HR-undersøkelsen 2014¸kelsen-2014.pdfHR-undersøkelsen 2014 Tenke det, ville det, ønske det – men gjør vi det og får vi det til?

HR-undersøkelsen 2014Tenke det, ville det, ønske det – men gjør vi det og får vi det til?

Satsningsområder for HR i dag - HR og linjeleder ser i samme

retning

Satsningsområder for HR de neste tre år - HR og linjeleder

skiller lag

HR og innovasjon: mulighet for HR å ta en pådriverrolle?

Faktabasert kunnskap kan styrke HR som strategisk partner Nye veier i offentlig sektor HR i olje og gass: Fra rekruttering

til kompetanseutvikling Innledning

InnholdInnledning 3

Satsningsområder for HR i dag - HR og linjeleder ser i samme retning 4

Satsningsområder for HR de neste tre år - HR og linjeleder skiller lag 7

HR og innovasjon: mulighet for HR å ta en pådriverrolle? 14

Faktabasert kunnskap kan styrke HR som strategisk partner 17

Nye veier i offentlig sektor 19

HR i olje og gass: Fra rekruttering til kompetanseutvikling 21

Metode 24


retning


skiller lag




HR i Norge har vært gjennom store endringer de siste årene og det er mye som tyder på at dette vil fortsette Økte krav til effektivitet og smidighet preger de fleste virksomheter i dag, og kravene når det gjelder HR er ikke annerledes. HRs rolle i virksomheten kan anses å være å tiltrekke, utvikle, beholde, og mobilisere organisasjonens humankapital for de strategiske retningene (Tarique og Schuler, 2010) Det vi vet er at HRs prioriteringer og kompetanse må være i tråd med virksomhetens strategi for å gjøre HR i stand til å kunne bidra til å nå virksomhetens overordnede mål

I årets HR-undersøkelse ønsket vi å ta en temperatursjekk på HR i Norge samt se nærmere på følgende elementer innen HR hos norske virksomheter: Fokusområder i dag, satsningsområder fremover, vurdert kompetanse og organisering For mange virksomheter har det vært en betydelig endring i HRs organisering og sentrale ansvarsoppgaver de siste årene HR jobber mer strategisk med utviklingsområder enn før og dette er gjenspeilet i funnene når det gjelder fokusområder både i dag og fremover Vi har også undersøkt om HR og ledere har samme oppfatning av fokusområdene og kompetansen Til slutt ønsket vi å se nærmere på noen elementer av HRs organisering i virksomheten og om prioriteringene kunne avhenge av ulike aspekter ved organiseringen HR-undersøkelsen ble gjennomført for første gang i 2007, og da var det nettopp fokusområder vi så på I senere undersøkelser har vi også på ulike måter belyst hvilke områder virksomhetene vektlegger, både på kortere og lengre sikt, samt opplevd kvalitet på sentrale HR-prosesser Med årets HR-undersøkelse tar vi dermed opp elementer fra tidligere års undersøkelser og ser etter endringer

Etter å ha analysert våre respondenters prioriteringer i dag, og i de neste tre årene, ser vi at HR har en høyere ambisjon om betoning av strategiske områder i fremtiden enn hva ledere har, noe som er i tråd med tidligere års resultater Vi ser også at ledere vurderer kompetansen på de oppgitte HR-områdene gjennomgående lavere enn det HR gjør Vi tror imidlertid at HR i virksomheter i Norge er på rett spor, og har potensial til å øke sin troverdighet og autoritet og styrke sin posisjon, men at det fortsatt er en vei å gå På bakgrunn av dette har vi valgt å vektlegge to områder vi mener kan styrke HRs rolle; HR-analyser og HRs rolle i innovasjon

I år har vi også valgt å trekke ut noen områder vi anser som er relevante for HR i dag, basert på våre observasjoner Dette gjelder ønsket om en sterkere strategisk tenking i offentlig sektor og endrede prioriteringer hos HR i olje- og gassbransjen som følge av turbulens i markedet Dette er meget aktuelle temaer og vi ønsker med denne rapporten å belyse hvilke utfordringer HR kan møte, og hvordan HR kan bidra på en god måte for å øke virksomhetens robusthet i utfordrende tider

Innledning Trykk her for metode


retning


skiller lag




I årets HR-undersøkelse spurte vi om hvilke områder HR (HR-avdelingen) og leder (linjeleder) jobber mest med å bidra til å nå virksomhetens overordnede mål Videre undersøkte vi om dette hadde sammenheng med sektor, og hvilke HR-områder som totalt sett blir lagt mest vekt på i dag

Når vi ser på hvilke HR-områder som vektlegges i dag, ser vi at HR og linjeledere er nokså samkjørte Dette er i seg selv positivt og kan indikere at de HR-områdene som er satt på agendaen har forankring hos begge gruppene Lederne ser ut til å fokusere tydeligere enn HR på strategisk ressursplanlegging (+14 prosentpoeng) og innovasjon (+11 prosentpoeng), men ettersom HRs fokus på innovasjon i dag er så lavt som 7 % kan forskjellen karakteriseres som stor HR har, i alle de åtte årene vi nå har gjennomført HR-undersøkelsen, hatt strategisk ressursplanlegging høyt på agendaen Funnet i år viser at linjeledere ligger enda et stykke over HR på dette Det kan skyldes at ledere ofte er tettere på disse prosessene Betydningen av innovasjon, både i HR-arbeidet spesielt og virksomheten generelt, er i følge Ulrich et al (2012) økende Grunnen til det kan være at virksomheter ser at en endring i HRs fokus har et stort verdiøkende potensial for virksomheten som helhet De skal ikke bare jobbe med innovasjon av HR-prosesser, men også bidra til å skape både kultur og struktur for innovasjon i virksomheten for øvrig

Dagens agenda: utvikling fremfor administrasjon Resultatene fra årets HR-undersøkelse viser at mer enn 50 % av respondentene opplever at de fokuserer på det som kan beskrives som utviklingsorienterte HR-områder Tidligere HR-undersøkelser viser at HR-avdelinger generelt har vært gjennom store endringer de siste årene, og for mange har endringene handlet om å gjøre HR mer forretningsorientert og strategisk Det vektlegges også

administrative prosesser som for eksempel sykefravær eller aktiviteter i forbindelse med rekruttering, men de fleste rene administrative prosessene som for eksempel lønnsadministrasjon og pensjon ligger på henholdsvis 23 % og 26 % Muligens kan det forklares med at virksomhetene selv opplever at de har god kontroll på disse områdene i dag, og at de områdene i hverdagen krever lite oppmerksomhet fordi de er relativt standardiserte og effektiviserte Et område som kan karakteriseres som administrativt, men som likevel scorer høyt på fokus i dag, er etterlevelse av lover og regler (49 %) Dette kan ha sammenheng med utarbeidelsen og innfasing av ny

Satsningsområder for HR i dag - HR og linjeleder ser i samme retning

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Strategisk ressursplanlegging og – utnyttelse

Innovasjon

HR

Leder

80% Grafen viser forskjell i fokus mellom HR og leder på to relevante HR-områder


retning


skiller lag




arbeidsmiljølov, eller at mange,- og da spesielt børsnoterte virksomheter, har stort fokus på compliance til gjeldende lover og regler Generelt kan det virke som om HR og ledere er bevisst og opptatt av denne dimensjonen av HR-arbeidet Årets resultater viser at medarbeideroppfølgning og prestasjonsstyring (58 %), kompetanseutvikling (58 %) og ledelsesutvikling (57 %) er høyest prioritert av alle områdene Hos både HR og ledere er virksomhetens medarbeidere og deres utvikling og prestasjoner et høyt prioritert område Som en kontrast til dette funnet ser vi i rapporten European Employee Index 2014 som ble lansert av Ennova og HR Norge før sommeren, at medarbeiderne rapporterer at det ikke tas tak i dårlige prestasjoner, og at ledere ikke aktivt følger opp avtalte mål Så selv om HR og ledere opplever at de har relativt stort fokus på disse områdene, så har medarbeiderne en annen oppfatning1

Privat og offentlig sektor – begge vektlegger utvikling, men i ulike dimensjoner Når vi undersøker resultatene fordelt på sektor, ser vi at selv om virksomhetene samlet sett satser mye på ledelsesutvikling, er det offentlig sektor som har høyest fokus på de utviklingsorienterte HR-områdene Hele 69 % av respondentene derfra oppgir ledelsesutvikling som et særskilt høyt fokusområde, mot privat sektor med 53 % Innenfor området organisasjonsutvikling ser vi det motsatte, 61 % av privat sektor krysser av på dette mot 43 % i offentlig sektor Noe som kan bidra til en forklaring er lederens særskilte rolle i offentlige virksomheter, sett opp mot medarbeidernes rolle I motsetning til det private ser vi at medarbeidere i offentlig sektor i mindre grad er ansvarliggjort for virksomhetens prestasjoner I offentlig sektor er det vanlig at ledere skal følges opp på mål og prestasjoner, selv om dette i mindre

grad kobles til medarbeiderne og organisasjonen samlet For å «bøte» på dette kan det virke som om HR-fokus skal være på lederen for å hjelpe han/henne å lede, fremfor å stille spørsmålstegn ved organisering av virksomheten oppbygning eller krav til medarbeiderne for å hjelpe lederen å nå sine mål Dette kan som konsekvens føre til lite utvikling og fornyelse og mye administrasjon, spesielt for leder

1 Vi presiserer at utvalget som besvarte de to undersøkelsene var noe forskjellig, så dermed kan den observerte forskjellen potensielt delvis også ha sammenheng med dette Imidlertid mener vi at det er rimelig å anta at det HR, ledere og medarbeiderne har ulik opplevelse av disse områdene Dette er også i tråd med blant annet Kuvaas (2012) som viser at det er vanlig at disse gruppene har ulik vurdering

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Ledelsesutvikling Organisasjonsutvikling, inkludert endringsledelse

og nedbemanning

Offentlig sektor

Privat sektor


retning


skiller lag




Vi ser også at innenfor området belønning og kompensasjon er det en forskjell mellom sektorene I offentlig sektor svarer 8 % at dette er satsningsområder, samtidig var tilsvarende tall for privat sektor 27 % Dette kan muligens skyldes at belønningsstrukturene i offentlig sektor i større grad er etablerte og mindre fleksible enn i privat sektor. Når det gjelder området pensjon har det vært endringer i regelverket i de siste årene som har ført til at mange har hatt gjennomgang av pensjonsforsikringene Dette har nesten utelukkende vært et fokusområde i privat sektor (29 %) som har vært inne i avslutningen av en periode der de fleste har konvertert til innskuddsbasert pensjon For offentlig sektor ser vi at dette har hatt beskjeden oppmerksomhet (10 %), muligens fordi de har en etablert ytelsesbasert pensjonsordning Et område der begge sektorer har hatt middels fokus, men som basert på sin natur allikevel kan synes høyt, er området avvikling (privat 31 % og offentlig 25 %) Avvikling inkluderer her både det som er begrunnet i virksomhetens behov og det som skyldes individuelle forhold Området avvikling utgjør muligens ikke en stor kvantitativ arbeidsmengde i virksomheten, men da dette generelt er et utfordrende og tungt område å jobbe med krever det likevel mye oppmerksomhet


retning


skiller lag




Satsningsområder for HR de neste tre år - HR og linjeleder skiller lagHR med høyere ambisjoner om et strategisk fokus

Som i tidligere års undersøkelser ser vi også i år at virksomheter ønsker å bli mer strategiske En høy prosentandel av respondentene oppgir at de vil fokusere på utviklingsområder, men det er særlig områder som utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå, strategisk ressursplanleggingog utnyttelse og innovasjon som vektlegges de neste tre årene Videre ser vi at administrative oppgaver som administrative lønnsprosesser, etterlevelse avlover og regler (AML), oppfølging av sykefravær og annen personaladministrasjon får betydelig mindre oppmerksomhet

Vi har også i år sett nærmere på hvorvidt det er forskjellige svarmønster ut i fra størrelse på virksomheten Vi fant at det er visse forskjeller Små virksomheter har et markant større fokus på belønning og kompensasjon, Employer Branding og administrative lønnsprosesser enn de større virksomhetene blant våre respondenter En mulig forklaring på dette kan være at små virksomheter har en mer begrenset HR-funksjon, kanskje bare en HR-generalist, som skal dekke hele spekteret av HR-oppgaver og som tradisjonelt har en mer administrativ bakgrunn, og derav mindre strategisk fokus

Videre oppgir hele 72 % av de små virksomhetene at de vektlegger ledelsesutvikling de neste tre årene, mens kun 44 % av representantene fra de aller største virksomhetene oppgir dette som fokusområde En mulig forklaring kan være at HR-ledere i små bedrifter jobber enda tettere med virksomhetsledere, og ser sin

23%

49%51%

29%42%39%

9%

8%19%18%

10%48%

43%18%

Administrative lønnsprosesser

Sikre etterlevelse av loverog regler (Arbeidsmiljøloven)

Oppfølging av sykefraværog annet fravær

Annen personaladministrasjon

Utvikling av strategier ogplanlegging på strategisk nivå

Strategisk ressursplanleggingog- utnyttelse

Innovasjon

Fokus i dag Fokus neste tre år

51% Kompetanseutvikling og karriereutvikling

Fokus på utviklingsområder hos HR og ledere neste tre år:

49% Ledelsesutvikling

41% Medarbeideroppfølging og prestasjonsstyring

40% Organisasjonsutvikling (inkludert endringsledelse og nedbemanning):

Grafen viser forskjellen mellom fokus i dag og fokus de neste tre år på utvalgte HR-områder


retning


skiller lag




primære rolle som en sparringspartner og lederutvikler – for ledere, mer enn noe annet Det er grunn til å tro at de som er ledere i større virksomheter, samtidig som de kan ha større krav, også generelt har høyere kompetanse I de mindre virksomhetene kan man også ha blitt ledere i større grad uten å ha den formelle bakgrunnen og dermed i etterkant ønsker faglig påfyll I tillegg har små virksomheter færre HR-medarbeidere å spille på slik at en større del av HR-områdets ansvar tilfaller leder HR kan derfor ønske å prioritere ledelsesutvikling for å støtte oppunder dette

Det er også noen forskjeller i hva som vektlegges avhengig av virksomhetens tilhørighet, noe som også er i tråd med det vi har funnet i tidligere års undersøkelser Vi ser at internasjonale virksomheter med norsk forgreining fokuserer i større grad enn norskeide og norskeide med internasjonal forgreining på medarbeideroppfølging og prestasjonsstyring (45 %), avvikling (17 %) og pensjon (14 %), mens virksomheter som er norskeide med internasjonal forgreining fokuserer mest på utvikling av strategier (51 %) og etterlevelse av lover og regler (21 %) Internasjonale virksomheter kan ha en sentral HR-funksjon utenfor landets grenser, som ivaretar de strategiske aspektene ved HR i virksomheten Oppgavene til HR-leder i Norge kan være i større grad å implementere strategiske tiltak som er utarbeidet sentralt Vi ser også at norske virksomheter gjennomgående velger flere fokusområder. Dette kan forklares med at de i mindre grad klarer å gjøre konkrete valg basert på hva som bør satses på og hva man kan nedprioritere Strategisk HR dreier seg vel så mye om hva man velger bort som hva man faktisk fokuserer på, og derfor er det et paradoks at de norske virksomhetene velger flere områder samtidig som de scorer høyere på utvikling av strategier, strategisk ressursplanlegging, ledelsesutvikling og kompetanseutvikling Da de norske virksomhetene i stor grad består av offentlige virksomheter kan dette ha sammenheng med at det gjennom flere år har vært mye debatt i ulike fora om behovet for at offentlig sektor arbeider mer med strategisk HR Den såkalte «kampen om talentene» har også viktige implikasjoner for offentlig sektor

Hva er strategisk HR?Til tross for noen forskjeller i størrelse og tilhørighet er trenden den samme; mindre vekt på administrative områder og mer vekt på de strategiske områdene Dette skiftet er i tråd med trenden vi har sett i HR de siste årene Prinsippet bygger på at man ønsker å kutte kostander på de administrative områdene ved blant annet å etablere nye teknologiske og automatiserte prosesser, og ved å innføre selvbetjening, maler og verktøy Dette kan potensielt frigjøre HR-ressurser til å arbeide mer med operative og strategiske områder for å skape verdi for virksomheten 2 Konkret kan

Strategi

Operativt

AdminTeknologi og automatiserte prosesser

Selvbetjening, maler og verktøy

2 Denne tankegangen og figur 1 bygger på Ulrich, D (2006),”How do I prove to the CEO that HR is a profit centre?”, Strategic HR Review, Vol. 5 Issue 6, 4 – 4.


retning


skiller lag




strategisk HR bli beskrevet som «det mønster eller sett av HR-aktiviteter som har til hensikt å bidra til å nå virksomhetens mål» (Kuvaas og Dysvik, 2012: 31) Når vi spør om hvilke HR-områder respondentene fokuserer på de neste tre årene ser vi gjennomgående at HR har et mer strategisk fokus enn ledere

Selv om både ledere og HR fokuserer på de samme områdene, er det forskjell på i hvor stor grad de gjør det I HR-undersøkelsen 2007 observerte vi at ledere tilskrev HR en mer administrativ fremfor en strategisk rolle 35 % av lederne i årets undersøkelse oppgir utvikling av strategier og planlegging på et strategisk nivå som et satsningsområde de neste tre årene, mens hele 50 % av de som jobber i HR oppgir at det er dette det skal fokuseres på neste tre år for å nå virksomhetens overordnede mål Videre er det hele 24 % av ledere som oppgir administrative lønnsprosesser som et fokusområde de neste tre årene, men kun 6 % fra HR har oppgitt dette som et fokusområde Disse eksemplene gir et bilde av at ledere ønsker mer fokus på administrative HR-områder enn hva HR selv gjør

En mulig forklaring på dette er at ledere sitter tett på eventuelle konsekvenser som kan skyldes feil i administrative prosesser Dette kan være synligere for ledere på kort sikt, enn for mer strategiske områder som har et lengre perspektiv Dersom lønnen ikke er riktig, og ikke kommer til riktig person til riktig tid, vil ledere måtte håndtere dette overfor sine medarbeidere

En annen mulig forklaring kan være at ledere opplever at de grunnleggende administrative områdene ikke fungerer godt nok, og at HR dermed må jobbe mer med å utvikle disse områdene før det eventuelt kan fokuseres på mer strategiske områder En annen hypotese sier at ledere kan oppleve at HR ikke leverer godt nok på strategiske områder, og burde av den grunn fokusere på det administrative i fremtiden

Et relevant eksempel i denne forbindelse er den beskjedne vektleggingen av sykefravær de neste tre årene Dette er interessant spesielt sett opp mot det vi daglig ser i nyhetsbildet om at mange virksomheter opplever stadig økende sykefravær 17 % av respondentene fra HR oppgir oppfølging av sykefravær som et fokusområde de neste tre årene, mens 27 % av ledere ønsker å fokusere på dette fremover Som regel er det ledere som i det daglige har oversikt over sykefraværet, og som også følger opp dette og har dialogen med vedkommende som er borte Leder vurderer også eventuelle endringer i arbeidsoppgaver i forhold til helsesituasjon Slik vi ser det er det imidlertid tydelig at HR bør ta en aktiv rolle i virksomhetens arbeid med HMS generelt, og sykefravær spesielt Det er klare synergier mellom det leder gjør på området og HRs muligheter til å påvirke og skape forbedring Som vi har vært inne på i tidligere års undersøkelser bør ikke HR ensidig aspirere mot å være strategisk

50%

45%

6%

19%

10%

17%

35%

27%

24%

24%

11%

27%

Utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå

Strategisk ressurs-planlegging og - utnyttelse


Etterlevelse av lover og regler

Annen personal administrasjon


Leder HR

“ Vi stiller spørsmålstegn ved om dette gapet fortsatt eksisterer og hvorfor HR og ledere ikke har en mer samlet strategi for å oppnå virksomhetens mål


retning


skiller lag




uten samtidig å ivareta de personaladministrative oppgavene Ledere og HR bør samarbeide tett for å identifisere og iverksette de rette tiltakene knyttet til årsakene til sykefravær og sykefraværsoppfølging For at HR skal ha en anerkjent og sterk posisjon i virksomheten må de klare å kombinere et strategisk fokus med at de personaladministrative oppgavene gjennomføres som de skal

Hensiktsmessig fordeling av HR-oppgaver?En interessant observasjon er at 35 % av respondentene i liten grad anser fordelingen av HR-arbeidet å være hensiktsmessig3, hvilket må sies å være høyt Dette kan være en konsekvens av at for mange oppgaver er lagt ut til ledere som utfører dem for sjelden til at de rekker å bygge kompetanse på dem I noen tilfeller kan dette ha blitt «for mye av det gode» og ført til at ledere ender opp med å bruke tid

på oppgaver som går på bekostning av lederoppgaver I enkelte andre virksomheter har oppgaver som tidligere lå hos ledere blitt tatt over av HR for å bidra til mindre variasjon i praksis, og fordi HR mener de kan ha hatt bedre forutsetning til å løse oppgavene

Nylig har en artikkel i Harvard Business Review med tittelen «It is time to split HR» av Ram Charam vakt mye oppmerksomhet. Charam (2014) argumenter for at det er på tide å legge ned HR-avdelingen slik den er i dag, og heller dele inn HR-oppgaver i to; 1 HR-administration (HR-A) og 2 HR- leadership and organization (HR-LO), hvor HR-LO skal ledes fra linjen Bakgrunnen for dette forslaget er opplevelsen av at HR-ledere generelt ikke har den nødvendige kompetansen som trengs for å gi råd til administrerende direktør i sin virksomhet (ibid ) Artikkelen er kontroversiell, noe som bekreftes av alle motsvarene og påfølgende artikler som har kommet i kjølvannet av den Resultatene fra årets HR-undersøkelse indikerer at respondentene ikke er på vei mot en slik type endring Hele 45 % oppgir at administrative, spesialiserte og strategiske HR-oppgaver i liten grad er adskilt i deres virksomhet4 Dette kan indikere at diskusjonen om hvorvidt HR i norske virksomheter bør deles i to, slik Charam foreslår, kan ligge noen år til

3 Samlet prosent av respondentene som svarte 3 (i noen grad), 2(i liten grad) og 1 (i svært liten grad)4 Samlet prosent av respondentene som svarte 2 (i liten grad) eller i 1 (i svært liten grad)

Fordeler: spisskompetanse, større fokus på forbedring og et potensielt mer effektivt HR

Ulemper: Silotekning, vanskelig å se helheten og en spisset tenkning går på bekostning av breddekompetanse

Vi ser både fordeler og ulemper ved en delig av HR-funksjonen


retning


skiller lag




Felles orientering for økt verdi?Manglende samsvar mellom HR og ledere med hensyn til hvilke HR-områder det skal være fokus på fremover kan ha uheldige konsekvenser for effektivitet, og lite enhetlig praksis kan sette stopper for en felles retning og ambisjon om hvordan virksomheten best mulig kan nå sine mål Ledelsen må ha et klart eierskap til HR-strategien, og HR må støtte ledelsen der det faktisk trengs I 2012 la HR Norge og EY frem hva vi mener skal til for å lykkes med et skifte fra mer administrativt til strategisk fokus i HR Den første kritiske suksessfaktoren var at virksomhetens ledelse forstår og prioriterer HR For å skape verdi for virksomheten burde man strebe etter å la HR og ledere eie områdene sammen, eller i det minste utvikle felles ambisjoner for HR-områder de neste tre årene Det er viktig at HR bidrar til at viktige HR-områder blir ivaretatt For å kunne arbeide mer strategisk betyr dette at en ikke begrenser til at det som gjøres innen HR skal være innrettet med forretningsstrategien Dette kan bli for statisk I stedet bør det siktes mot at det heller er snakk om en såkalt «co-evolution» hvor HR-funksjonens kompetanse og evne, samt virksomhetens produkter og leveranser utvikles iterativt og gjensidig over tid Det bør være en klar gjensidighet hvor HR er en aktiv bidragsyter hele tiden og ikke en som først kommer inn for å tenke på implikasjoner av forretningsstrategien for HR-området etter at en forretningsstrategi er laget Dette er også i tråd med Kuvaas og Dysvik (2012)

HR i ledergruppenCharams’ artikkel (2014) har fått mange motsvar, og Bowden (2014), for eksempel, argumenterer med at dersom riktig person er HR-leder kan HR i større grad støtte virksomheten med å oppnå ønskelige mål uten å overføre oppgavene til finans eller drift som ikke har særlige forutsetninger for en HR-relatert rolle

Bakgrunnen for Charam’s artikkel er ikke ny, og HR-avdelinger har ofte fått kritikk for å leve sitt eget liv uten god forståelse og mulighet til å støtte linjens behov Det at fordelingen av HR-arbeidet i mindre grad anses som hensiktsmessig kan være

en nyttig påminnelse og korrektiv når det gjelder hvordan vi utvikler fremtidens HR-ledere Det kan være at HR gjør seg selv en bjørnetjeneste dersom de ikke fanger opp kritikken og forventningene fra linjen HR kan selv bidra til at karriereutviklingen til fremtidige HR-ledere fanger opp behovet for dyptgående virksomhetsforståelse og kryssfaglig kompetanse som kjennetegner de kvalitetene som Charam mener en overføring til linjen vil kunne gi

På den andre siden viser våre resultater at hele 65 % av respondentene oppgir at HR sitter i virksomhetens ledergruppe5, noe som kan indikere at HR er på agendaen i mange virksomheter Ulrich (2011) er blant dem som argumenterer for viktigheten av at HR tilhører virksomhetens ledergruppe

Når vi sammenligner små og store virksomheter ser vi at HR sitter i ledergruppen i størst grad i de aller minste eller aller største virksomhetene Hva kan så forklare at

5 Samlet prosent av respondenter som svarte 5 (i svært stor grad)6 Vi spurte respondentene i årets undersøkelse i hvilken grad øverste HR-leder tilhører virksomhetens ledergruppe”. Vi regner svar 4: «i stor grad» og 5: «i svært stor grad» til ja og 2:«i liten grad» og 1:«i svært liten grad» som nei

3,40 3,60 3,80 4,00 4,20 4,40

Flere enn 1000

251-1000

51-250 ansatte

0-50 ansatteTilhører øversteHR-leder virksomhetens ledergruppe?6

Ulrich argumenter kan du se her

http://www.forbes.com/fdc/welcome_mjx.shtml


retning


skiller lag




HR i større grad er representert i ledergruppen i de største virksomhetene? En mulig forklaring er at ved flere HR-ansatte er det også muligheter for mer spesialisert HR, og dermed potensielt også at de, dersom de har de rette ansatte, blir bedre til å vise hvordan HR kan skape verdi En annen mulig forklaring er at i de større virksomhetene har HR over tid blitt mer etablert, slik at det har blitt en overgang fra å ha hovedsakelig arbeidet med å få etablert det personaladministrative, til å få mer fokus på det strategiske med et ønske om derfor å ha HR representert i ledergruppen En annen mulighet kan være at selv om ikke antall ansatte i en HR-avdeling vokser så betydelig, så kan ressursene som brukes til HR være økt såpass at virksomheten er villig til å bruke mer ressurser på å markedsføre seg for å tiltrekke seg de beste kandidatene og dermed lykkes med å beholde mer erfarne HR-ledere med større strategisk kompetanse I de aller minste virksomhetene derimot kan HR være så lite som kun én person, med hovedansvar for administrative rutiner hvor det også vil være naturlig å inkludere personen i ledergruppen De mellomstore derimot kan «falle mellom to stoler» I virksomheter med 200 ansatte kan det fortsatt være 1,5 stillinger på HR, men utfordringen da er at HR personen kan bli altfor administrativt orientert

Det er også forskjeller mellom sektorer HR sitter i ledergruppen i større grad i private virksomheter enn offentlig sektor og offentlig eide virksomheter En mulig forklaring på dette kan være at HR i offentlig sektor i større grad har vært mer klassisk personaladministrasjon med de oppgavene som ligger under dette Vi stiller dermed spørsmålet om HR i offentlige virksomheter fortsatt er mer konsentrert om personaladministrative oppgaver – og dermed kanskje ikke ansett som en naturlig del av en ledergruppe

Videre ser det ut til at tilhørighet har betydning for om HR tilhører ledergruppen Respondenter fra helt norskeide virksomheter oppgir at HR sitter i ledergruppen i mindre grad enn hva norskeide virksomheter med internasjonal forgreining

eller internasjonale virksomheter med norsk forgreining gjør Som det har blitt indikert i tidligere års undersøkelser, så kan en mulig forklaring på dette være at i en del norske virksomheter har HR så langt i større grad vært mer rettet mot klassisk personaladministrasjon, men HR har vært noe mer utviklet internasjonalt I forlengelsen av dette kan det være slik at dersom det i de internasjonale

virksomhetene er mer veletablert HR i moderselskapet, så kan det også stilles krav til døtrene om at HR skal være representert i de sentrale strategiske foraene, altså i ledergruppen

Offentlig sektor

Privat sektor

Offentlig eid virksomhet

0,01,02,03,04,05,0

Tilhører øverste HR-leder virksomhetens ledergruppe?7

Nei Ja, norskeid med internasjonal forgreining

Ja, internasjonal med norsk forgreining

0,01,02,03,04,05,0

Tilhører øverste HR-leder virksomhetens ledergruppe? 8

7 Vi spurte respondentene i årets undersøkelse i hvilken grad øverste HR-leder tilhører virksomhetens ledergruppe”. Vi regner svar 4: «i stor grad» og 5: «i svært stor grad» til ja og 2:«i liten grad» og 1:«i svært liten grad» som nei 8 Vi spurte respondentene i årets undersøkelse i hvilken grad øverste HR-leder tilhører virksomhetens ledergruppe”. Vi regner svar 4: «i stor grad» og 5: «i svært stor grad» til ja og 2:«i liten grad» og 1:«i svært liten grad» som nei


retning


skiller lag




HR i spagat?Uavhengig om en er enig med Charam eller ikke, fant vi i årets undersøkelse at HR-avdelingene i de virksomhetene som deltok i undersøkelsen ofte består hovedsakelig av generalister Vi ser i vårt utvalg at svært få virksomheter i dag outsourcer HR-oppgaver Hele 82 % oppgir at deres virksomhet har outsourcet HR-oppgaver i liten til i svært liten grad

Videre ser vi at hele 45 %9 oppgir at det i liten grad er skille mellom administrative, spesialiserte og strategiske HR-oppgaver i deres virksomhet Dette tyder på at HR har et bredt spekter av arbeidsoppgaver, både strategiske, operasjonelle og administrative 10

Dette kan være en mulig forklaring på hvorfor ønsket om et strategisk fokus ennå ikke har nådd ledere Ved å jobbe med et så bredt spekter av arbeidsoppgaver kan det være utfordrende for HR å prestere svært godt på alle områder, og ledere vil derfor ikke se verdiskapningen HR bidrar til på strategiske områder Det kan diskuteres om HR i dag faktisk gjør de riktige tingene HR skal være en støttefunksjon for ledelsen og organisasjonen som helhet, og burde sikte etter å levere det som bestilles fra linjen Miranda (2005) påpeker at HR ikke bare må sikte etter å ha kapasitet til å levere, men også levere når det trengs der det trengs I følge Kuvaas

og Dysvik (2012) er HR-ledere ofte usikre på egne suksesskriterier og prioritering Dette forsterker potensielt en kortsiktig dag-til-dag orientering i HR-arbeidet der de vektlegger de oppgavene de opplever at de lykkes godt med på bekostning av områder som er mer usikre og der de har mindre erfaring Dette kan styrke leders syn på at HR-funksjonen kun kan løse mindre komplekse, og mer repetitive administrative, oppgaver og ikke er den strategiske partneren de kunne vært

Hvordan kan HR bli en strategisk partner?For at HR skal få tillit til å gå løs på strategiske HR-områder vil det være nødvendig å fylle gapet mellom den «gamle kompetansen» på administrative områder, med «ny kompetanse» på strategiske områder (Bolton og Storr, 2006) Bolton og Storr (2006) foreslår at HR må beherske fire kritiske ferdigheter for å fremstå som strategiske partnere for ledelsen og for å kunne bidra til å skape verdi for virksomheten:

9 Prosentandel respondenter som har svart «i svært liten grad» og «i liten grad» på dette spørsmålet 10 Majoriteten av de som har spesifisert hvilke HR-prosesser som er outsourcet svarer lønn og rekruttering.

“ HR i Norge i dag har et bredt spekter av arbeidsoppgaver

24,3% 21,6% 23,5% 23,5%

7,1%

I sværtliten grad

I litengrad

I noengrad

I storgrad

I sværtstor grad

I hvilken grad er administrative, spesialiserte og strategiske HR-oppgaver adskilte i din virksomhet?


retning


skiller lag




Bruke forretningsforståelse til å forme HR-aktiviteter, tenke strategisk og fasilitere forandring

Etablerere autoritet gjennom tidligere prestasjoner og mellommenneskelige relasjoner

Proaktivt styre egen karriere

Demonstrere ledelseskvaliteter

Disse ferdighetene kan generelt anses som nødvendige for å skape verdi for virksomheten, men hvordan de utøves må skreddersys til hver enkelt virksomhet De argumenterer videre for at HR har kommet langt de siste årene, men at tiden nå er inne for å være modige og mer bevisste hvilke utfordringer som kan være knyttet til å utøve disse ferdighetene For at ledere skal verdsette HR-områder må HR selv identifisere hva ledere faktisk tillegger verdi (Ulrich, 2006). Som Christine Cleeman, Associate Professor ved Copenhagen Business School og Consulting Partner i anerkjente RBL Group (som også Dave Ulrich er del av), ofte understreker i sine foredrag om strategisk HR: «Value is in the eyes of the receiver» HR må derfor være mer proaktive og ta ansvar for å synliggjøre hvordan dette kan skape verdi for virksomheten Det kan gjøres ved å være tydeligere overfor ledere på hva HR tilbyr og hvordan funksjonen kan skape verdi for virksomheten (Difi, 2010).

På bakgrunn av dette ønsker vi å belyse hvordan HR kan styrke sin posisjon gjennom særlig to HR-områder; 1 innovasjon11 og 2 HR-analyser. Kompetansen på disse områdene er av både HR og ledere vurdert lavere enn de aller fleste av de øvrige HR-områdene, og vi ser at det er ønsket blant ledere om høyere prioritering av innovasjon i fremtiden Videre mener vi at det å ta aktivt i bruk HR-analyser kan hjelpe ledere til å se hva HR faktisk bidrar med av verdi, ved at de blir oppmerksomme på HRs prestasjoner «svart på hvitt»

HR og innovasjon: mulighet for HR å ta en pådriverrolle?I årets HR-undersøkelse ønsket vi å undersøke hvor sterkt fokuset og kompetansen innen innovasjon blir når man knytter det til HR-området Resultatene viser at det i under middels grad er fokus på innovasjon når det kobles til HR-området

Vi ser at ledere legger noe mer vekt på innovasjon enn HR selv, et skille som er relativt lite når det gjelder fokusområder i dag, men som øker når vi spør om fokusområder tre år frem i tid Vi ser imidlertid at satsingen på innovasjon ikke er i takt med økende vektlegging av strategi- og organisasjonsutvikling og andre utviklingsområder Ledere og HR ser behovet for å satse på utviklingsrelaterte områder, i motsetning til å koble dette til behovet for å fokusere på innovasjon i tillegg Vi stiller oss derfor spørsmålet om hvordan de skal sikre at denne utviklingen skjer på en måte som møter samfunnsbehovet i størst mulig grad, hvis de ikke samtidig har fokus på innovasjon

11 Med innovasjon mener vi i denne rapporten «the development and implementation of new ideas by people who over time engage in transactions with others within an institutional order (Van de Ven, 1986: 590) Innovasjoner kan være inkrementelle eller radikale Videre kan de være knyttet til prosesser, posisjoner, produkter eller paradigme (Tidd og Bessant, 2011)

Fokus på innovasjon i dag

Fokus på innovasjon neste tre år

0%5%

10%15%20%25%30%

Leder HR

1)

2)

3)4)


retning


skiller lag




Når det gjelder opplevd kompetanse innen innovasjon, ser vi at kompetansen er vurdert lavest av alle HR-områdene (2,7) Det vi imidlertid ser er at det er noe lavere

opplevd kompetanse innen innovasjon blant de som besvarte fra større virksomheter, enn blant de mindre. Dette kan trolig forklares på flere måter. En mulig forklaring er at større virksomheter kan ha mer erfaring med forsøk på å få til innovasjon, og

dermed også i større grad erkjenner kompleksiteten og usikkerheten i slike prosesser Følgelig opplever de kompetansen som lavere På den annen side kan mindre virksomheter nettopp fordi de er mindre ha hatt mer erfaringer med kontinuerlig å måtte tenke på nye måter å forbedre prosesser, produkter, posisjoner og lignende, og gjennom dette ha lært mye om hvordan faktisk innovasjon foregår

Vi ser også at det er generelt opplevd lavere innovasjonskompetanse i offentlig sektor, selv om vi også her ser en tydelig økning tre år frem sammenlignet med de andre sektorene Det offentlige Norge har for lengst oppdaget behovet for innovasjon for å være i stand til å møte fremtidens krav Årets statsbudsjett betyr en økning i Innovasjon Norges budsjett på 144 millioner kroner (Statsbudsjettet 2015) Offentlig sektor ønsker innovasjon, men gitt resultatene i årets HR-undersøkelse stiller vi oss spørsmålet om hvordan de skal klare å oppnå dette

Hva kan innovasjon bety for HR? Samfunnsutviklingen krever at virksomheter fornyer seg De kan ikke forvente vekst ved bare å fortsette å levere som de gjør, eller bare ved å ha et stort R&D budsjett Dette i seg selv skaper ikke fornyelse Ved å se til virksomheter som anses å være innovative, både i privat og offentlig sektor, er det påfallende at de som lykkes i stor grad er virksomheter som vektlegger mennesker og humankapital I tillegg har disse virksomhetene skapt en kultur for forbedring og innovasjon, hvor medarbeiderne blir ansvarliggjort i arbeidet med å skape innovasjon og forbedring i virksomheten og at dette er en driver for den ansatte i utførelsen av sitt daglige virke Dette skaper store muligheter for HR-avdelingen Deres rolle i virksomheten er knyttet til mennesker og humankapital, gjennom for eksempel medarbeideroppfølging, prestasjonsstyring og organisasjonsutvikling HR jobber med disse områdene i sin HR-avdeling, men også opp mot linjeledere og medarbeidere generelt Ved å utnytte sin rolle knyttet til mennesker og humankapital i en virksomhet kan HR være en driver for innovasjon

“ Vi stiller oss derfor spørsmålet om hvordan norske virksomheter skal sikre at denne utviklingen skjer på en måte som møter samfunnsbehovet i størst mulig grad hvis de ikke samtidig har fokus på innovasjon.

2,552,602,652,702,75

Leder HR

Vurdert kompetanse innovasjon


retning


skiller lag




HR kan påvirke innovasjonstakten i virksomheten gjennom blant annet;

• Påvirke hvordan medarbeiderne følges opp slik at det gis rom for å være kreativ og innovativ og at dette blir belønnet

• Bidra til å skape mangfold blant medarbeiderne, blant annet gjennom rekruttering og mobilisering på tvers av avdelinger og enheter

• Bidra til å skape fleksibilitet i jobbutførelsen ved ikke å ha for detaljerte stillingsbeskrivelser

• Oppfordre til nye og utradisjonelle samarbeidsfora og kanaler og former for kommunikasjon

• Skape samhandlingsarenaer og legge forholdene til rette for at praksisfellesskap kan etableres internt, men også på tvers av organisasjonen ettersom dette er en viktig kilde for innovasjon, spesielt inkrementell (se eksempelvis Brown og Duguid, 1991; 2001; Swan et al., 2002). I tillegg vil mulighetene for radikal innovasjon ofte skje i grensesnittet mellom ulike praksisfellesskap (Swan et al. 2002), så forholdene bør også tilrettelegges for denne type samhandling

• Være en engasjerende pådriver for å utvikle innovasjonskompetanse gjennom å innhente ny inspirasjon, kunnskapsdeling og nye former for personlig og faglig utvikling

• Bidra til å utvikle endringskapasitet og – beredskap for å gjøre virksomheten i stand til å håndtere økende krav om endring og fornyelse

• Være responsive og raske på foten i forhold til endringsforslag internt


retning


skiller lag




Faktabasert kunnskap kan styrke HR som strategisk partner De siste årene har det både i Norge og internasjonalt vært et økende fokus på hvordan HR kan bli mer fakta- og evidensbasert Internasjonalt er Pfeffer og Sutton, begge ved Stanford University, kjent for å belyse utfordringene knyttet til at HR ikke har hatt en slik tilnærming, se for eksempel Pfeffer og Sutton (2006) I en norsk kontekst har dette særlig blitt gjort kjent gjennom forskerne Bård Kuvaas og Anders Dysvik, begge ved Handelshøyskolen BI En sentral del av å jobbe mot å bli mer fakta- og evidensbasert handler om å gjøre HR-analyser Formålet med HR-analyser er å måle og analysere det som er mest relevant og meningsfullt for virksomheten, og dermed fatte bedre beslutninger for å forbedre forretningsresultater eller måloppnåelse (Kuvaas og Dysvik, 2012)

I HR-undersøkelsen 2010 fant vi at de områdene der det i størst grad fantes etablerte måltall var innenfor medarbeider- og kompetanseutvikling. Men selv om mange benyttet seg av dette den gangen viste det seg at avvik og funn i analyser ikke ble fulgt opp med praktisk handling eller innsikt Mye tyder på at selv om det blir mer vanlig å jobbe med HR-analyser og måltall er det mange som opplever det som vanskelig I årets undersøkelse ser vi 30 % har fokus på dette i dag For de neste tre årene øker dette i gjennomsnitt til 33 %, men i dette tallet ligger det likevel en nedgang til 14% blant ledere Mens blant HR er det en økning i fokus til

36 % Det vil si at HR i større grad ser viktigheten av analyser og måltall mens ledere ser for seg at dette er ett av de områdene som ikke vil få økt betydning fremover Dette kan tyde på at det ikke er godt nok kjent i norske virksomheter hva HR-analyser er og hvilken verdi de kan gi virksomheten

HR-analyser har stort potensial for å være et verktøy for å gi konkurransefortrinn eller effektiviseringsgevinst hos virksomheter Dette er noe blant andre Google, Best Buy og Sysco har erfart (Davenport et al 2010) En utfordring ved HR-analyser kan være at en forutsetning for å utvikle gode måltall, og å få gode analyser av disse tallene krever et godt samarbeid mellom HR og ledere for å identifisere hva som er viktig å måle for virksomheten og hvilke teknikker og verktøy som skal benyttes Forståelse, støtte og involvering fra ledere (og andre relevante grupper) er nødvendig både for å treffe godt i beskrivelsen av situasjonen og å bidra med å iverksette tiltak på

0%10%20%30%40%

Vektlegger HR-analyser

i dag

Vektlegger HR-analyserneste tre år

HR

Leder


retning


skiller lag




bakgrunn av analysene Et HR-arbeid mer basert på fakta og analyser enn synsing og gamle sannheter kan bli krevende og omfattende ettersom man tar bort mange av snarveiene som tidligere har preget beslutninger Beslutningstempoet og presset går sannsynligvis ikke ned. Flere evidensbaserte beslutninger vil imidlertid gjøre at flere av tiltakene potensielt virker bedre og de som ikke fungerer vil en kunne igangsette tiltak for å kompensere for Fokuset kan dermed holdes på det som er viktig, og det vil oppstå mindre støy i organisasjonen

En faktor vi ser at påvirker arbeidet med HR-analyser er hvorvidt virksomheten har etablert felles retningslinjer og prosesser I de virksomhetene der de i stor grad har felles HR-retningslinjer og prosesser ser vi også at nesten 40 % oppgir at de arbeider systematisk med HR-analyser og måltall I den andre enden ser vi at de som i liten grad har felles retningslinjer og prosesser ikke oppgir å ha jobbe noe særlig med analyser og måltall Dette kan indikere sterkt at forutsetningen for i det hele tatt kunne skaffe gode måltall i en virksomhet er at de har gode felles HR-retningslinjer og prosesser

Eksempler på HR-analyser er:

1 Human kapital fakta kan bli brukt for å lage prognoser om økonomiske resultater basert på ansattes engasjement

2 Human kapital investering analyser kan bli brukt for å måle hvilket tiltak har størst påvirkning på tilfredshet og effektivitet

3 Analytisk HR kan identifisere avdelinger og/eller individer som har behov for ekstra støtte i forbindelse med prestasjon og tilfredshet

4 Bemanningsprognoser kan forutsi fremtidige behov basert på industri, politiske eller juridiske trender (basert på «what if» scenarioer).

(Davenport et al 2010)


retning


skiller lag




Uavhengig av hvilken sektor virksomheten tilhører oppgir respondentene i årets undersøkelse at de skal arbeide mer strategisk de neste tre årene Offentlig sektor og offentlig eide virksomheter legger generelt stor vekt på de strategiske områdene Eksempelvis valgte hele 60 % av respondentene fra offentlig eide virksomheter og 46 % fra offentlig sektor utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå som fokusområde neste tre år Videre oppga 52 % av de fra offentlig sektor strategisk ressursplanlegging som fokusområde

Det stilles store krav til offentlig sektor fra omgivelsene rundt Brukere av offentlig sektors tjenester ønsker fornyelse, kvalitet, effektivitet og brukervennlighet Mye tyder på at offentlig sektor står overfor større og ikke minst annerledes omstillinger i årene som kommer enn hva de ansatte har vært vant med

Gjørv-kommisjonen kritiserte offentlig sektor for mangel på gjennomføringskraft og resultatorientering, og for svak evne til samordning og samhandling (Regjeringen, 2014a) Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner har på bakgrunn av dette etablert et omfattende program for bedre styring og ledelse i staten, som skal være et skritt på veien til bedre resultater på disse områdene i offentlig sektor I følge Sanner ønsker regjeringen å bygge en kultur i offentlig sektor basert på tillit og samhandling Målet er å vise ledere og ansatte i statsforvaltningen mer tillit Sammen med økt handlefrihet og tydeligere ansvar for resultater vil statlige etater kunne få bedre kompetanse til å løse oppgavene sine (Regjeringen, 2014a)

HR-avdelingen kan spille en sentral rolle dersom de vil og evner å skifte til et mer strategisk fokus Våre resultater indikerer imidlertid at opplevd kompetanse på strategiske HR-områder vurderes som relativt lav i offentlig sektor På en skala fra 1-5 vurderes kompetansen på strategisk ressursplanlegging og - utnyttelse, organisasjonsutvikling og utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå til mellom 3-3,4 Når det gjelder administrative HR-områder derimot, er kompetansen vurdert noe høyere

Nye veier i offentlig sektor

“ For å lykkes med dette vil HR som fagområde bli sentralt.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%



Organisasjonsutvikling, inkludertendringsledelse og nedbenanning

Innovasjon

Privat sektor

Offentlig eid

Offentlig sektor

Grafen viser fokus på utvalgte HR-områder mellom privat sektor, offentlig sektor og offentlig eide virksomheter


retning


skiller lag




Medarbeiderundersøkelsen i offentlig sektor (Difi, 2013) indikerer at statsansatte kun er delvis fornøyd med kompetanseutviklingen i sin virksomhet og at 22 % er uenig i at det er «en sterk kultur for kompetanseutvikling» Rapporten peker på at det er kritisk å utvikle en kultur for kompetanseutvikling fordi «kompetente ledere og medarbeidere er en forutsetning for at forvaltningen skal kunne levere det som forventes i dag, og møte morgendagens utfordringer» (Difi, 2014: 53). Med kompetanseutvikling er det her viktig å understreke at dette på ingen måte må begrenses til passiv læring ved deltagelse på kurs Det handler tvert i mot om å kunne praktisere sammen med andre mer erfarne medarbeidere, det å få nye arbeidsoppgaver, tett oppfølging av ledere etc

Årets HR-undersøkelse viser at blant våre respondenter har HR generelt, og spesielt i offentlig sektor, en lang vei å gå når det gjelder å utvikle HR-avdelingens kompetanse, så vel som å bidra til at ledere bygger kompetanse på HR-områder

“ Resultatene fra medarbeiderundersøkelsen utført av Difi indikerer at kompetanseutvikling ikke i tilstrekkelig grad er knyttet opp mot virksomhetens mål og planer. For å kunne skape verdi til virksomheten må HR derfor bygge kompetanse og ta en aktiv rolle for å utvikle de strategiske HR-områdene.

3,35

3,40

3,07

3,97

4,22

3,93

4,17


Organisasjonsutvikling



Sikre etterlevelse av lover ogregler (arbeidsmiljøloven)



Offentlig sektorGrafen viser fokus på utvalgte HR-områder i offentlig sektor


retning


skiller lag




Våre analyser viser at det er noen bransjeforskjeller når det gjelder hvilke HR-områder som har høyest prioritet de neste tre årene Offentlige virksomheter har særlig fokus på strategisk ressursplanlegging, mens bank/finans vektlegger Employer Branding Olje- og gass-sektoren er lite opptatt av strategisk ressursplanleggingog utnyttelse, intervju og mottak, men har fokus på utviklingsområder Dette er interessant fordi oljebransjen er en dominerende bransje, og hva som skjer her sender sterke signaler og kan potensielt påvirke alle bransjer Figuren under gir et bilde av nøkkelprosesser for HR og i hvilken grad olje- og gassbransjen anser disse som fokusområder for de kommende tre årene

På bakgrunn av de utfordringene olje og gass for tiden møter ønsker vi i det følgende å se nærmere på denne bransjen Nyhetsbildet den siste tiden (Teknisk ukeblad, 2014a) forteller oss at virksomheter i oljebransjen skal kutte mellom 1000 og 1800 stillinger i løpet av en to-års periode for å effektivisere driften og redusere kostnader For store norske virksomheter handler det nok også om evnen til å omstille seg fra norsk sokkel til en fremtid som i større grad blir global

Et interessant funn er et at kun 19 % av respondentene fra olje- og gassbransjen oppgir strategisk ressursplanlegging som fokusområde neste tre år (se figur 2).

HR i olje og gass: Fra rekruttering til kompetanseutvikling

Ressurs-planlegging og-

utny�else

19%

Tiltrekking av gode

kandidater

33%

Intervju og kvalitetssikring

19%

Mo�ak

7%

Avviklemedarbeidere

11%

Kompetanseutvikling og karriereutvikling48%

Prestasjonsstyring37%

Belønning og kompensasjon22%

Bedri�skultur

Ledelse

Samhandling med fagforeninger


retning


skiller lag




Det kan argumenteres for at hvilke behov virksomheten har fremover, og hvordan de velger å løse dette, vil ha stor påvirkning på alle de øvrige HR-områdene Mangelfull innsats innenfor ressursstyring kan innebære at koblingen mellom virksomhetens mål og HR-arbeidet svekkes, med det resultat at HR i mindre grad bidrar direkte til verdiskapningen. Capelli (2013) har argumentert for at strategisk ressursplanlegging og kompetansestyring, gir lite verdi fordi det er svært vanskelig å forutsi hvilke behov virksomheter vil ha tre eller fem år frem i tid Det kan på bakgrunn av dette argumenteres for at en del av de «strategiske» HR-prosessene vil bidra lite for å skape verdi i olje- og gassbransjen grunnet raske og uforutsigbare endringer som prisfall langt over forventning

Når vi ser på vurderinger av kompetanse på strategisk ressursplanlegging innen olje og gass ser vi at HR vurderer kompetansen til litt over middels mens ledere vurderer kompetansen til godt under middels Dette kan skyldes at HR ikke er tett nok på til at de er klar over hvordan kompetansen faktisk er, eller at ledere har et annet fokus enn HR og derfor opplever at det langsiktige kan forsvinne

Beholde og utvikle kompetanseRunar Rugtvedt, bransjesjef for olje og gass i Norsk Industri har karakterisert bremsen i oljebransjen til «ualminnelig kraftig», og er bekymret for at kompetansen kan forsvinne (Teknisk Ukeblad, 2014b) HR kan ha en viktig rolle når det gjelder å evaluere hvorvidt strategisk ressursplanlegging er hensiktsmessig i en bransje med mye uforutsigbarhet HR kan også bidra til å bygge kompetanse og tenke annerledes ved for eksempel re-allokering fremfor å nedbemanne i nedgangstider Dette for å sikre at virksomheten beholder kritisk kompetanse

Statssekretær i olje- og energidepartementet, Kåre Fostervold har gitt uttrykk for at det vil bli en viktig oppgave å beholde kompetansen i fremtiden, til tross for at bransjen nå er i en vanskelig periode (Teknisk Ukeblad, 2014b) Vi ser at respondentene fra olje og gass bransjen har mye oppmerksomhet mot HR-områder innen utvikling av interne ressurser neste tre år 48 % oppgir kompetanseutvikling og karriereutvikling, 37 % medarbeideroppfølging, og 41 % ledelsesutvikling som fokusområde neste tre år for å nå virksomhetens overordnede mål Dette er positivt, og vil være særlig viktige HR-områder for denne bransjen fremover Det vi dessverre ser i vår undersøkelse er at kompetanse på disse områdene også kun er vurdert til litt over middels Dette kan si noe om virksomhetens manglende forutsetninger for å kunne levere på disse områdene

Medarbeideroppfølgingog prestasjonsstyring

Ledelsesutvikling

Kompetanseutviklingog karriereutvikling

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Grafen viser oppgitt fokus neste tre år på utvalgte HR-områder i olje og gassbransjen


retning


skiller lag




Kontaktinformasjon

Sven Kinden IversenFagansvarlig HR Norgesven iversen@hrnorge noTlf + 47 99 28 73 13

Helle Bøe Øverbye Executive Director EYhelle overbye@no ey comTlf + 47 24 00 24 00

Denne rapporten er utarbeidet av HR Norge og EY Bruk av rapporten til kommersielt formål skal ikke skje uten skriftlig samtykke fra HR Norge og EY


retning


skiller lag




HR-undersøkelsen 2014 er et samarbeidsprosjekt mellom EY (tidligere Ernst & Young) og HR Norge Målet med denne årlige undersøkelsen er å sette HR på dagsorden gjennom å kartlegge overordnede trender innenfor HR Vår undersøkelse befinner seg et sted mellom en meningsmåling og et populærvitenskapelig arbeid som gir oss innsikt i enkeltområder innenfor HR

Spørreundersøkelsen ble sendt per e-post til totalt 589 respondenter som er et utvalg av HR Norges medlemmer og EYs nettverk 279 respondenter besvarte deler av undersøkelsen, mens 260 respondenter besvarte hele undersøkelsen Dette medførte at noen svar fra respondenter ble slettet fra visse analyser hvor vi manglet fullstendig data Totalt ga dette oss en svarprosent på 44 Fordeling av respondentene var 68 prosent kvinner og 32 prosent menn

I årets undersøkelse ba vi respondentene om å besvare spørsmål som omhandlet: a) HR-områder som vektlegges i dag for å nå virksomhetens overordnede målb) HR-områder som vektlegges de neste tre årene for å nå virksomhetens

overordnede målc) den opplevde kompetansen på disse områdene

Vi spurte hvilke åtte HR-områder respondentene mener er viktigst for å nå de overordnede målene i din virksomhet i dag og neste tre år På bakgrunn av vår kompetanse og tidligere erfaring valgte vi ut 20 mindre HR-områder vi anser som relevante:

1 Utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå 2 HR-analyser og måltall 3 Jevnlig vurdering av organisasjonsdesign (inkludert roller og ansvar) 4 Medarbeideroppfølging og prestasjonsstyring 5 Organisasjonsutvikling, inkludert endringsledelse og nedbemanning 6 Intervju og kvalitetssikring av kandidater 7 Mottak av nye medarbeidere 8 Strategisk ressursplanlegging og- utnyttelse 9 Administrative lønnsprosesser 10 Ledelsesutvikling 11. Belønning og kompensasjon (inkludert ikke-finansiell belønning) 12 Kompetanseutvikling og karriereutvikling 13 Avvikling av medarbeidere (inkludert oppsigelser og pensjonering) 14 Sikre etterlevelse av lover og regler (arbeidsmiljøloven) 15 Employer branding og tiltrekking av gode kandidater 16 Annen personaladministrasjon 17 Oppfølging av sykefravær og annet fravær 18 Pensjon (f eks pensjonsjustering) 19 Innovasjon 20 HR -og personaldatasystemer

For å si noe om fokus på de områdene regnet vi prosentantall som valgte de ulike områdene 1

Metode

1 Spørreskjemaet hadde ikke en absolutt grense for hvor mange fokusområder respondentene kunne velge Det er derfor noen respondenter som har huket av på mange områder, både i dag og neste tre år. Vi har gått gjennom dataene og sett om det gjorde noen større utslag på resultatene dersom de som har valgt langt flere eller færre fokusområder ble utelatt fra analysene. Det gjorde det ikke, og vi valgte derfor å inkludere dem


retning


skiller lag




58%58%57%

57%51%50%49%

45%42%41%

39%35%

30%30%29%29%

26%23%

21%9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Kompetanseutvikling og karriereutvikling

Medarbeideroppfølging og prestasjonsstyring

Ledelsesutvikling

Organisasjonsutvikling inkludert endringsledelse og nedbenanning

Oppfølging av sykefravær og annet fravær

Intervju og kvalitetssikring av kandidater

Sikre etterlevelse av lover og regler (Arbeidsmiljøloven)

Mottak av nye medarbeidere


Jevnlig vurdering av organisasjonsdesign

Strategisk ressursplanlegging og- utnyttelse

HR -og personaldatasystemer

HR-analyser og måltall

Avvikling av medarbeidere


Employer branding

Pensjon (f.eks pensjonsjustering)


Belønning og kompensasjon

Innovasjon

SektorEttersom vi i tidligere års undersøkelser har funnet forskjell mellom sektorene, valgte vi også i år å se nærmere på dette I spørreskjemaet kunne respondentene definere virksomheten sin innenfor fire kategorier (respondentenes fordeling i parentes):1 Privat sektor (66 %) 2 Offentlig sektor (22,9 %) 3 Offentlig eide virksomheter (7,5 %) 4. Interesseorganisasjoner/non-profit/medlemsorganisasjoner (3,6 %).2

TilhørighetFordelingen av respondentene i vårt utvalg på denne dimensjonen er som gjengitt nedenfor (se parentes):1 Norskeide virksomheter (55 %) 2 Norske virksomheter med internasjonale forgreninger (19,8 %) 3 Internasjonale virksomheter med forgrening i Norge (25,2 %)

StørrelseI spørreskjemaet kunne respondentene velge mellom fire alternativer for å definere størrelsen på sin virksomhet (se parentes):1 1-50 ansatte (7,6 %)2 51-250 ansatte (23,7 %)3 251-1000 ansatte (31,7 %)4 1000 ansatte eller mer (37 %)

1 Interesseorganisasjoner er også tatt med i årets undersøkelse, men på grunn av begrenset antall respondenter (kun fire i årets undersøkelse) vil funn fra denne sektoren ikke bli diskutert i rapporten


retning


skiller lag




51%49%48%

43%41%

40%39%

33%30%

24%23%

19%19%

18%18%18%

14%10%10%

8%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Kompetanseutvikling og karriereutvikling

Ledelsesutvikling


Strategisk ressursplanlegging og- utnyttelse

Medarbeideroppfølging og prestasjonsstyring

Organisasjonsutvikling inkludert endringsledelse og nedbemanning

Employer branding

HR-analyser og måltall

Jevnlig vurdering av organisasjonsdesign

HR -og personaldatasystemer

Intervju og kvalitetssikring av kandidater

Sikre etterlevelse av lover og regler (Arbeidsmiljøloven)

Mottak av nye medarbeidere

Oppfølging av sykefravær og annet fravær

Belønning og kompensasjon

Innovasjon

Avvikling av medarbeidere

Pensjon (f.eks pensjonsjustering)



BransjeVi spurte om respondentenes bransje De mest representerte bransjene i årets undersøkelse var: 1 Stat (10,8 %)2 Olje og Gass (10 %) 3. Bank/finans og forsikring (8,6 %) 4 Energi (3,9 %) 5 Helse og omsorg (6,5 %)6 Fylkeskommune (1,4 %)7 Kommune (3,9 %) 8 Forskning/undervisning (4,7 %)9 Industri (5 %)10 Handel (6,8 %) 11 IT/Telecom (7,9 %)12 Konsulentvirksomhet (2,2 %) 13 Media/informasjon/kommunikasjon (2,5 %) 14 Reiseliv (1,4 %) 15 Hotell/restaurant (1,1 %) 16 Bygg/eiendom (4,7 %) 17 Maritim/skipsfart (1,1 %) 18 Transport/logistikk (2,5 %)19 Annen tjeneste Og tjenesteytende næring (3,9 %) 20 Annen bransje (11,2 %)

HR og ledereVi har stilt de samme spørsmålene til HR og andre ledere for å kunne si noe om i hvilken grad HR og ledere fokuserer på de samme områdene Respondentene kunne velge mellom følgende alternativer: 1 HR/personalleder=HR2 HR-avdelingsleder=HR3 Avdelingsleder=Leder4 Linjeleder=Leder5 Toppleder=HR6 Annen stilling=ekskludert7 Annen lederstilling=Leder8 HR/personalkonsulent=HR9 HR-rådgiver=HR


retning


skiller lag




Variablene ble kodet om til enten «HR» eller «leder», hvor vi endte opp med 86 % fra HR og 14 % ledere

OrganiseringFor å få et innblikk i hvor HR i Norge er i dag, stilte vi spørsmål knyttet til organiseringen av HR-arbeidet Disse variablene ble målt på en skala fra 1 – 5, hvor 1 tilsvarer «i svært liten grad» og 5 tilsvarer «i svært stor grad» Tallene oppgitt i parentes er gjennomsnittsskåren på de ulike variablene

1 Er HR i din virksomhet sentralstyrt (3,58)2 Er administrative, spesialiserte og strategiske HR-oppgaver adskilt fra hverandre i

din virksomhet? (2,67)3 Har dere spesialiserte HR-personer i din virksomhet? (f eks rekruttering,

opplæring etc ) (3,41)?4 Tilhører øverste HR-leder virksomhetens ledergruppe? (4,03)5 Har HR i din virksomhet felles retningslinjer og prosesser for sitt arbeid? (4,1)6 Anser du fordelingen av HR-arbeidet (utført av linjeledere og HR medarbeidere)

som hensiktsmessig? (3,7)7 Har din virksomhet outsourcet HR-oppgaver? (1,6)- Hvis ja, hvilke? (Lønn og rekruttering var de mest hyppige svarene)

I tillegg spurte vi om HR/personal har gjennomgått en betydelig intern endring de siste tre årene

Ja (63,4 %)Nei (33,2 %)Vet ikke (3,4 %)


retning


skiller lag




Brown, J.S. and Duguid, P. (1991): Organisational Learning and Communities of Practice: Toward a Unified View of Working, Learning and Innovation. Organization Science, Vol 2, No 1, 40-56

Bolton, R & Storr, S.,(2006).”Can HR fulfil its promises?” Strategic HR Review, Vol 5 Issue 2, 3 – 3

Bowden, T., Sartain, L., Younger, J., Mickle, D., Antoine, L., (2014). “It’s time to split HR: Interaction” Harvard Business Review, Oct, Vol 92 Issue 10, 20-20

Cappelli, P., (2013). “HR for neophytes” Harvard Business Review, Oct, Vol 91 Issue 10, 25, 27

Charam, R., (2014). “It’s time to split HR” Harvard Business Review Jul/Aug,Vol 92 Issue 7/8, 34-34

Davenport, T., Harris, J. & Shapiro J., (2010). “Competing on talent analytics” Harvard Business Review. Oct Vol 88 Issue 10, 52-58

Difi (2010). Hvordan kan ledere og HR-ansatte gjøre hverandre gode? Hentet fra http://www.difi.no/artikkel/2010/01/hvordan-kan-ledere-og-hr-ansatte-gjore-hverandre-gode

Difi (2013). Medarbeiderundersøkelse i staten 2013. Hentet fra http://www.difi.no/filearchive/medarbeiderundersokelsen-i-staten-2013-difi-rapport-2013-.pdf

European Employee Index (2014) (utgitt av Ennova og HR Norge)

Kuvaas, B & Dysvik, A (2008) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Evidensbasert HRM Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS

Miranda, S., (2005).”Creating the indispensable HR function”, Strategic HR Review, Vol 4 Issue 3, 32-35

Pfeffer, J. & Sutton, R. (2006). “Evidence-based management” Harvard Business Review Jul/Aug,Vol 84 Issue 7/8, 184

Regjeringen (2014a) Bedre styring og ledelse i staten Hentet fra http://www.regjeringen.no/nb/dep/kmd/pressesenter/pressemeldinger/2014/Mer-tillit-skal-gi-bedre-offentlig-sektor.html?regj_oss=1&id=758719

Referanser

http://www.difi.no/artikkel/2010/01/hvordan-kan-ledere-og-hr-ansatte-gjore-hverandre-gode

http://www.difi.no/artikkel/2010/01/hvordan-kan-ledere-og-hr-ansatte-gjore-hverandre-gode

http://www.difi.no/filearchive/medarbeiderundersokelsen-i-staten-2013-difi-rapport-2013-.pdf

Hentet fra http://www.regjeringen.no/nb/dep/kmd/pressesenter/pressemeldinger/2014/Mer-tillit-skal-gi

Hentet fra http://www.regjeringen.no/nb/dep/kmd/pressesenter/pressemeldinger/2014/Mer-tillit-skal-gi


retning


skiller lag




Swan, J., Scarbrough, H. and Robertson, M. (2002): The construction of ‘communities of practice’ in the management of innovation. Management Learning, 33, 4, 479–496

Tarique, I., & Schuler, R. S. (2010). “Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research”. Journal of World Business, Vol 45 Issue 2, 122-133

Teknisk Ukeblad (2014a) Se vår oversikt: Her forsvinner oljejobbene Hentet fra http://www.tu.no/petroleum/2014/09/16/se-var-oversikt-her-forsvinner-oljejobbene

Teknisk Ukeblad (2014b) Kuttene i oljesektoren kan fjerne viktig kompetanse for godt Hentet fra http://www.tu.no/petroleum/2014/10/21/-kuttene-i-oljesektoren-kan-fjerne-viktig-kompetanse-for-godt

Tidd, J. & Bessant, J., (2011). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley & Sons Inc.

Ulrich, D (2006).”How do I prove to the CEO that HR is a profit centre?”, Strategic HR Review, Vol 5 Issue 6, 4 – 4

Ulrich, D., (2011), Forbes interview with Dave Ulrich. Hentet fra http://www.youtube.com/watch?v=8EePHmCp3cI.

Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W. & Ulrich, M. (2012) The state of the HR profession. Whitepaper utgitt av RBL-group og HR Norge.

Van de Ven, A., (1986) “Central problems in the management of innovation*”. Management Science, Vol 32 Issue 5 590-607

http://www.tu.no/petroleum/2014/09/16/se-var-oversikt-her-forsvinner-oljejobbene

http://www.tu.no/petroleum/2014/09/16/se-var-oversikt-her-forsvinner-oljejobbene

http://www.tu.no/petroleum/2014/10/21/-kuttene-i-oljesektoren-kan-fjerne-viktig-kompetanse-for-godt

http://www.tu.no/petroleum/2014/10/21/-kuttene-i-oljesektoren-kan-fjerne-viktig-kompetanse-for-godt

http://www.youtube.com/watch?v=8EePHmCp3cI.

Documents

HR-undersøkelsen 2014¸kelsen-2014.pdfHR-undersøkelsen 2014 Tenke det, ville det, ønske det – men gjør vi det og får vi det til?