PT Indofood Tbk

Visi : Menjadi perusahaan dengan total food solutionsMisi : • Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan• Senantiasa meningkatkan kompetensikaryawan, proses produksi dan teknologi kami• Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan secara berkelanjutan• Meningkatkan stakeholders’ values secara berkesinambunganValue: Disiplin, Integritas, Menghargai, Kesatuan, Keunggulan dan Inovasi.

Perusahaan yang didirikan pada tahun 1990 di Jakarta dengan nama awal PT Panganjaya Intikusuma dan pada tahun 1994 berubah nama menjadi PT Indofood Sukses Makmur. Indofood Saat ini telah memiliki 75.000 orang karyawan.

Perusahaan Multinasional yang bergerak dalam 4 bidang usaha, yaitu Produk Konsumen Bermerek, Bogasari, Agribisnis dan Distribusi.

IMPLEMENTASI STRATEGI

PT INDOFOOD – INDOMIE

1. Profil Perusahaan

2. Internal Assessment

Value and Culture

Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung

dalam Credo :

Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan

bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan

kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan,

melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood,

dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil

yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim.

Manajemen

Marketing

Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai

macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan

bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto

Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut

menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada

konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie

yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie  adalah

segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas.

Target terebut juga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang

health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah

mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi

saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target

pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak

menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan

sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-

warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong

cukup gencar dan terintegrasi.Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul

sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja

iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie

sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan

oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood

lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah

kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan

mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak

terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood

menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya

perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku

utama  yang cukup siginifikan.

Produksi

Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan

mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan. Bagi Indomie

kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena

dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan

konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar

apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini

adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah

jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku

ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan

yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau

produk.

Distribusi

Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-

produknya yaitu Grup Distribusi Indofood.Grup distribusi Indofood sangat berperan

dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007

misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja

hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern

sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin

kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel.Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh

grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang

dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk

Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam,

paling tidak menurut pendapat penulis.Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-

warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah

keberadaan indomie di warung-warung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap

supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa

Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution

Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan

pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%.

Research & Development (R & D)

Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal.

Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika

ada lowongan :

Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology

Max 1 year experience as R & D Specialist

Very Good Analytical thinking

Management Information System

Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Namun

setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah direkrut

Finance/Accounting

Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Hal tersebut tercermin

dari beberapa indicator yaitu naiknya net income, total asset, dan cash on hand. Untuk

lebih jelasnya, di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi

keuangan Indofood.

IFE MATRIX

Key Internal Factor

Strength Weight Rating

Weighted

Score

Dukungan keuangan perusahaan 0,2 4 0,8

varians produk yang beragam 0,2 3 0,6

market share 70% 0,15 3 0,45

chanell distribusi yang luas 0,2 3 0,6

Penguasaan hulu samapai hilir 0,1 3 0,3

Weakness

Produk memakai MSG 0,1 3 0,3

Manajemen kurang siap terhadap

perubahan 0,05 1 0,05

Total 3,1

Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah

sebesar 3,1. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan

internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik.  Dengan begitu, berarti Indomie

memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).

3. Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang

peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal

dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil

Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3,10 yang berarti

Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam

industrinya. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang

paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar, pola hidup instant dari

masyarakat, dan naiknya permintaan. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah

persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie. Dengan

audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam

lingkungannya, selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman

yang sudah direspon dengan baik, dan mana yang belum. Untuk hal yang sudah direspon

dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar, naiknya permintaan, dan pola

konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Sedangkan untuk

hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk

menanggulanginya di masa depan, misal respon terhadap persaingan competitor di

tingkatkan ke level 4, ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan

mencari supplier alternative, dsb.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Indomie

N

o

Faktor Eksternal Kunci Bobo

t

Peringka

t

Nilai

Tertimban

g

Peluang

1 Pasar domestik dan global masih

terbuka lebar untuk dimanfaatkan, baik

karena ekspansi daerah baru dan

tingkat kelahiran yang cukup tinggi.

Pasar indomie di Nigeria memiliki 38

juta konsumen. Selain itu juga Indomie

di ekspor ke lebih dari 50 negara.

0,2 4 0,8

2 Naiknya permintaan, akibat

menurunnya daya beli masyarkat yang

disebabkan oleh naiknya harga

makanan pokok masyarakat di atas

10% namun upah minimum nasional

hanya naik sebesar 10%.

0,1 4 0,4

3 Pola konsumsi masyarakat terhadap

makanan instant yang tinggi, dimana

diperkirakan masyarakat yang memiliki

gaya hidup ini sekitar 50% dari total

populasi.

0,15 4 0,6

4 Perubahan teknologi yang lambat di

industri mie

0,05 2 0,1

5 Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1

Ancaman

1 Adanya substitusi untuk makanan

instant misalnya bubur instant dan nasi

instant

0,1 2 0,2

2 Kompetitor yang memiliki produk

berkualitas dengan iklan yang agresif

0,2 3 0,6

3 Kemungkinan adanya peraturan anti

MSG dan zat berbahaya lainnya serta

ancaman UU anti monopoli (Pasal 52

ayat 2 UU Antimonopoli)

0,05 2 0,1

4 Ketergantungan yang tinggi dengan

supplier bahan baku gandum di

Australia, dimana harga gandum

cenderung naik, sehingga menurunkan

profit margin dari 3,7% di tahun 2006

menjadi 2,1% di tahun 2007. Harga

gandum naik disebabkan cuaca buruk

dan tingkat persediaan gandum dunia

yang rendah.

0,05 2 0,1

5 Ketersediaan kredit yang rendah di

pasar akibat krisis keuangan global

untuk membiayai ekspansi di luar

negeri, yaitu Nigeria dan Arab Saudi

0,05 2 0,1

Total 1,00 3,10

Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli, pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan, bahwa

posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai

pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang

dikuasai, atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar

bersangkutan, dalam kaitan dengan kemampuan keuangan, kemampuan akses pada

pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan

barang atau jasa tertentu.

Matriks Profil Kompetitif

Selain dengan matriks EFE, audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan

matriks profil kompetitif.Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta

kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari

perusahaan.Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan

dari suatu perusahaan. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan

menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke

depan. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3,15 dan

Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari

Mie Sedap. Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan

daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang

harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus

diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan

pelanggan dan distribusi penjualan. Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat

dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang

baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributor-distributor untuk lebih

memprioritaskan Indomie.

Indomie

Mie

Sedap

No Critical Succes Factor Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai

1 Iklan 0,2 3 0,6 4 0,8

2 Kualitas Produk 0,15 4 0,6 3 0,45

3 Inovasi Produk 0,15 4 0,6 4 0,6

4 Kekompetitifan Harga 0,15 2 0,3 3 0,45

5 Kesetiaan Pelanggan 0,1 3 0,3 2 0,2

6 Ekspansi Global 0,05 3 0,15 2 0,1

7

Ketersediaan Bahan

baku 0,1 3 0,3 2 0,2

8 Distribusi Penjualan 0,1 3 0,3 2 0,2

Total 1,00 3,15 3,00

Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan

mengedepankan pluralitas.Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan

bergizi. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu

premium.Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan

bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di

level bawah sampai menengah, sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie. Inovasi

dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang

dan Pop Mie Spesial.Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan

Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan

yang lebih menarik. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu

Supermi Gobang, Gokar Goso. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang

secara tepat di sukai masyarakat Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan

tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya. Kesetiaan pelanggan Indomie

di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare, mudik bersama pedagang

Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru, lomba noodles display, dll

Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor

salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi

distributor. Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak

perusahaan distribusinya dan para penjual retailer.Distribusi Mie Sedap selain melalui

jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang

sebelumnya menjual indomie. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada

Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari.

4. Tujuan Jangka panjang

Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia.

Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu :

-  Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau

-  Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor

-  Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui

penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor)

Selain itu, indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya

tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa

pasar yang menurun, maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan

strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Oleh karena itu

diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih

tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3,7% di tahun 2006

menjadi 2,1% di tahun 2007, yang disebabkan biaya produksi yang besar, maka

diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan

sumber energy yang lebih murah.

5. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan

Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama

menikmati persaingan yang “hampa”, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei,

Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap.

Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang

selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie.Selain itu, muncul pula

pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat itu,

sebagai dominant market leader, Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya

sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood

dan Mie Kare dari Orang Tua Group. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut

membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi

persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Menurut

data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu

Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang

gencar, pangsa pasar Indofood mulai goyah.Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun,

diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh

pesaingnya

Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, ‘’Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa,

harganya pun di bawah Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa

persaingan pasar mi instan akan semakin ketat.’’ Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah

sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood.Manager Promosi PT Sayap Mas

Utama Rudy Bonardy mengatakan ‘’Kami masih pemula.Sedangkan Indofood adalah

pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25%

dikeroyok merek-merek lain. Tapi saya optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen

melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.’’Dari pernyataan-pernyataan

tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat, yang bila tidak

diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. Dalam

persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut,

Indofood tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen

Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang

telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan

Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya

dalam rangka mencapai visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi

menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi

defensive.

Strategi Integrasi

Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat

mengintegrasikan pemasok, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat

dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan,

integrasi ke belakang, dan integrasi  horizontal.

1. Integrasi ke depan

Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood,

mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal

tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang

menangani pendistribusian seluruh produk Indofood.Indomarco sudah mempunyai

jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai seluruh pelosok tanah air.

2. Integrasi ke belakang

Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT

bogasari, yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood.

Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan

membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku.

3. Integrasi horizontal

Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis,  SBU

Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah

menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupakan

perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya.Indofood dalam mengembangkan

bisnis mienya, lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi

pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam.

Strategi Intensif

Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-

sungguh, untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan.Yang termasuk strategi

intensif adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

1. Penetrasi pasar

Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap

Mie Sedaap, Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing,

pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the

line (ATL) maupun below the line (BTL).Kreativitas pesan yang disampaikan

mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan

bergizi. Dalam iklan versi Gita Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali

bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Sementara itu, mereka juga

menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU, mensponsori

acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK.

2. Pengembangan pasar

Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang

menarik. Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar

bungkus. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi

mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Salah satu channel distribusi

yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Cara yang digunakan untuk

mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung

membuat Indomie, men-support warung-warung mereka dengan spanduk, sekaligus

memonitor ketersediaan produk Indomie.

Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas

dukungan dari pihak Indofood.Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang

bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang

lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan

dukungan Indomarco, perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa

kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut.

3. Pengembangan produk

Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan

variasi rasa beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi

produknya.Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan

penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor.Pada tahun 2004,

Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap.

Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang

mirip dengan Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai tagline“Jelas Terasa Sedaapnya,”

Supermi Sedaaap memakai tagline “Pasti Sedaaapnya.”

Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melempar

fighting brand Mie Sayaaap–Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut

kemudian mati. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya

menjadi Rp 11,3 miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai

Rp 9,9 miliar.

Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva

sebagai endorser-nya.Padahal, kata “Kriuk” sudah lebih dulu digunakan oleh Mie

Sedaap.Pada tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya

sebagai endorser-nya. Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood meluncurkan Supermi Go:

Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng

soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go

“Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)” di rekor

MURI.

Strategi Diversifikasi

Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang

industry baru.Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik,

diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerat.Strategi tersebut dilakukan untuk

mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry.Dalam kaitannya

dengan SBU Noodle milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU

Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk

melakukan perluasan bidang industry.Akan relevan jika pembahasan startegi

diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood.

Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle

untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi.Dengan

konsep pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie

menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle.Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat

kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan

menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar.