HR Guide nr 2 2013 om det succesfulde team

...om det succesfulde team

tema

teams – samarbejdets Ferrari…side 7

De succesFulDe teams i NNit

side 10

produktblad I udgivet af Dansk HR

giv dine teams’ præstationsbetingelser et serviceeftersyn

side 6

22013

Det optimale team– med profilværktøjer fra Garuda

Giv din organisation et fælles sprog. Og få værktøjer til at sammensætte og udvikle dynamiske teams med profiler der supplerer hinanden og understøtter en fælles målsætning.

En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profil-

og dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et

værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | [email protected] | 8746 8600

Se mere på garuda.dkAnbefalet af:

3 www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

...om Det succesfulde team

LEDER


Vi har kendt til teams og samarbejde i århundreder. For nogen handler det at kunne samarbejde om simpel overlevelse. Indianerne i det vilde vesten måtte sam-arbejde for at skaffe føde og holde fjender væk. Vi ser også gang på gang, hvordan vilde dyr, der lever i flok, har klart definerede roller, adfærdsmønstre og samar-bejder om at skaffe føde, holde truende dyr væk og hjælper med at passe på dyreungerne – ellers overlever flokken ikke.

I dag kender vi især teams fra sportens verden. Også her er det tydeligt, at der er klart definerede roller i teamet, et tydeligt adfærdsmønster, formelle eller uformelle værdier, og at teamet arbejder mod et klart defineret og ikke mindst fælles mål. Samarbejder teamet ikke omkring dette mål, eller er der nogen, der bryder ud af sin rolle, så kommer bolden sjældent i mål.

Teams er i dag en integreret del af erhvervslivet. Det er ikke meget anderledes end på et sportsteam. Hvis virksomheden skal nå i mål og opnå de forventede resultater, er der behov for teams, der formår at samar-bejde, har et fælles engagement omkring opgaven samt arbejder mod et fælles mål.

For at virksomheden skal forblive konkurrencedygtig og skabe eller bevare sin konkurrencefordel især i tider med finanskrise og skærpet global konkurrence, er det mere end nogensinde afgørende, at virksomheden for-mår at skabe teams, der præsterer det ypperste – hver gang. For vi har set utallige eksempler på, at vi er mere innovative, skaber bedre resultater og opnår højere mål, når vi samarbejder.

Virksomheden bliver dermed også nødt til at opstille de rette rammer for et opnå optimale teamsamarbejder og skal blandt andet se på, om den belønner individu-elt eller kollektivt, synliggør individuelle eller kollektive præstationer og resultater, fremmer vindermentalitet på individuelt eller kollektivt plan samt om den fremmer konkurrence eller samarbejde internt i virksomheden.

I denne HR guide sætter vi fokus på det succesfulde team. Først kan du læse om teams på performance-dagsordenen og om at give dine teams’ præstations-betingelser et serviceeftersyn. Derefter kan du læse om, hvordan en afdeling i NNIT arbejder med teams – afdelingen består af hele 10 teams med i alt 150 medarbejdere.

Foruden den generelle information om teams indehold-er HR guiden også information om udbydere inden for teams og teamarbejde.

Rigtig god læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR

Fælles retning, fælles mål– og bedre resultater

HR guide er udgivet af DANSK HR

DANSK HR er Danmarks største forening og faglige netværk for HR-direktører, HR-chefer, HR Business Partners, HR-ansvarlige og HR-konsulenter..

Vi udgiver erhvervsmagasinerne HR-chefen, ’Ledelse i Udvikling’ og ’Uddannelse & Udvikling’. Som medlem får du endvidere fri adgang til

HR-portalen, ’Jobududvikleren’, deltagelse i erfa-grupper og netværksmøder og mulighed for både juridisk, erhvervspsykologisk og HR-rådgivning.

4

TRYK Arco Grafisk A/S Gemsevej 4 7800 Skive Tlf.: 9616 5200ISSN: 1904-5638

INDHOLD

TEMA: ... Det succesfulde team

3 Leder

6 Artikel: Teams på performancedagsordenen – giv dine teams’ præstationsbetingelser et serviceeftersyn

10 Artikel: De succesfulde teams

14 CoastZone: Sådan bliver I et succesfuldt team

18 Colinco Institute: Det succesfulde team

22 PersonaleEvent: Kom væk fra skrivebordet SalgDanmark åbner uddannelse for unge ledige

26 Coaching by Motion: At skabe det succesfulde team kræver

involvering og engagement!

30 Plesner: Incitamentsordninger

36 SALGMEDOMTANKE: Kickstart dit team

40 TeamArbejdsliv: Ledelse af selvledelse: Det succesfulde team

leder sig selv i tæt samarbejde med ledelsen

44 SuperEvent & EventSolution: ”DREAMTEAM”-BUILDING

48 Potential: Supermænd eller succesfulde teams

52 HamletScenen: Den svære balance mellem arbejde og privatliv

56 Leverandør & produktguiden

HR guiden udsendes som en del af medlem-

skabet af DANSK HR fire gange årligt.

HR guiden kan også købes særskilt til kr. 99

ekskl. moms i DANSK HR’s webshop på

www.danskhrshop.dk

Ansvarshavende redaktør

CEO og Chairman

Kim Stack Nielsen, MBA, BA

[email protected]

REDAKTION,

ANNONCE- OG ARTIKELSALG

Marie Korsgaard

MA corp.comm.

[email protected]

GRAFISK DESIGNER

Dorethe Nielsen

[email protected]

UDGIVER

DANSK HR

Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov

Tlf. 8621 6111

4. årgang

E: [email protected]

W:www.danskhr.dk


6 HR guide | Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


Teams på performance-dagsordenen

– giv dine teams’ præstationsbetingelser et serviceeftersyn

Af Rikke Kristine Nielsen, erhvervs-ph.d., corporate HR, Solar A/S

og Institut for Ledelse, Politik & Filosofi, Copenhagen Business School

I lyset af recession og meldinger om dansk produktivitet og konkur-renceevne i farezonen står performance højt på virk-somheders dagsorden og har følgeskab af ord som optimering, eksekvering og rationalisering. Også præstationerne i de man-ge teams, som danske arbejdspladser organise-rer sig i, kommer dermed i fokus, når processer og arbejdsgange gås efter i sømmene for at se, hvor man kan få mere med de samme ressourcer – eller mere for færre ressourcer. I denne artikel fortolkes HR guidens tema om "Det succesfulde team" som ”Det performende team” og ser på teamper-formance i et strukturelt, strategisk perspektiv med fokus på rammebetingel-serne for præstationer og optimering af performance i teams.

Pres på performanceLad os lade politikere og økonomer skændes om, hvornår der ud fra de mere økonomisk-teoretiske defini-tioner rent teknisk er recession eller ej – vismænd, banker og politikere er trods alt enige om, at det ikke ser for godt ud, selvom der måske er bedring på vej, men på den anden side måske ikke er det, alt afhæn-gigt af, hvem der udlægger de økonomiske nøgletal... Andre typer af økonomiske nøgletal melder om dystre udsigter for dansk konkurren-ceevne og produktivitet, som ikke kan forklares med krisen. Mange virksomheder, herunder mange af DANSK HR’s medlemsvirksomhe-der, oplever, at de ikke kan ’vækste’ sig ud af krise, og må derfor vende blikket indad for at trykke og dreje på alle tilgængelig knapper i form af udvikling af performancekultur, res-sourceoptimering og rationalisering. Hvad udad tabes eller ligger brak, skal indad vindes, ser devisen ud til at være. Forskellige brancher og virksomheder er berørt og delagtige i Danmarks performancestatus på meget forskellige vis, men uanset udgangspositionen er det i mange

Rikke Kristine Nielsen, erhvervs-ph.d., corporate HR, Solar A/S og Institut for Ledelse, Politik & Filosofi, Copenhagen Business School



virksomheder en del af dagens orden at foku-sere på performance. Team er en udbredt or-ganisationsform på danske arbejdspladser, så det er naturligt, at performancedagsordenen også slår igennem her – uanset om der er tale om faste teams, der varetager en bestemt del af den daglige drift, eller midlertidige projekt-teams, der skal arbejde frem mod et bestemt mål for derefter at opløses.

Teamperformance managementÉt indsatsområde – blandt mange andre på performancedagsorden – er altså at fokusere på performance i teams. Og netop team-performance står centralt i mange teoretiske definitioner af begrebet ’performance ma-nagement’, selvom det ofte er individdet, der er i fokus, når vi taler om det til hverdag: ”Performance management is a strategic approach to delivering sustained success to organisations by improving the perfor-mance of people who work with them and by developing the capabilities of teams and individual contributors.” (Armstrong & Baron gengivet i Millmore et al., 2007, s. 317, forfat-terens understregning). HRM-litteratur om performance understreger, at performance er afhængig af den samtidige tilstedeværelse af ’ability’, ’motivation’ og ’opportunity’ (Boxall & Purcell, 2011). Performance ses altså som et

”Remember, the Mercedes ride doesn't come cheap. If you want that driving experi-ence, you will have to pay for it. The same is true for high-performance teamwork in your organizations. It is probably not advisable to consider high-performance team design as a cost-saving measure. It is relatively expensive to design for teams, and it is also expensive to provide the ongoing development they will surely need. … Tom Cummings (quoted by Edward Lawler in the book From the Ground Up, 1996), de-scribes high-performance self-managing work teams as 'the Ferraris of work design. Why? Quite simply, they are expensive to build (training costs are high; reward and information systems need to be changed to support them) and they often have high operating costs (they require time to meet, and replacing members can be complex).' But Ferraris will outperform just about anything else on the highway."

Fra: Robert C. Ginnett: The Essentials of Leading a High-Performing Team. Leadership in Action, volume 18, nr. 6, 1999, side 5.

Teams – samarbejdets Ferrari...

resultat af, at medarbejderen er kompetent, engageret og befinder sig i en kontekst, hvor den motiverede og kapable medarbejder kan bringe sig selv i spil og skabe værdi.

Performance opportunity – skab rammerneHer vil jeg fokusere på ”performance oppor-tunity” – altså at der skal være lejlighed til og mulighed for at bidrage positivt, blandt andet ved at arbejdet er organiseret og tilrettelagt på en hensigtsmæssig måde.

At få et succesfuldt, performende

team indebærer en stillingstagen

til, hvornår en gruppe af men-

nesker, der samarbejder,

egentlig er at betragte som

et team

8 HR guide | Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


Dette indebærer fokus på de mere overordne-de strukturelle rammer, konteksten, for team-arbejde (i modsætning til fx selve teamproces-sen og teamets sammensætning), som ligger ud over det enkelte teams råderum og direkte indflydelsessfære, og som typisk fastlægges af aktører uden for teamet/højere oppe i syste-met, fx i samarbejde med HR-afdelingen. To af mine kollegaer fra Institut for Ledelse, Politik & Filosofi (CBS) (Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen) har slået til lyd for, at ledelsesopgaven i forhold til den selvledende medarbejder i højere grad består i at ’lede arbejdet’ end at ’lede medarbejderne.’ Den tankegang kan videreføres til team og team-præstationer, idet en væsentlig opgave også i denne sammenhæng er at skabe rammerne for succesfuld performance. Uden at forklejne betydningen af hverken motivation eller kom-petenceudvikling oplever jeg, at rammerne for teampræstationer ofte er et overset område, og som måske derfor har stort potentiale for performanceudvikling og -optimering. Det er dermed betydningen af rammebetingelser så-som disse, der står i centrum for de følgende refleksioner om vores bestræbelser på at optimere performance i teams.

Business casen for teamsForskningen viser ret klart, at teams kan være godt for en lang række key performance-indi-katorer såsom effektivitet, innovation og trivsel. Men som Ferrari-metaforen i tekstboksen ovenfor indikerer, er det også en krævende samarbejdsform, hvis de nævnte gevinster skal opnås, og grundlæggende kræver arbej-det med teamperformance, at man forsøger at høste fordelene og gå uden om faldgruberne ved teams. Det er ifølge forskningen opgavens karakter, der afgør, om der er brug for teams; altså at de opgaver, der udføres i teams, er de opgaver, som teams er den mest velegnede organisationsform til at løse. Konsekvensen af at danne teams bare for at have teams uden at fastlægge helt tydeligt, hvad der er teamets målsætning, er, at teamet er ”set up to fail”. Når man skal optimere teamets præstationer, er et centralt punkt i serviceeftersyn at se, om teamet overhovedet er den mest egnede samarbejdsform til at løse opgaven: ”Den første opgave, at skabe de rette betingelser, handler om at sikre, at teamet har en klar opgave at udføre (og at det er en opgave, der bedst egner sig til at blive udført af et team)…” (West, 2008, s. 69-70). Kan du sige det om alle teams i din organisation?

Svenske ledere fra Solar arbejder i grupper i forbindelse med en opgave i forandringsledelse

Rikke Kristine Nielsener cand.merc.int. fra Copenhagen Business School (CBS) og arbejder pt. i et 3-årigt erhvervs-ph.d.-sti-pendiat i koncern-HR i den internationale tekniske grossistvirksomhed, Solar A/S.

Projektet gennemføres i samarbejde med Institut for Ledelse, Politik & Filosofi, CBS, og afsluttes i foråret 2014. Hendes forskningsprojekt, der har arbejdstitlen “A mindset for strategy execution. Mindset-driven leadership development and stra-tegic performance”, undersøger udviklingen af ”Group Mindset” hos ledere som løftestang for international strategieksekvering. E-mail: [email protected] / [email protected]



Team af navn eller gavn?’Team’ er lidt af et ”kuffertord”, hvor der kan fyldes omtrent hvad som helst i det – og hvor det bliver gjort i stor stil. At få et succesfuldt, perfor-mende team indebærer en stillings-tagen til, hvornår en gruppe af men-nesker, der samarbejder, egentlig er at betragte som et team (uagtet hvad vi så vælger at kalde dem), hvilket er helt afgørende for, hvornår det giver mening at arbejde med performance individuelt eller kol-lektivt. Et reelt team – i modsætning til pseudoteams og arbejdsgrup-per – er karakteriseret ved, at alle er engagerede i fælles mål, har over-lappende kompetencer og fælles tilgang til arbejdet. De rigtig gode og højtydende team er også engageret i hinandens personlige og faglige udvikling. Man opnår ikke teamwork og deraf følgende teamperfor-mance, bare fordi man omdøber en afdeling eller medarbejdergruppe til ”team.” En anden indfaldsvinkel til at give organisationens betingelser for teamsamarbejde et performanceef-tersyn er dermed at tage et kritisk blik på, hvornår der i det hele taget er tale om teams. Ellers risikerer man skuffede forventninger – både hos ”teamets medlemmer” og hos den ledelse, der med tanke på teamarbejdes gevinster har sat næ-sen op efter øget performance.

Nogle gange får man rent faktisk det, man beder om…”What get’s measured, get’s done” er den nu afdøde amerikan-ske ledelsesguru Peter Drucker citeret mange gange for at udtale. Evaluering trækker opmærksom-hed og ressourcer hen mod de mål, man bliver målt på, og væk fra noget andet. Men det er, som om vi glemmer det, når der er tale om teams: ”Det er min egen obser-vation, at mange organisationer ikke overvejer særlig grundigt, hvordan de kan belønne teams frem for enkeltpersoner, eller hvordan de kan give teams res-sourcer og information.” (West, 2008, side 90). Er der fx evaluering

af teamperformance som kollektiv, dvs. ikke bare som vurdering af enkelte teammedlemmers indsats lagt sammen? De synergief-fekter, som teams på papiret kan skabe, er jo netop karakteriseret ved, at de manifesterer sig om det, der ligger ud over enkeltde-lene lagt sammen. Hvis teamets medlemmer har individuelle per-formancemål, er det naturligt, at det er disse performancemål, der prioriteres. Ikke overraskende er det også vigtigt for teams at have klare mål og få feedback på deres præstationer, og hvis man skal optimere teamperformance, må man også måle og belønne på den – ellers ender man i en situation, hvor man ”belønner A, mens man håber på B” (Kerr, 1995). Hånden på hjertet: Er der perfor-manceevaluering og belønning til teamet som kollektiv betragtet i din organisation?

Hvis dit team var en bil…Nu er det jo ikke teamterapi, men hvis dit team var en bil, er det så mest en Ferrari eller en Trabant? Og kunne det tåle at blive ’performance opportunity’-synet? Og er det overhovedet en bil? Tænk på sagen – der er sandsynligvis performancefrugter at hø-ste for din arbejdsplads.

teams og performanceMichael A. West (2003): Effective Teamwork – Practical Lessons from Organizational Re-search, 2. udg. John Wiley & Sons Ltd. NB! En dansk oversættelse af Wests bog er udkommet på Dansk Psykologisk Forlag med titlen TEAMWORK – metoder til effektivt sam-arbejde (2008).

Branchearbejdsmiljørådet for finanssektoren og det offentlige kontorområde, BAR FOKA (2012): www.teamogprojekt.dk. Dette website indeholder 30 (beundringsvær-digt korte) videoindslag med praktikere og eksperter, der reflekterer over kvalitet i team- og projektarbejde.

Robert C. Ginnett (1999): The Essentials of Lea-ding a High-Performing Team. Leadership in Action, volume 18, Nr. 6.

Læs mere om

Documents

HR Guide nr 2 2013 om det succesfulde team