Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości

KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE — 2014 / 34

Jerzy Cieślik

Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości

W okresie ostatnich kilkudziesięciu lat obserwujemy niebywały rozkwit badań nad przedsiębiorczością, a także nad innowacyjnymi procesami zacho-dzącymi w gospodarce. Nie kwestio-nując dorobku w obydwu obszarach, obserwujemy niepokojące zjawiska, polegające na upowszechnieniu tzw. prawd obiegowych (conventional wis-dom), powszechnie uznanych za oczy-wiste, a których związek z realiami procesów gospodarczych jest dość luź-ny.

Upowszechnieniu tego typu iluzji i mi-tów sprzyja fakt, że w obiegu społecznym, zarówno przedsiębiorczość jak i innowa-cyjność rodzi jednoznacznie pozytywne skojarzenia. Tak było zawsze w przypad-ku innowacji, natomiast jeśli chodzi o przedsiębiorczość, mamy do czynienia ze zdecydowanym osłabieniem stereotypów z epoki realnego socjalizmu i negatywne-go postrzegania tzw. prywaciarzy. Współ-cześnie prowadzenie działalności gospo-darczej, zwłaszcza na większą skalę, cieszy się dużym uznaniem społecznym.

W ostatnich latach, w środowisku na-ukowców zajmujących się problematyką innowacji i przedsiębiorczości obserwu-jemy tendencję do bardziej wyważonego, krytycznego podejścia. Dobrym przykła-dem może tu być monografia wiodącego amerykańskiego badacza S.A. Shane’a pod znamiennym tytułem, który w tłu-maczeniu na język polski brzmi Iluzje

przedsiębiorczości29). Kosztowne mity, któ-rym ulegają przedsiębiorcy, inwestorzy i po-litycy. W dziedzinie innowacji pojawiła się podobna książka S. Berkuna (2010) Mity Innowacji4).

Niniejszy artykuł nawiązuje do tego pragmatycznego nurtu. Przedstawiono w nim kilka mitów dotyczących styku wspomnianych dwóch dziedzin, czyli innowacyjnej przedsiębiorczości. Pierw-sza grupa mitów dotyczy perspektywy mikroekonomicznej, a więc tego, czy i w jakim zakresie wdrażanie innowacji, przyczynia się do osiągnięcia sukcesu w biznesie. W drugiej części zmierzono się z kilkoma obiegowymi poglądami, doty-czącymi wybranych instrumentów wspie-rania innowacyjnej przedsiębiorczości. W podsumowaniu przedstawiono poten-cjalne niebezpieczeństwa mitów i iluzji innowacyjnej przedsiębiorczości, jak i re-komendacje dotyczące kierunków zmian.

Innowacje a sukces w biznesieWspółcześnie, w krajach wysoko roz-

winiętych, wiedza i innowacje są kluczo-wymi czynnikami rozwoju gospodarcze-go. Przeniesienie tej prawidłowości na poziom przedsiębiorstwa wydaje się oczy-wiste, bo przecież znajduje potwierdzenie w spektakularnych sukcesach firm high--tech bazujących na przełomowych inno-wacjach, jak Apple, Amazon, Microsoft czy Google. Oczywiste wydają się także rekomendacje dla przedsiębiorców, zain-

5Praktyczna teoria

teresowanych dynamicznym rozwojem własnej firmy:• chcąc osiągnąć znaczący sukces, mie-

rzony poziomem obrotów i zysków, na-leży wdrażać przełomowe innowacje,

• wdrażanie oryginalnych, własnych rozwiązań jest bardziej efektywne niż imitowanie cudzych,

• szansa na sukces jest znacznie większa w branżach innowacyjnych, niż w branżach tradycyjnych.

Wspomniane zależności nie są wcale takie oczywiste.

Innowacje szansą na przyspieszony rozwój firmy?

W badaniach nad przedsiębiorczością bardzo istotne miejsce zajmuje poszuki-wanie źródeł sukcesu firm dynamicznych (high-growth), które początkowo małe, bardzo szybko przechodzą do grupy firm średnich i dużych, a nawet stają się glo-balnymi graczami. Historia wielu firm high-tech, rozpoczynających działalność w przysłowiowym garażu, nie pozostawia wątpliwości, że źródłem ich sukcesu były właśnie przełomowe innowacje.

Jednak mamy tu do czynienia z kla-sycznym błędem w metodzie badawczej, wynikającym z zawężonego pola obser-wacji (survivorship bias). Jeśli chcemy uzy-skać pełny obraz powinniśmy uwzględnić znacznie liczniejszą grupę firm high-tech, które mimo znaczących nakładów nie wystartowały, bądź nigdy nie rozwinęły działalności na większą skalę21). Ta grupa umyka jednak uwadze badaczy, chociażby ze względu na trudności dotarcia do tego typu przypadków.

Co jest przyczyną tak licznych po-rażek firm high-tech na starcie? Warto zaznaczyć, że w przypadku tego typu podmiotów istnieje potrzeba formalizacji działalności, najlepiej w formie spółki ka-pitałowej, już na bardzo wczesnym etapie. Dopiero wtedy bowiem można myśleć o pozyskaniu finansowania przez fundusze

wysokiego ryzyka (venture capital), oraz o nawiązaniu biznesowych kontaktów z po-tencjalnymi klientami. Potem firma naj-częściej pozostaje „w blokach startowych”, starając się pozyskać finansowanie kolej-nych faz wdrożenia oraz przekonując po-tencjalnych klientów do swoich produk-tów. Przyczyny dla których tylko niewielu firmom high-tech udaje się przejść do fazy przyspieszonego rozwoju, są wielorakie. Po pierwsze, przedsięwzięcie może nie spełniać wyśrubowanych kryteriów, jeśli chodzi o stopę zwrotu z inwestycji ocze-kiwaną przez fundusze wysokiego ryzyka. Założycielom firm high-tech nie udaje się pokonać tzw. rozpadliny popytowej20), czyli stworzyć szerszej bazy klientów. W trudnym okresie rozruchu, przedsię-biorcy tracą początkowy impet, pojawia się zniechęcenie, a także spory w gronie założycieli.

Paradoksalnie często mamy do czy-nienia z sytuacją, gdzie założyciele firm high-tech nie są zainteresowani rozwija-niem biznesu. Chodzi mianowicie o tech-nologiczne startupy, z góry przeznaczone do szybkiej sprzedaży „na pniu” (born to flip)7). Założyciele takich firm dążą do szybkiego potwierdzenia wykonalności technicznej oraz całego modelu bizneso-wego. Nie mają jednak zamiaru wdrażać wynalazku, tylko sprzedać dużej firmie, za cenę przewyższającą kilkakrotnie, a na-wet kilkadziesiąt razy poniesione nakłady.

Jednak realizacja szybkiej sprzedaży firmy typu born to flip, nie zawsze pro-wadzi do uruchomienia produkcji czy świadczenia usług. Niekiedy atrakcyj-na przetestowana wstępnie technologia jest odkładana na półkę, by nie zakłócać sprzedaży produktów znajdujących się w dotychczasowej ofercie firmy-nabywcy. Ta ostatnia sytuacja ma miejsce wtedy, gdy inicjatorzy biznesu high-tech podejmują próbę opracowania technologii mogącej zagrozić pozycji konkretnego koncernu na rynku, dbając rzecz jasna o zapew-nienie ochrony patentowej wynalazku.


Taka strategia ,,nadepnięcia słoniowi na odcisk’’ prowadzi nierzadko do obronnej reakcji, i uzyskania satysfakcjonującej gra-tyfikacji z tytułu przejęcia praw do wy-nalazku. Aktualnie brak szczegółowych danych na temat skali wspomnianego zjawiska „sprzedaży na pniu”, ale z pew-nością jest ono już istotne.

Jednak pełny obraz zależności między wdrażaniem innowacji a dynamiką roz-woju przedsiębiorstw uzyskamy dopiero wtedy, gdy uwzględnimy wszystkie firmy odnoszące ponadprzeciętne sukcesy, a nie tylko high-tech. Taką perspektywę przyjął prekursor badań nad tą grupą podmio-tów, A. Bhide5). W latach 1990-tych prze-prowadził on pogłębione wywiady z setką założycieli młodych (nie starszych niż 8 lat) firm, które znalazły się na liście Inc. 500 – prestiżowego rankingu tzw. gazel w USA. Była to elitarna grupa, gdyż aby znaleźć się na liście, trzeba było rozwijać sprzedaż w czterech kolejnych latach w tempie minimum 55 proc. rocznie.

Obraz przedsiębiorcy ponadprze-ciętnego sukcesu, jaki wyłania się z tych badań, jest zaskakujący. Tylko 6 proc. respondentów stwierdziło, że rozpoczy-nało działalność dysponując unikalnym produktem lub usługą5). W 58 proc. przy-padków, na rynku były dostępne substy-tuty identyczne bądź prawie identyczne, a w 36 proc. substytuty różniły się jedy-nie funkcjonalnością lub ceną. Tak więc pomysł na super szybki biznes polegał na imitacji, lub tylko niewielkiej adaptacji wyrobu bądź usługi, już dostępnych na rynku.

Dynamiczni przedsiębiorcy podkre-ślali generalnie, że jakkolwiek ich towa-ry bądź usługi nie wyróżniały się niczym szczególnym, o sukcesie zdecydowało zindywidualizowane podejście do klien-ta i wysoka jakość obsługi. Jak obrazowo przedstawił jeden z respondentów: Ludzie kupowali i sprzedawali te towary od lat. My po prostu robiliśmy to lepiej5). To ,,lepiej’’ oznaczało bezpośrednie zaangażowa-

nie właściciela bądź właścicieli w proces sprzedaży. W ¾ przypadków właściciel był główną osobą odpowiedzialną za sprzedaż. Kluczowe okazały się takie pre-dyspozycje przedsiębiorcze, jak ambicja, pasja w działaniu, upór w dążeniu do celu mimo przeciwności, a także elastyczność i zdolność do nawet zasadniczej zmiany koncepcji działania, w celu dostosowania się do potrzeb klientów.

W kolejnych latach podejmowane były intensywne próby zbadania korelacji mię-dzy innowacjami a dynamicznym rozwo-jem firmy. Co z nich wynika? Okazuje się, że wysoka innowacyjność to tylko jeden, lecz nie jedyny czynnik sukcesu w bizne-sie. Taki wniosek sformułowano między innymi w dokumencie OECD na pod-stawie przeglądu wieloletnich badań nad firmami dynamicznymi, gdzie końcowa konkluzja brzmi: Dynamika wzrostu jest skorelowana z innowacyjnością, jednakże kierunek tej zależności nie jest jasny23).

Podobna konkluzja wynika z meta--przeglądu wyników 42 badań empi-rycznych przeprowadzonych w kilku-dziesięciu krajach w latach 1990-2007, obejmujących łącznie ponad 2 tysiące firm, przeprowadzonego przez Rosenbu-scha, Brinckmanna i Bauscha27). Stwier-dzili oni, że generalnie innowacje mają pozytywny wpływ na wyniki ekonomicz-ne przedsiębiorstw. Jednakże zależność ta jest uwarunkowana przez szereg innych czynników, między innymi wiekiem fir-my, typem innowacji, a także kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Wspo-mnianej zależności poświęcone zostało specjalne seminarium światowej czołówki badaczy innowacyjnej przedsiębiorczo-ści, jakie odbyło się w czerwcu 2012 r. w Hiszpanii. Tu wnioski były podobne jak przytaczane wyżej3).

Analizując wspomniane wyniki ba-dań empirycznych trzeba uwzględnić okoliczność, że wspomniani badacze byli emocjonalnie przywiązaniu do poglądu o kluczowej roli innowacji. Stąd uprawnio-

7Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości

na wydaje się końcowa konkluzja o braku przekonujących dowodów naukowych, potwierdzających dodatnią korelację mię-dzy wdrażaniem innowacji a dynamicz-nym rozwojem przedsiębiorstw.

Oryginalne wdrożenie lepsze niż imitacja?

W myśl głównego nurtu badań w dziedzinie nauk o przedsiębiorczości i zarządzaniu, kluczowa rekomendacja dla przedsiębiorców planujących dynamiczny rozwój dotyczy potrzeby wdrażania włas-nych technologii i rozwiązań organizacyj-nych. W ten sposób bowiem firma tworzy zasoby o szczególnych cechach, decydują-cych o długotrwałej przewadze konkuren-cyjnej. W ramach wiodącego w naukach o zarządzaniu, nurtu tzw. szkoły zasobowej (resource-based view), uwaga badaczy sku-pia się na liderach technologicznych, gdzie kluczową rolę odgrywają korzyści pier-wotnego wdrożenia (first mover advanta-ge). Natomiast imitacja generalnie źle się kojarzy i jest traktowana jako alternatywa mniej korzystna, nie rokująca nadziei na znaczące sukcesy przedsiębiorstwa. Tym-czasem w historii ludzkości czynnikiem sprawczym postępu były przedsiębiorcze jednostki, penetrujące odległe kraje i kon-tynenty, w poszukiwaniu atrakcyjnych sposobności biznesowych, podpatrując jednocześnie stosowane w innych krajach metody produkcji i dystrybucji. A jak jest współcześnie?

O. Shenkar, uznany autorytet w dziedzinie zarządzania i biznesu mię-dzynarodowego, wskazuje na liczne przewagi imitacyjnej strategii rozwoju przedsiębiorstw30). Wysoka dynamika zmian w technologii powoduje w wielu dziedzinach wydatne ograniczenie sku-teczności ochrony patentowej. Przy szyb-kich zmianach produktów i procesów, po prostu nie opłaca się uruchamiać kosz-townych procedur ochrony patentowej zwłaszcza, gdy istnieją możliwości łatwe-go obejścia patentu. W wyniku omawia-

nych wyżej procesów znacznie skrócił się okres absolutnego przywództwa innowa-tora na rynku. Już po kilku, kilkunastu miesiącach pojawia się zbliżone rozwiąza-nie, które nie narusza praw do własności intelektualnej firmy, dokonującej pierwot-nego wdrożenia.

Korzyści imitacyjnej strategii rozwo-ju firmy nie ograniczają się wyłącznie do niższych kosztów naśladownictwa w po-równaniu z oryginalnym wdrożeniem. Naśladowca może obserwować reakcję odbiorców na nową ofertę rynkową, ana-lizować błędy w procesie wprowadzenia nowego produktu na rynek, a w efekcie zaproponować własną wersję nowego produktu czy bardziej skuteczną strate-gię marketingową. Imitatorzy w sposób naturalny korzystają z efektów wcześ-niejszych wysiłków firmy-lidera, w tym dotyczących zmiany postaw i nawyków konsumentów, czy też stworzenia infra-struktury materialno-technicznej. Obec-nie mało kto pamięta, że pionierem we wprowadzaniu kart płatniczych była kor-poracja Diners Club, która nadal istnieje, ale jej udział w rynku jest marginalny. Diners Club podjął olbrzymi wysiłek by przekonać kupujących, żeby posługiwali się kartą, a sprzedających, aby je akcep-towali. Wprowadził też na rynek czytniki do kart, a także międzynarodowy system obiegu dokumentów i płatności. Kolejne firmy w tej branży mogły w pełni korzy-stać z efektów tych inwestycji.

Dlaczego zatem strategia imitacyjna jest tak słabo rozpoznana, a wręcz lekce-ważona na gruncie teorii zarządzania? O. Shenkar upatruje głównej przyczyny w zachodnich stereotypach kulturowych. O imitacji tradycyjnie myślimy jako czymś gorszego gatunku, działalności mało wy-magającej w kategoriach intelektualnych, czy techniczno-organizacyjnych30). Tym-czasem tradycyjne postrzeganie imitatora, który rozkłada cudzy wyrób na części a następnie go kopiuje, bez wkładu własnej myśli twórczej, ewidentnie nie przystaje


Rozwinęły się także praktyki bizne-sowe, które wręcz systemowo bazują na imitacji istniejących technologii i roz-wiązań organizacyjnych. Mam tu na myśli szczególną formę rozszerzania skali działalności firmy, polegającą na tworzeniu sieci franczyzowych. Dyspo-nując sprawdzoną koncepcją prowadze-nia biznesu, jej twórca – franczyzodawca decyduje się udostępnić całościowy pa-kiet obejmujący szczegółowe procedury, prawo do korzystania ze znaku towa-rowego, wspólnej reklamy, szkoleń, itp. Z perspektywy franczyzobiorcy mamy tu do czynienia z przejęciem gotowego modelu biznesowego, a więc systemowej imitacji. Polska jest dobrym przykładem wykorzystania tej strategii. W dobie real-nego socjalizmu franchising praktycznie nie istniał. Po 25 latach transformacji na koniec 2013 r. funkcjonowało 941 sieci, które prowadziły ponad 58 tys. placówek franczyzowych. Co ważniejsze, w 85 proc. przypadków były to sieci zorgani-zowane przez krajowych franczyzodaw-ców25).

W świetle przytoczonych argumen-tów można stwierdzić, że biorąc pod uwagę podstawowy cel działalności przedsiębiorstw, jakim pozostaje mak-symalizacja zysku, strategia imitacyj-na jest co najmniej równorzędna w stosunku do strategii opartej na ory-ginalnych wdrożeniach. Co więcej, współcześnie obserwujemy interesujące zjawisko konwergencji obydwu kierun-ków w ramach strategii „imowacji”31). Polega ona na połączeniu innowacji z imitacją. W praktyce firmy realizujące wspomnianą strategię posiadają wspólną platformę badawczo-rozwojową, gdzie równolegle wdraża się oryginalne roz-wiązanie a jednocześnie penetruje rynek globalnych technologii, w poszukiwaniu komplementarnych rozwiązań, które można efektywnie wykorzystać, zazwy-czaj po adaptacji.

do współczesnej rzeczywistości. Rozpo-znanie rynku współczesnych technologii, analiza przyczyn nieudanych wdrożeń, adaptacja i dostosowanie do lokalnych warunków – wszystko to wymaga za-awansowanej wiedzy i doświadczonej ka-dry, o poziomie kwalifikacji podobnym do tego, jaki posiadają specjaliści pracują-cy nad oryginalnymi wdrożeniami.

Współcześnie istnieją szczególnie sprzyjające warunki dla realizacji strategii twórczej imitacji przez przedsiębiorstwa o wysokich aspiracjach rozwojowych. W pierwszej kolejności chodzi tu o postępu-jące procesy integracyjne, które w wielu kluczowych gałęziach gospodarki dopro-wadziły do ukształtowania globalnego rynku.

Rewolucja informacyjna znakomicie usprawniła przepływ wiedzy o nowych metodach wytwarzania czy też świad-czenia usług w skali międzynarodowej. Równocześnie wzmocniła i przyspieszy-ła efekt pokazowy (demonstration effect). Pod tym pojęciem rozumiemy przejmo-wanie wzorów i postaw konsumpcyjnych w krajach bogatych przez społeczeństwa znajdujące się na niższym etapie rozwo-ju. Obserwacja, że w USA czy w Europie rośnie zainteresowanie żywnością ekolo-giczną, stanowi silny bodziec dla produ-centów żywności w Brazylii czy Indiach, do wprowadzenia tego typu produktów, rzecz jasna z uwzględnieniem specyfiki lokalnego rynku.

W dobie internetu standardem stało się przekazywanie potencjalnemu od-biorcy szczegółowych informacji o ofero-wanych wyrobach, wraz ze specyfikacją techniczną. Zakres tego typu informacji może być wystarczający dla twórczej ad-aptacji i uruchomienia własnej produkcji. Podobne skutki rodzi angażowanie się niezależnych podmiotów w różnorodne formy kooperacji, w tym także outsour-cing. Imitacja staje się też łatwiejsza, dzię-ki przepływom wykwalifikowanych kadr między przedsiębiorstwami.


Innowacyjne branże bardziej atrakcyjne niż tradycyjne?

Aż do lat 70. ubiegłego wieku innowa-cyjność kojarzyła się głównie z działalnoś-cią przemysłową, podczas gdy rolnictwo i usługi traktowane były jako sektory tra-dycyjne. Jednakże rewolucja w dziedzinie technologii informacyjnych i komunika-cyjnych (ICT), ze znaczącym udziałem oprogramowania, spowodowała koniecz-ność zasadniczych przewartościowań i uz-nania usług, jako równorzędnej dziedziny wdrażania innowacji.

Jednocześnie zarówno w przemyśle, jak i w usługach, zaistniała potrzeba wy-odrębnienia gałęzi i branż o relatywnie wysokim poziomie innowacyjności. W systemie statystycznym OECD-Eurostat, podstawą wyodrębnienia takich gałęzi i branż jest stosunek nakładów na badania i rozwój (B+R) do przychodów ze sprzeda-ży (produkcji sprzedanej) lub wartości do-danej. Na podstawie tego współczynnika gałęzie przemysłu przetwórczego podzie-lono na cztery kategorie: wysokiej tech-niki, średnio-wysokiej, średnio-niskiej i niskiej techniki. Z kolei w sektorze usług, wyodrębniono tzw. usługi high-tech22).

Przedstawiona wyżej metoda wyod-rębniania innowacyjnych branż w prze-myśle i w usługach nie jest wolna od wad. W przypadku firm o zdywersyfikowanym profilu działalności, przypisanie do bran-ży nie zawsze jest prawidłowe (chociaż-by dlatego, że statystyczne przypisanie firmy do określonej branży następuje na podstawie przeważającej działalności w momencie rejestracji, która później nie jest aktualizowana. Ponadto tylko część palety produktów wytwarzanych w bran-żach innowacyjnych reprezentuje wysoką technikę, inne można zaliczyć do grupy tradycyjnych. W przemyśle częściowe rozwiązanie tego problemu stanowi, sto-sowana równolegle do ujęcia branżowego, klasyfikacja innowacyjności wyrobów22).

Największe wątpliwości budzi jednak przyjęte milczące założenie, że firmy dzia-

łające w branżach innowacyjnych repre-zentują wysoki poziom innowacyjności. Jest ono wysoce nieuprawnione, na co wskazują wstępne wyniki badań empi-rycznych na terenie Warszawy, realizowa-nych w ramach projektu Polskie Młode Zaawansowane Technologicznie Firmy (PMZTF). Wśród badanych ok. 2 tys. warszawskich firm, formalnie zakwalifi-kowanych w systemie statystycznym do przemysłu wysokiej techniki i usług high--tech, mniej niż jedna czwarta faktycznie taką działalność prowadziła, wykorzystu-jąc znane technologie i rozwiązania orga-nizacyjne. Tylko w pojedynczych przy-padkach można było mówić o nowości w skali światowej, jak również o własnej działalności B+R.

To że przynależność do tzw. innowa-cyjnych branż nie decyduje o faktycznej innowacyjności konkretnych firm, rodzi daleko idące implikacje. W sferze polityki proinnowacyjnej, kwestionuje celowość wspierania firm tylko dlatego, że podej-mują bądź prowadzą działalność w tego typu branżach.

Wspieranie nowoczesnych gałęzi przemysłu i usług, a w tym w szczegól-ności w sektorze ICT, stało się kanonem współczesnej polityki przemysłowej (sek-torowej) w krajach rozwiniętych, ale tak-że tzw. doganiających (catching up). Ta swoista fascynacja, często prowadzi do lekceważenia potencjału rozwojowego w branżach uznawanych za tradycyjne. Tymczasem wykorzystanie zaawansowa-nych technologicznie maszyn, aparatu-ry i rozwiązań organizacyjnych, tylko w określonych fazach produkcji w gałęziach tradycyjnych, może przynieść zasadniczą poprawę efektywności. Chodzi o takie ga-łęzie jak rolnictwo, przemysł spożywczy czy rybołówstwo. Przypadek rybołówstwa jest tu szczególny, gdyż w ostatnich latach ta branża została wręcz „naszpikowa-na’’ nowoczesnymi technologiami (GPS, technologie sonarowe dla rozpoznawania


ławic, technologie optycznego sortowania ryb, laserowe noże do zdejmowania skóry, itp.).

Natomiast z perspektywy mikroeko-nomicznej powstaje istotna wątpliwość, czy firmy nastawione na biznesowy sukces powinny się koncentrować w tzw. bran-żach innowacyjnych. Z analizy struktury branżowej cytowanych wcześniej badań amerykańskich gazel przez A. Bhide, uczestniczących w rankingu Inc. 5000 w 2013 r. wynika, że wszystkie one realizo-wały w latach 2009-2012 średnioroczną dynamikę sprzedaży przekraczającą 10 proc., a 77 proc. z nich rozwijało sprzedaż w tempie ponad 20 proc. rocznie5).

Strukturę branżową badanych firm ilustruje rysunek 1. Okazuje się, że firmy funkcjonujące w przemysłach wysokiej techniki (produkcja sprzętu komputero-wego i usługach high-tech, usługi infor-matyczne, tworzenie oprogramowania, telekomunikacja, media) łącznie stanowią tylko około ¼ firm dynamicznych, nato-miast ich udział w sprzedaży, a zwłaszcza w przyroście zatrudnienia, jest zdecydo-wanie niższy. Tak więc można być z po-wodzeniem gazelą biznesu funkcjonując poza sektorem high-tech. Co istotne z ma-kroekonomicznej perspektywy, wiodącą

rolę w przyroście zatrudnienia odgrywa-ją firmy świadczące usługi profesjonalne. Powyższe tendencje zostały potwierdzone w najnowszych badaniach przeprowadzo-nych w Szwecji12).

Iluzje i mity dotyczące kierunków i form wsparcia innowacyjnej przedsiębiorczości

W tej części artykułu podjęto pró-bę konfrontacji z rzeczywistością prawd obiegowych, dotyczących wybranych kierunków i form wsparcia traktowanych powszechnie jako szczególnie potrzebne i skuteczne. W tym przypadku szczegól-nym zainteresowaniem i estymą cieszą się akademickie firmy odpryskowe, inkuba-tory i parki technologiczne, a także fun-dusze wysokiego ryzyka (venture capital).

Mit akademickich firm odpryskowych

W powszechnej opinii, akademickie firmy odpryskowe (spin-off ) to kwint-esencja i najbardziej zaawansowany prze-jaw innowacyjnej przedsiębiorczości. To także recepta na wyeliminowanie słabości tradycyjnych form transferu technologii między nauką a przemysłem. Tu reko-mendacja wydaje się oczywista: naukow-

Rysunek 1 Struktura branżowa 5000 firm dynamicznych (gazel) uczestniczących w rankingu Inc. 2013 (% liczby firm oraz przyrostu obrotów i zatrudnienia w latach 2009-2012)

Źródło: opracowanie własne na podstawie Bazy Inc. 5000 2013 r. http://www.inc.com/inc5000/list/2013.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Pozostałe

Usługi w dziedzinie zdrowia

Handel, gastronomia

Usługi i poddostawy dla biznesu

Usługi profesjonalne

Przetwórstwo przemysłowe

Produkcja komputerów i usługi high-tech

Liczba firm

Przyrost obrotów

Przyrost zatrudnienia


cy pracujący nad nowymi technologiami powinni stawać się przedsiębiorcami.

W praktyce nie jest to takie proste, i to nie tylko ze względu na niedostateczne przygotowanie naukowców do prowadze-nia technologicznego biznesu. Trudności w pogodzeniu roli badacza i przedsię-biorcy mają bowiem charakter obiektyw-ny. Jak pokazuje zestawienie w tablicy 1, potencjalny konflikt ról dotyczy zarówno obowiązujących norm, specyfiki procesu działalności naukowej i prowadzenia bi-znesu, jak i oczekiwanych rezultatów. W tym ostatnim przypadku, bardzo realnym przykładem wspomnianego konfliktu ról jest dążenie naukowców do jak najszyb-szego publikowania wyników badań w recenzowanych czasopismach o zasięgu międzynarodowym. Chodzi tu o wyka-zanie się rezultatami wobec władz uczel-ni, a także zdobycie uznania środowiska naukowego. Tymczasem nawet publika-cja wycinkowych wyników badań może przekreślić zdolność patentową wynalaz-ku.

Obiektywna sprzeczność między pasją badacza i pasją przedsiębiorcy nie pozo-staje bez wpływu na efekty działania aka-demickich firm odpryskowych. Przed-stawiciele funduszy wysokiego ryzyka współpracujący z uczelniami przytaczają liczne przykłady profesorów, którzy wyco-fali się w kluczowej fazie wdrożenia opra-cowanej przez siebie nowatorskiej techno-logii. Uznali bowiem, że ich prawdziwą pasją są badania i nauczanie studentów.

Oczekiwania, dotyczące akademickich firm odpryskowych, zostały w dużym stopniu ukształtowane na podstawie ba-dań przeprowadzonych przez S. Shane’a, a dotyczących akademickich spin-off, któ-re „wypączkowały” z Massachusetts Insti-tute of Technology (MIT)28). Ich skala, w ujęciu ilościowym i wartościowym, była rzeczywiście imponująca. Podobne wyni-ki przyniosły badania dotyczące komer-cjalizacji technologii, opracowanych w innych czołowych uczelniach amerykań-skich, takich jak Uniwersytet Stanforda.

Jednak, jak pokazują najnowsze ba-dania, jeśli wyjdziemy poza światową czołówkę uniwersytetów, liczba akademi-ckich firm odpryskowych jest niewielka. Według dorocznego przeglądu aktywno-ści w zakresie transferu technologii wio-dących uczelni europejskich w 2011 r. 24), w Europie w 2011 r. powstawało 549 aka-demickich firm odpryskowych – średnio 1,9 na uczelnię objętą badaniem. W USA liczba ta była nieco wyższa (671) – średnio 3,5 na jedną uczelnię.

Ciekawe są także porównania ak-tywności przedsiębiorczej kadry nauko-wej i świeżo upieczonych absolwentów wyższych uczelni, zwłaszcza kierunków technicznych i nauk ścisłych. Badania empiryczne przeprowadzone przez Aste-bro i innych2) wykazały, że liczba firm za-kładanych przez absolwentów była ponad 20-krotnie wyższa, niż klasycznych aka-demickich firm odpryskowych. Wśród tych ostatnich, 44 proc. założycieli łączy-

Tablica 1 Naukowiec a przedsiębiorca: porównanie ról

Źródło: Jain i inni, 2009, s. 924.

Naukowcy Przedsiębiorcy

Normy

UniwersalizmWspólnotowośćBrak zaangażowaniaSceptycyzm

UnikalnośćWłasność prywatnaPasjaOptymizm

Procesy

EksperymentowaniePodejście długofalowe Indywidualizm(praca w małych grupach)

KoncentracjaPodejście krótkookresoweZarządzanie zespołami

RezultatyPublikacjeUznanie środowiskowe/Status naukowy

ProduktyZyski


ło działalność biznesową z pracą na eta-cie, podczas gdy w firmach absolwenckich tylko 20 proc. Pracownicy naukowi osią-gali ponad dwukrotnie wyższe dochody z biznesu niż świeżo upieczeni absolwen-ci, co jest uzasadnione różnicą wieku i doświadczenia. Ponadprzeciętne efekty finansowe osiągali ci absolwenci, którzy działalność biznesową opierali na specja-listycznej wiedzy i doświadczeniu zdo-bytym w trakcie studiów. Obecnie, gdy dysponujemy większą liczbą danych na temat akademickich firm odpryskowych, widać wyraźnie, że oczekiwania, co do ich roli w procesie wdrażania zaawansowa-nych technologii, okazały się przesadne. Stąd postulat, by większą uwagę zwrócić na pozostałe formy przedsiębiorczości akademickiej – rozwijać powiązania ko-operacyjne uczelni z biznesem oraz lepiej przygotowywać absolwentów (zwłaszcza kierunków ścisłych) do podejmowania działalności biznesowej, opartej na wie-dzy zdobytej w trakcie studiów.

Rola parków i inkubatorów technologicznych

Tworzenie nowoczesnej infrastruktury technologicznej w postaci inkubatorów i parków technologicznych to sztandarowy kierunek polityki proinnowacyjnej. Impo-nujący postęp w tej dziedzinie odnotowu-jemy także w Polsce, gdzie na koniec 2013 r. funkcjonowało 53 parków i 30 inkuba-torów, które mają w nazwie przymiotnik technologiczny. Wiele z nich szczyci się firmami high-tech, które skorzystały z tej formy wsparcia w początkowej fazie roz-woju, by następnie odnieść spektakularny sukces.

Badacze tej problematyki w krajach zachodnich zwracają jednak uwagę, że dla oceny efektów działalności parków technologicznych należałoby porównać wyniki firm zlokalizowanych w parkach i tych funkcjonujących niezależnie. Tu wy-niki badań przeprowadzonych w różnych krajach są dalece niejednoznaczne1, 11). Co

prawda, firmy parkowe osiągają lepsze wyniki ekonomiczno-finansowe, to jed-nak ich przewaga nie jest znaczna. Dość rozpowszechniony jest pogląd, że wspo-mniana przewaga to raczej wynik selekcji najlepszych firm do parków, niż efekty świadczonych usług, na rzecz ulokowa-nych w nich firm. Kompleksowa analiza parków technologicznych przeprowadzo-na w 2012 r. we Włoszech wykazała dale-ko idące zróżnicowanie tego typu instytu-cji, jeśli chodzi o ich ofertę usługową, jak i uzyskiwane wyniki18). Oceniając efekty parków technologicznych, warto wskazać na spodziewane korzyści dla ulokowa-nych w nich firm high-tech:• Parki technologiczne oferują dostęp do

pomieszczeń, specjalistycznej apara-tury i laboratoriów na korzystnych warunkach.

• Bliskość terytorialna i/lub powiązania organizacyjne sprzyjają nawiązaniu współpracy między firmami parkowy-mi a akademickimi ośrodkami badaw-czymi.

• Skupienie innowacyjnych przedsiębior-ców na ograniczonej przestrzeni sprzy-ja kreatywności i realizacji wspólnych przedsięwzięć.

• Łatwiejsze jest także świadczenie dla firm parkowych specjalistycznych usług (ochrona własności intelektual-nej, pomoc w pozyskaniu finansowa-nia, doradztwo biznesowe, pomoc we wchodzeniu na rynki międzynarodo-we).

Kluczowe znaczenie ma jednak do-pasowanie oferty parków do profilu firm, działających na ich terenie. Dzięki inicjatywie badawczej SOOiPP, mamy obecnie więcej informacji na temat firm zlokalizowanych w polskich parkach i inkubatorach technologicznych19). Prze-de wszystkim zwraca uwagę znaczne rozproszenie branżowe, ze zdecydowaną przewagą firm informatycznych i innych firm usługowych. Bardzo niewiele jest


firm zaawansowanych technologicznie, prowadzących działalność badawczo-roz-wojową16). Trudno zresztą tego oczekiwać od firm wyspecjalizowanych w usługach finansowych (druga branża jeśli chodzi o liczebność), firm architektonicznych oraz zajmujących się zarządzaniem innymi podmiotami (miejsce 4 i 5)19).

Realistycznie rzecz biorąc, dla sporej grupy podmiotów ulokowanych w par-kach, wymienione wyżej korzyści nie mają istotnego znaczenia, poza preferen-cyjnymi stawkami wynajmu pomiesz-czeń. Jednocześnie, wiele potrzeb bardziej zaawansowanych firm parkowych, może być równie dobrze a nawet lepiej zaspoko-jone dzięki innym formom i instrumen-tom. Przykładowo bardzo prężnie działa Aula Polska, platforma kontaktów mło-dych przedsiębiorców technologicznych w dziedzinie informatyki. Z kolei specja-listyczne usługi doradcze dla firm tech-nologicznych z najwyższej półki, mają wyraźną specyfikę branżową. Powinny więc być raczej świadczone w skali ogól-nokrajowej, a nie w poszczególnych par-kach. Wtedy jednak adresatami powinny być zaawansowane technologicznie firmy w poszczególnych dziedzinach, zarówno parkowe, jak i te funkcjonujące poza par-kami.

Iluzje dotyczące roli i sprawności funduszy wysokiego ryzyka

Fundusze kapitału wysokiego ryzyka (venture capital) to wyrazisty przykład elastyczności dostosowawczej mechani-zmu gospodarki rynkowej do zmieniają-cych się warunków. Gdy w latach 1990-tych zaczęły powstawać zaawansowane technologicznie startupy, natrafiły one na barierę finansową, ze względu na brak zdolności kredytowej w tradycyjnym sy-stemie banków komercyjnych. Lukę tę wypełniły natychmiast fundusze venture capital a także, choć w mniejszym stop-niu, aniołowie biznesu (business angels).

Działalność venture capital cieszy się olbrzymim zainteresowaniem polityków gospodarczych, a także środowisk nauko-wych. Świadczy o tym liczba publikacji oraz przedmiotów poświęconych tej prob-lematyce w szkołach biznesu. Tymczasem już w 2005 r. wiodący badacze funkcjo-nujący w ramach międzynarodowego pro-jektu Global Entrepreneurship Monitor (GEM), W.D. Bygrave i S.A. Hunt8) prze-strzegali, że oczekiwania wobec venture capital są nadmierne, i odwracają uwagę od znacznie ważniejszych dla rozwoju przedsiębiorczości nieformalnych źródeł finansowania (środki własne przedsię-biorcy, pożyczki od rodziny i znajomych). Konkretne postulaty dotyczyły skupienia wysiłku badawczego na tych nieformal-nych źródłach.

Szczególnym mitem wykreowanym przez środowisko venture capital jest nie-zwykła skuteczność i profesjonalizm me-nedżerów funduszy, i ich ,,szósty zmysł’’ w wyszukiwaniu nośnych projektów technologicznych. Tymczasem, jak po-kazują najnowsze badania amerykańskie, ¾ przedsięwzięć dofinansowanych przez tego typu fundusze nie zwróciło zainwe-stowanego kapitału14). To znacznie wyższy odsetek niż podają zainteresowane stowa-rzyszenia, chwalące się zazwyczaj jednost-kowymi spektakularnymi sukcesami.

Na micie szczególnej roli i „szóstym zmyśle” przedstawicieli venture capital, zbudowany został rytuał tzw. testu win-dy (elevator pitch). Młodzi przedsiębiorcy technologiczni, poszukujący środków fi-nansowym, muszą stanąć przed obliczem reprezentantów funduszu i w ciągu kilku-dziesięciu sekund przedstawić istotę po-mysłu. Przeprowadza się liczne szkolenia przygotowujące młodych ludzi do takich wystąpień, bez żadnej refleksji, że w isto-cie taki proces podejmowania decyzji jest wysoce nieprofesjonalny.

Podważenie znaczenia funduszy ven-ture capital w finansowaniu innowacyj-nej przedsiębiorczości wiąże się także z


nowym podejściem do komercjalizacji zaawansowanych technologii, zwłaszcza w sektorze ICT. Chodzi tu o koncepcję oszczędnego, interaktywnego startupu (lean startup) E. Riesa26) i S. Blanka6). Au-torzy ci podważają celowość opracowania na wstępie szczegółowego biznesplanu a następnie szukanie inwestora. W ramach strategii lean startup, przedsiębiorca tech-nologiczny mając wstępną koncepcję pro-duktu (wyrobu bądź usługi), natychmiast wychodzi z nim do potencjalnych odbior-ców, zbiera opinie i wprowadza uspraw-nienia. Proces ten przebiega w sposób ite-racyjny, by po kilku rundach sprzedaż tak dopracowanego produktu mogła ruszyć na szerszą skalę. Przy takim podejściu zapotrzebowanie na środki finansowe na-stępuje sukcesywnie, co umożliwia finan-sowanie z własnych środków, w tym tak-że z wpływów ze sprzedaży nie do końca jeszcze dopracowanego produktu.

Podsumowanie i wnioskiPrezentowane w niniejszym arty-

kule argumenty i poglądy nie mają na celu podważenia znaczenia innowacyj-nej przedsiębiorczości. W sprzyjających warunkach, odpowiednio sterowana i wspierana innowacyjna przedsiębiorczość może być ważnym czynnikiem rozwoju zarówno przedsiębiorstw, jak i całej go-spodarki. Należy jednak zwrócić uwagę na niebezpieczeństwo funkcjonujących w debacie publicznej, a także w sferze nau-ki, ukształtowanych stereotypów, iluzji i mitów. Sprzyjają one formułowaniu tzw. prawd obiegowych i na tej podstawie „genialnie prostych recept”. Tymczasem skuteczne instrumenty i metody działania powinny być formułowane na podstawie faktów i ich chłodnej analizy. Taka sytu-acja rodzi szereg negatywnych skutków i wymaga istotnych przewartościowań. Za-sygnalizujmy najważniejsze z nich.

W sferze polityki proinnowacyjnej mamy do czynienia z powszechnym na-rzekaniem na niską innowacyjność pol-

skich przedsiębiorstw. W niektórych wy-powiedziach polityków i badaczy można dostrzec nawet oskarżanie przedsiębior-ców o „niereformowalność innowacyjną”. Tymczasem celem przedsiębiorców jest przede wszystkim zarabianie pieniędzy, a wdrażanie innowacji jest jedną, ale nie je-dyną drogą do tego celu. W polityce pro-innowacyjnej musimy zatem, w większym zakresie, akcentować związek między in-nowacjami a dynamiką obrotów, zatrud-nienia i zysków.

Druga niebezpieczna tendencja w my-śleniu o innowacyjnej przedsiębiorczości w polityce gospodarczej, wiąże się z prze-ciwstawianiem „prawdziwych” innowacji wdrożeniom o charakterze imitacyjnym. To wiąże się, na przykład, z postulatem przejścia od modelu „dyfuzji naśladow-czej” do modelu „dyfuzji kreatywnej”, op-artego na rozwijaniu działalności badaw-czo-rozwojowej i wdrażaniu własnych, oryginalnych rozwiązań15). Tymczasem, zarówno w skali mikro jak i makro, te dwie ścieżki się nie wykluczają, a wręcz uzupełniają. Deprecjonowanie innowacji imitacyjnych i nadmierne akcentowanie oryginalnych wdrożeń, w wyniku włas-nej działalności B+R jest błędem, gdyż nie uwzględnia zróżnicowania polskich przedsiębiorstw, jeśli chodzi o skalę dzia-łania i poziom zaawansowania technolo-gicznego .

W ostatnich 20 latach stworzyliśmy w Polsce dość rozbudowane otoczenie instytucjonalne innowacyjnego biznesu. Upowszechnienie prawd obiegowych, wśród kadr tych instytucji, prowadzi do zjawiska, które możemy określić jako „immunitet innowacyjności”. Dostrzega-jąc mankamenty i nieefektywność wielu instytucji otoczenia biznesu, czujemy się usprawiedliwieni, bo jednak generalnie działamy na rzecz rozwoju innowacyjnej przedsiębiorczości, co samo w sobie jest zjawiskiem pozytywnym.

Takie myślenie ogranicza skłonność do dokonania zasadniczych zmian w funk-


cjonowaniu wspomnianych instytucji, w tym zwłaszcza tych angażujących znacz-ne środki publiczne. O tym, że potrzeba takich przewartościowań istnieje, świad-czą chociażby zaobserwowane w wielu krajach zachodnich zmiany w podejściu do sztandarowych form wspierania inno-wacyjnej przedsiębiorczości, jak fundusze wysokiego ryzyka, czy parki technolo-giczne. Doświadczenia krajów zaawanso-wanych mogą stanowić cenną wskazówkę co do kierunków rozwiązań systemowych w Polsce. Warto z tego korzystać, zamiast do końca popełniać błędy, które ujawniły się w innych krajach kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt lat wcześniej. Na szczególną uwagę zasługują najnowsze kierunki po-szukiwań skutecznych metod, wychodzą-cych poza uznane standardy w polityce wspierania innowacji i przedsiębiorczości, także będących wynikiem eksperymento-wania w tej dziedzinie13).

Stereotypy, iluzje i mity w odniesie-niu do innowacyjnej przedsiębiorczości upowszechniły się także w środowisku naukowców, zajmujących się tą proble-matyką. W rezultacie kolejne pokolenia

badaczy traktują jako oczywiste tezy, o jednoznacznym pozytywnym wpływie innowacji i przedsiębiorczości, zarówno dla gospodarki jako całości, jak i samych przedsiębiorstw. Obserwujemy także zja-wisko ,,poprawności badawczej’’, gdzie o przedsiębiorczości i innowacjach wypa-da mówić jedynie pozytywnie. Cierpi na tym jakość prowadzonych badań w tym obszarze, co jest zresztą dostrzegane nie tylko w Polsce.

Upowszechnianie tzw. prawd obiego-wych i poglądów o charakterze dogma-tów nie służy rozwojowi nauki. Badacze powinni ciągle weryfikować dotychczaso-we ustalenia, nawet te dotyczące najbar-dziej fundamentalnych kwestii. Chcąc by wyniki badań były brane pod uwagę w procesie podejmowania decyzji przez po-lityków i przedsiębiorców, także badacze innowacyjnej przedsiębiorczości muszą dokonać istotnych przewartościowań, je-śli chodzi o metody i kierunki poszuki-wań. Pierwszym krokiem powinno być zerwanie z „poprawnością badawczą ”, na rzecz chłodnej analizy faktów i tendencji we współczesnej gospodarce.

Bibliografia:1. Albahari A., Perez-Canto S., Landoni P., Science and Technology Parks impacts on tenant organisa-

tions: a review of literature, MPRA Paper No. 41914, Munich 2010. 2. Astebro T., Bazzaziana N., Braguinsky S., Startups by recent university graduates and their faculty:

Implications for university entrepreneurship policy, “Research Policy”, 2012, 41, pp. 663–677. 3. Audretsch D.B., Coad A., Segarra A., Firm growth and innovation, “Small Business Economics”,

2014, DOI 10.1007/s11187-014-9560-x.4. Berkun S., Myths of Innovation, O’Reilly Media, Sebastopol 2010.5. Bhide A.V., The Origin and Evolution of New Business, Oxford University Press, Oxford 2000, pp.

32-33.6. Blank S., Why the Lean-Start-up Changes Everything, “Harvard Business Review”, 2013, May, pp.

3-9.7. Blank S., Dorf B., The Startup Owner’s Manual, K&S Ranch Press, Pescadero 2012, p. XVIII.8. Bygrave W.D., Hunt S.A., Global Entrepreneurship Monitor 2004 Financing Report, Babson College

and London Business School, Babson Park, MA 2005. 9. Cieślik J., Przedsiębiorczość, polityka, rozwój, Wydawnictwo Sedno, Warszawa 2014 (w druku).10. Coad A., The growth of firms: A survey of theories and empirical evidence, Edward Elgar, Cheltenham

2009.11. Cumming D., Johan S., Technology parks and entrepreneurial outcomes around the world, “Interna-

tional Journal of Managerial Finance”, 2013, 9 (4), pp. 279-293.12. Daunfeldt S-O., Elert N., Johansson D., Are High-Growth Firms Overrepresented in High-Tech

Industries?, HUI Working Papers 103, 2014, HUI Research.


13. Dutz M.A., Kuznetsow Y., Lasagabaster E., Pilat, D., Making Innovation Policy Work. Learning from Experimentation, OECD/IBRD, Paris 2014.

14. Gage J., The Venture Capital Secret: 3 Out of 4 Start-ups Fail, “Wall Street Journal”, 2012, 20.09.15. Geodecki T., Gorzelak G., Górniak J., Hausner J., Mazur S., Szlachta J., Zaleski J., Kurs na innowa-

cje. Jak wyprowadzić Polskę z rozwojowego dryfu?, Fundacja GAP, Kraków 2012, s. 93.16. Hołub-Iwan J., Olczuk, A.B., Cheba K., Benchmarking parków technologicznych. Edycja 2012,

PARP, Warszawa 2012.17. Jain S., George G., Maltarichc M., Academics or entrepreneurs? Investigating role identity modifica-

tion of university scientists involved in commercialization activity, “Research Policy”, 2009, 38, pp. 922-935.

18. Liberati D., Marinucci M., Tanzi G.M. (2013), Science and Technology Parks in Italy: main features and analysis of their effects on hosted firms, Bank of Italy, Trieste 2013.

19. Mażewska M., Raport o firmach działających w parkach inkubatorach technologicznych w Polsce w 2012 r., SOOIPP, Gdańsk-Warszawa 2013, s. 22-23.

20. Moore G.A., Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Custom-ers, Harper Collins Publishers, New York 1999.

21. Mustar P., Renault M., Colombo M.G., Piva E., Fontes M., Lockett A., Conceptualising the het-erogeneity of research-based spin-offs: A multi-dimensional taxonomy, Research Policy, 2006 (35), pp. 289-308.

22. Nauka i technika w 2012 r., GUS, Warszawa 2013.23. New Entrepreneurs and High Performance Enterprises in the Middle East and North Africa, OECD,

Paris 2013, p. 23.24. Piccaluga A., Balderi C., Daniele C., The ProTon Europe Ninth Annual Survey Report (fiscal year

2011), ProTon Europe Brussels 2012.25. Raport o franczyzie w Polsce, Profit System, Warszawa 2014. 26. Ries E., Metoda Lean Startup, Wydawnictwo Hellion, Gliwice 2012.27. Rosenbusch N., Brinckmann J., Bausch A., Is innovation always beneficial? A meta-analysis of the

relationship between innovation and performance in SMEs, “Journal of Business Venturing”, 2010, 26(4), pp. 441-457.

28. Shane S., Academic Entrepreneurship: University Spinnoffs and Wealth Creation, Edward Elgar, Cheltenham 2004.

29. Shane S., The Illusions of Entrepreneurship: The Costly Myths that Entrepreneurs, Investors and Policy Makers Live By, Yale University Press, New Haven 2008.

30. Shenkar O., Copycats: How smart companies use imitation to gain a strategic edge, Harvard Business Press, Boston 2010.

31. Shenkar O., The Challenge of Imovation, “Ivey Business Journal”, 2011, 75(2), pp. 33-35.

Niniejszy artykuł bazuje na monografii przygotowanej do druku przez autora Przedsiębiorczość, polityka, rozwój, Wydawnictwo Sedno, Warszawa 2014.

Dr hab. Jerzy Cieślik, Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Documents

Iluzje innowacyjnej przedsiębiorczości