GUIA N 1 Administracin de Recursos Humanos

GUIA N 1 Administracin de Recursos Humanos 1. Explique la importancia de estudiar la interaccin entre personas y organizaciones para la Administracin de Recursos Humanos

2. Explique el concepto de Organizacin

3. Cules son las caractersticas principales de las organizaciones complejas? Explique brevemente cada una de ellas

4. Explique el concepto de sistema. Incluya en la respuesta las diferencias entre un sistema abierto y un sistema cerrado.

5. Explique qu es retroalimentacin , entropa negativa y equifinadlidad

6. Cules son las principales caractersticas de una organizacin, segn el enfoque de Katz y Kahn ? Explique

7. Explique la organizacin de acuerdo con el modelo sociotcnico

8. Explique el concepto de Racionalidad de las organizaciones.

9. Explique el significado de eficacia organizacional y el rol de RH para el logro de la misma. Incluya en la respuesta una enunciacin de los principales indicadores de la eficacia organizacional.

10. Explique el concepto de capital intelectual.

11. Explique la teora del campo ( K. Lewin )

12. Explique la teora de la disonancia cognitiva ( L. Festinger)

13. Explique la naturaleza compleja del hombre

14. Defina y explique el ciclo motivacional que soluciones puede haber en funcin de la satisfaccin, frustracin o compensacin.

15. Explique la teora de las necesidades y su dinmica. ( A. Maslow)

16. Explique la teora de los dos factores ( F. Herzberg )

17. Explique el modelo contingente (situacional) de motivacin ( V. Vroom ) . Incluya en la respuesta el significado de instrumentalidad , valencia , resultados intermedios y resultados finales .

18. Explique el concepto de clima organizacional

19. Seale las caractersticas de la conducta humana en las organizaciones

20. Explique la concepcin de hombre complejo

21. Por qu existe un conflicto potencial entre objetivos organizacionales y objetivos individuales?

22. Explique el proceso de reciprocidad en la interaccin entre personas y organizaciones

23. Explique el concepto de contrato psicolgico

24. Explique las relaciones de intercambio entre personas y organizaciones. Incluya en la respuesta que son los incentivos y las contribuciones

25. Explique el concepto de equilibrio organizacional.

26. Explique los diferentes recursos organizacionales en su administracin

27. Explique y compare las dos concepciones planteadas por Douglas Mc Gregor ( Teora X y Teora Y )

28. Explique los cuatro sistemas administrativos y su impacto en el rea de RH

29. Explique el carcter multivariado y situacional del rea de RH

30. Explique por qu el rea de RH es una responsabilidad de linea y una funcin de staff

31. Concepte el rea de RH como proceso compuesto de varios subsistemas. Incluya en la respuesta la explicacin de cada uno de los subsistemas del rea de RH y su contenido

32. Explique las polticas de recursos humanos

33. Cuales son los objetivos principales de RH y con qu dificultades propias del rea se encuentra?

34. Explique las caractersticas del mercado de RH en situacin de oferta . Incluya en la respuesta las consecuencias para los candidatos y para las empresas.

35. Explique que es la rotacin de personal y cmo se calcula. Incluya en la respuesta las posibles causas internas y externas de la rotacin de personal

36. Defina los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal

37. Defina ausentismo y la ecuacin para su calculo

38. Defina reclutamiento y sus fuentes.

39. Explique por qu el reclutamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff

40. Explique el proceso de reclutamiento. Incluya en la respuesta las ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo.

41. Explique y compare las principales tcnicas de reclutamiento.

42. Explique el concepto de seleccin de personal como proceso de comparacin , de decisin y de eleccin.

43. Compare los modelos de colocacin , seleccin y clasificacin de candidatos

44. Cmo se obtiene informacin sobre el puesto que se pretende ocupar.

45. Explique las fases de la entrevista de seleccin de personal

46. Comente los principales tipos de elementos para elaborar un test.

47. Explique la teora multifactorial de Thurstone

48. Explique las opciones del sistema de seleccin

49. Cmo se evalan los resultados de la seleccin de personal?

1-La importancia de estudiar la relacin entre personas y organizaciones, radica en que estas ltimas estn formadas por personas que se desempean en ellas y dinamizan los recursos organizacionales.

Cuanto ms industrializada es una la sociedad, ms depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y stas a su vez deben contratar personas para cumplir sus objetivos; para las personas las organizaciones son un medio para alcanzar distintos objetivos personales con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y problemas.

El contexto sobre el que opera el rea de RRHH consta de organizaciones y las personas que la integran.

2-Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o mas personas. Existe slo cuando hay personas capaces de comunicarse que estn dispuestas a actuar conjuntamente, es decir, a cooperar para obtener un objetivo comn.

3-Caractersticas de las organizaciones complejas:1. Complejidad: las organizaciones se diferencian de otros tipos de grupos por su complejidad estructural dada por distintos niveles dentro de ellas: horizontales y verticales. Es decir, a medida que se divide el trabajo aumenta la complejidad horizontal de la organizacin y cuando surgen nuevos puestos jerrquicos aumenta la complejidad vertical. Cuando hay muchos niveles jerrquicos se dificulta la interaccin entre las personas necesitando intermediarios, por lo cual, se vuelve una interaccin indirecta.

2. Anonimato: se da importancia a las operaciones y tareas no a las personas, lo que importa es que las tareas se cumplan.

3. Rutinas estandarizadas: son procedimientos y canales de comunicacin, las organizaciones tienden a generar grupos informales personalizados dentro de ellas.

4. Estructuras personalizadas no oficiales: es la organizacin informal que opera paralelamente a la formal.

5. Tendencia a la especializacin y diversificacin de funciones: separa las lineas de autoridad informal de aquellas de competencia profesional o tcnica.

6. Tamao: el tamao es un elemento importante de las organizaciones ya que resulta de la cantidad de personas y reas que forman su estructura.4-Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo.De la definicin entonces :

Un conjunto de elementos : son las partes u rganos del sistema Dinmicamente relacionados , en interaccin : forman una red de comunicaciones cuyos elementos son interdependientes Que desarrollan una actividad ( operacin o proceso del sistema) Para lograra un objetivo o propsito : finalidad del sistema

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos, es decir, operan sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que funcione. Las distintas partes del sistema transforman esos recursos en salidas o resultados para devolverlos al ambiente y el circuito vuelve a comenzar, es decir, se retro alimenta.

En otras palabras, un sistema se considera abierto porque tiene interaccin con el ambiente que lo rodea, influye y es influido por l.

Los sistemas cerrados en cambio tienen pocas entradas y salidas que lo relacionen con el ambiente, el mejor ejemplo de sistema cerrado son las maquinas, motores o dentro de una organizacin el departamento de produccin.5- Retroalimentacin: es la accin que ejercen las salidas sobre las entradas en el sistema para mantener en equilibrio su funcionamiento.

Entropa negativa: la entropa es el proceso por el cual toda forma organizacional tiende al agotamiento, desorganizacin, desintegracin y por ltimo a la muerte. Para sobrevivir a esto los sistemas abiertos necesitan ponerse en accin con objeto de controlar el desorden y reabastecerse de energa para mantener su estructura organizacional, para ello establecen manuales de procedimientos, planes de accin, etc. A este accionar se lo llama entropa negativa.

Equifinalidad: este principio propuesto por Bertalanffy se refiere a que un sistema abierto alcanza el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de distintas condiciones iniciales. A medida que desarrollen mecanismos de regulacin para regular sus operaciones se reduce la cantidad de equifinalidad. La estabilidad del sistema se logra a partir de condiciones iniciales diferentes y a travs de medios distintos. 6-Enfoque de Katz y Khan: toman la definicin de sistema abierto y lo amplan mediante la aplicacin de la teora de sistemas. De acuerdo con este modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto:

Importacin -transformacin -exportacin de energa: la organizacin recibe insumos del ambiente, requiere suministros renovados de energa de otras instituciones, personas o del ambiente. Ninguna estructura organizacional es autosuficiente, depende de insumos del ambiente. El ciclo importacin- proceso- exportacin representa la base de la interaccin del sistema abierto con el ambiente.

Los sistemas son ciclos de eventos: todo intercambio de energa tiene un carcter cclico, las actividades estn estructuradas en ciclos de eventos que se repiten y armonizan. El funcionamiento del sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, procesos y salidas.

Entropa negativa: contrarrestar el desorden dentro de la organizacin.

Informacin como insumo, realimentacin negativa y codificacin: los sistemas abiertos como dijimos reciben como insumo materiales que tienen energa y se transforman por el trabajo que realizan. Pero tambin obtienen insumos de carcter informativo que proporcionan a la estructura seales sobre el ambiente y su funcionamiento respecto a este. La realimentacin negativa es el tipo mas sencillo de entrada de informacin y permite al sistema corregir sus desviaciones. El sistema enva a sus subsistemas esta informacin para que acten y mantengan al sistema en la direccin correcta. Por otro lado el proceso de codificacin es un sistema de seleccin de entradas por medio del cual se rechazan o aceptan los materiales y se asimilan a la estructura.

Estado estable y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por el equilibrio, existe una entrada continua de energa del ambiente exterior y una exportacin continua de los productos del sistema, pero el consciente de intercambios de energa y las relaciones entre las partes se mantienen iguales.

Diferenciacin: la organizacin tiende a la diferenciacin, es decir, a la creacin y multiplicacin de funciones que que implican tambin diferenciacin interna. La diferenciacin es una tendencia hacia la elaboracin de la estructura.

Equifinalidad: las organizaciones tienen distintas alternativas las cuales les permiten elegir cual de los caminos les convienen elegir para llegar al mismo resultado.

Limites o fronteras: son barreras entre el sistema y el ambiente, los limites no solo definen el campo de accin del sistema sino tambin su grado de apertura en relacin con el ambiente.7- El modelo sociotcnico afirma que toda organizacin es una combinacin administrada de tecnologa y personas, de manera que ambas partes se encuentran en interrelacin reciproca. El sistema tecnolgico depende de la actividad a que se dedica y esta determinado por la especializacin y organizacin del trabajo con ayuda de la tecnologa disponible. El sistema social se refiere a la forma de interrelacionar a las personas de modo de hacerlas trabajar juntas.

Casi siempre la tecnologa determina el tipo de caractersticas humanas necesarias para la organizacin, ambos sistemas son interdependientes cualquier alteracin en uno afectara al otro.

El sistema sociotcnico tiene tres subsistemas: tcnico o de tareas (flujo de trabajo, tecnologa, puestos requeridos para la tarea, etc), gerencial o administrativo (define los objetivos, estructura, polticas, etc), social o humano (cultura organizacional, valores, normas, satisfaccin de necesidades personales, etc).8-Racionalidad de las organizaciones: una organizacin es racional si elige los medios mas eficientes para lograr los objetivos propuestos, se toman los objetivos organizacionales no los personales. Una forma de entender el comportamiento de las organizaciones es a travs del concepto de racionalidad, es decir, lo imperativo de todas las actividades administrativas de una organizacin y lo que la lleva a una infinidad de comportamientos para alcanzar sus objetivos. La eficiencia es el resultado de la racionalidad, dados los objetivos es tarea de la racionalidad encontrar los medios mas adecuados para alcanzarlos.Entonces existe racionalidad porque el comportamiento de la organizacin est planeado y dirigido hacia ciertos objetivos que desea alcanzar Para que exista racionalidad es necesario que los medios, procedimientos, mtodos, procesos, etc. sean coherentes con el logro de los objetivos especficos

El concepto de racionalidad es complejo: existe una racionalidad econmica , una racionalidad poltica , una racionalidad legal , una racionalidad social , una racionalidad tcnica , una racionalidad cientfica

(Ver ejemplos pagina 2 nota interesante Racionalidad Organizacional) Eficacia: es una medida normativa para alcanzar resultados (objetivos) La eficacia se preocupa por los fines u objetivos y no por los medios (recursos) Apunta a los aspectos externos de la organizacin. Para que se hacen las cosas , cuales resultados persiguen ,cuales objetivos se logran

Eficiencia: es una medida normativa para la utilizacin de recursos. La eficiencia no se preocupa por los fines sino por los medios. Apunta a los aspectos internos de la organizacin. Cmo rehacen las cosas, de qu modo se ejecutanEficacia y eficiencia no siempre van de la mano. Una organizacin puede ser eficiente en sus operaciones, pero ser ineficaz y viceversa

Ver cuadro con diferencias entre eficiencia y eficacia (pgina 21)Nivel Operativo: busca primordialmente la eficiencia (ambiente de trabajo) Nivel Medio: concilia eficacia a nivel institucional y eficiencia a nivel operacionalNivel Superior o institucional: busca primordialmente la eficacia9- Eficacia organizacional: los textos sobre eficacia organizacional suelen estar orientados a indicadores contables en trminos de utilidad, ventas, facturacin, etc o tambin indicadores financieros como costo por unidad, porcentaje de utilidad, etc. el problema de estos tipos de medicin es que hacen referencia al pasado y no tienen en cuenta el presente ni el futuro de la organizacin. Algunos tericos sugieren medidas para la eficacia administrativa refirindose a la utilizacin de los activos humanos considerando algunos factores como variables intervinientes, que llevan a la eficacia administrativa, como ser la calidad de vida en el trabajo, nivel de confianza, motivacin, lealtad, etc.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional y sta se obtiene cuando se renen tres condiciones:

7. logro de los objetivos organizacionales

8. mantenimiento del sistema interno

9. adaptacin al sistema externo

La eficacia significa la satisfaccin de los grupos de inters de la organizacin, sin embargo al ser tantos y tan complejos los conjuntos de intereses dentro de la misma suelen entrar en conflicto, la tarea de la administracin es mantener el equilibrio entre ellos. Los principales indicadores de la eficacia organizacin son:

Produccin: se relaciona con los productos que consumen los clientes de la organizacin y no considera la eficiencia desde el punto de vista de clientes.

Eficiencia: seala la relacin entres salidas y entradas, resalta la relacin entrada-proceso, la eficiencia es aqu un elemento que predispone a la eficacia.

Satisfaccin: la organizacin satisface las demandas del ambiente a travs de la responsabilidad social, tica, voluntarismo, etc.

Adaptabilidad: se refiere a la capacidad de la administracin de percibir los cambios tanto en el ambiente externo como en el interior de la organizacin.

Desarrollo: la organizacin tiene que invertir en ella misma para aumentar su desarrollo y su capacidad de realizacin, esto incluye tanto los activos tangibles como los intangibles.

Supervivencia: la supervivencia de la organizacin depende de todos los puntos anteriores.10-El capital intelectual relega el capital financiero de las organizaciones a un segundo plano, su pleno aprovechamiento consiste en tener una estructura organizacional adecuada y una cultura impulsora. Organizacin, clientes y personas forman el trpode del capital intelectual. El mismo consta de activos intangibles como los siguientes:

capital interno: la estructura interna y las personas conforman lo que conocemos como organizacin

capital externo: comprende la relacin con clientes y proveedores, as como marcas registradas, patentes, prestigio, etc. El valor de estos se mide por el grado de satisfaccin con que soluciona los problemas de sus clientes.

Capital humano: es el capital de gente, talentos y competencias o habilidades.

Hoy en da el conocimiento constituye el recurso productivo mas importante de las organizaciones y cobra cada vez mayor importancia para el xito de las mismas.11- Teora del campo de Lewin: el campo psicolgico es el espacio vital en que se encuentra la persona y su ambiente psicolgico (lo que percibe e interpreta en relacin con su ambiente externo). En otras palabras el capo psicolgico es el contexto que nos rodea, es el hombre en situacin, en ese contexto los objetos, personas y situaciones interactan entre si y adquieren valores que determinan un campo dinmico de fuerzas psicolgicas.

Esta teora asegura que la conducta humana depende de dos factores: las personas se comportan de acuerdo con una situacin total que comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente; esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un campo dinmico de fuerzas, en el que cada uno tiene una interrelacin con los dems, influye o recibe influencia de los otros.

La teora del campo explica por que cada persona percibe e interpreta de manera diferente un mismo objeto, situacin o persona.12-Teora de la disonancia cognitiva: se basa en que cada individuo se esfuerza por obtener un estado de coherencia consigo mismo, si tiene conocimientos sobre si misma y su ambiente opuestos entre si se presenta un estado de disonancia cognitiva. Cuando se presenta el conflicto, llamado disonancia, la persona no la tolera y se ve motivada a reducirlo.

Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras: consonante (cuando sabe que lo que hace esta mal y cambia su accionar), disonante (cuando sabe que lo que hace esta mal y lo sigue haciendo) o irrelevante.

Si se presenta una relacin disonante es cuando la persona se siente mal y para resolver el conflicto puede actuar de tres maneras:

Modifica su conducta para reducir el conflicto con la realidad externa.

Conserva sus convicciones y trata de modificar el mundo que lo rodea para adecuarlo a ella.

Si no puede modificar sus convicciones ni el mundo externo tiene que convivir con el conflicto.13-La conducta de las personas dentro de las organizaciones es compleja y depende de factores internos (personalidad, capacidad de aprendizaje, motivacin, emociones, etc) y externos (presin de los superiores, requerimientos de la familia, influencia de colegas, cambios en la tecnologa, etc) . En funcin de la teora del campo y de la teora de la disonancia cognitiva surgen tres enfoques para estudiarla:

1. La persona como ser transaccional, que no solo recibe insumos del ambiente y reacciona ante ellos sino que tambin asume una posicin proactiva.

2. La persona como un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir es capaz de tener objetivos y esforzarse para lograrlos.

3. La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente con el medio, con una participacin activa en transacciones con ese medio en la medida que persigue sus objetivos.

14-Ciclo motivacional: comienza con el surgimiento de una necesidad, sta al ser dinmica y persistente origina el comportamiento del individuo., rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, desequilibrio. Esto lleva al individuo a a tomar un comportamiento o accin que permita de aliviar la tensin, si el comportamiento es eficaz encontrara la satisfaccin a su necesidad y por lo tanto la descarga de tensin producida por ella, de esta forma el organismo vuelve al equilibrio, a su adaptacin al ambiente.

Pero no siempre se satisface la necesidad en el ciclo motivacional, puede frustrarse o compensarse, es decir, transferirse a otro objeto, persona, situacin, etc.

Frustracin: la tensin acumulada por el surgimiento de la necesidad encuentra un obstculo, al no encontrar salida la tensin acumulada en el organismo busca medios indirectos de salida por ej a travs de la agresividad, descontento, indiferencia, etc. o por va fisiolgica como ser insomnio, tensin nerviosa, problemas estomacales, etc.

Compensacin: se presenta cuando la satisfaccin de otra necesidad reduce la intensidad de la que no pudo satisfacerse.

15-Las teoras de las necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo. En este sentido Maslow organiza las necesidades humanas en una pirmide de acuerdo con su importancia respecto de la conducta, y las jerarquiza de la siguiente manera (arrancando de la base hacia arriba):

Necesidades fisiolgicas: son innatas, como la necesidad de alimento, exigen satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.

Necesidades de seguridad: protegerse de cualquier peligro real o imaginario, aparecen cuando las fisiolgicas estn relativamente satisfechas.

Necesidades sociales: son las de asociacin, aceptacin por parte de compaeros, etc.

Necesidades de aprecio: estn relacionadas con la forma en que la persona se ve y se valora.

Necesidades de autorrealizacin: motivan al individuo a usar su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de su vida.

Las necesidades mas elevadas no solo surgen a medida que se satisfacen las mas bajas sino que predominan sobre estas de acuerdo con la jerarqua de las necesidades. Las necesidades mas bajas requieren un ciclo motivacional mas corto que las necesidades mas elevadas.

16-Teora de los factores: Herzberg se basa en el ambiente externo, para l la motivacin para trabajar depende de dos factores:

Factores higinicos: tienen que ver con las condiciones que rodean a la persona en su trabajo (condiciones del espacio fsico, salario, beneficios, etc). Estos factores no motivan sino no son adecuados solo producen insatisfaccin.

Factores motivacionales: se refieren a las obligaciones y tareas relacionadas con el puesto de trabajo y producen un efecto de satisfaccin duradera. La motivacin tiene que ver con sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, este factor esta ligado entonces al lugar que ocupa la persona y las posibilidades de participacin y toma de decisiones que el mismo le permite.

Para que haya mayor motivacin en el trabajo Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas que consiste en ampliar los objetivos, las responsabilidades y el desafi de las actividades del puesto.

17-La teora de motivacin de Vroom se limita a la motivacin para producir, en cada individuo existen tres factores que determinan la misma:

Objetivo individuales (deseo para alcanzar los objetivos)

La relacin que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos individuales.

Capacidad para influir en su propio nivel de productividad ,

Una persona puede desear aumentar su productividad cuando se presentan tres condiciones:

Objetivos personales (dinero, seguridad en el puesto, aceptacin, etc),

Relacin que tenga entre logro de objetivos y alta productividad.

Percepcin de su influencia en su productividad (si el esfuerzo tiene poco efecto, dejara de esforzarse).

Vroom propone un modelo de expectativas de la motivacin que se basa en objetivos intermedios y progresivos que conducen a un objetivo final. De acuerdo a este modelo la motivacin es un proceso que gobierna opciones entre comportamientos.

Modelo contingencial de motivacin: cada individuo tiene preferencias (valencias) de acuerdo con la teora del campo por determinados resultados finales. Un valor positivo indica un deseo de lograr un resultado final, mientras que un valor negativo representa un deseo de alejarse del resultado final.

Los valores de resultados intermedios estn en funcin de la relacin que guardan con el resultado final deseado, la relacin entre resultados intermedios y resultado final es lo que se denomina instrumentalidad, por ej si un individuo percibe que no hay relacin entre productividad elevada y dinero, la instrumentalidad cera 0.

18) Que esclimaorganizacionalDe todos los enfoques sobre elconceptode Clima Organizacional, el que ha demostrado mayorutilidades el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de lasestructurasyprocesosque ocurren en un mediolaboral(Gonalves, 1997).Laespecialimportancia de este enfoque reside en el hecho de que elcomportamientode un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga conla empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje lainteraccinentre caractersticas personales y organizacionales.Los factores y estructuras delsistemaorganizacional dan lugar a un determinado clima, enfuncina las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en laorganizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medioambientedetrabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en esemedio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas dela organizacinson relativamente permanentes en eltiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una mismaempresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores deliderazgoy prcticas dedireccin(tipos desupervisin: autoritaria, participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y laestructurade la organizacin (sistema decomunicaciones, relaciones de dependencia,promociones,remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento enel trabajo(sistemasde incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional:

ElClima Organizacionales un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).Caractersticas del clima organizacionalLas caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinadaempresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

1. EstructuraRepresenta lapercepcinque tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas,procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en eldesarrollode su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en laburocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2.Responsabilidad(empowerment)Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. RecompensaCorresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. DesafioCorresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin deriesgoscalculados a fin de lograr losobjetivospropuestos.

5. RelacionesEs la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. CooperacinEs el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados delgrupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. EstndaresEs la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone lasorganizacionessobre lasnormasde rendimiento.

8. ConflictosEs el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar losproblemastan pronto surjan.

9. IdentidadEs el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

Elconocimientodel Clima Organizacional proporcionaretroalimentacinacerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en lasactitudesy conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de estainformacinse basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles demotivacinlaboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compaa y lagerenciade la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisin

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo

Funciones del clima organizacionalNombre del objetivoDescripcin

1. DesvinculacinLograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

2. ObstaculizacinLograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.

3. EspritEs una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. IntimidadQue los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. AlejamientoSe refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Enfasis en la produccinSe refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. Laadministracines Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

7. EmpujeSe refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.

8. ConsideracinEste comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. EstructuraLas opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay unaatmsfera abierta e informal?

10. ResponsabilidadEl sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. RecompensaEl sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibeequidaden laspolticasde paga ypromocin.

12. RiesgoEl sentido deriesgoe incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. CordialidadEl sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia degrupossociales amistosos e informales.

14. ApoyoLa ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. NormasLa importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas dedesempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.

16. ConflictoEl sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a laluzy no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. IdentidadEl sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18.Conflictoe inconsecuenciaEl grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. FormalizacinEl grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacinEl grado en que losplanesse ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21.Seleccinbasada en capacidad y desempeoEl grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que enpoltica,personalidad, o grados acadmicos.

22.Toleranciaa los erroresEl grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y deaprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

19- EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

El comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas:

1)El hombre es pro activo. Est orientado hacia la actividad, hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.2)El hombre es social.Participar enorganizacin. lo lleva a desarrollarse en compaa de otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicolgicos.3)El hombre tiene necesidades diversas necesidades.Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad de necesidades.4)El hombre percibe y evala. Selecciona los datos, los evala en funcin de sus propias experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.5)El hombre piensa y elige.Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luchar con los estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales.6)El hombre posee capacidad limitada de respuesta.las caractersticas personales son limitadas. La capacidad de respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisicin). Tanto la capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones.En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.20- Las distintas comparaciones sobre la naturaleza de los individuos: Shein identifica cronolgicamente 4 tipos de concepciones:

1. Concepcin del hombre racional-econmica:basada en el principio hedonista por el cual los individuos buscan maximizar sus propios intereses y por lo tanto encaminan todas sus acciones hacia la consecucin de ese objetivo individual. Supuestos en los que se basa:- los incentivos econmicos son el nico elemento motivador del individuo, que es perezoso y pasivo y solo necesita el dinero.- las organizaciones controlan las recompensas econmicas y por lo tanto los comportamientos de los individuos.- los sentimientos humanos que son irracionales, hay que controlarlos para que no se vuelvan disfuncionales.

2. Concepcin basada en el hombre social:pone de manifiesto que existen otros factores, como la influencia de los grupos, las relaciones interpersonales formales y no formales, que determinan la conducta y reacciones de los individuos, an cuando estos se recuentan sometidos a presiones del tipo econmico o sancionadoras de conducta. Se basa en los siguientes principios:- el hombre se encuentra motivado fundamentalmente por necesidades sociales, que las satisface a travs de las relaciones o interacciones.- El comportamiento del individuo responde a la influencia del grupo al que pertenece, que se convierte en un punto de referencia para la persona.

3. Concepcin basada en el hombre que se autorealiza:se basa en el reconocimiento de la necesidad que tienen las personas de usar sus capacidades y aptitudes, en el trabajo que realizan, lo cual se ve limitado por el alto grado de formalizacin, especializacin y especificacin de las actividades. Principios en los que se fundamenta:- reconoce la existencia de categoras de necesidades que van desde las elementales hasta las de autorrealizacin.- el individuo necesita cierto grado de autonoma en su actividad para desplegar sus capacidades y aptitudes y por lo tanto de autocontrol y responsabilidad.- en estas condiciones dirigir sus comportamientos hacia el logro de los objetivos organizacionales.

4. Concepcin basada en el hombre complejo:sostiene que todas las concepciones anteriores son parciales y ninguna es capaz por si sola de explicar al individuo. Se basa en que la complejidad del individuo se refleja en su carcter dinmico, en cuanto a su capacidad de evolucin manifestada por el aprendizaje basado en la adquisicin de conocimientos nuevos o en las experiencias pasadas, que produce un desarrollo personal que hace que sus planteamientos y puntos de vista varen sustancialmente.

21- Como vimos las personas se agrupan para superar sus limitaciones individuales y forman organizaciones con el fin de alcanzar objetivos comunes. A medida que las organizaciones van creciendo y tienen xito necesitan incorporar mas personas, stas al ingresar a las organizaciones persiguen objetivos individuales que no tienen que ver con los de aquella, por ellos los objetivos organizacionales comienzan a alejarse de los objetivos individuales de los nuevos miembros. De esta manera tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos diferentes por alcanzar, la relacin que se establece entre ellos no siempre es de cooperacin y menos aun satisfactoria, muchas veces la relacin se vuelve tensa y conflictiva ya que la realizacin de los objetivos de una parte impide el logro de los objetivos de la otra.

Las organizaciones tienen por objetivos utilidad, productividad, reduccin de costos, competencia en el mercado, etc. En cambio las personas quieren obtener salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad, etc.

La organizacin para alcanzar sus objetivos de manera eficiente tiende a provocar en las personas un sentimiento de frustracin, fracaso y conflicto, esto genera en las personas desinters y apata por su trabajo. Por ello se dice que existe un conflicto potencial entre ambas partes en la consecucin de sus objetivos, al ser una relacin tan compleja y dinmica algunos tericos hacen la distincin en ella sobre eficiencia y eficacia: toda persona necesita ser eficiente para satisfacer sus objetivos individuales a travs de su participacin en la organizacin, pero tambin debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales.

La responsabilidad de la integracin de los objetivos organizacionales e individuales recae en la alta administracin ya que debe establecer las polticas, medios, criterios, que sean necesarios para su adecuacin. La interdependencia de las necesidades de la organizacin y del individuo es muy grande, tanto la vida como los objetivos de ambos estn intrnsecamente unidos y entrelazados.

22-La interaccin psicolgica entre personas y organizacin es un proceso de reciprocidad, la organizacin hace ciertas cosas por y para sus empleados (remuneracin, seguridad, estatus, etc) y a su vez el empleado debe responder a ellas (trabajo, desempeo de sus tareas, etc), La organizacin espera que el individuo acate su autoridad y a su vez este espera que la organizacin se comporte correctamente con l.

Ambas partes de la interaccin se orientan por pautas que definen lo correcto y equitativo de aquello que no lo es. De esta forma se hace la distincin entre el contrato formal (acuerdo en relacin con el puesto a ocupar, es escrito, detalla contenidos de trabajo, puesto a ocupar, horario, salario, etc.) y lo que algunos tericos llaman contrato psicolgico.

23-Contrato psicolgico: se refiere a las expectativas de lo que harn y ganaran la organizacin y el individuo en la relacin que establecen. Es un compromiso tcito entre persona y organizacin respetado y observado por ambas partes. La principal fuente de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos claros y explcitos. Tanto para la organizacin como para los individuos es sumamente importante que ambos exploren los dos aspectos del contrato no solo el formal. La precisin de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las interpersonales, es importante para una experiencia interpersonal efectiva.

Las personas al ingresar en una organizacin esperan satisfacer ciertas necesidades con su participacin, para ello estn dispuestas a aceptar ciertos costos propios (esfuerzo) esperando que la satisfaccin de sus propias necesidades sea superior a ese costo.

24-Los sistemas sociales pueden verse en trminos de grupos de personas ocupadas en el intercambio de recursos con ciertas expectativas, esos recursos se intercambian constantemente y abarcan no solo recursos materiales sino tambin ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad el sistema se modifica.

Cuando un individuo ingresa a una organizacin espera que sus satisfacciones personales sean superiores a sus propios esfuerzos, si cree que esto no es as estar propenso a abandonar la organizacin. A su vez la organizacin espera que el individuo contribuya con mas de lo que ella le proporciona. Cada parte debe comunicar de manera clara a la otra lo que quiere y puede dar, y cuanto espera obtener como ganancia.

Incentivos y contribuciones: como dijimos todas las personas estn dispuestas a colaborar en la medida que sus actividades en la organizacin le permitan alcanzar sus objetivos individuales, de aqu surgen los conceptos de incentivos y contribuciones:

10. Incentivos (estmulos): son los pagos de la organizacin a sus participantes (salarios, beneficios, estabilidad en el empleo, etc). A cambio cada incentivo tiene un valor de conveniencia subjetivo ya que varia de individuo a individuo.

11. Contribuciones: son pagos que cada participante hace a la organizacin (trabajo, esfuerzo, dedicacin, etc). Cada contribucin tiene un valor de conveniencia que varia de acuerdo con la organizacin.

25-De estos conceptos surge el de equilibrio organizacional:

la organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de varias personas que son integrantes de la organizacin

cada integrante recibe recompensas a cambio de las cuales hace contribuciones a la organizacin

cada integrante seguir colaborando con la organizacin solo si los incentivos son iguales o mayores que las contribuciones que se les exigen

las contribuciones hechas por los distintos grupos de integrantes forman la fuente de la que la organizacin se abastece

la organizacin sera solvente y seguir existiendo solo si las contribuciones son suficientes para generar los incentivos adecuados para inducir a los participantes que proporcionan las contribuciones.

26-Cuando se habla de recursos organizaciones surge la simplificada imagen de dinero, maquinarias, materiales y personas, sin embargo los recursos son muy diversos y complejos, se los clasifica de manera general en cinco grupos:

Recursos fsicos y materiales: son los necesarios para las funciones bsicas de la organizacin, esta constituidos por espacio fsico (edifico, terreno, locales, etc), proceso productivo, tecnologa, etc.

Recursos financieros: se refieren al dinero en forma de capital, prestamos, crditos, etc. Garantizan los medios para obtener el resto de los recursos que se requieren para su operacin.

Recursos humanos: son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, se distribuyen por niveles: institucional (direccin), Intermedio (gerencia), Operacional (tcnicos, empleados, obreros). Son el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin ademas de ser el que decide como operar los dems recursos que son de por si inertes y estticos. Las personas aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes, etc desempeando roles muy diversos dentro de la jerarqua de autoridad y responsabilidad en la organizacin.

Recursos mercadolgicos: son los medios por los cuales la organizaciones localizan, entran en contacto e influyen en sus clientes, integran todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado.

Recursos administrativos: comprenden todos los medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y controlan las actividades de la organizacin , es decir, son todos aquellos procesos de toma de decisiones y distribucin de la informacin necesaria mas all de los esquemas de coordinacin e integracin. La administracin requiere distintas especialidades ya que cada recurso exige una especializacin. Los recursos organizacionales deben captarse del ambiente, aplicarse internamente al sistema, conservarse, desarrollarse y controlarse para que el sistema sea eficiente y eficaz.

Centrando la atencin en los recursos humanos podemos decir que estos son medios con que las organizaciones cuentan para lograr sus objetivos, sin embargo no son los nicos recursos pero si son los nicos recursos vivos capaces de procesar los dems recursos inermes e inertes.

27-Douglas McGregor distingue dos concepciones opuestas de administracin: Teoria X (tradicional) y Teoria Y (moderna).

Concepcin tradicional de la administracin, teora X: se basaba en las siguientes premisas respecto de la naturaleza humana:

El hombre se motiva principalmente por incentivos econmicos (salario)

El hombre es un agente pasivo al que la organizacin debe administrar, motivar y controlar

Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el inters del individuo

Las organizaciones deben planearse de manera que los sentimientos se neutralicen y controlen

El hombre es perezoso y debe estimularsele con incentivos externos

Los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin por lo que deben controlarse de forma rgida

El hombre es bsicamente incapaz de controlarse y autodisciplinarse

La tarea de la administracin se restringe a la aplicacin y control de la energa unicamente en direccin de los objetivos de la organizacin, si no hay una intervencin activa de la administracin las personas serian pasivas ante las necesidades de la organizacin, pudiendo incluso resistirse a ellas.

Nueva concepcin de la administracin, teora Y: se basa en suposiciones de la teora de la motivacin humana:

4. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin

5. El control externo y la amenaza no son los nicos medios para lograr la cooperacin para lograr los objetivos organizacionales

6. Confiar objetivos es una forma de premiar, las recompensas mas significativas como la satisfaccin de necesidades de autorrealizacin son resultados directos de los esfuerzos realizados para alcanzar los objetivos organizacionales

7. La capacidad de emplear la imaginacin o ingenio para resolver problemas no es escasa

8. En las sociedades industriales modernas el potencial intelectual de las personas no se aprovechan totalmente

En esta concepcin la administracin es un proceso para crear oportunidades, aprovechar las potencialidades, eliminar obstculos, etc es decir es una administracin orientada a objetivos mas que a administrar por control.

28-Sistemas de administracin de las organizaciones humanas

La accin administrativa tiene distintas caractersticas que dependen de las condiciones internas y externas de la empresa. Es decir, la accin administrativa nunca es la misma en todas las empresas sino que varia de acuerdo a distintas variables. Estas se identifican en cuatro a modo de simplificacin proceso de toma de decisiones (cmo y quienes toman las decisiones), sistema de comunicacin (cmo se transmite y recibe la informacin dentro de la org.), relacin interpersonal (cmo se relacionan las personas dentro de la org. Y grado de libertad de esas relaciones), sistema de recompensas y sanciones (cmo motiva la empresa a las personas).

Estas variables constituyen cuatro opciones que reciben el nombre de sistemas administrativos:

Autoritario coercitivo: sistema autocrtico y fuerte, arbitrario, rgido, es el sistema mas duro y cerrado. Caractersticas principales: proceso de toma de decisiones (totalmente centralizado en la cabeza de la empresa, los niveles mas bajos no se enteran de las decisiones que toman), sistema de comunicacin (precario, se da verticalmente, en forma descendente llevando solo ordenes), relacin interpersonal (se consideran perjudiciales para los intereses de la empresa y cumplimiento de labores), sistema de recompensas y sanciones (centrado en las sanciones y medidas disciplinarias, obedecer reglar y reglamentos internos).

Autoritario benevolente: es una variable del primer sistema mas condescendiente y menos rgido, sus caractersticas son: proceso de toma de decisiones (centrado en la cpula de la empresa pero delega en pequea medida la toma de decisiones con escasa importancia), sistema de comunicacin (basado en comunicacin descendente pero permite la comunicacin ascendente desde los niveles mas bajos), relacin interpersonal (tolera que las personas se relacionen pero sigue siendo visto como una amenaza a los intereses y objetivos de la empresa), sistema de recompensas y sanciones (menos arbitrario, ofrece recompensas materiales y salariales).

Consultivo: se inclina mas a la participacin, representa una reduccin gradual de la arbitrariedad, sus caractersticas son: toma de decisiones ( participativo y consultivo, decisiones delegadas en los distintos niveles y toma en cuenta la opinin de los niveles mas bajos, siempre sometidas a aprobacin del directorio), comunicacin (vertical en sentido descendente, ascendente y horizontal entre los pares), relacin interpersonal (la confianza en las personas es mas elevada pero no definitiva ni completa, formacin de equipos y grupos transitorios), recompensas y sanciones (centrado en las recompensas materiales y simblicas).

Participativo: es un sistema democrtico y participativo, es el mas abierto de los cuatro, sus caractersticas son: toma de decisiones (delegadas por completo a los niveles jerrquicos mas bajos, la cpula controla slo resultados), comunicacin (fluye en todas las direcciones, inversin en informacin para asegurar la flexibilidad, eficiencia y eficacia), relacin interpersonal (trabajo en equipo, confianza mutua sin esquemas formales, estimula la participacin y el compromiso grupal), recompensas y sanciones (se le da importancia a las recompensas simblicas y sociales, rara vez hay sanciones).

29- Carcter multivariado y situacional

El rea de RRHH tiene carcter multivariado porque es interdisciplinaria, comprende gran variedad de conceptos (psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, medicina del trabajo, etc) los asuntos que suelen tratar estn relacionados con muchos campos de conocimientos, estos asuntos se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introvertido) como externos o ambientales (enfoque extravertido). Algunas tcnicas se orientan a la obtencin y suministro de datos mientras que otras son en esencia decisiones que se toman sobre esos datos.

Tambin es situacional porque no existen leyes o principios universales para la administracin de RRHH, esta rea depende de la situacin organizacional, del ambiente, la tecnologa disponible, etc. a medida que varan estos elementos cambia la forma de la organizacin. El rea de RRHH debe tener en cuenta el cambio constante de las organizaciones y su ambiente, es un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones a travs de las personas, lo que permite condiciones favorables para que stas alcancen sus objetivos individuales.

Un esquema exitoso del rea de RRHH en una organizacin en un tiempo determinado puede no tener xito en otra organizacin, incluso en la misma pero en otro momento determinado, debido al cambio constante del ambiente y las necesidades.

30-La responsabilidad del rea de RRHH a nivel institucional le corresponde al ejecutivo mximo de la organizacin, es decir, el presidente es el responsable de toda la organizacin; el responsable del rea de RRHH es el ejecutivo de lnea, por ej el jefe o gerente responsable de un departamento, es tambin responsable de los recursos humanos de su departamento. Toda la organizacin comparte la responsabilidad del rea de RRHH, por eso mismo es considerada una responsabilidad de lnea (de cada jefe) y una funcin de staff (asesora que el rea de RRHH presta a cada jefe).

La posicin que ocupa el rea de RRHH es de staff porque brinda asesoramiento a travs de polticas para la solucin de problemas especficos de personal, otorgando datos al jefe de departamento que le permitan tomar decisiones. De esta forma el jefe de linea considerar al especialista en RRHH una fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades.

Sin embargo los roces entre lnea y staff nunca dejarn de existir, pero pueden reducirse si ambos consideran la divisin de responsabilidades y funciones como un esfuerzo en conjunto para el logro de lo mejor para la organizacin, de sto depende el xito del rea de RRHH.

La responsabilidad por alcanzar determinados objetivos por medio de los miembros de un grupo corresponde al jefe del mismo y no al administrador de RRHH.

31-El rea de RRHH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones, la forma de seleccionar personas, reclutarlas del mercado, integrarlas y orientarlas, es un aspecto sumamente importante en la competitividad de la organizacin.

Los procesos bsicos en la gestin de personas son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas. Son cinco procesos ntimamente interrelacionados e interdependientes, por ello todo cambio en uno ejerce influencia en los otros, lo cual realimentar nuevas influencias y as sucesivamente, con lo que se generan ajustes y acomodos en todo el sistema. Los cinco procesos se consideran subsistemas de un sistema mayor:

Atraccin quines trabajaran en la org. Investigacin del mercado de RRHH

Reclutamiento,seleccin de personas

Organizacin qu harn las personas en la org. Integracin,diseo de puestos,etc.

Retencin cmo conservar a las personas Remuneracin,seguridad, relaciones

sindicales, etc.

Desarrollo cmo preparar y desarrollar Capacitacin. Desarrollo org.

Evaluacin cmo saber lo que son y lo que hacen Bancos de datos, sist. de informacin

Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinmico a travs del cual se capta y atrae a las personas, se las integra a sus tareas, retiene en la organizacin y se les desarrolla y evala. Estos cinco subsistemas son contingentes y situacionales, cambian de acuerdo con la organizacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos tecnolgicos, etc.

32-Polticas de RRHH:

Las polticas que maneja el rea de RRHH se refieren a la forma en que las organizaciones desean tratar a sus miembros para alcanzar a travs de ellos sus objetivos, de acuerdo a su filosofa y necesidades. En consecuencia las polticas deben abarcar los objetivos organizacionales respecto de los siguientes aspectos principales:

Integracin de RRHH: dnde reclutar (dentro o fuera de la org.) - en qu condiciones (medios de reclutamiento que maneja la org.) - criterios de seleccin y estndares de calidad para el ingreso a la org. (aptitudes fsicas e intelectuales) - cmo incorporar a los nuevos miembros al ambiente de la org. Con rapidez y eficacia.

Organizacin de RRHH: cmo determinar requisitos bsicos (intelectuales, fsicos, etc) - criterios de planeacin, movimiento interno, plan de carrera - criterios de evaluacin (evaluacin de desempeo).

Retencin de los RRHH: remuneracin directa (valuacin del puesto y mercado de trabajo)-remuneracin indirecta (prestaciones sociales) cmo mantener la motivacin (moral elevada, participacin, clima adecuado) condiciones fsicas y ambientales (seguridad e higiene) relaciones sindicales cordiales y representantes del personal.

Desarrollo de RRHH: diagnstico y programacin de formacin desarrollo de los recursos humanos (mediano y largo plazo) creacin y desarrollo de condiciones (salud y excelencia organizacional).

Evaluacin de RRHH: base de datos (informacin para el anlisis cualitativo y cuantitativo) auditora interna (aplicacin y cumplimiento de polticas y procesos).

33-Los objetivos del rea de RRHH se desprenden de las metas y objetivos de la organizacin, pero tambin debe tener en cuenta los objetivos personales de los individuos que la integran para articularlos. Por ello los objetivos principales de RRHH son:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas capaces de lograr los objetivos de la organizacin.

Crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales que permitan el logro de los objetivos individuales.

Alcanzar la eficiencia y eficacia de esos recursos humanos que conforman la organizacin.

Sin embargo la administracin de RRHH al ser dinmica y cambiantes encuentra ciertos obtculos a la hora de llevar a cabo estos objetivos, como ser:

Trata con medios y recursos no con fines y su funcin es asesorar.

Los recursos con los que trata son vivos por ello complejos y variables.

No slo tratan con las personas de su propia rea sino con todos los departamentos dentro de la organizacin.

No tiene control sobre los eventos que producen la eficiencia y eficacia por la que se preocupa.

No maneja los distintos ambientes y las condiciones de los mismos dentro de la organizacin.

Estndares de desempeo y calidad diversos y complejos, no para todos es igual.

No trata directamente con las fuentes de ingresos econmicos, es decir, no decide sobre los sueldos.

Cae en crticas constantes sobre su desempeo debido a la imprevisibilidad con la que trabaja.34) Explique las caracteristicas del mercadode rh en siyuacion de oferta. Incluya en la respuesta las consecuencias para los candidatos y para las empresas.

Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios. El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones. El mercado de trabajo se puede definir as, al mercado en donde se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar a los salarios corrientes, y la demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de este factor productivo para realizar sus actividades.

Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones

1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada.

2, Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos.

3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como: El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios. En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.

1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:

* Dificultad para obtener empleo

* Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento

*Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas.

*Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes

*Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento

*Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.

3. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles.

* Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan.

*Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.

* Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal.

* Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia.

35) Explique que es la rotacion de personal y como se calcula. Incluya en la respuesta las posibles causas internas y externas de la rotacion de personal.

El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter de prediccin.

Rotacin es el abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una organizacin. Muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la iniciativa de irse de la organizacin. Segn su grado de intencionalidad la rotacin puede ser involuntaria o voluntaria. Ser esta ltima la que represente un problema para las organizaciones.

1) En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacion de RH, se utiliza la ecuacin:

ndice de rotacin de personal= A + D / 2 * 100 / PE

Donde:

A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas).

D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de los empleados) durante el periodo considerado (salidas).

PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.

2)Cuando se trata de analizar prdidas de personal y sus causas, en el clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones (entradas) sino las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la institucin o por parte de los empleados:

ndice de rotacin de personal= D *100 / PE

3)Cuando se trata de analizar las perdidas y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los causados por la organizacin.

ndice de rotacin de personal= D * 100 / N1 + N2 +. NN / 2).

Donde:

D = desvinculaciones espontneas que deben sustituirse;

N1 + N2 +.N n = sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de cada mes

A = numero de meses del periodo.

4) Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamento o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor -la organizacin-, cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice de rotacin de personal, segn la ecuacin:

ndice de rotacin de personal = A+ D /2 + R + T / PE * 100

Donde:

A= personal admitido

D= personal desvinculado

R= recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones)

T= transferencias de personal hacia otros subsistemas ( departamentos o secciones).

Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin, podemos citar:

-La poltica salarial de la organizacin.

-La poltica de beneficios de la organizacin.

-El tipo de supervisin ejercido sobre el personal.

-Las oportunidades de crecimiento profesional localizados dentro de la organizacin.

-El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin.

-Las condiciones fsicas ambientales de trabajo ofrecidas por la organizacin.

-La moral del personal de la organizacin.

-La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin.

-Las polticas de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.

-Los criterios y programas de entrenamiento de recursos humanos.

-Las polticas disciplinarias desarrolladas por la organizacin.

-Los criterios de evaluacin del desempeo.

-Los grados de flexibilidad de las polticas desarrolladas por la organizacin.

Entre los fenomenos externos se encuentran:

-situacion de oferta y demanda de rrhh en el mercado.

-coyuntura economica favorable o desfavorable a la organizacion.

-oportunidades d empleo en el mercado de trabajo. etc.

36) Defina los costos primarios y secundarios de la rotacion de personal.

Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:

1.- Costos de reclutamiento y seleccin:

o gastos de emisin y de procesamiento de solicitud del empleado;

o gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento ye seleccin;

o gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, honorarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.;

o gastos de mantenimiento de las seccin de servicios mdicos;

2.- Costo de registro y documentacin:

o gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal; gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc.

3.- Costos de integracin:

o gastos de la seccin de entrenamiento, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integracin;

o costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin.

4.- Costo de desvinculacin:

o gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de empleados desvinculados.

o Costo de la entrevista de desvinculacin.

o Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por el FGTS.

o Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, salario proporcional, aviso previo.

Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn:

1.- Reflejos en la produccin:

Perdida de la produccin causada por el vaci dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido;

Produccin generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;

Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros.

2.- Reflejos en la actitud del personal:

Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirandose transmite a sus compaeros;

Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a sus compaeros;

Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe;

Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes.

3.- Costo extra-laboral:

Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir el vaci existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.

Tiempo adicional de produccin causada por la deficiencia inicial del nuevo empleado;

Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamiento del nuevo empleado.

4.- Costo extra-operacional:

o Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del nuevo empleado;

o Aumento de errores, repeticiones y problemas del control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.

5.- Costo extra-inversin:

Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin del equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin, reducido en razn de los cargos existentes o a los recin admitidos que estn en periodo de ambientacin y de entrenamiento;

Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.

6.- Perdidas en los negocios:

La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los empleados.

37) Defina ausentismo y la ecuacion para su calculo.

El ndice de ausentismo seala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las ausencias, con relacin al volumende actividad esperada o planeada. En estos trminos, el ndice puede calcularse mediante la ecuacin:

Ausentismo =

Nmero de hombres / das perdidos x 100

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Nmero de hombres x Nmero das de trabajo

Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la ineficiente supervisin, la super especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la empresa y el impacto psicolgico de una direccin deficiente.

1- Causas del ausentismo:

2- Enfermedad comprobada.

3- Enfermedad no comprobada.

4- Diversas razones de carcter familiar.

5- Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.

6- Faltas voluntarias por motivos personales.

7- Dificultades y problemas financieros.

8- Problemas de transporte.

9- Baja motivacin para trabajar.

10- Clima organizacional insostenible.

11- Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo.

12- Escasa supervisin de la jefatura.

13- Polticas inadecuadas de la empresa.

14- Accidentes de trabajo.

38) Defina reclutamiento y sus fuentes

reclutamiento: es un conjunto de tecnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos de la organizacion.

consiste en la investigacion e intervencion sobre las fuentes capaces de proveer a la organizacion del numero suficiente de personas necesarias para la consecucion de sus objetivos.

el reclutamiento requiere responder las siguientes preguntas:

1- Qu necesita la organizacion en trmino de personas?

2- Qu ofrece el mercado de RH?

3- Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear?

Existen varias fuentes de reclutamiento o seleccin, sin embargo, su eleccin depende del perfil del puesto que se desea cubrir y de las polticas de personal de la empresa.

40) Explique el proceso de reclutamiento, incluya en la respuesta las ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo.

Proceso de reclutamiento: Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto. Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se esta solicitando.

Reclutamiento Interno: El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal). Ventajas Del Reclutamiento Interno :