po-

mena predvsem, da svet delavcev zna oce-

niti, kdaj je v organizaciji nastopila potreba

za takšno pobudo. Sposoben mora biti to-

rej pripraviti vsaj okvirno analizo znaèilnosti

obstojeèe organizacijske kulture z obrav-

navanega vidika.«5

Teoretiène izsledke in praktiène izkuš-nje smo strnili tudi na tradicionalnem okto-brskem posvetu ZSDS (Bled, 17. in 18.oktober 2013), na katerem je prevladovalvelik interes udele�encev za nadgradnjoorganizacijske kulture v slovenskih pod-jetjih, èeprav je to na videz zelo zapletena inza vsakodnevno prakso delovanja svetovdelavcev povsem nepomembna problema-tika. A v resnici ni tako. Organizacijska kul-tura namreè odloèilno vpliva na poèutje inzadovoljstvo zaposlenih, posledièno pa se-veda tudi na poslovno uspešnost vsakegapodjetja. Ker je organizacijsko kulturo mo-goèe z ustreznimi ukrepi tudi naèrtno spre-minjati, se takoj odpira vprašanje, kako vpodjetju uveljaviti »participativno organi-zacijsko kulturo«, kar nesporno sodi tudi vdelovno podroèje sveta delavcev. Zato jebilo v ospredju posveta iskanje odgovorovna vprašanja, kako naj bi se razvoj orga-nizacijske kulture odra�al v programu dela

posameznega sveta delavcev, kako toumestiti med najpomembnejše prioritete inv poslanstvo sveta delavcev ter kako zago-toviti, da bo svet delavcev pobudnik in so-èasno tudi izvajalec potrebnih spremembna tem podroèju?

Temu so sledili povsem praktièni za-kljuèki, usmeritve in priporoèila s posvetaZSDS, ki so v osnovi poudarili pomen na-èrtovanja razvoja organizacijske kulture vprogramu dela sveta delavcev, med t. i.»naèrtovane aktivnosti«, v katerem je po-trebno podrobneje opredeliti tudi usposab-ljanje èlanov, izdelavo pripravljalne analizeorganizacijske kulture, pripravo ustreznihpobud poslovodstvu, definiranje vloge innalog sveta delavcev kot »spro�ilca spre-memb« ter tekoèe vkljuèevanje sveta de-lavcev v izvajanje ukrepov za sprememboorganizacijske kulture. Med kljuène (pripo-roèene) naloge sveta delavcev pri spre-minjanju organizacijske kulture je bila torejuvršèena izdelava pripravljalne analize ide-alne oz. �elene in dejanske oz. trenutne or-ganizacijske kulture, za kar je bila na po-svetu uporabljena poenostavljena metodo-logija HSI (veè o tem na spletni strani:http://www.delavska-participacija.com/strokovni-clanki/?Sklop=%25&besede=brane+gruban&letnik=2013&stevilka=5&sort=1&nacin=1&Submit=Iskanje&search=1), prilagojena za uporabo v praksi sve-tov delavcev.

Kako to problematikovkljuèiti v program delasveta delavcev?

Z nedavnim strokovnim izobra�evan-jem, omenjenim v uvodu tega prispevka, pasmo v ZSDS ponovno odprli nadaljevanjerazprav in iskanja naèinov za uèinkovitejšovlogo svetov delavcev pri povezovanjudelavskega soupravljanja z razvojem so-dobne organizacijske kulture v podjetjih.Na izobra�evanju so bile predstavljeneaktualne razmere in trendi v poslovnemokolju, vloga agentov sprememb, kaj po-slovodstva ne morejo narediti brez vklju-èenosti zaposlenih ter naèini za poveèanjevpliva posameznikov in svetov delavcev prirazvijanju participativne organizacijske kul-ture, o èemer sta spregovorili predavatel-jici, ki sta sicer tudi avtorici �e omenjenegaposebnega èlanka na to temo v tej številkiED.

Tudi na tem izobra�evanju je bilo po-udarjeno, da aktualno poslovno okolje insodobni organizacijski trendi kot »know-how« za veèjo uèinkovitost in poslovnouspešnost v ospredje postavljajo predvsemnujnost

4 Gruban, Brane, (Nova) prioriteta v programih dela sveta delavcev? Ekonomska demokracija, št. 5, str.17, oktober 2013, ŠCID, Kranj.5 Gostiša, Mato (2011) Vsebina in priprava celovitega programa dela sveta delavcev, Priroènik za èlanesvetov delavcev, str. 87-91, ŠCID, Kranj.


• sprememb v kulturi podjetij, vodenju,nagrajevanju, razvoju zaposlenih, med-sebojnih odnosih in

• sprememb v poveèevanju moèi in nad-zora zaposlenih nad sprejemanjem od-loèitev ter prevzemanjem odgovornosti.

Vse to pa nedvomno odpira tudi prostorza še veèjo zavzetost in »proaktivnost«svetov delavcev na tem podroèju delovanjapodjetij.

Pri iskanju odgovora, kako naj se vsakposamezen svet delavcev sploh loti te pro-blematike in s svojim konkretnim delovan-jem skuša povezati (na videz) popolnomanezdru�ljiva prièakovanja mened�erjev inlastnikov na eni strani ter prièakovanja za-poslenih na drugi strani, se odgovor skriva�e v splošni usmeritvi, in sicer v »spod-bujanju razvoja sodobne participativneorganizacijske kulture, v kateri bo vse-stransko vkljuèevanje zaposlenih v vsevidike poslovanja in razvoja delavskeparticipacije ena od temeljnih vrednotpodjetja«.

Na teh izhodišèih lahko svet delavcev vprogram svojega dela in prihodnjih aktiv-nosti vkljuèi predvsem naslednje:

1. Pobudo poslovodstvu za zaèetekprojekta »razvoja sodobne (participativne)organizacijske kulture«, pri èemer bo svetdelavcev v skladu s svojo vlogo in pristoj-nostmi aktivno sodeloval.

2. Aktivnosti za izboljševanje sistemain prakse individualne (neposredne) terkolektivne (predstavniške) participacijezaposlenih v podjetju.6

Formalna pobuda je lahko podana (npr.po vsebinski razpravi) na redni seji svetadelavcev, hkrati z jasno pripravljenostjo, dasvet delavcev pri tem tudi aktivno sodeluje.V nadaljnjih aktivnostih pa bi se moral svetdelavcev osredotoèiti predvsem na spod-bujanje (predlaganje) takšnih sprememb v

kulturi podjetja, ki bodo v ospredje postav-ljale ljudi – zaposlene ter vrednote, s kate-rimi se podpirajo poslovni cilji /sodelo-vanje, zaupanje, timsko delo, inovativnost,zadovoljstvo pri delu…/, in sicer:

• zaupanje veè moèi zaposlenim v odnosudo sprejemanja odloèitev in odgovor-nosti

• zaèetek sprememb „na vrhu“, pri vodjih,ki morajo sprejeti dejstvo, da z vklju-èevanjem zaposlenih v odloèanje neizgubljajo svoje moèi in pomembnosti

• vloga vodje mora postati predvsem mo-tiviranje zaposlenih (mentor, inštruktor)

• prispevek vsakega posameznika morabiti priznan (pošteno in stimulativno na-grajevanje)

• naèrtovanje razvoja podjetja ne sme bitiveè le domena mened�menta

• zaposleni potrebujejo redne informacije,predvsem o poslovanju in uspešnostisvojega dela …

Pri naèrtovanju aktivnosti za izboljševa-nje sistema in prakse delavske participa-cije, s èimer bi se krepila tudi soupravljal-ska kultura v podjetju, pa bi moral svet de-

lavcev v prvi vrsti zaèeti »pri sebi« (kaj svetdelavcev lahko naredi sam) in z naèrtomukrepov odgovoriti predvsem na dve vpra-šanji:

Kaj svet delavcev lahko naredi za iz-boljšanje polo�aja delavcev kot posamez-nikov oz. za razvoj individualne participa-cije v podjetju?

V tem smislu lahko svet delavcev»ukrepa« predvsem s podajanjem pobud inpredlogov poslovodstvu:

• za uvedbo individualnih letnih razgovo-rov z zaposlenimi (pogovor o delu, po-èutju, napredovanju, osebnem instrokovnem razvoju)

• za sistematièno izobra�evanje in razvojkompetenc zaposlenih

• za razvijanje mentorstva in projektnegadela

• za rotacijo delovnih mest s prevzeman-jem kompleksnejših del in nalog

• za izboljšanje sloga vodenja, ki bo za-poslenim omogoèil redne informacije oposlovanju in uspešnosti svojega delater omogoèil dajanje lastnih predlogov

• za vkljuèevanje zaposlenih v sprejema-nje poslovnih odloèitev v o�ji organiza-cijski enoti

• za poveèanje avtonomije in odgovorno-sti za rezultate lastnega dela …

Kaj svet delavcev lahko naredi za iz-boljšanje lastne uèinkovitosti in veèjeprepoznavnosti vloge delavske participa-cije v podjetju?

Mo�ni ukrepi za izboljšanje lastne uèin-kovitosti sveta delavcev so zlasti:

• porazdelitev stalnih zadol�itev med vseèlane in uvajanje timskega dela

• poveèanje (so)odgovornosti èlanov(npr., etièni kodeks, nagrajevanje)

• oblikovanje odborov sveta delavcev zaposamezna najbolj izpostavljena vse-binska podroèja

• sprejem programa dela, letnega naèrtasej in naèrta izobra�evanja èlanov svetadelavcev

• ureditev razmerij s sindikati in predstav-niki delavcev v organih dru�be

• spodbujanje zavezništva, skupnih aktiv-nosti in podpore strokovnih slu�b …

Za zagotovitev demokratiènosti intransparentnosti delovanja pa:

• se svet delavcev ne sme zadovoljiti sa-mo z delovanjem na svojih sejah, tem-veè mora redno in odprto komunicirati zvsemi zaposlenimi (prek zborov delav-cev, delnih zborov oz. problemskih ses-tankov v organizacijskih enotah in zrednimi ‘govorilnimi urami’ èlanov ssvojo ‘bazo’) in jih seznanjati s svojimiaktivnostmi

• pred pomembnejšimi odloèitvami bimoral SD pridobiti mnenje, predloge inpodporo zaposlenih

• zaposleni morajo imeti v celotnem man-datu vpogled in (so)vpliv na delo svetadelavcev …

Torej, prilo�nost je tu – »èas je za par-ticipativno organizacijsko kulturo« – ali bo-mo pri tem zraven ali ne? Odloèitev je tudinaša – na strani svetov delavcev.

6 Individualna participacija: zaposlenim omogoèa, da kot posamezniki ustvarjalno in odgovornosodelujejo pri odloèanju o vprašanjih lastnega dela (podlaga 88. èlen ZSDS).

Kolektivna participacija: zaposlenim omogoèa, da kolektivno (prek SD, predstavnikov v NS/UO inUpravi) sodelujejo pri odloèanju o vprašanjih dela in poslovanja podjetja kot celote.

Sodobne poslovne vede �e dalj èasa v ospredjepostavljajo razliène mened�erske modele za veèjo»organizacijsko vkljuèenost zaposlenih«, kot socoaching, opolnomoèenje zaposlenih, interni

marketing, zavzetost, odnosi z interno javnostjo,dru�bena odgovornost podjetij ipd., pri èemer pa neomenjajo delavskega soupravljanja, èeprav gre pri

vsem tem prav za to.


Svet delavcev MKZje že vseskozi proaktivnonaravnan organ

Tako svet delavcev in IO sindikata kot tudi uprava dru�be se zavedamo, da smo zaposleni s svojimznanjem in pripadnostjo podjetju kljuèen dejavnik poslovne uspešnosti.

Sestava ter pogojiin naèin dela

Svet delavcev v tem mandatu deluje le-to in pol. V novi sestavi šteje 9 èlanov z me-šano izobrazbeno strukturo in spolno urav-note�enostjo (5 �ensk in 4 moški).

Naše delovanje bogati to, da se o vsemdemokratièno pogovorimo in odloèimo.Dobivamo se enkrat meseèno v prostorih,ki so nam na voljo na MKZ. Po potrebi svetdelavcev na svoje redne seje vabi tudi pred-sednika uprave ali direktorje razliènih pod-roèij oz. sektorjev, da se bolje seznanimo zdelovanjem in skušamo odpraviti morebit-ne te�ave oz. problematiko doloèenih pod-roèij dela. Na splošno lahko reèemo, da jeodnos uprave MKZ do delovanja sveta de-lavcev primeren in spoštljiv.

Pri svojem delovanju se dosledno rav-namo po internih pravilnikih in po ZSDU, kinam je v veliko pomoè. Èe smo v dvomih,se lahko vedno obrnemo tudi na pravno slu-�bo v podjetju, s katero odlièno in profe-sionalno sodelujemo. Prav tako imamo do-bre stike s kadrovsko slu�bo in vodstvomzalo�be.

Trendi na podroèju vzpostavljanja us-trezne soupravljalske klime v podjetju seizboljšujejo, vendar po našem mnenju pre-poèasi. V letih, ki so nam na voljo, bomoskuHšali v ta korak usmeriti veè energije inga do konca mandata pripeljati na bistvenovišjo raven. Posebnega poroèila nadzorne-mu svetu o stanju soupravljanja v podjetjuše nismo pripravili, imamo pa to v naèrtu zanaslednje leto.

Nekaj poudarkov iz delovanja

• Svet delavcev MKZ je proaktivno na-ravnan organ �e od samega zaèetka, sajsvoje predloge in mnenja redno posre-duje upravi in razliènim slu�bam v pod-jetju, kjer �elimo, da se kaj izboljša alipopravi.

• V okviru sveta delavcev smo lansko letoustanovili odbor za pravno varnost de-lavcev, ki za zdaj še ni obravnaval nobe-nega primera kršitve.

• Èlanica sveta delavcev je tudi predstav-nica za mobing v podjetju.

• Sodelovanje s sindikatom v dru�bi je do-bro. Veèina èlanov je bila izvoljena spodporo sindikalne liste. V svetu delav-cev sta 2 èlana, ki sta tudi èlana IO sin-dikata MKZ, tako da je naše sodelovanjetudi na ta naèin prepleteno in uèinkovi-tejše.

• V nadzorni svet MKZ smo izvolili dvapredstavnika zaposlenih, ki sta prav takoèlana sveta delavcev. Pretok bistvenihinformacij o delovanju podjetja je takozagotovljen.

• Èlani sveta delavcev se redno izobra�u-jemo za uèinkovitejše opravljanje svo-jega dela in o tem tudi redno obvešèamo“bazo” na skupnih sreèanjih. Ta so nambistvenega pomena, saj se trudimo, dazaposlenim posredujemo èim veè infor-macij o delovanju podjetja, ciljih ipd., dane bi prihajalo do napaènih ali celo ne-resniènih informacij oziroma interpreta-cij.

• Vpogled v zapisnike sej sveta delavcevimajo vsi zaposleni v dru�bi takoj po ob-javi na intranetu.

• V prihodnje se �elimo tesneje povezatitudi s predstavniki sveta delavcev v MKTrgovini in si tako izmenjati èim veèkoristnih informacij za la�je delovanjeobeh svetov.

• Èe nam bo terminsko uspelo, bomo le-tos prviè pripravili posebno letno poro-èilo za zaposlene v razumljivejši obliki,drugo leto pa zagotovo.Ker je Mladinska knjiga �e nekaj èasa v

fazi lastninjenja oz. iskanja strateškegapartnerja, nam tudi letos (kljub podpori instrinjanju uprave) �al ni uspelo sklenitidogovora o udele�bi delavcev pri dobièku strenutno upravljalsko strukturo oz. s pred-stavniki kapitala. Upamo in pripravljenismo, da se dogovor realizira takoj, ko bozakljuèen postopek lastninjenja.

Zelo smo ponosni, da v okviru MKZdeluje ŠKD MODRIN, v katerega je vklju-èena veèina zaposlenih. Program društva jedober in raznolik – od folklore, športa, ple-sa, joge do raznih strokovnih predavanj,ogledov razstav in kulturnih znamenitosti,tako pri nas kot v bli�nji tujini.

Namesto zakljuèkaZa konec, bi rad poudaril naslednje:

Tako svet delavcev in IO sindikata kot tudiuprava dru�be se zavedamo, da smo zapo-sleni v MKZ in MKT s svojim znanjem inpripadnostjo podjetju kljuèen dejavnik zahomogeno in poslovno uspešno delovanjepodjetja. Preprièani smo, da bomo z ra-zumnim sodelovanjem, odprtim dialogomin pozitivnim zagonom za boljši jutri dru�bopopeljali na stabilnejšo platformo, ki bodolgoroèno ohranjala kakovostno in uèin-kovito delovanje naše najveèje slovenskezalo�be tudi v prihodnje.

Piše:Matej Nemec

INFORMACIJE IN TEME IZ SOUPRAVLJALSKE PRAKSE

Mladinska knjiga Zalo�ba d.d. (MKZ)


Nekaj opozoril na aktualnenaloge svetov delavcev

V Zdru�enju svetov delavcev Slovenije (ZSDS) vsako leto znova posebej opozorimo svoje èlane –svete delavcev na nekatere naloge, ki so še posebej aktualne zlasti v drugem èetrtletju, in sicerzlasti v povezavi z obravnavo letnih poroèil dru�b. V tem prispevku omenjena opozorila in pripo-roèila še enkrat na kratko povzemamo.

Intenzivna vkljuèitevv obravnavo letnega poroèila

Po doloèbi 89. èlena v zvezi z 90. èle-nom ZSDU je dol�an delodajalec o letnemporoèilu obvešèati svet delavcev, in sicer»predhodno«, se pravi »pred sprejetjemdokonène odloèitve«, kar v danem primerupomeni, preden je letno poroèilo sprejetona nadzornem svetu oziroma upravnem od-boru dru�be.

Zakon torej predpostavlja, da je letnoporoèilo dru�be eno tistih vprašanj, ki sovsekakor tudi posebej v interesu zaposle-nih, in da mora biti svet delavcev zato pra-voèasno (ne šele post festum) vkljuèen vnjegovo obravnavo. Prièakuje se torej, dabo o njem razpravljal in zavzel ustreznastališèa. O tem, kaj vse lahko sveti delavcevrazberejo iz letnih poroèil ter kakšne pobudein predloge delodajalcu v interesu delavcev(zlasti v zvezi s prièakovanim razvojem dru-�be ter naèrtovanjem bodoèih ukrepov zaizboljšanje stanja na posameznih podroèjihposlovanja, na katerih podatki iz letnegaporoèila ka�ejo neustrezno stanje) lahko natej podlagi izoblikujejo, je v tej reviji �e veè-krat pisala zlasti mag. Cvetka Peršak. Nje-ne èlanke na to temo lahko najdete na splet-ni strani ZSDS v rubriki Strokovni èlanki.

Izrecno torej priporoèamo svetom de-lavcev, da si pravoèasno (tj. pred potrditvijoletnega poroèila na seji NS/UO dru�be) za-gotovijo predlog tega poroèila, ki ga je pri-pravila uprava, o njem razpravljajo in gatemeljito prouèijo ter na podlagi svojih

ugotovitev oblikujejo stališèa ter pobudein predloge za izboljšanje poslovanja teruresnièevanja interesov delavcev.

Priprava posebnih letnihporoèil za zaposlene

Organizacije, ki se zavedajo pomenazaposlenih za poslovno uspešnost, uvajajoporoèanje zaposlenim kot sestavni del dru-�benega poroèanja. S slednjim razumemokomuniciranje organizacije z interesnimiskupinami in z dru�bo kot celoto, in sicer ouèinkih svojega delovanja. Tako poleg let-nega poroèila za delnièarje, vlagatelje in po-slovne partnerje pripravljajo tudi posebnoletno poroèilo za »interno javnost«.

Izdelava letnega poroèila za zaposleneje torej odraz odloèitve vodstva, da zapo-slenim v redni letni publikaciji na razumljivin dostopen naèin predstavlja poslovanjepodjetja in njegove finanène rezultate, patudi kadrovska gibanja in ostale kazalce, zakatere meni, da bi jih zaposleni �eleli ali mo-rali poznati. Pri tem je mišljenje, da so obi-èajna poslovna letna poroèila nadomestekza poroèila, ki bi bila namenjena posebejzaposlenim, zmotno, saj ne priznava po-sebnih informacijskih potreb zaposlenih.

Pozitivnih uèinkov letnega poroèila zazaposlene je, kot ugotavlja mag. Tiè Vese-lova v enem svojih èlankov na to temo, karnekaj. Z njim vodstvo prispeva k vzpostavitiodprtih odnosov z zaposlenimi in izboljša-nju razumevanja njene poslovne, predvsemkadrovske politike med zaposlenimi, s tempa se poveèuje njihova pripadnost podjetju.

S pomoèjo informacij v poroèilu lahko za-posleni ocenijo varnost svoje zaposlitve inmo�nosti napredovanja. V primeru, da po-djetje tovrstnih informacij zaposlenim nenudi, ti oblikujejo lastne standarde in merilaza ocenjevanje ravnanja vodstva pa tudi re-zultate poslovanja interpretirajo na svoj,morebiti neustrezen naèin. In še bi lahkonaštevali.

�al je treba ugotoviti, da je v Slovenijizaenkrat le pešèica podjetij, ki pripravljajoomenjena posebna letna poroèila za zapo-slene. Prav sveti delavcev pa so tisti, ki bimorali pripravo takšnih poroèil, in sicerhkrati s »formalnim« letnim poroèilom dru-�be, odloèneje zahtevati. Gre za zelo po-membno akcijo, ki jo torej na tem mestu šeenkrat priporoèamo vsem svetom delav-cev.

Pobude za morebitno udele�bodelavcev pri dobièku

Èas obravnave letnih poroèil je vseka-kor zelo primeren trenutek tudi za more-bitno ponovno obuditev naših prizadevanjza uveljavitev udele�be delavcev pri do-bièku na podlagi veljavnega Zakona o ude-le�bi delavcev pri dobièku (ZUDDob) iz leta2008. Zato priporoèamo vsem svetom de-lavcev, da v svojih podjetjih ob tej prilo-�nosti (prviè ali ponovno) spro�ijo pobudeza sklenitev ustreznih pogodb na osnovitega zakona, pri èemer opozarjamo, da vtem smislu ni pomembno, ali letošnji re-zultati poslovanja ka�ejo na dobièek ali ne,kajti:

Piše:dr. Mato Gostiša


• pogodbe o udele�bi delavcev pri dobiè-ku se sklepajo »za naprej«, torej zaprihodnja leta, ko in kadar morda dobi-èek bo (predvsem pa zato, da bo, kajtinamen te udele�be je prav motivacijazaposlenih za doseganje boljših poslov-nih rezultatov v prihodnje);

• postopek sklepanja pogodbe lahko trajatudi leto ali veè (o sklenitvi namreè od-

loèa skupšèina, ki se obièajno sestajasamo enkrat letno), uporablja pa se šeleza naslednje poslovno leto po sklenit-vi.

Takojšen zaèetek morebitnih pogajanjje torej priporoèljiv v vsakem primeru, pravrazprave o letnem poroèilu pa so verjetnonajprimernejši trenutek za temeljitejši raz-mislek o mo�nostih za uveljavitev te oblike

finanène participacije zaposlenih. Pri tem niodveè tovrstne pobude s strani svetov de-lavcev po potrebi ponavljati vsako leto zno-va v tem èasu, kajti poslovno okolje in re-zultati poslovanja se hitro spreminjajo, in èev preteklosti niso naletele na razumevanjeposlovodstev in lastnikov ni reèeno, da nebodo niti v prihodnje.

Pobuda za ustanovitevskupnega sveta delavcev SDH

Zaposleni v dru�bah, ki so v veèinski dr�avni lasti in v upravljanju Slovenskega dr�avnega holdinga(SDH), smo �al dokaj nepovezani in nimamo dostopa do informacij SDH, ki ne nazadnje kroji usodovseh nas. Z ustanovitvijo »skupnega sveta delavcev kapitalsko povezanih dru�b« bi sveti delavcevteh dru�b lahko skupno nastopali do »delodajalca« – SDH in njegovega poslovodstva.

�elje za nekakšno povezovanje svetovdelavcev teh dru�b so prisotne �e kar nekajlet. Zato je predsedstvo Zdru�enja svetovdelavcev Slovenije (ZSDS) je na svoji ko-respondenèni seji dne 9. 3. 2017 sprejelosledeè sklep:

Predsedstvo ZSDS na podlagi pred-

logov èlanov zdru�enja daje pobudo za

ustanovitev skupnega sveta delavcev ka-

pitalsko povezanih dru�b v okviru SDH.

Za izvedbo se zadol�i predsednik pred-

sedstva ZSDS Vladimir Šega.

Pravno podlago za ustanovitev takšne-ga skupnega sveta delavcev (v nadaljeva-nju: SSD SDH) zagotavljajo doloèbe 73. do77. èlena ZSDU. Èlani tega SSD so torejlahko sveti delavcev tistih dru�b, v katerihima SDH veèinski dele� (50 % + 1 delnica,raèunajoè vlo�ek RS + SDH + KAD). Torej»odvisnih« dru�b, ki z SDH kot »obvladu-joèo« dru�bo tvorijo »dejanski koncern« vsmislu doloèil ZGD-1. Sveti delavcev pre-ostalih dru�b, v katerih je kapitalski vlo�ekdr�ave manjši kot 50 %, pa naj bi bili vab-ljeni na seje kot opazovalci s pravico do

razprave. »Delodajalca« (kot partnerja SSDSDH pri uresnièevanju soupravljanja poZSDU) v tem primeru, kot reèeno, predstav-lja SDH kot obvladujoèa dru�ba s svojimiorgani.

Koncem aprila bomo predvidoma po-slali svetom delavcev vseh omenjenihdru�b v razpravo predlog »dogovora oustanovitvi SSD SDH«, s katerim se opre-delijo njegova sestava, pristojnosti in naèindela. SSD SDH naj zastopal interese de-lavcev »odvisnih« dru�b pri sprejemanjuupravljalskih odloèitev iz pristojnosti orga-nov SDH. Vrsta in obseg konkretnih partici-pacijskih pravic ter naèin in intenzivnostvkljuèevanja SSD SDH v odloèanje organovSDH pa naj bi podrobneje doloèili s par-ticipacijskim dogovorom po 5. èlenuZSDU, ki ga skleneta SSD SDH in UpravaSDH ob smiselni uporabi doloèil 89. do 98.èlena ZSDU. SSD SDH naj bi poleg uresni-èevanja zakonskih pravic do obvešèenosti,skupnega posvetovanja in soodloèanjaskušal delovati tudi »proaktivno«, torej ssamoiniciativnim spro�anjem razliènih po-

bud in predlogov, ki so v korist delavcev.Med pomembnejše naloge bi naj sodilo tudisodelovanje s reprezentativnimi sindikatiprek Ekonomsko socialnega strokovnegaodbora (ESSO SDH), spodbujanje in zago-tavljanje dobrih sistemov korporativnegaupravljanja v dru�bah s kapitalsko nalo�bodr�ave s posebnim poudarkom na spozna-njih sodobnih poslovnih ved o hitro naraš-èajoèem pomenu èloveškega kapitala, ka-terega nosilci so zaposleni, spodbujanje ši-ritve notranjega lastništva in udele�bezaposlenih pri dobièku in tako naprej.

Takšno povezovanje svetov delavcevdru�b v okviru SDH bo ob izmenjavi dobrihpraks zagotovo pozitivno pripomoglo kspodbujanju razvoja razliènih oblik sodob-ne delavske participacije v dru�bah s ka-pitalsko nalo�bo dr�ave v okviru prizadevanjza doseganje njihove veèje poslovne us-pešnosti in višje konkurenènosti. V kolikšnimeri bomo v naših prizadevanjih uspešni,pa bo seveda v najveèji meri odvisno odnas samih, èlanov SSD SDH.

Piše:Vladimir Šega


(Ne)mo�nost imenovanjadelavskega direktorjav dru�bah z omejenoodgovornostjo

Vprašanje:

Dru�ba se je pred kratkim preobliko-vala iz delniške dru�be v dru�bo z ome-jeno odgovornostjo. Svet delavcev je �e vpostopku preoblikovanja zahteval, da se vpreoblikovani dru�bi, ki sicer zaposlujeveè kot 500 delavcev, vzpostavi tudi funk-cija delavskega direktorja skladno zZSDU, a je dobil odgovor poslovodstva,da »imenovanje delavskega direktorja vdru�bah z omejeno odgovornostjo ni vskladu z 78. èlenom ZSDU«. Ali to dr�i?

Odgovor:

Stališèe poslovodstva dru�be, da ime-novanje delavskega direktorja v dru�bi zomejeno odgovornostjo ni v skladu z ZSDU,ni toèno. To stališèe namreè temelji na iz-kljuèno strogo gramatikalni (jezikovi) razla-gi doloèbe 78. èlena ZSDU, ki se glasi:

»Sodelovanje delavcev pri upravljanju v

organih dru�be se uresnièuje preko pred-

stavnikov delavcev v organih vodenja in

nadzora dru�be, in sicer:

1. v dvotirnem sistemu upravljanja pre-

ko predstavnikov delavcev v nadzornem

svetu dru�be ali nadzornem odboru za-

druge (v nadaljnjem besedilu: nadzorni

svet), lahko pa tudi preko predstavnika de-

lavcev v upravi dru�be ali v upravnem od-

boru zadruge (v nadaljnjem besedilu: de-

lavski direktor);

2. v enotirnem sistemu upravljanja pre-

ko predstavnikov delavcev v upravnem od-

boru in v komisijah upravnega odbora,

lahko pa tudi preko predstavnika delavcev

med izvršnimi direktorji dru�be ali zadru-

ge.«

Res je sicer, da ta doloèba govori o de-lavskem direktorju kot predstavniku delav-cev v »upravi dru�be« (ali – v primeru eno-tirnega upravljanja – »med izvršnimi direk-torji«), kar naj bi (glede na to, da sta upravaali upravni odbor z izvršnimi direktorji poZGD-1 opredeljena izkljuèno kot poslovod-stvo v delniški dru�bi) ob uporabi omenjenepravno-interpretacijske metode pomenilo,da je tudi funkcija delavskega direktorja

mo�na izkljuèno le v delniških dru�bah. Atakšna razlaga je preprosto vzeta iz kontek-sta drugih doloèil in tudi iz »duha« (smislain namena) zakona kot celote. Zato je trebaza ustrezen odgovor na predmetno vpraša-nje uporabiti tudi druge ustrezne pravno-interpretacijske metode, zlasti logièno in te-leološko oziroma namensko.

1.

Kot prvo, zakon vedno namerava tisto,kar ustreza razumnemu preudarku (lat. lex

semper intendit, quod convenit rationi). Vdanem primeru je oèitno, da je imel zako-nodajalec namen uzakoniti posebno oblikodelavskega predstavništva tudi v poslovod-stvu veèjih dru�b (z veè kot 500 zaposle-nimi) in s tem zagotoviti mo�nost vpliva in-teresov zaposlenih tudi na kljuène poslo-vodne odloèitve, kar je povsem v skladu ssodobnimi trendi na podroèju mene-d�menta in korporacijskega upravljanja.Logièno vprašanje, ki se postavlja, je torej:kakšen razumen preudarek, bi pravzaprav

lahko zakonodajalca vodil do zakljuèka, da

je – glede na samo poslovno bistvo in

namen oziroma cilj uvedbe sistema delav-

skega soupravljanja na splošno – smiselno

in potrebno takšno obliko soupravljanja (tj.

funkcijo delavskega direktorja) uzakoniti le

v delniških dru�bah, ne pa tudi v enako ve-

likih dru�bah z omejeno odgovornostjo in

drugih oblikah gospodarskih dru�b?

Takšnega smisla sporne doloèbe 78.èlena ZSDU zagotovo ni najti po nobeni lo-giki, zato njena omenjena strogo gramati-kalna razlaga nikakor ne more privesti dopravilne uporabe zakona v skladu z naèe-lom razumnega preudarka. Èeprav ZSDUresda ni izrecno doloèil obvezne analogneuporabe doloèbe 78. èlena o delavskihpredstavnikih v organih vodenja in nadzorav vseh oblikah gospodarskih dru�b, ne sa-mo v delniških, je torej treba to analogijoupoštevati �e po splošnih pravnih pravilih.

Konkretno, èe je delavski direktor v del-niški dru�bi predstavnik delavcev v »upra-vi« ali »med izvršnimi direktorji«, ni pravnobenega razloga, da ne bi bil v dru�bi zomejeno odgovornostjo paè predstavnikdelavcev »med poslovodji« kot obliki po-slovodstva d.o.o. po ZGD-1. Tudi po temzakonu ima d.o.o. namreè lahko veè poslo-vodij, se pravi kolektivno poslovodstvo.Takšen predstavnik delavcev med poslo-

vodji v d.o.o. zagotovo ne bi imel prav nièmanj smisla kot ga ima, denimo, delavskidirektor kot predstavnik delavcev med iz-vršnimi direktorji ali v upravi delniške dru-�be.

2.Kot drugo, zakon tudi sicer nikjer direkt-

no ne omenja zgolj »delniške« dru�be, upo-rablja pa po drugi strani v citirani doloèbi78. èlena splošni pojem »organi vodenja innadzora dru�b«, kar še dodatno govori vprid našemu zgoraj predstavljenemu sta-lišèu in bi lahko predstavljalo tudi drugo platmorebitne strogo gramatikalne razlage kon-kretne (in drugih) doloèb ZSDU v poglavju»V. Sodelovanje delavcev v organih dru-

�be«. Torej, èe zakon ne doloèa, da delavcilahko sodelujejo le v organih delniške dru-�be, potem razlage, ki skušajo na ta naèinzo�iti njegovo uporabo, pomenijo »nasiljenad zakonom« in so nedopustne. Zakaj bigramatikalno razlagali smo tisti (drugi) delkonkretnega èlena, ki uporablja naziveorganov delniške dru�be, ne pa tudi tisteganjenega (prvega) dela (in tudi naslova po-glavja kot celote), ki govori o »organih vo-denja in nadzora dru�b« na splošno?

Konec koncev ZGD-1 dopušèa tudi dru-�benikom d.o.o.-jev in drugih dru�b, da zustanovitvenim aktom doloèijo kot organevodenja in nadzora nadzorni svet in upravoali upravni odbor po vzoru na delniško dru-�bo, in nikjer ne doloèa, da so to lahko sa-mo organi delniške dru�be. Doloèa le, da sopaè v delniški dru�bi pod doloèenimi pogojiti organi obvezni, ne pa, da jih druge dru�bene morejo imeti. Tudi iz tega razloga torej –èetudi uporabimo strogo gramatikalnorazlago zakona – ni mogoèe poenostavlje-no sklepati, da se doloèba 78. èlena in dru-ge iz konkretnega poglavja o sodelovanjudelavcev v organih dru�be v organih dru�beavtomatièno nanašajo izkljuèno na delniškedru�be.

3.

Kot tretje, tudi èe bi bilo res, da je imelzakonodajalec v doloèbah od 78. do 84. aèlena ZSDU v mislih le delniške dru�be, ševedno ne bi dr�alo, da morebitno imeno-vanje delavskega direktorja v dru�bi z ome-jeno odgovornostjo ne bi bilo »v skladu z78. èlenom ZSDU«. Kot �e reèeno, te do-loèbe ni mogoèe razlagati izven kontekstacelotnega zakona, pri èemer ne gre spre-

VPRAŠANJA – ODGOVORI


Izdajatelj revije EKONOMSKA DEMOKRACIJA je ŠCID – Študijski center za industrijsko demokracijo. Revija je vpisana v register javnihglasil pri Ministrstvu za kulturo Republike Slovenije pod zaporedno številko 1394. Glavni in odgovorni urednik: dr. Mato Gostiša. Urednik:mag. Rajko Bakovnik. Tehnièni urednik: A. Boc. Tisk: Tiskarna Po�gaj, Kranj. Naslov uredništva: Bavdkova ulica 50, 4000 Kranj; tel.:(04) 231 44 70, fax: (04) 231 44 71, http://www.delavska-participacija.com, E-naslov: [email protected] Revija izhaja kot dvo-meseènik, letna naroènina: 33 EUR + DDV. Na podlagi Zakona o davku na dodano vrednost spada revija ED med izdelke, za katere seplaèuje 9,5 % DDV. ISSN 1855-8259

AVTORJI PRISPEVKOV: Edita Krajnoviæ, magistrica poslovodenja in organizacije, direktorica podjetja Mediade, inovacijsko komuniciranjed.o.o., Ljubljana; Sonja Klopèiè, magistrica poslovodenja in organizacije, direktorica podjetja Voditeljstvo, vodenje, razvoj in svetovanje,Ljubljana; Matja� Mulej, doktor ekonomskih znanosti in doktor mened�mentskih znanosti, zaslu�ni profesor na Ekonomsko poslovni fakultetiUM in sodelavec IRDO – Inštituta za razvoj dru�bene odgovornosti; Borut Ambro�iè, univ. dipl. pravnik, Alma Mater Europaea, Maribor; LejaDrofenik Štibelj, magistrica dru�benih ved (FDV), zunanja strokovna sodelavka ŠCID; Elizabeta Zirnstein, doktorica pravnih znanosti,profesorica na Fakulteti za management Univerze na Primorskem; Peter Mlakar, univ. dipl. ekonomist in magister poslovnih znanosti,dolgoletni samostojni svetovalec na podroèju sistemiziranja dela in oblikovanja plaènih sistemov; Rajko Bakovnik, magister organizacijskihved, direktor CPM – Centra za participativni mened�ment; Matja� Nemec, predsednik Sveta delavcev MKZ; Vladimir Šega, predsednikZdru�enja svetov delavcev slovenskih podjetij (ZSDS); Mato Gostiša, univ. dipl. pravnik in doktor sociologije, Študijski center za industrijskodemokracijo.

gledati zlasti njegovega 5. èlena, ki napo-tuje na t. i. participacijski dogovor med de-lodajalcem in svetom delavcev, s katerim jemogoèe doloèiti tudi »veè participacijskihpravic« in/ali »druge naèine sodelovanjadelavcev pri upravljanju«, poleg tistih, ki jihdoloèa zakon. S participacijskim dogovo-rom je torej vedno mogoèe vzpostavitifunkcijo delavskega direktorja tudi v drugihoblikah gospodarskih dru�b in – skladno zdoloèbo tretjega odstavka 82. èlena ZSDU– celo tudi v dru�bah z manj kot 500 zapo-slenimi.

Skratka, nobenega vsebinskega ali for-malnega razloga ni, da svet delavcev ne bimogel na podlagi ZSDU legitimno zahtevativzpostavitve funkcije delavskega direktorjatudi v dru�bi z omejeno odgovornostjo.

Kaj je in kako sesprejema »letni delovnikoledar«

Vprašanje:

Delodajalec je s t. i. letnim delovnimkoledarjem seznanil le sindikate, ne patudi sveta delavcev, èeprav naj bi bil tapristojen celo za dajanje soglasja k tejodloèitvi. Je delodajalec s tem kršil za-kon, ali ne?

Odgovor:

Kljuènega pomena je predvsem vpra-šanje, kaj razumeti pod pojmom »letni de-lovni koledar«, ki ga sicer zakonodaja v tak-šni obliki neposredno ne uporablja. Vsebinatega pojma je smiselno zajeta v institutu»letnega razporeda delovnega èasa«, ure-jenega v doloèbi 2. odstavka 148. èlena

ZDR-1, ki se glasi: »(2) Pred zaèetkom

koledarskega oziroma poslovnega leta de-

lodajalec doloèi letni razpored delovnega

èasa in o tem pisno obvesti delavce na pri

delodajalcu obièajen naèin (npr. na dolo-

èenem oglasnem mestu v poslovnih pro-

storih delodajalca ali z uporabo informacij-

ske tehnologije) in sindikate pri delodajal-

cu.«

Drugo pomembno pravno vprašanje paje, kaj razumeti pod pojmom »osnove za

odloèanje o izrabi letnega dopusta in od-

loèanje o drugih odsotnostih z dela«, kpredlogu katerih mora delodajalec po do-loèbi 95. èlena ZSDU pridobiti predhodnosoglasje sveta delavcev. Zakon o delovnihrazmerjih namreè tudi tega pojma ne pozna.Bolj ali manj jasno je, kaj so osnove in me-rila za doloèanje (daljšega) »trajanja« let-nega dopusta s kolektivno pogodbo v smi-slu 160. èlena ZDR-1, ni pa jasno, kaj naj bibile osnove za odloèanje o »izrabi« letnegadopusta. Ker pa »zakon nièesar ne doloèa

brez razloga oziroma tja v en dan« (lex nihil

fustra facit) in ker »zakon vedno doloèa ti-

sto, kar ustreza razumnemu preudarku«

(lex semper intendit, quod convenit ratio-

ni), se je v stroki s pomoèjo uporabe ustrez-ne pravno-interpretacijske metode izobliko-valo stališèe, da je pod to formulacijo mo-goèe razumeti edino letni delovni koledaroziroma letno razporeditev delovnega èasav smislu zgoraj omenjene doloèbe ZDR. Sa-mo ta je namreè po logiki stvari lahko pod-laga za planiranje oziroma odloèanje oizrabi letnih dopustov. Brez letnega delov-nega koledarja namreè ni mogoèe takšnoplaniranje (èeprav ga ZDR-1 v 2. odstavku162. èlena in 1. do 3. odstavku 163. èlenaizrecno predvideva oziroma vsaj predpo-stavlja), kajti

• dopust se izrablja na »delovne dneve«(5. odstavek 160. èlena ZDR-1),

• bistvo t. i. letnega razporeda delovnegaèasa (delovnega koledarja) pa je ravno vtem, da doloèa, kateri dnevi so pri posa-meznem delodajalcu »delovni dnevi«.

Poleg tega se z letnim delovnim kole-darjem med drugim doloèajo tudi dnevi t. i.

kolektivnih dopustov, kar pomeni direktno»odloèanje o izrabi letnega dopusta«. Zatoje resnièno te�ko razumeti trditev nekaterih,da letni delovni koledar ne sodi pod pojem»osnove za izrabo letnega dopusta delav-cev«.

Na osnovi zgoraj povedanega torej pokakršnikoli uporabljeni logiki nujno pridemodo zakljuèka, da skladno z doloèbo 95.èlena ZSDU delodajalec lahko letni razporeddelovnega èasa (delovni koledar) sprejmele s predhodnim soglasjem sveta delavcev.Èe delodajalec

• predloga te odloèitve ne predlo�i vsoglasje svetu delavcev, ali

• sprejme odloèitev kljub temu, da je svetdelavcev v osmih dneh zavrnil soglasje(97. èlen),

je po doloèbah 17. in 18. toèke 107. èlenaZSDU storil prekršek, za katerega se pravnaoseba kaznuje z globo od 4.000 do 20.000evrov, odgovorna oseba pravne osebe pa zglobo od 1.000 do 2.000 evrov.

Svet delavcev torej lahko v teh primerihpoda prijavo za prekršek inšpekciji dela, neglede na to pa v vsakem primeru in kadar-koli zahteva ugotovitev »niènosti« konkret-ne odloèitve pred arbitra�o po ZSDU.

Odgovora pripravil:

dr. Mato Gostiša

32 Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2007

Documents

Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1 · memb. Industrijska revolucija 4.0 sili podjetja k hitremu preoblikovanju organizacijskih kultur. Pomembno vlogo v teh procesih bodo