O IMPACTO DA MATURIDADE DO CAPITAL INTELECTUAL NO DESEMPENHO GERENCIAL DOS CONSULTÓRIOS E CLÍNICAS PRIVADOS

Autor: Tobias Kfoury

Orientadora: Dra. Suzete Antonieta Lizote

ITAJAÍ 2017

OBJETIVO DA PESQUISA

Os profissionais da saúde necessitam de um aprofundamento maior de seus conhecimentos

sobre gestão para conseguirem administrar seus consultórios e suas clínicas (CC) de forma

sustentável, buscando o retorno financeiro, qualidade de vida e prestígio social adequados para

o sucesso almejado. É essencial, portanto, que conheçam novas técnicas de gerenciamento,

incluindo os novos achados da Gestão do Conhecimento no que tange as novas pesquisas sobre

Capital Intelectual (CI). Neste sentido, o objetivo geral deste trabalho foi avaliar o impacto da

maturidade do capital intelectual no desempenho gerencial de consultórios e clínicas privados.

RELEVÂNCIA CIENTÍFICA E PRÁTICA

• Para Barros (2007) os administradores estão buscando medir e gerenciar o seu capital

intelectual para que se potencialize o desempenho das empresas, contribuindo na sua

gestão.

• Caproni (2015) afirma que a maioria dos desentendimentos numa organização ocorre

na implementação de ações operacionais cotidianas, quando não se tem objetivos e

faltam estratégias claras para atingi-los.

• Propiciar uma contribuição sobre a maturidade do capital intelectual e sua relação com

o desempenho gerencial na área da saúde, em específico os consultórios e clínicas.

PRESSUPOSTOS TEÓRICOS

AS TRÊS DIMENSÕES DO CAPITAL INTELECTUAL

O Capital Intelectual é composto pelos bens

intangíveis do negócio. Não é possível

mensurar o preço de um bom colaborador,

de um bom sistema de gestão ou de um bom

relacionamento com os clientes. Porém,

saber administrar com perfeição o Capital

Intelectual dará um desempenho muito

melhor ao gestor do consultório ou da

clínica, conforme pesquisa realizada.

O CAPITAL HUMANO

O Capital Humano no contexto dos

consultórios e das clínicas está relacionado

às habilidades e competências das

recepcionistas, secretárias, auxiliares

clínicas, profissionais da saúde, gestores,

entre outros colaboradores. É através do

conhecimento da sua equipe que o gestor de

sua unidade de saúde será capaz de buscar

uma vantagem competitiva na busca pela

excelência no atendimento.

O CAPITAL ESTRUTURAL

O Capital Estrutural contempla a estrutura

organizacional da empresa, bem como os

sistemas de gestão, os processos internos,

os controles documentais. No contexto dos

consultórios e clínicas, o capital estrutural

está representado nos processos, na

organização interna, a forma de lidar com

as situações. O sucesso do uso dos

conhecimentos não depende apenas de ter

pessoas treinadas, pois o ambiente deve

favorecer o estímulo ao compartilhamento

do conhecimento, retendo o conhecimento

individual, mantendo e transformando o

Capital Humano em Capital Estrutural.

O capital humano está embarcado nas

experiências individuais dos

colaboradores e suas capacidades de

criatividade, inovação, gerência,

conhecimento, habilidades e

competências. Este conhecimento do

indivíduo compõe o capital humano

das empresas (BARROS, 2007).

O sucesso do uso dos

conhecimentos não depende

apenas de ter pessoas treinadas,

pois o ambiente deve favorecer o

estímulo ao compartilhamento do

conhecimento, retendo o

conhecimento individual,

mantendo e transformando o

capital humano em capital

estrutural (GUBIANI, 2011).

O CAPITAL RELACIONAL

O Capital Relacional no contexto dos

consultórios e clínicas é composto pelo

relacionamento com os clientes,

colaboradores, fornecedores (em especial

os fornecedores de materiais e

medicamentos, exames, radiografias e

imagens), advogados, contadores,

comunidade, entre outros. Manter o bom

relacionamento é fundamental para

estabelecer um vínculo de confiança e

respeito entre os stakeholders, gerando

vantagem competitiva.

O trabalho foi desmembrado da seguinte forma:

A relação com os clientes,

conforme Vaz e Selig (2016), é o

valor do relacionamento com os

clientes, a fidelização, um dos

pontos primordiais para o sucesso

das empresas. Este conceito

esteve sempre presente de forma

oculta dentro do conceito contábil

do Goodwill.

MÉTODO DE PESQUISA

A população de profissionais da saúde no Brasil é de difícil mensuração, uma vez que cada

Conselho de classe possui uma forma diferente de mensurar seus dados. E ainda, alguns

conselhos têm informações bastante defasadas. Portanto, é necessário fazer um recorte com o

intuito de apurar dados mais fidedignos e delimitar melhor o objeto de estudo. Com isso, como

forma de representar os profissionais da saúde no Brasil, escolheram-se as profissões de

médicos e cirurgiões-dentistas. O método de pesquisa utilizado neste trabalho segue o seguinte

esquema apresentado a seguir:

Para entender a maturidade do capital intelectual e seu impacto no desempenho gerencial das

clínicas e consultórios, devem-se avaliar diversas hipóteses. Com o modelo proposto se

pretende analisar a relação entre a maturidade do capital intelectual e o desempenho gerencial,

mas também a correlação entre as dimensões do capital intelectual, de forma a buscar entender

se o avanço de uma dimensão afeta positivamente as outras dimensões.

Com base na teoria apresentada, as hipóteses de pesquisa foram formuladas e apresentadas,

bem como suas relações que serão analisadas, tendo seus resultados interpretados para avaliar

o suporte de cada hipótese.

ANÁLISE DOS RESULTADOS

O Capital Intelectual é uma das mais inovadoras linhas de pesquisa dentro da administração -

em especial da Gestão do Conhecimento - que trata a riqueza dos negócios não apenas pelo seu

valor contábil, mas também pelo seu valor intangível em agregar valor para seu cliente.

Após analisar os dados da pesquisa, concluiu-se que existem 13 indicadores fundamentais que

geram valor para potencializar o 14º indicador: o desempenho gerencial.

Os resultados mostram que mais de 84% do desempenho é explicado pela sua capacidade em

gerenciar o Capital Intelectual do consultório ou da clínica. Este valor é muito alto.

84%

Conforme dados pesquisados, o Capital Relacional explica até 41% do desempenho gerencial,

seguido pelo Capital Humano em até 34% e o Capital Estrutural em até 22%. Dominar todas

estas dimensões gera um diferencial competitivo de mercado muito forte.

Ao verificar que poderia ser insuficiente para os proprietários de consultórios e clínicas saber

como estava cada dimensão do Capital Intelectual em seu negócio, se buscou subir mais um

grau no detalhamento deste estudo, com a finalidade de contribuir para os objetivos de uma

dissertação de mestrado profissional: inovatividade, aplicabilidade e reaplicabilidade no

mercado trabalho. Com isso, foi detalhado cada dimensão do Capital Intelectual a partir da

criação de variáveis latentes.

Os valores e atitudes dos colaboradores e

corpo clínico é o fator de maior impacto

(37,1%) no CH. As aptidões representam a

capacidade do gestor em conseguir alocar o

colaborador certo na função certa,

potencializando suas habilidades e

competência. Isto explica 34,3% do capital

humano. A capacidade da equipe em lidar

com situações adversas e potencializá-las a

partir de treinamentos e aprimoramentos

representa importantes 30,8% do capital

humano.

Já o capital estrutural possui cinco variáveis

latentes, sendo a de maior impacto a

aprendizagem organizacional (explica

23,94% do CE), ou seja, a equipe precisa

saber executar aquilo que foi programado

de forma exemplar e evitar os gargalos

gerenciais. A segunda variável latente mais

relevante é a humanização do ambiente,

explicando 22,26% do Capital Estrutural.

A terceira variável latente mais relevante é

a que avalia os processos (explica 19,32%

do CE), sendo fundamental que os

consultórios e clínicas possuam processos

bem definidos e indicadores para fazer sua

gestão. Em quarto lugar tem-se a cultura

como ponto fundamental, explicando

18,48% do capital estrutural. Ter uma

cultura orientada para uma estrutura

condizente e profissionais que conhecem os

objetivos estratégicos, a missão, visão e

valores do negócio, faz com que o

desempenho seja melhorado. Por último, a

estrutura explica 17,22% do capital

estrutural, sendo importante que se tenha

ferramentas de gestão, maquinários e

sistemas de informação para conseguir

bons resultados.

O capital relacional também possui cinco

variáveis latentes: relacionamentos com

cliente, fornecedor, colaborador, parceiros

e concorrentes. O relacionamento com

parceiros foi o mais significativo,

explicando 23,1% do capital relacional.

Para consultórios e clínicas, ter parceiros de

profissão, entidades de classe, planos de

saúde, entre outros como parceiros

contribui muito para o desempenho dos

consultórios e clínicas. Já o relacionamento

com concorrentes foi considerado o

segundo mais importante, explicando

22,7% do capital relacional. Os resultados

demonstraram que o relacionamento com

colaboradores explica 21% do CR, uma vez

que explica a importância do clima

organizacional e da liderança na gestão.

Já o relacionamento com fornecedores

explica apenas 18,9% do capital relacional.

É importante manter o estoque de materiais

e medicamentos sempre em níveis

satisfatórios, os equipamentos em perfeito

estado de funcionamento e todos os

produtos e serviços dependentes de

fornecedores. O ponto de divergência entre

o esperado e o apresentado dar-se-á pela

pouca expressividade do relacionamento

com cliente apresentado no estudo,

explicando apenas 15,12% do capital

relacional.

A pouca influência do relacionamento com

clientes na maturidade do Capital

Relacional pode ser explicada pela

diferença cultural entre cidades do interior

da unidade federativa e das capitais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A revisão teórica sobre a gestão de consultórios e clínicas trouxe duas realidades até então

pouco difundidas na literatura acadêmica: a falta da capacitação gerencial dos profissionais da

saúde e o desconhecimento dos fatores de sucesso do negócio, a partir de uma visão pouco

clara da gestão e do mercado na área da saúde.

Portanto, este trabalho teve o desafio de unir duas teorias que caminham em ritmos diferentes

na literatura nacional e internacional. Uma área do conhecimento sendo pouco discutida e

evoluindo a passos lentos (gestão de consultórios e clínicas) e outra área do conhecimento

sendo considerada uma das mais promissoras linhas de pesquisa da administração de empresas

recentemente (capital intelectual).

Frente a este cenário, na qual o capital intelectual está sendo amplamente discutido na

administração, e a gestão de CCs ainda está em um estágio embrionário de sensibilização de

sua importância para o sucesso dos profissionais da saúde, a questão que emergiu foi: qual o

impacto da maturidade do capital intelectual no desempenho gerencial de clínicas e

consultórios?

Como forma de compreender de forma mais detalhada esta relação do capital intelectual, a sua

abertura nas três dimensões propostas (capitais humano, relacional e estrutural) se mostrou

acertada, uma vez que foi possível compreender com maior exatidão como os ativos intangíveis

dos consultórios e das clínicas se comportam de forma a sustentar o desempenho gerencial.

Um objetivo estratégico traçado com sabedoria, fundamentado em estudos a partir do

entendimento da realidade do seu negócio é um poderoso instrumento de vantagem

competitiva. A partir dos resultados alcançados tem-se uma ideia dos principais gargalos da

gestão de consultórios e clínicas privados e, consequentemente, os pontos de atenção que todo

profissional da saúde deve acompanhar diariamente em sua gestão.

Com isso, este estudo cumpre com seu objetivo ao propor um modelo simples, direto e

aplicável aos gestores de consultórios e clínicas privados, gerando um diagnóstico condizente

com sua realidade e mostrando os caminhos para atingir as soluções adequadas para alcançar

os tão esperados retornos financeiros, qualidade de vida e prestígio social.

RECOMENDAÇÕES GERENCIAIS

A gestão de consultórios e de clínicas possui algumas peculiaridades que diferem da gestão

tradicional de micro e pequenas empresas. Portanto, sugere-se que os proprietários de CC

busquem aperfeiçoamento profissional da competência gerencial através de cursos

especializados em tratar da realidade destas empresas na área da saúde.

Complementarmente, busquem mensurar seus indicadores de performance – como este

questionário que mensura o capital intelectual – e trabalhem em um plano estratégico norteador

para tomar as decisões assertivas visando potencializar o desempenho gerencial.

REFERÊNCIAS

BARROS, L. P. S. A importância do capital intelectual nas organizações e os desafios da contabilidade para demonstrar a criação de valor de natureza intangível. Pensar Contábil, v. 9, n. 36, 2007.

CAPRONI, R. Valor agregado para consultórios e clínicas: como valorizar o profissional de saúde em um mercado cada vez mais saturado, massificado e competitivo. 5 ed. rev. e ampl. Belo Horizonte: Ed. do autor, 2015.

GUBIANI, J. S. Modelo para diagnosticar a influência do capital intelectual no potencial de inovação nas universidades, 2011, 194f. 2011. Tese de Doutorado. Tese (Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

LIMEIRA, F. I. R. Ensino de gestão nos cursos de graduação em Odontologia no Brasil. 2015.

VAZ, C. R.; SELIG, P. M. Maturity Assessment Model of Intellectual Capital for Manufacturing Organization. IEEE Latin America Transactions, v. 14, n. 1, p. 206-219, 2016.