Hvorfor gør de det ikke bare?

White paper

hvorfor gør de det ikke bare?Best practice til succes med intern kommunikativ understøttelse af strategieksekvering

Rethink_white_paper_2013_Hvorfor_gor_de_det_bare_ikke_02.indd 1 19/04/13 10.03

2

”Arbejdet med at implementere strategier er dragende, ligesom bjergtoppe er det. De er bare mere besværlige, for når du skal implementere dem, skal du ikke bare klatre op på bjerget – du skal også flytte det, og det kan du ikke gøre alene. De bedste intentioner og blæsen til fælles kamp falder til jorden, hvis ikke der er en grundlæggende forståelse for de mennesker længere nede i organisationen, der skal bære fanen videre. De er alle sammen forskellige, og de har en hverdag med nære og presserende ud-fordringer. Særligt vigtige er mellemlederne. Uden dem til at oversætte, videreformidle og understøtte strategien i det daglige, er opgaven stort set umulig. Mit helt personlige råd til alle, der står foran en større strategiimplementering er: Tag dem med på råd, lyt til dem, og afsæt ressourcer til at udvikle et kommu-nikativt ’strategi-tag-selv-bord’, så historien kan blive fortalt gennem flere forskellige kanaler.”

Charlotte Korsager WintherKommunikationschef i William Demant Holding A/S


5

hvorfor gør de det ikke bare?

Det grundlæggende problem med kommunikation i forbin-delse med eksekvering af større strategier og forandringer er, at behovet for kommunikation, og ikke bare den man kan ’pushe’ ud centralt, men den 1:1 kommunikation, der foregår mellem topledere og mellemledere på den ene side, og mellem mellemledere og deres medarbejdere på den anden, stiger dramatisk. Nye færdigheder, ændrede holdninger og ultimativt ændret adfærd indebærer altid en stor, vedvarende formidlingsopgave.

Problemet er ofte at ’båndbredden’ hos netop de top- og mellemledere, der er vigtige for den opgave, er lavere end den plejer i forbindelse med større strategiprojekter. Fokus ligger ofte på optimering af processer og udvikling af nye værktøjer, mens det, der for den enkelte medarbejder ofte er det største problem – og større end at tilegne sig nye, konkrete færdigheder – er at de ikke forstår hvorfor de skal gøre det, ikke er enige og køber ind i at det er vigtigt, og dermed ikke føler sig personligt motiverede og ansvarlige for at det sker. Medarbejderne står i den ene ende og oplever en ledelse, der står og råber i et hjørne og bliver mere og mere skinger i tonen i takt med at resultatet udebliver. Ledelsen sidder på den anden side, bag lukkede døre og er frustrerede over ”hvorfor de ikke bare gør det, det hele er jo udviklet, beskrevet og dokumenteret ned på sop-niveau...”.

Kilde: McKinsey&Co

Figur 1. Årsager til manglende effekt og hastighed

Manglende hastighed og/eller effekt i strategi-eksekvering er et klassisk problem. En undersøgelse fra McKinsey&Co har f.eks. dokumenteret, at 35 % af adspurgte topchefer angiver manglende viden og forkert eller for lav motivation som den væsentligste forklaring når strategiprojekter fejler. Kun 17 % angiver ‘forkert strategi’ som forklaringen.

de strategiske anbefalinger fejlede

17 %

8 %

35 %

øvrige forhold

organisationen var ikke klar til forandringer eller tilstrækkeligt engageret

organisationens manglede færdighederne

til at udføre strategien 40 %


6

kommunikativ understøttelse af strategi-eksekvering

Virksomhedens evne til at understøtte eksekveringen af nye strategier, eller forandringer i det hele taget, er ofte den faktor, der afgør om de øvrige elementer i eksekve-ringen opleves som en succes. Det er ikke god eller dårlig intern kommunikation, der bestemmer om det er en god eller dårlig strategi, men det er ofte den interne kommunikation, der bliver udslagsgivende for om den samlede eksekvering får den ønskede hastighed og effekt. Bag ’eksekvering’ er der jo altid mennesker, der skal have viljen og evnen til at gøre noget anderledes. Spørger man de virksomhedsledere, der har siddet med ved større forandringsprojekter, vil dem, der oplever at eksekveringen lykkedes, sjældent nævne den kommunikative understøt-telse. Til gengæld vil dem, der oplever det modsatte ofte pege på netop manglende professionalisme og undervur-dering af betydningen af den interne kommunikation som en af de væsentlige forklaringer på, at det gik galt.

Det er ikke nok, at man stiller sig op på en ølkasse en fredag eftermiddag, eller laver en fin brochure, hvor ’det hele jo står’ og forventer at så sker det af sig selv. Større forandringer kræver – næsten altid – en større, vedva-rende og specialiseret kommunikativ indsats fordi det ofte indebærer at mange mennesker, der måske er spredt over mange lokationer, over tid skal ændre grundlæggende ting ved deres måde at drive forretning på og/eller arbejde med kunder på, som indebærer væsentlige krav om æn-dringer til deres egen, individuelle opfattelser, holdninger og adfærd.


7

det er ofte kommunikationen, der afgør om den øvrige eksekvering bliver en succes

Det er ’bare’ kommunikation, men kommunikation er ’bare’ ofte den faktor, der forløser de øvrige dele af en strategi-eksekvering, og afgør om det opleves som en suc-ces, og bliver en succes. Der er tre klassiske faser med hver deres udfordringer, man skal tage højde for:

før: formidling af viden og værktøjer

I en typisk eksekvering, ligger der ofte en stor indledende formidlingsopgave, der skal løses effektivt og hvor valg af form og medie afhænger af både indholdet og modtageren.

De to vigtigste regler knytter sig til læringskurven og det faktum at al kommunikation sker på modtagerens præmisser.

læringskurven og især dens skarpe fald er tankevæk-kende. Ved konventionel undervisning, hvor man f.eks. hiver folk ind i et rum og præsenterer tingene, er det dokumenteret, at 20–30 % er gået tabt allerede 2 timer efter, og at 50–60 % er tabt 48 timer efter. For at knække kurven skal information/viden brækkes ned i overskuelige portioner, der indtages, tygges og fordøjes – og holdes ved lige – før man er klar til den næste. Erfaringen er, at det er bedre at skabe en håndfuld logisk afgrænsende temaer, der tages under grundig, successiv behandling – what,

why, how tema for tema, også selvom det kan tage uger eller måneder før man er helt igennem.

kommunikation sker altid på modtagerens præmisser. Strategier fødes ofte i tal, modeller og ord, der skal om-sættes til noget, der kommunikerer før de kan modtages. Al kommunikation modtages emotionelt. Vi er professio-nelle mennesker, der formodes at agere rationelt, men det betyder ikke at vi modtager tingene rationelt. Ingeniører eller aktuarer handler også i et supermarked, ser tv og har grædende børn. Fungerer det ikke emotionelt, tager vi det med andre ord heller ikke ind rationelt. Derfor skal ind-holdet gøres kommunikerbart og formidles i en form, der tager højde for at modtagerne har forskellige præmisser.


8

Kravet til den kommunikative ’højde’, herunder hvor alvorligt man tager opgaven og hvor professionelt den løses, er mindst lige så højt som kravene til den kommu-nikation, man f.eks. laver til kunder. Kommunikationen af strategien skal være klar, relevant og interessant koncep-tualiseret for at få og fastholde folks opmærksomhed og trænge igennem. Mange gange er opgaven endda sværere fordi der vil være en større spredning i målgruppens – dvs. medarbejdernes – forudgående viden om projektet, emotionelle involvering og evne til at modtage stoffet end der er, når man masse-kommunikerer til kunder.

Hvis man f.eks. skal ud til +1000 medarbejdere, og ramme alt fra folk der står på et lager med 7 års skolegang, ramme folk med forskellige nationaliteter og kulturelle baggrunde, og ramme folk der både føler sig tæt på men også dem, der mentalt føler meget stor afstand til HQ og ledelsen, er det helt afgørende at man er i stand til at differentiere og perspektivere strategien og dens indhold. Og jo flere formater og ’platforme’ du kan tilbyde strategien på – fra film til mobil-spil – og jo bedre det lykkes at sætte elementerne ind i en kontekst, der bringer opgaven i øjenhøjde med forskellige medarbejdergrupper, jo større sandsynlighed for at de tager imod det og forstår det. En sælger, der f.eks. har solgt produkter på tekniske specifikationer og indefra-ud-logik i 20 år bliver jo ikke lige pludselig en ’Trusted Advisor’ og forretningsudvikler for sine kunder ved, at man stikker vedkommende en bestsel-ler inden for management-litteratur og et årsabonnement på Harvard Business Review.

under: adoptere og omsætte til action

Når strategien skal implementeres, dvs. det øjeblik nye ting rent faktisk skal tages i anvendelse af den enkelte medarbejder, er det klassiske problem at vi ville ønske, at vi kunne replicere os selv. Synlige ledere er det vigtigste medie under en eksekvering, men tilgængeligheden er altid et problem.

Rent kommunikativt er der typisk to særlige udfordringer for især større virksomheder, der dækker over flere geo-grafiske lokationer og kulturer: Tilgængelighed på tværs af tid og sted, og replikering af virksomhedens ’DNA’, dvs. den del der handler om opfattelser, værdier og holdninger.

tilgængelighed på tværs af tid og sted er et praktisk problem. Mange strategiprojekter er centralt fødte og orkestrerede initiativer, der skal omsættes lokalt. De ledere, der skal drive den transformation har i forvejen ofte begrænset båndbredde, men er også begrænset af geografiske afstande og tidszoner. Al erfaring viser, at der er en direkte sammenhæng mellem synlighed og nærvær og sense-of-urgency i den modtagende ende, derfor er det en vigtigt kommunikativ opgave at gøre ledere og især mel-lemledere til dels synlige ejere og delejere af strategien,


9

men også gøre dem fysisk og virtuelt tilgængelige som ressourcer, der er i stand til at deltage i både masse-diskussioner såvel som 1:1-dialoger om fortolkninger, implikationer osv.

replikering af dna er en væsentlig udfordring for de fleste internationale virksomheder. Mange strategiprojekter handler lige så meget om DNA og fjernstyret duplikering af opfattelser, værdier og holdninger, som det handler om nye mål, processer og værktøjer.

Især for danskbaserede virksomheder, hvor den kvalitet, der gør os konkurrencedygtige oftest er kulturelt forankret, mere end den er sikret gennem regler og procedurer. Jo længere væk strategien skal virke – både i fysisk og mental afstand – jo vigtigere er det, at kommunikere bag-grunden for de valg, strategien repræsenterer, så medar-bejderne forstår hvor den kommer fra, hvorfor der er valgt de instrumenter, der er valgt osv. Det er ikke anderledes end at mobilisere til et nødhjælpsprojekt: Jeg skal synes det er en værdig sag, før jeg gider engagere mig.


10

efter: vedligeholde og optimere

Mange undervurderer den kommunikative opgave, der ligger bagefter, dvs. der hvor strategien skal leveres af medarbejderne og leve af sig selv. De vil have et stort vedvarende behov for at udveksle og dele både viden og værktøjer, men også helt dagligdags-ting som gode og dårlige erfaringer med hvad, der virker og ikke virker, hvordan man håndterer de konkrete problemer, der opstår i praksis mv.

Før strategien er implementeret kan det være svært at forudse hvad, det er for problemer, den enkelte medarbej-der vil støde på undervejs. Derfor er det vigtigt at skabe en kommunikationsplatform, der også følger strategien i den sidste fase, hvor det især er kommunikationen mellem medarbejdere, der er afgørende for, hvordan strategien bliver omsat og potentielt set også optimeret undervejs.

En væsentlig udfordring ligger i at holde bolden i spil. Samme øjeblik implementeringen er overstået og det bliver mandag, falder graden af management attention og access og fokus skifter måske til monitorering af fremdrift og performance.

Samtidig er det netop i den fase, den enkelte har aller-mest brug for at blive holdt fast for at undgå at ryge tilbage i gamle vaner. Det er i dagligdagen, det bliver besværligt, og dermed bekvemt at falde tilbage i komfortzonen, og vente på at der jo nok alligevel snart kommer noget nyt fra ledelsen man så skal til at omstille sig til igen. Derfor

Figur 2. What. Why. How

Den kommunikative understøttelse er mere end overlevering af viden og værktøjer. Medarbejdere skal forstå hvorfor det er vigtigt for at kunne acceptere og tage del i målene.

management attention / effekt %

ejerskab”Jeg tager ejerskab og ansvar for målene”

accept”Jeg accepterer målene, og ser værdien af at nå dem”

forståelse”Jeg forstår hvad målene betyder”

genkendelse“Jeg genkender målene”

viden“Ved hvad virksomhedens mål er”

tid

0

100

80

60

40

20

hoW

What

Why


11

er det helt afgørende for langsigtet effekt, og ikke bare kortsigtet succes i form af gennemførsel og opnåede milestones, at tænke kommunikationen fremad i både centralt drevet push og decentralt drevet dialog.

behovet for centralt push handler om at skabe et strategi-rum, hvor strategien ’bor’ og der, udover den obligatoriske opfølgning på erfaringer og målopfyldelse, hele tiden gives ny næring, f.eks. ved at skubbe nye cases og nye værktøjer, og fremhæve nye helte, dvs. dem, der efter den nye strategi, leverer den ønskede adfærd og dermed performer på de nye KPI’er.

behovet for decentral dialog handler om at skabe en platform for diskussion og dialog mellem deltagerne. Den største værdi skabes, når folk selv begynder at tage ejerskab og selv drible bolden videre mellem sig. Det kan være gennem diskussionsfora og gennem værktøjer til viden- og dokumentdeling, hvor man udveksler de ting, der har vist sig at virke osv.


12

best practice: 10 step til succes med kommunikativ understøttelse af strategi-eksekvering

Vi har samlet de vigtigste og universelle erfaringer med hvad der virker, og hvordan man gør i 10 steps:

step 1: konceptualiser strategien, så den er let kommunikerbar

Tænk din strategi som en pyramide, der starter med at man i toppen kan udtrykke den i en sætning – en tagline, man kan brande, og bruge i intern massekommunikation. Midten er hovedkomponenterne, f.eks. mål, must-win

battles osv. og bunden er de ’settings’ folk skal bruge for at eksekvere på de enkelte dele af strategien.

De fleste strategiprojekter er tunge i bunden, mens det er evnen til at destillere essensen op i en håndfuld temaer, og ultimativt samle den i én sætning, der rummer hele formålet og karakteren af strategien, der får afgørende betydning for om den kommunikative forankring lykkes, og mange gange dermed også den reelle forandring.

step 2: sæt differentierede mål op og sæt dem på kpier

Gør det til et mål, at alle forstår, accepterer og kan relatere sig til de øverste lag i pyramiden, mens de nederste dele kun er for dem, der skal eksekvere inden for deres respektive område.

Omsæt kommunikationsmålene til KPI’er – max. 2–3 pr. medarbejderlag i pyramiden. Mål både på kvantitativt akti-vitetsniveau – f.eks. i form af open rates på nyhedsbreve, downloads af materialer, aktivitet på blogs og fora mv. – og på kvalitativ effekt, dvs. om folk kan huske, forstår og selv kan perspektivere kerneelementerne i strategien.

step 3: omsæt strategien til logiske del-temaer

Omsæt strategien til 5-8 (max) logiske temaer, og behandl hvert enkelt tema successivt ift. hvordan det formidles og distribueres mest effektivt. Et tema, der f.eks. handler om et eller flere nøgletal skal måske håndteres meget grafisk og visuelt, mens et tema, der handler om forretningsfor-ståelse eller specifik industriforståelse bedst formidles


13

gennem en serie små film, hvor folk fra industrien selv fortæller, hvad deres forretningsmæssige udfordringer er.

Billeder siger ofte mere end ord. Levende billeder ofte mere end statiske.

step 4: skab oplevet nødvendighed

Et af de helt oversete problemer med kommunikation i forbindelse med strategiprojekter er, at man er tilbøjelig til at starte der, hvor strategien starter; med mål og midler, mens det allerstørste problem faktisk ligger i at få en organisation og mange gange også folk oppe i ledelsen til at forstå nødvendigheden i at skulle gøre noget nyt.

Problemet er størst, når forandringerne skal ske – før kogepladen rent faktisk er brandvarm. Brug derfor altid første tema(er) på at sikre, at der er skabt ’oplevet nødvendighed’. Fortæl f.eks. hvor verden, kunderne og konkurrenterne er på vej hen, og hvordan virksomheden kommer til at udvikle sig, hvis den ikke agerer anderledes. Brug analyser, trend-studier, white papers oa. der med autoritet fremskriver udviklingen og skaber en troværdig, oplevet nødvendighed.

Figur 3. Konceptualisering og differentiering af indhold og KPIer

Et differentieret approach til målgrupper og kommunikationsform sikrer større relevans og effekt af kommunikationen, og gør det samtidig muligt at opsætte specifikke KPIer og måle efter på dem.

execution plans

hoW

What/Why

e.g. all employees

e.g. all client facing

e.g. all in division X

broadcasting

dialogue

masscommunication

themes:key targets, tracks

and strategy settings

automateddialogue

strategytagline

1:1


14

step 5: skab en sammenhængende fortælling i forløbet

Tænk i forløb: Kommunikation er historiefortælling, og enhver god historie bliver spændende fortalt og udvikler sig fra noget der sætter scenen, over en gennemgang af de vigtigste karakterer, til et klimaks og no-point-of-return for til sidst at ende med en lykkelig slutning (hvis det er en amerikansk og ikke fransk eller kinesisk film).

step 6: gør mellemledere til ’thought leaders’, der går forrest i dialogen

Giv hvert tema i strategien en ejer. Det normale vil være at give mål og nøgletal til en CFO, kunde-relaterede temaer til en CSO osv. Men det kan også være en idé at gøre det modsatte: Lade dem, der plejer at tænke indefra-ud tage de temaer, der handler om udefra-ind og omvendt. Uanset fordeling er der to ting i det:

1. Det breder strategien ud og decentraliserer ejer-skabet til nogle ledere, der måske endda føler de får et løft, bliver mere synlige og får mulighed for at positionere sig selv.

2. Det gør dem til ’thought leaders’ og naturlige omdrejningspunkter for at udvikle temaerne, og for efterfølgende dialog med medarbejdere om hvordan man omsætter til praksis. Dermed øger det den samlede ledelses kommunikations-kapacitet ift. strategien. Det siger sig selv, at en CEO ikke kan være overalt, og strategien heller ikke kan være ejet af kommunikationsfolk.

step 7: brug flere medie-formater og -kanaler

Tænk i flere kanaler og medier, både analoge – det kan være den klassiske interne kommunikation, der udnyt-ter de rum, medarbejderne bevæger sig i – og digitale – det kan være små mobil-sites, hvor man via skiftende QR-koder kommer direkte frem til skiftende film om det aktuelle strategi-tema.

Pointen er at sikre maksimal synlighed men også være sikker på at man uanset forskelligheden i medarbejder-grupper og deres individuelle ’medievaner’ og læringsstile, kan ramme alle.


15

Figur 4. ’RemoteDNA’

En standardiseret metode og delvis automatisering af central orkestreret, lokal strategi-eksekvering.

remotely’re-produce’ dna

dna

feed push

triggered notifications

strategy scheduled updates

hQ objectives1

local management

local team

engage2

share3

individualbehaviour4

1 Reproduce DNA, practices and behavioural code. Execute strategy, targets, themes, and tools.

2 Lead or participate in discussions and ‘always on’ for non-simultaneous 1:1 dialogue.

3 Open discussions, posted dilemmas, and shared practices.

4 Messages (daily) from HQ and local management, updates on forum discussions, new cases and recipies, and examples of good behaviour.


16

step 8: byg en digital platform og brug den som centralt omdrejningspunkt for strategiens liv og udvikling

Byg en digital platform, hvor strategien kan bo og udvikle sig i takt med, at der kommer nye temaer og nyt indhold. Undgå at det bliver en under-sektion på et i forvejen overbelastet intranet, skab i stedet en mikro-portal, der kan bære strategiens brandede navn (som URL), som dermed er lettere at kommunikere og tilgå, og som er optimeret til den type kommunikation, strategien kræver: Fra e-mail-funktionalitet, man kan anvende til at skubbe nyheder, blogs man kan anvende til diskussioner, over til tool-bokse, hvor medarbejderne kan finde de aktuelle værktøjer.

Ved at samle alt det, der vedrører strategien eet sted, bliver strategien også til et praktisk værktøj, ikke bare en bunke dokumenter spredt ud i en virksomhed. Samtidig bliver strategien let tilgængelig for nye medarbejdere, der selv kan gå den igennem, tema for tema.

step 9: udnyt digitale medier til automatiseret og asynkron dialog

Digital kommunikation har den fordel at den kan automa-tiseres, og til dels er uafhængig af tid og sted. Automa-tisering er vigtig – og ofte helt nødvendig – for at skabe nærvær og synlighed for den centrale ledelse. Ved at bruge automatiserede mails, blog postings mv. kan man lige pludselig sige ”god morgen, hvordan går det?” eller ”nu skal I høre om den seneste succes case i region X” til 3.000 medarbejdere på én gang.

Den asynkrone dialog kan f.eks. bestå i at lade centrale SMEer eller local management styre specifikke online diskussions-fora, men tillade den forsinkelse, der er natu-ren af fora, så de gøres tilgængelige på trods af forskelle i tid og sted.

step 10: skab en platform for indbyrdes værktøjs- og videndeling

Værktøjer og videndeling er en vigtig del af de fleste strategiprojekter. Mange gange er det et banalt, men praktisk problem at de flyder rundt som vedhæftninger til diverse e-mails, og at holde styr på versionering, når der sker ændringer. Men også at få feedback fra dem, der har prøvet at bruge dem tilbage i ’systemet’.

Tænk dokumenthåndtering ind fra starten, så værktøjer-ne bor sammen med strategien, og der er taget højde for versionsstyring, og sidst men ikke mindst: Giver brugerne mulighed for selv, over tid, at dele deres egne erfaringer og værktøjer – alt fra præsentationer til konkrete ’opskrifter’ – fordi det ofte er når tingene bliver taget i brug, at de bliver rigtig skarpe, men også der de risikerer at forsvinde ud lokalt.


17

risici og faldgruber: vi er vores egen værste fjende

Den største faldgrube er at forsøge at gøre alting selv. Resultatet bliver ofte at man ender med at binde i forvejen belastede, interne ressourcer op i ikke-værdiskabende projekt-support.

Den anden er at håndtere det som et konventionelt internt kommunikations- og/eller it-projekt. De fleste virk-somheder har dygtige marketingfolk, kommunikationsfolk og it-folk, men strategiunderstøttelse kræver en anden kommunikations-logik, og et langt hurtigere og mere agilt set-up. De virksomheder, der har prøvet det før, vælger ofte at outsource af den simple grund, at det går ud over hastigheden og effekten, hvis den kommunikative del af implementeringen bliver et internt kommunikations- eller it-projekt.

Kommunikationsfolk er kodet til at genopfinde den dybe tallerken. Kommunikation i forbindelse med stra-tegieksekvering kræver det modsatte: Best practice i form af standard-metoder, kommunikations-teknikker og -værktøjer, man ved virker.

Det samme gælder den tekniske understøttelse, der ofte ligger langt uden for det normale it-scope i virk-somheden. Det er langt hurtigere og i sidste ende også billigere at købe, tilpasse og drifte standardværktøjer ude i byen – fra email-motorer til open-source blogs – end at tage skræmme-scenariet: At skulle køre det efter den governance-model, et internt it-projekt, normalt kræver.


18

opsummering: 3 vigtigste take-aways

1. konceptualiser og tematisér din strategi, så den er kommunikerbar, og kan formidles interessant til forskellige interne målgrupper med forskellige mål og KPIer.

2. tænk i digitale og sociale medier til at skabe en effektiv og delvist automatiseret kommunikation, der kan facilitere intern dialog på trods af begræn-set management båndbredde, og på tværs af tid og sted.

3. undgå at det bliver et internt ’it-projekt’, der binder interne ressourcer i ikke-strategisk arbejde, og tager hastigheden, momentet – og dermed en del af effekten – ud af processen.


19

Why should anyone care about Rethink? Rethink er et full-service reklamebureau, specialiseret i positionerings-strategi og differentierende kommuni-kation. De sidste 10 år har vi hjulpet især danske virksomheder med internationale ambitioner med at svare på spørgsmålet: ’Why should anyone care about your company?’

Med en klar positionering får du optimeret det, det handler om: Din virksomheds konkurrencedygtighed – gennem en fokuseret, motiveret og kundeorienteret organisation og kommunikation.


rethink.dk

Publication Date may 2013Version 1.0Author kresten bo nielsen


Documents

Hvorfor gør de det ikke bare?