BAB IPENDAHULUAN
1.1. Latar BelakangUndang-Undang Dasar 1945 memberikan
kewenangan kepada pemerintah daerah untuk mengatur dan mengurus
sendiri urusan pemerintahan menurut asas otonomi dan tugas
pembantuan. Pemberian otonomi luas kepada daerah diarahkan untuk
mempercepat terwujudnya kesejahteraan masyarakat melalui
peningkatan pelayanan, pemberdayaan, dan peran serta masyarakat.
Disamping itu, otonomi tersebut diharapkan mampu meningkatkan daya
saing daerah dengan memperhatikan prinsip demokrasi, pemerataan,
keadilan, keistimewaan dan kekhususan serta potensi dan
keanekaragaman daerah dalam sistem Negara Kesatuan Republik
Indonesia. Dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas
penyelenggaraan otonomi daerah, pemerintah daerah perlu
memperhatikan hubungan antara pemerintahan pusat dan pemerintah
daerah serta potensi dan keanekaragaman daerah. Aspek hubungan
antar wewenang memperhatikan kekhususan dan keragaman daerah dalam
bingkai Negara Kesatuan Republik Indonesia. Aspek hubungan
keuangan, pelayanan umum, pemanfaatan sumber daya alam dan sumber
daya lainnya dilaksanakan secara adil dan selaras. Disamping itu
perlu diperhatikan pula peluang dan tantangan dalam persaingan
global dengan memanfaatkan perkembangan ilmu pengetahuan dan
teknologi. Agar mampu menjalankan perannya tersebut, daerah
diberikan kewenangan yang seluas-luasnya disertai dengan pemberian
hak dan kewajiban menyelenggarakan otonomi daerah dalam kesatuan
sistem penyelenggaraan pemerintahan.Salah satu cara meningkatkan
efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan otonomi daerah yaitu
dengan menerapkan konsep manajemen strategik yang diawali dengan
analisis lingkungan strategis yang meliputi kondisi, situasi,
keadaan, peristiwa, dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam
maupun dari luar suatu organisasi. Perkembangan situasi daerah
dewasa ini, dicirikan dengan tiga fenomena yang dihadapi, yaitu:
1). permasalahan yang semakin kompleks (multi-dimensi), 2).
perubahan yang sedemikian cepat (regulasi, kebijakan, dan
aksi-reaksi rnasyarakat), dan 3). ketidak pastian yang relatif
tinggi (bencana alam yang silih berganti, situasi ekonomi yang tak
mudah diprediksi, dan perkembangan politik yang "up and down".
Analisis lingkungan strategis sendiri terdiri dari 2 jenis, yaitu
analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan
eksternal.Dalam makalah ini, akan dibahas tentang analisis
lingkungan internal organisasi sektor publik yang meliputi
pengertian dan urgensi analisis lingkungan internal, identifikasi
komponen lingkungan internal organisasi sektor public, Analisis
Rantai Nilai (VCA), analisis dampak lingkungan internal terhadap
organisasi sektor public dan Analisis Kekuatan dan Kelemahan
Menggunakan IFAS (Internal Strategic Faktors Summary). Dalam
konteks perencanaan strategis, analisis lingkungan internal
merupakan masalah yang harus dipantau oleh perencana organisasi
karena dengan memantau hal ini, akan dapat ditelusuri kekuatan dan
kelemahan suatu organisasi yang kemudian dapat digunakan untuk
menentukan sifat, fungsi, dan hubungan antara kekuatan dan
kelemahan ini.
1.2. Rumusan MasalahBerdasarkan uraian diatas, maka dapat
dirumuskan beberapa permasalahan sebagai berikut:1. Apa yang
dimaksud dengan analisis lingkungan internal?2. Apa tujuan atau
urgensi analisis lingkungan internal?3. Apa saja komponen
lingkungan internal organisasi sektor publik?4. Apa yang dimaksud
dengan Analisis Rantai Nilai atau Value Chain Analysis (VCA)?5.
Bagaimana cara menganalisis dampak lingkungan internal terhadap
organisasi sektor publik?6. Bagaimana cara menganalisis Kekuatan
dan Kelemahan Menggunakan IFAS (Internal Strategic Faktors
Summary)?
BAB IIPEMBAHASAN
2.1.Pengertian Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan
internal merupakan serangkaian proses identifikasi dan evaluasi
sumber daya, kemampuan dan kompetensi inti yang dimiliki suatu
organisasi. Lingkungan internal suatu organisasi memiliki 2 (dua)
komponen utama, yaitu kekuatan dan kelemahan organisasi. Kekuatan
dan kelemahan ini akan menentukan apakah suatu organisasi mampu
mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada sambil
menghindari ancaman-ancaman. Para manager strategic seharusnya
mengenali variabel-variabel dalam organisasi mereka yang mungkin
merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting. Sebuah variabel
merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif.
Keunggulan kompetitif merupakan sesuatu yang dilakukan organisasi
atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relative
terhadap pesaing yang sudah ada ataupun pesaing potensial.
Sebaliknya, sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa
sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh organisasi atau
organisasi tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya, sementara
para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut..2.2.Tujuan atau
Urgensi Analisis Lingkungan InternalTujuan analisis lingkungan
internal adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
organisasi. Kekuatan, merupakan suatu kondisi organisasi yang mampu
melaksanakan semua tugasnya secara baik karena memiliki sumber
daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif
terhadap pesaing. Sebaliknya, kelemahan merupakan kondisi dimana
organisasi kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan baik karena
memiliki keterbatasan ataupun kekurangan dalam sumberdaya dan
kinerja efektif organisasi. Contoh dari sumber daya dan kemampuan
yang menghambat itu antara lain fasilitas, sumber daya keuangan,
kemampuan manajemen, dan keterampilan pemasaran.Faktor lain
penyebab pentingnya analisis internal penting dilakukan adalah
adanya kondisi ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik yang
dihadapi dalam organisasi. Manager menghadapi kondisi
ketidakpastian dalam hal munculnya teknologi baru, perubahan
kecenderungan ekonomi dan politik yang berlangsung cepat, perubahan
dalam nilai social, dan pergeseran permintaan konsumen.
Ketidakpastian lingkungan akan meningkatkan kompleksitas dan jumlah
masalah yang harus diamati manager saat mempelajari lingkungan
internal.Selain tujuan diatas, ada beberapa tujuan analisis
lingkungan internal dari beberapa organisasi, diantaranya: Untuk
menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah kritis dalam
lingkungan bagi manajemen perusahan. Untuk menyelidiki kondisi masa
depan dari lingkungan organisasi dan kemudian mencoba masukkannya
kedalam pengambilan keputusan organisasi. Untuk mengenali
masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan
memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan
sutau rencana untuk menanganinya.Secara khusus, peran atau fungsi
analisis lingkungan bagi tiap perusahaan tentu saja berbeda-beda.
Namun secara umum jika kita mengacu kepada pendapat Certo dan
Peter, maka ada tiga peran utaman yang bisa ditemui sehari-hari,
yaitu: a. Policy-Oriented RolePeran ini berorientasi pada kepada
kebijakan manajemen tingkat atas dan bertujuan untuk memperbaiki
kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi manajemen
tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam
lingkungan.b. Integrated Strategic Planning RolePeran ini bertujuan
untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen
tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi
di lingkungan perusahaan memiliki implikasi langsung pada proses
perencanaan.
c. Function Oriented RolePeran ini bertujuan untuk memperbaiki
kinerja organisasi dengan menyediakan infomasi lingkungan yang
memberi perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi
tertentu.
2.3.Komponen Lingkungan Internal Organisasi Sektor PublikMenurut
Hitt dan kawan-kawan (2002), komponen analisis lingkungan internal
terdiri dari:a. Sumberdaya;b. Kemampuan;c. Kompetensi Inti;d.
Keunggulan Bersaing;e. Daya Saing.Sumberdaya organisasi terdiri
dari sumber daya berwujud dan tidak berwujud. Semua sumberdaya
diatas akan digunakan oleh organisasi secara optimal menjadi sebuah
kemampuan, sehingga akan menciptakan kompetensi inti organisasi
yang merupakan pembelajaran kolektif dalam organisasi. Melalui
suatu evaluasi potensi laba dari kompetensi yang dimilikinya,
organisasi akan menghasilkan keunggulan bersaing yang dapat
dipertahankan. Pada akhirnya, melalui pilihan strategi yang
menciptakan keunggulan bersaing tadi dan identifikasi
kesenjangan-kesenjangan yang terjadi, organisasi mampu memperbaiki
kelemahan-kelemahannya sehingga organisasi memiliki daya saing
strategis terhadap pesaing-pesaingnya.a. Sumber DayaMenurut Lado
dan kawan-kawan (1991), sumber daya merupakan segala sesuatu yang
dapat dianggap sebagai suatu kekuatan dan kelemahan organisasi.
Sedangkan Amit dan Schoemaker (1993), mengatakan bahwa sumber daya
sebagai kumpulan dari faktor-faktor yang tersedia yang dikendalikan
atau dimiliki organisasi. Dengan demikian, sumber daya dapat
didefinisikan sebagai seluruh sumber-sumber yang dimiliki
organisasi untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi. Sumber
daya organisasi dapat bersifat berwujud (tangible) dan tidak
berwujud (intangible). Sumberdaya berwujud dapat dilihat dan
diidentifikasi secara langsung, dapat ditentukan nilainya, dan
dapat ditiru oleh pesaing. Sedangkan sumber daya tidak berwujud
lebih sulit diidentifikasikan dan tidak mudah ditiru oleh
pesaing.Tabel 1Sumber Daya Berwujud
Sumber Daya FinansialKapasitas peminjaman organisasi, kemampuan
menghasilkan dana internal
Sumber Daya FisikKecanggihan dan lokasi pabrik, peralatan
perusahaan, akses bahan baku
Sumber Daya ManusiaPelatihan, pengalaman, penilaian,
inteligensi, pandangan, kemampuan beradaptasi, komitmen, dan
loyalitas manajer serta pekerja
Sumber Daya OrganisasionalStruktur pelaporan formal dan system
perencanaan, pengendalian, serta koordinasi formal
Tabel 2Sumber Daya Tidak Berwujud
Sumber Daya Teknologi Persediaan teknologi seperti paten, merek
dagang, hak cipta dan rahasia dagang
Pengetahuan yang dibutuhkan untuk menerapkannya dengan
sukses
Sumber Daya Untuk Inovasi Pekerja Teknis
Fasilitas Riset
Reputasi Reputasi dengan konsumen seperti nama produk, persepsi
mengenai kualitas produk, ketahanan produk, serta reliabilitas
Reputasi dengan pemasok, untuk interaksi dan hubungan yang
efisien, efektif, mendukung dan menguntungkan kedua pihak
b. KemampuanSalah satu cara yang paling sederhana untuk memahami
dan menganalisis lingkungan organisasasi khususnya lingkungan
internal adalah melalui pendekatan fungsional. H.I. Ansoff, seorang
pejabat manajemen strategis, mengemukakan bahwa keahlian dan sumber
daya perusahaan dapat diatur ke dalam profil kompetisi sesuai
fungsi bisnis, seperti: pemasaran, keuangan, penelitian dan
pengembangan, operasi.b.1. StrukturBentuk spesifik dari kerangka
kerja organisasi dinamakan dengan struktur organisasi. Struktur
organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi tempat para
manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang
terkait dengan pembagian kerja dan sumberdaya yang dimiliki
organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat
dikoordinasikan dan dikomunikasikan. Pemahaman terhadap bagaimana
perusahaan tertentu tersusun, sangat berguna dalam perumusan
strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan
strategi yang diusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan
perusahaan. Akan tetapi, bila struktur tidak sesuai dengan strategi
yang ada atau yang diusulkan, maka struktur tersebut jelas
merupakan kelemahan perusahaan dan akan membuat strategi tidak
dapat dilaksanakan dengan benar.Gambar 1 Struktur Dasar
Perusahaan
PemilikPekerjaPemanu-fakturanPenju-alanPerso-naliaManajemen
PuncakKeu-anganStruktur Fungsional
Struktur Sederhana
Divisi Produk AManajemen PuncakDivisi Produk
BPemanu-fakturanPenju-alanPerso-naliaKeu-anganPemanu-fakturanPenju-alanPerso-naliaKeu-anganStruktur
Divisional
Keterangan Gambar 1:a. Struktur Sederhana. Tidak ada kategori
fungsional maupun produk; tepat untuk perusahaan kecil yang
didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroperasi pada ceruk pasar yang mudah diidentifikasi. Para
karyawan cenderung kaum generalis dan orang yang serba tahu.b.
Struktur Fungsional. Tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan
beberapa lini produk dalam satu industry. Para karyawan cenderung
ahli dalam fungsi bisnis yang penting bagi industri tersebut,
seperti: pemanufakturan, pemasaran, keuangan, dan sumber daya
manusiac. Struktur Divisional. Tepat untuk perusahaan besar dengan
banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan. Para
karyawan biasanya spesialis fungsionalis yang diatur sesuai dengan
pembedaan produk ataupun pasarnya.Terdapat empat faktor yang
mempengaruhi struktur organisasi yaitu: Faktor Strategi. Strategi
organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi, oleh
karena itu jika struktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk
pencapaian tujuan maka struktur organisasi pun selayaknya sejalan
dengan strategi organisasi. Skala Organisasi. Organisasi dapat
dibedakan skalanya menurut berbagai faktor, diantaranya adalah dari
jumlah penjualan, pangsa pasar, hingga jumlah tenaga kerja.
Organisasi yang berskala kecil biasanya memiliki struktur
organisasi yang lebih sederhana dan tidak terlalu banyak terjadi
pendelegasian wewenang dan pekerjaan. Sedangkan organisasi yang
besar karena ruang lingkup aktivitasnya yang luas, maka memerlukan
pendelegasian pekerjaan dan wewenang sehingga dalam mendesain
struktur organisasinya pun perlu mempertimbangkan berbagai faktor
yang terkait dengan aktivitas yang luas tersebut. Teknologi. Faktor
teknologi yang dimaksudkan disini adalah terkait dengan cara
bagaimana sebuah produk dari sebuah organisasi bisnis dihasilkan
atau juga dengan cara bagaimana pekerjaan dilakukan. Oleh karena
itu, organisasi yang memiliki berbagai pekerjaan rutin barangkali
akan memiliki struktur yang lebih banyak bagiannya dibandingkan
dengan organisasi yang tidak memiliki pekerjaan rutin. Lingkungan.
Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi juga untuk menyesuaikan
diri secara dinamis. Proses penyesuaian yang dilakukan oleh
organisasi juga termasuk dalam penentuan struktur organisasinya.
Lingkungan yang dinamis akan mendorong organisasi untuk selalu
menyesuaikan struktur organisasi dengan tuntutan lingkungan yang
senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkungan organisasi yang
cenderung statis tidak akan terlalu banyak mengubah struktur
organisasi.
b.2. Budaya OrganisasiBudaya organisasi adalah sekumpulan
keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari serta dibagikan oleh
anggota-anggota organisasi, diturunkan dari satu generasi ke
generasi berikutnya. Budaya organisasi penting sekali untuk
dipahami karena banyak pengalaman menunjukkan bahwa ternyata budaya
organisasi ini tidak saja berbicara mengenai bagaimana sebuah
organisasi bisnis menjalankan kegiatannya sehari-hari, tetapi juga
sangat mempengaruhi bagaimana kinerja yang dicapai oleh sebuah
organisasi bisnis. Budaya organisasi atau perusahaan juga membentuk
perilaku manusia di dalam perusahaan. Karena budaya sangat kuat
pengaruhnya terhadap perilaku manajer di tiap tingkat organisasi,
maka budaya juga sangat memengaruhi stabilitas perusahaan untuk
mengubah arah strategisnya.Budaya organisasi akan sangat berbeda
dari satu perusahaan dengan perusahaan lain. Namun, pada intinya,
apa yang dianut oleh sebuah perusahaan akan menentukan bagaimana
kesuksesan yang dapat mereka raih. Namun demikian, budaya
organisasi berbeda tidak saja antar perusahaan namun juga antar
bagian di sebuah perusahaan. Oleh karena itu, budaya organisasi
merupakan faktor yang akan menentukan bagaimana tujuan dapat
dicapai secara efektif dan efisien.Faktor yang menentukan
terbentuknya budaya organisasi yakni pengalaman yang dijalani oleh
organisasi itu sendiri. Pengalaman bisa berupa kegagalan maupun
kesuksesan. Kesuksesan bisa disebabkan karena adanya konsep bisnis
yang tepat, pendekatan manajemen yang terbaik, dan lain-lain.
Sebaliknya kegagalan dapat disebabkan oleh ketidaktepatan konsep
bisnis yang dijalankan, pendekatan manajemen yang buruk, atau
bahkan mungkin faktor lingkungan eksternal yang tidak sanggup
diantisipasi oleh perusahaan. Fase-fase kesuksesan dan kegagalan
ini pada dasarnya menentukan bagaimana budaya organisasi terbentuk
dan diyakini kemudian oleh organisasi tersebut sebagai sebuah
konsep norma dan nilai yang dianut dan mempengaruhi keseluruhan
cara kerja perusahaan.Pada dasarnya para manajer perlu memahami
budaya organisasi apa yang dianut saat ini, diyakini oleh
lingkungan saat ini, dan kemudian perlu memiliki keyakinan untuk
mempertahankan dan atau mengubah budaya tersebut sesuai dengan
tujuan organisasi yang ingin dicapai dalam jangka panjang. Tidak
setiap budaya organisasi harus dipertahankan. Adakalanya budaya
organisasi justru harus diubah. Tetapi seorang manajer perlu
memahami benar budaya organisasi mana yang harus dipertahankan dan
mana yang harus diubah.
b.3. PemasaranPemasaran dapat digambarkan sebagai proses
mendefinisikan, mengantisipasi, serta memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan atas barang dan jasa (Fred R. David, 179:2005).
Di dalam fungsi pemasaran, ada beberapa daftar faktor kunci
pemasaran yaitu: Pangsa pasar dan segmentasi pasar. Seberapa besar
pasar yang dikuasai perusahaan dan kelompok segmen mana yang akan
dimasuki Bauran produk dan jasa. Bagaiman kualitas barang yang
diperjual belikan, tenaga penjual yang efisien dan efektif,
hubungan erat dengan pelanggan utama Jasa purna jual yang efektif
Citra masyarakat terhdap perusahaan dan pembentukan loyalitas
Periklanan yang efektif. Apakah iklan dapat membentuk tentang citra
produk Strategi harga yang efektif untuk produk dan jasa Jalur
distribusi yang efisien dan efektif.Ada tujuh fungsi dasar
pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk, (3)
perencanaan produk, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset
pemasaran, dan (7) analisis peluang.(1) Analisis PelangganAnalisis
pelanggan (customer analysis)__investigasi dan evaluasi kebutuhan,
aspirasi, serta keinginan konsumen__melibatkan administrasi survey
pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi
positioning pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan
strategi segmentasi pasar yang optimal. Profil pelanggan dapat
mengungkapkan karakteristik demografis dan pelanggan organisasi.(2)
Penjualan ProdukPenjualan (selling) mencakup banyak aktivitas
pemasaran, seperti: iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan
pribadi, manajemen tenaga penjualan, promosi penjualan, publisitas,
penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan
pelanggan, serta hubungan dengan dealer. Aktivitas ini penting,
khususnya ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi
pasar.(3) Perencanaan ProdukPerencanaan produk mencakup aktivitas,
seperti: uji pemasaran, positioning produk dan merek, merencanakan
garansi, pengemasan, menentukan pilihan produk, fitur produk, model
produk, kualitas produk, serta menyediakan layanan. Salah satu
teknik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah test
marketing. Pengujian pasar memungkinkan organisasi untuk menguji
alternative rencana pemasaran dan untuk meramalkan penjualan produk
baru di masa depan.(4) Penetapan HargaLima pemangku kepentingan
utama memengaruhi keputusan penetapan harga, yakni: konsumen,
pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang sebuah
organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan terutama untuk
mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan
kepada konsumen. Pemerintah dapat menetapkan batasan untuk
penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit,
iklan harga, dan pengendalian harga.(5) DistribusiDistribusi
mencangkup pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi,
lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi
persediaan, alat transportasi, penjualan partai besar, dan peritel.
Kebanyakan produsen saat ini tidak menjual barang mereka langsung
kepada konsumen. Berbagai organisasi pemasaran bertindak sebagai
perantara, mereka memiliki berbagai nama seperti: penjual partai
besar, peritel, broker, fasilitator, agen, vendor, atau
distributor.(6) Riset PemasaranRiset pemasaran merupakan
pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara sistematis
tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa
(Fred R. David, 183:2005). Riset pemasaran dapat mengungkapkan
kekuatan dan kelemahan penting dengan menggunakan berbagai skala,
instrument, prosedur, konsep, dan tuntuk mengumpulkan informasi.
Aktiitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari
sebuah organisasi. Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang
baik memiliki kekuatan yang nyata dalam menjalankan strategi
generik.(7) Analisis PeluangFungsi ketujuh dari pemasaran adalah
analisis peluang. Analisis ini melibatkan evaluasi terhadap biaya,
manfaat, serta risiko yang berhubungan dengan keputusan
pemasaran.
b.4. KeuanganAnalisa keuangan memberikan ukuran bagi manajer
mengenai kinerja perusahaan dibandingkan dengan kinerjanya di
tahun-tahun yang lampau. Tujuan lain dilakukannya analisis keuangan
perusahaan adalah membantu memperlihatkan kelemahan dan kekuatan
dalam bidang fungsional lain dari sudut pandang operasi dan
strategi. Dalam hal apa pun jika suatu perusahaan atau sub unitnya
dinilai untuk pengambilalihan (dihentikan operasi atau likuidasi),
proses penilaian keuangan itu sendiri perlu dilakukan sebagai
tambahan faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi keputusan
tersebut. Beberapa faktor keunggulan strategis yang utama dalam
keuangan yaitu:a. Perencanaan keuangan, modal kerja dan prosedur
penganggaran modal yang efisien dan efektif.b. Sistem akuntansi
untuk perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur audit yang
efisien dan efektif.c. Total sumber daya keuangan dan kekuatannya,
likuiditas, leverage, profitabilitas, aktivitas dan arus kas.d.
Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan
pesaing.e. Kebijakan penilaian persediaan.Menurut James Van Horne,
fungsi dari keuangan terdiri atas tiga keputusan.
Keputusan-keputusan tersebut ialah:a. Keputusan Investasi atau
Penganggaran Modal. Keputusan investasi atau penganggaran modal
adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya untuk
proyek, produk, aset, dan divisi dari sebuah organisasi.b.
Keputusan Pendanaan. Termasuk di dalamnya menentukan struktur
modal, terbaik untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai
metode yang dapat digunakan perusahaan untuk menghasilkan modal.c.
Keputusan Dividen memikirkan isu seperti persentase laba yang
dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang
dibayarkan sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau penertiban
saham.
b.5. Sumber Daya ManusiaTugas utama manajer sumber daya manusia
adalah menempatkan karyawan yang tepat pada tempat yang tepat. Jika
penempatan sumber daya manusia tidak pada tempat yang tepat maka
sumber daya menusia tersebut akan bekerja secara tidak efektif dan
efisien, dan ini akan mempengaruhi keunggulan bersaing perusahaan.
Tugas lainnya dari seorang manajer sumber daya manusia adalah
merekrut dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi dan
setia. Beberapa faktor internal sumber daya manusia yaitu:a.
Karyawan berkualitas tinggib. Struktur organisasi dan suasana yang
efektifc. Hubungan yang efektif dengan serikat buruhd. Citra dan
prestise perusahaane. Kebijakan hubungan kerja yang efisien dan
efektif: pengangkatan staf, penilaian dan promosi, serta pelatihan
dan pengembangan.
b.6. Produksi dan OperasiPara ahli di bidang operasional akan
memusatkan perhatian pada pengambilan keputusan mengenai kapasitas
pabrik, layout pabrik, tata letak mesin dan peralatan, menetapkan
kebiajksanaan persediaan (baik bahan baku, bahan penolong, barang
jadi dan berbagai persediaan lainnya). Sejumlah faktor untuk
menganalisis manajemen produksi dan operasi yaitu:a. Kapasitas
untuk memenuhi permintaan pasarb. Ketersediaan bahan baku yang
cukupc. Lokasi fasilitas dan kantor yang strategisd. Sistem
pengendalian persediaan yang efektif dan efisiene. Prosedur yang
efisien dan efektif rancangan, penjadualan, pengendalian mutu.
b.7. Sistem Informasi Manajemen (SIM)Informasi menghubungkan
semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua
keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber utama dari
kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Kegunaan sistem
informasi manajemen ialah untuk memperbaiki kinerja suatu
perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial.SIM
menerima bahan mentah dari evaluasi internal serta eksternal dari
suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan,
produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal
termasuk faktor social, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi,
politik, dan lain-lain. Data diintegrasikan dengan cara yang
dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
c. Kompetensi IntiKompetensi Inti didefinisikan sebagai sumber
daya dan kemampuan organisasi yang merupakan sumber keunggulan
bersaing organisasi terhadap pesaingnya. Ada 4 (empat) kriteria
yang digunakan manajer untuk memutuskan kemampuan mana yang
merupakan kompetensi inti organisasi, yaitu:1. Kemampuan yang
bernilai, yaitu kemampuan yang menolong organisasi memanfaatkan
peluang dan atau menetralisir ancaman lingkungan eksternalnya. Hal
ini memungkinkan organisasi merumuskan dan menerapkan strategi
pencipta nilai berdasarkan kelompok pelanggan tertentu.2. Kemampuan
Langka, yaitu kemampuan yang dimiliki oleh sedikit pesaing. Dengan
demikian, organisasi dengan kemampuan yang sama akan memilih
penerapan strategi yang sama. Penerapan strategi yang sama ini
mencegah satu perusahaan mencapai keunggulan bersaing yang
berkesinambungan.3. Kemampuan yang tidak dapat ditiru sempurna,
yaitu kemampuan yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh
organisasi lain.4. Kemampuan yang tidak dapat diganti, yaitu
kemampuan yang tidak memiliki ekuivalen strategis. Artinya, semakin
tidak dapat dilihat suatu kemampuan, semakin sulit bagi organisasi
menemukan pengganti dan semakin sulit untuk ditiru strategi
penciptaan nilai.
d. Keunggulan BersaingOrganisasi dapat mencapai keunggulan
bersaing yang berkesinambungan hanya setelah pesaing gagal untuk
mencoba meniru keunggulan strategik organisasi atau apabila pesaing
tidak memiliki keyakinan untuk melakukan peniruan. Grant (1991)
menyatakan ada 4 (empat) karakteristik yang merupakan faktor
penting dalam mempertahankan keunggulan bersaing, yaitu:1.
Durabilitas, yaitu tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya
dan organisasi menjadi berkurang atau ketinggalan zaman.2.
Transparansi, yaitu kecepatan pesaing untuk mampu memahami hubungan
sumber daya dan yang mendukung kesuksesan strategi organisasi.3.
Tranferabilitas, yaitu kecapakan para pesaing untuk mengumpulkan
sumber daya dan yang perlu untuk mendukung tantangan bersaing.4.
Replikabilitas, yaitu kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber
daya dan untuk meniru kesuksesan pesaingnya.
e. Daya SaingDengan keberhasilan organisasi memiliki keunggulan
bersaing , organisasi akan memiliki daya saing strategis yang pada
akhirnya akan membuat organisasi memiliki kemampuan untuk
mendapatkan laba diatas rata-rata pesaingnya.
2.4.Analisis Rantai Nilai atau Value Chain Analysis
(VCA)Pendekatan rantai nilai pertama kali diperkenalkan oleh
Michael Porter. Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dengan
sangat baik dapat digambarkan sebagai rantai nilai, dimana
pendapatan total dikurangi biaya total dari semua aktivitas yang
dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk dan
jasa.Semua perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai nilai
yang termasuk aktivitas seperti mendapatkan bahan mentah, mendesain
produk, membangun fasilitas produksi, mengembangkan perjanjian
kerjasama dan menyediakan pelayanan pelanggan. Suatu perusahaan
akan menguntungkan sepanjang pendapatan total melebihi biaya total
yang terjadi untuk menciptakan dan mengantarkan produk atau jasa.
Perusahaan harus berusaha untuk memahami bukan hanya operasi rantai
nilai mereka sendiri, tetapi juga rantai pesaing, pemasok, dan
distributor.Value Chain Analysis (VCA) memungkinkan perusahaan
untuk mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya,
khususnya ketika dibandingkan terhadap analisa rantai nilai pesaing
dan data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke waktu.
Penilaian substansial mungkin dibutuhkan dalam menjalankan VCA
karena aktivitas yang berbeda sepanjang rantai nilai dapat
memengaruhi aktivitas lainnya secara positif atau negatif, jadi
terdapat saling keterkaitan yang kompleks.
Gambar 2Analisis Rantai Nilai
Keterangan Gambar 2: Pertama, uji rantai nilai produk atau jasa
tertentu dari segi berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi
atau provisinya Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan.
Keterkaitan adalah hubungan antara cara satu kegiatan dilakukan dan
biaya untuk melakukan kegiatan lain Ketiga, menguji sinergi
potensial di antara produk atau unit bisnis. Tidak saja tiap elemen
berharga memiliki skala ekonomi, tetapi juga lingkup ekonomis dari
keseluruhan elemen.
2.5.Analisis Dampak Lingkungan Internal Terhadap Organisasi
Sektor Publik
Ohmae (1992) menganjurkan agar para manager melakukan analisis
dampak lingkungan internal terhadap kekuatan dan kelemahan
organisasi dengan cara-cara yang dapat menghasilkan keunggulan
bersaing sebagai berikut:a. Menyesuaikan kembali alokasi sumber
daya untuk memperkuat beberapa bidang bisnis. Artinya, kalau
organisasi mengalokasikan sumber daya persis sama seperti yang
dilakukan pesaingnya, tak akan ada perubahan dalam kedudukan
persaingan.b. Keunggulan digunakan untuk menghindari persaingan
langsung.c. Tidak menerima asumsi keunggulan tentang cara bisnis
dilaksanakan dan mendapatkan keunggulan baru dengan menciptakan
faktor keberhasilan baru.d. Melakukan inovasi yang akan membuka
pasar baru ataupun menghasilkan produk baru.
2.6.Analisis Kekuatan dan Kelemahan Menggunakan IFAS (Internal
Strategic Faktors Summary)
IFAS adalah tehnik yang digunakan untuk menganalisis kekuatan
dan kelemahan suatu organisasi melalui faktor-faktor strategis
internalnya berdasarkan daftar prioritas manajemen organisasi.
Adapun langkah-langkah yang harus dilakukan dalam IFAS, adalah
sebagai berikut:a.Mengidentifikasi dan mendata sekitar 5 sampai 10
faktor untuk masing-masing kekuatan dan kelemahan.b.Berikan bobot
masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot
tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,0.
Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pengaruh posisi strategis
c.Berikan rating untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari
5 (sangat baik) sampai dengan 1 (sangat buruk), berdasarkan respon
manajemen terhadap setiap faktor tersebut.d.Kalikan bobot dengan
nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan. e. Memberikan
keterangan untuk menunjukkan bagaimna satu faktor tertentu
terpilih.f.Jumlahkan skor pembobotan, untuk memperoleh total skor
pembobotan.
Tabel 3IFAS: Maytag Corporation
Faktor Strategis Internal
BobotRatingSkor TerbobotKeterangan
Kekuatan
Budaya Organisasi0,1550,75Kualitas=kunci sukses
Pengalaman Manajer0,0540,02Mengerti tentang perlengkapan
Integrasi Vertikal0,1040,40Pabrik-pabrik yang berdedikasi
Hubungan Karyawan0,0530,15Baik, tapi mulai memburuk
Orinetansi Internasional dari Hoover0,1530,45Nama Hoover pada
produk pembersih
Kelemahan
Riset dan Pengembangan yang berorientasi pada
proses0,0520,10Lambatnya produk baru
Saluran distribusi0,0520,10Superstore menggantikan dealer
kecil
Posisi Keuangan0,1520,10Tingginya Utang
Posisi secara Global0,2020,40Hoover lemah diluar
Fasilitas Produksi0,0540,20Inggris dan Australia sedang
berinvestasi
BAB IIIPENUTUP
3.1. Kesimpulan Berdasarkan uraian tersebut diatas, maka dapat
diambil beberapa kesimpulan, diantaranya:a. Analisis lingkungan
internal memberikan peluang lebih besar kepada seluruh anggota
organisasi untuk memahami bagaimana fungsi pekerjaan, departemen,
dan devisi mereka dalam organisasi;b. Tujuan analisis lingkungan
internal adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
organisasi;c. Komponen lingkungan internal organisasi sector public
terdiri dari sumber daya, kemampuan, komponen inti, keunggulan
bersaing dan daya saing;d. Analisis Rantai Nilai merupakan teknik
yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi sumber daya
serta kemampuan organisasi;e. Analisis dampak lingkungan internal
dilakukan terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi dengan
cara-cara yang dapat menghasilkan keunggulan bersaing;f. Internal
Strategic Faktors Summary (IFAS) dapat membantu para manager untuk
mengatur faktor-faktor strategis ke dalam kategori-kategori
kekuatan dan kelemahan. Ringkasan ini juga membantu analisis
tentang seberapa baik manajemen merespon faktor-faktor spesifik
tersebut sesuai dengan kriteria yang dipandangnya penting bagi
organisasi.
3.2. SaranDalam penyusunan makalah ini, terdapat beberapa
keterbatasan, diantaranya:1. Keterbatasan jumlah literatur yang
digunakan, dimana dalam menyusun makalah ini menggunakan modul
manajemen strategik organisasi public terbitan Universitas Terbuka
sebagai referensi utama dan beberapa bahan hasil penelusuran di
internet;2. Keterbatasan jumlah contoh kasus penerapan analisis
lingkungan internal yang mampu ditampilkan.Terkait keterbatasan
tersebut diatas, kami sangat mengharapkan masukan dan saran dari
Pembaca sehingga makalah terkait Analisis Lingkungan Internal dapat
menjadi lebih sempurna.
DAFTAR PUSTAKA
Amit, R dan Schoemaker, P.J.J., 1993. Strategic Assets and
Oeganizational Rent. Strategic Management Journal, 14: 33-46David,
Fred R., 2006. Manajemen Stategis: Konsep, Edisi 10 Buku 1.
Jakarta: Salemba EmpatGrant, Robert M., 1991. Contemporary Strategy
Analysis: Concept Techniques, Aplications. Jakarta: ErlanggaHitt.
M.A, Ireland R.D & Hoskinson R.E., 2001. Manajemen Strategis:
Daya Saing dan Globalisasi. Jakarta: Salemba EmpatLado., Boyd., and
Wright., 1991. A Competency Based Model. Journal of Management,
17Ohmae, K., 1992. The Mind of the Strategist: The art of Japanese
Business. New York: McGraw-Hill
24Makalah Manajemen Strategik Sektor PublikAnalisis Lingkungan
Internal
