PERTEMUAN V

RINGKASAN MATAKULIAH

MANAJEMEN STRATEGIK

IFAS DAN KASUS (PT OTO MULTIARTHA KARAWANG)

KELAS A1

KELOMPOK 5

ANGGOTA:

Putu Ayu Anggya Agustina 1306305025 17

Putu Iin Sulistyawati 1306305118 23

A. A. Ayu Mutya Armika 1306305119 24

Luh Dita Dian Wijaya 1306305161 26

PROGRAM REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2015/2016

1. PERUSAHAAN BERDASARKAN SUMBER DAYA

Analisis lingkungan internal pada perusahaan dilakukan dengan beberapa hal untuk

memperoleh dan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan yang berhubungan dengan

perubahan yang terjadi di lingkungan internal. Dengan menganalisis kekuatan dan kelemahan

dari perusahaan berdasarkan sumber daya internal yang dimilikinya, akan membantu dalam

melakukan analisis internal. Sumber daya internal perusahaan antara lain berupa:

a. Physical capital yaitu infrastruktur fisik yang digunakan dalam perusahaan, bangunan

dan gedung, pabrik, peralatan, tempat atau lokasi geografis, akses pada bahan baku.

b. Human capital, termasuk pelatihan, pengalaman, pilihan, kepandaian, hubungan antar

orang, dan manajer individu serta pekerja di dalam perusahaan.

c. Organization capital, termasuk struktur pelaporan formal perusahaan, perencanaan

formal dan informal.

d. Financial capital, termasuk seluruh sumber daya keuangan yang dapat digunakan

perusahaan untuk memunculkan dan mengimplementasikan strategi.

Sumber daya internal perusahaan terdiri dari seluruh aset, pengetahuan, proses

organisasi, kapabilitas, kemampuan, kompetensi, atribut perusahaan, informasi dan lain-lain

yang dikontrol perusahaan yang memungkinkan perusahaan memunculkan dan

mengimplementasikan strategi yang dapat memberikan keunggulan kompetitif serta bisa

mencapai tujuannya. Setiap tahapan produksi dapat dianalisis dengan baik untuk mengenali

sumber daya apa saja yang dimiliki perusahaan pada setiap tahapan tersebut.

Identifikasi lingkungan internal (Wheelen, 2002) dilakukan dengan menilai 7 aspek

critical success factor, yaitu:

a. Infrastruktur perencanaan

b. Keuangan

c. Manajemen sumber daya manusia

d. Teknologi

e. Pengadaan

f. Operasional

g. Pemasaran dan penjualan

2 | P a g e

2. PENDEKATAN DALAM PENGAMATAN DAN ANALISIS INTERNAL

2.1. ANALISIS PIMS

Analisis PIMS adalah analisis yang mengindentifikasi faktor-faktor strategis utama

yang mempengaruhi 80% profitabilitas. Analisis PIMS pertama kali diperkenalkan pada

tahun 1960 sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dalam analisis ini

yang akan digunakan adalah strategi mana yang akan memberikan keuntungan bagi

perusahaan. Ukuran pada analisis PIMS adalah model strategi yang digunakan dan tingkat

kembali modal yang diperoleh perusahaan. Karakteristik yang tercakup dalam analisis ini

adalah:

1. Intensitas investasi;

2. Pangsa pasar;

3. Pertumbuhan pasar;

4. Daur kehidupan barang;

5. Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan.

Ukuran yang digunakan adalah ROI (Return of Investment). Perusahaan dengan ROI

yang tinggi mempunyai ciri-ciri:

1. Intensitas investasi rendah;

2. Pangsa pasar tinggi;

3. Kualitas produk relatif tinggi;

4. Pemanfaatan kapasitas tinggi;

5. Efektivitas operasional tinggi;

6. Biaya langsung per unit relatif rendah terhadap persaingan.

Faktor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis secara relatif terhadap

pesaingnya adalah kualitas produk dan jasa. Ketika seorang pengusaha akan masuk kedalam

segmen tertentu, maka pengusaha akan meneliti pesaing dari suatu perusahaan dengan

menganalisa produk, kekuatan dan kelemahan dengan identifikasikan pesaing. Jika

pengusaha melempar produk yang sama tanpa ada nilai tambah, yang akan terjadi adalah

sulitnya produk untuk bertahan di pasaran.

2.2. ANALISIS RANTAI NILAI

2.2.1 Pengertian Analisis Rantai Nilai

Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu

perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi

pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar:

3 | P a g e

1. Aktivitas yang membedakan produk;

2. Aktivitas yang menurunkan biaya produk;

3. Aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan.

Analisis rantai nilai (value chain analysis—VCA) berupaya memahami bagaimana

suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-

aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut (Pears and Robinson, 2009).

Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik

diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan

berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak

berorientasi pada laba.

Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi keunggulan

(advantage) atau kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada sepanjang rantai nilai

berasal dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. Dalam melakukan VCA

kiranya membutuhkan penilaian substansial.

2.2.2. Tahapan Analisis Rantai Nilai

Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam

value chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya. Dalam jurnal

Widarsono (2009), menyatakan bahwa analisis value chain mempunyai tiga tahapan yaitu:

1. Mengidentifikasi aktivitas Value Chain

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh

perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan.

Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari

aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi,

sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.

2. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai

Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena

itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan

mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial.

Misalnya perusahaan yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service)

untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan

mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.

3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah

nilai.

4 | P a g e

Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial

dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan

diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut:

a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau diferensiasi).

Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami

secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang

dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih

tepat dalam value chain industri secara keseluruhan.

b. Mengidentifikasi kekuatan akan nilai tambah.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas

dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan.

Contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik

pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang

dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman

dengan cepat dan murah.

c. Mengidentifikasi kekuatan untuk mengurangi biaya.

Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu

manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang

tidak kompetitif bagi perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin mengubah

aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, memindahkan

pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan bahan baku, sehingga dapat

menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian.

Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-

titik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah.

Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi dapat dilakukan

dengan langkah:

1. Value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba

adalah membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi tersebut, termasuk

kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani.

2. Mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personal maupun fasilitasnya.

3. Melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.

5 | P a g e

2.3 ANALISIS FUNGSIONAL

Analisis fungsional adalah analisis yang mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

fungsional. Analisis fungsional meliputi analisis pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan,

operasi, organisasi dan manajemen.

2.3.1 Analisis Pemasaran

Kekuatan dan kelemahan pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa

pasar, kualitas produk, keanekaragaman produk, merek produk, kemasan produk, model

produk, ukuran produk, garansi produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga,

efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan

geografis.

Salah satu contoh adalah perusahaan mobil BMW. BMW mampu menjaga

kepemimpinan merek yang kuat beberapa dekade. Merek BMW yang menggambarkan merek

yang dinamis, estetis, eksklusif dan inovatif menjadi pusat dari kesuksesannya.

2.3.2 Analisis Sumberdaya Manusia

Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen

sumberdaya manusia, reputasi manajemen puncak, keterampilan dan moral karyawan,

kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan

karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan karyawan terhadap aturan, efektivitas imbalan

dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.

Contoh dari analisis sumberdaya manusia adalah perusahaan Wal-Mart. Wal-Mart

merupakan perusahaan peringkat 10 yang paling dikagumi dunia 2006 versi majalah Fortune

dengan reputasi pemimpinnya yang sulit ditandingi. Pemimpin pendahulunya yang legendari

adalah Sam Walton, pemimpin yang rendah hati, dekat dengan karyawan pramuniaga

maupun sering bersama-sama karyawan yang sedang membongkar barang di truk.

Sam Waltom percaya bahwa setiap orang mempunyai sesuatu untuk diajarkan

kepadanya. Beliau mengajak bicara dengan orang yang belum pernah berbicara sebelumnya,

bertanya pertanyaan pokok dan mendengarkan dengan penuh kesabaran tentang sukses

mereka. Sebagian besar waktunya, untuk mencatat apa yang penting dan digunakan

dikemudian hari. Pendekatan ini dilakukan ketika bertemu dengan karyawan dan

pelanggannya. Sam Walton terkenal dengan 10 Aturan yang berhubungan dengan

kepengusahaan dan di yang terbukti ampuh diterapkan di Wal-Mart dan membawa Wal-Mart

sukses.

6 | P a g e

2.3.3 Analisis Keuangan

Kekuatan dan kelemahan keuangan dapat dilihat dari aset, ketersediaan modal, arus

kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan

dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham),

efektivitas dan efisiensi sistem akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan

dan sumber tingkat perusahaan.

Contohnya adalah General Electric yang mempunyai kekuatan keuangan yang kokoh.

General Electric termasuk salah satu dari enam perusahaan Amerika Serikat yang mempunyai

rating “AAA”. General Electric Global mempunyai aset lebih dari $ 54 milyar dan

mempunyai surplus $ 3 milyar. General Electric menginvestasikan $ 14 milyar dalam pondasi

intelektualnya. Investasi tersebut mencakup lebih dari $ 5 milyar dalam produk, jasa dan

teknologi informasi, mendekati $ 4 milyar untuk pemasaran, $ 4 milyar untuk penempatan di

media dan $ 1 milyar untuk pelatihan dan pengembangan eksekutifnya. General Electric

dalam 2005 mempunyai 2.561 hak paten.

2.3.4 Analisis Operasi

Kekuatan dan kelemahan dari aspek operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala

ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam

berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi

fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hokum,

pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.

Contohnya General Electric yang mempunyai komitmen Integrity, Governance,

Social Performance, Environment, Health and Safety, Quality dan Innovation menggunakan

keunggulan operasi dalam isi situs webnya.

2.3.5 Analisis Organisasi dan Manajemen

Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur

organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran,

komunikasi dalam organisasi, sistem pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim

organisasi, penggunaan sistem yang efektif dalam pengambilan keputusan, sistem

perencanaan strategik, sinergi dalam organisasi, sistem informasi yang baik dan manajemen

kualitas yang baik.

7 | P a g e

3. SINTESIS FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL (INTERNAL FACTORS

STRATEGIC – IFAS)

Manajer strategi dapat meringkas analisis mereka yang dikenal dengan Internal

Strategic Factors Summary (IFAS), setelah mengamati lingkungan organisasional internal

dan mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan. IFAS membantu para manajer

untuk mengatur faktor-faktor strategis ke dalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan.

Selain itu, IFAS juga membantu analisis tentang seberapa baik manajemen merespon faktor-

faktor spesifik tersebut, sesuai dengan kriteria yang dipandangnya penting bagi perusahaan.

Penggunaan IFAS melibatkan langkah-langkah berikut:

a) Pada kolom 1 (faktor strategis internal), menyusun 5 hingga 10 faktor penting yang

berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang ditemukan perusahaan.

b) Pada kolom 2 (pembobotan), berikan pembobotan atas beberapa faktor mulai dari 1.0

(sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan

memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa datang. Bobot yang

tertinggi, merupakan faktor yang paling utama atau penting bagi kesuksesan

perusahaan pada saat ini dan masa yang akan datang. (Seluruh bobot harus berjumlah

1.0 tanpa memperhatikan jumlah semua faktor).

c) Pada kolom 3 (peringkat), berikan rating untuk masing-masing faktor mulai dari 5

(kuat) sampai 1 (lemah), berdasarkan respon manajemen terhadap setiap faktor

tersebut. Setiap rating adalah penilaian seberapa baik analis meyakini bahwa

manajemen perusahaan sedang menghadapi faktor-faktor internal tersebut.

5 4 3 2 1

Kuat Diatas Rata-rata Dibawah Lemah

Rata-rata rata-rata

d) Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk

peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor pembobotan faktor untuk

perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor berkisar antara 5

(kuat) sampai 1 (lemah) dengan nilai 3 (rata-rata).

e) Pada kolom 5 (keterangan), catatan untuk menunjukkan bagaimana satu faktor

tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat diestimasi.

8 | P a g e

Tabel 1.1. Intisari Analisis Faktor-faktor External (IFAS)

Faktor-faktor

Eksternal

Bobot

(Skor)

Peringkat Bobot x Peringkat

(Skor)

Penjelasan

(1) (2) (3) (4) (5)

Kekuatan

(Strenghness)

(faktor-faktor yang

menjadi kekuatan)

(Professional

Judgement)

(Professional

Judgement)

(Perkalian bobot

dengan peringkat

pada setiap faktor

dari kelemahan)

Jumlah(Jumlah bobot

kekuatan)

(Jumlah nilai

peringkat

kekuatan)

(Jumlah bobot

dikalikan peringkat

kekuatan)

Kelemahan

(Weakness)

(faktor-faktor yang

menjadi

kelemahan)

(Professional

Judgement)

(Professional

Judgement)

(Perkalian bobot

dengan peringkat

pada setiap faktor

dari kelemahan)

Jumlah(Jumlah bobot

kelemahan)

(Jumlah nilai

peringkat

kelemahan)

(Jumlah bobot

dikalikan peringkat

kelemahan)

T o t a l (Total

keseluruhan

bobot)

(Total keseluruhan

bobot dikalikan

peringkat)

9 | P a g e

Catatan:

1. Daftarkan kekuatan dan kelemahan (masing-masing 5 – 10) pada kolom 1.

2. Bobot masing-masing faktor dari 1.0 (kuat) sampai 0.0 (lemah) pada kolom 2

berdasarkan pengaruh yang mungkin dari faktor tersebut terhadap posisi strategis

perusahan. Bobot total harus berjumlah 1.0.

3. Rating masing-masing faktor dari 5 (kuat) sampai 1 (lemah) pada Kolom 3

berdasarkan respon perusahaan terhadap faktor tersebut.

4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya untuk mendapatkan skor

terbobot dari masing-masing faktor pada kolom 4.

5. Gunakan kolom 5 (Penjelasan) untuk pemakaian yang masuk akal terhadap faktor.

6. Tambahkan skor terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total untuk perusahaan

pada Kolom 4. Hal ini menginformasikan bagaimana perusahaan merespon faktor-

faktor strategis di dalam lingkungan internalnya.

Metode analisis SWOT yang mengidentifikasi faktor internal pada IFAS (Internal

Factor Analysis Summary) guna merumuskan strategi perusahaan:

Tabel 1.2. IFAS (Internal Factor Analysis Summary)

Faktor-Faktor Stretegi Internal Bobot Skor Nilai

1. Finansial dan Akuntansi:

a. Kekuatan & sumber finansial total

b. Biaya modal dalam perbandingan relatif dengan

industri dan pesaing

c. Struktur modal

d. Hubungan yang baik dengan shareholders

e. Kondisi perpajakan yang menguntungkan

f. Efisiensi dan efektifitas perencanaan financial modal

kerja dan prosedur anggaran modal

g. Efisiensi dan efektivitas sistem akuntansi keuangan;

perencanaan laba; prosedur auditing

h. Kebijaksanaan penilaian persediaan;

10 | P a g e

2. Pemasaran dan Distribusi:

a. Persaingan dan bagian pasar (share)

b. Efesiensi dan efektivitas sistem penilaian pasar

c. Komposisi; kualitas produk; dan jasa yang dijual

d. Kelengkapan lini atau macam produk dan jasa

e. Kekuatan kepemimpinan produk dan jasa baru

f. Perlindungan paten

g. Feeling positif tentang perusahaan dan produk dan

jasa yang dihasilkannya sebagai bagian kemewahan

konsumen sehingga menimblkan loyalitas konsumen

h. Efisiensi dan efektivitas pengepakan produk sehingga

menarik konsumen

i. Efektivitas strategi penentuan harga

j. Efisienasi dan efektivitas kekuatan penjualan

k. Advertensi yang efektif sehingga menimbulkan

loyalitas

l. Efisiensi dan efektivitas kegiatan promosi

m. Efisiensi dan efektivitas pelayanan purna jual

n. Efisiensi dan efektivitas distribusi daerah penjualan

baik regional atau internasional

3. Manajemen Produksi dan Operasional:

a. Biaya operasi lebih rendah dibanding pesaing

b. Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar

c. Efisiensi dan efektivitas fasilitas

d. Biaya bahan mentah dan subperakitan yang lebih

rendah

e. Tersedianya bahan mentah yang tercukupi

f. Efisiensi dan efektifitas peralatan dan mesin

g. Efisiensi dan efektivitas kas kantor

h. Lokasi fasilitas dan kantor yang strategis

i. Efisiensi dan efektivitas sistem pengendalian

persediaan; penjadwalan; pengendalian kualitas

11 | P a g e

j. Efisiensi dan efektivitas kebijakan pemeliharaan

k. Efektivitas integrasi vertikal

4. Personel dan Hubungan Perburuhan:

a. Kualitas; produktivitas; loyalitas yang tinggi

b. Keseimbangan pengalaman funsional dan pelatihan;

kerjasama yang baik selutuh tim

c. Efektivitas hubungan ddngan organisasi atau

asosiasi perdagangan atau industri

d. Efisienasi dan efektivitas kebijakan hubungan personel

meliputi: staffing, penilaian prestasi, promosi,

pengembangan, kompensasi

e. Biaya tenaga kerja yang rendah, diukur

dalam bentuk kompensasi, turnover, dan absensi

5. Sumber-Sumber Corporate:

a. Prestise dan kesan corporate

b. Efektivitas dan suasana struktur organisasi

c. Ukuran relatif perusahaan terhadap industri

d. Sistem manajemen strategi

e. Catatan perusahaan untuk menjangkau tujuan

perusahaan dihubungkan dengan konsistensinya

dibandingkan perusahaan serupa

f. Pengaruh peraturan & badan-badan pemerintah

g. Efektivitas staf corporate mendukung sistem

h. Efektivitas kapasitas penelitian dan pengembangan

i. Efektivitas sistem informasi manajemen dan sistem

komputerisasi

12 | P a g e

KASUS

1. Profil PT Oto Multiartha

PT Oto Multiartha adalah salah satu Perseroan pembiayaan otomotif independen

terkemuka. Usaha utama Perseroan adalah di bidang pembiayaan konsumen, antara lain

pembiayaan kepemilikan mobil baik baru maupun bekas. Perseroan juga menyediakan

pembiayaan sewa guna usaha berdasarkan permintaan pelanggan. Target utama Perseroan

adalah pelanggan perorangan, selain itujuga memberikan pembiayaan kepada badan usaha.

Perseroan ini didirikan di Jakarta pada tanggal 28 Maret 1994, bernama PT

Manunggal Multi Finance. Bulan September 1995 Perseroan mengubah namanya menjadi PT

Oto Multiartha. Perubahan ini mencerminkan fokus usaha khusus pada pembiayaan mobil.

Tahun 1996 Sumitomo Corporation, Jepang bergabung sebagai pemegang saham baru.

Selanjutnya sebagai wujud komitmen, sejak September 1998 Sumitomo Corporation menjadi

pemegang saham utama hingga sekarang.

2. Analisis Kondisi Internal pada PT Oto Multiartha

Dalam menganalisis lingkungan internal pada PT Oto Multiartha Karawang, meliputi

analisis faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, untuk digunakan dalam

menentukan strategi yang tepat dalam membuat kebijakan yang berkaitan dengan strategi

pemasaran jasa. Adapun hal-hal yang termasuk ke dalam lingkungan internal pada PT Oto

Multiartha Karawang secara lengkap adalah sebagai berikut:

2.1. Kekuatan (Strengths)

Faktor-faktor kekuatan yang berlangsung pada PT Oto Multiartha sebagai berikut:

1. Rekrut dan Pelatihan SDM 

PT Oto Multiartha sangat berkomitmen terhadap penyediaan atau rekrut

tenaga  kerja secara selektif dan keterampilan SDM adalah merupakan

salah satu pilar dari kompetensi, sehingga dilakukan secara intensif sesuai kebutuhan.

2. Suku Bunga Kompetitif

PT Oto Multiartha menyadari bahwa tingkat suku bunga adalah merupakan

bagian yang penting untuk menarik minat bagi calon pelanggan agar dapat

memutuskan untuk pengambilan kredit.

3. Kualitas, Volume, dan Profit yang Diharapkan

PT Oto Multiartha selalu mengedepankan kualitas pelayanan terhadap para

konsumen, sehingga dengan itu dapat meningkatkan volume pelayanan yang akan

13 | P a g e

berdampak pada peningkatan keuntungan bagi perusahaan maupun manfaat

bagi para pelanggan.

4. Proses Cepat dan Jaminan Aman

PT Oto Multiartha selalu berupaya dengan semaksimal mungkin untuk

memberikan pelayanan yang terbaik dan tercepat terhadap para pelanggannya, serta

selalu berupaya memberikan ketenangan terhadap pelanggan atas aset yang telah

disimpan sebagai jaminan pada Oto Multiartha adalah aman.

5. Program Triple Bonus

PT Oto Multiartha menyadari bahwa bisnis yang sukses tidaklah berdiri

sendiri, akan tetapi diperlukan jaringan dan rekanan atau mitra usaha, sehingga

sebagai bentuk pemeliharaan hubungan, perlu adanya reward yang dapat

diberikan kepada mitra atas aktivitas atau hubungan bisnisnya yang saling

menguntungkan.

6. Layanan Online

PT Oto Multiartha memberikan kepuasan kepada para pelanggan dengan

upaya untuk memberikan pelayanan cepat sesuai dengan kebutuhan pelanggan, yang

salah satu caranya adalah dengan menggunakan sistem pelayanan terpadu atau online.

2.2 Kelemahan (Weaknesses)

Faktor-faktor kelemahan pada PT Oto Multiartha Karawang sebagai berikut:

1. Kuantitas Kunjungan ke Dealer Menurun

Kelemahan dalam hal ini adalah bahwa para petugas lapangan atau tenaga

marketing PT Oto Multiartha masih bersifat menunggu, kurang agresif dalam

bagaimana upaya yang maksimal mencari pelanggan baru atau dapat dikatakan

kurang menggunakan prinsip dengan sistem jemput bola.

2. Biaya Promosi Menurun

Pemasaran produk jasa yang dilakukan PT Oto Multiartha Karawang belum

dilakukan dengan promosi yang lebih intent, sehingga masih belum dapat banyak

dimengerti oleh para pelanggan maupun calon pelanggan, di mana hal ini salah satu

penyebabnya adalah adanya kebijakan tentang biaya promosi menurun, sehingga

informasi masih kurang dapat dipublikasikan.

3. Proses Komite Kredit Agak Lama

Pelayanan aplikasi yang dilakukan PT Oto Multiartha Karawang, masih belum

memenuhi secara cepat sebagaimana harapan pelanggan atau calon pelanggan, hal ini

14 | P a g e

disebabkan oleh karena terkadang sistem birokrasi yang masih cenderung terlalu

berhati-hati dengan penerapan prosedur yang kurang sederhana. Apabila hal ini tidak

dibenahi, maka bagian ini merupakan peluang kompetitor untuk dapat merebut pangsa

pasar potensial.

4. Penanganan Tunggakan Lemah

Para petugas PT Oto Multiartha yang khusus menangani terhadap pembayaran

yang tertunda atau tunggakan, masih belum maksimal dalam hal menangani

tunggakan pembayaran, sehingga cashflow belum sesuai dengan harapan perusahaan.

5. Pembayaran Tepat Waktu Tidak Ada Discount

PT Oto Multiartha Karawang, belum menetapkan kebijakan tentang discount

ataun sistem potongan pembayaran yang dapat diberikan kepada nasabah yang

melakukan pembayaran tepat waktu, sehingga para pelanggan kurang mendapatkan

rangsangan untuk melakukan membayar tepat waktu.

6. Pelayanan Masih Standar

Pelayanan yang dilakukan PT Oto Multiartha Karawang, dalam hal

penyampaian produk jasa yang diminta pelanggan atau calon pelanggan masih

termasuk hal yang standar, sehingga dengan tingkat kompetisi yang ketat diantara

industri yang sama, hal ini perlu ada terobosan baru agar bagaimana pelayanan

terhadap pelanggan maupun calon pelanggan dapat dilakukan dengan istimewa,

sehingga dengan pelayanan istimewa tersebut dapat berdampak pada kepuasan

pelanggan sehingga dapat memenangkan persaingan.

15 | P a g e

Tabel 1.3 Perhitungan Bobot pada Faktor Internal atau Internal Factor Analysis Summary

(IFAS)

No Faktor Internal R K RxK BKekuatan (Strengths)

1 Rekrut dan Pelatihan SDM 3 4 12 0,0832 Suku Bunga Kompetitif 4 4 16 0,1113 Kualitas, Volume, dan Profit 4 4 16 0,1114 Proses Cepat dan Jaminan Aman 4 4 16 0,1115 Program Triple Bonus 3 4 12 0,0836 Layanan Online (Website) 3 4 12 0,084

Total 84 0,583

Kelemahan (Weaknesses)1 Kuantitas Kunjungan ke Dealer 2 4 8 0,0562 Biaya Promosi Menurun 2 4 4 0,0283 Proses Komite Kredit Agak Lama 3 4 12 0,0834 Penanganan Tunggakan Lemah 2 4 8 0,0565 Pembayaran Tepat Waktu Tidak Ada Discount 4 4 16 0,1116 Penyampaian Masih Standar 3 4 12 0,083

Total 60 0,417TOTAL KESELURUHAN 144 1,00

Keterangan:

R = Rating (skala prioritas) diberikan nilai 1, 2, 3, 4, dari hasil wawancara, apabila faktor

tersebut memiliki tingkat kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses) terkuat,

diberi rating ke 4 dan bila tingkat kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses)

terlemah, diberi rating ke 1.

K = konstanta , di mana nilai konstanta ini diberi nilai 4 karena kita mengambil angka

tertinggi dalam rating (1, 2, 3, dan 4 ).

B = Bobot, diperoleh dari perkalian dari nilai rating (R) dengan konstanta (K), dibagi

dengan jumlah perkalian R x K

16 | P a g e

Berdasarkan perhitungan bobot faktor internal sebagaimana tersebut di atas,

selanjutnya dihitung skor faktor sebagai berikut:

Tabel 1.4 Internal Factor Analysis Summary (IFAS) pada PT Oto Multiartha Karawang

NFaktor Internal Bobot Rating Skor

Kekuatan (Strengths)1 Rekrut dan Pelatihan SDM 0,083 3 0,2492 Suku Bunga Kompetitif 0,111 4 0,4443 Kualitas, Volume, Profit 0,111 4 0,4444 Proses Cepat dan Jaminan Aman 0,111 4 0,4445 Program Triple Bonus 0,083 3 0,2496 Layanan Online (Website) 0,084 3 0,252

Total 0,583 2,082

Kelemahan (Weaknesses)1 Kuantitas Kunjungan ke Dealer 0,056 2 0,1122 Biaya Promosi Menurun 0,028 2 0,0563 Proses Komite Kredit Agak Lama 0,083 3 0,2494 Penanganan Tunggakan Lemah 0,056 2 0,1125 Pembayaran Tepat Waktu Tidak Ada Discount 0,111 4 0,4446 Pelayanan Masih Standar 0,083 3 0,249

Total 0,417 1,222TOTAL KESELURUHAN 1,00 0,86

Skor faktor diperoleh dari hasil perkalian bobot dengan rating (skala prioritas),

sehingga hasil perhitungannya adalah sebagai berikut:

1. Total skor faktor kekuatan adalah sebesar 2,082; dan total skor faktor kelemahan

adalah sebesar 1,222.

2. Berdasarkan hasil perhitungan skor faktor tersebut, diperoleh posisi organisasi adalah

sebesar 0,86. Artinya bahwa untuk memberikan pelayan yang baik, maka dilakukan

perbaikan pada seluruh faktor-faktor, baik faktor kekuatan perlu untuk ditingkatkan

maupun faktor kelemahan perlu untuk diminimalisasi, karena total skor masing-

masing aspek masih di masih di bawah 0,86.

17 | P a g e

DAFTAR PUSTAKA

http://elearning.amikom.ac.id (diakses tanggal 11 Oktober 2015)http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=109595 (diakses tanggal 8 Oktober 2015)http://research-dashboard.binus.ac.id/upload/paper/document/publication/proceeding/

BBR.pdf (diakses tanggal 12 Oktober 2015)http://www.fe.untag-banyuwangi.ac.id (diakses tanggal 11 Oktober 2015)http://www.scribd.com/doc/226116170/Analisis-Pims#scribd (diakses tanggal 11 Oktober

2015)Suyanto M. 2007. Strategic Manajement Global Most Admired Companies. Yogjakarta:

Andi.

18 | P a g e