Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012Copyright - Russell D. Archibald e Darci S. Prado 1 ENCONTRO INTERNACIONAL DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO

Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012 Copyright - Russell D. Archibald e Darci S. Prado 1

ENCONTRO INTERNACIONAL DEESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ENCONTRO INTERNACIONAL DEESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A importância da boa gestão: como aumentar a eficiência na execução dos projetos

contribuindo para os negócios da organização.

A importância da boa gestão: como aumentar a eficiência na execução dos projetos

contribuindo para os negócios da organização.

DARCI PRADOBrasília 9-Abril-14


1. As Velhas Perguntas e Uma “Nova Abordagem”

2. Qual bem executamos nossos projetos?

3. O valor das Boas Práticas

4. Como atingir o nível 4 de maturidade?

5. Algumas conclusões

ConteúdoConteúdo


As Velhas Perguntas e uma

Nova Abordagem

PARTE 1 PARTE 1


DE NOVO NO DIVÃ DO PSICANALISTA


• PROJETOS SÃO IMPORTANTES PARA AS

ORGANIZAÇÕES EXECUTAREM SUAS ESTRATÉGIAS

• SER BEM SUCEDIDO NAS ESTRATÉGIAS SIGNIFICA

GARANTIR O FUTURO E TENDE A SER UMA

OBSEÇÃO.

• MAS NEM SEMPRE FUNCIONA.

RAM CHARAN




• GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP) P É A

FERRAMENTA.

• NEM SEMPRE TEMOS EFICIÊNCIA EM GP.

• E ENTÃO?

RUSSELL ARCHIBALD


Uma direçãoUma direção

“A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE É NECESSÁRIA”

Harold Kerzner - 2006

INCERTEZAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO:

• AFINAL, O QUE É ISTO?

• É REALMENTE NECESSÁRIA?

• TRAZ REALMENTE VANTAGENS?

• QUE MODELO UTILIZAR?

• COMO MEDIR A EVOLUÇÃO?


A Pesquisa 2012A Pesquisa 2012

• Produziu informações inovadoras de alto valor

• 2 Questionários:

• Maturidade

• Indicadores de resultados (sucesso, percepção

de valor, etc.)

• Cruzamentos entre os questionários


Quão bem executamos nossos projetos?

Tamanho de Carteiras

PARTE 2 PARTE 2

Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012 Copyright - Russell D. Archibald e Darci S. Prado

COMPOSIÇÃO DA CARTERIA MÉDIA DE PROJETOS

POR PARTICIPANTE EM 2012:

• Quantidade média de projetos: 20

• Duração média de cada projeto: 11 meses

• Valor médio de cada projeto: R$ 30 milhões

• Valor médio da carteira: R$ 601 mi

Tamanho da Carteira no BrasilTamanho da Carteira no Brasil

No Brasil temos carteiras com valores altamente expressivos.

434 participantes8.680 projetos


O segmento Gov. Adm. Indireta possui as carteira de maior valor.

As Grandes Carteiras (continuação)

As Grandes Carteiras (continuação)

330.175.446

221.375.000

964.901.786

26.550.0000

200.000.000

400.000.000

600.000.000

800.000.000

1.000.000.000

1.200.000.000

Iniciativa Privada Gov. Adm. Direta Gov. Adm. Indireta Terceiro Setor

Valor da Carteira de Projetos por Participante


No Brasil temos muitos segmentos

com carteiras de tamanhos semelhantes aos maiores países.

As Grandes CarteirasAs Grandes Carteiras

4.126.160.714

823.553.571683.350.806 716.602.273 628.718.750 616.964.286

410.733.333

0

500.000.000

1.000.000.000

1.500.000.000

2.000.000.000

2.500.000.000

3.000.000.000

3.500.000.000

4.000.000.000

4.500.000.000

Indústria Extrativa (Mineração, etc)

Energia Elétrica(Produção e/ou

Distribuição)

Construção Bancos,Finançase Seguros

Alimentaçãoe Bebidas

Petróleo,Óleo e Gás

Engenharia

Valor da Carteira de Projetos por Participante


Eficiência

PARTE 2-A PARTE 2-A


INDICADORES DE RESULTADOS

• Índice de Sucesso: Sucesso Total: 50% Sucesso Parcial: 35% Fracasso: 15%

• Atraso: 28%

• Estouro de custo: 15%

Eficiência Brasileira: Resultados gerais

Eficiência Brasileira: Resultados gerais

USA: 13% *

* Fonte: PMI, The Pulse of Profession, 2013

USA: 62% *




• Atraso: 28%


Eficiência Brasileira: GovernoEficiência Brasileira: Governo

GOVERNO (Adm. Direta)


• Atraso: 43%


GOVERNO (Adm. Indireta)


• Atraso: 30%





Eficiência Brasileira: Estouro de Custos


ESTOURO DE CUSTOSGERAL

R$ 91 milhões

COMPOSIÇÃO DA CARTERIA MÉDIA DE PROJETOS POR PARTICIPANTE

• Quantidade média de projetos: 20

• Duração média de cada projeto: 11 meses

• Valor médio de cada projeto: R$ 30 mi

• Valor médio da carteira: R$ 601 mi Gov. Adm. DiretaR$ 29 milhões

Gov. Adm. IndiretaR$ 345 milhões




As diferenças entre previsto e realizado são significantes.

1.338.494.792

231.484.736154.509.500

286.476.989

22.848.750108.098.214

47.909.3750

200.000.000

400.000.000

600.000.000

800.000.000

1.000.000.000

1.200.000.000

1.400.000.000

1.600.000.000

Indústria Extrativa (Mineração, etc)

Energia Elétrica(Produção e/ou

Distribuição)

Construção Bancos,Finançase Seguros

Alimentaçãoe Bebidas

Petróleo,Óleo e Gás

Engenharia

Estouro de Custos por Participante

37% 13% 22% 24% 14% 13%23%


Construção de Estádios de FutebolConstrução de Estádios de Futebol

O Estouro médio de custos para construção dos estádios da Copa das Confederações é de 22%

Fonte: Revista Veja – 12/Junho/2013 – Edição Especial – “Guia da Copa das Confederações” - Páginas 22-29 e Carta ao Leitor de 19/Junho/2013

-16,8

0,0 0,4

16,5

41,8

86,8

-20

0

20

40

60

80

100

FORTALEZA BELOHORIZONTE

RECIFE SALVADOR RIO DEJANEIRO

BRASILIA

Perc

entu

al d

e Es

tour

o

ESTOURO DE CUSTOS


Comentários sobre os resultados

PARTE 2-C PARTE 2-C


MineraçãoMineração

• O ciclo de vida dos projetos de mineração é longo e nas fases iniciais a incerteza é muito grande.

• As vezes, a ansiedade dos investidores não respeita este nível de incerteza e acaba-se estabelecendo metas de prazo não factíveis.

• As vezes, na ânsia de aprovar os investimentos, estima-se o orçamento ainda com projetos conceituais sem precisão e toma-se estes valores como verdade e meta.

• FRACASSO: 48%• ATRASO: 37%• ESTOURO DE CUSTOS: 37%


T.I. Desenvolvimento SWT.I. Desenvolvimento SW

• “O maior desafio para os departamentos que tocam projetos de Desenvolvimento de SW é a gestão da demanda. Enquanto isto não é resolvido, o departamento fica à mercê do jogo de poder entre as diversas áreas da organização”



Construção ImobiliáriaConstrução Imobiliária

• As grandes construtoras/incorporadoras enfrentam fortes desafios:

• Correta aquisição de lotes

• Sincronização entre os diversos departamentos envolvidos com empreendimentos

• Suprimentos: compras desalinhadas com reais necessidades

• Agilidade e produtividade (tempo é dinheiro)

• Acompanhar o avanço no uso de tecnologias



A Importância do Amadurecimento

O Valor da Boa Gestão

PARTE 3PARTE 3


A Importância do AmadurecimentoA Importância do Amadurecimento

PREVISTO

REAL

PREVISTO

REAL

PREVISTO

REAL

PREVISTO

REAL

PREVISTO

REAL

3

Melhorias no planejamento e execução.

Início de coleta de dados de anomalias.

1Não existe planejamento.

Existe uma fraca previsão.

2Dificuldades no planejamento.

Execução à deriva.

5Otimização de processos,

prazos, custos e qualidade.

4Correção de anomalias.

Planejamento e execução com forte sintonia.

DIMINUIÇÃO DE PRAZOSDIMINUIÇÃO DE ATRASO

PREVISIBILIDADE


Revisão do Modelo de Maturidade

PARTE 3-APARTE 3-A


Critérios usados

na concepção• Relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de executar projetos com sucesso.

Modelo Prado-MMGP©Modelo Prado-MMGP©

BusinessCase

IMPLEMENTAÇÃO(Projeto)

Uso

Idéia/oportunidade

OK ?P

LA

NE

JA

ME

NT

OE

ST

RA

TÉ

GIC

OG

ER

EN

CIA

ME

NT

OD

O P

RO

JE

TO

SUPRIMENTOS

T.I.

JURÍDICO

COMERCIAL

ENGENHARIA

Etc.

• Refletir o uso das Boas Práticas de Gestão (principalmente aquelas que realmente agregam valor)

• Abordar todo o ciclo de criação do bem (produto, serviço ou resultado).

• Eliminar os Fatores Ofensores :

• Processos Finalisticos

• Processos de Suporte


1. Inicial2. Conhecido3. Padronizado4. Gerenciado5. Otimizado

Níveis

1. Competência em Gerenciamento de Projetos & Contextual

2. Uso de Metodologia 3. Informatização4. Uso de Estrutura Organizacional

adequada5. Alinhamento Estratégico6. Competência Comportamental

Dimensões


GP

ALI

NH

AM

EN

TO

E

ST

RA

TÉ

GIC

O

ME

TO

DO

LOG

IA

INF

OR

MA

TIZ

AÇ

ÃO

Competência Comportamental

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Competência em Gestão de Projetos

Competência Contextual

Modelo SW-CMMCarnegie Mellon University


Níveis e SucessoNíveis e Sucesso

1 INICIAL

2CONHECIDO

3PADRONIZADO

4GERENCIADO

5OTIMIZADO

SUCESSO

GP

ALI

NH

AM

EN

TO

E

ST

RA

TÉ

GIC

O

ME

TO

DO

LOG

IA

INF

OR

MA

TIZ

AÇ

ÃO






Distribuição no BrasilDistribuição no Brasil

11,3%

42,9%

35,9%

9,4%

0,5%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1-INICIAL 2-CONHECIDO 3-PADRONIZADO 4-GERENCIADO 5-OTIMIZADO

DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL NOS NÍVEIS - 2012

434 participantes8.680 projetos

* Fonte: PMI, The Pulse of Profession, 2013

USA: 17% *

10% das organizações participantes podem ser consideradas “maduras”


O Valor da Boa Gestão

PARTE 3-B PARTE 3-B


Maturidade versus SucessoMaturidade versus Sucesso

Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e sucesso total

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5Fracasso 23,6% 16,7% 12,9% 6,9%Sucesso Parcial 41,4% 38,5% 34,1% 19,5%Sucesso Total 35,0% 44,8% 53,0% 73,5%

0%

25%

50%

75%

100%

Parti

cipa

ção

Perc

entu

al

NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012

Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e fracasso.


Sucesso total:

Um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta.

Conceituação Geral de Sucesso Conceituação Geral de Sucesso

Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos.

Além disso espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas dependendo do tipo de projeto).


Maturidade versus AtrasoMaturidade versus Atraso

Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e o atraso médio.

42%

32%

22% 17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Atra

so M

èdio

Nível de Maturidade

MATURIDADE VERSUS ATRASO - 2012


Maturidade versus Estouro de Custos

Maturidade versus Estouro de Custos

Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e o estouro médio de custos.

25%

18%

12%9%

0%

10%

20%

30%

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Esto

uro

Méd

io d

e Cu

stos

Nível de Maturidade

MATURIDADE VERSUS ESTOURO DE CUSTOS - 2012


Maturidade versus Agregação de Valor

Maturidade versus Agregação de Valor

Os setores para os quais existe uma percepção, pela alta administração,

de que as práticas de gerenciamento de projetos agregam bom valor, são também aqueles de maior maturidade.

Nível 1 Nível 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5Não temos GP 34,7% 7,5% 1,9% 0,0%Não agrega valor 2,0% 1,6% 0,6% 0,0%Agrega pouco valor 22,4% 9,7% 5,1% 0,0%Agrega algum valor 20,4% 42,5% 25,0% 17,1%Agrega muito valor 20% 39% 67% 83%

0%

25%

50%

75%

100%

Parti

cipa

ção

Perc

entu

al

NIVEIS DE MATURIDADE E PERCEPÇÃO DE AGREGAÇÃO DE VALOR - 2012


Projetos e Alta AdministraçãoProjetos e Alta Administração

Como os executivos vêem o Gerenciamento de Projetos?

64% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer informação sobre Gerenciamento de Projetos

94% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer informação sobre certificação em Gerenciamento de Projetos

Rodrigues, B. The Value of Project Management and How Organizations are Leveraging it to Achieve Results -

2004.

“Eu passei os últimos 10 anos tentando saber porque executivos senior parecem nem entender o que é gerenciamento de projetos (GP) e nem olhá-lo como um importante meio para a execução das estratégias. Ao conduzir esta pesquisa eu descobri que a maioria das lideranças das organizações vêem GP como uma disciplina altamente técnica, uma área para engenheiros ou profissionais de T.I.”

Nieto-Rodrigues, A. Evidence of the Neglect of Project Management by Senior Executives - 2013.


Resultados 2012

Algumas Comparações


Sucesso Total: Algumas Comparações

Sucesso Total: Algumas Comparações

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5Fracasso 23,6% 16,7% 12,9% 6,9%Sucesso Parcial 41,4% 38,5% 34,1% 19,5%Sucesso Total 35,0% 44,8% 53,0% 73,5%

0%

25%

50%

75%

100%

Parti

cipa

ção

Perc

entu

al

NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012


Sucesso Total: Comparação por Tipo de

Organização

Sucesso Total: Comparação por Tipo de

Organização

25%

50%

75%

100%

1 2 3 54

GLOBAL

PRIVADAS

GOVERNO


Sucesso Total: Comparação por Categoria de

Projetos

Sucesso Total: Comparação por Categoria de

Projetos

25%

50%

75%

100%

1 2 3 54

GLOBALMUD. ORGANIZ.SOFTWARECONSTRUÇÃOPESADA


Competitividade

PARTE 3-C PARTE 3-C


As boas práticas de gestão

trazem melhores resultados (sucesso),

aumentam a competitividade.

e tem o reconhecimento

da alta administração

ConclusãoConclusão


O Caminho para a Evolução

Como Atingir o Nível 4 de Maturidade

PARTE 4 PARTE 4


Quem deve evoluirQuem deve evoluir

11,3%

42,9%

35,9%

9,4%

0,5%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1-INICIAL 2-CONHECIDO 3-PADRONIZADO 4-GERENCIADO 5-OTIMIZADO

DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL NOS NÍVEIS - 2012

90% das organizações participantes não são consideradas “maduras”

MATURIDADE MÉDIA BRASIL 2012: 2,60


O CaminhoO Caminho

Maturidade

Nível de Sucesso

1 2 3 4 5

100%

80%

40%

20%

60%

IDEAL

Atual


O Plano de CrescimentoO Plano de Crescimento

Preferencialmente, a evolução na maturidade deve ocorrer conforme um Plano de Crescimento

1 - AVALIAÇÃO

DA MATURIDADE

2 - ANÁLISE DOS RESULTADOS

3 - AVALIAÇÃO DETALHADADA SITUAÇÃO ATUAL

5 - ELABORAÇÃO DO PLANO DE CRESCIMENTO

6 - EXECUÇÃO DO PLANO

FASE 1

FASE 2

FASE 4

GATE 1

GATE 3

EXECUÇÃO

ANÁLISE

DA

NECESSIDADE

GATE 2

4 - AVALIAÇÃO DE CUSTOS

PLANEJAMENTOFASE 3

Id Nome da tarefa Duração

1 AVANÇO PARA NÍVEL 2 77 sems2 Implementação de ações 26 sems3 Consolidação de ações 65 sems4 AVANÇO PARA NÍVEL 3 104 sems5 Implementação de ações 52 sems6 Consolidação de ações 84 sems7 AVANÇO PARA NÍVEL 4 206 sems8 Implementação de ações 104 sems9 Consolidação de ações 170 sems10 AVANÇO PARA NÍVEL 5 183 sems11 Implementação de ações 78 sems12 Consolidação de ações 147 sems

T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2Ano -1 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7

APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA

RECURSOS $$$



BusinessCase


Uso

Idéia/oportunidade

OK ?P

LA

NE

JA

ME

NT

OE

ST

RA

TÉ

GIC

OG

ER

EN

CIA

ME

NT

OD

O P

RO

JE

TO

SUPRIMENTOS

T.I.

JURÍDICO

COMERCIAL

ENGENHARIA

Etc.


As Diferentes Estratégias para a Evolução

As Diferentes Estratégias para a Evolução

1 INICIAL

2CONHECIDO

3PADRONIZADO

4GERENCIADO

5OTIMIZADO

GP

ALI

NH

AM

EN

TO

E

ST

RA

TÉ

GIC

O

ME

TO

DO

LOG

IA

INF

OR

MA

TIZ

AÇ

ÃO





BusinessCase


Uso

Idéia/oportunidade

OK ?

PL

AN

EJ

AM

EN

TO

ES

TR

AT

ÉG

ICO

GE

RE

NC

IAM

EN

TO

DO

PR

OJ

ET

O

SUPRIMENTOS

T.I.

JURÍDICO

COMERCIAL

ENGENHARIA

Etc.


A ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL 3:

Implementando e Medindo

Pré-requisito: Avanços no Nível 2

(Conhecido)


Nível 3 Consolidado: Foco em Projetos Individuais

Nível 3 Consolidado: Foco em Projetos Individuais

• Implementação e uso da Plataforma• Estabelecimento de metas para cada projeto (baseline)

GP

ALI

NH

AM

EN

TO

E

ST

RA

TÉ

GIC

O

ME

TO

DO

LOG

IA

INF

OR

MA

TIZ

AÇ

ÃO





• Coleta de dados de desempenho (individuais e carteira)• Coleta de dados de anomalias (inclui causas)• Coleta de dados de Lições Aprendidas e Melhores Práticas


A ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL 4:

Estabelecimento de metas ousadas para a carteira.

Atacando e anulando as causas das anomalias


Migrando para o nível 4: Foco na Carteira de Projetos

Migrando para o nível 4: Foco na Carteira de Projetos

• Identificação e análise das principais causas de anomalias (Pareto) na carteira de projetos.

45%

30%

10% 10%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Mudança de Escopo

Suprimentos Fornecedores Erro de Planejamento

Outros

CAUSAS DE DESVIO

• Plano de Ação para eliminação (mitigação) das causas de anomalias (FATORES OFENSORES).

• Estabelecimento de metas para a carteira de projetos, condizentes com o esperado para o nível 4.

• Estabelecimento de metas relacionadas com o negócio.


Nível 4 ConsolidadoNível 4 Consolidado

• Anomalias eliminadas (ou mitigadas)• Nível de sucesso condizente com o nível 4

• Consequências:

• Forte alinhamento com os negócios e resultados da organização;

• Intenso envolvimento e reconhecimento pela alta administração.


Quem são os agentes para o avanço

para os níveis 3 e 4?

APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA

RECURSOS $$$

PMOGerente de Projetos

Comitê

Parte 3-DParte 3-D


Importância dos Elementos de Governança

Importância dos Elementos de Governança

Organizações de maior maturidade são também aquelas que utilizam os elementos de governança há mais tempo.

1

2

3

4

Não temos a função

Existe há menosde 1 ano

Existe entre 1 e 2 anos

Existe entre 2 e 5 anos

Existe há mais de 5 anos

GOVERNANÇA: MATURIDADE POR TEMPO DE USO

GERENTE DE PROJETOS PMO COMITÊ


A Importância do PMOA Importância do PMO

• É A ÚNICA ÁREA QUE TEM A MISSÃO DE SER A GUARDIÃ DA METODOLOGIA E DOS CONHECIMENTOS DE GP:

– É a memória de GP (Gestão do Conhecimento)

• PARTICIPA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE TODOS OS PROJETOS.

• COM O TEMPO, ADQUIRE FORTES CONHECIMENTOS TAMBÉM DE:• CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE CADA PROJETO (e presta

significativo apoio ao gerente)• NEGÓCIOS E ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO.

• É O PRINCIPAL FACILITADOR PARA O AUMENTO DA MATURIDADE NAS ORGANIZAÇÕES.


Os novos desafios para o PMO


Situação Atual em Muitos PMOsSituação Atual em Muitos PMOs

• MUITAS DAS CAUSAS DE NÃO-SUCESSO DOS PROJETOS ESTÃO FORA DO RAIO DE ALCANCE TRADICIONAL DO PMO.

• EM ALGUMAS SITUAÇÕES O PMO SE SENTE IMPOTENTE.

• EM ALGUMAS SITUAÇÕES O PMO SE SENTE DESMOTIVADO PELOS PROBLEMAS RECORRENTES E FORTES ÍNDICES DE FRACASSO.


O Desafio TradicionalO Desafio Tradicional

Implementar as boas práticas de G.P.:

• Metodologia (baseada no PMBOK)

• Software

• Governança

BusinessCase


Uso

Idéia/oportunidade

OK ?

PL

AN

EJA

ME

NT

OE

ST

RA

TÉ

GIC

OG

ER

EN

CIA

ME

NT

OD

O P

RO

JE

TOA LIMITAÇÃO:

• O foco se restringe ao ciclo de vida do

projeto.


Os Novos DesafiosOs Novos Desafios

• As organizações tendem a compreender, cada vez melhor, o seu próprio grau de sucesso na execução de suas carteiras de projetos.

• A tendência é de que todos os envolvidos sejam cobrados por melhores resultados (ciclo de vida da ideia).

• O PMO vai se envolver, cada vez mais, neste desafio.

• O PMO terá, cada vez mais, uma participação estratégica em todo o ciclo do bem sendo produzido:

• Processos finalísticos.

• Além disso, o PMO deverá se envolver na eliminação dos fatores ofensores:

• Processos de suporte (INTERFACES)

O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS


Planejamento Estratégico

Finanças

Estudo de Viabilidade

Pensamento Sistêmico

Padronização e Redesenho de Processos

Interação com rotina (produtividade)

Zonas de DesconfortoZonas de Desconforto


Conclusões

PARTE 5 PARTE 5


No processo de evolução,

é fundamental agregar valor

de uma forma SIMPLES e OBJETIVA,

de forma a ser facilmente percebido e reconhecido pela alta administração.

ConclusõesConclusões


Os profissionais do PMO

e os gerentes de projeto

devem procurar, cada vez mais,

ser partes integrantes do departamento

e alinhado com suas metas

e também com as metas da organização.

Conclusões (cont)Conclusões (cont)


O perfil do profissional do PMO

tende a evoluir,

passando a ter uma atuação mais abrangente e sendo co-responsável

pelo sucesso dos projetos de sua área

e pela contribuição

ao sucesso dos negócios da organização.

Conclusões (cont)Conclusões (cont)


FIM

[email protected]

www.falconi.com

31-9107-8183

www.maturityresearch.com

mailto:[email protected]

http://www.maturityresearch.com/

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