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FACULDADE IETEC
Paulo César Santana Luizi
AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS:
PROPOSTA DE UM MODELO
Belo Horizonte
2017
Paulo César Santana Luizi
AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS:
PROPOSTA DE UM MODELO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas.
Área de concentração: Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas Linha de pesquisa: Gestão de Processos, Sistemas e Projetos
Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil Faculdade Ietec
Belo Horizonte
Faculdade Ietec
Luizi, Paulo César Santana.
L952a Avaliação da maturidade do gerenciamento de processos industriais: proposta de um modelo / Paulo César Santana Luizi. - Belo Horizonte, 2017.
132 f., enc.
Orientador: George Leal Jamil.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec.
Bibliografia: f. 115-125
1. Modelo de maturidade. 2. Processos industriais. 3. Gestão de processos. 4. Gerenciamento de processos. I. Jamil, George Leal. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. III. Título.
CDU: 658.015
Paulo César Santana Luizi. Avaliação da maturidade do gerenciamento de processos
industriais: proposta de um modelo
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas da Faculdade Ietec,
como requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas.
Área de concentração: Engenharia e Gestão
de Processos e Sistemas
Linha de Pesquisa: Engenharia de
Processos e Sistemas
Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil
Faculdade Ietec
Aprovada pela banca examinadora constituída pelos professores:
________________________________________________ Prof. Dr. Darci Prado – Unicamp/SP
________________________________________________ Prof. Dr. Bruno Pimentel – IETEC
________________________________________________ Prof. Dr. George Leal Jamil– Orientador
Belo Horizonte, 13 de janeiro de 2017.
Faculdade Ietec Rua Tomé de Souza, 1065 - Belo Horizonte, MG - 30140-131 - Brasil - tel.: (031) 3116-1000 - fax (031)
Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas
Faculdade Ietec
Aos meus pais, por toda educação, caráter e exemplo de
honestidade e perseverança.
Aos meus irmãos pelo companheirismo e amizade.
À minha esposa Paola e meus filhos Maya e Bartolomeu pelo amor, carinho e
compreensão.
AGRADECIMENTOS
Na oportunidade da publicação da presente Dissertação de Mestrado, agradeço a
todas as pessoas que contribuíram para a minha formação pessoal, acadêmica e
profissional, indispensáveis para a realização deste trabalho.
Em primeiro lugar agradeço aos meus pais, Pércio Trezinari Luizi e Virgínia Luiza
Santana Luizi, pelo carinho, dedicação e incentivo à minha educação formal e
formação de meu caráter, ao longo de todos os momentos de minha vida.
À minha adorável esposa Paola Cristina de Rezende e meus filhos Maya Pellegrini
de Rezende Luizi e Bartolomeu Trezinari de Rezende Luizi pelo eterno carinho na
companhia do nosso lar: Muito obrigado pela força e pela paciência nos momentos
de ausência.
Aos meus irmãos Pércio Trezinari Luizi Júnior, Ana Luiza Santana Luizi e seu
respectivo cônjuge pelos momentos de amizade e carinho.
Ao brilhante e paciente Doutor George Leal Jamil, um nobre exemplo de profissional.
Tenho uma enorme gratidão por ter sido orientado (mais uma vez) por esse mestre
que, com inteligência, competência, serenidade, liberdade, respeito e compreensão
orientou de forma tão assertiva. Por toda paciência, dedicação, análise crítica e
encaminhamento do trabalho, a minha eterna gratidão.
Ao Prof. Darci Prado, um exemplo de pessoa e de profissional, o meu mais sincero
agradecimento pelos ensinamentos, conselhos e parceria. Se as empresas e o
nosso país tivessem mais profissionais como o Dr. Darci Prado, certamente teríamos
um ambiente mais agradável e sereno para os trabalhos e seríamos uma sociedade
muito melhor.
Ao prof. Bruno Pimentel pelas importantes observações, reflexões e sugestões para
ajustes do modelo. Foi de grande importância e agregou muito para o trabalho atual
e trabalhos futuros que vierem a ser desenvolvidos a partir deste.
À todas as empresas, especialmente aos gestores dos processos que me receberam
e se disponibilizaram a responder o modelo.
Meus sinceros agradecimentos a todos os colegas e professores do IETEC com
quem tive o privilégio de conviver durante a realização do mestrado.
À Beatriz Leal Jamil o meu agradecimento pela rica contribuição na revisão deste
trabalho.
À competente colaboradora Sirlene Maria Cassiano pela disponibilidade, presteza e
paciência no atendimento de minhas necessidades na busca de artigos e na revisão
deste trabalho nas normas ABNT.
Aos colegas do IETEC e FALCONI que disponibilizaram seus respectivos tempos
para ricos momentos de reflexões sobre a gestão de processos.
“Vencer, vencer, vencer. Esse é o nosso ideal.”
Vicente Motta. (Hino do Clube Atlético Mineiro)
RESUMO
O avanço das tecnologias e a grande velocidade das informações representam uma
oportunidade para realizar um importante progresso na gestão dos processos
industriais. Apesar de vários modelos de maturidade estarem em constante
desenvolvimento, ainda é um desafio estabelecer uma forma simples e direta para
diagnosticar de forma assertiva a gestão de um processo. O objetivo deste trabalho
é propor um Modelo de Maturidade simples, fácil de aplicar e que forneça resultados
confiáveis e consistentes da relação da maturidade do gerenciamento dos processos
e seus respectivos resultados em Processos industriais. Foi proposto um Modelo de
Maturidade no Gerenciamento de Processos Industriais a partir de temas já
desenvolvidos na literatura (Modelos de Excelência em Gestão, Modelo de
Maturidade em Gestão de Processos), e a partir da experiência de profissionais e
consultores da área de Gestão de Processos. O modelo proposto foi aplicado em
onze processos industriais por meio de entrevistas com os principais gestores ou
responsáveis pelos processos. Os resultados demonstram que o modelo proposto
de maturidade no gerenciamento dos processos teve uma relação com os resultados
dos processos (R²=0,8062) conforme análises iniciais apresentadas neste trabalho.
Desta forma, o modelo apresentado mostrou uma consistência entre a maturidade e
os resultados, demonstrando a importância da dedicação de esforços no aumento
da maturidade do gerenciamento dos processos por meio da gestão das pessoas,
uma estrutura de processos bem definida, tecnologia e práticas de gestão. Verifica-
se melhor oportunidade na aplicação deste modelo em um número maior de
processos, para confirmar a consistência dos resultados na relação de causa e efeito
entre a maturidade dos processos e os resultados dos mesmos. Trabalhos
semelhantes de desenvolvimento de modelos de maturidade para a avaliação de
processos relacionados à prestação de serviços, também é uma oportunidade a ser
considerada. Outra abordagem sugerida é avaliar, além da maturidade individual dos
processos de uma organização, o desenvolvimento de toda a empresa,
considerando a total interconexão entre os processos, de modo a avaliar se os
ganhos dos desempenhos individuais são aproveitados pela organização.
Palavras-chave: Processos. Modelo de Maturidade. Gestão de Processos. Modelo
de Maturidade em Gestão de Processos. Modelos de excelência em gestão.
ABSTRACT
The advancement of technologies and the great speed of information represent an
opportunity to make important progress in the management of industrial processes.
Although several maturity models are in constant development, it is still a challenge
to establish a simple and straightforward way to assertively diagnose the
management of a process. The objective of this work is to propose a Maturity Model
that is simple and easy to apply and that provides reliable and consistent results of
the maturity relation of the processes management and their respective results in
Industrial Processes. It was proposed a Maturity Model in the Management of
Industrial Processes from themes already developed in the literature (Models of
Excellence in Management, Maturity Model in Process Management), and from the
experience of professionals and consultants in the area of Process Management .
The proposed model was applied in eleven industrial processes through interviews
with the top process managers or those responsible for the process. The results
demonstrate that the proposed maturity model in the management of the processes
had a relation with the results of the processes (R² = 0,8062) according to initial
analyzes presented in this work. In this way, the presented model showed a
consistency between the maturity and the results, demonstrating the importance of
dedication of efforts in increasing the maturity of the management of the processes
through the management of people, a well defined structure of process, technology
and management practices . There is a better opportunity to apply this model in a
larger number of processes to confirm the consistency of the results in the cause and
effect relationship between the maturity of the processes and the results of the
processes. Similar works of development of maturity models for the evaluation of
processes related to the provision of services, is also an opportunity to be
considered. Another suggested approach is to evaluate, in addition to the individual
maturity of the processes of an organization, the development of the whole company,
considering the total interconnection between the processes, in order to evaluate if
the gains of the individual performances are an advantage taken of by the
organization.
Keywords: Processes. Maturity Model. Processes management. Maturity Model in
Process Management. Models of excellence in management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Conceito de processo……………………………………………………… 18
Figura 2 - Modelo das principais métricas de uma organização ............................. 20
Figura 3 - Método de pesquisa utilizado ................................................................. 28
Figura 4 - Modelo de uma cadeia de valor ............................................................. 30
Figura 5 - Representação esquemática dos elementos de um processo individual34
Figura 6 - Representação gráfica dos modelos de maturidade do CobiT ............... 37
Figura 7 - Valores de maturidade e de sucesso para a situação ideal ................... 37
Figura 8 - Modelo MMGP de Maturidade em Gerenciamento de Projetos ............. 38
Figura 9 - Plataforma de gerenciamento de projetos .............................................. 39
Figura 10 - Modelo de Avaliação Final de um setor organizacional quanto ao seu
desenvolvimento organizacional ............................................................ 40
Figura 11 – Atividades avaliadas num Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina .... 41
Figura 12 - Ciclo de vida BPM típico para processos contextualizada no ciclo PDCA47
Figura 13 - Ciclo de vida BPM típico para processos contextualizada no ciclo PDCA53
Figura 14 - Representação gráfica do modelo de maturidade “BPM Maturity Model”54
Figura15 - Business Process Maturity Model .......................................................... 56
Figura 16 - Sistema Toyota de Produção ................................................................. 57
Figura 17 - Pilares do WCM ..................................................................................... 59
Figura 18 - Visão sistêmica da gestão organizacional .............................................. 61
Figura 19 - Critérios e pontuação dos modelos PNQ e Malcolm Baldrige ................ 63
Figura 20 - Visões que compõem arquitetura de referência BPQuality .................... 64
Figura 21 - Etapas para aplicação do modelo .......................................................... 66
Figura 22 - Elementos básicos de um processo ....................................................... 66
Figura 23 – Sistema de Gestão de uma Empresa ..................................................... 68
Figura 24 – Estrutura de uma organização ............................................................... 68
Figura 25 - Modelo de maturidade proposto ............................................................. 70
Figura 26 - Exemplo de cálculo do Índice de Alcance de Metas .............................. 86
Figura 27 - Relação entre o Índice de Alcance das metas dos processos e o Nível de
Maturidade ............................................................................................. 91
Figura 28 - Nível de Maturidade dos processos e respectivo Índice de Alcance de
Metas (IAM) ............................................................................................ 92
Figura 29 - Relação entre o Índice de Alcance das metas dos processos por
dimensão da qualidade e o Nível de Maturidade ................................... 93
Figura 30 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade94
Figura 31 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade95
Figura 32 - Comparação entre o IAM por cada nível de gestão do processo ........... 96
Figura 33 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade97
Figura 34 - Comparação entre o IAM por cada bloco do sistema de gestão do
processo – 1ª parte ................................................................................ 98
Figura 35 - Comparação entre o IAM por cada bloco do sistema de gestão do
processo - 2ª parte ................................................................................. 99
Figura 36 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade100
Figura 37 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo A.1 ........................................................................................ 101
Figura 38 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo A.2 ........................................................................................ 102
Figura 39 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo B.1 ........................................................................................ 103
Figura 40 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo C.1 ........................................................................................ 104
Figura 41 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo C.2 ........................................................................................ 105
Figura 42 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.1 ........................................................................................ 106
Figura 43 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.2 ........................................................................................ 107
Figura 44 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.3 ........................................................................................ 108
Figura 45 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo E.1 ........................................................................................ 109
Figura 46 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo F.1 ......................................................................................... 110
Figura 47 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo F.2 ......................................................................................... 111
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferença entre organizações maduras e imaturas ................................ 35
Quadro 2 - Descrição dos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos
segundo o modelo MMGP ...................................................................... 38
Quadro 3 - Descrição das competências em gerenciamento de projetos segundo o
modelo MMGP ....................................................................................... 39
Quadro 4 - Conjunto de características fundamentais para o sucesso de processos
............................................................................................................... 49
Quadro 5 - Diretrizes de pontuação parciais para a revisão de processos, baseados
no Programa Nacional de Qualidade Baldrige ....................................... 49
Quadro 6 - Classificação proposta para abordagens de maturidade........................ 51
Quadro 7 - Detalhamento de cada capacitação organizacional ............................... 55
Quadro 8 - Fundamentos do MEG ® ........................................................................ 60
Quadro 9 - Descrição dos itens de excelência do PNQ............................................ 62
Quadro 10 Descrição dos níveis de maturidade ...................................................... 71
Quadro 11 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Objetivos72
Quadro 12 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Ações .... 73
Quadro 13 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Políticas . 73
Quadro 14 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Tático e Bloco: Melhoria
Contínua dos Processos ........................................................................ 75
Quadro 15 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Operacional e Bloco: Projetos 77
Quadro 16 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Operacional e Bloco: Execução
dos Processos ........................................................................................ 79
Quadro 17 Portes das empresas de acordo com o critério de Martins (2014) ........ 81
Quadro 18 Processos analisados diagnosticados .................................................... 82
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resultados da pesquisa bibliográfica em português ................................ 26
Tabela 2 - Resultados da pesquisa bibliográfica em inglês ....................................... 26
Tabela 3 - Comparação da terminologia entre processos e projetos em português .. 27
Tabela 4 - Comparação da terminologia entre processos e projetos em inglês ........ 27
Tabela 5 - Perfil dos responsáveis entrevistados nos processos (anos) ................... 83
Tabela 6 - Dimensões da qualidade utilizadas para o cálculo do Índice de Alcance de
Metas ........................................................................................................ 84
Tabela 7 - Coeficiente de Determinação (R²) dos modelos de Regressão elaborados
............................................................................................................... 112
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPM Business Process Management
BPMM Business Process Maturity Model
CMM Capability Maturity Model
CMMI Capability Maturity Model Integration
CMM-sW Capability Maturity Model for Software
ITGI IT Gorvernance Institute
PEMM Process Enterprise Maturity Model
SEI Software Engineering Institute
TI Tecnologia da informação
TQM Total Quality Management
WCM World Class Manufacturing
DTO Diagnóstico do Trabalho Operacional
POP Procedimento Operacional Padrão
IT Instrução de Trabalho
IAM Índice de Alcance de Metas
TIDz Total de Indicadores da Dimensão z onde z = Q, C, E, M ou S
RAMz Resultados Acima da Meta da Dimensão z onde z = Q, C, E, M ou S
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 18
1.1 Justificativa ................................................................................................... 22
1.2 Objetivo......................................................................................................... 24
1.3 Metodologia .................................................................................................. 25
1.4 Estrutura do trabalho .................................................................................... 28
2 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 30
2.1 Revisão de literatura ..................................................................................... 30
2.1.1 Processos ..................................................................................................... 30
2.1.2 Modelo de Maturidade .................................................................................. 34
2.1.3 Gerenciamento de processos ou gestão de processos ................................ 44
2.1.4 Modelo de maturidade em gestão de processos .......................................... 47
2.1.5 Modelos de referência para maturidade em Business Process Management
(BPM) ........................................................................................................... 52
2.1.5.1 BPM Maturity Model ..................................................................................... 53
2.1.5.2 Process and Entreprise Maturity Model ........................................................ 55
2.1.5.3 Business Process Maturity Model ................................................................. 56
2.1.6 Modelos de excelência em gestão ou excelência em qualidade .................. 56
2.2 Metodologia de pesquisa .............................................................................. 65
2.2.1 Elaboração de um modelo estruturado ......................................................... 66
2.2.2 Elaboração de questões para avaliar cada característica ............................ 71
2.2.3 Seleção dos processos a serem diagnosticados .......................................... 81
2.2.4 Entrevistas com os responsáveis e análise das evidências.......................... 82
2.2.5 Análise dos resultados dos processos (Índice de Alcance de Metas) .......... 83
2.2.6 Consolidação dos resultados com a maturidade dos processos .................. 87
2.2.7 Conclusão das principais oportunidades de melhoria para o processo ........ 87
2.3 Resultados .................................................................................................... 88
2.3.1 Premissas para ajuste dos modelos ............................................................. 88
2.3.2 Relação entre o Índice de Alcance de Metas (IAM) e a maturidade dos
processos ..................................................................................................... 90
2.3.3 Comparação do IAM com a Maturidade dos Elementos dos Processos ...... 94
2.3.4 Comparação do IAM com a Maturidade dos Níveis dos Processos
(Estratégico, Tático e Operacional) .............................................................. 95
2.3.5 Comparação do IAM com a maturidade dos blocos do modelo (Objetivos,
Ações, Políticas, Melhoria Contínua dos Processos, Projetos e Execução
dos Processos) ............................................................................................. 97
2.3.6 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo A.1 ............................................................................................... 101
2.3.7 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo A.2 ............................................................................................... 101
2.3.8 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo B.1 ............................................................................................... 102
2.3.9 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo C.1............................................................................................... 103
2.3.10 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo C.2............................................................................................... 104
2.3.11 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.1............................................................................................... 105
2.3.12 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.2............................................................................................... 106
2.3.13 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.3............................................................................................... 107
2.3.14 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo E.1 ............................................................................................... 108
2.3.15 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo F.1 ............................................................................................... 109
2.3.16 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo F.2 ............................................................................................... 110
2.4 Discussão dos resultados ........................................................................... 111
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 113
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 115
GLOSSÁRIO ........................................................................................................... 126
APÊNDICE A – Modelo de regressão entre a Maturidade e o IAM de cada dimensão
da qualidade (Qualidade, Custo, Entrega e Segurança) dos
processos ....................................................................................... 127
APÊNDICE B – Modelo de regressão entre o IAM e os elementos de maturidade dos
processos (estrutura, tecnologia, método e pessoas) .................... 128
APÊNDICE C – Modelo de regressão entre o IAM e a maturidade dos níveis dos
processos (estratégico, tático e operacional) ................................. 129
APÊNDICE D - Modelo de regressão entre o IAM e os blocos do modelo de
maturidade proposto (Objetivos, Políticas, Ações, Projetos, Melhoria
Contínua dos Processos e Execução dos Processos) ................... 130
APÊNDICE E – Resultados da avaliação por processo .......................................... 131
18
1 INTRODUÇÃO
Segundo Drucker (1999), as organizações precisam fazer da competitividade global
uma meta estratégica. E, para sobreviverem e serem bem-sucedidas, devem estar
preparadas para mudanças.
Udin, Khan e Zairi (2006) afirmaram que, atualmente no ambiente de negócios,
apenas uma maior eficiência nos custos de produção não mais representa um
atributo capaz de garantir com exclusividade as vantagens competitivas sustentáveis
frente à concorrência.
Já Santos Jr. (2012) completa o conceito afirmando que a alta competitividade no
mercado demanda das organizações uma busca constante pela excelência em
gestão, para que tenham melhores resultados, permitindo o seu crescimento
constante.
Segundo Gonçalves (2000a), as empresas são grandes coleções de processos e, na
concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades
que através de uma entrada de materiais/insumos/informações, adiciona valor e
fornece uma saída/produto a um cliente específico conforme Figura 1.
Figura 1 - Conceito de processo
Fonte: GONÇAVELS, 2000a. Nota: Adaptado pelo autor.
Para garantir a sobrevivência das empresas, é necessário que os processos
empresariais possuam grande eficiência, com o maior aproveitamento dos recursos
pessoas e estrutura envolvidas, de modo a otimizar a transformação dos produtos e,
consequentemente, ser competitiva e obter maior lucro. Para garantir essa
19
sobrevivência, Gonçalves (2000b) aponta a importância de entender como
funcionam os processos e quais são os tipos existentes, para que se possa definir
como eles devem ser gerenciados, de forma a obter o melhor desempenho.
Hammer (2007) completou esse conceito mostrando que, por meio dos processos,
as empresas podem se transformar, melhorando o seu desempenho e permitindo às
organizações adicionarem valor para seus clientes e, consequentemente,
proporcionem maiores resultados aos seus clientes. Ao reestruturar os processos
internos e os processos de interação com os clientes e fornecedores, pode-se
observar, em quase todos os tipos de empresa, independentemente do tamanho ou
segmento, uma melhoria da qualidade, custos, velocidade e rentabilidade.
Adicionalmente à esses benefícios, a NBR ISO 9001, da Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT, 2015) afirma que a aplicação da abordagem de processo
em um sistema de gestão da qualidade proporciona:
a) entendimento e consistência no atendimento aos requisitos;
b) a consideração de processos em termos de valor agregado;
c) atingir um desempenho eficaz do processo;
d) melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informação.
Para Falconi (2009), a missão de qualquer organização é satisfazer as necessidades
dos seres humanos. Estes seres humanos podem ser chamados de stakeholders ou
“partes interessadas” do negócio: clientes, colaboradores, acionistas e sociedade.
Freeman et al. (2010) definem stakeholder de forma mais ampla, como elementos
essenciais ao planejamento estratégico do negócio, compreendendo todos os
envolvidos em um processo e que podem ser de caráter temporário (projeto) ou
duradouro (negócio e processos de uma empresa). De forma semelhante, o guia
BPM (CBOK, 2013) define que Business Process Management (BPM), são pessoas
ou organizações que, de alguma maneira, têm interesse direto ou são impactadas
por alguma ação específica. Partes interessadas, em contrapartida, também
influenciam ou impactam essa ação.
Neste trabalho, o termo Stakeholder (2015) representa:
a) acionistas: proprietários, acionistas, investidores;
b) colaboradores: empregados da empresa e empregados terceirizados que
20
trabalham dentro da empresa em atividades de rotina (ex.: limpeza, TI, etc.);
c) fornecedores: fornecedores de insumos, matéria-prima, empregados
terceirizados que trabalham por projetos temporários (ex.: construção,
consultoria, etc.);
d) sociedade: sindicatos, associações empresariais, revolucionais ou
profissionais, comunidades onde a empresa tem operações, associações de
vizinhos, grupos normativos, Governos (Municipal, Estadual, Federal) ONGs,
etc.;
e) clientes: empresas, pessoas físicas clientes, etc.
Para avaliar a satisfação dos stakeholders, Falconi (2009) sugere uma métrica que
indica a eficiência da organização no cumprimento das necessidades dos
stakeholders: a métrica do desempenho financeiro da organização, conforme a
Figura 2.
Figura 2 - Modelo das principais métricas de uma organização
Fonte: FALCONI, 2009, p. 19. Nota: Dados trabalhados pelo autor.
A saúde financeira da empresa é fundamental para que ela sobreviva. Satisfeita a
métrica do desempenho financeiro, o foco deve ser direcionado para as métricas de
satisfação do cliente, colaboradores, fornecedores e sociedade. Todas as métricas
dos processos devem estar direcionadas e ligadas para a satisfação da métrica
21
financeira. Conforme Falconi (2009), a métrica financeira permite traduzir todos os
demais objetivos para uma unidade de medida única, o que possibilita compará-la e
identificar com mais clareza as prioridades da organização.
A maturidade é um conceito que demonstra a capacidade de entrega. Analisar
maturidade dos processos permite avaliar o quanto o processo é capaz de entregar
o resultado esperado dentro dos requisitos de qualidade exigidos e a um custo
otimizado e conhecido. Desta forma, a maturidade nos processos promove
mudanças e estabelece performance. Para garantir o atendimento a todas as
necessidades dos stakeholders, as empresas precisam amadurecer sua gestão no
gerenciamento dos seus processos, tornando-os mais eficientes e aproveitando
melhor todos os recursos disponibilizados. Além dos resultados tangíveis, há uma
série de fatores intangíveis que merecem ser analisados para que um processo seja
considerado maduro, como afirmam diversos autores como Humphrey (1987);
Klimko (2001); Cook-Davies et al. (2001); Kerzner (2002); Anderson e Jessen
(2003); Harrmon (2004); Bruin et al. (2005); Prado (2008); Rosemann, Bruin e Power
(2009); Santos (2009); Mettler (2009); Fitterer e Rohner (2010); Sen, Ramammurthy
e Sinha (2012); Pöppelbu e Röglinger (2011) e Cruz (2013).
A maturidade no gerenciamento de um processo está associada à capacidade que a
empresa possui para gerenciar seus processos de forma eficiente e que atenda aos
objetivos estratégicos da empresa (PAULK et al., 1993; SIQUEIRA, 2005; ITGI,
2007; BECKER; KNACKSTEDT; PÖPPELBU, 2009; MOREIRA, 2010; KURIAKOSE
et al., 2011; BRAMONT, 2012).
Adaptando o objetivo de um modelo de maturidade a um cenário de Tecnologia da
informação (TI), sugerido por Becker, Knackstedt e Pöppelbu (2009), podemos
definir nesse contexto que a melhoria contínua exige o posicionamento da empresa
em relação ao desempenho dos seus processos, alinhado qualidade de seus
produtos e serviços. Como regra geral, esse posicionamento envolve o
direcionamento dos objetivos da empresa, das necessidades dos stakeholders e do
desempenho do processo para o atendimento de todos os requisitos. Muitas vezes,
é difícil conseguir avaliar o desempenho de um processo, revelando-se uma tarefa
difícil.
22
Portanto, para avaliar a maturidade, elabora-se um modelo com o objetivo de
mensurar numericamente a capacidade da empresa gerenciar seus processos
industriais (finalísticos). Adicionalmente, com um modelo de maturidade é possível
traçar um plano de longo prazo para o alcance de uma maturidade maior, o que
poderá trazer mais benefícios e resultados aos processos.
1.1 Justificativa
Saco (2008) afirma que os esforços e iniciativas de gestão de processos vêm
crescendo ao longo do tempo, e as organizações compartilham cada vez mais a
preocupação de como avaliar o resultado de melhorias coletivas e,
consequentemente, o resultado geral de um determinado processo de ponta a
ponta. Uma resposta para esta preocupação é a avaliação da maturidade em
gerenciamento de processos. Os processos devem evoluir para atingir altos níveis
de desempenho e, um processo consolidado e com uma grande capacidade de
autogerenciamento, possui uma maior chance de sucesso para implementar as
mudanças necessárias para um melhor desempenho.
Para Moreira (2010), em todo tipo de organização existe um reconhecimento
crescente de que, embora muitos processos existam dentro da organização, eles
frequentemente possuem problemas na sua entrega ou não estão otimizados o
suficiente, ou seja, não estão adequadamente gerenciados. Desta forma, as
organizações necessitam de uma maior eficiência e eficácia na gestão de seus
processos para se manterem competitivas.
A eficiência de um sistema de indicadores de desempenho de uma empresa está na
escolha de indicadores relacionados a objetivos, preferencialmente estratégicos,
definidos conforme afirmam Rummler e Brache (1992). Segundo os autores, as
organizações sempre iniciam com uma grande quantidade de indicadores
financeiros para avaliar seu desempenho.
Consequentemente, são criados outros indicadores técnicos para possibilitar o
melhor entendimento de um problema referente aos indicadores financeiros. Ao
serem criados outros indicadores isolados em cada processo, resulta num conjunto
23
de indicadores desalinhados e, portanto, dificultando o gerenciamento da
organização e do desempenho dos processos. Um modelo de maturidade visa
também diagnosticar esse desalinhamento, de forma a contribuir com a organização
para o alinhamento dos processos à estratégia organizacional.
Como as operações são baseadas em processos como um conjunto de atividades
inter-relacionadas, segundo Werkema (1996a), analisar e padronizar essas
operações é fundamental, pois reduz-se assim a variação dos processos. A redução
dessa variação busca melhorar o atendimento às necessidades dos stakeholders do
processo. Conhecendo melhor essas necessidades dos stakeholders
(principalmente do cliente), facilita as provocações para alcançar inovações e
melhorias que foram exploradas no estudo de Marshall Junior et al. (2015). Este
autor mostra que o entendimento e domínio do processo, aliada à uma disciplina de
tratamento das anomalias, podem levar à previsibilidade dos resultados,
possibilitando a estas organizações uma posição diferenciada no mercado.
A proposta desta dissertação no desenvolvimento de um modelo de maturidade no
gerenciamento de processos surgiu a partir da necessidade de possuir um modelo
simples de avaliação de processos que esteja alinhado aos resultados dos mesmos,
de forma a possibilitar a avaliação dos meios corretos (modelos de gerenciamento)
que sejam suficientes para dar os resultados dos processos (fins, eficácia). A partir
disso, seguem os seguintes questionamentos recorrentes:
a) “Como está o meu processo?”
b) “Em relação aos outros conhecidos, como está meu gerenciamento?”
c) “Quais são os itens que tenho que melhorar?”
d) “Por que ainda não estou bom?”
e) “Em empresas do meu setor, eu estou melhor ou pior?”
f) “Qual é o grau de maturidade do meu processo?”
g) “Qual é o grau de maturidade em gerenciamento de processos”?
h) “O que a maturidade no gerenciamento do meu processo pode me ajudar?”
Os fundamentos da excelência em gestão consideram a orientação por processos
como melhoria nos processos (SANTOS JR., 2012). Porém, algumas características
para que as organizações assegurem o grau de amadurecimento em processos não
24
estão incluídos, de forma explícita, no modelo de excelência em gestão.
1.2 Objetivo
O objetivo dessa dissertação é desenvolver um modelo de maturidade no
gerenciamento dos processos que possibilite avaliar como estão os níveis
operacionais, tático e estratégico dos processos dentro das organizações através da
análise de itens básicos para o sucesso do gerenciamento. O resultado dessa
avaliação deve apoiar as ações estratégicas que orientam o gerenciamento destes
processos, no sentido de aumentar o gerenciamento e desempenho dos processos.
Além do aproveitamento individual dos processos (rotinas dos processos), é
necessário que a interconexão entre eles seja otimizada (estratégias dos processos)
para que não haja perdas nas interfaces, desperdiçando os esforços individuais dos
processos.
Os resultados do modelo de maturidade foram comparados com os resultados dos
processos, demonstrando uma correlação entre maturidade e resultados.
Considerando o contexto apresentados, foram propostos alguns questionamentos e
explorados neste trabalho:
a) Qual é o nível de maturidade em Gestão de Processos nos processos
analisados?
b) Qual a relação do nível de maturidade dos processos com os resultados dos
mesmos?
Esta dissertação avaliou a maturidade de processos individuais e isolados das
empresas, comparando-os e sugerindo trabalhos futuros. Foram realizadas:
a) Aplicação de análise piloto e propostas de melhorias adicionais;
b) Avaliação de processos industriais que fabricam produtos tangíveis;
c) Elaboração de uma proposta de modelo que irá associar a maturidade do
processo industrial ao seu resultado;
Este trabalho não se destinou a abordar:
a) avaliação de toda organização ou dos processos suporte e/ou administrativos;
25
b) construção de um modelo de análise de desempenho dos processos para
avaliação de resultados em todas as dimensões da qualidade (Q, C, E, M, S);
c) modelo aplicável para processos de serviços;
d) Avaliação das interfaces dos processos.
1.3 Metodologia
Silva e Menezes (2001) classificam a pesquisa conforme:
a) natureza: básica e aplicada;
b) abordagem: quantitativa e qualitativa;
c) objetivos: exploratória, descritiva e explicativa;
d) procedimentos técnicos.
Conforme o conceito apresentado, este trabalho pode ser considerado:
a) natureza: aplicada;
b) abordagem: quantitativa e qualitativa:
a abordagem é quantitativa quando são analisados os resultados dos
processos e os resultados do modelo de maturidade. E é qualitativa quando
são avaliadas as evidências e identificado do nível de maturidade dentro de
cada pergunta apresentada;
c) objetivos: exploratória e descritiva:
em um item do modelo faz-se uma pesquisa descritiva. Na análise dos
resultados e a relação com os assuntos estudados, o estudo é exploratório;
d) procedimentos técnicos:
pode ser considerada uma pesquisa bibliográfica, construção de protótipo (um
dos objetivos propostos é o desenvolvimento de um modelo, a partir de um
referencial teórico existente, que pode ser replicado em qualquer processo
industrial) e pesquisa-ação, que é definida por Thiollent (2002) como um tipo
de pesquisa social com base empírica, proposta e realizada para a resolução
de um problema coletivo e no qual os pesquisadores estão envolvidos de
modo cooperativo e participativo.
Segundo Bracarense (2012), as amostragens não probabilísticas servem para
sondagens sem propósitos inferenciais. Oliveira (2001) afirma que uma amostragem
26
não probabilística por conveniência ocorre quando o pesquisador seleciona
membros da população mais acessíveis e a amostra por julgamento é utilizada
quando o pesquisador usa o seu julgamento para selecionar os membros da
população, que são boas fontes de informação precisa. Desta forma, foi realizada
uma amostragem não probabilística por julgamento por meio de um levantamento
com profissionais experientes que atuam em empresas de grande porte no país e,
com consultores também com grande experiência em trabalhos de melhoria e
otimização de processos.
Uma pesquisa na internet por artigos relacionados ao assunto foi feita, com o
objetivo de entender a repercussão atual do tema dessa dissertação. Elaborando
uma busca no Scholar Google e EBSCO em 18 de março de 2016, foram
identificados os seguintes resultados (em número de ocorrências) conforme as
Tabelas 1 e 2.
Tabela 1 - Resultados da pesquisa bibliográfica em português
Termo (expressão exata) Scholar Google Ebsco
Gerenciamento de Processos 4.720 6
Gestão de Processos 10.300 17
Modelo de Maturidade em Gestão de Processos
3 0
Maturidade em Gestão de Processos
32 0
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Tabela 2 - Resultados da pesquisa bibliográfica em inglês
Termo (expressão exata) Scholar Google Ebsco
Process Management 388.000 2.883
Processes management 17.700 450
Maturity Model Process Management
23 0
Maturity Process Management 40 0
Business Process Management 120.000 906
Business Process Management Maturity Model
341 0
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
27
A partir da pesquisa, foi realizada uma comparação dos resultados com a
terminologia processos em português e em inglês (TABELAS 3 e 4).
Tabela 3 - Comparação da terminologia entre processos e projetos em português
Scholar Google Ebsco
Termo Processos Projetos Processos Projetos
Gerenciamento de _____ 4.720 13.100 6 96
Gestão de _____ 10.300 16.000 17 147
Modelo de Maturidade em Gerenciamento (ou Gestão) de ____
3 190 0 190
Maturidade em Gerenciamento (ou Gestão)de _____
32 513 0 6
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Tabela 4 - Comparação da terminologia entre processos e projetos em inglês
Scholar Google Ebsco
Termo Process Project Process Project
_____ Management 388.000 1.190.000
2.883 10.152
Processes management 17.700 450
Maturity Model ______ Management 23 168 0 0
Maturity _____ Management 40 472 0 1
Business Process Management 120.000 – 906 –
Business Process Management Maturity Model
341 – 0 –
Project management Maturity Model – 532.000 – 13
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Pode-se observar que o conceito de maturidade está mais disseminado e
consolidado para a área de gestão de projetos do que para a gestão de processos.
Assim, percebe-se que há oportunidades para o desenvolvimento do conceito de
maturidade aplicado à gestão de processos.
Gil (2010) relata que a categoria da pesquisa exploratória desenvolve:
a) levantamento bibliográfico;
b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado e;
c) análise de exemplos que estimulem a compreensão.
28
A partir do referencial teórico levantado e das opiniões dos profissionais, foi
elaborada uma proposta de questionário para avaliação da maturidade dos
processos.
Definiu-se que o estudo de múltiplos casos modelo seria aplicado em onze
processos industriais distintos de sete empresas, escolhidas de acordo com a
possibilidade da obtenção das respostas e dos resultados dos processos.
O modelo utilizado foi semelhante ao de Santos (2012) conforme pode ser ilustrado
na Figura 3.
Figura 3 - Método de pesquisa utilizado
Fonte: SANTOS, 2012. Nota: Dados trabalhados pelo autor.
1.4 Estrutura do trabalho
Esta dissertação encontra-se dividida em capítulos, descritos a seguir.
O Capítulo 1 compreende a introdução, os objetivos do trabalho (o que não foi
escopo desse trabalho), a motivação e a justificativa para a sua realização, bem
como a metodologia e estruturação deste trabalho de pesquisa.
No Capítulo 2, seção 2.1, são apresentadas as definições de processos e a
conceituação de vários autores sobre o tema. São apresentados os modelos de
29
Maturidade, independente da área e forma de construção de modelos conhecidos do
mercado. É abordado também o conceito de Gerenciamento de Processos, bem
como os Modelos de Maturidade específicos para a gestão de processos. Há um
detalhamento dos modelos de maturidade em BPM e ainda uma abordagem dos
modelos de excelência na qualidade.
Na seção 2.2, é apresentada a principal contribuição desta dissertação, com o
modelo proposto para a coleta e análise da maturidade dos processos e dos seus
respectivos resultados. É apresentado também como são feitas as análises dos
resultados e em quais processos o modelo foi aplicado.
A seguir, na seção 2.3 são apresentados resultados dos estudos de caso para o
modelo proposto, com base em pesquisa realizada por meio de questionários
direcionados aos gestores de processos e as respectivas análises de desempenho
dos principais indicadores, formando o IAM (Índice de Alcance de Metas). Os
resultados obtidos são apresentados e discutidos para analisar o desempenho deste
modelo.
No Capítulo 3 são apresentadas as considerações finais deste trabalho, ressaltando
as principais contribuições desta pesquisa de mestrado, suas limitações e as
decorrentes possibilidades para o desenvolvimento de trabalhos futuros.
30
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Revisão de literatura
Para escolher a literatura adequada foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os
seguintes temas:
a) processos;
b) modelo de maturidade;
c) gerenciamento de processos ou gestão de processos;
d) modelo de maturidade em gestão por processos;
e) modelos de excelência em gestão ou excelência em qualidade.
2.1.1 Processos
Um conceito inicial sobre processos típicos de uma organização de padrão industrial
foi elaborador por Porter (1985), onde são apresentados os processos primários na
cadeia de valor: logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e
vendas, e serviços pós-venda (FIGURA 4). A cadeia de valor de Porter foca em
processos de manufatura em uma visão "de dentro para fora" (inside out) da
organização.
Figura 4 - Modelo de uma cadeia de valor
Fonte: PORTER, 1985.
Com o conceito semelhante, Harrington (1991) afirma que, às vezes, é interessante
31
separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais
processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da
empresa e os de apoio aos processos produtivos.
Davenport (1993), Davenport e Beers (1994) e Hammer (2001) iniciam o conceito
que processos de negócio podem ser definidos como um grupo de atividades
estruturadas e mensuradas com resultados específicos para um cliente ou mercado
em particular, ou seja, a maneira com que a organização realiza o seu trabalho,
constituindo um conjunto de atividades interligadas, as quais são executadas a partir
de inputs, a fim de atingir um objetivo específico do mercado ou cliente – outputs.
Processo é uma sequência de atividades pré-definidas executadas com a finalidade
de alcançar um pré-determinado tipo ou conjunto de saídas (TALWAR, 1993) e de
forma semelhante. Armistead (1995) afirmam que processo se refere à conversão de
entradas em saídas (produtos e serviços). Conceito que o próprio Armistead e
Machin, (1997) completaram afirmando que processos empresariais podem ser
definidos como uma série de atividades sequenciadas e interligadas, que
ultrapassam os limites funcionais e que possuem entradas e saídas bem definidas.
Processo de negócio é uma sequência coerente de atividades com a proposta de
entregar um produto ou serviço segundo Scheer (1998). A saída e os resultados dos
processos de negócio são um produto ou serviço de valor consumido por um cliente
interno ou externo. Esse conceito foi abordado de forma semelhante por Grover e
Kettinger (2000), Smith e Fingar (2003) e Paim et al. (2009), que definiram um
processo de negócio como um grupo de atividades logicamente conectadas e
recorrentemente executadas, que recebem entradas e geram saídas específicas,
com o objetivo de atender às necessidades de recursos, informações, e produtos de
seus clientes e as restrições impostas por outros stakeholders, sejam eles internos
ou externos à organização
Já Garvin (1998) classificou os processos em três níveis:
a) processos de negócios: refletem a atuação da empresa e possuem como
suporte outros processos internos, entregando o produto ou serviço que é
recebido por um cliente externo;
32
b) processos organizacionais: são focados na organização e suportam a
estrutura dos vários subsistemas organizacionais, em busca de melhor
desempenho de forma a garantir o funcionamento dos processos de negócio;
c) processos gerenciais: são focados no nível tático e nas relações de
desempenho entre os processos. Responsáveis pela análise, gestão e ajustes
do desempenho dos processos de negócios.
Melão e Pidd (2000) contribuíram acrescentando que um processo empresarial pode
também ser definido como um conjunto de subsistemas envolvendo pessoas,
tarefas, tecnologia, estrutura, dentre outros, que possam interagir uns como outros
em relacionamentos dentro das organizações ou fora delas, buscando atingir seus
objetivos. Segundo os autores, os subsistemas podem ser vistos como um sistema e
esses podem ser desdobrados num nível de detalhes maior.
Processo é o ambiente onde os recursos e competências da empresa são ativados,
a fim de criar uma competência organizacional com capacidade de preencher suas
lacunas e, desta forma, gerar uma vantagem competitiva sustentável segundo
Beretta (2002).
De uma forma bem mais abrangente, Santos (2003) definiu processo organizacional
como: “processo organizacional é a forma pela qual uma organização interage com o
ambiente”.
Já o CBOK (2013) define processo como uma agregação de atividades e
comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais
resultados. Os processos são compostos por atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica. Essas atividades são governadas por regras de
negócio e vistas no contexto de seu relacionamento com outras atividades para
fornecer uma visão de sequência e fluxo. Contrário aos conceitos anteriores, nessa
abordagem não existe “cliente interno” pois o processo é de ponta a ponta.
De acordo com este conceito, os processos podem ser divididos em três tipos:
a) processo primário: é o processo de ponta a ponta que agrega valor
diretamente para o cliente. Somente aquelas atividades que influenciam e
33
impactam imediatamente a experiência do consumo são partes do processo
primário. Nesse modelo outside in, os processos primários seriam engajar
clientes, fazer negócio, satisfazer expectativas de cliente, e prestar serviços a
clientes;
b) processo de suporte: são processos de suporte a processos primários e
suporte a outros processos de suporte. A diferença principal entre os
processos primários e os de suporte é que processos de suporte entregam
valor para outros processos e não diretamente para os clientes. O fato de
processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes não
significa que não sejam importantes, estratégicos e fundamentais para a
organização. Ex.: o processo de produção é um processo suporte, pois não
está ligado à experiência do cliente;
c) processo de gerenciamento: tem o propósito para medir, monitorar, controlar
atividades e administrar o presente e o futuro do negócio. Processos de
gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor
diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a
organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
Ex.: processo de realizar o controle de qualidade, processos de elaboração de
planejamento estratégico, etc.
Na visão da NBR ISO 9001 (ABNT, 2015), entender e gerenciar os processos inter–
relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da empresa
em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem possibilita a organização a
controlar as interfaces entre processos (FIGURA 5), de forma que o desempenho
global da organização possa ser elevado.
Desta forma, o conceito de Porter (1985), ajustado por Grover e Kettinger (2000);
Smith e Fingar (2003) e Paim et al. (2009) ainda é muito aplicado em indústrias e os
conceitos do CBOK (2013) e Garvin (1998) são muito utilizados em serviços.
34
Figura 5 - Representação esquemática dos elementos de um processo individual
Fonte: ABNT, 2015, p. 9.
2.1.2 Modelo de Maturidade
Humphrey (1987) definiu, no final da década de 80, um modelo de maturidade
através de um Questionário de Maturidade. Este modelo foi desenvolvido pela
Software Engineering Institute (SEI), como resposta a uma solicitação do
Departamento de Defesa dos Estados Unidos sobre um método que possibilitasse a
avaliação de seus fornecedores de software. Este modelo evoluiu e deu origem ao
modelo Capability Maturity Model for Software (CMM-SW), publicado pelo SEI em
1993. Nesse mesmo ano, Paulk et al. (1993) definiram maturidade como processo
específico para, explicitamente, definir, gerir, medir e controlar o crescimento
evolucionário de uma entidade.
Klimko (2001) descreve que um dos benefícios de um Modelo de Maturidade é poder
utilizá–lo como uma base para comparação entre processos semelhantes ou
evolução de um mesmo processo. Dessa forma, é possível distinguir empresas com
mais ou menos maturidade não apenas através dos resultados dos indicadores que
utilizam, mas também pelo tipo de indicador de desempenho que utilizam.
Usualmente, organizações maduras medem diferentes indicadores de desempenho
em relação às empresas com menor maturidade conforme estudo de Cook-Daves
(2001).
35
Para Kerzner (2002), a maturidade é representada por sistemas e processos
desenvolvidos que tem como característica a repetibilidade, aumentando a
probabilidade de sucesso. Mesmo que não seja uma garantia dos resultados, o autor
afirma que a principal característica é a alta probabilidade de sucesso. É um
conceito desenvolvido para gerenciamento de projetos, mas, trazendo para o
gerenciamento de processos, é facilmente adaptável o conceito, pois o conceito de
processo já possui a repetibilidade por natureza e o sucesso do processo são os
resultados dos seus indicadores.
Num contexto de organização, Anderson e Jessen (2003) definem maturidade como
um estado no qual uma organização está perfeitamente capaz de atingir os objetivos
que se propõe. Harrmon (2004) afirma que as organizações maduras fazem coisas
sistematicamente, enquanto as organizações imaturas só conseguem atingir seus
resultados através de grandes esforços de indivíduos, usando abordagens que eles
criam espontaneamente. Organizações maduras têm seus processos
documentados, e dados do passado são utilizados para prever o que acontecerá
quando for empreendido um esforço semelhante no futuro.
Siqueira (2005) definiu Maturidade como: extensão em que o processo é
explicitamente definido, gerenciado, medido, controlado e eficaz. O autor faz uma
comparação entre as organizações maduras e as imaturas, conforme Quadro 1.
Quadro 1 - Diferença entre organizações maduras e imaturas
Organizações Maduras Organizações Imaturas
Fazem as coisas de modo sistemático
Atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e eficiente.
Têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades.
Dados são sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho.
Atingem seus resultados graças aos esforços heróicos de indivíduos usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente.
Criam objetivos mas, com muita freqüência, perdem seus objetivos por largas margens de erros.
Em muitos casos, a qualidade não é a desejada e os prazos e custos podem ser muito maiores do que os planejados.
Não pensam em termos de processos e seus métodos variam conforme as circunstâncias e as pessoas que executam as tarefas.
Seus resultados são imprevisíveis e inconsistentes.
Fonte: SIQUEIRA, 2005. Nota: Dados trabalhados pelo autor.
36
No contexto de TI, Bruin et al. (2005) definem que modelos de maturidade são
ferramentas úteis para abordar e responder dúvidas sobre o que precisa ser medido,
como deve ser medido e o que pode ser comparado, a fim de avaliar como é a
situação de uma empresa e atribuir–lhe uma qualidade específica ou grau de
maturidade no gerenciamento do TI.
A noção de maturidade tem sido proposta por diversas abordagens como forma de
avaliar "o estado de completude, perfeito, ou pronto" ou a "plenitude ou perfeição do
seu crescimento ou desenvolvimento", conforme afirmam Rosemann, Bruin e Power
(2009).
O IT Gorvernance Institute (ITGI, 2007) elaborou o modelo de maturidade
denominado CobiT e, ao utilizar níveis de maturidade para medir os processos, é
possível identificar:
a) onde a empresa se encontra hoje, ou o seu estágio atual de performance;
b) comparar com o mercado, através do estágio atual de performance do
mesmo;
c) onde a empresa quer estar, ou a meta que a empresa quer atingir;
d) o caminho para crescer entre o “onde estou” e “como será”.
O manual do CobiT 4.1 (ITGI, 2007) demonstra a importância para a organização em
poder saber “onde estou” e para “onde vou”. A vantagem da abordagem de um
modelo de maturidade facilita aos gerentes se posicionarem em uma escala,
(FIGURA 6), e avaliar o que é necessário para o aprimoramento do seu
desempenho, se necessário. No mesmo sentido, Amaral e Araújo (2008) reforçam
esse conceito evidenciando que o estado de perfeição poder ser atingido de várias
formas, ou seja, priorizando de acordo com a sua necessidade o melhor caminho
para alcançar níveis maiores de maturidade.
Este mesmo conceito da Figura 6 será aplicado neste trabalho, porém no contexto
do gerenciamento de processos.
37
Figura 6 - Representação gráfica dos modelos de maturidade do CobiT
Fonte: ALMEIDA, 2015, p .48.
Prado (2008, p. 20) define maturidade como:
[...] um mecanismo capaz de quantificar numericamente a capacidade de gerenciar projetos com sucesso. Por outro lado, espera-se também de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que ele seja capaz de auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento para a organização.
Prado (2008) ainda afirma que há uma relação entre a maturidade no gerenciamento
e o percentual de sucesso dos projetos (FIGURA 7).
Figura 7 - Valores de maturidade e de sucesso para a situação ideal
Fonte: PRADO, 2008, p. 21.
Este modelo de Prado (2008) é distribuído em cinco níveis de maturidade e
38
considera sete dimensões organizacionais (FIGURA 8).
Figura 8 - Modelo MMGP de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Fonte: PRADO, 2014.
Os cinco níveis de maturidade podem ser descritos conforme o Quadro 2.
Quadro 2 - Descrição dos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos
segundo o modelo MMGP
Nível Descrição
Inicial Projetos executados na base da intuição, boa vontade ou esforço individual. Geralmente não é feito o planejamento e o controle é inexistente.
Conhecido
A empresa treinou alguns funcionários e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Existe esforço isolado de aplicação de métodos na organização. A padronização é fraca e pouco utilizada.
Padronizado
Existem procedimentos padronizados de gerenciamento de projetos que são amplamente praticados. Uma metodologia está disponível, praticada e parte dela está informatizada.
Gerenciado
Processos consolidados e anomalias sanadas. A análise de causas de desvios dos projetos é realizada e as contramedidas propostas são aplicadas com sucesso. Existe um ciclo de melhoria continua. A estrutura organizacional está preparada para projetos. Os projetos são alinhados com o planejamento estratégico
Otimizado
Os processos de planejamento e execução foram otimizados resultando na melhoria da performance. Projetos otimizados com base na vasta experiência, conhecimento e atitudes pessoais. O nível de sucesso é próximo de 100% e a organização assume desafios de alto risco.
Fonte: PRADO, 2008. Nota: Dados trabalhados pelo autor.
39
Em relação às competências, Prado (2008) faz as seguintes definições conforme o
Quadro 3.
Quadro 3 - Descrição das competências em gerenciamento de projetos segundo o
modelo MMGP
Competência Descrição
Gerenciamento de Projeto
Conhecimento de Gerenciamento de Projetos
Técnica e contextual
Conhecimento técnico do projeto e o contexto que está inserido
Metodologia Metodologia que garanta a aplicação dos métodos, técnicas e ferramentas
Informatização Informatização da metodologia adotada
Comportamental Pessoas motivadas, e harmonia no relacionamento humano entre os envolvidos nos projetos
Estrutura Organizacional
Adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos
Alinhamento Estratégico
Os projetos devem estar alinhados ao planejamento estratégico da empresa
Fonte: PRADO, 2008. Nota: Dados trabalhados pelo autor.
Estas competências criam a Plataforma de Gerenciamento de Projetos proposta pelo
autor, conforme Figura 9.
Figura 9 - Plataforma de gerenciamento de projetos
Fonte: PRADO, 2014, p. 11.
40
Falconi (2009) adota um modelo semelhante, com uma alteração: no lugar da
maturidade no eixo x do gráfico, mede o Diagnóstico do gerenciamento da rotina e
no lugar do percentual de sucesso, medo o nível de alcance de metas (FIGURA 10).
Figura 10 - Modelo de Avaliação Final de um setor organizacional quanto ao seu
desenvolvimento organizacional
Fonte: FALCONI, 2009, p.108.
O Diagnóstico do gerenciamento da rotina (eixo x da Figura 10) é avaliado nos
seguintes elementos apresentados na Figura 11.
41
Figura 11 – Atividades avaliadas num Diagnóstico do Gerenciamento
da Rotina
Fonte: FALCONI, 2009, p.107.
Segundo Becker, Knackstedt e Pöppelbu (2009), Modelos de Maturidade se referem
ao processo de desenvolvimento de uma entidade ou classe de objetos,
normalmente organizações ou processos. Kuriakose et al. (2011) completa esse
conceito, afirmando que modelos de maturidade descrevem o desenvolvimento de
uma entidade ao longo do tempo.
42
Existe a premissa de que as entidades ou classes de objetos que aplicam os
modelos de maturidade se desenvolvem em um caminho previsível, estruturado e
desdobrado em estágios sequenciais – níveis de maturidade – analisados mediante
a presença de certas características e requisitos (BECKER et al, 2009) e que
Bramont (2012) completou afirmando que, dessa forma, quanto mais alto o nível de
maturidade de um determinando processo ou organização, mais desenvolvido
estaria no domínio avaliado.
A gestão por nível de maturidade vem se destacando entre os modelos e técnicas
de gestão das organizações utilizados, com o intuito de obter performance superior
Santos (2009) e, no mesmo sentido (METTLER, 2009) relaciona maturidade com o
progresso evolutivo na demonstração de uma capacidade especifica ou na evolução
de um determinado objetivo, desde um estado inicial até um estado final desejável.
Fitterer e Rohner (2010) sugerem que a maturidade está associada a um critério de
avaliação ou o estado que permite se posicionar diante de um modelo completo,
perfeito ou pronto. Neste mesmo ano, Moreira (2010) sustenta que os níveis de
maturidade de uma organização fornecem um caminho para conhecer o
desempenho da organização em relação aos processos que ela executa. Estudos
realizados por vários institutos internacionais têm demonstrado que as organizações
que aplicam esforços na gestão de seus processos, alcançam resultados melhores
em relação aos concorrentes do mesmo segmento.
Moreira (2010) ainda afirma que outro método de avaliação da maturidade das
organizações é a verificação do nível de aplicação dos modelos de excelência na
gestão associados aos prêmios da qualidade. A maioria deles tem, como base, os
fundamentos da excelência, dentre os quais está a abordagem por processos que,
segundo Ribeiro (2004), os prêmios da qualidade sejam eles internacionais,
nacionais, ou regionais, embora possuam características individuais, de um modo
geral, apresentam alguns objetivos comuns, os quais destacam-se:
a) estimular o potencial, a valorização, a melhoria da qualidade da gestão e
competitividade das organizações;
b) fornecer um modelo para auxiliar as organizações a realizarem uma auto
avaliação, com vistas ao aperfeiçoamento contínuo;
43
c) divulgar práticas de gestão bem-sucedidas e reconhecer, publicamente,
organizações que se destacam pela excelência em seu desempenho.
Maturidade é um conceito ao qual está implícito um progresso desde um estado
inicial até um estado final mais avançado, ou seja, níveis de maturidade mais
elevados conforme Sen, Ramammurthy e Sinha (2012) e, de acordo com Pöppelbu e
Röglinger (2011), a decisão sobre o propósito de um modelo de maturidade norteia
os princípios adotados para elaborá–lo, onde é possível citar três:
a) descritivo: o modelo é usado, basicamente, para identificar a situação atual da
entidade avaliada;
b) prescritivo: além de identificar o atual nível de maturidade, modelos
prescritivos permitem que a organização avaliada identifique níveis de
maturidade desejados e recomendam ações a serem adotadas;
c) comparativo: referem-se a modelos que permitam comparação entre
empresas e unidades de negócio. Para isso, necessitam de uma expressiva e
divulgada base histórica de resultados.
Este conceito é utilizado no âmbito de maturidade organizacional o qual será
adaptado para a maturidade de processos.
O propósito de um modelo de maturidade é apresentar formas de medição e/ou
identificação de onde uma organização ou departamento se encontra no estado de
desenvolvimento e utilização de uma determinada ciência, processo ou metodologia
(CRUZ, 2013).
Quanto maior a complexidade do sistema produtivo, maior a necessidade de gerir o
processo de forma eficiente (PAIM et al., 2009). Portanto, um modelo de maturidade
deve conseguir atender aos seguintes benefícios:
a) uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do uso
dos modelos de processo, para a construção de uma visão homogênea dos
seus objetivos;
b) melhorias do fluxo de informações a partir da sua identificação nos modelos e,
consequentemente, do aumento do potencial prescritivo da solução de
automação do mesmo;
44
c) padronização dos processos, em função da definição de um referencial de
conformidade;
d) melhoria da gestão organizacional, a partir do melhor conhecimento dos
processos associados a outros eixos importantes de coordenação do
trabalho, como, por exemplo, indicadores de desempenho, projeto
organizacional, sistemas de informação, competências, entre outros;
e) aumento da compreensão teórica e prática sobre a instituição, ampliando as
possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltadas ao desenvolvimento e
aprimoramento dos mesmos;
f) redução de tempo e custos dos processos, com enfoque econômico–
financeiro;
g) aumento da produtividade dos trabalhadores; redução de defeitos; entre
outros.
2.1.3 Gerenciamento de processos ou gestão de processos
Segundo Harrington (1993), a gestão por processo introduz uma visão sistêmica do
trabalho e mostra a interdependência existente entre fornecedores, executores e
clientes, como parte de uma cadeia de atividades destinada a gerar resultados
organizacionais. Consequentemente, um grande conhecimento e uma boa gestão
dos processos contribui para a previsibilidade de resultados, o que serve como base
para a implementação de inovações e de melhorias, e trata a gestão por processos
como um método sistemático para auxiliar uma organização a fazer importantes
avanços na maneira de operar seus processos empresariais.
Já para Rummler e Brache (1992), o gerenciamento de processos é um conjunto de
técnicas para garantir que processos–chave sejam monitorados e melhorados
continuamente. Segundo os autores, este gerenciamento institucionalizado nas
organizações não é apenas um conjunto de processos certificados, tratando-se de
uma cultura com as seguintes características:
a) aperfeiçoamento contínuo, em vez de resolver problemas esporádicos;
b) orientação dos novos empregados para a visão horizontal;
c) as necessidades dos clientes internos e externos direcionam o
estabelecimento de objetivos e a tomada de decisão;
45
d) os gerentes funcionais fazem rotineiramente perguntas e recebem respostas
sobre os processos intra e interfuncionais para os quais seus departamentos
contribuem.
Fries (1995) e Elzinga et al. (1995) definem gerenciamento de processos como um
conceito que combina elementos de mudança e adaptação de cultura
organizacional, Reengenharia de Processos, benchmarking e melhoria contínua de
processos. Combinando esses elementos, Zairi (1995) propõe um modelo para
Gerenciamento de Processos com uma abordagem estruturada para análise,
melhoria, controle e gestão de processos. De acordo o autor, essa combinação
permite tanto a melhoria contínua dos processos (Kaizen) segundo uma lógica
evolucionária de pequenas alterações e mudanças, quanto a mudança radical ou
revolucionária das estruturas e processos (Kaikaku).
As vantagens ao utilizar a gestão por processo são descritas por Vernadat (1996),
como:
a) uniformização do entendimento da forma de trabalho, gerando integração;
b) análise e melhoria do fluxo de informações;
c) explicitação do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o
knowhow organizacional;
d) realização de análises organizacionais e de indicadores (processos,
financeiros e outros);
e) realização de simulações, apoiando tomada de decisões na gestão da
organização.
Essas vantagens foram abordadas também por Paim (2009), afirmando que uma
das vantagens da Gestão de Processos é entender bem o processo e reduzir o
tempo entre a identificação de um problema de desempenho e a implementação de
soluções necessárias. A gestão de processos contribui para superar as limitações de
modelos funcionais de organização do trabalho.
Hammer (1997) enfatiza que "a essência do gerenciamento de um negócio é o
gerenciamento de seus processos: garantindo que seu desempenho esteja de
acordo com seu potencial, procurando oportunidades de aperfeiçoá–los e traduzindo
46
tais oportunidades em realidade."
Tratar a gestão por processo como uma estrutura gerencial orientada a processos,
em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores
enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu
sistema de trabalho em alcançar melhores resultados, foi feito por DeToro e McCabe
(1997). De uma forma mais direta, Lee e Dale (1998) definem o gerenciamento de
processos como uma abordagem focada no cliente para, sistematicamente,
gerenciar, medir e melhorar todos os processos, por meio de trabalho em equipe
interfuncional e capacitação, motivação e integração da força de trabalho. Ou seja,
além de uma ferramenta ou técnica para alcançar melhoria, trata-se de uma forma
para disseminar a consciência de toda a organização no foco de melhoria dos
processos.
Para Simpson et al. (1999), o gerenciamento de processos se baseia no trabalho em
equipe de forma interfuncional, com a respectiva difusão, compreensão e aceitação
do paradigma de estruturação horizontal baseada nos processos por todos os
elementos da organização. Segundo Muller (2003), busca a melhoria contínua dos
processos empresariais centrais, os quais devem ser acompanhados e comparados
com as práticas correntes do mercado em questão. Conceito que foi complementado
por Sordi (2008), afirmando que, com a gestão por processos, além dos processos
críticos de sucesso em si, toda a estrutura organizacional da empresa, organização
do trabalho, gestão de pessoas, cultura e valores, entre outras características da
empresa, são direcionados e integrados para a satisfação do cliente final.
Conhecer o processo, saber suas limitações e atuar, preferencialmente, de forma
preventiva, são itens básicos que consistem o gerenciamento do processo (SLACK,
2013). Após o entendimento do processo, é preciso exercer o controle, ou seja,
verificar se os resultados esperados estão realmente sendo atingidos. Portanto, o
gerenciamento do processo é o controle por meio de indicadores específicos, os
quais devem buscar dados de alimentação em fontes confiáveis e, principalmente,
refletir as necessidades da empresa.
De uma forma mais pragmática, o CBOK (2013) define a gestão por processos, ou
47
BPM, como uma abordagem que busca identificar, desenhar, executar, medir,
controlar e monitorar os processos de negócios, com o objetivo de atingir os
resultados das organizações que buscam a excelência no gerenciamento dos
processos. Isso implica em um ciclo contínuo de uma abordagem de gerenciamento
que se interligam num ciclo de feedback sem fim para assegurar que os objetivos
dos processos estejam sendo alcançados, conforme a Figura 11.
Figura 12 - Ciclo de vida BPM típico para processos contextualizada no ciclo
PDCA
Fonte: CBOK, 2013, p. 52-53. Nota: Dados trabalhados pelo autor.
2.1.4 Modelo de maturidade em gestão de processos
Gonçalves (2000), Hammer (2007), Rosemann et al. (2009) e Păunescu e Acatrinei
(2012) afirmam que existem vários estágios evolutivos em que uma organização
pode se encontrar, no que tange à orientação por processos.
48
O modelo de maturidade de processos é um referencial usado para (SIQUEIRA,
2005):
a) avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos;
b) localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade e de
redução de custos;
c) planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos
empresariais.
Do trabalho de Hammer (1990) com um grupo de grandes empresas, nasceu o
Process Enterprise Maturity Model (PEMM), descrito por Power (2007) como uma
nova estrutura que ajuda o executivo a entender, analisar e formular iniciativas de
transformação fundamentadas em processos. Hammer (2007) isolou dois conjuntos
de características que são fundamentais para o excepcional desempenho as
empresas (QUADRO 4):
a) primeiro grupo: viabilizadores de processos que afetam processos isolados e
determinam em que medida um processo pode correr bem. São
interdependentes – na ausência de uma, as demais serão ineficazes;
b) segundo grupo: capacidades organizacionais que permitem a criação de um
ambiente de apoio que suportam a execução dos processos.
Na pesquisa de Saco (2008), havia entre 100 e 200 modelos de maturidade.
Organizações avançadas que utilizam há alguns anos modelos de gestão de
processos ou de melhoria de processos, utilizam um ou mais modelos para
avaliação da maturidade (QUADRO 5). Os modelos servem para avaliar o status ou
saúde atual do processo e como um diagnóstico para propor novas iniciativas de
melhoria.
49
Quadro 4 - Conjunto de características fundamentais para o sucesso de processos
Conjunto 1: variáveis capacitadoras Conjunto 2: variáveis facilitadoras
Concepção capacidade de design dos
processos; Patrocínio
alta administração com foco e apoiando projetos de desenho /criação de processos;
Competência capacidade de pessoas em operar o processo;
Cultura
foco na geração de valor para o cliente, valorização do trabalho em equipe, vontade de mudança, delegação de responsabilidades;
Coordenação
capacidade de ter um “dono” do processo para supervisionar a implementação do processo;
Infraestrutura
adequação e alinhamento dos recursos tecnológicos e organizacionais para atender às necessidades do processo;
Domínio técnico
conhecimento em metodologias e ferramentas para desenho de processos;
Métricas
capacidade de definir indicadores de desempenho mensuráveis e reais.
Governança mecanismos para gestão de projetos complexos.
Fonte: HAMMER, 2007. Nota: Dados trabalhados pelo autor.
Quadro 5 - Diretrizes de pontuação parciais para a revisão de processos, baseados
no Programa Nacional de Qualidade Baldrige
Nível Abordagem Desenvolvimento Resultados
Primitivo (0%)
Nenhuma abordagem sistemática
Sem documentação Péssimos resultados ou sem medição de resultados
Inicial (10–20%)
Abordagem sistemática limitada, transição de processo reativo para uma melhoria orientada
Grandes oportunidades de implementação; poucas unidades usam práticas de melhoria
São alcançados os resultados apenas das áreas mais importantes; estágios iniciais de desenvolvimento e obtenção de informações comparativas
Em desenvol–vimento (30–40%)
Abordagem eficaz e sistemática está instalada; ênfase na prevenção; melhorias aleatórias são feitas
Existem algumas grandes lacunas no desenvolvimento; requisitos menores não tratados; muitas unidades de trabalho em estágios iniciais de desenvolvimento
São alcançados os resultados apenas das áreas mais importantes; estágios iniciais de desenvolvimento e obtenção de informações comparativas
50
Nível Abordagem Desenvolvimento Resultados
Competitivo (50–60%)
Abordagem sistemática está totalmente desenvolvido e implementada; sistema de prevenção e melhoria baseada em fatos e dados está incorporada na avaliação do processo
Não há grandes lacunas no desenvolvimento; algumas áreas de trabalho ainda estão em desenvolvimento
Algumas áreas apresentam boa performance e possuem resultados próximos a benchmarks.
Superior (70–80%)
Sistema de melhoria responde imediatamente às necessidades de negócios atuais e em andamento; alguns ajustes de inovação são evidentes
Não há grandes lacunas na implementação com muitas unidades de trabalho em desenvolvimento avançado; requisitos gerais são abordados e praticados
Os resultados são alcançados na maioria das áreas de importância; excelente desempenho é demonstrado; surgem algumas áreas de liderança.
Classe Mundial (90–100%)
Preventivo, um sistema integrado de qualidade baseado em fatos e dados está implementado; muitos processos inovadores são evidentes.
Abordagem está totalmente implantada; todos os requisitos são abordados e praticados
Excelentes tendências e excelente resultados são alcançados e mantidos na maioria das áreas em relação às comparações e benchmarks; excelente liderança
Fonte: SACO, 2008.
Ao melhorar a maturidade organizacional, percebe-se uma melhor estruturação dos
Processos, que passam a ter condições de oferecer serviços mais avançados para
áreas de negócio conforme apresentado por Röglinger (2012). Consequentemente,
a organização evolui no sentido de demonstrar reais aumentos de performance com
o avanço da maturidade, como aumento da excelência operacional, maior
visibilidade para tomada de decisão e fortalecimento da inovação.
Os modelos de maturidade em Gestão por Processos (GP) foram desenvolvidos
para diagnosticar o estágio evolutivo de uma organização no processo de adoção, e
guiar esforços no sentido de alcançar a adoção plena da GP (MORENO, 2013).
Esses modelos são utilizados como ferramentas de melhoria, descrevendo o
processo em níveis de evolução de forma a diagnosticar o estágio atual do processo,
bem como orientar o esforço de melhoria. Para mostrar isso, Nascimento e Oliveira
(2013) elaboraram um quadro resumindo os modelos de maturidade abordados para
a gestão da qualidade (QUADRO 6).
51
Quadro 6 - Classificação proposta para abordagens de maturidade
Classe Abordagens Descrição sucinta Autores
Modelos de Maturidade
- Aferidor de Maturidade de Gestão da Qualidade de Crosby;
- Maturidade em melhoria contínuade Bressant, Caffyn e Gallagher;
- Universidade Erasmus (Holanda);
- Modelo de controle de Montgomery;
- CMM–CapabilityMaturityModel;
- Human Factors Integration Capability MaturityModel;
- SCPM3 (Supply Chain Process Management MaturityModel);
- OPM3(Organizational Project Management MaturityModel);
- PMMM (Project Management Maturity Model);
- MMGP (Modelode Maturidade em Gerenciamento de Projetos).
Utilizam o conceito de nível de maturidade. Embora os modelos se diferenciem em vários aspectos, todos eles são compostos de: - A definição do número de
níveis para atingir a maturidade;
- Um nome para cadanível; - Um resumo das
características e uma indicação do que a organização deve focarem cada em cadanível;
– Um método paradeterminar o posicionamento da organização dentro do modelo.
A maioria dos modelos apresenta uma escala de maturidade que vai de 3 a 6 níveis e se diferenciam pelo método utilizado para apuração do resultado dos níveis de maturidade, dimensões avaliadas e conteúdo de cadanível.
- Bressant, Caffyn e Gallagher(2001)
- Carnegie–MellonUniversity (2000).
- Crosby(1979) - Curtis,Hefley, &
Miller(1995). - Earthy,Bowler,
Forster& Taylor (1999);
- Garrett&Rendon, (2005);
- Lockamy&Mccormack(2004).
- McCormacket al.(2008);
- Montgomery (1996)
- Oliveira(2009); - Paulk (1994e
1999); – PMI(2003); - SEI(2000);
Premiações Nacionais de Qualidade
- Prêmio Deming (Japão); - Prêmio Malcolm
BaldrigeNationalQualityAward (EstadosUnidos);
- Prêmio Nacionalda Qualidade (PNQ – Brasil);
- European Foundation Quality Management (EFQ –ComunidadeEuropéia)
- German National Quality Award (German Society for Quality –Alemanha)
Baseadas em critérios e fundamentos que avaliam uma determinada organização e referenciar a excelência em gestão. Estabelecem parâmetros que avaliam a excelência: – Liderança, pessoas, política e estratégia, parcerias e recursos, processos, recursos humanos, análise de informações, foco no mercado e no cliente, resultados para pessoas, para clientes, para a sociedade e para o negócio.
- Bemowski (1996); – Best(1997); – Brown(1997); – EFQM(2006). – FNQ(2011); –Schneider (2005);
Normas
- ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade(2010);
- JIS Q 9005 – Quality ManagementSystem
- – guidelines for sustainablegrowth (2005);
Estas normas fornecem orientações às organizações para o alcance do sucesso sustentado por meio de uma abordagem da gestão da qualidade – uma evolução do modelo prescrito pela ISO 9001 – são aplicáveis a qualquer organização, independentemente do tamanho, tipo e atividade.
– ABNT(2010) – JIS(2005) - Moura(2009)
Fonte: NASCIMENTO; OLIVEIRA (2013), p. 31.
52
2.1.5 Modelos de referência para maturidade em Business Process Management
(BPM)
De acordo com o CBOK (2013), o BPM é um conceito que une gestão de negócios e
tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações,
por meio da melhoria dos processos de negócio. Confirmando esse conceito, Brocke
(2013) mostra que a utilização do BPM está se tornando cada vez mais comum
devido à sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde
foi implementado.
As ferramentas utilizadas nos sistemas de gestão de processos do negócio
(sistemas BPM) avaliam o andamento dos processos de uma forma rápida e barata,
possibilitando aos gestores informações para analisar e alterar processos baseados
em fatos e dados não apenas por intuição. Dessa forma, Sousa (2008) completa que
o BPM é uma união entre as teorias de gestão e TI, promovendo a gestão dos
processos, facilitando a descoberta, projeto, execução, controle, monitoramento e
análise dos processos através de metodologia e tecnologias que possam se adaptar
às situações de mudança. O BPM utiliza alguns conceitos já utilizados na
administração, como reengenharia e qualidade total e de tecnologias como Sistemas
Integrados de gestão (ERP) e workflow.
O BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realização dos objetivos
de uma organização através da melhoria da gestão e do controle dos seus
processos de negócio essenciais (JESTON; NELIS, 2006). Estes mesmos autores
caracterizam os modelos de maturidade como um meio de avaliação e comparação
para melhoria, de modo a gerar informações para incremento de capacidade e
competência de uma específica área dentro de uma empresa.
O Elo Group (2015) afirma que não há atualmente um modelo de referência que
esteja consagrado como única melhor prática para avaliação de maturidade de uma
organização em BPM. A maior parte dos modelos de maturidade existentes no
mercado tem como base o Capability Maturity Model (CMM), desenvolvido pela
Carnegie Mellon University, durante a década de 90, para avaliar a maturidade do
processo de desenvolvimento de software. O CMM foi o precursor desse conceito,
53
ao sugerir que o aumento de maturidade em um processo específico significa uma
maior previsibilidade e qualidade dos resultados obtidos. Este mesmo autor adaptou
os conceitos de BPM do CBOK (2013) e construiu uma estrutura que orienta a
análise da maturidade das organizações na gestão por processos (FIGURA 13).
Figura 13 - Ciclo de vida BPM típico para processos contextualizada no ciclo PDCA
Fonte: ELO GROUP, 2015.
Alguns modelos surgiram com uma proposta não só de avaliar a maturidade de um
processo específico, mas de toda uma empresa na adoção da gestão por processos.
Atualmente, os três modelos mais consagrados de avaliação da maturidade em BPM
são os descritos a seguir.
2.1.5.1 BPM Maturity Model
O BPM Maturity Model, proposto por Rosemann e Bruin (2005), é baseado em
fatores considerados críticos para o sucesso da adoção de BPM. Sua premissa é
54
que, com uma maior maturidade em cada um desses fatores, uma organização terá
maior sucesso em suas iniciativas de BPM.
Os seis fatores propostos por Rosemann e Bruin (2005) são: alinhamento
estratégico; governança; métodos; tecnologia da informação; cultura; e pessoas.
Para cada um desses fatores foram definidas áreas de capacitação a serem
avaliadas na análise de maturidade. Os autores destacam que não é relevante se
questionar sobre ‘se’ uma organização deve adotar o conceito de BPM, mas sim
‘quanto’ esforço e atenção o BPM requer. Com isso, concluem que o nível ótimo de
maturidade para uma organização, em um dado momento, nem sempre é o nível
mais elevado. É preciso considerar o estágio atual da organização e entender suas
limitações e gaps em relação a um estágio futuro desejado. A Figura 14 mostra os
fatores e áreas de capacitação propostos no modelo.
Figura 14 - Representação gráfica do modelo de maturidade “BPM Maturity Model”
Fonte: ROSEMANN; BRUIN, 2004, p. 4.
No modelo de maturidade em BPM, a partir de um conjunto de questões acerca das
áreas de capacitação do modelo, são possíveis o diagnóstico desse estágio atual de
cada organização e a determinação dos fatores críticos a serem aprimorados para a
evolução na adoção de BPM.
55
2.1.5.2 Process and Entreprise Maturity Model
Elaborado por Hammer (2007) e publicado na Harvard Business Review, o modelo
PEMM é um framework que se propõe a avaliar a maturidade de organizações e de
seus processos através do posicionamento de suas características em níveis de
maturidade.
Esse modelo foi baseado em extensas pesquisas realizadas em grandes e
pequenas empresas onde foram identificadas as características necessárias às
organizações e aos seus processos para que destes se consiga obter o seu máximo
desempenho. As características da empresa foram denominadas de capacitações
organizacionais, cuja maturidade sinaliza o quanto a liderança, a cultura, o
conhecimento e a governança na empresa suportam à visão e a gestão por
processos (QUADRO 7).
Quadro 7 - Detalhamento de cada capacitação organizacional
1. Liderança
Conscientização
Alinhamento com BPM
Conduta
Estilo de liderança
2. Cultura
Trabalho em equipe
Foco no cliente
Responsabilidades
Postura frente à mudança
3. Conhecimento Pessoas
Metodologias
4. Governança
Modelo de processos organizacional
Direitos de decisão
Integração das iniciativas
Fonte: HAMMER, 2007.
Para cada item da capacitação organizacional do Quadro 7, o PEMM realiza uma
avaliação com uma escala de quatro níveis de maturidade, permitindo uma rápida
avaliação do nível de maturidade atual da gestão de processos de uma organização
através de um assessment com os responsáveis por BPM.
56
2.1.5.3 Business Process Maturity Model
O Business Process Maturity Model (BPMM) tem como objetivo guiar programas
organizacionais de melhoria de processos (OMG, 2008). O BPMM apresenta cinco
níveis de maturidade adaptados do modelo CMM: Inicial, Gerenciado, Padronizado,
Previsível e Inovador (FIGURA15).
Figura15 - Business Process Maturity Model
Fonte: OMG, 2009.
A vantagem do BPMM é buscar expandir a abrangência original do CMM,
originalmente restrito ao desenvolvimento de software, e, com isso, possibilitar a
aplicação a todos os processos de negócio e suporte de uma organização.
De forma similar ao PEMM, o BPMM contém trinta itens de processo a serem
avaliados apresentando práticas que direcionam o aumento da maturidade de
processos específicos e seus produtos e serviços, assim como práticas que
direcionam a melhoria organizacional e sua evolução na gestão por processos, de
tal forma que se mostra um modelo bem completo para avaliações de maturidade.
2.1.6 Modelos de excelência em gestão ou excelência em qualidade
Ghinato (1995) afirma que um dos modelos mais disseminados na qualidade é o
Sistema Toyota de Produção, que está estruturado sobre a base da "completa
57
eliminação das perdas", através do Controle da Qualidade Zero Defeitos, e com o
Just in time e automação, atuando como seus dois pilares de sustentação que foi
resumido por Ohno (1997) na Figura 16. Nesse contexto, a excelência em qualidade
do processo tem dois princípios básicos: eliminação de desperdícios e fabricação
com qualidade. Eliminação de desperdícios é reduzir ao mínimo as atividades que
não agregam valor ao produto, e Qualidade visa a produção com zero defeitos.
Esses dois princípios sustentados com o envolvimento dos colaboradores conforme
Maximiano (2012).
Figura 16 - Sistema Toyota de Produção
Fonte: OHNO, 1997.
A NBR ISO 9001 (ABNT, 1994) considera a estrutura organizacional, os
procedimentos, processos e recursos necessários para a implementação da gestão
da qualidade. Medeiros (1999), baseado neste padrão, constrói um modelo para
diagnosticar os Sistemas de qualidade das empresas baseado em três fatores:
responsabilidade da Administração, Recursos humanos e materiais, e a estrutura do
próprio sistema. Na proposta desta dissertação, esses conceitos serão considerados
na elaboração da maturidade do gerenciamento dos processos industriais. O modelo
desenvolvido pela autora pode servir como uma ferramenta para auxiliar na correção
das disfunções e na melhoria contínua de todos os elementos que compõem um
Sistema de Qualidade.
58
O conceito de Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM),
envolve três aspectos principais, conforme Smith (2007):
a) abordagem sistemática dos processos: ênfase na melhoria contínua,
utilizando ferramentas qualitativas e quantitativas, além de métodos
estatísticos para avaliação dos dados para verificação da melhoria dos
processos;
b) envolvimento de todos na empresa: desde a alta diretoria até cada um dos
funcionários responsáveis pela execução dos processos, que passaram a ter
maior autonomia, para que tivessem a iniciativa de melhorarem os processos
com os quais estavam envolvidos;
c) cliente é o principal beneficiário dos processos: mudar a ênfase de aspectos
internos para resultados externos dos produtos e serviços entregues ao
cliente (visão de fora para dentro).
O conceito de TQM evoluiu para o conceito de World Class Manufacturing (WCM)
(SCHONBERGER, 2008). O WCM visa desenvolver o Sistema Operativo da
organização com o envolvimento de todas as pessoas em todos os níveis da
organização, através da aplicação com rigor das ferramentas e instrumentos, e
difusão e padronização dos resultados alcançados. O WCM é composto de dez
pilares, e requer um processo longo para sua implantação. A empresa deve passar
por um processo de transformação muito além de certificações ISSO e projetos Seis
Sigma. Deve haver muita criatividade para que consiga chegar aos patamares de
uma empresa padrão WCM (CARDOSO, 2000).
O WCM é organizado em dez pilares (FIGURA 17):
1) segurança no trabalho: eliminar acidentes;
2) desdobramento dos custos: identificar problemas que aumentam os custos;
3) melhoria Focada: utilizar métodos específicos (PDCA, DMAIC, LeanSix
Sigma, etc.) para redução dos custos;
4) atividades autônomas: atividades autônomas ou auto–gestão da operação,
capaz de identificar e resolver problemas de forma autônoma. (Ex.: TPM –
Manutenção autônoma, 5S, etc.);
5) manutenção profissional: quebra zero de máquinas ou disponibilidade de
100% dos processos;
59
6) controle da qualidade: utilização do CEP (controle estatístico do Processo),
Projetos Six Sigma, visando o Zero defeito e o TQC (Total Quality Control);
7) logística: utilização de uma logística baseada nos princípios do Picking, JIT
Kan Ban, com o comprometimento de satisfazer plenamente seus clientes;
8) gestão antecipada: lançamento de produtos prevendo a fabricação adequada.
Utiliza princípios do QFD, FMEA de Produto e FMEA de Processo.
9) desenvolvimento de pessoas: criar uma cultura de resultados por meio da
disciplina e da melhoria no desenvolvimento e formação das pessoas.
10) meio ambiente: atividades desenvolvidas num ambiente de trabalho agradável
a todos sem agredir os recursos naturais adjacentes ao processo. Aplicação
dos conceitos de P+LS (Produção mais limpa e sustentável).
Figura 17 - Pilares do WCM
Fonte: SCHONBERGER, 2008.
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2010) construiu o Modelo de Excelência
em Gestão (MEG) que possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão,
pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. Esse modelo é
sustentado em treze fundamentos de excelência, que expressam conceitos
reconhecidos internacionalmente, e se traduzem em práticas ou fatores de
desempenho, encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam
60
constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais (QUADRO 8).
Este modelo permite às organizações adequarem suas práticas de gestão aos
conceitos de uma empresa classe mundial.
Quadro 8 - Fundamentos do MEG ® (Continua)
# Fundamento Descrição
1. Pensamento sistêmico
compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.
2. Atuação em rede desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.
3. Aprendizado organizacional
busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.
4. Inovação
promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
5. Agilidade flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
6. Liderança transformadora
atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.
7. Olhar para o futuro
projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.
8.
Conhecimento sobre clientes e mercados
interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável.
9. Responsabilidade social
dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.
10.
Valorização das pessoas e da cultura
criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.
11. Decisões fundamentadas
deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.
61
# Fundamento Descrição
12. Orientação por processos
busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.
13. Geração de valor
alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas.
Fonte: FNQ, 2010. Nota: Dados trabalhados pelo autor.
O Modelo é baseado em oito critérios (FIGURA 18).
Figura 18 - Visão sistêmica da gestão organizacional
Fonte: FNQ, 2010.
Cada um desses critérios são avaliados de acordo com os itens apresentados no
Quadro 9.
62
Quadro 9 - Descrição dos itens de excelência do PNQ
Critério Itens
Liderança
1.1 Sistema de liderança
1.2 Cultura de excelência
1.3 Análise do desempenho e da organização
Estratégia e
Planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
Clientes 3.1 Imagem e conhecimento do mercado
3.2 Relacionamento com os clientes
Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Ética e desenvolvimento social
Informações e
Conhecimento
5.1 Informações da organização
5.2 Informações comparativas
5.3 Ativos intangíveis
Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
Processos
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores
7.3 Processos econômicos–financeiros
Resultados
8.1 Resultados econômicos–financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 Resultados relativos à sociedade
8.4 Resultados relativos às pessoas
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de
apoio
8.6 Resultados relativos aos fornecedores
Fonte: FNQ, 2010.
Critérios semelhantes são propostos pelos Critérios do Prêmio Malcolm Baldrige
National Quality Award (CARVALHO, 2005), que é o prêmio nacional da qualidade
americano e foi estabelecido em 1987, cujo objetivo principal é melhorar a
competitividade das empresas americanas, por meio da conscientização para a
qualidade por meio de resultados de excelência. Moreno (2008) fez uma
63
comparação entre os modelos PNQ e Malcom Baldrige. Os critérios de pontuação
são apresentados na Figura 19.
Figura 19 - Critérios e pontuação dos modelos PNQ e Malcolm Baldrige
Fonte: MORENO, 2008.
Para a implantação e certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade eficiente
utilizando esses conceitos, a NBR ISO 9001 (ABNT, 2015) apresenta todos os
requisitos necessários. De acordo com Georges (2016), em 25 anos desde a
primeira publicação, a norma ISO 9001 tornou-se referência na gestão da qualidade
e símbolo notório que atesta o comprometimento da organização detentora do
certificado perante a satisfação de seus clientes e para com a melhoria contínua. Os
princípios apresentados pela NBR ISO 9001 (ABNT, 2015) são:
a) foco no cliente;
64
b) liderança;
c) engajamento das pessoas;
d) abordagem de processo;
e) melhoria;
f) tomada de decisão baseada em evidência;
g) gestão de relacionamento.
Georges (2016) utiliza os conceitos de BPM descritos no item 2.1.4 deste trabalho e
os consolida em quatro dimensões para compor uma visão única e sistêmica no
Sistema de Gestão da Qualidade. Estas dimensões de modelagem são:
a) dimensão da medição, análise e melhoria do processo;
b) dimensão do controle de documentos;
c) dimensão da sequência e interação dos processos de negócio;
d) dimensão da responsabilidade, autoridade, competência e qualificação.
Georges (2016) desdobra a 3ª dimensão em duas e propõe uma arquitetura de
referência para Sistemas de Gestão conforme a Figura20.
Figura 20 - Visões que compõem arquitetura de referência
BPQuality
Fonte: GEORGES, 2016.
Esta arquitetura compõe o modelo de processo de negócio, através de blocos
construtores específicos usados na elaboração dos diagramas de fluxo e na
organização da sequência e interação entre os diversos processos de negócios que
fazem parte do Sistema de Gestão da Qualidade.
65
2.2 Metodologia de pesquisa
Foi realizada uma análise e avaliação de 43 itens referentes às boas práticas no
gerenciamento de processos das empresas. Para cada pergunta existem seis
possíveis enquadramentos, variando de zero (inexistência) a cinco (excelência).
Modelos semelhantes foram apresentados nas Figuras 6, 8 e Quadro 2 deste
trabalho, e o modelo atual é apresentado no Quadro 10. Ao final, os resultados
foram consolidados (sem peso distinto entre os tópicos), calculando-se uma média e
definindo a nota final do nível de maturidade na gestão de processos industriais.
Para apresentação dos resultados de maturidade, os mesmos foram apresentados
junto com o Índice de Alcance de Metas do processo (FIGURA 9) deste trabalho.
Desta forma, foi possível diagnosticar o processo através dos fins (resultados) e
meios (práticas de gestão de processos). Os itens avaliados permitiram uma análise
detalhada do que é necessário implementar para que os processos tenham uma
maior maturidade e, consequentemente, melhores resultados.
Para levantamento dos dados foi elaborado um questionário estruturado de forma a
obter as informações específicas do processo, conforme recomenda Malhotra
(2011). Desta forma, serve para alinhar os objetivos da pesquisa à compreensão dos
respondente, para conseguirmos extrair as informações necessárias (MCDANIEL;
GATES, 2005).
Para que o diagnóstico possuísse uma consistência maior sobre o que ocorre na
realidade do processo, foram solicitadas algumas evidências para que
substanciassem e garantissem a real maturidade do processo no item avaliado.
Para realizar a avaliação, foram realizadas sete etapas (FIGURA 21). Nas seções
seguintes deste capítulo serão detalhados os passos de cada etapa.
66
Figura 21 - Etapas para aplicação do modelo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.2.1 Elaboração de um modelo estruturado
O início da elaboração do modelo levou em conta os quatro elementos básicos de
um processo: Estrutura, Tecnologia, Pessoas e Metodologias (FIGURA 22).
Figura 22 - Elementos básicos de um processo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
67
Cada elemento desse modelo significa:
a) estrutura organizacional: representa a forma de coordenação e divisão do
trabalho, envolvendo responsabilidade, autoridade, decisão e comunicação;
b) pessoas: representa as competências, habilidades e comportamento
necessárias à equipe, bem como seu quantitativo;
c) tecnologia: representa a visão da Tecnologia como viabilizadora das
MUDANÇAS em cada um dos elementos anteriores e da integração entre
eles. Pode ser a Tecnologia de Informação (TI), a tecnologia da automação
dos processos, bem como as tecnologias de gestão;
d) método de trabalho: representa o sequenciamento de tarefas e o inter–
relacionamento entre elas, identificando oportunidades.
Estes 4 elementos citados são, basicamente os pilares de qualquer processo. Num
contexto organizacional descrito por Falconi (2009), sugere que todos os
componentes de um Sistema de Gestão de uma empresa devem ser interligados, de
forma que o único fim é produzir resultados conforme a figura 22. Dessa forma,
deve-se estabelecer os resultados prioritários e, em função disso, descobrir os meios
prioritários a serem trabalhados para alcançar os resultados desejados (metas).
Portanto, para a construção do modelo proposto neste trabalho, foi utilizada a
mesma estrutura do sistema de gestão composta por itens de maturidade
necessários para que um processo produza resultado. Esses itens foram
classificados de acordo com os elementos básicos de um processo (FIGURA 21).
Contemplando o exposto nas Figuras 12 e 22, podemos resumir que, as
organizações devem possuir, basicamente, a estrutura da figura 23 para a
implementação das suas estratégias.
68
Figura 23 – Sistema de Gestão de uma Empresa
Fonte: FALCONI, 2009, p. 30.
Figura 24 – Estrutura de uma organização
Fonte: Elaborado pelo autor
Estratégia
Projetos Processos
69
Neste trabalho, o modelo irá avaliar estes 3 itens apresentados na figura 23 focados
no gerenciamento do processo. Ou seja, a Estratégia definida para o processo deve
estar alinhada com o gerenciamento da rotina do processo e o projeto do processo
(visão de curto e longo prazo).
Esta mesma estrutura da figura 23 pode ser utilizada para o contexto de uma
organização, onde a Estratégia significa a estratégia de longo, médio e curto prazo
da organização que se desdobra em processos e projetos da organização. E, para a
organização conseguir implementar as suas estratégias, o gerenciamento dos
processos e o gerenciamento dos seus projetos devem garantir o sucesso dos
mesmos, através do alcance das suas metas (processos) e objetivos (projetos).
O modelo proposto na Figura 24 possui estrutura semelhante ao da Figura 22 com
itens específicos de avaliação dos processos. Diversos itens, principalmente nos
blocos “Melhoria Contínua dos Processos” e “Execução dos Processos” possuem
semelhança com o modelo proposto por Falconi (2009) na Figura 11. Uma nítida
diferença é que o modelo da Figura 11 é muito focado nesses dois blocos e no
gerenciamento da rotina e o modelo proposto avaliou além desses itens, outros
elementos envolvendo o gerenciamento dos processos conforme explorado no
referencial teórico desse trabalho.
O modelo proposto é apresentado na Figura 25.
70
Figura 25 - Modelo de maturidade proposto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
71
Para avaliar cada item do modelo, foram elaborados os critérios para a escala de
maturidade adaptado de modelos já existentes como CMMi (SEI, 2006), Prado-MMGP
(PRADO, 2014), Kerzner-PMMM (KERZNER, 2002), CobiT (ITGI, 2007). Os critérios
utilizada foram os seguintes:
Quadro 10 - Descrição dos níveis de maturidade
Nível Classificação Descrição do Nível
0 Inexistente A prática ainda não foi abordada no gerenciamento do processo.
1 Inicial Já houve alguma aplicação da prática de forma isolada na organização. A padronização é fraca e pouco utilizada.
2 Conhecido Algumas iniciativas ocorrem com maior frequência, o tema é de conhecimento dos gestores e está sendo desenvolvido pela empresa.
3 Definido / Padronizado
O tema está totalmente desenvolvido, padronizado e disseminado entre as áreas com algumas lacunas no seu completo desenvolvimento.
4 Gerenciado O tema já acontece de forma consolidada há algum tempo e está totalmente desenvolvido, padronizado e disseminado entre as áreas
5 Otimizado
Ocorre de forma estruturada e consolidada de forma integrada às interfaces e o processo pode ser considerado um benchmark
mundial no tema. Abordagem está totalmente implantada; todos os requisitos são abordados e praticados.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.2.2 Elaboração de questões para avaliar cada característica
Para cada item analisado, foi elaborada uma questão e pontuada de acordo com as
evidências apresentadas pelos gestores. O questionário foi dividido em:
a) nível: corresponde ao nível da organização, que foi dividido em estratégico,
tático e operacional;
b) bloco: corresponde aos blocos de um sistema de gestão e foi dividido em:
ações, objetivos, políticas, projetos, melhoria contínua dos processos e
execução dos processos;
c) elemento: corresponde aos quatro elementos citados no tópico 2.2.1 deste
trabalho que foi dividido em estrutura, método, pessoas e tecnologia;
d) item: corresponde a cada item, com relação ao que foi avaliado, que é
detalhado a seguir nos quadros 11, 12, 13, 14, 15 e 16.
72
O Quadro 11 detalha os itens dos objetivos estratégicos do processo que devem partir
da alta administração da empresa e deve ser gerenciado pelo dono do processo que:
a) tem a autoridade de alterar o projeto dos processos (automatizar etapas,
adquirir melhorias, etc...);
b) responde pelos indicadores de resultado (desempenho) dos processos;
c) responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da
organização, estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos
envolvidos;
d) o processo interfuncional surge quando o Dono tem autoridade sobre todos os
recursos: sobre alguns, o dono ele terá autoridade hierárquica, sobre outros
autoridade funcional (delegada pela cúpula da empresa em assuntos relativos
ao processo).
Quadro 11 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Objetivos
Elemento Item Descrição
Estrutura Metas
Estratégicas
As metas do processo são definidas a partir de um
alinhamento à formulação estratégica, utilizam práticas de
benchmark externos e teóricos para a definição das
metas.
Pessoas Responsáveis
O processo possui um Dono e Gestor que tem toda a
responsabilidade dos resultados (fins) e autoridade no
processo (meios) de forma a garantir o investimento
(financeiro, intelectual, gestão) necessário para garantir
as metas.
Estrutura
Limites /
Restrições do
Processo
Os processos estão claramente definidos onde inicia e
termina delimitando o processo entre fornecedores com
suas respectivas obrigações nos insumos e suporte e os
produtos entregues pelo processo com suas respectivas
entregas para todos os stakeholders.
Pessoas Stakeholders do
processo
O processo possui um mapeamento de todos os
stakeholders e suas respectivas necessidades com
indicadores e metas definidas e gerenciadas.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
No Quadro 12 é detalhado o único item do nível estratégico que reflete as ações de
longo prazo do projeto dos processos, ou seja, o projeto de longo prazo para o
processo.
73
Quadro 12 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Ações
Elemento Item Descrição
Estrutura Projeto do
processo (longo prazo)
O processo possui um projeto de inovação alinhado à estratégia da empresa onde o "As is" está sempre
atualizado e há uma equipe constantemente analisando (simulação, inovação, congressos, visitas) formas de melhorar o processo para a criação de um "To be" com melhor desempenho ou novas funcionalidades.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O Quadro 13 detalha os itens das políticas corporativas do processo que estão
ligadas no nível estratégico e devem ser cumpridas por todos na organização (ex.:
políticas de segurança, políticas de remuneração variável). As políticas são
normalmente corporativas, com abrangência para toda a empresa (todos os
processos). Podem existir políticas específicas por processo de acordo com a
demanda e a particularidade de cada situação, por exemplo, de regulação,
fornecimento ou qualidade dos produtos do processo.
Quadro 13 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Políticas
(Continua)
Elemento Item Descrição
Pessoas Segurança
Há uma política atualizada de segurança definida e
acompanhada sistematicamente com indicadores de
controle e indicadores preventivos. Existe um forte
acompanhamento dos indicadores de segurança e uma
adoção das melhores práticas do mercado
acompanhadas do cumprimento de toda a legislação das
Normas Regulamentadoras – NRs, relativas à segurança
e medicina do trabalho.
Estrutura Manutenção
Existe uma política atualizada de manutenção definida
de forma a otimizar a utilização dos Ativos utilizando
uma avaliação econômica comparativa dos benefícios
resultantes das diversas opções possíveis de
manutenção a serem aplicadas conforme a estratégia de
manutenção de cada equipamento.
Estrutura Estoque de
Produto Acabado
Existe uma política atualizada de gerenciamento de
estoques dos Produtos Acabados alinhada à estratégia
da empresa, uma gestão dessa política através de
indicadores (acompanhada pelos donos e gestores dos
processos) e utilizam ferramentas de otimização e
análises de riscos para a definição das curvas ideais de
estocagem alinhadas com o processo.
74
Elemento Item Descrição
Método Riscos
Existe uma política atualizada para a gestão dos riscos
(segurança, dados, tecnologia, mercado fornecedor ou
consumidor) e a mesma é constantemente gerida
através de indicadores e acompanhada pelos donos e
gestores dos processos.
Estrutura
Estoque de
Materiais /
Insumos (Cadeia
de Suprimentos)
Existe uma política atualizada de gerenciamento de
estoques dos insumos e materiais de toda a Cadeia de
Suprimentos alinhada à estratégia da empresa, uma
gestão dessa política através de indicadores
(acompanhada pelos donos e gestores dos processos) e
utilizam ferramentas de otimização e análises de riscos
para a definição das curvas ideais de estocagem
alinhadas com o processo.
Pessoas Reconhecimento
Existe um modelo de Remuneração Variável que
incorpora alcance de metas individuais e coletivas. O
número de metas é adequado para garantir priorização e
foco (máximo 7 metas por gestor), possuem métricas
claras e são focadas nos fins. Possuem política de
cálculo e pagamento definida de acordo com o negócio,
momento e cenário da empresa e incentivam o alcance
de resultados sustentáveis. Podem existir metas
atreladas a projetos.
Método Gestão da
regulação
Existe uma sistemática de gestão dos órgãos
reguladores do processo e todos os procedimentos da
empresa estão atualizados de forma a atender toda a
regulação necessária (Política de Segurança, Qualidade,
Órgãos ou instituições reguladoras, etc.)
Pessoas Capacitação e
Desenvolvimento
Existe uma política definida, clara e comunicada para
todos os colaboradores para a Capacitação e
Desenvolvimento dos mesmos. Essa política é aplicada
e gerenciada em todos os níveis com critérios claros e
definidos de forma a garantir a melhoria contínua dos
processos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O Quadro 14 detalha os itens do nível tático e corresponde aos itens do bloco de
melhoria contínua dos processos que corresponde àqueles itens que estão sob a
responsabilidade do nível tático do processo, ou seja, os gestores dos processos que:
a) gerencia a rotina dos processos (negocia metas de melhoria, monitora o
desempenho dos processos, responsável por manter os documentos dos
processos atualizados);
b) pessoa designada pelo dono do processo para implementação e melhoria
75
contínua do processo, desdobrando as metas em indicadores de desempenho
e propondo ações de melhoria suficientes para o atendimento às metas
estratégicas da empresa;
c) responde pelos indicadores de desempenho do processo e define quais são os
principais indicadores do processo que devem ser gerenciados pela
supervisão. Gerencia o status das ações de melhoria e tratamento das
anomalias, status dos treinamentos e DTOs.
Quadro 14 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Tático e Bloco: Melhoria
Contínua dos Processos
(Continua)
Elemento Item Descrição
Estrutura
Desdobramento
/ Alinhamento
das metas
Os indicadores de desempenho técnico dos
processos possuem metas ligadas diretamente à
estratégia da empresa de forma a proporcionar uma
relação de causa–efeito direta entre o desempenho e
os resultados financeiros. As metas definidas
possuem análise e estão alinhadas à execução das
ações (escalonamento) de forma a garantir as metas
estratégicas da empresa.
Estrutura
Desempenho
do Indicadores
dos processos
Há uma gestão de todos os indicadores abordando
as 5 dimensões da qualidade, desdobrados até a
operação. Possuem uma sistemática de análises
diferenciadas (estatísticas) para a tomada de
decisões e análises de desempenho fundamentadas
e evidenciadas de forma ampla (correlações) e não
somente análises isoladas de desempenho do
indicador.
Pessoas Conhecimento
técnico
O processo possui pessoas habilitadas, com
capacidade de análise diferenciada (Há o
conhecimento técnico compatível com o desafio das
metas), alocadas nos problemas prioritários (Green
Belts, Black Belts, especialistas). Quando
necessário, há o investimento no conhecimento
técnico. Há a participação de pessoas que conhecem
o processo gerador do problema na identificação das
causas (conhecimento tácito e explícito) – causas
evidenciadas e até a causa raiz.
76
Elemento Item Descrição
Método
Gestão da
Eficiência
(OEE)
Existe uma gestão constante das entregas do
processo relacionadas ao OEE (Disponibilidade,
Performance (ritmo) e Qualidade). Essa gestão e
metas definem a capacidade do processo e estão
correlacionadas com o desempenho necessário para
o atendimento aos indicadores. O OEE está
implementado em todas as máquinas do processo
possibilitando análises de gargalo.
Estrutura
Comunicação
(Fluxo da
Inform.)
Existe um processo robusto e estruturado da
comunicação dos resultados e ações envolvendo
desde a operação à estratégia com suas respectivas
responsabilidades. Há um status periódico dos
resultados em todos os níveis da empresa.
Método Metodologia de
gerenciamento
Utilizam Metodogias de Gerenciamento (6 sigma,
PDCA) e elaboram Planos de Ação através da
metodologia, com suficiência e consistência testadas
e validado com a Liderança. Existe uma sistemática
de Acompanhamento das ações e resultados
(reuniões e ações de contramedidas).
Método
Gestão dos
resultados
gerenciais
Há a gestão dos resultados dos indicadores de
interesse dos stakeholders, participação dos
principais stakeholders na gestão dos resultados e há
uma análise de desvios até a causa raiz quando as
metas não são atingidas, elaborando contramedidas
suficientes para o bloqueio das causas.
Tecnologia Sistemas /
Tecnologia
Os processos possuem sistemas robustos de coleta
de dados, confiáveis e que permitem vários tipos de
análise. Há uma coleta automatizada e sistemas de
informação que permitem a gestão dos resultados e a
utilização de inteligência artificial para construção de
modelos (ex.: Data Mining).
Método Gestão do
Conhecimento
Existe processo estruturado de gestão do
conhecimento de boas práticas de resultados
alcançados com reconhecimento e disseminação a
parte ou os mesmos são sistematicamente
executados nas reuniões de resultado. As revisões
ou definições de padrões advindas das metas de
melhoria são sistematicamente inseridas nos sistema
de padronização sendo que todos os envolvidos são
comunicados e treinados nos mesmos.
77
Elemento Item Descrição
Método Sistemas
deMedição
São coletadas amostras significativas (avaliadas
estatisticamente) e há uma avaliação periódica dos
sistemas de medição e eles apresentam alta
confiabilidade (baixo erro) na repetibilidade e
reprodutibilidade dos resultados.
Método
Melhoria
contínua dos
processos
(Benchmarks,
simulação)
Existe uma sistemática de definição de metas
baseadas em bechmarks ou utilização de análises
diferenciadas como simulação de cenários,
sazonalidade, clusters que proporcionam desafios
anuais compatíveis com a estratégia da empresa e
proporcionam uma melhoria contínua dos processos.
Método
Modelos de
Previsão de
desempenho
Utilizam modelos e metodologias de previsão de
desempenho de mercado ou de desempenho do
negócio de forma a proporcionar decisões ou ações
preventivas. Esses modelos possuem alta
performance de previsibilidade com avaliações à
posteriori.
Pessoas Gestão das
pessoas
Há uma gestão individualizada das competências dos
colaboradores alinhadas aos objetivos estratégicos
do processo. Existe uma forma estruturada de
treinamentos, coaching, meritocracia, desafios
compatíveis com as competências, avaliação de
desempenho e incentivos alinhados com as metas.
Método Gestão do
Estoque
Há uma gestão de estoques dos Produtos Acabados,
Materiais e Insumos de forma que nunca cause uma
ruptura nos processos e atendam às políticas de
estoque.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O Quadro 15 detalha os itens do nível tático e corresponde aos itens do bloco de
projetos que corresponde aos itens ligados ao gerenciamento dos projetos de
melhoria dos processos.
Quadro 15 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Operacional e Bloco: Projetos
(Continua)
Elemento Item Descrição
Tecnologia
Nível de
Automação dos
processos
(BPMS)
O processo possui um alto nível de automação,
sendo considerado benchmark mundial de forma
que os recursos humanos utilizados não são
possíveis de se automatizar.
78
Elemento Item Descrição
Tecnologia
Gerenciamento
da tecnologia
(Equip. + Sist.
Inform)
As tecnologias utilizadas para suportar a
automação são as mais modernas na atualidade.
Os equipamentos e sistemas proporcionam o
melhor desempenho possível para o nível de
automação atual de forma a garantir o ininterrupto
funcionamento das informações dos processos.
Tecnologia
Gerenciamento
da inovação
(Produto,
Processo)
Existem constantes projetos de inovação na
condução dos processos ou na definição dos
produtos (ou requisitos dos mesmos). Esses
projetos são gerenciados com metodologias
específicas de gerenciamento e desenvolvimento
de inovação.
Método
Gerenciamento
das melhorias
(Adaptações,
alterações)
As melhorias contínuas são gerenciadas com
metodologias específicas de gerenciamento de
projetos, abordando várias disciplinas e há um
estrutura de acompanhamento e gestão
formalizada para o gerenciamento desses projetos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O Quadro 16 detalha os itens do nível operacional e corresponde aos itens do bloco
de execução dos processos que corresponde ao gerenciamento operacional que está
sob a responsabilidade dos Supervisores e Operadores dos processos e são
considerados os executores dos processos. Recomenda-se que o Supervisor:
a) gerencie todos os resultados operacionais (parâmetros) dos processos e
analise os desvios, de forma a bloquear as causas das anomalias;
b) treine a função operação e gerencie o desempenho dos colaboradores,
motivando, instruindo, aplicando feedbacks e identificando as habilidades e
talentos das equipes para alocá-los nas atividades que tenham melhor
performance;
c) revise os padrões e realiza auditorias dos trabalhos operacionais (DTO).
Os operadores devem:
a) cumprir os padrões das atividades que exerce;
b) relatar e tratar as anomalias das atividades sob sua responsabilidade.
79
Quadro 16 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Operacional e Bloco: Execução
dos Processos
(Continua)
Elemento Item Descrição
Método
Gestão dos
Resultados
operacionais
Existe a gestão dos indicadores operacionais (durante a
execução do processo, parâmetros) correlacionados aos
gerenciais e o acompanhamento sistemático dos
indicadores pela operação, que atua preventivamente e
corretivamente (até a causa raiz) em situações de
desvio.
Pessoas Gerenciamento
do Trabalho
Existe uma agenda de execução da gestão do
Supervisor que está diretamente relacionada aos papéis
e responsabilidades bem definidos do processo. Não há
sobreposição de atividades ou retrabalho das mesmas e
cada função sabe exatamente o que deve fazer de forma
que as atividades sejam mutuamente exclusivas e
completamente exaustivas, garantindo os resultados do
trabalho conforme esperado.
Método
Controle
Estatístico do
Processo
Existe uma forma estruturada de acompanhamento dos
indicadores dos processos que proporcionam as
análises de estabilidade (cartas de controle) e
capacidade (PPk, % de erros) por parte da Operação e
Supervisão que conseguem atuar continuamente em
casos de desvios. Possuem critérios bem definidos
(gatilhos) para atuação no processo.
Método
Tratamento
falhas /
Anomalias
Existe uma sistemática definida para análise de
melhorias (preventivas) e bloqueios de causas
(corretivas) com a participação da operação e coleta de
evidências dos desvios de forma a garantir o
funcionamento do processo de forma constante (sem
paradas), na maior velocidade (performance) e sem
refugo (qualidade).
Pessoas
Conhecimento
técnico do
Processo
A operação possui amplo conhecimento técnico do
processo e a Supervisão tem conhecimento suficiente
para treinar os operadores novos e garantir a absorção
do conhecimento de todos.
Tecnologia
Ferramentas
para gestão
operacional
Existem ferramentas automatizadas na operação que
permitem a completa gestão dos indicadores da
operação, possibilita a identificação de todas anomalias
dos processos e registro das mesmas. Essas
ferramentas demandam de um tempo mínimo da
operação para registro e gestão e são confiáveis quanto
às informações contidas nas mesmas.
80
Elemento Item Descrição
Estrutura Fluxograma dos
processos
O processo possui fluxos que detalham o fluxo de
agregação de valor do processo (transformação da
matéria prima) e o fluxo da operação do processo
(conjunto de homens e máquinas que executam
atividades no processo). O Fluxo é completo e
atualizado conforme o "As Is" do processo e é de amplo
conhecimento de toda a operação, supervisão e
gerência.
Estrutura Padrão técnico
do processo
O processo possui um documento atualizado que
contém todos os parâmetros técnicos (definidos pela
área técnica da empresa), necessários à fabricação do
produto. Esse PTP está atualizado e é de pleno
conhecimento de todos os operadores e há a gestão
sobre todos os indicadores desse documento.
Estrutura Padrões das
tarefas críticas
A empresa possui um critério bem definido para a
definição das tarefas críticas para a operação e para
cada tarefa crítica possui um Procedimento Operacional
Padrão (POP) ou uma Instrução de Trabalho (IT). Esses
padrões descrevem claramente e de forma suficiente (ao
público alvo) o passo–a–passo de como deve ser
executado essa tarefa (pictórica, vídeos, descritivo,
misto). Todos os padrões estão atualizados e de fácil
acesso e numa linguagem compatível com a operação,
retratando a realidade da tarefa como é feita hoje. Há
uma gestão constante desses padrões que é
realimentada conforme os gatilhos definidos (novo
processo, alteração na execução, alteração de
responsabilidades do processo).
Método Treinamentos do
trabalho
Existe uma sistemática definida e executada pelos
Supervisores, gerentes ou responsáveis técnicos de
treinamento da operação mediante gatilhos (novo
operador, nova função, alteração do padrão, alteração
do processo, reprovação em DTO – Diagnóstico do
Trabalho Operacional, mau desempenho, reciclagem da
operação).
Método Auditorias do
trabalho
Existe uma sistemática definida e executada pelos
Supervisores, gerentes ou responsáveis técnicos de
Diagnóstico do Trabalho Operacional (DTO) onde é
avaliado se os operadores estão trabalhando conforme
os padrões definidos, se os padrões estão atualizados e
se existe alguma oportunidade de melhoria na execução
do mesmo.
81
Elemento Item Descrição
Estrutura Programa de
Sugestões
Há um programa de sugestões estruturado e divulgado
para a operação onde as sugestões são analisadas e há
o feedback das mesmas para os operadores. Esse
programa possui um programa de recompensa
compatível com os ganhos das sugestões, é de
conhecimento de todos os operadores conhecem e há
pelo menos 1 sugestão por mês que é implementada no
processo.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.2.3 Seleção dos processos a serem diagnosticados
Os processos selecionados são todos com características industriais devido à
facilidade de contato do autor com os responsáveis. Por causa do sigilo solicitado
pelos respondentes, os processos apresentados estão codificados. Em algumas
empresas foram selecionados mais de um processo. Martins (2014) fez um estudo
consolidando diversos critérios para definição do porte das empresas e concluiu que
vendas, lucro e número de empregados são as principais variáveis para determinar o
porte de uma empresa. Utilizando o mesmo critério do autor, que foi uma
consolidação de um estudo de vários órgãos nacionais (BNB, SEBRAE, BNDES,
SIMPLES, ANVISA, MDIC, IBGE e TEM), as empresas foram caracterizadas
conforme apresentado no Quadro 17.
Quadro 17 - Portes das empresas de acordo com o critério de
Martins (2014)
Empresa Porte
B Média/Grande
A, C, D, E, F Grande
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Foram selecionados os seguintes processos do Quadro 18.
82
Quadro 18 - Processos analisados diagnosticados
Empresa Processo Segmento da
Empresa
Porte da
Empresa
A A.1 Mineração Grande
A A.2 Mineração Grande
B B.1 Alimentos Média/Grande
C C.1 Farmacêutico Grande
C C.2 Farmacêutico Grande
D D.1 Alimentos Grande
D D.2 Alimentos Grande
D D.3 Alimentos Grande
E E.1 Têxtil Grande
F F.1 Alimentos Grande
F F.2 Alimentos Grande
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.2.4 Entrevistas com os responsáveis e análise das evidências
As pessoas que participaram da entrevista e da coleta de evidências foram as
identificadas como aquelas que possuíam o maior conhecimento da gestão dos
processos, e não o conhecimento técnico dos processos. Alguns optaram por fazerem
em dupla e assim foi realizado. Foram levantados também os tempos (em anos) de
empresa, exercendo suas funções atuais e o tempo total de experiência nesta função
atual. Como é um dado apenas para descrever o perfil, não foi solicitado o período
exato, os mesmos foram estimados e arredondados pelos próprios respondentes.
Todos os processos avaliados são processos produtivos, ligado à atividade fim do
negócio da empresa. Em algumas empresas o processo avaliado é de ponta-a-ponta
da atividade fim. Por exemplo, o processo C.1 é o processo desde o recebimento da
matéria prima de um fornecedor externo até a embalagem e entrega à logística de
saída do produto. Já o processo F.1, por exemplo, é apenas a etapa industrial onde a
matéria prima são fornecedores internos e, na saída do processo ainda vai para um
processo de embalagem que não faz parte do processo industrial.
83
Tabela 5 - Perfil dos responsáveis entrevistados nos processos (anos)
Processo
Segmento da Empresa
Função do Entrevistado
Tempo de Empresa
Tempo na função na empresa
Tempo total de
experiência na função
A.1 Mineração Gerente de Planta 6 4 6
A.2 Mineração
Gerente de Planta
Engenheiro de Processo
10
2
5
2
10
2
B.1 Alimentos Engenheiro de Alimentos
4 4 12
C.1 Farmacêutico Gerente da Planta 6 6 6
C.2 Farmacêutico
Gerente da Planta
Supervisor
11
28
4
14
20
14
D.1 Alimentos Gerente de Suinocultura
25 8 8
D.2 Alimentos Gerente Industrial 18 7 12
D.3 Alimentos Supervisora do Incubatório
5 2 2
E.1 Têxtil Supervisor Sintéticos 21 8 8
F.1 Alimentos Gerente Avicultura 16 5 5
F.2 Alimentos Gerente Piscicultura 14 1 1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.2.5 Análise dos resultados dos processos (Índice de Alcance de Metas)
Segundo Falconi (2004), uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma
sociedade se for para contribuir para a satisfação e necessidade das pessoas.
Podemos considerar pessoas, como “stakeholders”, conforme visto na Introdução
deste trabalho. O autor ainda explica a importância de cada “stakeholder”:
a) consumidores: devem se sentir satisfeitos após a compra;
b) colaboradores: respeitar como ser humano, dando a oportunidade de crescer
como pessoa e viver feliz;
84
c) acionista: empresa deve ser lucrativa para sobreviver e criar novas
oportunidades;
d) sociedade: deve se sentir segura e a empresa deve ter comprometimento
ambiental.
Portanto, para que os processos tenham pleno alcance dos seus resultados, devem
ser medidas e gerenciadas todas as dimensões da qualidade em forma de
indicadores, possibilitando demonstrar que o processo atende aos seus objetivos
estratégicos da empresa. Na Tabela 6 estão consolidadas as dimensões da qualidade
total, os stakeholders impactados, exemplos de indicadores e o peso de cada
dimensão considerado.
Tabela 6 - Dimensões da qualidade utilizadas para o cálculo do Índice de Alcance de
Metas
Dimensões da qualidade total
Stakeholders Exemplos de indicadores Peso da Dimens
ão
Qualidade (de todos envolvidos)
Produto/ Serviço Rotina
Cliente, sociedade
Índice de refugo, índice de reprocesso ou retrabalho, reclamação de cliente, PPk, CPk, etc.
20%
Custo (final e intermediário)
Custo Preço
Cliente, acionista, colaborador e sociedade
Custo p/ unidade, Produtividade, Market Share, Consumo específico, Custo por tonelada, etc.
20%
Entrega (condições e indicadores)
Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa
Cliente
Índice de atraso, Reclamação de clientes, Produção, Índice de Atendimento ao Planejado, etc.
20%
Moral (satisfação)
Colabora–dores
Colaborador
Turnover, Absenteísmo,
Pesquisa de clima Organizacional
20%
Segurança e Meio Ambiente (empregados e usuários)
Colabora–dores Sociedade
Cliente, empregado e sociedade
Taxa de Frequência, Taxa de Gravidade, Número de dias sem acidente de trabalho, etc.
20%
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O peso de cada dimensão foi considerado o mesmo, pois não é o objetivo desse
trabalho discutir a construção desse indicador. Sugere-se que o tema possa ser
85
explorado em trabalhos futuros, com o objetivo de demonstrar como consolidar um
único índice de alcance de metas para retratar o desempenho consolidado de um
processo. Uma reflexão para trabalhos futuros é definir pesos de acordo com a
principal estratégia definida pela empresa. Até mesmo outros indicadores ou
dimensões podem ser incluídos.
Para apurar o resultado desse indicador, foi solicitado o resultado dos últimos meses
de cada processo, o que representa o desempenho atual do mesmo, ou após a última
intervenção do processo (alteração, melhoria, mudança de cenário). O índice foi
calculado da seguinte forma:
𝐼𝐴𝑀 = ∑ ∑ (𝑅𝐴𝑀𝑧
𝑇𝐼𝐷𝑧)
𝑖
𝑛𝑖=1 𝑥20%𝑧=𝑄,𝐶,𝐸,𝑀,𝑆
IAM = Índice de Alcance de Metas
TIDz = Total de Indicadores da Dimensão z onde z = Q, C, E, M ou S
RAMz = Quantidade de Resultados Acima da Meta da Dimensão z onde z = Q, C, E,
M ou S
n = número de meses que representa o desempenho do processo
Q = Qualidade
C = Custo
E = Entrega
M = Moral
S = Segurança
Na Figura 26, há o exemplo do cálculo para um dos processos selecionados. Nesse
processo foram considerados os resultados de janeiro a setembro de 2016. O símbolo
significa que o indicador ficou acima da meta, ▲significa que o indicador ficou
abaixo da meta e significa que o indicador ficou abaixo da meta em no máximo 5%
de desvio (para efeitos de cálculo do IAM, foi considerado abaixo da meta).
(1)
86
Figura 26 - Exemplo de cálculo do Índice de Alcance de Metas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Em todos os processos escolhidos, os indicadores de Moral eram calculados pelo RH
e não eram divulgados para os processos. Habitualmente, são dois indicadores
(Turnover e Absenteísmo). São indicadores estratégicos e, no caso dos 11 processos
escolhidos, ou não possuíam metas, ou não tinham uma forma estruturada de
definição e acompanhamento de resultados como os outros. Portanto, para ter uma
comparação entre os processos, foi considerado o peso igual de 25% para as
dimensões Qualidade, Custo, Entrega e Segurança. Foram considerados apenas os
indicadores de resultados ou finalísticos e não foram considerados os
desdobramentos dos indicadores. No caso da Figura 25, o processo possui seis
indicadores de segurança, dois indicadores de entrega, onze indicadores de custo e
cinco indicadores de qualidade. Calculando conforme a fórmula definida, o cálculo
ficou da seguinte forma:
87
𝐼𝐴𝑀 = (37
45)
𝑄𝑥25% + (
56
99)
𝐶𝑥25% + (
14
18)
𝐸
𝑥25% + (50
54)
𝑆𝑥25%
𝐼𝐴𝑀 = 77,3%
Caso o processo não apresente nenhum indicador em alguma das quatro dimensões
definidas, automaticamente, a dimensão da qualidade será considerada nula e os
pesos não serão redistribuídos, o que indica uma baixa maturidade. Por exemplo,
caso no mesmo exemplo anterior a empresa não tivesse indicadores que medissem a
segurança dos colaboradores, o indicador ficaria da seguinte forma:
𝐼𝐴𝑀 = (37
45)
𝑄𝑥25% + (
56
99)
𝐶𝑥25% + (
14
18)
𝐸
𝑥25% + (0)𝑆𝑥25%
𝐼𝐴𝑀 = 54,1%
Não é escopo desse trabalho analisar as metas definidas ou os indicadores de cada
dimensão e, por isso, caso possua pelo menos um indicador em cada dimensão, a
mesma foi considerada e o cálculo realizado.
2.2.6 Consolidação dos resultados com a maturidade dos processos
Os resultados de maturidade foram analisados e consolidados individualmente.
Posteriormente, foram realizadas análises para identificar a relação entre a
maturidade dos processos com os resultados dos mesmos. Foram feitos modelos de
correlação e regressão, de forma a demonstrar a qualidade do modelo apresentado.
2.2.7 Conclusão das principais oportunidades de melhoria para o processo
Para cada processo, foram identificados os principais pontos de melhoria. Foi
sugerido aos gestores aqueles itens que mereceriam maior investimento inicial para
que os processos suportassem as necessidades organizacionais.
(2)
(3)
88
2.3 Resultados
Os resultados da maturidade dos onze processos foram consolidados e os resultados
do IAM foram ajustados para o período em que os principais gestores informaram ser
o desempenho atual dos processos. Como os processos estão em constantes
mudanças, promovendo as melhorias contínuas, o Alcance de Metas pode apresentar
uma defasagem em relação à maturidade recente do processo.
2.3.1 Premissas para ajuste dos modelos
Conforme explorado no objetivo desse trabalho, os modelos de maturidade devem ser
utilizados para diagnosticar a maturidade da gestão dos processos, visando garantir o
bom desempenho e o alcance das metas necessárias. A principal análise realizada foi
um ajuste de um modelo de regressão simples (SIMONOFF, 2005) entre o IAM e a
maturidade dos processos.
Uma das principais aplicações dos modelos de regressão linear simples consiste na
previsão do valor da variável dependente, Y, para um novo valor da variável
independente, X. A equação da regressão é definida como:
𝑌 = 𝑎𝑋 + 𝑏 + 𝐸𝑖
Utilizando o modelo de regressão dessa forma, é possível fazer previsões da variável
dependente Y, desde que, seja considerado o intervalo relevante da variável
independente X. O intervalo engloba todos os valores de X, desde o menor valor até o
maior, utilizados no modelo de regressão.
Utilizando um modelo de regressão linear simples, observamos na Figura 26 um R²
de 0,8062 de explicação entre o nível de maturidade dos processos e o Índice de
Alcance de Metas (IAM) dos processos. Conforme Werkema (1996b) o R² mede a
proporção da variabilidade presente nas observações da variável resposta y, que é
explicada pela variável regressora x no modelo de regressão ajustado aos dados.
Quanto mais próximo de 1 melhor é esse valor.
(4)
89
Conforme Weisberg (2005), a aplicação do modelo de regressão simples ou
regressão linear múltipla pressupõe a verificação de alguns pressupostos básicos:
a) os erros Ei são variáveis aleatórias de média zero;
b) os erros Ei são variáveis aleatórias de variância constante (σ2) – hipótese de
homocedasticidade;
c) as variáveis aleatórias E1, E2, …, En são independentes (os erros são
independentes);
d) as variáveis explicativas X1, X2, …, Xk são não correlacionadas – hipótese de
ausência de multicolinearidade entre as variáveis explicativas;
e) os erros Ei seguem uma distribuição normal: Ei ~ N(0, σ2).
Os resultados dos resíduos dos modelos são apresentados nos apêndices. Sugere-se
a utilização da significância do modelo de regressão de 95%, ou seja, um valor-p <
0,05 indica que o modelo de regressão é adequado para ajustar os dados.
O tamanho da amostra utilizado foi pequeno (onze processos) pois o objetivo e
elaborar uma proposta de modelo. Para validar o modelo, é necessário uma amostra
maior existem diversas técnicas para calcular o tamanho da amostra (COCHRAN,
2007). Utilizando uma forma simples proposta por Hair, et al. (2009) é utilizar 50
observações para cada variável explicativa.
Outra forma sugerida por COHEN (1977) é utilizando o tamanho da população, o erro
relativo, o coeficiente de variação e a confiabilidade. Para o cálculo da amostra
necessária, considerando este autor, utilizamos:
a) 923.911 indústrias (IBT, 2012). considerando 1 processo por indústria – forma
conservadora.
b) Erro relativo: 0,05. Significa que o resultado global pode variar +/- 5% do
resultado real da população
c) Coeficiente de variação: 0,577. A estimativa considerou que a maturidade
pode variar de zero a 5. Utilizando a estimativa de uma distribuição uniforme
temos que:
𝐶�̂� =�̂�
�̂�=
√(5−0)2
125+0
2
=1,44
2,5= 0,577 (5)
90
d) Confiabilidade: 0,95. Significa que se o processo amostral for repetido muitas
vezes espera-se que a margem de erro ±5% seja satisfeita em 95% das vezes.
Utilizando o cálculo automático sugerido por Albuquerque (2015) temos que são
necessárias pelo menos 512 processos. Utilizando os mesmos parâmetros e
considerando o dobro ou o triplo a população de processos por indústria, o tamanho
da amostra não se altera. Portanto, para validar esse modelo no setor industrial
brasileiro, uma amostra superior a 512 processos pode ser considerada suficiente.
Importante observar que o fato de existir uma forte associação entre duas variáveis,
não significa necessariamente, que haja entre elas uma relação de causa e efeito.
Além de ser verdade a relação entre X e Y, podem existir “falsos positivos”
influenciados por uma terceira variável influenciando X e Y, ou uma relação
completamente casual. Deve-se observar também que X é o que influencia Y. Nesse
estudo a avaliação é se a maturidade (X) influencia no IAM (Y).
2.3.2 Relação entre o Índice de Alcance de Metas (IAM) e a maturidade dos
processos
O primeiro modelo a ser analisado é considerando a minha variável resposta (variável
de interesse) o Índice de Alcance de Metas (IAM) se é impactado pela variável
explicativa Maturidade dos Processos.
Avaliando o resultado da Figura 27, e comparando com o que sugere Falconi (2009)
na Figura 10 deste trabalho, é interessante observar que o modelo, apesar de
apresentar uma associação significante, apresentou uma localização no gráfico
próxima ao quadrante 1. Isto indica uma necessidade de investimento no
gerenciamento da rotina (gestão dos processos), ou pode sinalizar que as metas
definidas não estão compatíveis com a maturidade dos processos. Pode sinalizar
também que o modelo esteja muito rigoroso com as práticas de gestão que não
influenciam diretamente os resultados. É importante salientar, que em qualquer um
dos quatro quadrantes, pode sinalizar alguma possível melhoria.
91
Figura 27 - Relação entre o Índice de Alcance das metas dos processos e o
Nível de Maturidade
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Nota-se que, nesta amostra os resultados ficaram concentrados entre 0,83 (mínimo) e
3,03 (máximo) podendo sinalizar uma restrição do modelo ou uma exigência acima do
necessário para alcançar os resultados.
Se há a premissa que o modelo é válido, um processo no quadrante 1 pode indicar
uma falha na definição das metas pois há resultado sem nenhuma maturidade. No
modelo há uma pergunta específica para diagnosticar essa hipótese. Outra hipótese
pode ser que o processo alcança suas metas por causa de uma excelente
capacitação e vontade dos seus colaboradores e esses resultados podem não ser
sustentáveis a longo prazo.
Se o processo estiver no quadrante 3, pode sinalizar que o processo demanda de
investimento em conhecimento técnico para alcançar as suas metas pois, como
possui uma grande maturidade (inclusive na definição das metas), portanto as metas
estão bem definidas e/ou são muito agressivas. Há a hipótese de que ou não
possuem o conhecimento técnico suficiente ou não possuem tecnologia suficiente.
Importante observar se o item que mede a maturidade na definição das metas está
com uma alta maturidade pois definições de metas incorretas podem ser
inalcançáveis e por isso o processo pode se apresentar nesse quadrante.
92
Caso o processo esteja no quadrante 2, sinaliza a necessidade de um investimento
na maturidade dos processos para auxiliar o mesmo a alcançar suas metas. Já, se o
processo estiver no quadrante 4, demonstra que o processo está no caminho certo e
deve gastar energia para manter os níveis medidos.
Importante ressaltar também que os processos foram comparados a fim de avaliar o
modelo. Há dúvidas, e podem ser exploradas em trabalhos posteriores, se processos
de negócios distintos podem ser comparados na maturidade. Outra hipótese é que
apenas processos do mesmo negócio podem ser comparados entre si devido à
particularidades dos negócios do mesmo segmento. Por exemplo, alguns negócios
demandam o uso de tecnologia mais que outros, assim como o investimento em
pessoas. Processos muito automatizados normalmente investem menos no
gerenciamento de pessoas e conseguem bons resultados.
De qualquer forma, a associação significativa entre o resultado da maturidade e o IAM
dos processos sinaliza uma consistência do modelo atendendo uma das hipóteses
levantadas neste estudo que o alcance dos resultados dos processos está ligado à
maturidade no gerenciamento dos mesmos (FIGURA 28).
Figura 28 - Nível de Maturidade dos processos e respectivo Índice de Alcance de
Metas (IAM)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
93
Desdobrando o IAM nas quatro dimensões definidas no tópico 2.2.5 deste trabalho,
temos os seguintes resultados na Figura 29.
Para todas as dimensões foram apresentadas associações positivas, porém menores
que a associação global. Interessante observar que a associação entre a dimensão
Custo e a Maturidade foi a menor entre as quatro (R²=0,3155), e a associação com
dimensão Entrega foi a mais forte (R²=0,5617), podendo indicar uma hipótese que o
modelo possui um foco maior nos indicadores de entrega.
Elaborando um modelo de regressão linear múltipla para tentar modelar e predizer a
Maturidade dos Processos (variável resposta) de acordo com o alcance de metas das
variáveis das dimensões da qualidade (variáveis explicativas), obtém-se o seguinte
modelo:
𝑀𝑎𝑡𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
−1,544 + 0,92 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 + 2,106 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 + 0,691 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖 + 1,844 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑟
Figura 29 - Relação entre o Índice de Alcance das metas dos processos por dimensão
da qualidade e o Nível de Maturidade
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O R² do modelo foi de 0,7472, mostrando que é um bom ajuste, pois significa que
74,7% da variação da maturidade pode ser explicada pelo IAM das dimensões da
(6)
94
qualidade. Detalhes desse modelo e a análise de resíduos encontram-se no Apêndice
A. Como são poucos os dados para dar uma consistência maior ao modelo, para
todos os modelos apresentados nas seções posteriores, não foram consideradas as
significâncias das variáveis, nem mesmo a análise de resíduos. Os modelos de
regressão elaborados foram para apenas sinalizar alguma consistência do modelo, e
segue como uma sugestão a aplicação desse modelo em grande escala, afim de
obter um modelo mais consistente.
2.3.3 Comparação do IAM com a Maturidade dos Elementos dos Processos
Estratificando os resultados da maturidade nos elementos dos processos (Estrutura,
Método, Pessoas e Tecnologia), observa-se na Figura 30 uma relação entre as
maturidades individuais e o alcance de metas dos processos. Isso pode sinalizar uma
consistência do modelo que, para alcançar as metas, a alta maturidade nesses
elementos é de fundamental importância.
Figura 30 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Se fizermos as correlações individuais de cada elemento com o IAM global dos
processos, observa-se na Figura 31 que o elemento que possuiu menor correlação foi
a dimensão Pessoas (R²=0,6597). Mesmo sendo o menor deles, apresenta uma boa
correlação.
95
Figura 31 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Elaborando um modelo de regressão linear múltipla para tentar modelar o Índice de
Alcance de Metas (variável resposta) explicado pelas variáveis dos elementos dos
processos (variáveis explicativas), obtém-se o seguinte modelo:
𝐼𝐴𝑀 =
0,3051 + 0,051 𝐸𝑠𝑡𝑟𝑢𝑡 + 0,0492 𝑀é𝑡𝑜𝑑𝑜 − 0,0224 𝑃𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠 + 0,0770 𝑇𝑒𝑐𝑛.
O R² desse modelo foi de 0,7557, mostrando que é um bom ajuste, pois significa que
75,6% da variação do IAM pode ser explicada pelos elementos do modelo de
maturidade dos processos. Detalhes desse modelo e a análise de resíduos
encontram-se no Apêndice B.
2.3.4 Comparação do IAM com a Maturidade dos Níveis dos Processos
(Estratégico, Tático e Operacional)
Estratificando os resultados da maturidade nos níveis dos processos (Estratégico,
Tático e Operacional), observa-se na Figura 32 uma relação entre as maturidades dos
níveis e o alcance de metas dos processos. Isso pode sinalizar uma consistência do
modelo mostrando que para o alcance dos resultados, todos os níveis da organização
(7)
96
devem possuir uma maturidade no gerenciamento dos processos para que alcancem
as suas metas.
Figura 32 - Comparação entre o IAM por cada nível de gestão do processo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Se fizermos as correlações individuais de cada elemento com o IAM global dos
processos, observa-se na Figura 33 que o nível que possuiu a maior relação foi o
nível Tático (R²=0,8633). Essa correlação maior que os demais níveis pode sinalizar
que o nível tático, o responsável pela implementação da estratégia, é o nível mais
influente para alcançar os resultados. O nível estratégico, responsável por definir as
estratégicas, teve uma boa correlação (R²=0,7734), e o nível operacional que é quem
operacionaliza e executa a estratégica, conforme definida no nível tático, apresentou
uma boa correlação, porém a menor dos três níveis (R²=0,6564).
97
Figura 33 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Elaborando um modelo de regressão linear múltipla para tentar modelar o Índice de
Alcance de Metas (variável resposta) explicado pela maturidade dos níveis dos
processos (variáveis explicativas), obtém-se o seguinte modelo:
𝐼𝐴𝑀 = 0,2918 + 0,0470 𝐸𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑜 − 0,0152 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 + 0,1387 𝑇á𝑡𝑖𝑐𝑜
O R² desse modelo foi de 0,8123, mostrando que é um ótimo ajuste do modelo, pois
significa que 81,2% da variação do IAM pode ser explicada pelos níveis dos
processos. Detalhes desse modelo e a análise de resíduos encontram-se no
Apêndice C.
2.3.5 Comparação do IAM com a maturidade dos blocos do modelo (Objetivos,
Ações, Políticas, Melhoria Contínua dos Processos, Projetos e Execução dos
Processos)
Estratificando os resultados da maturidade nos blocos do modelo (Objetivos, Ações,
Políticas, Melhoria Contínua dos Processos, Projetos e Execução dos Processos),
observa-se nas Figuras 34 e 35 uma relação entre as maturidades dos blocos e o
(8)
98
alcance de metas dos processos. Isso pode sinalizar uma consistência do modelo
mostrando que para o alcance dos resultados, todos os blocos do sistema de gestão
da organização devem possuir uma maturidade no gerenciamento dos processos
para que alcancem as suas metas.
Figura 34 - Comparação entre o IAM por cada bloco do sistema de gestão do
processo – 1ª parte
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Nota-se também na Figura 34 que não há diferença ou há uma diferença mínima no
Bloco Política dos processos da mesma empresa. Isso sinaliza que as políticas são
corporativas e há pouca flexibilidade de adaptação de políticas individuais para cada
processo. Consequentemente uma melhoria corporativa nas políticas pode refletir
positivamente em todos os processos da empresa.
99
Figura 35 - Comparação entre o IAM por cada bloco do sistema de gestão do
processo - 2ª parte
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Se fizermos as correlações individuais de cada bloco do modelo com o IAM global dos
processos, observa-se na Figura 36 que o nível que possuiu a maior relação foi o
bloco de Melhoria Contínua (R²=0,8298). Essa correlação maior que os demais níveis
pode estar alinhada com a correlação mostrada no item anterior deste trabalho.
Normalmente, esse bloco é o responsável pela implementação dos modelos de
gestão dos processos nas empresas, enquanto o bloco Projetos é o responsável pela
implantação dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.
Elaborando um modelo de regressão linear múltipla para tentar modelar o Índice de
Alcance de Metas (variável resposta), explicado pela maturidade dos níveis dos
processos (variáveis explicativas), obtém-se o seguinte modelo:
𝐼𝐴𝑀 = 0,4346 + 0,0516 𝐴çõ𝑒𝑠 + 0,0699 𝐸𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠
+ 0,106 𝑀𝑒𝑙ℎ𝑜𝑟𝑖𝑎 𝐶𝑜𝑛𝑡í𝑛𝑢𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 − 0,0952 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
− 0,065 𝑃𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 + 0,0510 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜
(9)
100
Figura 36 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O R² do modelo foi de 0,9338, mostrando que é um ótimo ajuste do modelo. Detalhes
desse modelo e a análise de resíduos encontram-se no Apêndice D.
A seguir, serão apresentados os resultados individuais dos processos e as principais
oportunidades de melhoria. Para a análise dos processos individuais foi realizada
apenas uma estatística descritiva apresentando os resultados dos níveis de
maturidade desdobrados. O objetivo desse detalhamento foi diagnosticar os itens,
blocos ou elementos parar criar hipóteses em relação ao que pode ter impactado o
desempenho do processo. O detalhamento dos resultados dos processos encontra-se
no Apêndice E.
101
2.3.6 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo A.1
Observando os resultados na Figura 37, as principais oportunidades do processo A.1
estão na dimensão Pessoas avaliando por elemento de gestão na parte Estratégica
avaliando por Nível Organizacional e nos blocos Políticas e Ações avaliando por
blocos que compõem o sistema de gestão dos processos.
Figura 37 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo A.1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.7 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo A.2
Observando os resultados na Figura 38, as principais oportunidades do processo A.2
estão nas dimensões Estrutura e Pessoas, avaliando por elemento de gestão. No
102
nível Organizacional está na parte Estratégica e, avaliando por blocos que compõem
o sistema de gestão dos processos, estão nos blocos Políticas e Ações. Nota-se que
as oportunidades são semelhantes ao processo A.1 e ambas são da mesma
empresa. Portanto, há uma importante hipótese que a cultura empresarial na
abordagem dos processos dita a maturidade dos mesmos. Os gestores ficam com a
responsabilidade de executar o modelo patrocinado pela alta administração.
Figura 38 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo A.2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.8 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo B.1
Observando os resultados na Figura 39, nota-se que o processo B.1 apresenta uma
baixa maturidade em todos os elementos, níveis e blocos. O resultado do alcance das
metas também é baixo, sinalizando uma coerência do modelo.
103
Figura 39 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo B.1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.9 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo C.1
Observando os resultados na Figura 40, nota-se que o processo C.1 apresenta uma
baixa maturidade em todos os elementos, níveis e blocos. O resultado do alcance das
metas também é baixo, sinalizando uma coerência do modelo, assim como o
processo B.1. O que chama atenção nesse resultado é o bloco Projetos apresentar
uma maturidade de 2,25. Esse resultado pode sinalizar que há bons projetos de
processos, porém não são executados no nível operacional e não são viabilizados no
nível tático.
104
Figura 40 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo C.1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.10 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo C.2
Observando os resultados na Figura 41, nota-se que o processo C.2 apresenta uma
baixa maturidade em todos os elementos, níveis e blocos. O resultado do alcance das
metas também é baixo, porém maior que o processo C.1 visto anteriormente. Ambos
processos são da mesma empresa. Nesse processo, vale a pena investigar como
estão definidas as metas e como é a performance dos colaboradores de forma
individual. Suspeita-se que o processo consegue atingir os resultados desejados pela
grande competência técnica dos seus colaboradores (conhecimento tácito), o que não
faz parte do diagnóstico realizado.
105
Figura 41 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo C.2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.11 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.1
Observando os resultados na Figura 42, as principais oportunidades do processo D.1
estão na dimensão Pessoas, avaliando por elemento de gestão. Na parte Estratégica
avaliando por Nível Organizacional e nos blocos Políticas e Ações avaliando por
blocos que compõem o sistema de gestão dos processos.
106
Figura 42 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.12 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.2
Observando os resultados na Figura 43, as principais oportunidades do processo D.2
estão na dimensão Pessoas, avaliando por elemento de gestão. Na parte Estratégica
avaliando por Nível Organizacional e nos blocos Políticas e Ações avaliando por
blocos que compõem o sistema de gestão dos processos. Nota-se que são as
mesmas oportunidades do processo anterior e ambos processos são da mesma
empresa. E, apesar de serem da mesma empresa e com oportunidades nos mesmos
itens, apresentam maturidades distintas e IAM distintos.
107
Figura 43 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.13 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.3
Observando os resultados na Figura 44, as principais oportunidades do processo D.3
estão na dimensão Pessoas, avaliando por elemento de gestão. Na parte Estratégica
e Operacional avaliando por Nível Organizacional e no bloco Políticas avaliando por
blocos que compõem o sistema de gestão dos processos. Nota-se que, apesar de ser
a mesma empresa dos processos D.1 e D.2, esse processo apresenta uma
maturidade maior que os outros dois e um IAM ligeiramente maior.
108
Figura 44 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo D.3
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.14 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo E.1
Observando os resultados na Figura 45, as principais oportunidades do processo E.1
estão na dimensão Pessoas, avaliando por elemento de gestão. Na parte Operacional
avaliando por Nível Organizacional e no bloco Execução dos Processos avaliando por
blocos que compõem o sistema de gestão dos processos. Nesse processo fica claro
que o foco é na Operação e, para melhorá–lo, deve-se investir na gestão de pessoas.
109
Figura 45 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo E.1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.15 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo F.1
Observando os resultados na Figura 46, as principais oportunidades do processo F.1
estão nas dimensões Método e Tecnologia, avaliando por elementos de gestão. Na
parte Tática e Operacional avaliando por Nível Organizacional e nos blocos Projetos e
Políticas avaliando por blocos que compõem o sistema de gestão dos processos.
110
Figura 46 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo F.1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.3.16 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo F.2
Observando os resultados na Figura 47, as principais oportunidades do processo F.2
estão nas dimensões Método e Pessoas, avaliando por elementos de gestão. Nas
partes, tática e estratégica, avaliando por nível organizacional e nos blocos políticas e
melhoria contínua dos processos avaliando por blocos que compõem o sistema de
gestão dos processos.
111
Figura 47 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do
processo F.2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
2.4 Discussão dos resultados
O estudo mostrou que os modelos de maturidade podem influenciar nos resultados
dos processos de forma significativa. Os modelos anteriores levantados ou os
modelos aplicados não analisaram os resultados dos processos. Dos
desdobramentos realizados, o que mostrou uma maior relação entre o IAM e o nível
de maturidade foi o desdobramento do nível Tático. Em contrapartida, o que
apresentou a menor relação foi o bloco Objetivos, conforme apresentado na Tabela 7.
112
Tabela 7 - Coeficiente de Determinação (R²) dos modelos de Regressão elaborados
Modelo Desdobramento Coeficiente de
Determinação (R²)
Global Maturidade Global 0,8062
Nível
Estratégico 0,7734
Tático 0,8633
Operacional 0,6564
Elemento
Estrutura 0,7811
Método 0,8098
Tecnologia 0,8224
Pessoas 0,6597
Bloco
Objetivos 0,5640
Ações 0,7774
Políticas 0,7946
Melhoria Contínua 0,8298
Projetos 0,7086
Execução dos Processos
0,6564
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Foi observado nesse estudo que há uma relação importante no amadurecimento na
gestão dos processos e o impacto dessa maturidade nos resultados dos mesmos.
Relação esta que não foi explorada nos estudos anteriores, limitando-se a enxergar a
maturidade dos processos como um objetivo principal e não os resultados pelos quais
o processo deve alcançar relacionado aos objetivos estratégicos da organização.
O modelo apresentou uma relação linear (FIGURA 24) porém com valores de
maturidade no intervalo de 0,83 a 3,03. Não quer dizer que valores abaixo ou acima
desses valores possuirão um comportamento linear. Comportamento linear esse que
pode ter sido obtido em função da amostra selecionada. Os processos podem possuir
um desempenho em qualquer quadrante por alguma hipótese explorada no item 2.3.1
deste trabalho.
113
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo apresentou uma consistência dos resultados, sugerindo novas hipóteses
que podem ser exploradas. Verifica-se melhor oportunidade na aplicação desse
modelo em grande escala para analisar o comportamento do mesmo em diferentes
processos. Da mesma forma, se aplicado em larga escala, poderiam ser analisadas e
consideradas as significâncias das variáveis, bem como levado em consideração a
análise de resíduos dos modelos de regressão.
Aplicado em grande escala, análises fatoriais podem ser aplicadas com o objetivo de
identificar clusters de variáveis e, dessa forma, a otimizar o modelo. Elaboração de
clusters de processos poderiam mostrar relações entre tipos diferentes de processos
e sua adequação ao modelo e até sinalizar estratégias semelhantes para cada
cluster.
É importante ressaltar a aplicação em processos industriais e naqueles que passavam
por transformações no início, ou no final de projetos de melhoria para
aperfeiçoamento da gestão, o que pode influenciar em algum resultado. Para
aplicação em processos de serviços, sugere-se uma adaptação de alguns itens do
modelo e em algumas perguntas, mas a estrutura dos níveis e elementos pode ser a
mesma.
O modelo de maturidade também se mostrou dinâmico e representando uma foto da
situação do processo, possibilitando pequenas oscilações de maturidade se
mensuradas em momentos distintos.
A forma de medir os resultados através do IAM também pode ser desenvolvida em
estudos posteriores, ou definir diferentes formas de consolidar os resultados dos
processos em um só número. Uma discussão importante para ser desenvolvida é
determinar pesos diferentes para as dimensões de resultados (Q, C, E, M, S) de
acordo com a prioridade da organização na definição de sua estratégia. Merece
também uma análise mais detalhada sobre quais indicadores podem ou não entrar
dentro da medição do índice, bem como os pesos dos indicadores dentro de uma
mesma dimensão.
114
As regressões e correlações utilizadas possuem a limitação de poucos dados. A
aplicação em larga escala do questionário poderá fundamentar mais a pesquisa.
Outro ponto que podemos concluir é que o modelo se mostrou muito “rígido”, uma vez
que, para se obter uma maturidade acima de quatro, é necessário um alto
investimento na gestão dos processos. Nota-se que vários processos atingem os seus
resultados mesmo com uma maturidade razoável. O que pode ser verificado em
estudos posteriores é se o tamanho do desafio proposto para os processos aumenta,
tornando mais difícil alcançar os resultados para processos com alta maturidade.
Estudos posteriores podem ser realizados calibrando os níveis de avaliação de cada
elemento apresentados no Quadro 10.
Outra oportunidade de melhoria pode ser explorada combinando elementos
semelhantes e até mesmo definindo pesos diferenciados por cada elemento.
Os modelos de regressão utilizados para tentar explicar o IAM em função da
maturidade por níveis, elementos e blocos sinalizou alguma consistência do modelo.
Como um diagnóstico norteador das melhorias necessárias para que um processo
alcance seus resultados, este modelo mostrou-se satisfatório dentro das restrições
estabelecidas.
Cada item avaliado na maturidade da gestão do processo (FIGURA 24) pode ser
explorado em modelos de maturidade específicos, de forma que a maturidade global
do processo seria a combinação das maturidades de cada item. A vantagem de uma
abordagem de modelos específicos (para cada item) daria um valor de maturidade
mais consistente, porém, poderia ser um modelo complexo e demorado, não
estimulando a utilização como forma de diagnóstico. Outra possibilidade, seria utilizar
o modelo global desenvolvido neste trabalho e, a partir das principais oportunidades
nos itens que tiveram baixa performance, aplicar diagnósticos específicos de
maturidade.
115
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126
GLOSSÁRIO
Abstract: palavra de língua inglesa que significa obra de referência e que relaciona
indicativos de trabalhos seguidos de seus resumos.
Cluster: classificação de itens em diferentes grupos, onde em cada grupo deve
conter os objetos semelhantes segundo alguma função de distância
estatística.Esta classificação pode ser realizada de maneira automática, sem
considerar previamente propriedades características dos grupos e sem o uso
de grupos de teste previamente conhecidos para direcionar a classificação.
Kaizen: é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor,
usada para transmitir a noção de melhoria contínua. Focado em pequenas
alterações incrementais
Kaikaku: (palavra japonesa para "mudança radical") é aplicado sobre as mudanças
fundamentais e radicais para um sistema de produção.
Stakeholder: significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que fez
um investimento ou possui algum interesse nos resultados de uma empresa,
processo, negócio ou indústria. Em inglês “stake” significa interesse,
participação, risco. “Holder” significa aquele que possui.
127
APÊNDICE A – Modelo de regressão entre a Maturidade e o IAM de cada dimensão
da qualidade (Qualidade, Custo, Entrega e Segurança) dos processos
Regression Analysis: Maturidade versus Custo; Entrega; Qualidade; Segurança
Analysis of Variance
Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value
Regression 4 5,44056 1,36014 8,39 0,012
Custo 1 0,09145 0,09145 0,56 0,481
Entrega 1 1,30867 1,30867 8,07 0,03
Qualidade 1 0,08248 0,08248 0,51 0,503
Segurança 1 0,60421 0,60421 3,73 0,102
Error 6 0,97287 0,16214
Total 10 6,41343
Model Summary
S R-sq R-sq(adj) R-sq(pred)
0,402672 84,83% 74,72% 26,85%
Coefficients
Term Coef SE Coef T-Value P-Value VIF
Constant -1,544 0,705 -2,19 0,071
Custo 0,92 1,23 0,75 0,481 1,55
Entrega 2,106 0,741 2,84 0,03 1,32
Qualidade 0,691 0,969 0,71 0,503 2,01
Segurança 1,844 0,955 1,93 0,102 1,53
Regression Equation
Maturidade = -1,544 + 0,92 Custo + 2,106 Entrega + 0,691 Qualidade + 1,844 Segurança
128
APÊNDICE B – Modelo de regressão entre o IAM e os elementos de maturidade dos
processos (estrutura, tecnologia, método e pessoas)
Results for: IAM por Elemento
Regression Analysis: IAM versus Estrutura; Método; Pessoas; Tecnologia
Analysis of Variance
Source DF Adj SS Adj MS P-Value
Regression 4 0,14 0,04 0,01
Estrutura 1 0,00 0,00 0,64
Método 1 0,00 0,00 0,61
Pessoas 1 0,00 0,00 0,79
Tecnologia 1 0,00 0,00 0,38
Error 6 0,02 0,00
Total 10 0,17
Model Summary
S R-sq R-sq(adj)
0,0640828 85,34% 75,57%
Coefficients
Term Coef SE Coef T-Value P-Value
Constant 0,3051 0,0667 4,57 0,004
Estrutura 0,051 0,103 0,5 0,638
Método 0,0492 0,0909 0,54 0,607
Pessoas -0,0224 0,0814 -0,27 0,793
Tecnologia 0,077 0,0811 0,95 0,379
Regression Equation
IAM = 0,3051 + 0,051 Estrutura + 0,0492 Método - 0,0224 Pessoas + 0,0770 Tecnologia
129
APÊNDICE C – Modelo de regressão entre o IAM e a maturidade dos níveis dos
processos (estratégico, tático e operacional)
Regression Analysis: IAM versus Estratégico; Operacional; Tático
Analysis of Variance
Source DF Adj SS Adj MS P-Value
Regression 3 0,145994 0,048665 0,002
Estratégico 1 0,000812 0,000812 0,627
Operacional 1 0,00026 0,00026 0,783
Tático 1 0,015245 0,015245 0,064
Error 7 0,022077 0,003154
Total 10 0,168072
Model Summary
S R-sq R-sq(adj) R-sq(pred)
0,0561596 86,86% 81,23% 50,15%
Coefficients
Term Coef SE Coef T-Value P-Value
Constant 0,2918 0,0588 4,96 0,002
Estratégico 0,047 0,0925 0,51 0,627
Operacional -0,0152 0,053 -0,29 0,783
Tático 0,1387 0,0631 2,2 0,064
Regression Equation
IAM = 0,2918 + 0,0470 Estratégico - 0,0152 Operacional + 0,1387 Tático
130
APÊNDICE D - Modelo de regressão entre o IAM e os blocos do modelo de maturidade
proposto (Objetivos, Políticas, Ações, Projetos, Melhoria Contínua dos
Processos e Execução dos Processos)
Regression Analysis: IAM versus Ações; Execução dos; Melhoria Con; Objetivos; Políticas; ...
Analysis of Variance
Source DF Adj SS Adj MS P-Value
Regression 6 0,156944 0,026157 0,024
Ações 1 0,004654 0,004654 0,266
Execução dos Processos 1 0,002064 0,002064 0,438
Melhoria Contínua dos Processos1 0,002214 0,002214 0,423
Objetivos 1 0,004931 0,004931 0,254
Políticas 1 0,000909 0,000909 0,598
Projetos 1 0,001611 0,001611 0,489
Error 4 0,011128 0,002782
Total 10 0,168072
Model Summary
S R-sq R-sq(adj) R-sq(pred)
0,0527441 93,38% 83,45% 1,04%
Coefficients
Term Coef SE Coef T-Value P-Value
Constant 0,4346 0,0931 4,67 0,01
Ações 0,0516 0,0399 1,29 0,266
Execução dos Processos0,0699 0,0811 0,86 0,438
Melhoria Contínua dos Processos0,106 0,119 0,89 0,423
Objetivos -0,0952 0,0715 -1,33 0,254
Políticas -0,065 0,114 -0,57 0,598
Projetos 0,051 0,067 0,76 0,489
Regression Equation
IAM = 0,4346 + 0,0516 Ações + 0,0699 Execução dos Processos
+ 0,106 Melhoria Contínua dos Processos - 0,0952 Objetivos - 0,065 Políticas
+ 0,0510 Projetos
131
APÊNDICE E – Resultados da avaliação por processo
Legenda dos faróis:
A.1 A.2 B.1 C.1 C.2 D.1 D.2 D.3 E.1 F.1 F.2
Limites / Restrições do Processo Estrutura 5,0 5,0 2,0 2,5 2,5 3,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0
Metas Estratégicas Estrutura 3,0 3,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 4,0 2,0 2,0 3,0
Responsáveis Pessoas 3,5 3,5 3,0 0,0 0,0 2,0 3,0 3,0 1,0 3,0 3,0
Stakeholders do processo Pessoas 3,5 3,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0
Ações Projeto do processo (longo prazo) Estrutura 2,5 2,5 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0
Capacitação e Desenvolvimento Pessoas 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 0,0 2,0 2,0
Estoque de Materiais / Insumos (Cadeia
de Suprimentos)Estrutura 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 1,0 3,0
Estoque de Produto Acabado Estrutura 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0 2,0 3,0 3,0 2,0 1,0 2,0
Gestão da regulação Método 3,0 3,0 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 1,0 3,0 3,0
Manutenção Estrutura 2,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0 2,0 2,0 1,0 2,0
Reconhecimento Pessoas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0 3,0 3,0
Riscos Método 3,0 3,0 0,0 0,0 1,0 0,0 1,0 2,0 2,0 1,0 3,0
Segurança Pessoas 4,0 4,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 1,0 2,0 3,0
Comunicação (Fluxo da Inform.) Estrutura 4,0 3,0 0,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0 4,0
Conhecimento técnico Pessoas 4,0 3,0 1,0 2,0 1,0 2,0 3,0 4,0 1,0 2,0 3,0
Desdobramento / Alinhamento das metas Estrutura 4,0 4,0 1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0 3,0 2,0 2,0
Desempenho do Indicadores dos
processosEstrutura 3,0 3,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0
Gestão da Eficiência (OEE) Método 4,0 4,0 1,0 2,0 2,0 0,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Gestão das pessoas Pessoas 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 0,0 2,0 2,0
Gestão do Conhecimento Método 2,0 2,0 0,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 2,0
Gestão do Estoque Método 2,5 2,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Gestão dos resultados gerenciais Método 3,5 3,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0
Melhoria contínua dos processos
(Benchmarks, simulação)Método 4,0 3,0 0,0 0,0 0,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 3,0
Metodologia de gerenciamento Método 4,0 3,0 2,0 2,5 2,5 2,0 3,0 3,0 1,0 3,0 3,0
Modelos de Previsão de desempenho Método 2,0 1,0 0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 2,0 0,0 1,0 1,0
Sistemas / Tecnologia Tecnologia 3,0 3,0 1,0 1,5 1,5 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0
Sistemas de Medição Método 3,0 3,0 0,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0 2,0 1,0 2,0
Ger. das melhorias (Adaptações,
alterações)Método 3,0 3,0 0,0 3,0 3,0 1,0 2,0 2,0 2,0 1,0 2,0
Gerenciamento da inovação (Produto,
Processo)Tecnologia 3,0 2,0 0,0 1,0 1,0 1,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0
Gerenciamento da tecnologia (Equip. +
Sist. Inform)Tecnologia 3,0 4,0 1,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0
Nível de Automação dos processos (BPMS) Tecnologia 3,0 4,0 1,0 2,0 1,0 1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0
Auditorias do trabalho Método 4,0 3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0 2,0 0,0 2,0 2,0
Conhecimento técnico do Processo Pessoas 3,0 3,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 3,0 1,0 2,0 3,0
Controle Estatístico do Processo Método 3,0 2,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 3,0 0,0 3,0 3,0
Ferramentas para gestão operacional Tecnologia 3,0 2,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 0,0 2,0 3,0
Fluxograma dos processos Estrutura 4,0 3,0 1,0 0,0 0,0 3,0 3,0 3,0 1,0 4,0 4,0
Gerenciamento do Trabalho Pessoas 3,0 2,0 0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 2,0 2,0 4,0 4,0
Gestão dos Resultados operacionais Método 4,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0
Padrão técnico do processo Estrutura 3,0 3,0 2,0 0,0 0,0 1,0 2,0 3,0 1,0 4,0 4,0
Padrões das tarefas críticas Estrutura 3,0 3,0 0,0 1,0 1,0 2,0 3,0 3,0 1,0 4,0 4,0
Programa de Sugestões Estrutura 3,0 3,0 2,0 0,0 0,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 3,0
Tratamento falhas / Anomalias Método 3,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 1,0 2,0 3,0
Treinamentos do trabalho Método 4,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0
Índice de Alcance de Metas IAM 77,1% 74,1% 35,8% 50,6% 57,2% 55,4% 71,5% 70,3% 67,5% 74,3% 74,0%
Processos
Resultados
ElementoItemBlocoNível
Operacional
Tático
Estratégico
Execução dos
Processos
Projetos
Objetivos
Políticas
Melhoria
Contínua dos
Processos
0 1 2 3 4 5