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JUNGES, Fabio Miguel ; GONÇALO, C. ; Identificação do Nível de Maturidade do Alinhamento entre o Planejamento Estratégico de Negócios e de Tecnologia da Informação em Empresas de Pequeno e Médio Porte. In: XV Simpósio de Engenharia de Produção – SIMPEP, 2008, Bauru. XV Simpósio de Engenharia de Produção – SIMPEP, 2008.

Identificação do Nível de Maturidade do Alinhamento entre o Planejamento Estratégico de Negócios e de Tecnologia da Informação

em Empresas de Pequeno e Médio Porte

Fabio Miguel Junges (UNISINOS) fabio@fabiojunges.com.br

Cláudio Reis Gonçalo (UNISINOS) cgoncalo@unisinos.br

Resumo: O alinhamento entre as estratégias de TI e de negócios procura garantir que a TI seja elemento decisivo e impulsionador do crescimento da produtividade das organizações. Esta pesquisa procurou identificar o nível de maturidade do alinhamento estratégico entre TI e negócios em pequenas e médias empresas, clientes de uma empresa prestadora de serviços em TI, bem como os principais facilitadores e barreiras para o alinhamento. Foram investigados 50 gestores de TI e de negócios destas empresas, localizadas na região metropolitana de Porto Alegre. Os resultados apontam para um nível de maturidade onde a TI é utilizada de forma limitada quanto à promoção do aumento da produtividade das organizações, e sugerem como principais barreiras a falta de vínculo entre os planos de TI/negócios e a falta de clareza o objetiva na definição de metas para a área de TI, e como principais facilitadores o atingimento de metas pela área de TI e compartilhamento de recursos entre as áreas de TI e negócios. Palavras-chave: Tecnologia da informação; Planejamento estratégico; Alinhamento; Maturidade.

1. Introdução A tecnologia da informação (TI) pode ser considerada uma das mudanças de maior

impacto na sociedade moderna que vivemos. Alavancada com maior velocidade a partir da década de 1990, data em que no Brasil houve a abertura do mercado para as importações, a área que explora a tecnologia da informação vem crescendo em velocidade superior à velocidade de crescimento da economia de uma forma geral, e tem na Internet seu maior ponto de apoio. No meio corporativo, a aplicação da tecnologia da informação é hoje uma das principais formas de aumentar a competitividade e maximizar o potencial de uma organização. No Brasil há ainda um processo de aprendizado neste sentido, principalmente em pequenas e médias empresas.

Além disso, pequenas e médias empresas têm um posicionamento diferente em relação a implementação de modelos de planejamento estratégico empresarial. Muitas não possuem um planejamento explícito, o que não significa que ele não exista, pois pode estar presente de forma implícita e integrada ao modo de operação da organização. Complementando a estratégia da empresa, o planejamento da tecnologia da informação pode contribuir para

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tornar a empresa mais competitiva em seu mercado. O uso da tecnologia da informação deixa de ser uma preocupação essencialmente técnica para assumir uma importância estratégica, passando a ser responsável por grande parte do sucesso empresarial (TORRES, 1995).

Para tanto, esta pesquisa procurou contribuir investigando: “Qual o nível de maturidade do alinhamento entre as estratégias de negócios e de tecnologia da informação em empresas de pequeno e médio porte? E quais são as principais barreiras e os principais facilitadores para o alinhamento estratégico nestas empresas?”

Empresas de maior porte têm estruturas mais sedimentadas, e a TI muitas vezes ganhou espaço nas discussões estratégicas de nível mais elevado, mas nas empresas de pequeno e médio porte a situação ainda é diferente. Em grande parte destas empresas o responsável pela área de TI é, ainda, “alguém” disposto a acumular esta função, podendo ser o responsável pelo RH, contabilidade, custos, ou qualquer outra área, desde que demonstre um “conhecimento de informática” e um interesse pela área.

Ao longo deste trabalho buscou-se analisar o nível de maturidade do alinhamento estratégico entre TI e negócios, percebido por gestores de empresas de pequeno e médio porte. Este trabalho ocorreu a partir da avaliação de metodologias de alinhamento estratégico, bem como análise de métodos de mensuração do alinhamento estratégico. O estudo do modelo de LUFTMAN (2000), e a aplicação deste instrumento, permitiu a identificação do nível de maturidade na amostra definida, bem como a identificação dos principais facilitadores e das principais barreiras ao alinhamento. Os resultados desta pesquisa foram utilizados para a elaboração de um estudo de caso da empresa investigada, procurando identificar o posicionamento estratégico ideal para o cenário apresentado.

O capítulo seguinte conceitua o tema alinhamento estratégico, com enfoque especial para a análise do modelo de alinhamento estratégico de LUFTMAN (2000). Na seqüência é apresentado o método de pesquisa, os resultados obtidos, a análise destes resultados, as conclusões e as considerações finais sobre a aplicação prática desta pesquisa, bem como o posicionamento da empresa investigada diante dos resultados encontrados.

2. Alinhamento Estratégico entre TI e Negócios Mais importante que a otimização e aplicação dos recursos tecnológicos de hardware

e software é o correto entendimento das necessidades da organização, alinhadas em seu planejamento estratégico, e em que níveis determinadas tecnologias podem e devem ser aplicadas para atingir, de fato, os objetivos desejados. Neste sentido, entender as demandas da organização e seu planejamento, identificar de que forma a TI pode contribuir para potencializar as forças e eliminar as fraquezas, bem como aproveitar as oportunidades de mercado e adicionar valor à empresa torna-se objetivo principal dos gestores de TI.

Segundo STRASSMANN e BIENKOWSKI (1999), apud Rezende (2002), o alinhamento entre TI e negócios é a capacidade de demonstrar uma relação entre TI e os planos empresariais para melhorar os processos organizacionais com medidas aceitas de desempenho financeiro sem dispersão de dinheiro. O alinhamento entre o planejamento de TI e de negócios significa direcionar as metas da TI no mesmo sentido das metas empresariais, para tornar a organização mais competitiva.

No entanto, atingir um bom nível de alinhamento é um grande desafio nas organizações, pois isso exige uma articulação entre diversas áreas, gestores e profissionais, bem como a utilização de metodologias, documentos, regras, padrões, definições de responsabilidades, confiança, credibilidade, e uma série de outras necessidades relacionadas à gestão de negócios, pessoas e tecnologias. O contrário disso é o desalinhamento

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organizacional de TI, conceituado por WANG (1995) como a desconexão entre os objetivos da alta administração e dos técnicos, que prejudica ou impede as empresas de obter um efetivo retorno sobre os custos do investimento em TI.

Observa-se que grande parte, provavelmente a maioria, das organizações de pequeno e médio porte, alvo desta pesquisa, não dispõe de uma metodologia aplicada de alinhamento entre os planos de TI e de negócios, sustentando a administração de TI apenas como um recurso ferramental necessário para as operações da empresa, sem direcionamento com foco em geração de competitividade, estratégia e lucratividade para a organização. A TI pode contribuir com efetiva ampliação da velocidade, flexibilidade, disponibilidade, segurança, aproximação e qualidade em escala, desde que utilizada em níveis adequados e alinhados à estratégia da empresa.

2.1 Modelos de Alinhamento e de Avaliação do Alinhamento Estratégico

Diversos modelos para demonstrar a relação existente e a necessidade de alinhar as estratégias de TI às de negócio têm sido objeto de pesquisa. Estes modelos expressam as relações existentes, o impacto, se propõem a entender de que forma a TI ganhou espaço na pauta estratégica das organizações, e como pode contribuir para tornar a atividade fim das empresas mais competitiva. Entre os principais modelos podemos citar o de ROCKART E MORTON (1984), MACDONALD (1991), WALTON (1993), HENDERSON E VENKATRAMAN (1993), MCGEE E PRUSAK (1994), e REZENDE E ABREU (2002).

Com o tempo, medir esta relação e o alinhamento entre as ações de TI e de negócios tornou-se necessário. Dos autores que estudaram o tema destacam-se JERRY LUFTMAN (2000) através de seu modelo de avaliação do nível de maturidade do alinhamento, e REZENDE E ABREU (2002), que procura analisar o nível de utilização dos quatro elementos de sustentação do alinhamento, à saber: sistemas da informação (SI), contexto organizacional (CO), recursos humanos (RH), e tecnologia da informação (TI). Para esta pesquisa utilizou-se o modelo de avaliação do nível de maturidade de LUFTMAN (2000), por entender que ele responde mais adequadamente à questão de pesquisa, e representa de forma mais direta e objetiva o nível de alinhamento entre TI e negócios.

O modelo de LUFTMAN (2000) propõe avaliar o nível de maturidade do alinhamento estratégico entre TI e negócios a partir da análise de seis elementos, conforme demonstra a Figura 1, e detalhados a seguir:

Comunicação: este elemento procura avaliar o entendmento entre as áreas de TI e de negócios tanto em termos de relacionamento como em termos de conceitos, a troca de conhecimento entre estas áreas, e a proximidade entre o pessoal de TI e de negócios. Este elemento é de fundamental importância em qualquer empresas, de qualquer tipo, tamanho, mercado ou escala.

Medidas de valor e competência: este elemento procura identificar se a empresa possui métodos de mensuração dos resultados que a TI proporciona para o negócio, bem como processos de contínua avaliação e monitoramento dos resultados que a TI proporciona.

Governança: este elemendo se preocupa com a existência de formalização e processos de planejamento estratégico de TI e de negócios, através de instrumentos de gestão, estrutura orçamentária, gerenciamento dos investimentos de TI, e monitoramento do retorno destes investimentos.

Parcerias: este elemento trata do posicionamento da TI em relação à estratégia do negócio, do compartilhamento dos riscos e recompensas, e do relacionamento de parceria

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entre TI e negócios.

Escopo e Arquitetura: este elemento procura identificar a capacidade da TI em ir além das funções de apoio aos negócios, mas sim atuar como parte influente da estratégia da organização.

Habilidades: considera todas as questões que envolvem a gestão dos recursos humanos da organização, mas vai além das questões tradicionais como salário, treinamento e feedback, pois procura avaliar questões culturais e sociais da organização, em termos de integração e confiança entre as áreas de TI e negócios.

Figura 1 – Elementos de Maturidade do Alinhamento entre TI e Negócios. Fonte: LUTFMAN (2000)

A proposta de LUFTMAN (2000) parte do pressuposto que a TI hoje ocupa um espaço definitivo nas organizações, e que o alinhamento está presente de alguma forma, em maior ou menor nível de maturidade. Cada um destes seis elementos possui um conjunto de práticas de gestão que representam a capacidade da empresa em alinhar as estratégias de TI e de negócios. No modelo deste autor cada um dos seis elementos é analisado de acordo com as suas práticas de gestão, podendo ser classificados de acordo com um nível determinado de maturidade, surgido a partir do modelo de maturidade no desenvolvimento de software, conhecimento como Capability Maturity Model (CMM) desenvolvido pelo SEI (Software Engineer Intitute). Os níveis de maturidade são:

Comunicação C1. Entendimento dos negócios pela TI C2. Entendimento da TI pelos negócios C3. Facilidade de acesso C4. Compartilhamento de conhecimento C5. Proximidade entre pessoal de TI e Negócio

Medidas Valor/Competência

(Medidas) M1. Métricas de TI M2. Métricas de Negócio M3. Métricas balanceadas M4. Acordos de níveis de serviço (SLA) M5. Benchmarking M6. Práticas de melhoria contínua

Governança G1. Planejamento estratégico dos negócios G2. Planejamento estratégico de TI G3. Estrutura e Controle orçamentário G4. Gerenciamento de investimentos de TI G5. Reuniões de avaliação e acompanhamento (comitês direcionados) G6. Atingimento das metas

ELEMENTOS DE MATURIDADE DE TI E NEGÓCIOS

Parcerias P1. Percepção do valor da TI pelas áreas de negócio P2. Papel da TI no Planejamento Estratégico de Negócio P3. Compartilhamento dos riscos e recompensas pela TI P4. Gestão do relacionamento da TI

Escopo e Arquitetura

E1. Extensão do papel da TI em relação aos processos de negócio E2. padronização da articulação entre áreas de negócios e TI E3. Integração de Arquitetura de TI E4. Transparência e Flexibilidade dos SI E5. Orientação da infra-estrutura de TI

Habilidades H1. Oportunidade de crescimento para a TI H2. Processos de educação e treinamento interfuncional para a TI H3. Interação social e político de confiança H4. Atração e retenção de talentos chaves

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Nível 1: Inicial/Processo improvisado: empresas com práticas de gestão neste nível de maturidade têm dificuldade em alavancar seus investimentos em TI, e é pouco provável que estejam aptas a obter uma estratégia alinhada entre negócios e TI.

Nível 2: Processo comprometido: as atividades de negócios e TI tendem a apresentar uma consciência limitada em relação ao compartilhamento estratégico de TI e negócios, e um leve comprometimento com o processo de maturidade e alinhamento, e por começarem a reconhecer oportunidades potenciais.

Nível 3: Processo estabilizado e focado: práticas de gestão neste nível demonstram que a TI começa a fazer parte de forma mais impactante nos negócios. Apresentam tecnologias e sistemas mais voltados à gestão, e a informação começa a ser utilizada como apoio à tomada de decisão, ao contrário dos sistemas transacionais já mencionados anteriormente.

Nível 4: Processo gerenciado/Melhorado: as empresas que estão neste nível de maturidade demonstram e reforçam o conceito de TI como centro de valor, e o foco está em alavancar a TI em toda a extensão da organização, e direcionar melhorias de processos para obter vantagens competitivas. A TI já assume papel de contribuinte estratégico para o sucesso da organização.

Nível 5: Processo otimizado: processo de gestão de TI e práticas distribuídas por toda a sua extensão. Utilizam a TI em todos os níveis, e estendem para toda a cadeia de valor (clientes, fornecedores, parceiros, etc). Mantém práticas de sustentabilidade da integração e do alinhamento estratégico de TI e de negócios.

No Brasil, o modelo de avaliação do alinhamento de LUFTMAN (2000) já foi utilizado, permitindo uma validação de sua aplicabilidade, bem como uma possível comparação com resultados obtidos. Teixeira (2003) foi o primeiro a utilizar o modelo no Brasil, através de uma avaliação das diferenças de percepções entre executivos de TI e de negócios em uma Instituição Pública Financeira Federal. Bruhn (2005) analisou o nível de maturidade e a aplicação do alinhamento de TI e negócios em um estudo de caso de indústrias eletro-eletrônicas do estado do Rio Grande do Sul. Eduardo Rigoni (2006), aplicou o modelo de LUFTMAN em uma pesquisa com 161 empresas industriais dos pólos de Porto Alegre, Canoas e Caxias do Sul, procurando identificar o nível de maturidade do alinhamento entre TI e negócios.

É importante observar que as pesquisas foram aplicadas com uma amostra com características diferentes da amostra proposta para este trabalho. Em geral, observamos que os exemplos caracterizam empresas de médio e grande porte, normalmente com estruturas de TI solidificadas e independentes na organização.

3. Delineamento da pesquisa Este trabalho utilizou como base o método de estudo de caso, que incluiu uma

pesquisa quantitativa para compreender aspectos relacionados com as práticas de gestão de TI de empresas de pequeno e médio porte de uma empresa prestadora de serviços na área de TI. Esta pesquisa permitiu definir características e composição da amostra definida, e a coleta de dados ocorreu através da aplicação de um questionário na amostra que será detalhada a seguir, buscando: (1) identificar e avaliar as práticas de gestão dos recursos de tecnologia da informação nas empresas pesquisadas; (2) identificar desafios futuros para um melhor aproveitamento das oportunidades de mercado no que diz respeito à utilização da TI como diferencial competitivo para as organizações; (3) identificar as principais barreiras e os facilitadores para o alinhamento entre o planejamento estratégico de TI e de negócio; e (4) identificar o nível de maturidade do alinhamento entre TI e negócios em pequenas e médias

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empresas.

Para a realização desta pesquisa utilizou-se o modelo adaptado de LUFTMAN (2000), que contempla a abordagem dos seis elementos de alinhamento, e avalia o nível de maturidade de acordo com a escala de maturidade do modelo utilizado pelo CMM (Capability Maturity Model), já descrito anteriormente.

3.1 Definição da Amostra/Unidade de Análise A pesquisa tem como foco as pequenas e médias empresas da região metropolitana de

Porto Alegre, para fins de realização de um estudo de caso envolvendo a estratégia de posicionamento da empresa prestadora de serviços. Foram encaminhados 80 questionários, e o resultado foi uma amostra de 50 empresas participantes da pesquisa, compreendendo empresas do tipo indústria (50%), serviços (34%) e comércio (16%). Órgãos governamentais não estão incluídos na amostra. Os questionários foram encaminhados diretamente para o responsável pela área de TI, que muitas vezes coincide com o gestor de negócios da empresa. O instrumento de pesquisa foi enviado por meio eletrônio (email), e da mesma forma foram respondidos. Nenhuma identificação das empresas participantes e seus resultados foi citada ao longo do trabalho.

3.2 Elementos e Níveis de Avaliação O instrumento de LUFTMAN (2000) se propõe a identificação do nível de maturidade

do alinhamento entre TI e negócios a partir da avaliação de práticas de gestão em cada um dos seis elementos já caracterizados anteriormente. O instrumento utilizado nesta pesquisa apresenta um número determinado de questões para cada um destes elementos: Comunicação (6 práticas de gestão), Medidas de Valor e Competência (8 práticas de gestão), Governança (7 práticas de gestão), Parcerias: (6 práticas de gestão), Escopo e Arquitetura (4 práticas de gestão), e Habilidades (6 práticas de gestão).

Cada um destes elementos foi mensurado individualmente nesta pesquisa, podendo assumir um dos cinco níveis de maturidade definidos por Lufman (2000). Para a análise final dos dados desta pesquisa, individual e de acordo com a classificação: indústria, serviços, ou comércio, foram definidos escores médios conforme apresentados na tabela a seguir. O nível de maturidade final de cada empresa, e do conjunto de empresas pesquisadas, se obteve através da média final entre os seis elementos.

Tabela 1 – Escores médios e respectivos níveis de maturidade Escore médio Nível de Maturidade Escala LUFTMAN (2000)

[1,0 – 1,5] 1 Inicial ou Improvisado [1,5 – 2,5] 2 Comprometido [2,5 – 3,5] 3 Estabilizado e Focado [3,5 – 4,5] 4 Gerenciado ou Melhorado [4,5 – 5,0] 5 Otimizado

Fonte: adaptado de LUFTMAN (2000)

Em avaliação complementar, para a identificação das barreiras e dos facilitadores para o alinhamento entre TI e negócios, o instrumento relaciona uma série de barreiras (13) e de facilitadores (14), sendo que o respondente avalia para cada um deles o grau de impacto, positivo ou negativo, em relação ao alinhamento. O objetivo final é permitir a identificação de quais são os itens que mais facilitam o alinhamento, bem como as principais barreiras para que o alinhamento se torne viável e presente em maior nível de maturidade nestas organizações, através de uma análise de importância geral de cada item, para o grupo de empresas analisadas.

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4. Resultados Obtidos Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa, distribuídos da seguinte

forma: (1) nível de maturidade geral da pesquisa, (2) nível de maturidade de cada um dos seis elementos, avaliados por tipo de empresa, e (3) principais barreiras e facilitadores do processo de alinhamento.

4.1 Nível de Maturidade Geral da Pesquisa Este resultado representa a amostra total das 50 empresas participantes da pesquisa

quanto ao nível de maturidade de cada um dos elementos de avaliação. A Tabela 2 apresenta o escore médio final, bem como o nível de maturidade conforme modelo de LUFTMAN (2000).

Tabela 2 – Nível de Maturidade Geral Elemento de avaliação Média Desvio Padrão Nível de Maturidade

Habilidades 1,99 0,94 2 Governança 2,13 1,08 2 Medidas de Valor e Competência 2,16 1,13 2 Comunicação 2,30 1,05 2 Parcerias 2,31 1,08 2 Escopo e Arquitetura 2,43 1,07 2 Média geral 2,22 2

Fonte: elaborado pelo autor

Embora os escores médios foram variados, o nível de maturidade geral da pesquisa ficou em 2 – processo comprometido, ou seja, as atividades de negócios e TI tendem a apresentar uma consciência limitada em relação ao compartilhamento estratégico de TI e negócios, e um leve comprometimento com o processo de maturidade e alinhamento, e por começarem a reconhecer oportunidades potenciais.

Observando os dados gerais da amostra, observamos que os elementos escopo e arquitetura apresenta o escore médio mais elevado, ainda que dentro mesmo nível de maturidade de acordo com a escala de LUFTMAN (2000). Este resultado médio superior pode estar fundamentado pelo objetivo principal que a TI tem dentro das organizações: buscar recursos tecnológicos, de infraestrutura e sistemas, para dar não apenas suporte, mas também elevar a condição de tomada de decisão com base em processos, padrões, dados, sistemas, e outros recursos tecnológicos possíveis. Mais recentemente observou-se um outro fenômeno: a aproximação da área de TI com a área de negócios, e o entendimento de que a TI pode ser um grande diferencial competitivo para as organizações, esta parceria se mostra cada vez mais intensa nas empresas, e os resultados da pesquisa corroboram com esta tendência, atingindo a segunda média mais elevada.

Por outro lado, observamos que os elementos habilidades de recursos humanos e governança ficaram com as médias mais baixas em relação aos demais. Existe uma coerência nestes resultados. Ao longo da análise desta pesquisa, da experiência prática com o tema e diante dos resultados coletados, fica clara a superficialidade do entendimento sobre governança corporativa, sobre a importância que os comitês de gerenciamento de TI têm dentro das organizações, e sobre a necessidade de uma aproximação da área de TI com a estratégia da organização. As empresas de uma forma geral, mas pequenas e médias em especial, têm dificuldades em estruturar uma área de TI de forma adequada, o que ocorre por limitações financeiras e principalmente pela limitação de conhecimento sobre as possibilidades que esta estruturação pode trazer.

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Em relação ao tema habilidades de recursos humanos, o resultado da pesquisa mostra-se coerente pela inexistência, na grande parte das pequenas e médias empresas, de políticas e planos de carreira que permitam aos profissionais da área de TI, quando existentes, crescerem dentro das organizações. Ou até mesmo aos profissionais da área de negócios expandirem seus conhecimentos e habilidades, integrando mais com a área de TI. Esta troca de experiência ocorre na maioria dos casos com terceiros, reduzindo o “capital do conhecimento” acumulado dentro de uma organização.

Os itens intermediários, comunicação e medidas de valor e competência, estão presentes dentro de qualquer organização, com maior ou menor grau de intensidade. Fato é que a maior dificuldade das empresa é conseguir integrar todos estes elementos e alinhá-los de acordo com os objetivos organizacionais. Empresas que conseguirem criar uma estrutura coesa, alinhada, e equilibrada entre estes fatores, certamente estarão preparando-se de forma mais competitiva para o mercado, e conseguirão aproximar ou superar suas metas estratégias.

4.2 Nível de Maturidade por Elemento de Avaliação

O resultado a seguir apresenta o escore médio e o nível de maturidade de cada um dos seis elementos de avaliação de forma isolada, bem como a separação de acordo com o tipo de empresa classificada nesta pesquisa: indústria, serviços e comércio.

O elemento de avaliação comunicação, do modelo de avaliação de LUFTMAN (2000), tem como objetivo avaliar o entendimento entre as áreas de TI e de negócios tanto em termos de relacionamento como em termos de conceitos, a troca de conhecimento entre estas áreas, e a proximidade entre o pessoal de TI e de negócios. Observamos na Tabela 3 que as empresas de serviços apresentam uma maior flexibilidade para o entendimento das relações entre negócios e TI, bem como estruturas que permitam uma troca de experiência e informações mais intensa entre os profissionais destas áreas. Ainda assim o escore médio aponta para um nível de maturidade 2 – processo comprometido.

Tabela 3 – Nível de Maturidade – Elemento Comunicação Tipo de empresa Média Nível de Maturidade Comércio 2,12 2 Indústria 2,22 2 Serviços 2,56 3 Média geral 2,30 2

Fonte: elaborado pelo autor

Os dados coletados sobre o elemento habilidades de recursos humanos apresentaram as médias mais baixas em relação a todos os demais elementos, conforme Tabela 4. Este elemento considera todas as questões que envolvem a gestão dos recursos humanos da organização, mas vai além das questões tradicionais como salário, treinamento e feedback, pois procura avaliar questões culturais e sociais da organização, em termos de integração e confiança entre as áreas de TI e negócios. O fato deste elemento ter apresentado as médias mais baixas demonstra que as empresas não estão aplicando em suas organizações modelos e práticas de gestão que busquem a intensificação do gerenciamento das pessoas como diferencial competitivo, e que a integração entre as áreas de negócios e de TI ainda é tímida.

Tabela 4 – Nível de Maturidade – Elemento Habilidades de RH Tipo de empresa Média Nível de Maturidade Comércio 1,78 2 Indústria 2,02 2 Serviços 2,17 2

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Média geral 1,99 2 Fonte: elaborado pelo autor

O elemento governança apresentou nos três tipos de empresas o mesmo nível de maturidade: 2 – processo comprometido. Entre os três tipos de empresa, as empresas da área de serviços apresentaram novamente os melhores resultados, e as empresas da área do comércio novamente os resultados mais baixos, conforme tabela a seguir.

Tabela 5 – Nível de Maturidade – Elemento Governança Tipo de empresa Média Nível de Maturidade Comércio 1,96 2 Indústria 2,13 2 Serviços 2,30 2 Média geral 2,13 2

Fonte: elaborado pelo autor

O elemento medidas de valor e competência procura identificar se a empresa possui métodos de mensuração dos resultados que a TI proporciona para o negócio, bem como processos de contínua avaliação e monitoramento dos resultados que a TI proporciona. É uma prática de gestão pouco observa nas organizações, como demonstram os dados da pesquisa. Na avaliação deste elemento pode-se observar novamente que as empresas de serviços atingiram média superior, sendo a única a atingir nível 3 do modelo de maturidade de LUFTMAN (2000), conforme mostra a tabela a seguir.

Tabela 6 – Nível de Maturidade – Elemento Medidas de Valor e Competência Tipo de empresa Média Nível de Maturidade Comércio 1,69 2 Indústria 2,22 2 Serviços 2,58 3 Média geral 2,16 2

Fonte: elaborado pelo autor

O elemento parcerias trata do posicionamento da TI em relação à estratégia da organização, do compartilhamento das responsabilidades e da competência, dos riscos e das recompensas, do relacionamento de parceria entre as áreas de TI e de negócios. Dentro das organizações este fator se mostra através do nível de integração entre estas duas áreas, na busca pela implementação de recursos e práticas que permitam a maximização do potencial do uso da TI como diferencial para a competitividade da empresa.

Tabela 7 – Nível de Maturidade – Elemento Parcerias Tipo de empresa Média Nível de Maturidade Comércio 2,03 2 Indústria 2,23 2 Serviços 2,66 3 Média geral 2,31 2

Fonte: elaborado pelo autor

Novamente a área de serviços atingiu média superior à média das demais, sendo a única a atingir o nível de maturidade 3 segundo o modelo de LUFTMAN (2000). Além disso, novamente as empresas da área do comércio foram as que declaram a menor média, mantendo o nível 2 de maturidade, conforme demonstra a tabela a seguir.

O elemento escopo e arquitetura procura identificar a capacidade da área de TI em ir

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além das funções de apoio aos negócios, e atuar de forma mais intensa e influente na estratégia da organização. Procura avaliar a forma como os sistemas da informação e a infrestrutura está distribuída, e em que nível esta infraestrutura de TI contribui para o planejamento, para a adequação de padrões,s e para a flexibilização dos processos e sistemas de acordo com necessidades de mudanças da áreas de negócios.

Tabela 8 – Nível de Maturidade – Elemento Escopo e Arquitetura

Tipo de empresa Média Nível de Maturidade Comércio 2,00 2 Indústria 2,64 3 Serviços 2,65 3 Média geral 2,43 2

Fonte: elaborado pelo autor

Com os dados da pesquisa fica claro que as empresas iniciaram através deste elemento a aproximação da área de TI com a área de negócios, e através da utilização de elementos tecnológicos estão alcançando níveis maiores de integração. No entanto, as empresas do tipo comércio permanecem no nível 2 em relação a este elemento, fazendo com que o escore e o nível de maturidade médio permaneçam em 2 – processo comprometido.

4.3 Barreiras e Facilitadores para o Alinhamento O segundo aspecto que a pesquisa procurou identificar demonstra quais são os

principais facilitadores e os principais inibidores do alinhamento estratégico entre TI e negócios. Os resultados da Figura 2 representam os principais facilitadores do processo de alinhamento, sob a ótica das empresas pesquisadas.

Figura 2 – Facilitadores do alinhamento estratégico de TI e negócios. Fonte: elaborado pelo autor

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O resultado desta pesquisa indica que o principal facilitador está relacionado à capacidade da TI em cumprir com as metas pré-estabelecidas, ou seja, a área de TI deve ter a preocupação em definir metas que estejam alinhadas com a estratégia de negócios da organização, e buscar cumprir com estes objetivos. O segundo, o terceiro, e o quarto elementos identificados como facilitadores estão diretamente vinculados com a capacidade da área de TI em compartilhar recursos, entender as atividades da área de negócios, e buscar tecnologias que agreguem valor aos processos.

Por outro lado, a Figura 3 representa quais são as principais barreiras ao processo de alinhamento. Observamos que a desarticulação dos planos é a principal barreira, pois ela representa a incapacidade de complementaridade e troca entre TI e negócios. A falta de metas e visão por parte da TI, e a falta de entendimento do ambiente de negócios são outros fatores identificados com os inibidores mais importantes do processo de alinhamento.

Figura 3 – Barreiras ao alinhamento estratégico de TI e negócios. Fonte: elaborado pelo autor

Os resultados desta pesquisa permitem aos gestores criar mecanismos para explorar os facilitadores ao alinhamento, e com isso buscar melhores resultados com este processo, bem como evitar situações em que o desalinhamento pode ser estimulado.

5. Considerações Finais A busca por um nível maior de maturidade do alinhamento entre TI e negócios é um

processo constante, pois em níveis maiores, maior é a capacidade da TI em agregar valor para a área de negócios. A utilização e aplicação de uma metodologia de mensuração destes níveis pode ser o caminho para garantir o acompanhamento do processo de melhoria deste alinhamento. Observando os resultados da pesquisa, pode-se verificar que existe, no grupo de

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clientes da empresa prestadora de serviços, uma demanda por uma melhor utilização da TI como força estratégica. Com algumas poucas exceções, percebe-se que o nivel de maturidade não ultrapassa o nível 2 – processo comprometido, indicando que a TI tem consciência limitada do potencial de colaboração com a área de negócios.

O primeiro passo é realizar uma revisão dos conceitos fundamentais que norteiam a organização, e avaliar de que forma as informações desta pesquisa podem contribuir para a elaboração de estratégias e planos de ação a serem implementados. Com um grupo de clientes com um baixo entendimento de que a TI pode e deve ter papel fundamental na estratégia da organização, é indicado que a empresa direcione ações para que consiga maximizar sua presença nestes clientes. Algumas alternativas estratégicas se abrem: posicionar a atividade da empresa não como uma prestadora de serviços em TI, mas sim como uma integradora de soluções, buscando o entendimento da estratégia das empresas clientes, e focando em ações que estimulem o aumento da competitividade, além de atuar num processo constante de pró-atividade em relação à inserção de novas tecnologias para atender novas necessidades.

Em relação a atividade de TI, ela tende a tomar cada mais espaço em todos os níveis, e deve estar vinculada diretamente com as estratégias da organização, fato é que as empresas, especialmente pequenas e médias, ainda vêem a TI como uma área isolada da organização. A primeira mudança que deve ocorrer é transformar a TI de área funcional da organização para uma atividade transversal, que permeia todas as outras de forma intensa e com alto impacto. É torná-la pauta recorrente nas avaliações, e presente em todas as análises estratégicas das empresas, em todos os níveis, em todas as áreas. A segunda recomendação é o equilíbrio. A chave da maximização do potencial que a TI pode trazer para os negócios está no uso equilibrado de seus recursos. Os seis elementos de alinhamento discutidos não devem ser analisados de forma isolada. Não existe aplicação, evolução e resultado isolado. O segredo está na sinergia que estes seis elementos têm, e somente com um uso equilibrado o nível de maturidade do alinhamento estratégico pode ser atingido.

Referências

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