Grønlandsk Ledelseskultur - Ilisimatusarfik · 2015. 1. 22. · Susanne Tobiassen skrev sit speciale ved Institut for Administration, Ilisimatusarfik i 1995 om ”Fra danifisering

Kandidatspeciale – Grønlandsk ledelseskultur – af Peter Grønvold Samuelsen

1

Grønlandsk Ledelseskultur

- en analyse af ledelse i Grønland

Speciale af Peter Grønvold Samuelsen

Vejleder: Wolfgang Kahlig

Institut for Administration

Ilisimatusarfik

Afleveret 1. Februar 2010


2

GRØNLANDSK LEDELSESKULTUR

- en analyse af ledelse i Grønland

Indholdsfortegnelse

Indholdsfortegnelse

Kapitel 1. Indledning 3

1.1. Problemformulering 6

1.2. Begrebsdefinitioner 7

1.3. Hypoteser 9

1.4. Afgrænsning 10

1.5. Metode og struktur 12

1.6. Specialets ambition 14

Kapitel 2. Lederskikkelser gennem historien i Grønland 16

2.1. Før kolonitiden 16

2.2. Grønlands kolonihistorie 17

2.3. Sammenfatning 20

Kapitel 3. Det grønlandske ledelsesforhold – afgrænset beskrivelse 22

3.1. Grønland anno 2010 22

3.2. Den grønlandske offentlige forvaltning og institutioner 24

3.3. Hel-eller delvis offentligt ejede virksomheder 25

3.4. Behovet for tilkaldt arbejdskraft 26

3.5. Høj personaleomsætningsniveau 27


Kapitel 4. Det grønlandske samfund er et tværkulturelt samfund 35

4.1. Befolkningssammensætningen i Grønland 35

4.2. Kulturelle forskelle på arbejdspladserne – et overset styrkepotentiale 39


3

4.3. Cross Culturel Management 41

4.4. Cross Culturel Management – en model for det grønlandske samfund? 42


Kapitel 5. Hofstedes kulturdimensioner 44

5.1. Kulturniveauer 44

5.2. Nationale kulturdimensioner 46


Kapitel 6. Gullestrup´s kulturanalyse 53

6.1. Gullestrup´s kulturbegreb 53

6.2. Den horisontale kulturdimension 54

6.3. Den vertikale kulturdimension 55

6.4. Grønland i forhold til Gullestrup´s kulturanalyse 56


Kapitel 7. Analyse 60

7.1. Grønlandske og danske erhvervslederes syn på kulturforskelle 60


Kapitel 8. Findes der en særlig grønlandsk ledelseskultur? 77

8.1. De grønlandske værdier 77

8.2. Moderne og internationale ledelsesprincipper – i grønlandsk kontekst 82


Kapitel 9. Konklusion 88

Kapitel 10. Perspektivering 91

Litteratur 92


4

Kapitel 1. Indledning

Et af grønlændernes argumenter for at få en hjemmestyreordning i 1970érne var, at Grønland

bør ledes på grønlandske præmisser. Underforstået, den grønlandske befolkning bør ledes af

grønlændere selv 1, og at hjemmestyrets administration skal opbygges på grundlag af

grønlandske værdier og grønlandsk ledelsesfilosofi. Det vil sige med et grønlandsk parlament

og en administration med grønlandske chefer.

Grønland fik sin hjemmestyreordning i 1979 og ordningen fungerede frem til 2009, hvor den

blev ophøjet til en selvstyreordning. Men hvorvidt målsætningen med at få grønlandske

chefer i administrationen i de offentlige forvaltningsorganer, hjemmestyre og kommuner,

samt især erhvervsvirksomheder efter hjemmestyrets indførelse er hel- eller delvis realiseret,

har været genstand for en del diskussioner og undersøgelser og konklusionerne i dag må være,

at man godt nok fik etableret et hjemmestyre, med grønlandsk parlament, men med en

administration som er meget lig det danske forvaltningssystem, herunder et sags-

behandlingssystem, som også gælder for kommunerne, som i sin grundsubstans er baseret på

det system, der er gældende i Danmark. 2

Retssystemet, som fortsat er dansk og som endnu ikke er hjemtaget af hjemmestyret og hele

administrationssystemet, herunder forvaltnings-og erhvervslovgivningen, er således baseret

på danske forhold. 3 Spørgsmålet er, hvorvidt der i dette billede er nogle nuancer, som kan

identificeres som særlige grønlandske og som kan betegnes som bærere for en særlig

grønlandsk ledelsesform.

En anden dimension i dette billede er, at der efter hjemmestyrets indførelse fortsat har været

en udbredt praksis for, at der ansættes danske topchefer og danske sagsbehandlere. Disse har

naturligvis været brugt som rådgivere i opbygningen af den politiske og administrative

struktur, som i dag er gældende i Grønland.

Det grønlandske samfund efter 30 år efter hjemmestyrets indførelse og nu efter overgangen

fra hjemmestyre til selvstyre i 2009, bruger stadig i dag tilkaldt arbejdskraft fra Danmark i

1 Folketingsmedlem Lars Emil Johansens tale i Folketinget den 16. januar 1974: ”…men at fremtiden for den

brede grønlandske befolkning først og fremmest ligger i Grønland. Fremtidens løsninger af landets problemer må

blive til i Grønland, udformes og føres ud i livet af landets egen befolkning.” Tidsskriftet Grønland, nr. 1-2,

1978:65 2 Hanne Petersen, ”De grønlandske forvaltningslove” Retsforhold og Samfund i Grønland, 1998 s. 213-234.

3 Brochmann & Hamann, Atuakkiorfik 1990:17.


5

stor stil. Det gælder både i det offentlige og private erhvervsliv, både i forvaltningen, samt i

direktørgangene i privat-og offentligt ejede erhvervsvirksomheder. Derudover bruger

Selvstyrets centraladministration, kommunerne og mange hel-og delvis offentligt ejede

virksomheder eksterne konsulenter i forbindelse med deres forskellige opgaver indenfor

organisation, økonomi, strategi og uddannelse.

Ud af Selvstyrets 9 departementer har de 6 grønlandske chefer og resten er besat af danske

chefer. Råstofdirektoratet og Landslægeembedet har danske chefer. Selvstyrets

Repræsentationskontorer i København og Bruxelles har i dag begge grønlandske chefer. 4

Ud af hel eller delvis Selvstyreejede 16 virksomheder (incl. Nunaminerals A/S,

Grønlandsbanken A/S, Pisiffik A/S, samt de tre nettostyrede virksomheder, Mittarfeqarfiit,

Nukissiorfiit og Asiaq) er de 10 øverste chefer danskere og 6 grønlændere.

Nunatta Katersugaasivia, Ilimmarfik, Nunatta Atuagaateqarfia og KNR har alle grønlandske

chefer.

Organiseringen af Selvstyrets Departementer består (efter landstingsvalget i juni 2009) bl.a. af

en række styrelser, f.eks. Skattestyrelsen og Økonomi-og Personalestyrelsen som er underlagt

Departementet for Finanser, og hvor andre Departementer igen er opdelt på en række

kontorer, er cheferne i disse danske.

Ifølge en oversigt over medlemmer af VL Gruppernes 5 afdeling i Nuuk er der opført 30

topchefer, hvoraf de 20 er danskere. 6

I den politiske debat i Grønland har der i mange år været fokus på antallet af tilkaldte top-

chefer og der er stillet mange spørgsmål om, hvorfor der ikke er flere grønlandske topledere.

Imidlertid er det ikke det spørgsmål dette speciale vil beskæftige sig med.

Jeg har valgt at bruge Hofstede´s kulturdimensioner og Gullestrup´s kulturanalyse.

Emnet er sparsomt udforsket, især når det gælder Grønland.

4 www.nanoq.gl – Selvstyrets hjemmeside.

5 VL Grupperne – Netværket for topledere er underafdelinger for Dansk Selskab for Virksomhedsledelse.

6 www.vlgrupperne.dk


6

Arnaq Grønvold skrev sit speciale ved Psykologisk Institut, Aarhus Universitet i 1995

”Ledelse i Grønland – Grønlandsk ledelse?” Susanne Tobiassen skrev sit speciale ved Institut

for Administration, Ilisimatusarfik i 1995 om ”Fra danifisering til grønlandisering”. Emnet er

også blevet berørt af J.F. Bakka i 1997 i forbindelse med et større forskningsprojekt

”Conditions for Sustainable Development in the Arctic” ved Handelshøjskolen i København.

Lektor ved Ilisimatusarfik, Wolfgang Kahlig gennemførte efter et ønske fra Grønlands

Personale & Lederudviklingscenter – GPL en holdningsundersøgelse om ledelse og

publicerede i maj 1999 ”Leder i Grønland – en kvalitativ holdningsundersøgelse”, hvori han

kom tæt ind på både grønlandske og danske ledere, netop bl.a. for at søge eventuelle forskelle

i den måde, grønlandske og danske praktiserer deres ledelsesarbejde på. Ivar Jónsson havde i

nr. 22 af Ethnic Racial Studies, som udkom den 1. januar 1999 et indlæg med overskriften

”Development learning-processes and institutionalized racism, hvori han bl.a. kom ind på,

hvilke forhold, der gør, at ikke grønlændere, men danskere, som får de attraktive ledende

stillinger i Grønland.

I 2002 skrev Hans Peter Poulsen speciale med titlen: ”Kultur-og virksomhedsledelse i

Grønland.”

I 2006 skrev Henriette Rosing sin bacheloropgave med titlen: Afhængighed af tilkaldt

arbejdskraft – En komparativ analyse” og i 2009 skrev Nivi Olsen ”Grønlandisering af

Grønlands offentlige forvaltning – visioner og risici” som sin bacheloropgave.

Min personlige motivation ved valget af emnet til dette speciale hænger vel sammen med de

ting jeg igennem de seneste 20 år har beskæftiget mig med. For tiden beklæder jeg jobbet som

Energidirektør i KNI A/S´ energidivision, Polaroil.7 I perioden 1999-2008 var jeg ansat som

direktør for Arbejdstagernes Pensionskasse SISA. 8 som administrerer et arbejdsmarkeds-

pensionssystem, som er etableret ved en overenskomst mellem SIK, Grønlands Hjemmestyre

og Staten. Udover at have været medlem af Grønlands Landsting og Landsstyre (1991-1999)

har jeg været bestyrelsesformand for en række offentlig ejede virksomheder. 9

7 En division med selvstændigt forretningsområde, som har forsyning af flydende brændstoffer til hele Grønland

som sin vigtigste opgave, 70 medarbejdere som er spredt over hele Grønland og en omsætning på over 1 mia. kr.

i 2009. 8 SISA administrerer et arbejdsmarkedspensionssystem, som er etableret ved en overenskomst mellem SIK,

Grønlands Hjemmestyre og Staten. 9 I perioden 1991-1999 var jeg medlem af Grønlands Landsting, heraf de sidste 4 år af denne periode som

Landsstyremedlem for Infrastruktur og turismeudvikling. Jeg var bestyrelsesformand for Royal Greenland A/S i

perioden 2007-2010. Forud for denne tid var jeg bestyrelsesmedlem for Air Greenland A/S 1999-2007. Endelig

var jeg bestyrelsesformand for KNI Service A/S fra 1992 til 1995.


7

1.1. Problemformulering

1. Forud for hjemmestyrets indførelse var ønsket, at Grønland får større

selvbestemmelsesret uden at løsrive sig fra rigsfællesskabet med Danmark, og i løbet

af de 30 år, der nu er gået til Grønland har taget det næste skridt og opnået Selvstyre i

2009, stadigvæk indenfor Rigsfællesskabets rammer, har Grønland overtaget næsten

alle sagsområder fra den danske stat. Ønsket var således, at Grønland administreres af

grønlændere selv og udviklingen baseres på grønlandske præmisser. Hvordan står det

til med grønlandske ledere, og er der i de 30 år udviklet særlig grønlandsk

ledelsesform og er det i dag blevet muligt at identificere en sådan særlig grønlandsk

ledelseskultur, og hvad består den af?

2. Hvis svaret er, ja, der er udviklet en identificerbar særlig grønlandsk ledelseskultur,

hvorfor er der fortsat så få grønlændere på chef niveau i Grønland, nu her efter 30 år

med hjemmestyre?

Ud fra disse overordnede problemstillinger kan der udledes følgende konkrete spørgsmål,

med henblik på at komme nærmere på nogle svar til foranstående problemformulering:

1. Hvilken betydning har det forhold, at Grønland faktisk i omkring 250 år har været en

koloni under Danmark, før landet fik en hjemmestyreordning, at Grønland fortsat må

tilkalde relativt mange eksperter og andre til ledende stillinger fra Danmark?

2. I hvor højt grad er det blevet prioriteret, at inddrage de grønlandske værdier ind i den

måde, lederne, både danske og grønlandske, førte deres lederskab i praksis?

3. I hvor højt grad har man været opmærksom på det forhold, at forskellige kulturer

(grønlandsk og dansk) kan fungere optimalt og skabe vind-vind situation?

4. Hvor meget spiller sprogforskellene ind i det forhold, at der ikke er udviklet en mere

synlig særlig grønlandsk ledelsesstil, som er baseret på grønlandske værdier?


8

1.2. Begrebs definitioner

Kultur

Kultur er altid et kollektivt fænomen, fordi kulturen i det mindste delvis er

fælles for mennesker, der bor eller har boet inden for det samme sociale miljø,

dvs. der hvor kulturen er indlært. Kultur består af de uskrevne regler for social

adfærd. Det er den kollektive mentale programmering, der adskiller

medlemmerne af en gruppe eller kategori fra medlemmerne af en anden. Kultur

er tillært, ikke medfødt. Det skyldes det sociale miljø, ikke generne. 10

Ledelse

Ledelse defineres af Johansen 11

således:

et kommunikerende samspil mellem mennesker,

der sætter sig i stand til at skabe sådanne videnmæssige og fysiske

fælles ressourcer i form af en problemløsning, således

at en nærmere fastlagt mål opfyldelse nås.

Kulturforskelle

Kulturforskelle manifesterer sig på forskellige måder. Som symboler, helte,

ritualer (sædvaner) og værdier. Hofstede

Ledelseskultur

Det er vanskeligt på en entydig måde at sætte ord på, hvad ledelseskultur

egentlig er for en størrelse.

Omkring begrebet ”organisationskultur” har Edgar Schein defineret en gruppes

kultur således:

”Et mønster af grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den

løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som

fungerer godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye

gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation

til disse problemer.”

10

Hofstede 2006:19 11

Erik Johnsen, Ledelse & Erhvervsøkonomi 4/2002:256


9

Cross Cultural Management

Interkulturel ledelse handler om ledelse i virksomheder, hvor folk med forskellig

kulturel baggrund arbejder sammen. Det handler om i høj grad om forståelse og

respekt for de forskellige kulturer, og i denne sammenhæng ikke kun forståelse

på de synlige kulturelle forskelle, men i højt grad også de kulturelle værdier,

som ikke er synlige.

Grønlandsk ledelseskultur

Brugen af denne betegnelse handler i dette speciale alene om, hvorvidt

grønlandske ledere i deres ledelsesstil tager afsæt i de grønlandske kulturelle

værdier. Betegnelsen handler således ikke om, hvorvidt der i Grønland er udvik-

let en grønlandsk ledelsesteori.


10

1.3. Hypoteser

Det forleder mig til at fremsætte følgende hypoteser.

1) Ja, der findes en særlig grønlandsk ledelseskultur, som er forskellig fra dansk og

skandinavisk ledelseskultur. Til trods for, at der ikke findes overflod af grønlandske

ledere, og til trods for, at de få grønlandske ledere på toplederniveau er farvet af deres

dansk prægede uddannelsesbaggrund, så findes der faktisk forskel i ledelsesstil

mellem en grønlandsk og en dansk topleder.

2) Der er i dag, 30 år efter hjemmestyrets indførelse, endnu ikke blevet skabt en særskilt

og på grønlandske værdier baseret ledelsesform. De mange forskellige ledelseskurser,

som er holdt og holdes i Grønland eller tilbydes grønlandske ledere udenfor Grønland

er udviklet primært i Danmark til danske og internationale ledere.


11

1.4. Afgrænsning

Som det fremgår i indledningen, så har det været en central del af intentionerne bag

hjemmestyrets indførelse i 1970èrne, at topcheferne i det grønlandske samfund, både i for-

valtningssystemet og erhvervsvirksomhederne besættes med grønlandske chefer.

Imidlertid er det ikke det spørgsmål dette speciale vil beskæftige sig med. Det er mit formål

med dette speciale at prøve at komme tættere på evt. svar på det i min problemformulering

rejste spørgsmål, nemlig, hvorvidt der kan identificeres en særlig grønlandsk ledelseskultur og

i givet fald, hvad den så består af eller, hvad den ikke består af.

Det er ikke grønlandisering eller ikke-grønlandisering jeg vil beskæftige mig med her. Jeg har

også fravalgt at komme ind i en diskussion om etnicitet i forbindelse med sondringen af en

grønlandsk eller en dansk leder, herunder især, hvem der ikke er grønlandsk, når det gælder

personer med en længerevarende tilknytning til Grønland, selvom forældrene er danske eller

om folk er født i eller udenfor Grønland. Det er et emne, som ligger udenfor dette speciales

intentioner om at besvare på.

Det er heller ikke specialets intention om at forsøge at komme med en vurdering af, om en

grønlandsk eller en dansk topleder er den mest velegnet for at bestride en topstilling i

Grønland; dertil er opgavernes form og indhold som er knyttet til de enkelte topstillinger, alt

for forskellige; men det forhindrer ikke, at man kan undre sig over, at der relativt er så få

grønlændere i de ledende topstillinger i det grønlandske samfund, al den stund, at et af de

vægtigste argumentationer for hjemmestyrets indførelse, netop har været, at de ledende poster

i administrationen og erhvervsvirksomhederne bør besættes med grønlændere. Selvom der

ikke direkte vil blive forsøgt med nogle vurderinger omkring egnethed i ledelse mellem de to

befolkningsgrupper, så er det netop specialets ambition om, at der diskuteres, hvad det

betyder i en kulturkontekst, at være leder i Grønland og i denne sammenhæng, hvorvidt der

kan identificeres en særlig grønlandsk ledelseskultur.

Det er derfor interessant at der kigges nærmere på dette fænomen, set ud fra en grønlandsk

kontekst, som ikke er politisk farvet og således derfor, så vidt muligt er knyttet til nogle

anerkendte teoretiske modeller.


12

Hofstede har ikke medtaget Grønland i sin sammenligning med de forskellige lande på

ledelsesområdet, hvorfor det umiddelbart kan være vanskeligt at sammenligne Grønland med

de andre lande, ud fra Hofstede´s kulturdimensioner. Men disse dimensioner vil jeg forsøge at

bruge dem i nærværende speciale. Jeg vil også benytte Gullestrups kulturanalyse i at

understøtte mine postulater og til en vis grad diskutere de meningstilkendegivelser jeg har fået

fra de personer, som jeg har spurgt om emnet.

Specialets antagelser, fortolkninger og konklusion er ikke baseret på en storstilet undersøgel-

se, hverken kvalitativt eller kvantitativt. Jeg har haft samtaler med grønlandske og danske top-

chefer. Jeg har stilet nogle spørgsmål, som de skulle besvare skriftligt og jeg har fået en række

tilbagemeldinger fra nogle af dem og igen har jeg også fået nogle besvarelser fra andre per-

soner f.eks. forskere og personer, grønlandske som danske, som har bestridt nogle ledelses-

stillinger.

Jeg har med mit kendskab og min kontakt til en række topchefer med grønlandsk og dansk

baggrund, nogle forudsætninger for, at have en viden om de kulturelle forskelle og forskelle i

ledelsesstile mellem personer, som er opvokset i Grønland og andre som er kommet til

Grønland som tilkaldt arbejdskraft.


13

1.5. Metode og struktur

Med udgangspunkt i den sparsomme litteratur, der specifikt omhandler Grønlandsk ledelses-

kultur, har jeg valgt, at tage udgangspunkt i Hofstede´s og Gullestrup´s behandling af emnet i

forhold til andre kulturer, og deres forsøg på at identificere nogle særlige kendetegn i andre

kulturer. Disse modeller og teorier vil jeg bruge i mit nærværende speciale for ligesom at for-

klare, hvilke særlige kendetegn den grønlandske kultur har i forhold til den danske kultur, på

ledelsesområdet.

Det er for mig, og det har jeg været bevidst om fra starten af, en udfordring at behandle et

emne af denne karakter, uden samtidig at gå i gang med en større undersøgelse, som kan

understøtte og validere mine egne postulater og fortolkninger af de svar, som respondenterne

til af mig stillede spørgsmål er kommet med.

Jeg har stillet en række spørgsmål til en række nuværende og tidligere grønlandske og danske

topledere i Grønland, og overraskende fået svar fra næsten alle af dem jeg har spurgt. Derud-

over har jeg også stillet samme spørgsmål til en række forskere og ledere, som på det offent-

lige plan, har fremvist interesse og dermed må formodes, at have en vis indsigt og holdninger

til de af mig rejste problemstillinger.

Specialets struktur er beskrivende, diskuterende og analyserende. Fra fortolkningen om grøn-

landske ledelsesformer før kolonitiden, de ledelsesformer, som har været fremherskende

under kolonitiden, og udviklingen frem til hjemmestyrets overgang til en selvstyreordning i

sommeren 2009, benyttes modeller og teorier af Hofstede og Gullestrup, hvorefter de svar,

som jeg har fået på mine spørgsmål til toplederne vejes og diskuteres, således jeg vil vurdere i

min konklusion, hvorvidt jeg er kommet i stand til at påvise nogle kvalificerede svar på min

problemformulering og hypoteser.

Hermeneutisk tilgang i fortolkningen af stoffet og respondenternes besvarelser vil i høj grad

blive benyttet.

Jeg har spurgt i alt 22 topchefer i privat-og offentligt ejede grønlandske erhvervsvirksomhe-

der og andre personer, som offentligt har ytret sig, som vedrører det emneområde jeg har

valgt, og som jeg har vurderet, at de er personer med en dyb og bred viden om kultur, ledelse

og grønlandske værdier. Jeg har fået svar fra 9 grønlandske og 5 danske respondenter.


14

Den hermeneutiske tilgang, den hermeneutiske cirkel, har jeg valgt at anvende fordi, jeg har

forforståelse for det grønlandske samfunds forhold, og herunder også virksomheds-og

ledelsesmæssige forhold. Jeg vil få ny viden fra de personer, som jeg har spurgt om deres

tanker, ideer og normer. Disse skal jeg bruge til at forklare og forstå de karakteristika, som de

peger på i relation til den i specialet valgte emne. Disse forhold vil jeg også i dagligdagen

have iagttaget. Mine egne postulater, sammen med den nye viden jeg vil få fra

respondenterne, vil jeg prøve at knytte til de teorier, analyser og modeller, som f.eks.

Gullestrup og Hofstede har udviklet.

Jeg er opmærksom på, at til trods for den spinkle dokumentationsmateriale, der er omkring

emnet grønlandsk ledelseskultur, og de ganske få ytringer, jeg har fået fra respondenterne, at

jeg skal sørge for at sikre en reliabilitet og validitet, både i de materialer jeg har til rådighed

og de konklusioner jeg skal slutte med. 12

Specialets svaghed og faldgruppe i denne sammenhæng, er, at der i relation til Grønland

endnu ikke eksisterer en omfattende og dybdegående analyse i grønlændernes måde at være

ledere på, sammenlignet med andre folkeslags måde at være ledere på, bortset fra Kahlig´s

holdningsundersøgelse i 1999 om ledelse i Grønland. Yderligere besværliggøres forsøget med

at definere grønlandsk ledelseskultur ved, at der ikke entydigt og bredt funderet, findes

beskrivelse af, hvad nuværende grønlandsk kultur er for en størrelse, hvad definitionen er på

grønlandske ledelsesværdier og hvorledes man i en sådan situation bør kategorisere personer,

hvis begge forældre er født udenfor Grønland, men selv er født og opvokset i Grønland, men

har taget uddannelse udenfor Grønland og måske også har opholdt sig uden for Grønland i

længere årrække, fordi vedkommende har haft en erhvervsmæssig karriere i Danmark eller i

udlandet.

På det baggrund er jeg også godt klar over, at for at sikre større reliabilitet og validitet af spe-

cialets empiri, analyse og konklusioner, kunne jeg have valgt andre fremgangsmåder, ved

kvantitativt eller kvalitativt undersøgelse bl.a. ved hjælp af de interviews former, som bl.a.

Kvale 13

udførligt har skrevet om i sine bøger.

Som nævnt har jeg ud fra mit kendskab til stoffet, kildemateriale og de svar jeg har indhentet

fra en række topledere benyttet mig af en hermeneutisk tilgang til min behandling af stoffet.

12

Ib Andersen 2009:83 13

Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview – introduktion til et håndværk, 2. udg., 2009.


15

1.6. Specialets ambition

Det er specialets ambition, at påvise, hvorvidt der er en grønlandsk ledelseskultur.

Med udgangspunkt i eksisterende litteratur om lederskabsformer i grønlandsk fangersamfund,

kolonitiden, den politiske og kulturelle bevidstgørelse omkring århundredeskiftet 1800-1900,

overgangen fra fanger- til fiskersamfund, samt udviklingen efter 2. verdenskrig til et moderne

industrisamfund, vil der blive gennemgået, hvordan samfundets indretning under kolonitiden

har virket på grønlændere. Identitetskrise og ønsket om selvbestemmelse i eget land, som

kulminerede i forbindelse med indførelsen af hjemmestyret og de forventninger det grøn-

landske samfund havde, vil der blive diskuteret, hvilke konsekvenser det havde på det

forhold, at der den dag i dag fortsat er så mange tilkaldt arbejdskraft i Grønland, hvoraf

mange ledende stillinger i administration og erhvervsliv stadigvæk bestrides af danskere.

Specialet vil endvidere diskutere og forsøge at påvise, hvilke grønlandske værdier og grøn-

landske kulturelle elementer, som er indlejret i den måde grønlandske virksomheder og de

administrative institutioner ledes ud fra.

Det er et faktum, at det grønlandske samfund er et tværkulturelt samfund. Det er også et

faktum, at til trods for at det grønlandske sprog er hovedsproget og at størsteparten af den

grønlandske befolkning taler sproget, så er det danske sprog arbejdssproget, som bruges i den

offentlige forvaltning, erhvervsvirksomhederne, servicesektoren og de statslige institutioner.

Begrundet i denne virkelighed, vil der også i specialet blive sat spørgsmålstegn ved, hvorfor

cross culturel management for længst ikke har gjort sit indtog i den måde, administrationen

og erhvervsvirksomhederne bliver ledet på, og den måde der arbejdes på – tværkulturelt – i de

grønlandske arbejdspladser. Fokus har været et andet sted og i alt for lang tid.

Det er således specialets ambition at påvise muligheder for, at det grønlandske samfund, hvis

befolkning består af 2 kulturer og 2 sprog, kan udvikle nogle ledelsesredskaber og

arbejdsform, hvor respekten for begge kulturer og sprog sættes i højsædet i udviklingen af en

bæredygtigt grønlandsk ledelseskultur. I stedet for mistillid, bør der i langt højere grad være

tillid til stede mellem grønlændere og danskere – også på det ledelsesmæssige område, og

ikke mindst respekt for hinandens forskelligheder og ledelsesmæssige evner.


16

Specialets ambition er således, at gøre opmærksom på den virkelighed Grønland står i dag på

den ledelsesmæssige front. Gøre opmærksom på at det ikke er et spørgsmål om enten eller.

Der må kunne findes andre muligheder. For eksempel, at man accepterer hinanden,

respekterer hinandens forskellige baggrund, og udnytter de kulturelle forskelligheder.

Grønland siges at have nogle kulturelle værdier; historisk, men også i den måde vi lever i dag,

og i den måde vi ønsker, at andre skal opfatte os. Vi siger, at vi har nogle værdier i vores

kultur og i vores samfund, som vi mener, at de bør respekteres af andre og at disse værdier

også bør bruges, respekteres og gøres mere synlige i den måde, vi har indrettet os politisk,

administrativt, forvaltningsmæssigt og i den måde vi driver og leder erhvervsvirksomheder

på.

Derfor må det være en opgave for det grønlandske samfund, at, være opmærksomme på,

formulere og definere, hvilke normer og sædvaner, værdier og kultur man mener der udgør

den grønlandske arv og som bør være en del af de ledelsesværktøjer og ledelsesfilosofi, der

bør benyttes af ledere, både grønlandske og danske eller andre udenlandske ledere.

Det er ikke kun på sprog grønlændere og danskere er forskellige. Imidlertid er det nok

sproget, der har været mere synlig i debatten omkring ledelse. Det kulturelle element, har nok

ikke været så synligt. Men når det gælder ledelse og udøvelse af lederskab med medarbejdere

med et andet etnisk baggrund og andet kulturbaggrund, eller tværkulturelt sammenblandet

medarbejdere, er det ikke kun sprog, men også folks kulturbaggrund man ikke kan komme

udenom.


17

Kapitel 2. Lederskikkelser op gennem historien i Grønland

2.1. Før kolonitiden

Der har ifølge grønlandske og eskimoiske sagn og overleveringer været nogle ledertyper i

samfundet iblandt grønlændere, også før kolonitiden, f.eks. personificeret i sagnene

Kaassassuk og Kunuk iliarsunnguaq.

Kaassassuk er historien om en underkuet forældreløs dreng, der ved hjælp af hjælpeånder

blev stærk og overlegen sine undertrykkere. Han blev hævngerrig og selv blev undertrykker

over for sine bopladsfæller. Det er en historie om en stakkel som tog magten og selv blev

dominerende, hvor bopladsfællerne så måtte indrette sig efter. 14

Men historien om

Kaassassuk har også en side, som man bør lægge mærke til, og det er, at man ikke bør under-

vurdere selv stakler, dem nederst på hierarkiet, for de kan have skjulte kræfter. 15

Kunuk iliarsunnguaq handler om et andet grønlandsk sagn. Kunuk iliarsunnguaq opbyggede

sammen med sin bror, kræfter og autoritet på dygtighed, og overvandt de personer, som i kraft

af deres positioner undertrykte deres bopladsfæller. Herefter udviste Kunuk iliarsunnguaq til

trods for sin tilkæmpede position socialt sindelag og gav plads til andre fangere til at jage de

fangstdyr, der er i området og selv delte sin fangst med andre. 16

Robert Petersen beskrev engang, hvordan det traditionelle grønlandske samfund fungerede og

hvordan ledelsesforholdene så ud i sin artikel med overskriften: ”Samfund uden overhoveder

– og dem med.” på denne måde:

”Ofte var lederskab i en fælles handling knyttet til alder og erfaring, men generelt var

erfaring af større betydning. Det skete ved individuel fællesfangst, hvor hver fanger fangede

for sig selv, men hvor en fælles aktion kunne forøge udbyttet. En, der var anerkendt som

specielt kyndig, fik ledelsen og var anerkendt som leder, så længe den fælles opgave var i

gang. Ingen stillede spørgsmål, om en ordre var fornuftig. Den blev adlydt, uanset lederens

14

Kristoffer Lynge, kalâtdlit okálugtuait okálualâvilo, 1978, Det grønlandske Forlag, s. 21-38. 15

I øvrigt et forhold, som man bør være mere opmærksom på, især om de personer ansat i virksomheder, som

måske ikke lige kan fremvise sproglige kundskaber eller formelle uddannelsesbeviser, men sagtens kan have

nogle menneskelige evner og kvaliteter, som sagtens kan en gevinst for en virksomhed, at benytte sig af. 16

Kristoffer Lynge, kalâtdlit okálugtuait okálualâvilo, 1978, Det grønlandske Forlag, s. 129-143


18

anseelse i øvrigt. Men når opgaven var løst, ophørte lederskabet også dermed, og lederen

blev igen et almindeligt medlem af samfundet” 17

Bo Nørreslet har formuleret det på denne måde:

”Formel ledelse er et ukendt begreb i den grønlandske kultur.

Der var lederskikkelser, som kunne tillægges reel lederfunktion. Men det hvilede på

eksemplets magt: Den dygtige overlever og forsørger nød naturlig anseelse, og fik derved den

indflydelse, som de øvrige tillod det.” 18

Ud fra disse udlægninger udledes en betragtning om, at der forud for koloniseringsperioden i

år 1721 eksisterede et samfundsstruktur i Grønland iblandt grønlændere, hvor formel ledelse

ikke eksisterede; forstået på den måde, at lederne hverken var ansat eller udpeget af nogen til

at være leder for den boplads eller region, som de boede i. Lederne i situationer blev de

personer, som havde evner og snilde til den øjeblikkelige situation, f.eks. i forbindelse med en

bestemt fangst situation.

2.2. Grønlands kolonihistorie

Grønland blev en dansk koloni med Hans Egedes´ ankomst til Grønland den 3. juli 1721.

Missionen og handelen blev iværksat og tiden efter intensiveret og den danske koloni blev

bygget op langs den grønlandske kyst.

Lederrollen blev herefter ændret således, at der blev tale om formel ledelse. Kolonibestyrere

blev ansat af kolonimagten, sendt til Grønland for at de skal lede en kolonistation, og ikke ud

fra, hvor dygtig vedkommende vil være til at være leder, netop på det sted han blev sendt til.

Nu er det ikke længere eksemplets magt, der er den afgørende. De personer, som måske havde

en handelsmæssig uddannelse, udlært tømrer osv. og måske andre, som af kolonimagten ansås

for at have menneskelige egenskaber, som af dem anses for at de kan gøre nytte i en koloni-

station blev ansat og sendt til Grønland.

Grønlændernes samfundsstruktur ændres herefter snart dramatisk. Missionærerne udbredte

kristendommen, og samlede befolkningen til kolonierne og handelen havde også samme in-

17

Robert Petersen, Grønlandsk Kultur-og Samfunds forskning 93, 1993, Ilisimatusarfik/Atuakkiorfik, s. 121-138. 18

Bo Nørreslet, Ledelse på grønlandsk, November 1998.


19

teresse, nemlig at samle flest mulige fangere til handelsstederne, således de kan indhandle

deres fangst til handelen. Fra da af, begyndte de grønlandske ledelsestraditioner at vakle og

erstattet med kolonimagtens og kirkens formelle ledelsestraditioner. Et samfund uden

overhoveder blev koloniseret. Samfundsstrukturen blev ændret, kristendommen blev påbudt

og de eskimoiske religiøse traditioner forbudt, ledelsestraditionerne brudt og hele bosætnings-

mønstret og dermed levevilkårene blev ændret radikalt.

Nogle af de markante ændringer på grønlændernes livsform og erhvervsstruktur efter den

danske kolonisering var, at man begyndte at indhandle dele af deres fangst, f.eks. spæk til

handelen og derved kommer til at mangle belysning og varme i de lange vinternætter. Eller

man bliver nødt til at gå i kirke om søndagen, selvom vejret for en gangs skyld er godt

fangstvejr.

I begyndelsen af 1900 tallet ændrede det grønlandske erhvervsstruktur fra udelukkende at

være baseret på fangst til fangst-og fiskeri. Denne udvikling fandt sted i løbet af 1900-1950,

hvorefter moderniseringen af Grønland tog fart.

Inden da, dér i begyndelsen af 1900 tallet fandt en vækkelsesperiode iblandt grønlændere

imellem. ”Debatten om det at være grønlænder kan siges at afspejle krisen i fangererhvervet

på den måde, at hvor det at være fanger i sig selv tidligere gav identitet, så blev det nu det at

være grønlænder fremhævet, også til at adskille sig fra dem, som levede på dansk

manér….Kateketerne fik som gruppe deres gennembrud med hensyn til selvbevidsthed i

forbindelse med deres virke som foregangsmænd i en vækkelsesbevægelse, der begyndte ved

seminariet i Godthåb i 1908 og derfra bredte sig på kysten….Debatten indeholdt som nævnt

to opfattelser af, hvad en grønlænder var: en fanger eller en, som talte grønlandsk.” 19

Efter 2. verdenskrig ændrede Danmarks kolonipolitik overfor Grønland. I 1948 besøgte

statsminister Hans Hedtofte Grønland og det resulterede i, at der blev nedsat en kommission,

Grønlandskommissionen af 1948 som fik til opgave at fremkomme med forslag om Danmarks

grønlandskpolitik. Kommissionen afleverede sin betænkning i 1950 (G-50) der dannede

grundlag for nyordning af de grønlandske forhold. 20

I forbindelse med grundlovsændringen i

1953 blev Grønlands kolonistatus ophævet og Grønland blev en ligestillet landsdel af

Danmark.

19

Ditte Bentzon Goldschmidt, Grønlændernes selvstændiggørelse. Grønlandsk autonomi eller dansk

herredømme?, i: Fortid og Nutid, hæfte 2, 1991, s. 97-115. 20

www.denstoredanske.dk (Gyldendals netbaserede leksikon)


20

Industrialiseringen af Grønland begyndte, men foregik ifølge bl.a. fra grønlandske politikere,

at opbygningen af Grønland gik for langsomt, og grønlænderes livsvilkår bør ligestilles som

danskeres. Den danske regering nedsatte Grønlandsudvalget af 1960 (G-60) og dette udvalg

kom med sin betænkning i 1964, et ti års plan for den videre udvikling af Grønland. 21

G-60 udstak statens politik i Grønland, koncentrationen af befolkningen om

åbentvandsbyerne intensiveres og bygderne nedlagdes. Fødestedskriteriet blev indført, hvilket

betød, at folk som er født i Danmark, fik højere løn, når de arbejder i Grønland, end den løn,

som grønlændere kunne få, for samme arbejde.

I takt med, at unge grønlændere tog uddannelse blev det mere bevidste om, hvad det er der er

ved at ske i Grønland og de blev mere kritiske for den af staten førte politik, herunder fjern-

styringen fra København, fødestedskriteriet, de store sociale problemer, som

centraliseringspolitikken afstedkom, sprogpolitikken m.fl.

Danmarks indmeldelse i EF i 1972, hvor Grønland blev tvunget til at følge med, EF´s

fiskeripolitik og olieboringerne ved Grønlands vestkyst i midten af 1970érne gjorde, at

grønlandske yngre politikere fremsatte et ønske om en hjemmestyreordning med Danmark, i

lighed med Færøernes ordning.

Siden statens kolonisering af Grønland og frem til 1979, hvor Grønland fik hjemmestyre, har

det været Danmark, der styrede udviklingen af Grønland. Koloniperioden, og udviklingen

efter anden verdenskrig som skete ud fra danske præmisser og med udsendte administratorer

og danske håndværkere, medførte, at grønlændere blev henvist en tilskuerrolle.

Identitetskrise, lavt uddannelsesniveau og sociale problemer iblandt store dele af

befolkningen var dagens orden i det grønlandske samfund, som for første gang i historien,

som et retssamfund, som er opbygget op ad samfundsopbygningen i Danmark, selv skal til at

definere, hvor hen man vil, og hvordan.

Ambitionerne var høje, stoltheden til at få øje på og befolkningens forventninger enorme ved

hjemmestyrets indførelse i 1979, og forventningerne gik bl.a. ud på, at, nu skal udviklingen i

Grønland til at ske på grønlandske præmisser og de høje stillinger besættes med grønlændere.

21

www.denstoredanske.dk


21

I sin artikel ”Kunuk op gennem tiden…,” som er bragt i bogen Demokrati og magt i

Grønland, anfører Finn Lynge: ”at de gamle Inuit-dyder hed tilbageholdenhed, beskedenhed

og fåmælthed.” og at de var én af årsagerne til, at kolonimagtens autoriteter aldrig blev

udfordret i Grønland. 22

Lynge mener også, at de er gode dyder, ”smukke karaktertræk” som

han formulerer det, at have, men at det ikke må betyde, at grønlænderne skal være tilbage-

holdende med at kræve ret hvad ret er, og at disse ikke må føre til fortsættelse af selvunder-

trykkelse, som gennem mange år desværre er indlejret i grønlænderne under kolonitiden.

Lynge mener, at grønlændernes følelse af at være undertrykte, selv efter kolonitiden, som han

mener giver udslag i, i udpræget grad af accept af samfundets dårligdomme og ufine metoder

i ledelsen af samfundet, kan være ”…uhensigtsmæssig arv at lade gå videre…” i et

selvstyrende Grønland.

Det Finn Lynge mener med dét, kan være, at det kolonimagten i løbet af et par hundrede år

har ført et koloniherrementalitet overfor et allerede tilbageholdende folkefærd, har gjort grøn-

lænderne til tilbageholdende, beskedne og fåmælte folk, som selvom kolonitiden ophørte, og

grønlænderne selv blev ”herre i eget hus”, fastholdt disse dyder og accepterede de nye autori-

teters (læs: de nye hjemmestyreautoriteter) ukritisk i udpræget omfang. ”Det er ikke

naalagakker, vi har brug for. Det bedste i den grønlandske kultur og i folkets instinkter

tilsiger os at blive ledet kammeratligt, med stor faglig dygtighed og med social

ansvarlighed.” skriver altså Lynge i sin nævnte artikel.

2.3. Sammenfatning

Der er ingen tvivl om, at kolonitiden og kristendommen har præget den nuværende

grønlandske kultur, mentalitet og værdier. Derudover er der også de klimatiske forandringer

og deraf afledte ændrede erhvervsmæssige muligheder, som specielt i løbet af 1900 tallet, og

især åbningen af Grønland for resten af verden efter anden verdenskrig, har præget det grøn-

landske folk´s kultur og sindelag.

Gennem hele historien må der havet været forskellige former for ledelse, også i Grønland;

måske uformelt, sådan som vi plejer at sige i et retssamfund, men ikke nødvendigvis mindre

udviklet i forhold til det. Situationsbestemt ledelse har grønlænderne benyttet sig af op gen-

nem historien. Nogle træk af denne kultur kan fortsat mødes og opleves den dag i dag, f.eks. i

22

Finn Lynge, Kunuk op gennem tiden…, i: Demokrati og Magt i Grønland, 2003, Aarhus Universitetsforlag,

red. af Gorm Winther. s. 25-29


22

forbindelse med jagt og fangst ture, hvor der indgår flere personer, hvor det er de i situationen

mest erfarne personer, som leder fangstøjeblikket.

Mange steder i dag er det sådan, det ses i øvrigt også i grønlandske arbejdspladser, at det er de

højest råbende og på andre måder populære, som i udpræget grad bliver fremhævet og måske

vælges som ledere, frem for fåmælte, tilbageholdne og beskedne, til trods for, at disse måske

har nogle færdigheder, som er mere velegnede end de udvalgtes kompetencer til en bestemt

opgave, f.eks. til en stilling som leder.

Eksemplets magt. Det var det, der gjaldt i grønlandsk ledelsestraditioner i gamle dage. Det

hedder specialisering nu om dage. Det vil sige at man har nogle færdigheder og egenskaber til

nogle ting, og at man har dyrket det på det personlige og faglige plan, f.eks. via uddannelse og

erfaringsdannelse. Men at være en leder, måske topchef i en stor virksomhed, i vore moderne

tider, det er en kompliceret sag, hvor det drejer sig om lederskab; at være generalist og have

flair for en lang række egenskaber på mange forskellige områder, samtidigt.

Som en grønlandsk administrerende direktør 23

i et grønlandsk aktieselskab udtrykker det:

”Uddannelse alene fører ikke automatisk til lederegenskaber” og han slutter: ” Så det er en

kombination af en god uddannelse og visse personlige egenskaber, som skaber lederen.”

23

Leder nr. 2.


23

Kapitel 3. De grønlandske ledelsesforhold – afgrænset beskrivelse

3.1. Grønland anno 2010.

Befolkningen var pr. 1. januar 2009 56.194, heraf de 50.023 født i Grønland og resten på

6.171 født udenfor Grønland.

Grønland opnåede på nationaldagen den 21. juni 2009 Selvstyre efter at have haft en

hjemmestyreordning efter 30 år indenfor den danske Rige. Selvstyreordningen medfører i

forhold til hjemmestyreordningen 4 hovedændringer:

Det grønlandske folk anerkendes folkeretligt.

Det grønlandske sprog bliver det officielle sprog.

Retten til den grønlandske undergrund overgår til Selvstyret.

Nye sagsområder kan overtages af Selvstyret fra staten, år Selvstyret selv føler sig klar

til at gøre det.

Grønland er i dag til trods for sin hjemmestyreordning som har eksisteret i 30 år og nu en

selvstyreordning i lighed med det danske samfund et retssamfund, hvor justitsforholdene

fortsat er underlagt Rigsfællesskabet. Forvaltningslovene er baseret på danske

forvaltningslove. ”Både Sagsbehandlingsloven og Offentlighedsloven er stort set identiske

med de danske love, der med minimale ændringer er kopieret.” 24

Den danske aktieselskabslov gælder i Grønland og de virksomheder, som Grønlands Selvstyre

ejer, hel-eller delvis, som er omdannet til eller stiftet som aktieselskaber, drives og ledes i

henhold til denne lovgivning.

Det ligger udenfor dette speciales formål at foretage en optegnelse over, hvilke virksomheder,

institutioner og andre offentlige administrationskontorer der er i Grønland og i hvilke steder,

der er grønlandske eller danske topchefer, beslutningstagere, ledere og i øvrigt, hvorledes

personalesammensætning der er i disse steder. For at danne et overblik over de registrerede

arbejdspladser i Grønland kan der i øvrigt henvises til Grønlands Erhvervsregister, GER, som

24

Hanne Petersen (1998:213)


24

kan findes i Selvstyrets hjemmeside 25

, og i øvrigt på Erhvervs-og Selskabsstyrelsens

hjemmeside på nettet.

I bogen Demokrati og Magt i Grønland 26

har Peter Munk Christiansen og Lise Togeby identi-

ficeret i alt 128 elitepositioner, som de har medtaget i deres beskrivelse af Magteliten i Grøn-

land. I denne forbindelse har de gjort opmærksom på, at de kun har medtaget folk fra tre sek-

torer, nemlig: politik, forvaltning og erhvervsliv; hvor de f.eks. ikke har medtaget folk fra or-

ganisationseliten, medieeliten, og at der heller ikke indgår selvstændige elitegrupper fra dom-

stolene, videnskaben og kulturen. Tallene er fra år 2000.

Forfatterne til dette afsnit fra bogen Demokrati og Magt i Grønland har også undersøgt elitens

nationalitet. Det fremgår af nedenstående tabel.

TABEL 6.1.

Elitens nationalitet *), opdelt på sektorer. Pct.

Politik Forvaltning Det offentlige

erhvervsliv

Det private

erhvervsliv

I alt

Grønlandsk 98 33 34 42 57

Dansk 2 67 58 58 41

Uoplyst 0 0 5 0 2

I alt 100 100 100 100 100

Antal positioner 45 33 38 12 128

*) Nationalitet er overvejende opgjort på baggrund af fødested, se dog appendiks.

”Der er til gengæld en stor overvægt af danskere i de tre andre elitegrupper, idet

grønlænderne kun har besat omkring en tredjedel af elitepositionerne indenfor forvaltningen

og i det offentlige erhvervsliv og lidt mere i det private erhvervsliv.” 27

Som det også anføres

af forfatterne er det ikke usandsynligt, at overvægten af danskere inden for disse sektorer har

været endnu højere ved hjemmestyrets indførelse i 1979. Det er også lige så sikkert, at tallene

har ændret sig siden år 2000, således større procentdel af topstillingerne indenfor forvaltning,

det offentlige og private erhvervsliv i dag er besat af folk som er født i Grønland.

25

www.nanoq.gl 26

Demokrati og Magt i Grønland, 2003, Aarhus Universitetsforlag, redigeret af Gorm Winther. 27

Peter Munk Christiansen og Lise Togeby i bogen Demokrati og Magt i Grønland, 2003, Grønlands Elite s.80-

104.


25

3.2. Den grønlandske offentlige forvaltning og institutioner

Organisationsdiagram over Inatsisartut og Naalakkersuisut – oktober 2009

Bureau for Inatsisartut

Bureau for Inatsisartut Stilling Nationalitet

Bureau for Inatsiartut Generalsekretær Grønlandsk

Formanden for Naalakkersuisut, samt medlem af Naalakkersuisut for Udenrigsanliggender

Formandens Departement Stilling Nationalitet

Formandens Departement Administrerende direktør Grønlandsk

Udenrigsdirektoratet Direktør Grønlandsk

Grønlands Repræsentation i Kbh Repræsentationschef Grønlandsk

Grønlands Repræsentation i Bruxelles Repræsentationschef Grønlandsk

Medlem af Naalakkersuisut for Boliger, Infrastruktur og Trafik, samt Viceformand for Naalakkersuisut

Departementet for Boliger, Infrastruktur Stilling Nationalitet

Departementet for Boliger, Infrastruktur Departementschef Grønlandsk

Ejendoms-og Beredskabsstyrelsen Styrelseschef Dansk

Infrastrukturstyrelsen Styrelseschef Dansk

Medlem af Naalakkersuisut for Finanser samt Medlem af Naalakkersuisut for Nordisk Samarbejde

Departementet for Finanser Stilling Nationalitet

Departementet for Finanser Departementchef Grønlandsk

Skattestyrelsen Styrelseschef Dansk

Økonomi og Personalestyrelsen Styrelseschef Dansk

Medlem af Naalakkersuisut for Fiskeri, Fangst og Landbrug

Departementet for Fiskeri, Fangst Stilling Nationalitet

Departementet for Fiskeri, Fangst Departementschef Grønlandsk

Styrelsen for Fiskeri, Fangst og Landbrug Styrelseschef Grønlandsk

Medlem af Naalakkersuisut for Erhverv og Råstoffer

Departementet for Erhverv og Råstoffer Stilling Nationalitet

Departementet for Erhverv og Råstoffer Departementschef Grønlandsk *) (opslået)

Styrelsen for Råd og Nævn Styrelseschef Dansk

Råstofdirektoratet Direktør Dansk

Medlem af Naalakkersuisut Sundhed

Departementet for Sundhed Stilling Nationalitet

Departementet for Sundhed Departementschef Dansk

Styrelsen for Sundhed og Forebyggelse Styrelseschef

Landslægeembedet Landslæge Dansk

Medlem af Naalakkersuisut for Sociale anliggender

Departementet for Sociale Anliggender Stilling Nationalitet

Departementet for Sociale Anliggender Departementschef Dansk

Medlem af Naalakkersuisut for Kultur, Uddannelse, Forskning og Kirke

Departementet for Kultur, Uddannelse, Forskning Stilling Nationalitet

Departementet for Kultur, Uddannelse, Forskning Departementschef Grønlandsk

Styrelsen for Kultur, Uddannelse, Forskning Styrelseschef Dansk

Medlem af Naalakkersuisut for Indenrigsanliggender, Natur og Miljø

Departementet for Indenrigsanliggender, Natur Stilling Nationalitet

Departementet for Indenrigsanliggender, Natur Departementschef Dansk

Kilde: www.nanoq.gl


26

Af i alt 23 departementschefer, styrelseschefer og en generalsekretær er de 12 danskere og 11

grønlændere.

I 2007 besluttede Landsstyret at reorganisere ledelsen af Hjemmestyrets direktorater, og den

nye organisering betød, at direktoraterne blev omdøbt til departementer, med underliggende

styrelser og enheder. I denne forbindelse valgte Landsstyret på daværende tidspunkt, at depar-

tementscheferne skal være af grønlandsk herkomst og så vidt muligt være grønlandskspro-

gede. Efter valget til Inatsisartut 28

juni 2009 har det nye Naalakkersuisut 29

omstødt dette

politiske krav, og har ansat 2 danske departementschefer til ledige stillinger. Stillingen som

departementschef i Departementet for Erhverv og Arbejdsmarked som er opslået er endnu

ikke besat. (jan 2010).

3.3. Hel-eller delvis offentligt ejede virksomheder

Hel-eller delvis Selvstyreejede virksomheder – januar 2010

Virksomhed Bestyrelsesformand Administrerende direktør

Royal Greenland A/S Grønlandsk Dansk

KNI A/S Grønlandsk Dansk

Royal Arctic Line A/S Grønlandsk Dansk

Tele Greenland A/S Grønlandsk Dansk

Great Greenland A/S Grønlandsk Dansk

A/S boligselskabet INI Grønlandsk Dansk

Grønlands Turist-og Erhvervsråd A/S Dansk Dansk

Grønlands Ejendomme A/S Dansk Dansk

Greenland Venture A/S Grønlandsk Grønlandsk

Air Greenland A/S Grønlandsk Grønlandsk

Nuna Oil A/S Dansk Grønlandsk

Nuna Minerals A/S Dansk Grønlandsk

Greenland Development A/S Grønlandsk Dansk

Kilde: www.nanoq.gl

Af de 13 hel-eller delvis Selvstyreejede A/S-virksomheder er de 9 bestyrelsesformænd grøn-

lændere og 4 danskere. 9 danske administrerende direktører og 4 grønlandske. 30

Nettostyrede virksomheder under Selvstyret

Virksomhed Direktør

Nukissiorfiit Grønlandsk

Mittarfeqarfiit Grønlandsk

Asiaq Dansk

Kilde: De nettostyrede virksomheders hjemmesider.

28

Efter Selvstyrets indførelse benævnes tidligere Landsting nu Inatsisartut. 29

Efter Selvstyrets indførelse benævnes tidligere Landsstyre nu Naalakkersuisut. 30

Januar 2010


27

Af de medtagne 3 nettostyrede virksomheder under Selvstyret er 2 direktører grønlandske og

1 dansk. Inden for de seneste 4 år er der således kommet grønlandske direktører i to af tre net-

tostyrede virksomheder.

Af de 30 som står opført som medlemmer af den grønlandske afdeling af VL Gruppe nr. 73

(En gruppe under Dansk Selskab for Virksomhedsledelse) er de 20 danskere og 10

grønlændere. 31

Det er i denne forbindelse vigtigt at huske, at der er andre offentlige myndigheder, kultur og

uddannelsessektoren, hele den private sektor, herunder hotel, restaurations-og turisme-

sektoren, byggesektoren, handel, service og transportsektoren, fiskeri og eksportsektoren,

entreprenør, produktion og mineraludvindingssektoren, de statslige institutioner, politi,

domstole og kriminalforsorgen, organisationer m.fl. som jo er store som små steder, hvor der

finder ledelse sted.

I takt med den generelle udvikling i samfundet, globaliseringen og hvad der ellers følger med

i en sådan udvikling; stigende miljøbevidsthed, stigende mineralefterforskningsaktiviteter,

større udenlandske industrier, der banker på for at etablere sig i landet, turismeerhvervet der

trænger sig på, og andre videnstunge virksomheder der vil følge i kølvandet af denne udvik-

ling vil kræve meget lederskab, både på det politiske, administrative og økonomiske plan.

3.4. Behovet for tilkaldt arbejdskraft

Et samfund med 56.000 indbyggere som i Grønland vil endog have svært ved at reproducere

sig selv med ledere og andre eksperter på mange områder, forvaltning, uddannelsessystemet

og erhvervslivet. Der mangler fortsat mange uddannede grønlændere til at besætte alle

stillinger i Grønland. Og selvom uddannelsesniveauet iblandt grønlændere stiger kraftigt, så

er det ikke sikkert, at alle vil have lyst, vilje og egenskaber for ledelse. Derfor er det ikke

svært at forudse, at det grønlandske samfund i mange år endnu vil fortsat have behov for

tilkaldt arbejdskraft, herunder specielt eksperter og ledere. Og for mange af dem vil den grøn-

landske kultur være nyt. Det forhold skal de nyankomne lære at tackle og den grønlandske be-

31

www.vlgrupperne.dk


28

folkning må også gøre op med sig selv, hvordan de vil tackle denne situation, som man hidtil

har prøvet at tackle på en akavet måde. 32

Som en grønlandsk topchef i en virksomhed formulerer det: ”Uddannelse alene fører ikke

automatisk til lederegenskaber. Egentlige lederuddannelser er sædvanligvis opbygget som

kurser eller uddannelser, som kan tages sideløbende med et job.” 33

Under en Ledelseskonference, som den grønlandske Ledelsesakademi afholdt den 5.

november 2008 i Katuaq, formulerede adm. direktør for Inuplan A/S, Kristian Lennert, sig

således: ”I den sammenhæng kan man ikke komme udenom, at yderligere fremskaffelse af den

nødvendige og kvalificeret arbejdskraft i Grønland, må komme udefra. Ellers risikerer vi, at

Grønland går i stå, hvilket vil være et stort tilbageskridt for samfundsudviklingen.” Videre

anførte Lennert: ”Samtidig stilles der større krav til fremtidens leder, hvor et mere nuanceret

syn på lederens samfundsadfærd- og sind bliver vigtige grundelementer, herunder at vores

forhold til social ansvarlighed, den kulturelle dimension, miljøbevidsthed, det at kunne

arbejde sammen med andre og ikke mindst coaching bliver vigtige brikker for et moderne

Grønland.”

3.5. Høj personaleomsætningsniveau

Et andet forhold, der synes at have en vis andel i kendetegnet for grønlandske arbejdspladser,

er, den meget høje personaleomsætning.

Personaleomsætning er et udtryk for, hvor mange medarbejdere, der er fratrådt eller tiltrådt i

en given periode i forholdet til antallet af ansatte. Dette forhold kan og har givetvis stor betyd-

ning for det grønlandske arbejdsmarked. Vi skal huske på, at rekruttering af nye medarbejde-

re, nøglemedarbejdere og ledere er kostbart for en virksomhed eller en forvaltning, ikke blot i

direkte økonomisk forstand, men også med hensyn til videnstab. Når der sker hurtig udskift-

ning i medarbejderstaben eller på ledelsesplan, så sker der det, at en arbejdsplads mister en

viden, som pågældende medarbejder, som forlader virksomheden tager med sig, og en

32

Generelt er det min holdning, at den grønlandske befolkning, trods forskellige kultur-og sprogforskelle lever

sammen i ganske fordragelighed og der synes at være en udbredt accept af tingenes tilstand på dette område.

Men når der f.eks. ikke har eksisteret hverken i forvaltning eller virksomheder nogle sprogpolitikker,

værdimæssige politikker og tværkulturel forståelse, så har man med en sådan indstilling givet plads til kaos, idet

der så ikke er en bredt funderet strategi fra samfundets side, hvorvidt man vil integrere tilkaldt arbejdskraft med

den lokale, og hvad dette evt. så bør baseres på af værdimæssige forhold. Det er det jeg kalder for ””akavet”

måde.” 33

(Leder nr. 2)


29

efterfølger må så oplæres fra grunden af. Det koster og det tager tid. Det kan også betyde

frustration og forvirring i organisationen.

Hans Peter Poulsen har i forbindelse med sit kandidatspeciale af 2002 på Ilisimatusarfik set

nærmere på personaleomsætningen ved Post Greenlands kontor i Nuuk i år 2000, og fundet

ud af, at personaleomsætning i % var på 140, hvilket må anses at være meget højt. En

personaleomsætning på niveauet 10-20 % vil nok ikke være afskrækkende for danske virk-

somheder, men vil nok være meget branche bestemt.

Også Brochmann og Hamann fremhæver i deres bog Forvaltning i forandring problem-

stillingen om den høje udskiftning i personalet i forvaltningerne i Grønlands Hjemmestyre. 34

Fordomme om og stereotyper af grønlændere og det grønlandske samfund kan ikke undgås.

De mange danske tilkaldte, som hvert år kommer til Grønland for at besætte de opslåede

stillinger, kommer med deres forventninger, drømme og fordomme i ”baggagen”. Flere af

dem kommer for at bestride ledende stillinger og enkelte endda for at bestride topstillinger,

både i det private og offentlige erhverv.

Når vi så tilmed lægger de kulturelle og forståelsesmekanismer ovenpå det forhold, især i

forhold til de tilkaldte, så betyder det, at nyankomne tilkaldte eksperter og topchefer, ikke blot

skal lære deres medarbejdere og deres nye arbejdsplads at kende. De skal nemlig også

derudover forholde sig til medarbejdere med en anden kulturbaggrund end dem selv, og for

Grønlands vedkommende vil det normalt være sådan, at medarbejderne er en blanding af

grønlændere og danskere, altså en tværkulturel gruppe, som de tilkaldte kommer ind og skal

til at være en del af.

En grønlandsk adm. direktør i en grønlandsk virksomhed med grønlandske, danske og uden-

landske medarbejdere fortæller: ”En ofte set følgeeffekt er, at der opbygges ”mono-kulturer”

i virksomhederne. Da personer af samme kultur forstår hinanden bedre, så kommer man

bevidst eller ikke-bevidst, til at foretrække en kollega fra samme kultur.” 35

34

Brochmann og Hamann, 1990:62-66 35

Leder nr. 2


30

Jeg har allerede nævnt personaleomsætningen og i denne sammenhæng er det interessant, at

Hofstede beskriver det kulturchok, som udstationerede medarbejdere i andre lande bliver

udsat for: ”Kulturchok og de tilsvarende fysiske symptomer kan være så alvorlige, at opgaver

må afsluttes før tiden. De fleste internationale handelsvirksomheder har erfaringer af den art

med deres udstationerede medarbejdere. Der har været tilfælde, hvor tidligere udstationerede

medarbejdere har begået selvmord. Problemer med kulturchok hos ledsagende ægtefæller

synes hyppigere at være årsag til tidlig hjemrejse end problemer hos de udstationerede

medarbejdere selv.” 36

Nu er der ikke så mange ”udstationerede” i Grønland, men der er mange tilkaldte, og de til-

kaldte er personer, som af eget valg har søgt de udbudte stillinger. Ikke desto mindre er det

ikke et særsyn, at tilkaldte, også personer på ledelsesposter, forlader jobbet og landet før esti-

meret tid, eller at ægtefællen rejser først med børnene, og den tilkaldte så må gøre op med sig

selv, om det er en omkostning man vil betale over familiekontoen eller ej.

Et interessant aspekt i hele denne diskussion, det er hvordan mødet med Grønland, rent

følelsesmæssigt virker for de tilkaldte, når de ansættes som topchefer i Grønland. Der er også

en anden aspekt, nemlig, hvordan grønlandske ledere, som refererer til den danske topchef og

eller andre medarbejdere i virksomheden tackler en sådan situation, ikke blot ved dennes an-

komst på dag 1, men i en kortere eller længere periode.

Ifølge Geert Hofstede har mennesker, ”…der opholder sig i et fremmed kulturelt miljø, har

berettet om følelsessvingninger, der med tiden i større eller mindre grad efterfølges af

kulturtilpasningskurven som vist i figur 9.2. Følelser (positive og negative) afsat på den

lodrette akse, tiden på den vandrette. Fase 1 er en (sædvanligvis kort) periode med

opstemthed: hvedebrødsdagene, det spændende ved at rejse og at opleve nye lande. Fase 2 er

perioden med kulturchok, når det egentlige liv i det nye miljø begynder – som beskrevet

ovenfor. Fase 3, kulturtilpasning sætter ind, når den fremmede langsomt har lært at fungere

under de nye vilkår, har tillagt sig nogle af de lokale værdier, får større selvtillid og bliver

integreret i et nyt socialt netværk. Fase 4 er den stabile sindstilstand, som eventuelt opnås.

Den kan blive ved at være negativ sammenlignet med derhjemme (4a), fx hvis man fortsat

føler sig fremmed og diskrimineret. Den kan være lige så god som før (4b), og i så tilfælde

betragtes den fremmede som bikulturelt tilpasset, eller den kan endda være bedre (4c). I det

36

Hofstede, 2006:342.


31

sidste tilfælde er den fremmede blevet en ”indfødt” – hun eller han er blevet mere romersk

end romerne.” 37

Kilde: http://pub.uvm.dk/2002/multikulturelvejledning/03.htm

”Længden af tidsskalaen i figur 9.2. er vilkårlig; den synes at afpasse sig efter eksilperiodens

længde. Mennesker på kortvarige opgaver af to til tre måneders varighed har berettet om

opstemthed, kulturchok og kulturtilpasning inden for dette tidsrum. Mennesker på længere

opgaver af adskillige års varighed har berettet om kulturchokfaser af et års varighed eller

mere, før kulturtilpasningen satte ind.” 38

Hvis disse antagelser er generelt gældende og gælder for en del eller alle af tilkaldt arbejds-

kraft, som kommer til Grønland for en kortere periode, (1-3 år) giver det i hvert fald stof til

eftertanke. Min påstand i denne sammenhæng må blive, at Grønland mangler en strategi på

dette område på flere niveauer, f.eks. at man ikke har en strategi på sprogområdet, ingen stra-

tegi på integrationsområdet og hvordan de forskellige kulturbaggrunde tackles i hverdagen i

lokalsamfundet og på arbejdet.

Et andet interessant spørgsmål i denne sammenhæng er, hvorfor Grønland til stadighed tilkal-

der ledere fra Danmark. Svaret er nok, at den simple årsag hertil er, at den grønlandske

samfundsstruktur gør, at der er mangel på bestemt typer for ledere, personer med faglig viden

og uddannelsesbaggrund, eksperter m.fl. Det er også interessant spørgsmål, måske mere

37

Hofstede, 2006:341-342 38

Hofstede, 2006:342


32

interessant end den første, hvorfor flere grønlændere endnu ikke af egen drift og indsats har

opnået højere uddannelsesniveau, således de har tilegnet sig faglige og ledelsesmæssige

egenskaber, der gør dem egnet til at bestride de topstillinger i deres land, som i dag bestrides

af danskere. Ikke kun topstillinger, men også de mange andre funktioner, som i dag varetages

typisk af tilkaldt arbejdskraft. Hvis årsagsforklaringen primært knyttes til Grønlands lille

befolkningsunderlag bliver næste spørgsmål jo, hvordan forholdene er på Færøerne eller

Åland. Henriette Rosing 39

sammenlignede i sin bacheloropgave på Institut for Administration

ved Ilisimatusarfik i 2005, efter hun havde været på feltarbejde på Færøerne i øvrigt,

Grønlands og Færøernes afhængighed af tilkaldt arbejdskraft, hvori hun bl.a. har fundet ud af,

at Grønlands afhængighed af tilkaldt arbejdskraft er markant højere end Færøernes.

Jónsson har kigget på denne problemstilling og hans tese lyder:

“Qualification criteria are such that Greenlanders are automatically excluded from the elite

jobs, since Danish applicants usually get them despite being in most cases overqualified. It

goes without saying that there is little room for one-the-job-training and local know-how in

the dominant manpower strategy. The institutionalized dependency undermines motivation for

work, career and the entrepreneurial spirit. If one knows that there will always be others with

higher educational qualifications who will get jobs higher in the hierarchy, then it is hardly

rational to do one´s best. The Danocentric trade and business strategies and business

motivation because the concentration on trade and transport relations with Denmark severely

limits business opportunities.” 40

Jónsson taler også i denne sammenhæng om ”institutionalized racism”, altså institutiona-

liseret forskelsbehandling, forstået på den måde, at grønlændere ikke får de attraktive jobs,

fordi de danskere som sidder i nøglepositioner i Grønland i udpræget grad foretrækker folk

med samme kulturbaggrund som deres. Jónsson kommer også ind på et væsentlig punkt,

nemlig konsekvenserne af en høj personaleomsætning: ””Know-how” and skills do not

accumulate in Greenland to the same extend as they do in the neighbouring countries,

because Greenland imports exceptionally many expensive Danish “professional” workers

and extern consultants, over 70 per cent of whom move back again within three years.” 41

39

Henriette Rosing, 2005 40

Ivar Jonsson, 1999:120 41

Ivar Jónsson, 1999:130


33

Kahlig har ud fra sin holdningsanalyse (1999) sammenfattet følgende, som: ”Årsager til

rektutteringsvanskeligheder i forbindelse med ansættelse af grønlandsk arbejdskraft til

ledende stillinger:

manglende formelle kvalifikationer, begrundet i den uddannelsesmæssige baggrund

for lederpotentialet i Grønland

den historiske ”tradition” for tilkaldte eksperter til professionelle lederjobs

holdninger og adfærd blandt den grønlandske arbejdskraft til lederjobs, forklaret som

kulturelt betingede egenskaber, der virker som barriere, da de står i modsætning til

eksisterende krav, forventninger, værdier og normer for ledelsesadfærd.” 42

3.6. Sammenfatning

Grønland er et lille samfund. Politikernes gøren og laden, samt ansættelser af grønlandske le-

dere på forskellige poster og udpegning af bestyrelsesmedlemmer til de af Selvstyreejede

erhvervsvirksomheders bestyrelser har pressens og befolkningens opmærksomhed. Politisk

nepotisme og beskyldninger om at udpege personer med manglende kompetencer har været

oppe og vende i den folkelige og politiske debat i Grønland og sågar forplantet sig udenfor

resten af rigsfællesskabet.

Grønlandiseringspolitikken, som specielt har været ført i perioden 2002-2009 har været for-

hadt af nogle og elsket af andre.

Folk som har støttet grønlandiseringspolitikken har nok været dem, som støttede bag ideen

om, at den grønlandske udvikling, sådan som det var tanken forud for hjemmestyrets

indførelse, skulle baseres på grønlandske præmisser.

Folk som ikke støttede denne politiske fremgangsmåde, og nogle endda, som ellers støtter

ideen om, at landet bør udvikles ud fra grønlandske forudsætninger, synes at være skræmt af

den etniske forskelsbehandling, ansættelsen af grønlandsk sprogede departementschefer må

siges at være udtryk for.

42

Wolfgang Kahlig, 1999:152


34

Jeg har i dette kapitel påvist, at der fortsat er mange tilkaldte danske chefer på topniveau, både

i Selvstyrets centraladministration og i de fleste af erhvervsvirksomhederne som ejes af Selv-

styret, hel-eller delvis. Både Tobiassen 43

og Olsen 44

taler om kulturel grønlandisering og

strukturel grønlandisering. Ifølge disse betyder kulturel grønlandisering, at der favoriseres

personer med sproglige og eller etniske baggrund i forbindelse med ansættelse af ledere.

Strukturel grønlandisering betyder ifølge Tobiassen og Olsen, at grønlændere må højne deres

uddannelsesniveau og den vej rundt kvalificere sig til topposterne i samfundet.

Behovet for tilkaldt arbejdskraft i Grønland er udtalt. Det gælder på næsten alle brancher.

Skolevæsenet, uddannelsesinstitutioner, sundhedsvæsenet, infrastruktur/transport, byggeriet,

forvaltningerne og servicesektoren har alle behov for tilkaldt arbejdskraft.

Gennemstrømningen af personalet i Grønland – personaleomsætningen – synes at være

generelt højt i Grønland. Det kan ses på Grønlands Statistik´s indvandrings-og udvandringstal

og ifølge Jónsson, rejser 70 % af de tilkaldte tilbage til Danmark indenfor et tre års periode.

Kulturchok hos mange tilkaldte er nok en undervurderet tilstand. Kulturtilpasningskurven vi-

ser, at der går en rum tid, før folk, som flytter til et andet land med en anden kultur følelses-

mæssigt tilpasser sig, og for nogens vedkommende aldrig får tilpasset før de rejser igen. Det

andet aspekt i denne sammenhæng, er, hvordan de folk, som bliver genstand for denne gen-

nemstrømning oplever det rent følelsesmæssig, menneskeligt og kulturelt.

EN TANKEEKSPIREMENT

Man kan sætte dette i perspektiv, ved, at man forestiller sig, at det samme antal personer som

Grønland tilkalder som arbejdskraft, gange med 100 45

, kommer til Danmark fra en hel anden

kultur, og bl.a. besætter en meget stor andel i stillinger indenfor Statens centraladministration,

og lovgivningsapparat på Christiansborg, skolevæsen, uddannelsesinstitutioner, sundheds-

væsen, retsvæsen etc. og at 70 % af disse rejser igen efter 3 år, og at denne ”trafik” og hvad

de indebærer af kulturindflydelse, fortsætter i mange år.

43

Susanne Tobiassen, Fra danisering til grønlandisering – forventninger og realiteter om Grønlandisering, En

analyse af hjemmestyrets grønlandiseringspolitik. Upubliceret speciale, 1995, Institut for Administration,

Ilisimatusarfik. 44

Nivi Olsen, Grønlandisering af Grønlands offentlige forvaltning – visioner og risici. Upubliceret

bacheloropgave, 2009, Institut for Administration, Ilisimatusarfik. 45

Danmarks befolkning er ca. 100 gange større end Grønlands.


35

”Institutionalized racism” som Jónsson taler om behøver, i og for sig, ikke betyde etnisk for-

skelsbehandling eller favorisering af egne kulturfæller; men det afgørende i denne her sam-

menhæng er, hvorledes det grønlandske samfund, dets institutioner og erhvervsvirksomheder

har defineret deres krav på faglige kvalifikationer og kompetencer på de personer, man søger

at ansætte.


36

Kapitel 4. Det grønlandske samfund er et tværkulturelt samfund

4.1. Befolkningssammensætningen i Grønland

Grønland er et tværkulturelt samfund.

Grønlands befolkning fordelt på fødested

Grønlands befolkning i alt pr. 1. januar 2009 56.194

Født i Grønland 50.023

Født udenfor Grønland 6.171

Kilde: Grønlands Statistik

Grønlands befolkning fordelt køn

Grønlands befolkning i alt pr. 1. januar 2009 56.194

Mænd 29.809

Kvinder 26.385

Kilde: Grønlands Statistik

Overtallet af mænd skyldes primært personer født udenfor Grønland. 46

Det kan fortolkes

derhen, at der er mange ugifte danske mænd, som kommer til Grønland for at arbejde.

Det er et faktum, at Grønlands befolkning består af to hovedgrupper, nemlig grønlændere og

danskere, hvor de bærende er grønlandsk kultur og dansk kultur. Naturligvis kan det ikke ude-

lukkes, at der med tiden er udviklet en blandingskultur, en subkultur om man vil, i og med, at

der er mange efterkommere af blandede ægteskaber mellem grønlændere og danskere.

Kahlig skriver: ”På grund af at der på de fleste arbejdspladser i Grønland til daglig foregår

et kulturmøde mellem medarbejderne med en grønlandsk kulturel og sproglig baggrund og

medarbejdere med en dansk kulturel og sproglig baggrund, er samarbejdet mellem de to

grupper præget af permanente interkulturelle overlapningssituationer.” 47

På det baggrund er det Kahlig´s vurdering, at hvis man ikke opdager den kulturelle overlap-

ningssituation, så vil ens ”…tænke-og handlemåde været orienteret på sin egen kulturel stan-

dard. Individets adfærd ville ikke være tilpasset det fremmedkulturelle miljø.” 48

46

Statistisk årbog 2006, s. 77. Grønlands Statistik. 47

Wolfgang Kahlig, Leder i Grønland – en kvalitativ holdningsundersøgelse. 1999, Ilisimatusarfik, s. 7. 48

Wolfgang Kahlig, Leder i Grønland – en kvalitativ holdningsundersøgelse. 1999, Ilisimatusarfik, s. 7.


37

Sammenstødet mellem dansk og grønlandsk kultur i samfundet generelt og på

arbejdspladserne i særdeleshed er typiske temaer i den folkelige debat.

Det er det forhold som ikke har været i fokus, nemlig det, hvorfor man ikke har prøvet at

udnytte potentialerne i samarbejdet i stedet for at fokusere på de negative sider.

Der har i løbet af de senere år været tiltag af forskellig karakter, f.eks. på det sproglige områ-

de. Formålet med etableringen af sprogcenteret i Sisimiut var bl.a., at tilkaldt arbejdskraft

skulle have et sted, hvor de kan lære det grønlandske sprog og at grønlænderne kan lære andre

sprog end det danske. Hjemmestyret afholdt en sprogkonference i januar 2001. Grønlands

Handelsskole udbyder nu et kursus med titlen: Kulturforståelse på Arbejdspladsen. Enkelte

virksomheder, såsom Nukissiorfiit og Tele Greenland A/S har i de senere år taget initiativ til

at tilbyde sprogundervisning i grønlandsk for deres medarbejdere.

Respekt og hensyntagen til den anden befolkningsgruppes kulturbaggrund, skikke og sæd-

vaner er en god menneskelig ting. Endnu bedre er det vel, at have en viden og forståelse for

de kulturelle værdier andre folk har, hvorfor de gør som de gør osv., i en tværkulturel samar-

bejdssituation. I et tværkulturelt samfund, som det grønlandske, hvor en grønlandsk og dansk

kultur er sammen side om side, og hvor det er det grønlandske samfund som har tilkaldt dansk

arbejdskraft, må det kunne arrangeres måder, hvorpå begge befolkningsgrupper henter mere

indsigt i den andens sprog, tænke og handlemåder, kultur og værdier. Hvordan er det,

grønlænderne tænker og forstår danskere, og omvendt. Jeg tror ikke, at hensyntagen ikke er

nok, men der skal være ligeværdighed mellem parterne og begge parter må have en respekt

for den andens værdier og handlemåde.

Steen Hildebrandt, dansk professor ved Handelshøjskolen i Århus, beskriver dette forhold på

en meget klar måde i en artikel bragt i Kredsløbet, Århus Kommunehospital, nr. 3, 12. årg,

april 1996: ”Problemet er imidlertid bl.a., at mens man kan tegne en organisations struktur

og i hvert fald på papiret konkret arbejde med og forholde sig til den, så er det straks meget

vanskeligere at få hold på kulturbegrebet. Og når det tilsvarende ofte er vanskeligt at ændre

en organisations struktur, så den i praksis kommer til at virke som på papiret, så beror det

netop ikke mindst på fænomener, som vi vil rubricere ind under begrebet: kultur. En kort

definition på kultur lyder: Den måde, mennesker behandler hinanden på. En kort definition


38

på organisationskultur lyder: Den måde, som vi gør tingene på her hos os.” 49

Hildebrandt

skriver også i samme artikel, at selvom strukturer ændres, så vil kulturer leve.

Kahlig mener også, at ”Ledere i Grønland burde udvikle deres evne til at ”fortolke” medar-

bejderne både i deres individuelle fremtræden og som medlemmer af den grønlandske og

danske kultur.” 50

Hans Broe skriver i sit masterspeciale fra 2003 med titlen ”Lederuddannelse i Grønland”:

”Den danske livspraksis, ses af mange som en vej til at indfri de krav som deltagelse i en glo-

baliseret verden bestemt af markedsøkonomiske mekanismer stiller til det moderne Grønland,

og nogle vælger den, mens andre vælger den fra.” 51

I et tværkulturelt samfund, hvor den ene kultur favoriseres frem for den anden, sker der gnid-

ninger i sameksistensforholdet. Den grønlandske kultur, sprog og værdier har i mange år

skulle kæmpe for sin eksistensberettigelse under den danske kulturs dominans under og efter

koloniperioden. Det kunne grønlænderne ikke lide. Flere kalder det for kulturimperialisme fra

dansk side. Efter hjemmestyrets indførelse og specielt i den sidste del af hjemmestyre-

perioden var det den grønlandske kultur og sprog, der ad politisk vej, blev forsøgt at blive

båret op over den danske. Det kunne danskerne heller ikke lide. Det mente, at det var etnisk

udelukkelse af i Grønland fastboende danskere.

I sin kvalitative holdningsundersøgelse vedrørende ledelse i Grønland fra 1999 fremkommer

Kahlig med forslag til, hvorledes grønlandske og danske ledere, under erkendelse af, at der er

tale om tværkulturelt arbejdsmarked, der er gældende i Grønland, at de i samarbejde med

deres medarbejdere kan skabe, det han kalder for ”Grønlandsk-dansk synergi”.

Kahlig spørger sig selv, hvorfor det kan være, at det er så svært at snakke om problemer af

etnisk art på arbejdspladserne i Grønland, hvor han selv kommer med svaret: ”Fordi den

måde, hvorpå man overhovedet taler om kulturelle forskelligheder i adfærd, arbejdsstil og

værdier ofte kun sker i det skjulte og med andre fra ens egen kulturelle gruppe, hvilke fører til

49

Steen Hildebrandt, Struktur forgår – kultur består, Kredsløbet, Århus Kommunehospital, nr. 3, 12. årg., april

1996. 50

Kahlig, 1999:180 51

Hans Broe, ”Lederuddannelse i Grønland”, 2003, s. 32-44.


39

at forskellighederne ofte først fremkommer som negative anklagepunkter i en konflikt-

situation.” 52

Lennert støtter op omkring dette forslag: ”…Kahlig´s ovenstående konklusion og opfordring

til samarbejde på tværs af kulturforskellene...er alligevel meget støtteværdigt og indeholder

mange frugtbare elementer, der gør, at hvis vi ikke tager skridt i den retning, kan det blive

svært at opbygge en grønlandsk ledelsestradition.” 53

Hvem er danskere egentlig – i ledelsesmæssig kontekst?

I en artikel i Ugebrevet Mandag Morgen, december 2004, præsenteres bogen ”Management in

Scandinavia – Culture, context and change” som er baseret på tre forskeres omfattende kort-

lægning af skandinavisk ledelse. En af forfatterne hertil udtaler: ”Der er ingen tvivl – der er

en skandinavisk ledelsesmodel, hvor de skandinaviske fællestræk er langt stærkere, end de

små forskelle landene imellem. Det er samtidig en model, som er mere på forkant med frem-

tidens krav, end andre ledelsesmodeller i verden.” 54

Schramm-Nielsen siger videre: ”Skandinaverne har en lighedstanke, som nærmest er en

lighedsideologi. Den dyrker vi og elsker vi, og sådan vil vi gerne have det. Jeg kan selv og vil

selv. Vi insisterer på at være vores egne autoriteter.” 55

I denne artikel om bogen i Ugebrevet Mandag Morgen beskrives de skandinaviske lande,

trods deres beskedne naturressourcer, og især Danmark, som værende blandt de rigeste i

verden og ”ligger på toppen af alverdens ranglister over konkurrenceevne.” 56

Hvem er grønlændere egentlig – i ledelsesmæssig kontekst?

Først og fremmest er grønlændere med økonomisk længerevarende uddannelser ganske få, og

som vi har set i forrige kapitel, er grønlændere fortsat, bortset Selvstyrets central-

administration, underrepræsenteret på topplan i de grønlandske store erhvervsvirksomheder.

Bevidstheden om, hvad det vil sige, at være i en lederrolle for en erhvervsvirksomhed, med

mange medarbejdere (både danske og grønlændere), afdelinger, store økonomiske

udfordringer, kundepleje og pleje af eksterne samarbejdspartnere kan selvsagt bl.a. af denne

52

Kahlig 1999:173-174 53

Kristian Lennert, Ledelse på grønlandsk, upubliceret papers, han brugte i forbindelse med sit foredrag ved

Ledelsesakademiet i Grønland. 54

Jette Schramm-Nielsen, lektor ved Handelshøjskolen i København. 55

Jette Schramm-Nielsen, lektor ved Handelshøjskolen i København. 56

Ugebrevet Mandag Morgen, december, 2004


40

grund, ikke være udpræget fænomen hos grønlændere. Man kan læse sig frem til det, bevares,

ja, men ledelseskulturen er noget der bør dyrkes og det er noget man bør snakke om, også

intern hos grønlandske ledere og lederpotentialer.

= = =

Med de to ganske korte eksempler er det min pointe, at der er ganske stor ulighed i niveauet,

på hvilken stade vores moderne ledelsestraditioner og lederegenskaber er udviklet hidtil,

mellem danske ledere og grønlandske ledere.

Det er en kendsgerning, som også bør indgå i bestræbelserne for at billedliggøre det forhold,

at danskerne i en arbejdssituation og ledelsessituation er meget mere oppe på dupperne og i

mange tilfælde har større overblik og tæft på ledelse.

Det bør man være opmærksomme på i et tværkulturelt samfund og i en tværkulturel arbejds-

plads. Den danske kultur og sprog er allerede i meget dominerende position, selv i Grønland,

hvor befolkningsmæssigt og sprogmæssigt er det grønlændere og grønlandsksprogede ellers

suverænt er i overtal. Det er ikke alene Grønland, som har været koloni under Danmark.

Danmark har gennem historien haft kolonibesiddelser i mange andre steder i verden. Det bør

man have for øje, når man drøfter et ligeværdigt samarbejdsforhold mellem danskere og

grønlændere i samfundet generelt og på arbejdspladserne i særdeleshed. Den danske kultur og

påvirkningskraft er pr. tradition større påvirkningskraft, selv på fjerne steder.

4.2. Kulturelle forskelle på arbejdspladserne – et overset styrkepotentiale

Begreberne omkring kulturforskelle, sprog og forskel på de værdimæssige ting mellem grøn-

lændere og danskere er i lang tid blevet genstand for ukonstruktivt, uforsonende og

politiserende debat, uden at man forsøgte at fortælle, hvor det er ”skoen trykker”, uden at man

definerer de grønlandske værdier i en arbejdsmæssig kontekst.

”Dumme dansker, rejs hjem!” – hvor mange gange har man ikke hørt en sådan ræssonement

fra en grønlænder, typisk i en beruset tilstand?

”Grønlænderne vil ikke arbejde, de er ubeslutsomme og har ikke kommerciel tilgang til

tingene.” – hvor mange gange har man ikke hørt en sådan dansk karakteristik af en

grønlænder?


41

Debatformen på det politiske plan har uden tvivl haft en influerende effekt, ikke blot i

offentligheden, men også indenfor virksomhederne, hvor de fleste arbejdspladser inden for

det offentliges administration og de offentligt ejede erhvervsvirksomheder. Den grønlandise-

ring der blev formuleret forud for hjemmestyrets indførelse som reaktion for fjernstyringen

fra Strandgade i København, er kun delvis realiseret. Tobiassen 57

anfører, at hjemmestyret

blot videreførte den administrative styringsform, fordi man ikke selv havde forvaltningsmæs-

sige traditioner, og bl.a. fordi, at forudsætningerne for virkeliggørelse af forud for hjemmesty-

rets indførelse formulerede målsætninger ikke var til stede, f.eks. uddannet arbejdskraft til at

besætte de mange stillinger, indenfor de mange fra staten overtagne sagsområder.

Den anden grønlandiseringsbølge, som fandt sted i løbet af perioden 2002-2009, kollapsede,

givetvis fordi, den var baseret mere på etnicitet og mindre på kompetence, samt fordi den

politiske argumentation gennem dette forløb lød skingert.

Kahlig ”Mit axiom er at kulturforskelle på arbejdsmarkedet mellem grønlændere og danske

ikke kun er hæmmende men kan også være fremmende. Kulturforskelle kan ikke udryddes.

Men måske kan grønlandsk-danske ”kulturforskelle” bidrage til at frigøre nye kreativitets-og

ydelsespotentiale i Grønland: Det positive alternativ til betragtningen af kulturelle forskellig-

heder som forhindringer eller barrierer, kan kaldes grønlandsk-dansk synergi.” 58

Den tanke eller løsningsforslag kan være vigtigt at afprøve og i denne sammenhæng sætte

fokus på, hvad de forskellige kulturelementer kan tilføre et sådant samarbejdsform. Det vil

være befordrende, såfremt grønlandske arbejdstager-og arbejdsgiverorganisationer, Ledelses-

akademiet og den grønlandske VL-gruppe kan tage del i en sådan projekt. Det kan ikke være

sværere end, at man uden større sværdslag allerede har søsat et projekt med CSR, Corporate

Social Responsibility, som jeg i øvrigt mener, ikke er et ukendt størrelse i mange grønlandske

erhvervsvirksomheder.

I forlængelse af Kahlig´s forslag om at rive kommunikations-og kulturbarrierer på arbejds-

markedet ned og i stedet satse på at få synergieffekt på tværkulturelt samarbejde bør man

kunne afprøve nye samarbejdsformer og samværsformer, som tager afsæt i de grønlandske

kulturelle værdier og livsformer, og ad den vej rundt måske skabe et bedre samarbejdsklima

og dermed skabe grobund for større effektivitet og større økonomisk fremdrift på langt sigt.

57

Susanne Tobiassen 2005:128 58

Wolfang Kahlig, 1999:171


42

4.3. Cross Cultural Management

I al den tid, hvor grønlændere og danskere har indgået i en arbejdssituation sammen i en

virksomhed, har der også fundet tværkulturel interaktion sted. I takt med globaliseringen og

større bevidsthed om kulturforskellene og indvandringen fra andre kulturer, specielt til de eu-

ropæiske lande, er man i de senere år blevet mere opmærksom på de situationer, hvor der i

arbejdspladser, i store virksomheder og i globale koncerner, indgår mennesker med

forskellige kulturelle, sociale og religiøse baggrund. Som leder skal man også have en vis

indsigt i disse problemfelter.

Cross Culturel Management situationer er blevet til dagligdags fænomen i de fleste

grønlandske arbejdspladser, at man måske ikke engang selv skænker den en tanke, eller ikke

er bevidst om det. Forholdene er ikke nye i Grønland. Sådan har det været i hele historien

siden danskerne kom til Grønland.

Men i takt med udviklingen og i takt med moderniseringen af de måder man arbejder sammen

på i arbejdspladserne og i takt med at ens bevidsthed bliver større omkring globaliseringen og

dennes betydning for større accept og respekt for hinandens kulturelle forskelligheder, ja, så

bliver man nødsaget til at forholde sig til det og handle derfra.

Som Hofstede siger: ”Vellykkede interkulturelle møder forudsætter, at partnerne tror på

deres egne værdier. Hvis ikke, er de blevet fremmedgjorte mennesker, der mangler en følelse

af identitet. Identitetsfølelse giver en følelse af tryghed, ud fra hvilken man kan møde andre

kulturer med åbent sind.” 59

Netop med hensyn til ukendskabet til egen identitet, følelsen af at være fremmedgjort i sit

eget land og utrygheden, er noget, som har været meget fremherskende temaer i den

grønlandske debat siden 1960érne, både i den grønlandsk og dansk presse, litteratur, film,

musik og været genstand for antropologers og sociologers feltarbejder.

Det er et forhold, som både danske og grønlandske chefer bør have interesse i at have en

større viden om.

59

Hofstede 2006:384


43

Om værdier siger Hofstede: ”Den grundlæggende færdighed med hensyn til at overleve i en

multikulturel verden er (…) at man først forstår sine egne kulturelle værdier (og det er derfor,

man har behov for at have sin egen kulturelle identitet) og dernæst de kulturværdier, som

dem, man skal samarbejde med, har.” 60

Der er givetvis en bunke hjemmearbejde, der skal gøres i Grønland generelt, men også for de

grønlandske ledere i særdeleshed, for at afdække, hvad det er vi tænker på, når vi snakker om

grønlandske værdibegreber, grønlandske traditioner, synlige og usynlige kulturbegreber etc.

4.4. Cross Cultural Management – en model for det grønlandske samfund?

Med to befolkningsgrupper med forskellige kulturelle baggrund synes Cross Culturel

Management, eller tværkulturel forståelse/ledelse, at være en ideel model for det grønlandske

samfund og de grønlandske virksomheder.

Diversitetsledelse er også en ledelsesform, som vi vil se mere til på international plan. Det er

en ledelsesform, hvor man tager hensyn til medarbejdere med forskellige egenskaber i den

måde arbejdet bliver tilrettelagt på i en virksomhed. Etnicitet er en diversitet, men ikke den

eneste. Det kan også være køn, alder og religion.

4.5. Sammenfatning

Det sker over alt i verden. Der er udvikling i, hvordan virksomhederne ønsker at blive opfattet

af deres omgivelser, og selvfølgelig og forhåbentlig, i denne forbindelse, profilerer sig på en

sådan måde, at det også er den måde, de behandler deres kunder og samarbejdspartnere, samt

deres medarbejdere på intern i virksomheden. Værdiregnskaber gjorde indtog der i 1980-

90érne, så var de grønne regnskaber, Corporate Covernance og nu kommer CSR 61

til fuld

udblæsning. Der bliver hele tiden udviklet og vedtaget normer, f.eks. ISO standarder på

internationalt plan. Men hvordan disse bliver håndhævet eller efterfulgt i de enkelte

virksomheder, i de enkelte lande, eller i de forskellige verdensdele findes der nok en del

nuancer og vel baseret på de forskellige kulturer, normer, skikke og sædvaner.

60

Hofstede 2006:385 61

Corporate Social Responsibility


44

Det er nødvendigt, at i en tværkulturelt sammensat virksomhed, som i en grønlandsk

virksomhed, at alle kulturbærere har forståelse for de andres kulturbæreres kultur, tænke-og

handlemåde. En grønlandsk leder i en virksomhed, hvor medarbejderskaren består både af

grønlandsk og dansk arbejdskraft, må have kendskab og forståelse for begge kulturer og have

en viden om, hvorfor de to forskellige kulturer reagerer anderledes på én og samme

sag/opgave. En dansk leder i en virksomhed, hvor medarbejderskaren består både af

grønlandsk og dansk arbejdskraft, må have, til trods for sit manglende kendskab til det

grønlandske sprog, have en viden om, hvorfor de to forskellige kulturer reagerer anderledes

på én og samme sag/opgave.

Der har været eksempler på, hvor private virksomhedsejere i Grønland har hentet arbejdskraft

udefra Grønland. Der har også været danske topchefer i offentligt ejede virksomheder som har

luftet den tanke i pressen flere gange. Det drejer sig om at skaffe en stabil og billig arbejds-

kraft. Det gælder arbejdskraft fra lavtlønslande, som f.eks. Thailand, Kina og Polen. Det sker

selvom der er arbejdsløshed i Grønland. Det er en udvikling som sker overalt i verden. Det vil

vi også opleve i den kommende tid. Al virksomhedsdrift er baseret på økonomi. Virksom-

hedernes økonomiske konkurrenceevne er nøgleordet, og uden stabil arbejdskraft er det svært

at være konkurrencedygtigt, når dem man konkurrerer med, flytter produktioner til lavtløns-

områder eller henter stabil og billig arbejdskraft fra disse lande.

Hvordan grønlandske ledere i topstillinger vil agere i dette isfyldte farvand, med politikere

som ejere (det offentlige virksomheder) er stadig ukendt faktor.

Men en grønlandsk leder har skilt sig ud af flokken og sagt sin mening, som ikke er til at

misforstå. Det er adm. direktør for Air Greenland A/S, Michael Binzer. Han udtalte sig til

Berlingske Tidende, den 2. april 2008 på følgende måde: ”Hvis vi skal sikre os, at vi også får

økonomisk selvstændighed, så er vi nødt til at have et professionelt erhvervsliv, der operer på

professionelle vilkår. Ikke efter de politiske vinde, der blæser.”


45

Kapitel 5. Hofstedes kulturdimensioner

5.1. Kulturniveauer

Geert Hofstede, som i en menneskealder har beskæftiget sig med kulturelle forskelle,

herunder nationale kulturer og organisationskulturer har bl.a. ud fra sine omfattende studier

blandt de ansatte hos IBM´s afdelinger i mange lande, og også i andre virksomheder,

opbygget en viden af og måder at forklare forskelligheder mellem personer fra forskellige

nationaliteter, herunder hvordan deres kulturelle baggrund har indflydelse i, hvordan de er i

en arbejds-og ledersituation.

Kilde: Hofstede 2006:20

Ifølge Hofstede er hvert menneske udstyret med en personlighed. Denne er særegen for

individet, men personligheden kan også være nedarvet og tillært. Hvert menneske er også

ifølge Hofstede, udstyret med kultur. Kulturen er særegen for en gruppe eller kategori af men-

nesker, men kan også være tillært. Endelig har alle mennesker en menneskelig natur. Den er

universel eller nedarvet, ifølge Hofstede.


46

Kilde: Fundet på nettet.

”Løgdiagrammet” billedliggør Hofstede´s udgave af kulturelle manifestationer på forskellige

niveauer. Han mener, at kulturforskelle kan forklares ved de 4, fra mange undersøgelser

gennemgående betegnelser, nemlig symboler, helte, ritualer og værdier.

Ifølge Hofstede består symboler af ”…ord, gestus, billeder eller genstande, der har en særlig

betydning, som kun erkendes af dem, der er fælles om kulturen.” 62

Han forklarer endvidere,

at helte ”…er personer, levende eller afdøde, virkelige eller imaginære, der besidder

karakteregenskaber, som værdsættes højt i en kultur, og som derfor tjener som

adfærdsmodeller.” 63

Han siger, at ritualer ”…er kollektive aktiviteter, der teknisk set er over-

flødelige for at opnå ønskede mål, men som inden for en kultur betragtes som socialt nød-

vendige.” 64

I løgdiagrammet fremgår det, at symboler, helte og ritualer er indordnet under betegnelsen

sædvaner. Hofstede forklarer, at de yderste lag af ”løgét” er synlige for udenforstående

tilskuere, men hvor deres kulturelle betydning er usynlig. De usynlige ligger nemlig ifølge

Hofstede, inde i kulturens kerne, nemlig værdier. Værdier betyder ifølge Hofstede ”…brede

tendenser til at foretrække visse forhold frem for andre.” 65

62

Hofstede 2006:23 63

Hofstede 2006:23 64

Hofstede 2006:23 65

Hofstede 2006:23


47

5.2. Nationale kulturdimensioner

Hofstede har fundet frem til, som også er i overens med de resultater som de to amerikanske

forskere Inkeles og Levinson tidligere har fundet frem til, 4 grundlæggende problemområder,

som Hofstede kalder for kulturelle dimensioner:

Magtdistance (fra lille til stor).

Kollektivisme versus individualisme.

Feminitet versus maskulinitet.

Usikkerhedsundvigelse (fra svag til stærk)

Definition af magtdistance:

Hofstede definerer magtdistance, ”..som den grad, som mindre magtfulde medlemmer af

institutioner og organisationer i et land forventer og accepterer, at magten er ulige fordelt.”

66

Lille magtdistance Stor magtdistance

Organisationernes hierarki betyder ulighed med hensyn til roller, de er fordelt efter bekvemmelighedshensyn

Organisationernes hierarki afspejler den eksistentielle ulighed mellem overordnede og underordnede

Decentralisering er udbredt Centralisering er udbredt

Mindre omfang af kontrollerende personale Større omfang af kontrollerende personale

Små lønforskelle mellem organisationernes top og bund Store lønforskelle mellem organisationens top og bund

Chefer stoler på egne erfaringer og sine underordnede Chefer stoler på overordnede og formelle regler

Underordnede forventer at blive taget med på råd Underordnede forventer at få at vide, hvad de skal gøre

Den ideelle chef er en ressourcestærk demokrat Den ideelle chef er en velvillig autokrat eller en god fader

Forholdet mellem underordnet og overordnet er pragmatisk Forholdet mellem underordnet og overordnet er følelsesbe-tonet

Privilegier og statussymboler er ikke velset Privilegier og statussymboler er både almindelige og udbredt

Manuelt arbejde har samme status som kontorarbejde Kontorarbejde har højere status end manuelt arbejde

Som allerede nævnt, er Grønland desværre ikke med i Hofstede´s undersøgelse. Danmark er

med i undersøgelsen.

66

Hofstede 2006:61


48

Danmark har ifølge Hofstede´s undersøgelse en lille magtdistance, hvilket det kan fortolkes

derhen, at medarbejderne i danske virksomheder generelt ikke er bange for deres chefer, og at

de foretrækker chefer, som ikke er enerådende.

Både Hans Peter Poulsen 67

og Arnaq Grønvold 68

har i deres specialer berørt dette emne.

Begge har det indtryk af, på basis af Grønvold´s fortolkning om: ”Hvorimod grønlænderen af

sine forældre bliver opdraget til at vise respekt, lydighed, beskedenhed etc. overfor andre.” at

man så må antage, at Grønland må i modsætning til Danmark, ligge højt i Hofstede´s magt-

distance indeks.

Hofstede refererer i sin bog 69

til den amerikanske politolog Ronald Inglehart´s dataanalyse

fra 43 samfund. Hofstede anfører, at korrelationsanalysen i Inglehart´s datanalyse ”viste, at

denne dimension svarede nøje til, hvad vi kalder magtdistance.” Ifølge denne analyse beteg-

ner Inglehart: ”I samfund med lille magtdistance…I sådanne samfund er det den grundlæg-

gende holdning, at politik og religion bør være adskilt. Brugen af magt bør være underlagt

lovgivning og til en bedømmelse mellem godt og ondt. Ulighed betragtes grundlæggende som

uønsket; og selvom lighed er uundgåelig, skal ulighed begrænses til det mindst mulige ad

politisk vej. Loven skal garantere, at alle uanset status har de samme rettigheder.” 70

Foranstående værdier, er det samme som de værdier, som det nuværende grønlandske

samfund har taget til sig og respekterer.

Poulsen anfører i sit speciale, 71

at fordi grønlandske virksomheder er gammeldagsopbyggede

med hierarkisk struktur, at han så er enig med Grønvold´s antagelse om, at Grønland må have

en høj magtdistance.

Mit indtryk af den grønlandske forvaltning, Selvstyrets centraladministration og

kommunernes forvaltninger, samt de grønlandske erhvervsvirksomheder her i 2010 er, at der

hos dem finder et udpræget organisationsudvikling sted, og at der finder løbende afprøvning

sted med henblik på at benytte sig af moderne og innovative ledelsesformer ved brug af

international anerkendte ledelsesteorier. Uddelegering og demokratiske ledelsesprincipper

ligger højt på dagsorden på de nævnte steder.

67

Hans Peter Poulsen, Kultur og virksomhedsledelse i Grønland, 2002, speciale, s. 69 68

Arnaq Grønvold, Ledelse i Grønland – grønlandsk ledelse, 2005, speciale, s. 81 69

Hofstede 2006:74 70

Hofstede 2006:75-76 71

Hans Peter Poulsen, Kultur og virksomhedsledelse i Grønland, 2002, speciale, s. 69


49

Set ud fra disse vinkler hæler jeg mig til, at Grønland må kunne finde sin plads i den nederste

halvdel af Hofstede´s magtdistanceindeks.

Men selvom andre og jeg kan have en holdning om, hvor vi bør placere Grønland i Hofstede´s

magtindeks må vi erkende, at der p.t. ikke foreligger en bredt funderet undersøgelse om

emnet. Det kan sagtens være, at den grønlandske mentalitet, dyder og værdier, hvis de er dem,

der danner grundlag for en sådan undersøgelse, vil kunne placere Grønland højt oppe i

magtdistanceindekset, til trods for, at vi nu har indrettet samfundet som et retssamfund og at

vores måde at organisere arbejdet i virksomhederne på, er baseret på strukturer, som ligner

forholdene i Danmark og danske virksomheder.

Definition af kollektivisme versus individualisme:

Hofstede definerer denne dimension således: ”Individualisme vedrører samfund, hvor

båndene mellem individerne er løse: Det forventes at enhver sørger for sig selv og den nær-

meste familie. Som modpol hertil vedrører kollektivisme samfund, hvor mennesker fra fødslen

af integreres i stærke sammenhængende egengrupper, der livet igennem fortsat beskytter dem

mod til gengæld at have deres ubestridte loyalitet.” 72

Kollektivistisk Individualistisk

Mennesker fødes ind i udvidede familier eller andre egen-grupper, der fortsat beskytter dem mod loyalitet til gengæld

Alle opdrages til at kunne sørge for sig selv og sin nærmeste (kerne-)familie

Børn lærer at tænke i ”vi”-form Børn lærer at tænke i ”jeg”-form

Harmoni bør altid opretholdes, og direkte konfrontationer undgås

At sige sin mening er kendetegnende for et ærligt menneske

Venskaber er forudbestemte Venskaber er frivillige og skal plejes

Materielle goder og midler deles med familien Individuelt ejerskab af materialle goder er midler – selv for børn

Højkontekstuel kommunikation Lavkontekstuel kommunikation

Overtrædelser fører til skamfølelse, og at man selv og grup-pen taber ansigt

Overtrædelser fører til skyldfølelse og tab af selvrespekt

Bruden skal være ung, flittig og kysk og brudgommen er oftest ældre end bruden

Kriterier for ægteskab og partneren er ikke forudbestemt

Ifølge Hofstede´s individualismeindeks er Danmark placeret højt.

72

Hofstede 2006:91


50

Ifølge Hofstede 73

har individualistiske lande mindre magtdistance end de kollektivistiske.

Men han siger også, at det ikke gælder hver gang. Så selvom min første indskydelse var, at

Grønland med en lav score på magtdistanceindekset så skulle være individualistisk, og er

faktisk blevet meget mere individualistisk i forhold til tidligere, kan Grønland ligeså godt

være et kollektivistisk samfund på flere områder. I den kollektivistiske samfund er det en dyd

ikke at konfrontere og at konflikt helst må undgås. 74

De samme karaktertræk, som stadig kan

mødes hos mange grønlændere.

Jens Heinrich citerede Bo Wagner Sørensen (1994:128) i sit speciale fra 2002, ved

Ilisimatusarfik med titlen Den grønlandske mentalitet 1850-1950 – en kulturel konstruktion,

på følgende måde: ”Det grønlandske samfund blev betragtet som et kollektivistisk samfund i

modsætning til det individualistiske danske. Grønlænderne var af hensyn til de omgivelser,

der levede under, nød til at prioritere kollektivet højere end individet ellers vil undergangen

være sikker.”

Definition af feminitet versus maskulinitet:

Hofstede definerer: ”Et samfund betegnes som maskulint når de sociale kønsroller adskiller

sig tydeligt: Mænd forventes at være selvsikre, hårde og koncentrerede om at opnå materiel

succes, mens kvinder forventes at være mere beskedne, bløde og optaget af livskvalitet.

Et samfund betegnes som feminint når de sociale kønsroller overlapper hinanden: Både

mænd og kvinder forventes at være beskedne, bløde og optaget af livskvalitet.” 75

Feminine Maskuline

Velfærd er samfundsideal. De trængende skal hjælpes Præstation er samfundsidealet. Den stærke skal støttes

Tolerant samfund Korrigerende samfund

Immigranter skal integreres i samfundet Immigranter skal optages i samfundet

Regeringen skal hjælpe de fattige lande Fattige lande skal lære at klare sig selv

Bevarelse af miljøet: Lille er smukt Fortsat økonomisk vækst: Stort er smukt

Internationale konflikter bør løses ved forhandling og kom-promis

Internationale konflikter bør løses ved magtmidler

Mange vælgere stemmer til venstre for midten Mange vælgere stemmer på midterpartierne

Politik baseres på koalitioner og pæne metoder Politik er fyldt med modsætninger, og lejlighedsvis med mud-derkastning

73


Hofstede 2006: 113 75

Hofstede 2006:135


51

Mange kvinder vælges til politiske poster Få kvinder vælges til politiske poster

Bløde religioner Stærke religioner

I kristen religion: Mere verdsliggørelse med vægt på med-menneskelighed

I kristen religion: Mindre verdsliggørelse med vægt på selve troen

De fremherskende religioner understreger ensartede roller for begge køn

De fremherskende religioner understreger mandens fortrins-ret

Religionerne er positive eller neutrale i deres holdning til seksuel nydelse

Religionerne bifalder formering frem for seksuel nydelse

Danmark ligger blandt topscorerne i Hofstede´s maskulinitetsindeks, som et af de mest

feminine lande.

Definition af usikkerhedsundvigelse:

Ifølge Hofstede kan usikkerhedsundvigelse defineres: ”Den udstrækning, hvori medlemmerne

af en kultur føler sig truet i usikre og ukendte situationer.” 76

Svag usikkerhedsundvigelse Stærk usikkerhedsundvigelse

Få og generelle love og regler Mange og udførlige love og regler

Hvis regler ikke kan overholdes, bør de ændres Regler er nødvendige, også selv om de ikke kan overholdes

Hurtig afgørelse i det tilfælde en sag appelleres Langsom afgørelse i det tilfælde en sag appelleres

Borgerne er kompetente i forhold til myndighederne Borgerne er inkompetente i forhold til myndighederne

Borgerprotest er acceptabel Borgerprotester bør undertrykkes

Embedsmænd har ikke en juridisk uddannelse Embedsmænd har en juridisk uddannelse

Embedsmænd er positive i forhold til den politiske proces Embedsmænd er negative i forhold til den politiske proces

Borgerne er interesseret i politik Borgerne er ikke interesseret i politik

Borgerne har tillid til politikerne, embedsmændene og rets-systemet

Borgerne har negativ holdning til politikerne, embedsmæn-denne og retssystemet

Udbredt deltagelse i frivillige organisationer Lille omfang af deltagelse i frivillige organisationer

At identificere og bevise hvem borgerne er påhvilet hvem Borgerne skal til enhver tid kunne identificere sig og bevise hvem de er

Liberalisme Konservatisme, lov og orden

Positive holdninger over for unge mennesker Negative holdninger over for unge mennesker

Tolerance, selv over for ekstreme ideer Ekstremisme og undertrykkelse af ekstremisme

Danmark ligger meget lav på Hofstede´s usikkerhedsundvigelsesindeks.

Generelt vil jeg sige, at befolkningen i et retssamfund som Grønland, i udgangspunktet ikke

har grund til at have angst f.eks. for at blive forulempet af myndighederne, der er imod ens

76

Hofstede 2006:183


52

demokratiske rettigheder. Men stress og angst som kan være symptomer bag usikkerhed, kan

siges at eksistere i Grønland, ud fra en fortolkning om, at de høje selvmordsrater og

alkoholisme som bagvedliggende årsager hertil. 77

Følelsen af fremmedgjorthed i eget land,

som har indtaget udefrakommende måder at indrette samfundsstrukturen på, kan muligvis

være én af mange forklaringsårsager.

5.4. Sammenfatning

Grønlandske virksomheder bliver ledet af mange danske chefer og eksperter..

Lovgivningsapparatet i Selvstyrets centrale administration har og er stadig præget af danske

embedsmænd, som arbejder ud fra danske forvaltningsnormer. Men hele deres arbejdsledelse

og produktion af forvaltningsmæssige serviceydelser for Inatsisartut, Naalakkersuisut og

kommunalbestyrelser, er rettet mod det grønlandske samfund.

”Chefer og ledere, såvel som de folk de arbejder med, er en del af de nationale samfund. Hvis

vi skal forstå deres adfærd, må vi forstå deres samfund. For eksempel hvilke personligheds-

typer der er almindelige i deres land; hvordan familien fungerer, og hvilken betydning dette

har for, hvordan børnene bliver opdraget; hvordan skolesystemet fungerer; og hvem der går i

hvilken type skole; hvordan regeringen og det politiske system påvirker borgernes liv; hvilke

historiske begivenheder deres generation har oplevet.” 78

I et land som Grønland, hvor personaleomsætningen er generelt højt, både i det offentlige og

private erhvervsliv, og hvor det er almindelig kendt, at tilkaldt arbejdskraft er i Grønland i en

kortere periode, og mange af dem sidder på de helt centrale samfundspositioner, i forvaltning

og erhvervsliv, burde det være en selvfølge, at der stilles helt klare krav om en vis kulturfor-

ståelse for de personer, som bliver ansat i Grønland.

Endvidere skriver Hofstede: ”Institutioner kan ikke forstås uden at tage højde for kultur, og

forståelse af kultur forudsætter indsigt i institutioner. Det er ufrugtbart at reducere forkla-

ringerne til enten den ene eller den anden. En vigtig konsekvens af dette er, at vi ikke kan

ændre den måde, folk i et givent land tænker, føler og handler ved bare at importere uden-

landske institutioner.” 79

77


Hofstede 2006:36 79

Hofstede 2006:35


53

En gennemgang af Hofstede´s nationale kulturdimensioner får mig til at tænke på om, hvor

vidt det grønlandske hjemmestyre burde have været mere opmærksomme på dette forhold,

ganske som mange antropologer og sociologer gennem tiden har påpeget i tidsskrifter og

bøger. Ikke fordi jeg mener man kan ændre på noget som allerede er sket, men historien

slutter jo ikke her. Grønland står foran kæmpe udfordringer som et selvstyrende land. Den

grønlandske kultur, det grønlandske sprog og hele den virkelighed, at den grønlandske be-

folkning i dag består af to folk med forskellige kulturer og sprog, kan jo ikke ændres med

pennestrøg. Det er en virkelighed, og det må man så forholde sig til. Den grønlandske

identitet, kultur, sprog og værdier bliver man nødt til at have en klar holdning om, fordi den

grønlandske befolkning er så lille, at man kan risikere, at nogen værdifuldt går tabt.

På det ledelsesmæssige område og ud fra Hofstede´s analyser af de nationale

kulturdimensioner er det ligesom jeg kan se nogle konturer af et billede, der siger mig, at vi

har grønlandske ledere, som er klædt på med uddannelse og ledelsesværktøjer uden for

kroppen, men hvor det de har inde i kroppen, er nogle programmer, som ikke nødvendigvis

altid kommer til fuldt udtryk i deres udfyldelse af deres lederrolle. Det samme med den grøn-

landske befolkning, som i mange situationer ønsker at sammenligne sig med de skandina-

viske og europæiske samfund, men som har noget kulturelle arvegods, som hverken dem selv,

eller udefrakommende konsulenter, rådgivere og tilkaldt topchefer ikke kan ændre, sådan

uden videre. Disse burde til gengæld have større indsigt og respekt for de grønlandske værdier

i udførelsen af deres lederskab.


54

Kapitel 6. Gullestrups kulturanalyse

6.1. Gullestrup´s kulturbegreb

Gullestrup har defineret sit kulturbegreb således:

”Kultur er den verdensopfattelse og de værdier, regler, moralnormer

og faktisk adfærd – samt de materielle og immaterielle frembringelser

og symboler heraf, som mennesket (i en given kontekst og over en given

tidsperiode) overtager fra en foregående ”generation”, som de – even-

tuel i ændret form – søger at bringe videre til næste ”generation”; og

som på en eller anden måde adskiller dem fra mennesker tilhørende

andre kulturer.” 80

Eller som Wallerstein 81

har udtrykt det:

”…the set of characteristic, which distinguish one group from another.”

Gullestrup mener, at der er gennemgående træk fra mange forsøg på at analysere kulturbegre-

bet, og mener derfor, at man kan pege på følgende fællesopfattelser af kulturfænomenet: 82

1. ”En given kultur kan aldrig beskrives, analyseres og forstås empirisk som en klar afgrænselig

enhed i forhold til en eller flere andre kulturer.

2. En given kultur kan aldrig beskrives, analyseres og forstås empirisk i sin endelige form.

3. En given kultur kan aldrig empirisk beskrives, analyseres og forstås objektivt, idet al

menneskelig beskrivelse og forståelse af omverdenen rummer et større eller mindre element af

social konstruktion.”

Gullestrup har ligeledes opstillet følgende kulturanalytiske karakteristika: 83

”De enkelte kulturer har ingen klare og entydige empirisk identificerbare grænser.

Forskellige kulturer vil i grænseområder flyde ind over hinanden.

Kulturer kan alene opleves subjektivt, det vil sige, at en given kultur vil blive oplevet ud fra de

enkelte aktørers – eller forskeres – egen kulturelle baggrund, hvad enten aktøren måtte tilhøre

den betragtede kultur eller en eller flere andre kulturer.

De enkelte individer vil til enhver tid tilhøre og være under indflydelse af flere mere eller

mindre forskellige kulturer, som i forskellige kontekster vil påvirke dem med varierende

styrke.

Ingen kultur er statisk, men i stadig bevægelse og forandring.

80

Gullestrup 2007:55 81

Gullestrup 2007:49, citat af Immanuel Wallerstein 82

Gullestrup 2007:56-57 83

Gullestrup 2007:57


55

Enhver kultur er i sin stadige foranderlighed under konstant indflydelse af sine omgivelser,

såvel af det sociale miljø som af den omgivende natur – naturmiljøet.

Enhver kultur er i sin stadige foranderlighed under konstant indflydelse af de til den selv

samme kultur hørende individer og grupper af individer.

Enhver kultur er i sin stadige foranderlighed tillige altid, men i forskellig grad påvirket af

egne tidligere udviklingsfaser – eller af sin egen historiske foranderlighed.”

Gullestrup opererer med den horisontale kulturdimension og den vertikale kulturdimension i

sin forklaring af kulturforståelsen:

6.2. Den horisontale kulturdimension

o Den horisontale kulturdimension 84

”Den horisontale kulturdimension drejer sig alene om de elementer i en given

kultur, som principielt kan sanses, det vil sige høres, ses, føles, lugtes og/eller

smages.”

I den horisontale kulturdimension har Gullestrup medtaget 8 kultursegmenter, jf. skitsen her

for neden, som han mener, er til stede i alle kulturer.

Kilde: Hans Gullestrup, Kulturanalyse – en vej til tværkulturel forståelse, 2007, s. 74.

84

Gullestrup 2007:67


56

6.3. Den vertikale kulturdimension

o Den vertikale kulturdimension 85

”Et mental program kan ikke sanses, måles eller vejes, men det får med en vis

grad af stabilitet den samme person til at reagere nogenlunde ensartet i

tilnærmelsesvis ens situationer.”

Kilde: Hans Gullestrup, Kulturanalyse – en vej til tværkulturel forståelse, 2007, s. 101.

85

Gullestrup 2007:77


57

6.4. Grønland i forhold til Gullestrup´s kulturanalyse

Gullestrup´s kulturanalyse, herunder kulturbegreb og beskrivelse af den horisontale og den

vertikale kulturdimension er meget interessante, og i øvrigt indeholder nogle beskrivelser og

sammenligninger om grønlandske/eskimoiske kultur med andre kulturer.

Ved hjælp af Gullestrups kulturanalyse er der helt klart muligheder for at nærme sig nogle

konturer, nogle billedlige ridser over den i dag gældende grønlandske kultur, som altså kan

sanses, det vil sige høres, ses, føles, lugtes og/eller smages. Udfordringen i denne sammen-

hæng er, at Grønlands befolkning i mange år har og stadigvæk består af grønlændere,

danskere og dem midt i mellem med en blandingskultur, som man må antage, eksisterer i en

udstrækning, især iblandt de yngre generationer i Nuuk.

Den eskimoiske, den præ-koloniale grønlandske kultur, som har været under indflydelse af

dansk kolonial tilstedeværelse efter 1721, kristendommens indførelse, fangersamfundet, den

nye ”elite” (kateketer, handelsansatte, præster medlemmer af Forstanderskaberne, Sysselrådet,

Landsråd m.fl) og overgangen til fiskerierhvervet i starten af 1900 tallet har alt sammen til

årene under Hjemmestyret og den massive indvirkning under statens aktiviteter i Grønland i

op gennem 1950érne og 1960érne, præget udviklingen af den nuværende grønlandske

kultur, identitet og værdier.

Med udgangspunkt i Gullestrups 8 kultursegmenter i den horisontale kulturdimension vil det

være muligt at nærme sig endnu mere dækkende beskrivelse af den grønlandske kultur anno

2010.

Den vertikale kulturdimension går videre med dybden. Inddelt i manifeste kulturlag og

kernekulturlag, altså de sansebare og ikke sansebare lag. Struktur, norm og regellag og funda-

mentale værdilag.

Manifeste kulturlag, eller de symboliserende kulturlag har Gullestrup inddelt i 3 lag, hvor det

første det umiddelbart sansebare proceslag med heraf følgende frembringelser, handler om,

at man ved et møde med en anden kultur umiddelbart lægger mærke til at folk opfører sig

anderledes, går med anderledes tøj, har anderledes historier og myter. 86

86

Gullestrup 2007:82


58

Det andet det vanskeligt sansebare strukturlag handler, ifølge Gullestrup, om sociale

strukturer, økonomiske strukturer, politiske-og administrative strukturer, samt sprog-og

kommunikationsstrukturer. 87

Det tredje segment det formaliserede norm-og regellag handler, ifølge Gullestrup, om

normer, vedtægter, forordninger og regler m.m. 88

Kernekulturlag – eller de symboliserede kulturlag har Gullestrup også inddelt i 3 lag.

Det ikke-sansebare tilstedeværelse – eller ”det, som er uden at være der”. Det handler om

kropsprog, at der sker kommunikation, hvor man som ikke indviet person kan sanse, tolke og

forstå. Gullestrup fremhæver et citat af Dahl:

”…kropsspråk, ubevisste reflekser, bruk av tid og rom og bruk av kontekster. Vi reagerer på

tegn og signaler utenfra med en slags refleksbevegelse, eller sagt med et moderne bilde: Så

lenge vi opptrer innenfor vår egen kulturelle referanseramme, kan vi ”gå på autopilot”. Vi kan

skru av styringen og bevege oss etter innarbeidede rutiner. Men straks vi møter et ukjent miljø,

en ny arbeidsplass, eller et nytt land, må vi derimot over på manuell styring. Det er mye mere

krevende, men også utfordrende og lærerikt.” 89

Det fundamentale værdilag handler ifølge Gullestrups fortolkning: ”de følelser og holdninger

i individets mentale program, som for den pågældende afgør – eller legitimerer – hvilken

adfærd, moral eller holdning der er bedre end andre.” 90

Den grundliggende verdensopfattelse er den dybest beliggende kulturlag i Gullestrup´s

”kulturspand” og har ifølge Gullestrup ”..afgørende betydning for dannelsen af de

eksisterende værdier og dermed for de overliggende kulturlag.”

Når jeg i relation til den historiske udvikling, den grønlandske kultur har undergået siden

1700 tallet, vil jeg også nævne den danske kultur i Grønland. De danske kolonister og nu

tilkaldte i dagens Grønland, medbringer deres kulturgods, værdier og skikke når de flytter til

Grønland for at arbejde, sædvanligvis i en kortere årrække. Det gør så, at denne del af

befolkningen i Grønland løbende får ”genopfrisket” sine kulturelle idealer, fordi, de fleste

87



Gullestrup 2007:88 Øyvind Dahl: Møter mellom mennesker – Interkulturell kommunikasjon, Oslo 2001 90

Gullestrup 2007:92


59

danskere opholder sig i Grønland og rejser igen efter en årrække og således kommer nye

danskere for at besætte de ledige stillinger i Grønland. Man må sige, at den danske kultur,

som i forvejen er stærk og robust, på den måde vedbliver stærk, synlig og (fly-)frisk i

Grønland. Yderligere er der, specielt i dag, hvor kommunikation og rejsemuligheder er

indenfor rækkevidde, masser af muligheder for at opretholde danskheden for danskerne. Det

gør de også i et vidt omfang igennem deres arbejde, netværk, arbejdsgiverforeninger,

”slyngestuer”, billardklubber, Lions Club, Rotary, kirken, VL gruppe, m.fl.

6.5. Sammenfatning

Gullestrup´s kulturbegreb og kulturanalyse synliggør, hvordan kultur kan begrebsliggøres og

forstås, men også forklarer, hvad der er af andre ting i kulturen, som ikke er synlige, men er

usynlige (vertikale dimension) forhold, der gør, at en gruppe med samme kultur opfører, som

de gør.

Der sker ofte det, at, i et tværkulturelt samfund, sker der løbende utilsigtede kulturpåvirkning

fra den ene eller den anden kulturbærer. Ligeledes finder også tilsigtet kulturpåvirkning sted.

Grønland er i denne sammenhæng et godt eksempel, og måske derfor er et yndet sted for felt-

arbejde for især danske antropologer og sociologer; og desværre har der ikke været grøn-

landske antropologer og sociologer, der i samme omfang kunne have undersøgt og beskrevet

de sociale og kulturelle påvirkning, grønlændere og det grønlandske samfund har været udsat

for gennem tiden. For hvordan mon grønlænderne selv ville have beskrevet forholdene, sådan

som de var i deres samtid?

Det vil nok være utopi, at forestille sig, at både grønlandske og danske topchefer og andre

med et ledelsesansvar i grønlandske virksomheder med både grønlandske og danske medar-

bejdere, alle sammen kan erhverve sig en tværkulturel forståelse i den andens kulturbaggrund

end sit eget, i en grad, som antropologer og sociologer kan via livslang studier kan komme

frem til. Men det er heller ikke tværkulturel forståelses sigt, at man skal. Det jeg selv har

fundet frem til, det er, at respekt og hensyntagen til de kulturelle forskelligheder i en

tværkulturel samarbejdssituation, eller i en interaktion mellem arbejdsgiver og arbejdstager,

ikke er nok. Forståelsen må ikke kun basere sig på de overfladiske kulturforskelle. Forståelsen

for de dyberegående kulturelle, værdiladede skikke og tanke-og handlemåder bør man også

have en grundig viden om. Derudover må man i en sådan situation også selv være bevidst om,


60

hvilke ubevidste eller bevidste signaler man udsender, som kan have betydning for en

kulturpåvirkning af en eller anden grad.


61

Kapitel 7. Analyse

7.1. Grønlandske og danske erhvervslederes syn på kulturforskelle

Som jeg nævnte under specialets metode og struktur har jeg kontaktet en række grønlandske

og danske nuværende og tidligere topchefer i forskellige store og små virksomheder, primært

offentlig ejede aktieselskaber, samt nogle forskere eller personer med en samfundsindsigt og

udsyn, således at det må antages, at de har nogle faglige og menneskelige forudsætninger og

viden om at beskæftige sig og abstrahere sig omkring dette emne.

De spørgsmål jeg har stillet dem er følgende:

Hvordan står det til med grønlandske ledere, og er der i de 30 år der nu er gået siden hjemmestyrets

indførelse, udviklet en særlig grønlandsk ledelsesform og er det i dag blevet muligt at identificere en sådan

særlig grønlandsk ledelseskultur?

Hvilke forskelle er der mellem grønlandske og danske topchefer´s ledelsesform, ledelsesstile, ledelseskultur?

1.

Hvordan vil du beskrive den grønlandske ledelseskultur?

2.

Mener du, at der er forskelle mellem grønlandske og danske ledelseskultur?

3.

Hvilke ledelsesværdier har de grønlandske ledere i forhold til danske ledere?

4.

Hvordan kan man sikre, at grønlandske kulturelle værdier, sædvaner og normer indgår på en mere synlig måde i

udviklingen af grønlandske ledertraditioner? Hvordan kan det i øvrigt sikres, når hele vores grønlandske

uddannelsessystem, lederuddannelseskurser og uddannelser på Niuernermik Ilinniarfik, Ilisimatusarfik og andre

uddannelsesinstitutioner og kursusudbydere iøvrigt er bygget op ad udenlandske ledelsesteorier og praksis?

5.

Hvad står øverst i din opfattelse: Den form for virksomhedsdrift hele vores i dag gældende retssystem,

forvaltningslove og økonomiske spilleregler er bygget op eller om disse bør indrettes efter ledelsesformer baseret

på grønlandske idealer, værdier og sædvaner?


62

6.

Kan du opstille et par eksempler, hvorpå nogle forskelle kan synliggøres i den måde en grønlandsk og en dansk

topleder agerer på samme problem, men på forskellig vis, fordi de har forskellige kulturopfattelser/baggrund?

Til spørgsmålet: Hvordan vil du beskrive den grønlandske ledelseskultur?

Svarede en grønlandsk adm. direktør i en stor virksomhed:

(Leder nr. 1)

”I mine øjne er den grønlandske ledelseskultur meget præget af at vi har været (og fortsat er - trods Selvstyre)

en del af Rigsfællesskabet i mange år. Vi har delvist "overtaget" en dansk ledelsesform, som bl.a. er baseret på

den offentlige sektors meget rigide strukturer - især i Centraladministrationen og Kommunerne. I den private

sektor er der ved at ske ting og sager, fordi vi i Grønland igennem en årrække er blevet inspireret til et øget

samarbejde på tværs af sektorer og dermed lærer af hinanden og udefra kommende kræfter. I min opfattelse har

vi derfor ikke en entydig grønlandsk ledelseskultur endnu, men det er stille og roligt på vej gennem en ny

generation af ledere, som er bedre udrustet til SELV at kunne vælge lederværktøjer og platforme. Det er dog en

proces som tager lang tid - og kræver omfattende netværk, hvis vi skal være i stand til at etablere en egentlig

grønlandsk ledelseskultur.”

En anden grønlandsk adm. direktør i en virksomhed:

(Leder nr. 2)

”Den ”traditionelle” grønlænder i lederrollen har kulturelt og sprogligt rødder i den oprindelige grønlandske

befolkning og finder nemt sin plads i det grønlandske sprogmiljø og den traditionelle grønlandske kultur.

Resultatmæssigt gås der efter resultater, som også tilgodeser samfundet. Kort sagt, en tilbageholden ildsjæl som

holder samfundsfanen højt. Ofte når disse ledere ikke helt op i toplederplacering i større (typisk helt eller delvist

selvstyreejede) grønlandske virksomheder.”

Denne leder melder sig klart ud med sin holdning om, at godt nok vil også grønlandske ledere

opnå økonomiske resultater i en virksomhed, som de er ansvarlige for, men at de samtidig vil

opnå resultater, som det grønlandske samfund vil have gavn af, og at de selvom de måske er

mere tilbageholdne end danskere, så holder de ”samfundsfanen højt”.

En anden grønlandsk direktør i en offentlig virksomhed:

(Leder nr. 3)

”Jeg mener ikke, at der er forskel, set i forhold til grønlandsk og dansk rolledefinering. Dog er der en stor

forskel på hvad en grønlænder og en dansker tager med ind i udfyldelsen af rollen, samt ikke mindst hvordan

man ser på personen i lederrollen. Som grønlandsk leder i Grønland, har man bedre forudsætninger for at

kommunikere med sine medarbejdere, fordi man både har sprog- og kulturforståelsen, dette til trods for at dansk

er et meget udbredt arbejdssprog, specielt i de store og mellemstore virksomheder, samt servicehvervet.”

Lederen her fremhæver sprog-og kulturforståelsen, som egenskaber, der bør få en grønlandsk

leder nogle fordele i forhold til en dansk leder, der ikke kan det grønlandske sprog og måske

har en mindre kulturforståelse.


63

En grønlandsk samfundsdebatør:

(Leder nr. 4)

”Vi HAR I GRØNLAND INGEN LEDELSESKULTUR, som nogen vil beskrive, og som kan samle stemmer. Det

er ikke noget som vi grønlændere skal gå og skamme os over, for en kultur er noget som det tager laaaang tid at

udvikle, generationer faktisk.”

En anden grønlandsk adm. direktør i privat aktieselskab:

(Leder nr. 5)

”Vi har i grønlandsk sammenhæng forholdsvis kort moderne ledelsestradition og er derfor også stærkt

underrepræsenteret på ledelsesniveau i alle af samfundets virksomheder og forvaltninger.

Begge forhold der gør, at man som grønlænder kan have svært ved at finde et meningsfyldt fundament til det at

kunne udøve ledelse på grønlandsk.”

Denne adm. direktør mener altså, at det er svært at udøve ledelse på grønlandsk, al den stund,

at der er så få grønlandske ledere generelt i Grønland.

En grønlandsk adm. direktør i en virksomhed:

(Leder nr. 9)

“Det er efterhånden mange grønlandske ledere i det grønlandske samfund, men stadigvæk også mange ledere

udefra. Jeg mener, at der i de 30 år vi har haft Hjemmestyre, har der ikke udviklet sig en særlig grønlandsk

ledelsesform/kultur. Dette skyldes bl.a. at grønlandske ledere ikke har dannet netværk/klynger i modsætning til

danske/udenlandske ledere. Hvis en særlig grønlandsk ledelsesform/kultur findes er den ihvertfald meget svært

at se og samtidig svært at identificere.”

Selvom denne grønlandske adm. Direktør i en virksomhed mener, at det er svært at

identificere en særlig grønlansk ledelse, så fremhæver han selv ikke desto mindre, at:

“Den grønlandske ledelseskultur har den styrke, at de grønlandske ledere, der som regel er flersprogede (f.eks.

grønlandsk, dansk og engelsk) kan kommunikere med befolkningen og andre interessenter f.eks. politikere,

pressen m.fl. på deres eget sprog og derved har bedre føling med, hvad der sker i samfundet i relation til ikke-

grønlandske ledere.”

En dansk direktør

(Leder nr. 15)

”Jeg tror der er flere lederkulturer:

En i Nuuk - én i byerne (de 6 - 7 største) - og én i mindre byer og bosteder. Ledelseskulturen i bostederne/

bygderne er efter min mening, den der er mest traditionelt grønlandsk - se f.eks. Robert Petersen, som kalder

bygderne for ”høvdingeløse”.

MEN - ser man nærmere på det, så er det jo helt moderne ledelse - situationsbestemt ledelse (den der har

kompetencen i situationen, er den der træder frem, og når situationen/problemet er løst træder man tilbage) som

er det, der har været praktiseret i Grønland de seneste 400 år (mindst)!! ”

Netop denne udlægning er værd at lægge mærke til, og jeg benyttede den selv under kap. 2.3.

Selvom grønlændere før kolonisationen betegnes som ”høvdingeløse”, altså har haft en

uformel ledelsesform, ud fra vores nutidige sprogbrug, så må man ikke underkende det


64

forhold, at netop denne ledelsesform var tilpasset den måde de levede på og sikrede dem

overlevelse i et af verdens barskeste område.

En dansk adm. direktør i en stor virksomhed:

(Leder nr. 16)

”Ikke rendyrket. Der er for få grønlandske ledere og vel næppe mange organisationer med ren grønlandsk

ledelse. Det vil tage tid og medens det sker, vil ledelsesstilen blive mere international og mindre præget af

kulturel baggrund.”

Selvfølgelig kan der være noget om, at ledelsesstilen kan blive mere international orienteret,

og måske vil der komme nye virksomheder og arbejdspladser, hvor organisationskulturen er

anderledes, både i forhold til det danske og grønlandske, som vi er vant til, men det betyder

nødvendigvis ikke, at ledelses-og organisationskulturen i grønlandske virksomheder bliver

”mindre præget af kulturel baggrund.” Det er et ledelsesspørgsmål, men det er også i højt

grad et spørgsmål om, hvad det grønlandske samfund ønsker med den grønlandske kultur, og

hvorvidt Selvstyret, der i mange tilfælde står som ejerrepræsentant for de store virksomheder,

ønsker, om ledelsesprincipperne i disse virksomheder tilføres nogle værdisæt fra den grøn-

landske kultur, eller ej.

Til spørgsmålet: Mener du, at der er forskelle mellem grønlandske og danske ledelses-

kultur?

En grønlandsk direktør i offentlig virksomhed:

(Leder nr. 3)

”Ja det er der (jf. pkt. 1), men det er vigtigt at skelne mellem teorier, herunder værktøjer, og hvordan de bliver

udmøntet. Grundlaget for en lederuddannelse udspringer jo ikke af en grønlandsk kontekst eller filosofi m.v. Den

udspringer af en vestlig/skandinavisk. Det vil sige, at forskellen ligger i hvordan man bruger disse værktøjer og

de redskaber man som leder har. Og der er her at primært kulturel og sproglig dimension udgør forskellen, samt

ikke mindst de personlige relationer man selv indgår i. Det er i den forbindelse interessant at fremhæve, at

majoriteten af lederne stadig er danske.”

En grønlandsk adm. direktør i en stor virksomhed:

(Leder nr. 1)

”Ja, jeg mener - trods at vi ikke har en egentlig grønlandsk ledelseskultur - at der ER forskelle. Vi er tættere på

hinanden - og dermed er vores ledelsesform også påvirket af at vi mødes i andre sammenhænge: i Brugsen, til

kaffemik, forældremøder eller har familierelationer. Det stiller utroligt store krav til de menneskelige aspekter af

ledelse, fordi vores kolleger også ofte er enten venner, familie eller andre relationer, som vi også møder udenfor

arbejdssituationen. Jeg tror derfor at HVIS der er en væsentlig forskel i den måde vi udøver ledelse på, så er det

på det mellemmenneskelige, hvor vi i Grønland har langt større tradition for at finde kompromisser og måske i

højere grad snakke rundt om tingene - i stedet for som i DK at være meget direkte.”


65

En grønlandsk direktør i en virksomhed:

(Leder nr. 8)

”Ja, og nej. Det afhænger af sagsområdet, og alligevel også af flere andre faktorer som uddannelsesmæssig

baggrund, krav fra eksempelvis politisk ledelse, bestyrelse, samarbejdspartnere o.l.

Grønland bliver i dag mødt med krav om åbenhed, og i den sammenhæng er det nødvendigt at kunne agere på

internationalt plan, uanset etnisk baggrund, og omvendt skal selv samme leder kunne agere på nationalt

niveau.”


(Leder nr. 9)

”Forskellen mellem de to kulturer er først og fremmest sproget, kulturel baggrund/afsæt, humor osv. ”

”I private firmaer er der de samme mål uanset om man er dansk eller grønlandsk leder og det er at undgå røde

tal på bundlinien! Det samme gælder i den offentlige sektor, hvor man helst ikke må overskride de budgetter der

er fastsat for pågældende finansår.”

En dansk direktør:

(Leder nr. 15)

”Inde i kernen - ja:

Danske ledere elsker at forudse, formode, forberede og planlægge - og så beslutte (for det gør man/gjorde man i

en bondekultur)- og de kommunikerer meget for at få data nok til at forudse (de taler meeeeget). På den måde

lever de.

Grønlandske ledere tænker meget på at overleve. De stræber efter at være forberedt på det uforudsigelige - på at

handle i nuet - i situationen (for det gør man i en fangerkultur). De observerer meget og lytter meget efter

andres erfaringer (de lytter mere end de taler).”

Netop det, at grønlænderne lytter mere end de taler er et gennemgående tema, både i de be-

svarelser jeg har fået i forbindelse med dette speciale, og også i de besvarelser Kahlig har fået

på sine spørgsmål til grønlandske og danske ledere. Det interessante spørgsmål er i denne

sammenhæng: Er tilbageholdenhed, fåmælthed og beskedenhed ensbetydende med svaghed,

og at man er uegnet til at være leder eller at man ikke er dygtig nok? Disse er med Finn

Lynges ord gamle Inuit-dyder, som mange grønlændere fortsat værdsætter, men som åbenbart

virker på en anden måde for en dansker, jf. svaret fra leder nr. 15 og leder nr. 16.

En anden dansk direktør:

(Leder nr. 17)

”Nej – i DK finder du samme bureaukratiske gruppering – men den står ikke alene. Der er også en (større)

gruppe af private erhvervsledere med ”jord under neglene” og lyst og vilje til at tage ansvar og risiko.”

En dansk adm. direktør i en stor virksomhed:

(Leder nr. 16)

Denne danske adm. direktør i en stor virksomhed, har opstillet 8 forhold, som han mener ka-

rakteriserer forskelle mellem en grønlandsk og en dansk leder. F.eks. mener han, at


66

grønlandske ledere er ”Bange for at ansætte folk der er dygtigere end dig selv.” Han peger

endvidere på, at grønlandske ledere har skyhed overfor fremmede, og at de er mest trygge ved

nogen de kender. Der peges også på, at grønlandske ledere ikke er ferme til at aflevere oplæg

til problemløsning og at de ikke er gode til at afslutte sager med klare konklusioner med tids-

planer for, hvem gør hvad, når de f.eks. har behandlet høringer eller deltaget i konferencer.

Til spørgsmålet: Hvilke ledelsesværdier har de grønlandske ledere i forhold til danske

ledere?

Grønlandsk direktør i offentlig virksomhed:

(Leder nr. 3)

”Jeg vil mene at det uhøjtidelighed samt at en grønlandsk leder er mere uformel, både på- og udenfor arbejdet.

Hertil kommer tilgængeligheden for alle – både medarbejdere, kunder og andre interessenter, fordi man indgår

på lige fod med alle i lokalsamfundet. Man ser hinanden løbende til uformelle arrangementer (familiemiddage,

kaffemiks m.v.). En grønlandsk leder er nok også mere ydmyg i hvervet, fordi du til forskel for de danske ledere

er bevidst om, at du fortsat vil være bosiddende i landet, dine børn og børnebørn vil også vokse op. Og det

betyder at du med den bevidsthed giver dine beslutninger mere opmærksomhed, end andre måske ville gøre. Vi

skal huske på, at vi er et lille samfund, hvilket gør, at alt hvad man gør, er ekstremt transparent. En dansk leder

ville i mange sammenhænge ikke give det samme opmærksomhed, specielt fordi de ikke har personlige relationer

til alle dem, som ens beslutninger vil påvirke. Ikke fordi jeg dermed siger, at grønlandske ledere er

tilbageholdende med beslutninger, eller ligger under for et samfundspres, tvært imod så mener jeg at en

grønlandsk leder har bedre forudsætninger for at foretage sig bedre beslutninger end en dansk leder.”


(Leder nr. 1)

”Værdier er en vanskelig størrelse. Jeg tror - med vægt på tror - at vi i Grønland er meget optagede af

konsensus - og ikke for mange direkte konflikter. Og det skinner igennem vores værdier, som dermed er mere

"bløde" end i DK og Skandinavien, som ellers regnes for bløde områder - sammenlignet med Nordamerika,

Tyskland og Frankrig, der har meget hierarkisk opbyggede ledelsesstrukturer. Så medmenneskelighed, åbenhed

og konsensus ved store beslutninger er nok noget som præger os - fordi vi også skal leve med hinanden i andre

sammenhænge.”


(Leder nr. 2)

”Når man deltager i et ledermøde med deltagelse af danske og grønlandske ledere er det ikke noget særsyn, at

det er dem der snakker mest, der kommer til at dominere mødet. Det er typisk for den danske leder, at

vedkommende begynder at svare, endnu inden spørgsmålet er stillet færdigt. Det er også typisk, at ”snakke-i-

munden-på-hinanden-kulturen” styrer mødets forløb, med mindre en mødeleder griber ind og styrer mødet

hårdt.”

Grønlandsk direktør i en virksomhed:

(Leder nr. 8)

”Min vurdering er, at en grønlandsk sproget leder har lige så gode forudsætninger som en dansk sproget leder,

som er vokset op i det grønlandske samfund til at virke som en kompetent leder, hvori mod en nyligt ankommen

udefra kommende leder vil have noget vanskeligere ved at agere i Grønland, på grund general manglende viden

om det samfund vedkommende er kommet til.


67

Omvendt er det min overbevisning at det i bund og grund er de faglige såvel som det menneskesyn (eller social

intelligens og følelsesmæssig intelligens) som er afgørende for en succesfuld ledelsesform.”


(Leder nr. 9)

”Evnen til at kunne kommunikere på sit eget sprog og kulturbaggrund er et af de vigtigste ledelsesværdier i f.t.

danske ledere.”

Dansk direktør i en virksomhed:

(Leder nr. 15)

”Danske ledere fokuserer meget på ”ordne tingene” - beslutte, løse, arbejde på at få ret. Danske ledere

fokuserer på at lede ”noget”.

Grønlandske ledere fokuserer meget på ”at komme videre” - uden at arbejde på ”at få ret”. Grønlandske ledere

fokuserer på at lede ”nogen”.”

Dansk direktør i en virksomhed:

(Leder nr. 17)

”Men i Grønland har man efter min opfattelse ensidigt fokuseret på at opbygge en administrativ ledermasse.

Om det (bevidst eller ubevidst) er sket fordi man i det administrative system kan beslutte at nogle værdier skal

vægtes højere end andre og at denne vægtning ikke nødvendigvis skal være fokuseret på lederevner mm. skal

være usagt.

I det private erhvervsliv, er det mere kontant – enten duer lederen eller også lukker selskabet (meget firkantet

sagt).”

Dansk adm. direktør i en stor virksomhed:

(Leder nr. 16)

”1. Bygdesamfundet (eller jæger/fisker samfundet) har en ledelsesstil, der bygger på kollektivitet. Dette forstået

på den måde, at den der er bedst til en bestemt opgave tager ledelsen, når den bestemte opgave skal udføres.

Deri ligger både en succes for gennemførelse og en uddannelsesmæssig skoling. Og der ligger tætte personlige

bånd og sprængfarlige konflikter (konkurrence mellem f.eks. to fangere).”

”2. Kolonisamfundet byggede på, at kolonibestyreren var den øverste lokale leder uanset menneskelige

egenskaber og faglig dygtighed. Samtidig lå der et element af udnyttelse af samfundet.”

”3. Den europæiske lederstil udspringer af den militære ledelsesstil og har historisk været på mange måder at

sammenligne med kolonibestyreren. Lederen var privilegeret og højt hævet over de medarbejdere, der skulle

udføre arbejdet, hvis udførelse han var for fin til at deltage i, når ordren var givet.”

”Disse modeller har efter min opfattelse sammen med, at centraladministrationen altid har været regel-styret

(forvaltning juridisk af love og regler) i meget høj grad påvirket udgangspunktet for ledelse i Grønland.”


(Leder nr. 18)

”Mange grønlandske ledere kommer fra små og meget nære samfund, hvor det er en stor kvalitet ikke at lægge

sig ud med andre i det nære samfund ”vi skal jo også leve her i morgen”, hvilket kan være årsag til at nogle

opleves som konfliktsky og ligesom viger udenom ubehagelige problemer og beslutninger, som enten ikke løses

eller løses af andre. Der er stor vægt på de nære relationer og de bløde værdier i grønland. Den danske stil er

meget resultatsøgende og kontant og opleves nogen gange ubehagelig og som kritiserende af grønlandske

kolleger. Man skal måles og vejes og der skal skabes resultater. Der er stor forskel i humoren, hvor den

grønlandske er glad og ligefrem og hvor den danske er mere ironisk, drillende og måske hårdere, hvilket har

givet mig anledning til at tænke lidt mere inden jeg handler eller taler.”


68

Humor og ironi er forskellige, de har forskellige funktioner. Men begge samfundsgrupper har

deres måder at ironisere ting på og den humoristiske sans er baseret på forskellige kriterier.

Der kan være kulturelle og tabubelagte emner, som let kan misforstås fra begge sider.

Hvordan kan man sikre, at grønlandske kulturelle værdier, sædvaner og normer indgår

på en mere synlig måde i udviklingen af grønlandske ledertraditioner?

Grønlandsk direktør i en offentlig virksomhed:

(Leder nr. 3)

”Jeg mener at det skal komme ud af det grundlæggende niveau, nemlig fokus på at styrke det grønlandske sprog

og kultur. For sproglig forståelse giver også kulturel forståelse, fordi mange at de kulturelle aspekter er bundet

op på sproget. Jeg er fuldt på det rene med, at vi ikke har kapaciteten til at opdyrke en egen ledelsesteori,

herunder filosofi m.v., men vi kan tage de vestlige teorier og viden og nuancere det med vores kulturelle og

sproglige kompetencer, for så at benytte det i vores kontekst. Ikke før denne fokusering sker, vil der ikke komme

synlige/mærkbare resultater indenfor området.”

Grønlandsk adm. direktør i en stor virksomhed:

(Leder nr. 1)

”Jeg tror personligt at det er OVERORDENTLIG vigtigt at indarbejde værdier - vores egne - i fremtidens

leadership i fremtidens Grønland. For mig er det altafgørende at vores værdi- og kulturgrundlag kommer til

udtryk igennem ledelse og alle andre former for indflydelse i samfundet. På den måde bliver vores

samfundsudvikling også mere holistisk og harmonisk. Det er vi slet ikke gode nok til i dag. Vi snakker ikke nok

om hvad god ledelse er i Grønlandsk sammenhæng.”

Grønlandsk adm. direktør i en virksomhed:

(Leder nr. 2)

”Først og fremmest bør beslutningstagere erkende, at disse kulturelle og sproglige kløft findes og udgør en

særlig problemstilling i udviklingen af en grønlandsk ledelseskultur, og at man derfor ved ansættelse af nye

ledere udefra anviser den nye leder til et kursus, hvor den nye leder får en introduktion i problemstillingen og

hvordan den nye leder i højere grad kan have succes med dialog og samarbejde med lokale ledere. Det gør man

andre steder i verden (se Kina eksempel ovenfor). Det er vigtigt at forstå, at dette forhold ikke har med racisme

at gøre, men udelukkende skal sikre, at den nye leder udefra får en ekstra kvalifikation, før vedkommende

optræder som leder i Grønland. Dette kan måske virke søgt, særligt i situationer, hvor der stort set kun er danske

ledere i en virksomhed (hvilket ofte er tilfældet).

Når man ser bort fra de kulturelle og sproglige forhold er det først og fremmest uddannelse, der kan føre til flere

lokale ledere. Heldigvis er mange på vej, men der er brug for mange flere.”

Grønlandsk direktør i en virksomhed

(Leder nr. 8)

”Jeg mener, at det grønlandske islæt kan sikres ved at anvende (udenlandske udviklede ;-)) værktøjer, som

CSR/Corporate Social Responsibility, APV/Arbejdspladsvurdering, Corporate governance – alle sammen

værktøjer som på den ene eller anden måde ”tvinger” organisationen til at reflektere over strategi, målstyring,

vision/mission, værdier, organisationskultur- og struktur.”

En grønlandsk samfundsdebattør

(Leder nr. 4)

”Et folk på 55.000 mennesker er ikke stort nok til at udvikle det antal højt kvalificerede ledere der skal til for

SELV at bemande et fuldt udbygget moderne samfund i Arktis. Vi er for få til at udvikle en moderne


69

ledelseskultur, som er vores egen, også når vi ser et godt stykke ud i fremtiden. Som det er nu, i din og min tid,

er det en umulighed. Der vil i disse moderne tider, og med den tekniske udvikling vi lægger op til med

Selvstyret, hele tiden været behov for langt flere ledere, såvel teknisk som administrativt, end vi rent demografisk

er i stand til at levere. ”


(Leder nr. 9)

“De danske ledere ansætter formentlig andre ledere, som i kulturel sammenhæng ligner dem selv og kan

assimilere sig med – dvs. Deres landsmænd.

Grønlændere har efter min mening stadig en modvilje til at ansættes/betragtes som ledere – påtage sig

lederrollen, fordi de af deres grønlandske kolleger er bange for at blive anset/stemplet som dukse/

”naalagaaniakujuk”. Derfor er der behov for en holdningsændring eller – bearbejdelse med syn på grønlandske

ledere eller det at være som leder som grønlænder eller grønlandsk leder.

Kolonitiden har haft stor betydning for Grønland, idet der er etableret en indbyrdes afhængig mellem DK og

Grønland, det gælder med hensyn til (tvær)kulturelle og handelsmæssige (økonomiske) relationer. I starten af

kolonitiden, hvor det grønlandske samfund var mere simpelt opbygget var der ikke det store afhængig for

ledende stillinger, men efterhånden som udviklingen tog til blev man mere og mere afhængig af eksperter og folk

med ledelseserfaring. Den hurtige udvikling har bevirket at man ikke har kunnet dækket behovet for tilkaldt

arbejdskraft med kvalificeret grønlandsk arbejdskraft.”

En dansk direktør:

(Leder nr. 15)

”Allerførst skal vi have kortlagt hvad de er - og så skal vi opnå enighed og fællesskab om hvad der er. Først da

kan vi komme videre.

Sørg derefter for at de udvikler sig i en global kontekst, så grønlandsk ledelse kan matche Olieselskaber, Alcoa,

Turisterne, Mineselskaberne osv. Byg det eventuelt op med udgangspunkt i personaleledelse. ”

En dansk forsker:

(Leder nr. 19)

”Jeg ved ikke hvor bevidst, man i Grønland har været mht. at inddrage de meget omtalte og vel ofte ret uklare

'grønlandske værdier'. Jeg vil tro, at det man kan gøre efterfølgende er at identificere nogle praksisser og

mønstre, som afspejler nogle prioriteringer og værdier hos de grønlændere, der i de sidste 30 år har levet i

hjemme- og nu selvstyreperioden.”

En dansk direktør:

(Leder nr. 17)

”Igen har jeg svært ved at se hvorfor der skal fokuseres så meget på dem og os – ledelse er en abstrakt form, der

tilpasses efter den enkelt person uanset om denne kommer fra Uganda, Uggeløse eller Uummannaq.´

Den enkelte leder har så sin egen kultur med i bagagen – men der er en grund til at de mest brugte lærebøger i

generel ledelse (frygteligt begreb!) er internationale!

En dygtig leder kan lede world wide – når bare hun/han tager hensyn til de lokale kulturer og traditioner.”


70

Hvad står øverst i din opfattelse: Den form for virksomhedsdrift hele vores i dag

gældende retssystem, forvaltningslove og økonomiske spilleregler er bygget op eller om

disse bør indrettes efter ledelsesformer baseret på grønlandske idealer, værdier og

sædvaner?

En grønlandsk direktør i en offentlig virksomhed:

(Leder nr. 3)

”Jeg forsøger selv aktivt, at basere min ledelse på mine (grønlandske) idealer, værdier og sædvaner. Jeg

mærker mange gange, at jeg udfordrer den gældende opfattelse af, hvordan tingene bør være og gøres, fordi den

ofte udspringer af det der var (det koloniale). Jeg mener at man underkender værdien for en postkolonial

diskurs, også inden for virksomhederne. Grundlæggende er der jo ikke mange der stiller spørgsmålstegn ved,

hvorfor tingene er som de er og hvad de udspringer fra. Man vil blive overrasket over, hvor mange ting, vi enten

direkte har kopieret, eller fået overleveret fra andre. Vi mangler dermed at dyrke vores eget.”


(Leder nr. 1)

”Der er ingen tvivl om for mig at vi i langt højere grad end tilfældet er i dag skal finde vores EGNE ben at stå på

- og ikke være så bange for at definere særskilte ting for vores samfund. Det er en klar del af det at blive et

selvstændigt samfund. Så der er behov for flere filosoffer på ledelsesområdet - for det kræver indsats på tværs at

nå så langt.”


(Leder nr. 2)

”Grønland kan i dag og i mange år frem ikke undvære ledere udefra. Den bedste og mest effektive ledelsesform i

Grønland fremover bør basere sig på internationale normer og med væsentlige, grønlandske islæt. En meget

synlig elite i den grønlandske ungdom i dag er af blandet dansk-grønlandsk herkomst. De har en stærk

tilknytning til Grønland og har en vigtig både dansk og grønlandsk ballast. Tredje sprog (især engelsk) er ingen

større udfordring. Derfor må vi forvente, at denne blandede elite vil være meget synlig i udviklingen af Grønland

de kommende år, og den resulterende virksomhedsdrift for de betydende selskaber vil være tilnærmet

international og lokal.”


(Leder nr. 8)

”Jeg har i flere år arbejdet med organisationsudvikling i det daværende hjemmestyres administration, og ud fra

det erfaringsgrundlag er min vurdering at centralforvaltningen i Grønland fortsat kræver et 360 graders

eftersyn med henblik på at rationalisere og ikke mindst effektivisere administrationsformen. Og ikke mindst at få

administrationsformen/-niveauet tilpasset det grønlandske samfund. De værdier som kendetegner det

grønlandske samfund skal naturligvis være en del af ledelsesprincipperne.”


(Leder nr. 9)

”Uanset om ledelsesformes baseres på grønlandske idealer, værdier og sædvaner er der de samme mål – Undgå

røde tal på bundlinien – ellers kan virksomheden ikke eksistere, da man som leder (grønlandsk/dansk) er

ansvarlig for virksomheden, medarbejderne og deres familier.”


71

En dansk direktør:

(Leder nr. 15)

”Det første - for jeg tror ikke vi kan rulle filmen tilbage. Men jeg håber vi kan give udviklingen en retning, der

nærmer sig vore værdier.”

En dansk direktør:

(Leder nr. 17)

”Efter min opfattelse skal vi flytte fokus over på at sikre nationale lederemner til det private erhvervsliv – bl.a.

via mentorordningen.”


(Leder nr. 16)

”Titel i sig selv giver ikke status. Professionalisme og erfaring er baggrundsvariable. Lederen skal være

generalist, ikke fagligt specialist. Det at kunne kommunikere, udvikle og motivere ansatte – der ofte og helst

skulle være fagligt bedre end lederen til at gå i den afstukne retning bliver afgørende. Men samtidig uden at

fortælle i detaljer hvordan opgaven skal løses.”

”Lederens opgave bliver at sammensætte det hold, der bedst kan gå i den valgte retning og så gennem løbende

dialog sikre de er på sporet og er motiveret til at nå de aftalte mål.”

”Dette er så sammenkædet med en vis skyhed overfor at stå frem i forsamlinger blandt ukendte mennesker

medmindre man er 100 % sikker på at man er bedre end dem.

Jeg oplever det som en frygt for at tabe ansigt. Det kan du som europæer heller ikke lide. På den anden side har

vi lært at man godt kan lave fejl og det er tilladt at indrømme fejl. Det tror jeg ofte fører til at den grønlandske

leder sætter ansatte til at udføre et job – men glemmer selv at involvere sig. Jeg har jo beordret eller forlangt

dette udført uden en dialog om præmisserne.”


(Leder nr. 18)

”Ærlig talt så tror jeg at det kommer af sig selv efterhånden som der kommer flere grønlandske ledere i

erhvervslivet. For at speede udviklingen op kunne man jo gøre det til et krav at der laves grønne regnskaber for

alle selvstyre ejede og offentlige selskaber og kommuner for udvalgte grønne grønlandske værdier i lighed med

de nye regler i selskabsloven vedr. samfundsansvar. Jeg tror til gengæld at man skal være tilbageholdende til at

kræve en ensretning om at alt skal være grønlandsk. Jeg tror mere på at mangfoldighed skaber værdi. Jeg er

bange for indavl og nationalisme, som jeg tror, begrænser samfundet og det enkelte individ.”

Kan du opstille et par eksempler, hvorpå nogle forskelle kan synliggøres i den måde en

grønlandsk og en dansk topleder agerer på samme problem, men på forskellig vis, fordi

de har forskellige kulturopfattelser/baggrund?

En grønlandsk direktør i en offentlig virksomhed:

(Leder nr. 3)

”Jeg synes indledningsvist at det er et svært spørgsmål at svare på, fordi jeg har svært ved at fokusere på, fordi

jeg ikke umiddelbart har et eksempel, hvor jeg og en anden (dansk) leder har løst samme problem nogenlunde

samtidig. Et eksempel er håndteringen af vores fælles ejer, Grønlands Selvstyre. Flere danske ledere bruger

mange lejligheder til at miskreditere og problematisere ejeren og dennes gøren og laden. Jeg har i de

forbindelser været fortaler for, at man i stedet skal se indad og fokusere på, hvordan man som ressourcestærk

organisation kan være med til at løfte i den retning som ejeren ønsker. Fordi det er i virksomhederne man har

bedre forudsætninger for at iværksætte tiltag, at bistå ejeren i konkrete forhold, end de selv kan. Og det

udspringer i, at der desværre stadig er en meget høj personaleomsætning i Selvstyrets administration.


72

Noget andet er, at min oplevelse er, at jeg er mere udadvendt, og mere i dialog med vores ejer, end andre af

selskaberne er. Jeg booker ikke formelle møder med Selvstyrets enheder, hvis der er noget jeg gerne vil have

løst. Jeg tager ofte et uformelt møde, hvor jeg drøfter de forhold som jeg ønsker adresseret, hvorefter jeg følger

det op med et konkret oplæg. Det giver mindre form, men mere indhold. Det er til forskel for hvordan jeg oplever

andre håndtere lignende forhold. Men det udspringer også af, at de ikke har de samme relationer og historik

med de nøglepersoner som man indgår i arbejdsrelationer med.”


(Leder nr. 1)

”Ja. Det kan jeg godt.

En dansk leder (konkret tilfælde) går direkte ned og skælder en grønlandsk sproget mekaniker ud på "gulvet" -

uagtet at han måske inden ikke har sat sig ind i baggrunden, der måske kan have rod i en familiesituation

og/eller alkoholmisbrug. En grønlandsk leder (samme tilfælde) undersøger gennem dialog den egentlige årsag

til at vedkommende ikke ydede en god performance. Selvom sprog er NOGET af årsagen, så mener jeg at

tilfældet er ret så typisk. De Skandinaviske ledere er ikke altid så gode til at finde årsagen til manglende

performance, men mere optagede af den dårlige performance. Jeg tror at det delvist bunder i kulturforskellene

med at være optaget af mennesker og være vant til at vi er tæt på hinanden - og med de udfordringer dette

medfører.”


(Leder nr. 2)

”Vi ved, at danske virksomheder blandt mange andre udenlandske virksomheder, gerne vil ind i kinesiske

markeder. I den forbindelse optrænes de danske delegationer i kinesiske kulturer, vaner og normer. Hvis man

ikke kan gøre det rigtigt i Kina begrænses nemlig ens chance for succes.

Forskellen mellem det kinesiske eksempel og situationen i Grønland er, at den accepterede kulturelle og

sproglige fællesnævner i Grønland hurtig bliver den danske.”


(Leder nr. 8)

”Det nærmeste jeg kan komme med af eksempler er, min oplevelse af en grønlandsk politiker som overfor en flok

AC-fuldmægtige proklamerede, at forskellen på en dansk AC’er og en grønlandsk AC’er var at den danske AC

altid var forberedt, mens den grønlandske AC kun sagde noget, når vedkommende blev spurgt.

Dét mener jeg beror på en total misforståelse omkring kultur, idet den danske mentalitet fordrer til megen

meningsdannelse og ytring af holdninger, mens den grønlandske mentalitet omvendt og fortsat er mere

autoritetstro og dermed også kommer til at virke ”afventende”. Omvendt har jeg oplevet, at en grønlandsk leder

”ynder” at skælde ud /irettesætte i alles påhør, mens en dansk leder oftest siger de samme ting med en

underfundighed, så alle er klar over irettesættelsen, men at det samtidig bliver sagt mere diplomatisk, så den

berørte part ikke ”taber ansigt”. ”

En grønlandsk samfundsdebattør:

(Leder nr. 5)

”Det er ikke naalagakker, vi har brug for. Det bedste i den grønlandske kultur og i folkets instinkter tilsiger os at

blive ledet kammeratlig, med stor faglig dygtighed og med social ansvarlighed.”

”Alle ved, at det er og forbliver vigtigt, at så vidt muligt alle samfundsmæssigt betydningsfulde poster i

Grønland besættes af landets egne. Det er jo også – og har hele tiden været – hjemmestyrets overordnede

politik. Problemet er, at det tager så pokkers lang tid. Det er godt nok irriterende. Men sådan er dét bare.”


73


(Leder nr. 9)

“Det er svært at komme med eksempler. Det er min opfattelse, at mange grønlandske lederemner “misbruges”

af deres danske ledere, fordi de er dobbelt-tresprogede og ender som dygtige sagsbehandlere.”

En dansk direktør:

(Leder nr. 15)

”Det er jo godt nok svært det her.

Jeg tror faktisk ikke der vil være forskel på to topledere. De vil begge følge ”OECD-ledelseskulturen”.

I mindre organisationer - eller ved personaleledelse - se under 3. Det er to typiske eksempler.

En dansk leder vil ofte bruge direkte autoritet til at løse et problem, til at håndtere en konflikt - søge at fjerne

uenigheden.

Jeg tror at en grønlandsk leder vil - ved brug af sine grønlandske værdier - lade problemet ligge, søge at

indkapsle det. Og hvis det så vokser videre, bruge indirekte autoritet - dvs. neutralisere eller fjerne den uenige

(person).”

En dansk direktør:

(Leder nr. 17)

”Nej – men der er stor forskel på hvordan en administrativ leder løser en opgave/et problem anderledes end en

operationel leder – og det er det der en problemets kerne mere end et spørgsmål om forskellige kulturer etc.

Hvorfor fokuseres der ikke på at vi får sendt vore kommende ledere ud i verden og høste deres egen erfaring?

Hvorfor er der ikke indgået tætte aftaler med store, danske, svenske, norske, engelske, tyske etc. virksomheder

om at tage trainees ind (evt. med økonomisk støtte fra Selvstyret – de penge kommer mangfoldigt tilbage)? Er

det manglende sprogkundskaber der er forhindringen må vi bare se at få dette løst – evt. via intensive

sproguddannelser.

Kun med en erfaren og dedikeret ledermasse kan vi finde de fremtidige private erhvervsledere i egne rækker.

Jeg mangler en målrettet og visionær strategi på dette område!”

En grønlandsk direktør i en stor grønlandsk virksomhed:

(Leder nr. 6)

”Vores omverden under vores opvækst er anderledes, som gør vores væremåde anderledes, hvilket fører til at

vores ageren I givne situationer er forskellig.”

Generelt:

En grønlandsk leder:

(Leder nr. 7)

Denne grønlandske leder, som selv har været i ledende stillinger forskellige steder, har jeg

ikke bedt om at vedkommende skal besvare de spørgsmål som de andre ledere jeg har spurgt

har besvaret. Men jeg har bedt denne leder om at komme med generelle betragtninger om

hans syn på ledelsesforholdene i Grønland, med afsæt i de spørgsmål jeg har brugt ovenfor.


74

Han betegner enkelte virksomheder og organisationer som altid har haft grønlandske ledere,

og i de senere år, Hjemmestyrets organisationer og virksomheder med grønlandske chefer og

som er funderet på det grønlandske sprog og kultur, som steder, hvor ”ledernes og medarbej-

dernes uformelle spontanitet og imødekommenhed, tilgangen til det at være sammen på

(samværsformen), er forankret til de dybere rødder.” 91

Hans indtryk og fortolkning af disse virksomheder skriver han således som følger: ”Der er

hos disse virksomheder en karakteristisk uformel uskyldighed, noget intuitivt umiddelbarhed

og åbenhed over de grønlandske ledere og medarbejdere der gør en forskel. Samtidig er der

noget sårbarhed over denne åbenhed i samværsformerne, og kræver dybest set nænsomhed i

ledelsesmæssig sammenhæng.” 92

Netop denne ”sårbarhed” i relation til en ledelsesmæssig sammenhæng har jeg selv oplevet

hos en række danske topchefer i grønlandske virksomheder. Flere af disse har formuleret

deres forbehold, som kan forstås derhen, at alt for tætte relationer til medarbejderne kan være

”farlig” i en ledelsessituation, f.eks. ved fyringsrunder m.fl.

”At træde ind til de større grønlandske virksomheders dansktalende direktionsgange, møde-

lokaler og ledelsesmiljø, er en anden formel verden. Min erfaring er at jeg typisk oplever

ledere med stor faglighed, hvis psykologiske modenhedsniveau typisk ligger et sted imellem

egocentrering, hvor ”andre” opfattes som redskaber, der enten fremmer eller hæmmer per-

sonlige tilfredsstillelse, og normativitet, hvor verden anskues udefra ”fra andres” eller fra

”systemets” perspektiv (f.eks.ifm. dilemmaet, kommercielle aktiviteter og samfundspålagte

opgaver.”) 93

7.2. Sammenfatning

De grønlandske ledere, som jeg har spurgt og har fået svar fra, svarer mine spørgsmål med, at

den grønlandske ledelseskultur er meget præget af kolonihistorien og fortsatte tilknytning til

Rigsfællesskabet. Det grønlandske sprog og kultur fremhæves at have rødder i den

oprindelige grønlandske befolkning, og der peges af den grund således på, at grønlandske le-

dere har bedre forudsætninger for at kommunikere med deres medarbejdere. Uhøjtidelig og

91

Leder nr. 7 92

Leder nr. 7 93

Leder nr. 7


75

uformel ledelsesform nævnes for at være typisk at være kendetegnende for en grønlandsk

leder. Grønlændere lytter mere end de snakker. Grønlandske ledere er ydmyg i hvervet og er

påvirket af, at man er tættere på hinanden i lokalsamfundet. Man ses i fritiden, til kaffemik og

måske har tætte familierelationer.

Iblandt de grønlandske ledere, er der også flere, som svarer, at der ikke findes en decideret

grønlandsk ledelseskultur, og én respondent tilføjer i denne sammenhæng, at grønlændere

ikke behøver at skamme sig over det, idet det er noget, der tager lang tid at udvikle.

Danske lederes besvarelser på mine spørgsmål, handler bl.a. om, at den traditionelle

grønlandske ledelseskultur, som er baseret på situationsbestemt ledelse, fortsat kan genkendes

hos nutidens grønlandske ledere. Grønlandsk ledelsesstil betegnes som værende præget af ad-

ministrativ ledelse og ikke så meget af operationel ledelse. Der peges også på, at grønlændere

er tilbageholdne og sky overfor fremmede; at de er bange for at ansætte folk, der er dygtigere

end dem selv. Ironi og humor bliver også nævnt, som man bør være varsomme med i et tvær-

kulturelt samfund, også mellem grønlændere og danskere. Flere respondenter nævner det for-

hold, at grønlandske ledere ikke er gode til at afslutte sager, og fokuserer mere på at komme

videre, uden at arbejde for at få ret.

Med hensyn til de værdimæssige ting i en ledelsessituation peger de grønlandske ledere, som

har besvaret mine spørgsmål, at Inuit-dyder indeholder karaktertræk som tilbageholdenhed,

beskedenhed og fåmælthed. Medmenneskelighed og konsensus, og evnen til at kommunikere

på sit eget sprog og kulturbaggrund.

Men at sætte konkrete ord på, hvilke grønlandske værdier der tænkes på, når man snakker om

den grønlandske kultur og værdier, har respondenterne veget udenom. Der nævnes, at man

mangler at dyrke mere kulturelle værdier og at man mangler indarbejdelse af disse i den måde

ledelse føres i Grønland.

De danske ledere, som har besvaret mine spørgsmål kommer heller ikke med konkrete eksem-

pler på, hvad den grønlandske ledelseskultur indeholder af værdisæt, der har rod i grønland-

ske værdier. Men her er man mere konkret med forslag til, hvorledes man kan synliggøre

sådanne værdisæt – men at disse så først må kortlægges hvad de er, og at disse herefter må

drøftes og implementeres, gerne i en global kontekst, således grønlandsk ledelse også kan

matche multinationale virksomheder, som har interesse i at etablere sig i Grønland.


76

Der kan hos nogle af svarene fra danske ledere tydes en vis ambivalent holdning til det, der er

grønlandsk i et ledelsessammenhæng. På den ene side er man helt med på, at, selvfølgelig skal

der tages hensyn til grønlandske medarbejdere og den grønlandske kultur, men på den anden

side indeholder flere af svarene, at ledelse er en international størrelse, og at nationale kulturer

bliver af mindre betydning for en topleder i et globaliseret samfund.

I dansk management litteratur gør man stor anstrengelse for at påberåbe sig med, hvilke

kvaliteter den danske og herunder skandinaviske ledelsesform har i forhold til mange andre

steder, og at dansk kultur og danske traditioner er indlejret sig i dansk ledelseskultur, selvom

man bruger moderne og internationale ledelsesteorier og principper. Hvorfor det så skal være

af mindre vigtighed, at man i Grønland ønsker at sætte fokus på at synliggøre egne værdisæt i

de moderne ledelsesteorier, man også her er ved at sætte sig ind i og ønsker at bruge

fremover, kan skyldes følelse af at være i kulturel overlegen i forhold til grønlandske ledere.

”Lean kan for eksempel ikke bruges, hvis det ikke tilpasses de danske forhold.” 94

Sådan udta-

ler professor Henrik Holt Larsen fra CBS, som har været med til at lave fælles nordisk under-

søgelse ”Nordisk Lys” om ledelsesstile. Det samme må gælde for Grønland. Ja, de

grønlandske ledere, grønlandske som danske, kan bruge internationale ledelsesteorier. Det

kan ”spises råt” – altså tage dem som de er, uden at tilpasse de grønlandske forhold, og re-

sultatet kan blive derefter. Eller man kan tilpasse dem til de grønlandske forhold, altså den

virkelighed der er i samfundet

Besvarelserne til mine spørgsmål ligger ikke fjernt fra de svar, som Kahlig har samlet i sin

kvalitative holdningsundersøgelse 95

iblandt ledere i Grønland. Nogle karaktertræk kan også

genkendes hos Heinrich´s speciale fra 2004. 96

Det står mellem linierne i besvarelserne, men også i mange andre steder i litteraturen om den

grønlandske kultur, at grønlændere udviser tendens for medmenneskelighed i deres omgang

med andre mennesker, f.eks. som ledere overfor deres medarbejdere, hvorimod danske ledere

har mere tendens til at udvise kontant økonomisk styring og stringent organisatoriske

strukturer. Schein har beskrevet ledelseskulturen således: ”Lederkulturen har derfor det til

fælles med ingeniørkulturen, at de begge har en forkærlighed for at se medarbejderne som

upersonlige ressourcer, der genererer problemer i stedet for løsninger. Med andre ord ser

94

http://ing.dk/artikel/87251-danske-ledelsesvaerdier-som-eksportvare 95

Wolfgang Kahlig, 1999 96

Jens Heinrich, 2004, Ilisimatusarfik, speciale.


77

såvel lederkulturen som ingeniørkulturen mennesker og relationer som midler til at opnå

effektivitet og produktivitet, ikke som mål i sig selv. Hvis vi skal have mennesker ansat til

driftsarbejde, så er der ikke noget at gøre ved det, men lad os minimere deres mulige

indflydelse på driften og de omkostninger de påfører virksomheden.” 97

Med mit tætte kendskab til en række grønlandske erhvervsvirksomheder, som i allerhøjeste

grad anser deres medarbejdere som en af deres vigtigste ressourcer, tvivler jeg ikke på, at også

grønlandske ledere vil måske tage hensyn til medarbejderne, men ikke mere end, at de

ligesom alle andre ledere, jf. citatet af Schein her for oven, bliver nødsaget til at vælge enten

virksomhedens overlevelse eller være nødsaget til at tilpasse antallet af medarbejderne i for-

hold til den økonomiske virkelighed, virksomheden står overfor. Medmenneskelighed

behøver nødvendigvis ikke at være en svaghed i en lederrolle, snarere tværtimod.

Ganske andet forhold er det faktum, at store grønlandske erhvervsvirksomheder har én og

samme ejer, nemlig Grønlands Selvstyre.

97

Edgar Schein, Tre Ledelseskulturer – nøglen til organisationsmæssig læring. Bragt i Ledelse i Dag nr. 32,

vinter 1998. www.lederne.dk – oversættelse fra ”Three Cultures of Management: The Key to Organizational

Learning. 1996.


78

Kapitel 8. Findes der en særlig grønlandsk ledelseskultur?

Ledelse er ikke nyt i Grønland. Før koloniseringen af landet har grønlændere praktiseret ledel-

se. Siden har udstedsbestyrere, grønlandske skoleinspektørere, fabriksformænd, daginstitu-

tionsledere m.fl. har på et eller andet plan haft et ledelsesansvar på en arbejdsplads, både

økonomisk og personalemæssigt. Spejderførere, forenings-og organisationsledere har mange

grønlændere været i tidens løb. I forbindelse med fiskeriets opblomstring og de liberale

erhvervs indtog i landet fik mange grønlændere bekendtskab med ledelse.

Indenfor forvaltning og administration, hvor sprogkundskaber, indsigt i juridiske og økono-

miske forhold, i de senere år, er blevet ufravigelige forudsætninger for at bestride stillinger på

et højere plan og samtidig skal gerne have politisk tæft til at begå sig i politisk ledede

organisationer, er kravene således for uddannelse og erfaringer, selvsagt blevet markant

større.

På topposterne i forvaltningen, nettostyrede virksomheder og ikke mindst i de store

erhvervsvirksomheder som er organiseret som aktieselskaber, med bestyrelse og ejere, der

holder øje med éns varetagelse af ledelsesansvaret gennem lovregulerede eksterne revisorer,

regnskabsaflæggelser og årlige generalforsamlinger er grønlandske ledere stadigvæk et

særsyn. Alene dén grund vanskeliggør et bredt funderet analyse af, hvor forskellen mellem

grønlandske og danske topchefer i de store erhvervsvirksomheder skal findes, udover sprog

og kulturforskellene, naturligvis.

8.1. De grønlandske værdier

Grønland har en historie, som alle andre lande har deres. Den grønlandske befolkning, som er

efterkommere af Inuit, som i tusinde af år har levet i det arktiske område har en historie, som

alle andre folk, har deres egne historier. Grønlændere har en kultur, skikke, normer og

værdier, som alle andre folkeslag har deres egne kulturer og værdisæt. Den grønlandske be-

folkning er stolte over deres historie og land, ligeså vel andre folk er stolte over deres historie

og land. Grønlændere har deres sagn og myter, som alle andre folkeslag har deres egne sagn

og myter.


79

Ud fra Gullestrup´s kulturbegreb vil den kultur, tidligere generationer af grønlændere havde,

herunder deres verdensopfattelse og de værdier, regler og moralnormer etc. være overleveret

til de nuværende grønlændere. I denne sammenhæng må man ikke overse den kendsgerning,

at Grønland har været en koloni i flere hundrede år, og at der ikke kan være tvivl om, at

udviklingen af den grønlandske kultur har været under indflydelse fra kolonimagtens kultur,

værdinormer og herunder ikke mindst indførelsen af kristendommen efter 1721.

I løbet af relativ kort periode 1950-2009 har Grønlands administrative og retstatslige forhold

til Danmark, herunder også EF/EU ændret sig flere gange. Iværksættelsen af

Grønlandskommissionen af 1950`s anbefalinger, ophævelsen af Grønlands kolonistatus i

1953, G-60 politikken, indlemmelsen til EF i 1972, Hjemmestyrets indførelse i 1979 og nu

selvstyreordningen af 21. juni 2009. I løbet af denne periode er Grønlands befolkning forøget

fra 21.825 indbyggere ved udgangen af 1947 98

til 56.194 pr. 1. januar 2009.

Tilgængeligheden af Grønland, grønlændernes muligheder for at rejse intern i Grønland og ud

til resten af verden, deres stigende uddannelsesniveau, deres erhvervsforhold, forplantningen

igennem ”blandede” ægteskaber, og for slet ikke at forglemme revolutionen indenfor

informationsteknologien og globaliseringen i de seneste 10-15 år, har helt sikkert præget den

grønlandske kultur, som gælder i dag og som den yngre generation vil definere på sin egen

måde og som en anden fra ældre generation vil definere på sin egen måde. Det er som Gulle-

strup forklarer det som et af kulturfænomener: ”En given kultur kan aldrig beskrives,

analyseres og forstås empirisk i sin endelige form.” 99

Kulturen er i konstant forandring.

En fremgangsmåde at synliggøre den grønlandske kultur, tænke og handlemåder, kan være, at

man tager brug af de eksisterende teorier/modeller, og bruge dem som ”skabeloner”, det kan

f.eks. være Schein´s forståelse af organisationskultur:

Ifølge Edgar Schein´s 100

forståelse af organisationskultur er der tre niveauer.

De synlige, men ofte svært tolkelige fysiske udtryk (artefakter).

De underliggende værdier.

De ofte ubevidste/uudtalte grundlæggende antagelser.

98

Grønlandskommissionens betænkning 5, Erhvervsmæssige og økonomiske forhold I, februar 1950, s. 11. 99

Gullestrup 2007:56-57 100

Edgar Schein ifølge www.lederweb.dk, kulturperspektivet på organisationen


80

Schein siger: ”Gennem sproget bestemmer kulturen, hvordan vi tænker og hvordan vi opfatter

ting. Efterhånden som vi integreres i forskellige arbejdsmæssige fællesskaber, tilegner vi os

en opfattelse af verden, som efter noget tid tages for givet…” 101

Han siger også: ”På lang sigt tror jeg, at den mest effektive virksomhed vil være den, der kan

opnå en afbøjning af synspunkter frem for at tillade, at den ene eller den anden subkultur do-

minerer de øvrige.” (Kilde: Edgar Scheins introduktion til Morsing og Nickelsen 1999). 102

For at kunne synliggøre de grønlandske værdier, herunder speciel i forhold til arbejdet med

virksomheds/organisationskultur, kan denne opsummering af kultur benyttes:

Synlige artefakter (bygninger, indretning, brevpapir, hjemmeside, arbejdstøj m.v.)

Traditioner (ritualer, ceremonier; måder at hilse, mødes, være sammen)

Rutiner (Selvfølgelige måder at gøre tingene på, typiske adfærdsmønstre)

Myter (historier/fortællinger med moraler, der er godt/ondt, rigtig/forkert)

Sproget (ordenes betydning, atmosfære og sammenhæng, fagudtryk, metaforer m.v.)

Tabuer (det, der ikke kan tales om i organisationen)

Værdier (de implicitte/eksplicitte begrundelser for at vælge mellem handlinger)

Normer (de ofte indforståede regler, der foreskriver den ”rette” adfærd)

Grundlæggende antagelser (forestillinger om f.eks. arbejdspladsens eksistensberet-

tigelse, den primære opgave, samspillet med omverdenen, sammenhænge mellem

ressourcer, ydelser og effekt, strukturer og relationer på arbejdspladsen osv.)

Grønlændere, som har overlevet det højarktiske ekstreme klimatiske forhold og udviklet

fangstteknik og fangstredskaber må have en veludviklet intelligens. De må have tilpasset de

klimatiske og skiftende erhvervsmuligheder løbende og selvom flere har betegnet eskimoere

og dermed grønlændere som et folk, der lever i nuet, må man ikke glemme, at de også må

have snilde og planlægningsevne. Uden disse egenskaber kan man vel ikke have overlevet

vinter efter vinter år efter år i flere tusinde år, på disse breddegrader.

Karakteristik af en grønlænder anno 2010 og grønlændernes værdinormer kan udlægges på

mange forskellige måder, alt efter, hvem der gør det. Men en generel tilbageholdenhed, få-

mælthed og beskedenhed går igen fra begge lejre, jf. de svar jeg har fået fra grønlandske og

101

Edgar Schein ifølge www.lederweb.dk, kulturperspektivet på organisationen 102



81

danske ledere. De er også karaktertræk, som kan genkendes fra Kahlig´s holdningsundersø-

gelse. Ubeslutsomhed og mindreværdskompleks kan også anes iblandt store dele af den grøn-

landske befolkning.

Men værdinormer indeholder meget mere end disse moralfilosofiske begreber. Den grøn-

landske kultur er meget mere festligt end disse negativladede karaktertræk. Grønlændere har

en medmenneskelighed i sig. De er venlige og gæstfrie. Traditioner har de masser af. Festlig-

hed og sorgløse er de. Uformelle og uhøjtidige. Hårdføre, plejer danskerne at sige om grøn-

lændere. Grønlændere lever med naturen, og stadigvæk er der mange familier, der samler

vinterforråd. Kaffemik og familiefester. Den tætte relation til naturen, naturkræfterne og de

uforudseelige klimatiske forhold gør, at ”immaqa” (måske) bruges ofte som svar, og muligvis

kan være én af forklaringerne bag den ubeslutsomhed, der kan spores hos dem.

Overleveringer, sagn og myter, materielle og immaterielle kulturarv, ritualer, leveregler,

humor, vaner, normer, tabuer m.fl. som er forskellige fra danskernes indgår alt sammen til det

der gør hvad en grønlænder er og grønlænderens værdisæt. En holistisk, frem for en

kartesiansk tankegang er fortsat udbredt iblandt den grønlandske befolkning. 103

Gennem

historien har disse naturligvis undergået ”en lang rejse”, der gør, at mange af værdierne er

gået tabt, andre er ført i glemmebogen og de yngre generationer har måske kun perifert hørt

om disse i folkeskolen. Men den levevis, som er kendetegnende for den grønlandske kultur i

dag er en produkt af ”den lange rejse”. Det grønlandske sprog er intakt. Nationalsang,

Nationalflag, Landsmuseum, qajaq, hundeslæde og nationaldragter, grønlandsk mad,

grønlandsk polka, lyrik og prosa har grønlænderne og er synlige identitetsmærker (artefakter)

for den kultur som til stadighed er i udvikling. De helt traditionelle værdier vil måske gennem

tiden blive mere eller mindre udvisket, nogle traditioner er kommet til efter mødet med

hvalfangerne, kolonitiden, kristendommen og den almindelige kontakt med resten af det

globale samfund. Men mange grønlændere i dag er også efterkommere af blandede

ægteskaber, eller ”blandede bekendtskaber”. Der er relativ mange grønlændere, som ikke har

lært det grønlandske sprog, eller ikke bruger det til daglig, selvom de måske kan bruge det til

”husbehov”. Selvom familierelationerne er stærke, er mange grønlændere opvokset med kun

den ene af forældrene, og mange er opvokset hos bedsteforældrene og der er mange

grønlændere, som på en eller anden måde har oplevet, de mange sociale negative følger, der

kom på kølvandet af G-50 og G-60 politikken, samt den fortsatte hurtige udvikling efter

hjemmestyrets indførelse der har fundet sted, fra det tætteste hold.

103

Søren Basbøll, Nogle årsager til, at udviklingen i Grønland ofte medfører følelsesmæssigt kaos, i: ”Grønland,

nr. 8/9, 1990:270


82

”Værdibegrebet er vanskeligt at håndtere såvel abstrakt, teoretisk som mere konkret,

empirisk af flere grunde. For det første fordi værdibegrebet er knyttet til det mentale program

gennem såvel de individuelle som de kollektive værdier, og for det andet fordi de enkelte

individer ikke nødvendigvis er sig deres eget værdigrundlag bevidste.” 104

Arbejdet med værdier føles af mange som tung og følelsesladet. Det viser de svar, som grøn-

landske og danske topchefer er kommet med som svar til mine spørgsmål. Der er en tendens

til, at emnet bliver hensat til en ”skuffe”, hvor alle tabubelagte emner bliver lagt i. Skabelo-

ner på virksomhedskulturer fra danske og internationale lærebøgerne bliver taget i brug, også

i de store grønlandske virksomheder. Der arbejdes med mission, vision og strategier, ligesom

man arbejder med værdier. Hvorvidt man i sådanne situationer har været hele virksomheden

igennem, hvor alle medarbejdere involveres og hvor også den grønlandske kultur og værdier

er blevet vendt op og ned evt. for at finde værdier, som kan indgå i virksomhedens værdisæt,

synes ikke være normen. Det er i hvert fald mit indtryk. Det jeg har set i virksomhedernes

strategier, er, at der står flere steder, at man tager hensyn til den grønlandske kultur,

Grønlands rene miljø og der bliver taget i højt grad højde for viksomhedens tilstedeværelse og

tilknytning i og til Grønland igennem, især ved brug af artefakter.

Men det kan være, at den noget lidt tilbagetrukne holdning, der kan spores hos danske

topchefer overfor inddragelse af grønlandske værdier i virksomhedernes måde at indrette sig

på, tilrettelægge ledelsesformen og større brug af de værdier der kan hentes fra den grønland-

ske kultur kan blive langt mere positiv, såfremt, at det er de grønlandske medarbejdere og

grønlandske ledere med udsyn, som selv formulerer ønsket hertil og kommer med forslagene;

i stedet for, at det er politikere, der kræver ensretning og bruger nationalistiske verber. Det er

ikke det, der lægges op til i de samarbejdsformer, der er beskrevet i cross cultural

management litteraturen.

Jeg kan også ud af svarene, jf. kapitel 8, tyde et ønske om, at grønlandske virksomhedsledere

bør have et sted at mødes, således at der kan udvikles erfaringer og dermed bane vejen til

udvikling af en grønlandsk ledelseskultur.

Én af de grønlandske ledere beretter, at han for år tilbage, var med til at danne et netværk for

grønlandske ledere, som de navngav: ”Aarluit”. Baggrunden hertil var et ønske om at

etablere et forum, der gav deltagerne en samværsform, ”..,der gav plads til refleksioner, er-

104

Hofstede 2007:94


83

faringsudveksling, networking, inspiration og støtte, både i relation til det at være grønlandsk

sproget leder og i det hele taget til at være leder i grønlandske virksomheder og organisatio-

ner.” 105

Vedkommende leder beretter, at der blandt deltagerne imellem var uformelt åbenhed, umid-

delbarhed og spontanitet der gjorde ”…at det føltes som noget vi ”genfandt” som mennesker

– noget vi havde stærkt brug for og havde savnet i vores daglige virke som ledere.”

Initiativet blev ildeset, både fra grønlændere og danskere. Aarluit fik en kort levetid.

8.2. Moderne og internationale ledelsesprincipper – i en grønlandsk

kontekst

Snak om grønlandsk ledelseskultur, beskrivelse af denne eller ønsket, om at udvikle en sådan,

behøver ikke noget at have med et ønske om kulturel ensretning, indavl eller nationalisme, at

gøre. Vi lever i et globaliseret verdenssamfund og vi har i Grønland et arbejdsmarked, som er

tværkulturelt sammensat. Som jeg tidligere har citeret Hofstede, forudsætter et vellykket

interkulturelle møder, at partnerne tror på deres værdier. 106

Schein tror, at de virksomheder

som tillader afbøjning af synspunkter, i stedet for at et bestemt subkultur dominerer de øvrige,

vil på sigt blive de mest effektive virksomheder. 107

Ud fra en sådan ræssonement vil jeg

mene, at f.eks. danske chefer i langt højere grad end tilfældet er i dag, må acceptere, at der

snakkes grønlandsk i virksomhederne, også i forbindelse med personalemøder og i udførelsen

af de daglige opgaver. Det er ikke kun sproget, men også den måde grønlændere oplever ver-

den på, samt de værdier, man normalt i grønlandsk dagligdags perspektiv opfatter livet på, der

må indgå i indretningen af livet i grønlandske virksomheder. Her tænker jeg ikke så meget på

de materielle ting f.eks., hvor skal direktørkontoret placeres, hvor langt skal produktionslinien

være eller hvorvidt årets firmagave i forbindelse med julen til medarbejdere være fra

Rosendal eller Georg Jensen. Her tænker jeg på de immaterielle ting, som værdsætter de grøn-

landske livsform og de dybere liggende kulturelle værdier.

Som de fleste respondenter i kap. 8 har forståeliggjort, findes der ikke en decideret grønlandsk

ledelseskultur i udpræget grad. Men den findes, et eller andet sted henne, på et eller andet

105

Leder nr. 7 106

Hofstede 2006:384 107



84

niveau. De ligger i sproget og de ligger i tanke og handlemåder. Dog er det faktum, når det

gælder ledelse i Grønland, at der er to kulturaktører med forskellige baggrund i sprog og

kultur: grønlandsk og dansk.

Den samfundsmodel, forvaltningsprincipper og retsprincipper som er indført, udviklet og

almindelig anerkendt i det grønlandske samfund, som i meget udpræget grad læner sig op ad

de skandinaviske samfundsstruktur og principper, giver de nuværende rammer for ledelse i

Grønland, både i forvaltning og virksomhedsdrift.

Ledelsesstandarder og ledelsesteorier, hvor end de kommer fra, Japan, Kina, USA eller

Skandinavien, bruges i lande forskelligt og tilpasset til virksomheder og de enkelte landes

kulturer og normer. Så hvis man tror og mener, at grønlandsk ledelse skal være baseret på

internationale eller skandinaviske standarder må man gøre sig bevidst, at f.eks. teorier som

kommer fra andre lande end Danmark, i udpræget grad bliver omsat til danske normer. Det vil

sige, de bliver tilpasset, således de matcher kulturen og ledelsesstilen i Danmark.. Hvordan

Corporate Covernance bliver fortolket i Malaysia, Rusland, Brasilien og alle andre lande, er

ikke nødvendigvis det samme, hvordan man forstår det i Danmark. Corporate Social Respon-

sibility som indgår i UN Global Impact, herunder fremmelse af virksomhedernes sociale

ansvar for medarbejderne, bekæmpelse af korruption og beskyttelse af miljø, er i udgangs-

punktet vedtaget i ganske mange lande som en standard. Hvordan denne standard vil blive

ført ud i livet i Indien, Frankrig, Bolivia eller Malawi bliver ikke nødvendigvis det samme,

hvad man vil putte ind i denne standard i Danmark.

Set fra dette perspektiv kan der således ikke være noget odiøst i, at standarder, hvad enten det

drejer sig om nye danske regler baseret på EU-direktiver, FN aftaler eller nye internationale

landevindinger omkring ledelsesteorier, ledelsesformer eller ledelsesetiske regler, som Grøn-

land generelt eller som de enkelte grønlandske virksomheder eller forvaltning, vælger at

bruge, bliver omsat til grønlandske forhold, således den grønlandske kultur og de grønlandske

værdier ikke bliver ”kvalt” og fortsat bliver hensat til et hjørne, hvor mindre vigtige ting

bliver deponeret i – og måske kun bliver hentet frem ved højtidige situationer, eller ved

jubilæer, hvor en leder får brug for at fremhæve nogle velklingede (politisk korrekte) ord. Det

kan kun være naturligt, at grønlandsk kultur bliver inddraget i den måde, man indretter det

grønlandske samfund på.


85

Lige såvel der må være en konsensus omkring, at alting ikke kan grønlandiseres eller fordan-

skes, ligeså vel må der være en konsensus om, at man ikke bliver forblindet af en uovervejet

globaliseringsiver. Globalisering har meget med handel og forretning at gøre. Fri

bevægelighed for al økonomisk virksomhed er parolen. På den anden side bør man være be-

vidst om, at verdensbefolkningen har diversitet, som er en rigdom i forskellighed af kultur,

som i lighed med ønsket om sikring af et bæredygtigt miljø, også bør respekteres og sikres

plads og identitet i verdenssamfundet.

Der skal være plads til nye ting. Nye teknikker, nye byggemetoder, nye ledelsesteorier, nye

kommunikationsmåder, nye netværksmetoder, nye revisionsstandarder etc. etc. Grønland og

grønlandske virksomheder skal følge med udviklingen – for ikke at komme bagud med udvik-

lingen i resten af verden. Forståeligt og støtteværdigt. Men, glem ikke hvem grønlændere er,

og hvad deres værdier er. Det må være udgangspunktet.

I forbindelse med dannelsen af Naalakkersuisut, den nye politiske ledelse efter Selvstyrets

indførelse, lyder beskrivelsen af det værdimæssige udgangspunkt i koalitionsaftalen:

”De naturlige fællesskaber skal styrkes og bidrage til en samfundsudvikling, der har udgangspunkt i den

grønlandske kultur, og hvor forandringer skabes under hensyn til kollektiv bæredygtig forvaltning og udnyttelse

af de levende og ikke-levende ressourcer.

De bærende værdier i det grønlandske selvstyre skal være:

Respekt, troværdighed, værdsættelse af forskellighed, handlekraft, mod til nytænkning og helheds-tænkning.

Selvstyret er et samfund med international anerkendelse af vores sprog og kultur. Det skal styrkes og

synliggøres, så det skaber selvrespekt i samfundet og respekt i omverdenen.” 108

Grønland står ikke på bar bund, når det gælder ledelse. Uddannelsesniveauet er stigende. Den

stiger langsomt. Men tendensen er til at få øje på.

Én af de grønlandske virksomheder, som i disse år er ved at tage et kvantispring på

ledelsesområdet er Air Greenland A/S.

Adm. direktør i Air Greenland, Michael Binzer fortæller i en artikel fra 2008 i Center for

Ledelse, hvordan han har taget fat på denne proces:

”Historisk set har Air Greenland været præget af en meget stærk managementkultur. Siden

jeg satte mig i stolen for næsten to år siden, har det været mit mål at skabe forandring og at

108

http://dk.nanoq.gl/Emner/Landsstyre/~/media/9ECB2293A9B742BAB7287B14CFD05E15.ashx


86

sætte kunden i centrum. Derfor har vi i dag et mantra, der hedder, at når vi træffer

beslutninger, så tænker vi først på, hvad det har af konsekvenser for kunden, derefter for

selskabet og til sidst for os selv”. 109

Air Greenland har i samarbejde med CfL siden april 2008 arbejdet med denne projekt, og

Binzer siger i artiklen videre:

”Alle 73 ledere har været igennem et træningsforløb, der har strakt sig over 6 måneder, og nu

har koncernen taget hul på et servicekursus, hvor yderligere 220 af koncernens 680 ansatte

deltager.

Vi begyndte med lederne for at få flyttet nogle holdninger. Nu er tiden inde til næste led i

kæden, og det er dem, der har med kunderne at gøre i dagligdagen. Jeg tror nemlig, at det er

en totalpakke, der skal til, hvis vi skal flytte hele virksomheden”.110

Der sker i disse år nye initiativer på leder uddannelsesområdet. Ledelsesakademi og Grøn-

lands Handelsskole udbyder en række kurser og tilbyder uddannelsesforløb, primært rettet

mod mellemledere. Ilisimatusarfik udbyder nu udover administrationslinien HD i samarbejde

med Aalborg Universitet. En række virksomheder bruger konsulentfirmaer i Danmark og

uddannelsesinstitutioner for at uddanne deres ledere. En række grønlandske og danske chefer

fra Grønland har gennemført MBA fra Henley, men også fra andre steder.

Grønlands Arbejdsgiverforening er også i de senere år blevet aktiv indenfor bestræbelserne

for at løfte kompetenceniveauet indenfor virksomhedsledelse. Foreningen var således med til

at arrangere en virksomhedskonference i januar 2009 med temaet: Grønlands virksomheder i

fremtiden – om ledelse, samarbejde og netværk.

Dansk Selskab for Virksomhedsledelse, som nok er mere kendt for de såkaldte VL Grupper,

hvis medlemmer normalt er fra en virksomheds øverste ledelse, medlemmer af direktionen

eller andre højt placerede ledere, har etableret sig med en afdeling i Grønland.

Direktør i Dansk Virksomhedsledelse Bo Gjetting forklarer i Bussines.dk, at danske topledere

foretrækker at netværke med andre danskere i stedet for at satse på internationale

netværksgrupper med udenlandske topchefer, fordi ” Fordelen ved at de andre medlemmer er

109

http://www.cfl.dk/artikler/strategi/helhedsorienteret_ledelse_omkring_polarcirklen 110

http://www.cfl.dk/artikler/strategi/helhedsorienteret_ledelse_omkring_polarcirklen


87

danskere er jo, at de som danskere føler sig som ligesindede, og så er danskerne måske mere

loyale over for andre danskere. Ikke mindst på grund af sproget.” 111

Denne udlægning, sammenholdt med de svar fra grønlandske virksomhedsledere jf. kap. 8 og

de analyser om kulturens og sprogets betydning bør også kunne give nogen til eftertanke.

Også i relation til Aarluit, mødested for grønlandske virksomhedsledere, som kun har fået en

kort levetid.

Inddragelse af den grønlandske kultur og øget forståelse af de grønlandske værdier i forbin-

delse med ledelse kunne også tænkes at kunne ske, f.eks. i et samarbejde med Knud

Rasmussenip Højskolia, som er ”livets skole” og har en lang tradition for at tage afsæt i grøn-

lændernes indre liv og kulturhistorie. En højskole som tager folkeoplysning i højsædet,

næsten grundtvigiansk i sin måde at arbejde på, og derfor et oplagt sted for danske topchefer

at tage hen for at hente inspiration og forståelse i grønlandsk tænke-og handlemåder.

Her kunne også Arktisk Institut inddrages, som sammen med Det Grønlandske Selskab har

indsamlet en masse artikler om Grønland og det grønlandske kultur bl.a. gennem tidsskriftet

Grønland. Selvstyrets Sprogsekretariat, Oqaasileriffik, kunne også inviteres i et sådant

projekt, hvis det er det man vil.

Som en dansk leder foreslår, hvordan man kan medtage nogle af grønlandske værdier:

”Allerførst skal vi have kortlagt hvad de er - og så skal vi opnå enighed og fællesskab om

hvad der er. Først da kan vi komme videre.

Sørg derefter for at de udvikler sig i en global kontekst, så grønlandsk ledelse kan matche

Olieselskaber, Alcoa, Turisterne, Mineselskaberne osv.”

8.3. Sammenfatning

Det gælder for alle, grønlandske og danske ledere, både i forvaltning og driftsvirksomheder,

at uddannelsesmæssige kvalifikationer, samt en lang række personlige og faglige

kompetencer skal ligge til grund for at kunne begå sig som leder. Sprogkundskaber kan i visse

situationer være en fordel, alt efter stillingens art. Det vil f.eks. være en fordel, hvis

111

http://www.business.dk/karriere/danske-topchefer-netvaerker-i-udlandet


88

Selvstyrets medarbejdere ved Repræsentantionskontoret i Bruxelles kan begå sig på et eller

flere af EU´s hovedsprog; ligeså vel, det vil være en fordel, hvis Generalsekretæren for Inatsi-

sartut kan snakke og forstå grønlandsk. Derudover er der en lang række ledelsesmæssige

egenskaber, udover selve faguddannelsen, der bør være til stede, hvis et godt lederskab skal

lykkes. Uanset en leder er demokratisk eller autoritær ledertype, bør han eller hun, gøre sig

selv bevidst, at lederrollen gør, at man har med andre menneskers liv at gøre, altså medarbej-

deres. Man skal kunne sætte mål, organisere, motivere, kontrollere og udvikle som leder. Man

bør være stærk, resultatsorienteret, have gode menneskelige egenskaber, social intelligens,

være beslutsom, systematisk, kreativ, planlægningsorienteret, vidende, markedsorienteret,

være samarbejdsorienteret, være forhandler, personlig effektiv, have visse pædagogiske egen-

skaber, overblik og helhedsorienteret. 112

Vil man som leder blot administrere, eller være

innovativ og nyskabende leder? Der er i de senere år kommet hav af betegnelser for ledelse i

managementlitteraturen. Mange af dem er gammelkendte som har fået nye navne.

Situationsbestemt ledelse er f.eks. noget som det traditionelle grønlandske fangersamfund har

praktiseret. Værdiledelse, diversitetsledelse, krisestyring, forandringsledelse, intelligens le-

delse, leadership, teamledelse og meget meget mere.

Grønlændere på topchefniveau er ganske få. De har ikke et sted, hvor de mødes på en organi-

seret, men uformelt plan, hvor de udveksler erfaring på eget sprog. Men det kan man jo ikke

klandre andre end dem selv. Det betyder så, at der ikke drøftes om ledelse generelt på

grønlandsk mellem de grønlandske ledere, med den konsekvens, at der ikke har været basis

for udvikling af grønlandsk ledelseskultur som sådan. Det kan så også være én af årsagsfor-

klaringen til fraværet af grønlandske værdier og forståelse for grønlændernes tænke og

handlemåder i den måde ledelse bliver praktiseret på i de grønlandske erhvervsvirksomheder.

112

Knut Boye og Svein Linge Solberg, Ledelse og økonomisk styring, 1986, Tano.


89

Kapitel 9. Konklusion

Kan jeg så med dette speciale i hånden konkludere, at der i løbet af de seneste 30 år, er ud-

viklet en særlig grønlandsk ledelseskultur, baseret på grønlandsk kultur og værdier?

Ikke i udpræget grad. I hvert tilfælde må man konstatere, at bortset fra initiativet med at

etablere et forum for grønlandsktalende virksomhedsledere omkring Aarluit, men som kun fik

ganske kort levetid, så har der ikke været dyrkelse af emnet virksomhedsledelse baseret på

grønlandske idealer og værdier.

I forhold til de konkrete spørgsmål, som jeg har rejst, i relation til min problemformulering,

føler jeg, ud fra de i mit speciale beskrevne og fortolkede forhold, med rimelig sikkerhed, at

kunne konkludere, ja, den lange koloniseringsperiode har præget grønlændere og deres måde

at tackle arbejdsgiver og arbejdstager rolle på. Udviklingen af det grønlandske samfund, som

retfærdigvis skal nævnes, var baseret på det grønlandske landsråds ønsker, har medført behov

for tilkaldt arbejdskraft til de stillinger i samfundet, som endnu ikke kan besættes af grønlæn-

dere selv.

Inddragelse af grønlandske værdier i den måde grønlandske eller danske ledere fører deres

lederskab på, er ikke øjensynligt stor. Det er heller ikke mit indtryk, at der har været brugt

forfærdelig mange kræfter med henblik på at skabe grobund for grønlandsk-dansk

synergieffekt og dermed skabe vind-vind situation, i ledelsesmæssig sammenhæng. Cross

Cultural Management er i denne sammenhæng ikke blevet taget i brug i Grønland.

Der er ingen tvivl om at sprogforskellene i mange sammenhænge har haft indflydelse på,

hvordan samarbejdet i virksomhederne har været kørt på. Det danske sprogs dominans i de

fleste arbejdspladser har også haft betydning for, at der ikke er kommet mere synlighed af

grønlandske værdier i den måde virksomhederne bliver drevet på. Selv grønlændere med gode

danske sprogkundskaber kan have vanskelighed med at indgå i en diskussion, hvor flere hur-

tigformulerende danskere indgår i en sådan diskussion.

Jeg har opstillet to hypoteser, der dannede grundlag for dette speciale.

Min første hypotese er, ja, at der findes en særlig grønlandsk ledelseskultur, som er forskellig

fra dansk og skandinavisk ledelseskultur. Til det må jeg sige nej, en decideret grønlandsk


90

ledelseskultur er ikke skabt – hertil har forudsætningerne ikke været til stede i et tilstrækkeligt

omfang. Men ud fra virksomhedsledernes egne svar i dette speciale, ud fra Kahlig´s hold-

ningsundersøgelse i 1999, ud fra litteraturen og andre kilder for at tegne forskellen mellem en

grønlænder og en dansker, samt ud fra mit eget kendskab, er det muligt for mig, at opstille

meget generaliserende, og derfor ikke for alle tilfælde pålydende, nuancer: En grønlandsk

leder i Grønland har 1-2 sprog udover sit eget modersmål. En typisk dansk leder i Grønland

kan ikke bruge det grønlandske sprog. En grønlandsk leder er mere fåmælt, hvor en dansker

er mere snakkende. En grønlandsk leder er mere tilbageholdende, hvor en dansker er mere

direkte. En grønlandsk leder er mere beskeden end en dansk leder. En grønlandsk leder har

større kendskab og tættere kontakt med lokalsamfundet end en dansk leder. En grønlandsk

leder har større kendskab til grønlandsk kultur og værdier end en dansk leder. En grønlandsk

leder er mere uformelt end en dansk leder. En grønlandsk leder har i højere grad end dansk

leder relationer og netværk til både grønlandske og danske befolkningsgrupper. En typisk

dansk leder har større international erfaring og indsigt, end en grønlandsk leder. En dansk

leder netværker i større grad end en grønlandsk leder i ledelsesmæssig sammenhæng. En

dansk leder har måske mindre forudbestemte barrierer i sin måde at være på, end en grøn-

landsk leder. En grønlandsk leder er måske mere bange for at lave ledelsesmæssig fadæse end

en dansk leder, fordi en grønlandsk leder fortsat skal bo i landet, selvom han risikerer at blive

fyret, hvor en dansker blot kan rejse hjem eller til udlandet og fortsætte en ny karriere. En

dansk leder i Grønland bliver i mindre grad udsat for evt. misundelse end en grønlandsk leder,

hvor alles øjne er rettet mod en grønlandsk leder i langt højere grad end overfor dansk leder.

Til min anden hypotese. Ja, selvom der på mange forskellige niveauer er taget initiativ og

gennemført lederuddannelser for grønlandske medarbejdere og ledere på højere niveauer, er

der primært taget afsæt i modeller og programmer, som er udviklet ude i den store verden.

Disse er blevet gennemført uden, at man nødvendigvis har inddraget grønlandske værdier.

Dette med stor forbehold for, at de enkelte deltagere på sådanne kurser jo sagtens kunne have

haft overvejelser og refleksioner til deres situation på hjemmebane og det samme med virk-

somhederne, der sagtens kunne have målet og vurderet, hvorledes uddannelses-og kursus

indholdet, som deres medarbejdere har fået, kunne tilpasses til de enkelte virksomheders

behov. For eksempel MBA Henley har haft fokus på Grønland, og at de grønlandske ledere,

som har gennemført MBA på Henley netop har haft deres grønlandske arbejde og arbejdsliv

som udgangspunkt.


91

Det er min vurdering, at jeg via dette speciale har tilvejebragt svar til min problemformulering

og hypoteser i en rimelig grad.

Hvorvidt mit valg af metode og fremgangsmåde, samt omfanget af tidsforbruget til dette

speciale har haft indflydelse på de svar jeg er kommet frem til, har jeg svært ved at vurdere.

Det er en kendsgerning, at kildematerialet omkring stoffet er begrænset. Erfaringsgrundlaget

omkring virksomhedsledelse udført af grønlændere kan ikke siges at være stor. Mit valg af

Hofstede og Gullestrup som holdepunkter i min afdækning af emnet, føler jeg selv har været

til stor hjælp. Men hvis filosofien bag virksomhedsledelse udelukkende baseres på rent

optimerende kommerciel drift, er det klart, at fokus lægges andet sted, end de menneskelige

og sociale forhold i en virksomhed.

Jeg føler mig meget på sikker grund, når jeg siger, at specialets afdækning af de forhold, man

som leder i en virksomhed, med en tværkulturel sammensat medarbejderskare, og specielt,

hvis man som leder har en anden kulturbaggrund, end virksomhedens medarbejdere, bør være

opmærksomme på, er lykkedes for mig med dette speciale. Netop i forhold til Grønland har

det meget stor aktualitet, at man er opmærksomme på det forhold, at, i de fleste grønlandske

arbejdspladser arbejder folk sammen, som har ikke blot forskellige sprog, men også opfatter

tingene på forskellig måde, som skyldes, at de har forskellige kulturbaggrund og derfor

tænker og handler på forskellige måder. Det kan af nogen anses for en ulempe, men sådan er

forholdene endnu engang i Grønland. Spørgsmålet er så, om man sammen kan gøre det til en

fordel. Det er netop det, som cross cultural management og diversitetsledelse lægger op til.

Jeg er bevidst om, at det ikke kan udelukkes, at begrænsningen af kildematerialet vedrørende

stoffet, og antallet af mig adspurgte ledere og mængden af tilvejebragte svar til mine

spørgsmål, samt metodevalg, f.eks. skriftlig spørgsmål contra interviews, kunne måske have

tydeliggjort specialets resultater i højere grad end det har været tilfældet.


92

Kapitel 10. Perspektivering

Det grønlandske samfund har umådelig store udfordringer på næsten alle af livets facetter.

Grønlands befolkning er lille, men har alligevel en samfundsstruktur, der kræver større

ekspertice og en masse af uddannede arbejdskraft, end samfundet umiddelbart ikke selv

magter at bemande.

Den grønlandske kultur og identitet, sprog og værdier, har i lang tids konstant påvirkning af

andre, været udsat for vanskeligheder og udfordringer. De klimatiske forandringer, socioøko-

nomiske ændringer, udefra kommende begrænsninger af eksportsmuligheder f.eks. af grøn-

landske traditionelle eksportvarer sælskind, visse husflidsprodukter m.fl. og begrænsninger

for traditionelle hvalfangst og andre former for begrænsninger og kvoteringer af fangst på

havfugle, isbjørne og narhvaler er eksempler på, at presset på den traditionelle grønlandske

levevis ikke vil aftage i de kommende år.

Hertil kommer, at industri i større skala, specielt indenfor mineindustrien, kan yderligere

forøge påvirkningen udefra.

For mig at se, bør de ikke begrænse udfoldelsesmulighederne for at udvikle grønlandsk ledel-

seskultur. Det kræver, at man er bevidst om det i Grønland på flere niveauer. Det kræver, at

virksomhederne ikke anser det kulturelle element som en ulempe, eller føler sig tvunget til at

forholde sig til det. Jeg anser det for en oplagt ledelsesopgave, ligeså vel det er almindelig

anerkendt, at virksomhederne skal udvise social ansvarlighed, eller som det også er

almindelig anerkendt, at virksomhederne bruger ressourcer til at sende dansk sprogede med-

arbejdere på sprogkurser i grønlandsk, eller som det også er almindelig anerkendt, at virk-

somhederne bruger hvert år mange ressourcer til den høje personaleomsætning.

Jeg er enig i vedkommende dansk leder, som foreslår, at man tager fat og iværksætter en

proces, hvorpå de grønlandske værdier i den grønlandske kultur blotlægges; drøftes i virk-

somhederne mellem grønlandske og danske ledere; vejes op og ned med henblik på at finde

frem til brugbare måder, at implementere eventuelle værdier på, i en ledelsesmæssig sammen-

hæng. Det synes jeg kan være vejen frem med henblik på at tilvejebringe nogle ledelsesværk-

tøjer i grønlandske virksomheder, som også inddrager de grønlandske elementer.


93

LITTERATUR

Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, 2009, (4.udg. 2.opl.) Forlaget Samfundslitteratur.

Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, introduktion til et håndværk, 2009, (2.udg.),

Hans Reitzels Forlag

Bo Nørreslet, (tidligere leder af Grønlands Handelsskole i Nuuk) Ledelse på grønlandsk.

November 1998.

Pia Lynge Selvstyre & Selvstændighed, 2006, Upubliceret kandidatspeciale fra Institut for

Kultur-og samfundshistorie, Ilisimatusarfik.

Knut Boye & Svein Linge Solberg Ledelse og økonomisk styring, 1990, Oplag 2:2, Tano

Arnaq Grønvold, 1995, Ledelse i Grønland – Grønlandsk ledelse? Upubliceret speciale,

Psykologisk Institut, Aarhus Universitet

Hans Peter Poulsen, 2002, Kultur og virksomhedsledelse i Grønland. Upubliceret speciale,

Institut for Administration, Ilisimatusarfik.

Jens Heinrich, 2004, Grønlandsk mentalitet – 1850-1950 – en kulturel konstruktion.

Upubliceret speciale ved Ilisimatusarfik.

Nivi Olsen, 2009, Grønlandisering af Grønlands offentlige forvaltning – visioner og

risici.Upubliceret bachelorprojekt, Institut for Administration, Ilisimatusarfik.

Henriette Rosing, 2005, Afhængighed af tilkaldt arbejdskraft - En komparativ analyse -

Er Grønland mere afhængig af tilkaldt arbejdskraft end Færøerne?Upubliceret

bacheloropgave, ved Ilisimatusarfik.

Susanne Tobiassen, 1995, Fra danisering til grønlandisering, Forventninger og realiteter

om Grønlandisering. Upubliceret speciale, Institut for Administration, Ilisimatusarfik.

Ivar Jónsson, Development, learning and institutionalized racism, i: Etnich and Racial

Studies, Volume 22 Number 1 January 1999:113-135

Robert Petersen, Samfund uden overhoveder – og dem med, Grønlands Kultur-og

Samfundsforskning 93, 1993, Ilisimatusarfik/Atuakkiorfik, pp. 121-138.

Wolfgang Kahlig, Leder i Grønland – en kvalitativ holdningsundersøgelse, 1999,

Ilisimatusarfik.

Geert Hofstede og Gert Jan Hofstede, Kulturer og organisationer, 2006, Handelshøjskolens

Forlag.

Lars Emil Johansen, Er Grønland dømt på forhånd?, Et læserbrev i Information, 22. april

2008.

Jørgen Viemose Dansk kolonipolitik i Grønland, 1976, Special-Trykkeriet Viborg a-s.


94

Helene Brochmann og Bente Hamann Forvaltning i forandring, 1990, Atuakkiorfik.

Jens Dahl Arktisk Selvstyre, 1986, Akademisk Forlag.

Demokrati og magt i Grønland, 2003, Redigeret af Gorm Winther, Aarhus Universitetsforlag

Tidsskriftet Grønland Tema: Politiske taler 1948-1977, Det Grønlandske Selskab, Nr. 1-2,

1978.

Ole Thyssen Værdiledelse – om organisationer og etik, 1997, Gyldendal

Ole Fogh Kirkeby Ledelsesfilosofi – Et radikalt normativt perspektiv, 1998, Samfunds-

litteratur

Dag Ingvar & Jan Thorsvik, Hvordan organisationer fungerer, 2004, Hans Reitzels Forlag

Susanne Tobiassen, Grønlandiseret forvaltning, s. 165-189, i: Retsforhold og samfund i

Grønland, 1998, redigeret af Hanne Petersen & Jakob Janussen, Ilisimatusarfik.

Søren Basbøll, Nogle årsager til, at udviklingen i Grønland ofte medfører følelsesmæssigt,

Tidsskriftet Grønland, nr. 8-9, 1990, s. 270-276

Finn Lynge, Den vanskelige tango, 2002, Forlaget Atuagkat

Finn Lynge, Kolonitid før og nu, upubliceret, tale på Ilimmarfik, 8. august 2008.

Martin Paldam, Grønlands økonomiske udvikling, 1994, Aarhus Universitetsforlag.

Grønlandske og danske ledere, som indgår i besvarelsen af min spørgsmål, jf. kapitel 7, i

dette speciale. 113

113

Professor ved Kbh. Universitet. Samfundsdebatør i Grønland. Privat dansk og en grønlandsk

kompetencekonsulenter. Adm. direktører i KNI A/S, Royal Greenland A/S, Air Greenland A/S, Inuplan A/S,

Nuna Oil A/S, Nunaminerals A/S. COO i Royal Greenland A/S. Direktør i SISA, Nukissiorfiit, dansk-

grønlanske ventureselskab.

Documents

Grønlandsk Ledelseskultur - Ilisimatusarfik · 2015. 1. 22. · Susanne Tobiassen skrev sit speciale ved Institut for Administration, Ilisimatusarfik i 1995 om ”Fra danifisering