Annsofie Falk Solgården & Tallbacksgårdens förskolor , Sandvikens Kommun

Birgitta Kinnunen Pysslingen Förskolor – Svampen, Johannelund, Stockholm

Fördjupningsarbete i rektorsprogrammet, Block 5

HT 2012/ VT 2013

FÖRSKOLECHEFEN SOM LEDARE, ETT KOMPLEXT UPPDRAG

- JÄMFÖRANDE STUDIE KOMMUNAL/ FRISTÅENDE

FÖRSKOLA.

2

Innehållsförteckning

Inledning och problemformulering 3

Förskolechefens ledarskap utifrån lagar och styrdokument 4

Skolledarskap utifrån forskning och litteratur 5-6

Förskolechefers upplevelser av sitt uppdrag jämförelse, kommunal – fristående/ enskild

verksamhet.

Analys

Egna slutsatser kommunal verksamhet

Egna slutsatser fristående verksamhet

7-11

12-13

14-15

15-16

Slutdiskussion med gemensamma slutsatser och erfarenheter:

Varför tror vi att vårt uppdrag är komplext

Spelar ägandet någon roll för det pedagogiska ledarskapet/ spelar grundutbildningen….

Lärdomar för vårt personliga ledarskap

16-18

19

20

21

Referenslitteratur 22

Litteraturförteckning 22

Bilagor 23-25

3

Inledning och problemformulering

Vi har valt detta tema på grund av att det inte finns så mycket forskat och skrivet om

förskolechefens uppdrag, men ändå är vårt uppdrag tydligt reglerat i skollag och läroplan och

därför ett för oss intressant ämne.

Litteraturen skriver om och vi säger att uppdraget som förskolechef är komplext men vad

menar vi med?

Det pedagogiska ledarskapet vad innebär det, ingen har idag givit en klar definition.

Syfte:

Det övergripande syftet är att belysa förskolechefers ledarskap och uppdragets komplexitet

offentligt och enskilt uppdrag och mellan verklighet och ideal genom det få syn på vårt eget

ledarskap och vad vi behöver utveckla för att närma oss det ideala ledarskapet.

Frågor:

Vad innebär det ideala ledarskapet?

Vad säger skollag och läroplan om uppdraget?

Hur upplevs förskolechefens komplexa uppdrag?

Vad är skillnaden mellan offentligt och enskilt uppdrag?

Under utbildningen har vi läst om rektors/förskolechefs juridiska uppdrag, hur ser

rektors/förskolechefs arbete med mål och resultat ut och vilket ledarskap behövs för att leda

en organisation mot utveckling och god kvalitet.

4

Förskolechefens ledarskap utifrån lagar och styrdokument

Regeringsformen uttrycker de grundläggande värderingar som den offentliga makten vilar

på, här menar vi att de enskilt driva organisationerna bekostas av offentliga medel och att

även de vilar på dessa värderingar. Dessa värderingar handlar om alla människors lika värde,

den enskilda människans frihet och värdighet, främjandet av en hållbar utveckling för

nuvarande och kommande generationer, verka för att demokratins ideer blir vägledande, värna

om den enskildes privatliv och familjeliv, verka för alla människors rätt till delaktighet och

jämlikhet i samhället, barnens rättigheter samt motverka diskriminering enligt

diskrimineringsgrunderna och andra omständigheter som gäller enskild person.

(Regeringsformen [RF](2010:1480), 2010)

Skollagen säger att det pedagogiska arbetet vid en förskoleenhet ska ledas och samordnas av

en förskolechef och att förskolechefen ska särskilt verka för utvecklingen av utbildningen. Det

är först nu som den som leder en förskoleenhet har samma titel över hela landet, reglerat i lag

på samma sätt som rektor. Förskolechefens beslutande rätt är också reglerat i lag vilket den

aldrig tidigare varit.

Beslutanderätten innebär att förskolechefen fattar beslut om sin enhets inre organisation och

fattar dessutom beslut och har ansvar för särskilda förskrifter i skollagen eller andra

författningar. Alltså är förskolechef i kommunal verksamhet en myndighetsperson och

företräder myndigheten på mandat givet av lagstiftaren direkt, men den är dock inte

okomplicerad och oberoende av kommunala nämden och dess beslut. I fristående verksamhet

styr aktiebolagslagen beslutsordningen, offentlighetsprincipen gäller inte här.

Skollagen säger också att förskolechefen har ansvaret för att det systematiska kvalitetsarbetet

genomförs, att forum för samråd med vårdnadshavare finns på enheterna, att barnen görs

delaktiga i den dagliga verksamheten, att information om bestämmelser som gäller för

förskolans utbildning lämnas till barn och vårdnadshavare och är desutom skyldig att anmäla

kränkande behandling som sker i samband med verksamheten till huvudmannen. Skollagen

säger också att Skolinspektionen har tillsynsasvar för de kommunala förskolorna och även för

att se hur kommunerna utövar sitt tillsyns ansvar för de fristående förskolorna. Enligt

skollagen ska varje huvudman se till att rektorerna går en särskild befattningsutbildning, detta

gäller dock inte förskolecheferna. Sist och inte minst ska förskolechefen ge särskilt stöd till

det barn som är i behov av detta. (Skollag[SkolL] (2010:800), 2010)

Läroplanen säger att förskolechefen har det övergripande ansvaret att verksamheten bedrivs i

enlighet med målen och uppdraget i dess helhet inom givna ramar, med ett särskilt ansvar för

att systematiskt kvalitetsarbete genomförs och att medarbetarna är delaktiga och dessutom att

barnens vårdnadshavare erbjuds möjlighet att delta i arbetet. Förskolechefen ska också se till

att utveckla verksamheten så att barn har reellt inflytande i verksamheterna. Dessutom har

förskolechefen ett särskilt ansvar för en god lärandemiljö för utveckling.Verksamheten ska

utformas så att barnen får särskilt stöd och den hjälp och de utmaningar de behöver.

Förskolechefen ska upprätta och följa upp årlig plan för likabehandling och kränkande

behandling, skapa former för samarbete mellan förskola och hem och att vårdnadshavarna

delges information om förskolans mål och arbetssätt och att samverkansformer utvecklas och

att samverkan kommer till stånd för att skapa en samsyn och ett förtroendefullt samarbete

med skolan. Ansvaret för personalens kompetens utveckling ligger också på förskolechefens

ansvar, så att dessa kan fullfölja sitt uppdrag, kompetensutveckling ska dessutom vara

kontinuerlig. (Läroplan för förskolan LpFö98/10, 2010)

5

Skolledarskap utifrån forskning och litteratur

Enligt Gunnar Berg är idealet att den formella chefen också är den informella ledaren. Han

beskriver att chefens makt vilar på en auktoritär grund och att ledarens makt vilar på en

auktoriativ grund. Ett handlingsdugligt ledarskap utövas genom att förskolechef proaktivt och

offensivt uppmuntrar och stödjer handlingar som ryms inom ramarna för den yttre

effektiviteten. (Blossing, 2011)

Bolman och Deal beskriver organisation och ledarskap utifrån de fyra perspektiven

(strukturellt- HR- politiskt- och symboliskt perspektiv), där förmågan att kunna växla

perspektiv är en framgångsfaktor. Bolman och Deal skriver också att olika människor dras till

olika perspektiv och man väljer ut det som man känner sig mest förtrogen med. Om man lär

sig att använda alla fyra får man en bättre och djupare förståelse för hur organisationen

fungerar och därmed kan man utöva ett mer framgångsrikt chefs – och ledarskap.

(Bolman&Deal, 2005)

Susan A Wheelan beskriver att grupper ska planteras i ett gynnsamt organisationsklimat för

att fungera bra. En gynnsam organisationskultur kännetecknas av att den har en ledare med

individuell förmåga och unika egenskaper för att inta ledarrollen. Hon vill också slå hål på

myten att ledaren måste vara en speciell person med enorma förmågor för att kunna vara

framgångsrik. Det räcker med ett gott anseende och att vara flexibel och villig att lära sig

vissa grundläggande färdigheter för att bli framgångsrik. En karissmatisk ledare kan hämma

gruppens utveckling i många situationer, på grund av personens dominerade närvaro så

minskar medarbetarnas motivation att ta ansvar för uppgifter som är nödvändiga för gruppens

framgång. (Wheelan, 2010)

Hans-Åke Scherp menar att en central ledaruppgift är att skapa balans mellan arbets- och

utvecklingsorganisation avseende tid, ekonomiska resurser, kompetens, ledningsinsatser och

planering. Om man som ledare skapar denna balans kommer organisationen att hitta arbetsro

för att ta sig an de långsiktiga och djugående utvecklingsuppgifterna och hindren och

svårighetena minskar och man kan komma fram till mer ändamålsenliga lösningar för

organisationen. Han uttrycker även en tro på att i framtiden kommer den rådande

styrningsmodellen ge vika för en modell som grundar sig på tilltro på de professionella, med

exempelvis lärande nätverk för medarbetare i skolan. (Blossing, 2011)

Lars Svedberg beskriver professionen rektor och förståelsen för det politiska spelet kring

rektors identitet och agenda. Han nämner andra professioner som läkare, psykologer och

jurister som en jämförelse och menar att rektor ändå kan betraktas som en semi-professionell

grupp. När man använder sig av professionalitetsbegreppet finns en ambition att avgränsa

kvaliteter som kunskap, kompetens och etik, det skulle ge utövarna status och allmänheten,

våra kunder ett slags kvalitetsgaranti. Han nämner också att staten är beroende av olika

professioner för att kunna tillhandahålla god service till medborgarna/ väljarna. Att ge hur

mycket frihet som helst till rektorerna är inte staten intresserad av då detta kan äventyra

politikens inflytande, därför har staten behållit en del central styrning genom Skolverket och

Skolinspektionen, att sedan kommunerna som arbetsgivare också vill ha inflytande över sina

rektorer och deras arbetsuppgifter gör saken ännu mer komplex, vilket Svedberg nämner i

frågan om rektorers legitimation/ auktorisation. Rektor lever alltså under dubbel styrning och

beroendeförhållande. (Blossing, 2011)

6

Maria Styf beskriver i sin avhandling att närhet har visat sig vara en bra indikator på att lyckas

med sitt ledarskap. Hon hänvisar till Viggóssons (1998) avhandling, ett närvarande

pedagogiskt ledarskap, där Viggósson nämner att ” Närhet har visat sig vara en bra indikator

på om rektor lyckas med sitt ledarskap. Det finns anledning att tro att i de skolor där rektor

upplevs ”nära” trivs lärarna bättre med rektors ledarskap mätt i deras uppfattningar om

samverkan på skolan och förtroende för rektors ledarskap”. (s. 210). Hon nämner också att i

de instrument för kvalitetsgranskning som finns idag till exempel den svenska varianten av

Early Childhood Environmental Rating Scale ( ECERS), efterfrågas inte den pedagogiska

ledningen och ledarskapet i verksamhetsdimensionen där lärandet för barnen äger rum, utan

enbart i relationen mellan chef och pedagog.

Maria Styf nämner i sin sammanfattning att ledningen och ledaren blir ett strukturellt fenomen

och vertyg i organisationen för att organisera, samordna och kontrollera verksamheten, dock

ska förskolechefen genom sitt pedagogiska ledarskap utföra uppdraget och leda verksamheten

mot de pedagogiska målen. Hon nämner också komplexiteten för kommunen i att vara en

organisation med egna mål i relation mellan att vara huvudman för skola och förskola med

olika mål och intentioner. (M, 2012)

Vi har funnit mycket skrivet om ledarskap utifrån olika aspekter såsom intrakulturellt och

salutogent ledarskap, många beskriver ungefär samma sak , men ledarskapet beskrivs mest

utifrån chefskap, rektors uppdrag eller det pedagogiska ledarskapet så gott som inget har

skrivits som förskolechefens uppdrag. Forskningen beskriver också att skolledare sällan anser

sig hinna med att vara ledare för den pedagogiska verksamheten utan känner sig tvingade att

eller väljer att prioritera de ekonomiska och administrativa delarna av sitt uppdrag. Det är

också något som vi funnit att våra kollegor beskriver i sina svar och det är likaså den

erfarenheten vi själva har.

7

Förskolechefers upplevelser av sitt uppdrag jämförelse, kommunal –

fristående/ enskild verksamhet.

Kommunal Fristående

Tillvägagångssätt Följebrev och dokument med frågor till

förskolechefer i Sandvikens kommun.

Sammanfattade svaren.

Analys och egna slutsatser gjordes av

svaren.

Följebrev och dokument med frågor till

förskolechefer i Pysslingen Förskolor.

Sammanfattade svaren.

Övergripande

information

Svar: 5, samtliga kvinnor.

Ålder: 44-57 år

Antal medarb: 20-25

Antal barn: 108-133

Antal enheter: 2/ fsk.chef

Utbildning: samtliga förskollärare

varav 2 med rektorsutbildning och 1

med specialpedagogutbildning.

Svar. 4 svar. 4 kvinnor .

Ålder: 45-62 år

Antal medarb: 15- 22

Antal barn: 85-120

Antal enheter: 1fskchef 2 enheter. Övriga

1 enhet.

Utbildning: Samtliga var förskollärare, 3

hade även rektorsutbildning.

Vad innebär

förskolechefens

rätt att leda och

fördela arbetet

för dig ur olika

perspektiv?

Det pedagogiska ledarskapet,

budgetarbetet med att hålla sig inom

ram, leda mot angivna mål, fördelning

av resurser. Samverka med

medarbetarna. Perspektiven har tolkats

som individ, grupp och

organisationsnivåer.

Alla upplever att de har frihet att utforma

hållbara modeller, ta fullt ansvar för

kvalitet, utveckling, personal och

ekonomi. De upplever att de har

förtroende från ledning att tillsammans

med sina medarbetare göra rätt val.

Perspektiven har tolkats väldigt otydligt

men i huvudsak kunde man läsa ut dessa:

kund, lärande, medarbetare och ekonomi.

Beskriv hur ditt

utrymme som

förskolechefe

ser ut för att

leda och fördela

arbetet och

vilka faktorer

styr över detta

utrymme?

Utrymmet beskrivs av samtliga som

begränsat.

Budget,otillräckligheten i det

pedagogiska arbetet, med möten och

utbildningar som hinder men också en

möjlighet att leda arbetet mot

utveckling.

Man beskriver också att utrymme finns

i organisationen med dess lagar, avtal

och riktlinjer som styrande.

Men det finns oror för att kraven ökar och

att det har blivit mer kontroll. Det

administrativa arbetet ökar men även oror

för att medarbetarnas arbetssituation har

blivit mer kravfylld. Det som styr

utrymmet är ekonomi, administration,

tiden och snabba beslut uppifrån

ledningen om uppgifter som ska göras

eller lösas. Detta styr mer idag än förr. För

att det ska fungera måste man vara mer

strukturerad och välplanerad samt

involvera medarbetare i arbetet. 1

upplever sitt utrymme som god att göra

egna bedömningar men att ekonomin styr

ledningen över.

Beskriv

förhållandet

mellan

förskolechef

och

förvaltningschef

Kommunens organisation med

förvaltningschef, skolformschef och

rektor/fsk. chef beskrivs. Där

förvaltningschefen har en övergripande

roll och kontakten med hen inte är så

omfattande, skolformschef beskrivs

Förhållandet skiftar mycket beroende på

person, rollerna är inte så tydliga. Är du

självständig som förskolechef upplevs

kontakten som mer kontrollerande än

coachande men man känner att de har

förståelse för de prioriteringar som

8

eller

motsvarande?

som en ”mellanchef” med ett delegerat

ansvar från förvaltningschef för

förskolan, här beskrivs den rollens

delegation som otydlig. Otydligheten

beskrivs som otydlighet i

beslutsfattandet. En beskriver enbart

förhållandet med skolformschef och

då som stödjande.

förskolechefen gör. 1 upplever att

ekonomin går framför

verksamhetsutveckling.

Hur upplever du

de förväntningar

som du som

förskolechef har

från olika

intressenter

som

vårdnadshavare,

huvudman,

medarbetare,

barn och

samhället?

Förväntningarna beskrivs som höga, så

höga att man inte alltid klarar av att

leva upp till dem.

VÅRDNADSHAVARE:

Hålla bra kvalitet, vara tillgänglig,

likvärdig förskola, se barnen, kunna

vara tillgänglig.

HUVUDMAN:

Hålla budget, garant för bra kvalitet,

pedagogisk ledare, utveckla

verksamheten, skapa förutsättningar

för varje barns lärande, följa

styrdokument och lagar, arbeta med

systematiskt kvalitetsarbete, hållbar

utveckling, vara en god förebild, vara

en god samhällsmedborgare, garantera

säkerhet, samarbeta med övriga

förvaltningar.

MEDARBETARE:

Ge stöd och uppmuntran, vara en

pedagogisk ledare, stå för kunskap och

fakta, driva verksamhetsutveckling,

vara en god förebild

BARNEN:

Att se dem

SAMHÄLLET:

God samhällsmedborgare, bra kvalitet,

garantera säkerhet.

Upplevelsen i stort är att förväntningarna

är stor och att de ibland krockar med

varandra. De kan ibland vara svåra att leva

upp till dem. Men det kan även upplevas

att det kan vara stimulerande med kraven.

VÅRDNADSHAVARE – att deras barn

blir sedda att vi finns till för dem och att

de får information om hur dagen har varit

för dem. Att barnen trivs och leker är

viktigt för dem, att pedagoger finns,

väcker deras nyfikenhet och utmanar.

HUVUDMAN - idag ställs höga krav och

kontrollsystem, många uppdrag, dokument

och rapporter som inte har ett syfte och

mål med. Ibland kommer uppgifter med

kort varsel och på fel sätt. Kan upplevas

som att överliggande organisation inte har

kontroll.

MEDARBETARE –vara närvarande, se

och bekräfta, organisera så det finns

pedagoger varje dag, ta in vikarier.

BARN vi ska vara närvarande, se dem,

bekräfta dem, erbjuda aktiviteter, läsa för

dem, spela spel mm.

SAMHÄLLET - samhället idag förändras

snabbt och det innebär att vi måste

förändra framför allt vårt tänk. Att de

signaler som nu kommer från samhället,

staten att de resultat som finns i svenska

skolan nu läggs mer och mer på oss att vi

ska förändra lärandesynen, förbättra

lärande.

Beskriv din syn

på pedagogiskt

ledarskap?

Vikten av att utöva inflytande i

förhållande till

förskollärare/barnskötare, genom olika

handlingar som syftar till att påverka

dem att utveckla verksamheten i

enlighet med de mål och riktlinjer som

står skrivet i förskolans styrdokument.

Allt det jag arbetar med är en

förutstättning för att styra och leda

verksamheten = pedagogiskt ledarskap.

Närvarande i verksamheten. Ge lagom

utmaning till personalen, bedriva

utveckling på förskolornsa efter behov.

Handlar om att vara en god förebild och

att ta vara på var och ens unika

egenskaper och kompetens, för att kunna

det behöver förskolechefen lära känna sina

medarbetare och avsätta mycket tid till att

lyssna se och höra. Det innebär också att

förskolechefen tillsammans med mina

pedagoger kan förverkliga Lpfö på det sätt

som gynnar förskolans barn på bästa sätt.

Tillsammans ska man ge barnen en positiv

start i livet och förutsättningar för att bli

goda medmänniskor som minns sin

förskoletid positivt. Pedagogisk ledarskap

9

Vara klart målinriktad men lyhörd för

vart arbetslagen befinner sig i

processen mot måluppfyllelse.

Allt det jag arbetar med är en

förutsättning för att styra och leda

verksamheten. Budgeten är mitt

styrmedel för att ge förutsättningar,

använda resurser på ett för

verksamheten utvecklande sätt. Vara

synlig och fysiskt delta i verksamheten,

se, bekräfta, skapa delaktighet, vara

lyhörd, ge utrymme för pedagogiska

diskussioner, stödja, stötta, vara nära

verksamheten, vara uppdaterad och ha

fokus.

Att ha en relation till den människa

man ska leda framåt oavsett om det är

ett barn eller en vuxen, måste alltid

veta vart jag vill med den jag ska leda

framåt, utifrån ett

lärande/utvecklingsperspektiv, alltid ha

en tanke bakom mitt handlande, vara

steget före. Tydlighet och delaktighet

är två nyckelord för mig

handlar om att har total inblick i allt som

händer. För några handlar det om att vara

det genom att få vara chef för en enhet.

Det är viktig att organisera så att

förskolechefen känner till hur arbetslagen

fungerar, att det sker utveckling som

stimulerar. Genomföra utvecklande

möten, pedagogiska forum, projekt och

det ska synas att förskolechefen har ett

stort pedagogiskt intresse för förskolans

verksamhet. Upplevs av många att de

administrativa uppdragen har blivit fler,

det pedagogiska ledarskapet har ej samma

utrymme vilket inte gillars- för

förskolecheferna är det pedagogiska

ledarskapet viktigt, att se varje

medarbetare. Ha dialog, informera, följa

upp, se och ha dialog kring vad behöver

barn idag och framåt, vad ska vi erbjuda

våra viktiga kunder barnen för att vara ett

komplement till familjen och samhälle. Se

var förskolechefen som pedagogisk ledare

ska stötta här och nu, utifrån vårt uppdrag

läroplanen. Det viktigaste uppdraget.

Vilka verktyg

har du och

använder i ditt

pedagogiska

ledarskap?

Mig själv och min formella kompetens

är grundläggande verktyg, ständig

reflektion över mig själv och mitt

agerande i förhållande till det som

sker, är ett nödvändigt verktyg för min

del. Handledning från kommunens

coach är också ett av verktygen för att

utveckla mitt eget ledarskap och

chefsskap.

Jag ställer krav och har höga

förväntningar på mina

förskollärare/barnskötare. Ser till att de

växer med alla uppgifter och ger dem

positiv feed back. Viktigt att jag får

dem att förstå att de kan mycket och är

duktiga på det de gör.

Mig själv, mina frågeställningar och

kunskaper.

Mig själv, min personliga ledarstil,

styrkor men också mina svagheter,

stydokument, forskning, erfarenhet,

fakta och litteratur. Diskussioner,

reflektioner, ställa frågor och utmana.

Jag själv och mitt personliga ledarskap,

använda och vara medveten om mina

styrkor men också stå för mina

3 har lång erfarenhet att luta sig emot och

anser att den är värdefull. De har många

metoder i sin verktygslåda. Personlig

kompetens och livserfarenhet är viktiga

verktyg. Samtal och feedback, lyssnande

och uppmuntran. Lyfta goda exempel,

men också ett tillåtande klimat som gör

det OK att ”misslyckas” och att pröva

igen.Viktigt att deltar i planeringar och

uppföljningar. Vid terminsuppföljningar

är förskolechefen med och dokumenterar

varje avdelnings utvärdering vilket

möjliggör att få lyssnar till deras

kommunikation och därefter gör

dokumentationen. Det är viktigt med

konferens där övernattning , hälsa och bra

innehåll finns så alla känner sig viktig.

För att orka i sin roll som chef behöver

man handledning då får man ny kraft och

nya tankar till utveckling, idéer, träffa

chefskollegor och har dialoger och samtal.

10

svagheter och kunna bjuda på det. Våra

styrdokument, forskning och beprövad

erfarenhet, fakta och litteratur. Ta

tillvara mina kollegors kunskap och

diskutera och reflektera både med

kollegor och medarbetare.

Vad innebär det

för dig att vara

chef?

Makt att besluta och bestämma.

Förändra utveckla, ansvarig utifrån

styrdokument, lagar och förordningar,

skyldigheter, vara garant, styra och

leda. Utföra uppdraget som

förskolechef.

Att vara pedagogisk ledare med

befogenhet att ta beslut.

Ta viktiga beslut, ibland obekväma

sådana, hålla budget, svara upp mot

min chef, lämna in dokument,

rapporter och planer i tid.

Det yttersta ansvaret för att

verksamheten ska fungera på alla plan,

ser mig som en pedagogisk ledare med

chefsansvar. Uppdraget pedagogisk

ledare från nationell nivå (genom

läroplan och skollag), uppdraget chef

från kommunal nivå( genom

chefsprogrammet)

Att vara chef upplevs som att ha ett stort

ansvar för att vara en god medmänniska

som klarar av att vara tydlig, stå stadigt

och att ha koll på omvärlden och

ekonomin. Det behövs även att man har

kunskaper i pedagogiska frågor och om

barns utveckling/lärande. Det finns en tro

på att man blir en bättre chef med större

insikt/förståelse om man själv har arbetat i

barngrupp. Man får användning av alla

sina erfarenheter och känner sig väldigt

stimulerad att få vara med och påverka

förskolan en viktiga verksamhet.

Chefsmöten ses som stimulerande som

fyller på energidepåer mm. Men upplevs

även som att fler och fler inte har samma

glädje som tidigare, alltför många måsten,

alldeles för komplext uppdrag där våra

arbetsuppgifter är allt för många. Trots att

man är utbildad pedagog, samt gått

rektorsutbildning så behöver man idag

kunna allt, har ett alldeles för stort

ansvarområde systematiska

arbetsmiljöarbetet, ekonomi, fastighet, IT ,

fastighet, tuffa personalärende, många

barn som har behov av särskilt stöd osv.

Vad innebär det

för dig att vara

ledare?

Pedagogisk ledare med befogenhet att

ta beslut.

Driva utveckling, skapa förutsättningar

för medarbetare att kunna ge barnen en

lustfylld och lärorik

förskoleverksamhet med livslångt

lärande och hållbarutveckling i fokus.

Få mina förskollärare/barnskötare att

växa som människor och i och med det

lyckas utveckla verksamhetens

kvalitet, ingen perstige i att jag ska

göra allting eller kunna allting själv.

Det viktiga är att ha ett relationellt

ledarskap så att vi driver utvecklingen

framåt.Vi gör varandra bättre.

Förskollärare/barnskötare ska vara

delaktiga i alla beslut som rör

verksamheten. Vara den som leder

individer/grupper/organisation mot

uppsatta mål och visa riktning, både

genom handling,att vara en förebild i

Utöver det som står på föregående

frågeställning handlar ledarskap att vara

en god förebild, som finns till hands för

mina pedagoger när de behöver. Att också

kunna förverkliga sina tankar om hur en

bra förskoleverksamhet ser ut.

Ta ansvar och tillsammans med en

avdelningsansvarig odyl. göra alla

delaktiga för att känna sig viktig och

kunna påverka. MEN även våga fatta

beslut som är positivt för verksamheten

även om inte alla instämmer.

1 anser även att utrymmet som ledare är

liten utan den upptas av administrativt,

kravfyllt, rapporter, många

akututtryckningar, många barn och

pedagoger som behöver stöd.

11

alla sammanhang, våga göra rätt våga

göra fel. Det relationella och

pedagogiska ledarskapet förutsätter

varandra, man måste ha det relationella

för att gå vidare till det pedagogiska.

Viktigt för mig att prata i Vi –form inte

tänka jag och dom.

Beskriv hur

skulle du vilja

att det ideala

förskolechefs-

uppdraget såg

ut?

Räcker med att driva utveckling på en

förskola i taget.

Mer tid för det pedagogiska uppdraget,

mer administrativt stöd.

Mer administrativ stöd, mer tid till

pedagogiska ledarskapet, möjlighet att

styra mer över anställningar, mer frihet

att styra budgetramar över flera år,

större ekonomiskt utrymme, mer

handlingsfrihet över barngruppernas

storlek utifrån behov och likvärdig

förskola.

Skulle vilja ha möjlighet att träffa mina

förskollärare/barnskötare oftare på

dagtid för att diskutera pedagogiska

frågor och verksamhetens kvalitet.

Samt ha ännu mer tid till att vara ute i

verksamheterna och följa upp våra

styrdokument.

Anser att jag har ett rimligt antal

medarbetare att förhålla mig till ( 23),

antalet fysiska platser kunde dock vara

färre, max två fysiska platser både ur

ett ekonomiskt perspektiv, ett

pedagogiskt perspektiv och ur ett

ekologiskt miljöperspektiv. Mycket

resurskrävande som det ser ut idag med

flera fysiska platser. Är även öppen för

att utveckla och förbättra rollen…..

Det skulle se ut på detta sätt:

Fokus på kvaliteten för barnen.

Mer tid för dialog, pedagogisk

planering, reflektion, utvärdering

Mindre ekonomisk press,.

Möjlighet att se varje medarbetare

mer, stötta, ha nätverk.

Mer pengar

Fler pedagoger

Nära och förtroendefullt ledarskap.

Att få minskat administrativt uppdrag.

Stimulans och stöd från ledningen.

Närhet till alla familjer för vilkas barn

vi ansvarar för att de ska få bästa

möjliga utveckling utifrån sitt egna

specifika behov.

Synen på hur många enheter som

förskolechefen ansvara för varierar:

En bra förskola med ett nära ledarskap

förutsätter inte alltid att man har en

chef på plats.

Som chef ska man inte splittra sig på

flera olika enheter, kan bara vara

aktuellt om det är små, närliggande

enheter.

Hur många enheter man ansvarar för

är beroende på de ekonomiska

resurser som finns att tillgå på de

olika förskolorna, och det är kanske

en positiv effekt av att leda flera

enheter.

12

Analys

Juridik kommunal förskola

Kunskapen om juridiken i uppdraget, man vet att det är lagar och förordningar som styr. Man

har ansvar för förskolan hela organisation, det systematiska kvalitetsarbetet, fastigheten i

samarbete med den kommunala ägaren, IT med hjälp av kommunens IT avdelning och

förvaltningens IT samordnare, personal ärenden med hjälp av kommunens och förvaltningens

personalhandläggare, barn med rätt till särskilt stöd med stöd av specialpedagog, talpedagog

och förvaltningens elev hälsoteam. Två av de som svarat har rektorsutbildning med juridik,

övriga inte.

Juridik fristående förskola

Juridiskt så upplever man att man är att ansvarområdet för en förskolechef är för stort uppdrag

och ansvar som även innefattar systematiska arbetsmiljöarbetet, fastighet, IT, svåra

personalärenden, många barn som har behov av särskilt stöd osv. Inom dessa områden är det

mycket lagar och förordningar. Ingen av de som svarade har den nya rektorsprogrammet med

Juridikblocket.. Academedia och Pysslingen har en anställd jurist som vi kan tillgå i svåra

ärenden. Det finns även kompetens inom fastighet, elevvård, likabehandling,

specialpedagogik, IT. Trots att detta stöd finns så tar det tid från förskolechefens hjärtefråga

pedagogik, lärande och barn. När cheferna svarade på denna enkät så hade inte de flesta tid

och det förstod jag att det skulle bli såhär för jag står ju själv i detta och får samma

information om det som ska göras. Finansiella planer, prognoser, kartläggningar av olika slag

från fastighet, lönerevisioner som ska slutföras.

Mål & Resultat Kommunal förskola

Ekonomin anses som ett hinder i verksamheten, då den många gånger är för liten och man har

kravet att hålla nollresultat. Man känner förväntningar från alla håll på att förskolan ska

utvecklas mot målen i läroplan och kommunens mål. Man känner otillräcklighet i den

pedagogiska ledarskapsrollen och ska ändå leda en pedagogisk verksamhet framåt, arbeta för

en likvärdig förskola. I arbete ska man också som förskolechef se till att barnens lärande

tillgodoses, barn med rätt till särskilt stöd får det de har rätt till, säkerheten på förskolan är

mer än god, följa lagar, avtal, föreskrifter och policys, ökad administration.

Mål & Resultat Fristående förskola

Ekonomistyrningen upplevs kravfylld samt att i vissa kommuner så är den ekonomiska

tilldelningen liten. Som i sin tur påverkar hur många anställda man kan ha. Det medför att

chefen även arbetar i barngrupp som gör att det administrativa som handlar om mål och

resultat blir eftersatt. Flertalet skriver om de ökade krav som finns från stat, kommun,

huvudman och samhället. Men även de förväntningar medarbetaren har av att bli sedd och

bekräftad. Där skapas ett korstryck. Ingen skriver om själva arbetet med mål och resultat

utifrån forskning eller teorier. Det man fokuserar mest på är de ökade krav som i forma av

administration mm.

Skolledarskap kommunal förskola

Här skriver alla om att ha färre enheter, större närhet, att det skulle vara tydligare styrning

”uppifrån” tydligare delegation, man vill ha större möjligheter att vara nära verksamheten ”

pedagogisk ledare”, förskolecheferna vill ha större ekonomiskt utrymme då det är ekonomin

som styr verksamheten och pengarna inte räcker till, man vill ha större frihet över

13

anställningar. En viktig faktor sägs vara tid, tid för möten med medarbetare, tid för reflektion,

tid för möten med kollegor ”erfarenhetsutbyte”,förskolecheferna upplever att de har

förväntningar från olika håll, man funderar över om kraven är för stora eller ställer

förskolecheferna stora krav på sig själva. Ledarskap – chefskap, mycket vilar på ledarskapet,

inte fullt så mycket på chefskapet.

Skolledarskap fristående förskola

Alla skriver om ett nära ledarskap. Ett nära ledarskap, vilket kan innebära en nära relation

som är personlig men även önskemål om att vara en pedagogisk ledare som leder

utvecklingen av det pedagogiska arbetet. Man uttrycker att det är viktigt att känna

medarbetarna, barnen, familjerna och verksamheten.

Det är ledarskapsfrågorna som ligger i fokus och som man oroar sig för som får för lite

utrymme och tid.

14

Egna slutsatser- kommunal verksamhet

Juridik

Efter att snart ha slutfört rektorsutbildningen, med de tre områdena juridik, mål och resultat

och ledarskap, samtidigt som jag arbetat har varit både jobbigt och inspirerande. Min

reflektion under tiden har varit att utbildningen skulle vara viktig för förskolechefer som för

rektorer, prioriteringen i vår kommun har varit rektorer, nu hoppas jag att i framtiden även

förskolechefer ska erbjudas utbildningen. Det är framförallt juridiken som jag anser att vi

förskolechefer måste få. Då förskolan inte enbart styrs av skollagen, utan vi berörs av så

många andra lagar och förordningar som vi kanske inte tänker på, i alla fall gjorde inte jag det

innan jag gick den här utbildningen. Som jag ser det då så är mitt uppdrag att skapa en god

balans mellan arbets- och utvecklingsorganisation, då det gäller tidsplanering, ekonomiska

resurser, kompetens, planering, ledningsinsatser för att skapa tillräcklig arbetsro för att arbeta

med de mer långsiktiga och djupgående utvecklingsuppgifterna, vi hinner aldrig ha den

långsiktighet som skulle behövas, det händer hela tiden saker som stoppar upp processen eller

nya direktiv som sätter stopp. Men målet kan jag som chef ändå ha.

Mål & Resultat

Den kommunala förskolan, har genomgått stora förändringar de senaste åren, i kommunen

genomfördes en ny organisation samtidigt som implementeringen av den reviderade

läroplanen gjordes. Efter det kom skollagen med ett nytt och mer lagstyrt uppdrag för

förskolechefen, läroplanen angav en klar ambitionshöjning för förskollärare och arbetslag. I

vår kommun har vi bytt förvaltningschef för fjärde gången nu på snart sex år. Med varje chef

kommer nya direktiv, de flesta inom det systematiska kvalitetsarbetets området. Arbetet med

ekonomin förändras hela tiden, på grund av besparingar som kommunen och då förvaltningen

måste göra, med nya ekonomisystem, plattform för IT, inspektioner och direktiv från

politiker. Som förskolechefer ska vi sedan också se och bekräfta barn och personal, samverka

med föräldrar och skola. Ha goda kontakter med andra förvaltningar i kommunen, ansvara för

barnens säkerhet, handlägga svåra och komplicerade personalärenden, anställa personal, ta

emot barn, se till att vår personal får kompetensutveckling. Vara goda förebilder och verka för

en likvärdig förskola och hållbar utveckling. Vi ska följa de ramar som staten och kommunen

sätter för vår verksamhet och samtidigt hitta ett frirum att styra och/eller leda verksamheten

framåt med en ekonomi i balans. Allt som inte är sekretessbelagt ska synas för medborgarna.

Skolledarskap

I den kommunala förskolan ska förskolechefen leda två verksamheter, det innebär dubbelt upp

med likabehandlingsplaner, kvalitetsredovisningar, arbetsmiljöplaner, samverkansforum,

arbetsplatsträffar, pedagogiskt ledarskap.Vi ska ha ett nära ledarskap med inflytande för barn,

föräldrar och personal. Svara upp mot de förväntningar som samhället ställer på oss och inte

minst de förväntningar vi ställer på oss själva.

Förväntningarna finns i den kommunala verksamheten likaså i den fristående verksamheten,

förväntningar på att vara kreativ och nyskapande, bara inte för nyskapande, vi ska hålla takten

med varandra, ingen ska sticka iväg.

Mycket fokus ligger på ledarskapet, framförallt nämner man det pedagogiska ledarskapet Med

ledarskapet finns också närheten till verksamheten, barn och vuxna, vara med och utveckla,

pedagogiska diskussioner. Mycket lite pratar vi om chefskapet om vad som styr verksamheten

(företaget, förskola) .Vad det innebär att vara chef och faktiskt ha makten att ta beslut,

ansvaret för att följa lagar och avtal, ansvaret över säkerhet och miljö, barn, personal,

ekonomi, kvalitet. Stora krav höga förväntningar. Men de kan också vara inspirerande och det

15

är häftigt att vara ansvarig för barns utveckling och lärande i en demokratisk organisation.

Egna slutsatser- fristående verksamhet

Juridik

Ingen av de som svarade har den nya rektorsprogrammet med juridik. Det skulle behövas att

de fick kompetensutveckling i juridik. Det ger chefsmuskler och förutsättningar att klara av de

svåra och komplexa ärenden som måste hantera.

Offentlighetsprincipen gäller inte för oss i fristående verksamhet. Det finns inte heller

allmänna handlingar. Det som styr oss är Aktiebolagslagen. Vi är styrda i vårt agerande med

vad vi kommunicerar av företagsledningen och vi måste vara lojala mot dessa beslut och

agera utifrån dem. Men företaget har dock öppnat upp sig mer och mer. Till exempel genom

att göra verksamhetsplaner och kvalitetsredovisningar offentliga på hemsidan. Även det att

alla medarbetare i Academedia har meddelarfrihet sedan december 2012. Det tycker jag är

positivt.

Mål & Resultat

Pysslingen som företag har växt mycket och vi har gått från att var små till att vara stor. Detta

har även inneburit för förskolan att det lilla, personliga har minskat och gett vika för det stora,

bolagstänk till koncerntänk. Vi har blivit mer likformiga. Entreprenörs-andan har minskat.

Idag är det stordrift, effektivitet och ramavtal som gäller.

Inom Pysslingen har vi verktyg som underlättar arbetet med systematiskt kvalitetsarbete, att

leda det pedagogiska arbetet i fråga om lärande, IT och kommunikation. Det ett verktyg för

chefer att få en struktur i ledarskapet.

Men vi har fortfarande stor frihet att skapa tillsammans med medarbetarna en förskola med

hög pedagogisk kvalitet. Vi är fortfarande pedagogiska entreprenörer.

Vi har frihet att skapa förskolans budget och får regelbundna rapporter om ekonomin. Bra

ekonomi skapar förutsättningar för en bra kvalitet i alla perspektiv.

Ramar är bra att de finns. Konsten är att hitta och skapa friutrymmet inom dessa ramar.

För att det inte ska upplevas som kravfyllt och att tiden inte räcker till behöver man hitta nya

sätt att organisera sitt ledarskap samt ev. skapa möjligheter till administrativt stöd för att hinna

vara den pedagogiska ledare som vi är ålagda att var. Jag tycker det är bra att vi har blivit mer

öppna med våra verksamhetsplaneringar och kvalitetsredovisningar mot samhället. Vi har

inget att dölja om vi har pedagogisk kvalitet på varje enhet.

Skolledarskap

I Pysslingen har vi förutsättningar för det för flertalet ha 1 eller få små enheter att ansvara för

och om man har flera enheter så måste man vara strukturerad, välplanerad, flexibel och kunna

växla perspektiv.

Vi har en mångfald av chefsuppdrag i företaget och det är positivt för vi är en mångfald av

chefer som är lämpade för olika chefsuppdrag. Företaget har gått från 1 chef=1 förskola till en

mångfald av former. Därmed kommer det skapas en mångfald av:

”nära ledarskap”

arbetsformer.

Pedagogiskt ledarskap.

Olikheter berikar och skapar utveckling.

Förskolechefens egna förväntningar ska även läggas på detta. Förväntningar att klara av det

som förväntas av alla intressenter och det som står i lagar och förordningar. Förväntningar att

vara kreativ och nyskapande. Vara en pedagogisk ledare men även vara administratör,

ekonom, organisatör, psykolog mm. Detta skapar ett korstryck som man behöver lära sig att

16

hantera.

Slutdiskussion med gemensamma slutsatser och erfarenheter

Juridik

Juridik är viktig för ledarskapet i en så komplex verksamhet som förskolan är. Det behövs

kompetensutveckling i juridik för alla chefer och juridik skulle behövas redan på

lärarutbildningen. Alla behöver kunskap i vad som gäller i förskolan, på arbetsplatsen men

också för att den som vill bli chef i framtiden, då redan har gedigen insikt om förskolan. Nu

har vi förskolechefer som har olika bakgrund av kompetensutveckling inom sitt yrke som

chef. Det finns de som inte har annat än förskollärarutbildning. Men det finns även chefer som

inte ens har detta utan endast arbetat som barnskötare. De som har arbetat länge har

rektorsutbildningen, den utbildning som fanns innan den utbildning som finns idag.

Rektorsprogrammet är inte obligatoriskt för förskolechefer.

Inom Pysslingen är rektorsprogrammet ett mål för alla rektorer och förskolechefer och inom

kommunen för alla rektorer. Alla ska gå efter att ha genomfört Pysslingen egen

ledarskapsutbildning.

Kommunen har även de en ledarskapsutbildning för nya chefer, för att ge cheferna bättre

förutsättningar att styra och leda sin verksamhet.

Det är intressant att Academedia som är Pysslingens ägare satsar på kompetens utveckling

inom de områden som även behandlas i Rektorsprogrammet. Det pågår intern utbildning i

juridik, mediakommunikation, retorik, krishantering mm. men även utbildning såsom:

Att bygga kultur och skapa en stark värdegrund.

Affärsmässighet för hållbar utveckling

Kvalitet och kommunikation

Ledarskap i världsklass

Det är också kul att se att kommunen satsar på olika utbildningsinsatser för

rektorer/förskolechefer:

Ledarskap

Coaching

Lokalt kvalitetsarbete, med analys, mål och likabehandling.

Ekonomi

Offentlighetsprincipen

Det som mest skiljer kommunal förskola och fristående förskola åt är att den kommunala

förskolan lyder under offentlighetsprincipen, det vill säga all verksamhet ska så långt som

möjligt ske i öppna former. Ett uttryck för offentlighetsprincipen är principen om

handlingsoffentlighet, som ger var och en rätt att begära att få del av allmänna handlingar som

rör myndighetens verksamhet(förskolan) vanligtvis utan att behöva tala om vem man är eller

varför man vill ha del av handlingarna. Principen om handlingars offentlighet har skrivits in i

tryckfrihetsförordningen, en av grundlagarna. 2 kap. 1 § tryckfrihetsförordningen, som enligt

14 kap. 5 § som regel gäller även utlänningar.) Handlingar som kommer in till och skickas ut

från en myndighet ska registreras och om man vill veta vilka handlingar som finns hos en

myndighet eller ta del av dem ska man kontakta myndigheten. Offentligheten innebär också

att tjänstemän och andra som arbetar i offentlig verksamhet har meddelarfrihet, de har stor

frihet att berätta vad de vet om ett ärende för massmedia och andra utomstående.

Det finns dock vissa undantag från principen om handlingsoffentlighet, för att skydda en del

intressen får en del handlingar hållas hemliga. De intressen som ska skyddas är;

rikets säkerhet eller dess förhållande till annan stat eller mellanfolklig organisation

17

rikets centrala finanspolitik, penningpolitik eller valutapolitik

myndigheters verksamhet för inspektion, kontroll eller annan tillsyn

intresset att förebygga eller beivra brott

det allmännas ekonomiska intresse

skyddet för enskilds personliga eller ekonomiska förhållanden

intresset att bevara djur- eller växtart

En allmän handling är en handling som innehåller information av något slag; text, bild eller

information lagrad till exempel i en dator. En handling är allmän om den förvaras på en

myndighet, har inkommit till en myndighet eller har upprättats på en myndighet.

Offentlighetsprincipen finns till för att skapa garantier mot maktmissbruk och ger oss även

möjlighet att påverka. Myndigheter verksamhet mår bra av att granskas för den angår oss alla.

Det andra som skiljer kommunal och fristående förskola åt är att den kommunala förskolan

lyder under förvaltningslagen. Där förskolan är en myndighet och alltså lyder under

förvaltningslagen. Lagen reglerar myndighetens handläggning av ärenden, överklagande,

beslut och myndighetens service skyldighet och skyldighet att samverka med andra

myndigheter. Varje myndighet ska lämna sådana upplysningar, vägledning, råd och annan

sådan hjälp till enskilda som rör myndighetens verksamhetsområde.

Fristående förskola styr av aktiebolagslagen. Vi är styrda i vårt agerande med vad vi

kommunicerar av företagsledningen och vi måste vara lojala mot dessa beslut och agera

utifrån dem. Inga uppgifter och handlingar är offentliga i en fristående verksamhet.

Huvudmannen bestämmer vilka handlingar och uppgifter är offentligt. Tillsynsmyndigheten

är vi alltid skyldig att lämna handlingar och uppgifter åt för att de ska kunna fullfölja sin

tillsynsuppdrag. Huvudmannen kan aldrig besluta bort tystnadsplikten.

Mål & Resultat

Systematiskt Kvalitetsarbete

Båda verksamheterna chefs- och ledaruppdrag styrs av Skollagen och Läroplanen.

Det som skiljer är hur och vilka metoder huvudmannen har och använder för systematiskt

kvalitetsarbete.

I Pysslingen har vi ett balanserat styrkort som finns på alla nivåer i företaget och koncernen.

Idag pågår arbete med att dessa ska vara offentliga på vår hemsida så att vem som helst kan se

dem. Processen fokusera under vårterminen på att ta fram nyckeltal/resultat, analys av dessa,

arbeta fram nya utvecklingsområden och utvecklingsmål. Höstterminen innebär utarbetande

av aktiviteter och sedan handlar det om att hålla styrkortet levande i vardagen. Följa upp och

avsluta aktiviteter samt skapa nya aktiviteter.

I kommunens verksamhet är det arbetsplaner och lärplanen som styr vad verksamhetens ska

arbeta med för att utveckla verksamheten. Men systematiskt kvalitetsarbete är mer än så, det

är också hur vi följer upp arbetsplanerna, likabehandlingsplanerna, föräldraenkäten,

arbetsmiljöenkäterna m.m systematik i hela arbetet för att kunna tydliggöra hur vi arbetar för

att nå mål av olika slag och vilka som har ansvar.De förskolor som jag har ansvar för följer

kontinuerligt upp sitt arbete i verksamheten med rapporter till mig som förskolechef, jag ger

respons på rapporterna för att ge förskollärarna och barnskötarna möjlighet att fundera över

sitt arbete. Uppföljning sker sedan i december och utvärdering i juni, vilket sedan blir en

sammanfattning i en kvalitetsredovisning. Här har jag fått många ideer från kollegor under

utbildningens gång.

Ekonomistyrning

I Pysslingen är ekonomin viktig för att kunna skapa en verksamhet av god kvalitet.

18

Budgetprocessen gör det möjligt för chef och medarbetare att forma en förskola med kvalitet.

Kostnaden för överliggande stödfunktioner bekostas av det rörelsemarginal som varje

förskola genererar. För tillfället diskuteras inom Pysslingen hur vi kan skapa lika

förutsättningar för utveckling och lärande för varje Pyssling-barn. Kan det styras via

ekonomin?

Här är väl dens största skillnaden mellan kommunal och privat verksamhet. I kommunal

verksamhet får vi en färdig budget, lika fördelad mellan alla förskolor, vi har inte så mycket

att säga till om själva. Men sedan är det upp till varje rektor/förskolechef att hålla sig inom sin

budget, ett nollresultat krävs. Ett visst utrymme har jag dock om förskolechef, att fördela den

personal jag har, placera de barn jag får ( dock inte bestämma antalet barn) att använda

budgeten för verksamhetens bästa bara jag inte överskrider ramen.

Skolledarskap

Ledarskapet är en mångfald av erfarenheter, kompetenser och personligheter. Det gör att det

är svårt att för huvudmannen att skapa en organisation som passar alla.

I Pysslingen har det funnits en lång tradition av att ”1 chef - 1 förskola”. Det har sedan ca 7-8

år sedan börjat förändras. Fler och fler små enheter klarade inte sig ekonomisk om varje chef

inte hade ansvaret för fler enheter. Då kunde chefen vara nära och fortfarande ha det

pedagogiska ledarskapet samt totalansvar för förskolan i alla avseenden. Sedan har kraven om

systematisk kvalitetsarbete, årliga planer, handlingsplaner, lokalansvar mm ökat. Det har

inneburit mer administration och mindre pedagogiskt ledarskap. Här går Pysslingen mot

samma organisations ideè som den kommunala förskolan.

Landskapen för förskolechefen oavsett huvudman förändras och chefens egna förväntningar

på sig själv finns kvar. Då blir frågan ”Hur ska jag organisera för att få göra det som jag

tycker är roligt och viktigt? Det finns dessa vägar att gå bland annat:

Delegera till pedagogerna ansvar och arbetsuppgifter. Konsekvensen av detta blir att

kvalitets-tid tas från det pedagogiska arbetet. Och pedagogerna upplever att de inte gör det

som förväntas av dem.

Organisera och som chef ta ansvar för fler enheter, små enheter. Då blir det ett splittrat

uppdrag som kräver att man kan hantera perspektivväxlingar och att man är strukturerad

och välplanerad. Fler enheter med samma arbetstid för chefen.

Organiserar för att ta några stora enheter eller en stor enhet och ha ledningsstöd för

administrationen alt. Pedagogisk ledning och därmed vara en pedagogisk ledare alt.

Administratör. Här gäller det att veta var som är ens styrka och kompetens.

Vilken verksamhet prioriterar jag som chef om båda behöver mig, pedagogisk ledare eller

chef.

19

Varför tror vi att vårt uppdrag är komplext?

Förskolechefen, en mellanchef, som befinner sig i skärningspunkten mellan olika intressen.

De statliga lagarna och förordningarna, de kommunala/företagets målen, direktiven och

policys en dubbel styrning och ett beroende förhållande. Sedan finns också medborgarnas

intressen, förväntningar och krav, medarbetarnas krav, rättigheter, skyldigheter och inte minst

utveckling av verksamheten för barnens bästa. Kraven uppifrån på resultat och effektivitet och

nedifrån på förståelse och bekräftelse. Alltså uppdraget består av en massa beståndsdelar vars

egenskaper är inbördesberoende, därför kan uppdraget upplevas som komplext. En mycket

speciell position, förskolechefen ska vara både stödjande och styrande. Politikerna/ledningen

kan kräva att ett beslut ska verkställas samtidigt som medarbetarna är emot det, det blir olika

förväntningar på ledarrollen, men för förskolechef att hantera.

Mitt i allt detta står vi själv som chefer och ledare med våra egna förväntningar på vad och

vem vi vill vara. De flesta förskolechefer vill vara en pedagogisk chef och ledare och

framförallt ledare som brinner för pedagogisk utveckling och att göra skillnad för barn,

familjer och medarbetare.

För att vi ska klara av detta komplexa uppdrag krävs det av oss att förskolechefen:

Har självinsikt om vem jag är. För att kunna leda andra behöver jag kunna leda mig själv.

Vilket innebär även att ha kännedom om sina egna kompetenser vad gäller chefskap och

ledarskap en förutsättning för att göra ett bra jobb.

Är strukturerad och välplanerad.

Får utbildning och hjälp att leda och organisera sitt arbete i en föränderlig värld så att man

kan vara mer den pedagogisk ledare som man vill.

Kan använda de 4 perspektiven som Bolman & Deal skriver om i sin litteratur. Växla

mellan dem i sitt ledarskap. (Bolman&Deal, 2005)

Har kunskap och förmåga att leda arbetsgruppen mot effektiva team. (Wheelan, 2010)

Får kompetensutveckling och ledningsstöd i juridik. Förskolechefen ska ha god kännedom

om de lagar, förordningar och föreskrifter som styr verksamheten.

Har ekonomisk kunskap för att ha en budget i balans, veta vilka kostnader man har och

hur jag kan justera ekonomin om den är på väg åt fel håll.

Har tillgång till ledningsstöd i IKT.

Får utbildning och stöd i HR-ärenden. Kunskaper om lagar, rättigheter, skyldigheter,

policys och rutiner i personalärenden, ibland så enkla att ett samtal räcker ibland svåra och

då behövs anlitas en HR handläggare för att få veta vart man vänder sig när något inte

fungerar i personalgruppen och ibland även vilka åtgärder man tänker vidta.

Ska ha ansvar och kunskap om brandsäkerhet, barnsäkerhet, arbetsmiljö och

kvalitetsarbete, målbeskrivningar, anställning av personal, placering av barn på enheterna

och arbetet för barn med rätt till särskilt stöd.

Samverkar med hemmen, förskoleklass och fritidshem. Leda pedagoger i pedagogisk

verksamhet för att uppfylla föräldrars förväntningar.

Har kontakter med elevhälsoteam, specialpedagog, talpedagog, logoped, psykolog,

modersmålspedagoger, vikarier, habilitering, socialtjänst, andra förvaltningar inom

kommunen ibland också med polis.

Kan krishantering, tillbud och olycksfall då ska förskolechefen veta vad som ska göras.

Kompetensutvecklingar medarbetare så att målen i läroplanen följs.

20

Spelar ägandet roll för det pedagogiska ledarskapet? Ägandet kan både spela roll inte spela någon roll för ledarskapet. Både offentlig ägande

såsom enskilt ägande kan vara bra men även dålig. Det är bra med en mångfald av

organisationer och företag för att möta upp mångfalden av chefer och ledare.

Jag som chef kan passa i olika organisationer beroende på de värderingar jag är bärare av men

även vem jag är och vad som driver mig.

Oavsett ägandet ska vi som chefer verka för bra kvalitet för de barn som finns i förskolan, så

att de har de redskap och den kompetens som krävs för att utvecklas på ett för varje barn

gynnsamt sätt och kan gå vidare i livet med sina första lärdomar.

Spelar grundutbildningen någon roll för det pedagogiska ledarskapet? Grundutbildningen borde spela någon roll. Men det är svårt att utläsa det ur litteraturen. Men

med tanke på vad vi läst i kurslitteraturen underlättar det om vi har ursprung ur samma kultur.

21

Lärdomar för vårt personliga ledarskap.

Annsofie Falk

Juridik

Rektorprogrammet har givit mig juridiska kunskaper som jag inte hade tidigare, vilket gör att

jag känner mig trygg i min roll som förskolechef. Jag vet vad som gäller, jag vet vart jag ska

söka kunskap och hur. Jag har blivit mer tydlig i mitt chefsuppdrag än tidigare, men har

fortfarande saker att jobba med. Den osäkerhet jag eventuellt kan känna är i personalärenden,

men på grund av de svåra ärenden jag haft de senaste 4 åren, känner jag mig ganska trygg

ändå. Jag vet vad jag har att hålla mig till.

Mål och Resultatstyrning

Det område jag kände mig säkrast i innan rektorsutbildningen, kanske mest på grund av att

jag är en strukturerad och ordningssam person. Men jag har hittat nya former för

utvecklingssamtal och planering av verksamheten som vi började prova i höstas. Jag tor på

ideén, vilket flertalet av mina medarbetare också gör idag. Framförallt att vi fått med

föräldrars synpunkter på ett bättre sätt. Sheridans bok har jag använt mig av på förskolan och

all personal har fått ett exemplar av. Det är alltid roligt när man ser att något som man lärt

eller funderat på fungerar.

Skolledarskap

Min favorit Bolman&Deal, här finns mycket att läsa än, den blir min viktigaste bok framöver.

De olika perspektiven.

Men också Gunnar Berg med formell och informell ledare och vilket frirum vi har som chefer

har varit lärorikt och något jag tagit till mig.

Det jag funderar över just nu är chef –ledare, har nog under den tid jag varit förskolechef, nu

snart 6 år, varit mer chef än ledare, men under utbildningens gång har jag upptäckt mina

ledaregenskaper också. Tyvärr är det som mina kollegor säger, ledarskapet får stryka på foten

alltför ofta. Även jag skulle värdesätta mer tid i verksamheten, mer tid för pedagogiska

diskussioner. Då min tid inte funnits för just pedagogiska diskussioner, har jag försökt få mina

medarbetare att boka möte med varandra för att få till stånd någon forma av pedagogiska

diskussioner, några har nappat på det, men fler skulle behöva. Jag ser i verksamheten vilka

som har dessa diskussioner, det händer saker då.

Mina utvecklingsområden är samverkan med vårdnadshavare, mer tid i verksamheten,

pedagogiska samtal med personal utöver utvecklingssamtalen. Större inflytande för min

personal, något jag börjat med nu, inflytande och delaktighet i ekonomin, organisationen,

utvecklingsarbetet. Trots allt detta vet jag inte om jag är på rätt plats. Jag har meddelat min

chef att jag önskar mig ett annat uppdrag.

JAG GÅR VIDARE I LIVET.

22

Birgitta Kinnunen

Juridik

Rektorsprogrammet har gett mig juridiska muskler. Jag vet vad som gäller och vet hur jag kan

hitta svar på mina olika dilemman i skolledarvardag. Detta skapar ett lugn i mig som gör att

jag får personliga förutsättningar att klara av mitt uppdrag på ett bättre sätt än tidigare. Jag har

blivit mer objektiv. I det läge jag står i just nu med att skapa och forma en ny förskoleenhet så

har jag stor nytta av detta. Jag vet vad som gäller och vad som behöver göras för att förskolan

ska följa alla lagar och regler.

Mål och resultat

Under detta arbete så har mina tankar från det att jag designade ett kvalitetsarbete så har jag

tagit ett steg till. Jag har hittat ny litteratur tex. Ulf Blossing, hans-Åke Scherp mfl. men även

den litteratur som jag har använt i utbildningen har kommit till användning. Jag har fått nya

tankar om hur jag ska styra och leda 2 förskolor framöver med mål mot resultat. Det ska

verklingen bli kul att få pröva sina teser.

Skolledarskap

När jag nu har börjat forma och organisera arbetet på 2 förskolor mot delaktighet och glädje

har jag hela tiden reflekterat mot Bolman & Deals 4 perspektiv på ledarskap och organisation.

Wheelans teorier om att skapa effektiva team har jag använt i mitt befintliga medarbetargrupp

och funderar hur jag ska starta upp arbetet med en helt ny personalgrupp och rekrytera de

bästa medarbetarna. Jag har hela tiden haft en grundidé och den har stötts och blöts i mina

möten med litteratur och pedagoger och ledare. Min reflektion just nu är att lita på min chef-

och ledarkompetens och visa mod att vara ärlig och trogen den ursprungliga idén och tanken.

Detta för att de 15-17 sista åren i arbetet i förskolan ska bli de bästa i mitt liv. I den litteratur

vi har använt i detta arbete har jag fått svar, bekräftelse och stöd för mitt nya uppdrag som

chef och ledare på 2 förskolor med 45-50 anställda och 210 barn. Jag kommer efter

rektorsprogrammet gå ut som en ledare som visar mod att vara äkta i sitt ledarskap och göra

skillnad för barn, familjer och medarbetare på de förskolor som jag har uppdraget att driva.

Jag har fått syn på mina unika styrkor och kompetenser och dem kommer att berika mig men

även andra ledare i min omgivning.

JAG gör SKILLNAD. JAG är på RÄTT PLATS.

23

REFERENSLITTERATUR

Blossing, U. m. (2011). Skolledaren i fokus - kunskap, värden och verktyg. Lund:

Studentlitteratur.

Bolman&Deal. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund:

Studentlitteratur.

Göte Appelberg, J. C. (2011). Juridik för skolledare. Lund: Stidentlitteratur.

Läroplan för förskolan LpFö98/10. (2010).

M, S. (2012). Pedagogisk ledning för en pedagogisk verksamhet- om den kommunala

förskolans ledningsstruktur. Umeå: Pedagogiska institutet.

Regeringsformen [RF](2010:1480). (2010). Stockholm: Regeringen.

Skollag[SkolL] (2010:800). (2010). Stockholm: Regeringen.

Wheelan, S. A. (2010). Att skapa effektiva team. Lund: Studentlitteratur.

LITTERATURFÖRTECKNING

Linder A, Mortensen SB. (2008). Glädjens pedagogik. Lund: Studentlitteratur.

Sheridan S, Pramling Samuelsson I. (2009). Barns lärande- fokus i kvalitetsarbetet.

Stockholm: Liber.

Lahdenperä P. (2008). Interkulturellt ledarskap –förändring i mångfald. Lund:

Studentlitteratur

Larsson G, Kallenberg K. (2003). Direkt ledarskap. Försvarsmakten, Försvarshögskolan.

24

Bilaga 1. Följebrev

Förskolechefen som ledare, ett komplext uppdrag - jämförande studie kommunal/ fristående förskola. Hej, Vi heter Annsofie Falk och Birgitta Kinnunen och arbetar precis med vårt slutarbete på rektorsprogrammet och skulle behöva er hjälp med att svara på några frågor om ert uppdrag som förskolechefer. Rubriken på vårt slutarbete är ” Förskolechefen som ledare, ett komplext uppdrag - jämförande studie kommunal/ fristående förskola”. Bakgrund Vi har valt detta tema på grund av att det inte finns så mycket forskat och skrivet om förskolechefens uppdrag, men ändå är vårt uppdrag tydligt reglerat i skollag och läroplan och därför ett för oss intressant ämne. Litteraturen skriver om och vi säger att uppdraget som förskolechef är komplext men vad menar vi med? Det pedagogiska ledarskapet vad innebär det, ingen har idag givit en klar definition. Syfte: Det övergripande syftet är att belysa förskolechefers ledarskap och uppdragets komplexitet offentligt och enskilt uppdrag och mellan verklighet och ideal.

25

Frågeställningar att undersöka:

· Vad innebär det ideala ledarskapet?

· Vad säger skollag och läroplan om uppdraget?

· Hur upplevs förskolechefens komplexa uppdrag?

· Vad är skillnaden mellan offentligt och enskilt uppdrag? Ur kunskapsområdena juridik, mål och resultat och organisation och ledarskap. Våra frågeställningar berör frågor som är direkt aktuella för dig bl.a får du ta ställning till frågor som handlar om förskoleutveckling, pedagogiskt ledarskap och organisation, juridik, mål och resultatstyrning. Svaren kommer att användas som omvärldsspaning och erfarnhetsinsamling och ligga till grund för och mynna ut i en jämförande studie om förskolechefens uppdrag i verkligheten. Medverkan i arbetet är frivilligt det är du själv som bestämmer om du vill vara med, samtidigt är det viktigt att få ta del av dina erfarenheter för att vi ska kunna belysa förskolechefens uppdrag i verkligheten. Insamlade intervjusvar avidentifieras omedelbart och går därefter inte att koppla till en enskild förskolechef. Det betyder att inga resultat kommer att kunna presenteras så att enskilda förskolechefer kan identifieras. Insamlade uppgifter kommer att kunna användas för forskningsändamål. Ansvariga för den jämförande studien är: Annsofie Falk Birgitta Kinnunen Rektorsprogrammet K2 Mälardalen, Örebro och Dalarnas universitet/högskola Här du frågor får du gärna kontakta mig, Birgitta Kinnunen 073-9801917,

26

birgitta.kinnunen@pysslingen.se

Bilaga 2. Intervjufrågor

Intervjufrågor

Är du man/ kvinna? Antalet medarbetare;

Ålder; Antalet barn;

Antalet enheter; Utbildning;

1. Vad innebär förskolechefens rätt att leda och fördela arbetet för dig ur olika

perspektiv?

2. Beskriv hur ditt utrymme som förskolechefe ser ut för att leda och fördela

arbetet och vilka faktorer styr över detta utrymme?

3. Beskriv förhållandet mellan förskolechef och förvaltningschef eller

motsvarande?

4. Hur upplever du de förväntningar som du som förskolechef har från olika

intressenter som vårdnadshavare, huvudman, medarbetare, barn och samhället?

5. Beskriv din syn på pedagogiskt ledarskap?

6. Vilka verktyg har du och använder i ditt pedagogiska ledarskap?

7. Vad innebär det för dig att vara chef?

8. Vad innebär det för dig att vara ledare?

9. Beskriv hur skulle du vilja att det ideala förskolechefsuppdraget såg ut?

Annsofie Falk

Birgitta Kinnunen

Stockholm 20121130

27