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02/11managementinformation

NACHHALTIGKEITWerte imManagement oderWertemanagement?

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editorial

2 hernsteininstitut hernsteiner 02/11

Unternehmen, die Nachhaltigkeit als Management-Prinzipverfolgen, kommen nicht umhin, sich mit dem Thema Unter-nehmenswerte zu befassen. Welchen Beitrag liefern diese zurnachhaltigen Existenzsicherung? Wie können Werte aus derPR- und Marketing-Ecke geholt und wirklich glaubwürdig ge-lebt werden? Also was bedeutet es schließlich konkret für dasVerhalten von Top-Managern/-innen, Führungskräften undMitarbeitern/-innen sowie für die Kommunikation nach innenund außen?In vielen Unternehmen sind Werte nicht explizit verankert,sodass es zunächst darum geht, diese aus den Handlungen undder Art der Kommunikation herauszudestillieren. Dabei gilt esauch der Versuchung zu widerstehen, hauptsächlich idealeWunsch-Werte zu beschreiben. Denn durch die neue Trans-parenz von Werten ist der Vergleich mit der gelebten Wirklich-keit noch leichter und auch augenscheinlicher, wenn konkreteHandlungen und »angesagte« Werte einander widersprechen.Christian Burger beleuchtet in seinem Artikel die zehn Grund-regeln für einen glaubwürdigen Umgang mit Werten in Unter-nehmen. (S. 6)Werte und Integrität – das gehört zusammen und wird vonManagern/-innen erwartet. Die Einhaltung von externen Geset-zen und Verordnungen sowie von internen Regeln im Unter-nehmensbereich ist mittlerweile zu einem der wichtigstenManagement-Themen avanciert. Wie Integritätsmanagementin Unternehmen wirksam umgesetzt werden kann und welcheRolle dabei die Faktoren Führungsethik, Anreize und Trainingspielen, beschreibt Stephan Grüninger in seinem Beitrag.(S. 9)Will man als Unternehmen vom quantitativen auf das qualita-tive Wachstumsprinzip der Nachhaltigkeit »umsteigen«, istentlang der Wertschöpfungskette zu klären, an welchen Stellenmaterielle und immaterielle Werte vernichtet werden. Um imSinne von Torsten Meiffert zu sprechen: Nachhaltiges Manage-ment wird nicht mehr auf Wett-Bewerb beruhen, sondern aufWert-Bewerb. (S. 3) Der »Wert-Bewerb« der Unternehmen wirdmittlerweile auch gut beobachtet, gemessen und eingeordnet,unter anderem von auf Nachhaltigkeit spezialisierten Research-und Rating-Agenturen. (Stefanie Hiß, S. 11)Auch wir haben erhoben und gemessen. Und zwar den Stellen-wert von Werten in Unternehmen.Für die Hälfte der befragten Unternehmen haben Werte einensehr hohen Stellenwert, für weitere 43 Prozent einen eherhohen. Lediglich drei Prozent geben unumwunden zu, dassWerte in ihrem Unternehmen eine weniger wichtige Rollespielen. (Hernstein Management Report, S. 18)

Ich wünsche Ihnen wert-volle Impulse mit dem neuen»Hernsteiner«!

Dr. Katharina LichtmanneggerLeitung Hernstein Institut

Für die Gesamtredaktion:Mag. Peter Wagner

Die Fachzeitschrift »Hernsteiner«eröffnet Perspektiven undDenkräume zu Management-und Leadership-Themen.Unterstützt und begleitet wirddas inhaltliche Konzept durcheine Bildsprache, die verschiedeneBlickwinkel visualisiert.Kontroverse Ansichten zumjeweiligen Thema durch aus-gewiesene Experten/-innenbilden seit 1988 die Basis des»Hernsteiners«.

IMPRESSUMHernsteiner – Fachzeitschriftfür Management- undLeadership-Entwicklung

HERAUSGEBER, MEDIENINHABERUND REDAKTIONHernstein Institut fürManagement und Leadershipwko campus wienWähringer Gürtel 97, A-1180 WienT +43/1/514 50-5600F +43/1/514 50-5609hernstein@hernstein.atwww.hernstein.at

COPYRIGHTAlle Rechte bei Hernstein Institutfür Management und Leadership

REDAKTIONMag. Peter Wagner,Penzinger Straße 49, A-1140 WienT +43/1/513 47 97-ooffice@leaders-circle.at

KOORDINATIONMag. Daniela Kaser, MAS

GRAFISCHE KONZEPTIONDechant Grafische Arbeiten

FOTOHelmut Rabel, team too, Wien

LEKTORATElisabeth Schöberl

HERSTELLERHolzhausen Wien

OFFENLEGUNG DER EIGENTUMS-VERHÄLTNISSE NACH DEMMEDIENGESETZHernstein Institut fürManagement und Leadershipder Wirtschaftskammer Wienwko campus wienWähringer Gürtel 97, A-1180 Wien

Der »Hernsteiner« erscheint3 x pro Jahr.Der Inhalt der Beiträge spiegelt dieMeinung der Autoren/-innen wider,deckt sich aber nicht unbedingtmit der Meinung des Herausgebers.

Um die Einheitlichkeit des Textes zuerhöhen und um die Lesbarkeit zuerleichtern, wurde in den meistenFällen auf die explizite Nennung derweiblichen Endung verzichtet.

verzeichnis03Die »Große Transformation« –Leitprinzipien für ein nachhaltigesWertemanagementDR. TORSTEN MEIFFERTDer Philosoph A. N. Whitehead hat einmal gesagt,es stehe uns jederzeit frei, die Hoffnung geradedort zu verlieren, wo wir uns befinden. Wie wir unsentscheiden, hat viel Einfluss darauf, ob mithilfenachhaltigen Wertemanagements der Umbauunseres Wirtschaftssystems gelingen wird.

06Werte schaffen WertMAG. CHRISTIAN BURGER, MBAWie schaut gelebte Werteorientierung aus undwie kann sie dabei helfen, nachhaltig Unter-nehmenswert zu schaffen?

09Integrity ManagementPROF. DR. STEPHAN GRÜNINGERDie Einhaltung von externen Gesetzen undVerordnungen sowie interner Regeln im Unter-nehmensbereich (Compliance) ist zu einem derwichtigsten Management-Themen geworden.Häufig mangelt es der Corporate Compliance aberextern an Glaubwürdigkeit und intern an Über-zeugungskraft. Der folgende Beitrag untersuchtdie möglichen Gründe dafür und stellt wesentlicheErfolgsfaktoren heraus, die ein nachhaltig wirk-sames Management der Unternehmensintegritätdoch ermöglichen können.

11Der Finanzmarkt als Adressatunternehmerischen Werte- undNachhaltigkeitsmanagementsPROF. DR. STEFANIE HISSUnternehmerisches Werte- und Nachhaltigkeits-management richtet sich nicht nur an die allge-meine Öffentlichkeit. Auch auf dem Finanzmarktist in den letzten Jahren die Aufmerksamkeitgegenüber der gesellschaftlichen Verantwortungvon Unternehmen gewachsen. Der Beitrag gibteinen Überblick über den Finanzmarkt als Adressatfür unternehmerisches Engagement in den Be-reichen Umwelt und Soziales.

14Kompetenzentwicklung fürnachhaltiges Handeln (k)einThema für Führungskräfte?PROF. DR. ANJA GROTHE, ANKE FRÖBELOder wie man Nachhaltigkeit im Managementverankert.

17»Werte kann man nicht managen –man muss sie leben«Georg Obermeier, Geschäftsführer von T-Systems inÖsterreich, über das Finden und Leben von Werten,ihre Relevanz und die nötigen Konsequenzen, wennsich Einzelne nicht daran halten.

18–20SERVICE

LiteraturtippsHernstein Veranstaltungen

INHALT

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NACHHALTIGKEITWerte im Managementoder Wertemanagement?hernsteiner 02/11

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Seit Anfang der 1970er-Jahre hat sich ein wirtschafts- undwachstumskritischer Wertewandel vollzogen, der mittler-weile von keinem Unternehmen mehr ignoriert werdenkann. Lange Zeit trug er sich nur außerhalb ökonomischerZusammenhänge zu, in einer gesellschaftlichen Öffentlich-keit, für die andere Werte – wie Solidarität, Gerechtigkeit,Ehrlichkeit, Vertrauen, Umweltschutz – immer wichtigerwurden. Die Wirtschaft selbst funktionierte weiterhin nachihren eigenen Kriterien: Finanzieller Erfolg, profitablesWachstum, Wettbewerb und die Freiheit des Marktes gabenihre zentralen Wert- und Entscheidungsmaßstäbe ab. Wennes überhaupt ein Wertemanagement gab, befasste es sichlediglich mit der Frage, wie Unternehmen am effektivstenauf den gesellschaftlichen Wandel reagieren sollten, umweiterhin ihren Werten entsprechend auf dem Markt erfolg-reich zu sein.

Das hat sich geändert. Denn ziemlich genau seit der Jahr-tausendwende und den immer schneller aufeinanderfolgen-den Ereignisschocks und Themenhypes1 um Klima-,Umwelt-, Finanz- und Wirtschaftskrisen wird immer klarer,dass wir uns in einem grundlegenden Epochenwandel

Der Philosoph A. N. Whitehead hat einmal gesagt, esstehe uns jederzeit frei, die Hoffnung gerade dort zu verlieren,wo wir uns befinden. Wie wir uns entscheiden, hat viel Einflussdarauf, ob mithilfe nachhaltigen Wertemanagements derUmbau unseres Wirtschaftssystems gelingen wird.

befinden. Er betrifft auch und vor allem die Werte unseresseit über 200 Jahren erfolgreichen Wirtschaftsmodells. In die-sem Zusammenhang spricht der Wissenschaftliche Beirat derdeutschen Bundesregierung Globale Umweltveränderungen(WBGU) in seinem jüngsten Gutachten vom April 2011 »vomBeginn einer ›Großen Transformation‹ zur nachhaltigenGesellschaft« und einem »messbaren globalen Wertewandelin Richtung Nachhaltigkeit«2.

Einzigartige EntwicklungsmöglichkeitenAuch entschiedene Verfechter der Marktwirtschaft fordernimmer deutlicher dazu auf, unser ökonomisches Wertever-ständnis grundlegend zu überdenken und zu überprüfen,um das globale Wirtschaftssystem von innen her umzu-bauen. Es gibt kaum eine größere Herausforderung, nichtzuletzt, weil sie historisch einmalig ist. Denn bisher sindgesellschaftliche Transformationen immer das Ergebnisungeplanter Ereignisse und Wandlungsprozesse gewesen:»Die historisch einmalige Herausforderung bei der nunanstehenden Transformation zur klimaverträglichen Gesell-schaft besteht darin, einen umfassenden Umbau aus Ein-sicht, Umsicht und Voraussicht voranzutreiben.«3

Die »Große Transformation« –Leitprinzipien für einnachhaltiges Wertemanagement

DR. TORSTEN MEIFFERTist selbstständiger Berater/Mitinhabervon TMEB – Entwicklung und Beratungfür Menschen in Unternehmen – sowieHernstein Trainer.

»Die Zeit ist reif für ein breiteresVerständnis von Wert.«Michael E. Porter

Tipping PointDoch kann man Werte überhaupt managen? Wirken sienicht im Hintergrund am besten, wenn sie nicht infrage ge-stellt werden? Weil sie dann die verlässlichen Kriterien abge-ben, mit denen wir Handlungsoptionen bewerten undEntscheidungen treffen? Über Werte und Entscheidungskri-terien selbst entscheiden wir nur, wenn wir akzeptiert undverstanden haben, dass es notwendig ist, sie zu überprüfenund zu verändern. Das geschieht erst, wenn der TippingPoint erreicht ist, an dem es schwerer fällt, unsere Routinenaufrechtzuerhalten als Neues auszuprobieren. Diesem Punktnähern wir uns. Immer mehr Unternehmen5 stellen sich –auch ohne auf die Vorgaben und Reglementierungen der Po-litik zu warten – den Herausforderungen eines nachhaltigenWertemanagements und fragen sich, wie sie durch ihre Tä-tigkeit für Kunden, für die Gesellschaft, für den Markt nach-haltige Werte schaffen können. Diese Pioniere des Wandelshaben bis vor Kurzem noch als Nischenakteure agiert, wur-den langsam, aber sicher zu Agenda Settern und beginnenzunehmend – und dann ist der Tipping Point erreicht – dieMeinungsführerschaft zu übernehmen, bis nachhaltigesWertemanagement zum Mainstream wird und schließlichzu einer Routinierung führt, als hätte es nie andere ökono-mische Werte und Entscheidungskriterien gegeben(siehe Abb. 2). 6

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Der Fortschritt selbst steht auf dem Prüfstand. WelcheErfolge und Errungenschaften kann die moderne Marktwirt-schaft in Gestalt technischen Fortschritts und gesellschaft-lichen Wohlstands verzeichnen! Schubkraft verlieh ihr dabeiein Wertverständnis, das sich aus den engen Bezügen kon-kreter Werte befreite. Es ging nicht mehr darum, mühsam zudefinieren, was gut oder richtig sei. Ökonomischer Erfolgbzw. Misserfolg wurde zusehends allein am finanziellenGewinn ablesbar. Natürlich blieben die Fragen nach einerguten Lebensführung. Aber sie stellten sich immer wenigerin ökonomischen Zusammenhängen. Erst jetzt, da langsamdie Erkenntnis dämmert, dass die Erfolge des technisch-ökonomischen Fortschritts diesen selbst bedrohen und dieAusrichtung allein am finanziellen Gewinn den gesellschaft-lichen Wohlstand gefährdet, stellt sich die Frage, »Werte zumanagen«, ganz neu und ganz anders als bisher. Zuneh-mend geht es auch wieder um die Frage nach einem guten,nicht mehr nur um die Frage nach einem erfolgreichenLeben.

Wie wollen wir leben?Fragen, wie wir leben wollen, was uns wichtig ist und wiewir unsere Gesellschaften gestalten wollen, werden nichtmehr nur in der gesellschaftlichen Öffentlichkeit diskutiertwerden – und Unternehmen werden sich nicht mehr daraufbeschränken können, mit einem Wertmanagement light dar-auf zu reagieren. Unternehmerisches Denken und Handelnselbst werden sich diesen Fragen widmen, ja, sie werdenbald zum Kern der Management-Aufgaben gehören. Dennwirtschaftlichen Wert wird zukünftig nur noch haben, wasauch einen Wert für die Gesellschaft hat. Gewinnmaximie-rung auf Kosten gesellschaftlicher oder natürlicher Wertekann nur noch kurzfristig funktionieren.

Und eines ist klar, dieser Umbau kann nur gelingen, wenner von Unternehmen und Unternehmern mitgestaltet wird –nicht weil sie müssen, sondern weil sie in der »GroßenTransformation« einzigartige Entwicklungsmöglichkeitenund Chancen erkennen. Nur mit einem nachhaltigen Werte-management können diese genutzt werden.

Change Management in großem StilFührungskräfte müssten eigentlich für die »Große Trans-formation« prädestiniert sein. Denn sie sind längst Change-Management-erprobt und sollten sich auch hinsichtlich deremotionalen Phasen in Veränderungsprozessen (sieheAbb. 1) und der Steuerung des Unplanbaren auskennen:Den Unglauben (Phase 1: Schock) haben wir längst hinteruns gelassen. Kaum noch jemand bezweifelt die komplexenZusammenhänge der vielfältig vernetzten Großkrisender Gegenwart. Auch der Ärger über die warnend denZeigefinger hebenden Wachstumskritiker (Phase 2: Vernei-nung/Wut) ist mehr oder weniger verraucht. Eine Zeit langüberwog noch die Sehnsucht (Phase 3: Trauer) nach denvergangenen goldenen Zeiten ungebremsten Wachstums.Jetzt mehren sich die Zeichen, dass die Fakten und wissen-schaftlichen Prognosen akzeptiert und die zugrunde liegen-den komplexen Zusammenhänge verstanden werden (Phase4 und 5: Akzeptanz und Verstehen). Jeder Change Managerweiß, dass dies die Voraussetzung dafür ist, sich auf dieUnsicherheit des Neuen (Phase 6: Neubeginn) einzulassen.

Zwei Herausforderungen und zwei HebelZwei Herausforderungen machen diesen weltweiten Verän-derungsprozess einzigartig. Zum einen gestatten es die viel-fältigen Pfadabhängigkeiten (z. B. von fossilen Energien undnicht erneuerbaren Rohstoffen, der Primat der Finanzökono-mie vor der Realökonomie, die Rendite als einziger Erfolgs-maßstab) nicht so einfach, unser auf quantitativesWachstum gepoltes Wirtschaftssystem zu einer auf Nach-haltigkeit ausgerichteten Ökonomie durch die Marktakteureselbst umzubauen. Wir stecken schlicht im Dilemma zwi-schen der Angewiesenheit auf Wachstum und den Gefähr-dungen, die es zunehmend auslöst4. Hier ist Expertise, abervor allem die Fähigkeit gefragt, kreativ und mutig über deneigenen Tellerrand zu schauen und Gewohntes infrage zustellen.Das weist schon auf die zweite Herausforderung hin. Dennneben den handfesten und ganz konkreten Pfadabhängig-keiten und sogenannten Sachzwängen sind es vor allem diegelernten Bewertungs-, Denk- und Entscheidungsmusterselbst, die eine Veränderung blockieren. Beide Herausforde-rungen stellen aber gleichzeitig die wichtigsten Hebel für einnachhaltiges Wertemanagement dar. Denn wir benötigenneue ökonomische Werte, Grundannahmen, Denk- undBewertungsmuster, um die zunehmend problematischenPfadabhängigkeiten, die unsere alten Routinen uns besche-ren, überwinden zu können.

ABB. 1PHASEN IN VERÄNDERUNGSPROZESSEN

NIEDRIG

HOCH

AKTIVITÄT/ENERGIE

ZEIT

SCHOCKUnglauben,Verdrängung

1

VERNEINUNG/WUTAbwertung, Ablehnung,Selbstüberschätzung

2

TRAUERAbschied, Loslassenalter Sicherheiten

3

AKZEPTANZIch muss mich derVeränderung stellen

4

VERSTEHENVerständnis undAnerkennung der Gründeder Veränderung

5

AUSPROBIERENSuche nach neuenVerhaltensweisen

6

INTEGRATIONErfolge mit neuenVerhaltensweisen

7

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Gewinnmaximierung: Ziel oder Resultat?Unternehmerischer Erfolg, ökonomisches Wachstum undgesellschaftlicher Fortschritt insgesamt werden zukünftiganders gemessen und bewertet werden. Für ein nachhaltigesWertemanagement ist Gewinnmaximierung nicht mehr dasZiel, sondern das Resultat guter Unternehmensführung.Wertschöpfung wird zukünftig nicht als Vermehrung reinfinanzieller Werte, sondern vor allem als Schaffung undErhaltung realer materieller und immaterieller Werte ver-standen werden. Damit tritt das Verständnis von Wert als quan-titativem Geld- oder Kapitalwert im nachhaltigen Wertema-nagement in den Hintergrund zugunsten qualitativer und anSinn7 gekoppelter, gemeinsamer und geteilter Werte. »SharedValue« heißt für Michael Porter der Schlüsselbegriff einessolchen nachhaltigen Wertemanagements, in dem es um nichtsGeringeres geht als »die Neuerfindung des Kapitalismus“8.

»Cradle to Cradle« statt »Take-Make-Waste«Eine Ökonomie, die nach dem Prinzip der Konkurrenz umknappe Ressourcen funktioniert, beruht auf dem Prinzip vonTake-Make-Waste9: Ihr Ziel sind finanzielle Gewinne, und ihrResultat sind wertlose Reststoffe und Produkte, die nachVerbrauch auf dem Müll landen. Eine Ökonomie dagegen, dieals nachhaltiges Wertemanagement funktioniert, beruht aufdem Cradle-to-Cradle-Prinzip: Ihr Ziel ist die Befriedigungmaterieller und immaterieller Bedürfnisse mithilfe nachhaltighergestellter Produkte, und ihr Resultat sind materielle wieimmaterielle Mehrwerte, zu denen auch der finanzielleGewinn gehört.

Will man vom quantitativen Wachstumsprinzip auf dasqualitative Wachstumsprinzip der Nachhaltigkeit umsteigen,bedeutet das konkret, entlang der gesamten Wertschöpfungs-kette zu klären, an welchen Stellen bislang materielle und im-materielle Werte – in Gestalt von Ressourcen, Lebensqualität,Gerechtigkeit, Vertrauen usw. – vernichtet bzw. irreversibel ver-braucht werden. Im zweiten Schritt wird dann an diesen Hebel-punkten nach Alternativen gesucht, um nachhaltige Werte zuschaffen bzw. zu erhalten. Das Leitprinzip eines nachhaltigenWertemanagements wird nicht mehr auf Wett-Bewerb beruhen,um im Rat Race der Konkurrenz maximalen Gewinn zu erzie-len, sondern auf Wert-Bewerb: Wer in Kooperation mit Kunden,Zulieferern, Interessengruppen und anderen Marktteilnehmernerfolgreich Werte schafft oder erhält, die materielle wie imma-terielle Bedürfnisse Einzelner und der Gesellschaft befriedigen,wird auch finanziellen Mehrwert erzielen.

Die vier Handlungsfelderder »Großen Transformation«

1.Werte als Routinen der Vergangenheit:gelernte Bewertungs- und Entscheidungsmaßstäbe.Hier gilt es für Unternehmen, sich auf die Suche nachhinderlichen Denk- und Entscheidungsroutinen zu machen:• Welche Wertmaßstäbe der Wachstumsökonomie

bestimmen unsere Entscheidungen?• Welche Abhängigkeiten ergeben sich daraus?• Wie können wir sie kurz-, mittel-, langfristig

verändern, ohne unsere Existenz aufs Spielzu setzen?

2.Werte als Kompetenzen für die Zukunft:neu zu schaffende Bewertungs- und Entscheidungsmaßstäbe.Hier geht es darum, Aufmerksamkeit, Weitblick und Selbst-verantwortung im Unternehmen für die drei Werttreibereiner nachhaltigen Ökonomie zu entwickeln:• Aufmerksamkeit für die natürlichen Lebens-

grundlagen und Ressourcen,• Weitblick für zukünftige Neben- und Folgewirkungen

des eigenen unternehmerischen Handelns,• Verantwortung für unternehmerische Entscheidungen

im Dilemma zwischen systemischen Pfadabhängig-keiten und notwendigen Transformationen.

3.Werte als materielle Wertschöpfung:sinnvolle Produkte und Dienstleistungen zur Bedürfnis-befriedigung. Hier geht es um die konkreten Wertschöpfungs-beiträge bzw. Kosten unternehmerischer Tätigkeit.• Welche Werte schaffen wir für Kunden, Lieferanten,

Anteilseigner und die Gesellschaft insgesamt?• Welche Werte werden durch unsere Produkte/Dienst-

leistungen gefährdet oder irreversibel verbraucht?• Welche unserer Rest- und Hilfsstoffe können Werte

für andere Wert-Bewerber darstellen?• Wie können wir den Verbrauch nicht erneuerbarer

Ressourcen minimieren/eliminieren?

4.Werte als immaterielle Wertschöpfung:Ideen, Leistungsbereitschaft und Wertschätzung. Hier gehtes um Motivation, Kompetenzen und die Bereitschaft,individuelle Gaben und Begabungen in die Zusammenarbeit –auch über Unternehmensgrenzen hinaus – einzubringen,und um wechselseitige Wertschätzung und Anerkennung.• Wie gelingt es, uns gegenseitig zu Leistung und

Kreativität anzuspornen?• Wie unterstützen und helfen wir uns?• Welchen (übergeordneten) Sinn und welche

immateriellen Werte schaffen wir in unsererZusammenarbeit?

• Welche Kooperationsmöglichkeiten können wirmit anderen Wert-Bewerbern und Interessengruppenerschließen? Was können wir voneinander lernen?

• Welche ungewohnten Perspektiven bereichern uns?• Womit bereichern wir Einzelne und die Gesellschaft?

ABB. 2

LITERATURHINWEISE1B. Ulrich; Schlag auf Schlag,in: DIE ZEIT, Nr. 16, 14. April 20112WBGU –Wissenschaftlicher Beiratder Bundesregierung GlobaleUmweltveränderungen (2011);Welt im Wandel – Gesellschaftsvertragfür eine Große Transformation,www.wbgu.de3ebd.4T. Jackson; Ein neuer Kapitalismus,in: Süddeutsche Zeitung, 4. Mai 2011Zu Beispielen siehe: P. Senge; TheNecessary Revolution, Doubleday,20085WBGU; a. a. O.6T. Meiffert; Auf Sinnsuche –Unternehmen zwischen Geld undWertorientierung, in: Organisations-Entwicklung, 4/20087M. Porter; Die Neuerfindung desKapitalismus, in: Harvard BusinessManager, Februar 20118T. Meiffert; Mind the Gap – Wegeaus der Wachstumsökonomie, in:OrganisationsEntwicklung, 4/2010

PIONIERE DES WANDELS

ROUTINIERUNG

MAINSTREAM

MEINUNGSFÜHRER

AGENDA SETTER

NISCHENAKTEUR

6 hernsteininstitut hernsteiner 02/11

Werte schaffen WertWie schaut gelebte Werteorientierung aus und wiekann sie dabei helfen, nachhaltig Unternehmenswert zu schaffen?

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2.Werte müssen von den fünfWerteträgern gestützt werdenWerte, vor allem die Werte eines Unternehmens, unterliegen einem»dialogischen Prinzip«. Das heißt, sie sind nicht losgelöst von denWerten derer, mit denen das Unternehmen umgeht: den Werten derKunden, der im Unternehmen beschäftigten Menschen, der Investoren,der Zulieferer und Partnerunternehmen sowie der Gesellschaft, in derdas Unternehmen tätig ist. Auf diese fünf Werteträger müssen die Unter-nehmenswerte abgestimmt werden, denn die Werteträger müssen dieWerte stützen. Immerhin hängt von der Wertschätzung durch diese Grup-pen der wirtschaftliche Erfolg ab. Kein Unternehmen kann es sich leisten,die Wertvorstellungen seiner Kunden, seiner Mitarbeiter oder eines ande-ren Werteträgers zu ignorieren. Umgekehrt heißt das aber auch: Pflegt einUnternehmen einen Wert, der für keinen der fünf Werteträger Relevanzbesitzt, schafft es damit auch keinen (ökonomischen) Wert.

3.Gewinnorientierung ist ein zentralerUnternehmenswertGewinnorientierung steht keineswegs im Widerspruch zu Werten wieFairness, Respekt etc. Ein Unternehmen, das nicht rentabel wirtschaftet,wird auf Dauer keinen Bestand haben. Infolgedessen hängen auch alleandere Unternehmenswerte davon ab, dass dieser eine zentrale Unter-nehmenswert nicht vernachlässigt wird. Dabei geht es ausdrücklich nichtum kurzfristige Gewinnmaximierung zulasten des langfristigen Erhalts.Im Gegenteil, das werteorientierte Unternehmen muss sich darum küm-mern, dass es auf lange Sicht rentabel bleibt. In diesem Sinn hat etwa dasdänische Pharmaunternehmen Novo Nordisk die Profitorientierung zueiner seiner drei Grundlinien erklärt, gleichberechtigt neben der Verant-wortung für die Menschen und die Umwelt, gebracht auf die kurze For-mel »People –Profit – Planet«.

4.Werte stehen nicht isoliert nebeneinander,sie bilden ein NetzDie Werte eines Unternehmens stehen in einem Zusammenhang mitein-ander, sie wirken aufeinander ein, teilweise verstärken sie sich gegen-seitig, teilweise begrenzen sie ihren Einfluss wechselseitig. Sie bilden einNetz der Werte, in dem die Entscheidungen ausbalanciert werden müs-sen. Zu diesem Wertenetz sollten vier oder fünf Kernwerte gehören. Dazukommen die sogenannten sensiblen Werte, gegen die das Unternehmenunter keinen Umständen verstoßen darf (z. B. Schutz der Menschen-würde, Beachtung der Gesetze, Datenschutz u. v. m.). Ein Unternehmenkann sich noch so sehr im Einklang mit seinen Werten befinden – wird esmit dem Verstoß gegen sensible Werte in Verbindung gebracht, kann sichdas sehr negativ auswirken. So verlor der Nahrungsmittelkonzern Nestléin den 1970er-Jahren viel von seiner Reputation, als er Milchpulver alsBabynahrung in afrikanische Länder lieferte. Nestlé wurde dafür verant-wortlich gemacht, dass viele Mütter die Milch nur mit verunreinigtemWasser zubereiten konnten und ihre Kinder infolgedessen erkranktenoder sogar starben. Als sich Nestlé mit seinen Kritikern um eine Lösungdes Problems bemühte, gewann es seine Reputation zurück und wurdesogar zum Vorbild für andere Unternehmen, wie man solche Krisenmeistert.

5.Geschäftsmodell und traditionelle Tugendenbilden eine ergiebige Quelle für die Wahl derrichtigen UnternehmenswerteUnternehmen sollten sich auf wenige Kernwerte konzentrieren und nichtversuchen, alles, was irgendwie wünschenswert ist, in den Wertekanonaufzunehmen. Auch ist es nicht unbedingt sinnvoll, neue Werte zu pro-klamieren oder eigene Werte zu erfinden. Werte wirken nur dann glaub-würdig, wenn sie dauerhaft gelten. Als ergiebige Quelle für bewährte,ja geradezu zeitlose Werte können die traditionellen Tugenden gelten,die in den Kontext eines Wirtschaftsunternehmens übersetzt werdenmüssen: Gerechtigkeit etwa wird zur Fairness, und Vortrefflichkeit gibtals Excellence einen brauchbaren Kernwert ab. Darüber hinaus mussauch das Geschäftsmodell betrachtet werden. Auf welche Eigenschaftenkommt es etwa aus Kundensicht in besonderer Weise an? Auf Genauig-keit, Diskretion, Pünktlichkeit oder ständige Verfügbarkeit? Die entspre-chenden Werte müssen in den Wertekanon aufgenommen werden,denn von ihnen hängt in hohem Maße der geschäftliche Erfolg ab.

Ein »Ende der Ethik« sagte uns Umberto Eco für das dritteJahrtausend voraus und begründete diese Prophezeiung mitder Tatsache, dass es den Menschen vor allem zu anstren-gend werden wird, wirklich tugendhaft zu leben. Wer dieWirtschaftsskandale des vergangenen Jahrzehnts und ihrenpublizistischen Widerhall verfolgte, hätte Eco recht gege-ben: »Manager ohne Moral« klagte die »Financial TimesDeutschland«, »Unternehmen leiden unter dem Verfall derSitten« schrieb »Die Welt«. Vor allem Führungskräfte stehenin der Kritik. Publikationen, in denen sie als gewissenlose»Abzocker«, als »Egoisten« oder gar »Wirtschaftsvampire«gebrandmarkt werden, stoßen auf rege Nachfrage. Wer aller-dings etwas genauer hinschaut, wird der Vorhersage Ecosund den düsteren Szenarien vom Untergang der Werte in derWirtschaft nicht mehr so ohne Weiteres folgen können.Denn zum einen sind Werte in deutschen Unternehmen wie-der ein Top-Thema, und gleichzeitig hat der Umgang mitWerten im betrieblichen Alltag oft – allen Gegenbeispielenzum Trotz – eine völlig neue Qualität erreicht. Um es in denWorten des Personalvorstands eines großen Technologie-konzerns auszudrücken: »Die Phase der Poster, Kaffeetassenund Schlüsselanhänger mit unseren Werten drauf ist vor-bei.« Den Managern geht es jetzt vielmehr darum, Werte ausder Ecke von Werbung und PR zu holen, sie in ihren Unter-nehmen ernsthaft zu verankern und vor allem, sie auch tat-sächlich zu leben.

Das Problem von Enron, Flowtex oder Parmalat waren nichtbestimmte betriebliche Strukturen, Prozesse und Control-ling-Instrumente, sondern vielmehr eine Unternehmens-kultur, die Betrug, die unverhältnismäßige BereicherungEinzelner, das Verschweigen wichtiger Probleme und dieOpferung der langfristigen Zukunft eines Unternehmens umdes kurzfristigen Vorteils willen zu einer lukrativen Optionwerden lässt. Wie es aussieht, setzt sich heute bei Managernimmer mehr die Erkenntnis durch, dass ihre Unternehmenohne eine konsequente Werteorientierung in der Unterneh-menskultur nicht wirksam vor existenzgefährdenden Skan-dalen geschützt werden können. Es liegt auf der Hand, dasserst dann auch die Interessen der Aktionäre nachhaltiggewahrt werden können.

Damit Werte wirklich Wert schaffen, müssen Unternehmenzuerst die für sie richtigen Werte finden, nämlich Werte,die für ihre Mitarbeiter, ihre Kunden, ihre Investoren, ihreGeschäftspartner und die Öffentlichkeit relevant sind undglaubwürdig vom Unternehmen vertreten werden können.Zum Zweiten müssen die Unternehmen diese Werte dannauch leben. Erst die richtigen und gleichzeitig glaubwürdiggelebten Werte schaffen die notwendige Basis dafür, dassWerte wirklich Wert schaffen. Doch Werte zu leben ist in derTat nicht einfach, und sie lassen sich auch nicht in einemProjekt »einfach so« einführen. Daher plädieren wir füreinen pragmatischen und gleichzeitig glaubwürdigenUmgang mit Werten in Unternehmen.

Dabei sollten zehn Grundregeln beherzigt werden:1.Werte dienen der langfristigenExistenzsicherung des UnternehmensGlaubwürdige Werteorientierung heißt nicht, ein besondersmoralisches Unternehmen zu schaffen. Vielmehr geht esum die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens.Die richtigen, glaubwürdig gelebten Werte stiften Nutzen,sie sind kein Selbstzweck und kein Luxus, sie gehörenkeinem höheren oder gar abgehobenen Bereich an, sie hel-fen dem Unternehmen, wirtschaftlichen Wert zu schaffen,und zwar dauerhaft. Werte etwa wie Integrität, Respekt oderFairness erhöhen die Wertschätzung durch andere undtragen so zur Steigerung des Unternehmenswertes bei.Wo diese Werte hingegen keine Beachtung finden, sinktdie Wertschätzung. Dadurch untergräbt das Unternehmenauf lange Sicht seinen eigenen Erfolg.

CHRISTIAN BURGERist Senior Vice Presidentbei der Booz & Company GmbHin München.

8 hernsteininstitut hernsteiner 01/11

6.Werte müssen konkretisiert, in praktischeVerhaltensweisen und Handeln übersetzt werdenDer Schritt weg von den Kaffeetassen und Schlüsselanhängern und hin zugelebten Werten führt unweigerlich über konkretes Verhalten. Diesen Weggeht derzeit beispielsweise ein global aufgestelltes deutsches Dienstleis-tungsunternehmen mit einer nennenswerten Anzahl klar definierter Pro-jekte. »Werte sind ohne Übersetzung in konkrete Verhaltensweisen nurnebeliges Blabla«, lautet das Credo des zuständigen Top-Managers. Wiewirkt es sich also aus, wenn ein Unternehmen den Wert Integrität pflegenwill? Was bedeutet das für die tägliche Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters?Welche Prozesse und Strukturen müssen verändert werden, damit sie werte-konform sind? Welche Konsequenzen ergeben sich für die Kommunikationim Unternehmen? Solange diese Fragen nicht beantwortet werden, liegt derVerdacht nahe, dass die proklamierten Werte in der Praxis keinerlei Auswir-kungen haben. Zumindest bleiben sie unverbindlich. Konkretisierung istalso wichtig; doch sollte ebenso klar sein, dass der Wert damit inhaltlichnoch nicht ausgeschöpft ist. Man kann einen Wert nicht restlos in Verhal-tensregeln übersetzen, sonst wird er zu einer »Verhaltensschablone«, wieKemal Sahin, der größte türkischstämmige Unternehmer in Deutschland,es nennt.

7.Auf die B-Player kommt es anWenn es darum geht, die Werte im Unternehmen zu verankern, kommt esbesonders auf die sogenannten B-Player an. Gemeint sind damit die bestän-digen, loyalen Mitarbeiter, die eine besonders hohe Bereitschaft mitbringen,sich für die Werte zu engagieren. Sie sind es, die den Werten die nötigeBodenhaftung geben, die Werte tragen, sie regelrecht verkörpern – viel eherals die hoch qualifizierten Potenzialträger, die sich in der Regel weit wenigeremotional an das Unternehmen binden. Es sind die motivierten B-Player,die andere mitreißen können und auch am stärksten auf die Einhaltung derWerte achten. Moralische Werte wie Fairness und Integrität müssen geradeim Umgang mit den B-Playern gelten, und zwar durchgängig von der Ein-stellung bis nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen.

8.Werteorientierung muss gemessen,kontrolliert und belohnt werdenDamit Werte in einer Organisation eher dauerhafte Stabilität erhalten undbewahren, ist ein gewisses Maß an Verhaltenskontrolle und -messung nötig,um zu erkennen, ob Werte auch gelebt bzw. die damit verbundenen Regelnauch befolgt werden. Dabei geht es nicht darum, den bürokratischenAufwand zu erhöhen und die Unternehmensbereiche mit »Tonnen von Con-trolling- und Reporting-Anforderungen zuzukippen«, wie sich ein Divisions-vorstand uns gegenüber ausdrückte. Aber ganz von alleine bestimmen dieproklamierten Werte eben nicht das Handeln der Menschen in Unterneh-men. Es muss Konsequenzen haben, wenn sich Mitarbeiter in besondererWeise für einen Wert engagieren, so wie sich das z. B. in Prinzipien wie„Pay for Performance – Promote for Attitude« niederschlägt. Den gleichenGrundsatz hat sich auch Kemal Sahin zu eigen gemacht: »Wer seine Leistungbringt, aber unsere Werte nicht lebt, wird nicht befördert.« Darüber hinausentsteht dadurch Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern und derÖffentlichkeit. Novartis oder Astra Zeneca publizieren sogar die Ergebnisseihrer regelmäßigen Untersuchungen zum Zustand ihrer Werteagenda – AstraZeneca öffentlich zugänglich und Novartis sehr detailliert im Intranet desUnternehmens. Schließlich: Erst wenn die Werte und die damit verbunde-nen Verhaltensregeln und deren Befolgung kontrolliert werden, wird er-kennbar, wo noch Handlungsbedarf besteht.

9.Das Top-Management steht in besondererVerantwortung, die Werte zu lebenNur wenn die Werte von der Unternehmensspitze auch vorgelebt werden,bekommen sie ihre Glaubwürdigkeit. Wie soll ein Wert wie Fairness für dieMitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit handlungsleitend sein, wenn das Top-Management schon nicht fair im Umgang miteinander ist? Wenn hingegendie Vorstände mit ihrer Persönlichkeit für die Einhaltung der Werte einste-hen, erhalten sie starkes Gewicht. Dabei können kleine Gesten erheblicheFolgen nach sich ziehen – im Positiven wie im Negativen. Wenn die Wertean der Spitze ernst genommen werden, kann das eine ungeheure Wirkungentfalten und Kräfte mobilisieren. So wie bei einem Konzern, der geradeeinen etwas abrupten Führungswechsel im Top-Management hinter sichhatte. Nach einer Veranstaltung mit dem neuen Vorstand bemerkten dieTeilnehmer, die vorher sehr skeptisch gewesen waren: »Diesen Leutennehmen wir ab, dass sie es mit ihren Werten ernst meinen.«Auf der anderen Seite muss aber auch vermieden werden, die persönlichenWerte zum Maß aller Dinge zu erklären, wie etwa Michael Naumann, frühe-rer Herausgeber und Chefredakteur der »Zeit«, warnt: »Nach dem anthropo-logischen Prinzip wird die eigene Biographie großgeschrieben für das ganzeUnternehmen – und dabei wird sich übernommen. Das ist nicht langfristiggedacht und vernichtet Werte wie Wert.« Bei der Personalauswahl der höhe-ren Führungsränge muss daher ein wichtiges Kriterium sein, inwieweit derKandidat die Werte des Unternehmens teilt. Hier sind also die Aufsichtsrätebesonders gefordert.

10.Der geeignete Zeitpunkt, ein pragmatischesWertesystem aufzubauen, ist jetztDie aktuelle Wertedebatte entfaltet sich vor dem Hintergrund einer Vertrau-enskrise, wie sie Wirtschaft und Gesellschaft in gewissen Abständen immerwieder durchleben. Wäre es nicht das Sinnvollste, einfach abzuwarten, bisdiese Krise überwunden ist, und dann zu einem »Business as usual« zurück-zukehren? Wir halten das für eine Fehleinschätzung, denn für die Unterneh-men bleibt das Wertethema immer relevant, auch dann noch, wenn es nichtauf der Tagesordnung gerade ganz oben steht. Denn Werte lassen sich nichtkurzfristig aufpfropfen; sie müssen langfristig entwickelt werden und dürfennicht wieder zur Disposition gestellt werden, sobald sich die Situation einwenig ändert. Die Unternehmen sollten die gegenwärtige Wertedebatte nut-zen, um systematisch ein dauerhaftes, pragmatisches Wertemodell aufzu-bauen. Es gibt keinen besseren Zeitpunkt als jetzt.

Empirische Belege für ökonomischen ErfolgInzwischen gibt es eine Vielzahl von Studien, die sich mit den Auswirkun-gen von Werten jenseits der Profitorientierung auf die harten Zahlen der öko-nomischen Leistungsfähigkeit beschäftigen. John Kotter und John Heskett,Professoren an der Harvard Business School, haben schon Anfang der1990er-Jahre in einer Studie den positiven Effekt festgestellt. Demnach hat-ten Unternehmen mit einer starken Kultur, die durch Werte getrieben wird,in einem Zeitraum von elf Jahren ein viermal höheres Umsatzwachstum, einachtmal höheres Beschäftigungswachstum und einen Aktienkurs, der zwölf-mal stärker anstieg als der Kurs von vergleichbaren Unternehmen ohne eineausgeprägte wertegetriebene Kultur. Also gerade aus der Shareholder-Value-Perspektive wären die Unternehmen mit einer starken Kultur interessant.Eine umfangreiche Analyse von Ronald M. Roman, Sefa Hayibor und Brad-ley R. Agle, in der 52 Studien über die Verbindung von Unternehmensethikund Profitabilität ausgewertet wurden, zeigt: Nur fünf Studien kamen zudem Ergebnis, dass sich ethisches Engagement negativ auf das Geschäftser-gebnis auswirkte, während in 33 Fällen ein positiver Zusammenhang nach-gewiesen wurde. Eines lässt sich somit ohne Zweifel sagen: Es gibt eineerdrückende Anzahl von Indizien dafür, dass es sich langfristig auszahlt,seine Werte zu pflegen.

Unternehmen brauchen WerteAbschließend noch eine Antwort auf zwei grundsätzliche Fragen:

Kann ein soziales Gebilde wie ein Unternehmen überhauptechte Werte haben?Worin unterscheiden sich die Werte einesUnternehmens von denen eines menschlichen Individuums?

Ein weit verbreiteter, geradezu klassischer Einwand gegen das Wertekonzeptlautet: Unternehmen sind künstliche Gebilde, die sich gar nicht so frei undsouverän wie ein menschliches Wesen verhalten können. »Sie haben keineSeele«, sagte man früher. »Sie haben keine Identität« heißt es heute. Folg-lich können diese Artefakte auch keine Werte haben und sich moralisch oderunmoralisch verhalten. Allenfalls die Menschen, die in dem Unternehmenarbeiten, können das tun.Das klingt nicht unplausibel, doch gegen dieses Argument sprechen zweiGründe: Wer als Führungskraft Entscheidungen zu treffen hat, tut dies nichtauf eigene Rechnung, losgelöst von dem jeweiligen Unternehmen, in dem erarbeitet, nach Maßgabe seiner persönlichen Werthaltung. Vielmehr ent-scheidet er im Rahmen dessen, was im Unternehmen als richtig und falschgilt. Genau das setzt spezifische Werte voraus, die die Führungskraft nichteigenmächtig festsetzen kann. Darüber hinaus gibt es ein rein praktischesArgument gegen die These vom Unternehmen ohne Werte: Die Menschen,die mit der Firma zu tun haben, handeln so, als ob sie es mit einer realenPersönlichkeit zu tun hätten. Wenn diese etwas tut, was ihnen nicht gefällt,versuchen sie, die Firma zu bestrafen – vor allem, indem sie deren Produktenicht mehr kaufen und andere dazu bewegen, es auch nicht zu tun. Welt-weite Umfragen zeigen, dass dieser stille Boykott ein sehr verbreitetesPhänomen ist. Über ein Viertel der Verbraucher gibt an, in den vergangenenzwölf Monaten die eine oder andere Firma auf diese Weise bestraft zu haben.Ob es den Unternehmen nun gefällt oder nicht, sie werden in steigendemMaße als moralische Akteure betrachtet. Allein aus diesem Grund sollte sichniemand im Unternehmen auf den Standpunkt stellen, es sei Sache derIndividuen, Werte zu haben.

Und doch gibt es einen wichtigen Unterschied in der Wertehaltung vonMensch und Organisation, womit wir bei der zweiten Frage wären. ImGegensatz zum menschlichen Individuum, das niemals Mittel zum Zwecksein darf, besteht ein Unternehmen genau aus diesem Grund: Es ist einMittel, um Zwecke zu erreichen. Und zwar eine Fülle von Zwecken. Fürdie Konsumenten etwa besteht das Unternehmen, um sie mit einem be-stimmten Produkt zu versorgen. Die Mitarbeiter, die Kapitalgeber, dieÖffentlichkeit, alle sogenannten Stakeholder richten bestimmte Erwartun-gen an das Unternehmen. Damit stecken sie das Feld für die Wertekultur ab.Anders als bei einem Individuum sind die Werte eines Unternehmens nichtautonom, sie sind begründbar und rationalen Argumenten zugänglich.Wir können über sie diskutieren, darüber nachdenken, was sie für be-stimmte Zwecke leisten, und wir können sie in gewissem Ausmaß gestaltenund steuern.

LITERATURHINWEISEGregor Vogelsang, Christian Burger;Werte schaffen Wert, Warum wirglaubwürdige Manager brauchen,Econ Verlag, 2004

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men die Einschaltung von Vertriebsagenten oder anderenBeauftragten absichtlich nutzen, um die intendierte Korrup-tion zu verschleiern, als auch jener, dass Vertriebspartnerohne Wissen des Unternehmens, ja vielleicht sogar trotzeines ausdrücklichen, vertraglich vereinbarten und ernst ge-meinten Korruptionsverbots eine Bestechungshandlung vor-nehmen. Der Vorteil, der Gewinn eines Auftrags, ist so oderso (auch) beim Unternehmen und die Nichtintentionalitätseitens des Unternehmens im Falle der Aufdeckung für dieermittelnden Staatsanwaltschaften und Behörden in allerRegel der unwahrscheinliche Fall. Auch hier zeigt sich, dassdie Einhaltung der Regeln (Compliance) gewollt sein kann,es dennoch faktisch nicht gelingt und das Unternehmendarum das Risiko juristischer und ökonomischer Konse-quenzen weiterhin trägt. Genauso gut ist der umgekehrteFall denkbar, dass Vermittler oder Mitarbeiter mittels ökono-mischer Macht zu Handlungen »ermuntert« werden, derenjuristische und ökonomische Konsequenzen sie im Entde-ckungsfall allein zu tragen haben. Dann nämlich, wenndie »Ermunterung« erfolgreich verschleiert werden kann.Die Konsequenz aus diesem hier nur angedeuteten und inder Realität freilich viel größeren Möglichkeitsraum des»Verantwortungsmanagements« ist, dass Unternehmen zuRecht sowie zu Unrecht im Verdacht stehen können, dieAktivitäten im Bereich der Unternehmensethik, des Compli-ance Management oder der Corporate Responsibility imAllgemeinen würden lediglich auf die Enthaftung der sie in-itiierenden Organmitglieder abzielen und seien darüber hin-aus nicht mehr als ein Marketing-Gag. Zu diesem Bild trägtim Fall des Compliance Management unternehmensintern,also vor allem bei den Mitarbeitern eines Unternehmensnoch bei, dass nach großen Skandalen vielfach recht harteSanktionen für vergleichsweise »kleine Vergehen« verhängtwerden, weil es neuerdings eine »Null-Toleranz-Politik«gegenüber jedem Verstoß des hauseigenen Verhaltenskodexgibt. Auch die »Fälschung« eines Spesenbelegs mittels derEintragung von drei nicht gefahrenen Kilometern ist recht-lich gesehen Betrug! Wenn es kein Versehen ist. Und dassdie Mitnahme von Büroutensilien oder von Geschäftsunter-lagen ins Home-Office, weil man sie aus Zeitmangel nurunter Einbeziehung des Wochenendes in die Arbeitszeitdurcharbeiten kann, unterschiedlich problematisiert undbewertet werden kann, liegt auf der Hand: Besonderes Enga-gement ist die eine Interpretationsmöglichkeit, Diebstahl(Büromaterial) bzw. unerlaubte Mitnahme von Firmeneigen-tum, bei der die Unterstellung der Weitergabe von vertrau-licher Information (Geschäftsunterlagen) an unberechtigteDritte (z. B. Wettbewerber) mitlaufen kann, die andere.

Enthaftung des Vorstands odergeht es um mehr?Es ist also die Ambivalenz der Sachverhalte, eine systemati-sche Informationsunsicherheit hinsichtlich der Eigenschaf-ten und Absichten der involvierten Akteure – seien es dieMitarbeiter, das Top-Management oder Geschäftspartner –sowie die mitunter unzulänglichen Instrumente und Maß-nahmen, die einer grundlegenden Skepsis gegenüber demIntegritäts- und Compliance Management in Unternehmenimmer wieder Nahrung geben. Hinzu kommt der ebenfallsnachvollziehbare und relevante Verdacht, dass ein Unter-nehmen Compliance Management nur betreibt, solange seinBeitrag zum Gewinn unter dem Strich positiv ist, also derAufwand für Compliance niedriger zu veranschlagen ist alsder Ertrag. Andernfalls liegt nahe, dass Compliance alsreiner Kostenfaktor gesehen und mit minimaler Aufmerk-samkeit und minimalem Aufwand betrieben wird. Dieserskeptischen Sicht steht die in der Compliance-Szene

Corporate Responsibility – wofür istein Unternehmen verantwortlich?Die Welle der Korruptionsskandale in der Wirtschaft ebbtnicht ab. Illegale Preisabsprachen, Steuerbetrügereien vonUnternehmern und Unternehmenslenkern, Bilanzfälschun-gen, systematische Verstöße gegen Ausfuhrbestimmungen,Geldwäsche, Betrug und Untreue, Kinderarbeit in der Wert-schöpfungskette, die Verletzung von Menschenrechten,mangelnde Produktsicherheit, unlautere Praktiken imVertrieb von Vermögensanlagen sowie die Schädigungder ökologischen Umwelt ergänzen die nahezu beliebigverlängerbare Liste möglichen Fehlverhaltens von Unter-nehmen und Managern. Manches davon ist strafrechtlichsanktioniert (Korruption, Betrug, Umweltdelikte etc.), ande-res ist »lediglich« moralisch verwerflich. Die Frage etwa, obein Unternehmen für die Verletzung von Menschenrechtenbei seinen Lieferanten oder gar deren Sublieferanten verant-wortlich ist, scheint rechtlich klar: Das Unternehmen (bzw.Organmitglieder, Führungskräfte) ist nicht verantwortlich,sofern es nicht direkt an den Menschenrechtsverletzungenbeteiligt ist oder davon Kenntnis hat – also nur den (nichtintendierten) Nutzen aus der Menschenrechtsverletzung(z. B. Sklavenarbeit im Kakaoanbau) zieht. Dennoch handeltes sich hierbei um eine relevante Fragestellung modernerUnternehmensführung, aber nur weil über den Aufbau vonmoralischem Druck durch Politik und Zivilgesellschaft(NGOs etc.) die ökonomische Konsequenz (Reputationsscha-den und dessen auch monetäre Folgen) erzeugt wird. Diesist im Falle der Produktion von Modeartikeln häufig so, beider Produktion von Stahl in der Regel (noch) nicht. Mitunterist auch nicht klar, ob Unternehmen von solchen Praktikenin den Vorstufen der Produktion überhaupt profitieren odernicht etwa andere Personen oder Organisationen, die z. B. inSchwellen- und Entwicklungsländern über Machtpositionenverfügen, die ihnen die Aneignung extranormaler Gewinneermöglichen. Die Unternehmen werden dann aber dennochkritisiert, wenn sie etwa Markenartikler sind und damit auf»Reputationsmärkten« agieren, in aller Regel aufgrund ver-muteter bzw. unterstellter Nachfragemacht. Dieser ambiva-lente Sachverhalt ist für das Thema Werte und Integrität inUnternehmen darum so instruktiv, weil er verdeutlicht, dassverantwortungsvolles Handeln in der Wirtschaft – heutebesser bekannt als Corporate (Social) Responsibility – zwargerne gefordert und von den Unternehmen auch genausogerne versprochen wird, die praktische Umsetzung mitunterallerdings große Schwierigkeiten birgt: Der Teufel steckt wieimmer im Detail.

Corporate ComplianceLeider ist aber auch ein Versagen bei den basalen Verant-wortlichkeiten von Unternehmen und Managern auf einerbreiten – oder doch zumindest zu breiten – Front zu bekla-gen, nämlich hinsichtlich der Einhaltung von Recht undGesetz. Korruption spielt dabei als Deliktart eine heraus-gehobene Rolle, weil sie ganz offensichtlich häufig undmancherorts systematisch zum Geschäft gehört(e). DieEinhaltung von Recht als Grundlinie des Geschäfts, derVerzicht auf Bestechung u. v. m. wird von den Unternehmenregelmäßig (mit besonderer Vehemenz nach aufgedecktemFehlverhalten) durch einen Verhaltenskodex formuliert undkommuniziert und durch ein Compliance-Management-System (CMS) organisiert und kontrolliert. Auch hier reichtdie Verantwortung mitunter über die Grenzen der Unterneh-men hinaus, sind es doch oftmals Vertriebsagenten, die Teileihrer Provisionen als Bestechungsgelder weiterreichen, umeine erfolgreiche Auftragsakquisition sicherzustellen. Auchin diesem Feld ist sowohl der Fall denkbar, dass Unterneh-

Die Einhaltung von externen Gesetzen und Verordnungen sowie internen Regeln imUnternehmensbereich (Compliance) ist zu einem der wichtigsten Management-Themengeworden. Häufig mangelt es der Corporate Compliance aber extern an Glaubwürdigkeitund intern an Überzeugungskraft. Der folgende Beitrag untersucht die möglichen Gründedafür und stellt wesentliche Erfolgsfaktoren heraus, die ein nachhaltig wirksamesManagement der Unternehmensintegrität doch ermöglichen können.

Integrity Management

LITERATURHINWEISE

Wieland, J./Steinmeyer,R./Grüninger, S.: HandbuchCompliance-Managementwww.esv.info/978-3-503-12057-4

WEBTIPPSwww.kicg.htwg-konstanz.dewww.zfw-online.dewww.dnwe.de/anwenderrat.html

PROF. DR. STEPHAN GRÜNINGERist Direktor des Konstanz Instituts fürCorporate Governance (KICG) undProgrammdirektor Compliance & Integrityam Zentrum für Wirtschaftsethik gGmbH.Er leitet den Anwenderrat für Werte-management, einen Arbeitskreis fürCompliance und Integrity Manager imdeutschsprachigen Raum.

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bekannte Aufforderung an die »Compliance-Kalkulatoren«gegenüber: »If you think compliance is expensive, try non-compliance!« Aber auch dieser Appell, der abschreckendwirken soll, trägt die Vorstellung in sich, dass es bei demThema der Sicherstellung der Integrität eines Unterneh-mens, seiner Organmitglieder, Führungskräfte, Mitarbeitersowie anderen in seinem Namen beschäftigten Personenund Organisationen ausschließlich darum ginge, Haftungs-fälle aus entdeckten Verstößen zu vermeiden. Darum geht esauch, aber nicht nur! Um bei dem Beispiel der Korruptions-prävention zu bleiben: Es ist ein Unterschied, ob ein Unter-nehmen die Einhaltung geltenden Rechts anerkennt – eineSelbstverständlichkeit! – und diese mittels einer »Compli-ance zur Haftungsvermeidung« managt oder ob der morali-sche Wert der Integrität für ein Unternehmen bestimmt, dassZuwendungen zur Auftragserlangung im Unternehmen ver-boten sind. Zwar ist die Bestechung von Amtsträgern wohlso gut wie überall auf der Welt verboten, aber im Bereich derAngestelltenbestechung ist dies bereits nicht mehr im sel-ben Maße der Fall, und die Durchsetzung des Korruptions-rechts unterscheidet sich weltweit doch sehr. Es stellt alsomit Blick auf die möglichen Konsequenzen ganz gewisseinen großen Unterschied dar, ob ein an US-Börsen notiertesUnternehmen respektive ein Angestellter oder externer Ver-treter (z. B. Vertriebsagent) einen ausländischen Amtsträgerzur Erlangung eines Auftrags besticht oder ob ein inländi-scher Angestellter, sagen wir eines südeuropäischen Toch-terunternehmens eines deutschen Konzerns, einenAngestellten eines privaten Unternehmens in ebendiesemsüdeuropäischen Land »schmiert«. Die Rechtsfolgen werdensich im Entdeckungsfall sehr unterschiedlich gestalten kön-nen. Im ersten Beispiel werden sie höchstwahrscheinlichdrakonisch ausfallen, im zweiten kann die Handlung even-tuell sogar legal sein, lässt man um des Arguments willeneinmal den Aspekt der Steuerhinterziehung – der meiststrafbar ist – beiseite. Juristen mögen hier einwenden, dasses sich um unterschiedliche Fallkonstellationen handelt,die juristisch eben darum auch unterschiedlich zu bewertensind. Das ist uneingeschränkt richtig. Aber die Handlungals solche, die Zuwendung eines Vorteils zur Auftragserlan-gung, ist identisch.Ein Programm zur Prävention von Korruption im internatio-nalen Geschäft, das allein auf die Einhaltung geltendenRechts – unter genereller Nutzung aller »gerade nochlegalen« Handlungsoptionen – setzt, wäre also wohl zumScheitern verurteilt. Vielmehr sind allgemeine und hand-lungsleitende Maßstäbe anzulegen – keine Bestechung zurAuftragserlangung! –, deren Grundlage selbstverständlichimmer das geltende Recht bilden muss; sie müssen sichaber zum besseren Schutz des Unternehmens an hohenStandards orientieren und dürfen nicht auf die permanenteNutzung des verbleibenden Spielraums setzen, sondernganz bewusst grundsätzlich darauf verzichten, um diepräventive Wirkung überhaupt entfalten zu können. Diesist meines Erachtens der wesentliche Kern des Arguments,wenn zu Recht von der Notwendigkeit die Rede ist, dassCompliance-Programme an den Grundwerten des Unter-nehmens auszurichten sind und von der Führungs- undGeschäftskultur getragen werden müssen. Der Wert »Inte-grität« ist für das Compliance Management also zentral! Esgeht also um »Recht plus Ethik«, wobei die ethische Dimen-sion inhaltlich vom Unternehmen zu beschreiben ist: Wel-che Verantwortlichkeiten hat es im Hinblick auf BusinessConduct noch über das gesetzliche Maß hinaus, welche Ein-flussmöglichkeiten sind gegeben, um unethisches Verhaltenin der Wertschöpfungskette zu unterbinden, wo liegen aberauch die Grenzen der Verantwortung bzw. die Übergänge zu

den Verantwortungssphären anderer Akteure? Diese Fragenkönnen und müssen durch Unternehmen gestellt und geklärtwerden. Dass die rechtliche und ethische Bewertung in derPraxis Hand in Hand gehen, versteht sich von selbst.

Anreize, Training und Führungsethik –die wesentlichen ErfolgsfaktorenMit Blick auf die wirksame Umsetzung des Integritätsma-nagements sind viele Faktoren von Bedeutung (vgl. Abb. 1),von denen drei eine ganz besonders wichtige Rolle hinsicht-lich des Erfolgs des Integritätsmanagements einnehmen.Erstens ist es notwendig, qualitativ hochwertige Schulungs-programme für Führungskräfte (einschließlich des Top-Managements) und Mitarbeiter und gegebenenfalls auch fürUnternehmensexterne (z. B. Vertriebsagenten, Händler, Liefe-ranten etc.) zur Verfügung zu stellen. Neben der Vermittlungvon Kenntnissen über die rechtlichen Spielregeln ist elemen-tar, dass die Trainingsteilnehmer selbst anhand von ethi-schen Dilemmata in Fallstudien in schwierige Situationen»gebracht« werden, aus denen es nur »bessere Lösungen«,niemals »gute Lösungen« gibt. Außerdem müssen Strategienerlernt werden und Handlungsoptionen aufgezeigt werden,um schwierige Situationen im eigenen Verantwortungs- bzw.Arbeitsbereich meistern zu können. Für Vertriebsleute gilt esetwa, Möglichkeiten mit dem Ziel zu untersuchen, einen Auf-trag in einem tatsächlich oder scheinbar korrupten Umfeldzu erlangen, ohne zu bestechen. Eine zugegebenermaßen oft-mals schwer zu knackende Nuss, aber man kann sie knacken.Es gab und gibt Situationen und wird sie auch immer geben,in denen der Rückzug aus einem Markt oder von einem (po-tenziellen) Kunden der einzige Weg ist, »sauber« zu bleiben.Aber längst nicht jede Handlungssituation ist digital ([keine]Bestechung = [keine] Beauftragung). Auswege und Alternati-ven erkennen, einüben und strategisch vorbereiten – das istdie Kunst der Compliance und diese Kunst ist erlern- undlehrbar!In diesem Zusammenhang wird bereits der zweite Erfolgsfak-tor sichtbar, nämlich die klare Zurechnung von Complianceund Integrity zur Linienverantwortung: Führungskräfte sindalso für die Ethik des Geschäfts verantwortlich, nicht dieCompliance-Organisation oder der Chief Compliance Officer!Hier klare Anreize zu setzen, die das Engagement für die Um-setzung des Themas im jeweils eigenen Verantwortungsbe-reich von Managern fördern, ist der zweite wesentlicheErfolgsfaktor. Dazu gehört auch, dass die von einer Füh-rungskraft eingesetzten Mittel und nicht nur die erreichtenZiele beurteilt werden (360°-Feedback der Werte- und Integri-tätsorientierung der Führungskraft inklusive einer bewusstdem subjektiven Urteil des Vorgesetzten überlassenen Vor-gesetztenbewertung).Drittens müssen die Compliance-Kultur und die Führungs-ethik langfristig entwickelt werden, indem Mitarbeiter-befragungen zum »ethischen Klima« durchgeführt undKonsequenzen bei schwerwiegendem Fehlverhalten auchdann gezogen werden, wenn es sich um »wichtige und ver-diente« Führungskräfte handelt. All das kann allerdingsnur funktionieren, wenn die obersten Leitungs- und Über-wachungsorgane (z.B. Vorstand und Aufsichtsrat) eine »Un-compromising Integrity« vorleben. Diese allgemeine Einsichthinsichtlich der Vorbildfunktion gilt für alle Führungsthe-men und ist insofern eine Binsenweisheit, verdeutlicht abernebenbei noch einmal den Stellenwert von Anreizen undTrainingsprogrammen im Bereich Compliance und Integrityin der Wirtschaft – einfach darum, weil man als Vorstandnicht geboren wird.

ABB. 1INTEGRITY UNDCOMPLIANCE MANAGEMENT

• Anti-Korruption• Anti-Trust• Provisionszahlungen im Betrieb• Third-Party Due Diligence• Gifts und Entertainment• Exportkontrolle• Geldwäsche• Lieferantenauswahl und -bewertung

• Präsenzschulungen (intern/extern)• Web-Based Training• Fraud Reporting• Notfallmanagement• Vertragsklauseln• Internet/Intranet, Broschüren etc.• Mitarbeitergespräch/Town Hall Meetings

• Compliance Review• Scoping (Themen)• Compliance Risk Assessment• Grundwerte-Erklärung• Mission, Vision, Values Statement• Code of Conduct

• Chief Compliance Officer• Compliance Officer• Compliance-Organisation (zentral/dezentral)• Ombudsperson• Linienverantwortung• Helpline• Hinweisergebersysteme

• Dokumentation• Monitoring/Selbstbewertung• Compliance Audits (intern/extern) und Detection Audits• Mitarbeiterbefragung/Ethikbarometer• Integration in HR-Prozesse: Anreize und Sanktionierung• Zusammenarbeit mit Behörden

ANALYSEUNDSTRATEGIE

REGELN UNDANWEISUNGENfür Geschäftsprozesse

STRUKTUR

KONTROLLE UNDEVALUATION

TRAININGUNDKOMMUNIKATION

COMPLIANCE-KULTURUND FÜHRUNGSETHIK

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Der Finanzmarkt als Adressatunternehmerischen Werte- undNachhaltigkeitsmanagements

PROF. DR. STEFANIE HISSist Juniorprofessorin für Wirtschafts-soziologie/Soziologie für Finanzmärktean der Friedrich-Schiller-UniversitätJena und Schumpeter-Fellow derVolkswagenstiftung.

Unternehmerisches Werte- und Nachhaltigkeitsmanagement richtet sichnicht nur an die allgemeine Öffentlichkeit. Auch auf dem Finanzmarkt istin den letzten Jahren die Aufmerksamkeit gegenüber der gesellschaftlichenVerantwortung von Unternehmen gewachsen. Der folgende Beitrag gibteinen Überblick über den Finanzmarkt als Adressat für unternehmerischesEngagement in den Bereichen Umwelt und Soziales.

Unternehmen stehen in der Öffentlichkeit zunehmend aufdem Prüfstand. Durch Prozesse der Globalisierung und Libe-ralisierung haben sie einen Bedeutungszuwachs erfahrenund werden mehr und mehr als politische Akteure wahr-genommen. Ein Kennzeichen dieser Entwicklung ist dieöffentliche Forderung an Unternehmen nach mehr Trans-parenz, Accountability und Verantwortungsübernahme.Unternehmerisches Werte- und Nachhaltigkeitsmanagementist eine Reaktion der Unternehmen auf diese Forderungen,etwa von Nichtregierungsorganisationen, ihr soziales, öko-logisches oder ethisches Engagement zu verstärken unddarüber ausführlich Rechenschaft abzulegen. Diskutiertwird diese Entwicklung unter dem Stichwort der CorporateSocial Responsibility (CSR) oder der gesellschaftlichen Ver-antwortung von Unternehmen. Gemeint ist damit das frei-willige Engagement von Unternehmen über die gesetzlichverpflichtenden Standards hinaus. Unternehmen versuchen,diesen gesellschaftlichen Ansprüchen gerecht zu werden,indem sie über die Veröffentlichungen von CSR- und Nach-haltigkeitsberichten ihre Aktivitäten in diesem Bereichdarstellen. Darin informieren sie beispielsweise über ihreWertvorstellungen, ihre guten Taten im Bereich Charity oderSpenden, ihre Bemühungen im Dialog mit unternehmeri-schen Stakeholdern oder über Innovationen im BereichRessourcenschonung und Umweltschutz. Nach Zahlen desInstituts für ökologische Wirtschaftsforschung und vonFuture e.V. berichten 75 Prozent der deutschen Großunter-nehmen über die ökonomischen, ökologischen und sozialenAspekte ihres Handelns. Nach einer Studie der Wirtschafts-prüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers haben siedabei gegenüber ihren österreichischen Wettbewerbern dieNase vorn, vor allem in puncto Transparenz, wo sie einenGesamtscore von 77 Prozent erzielen, während die öster-reichischen Unternehmen auf nur 43 Prozent kommen.Auch innerorganisational haben sich die Unternehmen aufdie neuen Herausforderungen eingestellt. In fast jedemgroßen Unternehmen gibt es inzwischen eigene CSR- oderNachhaltigkeitsabteilungen, in einigen (wenigen) Unterneh-men ist die Integration ökonomischer, ökologischer und so-zialer Leistungen sogar fest im Unternehmensziel verankert.Der deutsche Chemiekonzern BASF war in dieser Hinsichtauch das erste Unternehmen, das einen integrierten Ge-schäfts- und Nachhaltigkeitsbericht vorgelegt hat. Die Kom-munikation über CSR und Nachhaltigkeit richtet sich an einbreites Publikum. Neben dem gewachsenen Informations-bedarf der Öffentlichkeit und der Medien sind diese Berichtean Nichtregierungsorganisationen oder kritische Konsu-menten adressiert.

Der Finanzmarkt als Adressat unterneh-merischen WertemanagementsAls ein weiterer Adressat der Nachhaltigkeitskommunika-tion von Unternehmen hat in den letzten Jahren der Finanz-markt an Bedeutung gewonnen.Da sich unethisches oder sozial und ökologisch unverant-wortliches Handeln von Unternehmen bzw. die öffentlicheKommunikation darüber schnell in sinkenden Aktienkursenbemerkbar machen kann, haben Finanzmarktakteure CSRals Teil ihres Risikomanagements entdeckt.

Finanzmarktakteure fragen zudem nach dem Einfluss vonCSR und Nachhaltigkeit auf die Rendite: Erzielen gesell-schaftlich verantwortliche Unternehmen höhere Gewinneoder ist CSR ein ökonomisch bedeutsamer Kostenfaktor?Nach einer Metastudie der Unternehmensberatung Mercer,in der 36 wissenschaftliche Studien zum Zusammenhangvon unternehmerischem Engagement in den BereichenUmwelt, Gesellschaft und Unternehmensführung und derfinanziellen Performance eines Unternehmens ausgewertetwurden, fand sich in der Mehrzahl der Studien, in immerhin20, ein positiver Einfluss auf die Unternehmensrendite.In nur acht Fällen war der Einfluss auf die finanzielle Perfor-mance negativ. CSR- und Nachhaltigkeitsmanagement wirdin zunehmendem Maße also auch für Finanzmarktakteurezu einem Thema. Von der vermeintlichen Wertfreiheit derFinanzmärkte kann hier keine Rede sein.

Das nachhaltige FinanzmarktsegmentWährend auf dem Finanzmarkt die Aufmerksamkeit gegen-über der Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen ins-gesamt gewachsen ist, hat sich innerhalb des Finanzmarktsein eigenes Feld von Akteuren herausgebildet, das daraufspezialisiert ist, die Nachhaltigkeitsperformance von Unter-nehmen zu analysieren: das nachhaltige Finanzmarkt-segment. Es besteht aus Intermediären, die Angebot undNachfrage im Bereich nachhaltiger Geldanlagen zusammen-bringen. Sie unterstützen nachhaltige Investoren bei derSuche nach gesellschaftlich verantwortlich handelnden In-vestitionsobjekten, d. h. in erster Linie Unternehmen, indemsie nicht nur Informationen über die finanziellen Parametervon Unternehmen bereitstellen, sondern zusätzlich Aus-kunft über nicht finanzielle, d. h. ökologische, soziale oderethische Unternehmenswerte und -leistungen geben. Dendrei klassischen Anlagekriterien Rentabilität, Liquiditätund Sicherheit wird damit mit den inhaltlichen Werten wieUmwelt oder Soziales ein viertes Kriterium hinzugefügt.Allerdings beziehen Finanzmarktakteure inhaltliche Werteauf sehr unterschiedliche Weise in ihre Investitionsent-scheidung mit ein. Es gibt keinen standardisierten Kriterien-katalog, vielmehr folgen die Investoren häufig ihren eigenenWertevorstellungen. Immer sind es jedoch die CSR- undNachhaltigkeitsleistungen von Unternehmen, die beobach-tet, gemessen und eingeordnet werden. Diese Einordnungenhelfen den nachhaltigen Investoren, Finanzströme in Rich-tung der verantwortungsbewussten Unternehmen zu kanali-sieren. Auf diese Weise wird das Wertemanagement derUnternehmen durch den zusätzlichen Zugang zu nachhalti-gen Finanzierungsquellen belohnt. Das Nachhaltigkeits-management von Unternehmen hat also auch eine monetäreKomponente. Was Unternehmen als CSR nach außen kom-munizieren, wird vom Finanzmarkt in Form der nachhalti-gen Geldanlage aufgenommen. Mittlerweile gibt es in fastjeder Anlageklasse auch ein nachhaltiges Produktangebot –seien es Anleihen, Aktien, Fonds oder Private Equity.Aber wer sind die Akteure, die das Wertemanagement derUnternehmen beobachten, messen und einordnen, um es

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Die Kriterienliste von Oekom Research aus München basiertbeispielsweise auf einer Auswahl aus den mehr als 800 Be-wertungskriterien des Frankfurt-Hohenheimer-Leitfadens.Dieser Leitfaden wurde 1997 gemeinsam von Ökonomen,Philosophen, Ethikern und Theologen entwickelt. OekomResearch wählt daraus circa 500 Indikatoren für seine Unter-nehmensanalyse aus, von denen etwa 100 für ein Unterneh-mensrating branchenspezifisch angewendet werden. DasRating umfasst sowohl soziale als auch ökologische Kriterien.Bei den sozialen Kriterien werden u. a. Arbeitsstandards derMitarbeiter bezüglich Gleichberechtigung, Mitbestimmung,Aus- und Weiterbildung, das gesellschaftliche Engagement inder Standortgemeinde sowie Corporate-Governance-Aktivitä-ten zur Verhinderung von kontroversen Geschäftspraktikenwie Korruption, Bilanzfälschung oder Preisabsprachen er-fasst. Bei den ökologischen Kriterien werden beispielsweisedas Umweltmanagement, die Berücksichtigung von ökologi-schen Aspekten im Produktionsprozess oder die Ökoeffizienzbewertet. Die Mehrzahl dieser Kriterien ist dabei nur qualita-tiv zu erfassen. Damit verschiedene Analysten dennoch zurgleichen Einschätzung und »Note« kommen, greifen sie aufein Bewertungshandbuch mit ergänzenden Erläuterungen zujedem Indikator zurück.

Nachhaltige AktienindizesDie Analysen der Rating- und Research-Agenturen bildenhäufig auch die Grundlage für die Zusammensetzung nach-haltiger Aktienindizes. Diese werden von den Rating-Agentu-ren selbst oder auch von Banken oder Börsen aufgelegt.In Deutschland datiert der erste Nachhaltigkeitsindex, derNatur-Aktien-Index, aus dem Jahr 1997, inzwischen gibt esjedoch bereits zehn nachhaltige Aktienindizes. Da zahlreicheFinanzprodukte indexbasiert sind, eröffnen sich Unterneh-men durch eine Listung in einem nachhaltigen Index zusätz-liche Finanzierungsquellen. Auch wenn die Indexanbieter fürihre Indizes eigene Nachhaltigkeitskriterien zugrunde legen,wird deren Einhaltung in der Regel von den Research- undRating-Agenturen überprüft, die damit beim Zugang zumnachhaltigen Finanzmarkt eine zentrale Rolle spielen.

Zurück zu den Unternehmen …Nachhaltigkeit kann sich für Unternehmen also durchausauszahlen. Über Nachhaltigkeitsberichte machen sieResearch- und Rating-Agenturen auf sich aufmerksam, dieihnen – bei positiver Evaluation – den Zugang etwa zu nach-haltigen Aktienindizes und damit zu zusätzlichen nachhalti-gen Finanzierungsmöglichkeiten eröffnen. Über den nach-haltigen Finanzmarkt haben Unternehmen damit finanzielleAnreize, sozial, ökologisch und ethisch verantwortlich zuhandeln. Aber inwieweit führen diese finanziellen Anreiz-strukturen auch tatsächlich zu einer besseren Nachhaltig-keitsleistung der Unternehmen?Die Unternehmen selbst haben sich professionell an dieneuen gesellschaftlichen Ansprüche und Herausforderungenangepasst. Es gibt nur noch wenige große Unternehmen, diesich den Themen Wertemanagement, CSR oder Nachhaltig-keit ausdrücklich verweigern. Vielmehr verbinden sie dieNotwendigkeit, auf gesellschaftliche Anforderungen zureagieren, mit dem Nutzen, der aus der Reaktion auf dieseErwartungen resultiert. Auf formaler Ebene erfüllen Unter-nehmen damit die an sie herangetragenen Forderungen, abertrifft das auch auf das Innenleben der Organisationen zu?Hier sind einige Zweifel angebracht. Von einigen wenigenUnternehmen abgesehen, die Nachhaltigkeit als zentralesUnternehmensziel implementiert haben und über ihr Unter-nehmenshandeln integriert berichten, ist bei der Mehrzahlder großen Unternehmen nach wie vor eine Entkopplungzwischen ihren Nachhaltigkeitsaktivitäten und dem eigent-lichen operativen Geschäft zu beobachten. Durch den starkenEinfluss des konventionellen Finanzmarkts gehört die Dok-trin des Shareholder-Value keineswegs der Vergangenheit an.Die Mehrzahl der börsennotierten Unternehmen ist zuerstdarauf ausgerichtet, die finanziellen Interessen ihrer Aktio-näre zu befriedigen, bevor nicht finanzielle Aspekte ins Blick-feld gerückt werden. Dass die Jagd nach hohen Profiten mitökologischen, sozialen oder ethischen Belangen kollidierenkann, lässt sich an einer Vielzahl von Phänomenen zeigenund an noch mehr Beispielen illustrieren. Die möglichst ren-table Bohrung nach Öl in Tiefseegebieten, bei der mit Nach-haltigkeitspreisen ausgezeichnete Unternehmen auch vorKorruption, Bestechung oder aggressivem Lobbyismus nichtzurückschrecken, oder die möglichst billige Produktion vonKleidung in Entwicklungsländern, die – entgegen den Aus-sagen in den Nachhaltigkeitsberichten – zentrale Menschen-rechte und Arbeitsschutzstandards missachtet, sind nur zweiAndeutungen der Kollision von Profitinteressen mit nichtfinanziellen Belangen.

Sichtbar wird dies mitunter auch auf der Ebeneder Unternehmensorganisation, wenn zwar dieCSR- oder Nachhaltigkeitsabteilung für dieNachhaltigkeitspolitik des Unternehmens ver-antwortlich zeichnet, zentrale Unternehmens-bereiche wie die Unternehmenssteuerung, dasControlling oder die Investor Relations jedochweitgehend ohne eine Idee von Nachhaltigkeitauskommen. Organisationssoziologisch dientdiese Entkopplung auch der zielgerichtetenBedienung der unterschiedlichen Erwartungenheterogener Stakeholdergruppen: Die Öffent-lichkeit, Nichtregierungsorganisationen oderein kleines Segment nachhaltiger Finanzmarkt-akteure werden mit aufwendigen Berichten überdie Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmensversorgt, konventionellen Investoren wird derGeschäftsbericht mit allen finanziellen Kenn-zahlen präsentiert. Der Weg zu einem integrier-ten Werte- und Nachhaltigkeitsmanagement,das an der Unternehmensspitze angesiedeltund fester Bestandteil des operativen Geschäftsgeworden ist, dürfte noch weit sein.

für nachhaltige Geldanlagen greifbar zu machen? Hier hatsich in den letzten Jahren ein eigenes Feld zahlreicher Ak-teure und Initiativen herausgebildet, z. B. die auf Nachhaltig-keit spezialisierten Research- und Rating-Agenturen, dieinternen Research- und Rating-Abteilungen großer Bankenoder Investoren, die nachhaltigen Aktienindizes und derenBetreiber, die Informationsprovider, die allgemeine Informa-tionen über den nachhaltigen Finanzmarkt zusammenstel-len, oder auch die Initiativen zur Standardisierung vonNachhaltigkeitsberichten und zur Einführung von Nachhal-tigkeitsindikatoren in das Accounting. In diesem Beitrag wirdeiner der zentralen Akteure, die Research- und Rating-Agen-turen, im Folgenden ausführlicher vorgestellt. Zuvor seijedoch auf einige aktuelle Zahlen der Entwicklung des nach-haltigen Finanzmarktsegments verwiesen.

Der Markt für nachhaltige GeldanlagenDer Markt für nachhaltige Geldanlagen ist in den letztenJahren erheblich gewachsen. Im deutschsprachigen Raum(Deutschland, Schweiz, Österreich) summierte sich seinVolumen im Jahr 2009 auf knapp 38 Milliarden Euro. Dasentspricht im Vergleich zu 2008 einem Plus von 67 Prozent.In Deutschland hatte der Markt für sozial verantwortlichesInvestieren (SRI) im Jahr 2009 ein Volumen von 12,9 Milliar-den Euro, entsprechend einem Marktanteil von 0,8 Prozent.In Österreich ist der Markt für nachhaltige Geldanlagen von2007 auf 2009 um 77 Prozent gewachsen und damit gestärktaus der Finanzkrise hervorgegangen. Das Volumen nach-haltiger Geldanlagen in Österreich lag 2009 bei 2,1 MilliardenEuro. Dabei sind es vor allem institutionelle Investoren wiePensionsfonds, die mit 84 Prozent die größte Gruppe nach-haltiger Investoren ausmachen. Immerhin elf Prozent werdendurch reiche Privatpersonen, sogenannte High Net WorthIndividuals, bereitgestellt.

Nachhaltige Research- undRating-AgenturenNachhaltige Research- und Rating-Agenturen sind privateUnternehmen, die Informationen über die Nachhaltigkeits-leistung von Unternehmen bereitstellen. Als Informationsin-termediär helfen sie mit, Anbieter und Nachfrager auf demMarkt zusammenzubringen, ohne dabei eigenes Kapital zuinvestieren. Der sperrige Doppelname verweist auf zwei zen-trale Tätigkeitsbereiche der Agenturen. Zum einen betreibensie Forschung und Analyse, um die sozialen oder ökologi-schen Aktivitäten der Unternehmen einschätzen zu können.Dafür greifen sie u. a. auf die Nachhaltigkeitsberichte derUnternehmen zurück, schicken Unternehmen Fragebögenzur Selbstauskunft zu, strengen eigene Recherchen undMedienanalysen an und berücksichtigen kritische Informa-tionen von Nichtregierungsorganisationen. Was sich einfachanhört, ist in der Praxis eine große Herausforderung. AlleInformationsquellen zu überprüfen ist aufwendig bis unmög-lich. Da es im Interesse der Unternehmen liegt, ihre Nach-haltigkeitsaktivitäten in besonders hellem Licht zu präsentie-ren und kritische Sachverhalte zu verharmlosen, bergen dieInformationen der Unternehmen stets die Gefahr des Green-washing und müssen kritisch hinterfragt werden. Doch wiekommt man an zuverlässige und unabhängige InformationenDritter? Hat etwa die Nichtregierungsorganisation die An-schuldigung gegen ein Unternehmen, in einer seiner Fabri-ken gäbe es Kinderarbeit, wirklich gut recherchiert oder istdies eine veraltete Information und der Besitzer der Fabrikhat die Missstände auf öffentlichen Druck hin bereits abge-stellt? Nichtregierungsorganisationen konzentrieren sichzumeist auf die großen multinationalen Konzerne; gegenüberkleineren und mittleren Unternehmen ist die öffentliche Auf-merksamkeit hingegen wesentlich geringer. Gesicherte un-abhängige Informationen über sie sind kaum zu bekommen.Auf Basis der zusammengetragenen Informationen bewertendie Agenturen die unternehmerische Nachhaltigkeitsleistungim Sinne eines Ratings, um so die Unternehmen in eine Ran-king-Liste einzuteilen. Dieser Vorgang ist durchaus vergleich-bar mit dem Rating konventioneller Rating-Agenturen. WennStandard & Poor’s, Moody’s oder Fitch ein Rating erstellen,dann ist dies eine Prognose über die Kreditwürdigkeit einesUnternehmens. Bei einem nachhaltigen Rating wird hinge-gen der Status quo der Nachhaltigkeitsleistung beurteilt.Im deutschsprachigen Raum bieten diese Dienstleistung z. B.Oekom Research, imug oder Sustainalytics an. Dabei folgendie Agenturen meist umfangreichen Kriterienlisten, die vonAgentur zu Agentur variieren und auch für jede Brancheunterschiedlich sein können. Zum Teil werden die Kriteriengleichfalls nach den Kundenwünschen – etwa von institutio-nellen Investoren – zusammengestellt.

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14 hernsteininstitut hernsteiner 02/11

Kompetenzentwicklung fürnachhaltiges Handeln (k)einBei deutschen und österreichischen Unternehmen wirdinzwischen fast wie selbstverständlich von Nachhaltigkeitund CSR (Corporate Social Responsibility), von der Zu-kunftsfähigkeit (Sustainability) und dem guten Bürgertum(Corporate Citizenship) gesprochen. Dieselben Zeitungen,die früher gelangweilt beim Thema Nachhaltigkeit abge-wunken haben, berichten heute zweifelsohne über dasCSR-Engagement der Unternehmen1 oder über Nachhaltig-keit2. 1999 wurde mit dem Dow Jones Sustainability Index(DJSI) der erste Nachhaltigkeitsindex auf dem Kapitalmarkteingeführt, der Unternehmen nach deren umweltbezoge-nen und sozialen Kriterien bewertet3. Heute beinhaltet derIndex mehr als 300 Unternehmen, und keines der DAX-Unternehmen verzichtet inzwischen auf einen Report überdie jeweilige gesellschaftliche Verantwortung. Die großenUnternehmen verweisen auf ihr Kultursponsoring, Naturer-lebnispfade und das Anpflanzen von Bäumen zur Kompen-sation von CO2 als Belege für ihre CSR und damit für ihreguten Taten. Es ist festzuhalten, dass diese Begrifflichkeitoft genutzt, aber vielfältig anders verstanden wird. »Are wetalking about the same thing when we discuss Corporate(Social) Responsibility? There is reason for doubt.«4 CSRwird vor allem als normative Frage in der Wirtschafts- undUnternehmensethik verhandelt, als Management- und PR-Trend in den Wirtschaftswissenschaften untersucht. Hatsich das Wirtschaften heute also tatsächlich verändert, wegvon einem »Business as usual« und hin zum Wirtschaftenmit normativer und verantwortungsvoller Ausrichtung,zu einem »Giving Back to Society«?

Was hat sich verändert?Die Auswirkungen der Globalisierung haben das Kräftever-hältnis zwischen Wirtschaft, Staat und Zivilgesellschaftverändert. Die Liberalisierung der Märkte, die Zunahmenan ausländischen Direktinvestitionen, der Abbau der Zöllesowie die rasante Entwicklung und Verbreitung neuer Kom-munikationstechnologien und des Internets führten zueiner Entwicklung, bei der zunehmend Gemeingüter wieUmweltschutz, Kultur und soziale Ausgewogenheit unterDruck geraten. Aufseiten der Unternehmen, vor allem beitransnationalen Unternehmen und Konzernen, ihren An-teilseignern und Managern, führten diese Entwicklungenaufgrund erhöhter Mobilität und Flexibilität zu einer Zu-nahme an Macht und Reichweite gegenüber Nationalstaa-ten, Gewerkschaften und der Zivilgesellschaft. HeutigeUmweltprobleme unterliegen zum Teil keiner sinnlichenWahrnehmung mehr, sie sind mit einer gesteigerten Inten-sität, Reichweite, latenten Risiken und mit großer Unsicher-heit bei den Akteuren behaftet.5 Im Rahmen dieserKräfteveränderung wird von den Gesellschaften erwartet,dass Unternehmen mehr Verantwortung für die Auswirkun-gen ihrer Tätigkeiten auf die Gesellschaft übernehmen. CSRin der öffentlichen Diskussion erfährt auch deshalb heutein Deutschland so viel Zuspruch, da sich in der öffentlichenProblemwahrnehmung eine Schwerpunktverschiebung vonUmwelt- zu sozialen Problemen vollzogen hat. Berichteüber unverantwortliches Unternehmerverhalten (Korrup-tion, Entlassungen von vielen Beschäftigten, Lohnverzichtbei gleichzeitiger Erhöhung von Managergehältern etc.)finden sich zunehmend in der medialen Berichterstattungwieder6 und lenken damit auch von den zerstörerischenUmweltkatastrophen und Klimaveränderungen zeitweiseab. Wenn der Klimawandel laut Angela Merkel die größteHerausforderung der Menschheit darstellt7, erscheinen –bei CSR – Lösungsansätze sichtbar und es wird den Unter-nehmen einfach gemacht, mit guten Taten positiv dazu-stehen. Auf dem Flughafen München fahren Wasserstoff-busse; die großen Stromkonzerne verkaufen im Nischen-segment auch grünen Strom, und Billigflieger werben mitÖkoferien. Anders als bei dem äußerst sperrigen undkomplexen Leitbild der Nachhaltigkeit ermöglicht eineoberflächliche Betrachtung von unternehmerischer Verant-wortung die Diversifizierung des Angebots, um der auf-keimenden Ökosensibilität zu entsprechen8. Leitschuh be-schreibt diese Situation als durchaus paradox: »Einerseitskann man sich freuen, dass in der Wirtschaft endlich breitüber die soziale und ökologische Verantwortung der Unter-

der nachhaltigen Unternehmensführung gesprochen werdenkönnte. Vielfach ist Nachhaltigkeit immer noch ein Themaeinzelner Verantwortlicher im Unternehmen, die ähnlichwie früher den Aufgabenbereich Umwelt nun Nachhaltigkeitoder Corporate Social Responsibility verantworten. Nachaußen (im Bericht) erscheint dieses zwar als ein gesamtesund ganzheitliches Nachhaltigkeitskonzept, jedoch ergibtsich das oft erst durch die Addition verschiedener Aktionenaus unterschiedlichen und getrennten Funktionsbereichen(Human Resources, Umwelt, Marketing), die nicht selbstver-ständlich das Thema Nachhaltigkeit integrierend verstehen.Der betriebliche Alltag von Nachhaltigkeit im unternehmeri-schen Kontext ist häufig ein Schnittstellenthema und damitein Schnittstellenproblem. Nicht nur der/die Nachhaltig-keitsverantwortliche muss von der Bedeutung gerade diesesThemas für die jeweiligen Prozesse in der Wertschöpfungs-verantwortung überzeugt sein, sondern alle Führungskräfteim Unternehmen, die damit jeweils ihren speziellen Beitragzum nachhaltigen Wirtschaften leisten müssen. Führungs-kräfte benötigen nicht nur ihre spezifische Fachkompetenz,sie sollten auch jeweils über schnittstellenübergreifendeNachhaltigkeitskompetenz verfügen.

KompetenzenDer Begriff »Kompetenzen« wird in verschiedenen Fachdis-ziplinen vielfältig und häufig mit unterschiedlichen Begriffs-verständnissen verwendet. Teilweise wird der Begriff mitden Termini »Fähigkeiten«, »Kenntnisse« und/oder »Qualifi-kationen« gleichgesetzt. Allmählich setzt sich die Grundan-schauung durch, bei der Kompetenzen von Qualifikationenabgegrenzt werden. Gemäß Erpenbeck und Rosenstiel sindKompetenzen Dispositionen zur Selbstorganisation bei derBewältigung von insbesondere neuen, nicht routinemäßigenAufgaben. »Fertigkeiten«, »Wissen« und »Qualifikationen«werden dabei nicht mit Kompetenzen gleichgesetzt. Viel-mehr sind sie integrativer Bestandteil von Kompetenzen.Durch die weiteren Komponenten »Regeln«, »Werte« und»Normen« wird schlussendlich die Handlungsfähigkeitermöglicht.16 (siehe Abb. 1)

Quelle: www.competenzia.de (2008)

Nachhaltigkeitskompetenzenin UnternehmenNeben dem Konzept der Gestaltungskompetenz aus derBildung für nachhaltige Entwicklung gibt es vereinzeltewissenschaftliche Ansätze, die die erforderlichen Nachhal-tigkeitskompetenzen für Führungskräfte von Organisationenund Unternehmen bestimmen.Klemisch, Schlömer und Tenfelde17 beschreiben innerhalbvon Organisationen und Unternehmen zwei Ebenen vonNachhaltigkeitskompetenzen. Einerseits sprechen sie vonKompetenzen der »lernenden Organisation« und anderer-seits von individuellen Kompetenzen der Unternehmensbe-schäftigten. Die Kompetenzen der lernenden Organisationberücksichtigen ökonomische, ökologische und sozialeAspekte und beziehen sich auf innerbetriebliche Prozesse,um die Ressourcen- und Arbeitseffizienz zu steigern, sowieauf die Entwicklung neuer, auf Nachhaltigkeit bezogenerGeschäftsfelder auf dem Markt. Dadurch ergeben sich ver-schiedene Performanzbereiche für nachhaltiges Wirtschaf-ten, die in Abb. 2 dargestellt sind.

nehmen geredet wird (...). Andererseits besteht nun dieernsthafte Gefahr, dass mit CSR eine Art ›Nachhaltigkeitlight‹ entsteht und der Debatte um nachhaltiges Wirtschaftender Wind aus den Segeln genommen wird.«9

Nicht nur um diesen Risiken mit Verantwortung zu begeg-nen, sondern auch um die eigene Wettbewerbsfähigkeitauf längere Sicht zu sichern, finden Themen von Nachhaltig-keit und CSR Gehör im unternehmerischen Kontext. ZurWiederherstellung des verloren gegangenen Vertrauens indas verantwortliche Unternehmertum (insbesondere für Mar-kenhersteller) und zur Wahrung eines positiven Images istman seitens der Unternehmen bemüht, sich als guter Bürger(Good Corporate Citizen) darzustellen, und greift damit zu-nehmend Konzepte des CSR auf, die mehr noch als Nachhal-tigkeit die unternehmerischen Außendarstellungen prägen.Der CSR-Ansatz hat auch dadurch eine besondere Bedeutungerlangt, dass er als Beitrag, der die Nachhaltigkeit fördert,von der Europäischen Union aufgegriffen wurde10. Das EU-Grünbuch zu CSR fordert eine gleichrangige Beachtung vonUmweltschutz und sozialen Belangen und macht deutlich,dass CSR zur Umsetzung der strategischen Ziele der EU sowiezu ihrer Nachhaltigkeitsstrategie beitragen soll. Der Grundge-danke von CSR besteht darin, Unternehmen als Teil der Ge-sellschaft zu verstehen. Aus ethischen Gesichtspunktensollen sich Unternehmen als soziale Akteure verantwortlichzeigen. Daraus werden strategische Schlussfolgerungen fürUnternehmen abgeleitet, die ihr Verhältnis zur Gesellschaftaktiv gestalten können. Das setzt entsprechende Analysen,Zielsetzungen und Planungsprozesse voraus – eine aktive ge-stalterische Einflussnahme, die als CSR bezeichnet wird unddurch die Corporate Social Performance (CSP) gemessen wer-den sollte. Konkret definiert die Europäische KommissionCSR als »ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlagedient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbe-lange in ihre Unternehmenstätigkeit und in ihre Wechselbe-ziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren«.11

Die ausschließliche Berücksichtigung ökonomischer Aspekteist damit eindeutig keine CSR12. Erst die über die ökonomischmotivierten Unternehmenstätigkeiten hinausgehenden Akti-vitäten konstituieren CSR. Die Aktivitäten, die im Rahmenvon CSR ergriffen werden, müssen mit dem Unternehmen imKern zu tun haben, d. h. mit seinen Standorten, Produktenund Verfahren. Transparenz und Glaubwürdigkeit für dieseAktivitäten sind nur in der Zusammenarbeit mit allen gesell-schaftlichen Kräften zu erreichen.13

Dennoch bleibt aus der praktischen Expertise heraus festzu-halten, dass die CSR-Aktivitäten der Unternehmen eher einebeobachtende und rezeptive Haltung verdeutlichen. Ähnlichdem Marktforschungsverständnis werden der Markt und dasInteresse der Stakeholder beobachtet und nicht antizipierendgehandelt. Anders ist es beim Nachhaltigkeitsmanagement.Hier ist eine proaktive, strukturpolitische Gestaltungsrolleder Unternehmen als ein Kernelement definiert. Von Nach-haltigkeitsmanagement kann deshalb nur gesprochenwerden, wenn das Unternehmen »sowohl die eigeneOrganisation nachhaltig entwickelt als auch einen Beitragzur nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesell-schaft leistet«.14 Während der CSR-Ansatz von der gesell-schaftlichen Verantwortung auf die Eigenverantwortung fürdas eigene Unternehmen zurück schließen lässt, entwickeltsich das Nachhaltigkeitsmanagement von der organisato-rischen Eigenverantwortung hin zum Management der unter-nehmerischen Wirkung auf die Gesellschaft. Nicht zu ver-gessen ist dabei, dass der Ansatz der unternehmerischenNachhaltigkeit nicht nur die Wahrnehmung oder die Reak-tion auf gesellschaftliche Ansprüche umfasst, sondern auchdas Angebot neuer Ansätze zur Erfüllung von Bedürfnissen.15

Der Slogan »Nutzen statt Haben« macht deutlich, dass dasauch zu einer grundsätzlichen Revision des Geschäftsmo-dells führen kann oder im Einzelfall dieses sogar voraussetzt.

Führungskräfte – die Motoren zur Umset-zung unternehmerischer NachhaltigkeitObwohl also Nachhaltigkeit und CSR in der Praxis angekom-men zu sein scheinen, ist das Thema noch längst nicht inden Köpfen der Menschen und speziell in den Köpfen derEntscheider so verankert, dass von einem Selbstverständnis

ABB. 1Kompetenzbegriff

NORMEN

REGELN

WERTEQUALIFI-KATIONEN

KOMPETENZEN

WISSEN I.O.S.FÄHIGKEITEN

hernsteininstitut hernsteiner 01/11 15

Thema für Führungskräfte?LITERATURHINWEISEArnold, M. (2007): Strategiewechselfür eine nachhaltige Entwicklung.Marburg.Bergius, S. (2006): Gute Tatenstärken das Kerngeschäft. In:Nachhaltiges Wirtschaften,Handelsblatt vom 12. 6. 2006.Curbach, J. (2008): Die Corporate-Social-Responsibility-Bewegung.Wiesbaden.Reflex Verlag (Hrsg.) (2010):Nachhaltigkeit, Beilage vomTagesspiegel vom 28. 10. 2010.Erpenbeck, J./Rosenstiel, L. von(Hrsg.) (2007): Handbuch Kompe-tenzmessung. Erkennen, Verstehenund Bewerten von Kompetenzen inder betrieblichen, pädagogischenund psychologischen Praxis.Stuttgart.EU-Kommission (2001): Mitteilun-gen der EU-Kommission: Nachhal-tige Entwicklung in Europa für einebessere Welt: Strategie der Europäi-schen Union für nachhaltigeEntwicklung. Vorschlag der Kom-mission für den EuropäischenRat in Göteborg.Gebauer, J./Braun, S./Hofmann, E.(2008): Nachhaltigkeitsberichter-stattung deutscher Unternehmen.Berlin.Gebauer, J./Rotter, M. (2009):Praxis der Nachhaltigkeitsbericht-erstattung in deutschen Großunter-nehmen. Befragungsergebnisse imRahmen des IÖW/future-Rankings.Berlin, Münster.Grothe, A. (2006): Perspektivenzukunftsfähiger Unternehmensfüh-rung – Unternehmen auf dem Wegzur Nachhaltigkeit? Saarbrücken.Haan, G. de (2008): Gestaltungs-kompetenz als Kompetenzkonzeptder Bildung für nachhaltige Ent-wicklung. In: Bormann, I./Haan, G.de (Hrsg.): Kompetenzen der Bil-dung für nachhaltige Entwicklung.Operationalisierung, Messung,Rahmenbedingungen, Befunde.Wiesbaden, S. 23–43.Heyse, V./Erpenbeck, J. (Hrsg.)(2007): Kompetenzmanagement.Methoden, Vorgehen, KODE undKODEX im Praxistest. Münster.Klemisch, H./Schlömer, T./Tenfelde,W. (2008): Wie können Kompeten-zen und Kompetenzentwicklung fürnachhaltiges Wirtschaften ermitteltwerden? In: Bormann, I./ Haan, G.de (Hrsg.): Kompetenzen der Bil-dung für nachhaltige Entwicklung.Operationalisierung, Messung,Rahmenbedingungen, Befunde.Wiesbaden, S. 103–122.Institut für ökologische Wirtschafts-forschung (2009): Ranking derdeutschen Nachhaltigkeitsberichtestartet. www.ioew.de/presse/presse-mitteilungen/ranking_nachhaltig-keitsberichte_2009/Leitschuh, H. (2008): CSR ist gut,Nachhaltiges Wirtschaften istbesser. In: uwf, Jahrgang 1/08.Heidelberg.Lotter, D./Braun, J. (2010):Der CSR Manager. München.Müller, M./Schaltegger, S. (2008):Corporate Social Responsibility.München.Ortmann, Stefan (2008): KODE®.ISB Information und Kommunika-tion GmbH & Co. www.competen-zia.dePleon, K. (2005): Accounting forGood: the Global StakeholderReport. Bonn.Schaltegger, S./Müller, M. (2007):CSR zwischen unternehmerischerVergangenheitsbewältigung undZukunftsgestaltung. In: Schaltegger,S. (Hrsg.): Corporate Social Respon-sibility. Trend oder Modeerschei-nung? München, S. 17–38.Steimle, U. (2008): Ressourcen-abhängigkeit und Nachhaltigkeits-orientierung von Unternehmen.Marburg.Steinmann, H./Schreyögg, G.(2005): Management. 6. Auflage.Wiesbaden.Wilhelm, A. (2007): Die Nachhaltig-keitsleistung deutscher Großunter-nehmen. Frankfurt.

1vgl. Leitschuh, 2008, S. 452vgl. Der Tagesspiegel; Beilage,29. 10. 20103vgl. Lotter, Braun, 2010, S. 174Pleon, 2005, S. 85vgl. Arnold, 2007, S. 186vgl. hierzu auch Ankele 2005,Grothe 2006, Curbach 20087vgl. Wuppertal Institut (Hrsg.),2008, S. 198vgl. dass., S. 209Leitschuh, 2008, S. 4610vgl. Europäische Kommission,S. 200111Europäische Kommission, 2001,S. 7512vgl. Müller, Schaltegger, 2008,S. 25 ff.13vgl. Ankele, 2005, S. 3214Müller, Schaltegger, 2008, S. 2615vgl. dies., S. 25 ff.16vgl. Erpenbeck, von Rosenstiel(Hrsg.), 2007, S. XII17vgl. Klemisch, Schlömer,Tenfelde, 2008, S. 6 ff.18ebd., S. 10 ff.19vgl. Bundesministerium für Umwelt,Naturschutz und Reaktorsicherheit(Hrsg.), 2008, S. 720Die Bildung für nachhaltige Ent-wicklung hat sich zum Ziel gesetzt,Menschen zu befähigen, das Leit-bild der nachhaltigen Entwicklungin deren alltäglicher beruflicher undprivater Lebenswelt aktiv gestaltendumzusetzen. Sie fordert eine ganz-heitliche Kompetenzentwicklungfür nachhaltiges Handeln in allenBildungsbereichen.21vgl. de Haan, 2008, S. 23 ff.22Das Projekt »Kona« führte AnkeFröbel unter der Leitung von Prof.Dr. Anja Grothe und der Mitarbeitzweier studentischer MitarbeiterIn-nen an der Hochschule für Wirt-schaft und Recht (HWR) Berlindurch. Gefördert wurde es aus Mit-teln des Europäischen Sozialfondsder Berliner Senatsverwaltung fürWirtschaft, Technologie undFrauen.23vgl. Heyse, Erpenbeck, 2007,S. 11 ff.24www.mba-berlin.de/

16 hernsteininstitut hernsteiner 02/11

ABB. 2Performanzbereiche und Kategorienfür betriebliche Prozesse unternehmerischer NachhaltigkeitNach: Klemisch, Schlömer, Tenfelde, 2008, S. 6 ff.

Die individuellen Kompetenzen für nachhaltiges Wirtschaf-ten beziehen sich sowohl auf Mitarbeiter als auch aufFührungskräfte. Die Autoren unterscheiden zwischenKernkompetenzen (Fachkompetenz, Gestaltungskompe-tenz, Sozialkompetenz) und abgeleiteten Kompetenzen fürnachhaltiges Handeln (Methodenkompetenz, moralisch-ethische Kompetenz, Abstraktionskompetenz)18. Mit ihremModell erweitern sie das Konzept der Gestaltungskompe-tenz aus der Bildung für nachhaltige Entwicklung.Das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz undReaktorsicherheit (BMU) setzt die allgemeinen Führungs-kompetenzen für die Unternehmensentscheider vorausund fordert für ein Nachhaltigkeitsengagement zusätzlichfolgende Kompetenzen19:• Fachkompetenz im Bereich Nachhaltigkeit;• Prozesskompetenz – Integration von Nachhaltig-

keit in die Prozesse, um so die Mitarbeiter zuengagieren und so ihre eigenverantwortlicheMitarbeit zu fördern;

• Sozialkompetenz – Vorleben von Nachhaltigkeitund Kooperation.

Auswahl eines Kompetenzmessverfah-rens für den NachhaltigkeitsbereichNicht wissenschaftlich belegt ist bislang, ob und wie dieKompetenzdiagnose und -entwicklung mit einer nachhalti-gen Unternehmensausrichtung in Verbindung gebrachtwird und bei der Personalauswahl, -entwicklung und -beur-teilung in diesem Kontext eine Rolle spielt. Das Team des»Kona«-Projekts hatte sich deshalb das Ziel gesetzt, geeig-nete Kompetenzmessmodelle zu finden, die Kompetenzenfür nachhaltiges Handeln messen und deren Weiterentwick-lung im Sinne einer strategischen Neuausrichtung desUnternehmens zum nachhaltigen Unternehmen unterstüt-zen. Im Kontext der Bildung für nachhaltige Entwicklung20

wurden bislang keine Kompetenzmessverfahren verwendet.Die Analyse ergab, dass dort bisher keine Kompetenzengemessen, sondern neues Wissen durch Tests und Befra-gungen sowie Verhalten durch Beobachtungen und Selbst-auskünfte erfasst werden.21 Deshalb wurden im Rahmenvon »Kona«22 gängige Kompetenzmessmodelle, dieUnternehmen und Organisationen nutzen, miteinanderverglichen. Die Orientierung am Kompetenzbegriff als Dis-positionen selbstorganisierten Handelns, die Erfüllung derMerkmale Objektivität, Reliabilität und Validität und dieMöglichkeit der Anwendung im Nachhaltigkeitsbereichdienten als Auswahlkriterium.Die Kompetenzmessverfahren KODE® und KODE®Xwurden als zur Messung von Kompetenzen für nachhaltigesWirtschaften geeignete Instrumente ausgewählt:• KODE® – Kompetenz Diagnostik Entwicklung

bietet als Kompetenzmess- und Entwicklungsin-strument eine umfassende Grundlage für effektive(Selbst-)Trainings, Coaching und Mentoring.Das Analyseverfahren misst die vier menschlichenGrundkompetenzen: personale, sozial-kommuni-kative, Fach- und Methodenkompetenz sowieAktivitäts- und Handlungskompetenz.

• KODE®X, der Kompetenzexplorer, erkundet unter-nehmensstrategische Kompetenzanforderungs-profile, anforderungs- bzw. aufgabenspezifischeKompetenz-Sollprofile sowie Kompetenz-potenziale der Mitarbeiter und Führungskräfte.Das KODE®X-Verfahren läuft in einem standardi-sierten Prozess ab. Zuerst werden Strategie- undKompetenzanforderungen festgelegt und anschlie-ßend Identifikationsmerkmale definiert. Daraufaufbauend werden Job- und Funktionsgruppenermittelt, um Potenzialeinschätzungen vornehmenzu können und dementsprechende Personalent-wicklungsmaßnahmen abzuleiten.23

Beide Verfahren besitzen ein breites wissenschaftlichesFundament und orientieren sich am dargestellten Kompe-tenzbegriff. Sie erfüllen die drei Gütekriterien Objektivität,Reliabilität und Validität größtenteils sehr gut und lassensich in der Praxis effizient anwenden. Die Auswahl begrün-det sich weiterhin darin, dass sich die Verfahren im Nach-haltigkeitsbereich anwenden lassen.

Kompetenzen für nachhaltiges Handelnvon FührungskräftenKODE® konnte unterstützend bei der Ermittlung der Kom-petenzen für nachhaltiges Handeln eingesetzt werden.Auf Basis der Gestaltungskompetenz und der dargestelltenAnsätze von Klemisch/Schlömer/Tenfelde sowie dem BMUwurden im Projekt »Kona« mithilfe des Kompetenzatlas16 notwendige Kompetenzen, die Führungskräfte zurUmsetzung von Nachhaltigkeit im Unternehmen benötigen,ermittelt. Zusätzlich wurden in zwei Management-Kompe-tenzzirkeln Führungskräfte aus unterschiedlichen Unter-nehmen und Non-Profit-Organisationen befragt, welcheKompetenzen die Entscheidungsträger in den Unternehmenbenötigen, um Nachhaltigkeit umsetzen zu können.In obenstehender Tabelle wurden die ermittelten Kompe-tenzen gegenübergestellt. Übereinstimmungen findensich jeweils in der gleichen Zeile.Die Gegenüberstellung der mit KODE® und in den Manage-ment-Kompetenzzirkeln ermittelten Kompetenzen mit denanalysierten Kompetenzmodellen (Gestaltungskompetenz,Modell von Klemisch/Schlömer/Tenfelde sowie vom BMU)zeigt viele Übereinstimmungen. Die betrachteten Konzeptewerden zudem durch folgende Kompetenzen erweitert:Beratungsfähigkeit, Folgebewusstsein, Innovationsfreudig-keit, Experimentierfreude, Integrationsfähigkeit, Konflikt-lösungsfähigkeit und Orientierungsfähigkeit.

Erprobung von KODE® beiangehenden FührungskräftenZu Beginn des Jahrs 2009 setzten die Autorinnen KODE®im berufsbegleitenden Masterstudiengang Nachhaltigkeits-und Qualitätsmanagement24 in einem Pilotdurchgang amIMB (Institute of Management Berlin) der Hochschule fürWirtschaft und Recht (HWR) ein. Ziel war es zum einen, denstudierenden Berufstätigen des Studiengangs eine Selbst-einschätzung hinsichtlich ihrer Kompetenzen zu ermög-lichen und diese für deren Ziele und neue Aufgabenfelderim Nachhaltigkeitsbereich zu spiegeln. Ziel war es zumanderen, mit Coaching-Tools Unterstützungsmöglichkeitengemeinsam zu erarbeiten, je nach dem aufgabenbezogenenAnliegen des Studenten oder der Studentin.Auf Basis eines Fragebogens zur Selbsteinschätzung erhiel-ten die Studierenden ein nach den vier Grundkompetenzenund in 64 Teilkompetenzen untergliedertes, individuellesKompetenzprofil. In einem anschließenden Auswertungs-gespräch wurde den Studierenden das jeweilige persönlicheProfil mit der Abbildung der eigenen Kompetenzen untergünstigen (normalen, unproblematischen) Alltagsbedin-

gungen sowie unter ungünstigen (schwierigen, Stress- oderKonflikt-)Bedingungen erläutert. Darüber hinaus bot die Kompe-tenzdiagnostik Aussagen über die jeweilige Rollenpräferenz imTeam, das eigene Lernverhalten und das persönliche Zeitma-nagement sowie Interpretationen des Verhältnisses der eigenenAbsicht zum tatsächlichen Verhalten, seiner Wirkung und demeigenen Ideal an. Mit den sogenannten modularen Informations-und Trainingseinheiten von KODE® erhielten die Studierendenaußerdem überschaubare und individuell einsetzbare Selbst-trainingsprogramme für einzelne Teilkompetenzen. Im Auswer-tungsgespräch arbeiteten die Studierenden gemeinsam mit denCoachs ein bis zwei Lernfelder heraus und erhielten mit denTrainingsmodulen die Möglichkeit, selbstgesteuert ihrejeweiligen Kompetenzen für nachhaltiges Handeln weiter-zuentwickeln und auszubauen. 90 Prozent der Studierendenbewerteten die Anwendung des Verfahrens als positiv, da siedie Auswertung sehr gut nachvollziehbar fanden und die Ein-schätzung ihre eigenen Kompetenzen realistisch widerspiegelte.Außerdem denkt die Mehrzahl, dass sie durch das Kompetenz-messverfahren ihre Kompetenzen sowohl im Studium als auchberuflich weiterentwickelt, um Nachhaltigkeit dort umzusetzen.Die meisten Studierenden wünschen sich eine erneute Kompe-tenzmessung zum Ende ihres Studiums sowie die Fremdein-schätzung durch eine andere Person. Inzwischen wird diese Artdes Einsatzes der Kompetenzmessung regelmäßig zum Beginnder berufsbegleitenden Weiterbildung für Nachhaltigkeitsma-nagement an der HWR eingesetzt.

FazitDas Bild der Umsetzung von CSR und Nachhaltigkeitsmanage-ment in deutschen und österreichischen Unternehmen ist keineinheitliches. Es kann festgehalten werden, dass Unternehmenheute Antworten auf Fragen nach der Übernahme von gesell-schaftlicher und ökologischer Verantwortung haben müssen.Das Thema CSR ist in den Chefetagen von Großunternehmenangekommen. Allerdings kann das etwas sehr Unterschiedlichesbedeuten. Je mehr hier über einheitliche (Mindest-)Standards inder Beurteilung von CSR und von Nachhaltigkeit diskutiert wird,desto mehr werden diese Themen die Organisation im Ganzenund damit auch das Kerngeschäft der Unternehmen tangieren.Führungskräfte sind diejenigen, die dazu beitragen sollen,Nachhaltigkeit auf allen Ebenen des Unternehmens zu veran-kern. Sie müssen über die Kompetenzen verfügen, Nachhaltig-keit funktions- und arbeitsplatzübergreifend zu verwirklichen.Die ersten Ergebnisse des »Kona«-Projekts zeigten, dass eineMessung und damit auch eine spezifische Weiterentwicklungder Kompetenzen für nachhaltiges Handeln mit dem Kompe-tenzmessverfahren KODE® erreicht werden kann. Das »Kona«-Projektteam hat ein Konzept einer innovativen Weiterbildungfür Führungskräfte entwickelt, die auf Ermittlung, Messung undWeiterentwicklung von Kompetenzen für nachhaltiges Wirt-schaften basieren soll. Das dort anzuwendende Kompetenz-messverfahren wurde um Nachhaltigkeitsaspekte erweitert unddessen Einsatz in einem Pilotdurchgang mit Studierenden desStudiengangs Nachhaltigkeits- und Qualitätsmanagement derHochschule für Wirtschaft und Recht Berlin bestätigt.

1 Management- und Führungsaufgabenmit den Kategorien: Leitbild und Strategie,Organisation und Führung, Personal, Finanzenund Controlling

2 Leistungserstellung (Produktion undDienstleistung) mit Kategorien:Leistungserstellung

3 Marktprozesse (Kunden und Produkte) mitKategorien: Kunden und Produkte, Innovation,Kooperation, Regionale Wirtschaft und globaleVerantwortung

4 Lernprozesse mit Kategorien:Aus- und Weiterbildung

KOMPETENZENERMITTELT MIT KODE®

KOMPETENZEN AUS DENMANAGEMENT-KOMPETENZZIRKELN

BeratungsfähigkeitEigenverantwortung Verantwortungsbewusstsein, EntscheidungsfähigkeitFachübergreifende Kenntnisse Vernetztes DenkenFolgebewusstsein Folgebewusstsein und eine gewisse RundumsichtGanzheitliches Denken Ganzheitliches DenkenInnovationsfreudigkeit Kompetenz zur Umsetzung innovativer IdeenNormativ-ethische EinstellungOffenheit für VeränderungenVerständnisbereitschaftExperimentierfreudeFachwissenGestaltungswille GestaltungskompetenzIntegrationsfähigkeitKommunikationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit im weiten Sinne (zuhören, verständliche

Nachrichten »senden«), Dialogfähigkeit, ModerationsfähigkeitKonfliktlösungsfähigkeit Konfliktmanagement/Konfliktfähigkeit

Abstraktionsfähigkeit, Fähigkeit, Wissen und Daten bewerten,interpretieren und daraus Schlüsse ziehen zu können> Kompetenz in Bezug auf WissensmanagementOrientierungsfähigkeitMotivationsfähigkeitInterkulturelle KompetenzFähigkeit, Kompetenzen und Potenziale zu erkennen,zusammenzuführen und optimal für das Unternehmen auszuschöpfen

ABB. 3Kompetenzen für nachhaltiges Handeln von FührungskräftenQuelle: eigene Darstellung

hernsteininstitut hernsteiner 02/11 17

Was verstehen Sie persönlich eigentlich unter dem BegriffWertemanagement?Ich denke, Werte kann man nicht managen. Werte hat manund Werte lebt man. Insofern kann ich mit dem Begriff»Wertemanagement« wenig anfangen. Man kann allerdingsnach Werten managen. Ein Unternehmen muss sich Zielesetzen und diese haben wiederum etwas mit Werten zu tun.Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter weiß, woran er ist undnach welchen Werten und Grundprinzipien sein Unterneh-men handelt: Was ist unser moralisch-ethisches und wirt-schaftliches Ziel? Wo ist unser Platz in der Gesellschaft undin der Industrie, in der wir tätig sind? Nach diesen Wertenund Prinzipien muss dann auch gelebt werden.

Sind das nicht diese Prinzipien, die auf schönen Plakatendefiniert werden und dann irgendwo an der Wand hängen,aber mit dem Alltag wenig zu tun haben? Das Spannendeist ja immer, was passiert, wenn die Guiding Principles inKonflikt mit anderen Anforderungen geraten. Dann beob-achten die Mitarbeiter sehr genau: Wonach wird hier wirk-lich entschieden? Welches Verhalten wird wirklich belohnt?Was wird wirklich sanktioniert? Zahlt es sich hier aus, sichan die Werte zu halten, oder ist das eigentlich kontrapro-duktiv für das eigene Fortkommen?Wenn sich ein Unternehmen bestimmte Werte gibt, z.B.wie wir miteinander und mit unseren Kunden umgehen,wie wir unser Geschäft gestalten etc., dann ist das wie inanderen sozialen Gefügen auch: Es beginnt bei der Füh-rung. Wasser predigen und Wein trinken wird schnelldurchschaut. Lebt die Leitung des Unternehmens dieseWerte nicht vor, wird sich auch der Mitarbeiter schwertun,sich daran zu halten. Meine Überzeugung ist: Ein Unterneh-men, das nicht nach gewissen Prinzipien und Werten lebt,wird auf Dauer Schwierigkeiten haben, den notwendigenZusammenhalt zu bewahren.

Bevor Sie zu T-Systems kamen, haben Sie in Österreich u.a.die Fusion von Fujitsu und Siemens gemanagt. Bei so einerFusion steht ja immer auch die Frage im Raum: Wie schaf-fen wir aus zwei unterschiedlichen Kulturen mit verschie-denen Werten etwas gemeinsames Neues, mit dem sich alleBeteiligten identifizieren können? Wie sind Sie das konkretangegangen?Zum einen gibt es bei einer Fusion bestimmte Ziele, die vomKonzern vorgegeben werden. In diesem konkreten Fallhaben wir als ersten Schritt überlegt, wie eine lokale Um-setzung aussehen kann und was dies für die Organisationin Österreich bedeutet. Dazu haben wir externe Unterstüt-zung geholt und gemeinsam definiert, was wir und wie wires erreichen wollen. Aus meiner Sicht waren wir damit sehrerfolgreich und sind in kurzer Zeit Nummer eins auf demMarkt geworden. Dieser Weg wurde auch konsequentweiterverfolgt und jene, die mit unseren gemeinsam defi-nierten Werten nichts anfangen konnten, haben in derRegel das Unternehmen verlassen. Unternehmenskulturoder Werte haben aus meiner Sicht nichts mit »Wir mögenuns alle und haben uns alle lieb« zu tun; es ist im Grundeeine Implementierung von Regeln, die man sich als Unter-nehmen gibt. Dazu ist es notwendig, darauf zu achten, dasssich alle daran halten – es muss aber auch Sanktionengeben, wenn diese Vereinbarungen nicht eingehalten wer-den. Genau das ist oft das Grundproblem, ob in der Gesell-schaft, der Familie oder einem Unternehmen: Wichtig istes daher, konsequent zu bleiben.

Wie machen Sie das konkret? In vielen Unternehmen heißtes ja z.B.: »Wir gehen fair und respektvoll miteinanderum.« Das klingt toll, doch gleichzeitig werden die Füh-rungskräfte danach beurteilt, ob ihre Zahlen stimmen,wobei es relativ egal ist, wie es in ihrer Abteilung zugeht.Genau dadurch entsteht doch dann dieser Zynismus, derin so vielen Unternehmen herrscht. Wenn man wissen will,wie es in Unternehmen wirklich zugeht, muss man sich nuranschauen: Wofür werden Führungskräfte tatsächlich be-lohnt bzw. sanktioniert? Wenn da bestimmte Parameter,die diese Werte repräsentieren, nicht dabei sind, weiß manum ihre tatsächliche geringe Bedeutung.

Ja, genau. Das ist bei uns bei T-Systems und auch beim Vor-stand der Deutschen Telekom sehr stark verankert, indemdie Mitarbeiterzufriedenheit als persönliches Ziel definiertwird. Die Erfüllung dieses Ziels schlägt sich für den CEOauch monetär nieder. Wir haben, um das Thema genau zubeleuchten, Mitarbeiterbefragungen mit differenziertenFragen, die abteilungsweise ausgewertet werden. Sobald wirsehen, dass es in einem Bereich Probleme gibt, ergreifen wirMaßnahmen. Wir verlangen von unseren Mitarbeitern nichtsUngewöhnliches. Es geht im Wesentlichen um zufriedeneKunden, einen respektvollen Umgang miteinander, die Zu-sammenarbeit als Team und das Zueinanderstehen. Zumal,wenn sich alle daran halten, das Leben für den Einzelnenwesentlich angenehmer, einfacher und erfolgreicher wird.Wer arbeitet schon gerne in einer Firma, in der man sich aufnichts verlassen kann?

Seit Kurzem sind plötzlich alle Firmen »nachhaltig«. Zumin-dest haben sie die Bezeichnung in ihren Wortschatz aufge-nommen. Wurde durch die Finanzmarktkrise und dann dieWirtschaftskrise mitsamt dem Vertrauensverlust das ThemaWerte wieder wichtiger?Man muss zwischen Auswüchsen bei Gehältern und Boniund dem, was eine Firma kulturell ausmacht, unterschei-den. Wenn der Bogen überspannt wird, pochen die Leuteumso stärker auf Werte. Niemand kann ein Unternehmenauf Dauer erfolgreich gegen seine Mitarbeiter führen. Nach-haltiger wirtschaftlicher Erfolg stellt sich nur ein, wenn sichdie Mitarbeiter mit dem Unternehmen, den Führungskräf-ten, den Produkten und den Dienstleistungen identifizieren.Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter das Unternehmen alswichtigen Teil seines Lebens empfindet. Schließlich verbrin-gen wir alle einen großen Teil unseres Lebens mit der Arbeit.

Wenn es zu Wertekonflikten kommt, z. B. zwischen den Wer-ten und Zielen der einzelnen Stakeholder, geht es im Ma-nagement darum, wie man das ausgleicht. Wie priorisierenSie das?Das ist mitunter eine Schwierigkeit. Wir sagen z. B. immer:»Wir sind eine High Performance Company. Das bedeutet,wir bringen unsere Leistung und dafür gibt es gerechte Be-zahlung.« In der Krise gab es einen Salary Freeze. So etwasist den Mitarbeitern nicht leicht zu vermitteln. Auf der einenSeite verlange ich etwas, bin aber auf der anderen Seitenicht in der Lage oder willens, etwas dafür zu geben. Ichgebe Ihnen recht, da gibt es die unterschiedlichsten Interes-sen. Um den bestmöglichen Weg zu finden, ist es Aufgabedes Managements, auszugleichen. Dazu muss den Mitarbei-tern ehrlich erklärt werden, warum etwas entschiedenwurde und was die Hintergründe für diese Entscheidungsind. Ich glaube, Mitarbeiter werden oft unterschätzt. DieFrage ist auch: Wie transparent und offen spielt man dieThemen? Viele Manager haben Angst vor der Kommunika-tion und der Auseinandersetzung mit ihren Mitarbeitern.Natürlich gibt es Entscheidungen, die anders betrachtetwerden können; ich muss diese aber als Führungskraft mit-tragen, weil die Mehrheit oder Teile der Stakeholder das sowollen. Das ist aber auch klar zu kommunizieren: »Ich hättees vielleicht anders gemacht, aber ich trage es mit und stehezu der Entscheidung.« Das ist auch eines der sogenanntenGuiding Principles von T-Systems: Offen zur Entscheidung –geschlossen umsetzen. Für unterschiedliche Meinungen undharte Diskussionen muss Platz sein. Aber wenn eine Ent-scheidung getroffen ist, wird diese konsequent und ge-schlossen umgesetzt.

Gerade dann kommen doch die Mitarbeiter und sagen: »Siesagen immer … Und jetzt machen Sie das Gegenteil, nur weilder Konzern das so will?«Natürlich kommt das auch vor. Niemand, der ein Unterneh-men führt, bekommt immer die heile Welt. Es ist eine Frageder Transparenz und ob man einen vernünftigen Interessen-ausgleich schafft. Zentral ist, wie ehrlich man ist. Es kommtimmer wieder vor, dass viele ungerechtfertigterweise »zumWohle des Ganzen« in den sauren Apfel beißen müssen. Ichversuche das bestmöglich zu erklären. Das heißt nicht, dasses mir immer gelingt, dass alle zufrieden sind, aber der ehr-

GEORG OBERMEIER,Geschäftsführer von T-Systems in Österreich,über das Finden und Leben von Werten,ihre Relevanz und die nötigen Konsequenzen,wenn sich Einzelne nicht daran halten.

liche Umgang mit der Situation ist aus meiner Sicht derbeste Weg. Das wird nicht jeden zufriedenstellen, aber es istzumindest eine klare Aussage. Am schlimmsten ist es, wennunangenehme Themen überhaupt nicht besprochen werden.

Liegt das Problem nicht auch bei den Entlohnungskonzep-ten, die in den vergangenen Jahren stark von dem Share-holder-Value-Gedanken getrieben waren? Wenn die, dieohnehin schon am meisten verdienen, dafür belohnt wer-den, das Sparen bei den Mitarbeitern durchzusetzen,verlieren sie an Glaubwürdigkeit und Vertrauen, oder?Ja. Das gab es bei uns zum Glück nicht, denn so etwas wirdim Grunde genommen überhaupt nicht verstanden. Wennein Bonus ausgezahlt wird, indem bei den Mitarbeitern ge-spart und dadurch ein gutes Ergebnis erwirtschaftet wurde,ist das für die Mitarbeiter keinesfalls nachvollziehbar. Wennes alle betrifft, kann vieles erklärt werden. Wie anfangs ge-sagt: Ausnahmen sind nicht erklärbar und das gilt erst rechtfür das Management. Natürlich sind bestimmte Themen ingroßen Unternehmen vermehrt auf der Tagesordnung. Etwawenn es heißt, dass weltweit Kosten um fünf Prozent redu-ziert werden müssen. Hier ist es Aufgabe des Managements,Lösungen zu finden. Wir versuchen dies im Management-Team vorzuleben. Wir sind in einem Konzern natürlich auchan Konzernvorgaben gebunden. Die Kunst ist, diese so aufdas Land zu adaptieren, dass eine für alle akzeptable Vor-gangsweise gefunden wird.

Wie handhaben Sie Werteverstöße?Wenn sich jemand nicht an die Vorgaben hält, ist die jewei-lige Führungskraft angehalten, diesen Werteverstoß zu the-matisieren und gegebenenfalls zu sanktionieren. Es mussklargemacht werden, dass dieses Verhalten nicht toleriertwird: »Wir haben etwas anderes vereinbart und du hast dichan diese Vereinbarung zu halten. Wenn du dich nicht daranhalten willst, müssen wir uns trennen.« Wichtig ist, dassman die Regeln gemeinsam aufstellt, diese gemeinsam be-schließt und sie dann auch lebt.

»Werte kann man nichtmanagen–man muss sie leben«

LITERATURTIPPS MANAGE M ENT BOOK SERVICE

BRAUN, DIRK

Eine Analyse von Wert-schöpfungsarchitekturenim Privatkundengeschäft deutscher BankenVerlag: Kovac, J., 1. Auflage 2010, 376 Seiten, gebunden, EUR 100,80Die Gestaltung der Wertschöpfung und dabei speziell das Thema Sourcing sind alsTeile des fortschreitenden Industrialisierungsprozesses von hoher Bedeutung fürFinanzinstitute. Allerdings sind in der Praxis meist eine unzureichende theoretischeFundierung von Auslagerungsentscheidungen und in der Theorie oft eine abstraktstrategische Sichtweise zu beobachten. Hieraus resultieren die beiden vorrangigenZiele des Buches. Es zeigt auf, wie die Entscheidungsfindung in einem konkretenAuslagerungsfall sinnvoll methodisch unterstützt werden kann und welche Tenden-zen im Industrialisierungsprozess der Banken sinnvoll erscheinen bzw. welcheWertschöpfungsarchitekturen seitens der Institute angestrebt werden können.Hierzu wird, aus der Sichtweise einer operativen Prozessorientierung heraus, eintheoriegestützter Bezugsrahmen zur Bewertung von Sourcing-Entscheidungen inBanken entwickelt, der auch auf andere Auslagerungssituationen angepasst undübertragen werden kann. Visualisiert wird der Bezugsrahmen anhand einesSourcing-Würfels. Dieser stützt sich auf eine Vielzahl ausgewählter Theorien, derenKerninhalte und Beiträge zur Fundierung von Sourcing-Entscheidungen zunächsterläutert und anschließend zu drei Achsen zusammengeführt werden. Hierbeiwerden sowohl operative Aspekte (z.B. Kosten) als auch strategische Überlegungen(z. B. Wettbewerbspositionierung eines Instituts) einbezogen. Je nach spezifischerAusprägung auf den drei Achsen ergibt sich eine bestimmte Handlungsempfehlungfür einen betrachteten Prozess innerhalb eines bestimmten Instituts.Daran anknüpfend werden durch eine Kombination von Modellen zur Bankwert-schöpfungskette und Betrachtungen ausgewählter Banken idealtypische Finanz-institute innerhalb des Privatkundengeschäfts untersucht. Die Kernprozesse (alsTeile der Wertschöpfungsstufen) werden auf ihre empfohlene Sourcing-Form hinanalysiert und aus den gewonnenen Erkenntnissen idealtypische Vertriebs- undSpezialinstitute abgeleitet. Abschließend wird eine aus der Dekonstruktion derWertketten entwickelte Netzwerkstruktur skizziert.

SCHIEMANN, FRANK

Wertrelevanz und Bewertungs-genauigkeit von Wertschöpfungund PersonalaufwendungenVerlag: TUDpress Verlag der Wissenschaften Dresden, 1. Auflage 2010278 Seiten, gebunden, EUR 41Obwohl Mitarbeiter ein elementarer Werttreiber für Unternehmen sind, finden sichim Rahmen der externen Berichterstattung kaum monetäre, mitarbeiterbezogeneInformationen. Dieses Missverhältnis lässt vermuten, dass monetäre Größen denBeitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg nicht abbilden können. Basierendauf dieser Annahme wird anhand von bereits extern berichteten, mitarbeiterbezoge-nen Größen untersucht, ob eine monetäre Abbildung der Mitarbeiter aus einer kapi-talmarktorientierten Perspektive überhaupt relevant ist. Dazu werden die LänderDeutschland, Frankreich, Italien, Niederlande, Schweiz und das Vereinigte König-reich im Zeitraum 1990 bis 2006 betrachtet. Die Analyse erfolgt mithilfe von Preis-und Renditemodellen. Darüber hinaus wird das Unternehmensbewertungsmodellmit linearer Informationsdynamik nach Ohlson (1995) auf mitarbeiterbezogeneGrößen angepasst und untersucht. Größen des tangiblen Kapitals werden ebenfallsuntersucht und zum Vergleich der Resultate herangezogen. Die Ergebnisse zeigen,dass Personalaufwendungen wertrelevant sind und Bewertungsmodelle mit mit-arbeiterbezogenen Größen genauere Berechnungen erlauben als das Residual-gewinnmodell oder Modelle, die auf Größen des tangiblen Kapitals abstellen.

HÄMMERLE, MORITZ/RALLY, PETER

Wertschöpfung steigernErgebnisse der Datenerhebung über die Verbreitung und Ausgestaltungvon Methoden zur Prozessoptimierung in der Produktion mit besonderemFokus auf die Wertstrommethode.Verlag: Fraunhofer Verlag, 1. Auflage 2010, 96 Seiten, gebunden, EUR 77,10Im Jahr 2009 war Deutschland von den Folgen der größten Wirtschaftskrise derNachkriegszeit betroffen. In dieser turbulenten Zeit hat das Fraunhofer IAO aufBasis der Umfrage »Wertschöpfung steigern« analysiert, mit welchen Methodenproduzierende Unternehmen ihre Prozesse optimieren. Der Fokus der Erhebung,an der sich über 300 vornehmlich kleine und mittlere Unternehmen beteiligten,ruht auf der Wertstrommethode.

Werte stiften SinnSpätestens seit der Finanzkrise wird wieder viel überUnternehmenswerte diskutiert. Laut dem jüngsten Hern-stein Management Report haben Werte für die Hälfte derbefragten Unternehmen einen sehr hohen und für weitere43 % einen eher hohen Stellenwert.Lediglich 3% der befragten Unternehmen geben unumwunden zu,dass Werte in ihrem Unternehmen eine weniger wichtige Rolle spielen.Im Ländervergleich zeigt sich, dass das Thema Werte in deutschen undSchweizer Unternehmen wichtiger sind als in österreichischen Betrieben.

SinnstifterWelche Funktion erfüllen Werte nun tatsächlich in Unternehmen? Werte sindin erster Linie identitäts- und sinnstiftend, so das Ergebnis des Reports. Siebesitzen einen hohen Stellenwert auf der Metaebene. An zweiter Stelle wirdbereits Orientierung genannt. Für 40 % der deutschen, 37 % der österreichi-schen und 29% der Schweizer Führungskräfte dienen Werte als Maßstab zurOrientierung. In Bezug auf das operative Handeln scheinen Werte eher eineuntergeordnete Rolle zu spielen. So geben nur 13 % aller befragten Führungs-kräfte aus Großunternehmen an, dass Werte in schwierigen Entscheidungs-situationen weiterhelfen. Und nur 12 % geben an, bei der Mitarbeiterauswahlund -bindung auf Werte zurückzugreifen.

Weitere Ergebnisse des Hernstein Management Reports zum ThemaWERTEMANAGEMENTfinden Sie hier

www.hernstein.atHERNSTEIN BEIM FORUM ALPBACH31.08.2011, 15.00–18.00 Uhr, Alpbach/Tirol

Nachhaltigkeit alsManagement-PrinzipGute Bilanzen alleine werden in der Zukunft für den Unternehmenserfolg nichtmehr ausreichen. Der Druck wächst, die kurzfristige Profitorientierung durchnachhaltiges Management zu ersetzen. Das bedeutet, zusätzlich zur Erfüllungder kaufmännischen Vorgaben Verantwortung für ökologische und sozialeRessourcen zu übernehmen. Welchen rechtlichen Rahmen soll die Politik dafürschaffen? Wie erlangen Unternehmen Klarheit über relevante neue Manage-ment-Aufgaben, Konzepte und Instrumente? Was heißt das für die Manage-ment- und Leadership-Entwicklung? Eine aktuelle Studie liefert ersteAntworten. Interaktive Dialoge mit Experten und Expertinnen kennzeichnendiesen Arbeitskreis. www.alpbach.org

HANNES ERLER Vice-President Innovation, D. Swarovski KG, WattensMONIKA GRIEFAHN Umweltministerin a. D. von Niedersachsen, BuchholzJOHANNES GUTMANN Geschäftsführer,

SONNENTOR Kräuterhandelsgesellschaft mbH, ZwettlKATHARINA LICHTMANNEGGER Geschäftsführerin,

Hernstein Institut für Management und Leadership, WienGEORG MÜLLER-CHRIST Konrektor für Lehre und Studium, Universität

Bremen, sowie Mitglied Forschungszentrum NachhaltigkeitMODERATION

ROMAN H. MESICEK, Gesellschafter Magazin »enorm«, Hamburg

18 hernsteininstitut hernsteiner 02/11

HERNSTEIN NEWS

WELCHEN STELLENWERT HABEN WERTE IN IHREM UNTERNEHMEN? (IN %)

ÖSTERREICH

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIDEUTSCHLAND

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIISCHWEIZ

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

III sehr hoch III eher hoch III weniger hoch III gar nicht hoch

41

59

55

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37

40

3 1

2 0

5 0

WAS IST IHRER MEINUNG NACH DIE WICHTIGSTE FUNKTION VON WERTEN? (IN %)

WERTE dienen als Maßstab zur OrientierungIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 29IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 40IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 37

WERTE sind identitäts- und sinnstiftendIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 45IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 43IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 29

WERTE unterstützen bei der Mitarbeiterauswahl und -bindungIIIIIIIIIIII 12IIIIIIIIIII 11IIIIIIIIIIII 12

WERTE helfen schwierige Entscheidungen zu treffenIIIIIIIIIIIIII 14IIIIII 6IIIIIIIIIIIIIIIIIIII 20

III Österreich III Deutschland III Schweiz

www.mbsbuch.at

MITTERER, KURT/BUCHEGGER, VOLKER/WITZELING, BERNHARD

Gelebte Nachhaltigkeit10 Impulse zur ganzheitlichen UnternehmensentwicklungVerlag: Linde, 1. Auflage 2011, 176 Seiten, gebunden, EUR 28Fehler zu machen ist menschlich. Die derzeitigen Wirtschaftsentwick-lungen zeigen jedoch, dass auf Ebene der Unternehmensführung ausder Krise nur wenig gelernt wurde. Selbstreflexion, das Lernen ausErfahrungen und deren Austausch sind für den nachhaltigen Erfolgvon Unternehmen jedoch entscheidend! Dieses Buch stellt die wesent-lichsten Kriterien für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung vor.Zehn Interviews mit namhaften österreichischen Top-Managern undUnternehmern geben Impulse und bieten wertvolle Einblicke undTipps für heutige und künftige Führungspersönlichkeiten:

Orientierung: Clemens Sedmak (Universität Salzburg)Unternehmenskultur: Stefan Krauter (cargo-partner)Nachhaltigkeit: Peter Pichler (Berndorf AG)Authentizität: Friedrich Blaha (Blaha Büromöbel)Integrierte Kommunikation: Bettina Gneisz-Al-Ani (OMV)Innovation: Egon Putzi (SEZ)Veränderung: Ulrike Huemer (Magistratsabteilung 6, Wien)Personalentwicklung: Karin Leeb (Hotel Hochschober)Struktur: Heinz Stiastny (ÖBB-Postbus)Entscheidungen: Michael Krammer (Orange Austria)

LANGER, GUNNER

Unternehmen undNachhaltigkeitAnalyse undWeiterentwicklung aus der Perspektiveder wissensbasierten Theorie der UnternehmungVerlag: Gabler, 1. Auflage 2010, 404 Seiten, gebunden, EUR 61,70Können Sustainability Leader Überrenditen erzeugen? Und wenn ja,auf welche Art und Weise? Gunner Langer untersucht diese Fragen undverknüpft dabei die wissensbasierte Theorie der Unternehmung mitinterdisziplinären Theorieelementen. Er zeigt die ökonomische Rele-vanz von Nachhaltigkeitskriterien aus mikroökonomischer Perspektiveauf. Die investitionstheoretische Begründung dieser Wirkungszusam-menhänge sieht er im Kontext der Veränderungen von der modernenIndustrie- zur Wissens- und Risikogesellschaft. Der Autor entwickelteine Modellstruktur aus dynamischen Fähigkeiten und Sozialkapitalfür wissensbasierte Kooperationen.Gunner Langer promovierte am Lehrstuhl für Finanzwirtschaft vonProf. Dr. Henry Schäfer an der Universität Stuttgart. Er ist als Corpo-rate-Finance-Berater bei einer internationalen Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft tätig.

ZINK, KLAUS/HOBELSBERGER, CHRISTINE/FISCHER, KLAUS (HG.)

Nachhaltige Gestaltunginternationaler Wert-schöpfungskettenAkteure und Governance-SystemeVerlag: Nomos, 1. Auflage Juni 2011, ca. 300 Seiten,gebunden, EUR 40,10Globalisierte Wertschöpfungsprozesse sind für die Zielstellung einernachhaltigen Entwicklung von besonderer Relevanz. So hat die Ver-lagerung von Wertschöpfungsphasen in Ländern mit niedrigen Sozial-und Umweltstandards starke Auswirkungen auf ökologische, sozialeund ökonomische Nachhaltigkeitsaspekte. Die oft ungleiche Verteilungvon Wert- und Schadschöpfung zwischen Industrienationen undEntwicklungs- bzw. Schwellenländern führt zudem zu der Frage nachintra- und intergenerationaler Gerechtigkeit in unserer globalenArbeitsteilung. In diesem Buch werden neue Formen einer »nachhal-tigkeitsintendierenden Governance« diskutiert, die aus der Debatteum (Unternehmens-)Verantwortung in einer globalisierten Wirtschaftentstehen. Zentrale Akteure sind hier multinationale Unternehmenund ihre globalen Handelspartner, zivilgesellschaftliche Gruppensowie staatliche Institutionen, deren Interaktion zweifellos ein hohesnachhaltigkeitsbezogenes Problemlösungspotenzial in sich birgt.Neben einer theoretisch-konzeptionellen Verankerung des Konstruktsder »nachhaltigkeitsintendierenden Governance« werden praktischeProblembereiche aus dem Kontext internationaler Wertschöpfungsket-ten vorgestellt und zentrale Handlungsfelder diskutiert. Das Werk istTeil der Reihe Nachhaltige Entwicklung, Band 2.

SCHWEIZER, GERD/MÜLLER, ULRICH/ADAM, THOMAS

Wert und Werte imBildungsmanagementNachhaltigkeit – Ethik – BildungscontrollingVerlag: Bertelsmann, 1. Auflage 2010, 344 Seiten, gebunden, EUR 35,90Das Thema »Wert und Werte im Management«, so der Titel des 2. LudwigsburgerSymposiums Bildungsmanagement im Mai 2009, entfaltet im Bereich vonBildungseinrichtungen ein Spannungsfeld zwischen ihren pädagogischenAnsprüchen und der Notwendigkeit eines effektiven Managements. Die Veran-staltung hat die Fragen, die sich aus diesen Fragestellungen ergeben, aus unter-schiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. Die Themen der zehn Foren reichen vonverschiedenen ethischen Schwerpunkten über Fragen des Bildungscontrollingsbis zur Nachhaltigkeit in der Personalentwicklung.Die Beiträge geben Anregungen für den wissenschaftlichen Diskurs unddienen als Reflexion und Ergänzung bei der praxisorientierten Umsetzung.Gerd Schweizer ist Professor für Wirtschaftswissenschaft und ihre Didaktikan der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg und Leiter des InstitutsBildungsmanagement sowie Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaftfür Bildungsmanagement.Ulrich Müller ist Professor für Bildungsmanagement an der PädagogischenHochschule Ludwigsburg und stellvertretender Institutsleiter.Thomas Adam arbeitet als Akademischer Oberrat am Institut für Bildungs-management der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg.

KOLLECK, NINA

Global Governance,Corporate Responsibilityund die diskursive Machtmultinationaler UnternehmenFreiwillige Initiativen der Wirtschaft für eine nachhaltige Entwicklung?Verlag: Nomos, 1. Auflage 2011, 268 Seiten, gebunden, EUR 69,90Das Buch wirft einen Blick hinter die Kulisse privatwirtschaftlicher Nachhaltig-keitsstrategien und analysiert, wie und warum multinationale Unternehmenden Nachhaltigkeitsdiskurs gestalten. Für die Beantwortung der Fragen wird einForschungsdesign ausgearbeitet, das auf die qualitative Inhaltsanalyse sowieauf diskursanalytische Elemente zurückgreift und einen sozialkonstruktivisti-schen Ansatz implementiert. Es wird gezeigt, dass sich Unternehmen u.a. amDiskurs beteiligen, um das Konzept der nachhaltigen Entwicklung nach eigenenInteressen umzudeuten und um privatwirtschaftliche Ideen zu legitimieren.Darüber hinaus wird ein eigenständiger Typ des Einflusses identifiziert, derden Regeln des Diskurses selbst zugrunde liegt.Auf diese Weise schließt die vorliegende Arbeit eine Forschungslücke in Bezugauf die diskursive Macht multinationaler Unternehmen und leistet einen Beitragfür die sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Theorie- und Methodenbildungsowie für die politische Praxis. Nicht zuletzt kann der diskursive Gebrauch vonnachhaltiger Entwicklung politische Prozesse beeinflussen und mit erheblichenKonsequenzen für das globale Governance-System einhergehen.

KORNDÖRFFER, SVEN H./SCHEINERT, LIANE/BUCKSTEEG, MATHIAS (HG.)

»Ihre Werte, bitte!«Verlag: Gabler, 1. Auflage 2010, 192 Seiten, gebunden, EUR 41,10In Umbruchzeiten steigt die Relevanz von Werten als Orientierung schaffendesMittel. Von Entscheidern wird erwartet, Verantwortung zu übernehmen,Vertrauen in Politik und Wirtschaft wiederherzustellen. Es sollte Gewissheitdarüber bestehen, dass verinnerlichte Werte die Grundlage des Handelns sind.

MutNachhaltigkeitRespektVerantwortungVertrauen

Sven H. Korndörffer ist Managing Director der Aareal Bank Group undverantwortet den Bereich Corporate Communications. Er ist Vorstandsmitgliedder Wertekommission e. V.Liane Scheinert ist Leiterin Internationales Kunden- und Handelsmarketingbei der AUDI AG und Vorstandsmitglied der Wertekommission e. V.Mathias Bucksteeg ist Leiter Kommunikation des Bundesverbandes derDeutschen Energie- und Wasserwirtschaft BDEW e. V. und Vorstandsmitgliedder Wertekommission e. V.

hernsteininstitut hernsteiner 02/11 19

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Hernstein Angebotezum ThemaSEMINAR

Erfolg und persönliche ZufriedenheitHohe Leistungsfähigkeit ist Motor und auch Notwendigkeitfür den beruflichen Erfolg. Jeder Mensch verfügt über indivi-duelle Vorgehensweisen, in komplexen Situationen mit Leis-tung und Stress umzugehen. Durch die genaue Analyse IhrerMuster und Antreiber können Sie bewusst entscheiden, wel-che Einstellungen Sie persönlich wachsen lassen und zufrie-den machen. In intensiven Beratungsgesprächen arbeitenSie an zentralen Fragestellungen: Was treibt mich wirklichan? Wie wirken meine eigenen, häufig unbewussten Annah-men auf mein Handeln? Lebe ich gemäß meinen Werten.TRAINERIN

Dipl.-Päd. Christiane PapeNÄCHSTER TERMIN

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Dipl.-Päd. Christiane PapeNÄCHSTER TERMIN

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SEMINAR

Führungstool GelassenheitAndere zu führen gelingt, wenn man weiß, sich selbst zuführen. Führungskräfte und ProjektleiterInnen brauchenOrientierung, um navigieren zu können. Das Führungsprin-zip Achtsamkeit zeigt einen besonderen Weg. Ein gesunderFührungsstil besteht darin, achtsam wahrzunehmen, »wasSache ist«, und punktgenau darauf zu reagieren: hinsehen,wahrnehmen, die Realität, die Gegenwart an sich heranlas-sen. Achtsame Wahrnehmung sowie wertschätzende undklare Kommunikation mit den Mitarbeitern/-innen führt zuEffizienzsteigerung und Verbesserung der Arbeitsqualität.TRAINERIN

Mag. Gabriele KyptaNÄCHSTER TERMIN

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Hernstein Entwicklungsprogrammefür alle Führungsebenen in Ihrem Unternehmen.

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Hernstein Manager Curriculum –Entwicklungsprogramm für Führungskräfteim mittleren ManagementIhre Führungskräfte werden eigenständige Entscheidungen mitder strategischen Ausrichtung Ihres Unternehmens in Einklangbringen. Damit tragen sie zur nachhaltigen Erfolgssteigerung inIhrem Unternehmen bei.START26. 09. 2011

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Hernstein High Potentials Program –Entwicklungsprogramm für Nachwuchs-führungskräfteSoziale und persönliche Fähigkeiten Ihrer Nachwuchsführungs-kräfte werden entwickelt. Ihre High Potentials lernen, ihrePotenziale richtig einzuschätzen.START28. 09. 2011

• Management- und Leadership-Programmefür das mittlere ManagementFührungskräfte im mittleren Management befinden sichin einem strukturell angelegten Kräftefeld zwischen Top-Management und operativen Einheiten. Wer hier erfolg-reich sein will, muss seine eigene Position bewusst ein-nehmen und mit den unterschiedlichen Erwartungenvon »unten« und »oben« angemessen umgehen können.MODUL-INHALTE (BEISPIELHAFT)

Rollenklarheit im mittleren Management • Spannungs-felder mit sozialer Kompetenz souverän meistern • Stra-tegieumsetzende Führung + Veränderungsmanagement •Potenzialentwicklung von Mitarbeitern/-innen

• Internationale Management- und Leadership-ProgrammeInternational agierende ManagerInnen benötigen nebenManagement-Fähigkeiten auch interkulturelle Kompe-tenzen. Sie müssen häufig parallel in verschiedenenLändern, Organisationseinheiten, Projekten undFührungslogiken souverän führen.MODUL-INHALTE (BEISPIELHAFT)

Leading the Business • Leading People • LeadershipCommunication • Leading Yourself • Leading Change

• Management-Programme für das BasismanagementIn der ersten Führungsfunktion, als Team- oderGruppenleiterIn, müssen fachliche Aufgaben mit neuenFührungsaufgaben und organisatorischen Gestaltungs-aufgaben kombiniert werden.MODUL-INHALTE (BEISPIELHAFT)

Entwicklung eines eigenen Management-Verständnisses• Selbstmanagement • Feedback, Motivation und Bezie-hungsgestaltung • Zielvereinbarungen, Delegation,Kontrolle • Konfliktmanagement • Teamentwicklung

INHOUSE-PROGRAMME

Strategische Führungskräfte-Entwicklung

Management- undLeadership-ProgrammeIHRE HERAUSFORDERUNGEN• Sie möchten die Management- und Leadership-

Qualitäten Ihrer Führungskräfte nachhaltigentwickeln?

• Sie möchten die Maßnahmen bzw. Programmean Ihre spezifischen strategischen Heraus-forderungen individuell anpassen?

• Sie möchten verschiedene Führungslevels mitunterschiedlichen Programminhalten bedienen?

• Sie möchten, dass sich Ihre Investition nachhaltigrechnet?

UNSER ANGEBOT• Leadership-Programme für das obere Management

General ManagerInnen agieren unter hochkomplexenBedingungen – unter einem enormen Zeit- und Erfolgs-druck. Sie müssen sich mit ihren Unternehmen denHerausforderungen der Globalisierung und einemzunehmenden Wettbewerb stellen.MODUL-INHALTE (BEISPIELHAFT)

Herausforderungen im Unternehmen und in der Rolleals General ManagerIn • Zukunftsfähigkeit sichern –zwischen Fokussierung und Flexibilität • Leadership:strategische Führung, Beziehungsführung

• Unternehmensweite Leadership-ProgrammeUnternehmen, die ihre Management- und Leadership-Kultur insgesamt auf ein höheres Niveau bringen wollen,investieren strategisch in Programme mit allen Führungs-ebenen. Anlässe dafür können starke Wachstumsperioden,Internationalisierungsschritte oder Fusionen sein.

• Hierarchieübergreifende ProgrammeIn schwierigen Unternehmenssituationen gilt es, kraftvolleVerbindungen zwischen den verschiedenen Management-Gruppen/-Levels zu schaffen. Oft ist ein Bilderabgleich inHinblick auf bestehende Herausforderungen in Kombinationmit einem gemeinsamen Führungs- und Umsetzungsver-ständnis erforderlich.

8 Schritte zu Ihrem maßgeschneidertenCorporate Program• Bedarfserhebung zur Feststellung der aktuellen und

strategischen Herausforderungen für die jeweiligeManagement-Zielgruppe

• Kernkonzeption des Programms: Definition vonEntwicklungszielen, erwarteten Ergebnissen, Format-vorschlag sowie Festlegung der zentralen Inhalte

• Entwicklung eines Grob-Designs samt flankierenderMaßnahmen zur optimalen Vernetzung mit unter-nehmerischen Herausforderungen

• Trainer-/Beraterauswahl und Briefing aus derHernstein Fakultät

• Entwicklung eines Fein-Designs und Unterlagenerstellung• Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen• Evaluation und gegebenenfalls Nachjustierung

der einzelnen Entwicklungsmaßnahmen• Gesamtevaluation des Programms samt

Entwicklungsausblick

OFFENE PROGRAMME

Entwicklungsimpulsefür Führungskräfte

20 hernsteininstitut hernsteiner 02/11

hernsteininstitutmanagementleadership

ANMELDUNG UND NÄHERE INFORMATIONEN

NATASCHA LERCHET +43/1/514 50-5621DIANA LJUBICT +43/1/514 50-5624anmeldung@hernstein.at

BERATUNGDR. KATHARINA LICHTMANNEGERLeiterin Hernstein Institutfür Management und LeadershipT +43/1/514 50-5605katharina.lichtmannegger@hernstein.at