Fakultet za menadžment f

8/8/2019 Fakultet za menadment f

1/50

1

SADRAJ

1. Uvod - Osnovni podaci o preduzeu

1.1. Naziv i sedite firme1.2. Delatnost1.3. Vlasnika struktura1.4. Grubi finansijski pokazatelji1.5. Konkurencija1.6. Kadrovska struktura1.7. Organizaciona struktura

2. Opis uoenih problema i istorijat promena

3. Motivacija radnika na promene

3. Upravljanje promenama

3.1. Proces realizovanja korenite promene u osam faza3.2. Otpor promenama3.3. Naznake i reenja (literatura, zaposleni, student)

4. Zakljuak

4.1. Rezime rada4.2. Osvrt na budunost

5. Literatura


2/50

2

1. UVOD

Televizija je dete troje roditelja: pozorita, filma i radija.1

Televizija je mlad medij, koji je od svojih poetaka, tridesetih godinaprolog veka, do danas, preao udesan put - od statine, crno-bele slike, doivih prenosa vojnih operacija snimljenih obinim mobilnim telefonom, napoetku 21. veka. Ona se neporestano razvija, direktno vezana za napredakinformacionih tehnologija i njene su mogunosti iz dana u dan sve vee. Umeuvremenu, televizija je postala sastavni deo ivota savremenog oveka, iupravo njoj treba zahvaliti to je najira javnost danas detaljno upoznata sadogaajima u svetu. Televizija je fenomen koji je potpuno uao u na sakodneniivot. Uao je u njega gotovo neprimetno, da bi se za manje od pola veka razvio

u stalnog svedoka naeg individualnog i drutvenog ivota.

Tema naeg seminarskog rada je radio-televizija Vojvodine - radiodifuznaustanova koja se bavi proizvodnjom i emitovanjem programa koji je usmeren kasadrajima kojima se obezbeuje zadovoljavanje raznolikih i svestranih potrebagraana i drugih subjekata u ostvarivanju njihovih prava na teritoriji APVojvodine.

Radio-televizija Vojvodine se nalazi u sklopu Radio-televizije Srbije, kaoposebna tehnoloka celina, koja funkcionie po sopstvenoj organizacionoj emi.Koordinacija sa Radio-televizijom Srbije se ostvaruje na menadement nivou tj.

na nivou upravljakih struktura.

Sedite Radio-televizije Vojvodine se nalazi u Novom Sadu, sa samojednim dopisnitvom u koje se nalazi u Subotici.

VIZIJA Radio-televizije Novi Sad je bude ustanova u slubi graana,prema kojoj e ti graani imati poverenje i koja e raditi na afirmaciji i Autonomnepokrajine Vojvodine i multikulturalnosti svih njenih stanovnika, kao najvanijihvrednosti koje odlikuju ovaj region.

MISIJA Radio-televizije Vojvodine je transformacija iz postojeeg stanja u

moderni regionalni javni radio-difuzni servis koji e zahvaljujui kvaltetnoj tehnici iobrazovanim kadrom koji je spreman na stalno usavravanje kreirati kvalitetanprogram kojim e se omoguiti jasno pozicioniranje na medijskom tritu.

1 Stasev, E. i Brec, R., Televizijski program, RTB, Beograd 1970. str. 11


3/50

3

CILJEVI poslovne politike se kreu u pravcima odreivanja naina idinamike kojom e se ostvariti transformacija odnosno restruktuiranje RTVVojvodine u moderni regionalni javni radio-difuzni servis. Cilj svake firme je dabude lider u svojoj delatnosti. Tako i ova televozija eli da vrati svoj nekadanjiugled i da proiri svoj domet na celu zemlju, a i ire. Najvei problem u

ostvarenju tog plana je manjak kapitala.

1.1 Osnovni podaci o preduzeu

TV Novi Sad poinje sa radom 1968. godine radei u maloj redakciji uRadnikoj ulici. Proizvodio se program na pet jezika: srpskom, maarskom,slovakom, rumunskom i rusinskom. Novinari su odlazili u Beograd kako bi seobratili gledaocima.

U novembru, 1975. TV Novi Sad zvanino poinje sa programom izzgrade na Mieluku, u Sremskoj Kamenici, uz najsavreniju opremu. Poredobaveznog informativnog programa, kulturno-umetnicki program je proizvodioveliku minutau igrane strukture: dramske, deje, zabavno-humoristike,

muzike, obrazovne itd. Posle 1990. TV NS postaje deo RTS-a i tako je dodanasnjeg dana. Nedavno je TV NS, sada RTV Vojvodine postala javni servisVojvodine i vidi se na celoj teritoriji zemlje.

1.2. Delatnost

Delatnost televizije je produkcija i emitovanje informativnog, obrazovno-dokumentarnog i kulturno-umetnikog programa na srpskom, maarskom,slovakom, ukrajinskom, romskom, rusinskom, rumunskom, hrvatskom i

makedonskom jeziku.

Vano je naglasiti da znaajan broj emisija koji se produkuje od optogdrutvene vanosti, a ne od komercijalnog znaaja to je sasvim razumljivo kadase ima u vidu injenica da je re o regionalnoj televiziji od javnog znaaja.


4/50

4

1.3 Vlasnika struktura

Radio televizija Vojvodine regionalni javni radio-difuzni servis koji se nalaziu sastavu javnog medijskog servisa Srbije (RTS), no vlasnika prava suprenesena na AP Vojvodinu.

Generalni direktor Radio Telvizije Vojvodina je Dina KurbatvinskiVraneevi. Nain finansiranja je reen tako to se izdvaja odreeni procenat izukupne pretplate, koji plaaju graani Republike Srbije kao TV pretplatu, krozraune za elektrinu energiju. Taj procenat iznosi 15% iz ukupne pretplate.

1.4. Grubi finansijski pokazatelji

Pri osnivanju RTV Vojvodina je imala najsavremeniju opremu togvremena. Po kvalitetu bilo kog dela opreme mogla se meriti sa najboljimtelevizijama u Evropi.

Ni sa platama nisu bili loiji od drugih. Radnici kau da se od tadanjeplate moglo najnormalnije iveti. I tako je bilo do 1990. godine kada platepostaju najvee od osnivanja firme (oko 1000 DEM).

Nakon toga, najvea propast u istoriji TV Vojvodine. Plate padaju na samo5 DEM. Stanje se delimino normalizuje, ali velika kriza traje ak 10 godina. Jo

uvek se oseaju posledice te velike krize.

Uslovi rada su izuzetno loi: dva mala studija, zastarela tehnika itd. to jeuzrokovano bombardovanjem zgrade ne Mieluku 1999. godine. Prosena platau TV Vojvodine je oko 21 000 dinara, odnosno 250 eura.


5/50

5

1.5. Konkurencija

Poto je re o regionalnom radiodifuznom servisu, nezahvalno rei da onamoe da bude konurencija bilo kome ili da bilo koja televizija moe da budekonkurencija njoj.

Meutim, konkurencija postoji. Na pokrajinskom nivou parira joj privatnatelevizija SUPER iz Subotice, poto emituje progam na dva jezika - srpskom imaarskom, a vidi se i na teritoriji cele Vojvodine i Beograda. Konkurencijom semogu smatrati i mnoge novosadske privatne televizije koje joj svakako odvlaedeo gledalaca. U celokupnoj produkciji Radio-televizije Vojvodine (RTV), koja vegodinu dana posluje pod firmom pokrajinskog javnog servisa graana i finansirase sa 70 odsto novca iz TV pretplate Vojvodina je na treem mestu, pokazala

je jednogodinja analiza istraivaa iz Instituta drutvenih nauka u Beogradu


6/50


7/50

7

Najvei broj novih radnika radi na poslovima novinara, 40 ili 45%, zatimprodukcije 17 ili 20% i tehnike, 16 ili 18%. U pogledu strune spremenajzastupljeniji su radnici sa srednjom 44 ili 50%, zatim sa visokom 32 ili36,2% i viom strunom spremom 5 ili 6%.

U istom periodu Radio-televiziju je napustilo 45 radnika, od ega je u

penziju otilo 19 ili 42,2%, a sporazumno je radno mesto napustilo 16 ili 35,6%.Stopa fluktuacije u 2005. godini iznosila je 2,99% to je jedna od najniih stopafluktuacije u poslednjih 10 godina (grafikon 3).

Stopa fluktuacije u RTNS 1994-2004. godina

4.313.42

2.56 2.93.98

4.79

7.85

4.54

11.65

2.99

0

2

4

6

8

10

12

14

95 96 97 98 99 2000 2001 2002 2003 2004godine

stopa

flukt

uacije

to se tie strune spreme tj. kvlifikacione strukture ona je prikazana u tabeli 1

Tabela br.1

NIVO STRUNE SPREME BROJ ZAPOSLENIHNekvalifikovani radnici 7Polukvalifikovani radnici 4Nia struna sprema 49Kvalifikovani radnici 121Srednja struna sprema 689

Visoko kvalifikovani radnici 36Radnici sa zavrenom viom kolom 110Visoka struna sprema 384Magistri 9Doktori 5UKUPNO 1441


8/50

8

Procentualni prikaz broja zaposlenih u RTV NS prema strunoj spremi jeiskazan na grafikonu br. 4.

Grafikon 4

Radnici RTNS prema strunoj spremi (stanje 31.12.2004.godine)N V

0%P V

0%NSS

3% V

9%

MR

1%DR

0%

SSS

49%

V V

3%

V

8%

VSS

27%

M oemo konstatovati da najvei broj radnika R TV Vojvodine ima srednjustrunu spremu etvrtog stepena strunosti (S S S ) 69 8 ili 4 8 ,4 4 % , zatim visoku(V S S ) 3 8 4 ili 2 6,65% i srednju strunu spremu treeg stepena strunosti ( V ) 1 2 ili 8 ,4 0 %


9/50

9

1.7. Organizaciona struktura Radio Televizije Vojvodina

DIREKCIJA(Direktor)

Rukovodioci tehnikihslubi

(predajnici i veze)

(vozni park)

majstori i spremaice)

Marketingsluba

Administratvno-pravnasluba

Finansijskasluba

Sluba za istraivanjprograma

REDAKCIJE

REDAKCIJA TelevizijeREDAKCIJA Radija

REDAKCIJA za saradnsa inostranstvom

Radi vi ad 1.Informativni program

2.Obrazovno dokumentarni program

Radi kala

1) Maarska redakcija

2) Slovaka redakcija

3) Rusinska redakcija

4) Ukrajinska redakcija

5) Romska redakcija

6) Rumunska redakcija

7) Hrvatska redakcija

4.Redakcije programa nacionalnih manjina

Urednik

9) Makedonska red.

3.Kulturno umetniki program

2 Kanal RTVVojvodine

1 Kanal RTV

Vojvodine

8) Bunjevaka redakcija


10/50

10

Iz eme se jasno vidi da je struktura ovog preduzea hijerarhijska. Kao to viditena elu ove radio-televizije se nalazi direkcija na elu sa direktorom. Direktor imavelika ovlaenja i u ovoj emi se moe videti da je marketing sluba, kao

najvanija sluba izdvojena od ostalih slubi i direktno podreena direktoru, bezdodirnih taaka sa ostalim slubama. Ispod direktora se nalaze:

Sluba za istraivanje programa ova sluba je se bavi istraivanjemgledanosti emisija koje se emituju na televiziji Novi Sad, zatim vre istraivanjapotreba auditorijuma (o tome kakave emisije ele, kavkve emisije bi trebalouvesti) i na kraju pripremaju informacije potrebne za izgradnju novih televizijskihprojekata.

Finansijska sluba je sluba u kojoj se odvijaju svi procesi koji su vezani

za finansije unutar ove televizijske kue. Izvetaji koje sainjava ova sluba odkrucijalnog su znaaja za odreivanje pravca u kojem e se kretati razvoj oveustanove i dinamike kojom e se on sprovesti.

Administrativno-pravna sluba kada su upitanju poslovi administrativneili pravne prirode, oni se poveravaju ovoj slubi. Oni e se pobrinuti da svi poslovikoji se obavljaju budu uredno evidentirani i u skladu sa postojeim zakonima.

Rukovodioci tehnikih slubi kao to i sam naziv kae re je orukovodiocima tehnikih slubi. Tu spadaju predajnici i veze koji omoguavajuemitovnaje programa na teritoriji, vozni park pomou kojih se omoguavarealizacija projekata koji se nalaze na odreenim mestima (realizacijatelevizijskih prenosa sportskih priredbi, kulturnih manifestacija, politikih mitinga,kao i za beleenje dogaaja sa lica mesta ili za snimanje priloga namenjenih zapotrebe informativnih emisija). Takoe tu spada i ljudstvo koje radi na odravanjutehnike i objekata bez kojih nema funkcionisanja programa (majstori, spremaicei drugo tehniko osoblje).


11/50

11

Ureaj za skidanje video materijala

Kamera za terensko snimanje

Sve slube koje su dosada pobrojane ine upravljako-operativni deoRTV. Na njima lei odgovorost za upravljanje i rukovoenje radio-televizijom NoviSad. Drugi deo preduzea ini proizvodnja tj. produkcija programa koji se sastojiod redakcija.


12/50

12

Redakcije su podeljene ovako:

REDAKCIJA Radija

REDAKCIJA Televizije

REDAKCIJA za saradnju sa inostranstvom

Kao to se vidi iz organizacione eme, redakcija je podeljena na etiridela:

Redakcija informativnog programa ova redakcija se bavi proizvodnjomemisija iji je zadatak da informie stanovnitvo o onim dogaajima koji su odsutinskog znaaja za njihov svakodnevni ivot. U informisanju javnosti programiRadio-televizije Novi Sad nastoje da obezbede raznovrsnost i izbalansiranostsadraja koji podravaju demokratske vrednosti drutva, naroito pravo nablagovremeno i objektivno informisanje, potovanje ljudskih prava, kulturnog,

nacionalnog, verskog, etnikog i politikog pluralizma ideja i miljenja. Premaposlednjem izvetaju o radu TV Novi Sad utvreno je da je informativni programTV Novi Sad emitovao 468.612 sati programa na oba kanala, to procentualnoposmatrano ini 42,5% ukupno emitovanog programa Televizije Novi Sad.

Redakcija obrazovno dokumentarnog programa sainjava 5 redakcija odkojih 4 funkcioniu po kompletnom organizacionom principu kreiranjasvakodnevnog programa:

-kolska,-Dokumentarna,-Opteobrazovna,-Nauna.

Dok redakcija posebnih programskih akcija podrazumeva popunjavanjespecijalnim emisijama iz ostale 4 redakcije, uz stvaranje novih projekata poprincipu PROGRAMSKE AKCIJE. To najee zavisi od aktuelnih drutvenih,bezbednosnih, zdravstvenih i drugih prilika u regionu ( npr.elementarnenepogode, epidemije raznih bolesti, socijalna pomeranja veeg obima i sl. ).

Redakcija kulturno umetnikog programa funkcionie po principipuzadovoljenja potreba ne samo veinskog srpskog stanovnitva na teritoriji APVojvodina nego i svih ostalih naroda koji su nastanjeni u Vojvodini, pa seprogram ove vrste proizvodi u koordinciji sa redakcijama nacionalnih manjina.Ova redakcija pokriva razne kluturno umetnike programe kao to su literarnemanifestacije, muziki, pozorini i filmski festivali i razne druge manifestacije kojesu od velikog znaaja za ukupan identitet regiona u kojem ivimo i koje saponosom Televizija Novi Sad prezentuje. Inae sadraji koje ova redakcijaproizvodi mogu biti znaajni u budunosti, pogotovo ako se aktivnije pristupi


13/50

13

razvoju itih sadraja i kvalitetno odradi promocija u okviru meunarodnerazmene.

Redakcije nacionalnih manjina trenutno ih ima 7 ali postoje indicije da eih moda u buduem periodu biti 8. Svaka od redakcija ima svog glavnogurednika, a urednik najjae redakcije tj. one redakcije koja ima najai uticaj (a to

je u sadanjem sluaju urednik redakcije programa na maarskom jeziku)predstavlja glavnog urednika redakcije programa na jezicima nacionalnihmanjina, koji je direktno podreen direktoru i preko kojeg se sprovode sve odlukevezane za politiku razvoja programa nacionalnih manjina. Za razliku od redakcijainformativnog, obrazovno-dokumentarnog i kulturno-umetnikog programa ijeseemisije emituju na oba televizijska kanala, programi redakcija na jezicimanacionalnih manjina se emituju na drugom kanalu telvizije Novi Sad.


14/50

14

1.8. SWOT ANALIZA

Iz SWOT anaize lako je uoljivo da se glavna prednost (snaga) RTVVojvodine ogleda u injenici da je ipak re o regionalnom javnom medijskomservisu. Slabosti koje koe razvoj RTV Vojvodine su zastarelost opreme iznaajan procenat zaposlenih pred penzijom.

Multijezinost od samog nastanka RTV Vojvodine predstavljaprepoznatljivu komparativnu prednost, koja uz u sarinsko, tehnoloko i estetskounapreenje programa moe dopineti stvaranju novog pozitivnog imida, koji e

SNAGE

Javni medijski servis;MultijezinostLjudski resursi saiskustvomDopisnitvo - mreadopisnika

SLABOSTI

Nedostatak prostoraZastarela opremaMalo mladih kadrovaIzolovanost marketingslubeSlaba motivacija radnika

MOGUNOSTI

Multijezinost kaokapitalna prednostStalne inovacijeprogramaFrekvencijaDva kanala

PRETNJE

Neplaanje pretplateKablovska mreaSuper TVPredajnik koji nepokriva celu teritoriju APVojvodineNiska motivacijaradnika


15/50

15

biti prepoznatljiv i van granica Balkana. O potencijalnom izvozu televizijskihemisija, ne treba troiti rei.

Pretnje se koje ve sada predstavljaju ogroman problem jesu mnogobrojnikablovski distributeri koji (esto) nelegalno reemituju kanale RTV Vojvodine.Najznaajnija pretnja i problem je ljudstvo, tj. struni kadar koji je izrazito nisko

motivisan na rad.

2. OPIS UOENIH PROBLEMARTV Vojvodnina je zbog velikih problema u koje je zapala devedesetih

godina prolog veka izgubila status jedne od najmonijih televizija na teritorijibive Jugoslavije i sada je obina firma koja ivi na raun stare slave. Nekadasjajna televizija, koja je radila najsloenije strukture od igranih filmova do TVprenosa, nalazila se na Mieluku u Sremskoj Kamenici. Radila je u dve zgrade

sa 3 velika studija. Meutim, posle finansijske krize koja je zadesila celu zemlju,RTV Vojvodnina je do\ivela jo vei ok. Godine 1999. su izgubili zgradu ubombardobanju od strane NATO-a. Posle toga, radnici nisu imali stalno mesto nakoje e dolaziti da obavljaju svoj posao. Stalno su se selili od zgrade do zgrade.Kasnije su dobili mesto boravka, ali ne i konano.

ruevine zgrade RTV Novi Sad u Sremskoj Kamenici

Danas, TV Vojvodina se nalazi u Sutjeskoj 1, u Novom Sadu i radi u 2mala studija sa zastarelom tehnikom. Usled dugodinjeg ne ulaganja u ovopreduzee (to je posledica i loe reenog naina finansiranja koje je ilo izbudeta Republike Srbije, a koji su u znaajnoj meri punili graani AP Vojvodine ikoji je zavravo u rukama glavnog i odgovornog urednika RTS i koji je shodnosvojoj volji delio sredstva za rad ili bolje rei za odravanje postojeeg stanja u,


16/50

16

RTV Vojvodnine jer govora o napretku i razvoju nije ni bilo) dolo je donagomilavnja problema, koji onemoguavaju postizanje eljenih rezutata.

Zgrada RTV Vojvodina u centru Novog Sada

Uoeni problemi su sledei:

1. Pitanje vezano za smetaj televizije pa i tehnikih kapaciteta za pripremu,proizvodnju, obradu i emitovanje programa trebalo bi reiti trajno kako bi sezadovoljila relizacija poslova koje treba da obvalja javni servis Vojvodine.

2. Problem opremanja studijskih, prenosnih i produkcijskih kapacitetasavremenom tehnologijom uz primenu najekonominijih reenja kako zaakviziciju tako i za obradu i emitovanje programa. Ovo je neophodno uraditi topre jer je oprema sa kojom se radi tehnoloki zastarela i nepouzdana u veem

delu, izuzev odreenog broja kamkordera i montaa (linearnih i nelinearnih) kojesu kupljene u poslednje dve godine.

3. Reavanje pitanja emisionog objekta na Irikom Vencu kao centralne emisionetake u Vojvodini tako i centralne take fiksnih i mobilnih veza.

4. Izraditi novu organizaciju TV Vojvodine sa sistematizacijom primenjujuisavremene tehnike upravljanja voenja i kontrole rada i vodei rauna omaksimalnoj ekonominosti i optimalnoj produktivnosti.

5. Uspostaviti sistem permanentnog obuavanja i usavravanja radnika koji su

sposobni da prihvate nove tehnologije i savremen nain rada i kadrovski istarosno poboljati strukturu zaposlenih.

6. Nastaviti sa uvoenjem informacionih tehnologija kako u poslovanje tako usam proces proizvodnje, obrade i emitovanja programa.


17/50

17

7. Izmeu radnika vlada potpuno neslaganje i netrpeljivost, a to se tumai kaoevidentni nedostatak adekvatne motivacije radnika da poveaju produktivnost islonost na radu. Odsustvo timskog duha i jaz izmeu generacija.

8. Novani problemi. Nedavno je poela mesena pretplata preko elektro-

distribucije (300 dinara), to e u znatnoj meri poboljati uslove za proizvodnjuprograma na RTV Vojvodina. Svaki zaraeni dinar treba uloiti u poveanjegledanosti.

9. Nedovoljno velika gledanost. Gledanost se moe poboljati dovoenjemmladih, ambicioznih lica koja e svojim idejama pomoi u osmiljavanjumodernijih emisija, koje e biti prihvatljivije irokom tritu. Bolji filmski program

je jedan od vanih oslonaca kvalitetne televizije, kao i brzina i tanostinformativnog programa.

Preduzee je sloen sistem razliitih elemenata. Sistem deluje u uslovima

datog okruenja. Okolina, po prirodi stvari, eli da dezorganizuje sistem, eli dapovea stepen slobode ponaanja pojedinih elemenata. Visoka efikasnostsistema se postie ograniavanjem slobode ponaanja pojedinih elemenata utom sistemu. Ukoliko doe do poveanja slobode ponaanja, nastupa poremeaj,dolazi do vraanja organizacije u manje ureeno stanje, dolazi do entropije -nesreenosti i dezorganizacija sistema. Upravo to se desilo u posmatranompreduzeu.

Menadment preduzea ima zadatak da se organizuje tako dapravovremeno prikupi informacije i reaguje na pretnje sredine. Upravljanje imazadatak da smanji nesreenost sistema, da povea organizovanost. Takomenadment treba da izae na kraj sa neizvesnou i odlui kako eorganizacija iskoristiti prilike koje se pojavljuju u sredini koja se menja. U svojojelji da sve to bolje organizuje, menadment RTV Vojvodina je zanemarioveoma vaan element sistema - ljude koji u tom sistemu rade. Pored dobreorganizacije, koja je tek polovina prie o dobrom rukovoenju, vana drugapolovina je - motivacija radnika. Motivacija u ovom preduzeu, sigurno nije navisini, jer radnici za tehnikom izgledaju maloduno i nemotivisano. Simptomi su:osornost, niska produktivnost, nezainteresovanosti, apatija, a uzrok je gotovouvek isti - premalo motivacije. Ako se stanje u tom pogledu ne promeni,nemotivisanost praktino postaje odomaena bolest.


18/50

18

Ljudi nisu tako jednostavni kao mikroipovi. Ljudi ne deluju automatski i neprilagoavaju se uvek onom to zahteva sistem. Menadment preduzea RTVVojvodina ima osnovnu greku to nije pokuao da motivie radnike. Radnicinemaju oseaj da rade kao lanovi kolektiva, ne dobijaju nikakav podsticaj za

vlastitu inicijativu, nikoga ne zanimaju njihovi lini problemi, niko im ne pruapovratne informacije o poslu koji obave, ni sa kim se ne savetuju o poslu koji eubudue obavljati. Tako npr. Vera koja je pomonik realizatora, svoje zadatkeizvrava bez imalo mate i oduevljenja, kao automat. Njen posao prati puno satiprovedenih stojei na nogama, a razumevanje za oteane uslove rada nepronalazi u menadmentu ovog preduzea. Zatim je tu novinarka, kojoj sekancelarija ini kao zatvor. Za njih je sve karakteristino da samo urade svojposao i ba nita vie. Njihova je obaveza redovan dolazak na posao - tano navreme i vredno obavljanje rutinskih tekuih zadataka, kako bi izbegli grdnjuefova.S tako niskim stepenom morala i motivisanosti, samo je pitanje vremena kada esituacija u preduzeu krenuti naopako. Radnici su uglavnom dobri ljudi, iji jeosnovni problem da su zbog manjkavosti u rukovoenju izgubili motivaciju.


19/50

19

2. MOTIVACIJA RADNIKA

"Velika je nesrea kada ovek ne zna ta hoe, a prava katastrofa je kada ovekne zna ta moe."

Jovan Dui

Savremena tehnologija je jedan od vrlo vanih faktora razvoja nove,moderne, profitabilne televizije. Poznavanje ovakve tehnologije, kao i njenoposedovanje je neophodno u sve otrijoj konkurenciji za osvajanje novih trita,ali je sve to u sutini samo ulaznica za arenu. Na kraju e pobediti one televizijekoje imaju pametne i kreativne predvodnike, ljude koji su sposobni da uju,saopte, ali i da motiviu druge kako unutar, tako i izvan svog preduzea. Ovo jeupravo i okosnica naeg rada. Smatramo da je sutina svake promene upreduzeu usko zavisna od radne snage koja predstavlja kako najveupokretaku energiju, tako u suprotnom, i najvei inhibitorski faktor. Tehnika iprogramska ema se mogu promeniti, ali najvanija promena treba da se odigrau ljudima - zaposlenima kao nosiocima te promene.

Kako je mogue da neki ljudi rade naporno dok drugi ine sve samo da

ne rade? - esto je pitanje koje postavljamo sebi i drugima. Odgovor se ne krijeu prostoj lenjosti ili ljubavi prema radu, ve u motivaciji, jednom od najbitnijihfaktora u organizacionom ponaanju. U poslednje vreme se prouavanjumotivacije kod radnika u organizacijama pridaje veliki znaaj. Najrazliitiji faktorimogu biti osnovni motivatori kod radnika, u zavisnosti od njihovih socijalnih,politikih i verskih ubeenja, a esto se ti faktori razlikuju i kod radnika u istojfirmi, u zavisnosti od njihove linosti.

Smisao motivacije je da podstakne, usmeri i odri ljudsko ponaanjeprema nekom cilju. Motivacija je osnovni pokreta da neke ciljeve ostvarimo.Pojedinci su motivisani da odre potene ili pravedne meusobne odnose i da

izbegavaju one odnose koji nisu fer ili su nepravedni, a kako se to postie jetema od velikog interesovanja za polje organizacionog ponaanja.

S obzirom da je Srbija u finansijskoj krizi i da ljudi teko ive, nije zaoekivati da e jedan od bitnih motivatora za njihov rad biti pravednost naradnom mestu u skladu sa Maslovljevom skalom hijerarhije optih potreba. Ili jemoda ba to razlog da se ljudi okrenu bar pravednosti i ravnopravnim odnosimaako im je ve finansijska situacija nezadovoljavajua?


20/50

20

Upravo zbog toga smo sproveli istraivanje u RTV Vojvodina da bismoustanovili u kojoj je meri su radnici motivisani na radnom mestu. Kao poreenje,dajemo jedno od ranijih istraivanjana ovu temu.

Znai, s obzirom da je motivacija jedna od najvanijih i najprouavanijihtema u nauci o organizacionom ponaanju, vrena su mnoga istraivanja na tutemu. Ako razliita socijalna, politika i verska ubeenja ljudi iz razliitih nacijautiu na radne vrednosti, moe se zakljuiti da su ljudi iz razliitih zemaljamotivisani razliitim aspektima svog posla. Elizur, Borg, Hant i Bek su sprovelianketu meu ljudima iz osam razliitih nacija: iz Kine, Nemake, Holandije,Maarske, Izraela, Koreje, Tajvana i SAD. Ispitivanje su izvrili na uzorku od2.280 ljudi koji su radili na veoma razliitim poslovima. Od svakog ispitanika jezatraeno da oceni koliku vanost za njega ima svaka od dvadesetetiri razliiteradne vrednosti, kao to su uspeh, mogunosti za napredovanje, prijatne kolege,smoslen rad, dobri radni uslovi, plata, zanimljiv posao...

Drava 1. mesto 2. mesto 3. mestoSAD Zanimljiv

posaoUspeh Napredovanje

Holandija Zanimljivposao

Uspeh Kolege

Maarska Supervizor Zanimljiv posao KolegeIzrael Zanimljiv

posaoSadrajan i vaanposao

Napredovanje

Nemaka Zanimljiv

posao

Kolege Sadrajan i vaan

posaoTajvan Uspeh Zanimljiv posao PotovanjeKina Uspeh Mogunost

korienjasposobnosti

Potovanje

Koreja Uspeh Sigurnost Zanimljiv posao

Tabela 1.1. Meunarodni pregled motivacije radnika

Iz tabele 1.1. se vidi da su ciljevi koji motiviu ljude na poslu u velikoj merislini irom sveta. Ovo je posebno impresivan nalaz imajui u vidu da suuzorkom obuhvaeni ljudi iz visokoindustrijalizovanih nacija sa Istoka i Zapada,kao i ljudi iz biveg Istonog bloka. S obzirom da ljudi irom sveta oigledno eleda rade zanimljiv posao i da postignu uspeh, nije neobino da se ove promenljiveveliine konzistentno pojavljuju kao kljuni elementi razliitih teorija motivacije uorganizacijama.


21/50

21

Da bismo mogli da shvatimo i razumemo proces motivacije za radneophodno je da definiemo osnovne pojmove:

Pod pojmom motiva najee se podrazumeva unutranji faktor kojipodstie, usmerava i integrie ovekovo ponaanje. To znai da su motivi

unutranja pokretaka snaga oveka i kao takvi esto se poistoveuju sapotrebom.

Ali svaka potreba nije istovremeno i motiv. Da bi potreba prerasla u motivneophodno je da ovek postane svestan toga i da ona kao takva postanepokreta odreenog ovekovog ponaanja. O svesti upravo najvie i govoriKoter, koji svest navodi kao poetnu pokretaku taku i koren svake promene.Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnostioveka ka postizanju odreenog cilja. U uem smislu proces motivacije je proceskoji se ostvaruje izmeu potreba i cilja. Svako od nas je na neki nainmotivisan, da bi uradio ono to je potrebno. Ali nas ovde u sutini ne interesuje

svako, nas zanimaju specifini oblici koji motiviu odnose unutar organizacije.Znai, motivacija je ono ime postiemo da se ljudi ponaaju na nain kojimpostiemo ciljeve organizacije i zadovoljenje sopstvenih potreba.Razlikujemo dve strane motivacije koja treba da navede ljude da se ponaajutako da slue ciljevima organizacije i da u isto vreme zadovolje sopstvenepotrebe.

Napred navedene strane motivacije nazivamo integracijom ciljeva imotiva. To znai da se ljudi pridruuju nekoj organizaciji i spremni su da sa njomsarauju upravo zato to oekuju da e i sami od toga imati koristi. Organizacijisu istovremeno potrebni ljudi koji e obavljati poslove neophodne za ostvarenjepostavljenih ciljeva i ona treba da te ljude ne samo pridobije za sebe, ve i da ihzadri u svojim okvirima.


22/50

22

Pod efikasnom motivacijom podrazumevamo mogunost udruivanjaljudskog potencijala sa ciljevima organizacije pri emu oni ostvaruju svoje line iprofesionalne ciljeve.

O novcu kao faktoru motivacije nije se poslednjih godina mnogo govorilo,

jer se zastupalo miljenje da su drugi faktori motivacije kao to su: obogaivanjerada, postizanje zadatih ciljeva, participacija i odluivanje bili efikasni faktorimotivacije. U obimnim istraivanjima koje je uradio Locke sa saradnicima dolose do injenice da je novano nagraivanje kao fakktor motivacije i njegov uticajna produktivnost pokazao najvei prosean rast od 30% u odnosu na sve drugefaktore motivacije. Locke i njegovi saradnici ne tvrde da je novac jedini faktormotivacije, ali dokazuju da je mnogo ispred drugih faktora jer novac kao medijumrazmene omoguuje svakom pojedincu da sam odluuje o tome na koji nain ezadovoljiti sopstvene potrebe. Odnosno novac moe da motivie u zavisnosti odosobe i situacije, ali da bi sistem nagraivanja i stvarno motivisao radnika naveu produktivnost, mora da ispuni tri osnovna uslova:

-Mora biti direktno vezan za traeno ponaanje, tj. poveanu produktivnost,-Nagrada mora biti data odmah, a ne kasnije,-Nagraivanje mora biti dosledno.

Frederick Herzberg svoju teoriju o ljudskim potrebama zasniva na tome dasu potrebe nieg nivoa uglavnom zadovoljene i da prava motivacija nastaje kaoposledica elje za zadovoljenjem potreba vieg nivoa. Teorija dva faktorarazlikuje dva niova potreba: potrebe nieg nivoa ili "higijenske i potrebe viegnivoa ili "pravi faktor motivacije".

Po Herzbergu tradicionalni faktori motivacije, kao to su poveanjezarade, poboljani meuljudski odnosi i dobri radni uslovi, ne utiu na posebnumotivaciju zaposlenih, jer od momenta kada dostignu optimalne uslove vie neutiu na poveanje motivacije. Herzberg predlae prave faktore motivacije, a tosu:- Poveanje odgovornosti za planiranje, obavljanje posla i kontrolu obavljenogposla,- Poveanje radnikove autonomije (samostalnosti) i kontrole nad poslom kojiobavlja,

Omoguavanje radniku gde god je to mogue da obavi ceo posao, a nesamo pojedine operacije, odnosno sam rad motivie. Ustanovljeno je da samokroz rad ovek dolazi do oseanja izazova, odgovornosti, uspeha, kao imogunosti za rast i razvoj. U praksi su mnoge kompanije primenjivale njegoveideje i konstatovale da se smanjuje broj odsustva i naputanje posla od straneradnika kao i poveanje produktivnosti.

Pored uspeha koji je ova teorija postigla postoje i izvesne sumnje zato tosu radnici u malim gradovima drugaije reagovali od radnika u velikim


23/50

23

gradovima. Zatim to do sada nema dokaza da su zadovoljni radnici najboljiproizvoai niti da su nezadovoljni radnici najloiji proizvoai. Za neke ljude rad

je sredstvo a za neke cilj.

Teorije o ljudskim potrebama nisu pruile prave odgovore kojima bi bilizadovoljni kako naunici tako i praktiari, iako nisu u potpunosti ni pobijene niodbaene ve se u sutini govori o njihovoj nedoreenosti. Najnovije teorije ucentar prouavanja stavljaju pitanja kako proces motivacije deluje. Razlikujemo 4takve teorije:

- Teorija pojaavanja- Teorija oekivanja- Teorija pravinosti- Postavljanje ciljeva

Teorija pojaavanja

Pojaavanje je kljuni koncept. Nagraivanje odreene vrste ponaanjastvara kod te osobe prijatnu povratnu spregu, tako da ta osoba ponavlja isteaktivnosti da bi ponovo dobila nagradu. Ponaanje zbog kojeg se kanjava moedovesti do gaenja takvog ponaanja. Problem ove teorije do ovog momenta jeto ona zavisi od ponaanja u prolosti dok istovremeno ne daje dovoljnoobjanjenja za ponaanje ljudi u potpuno novim, nepredvienim situacijama ili ubudunosti.

Teorijaoekivanja

Teorija oekivanja zasnovana je na pretpostavci da je motivacijamogunost izbora izmeu razliitih ponaanja. U ovom sluaju podsea nateoriju pojaavanja, jer je pretpostavka da e ljudi nastaviti da se ponaaju nanain koji e ih dovesti do zadovoljavajueg rezultata. Pitanje kako to ljudi radesainjava osnovnu razliku izmeu ove dve teorije. Prema teoriji oekivanjamotivacija predstavlja proizvod valencije, vrednosti nagrade za pojedinca ioekivanja, pojedinanog shvatanja da li e ba taj nain ponaanja dovesti dozadovoljenja istih potreba. Valencija moe biti pozitivna i negativna i razlikuje seprema snazi kojom se izraava. To su shvatanja pojedinaca a ne organizacije.

Razlikujemo dve vrste oekivanja:

- Prva: radnik eli nagradu koja bi bila iskazana kroz novac, unapreenje ipresti. To su njegovi ciljevi. Ako pretpostavimo da je radnik sposoban da obavljapovereni posao i da taj posao ceni, njegovo oekivanje je da e kroz visoku


24/50

24

produktivnost ostvariti jedan ili vie svojih ciljeva. To znai da je radnik motivisanda se ponaa na nain koji e dovesti do visoke produktivnosti.- Druga: ciljevi radnika su da ga prihvati grupa jer eli oseanje pripadnosti. Da biostvario ove ciljeve radnik mora da izabere sasvim drugaiji put, to jest da sepovinuje grupnim pravilima ponaanja. Nagrada u ovom sluaju bi bila

prihvatanje od strane grupe.Teorija oekivanja nam omoguava da objasnimo proces biranja koji jesastavni deo motivacije. Motivacija je interakcija izmeu eljenih ciljeva, datihvrednosti tih ciljeva i radnikovih oekivanja da odreeni put vodi do tih ciljeva. Nataj nain motivacija postaje miljenje radnika da li je odreena nagrada vrednadodatnog napora koji se od njega oekuje.

Teorija pravinosti

Osnovna ideja ove teorije je da je zarada stvar pravine podele i

drutvenog poreenja. Nain na koji radnik shvata svoju zaradu zasnovan je nadva razloga.- odnos njegove zarade prema zaradama drugih- njegov uloen trud, nivo kvalifikacije, obrazovanje i iskustvo u odnosu nanjegovu zaradu.

U prvom sluaju poreenje se odnosi na zaradu u odnosu na zaradudrugih. U drugom sluaju poreenje se odnosi u odnosu na ono to neko dobija uodnosu na uloeni trud i pripremu za taj posao.Mora se konstatovati da su istraivanja u ovoj oblasti nova i bilo kakvi zakljuci bibili prevremeni i nepotpuni.

Postavljanje ciljeva

Pod postavljanjem ciljeva podrazumevamo proces definisanja ipostavljanja specifinih radnih zadataka koji su zaposleni u obavezi da ostvare.Postavljeni cilj treba da bude izazov za radnika i njegove sposobnosti. Pri tome jeneophodno da zaposleni imaju mogunost da prate rezultate svog rada, topodrazumeva pravovremeno informisanje.Postavljanje ciljeva kao motivacioni faktor funkcionie dobro ako su zaposlenive interno definisani da dobro obave posao (finansijske nagrade, elja zauspehom). Prihvatanje ciljeva zavisi od toga koliko zaposleni imaju poverenja umenadment preduzea, pravinost postavljenog zadatka i njegove teine.Ispitivanja su pokazala da zaposleni bolje rade ako imaju izazovne ciljeve kojeprihvataju, ako pri tom imaju pravu informaciju o rezultatima svog rada i ako suadekvatno nagraeni kad ostvare postavljeni cilj.Razliite organizacije imaju razliite ciljeve. Razlikuje se i priroda posla kojezaposleni treba da obave pa prema tome i nagraivanje se mora razlikovati da bise ljudi motivisali za bolji rad.


25/50

25

Uzimajui u obzir burne promene u eksternom okruenju nove Pote, neophodno je motivisati sve zaposlene da se to bre i lake prilagode novoj situaciji iistovremeno postiu bolje radne rezultate.

Da bi se zaposleni motivisali potrebno im je omoguiti:

-zainteresovanost za posao koji obavljaju-napredovanje u sposobnostima-ljudsko ophoenje-pravo na prigovor-bezbednost i perspektivu-radne uslove-ivotne uslove

Dobrom radniku je sasvim dovoljno saoptiti dve informacije, a to surezultat koji se od njega oekuje i rok u kome treba ostvariti. Zbog toga zadatak

koji se postavlja pred zaposlene treba da bude :-dobro zamiljen-precizno formulisan-razumljivo saopten-blagovremeno dat

Da bi zaposlenima bili jasni ciljevi novog obuavanja i preorijentacijepotrebno je da budu blagovremeno i iscrpno informisani. Preduzee je to kojeobezbeuje informisanost, to ne znai da svi treba da znaju sve, ve da svakood zaposlenih treba da zna sve ono to mu je potrebno i neophodno za njegovrad to jest za ubeenost i opredeljenost ciljevima preduzea.Neophodno je omoguiti mladim kadrovima sticanje novih saznanja putempredavanja, seminara, simpozijuma, kao i direktnim ukljuivanjem u rad na licumesta.

Potrebno je izgraditi takve kriterijume napredovanja, gde e do izraajadoi konkurencija koja e omoguiti da najbolji idu napred bez ogranienja.

Kriterijumi za nagraivanje moraju biti jasni i precizno definisani i kao takvidostupni svim zaposlenima. Propisani kriterijumi o nagraivanju treba kao takvida se sprovode (izbor najboljeg radnika, najbolje pote, finansijsko nagraivanje... ) jer bi to u sutini stvorilo predstavu da bi najbolji bili i najvie plaeni.

Zakljuak koji bismo mogli izvesti je da je motivacija vrlo sloen fenomenna koji utie veliki broj inilaca. Razumevanje pitanja motivacije je od sutinskogznaaja za shvatanje dejstva varijacija kod drugih komplementarnih inilaca (kaoto su redefinisanje posla - radnog mesta, sistem nagraivanja, sistemnapredovanja, stil rukovoenja i dr.) pod uslovom da su isti relevantni zarezultate poslovanja.


26/50

26

3.3. UPITNIK

1. Na posao dolazim nasmejan-a i puna elana 52. Uivam u atmosferi na mom radnom mestu 73. Kolege su spremne na timski rad 94.Zadovoljan-na sam svojom platom 05. Moja struna spema mi je sasvim dovoljna za obavljanje radnih dunosti

206. Dodatni kursevi i usavravanja na profesionalnom planu mi nisu potrebni

27. Druim se sa kolegama koji su moja generacija 58. Radim posao koji volim 169.Adekvatno sam plaen-a za to to radim 110.Dajem svoj maksimum na radnom mestu 1611.Prihvatam dodatne dunosti 2012.Stimulisan-a sam novano13.Stimulisan-a sam zadovoljstvom izvrenog posla 1114.ine me srenim pohvale na moj raun 1615.Nemam elju da radim naporno nakon prekora nekog od efova 616.Do sada se moj rad vrednovao i nagraivao 117.Vie puta sam pohvaljen-a od strane nadreenog 818.Nadreeni nemaju sluha za probleme radnika 1619.Komunikacija sa kolegamakoji rade slian posao kao ja je odlina 15

20.Komunikacija sa nadreenima je, ini se, jednosmerna 1521.Promene u preduzeu me plae 322.Prieljkujem promene u preduzeu 1723.Motivisan-a sam da zajedno sa celim preduzeem uem u proces

promene 724.Motivisan-a sam da radim kada......(dopisati)

25.Demotivie me najvie (dopisati)


27/50

27

____________________________________________________________________

Svrha ovog upitnika bila je da imamo predoenu konkretnu, sadanju

situaciju u RTV Vojvodina. Posmatrali smo motivisanost radnika za rad,zadovoljstvo sadanjom situacijom (usled nezadovoljstva, potreba za promenomse podrazumeva), odnos sa menadmentom preduzea, zadovoljstvo novanomnadoknadom itd.

Ispitali smo dvadeset zaposlenih, razliitih godina roenja (od 1982. do1953.) i strune spreme. Rezultati koje smo dobili su izuzetno zanimljivi. Uupitniku koji se sastojao od 23 zatvorena pitanja, ono to su svi ispitanici (20)istaknuli kao najprimarnije je NOVAC. Svi se slau u tome da nisu adekvatnoplaeni, stimulisani za rad novano i nezadovoljni su platom. Da upitnik nijepruio i dva pitanja otvorenog tipa, stekli bismo nepravedno pogrenu generalnusliku o situaciji u ovom preduzeu. Kada smo ih direktno pitali da kau ta je to

to ih motivie i demotivie na radnom mestu, najvei deo ispitanika je istako dasu to meuljudski odnosi, u pozitivnom i negativnom pogledu, a novac jepomenulo samo dva ispitanika. Moemo zakljuiti da su svi radnici generalnonezadovoljni primanjima,ali da im je primarniji timski duh i ljudi sa kojima rade.Na drugom mestu po broju odgovora se istie tehnika. Za proizvodnjutelevizijskog programa izuzetno su vana mnogobrojna tehnika pomagalakojima upravljaju ljudi. Upravo zato, za normalno nadahnue i motivaciju naposlu je neophodna ispravnot te tehnike kako bi sve u roku i bez dodatnihproblema moglo da se odradi. Po brojnosti odgovora, istie se i frekventnostodgovora da se zamera nadreenima, to implicira da je na menadmentutelevizije da posveti dodatnu panju htenjima radnika. Istie se da oni nemaju

sluha za potrebe i probleme radnika. Komunikacija sa nadreenima je mahomjednosmerna, slau se ispitanici. Podatak da je svim ispitanicima struna spremakoju sada imaju dovoljna za posao koji obavljaju ne govori puno, ali to ne znaida ispitanici ni u naznakama ne razmiljaju u pravcu usavravanja idokolovavanja. Naime, skoro svih 20 ispitanika se slae da su im potrebnidodatni kursevi i obuke. Ovi ljudi rade posao koji vole (16), ali ne uivaju previeu atmosferi na poslu (5). Moda najvanije ogovore koje smo dobili, ostavili smoza kraj upitnika. ak 17 ispitanika se slae da su promene u preduzeuneophodne, dok je samo njih 7 motivisano da ue u proces promene zajedno sapreduzeem. Dobar je i podatak da se zaposleni ne plae promena, jer suverovatno u dosadanjoj karijeri u ovom turbulentnom tranzicijskom okruenjunailazili ve na mnoge promene, te im nisu strane. Osnovni zadatakmenadmenta ove televizije je da prie zaposlenima sa vie razumevanja i dauloe u njihovu i svoju edukaciju, kao i da pronau nain za njihovu motivaciju naradu. Ovo poslednje je i sutina promena, koje su neophodne da se sprovedu uovom preduzeu kako bi ono u budunosti prosperiralo. Motivisati ljude na rad.

Postojala su i dva pitanja otvorenog tipa na koje su ispitanici davali razliiteodgovore. Na pitanje ta ih motivie da rade, odgovorili su:


28/50

28

-dobra zarada,-dobri meuljudski odnosi, kada je atmosfera prijatna i kada su ljudi korektni,-kada je projekat ozbiljan, kompleksan,-kada radim sa kolegama koje su mi drage,

-kada nema tehnikih problema,-kada je dobra ekipa, dobra ekipa, lep projekat i tehniki uslovi,-kada me okruuju ljudi puni optimizma i volje za saradnju,-kada su tehniki uslovi ispunjeni, kada je dobar projekat i ekipa motivisana,-kada sam nagraen za motivisanost na poslu,-kada su prilozi interesantnog sadraja,-kada ima pozitivnih rezultata rada,-kada me puste da zavrim posao, kada vidim rezultate rada,-kada neko primeti ta je uraeno,-kada neto novo nauim i napredujem,-kada me pohvale i nagrade,

-kada se vidi napredak, kada me plate dobro,-kada je plata dobra i atmosfera pozitivna.

Na pitanje ta ih najvie demotivie, odgovorili su:

- nerad, neadekvatnonagraivanje i zloba na poslu, uzaludan rad, kada seneko mea u moj posao umesto da jasno definie i radi svoj

- uzaludno utroen trud i rad- nervoza i nespremnost saradnika, neodlunost i kada se radi na brzinu- rad pojedinih kolega- neodgovornost kolega, naporan rad bez pauze- nezainteresovanost saradnika, loi uslovi za rad, nekolegijalnost- loa atmosfera za rad- tmurna lica, netolerancija, nadmenost, la i nekultura- kada primetim rivalitet, nervozu, sujetu, neznanje i neobavetenost- nestrunost pretpostavljenih- nekorektnost ljudi sa kojima radim i nezainteresovanost za posao- zloba efova, tj. neznanje posla na kome su oni nadreeni i

neprofesionalno ponaanje- ljudska glupost i neprofesionalizam, slaba plata


29/50

29

3. Proces realizovanja korenitepromene u osam faza

NEMOTIVISAN RADNIK= NISKOPRODUKTIVAN RADNEMOTIVISAN RADNIK+ NISKOPRODUKTIVAN RAD =PROBLEM UPREDUZEU

KAKO PROBLEM REITI KROZ KOTEROVU OSMICU? PROBLEM TREBA DASE REAVA UZ POMO KORENITIH PROMENA.

1. Stvaranje oseaja hitnosti, razvijanje svesti o neophodnosti promene

Kako bismo u svim zaposlenima nali saveznike za ostvarivanje i uspenorealizovanje odreene promene, neophodno je da se svest o neophodnosti tepromene razvije do visokog kritinog nivoa. Svest je u najoptijem znaenju:sveukupnost vlastitih psihikih doivljaja (oseti, opaaji, seanja, miljenje,predstave, asocijacije, oseanja, potrebe i sl.) koje smo u stanju neposredno daopazimo introspekcijom i relativno jasno opiemo ili na drugi nain izrazimo. Ovose odnosi na jasno psiholoko definisanje svesti. U sociologiji, sistem uverenja,predstava, stavova, vrednosti i znanja, nastao pod uticajem tradicije isociokulturnih inilaca, koji pripada jednom kolektivu, drutvu ili drutvenom sloju(drutvena svest, klasna svest, nacionalna svest). Upravo je za nae razmatranjenajznaajnija ova poslednja vrsta svesti, svest o pripadanju jednom kolektivu i

uoj drutvenoj okolini koja je podlona datoj promeni.Ukoliko se ne radi na osveivanju to veeg broja ljudi,moe doi do

brzog otpora promenama jer je mogue da su ljudi zaslepljeni prekomernimsamozadovoljstvom. Ovo specifino stanje moe uslediti usled nedovoljnorazvijene percepcije stvarnosti. Npr. usled inertnosti i nepreduzimanja akcija,zatvaranja oiju pred problemima, ljudske sposobnosti da negira i odsustvavelike krize, moe se desiti da se prolongiranjem neosveenosti upada u svedublju krizu! Ljudima je ponekad lake da idu linijom manjeg otpora i da suuukaniu svakodnevicu koja preti da ih ugrozi - iako oni to ne primeuju. Kadase razvije svest, bitno je reagovati brzo i to hitnije preduzeti dalje korake kasprovoenju promene.

U naem sluaju, u posmatranom preduzeu nemamo problem sa sveuo neophodnosti promena, jer su zaposleni generalno nezadovoljni postojeomsituacijom. Meutim, osim te svesti, ini se da nedostaje pokretaka energija kojabi promenu realizovala dalje. Kao osnovni problem koji smo snimili u preduzeuuzimamo SLABU MOTIVACIJU ZAPOSLENIH ZA RAD. Potrebno ih je osvestiti odobrobiti koju bi oni imali kada bi se pokrenuli prema procesu promena. Onimoraju aktivno i dobrovoljno da sudeluju u celoj akciji i da su svesni da je njihovelan i motivacija okosnica svih velikih promena u organizaciji. Veom


30/50

30

motivacijomza rad, oni bi postizali vee rezultate to bi se na nivou televizijeodrazilo kroz bolji program i samim tim vei rejting meu konkurencijom, a time bisama firma prosperirala, te bi se i njova primanja poveala i meuljudski odnosipopravili. Sve kree od promene paradigme u oveku, u svakom pojedincu, pase zatim, kroz odreene stupnjeve razvoja promena, dolazi do finalne

implementacije u kulturu organizacije.Dok drugi ljudi posmatraju svet kakav jeste i pitaju se: Zato, ja

posmatram svet kakav bi mogao da bude i pitam se Zato da ne (DordBernard o)

2. Formiranje vodee koalicije

Formirati iskusan i uspean tim za voenje promene u RTV Vojvodina, sa jasnim ciljevima za budunost, znai udruiti znanje i energiju u cilju stvaranja

nove moderne organizacije, koja e svojim kvalitetom postati bitan faktor ukreiranju medijske slike regije. U timu je neophodno objediniti znanje i iskustvo,entuzijazam i mudrost, preduzimljivost i operativnost, kao i slogu u preduzimanjuakcija i kreiranju misije i vizije projekta promena. Ta koalicija treba da se sastojiod ljudi sa liderskim kapacitetima i njihovih saradnika sa organizacionimsposobnostima, idejama, odlunou i upornou. Njihove oi treba da su uprteu horizont i da poseduju takvu slogu i snagu da predvode celu organizaciju i sauspehom ostvaruju pozitivne rezultate. Veinu u ovom timu trebali bi dapredstavlju top menaderi sa predstavnicima srednjeg sloja menadera, kojiposeduju i odreen autoritet u preduzeu.

U timu svakako nisu poeljni pojedinci koji su okrenuti linim interesima,zatim nepoverljive persone sa izraenim egom i oni koji su skloni spletkamakojim bi minirali ceo proces. Ukoliko se pojave propusti u formiranju te koalicijepredvodnika promena, odmah u startu moe da doe do velikog nepoverenjameu zaposlenima - onima koje oni treba da predvode. Time bi se ceo projekatpromena ugrozio.

Spajajui efektan menadment sa specijalistikim znanjima, stalnorazvijajui to znanje i plodno ga kombinujui u reavanju suptilnih zadataka, pravi

je put do realizacije ideje o promeni.Zbog specifinog problema u RTV Vojvodina koji smo mi istakli kao

najvitalniji, neophodno je da su oni sami visoko motivisani za promene i da imajusnage da povedu za sobom armiju ljudi koja e pratiti njihove ideje. Moraju imatisposobnosti motivatora da probude elju za akciju kod zaposlenih. Na njih bi seova reenica mogla najvie odnositi, a zatim i na njihove kolege zaposlene :Morate iveti promene koje elite da vam se dese. Mahatma Gandi

Retki su oni koji se mogu pohvaliti sposobnou da promene predvide,hrabro ih prihvate, pa ak i iniciraju. Biti prvi, biti lider, podrazumeva ba oveosobine. Zato to se pre naui da se voli razvoj, promena i ivot - jer, oni sumeusobno isprepletani, oni su jedno, pre e se doi do blagostanja uorganizaciji.


31/50

31

3. Oblikovanje vizije promene

Artikulacija jasne vizije o promeni i dizajniranje akcionog delovanja uodluivanju i sprovoenju promena je veoma bitna za razmatranje daljegsprovoenja promena. U ljudskoj je prirodi da eli, da mata i planira, te da ideka tome. Neophodno je iskreirati dovoljno snanu viziju koja e predstavljati idejuvodilju i koja e inspirisati na dalje akcije. Ona treba da objedini zajednike elje istavove. elju za boljitkom na prvom mestu, kao i simbol jedinstva. Naime,okupljeni pod istom parolom i ciljem, zaposleni e sloniji krenuti put promena.Kreiranje vizije promene znai identifikaciju potreba kojima sluimo i definisanjenajefektinih naina njihovog zadovoljenja.

Potrebno je kreirati izuzetno snanu viziju koja bi imala efekta na razvojdalje situacije. Zaposlenima na televiziji treba dati ideju vodilju i zajedniki cilj

kojim bi se svi zajedno rukovodili i kretali ka ostvarenju konanog cilja. Potrebnoje stvoriti viziju koja bi svojom snagom mogla da ih navede da se osete kao deoceline koja se kree ka tom zajednikom cilju i u ijoj bi svrsi pronali linumotivaciju za produktivniji rad.

4. Komuniciranje vizije

>>Uspene voe su oni koji se neprestanorazvijaju i sazrevaju, oni koji nastavljaju

da ue na svakom koraku puta kojim idu.


32/50

32

Utiicanje na ponaanje i aktivnosti saradnika radi se outicaju voe, koji reima, svojim radom i ponaanjem,prenosi poruke;

Savetovanje saradnika radi se o miljenju, savetima,uputstvima voe o poslovnom procesu, a posebno u

konfliktnim situacijama; Ubeivanje sagovornika voa snagom argumenata,

ubeivanjem, pregovorima dostie promenu miljenjasagovornika, kako je prethodno i planirao.

Veina ljudi ima potrebu da o svom radu saznaje miljenje drugih ljudi sakojima radi. Tada im od njih stie povratna informacija kao pohvala ili pokuda,koja je najee nepotpuni, vrednujui i uopten odgovor odziv na njihovupotrebu. Povratna informacija slui za poboljavanje komunikacije. Ona je uvekopisna i razlikuje se od kritike, koja je vrednujua po znaenju. Konstruktivnapovratna informacija pomae onima kojima je upuena da shvate kako je

primalac primio i shvatio originalnu informaciju, poslatu verbalnim ili neverbalnimkanalima porukama.

Zlatno pravilo u komunikaciji: postupajte sa drugima onako, kako elite da sepostupa sa vama.

Znati neto, znai doiveti iskustvo spoznavanja neega, kada smo gapostali svesni i razumeli ga. Da bi imala smisla i proizvela znanje, informacija(vizija) mora da izazove u primaocu eljeno iskustvo. Kako bi uopte vizija dolado zaposlenih, neophodno je razviti dobre kanale kojima bi se ona plasirala. To

je jako vaan faktor, jer vizija sama po sebi, npr, obeena na zid kancelarije ne bi

imala nikakav uinak u odnosu na nae predloge moguih naina komuniciranjasa zaposlenima.

Postoji vie naina komuniciranja vizije:

I Verbalno komuniciranje: direktno (sastanci i ubeivanja) i indirektno (pisano)komuniciranje. Tu spadaju:-Sastanci menadra sa zaposlenima-Kaskadni sastanci-Organizacija i priprema sastanaka: materijali i informacije-Ubeivanje zaposlenih - komuniciranje ''jedan na jedan', primena za opinion

lidere, sindikalne voe i sl.-Pisana komunikacija - prenoenje poruka zaposlenima da su promeneneophodne kroz interne novine, biltene, zidne novine, elektronsku potu, intranet

II Neverbalna komunikacija: ponaanje menadera u svakodnevnom radu.Vodea koalicija bi trebala da komunicira viziju i da prdstavlja uzor u ponaanjuprema promeni.


33/50

33

III Simbolika komunikacija

Jeziki simboli :- umesto ''konkurencija ima za 30 indeksnih poena bolju poziciju na tritu'' treba''startujemo u trci na sto metara, a naa konkurencija ima u startu 30 metara

fore''

5. Ovlaivanje zaposlenih na iroku akciju

Veoma je bitno i zaposlene pravovremeno informisati o stanju upreduzeu u samom procesu promena. Mogue je i voditi neke od predstavnikaodreenih poslovnih grupa na sastanke sa klijentim i partnerima, kako bi i oniimali priliku da ive promenu, tj. da je oni prenose dalje i zastupaju je. Tuspadaju i :-Prezentacija rezultata konsalting projekata-Povratna informacija o rezultatima ankete-Benchmarking analiza

Ukoliko se pokae spremnost za davanje veih sloboda u izraavanjuinteresa i zamisli zaposlenih, oni e se postiui sopsvene kreacije i uspehe,oseati kao deo celog projekta promene. Kada oni zahvaljujui ovlaenjima kojasu im data i svojim zaslugama postignu rezultate, to e samo podsticajnodelovati na dalji razvoj dogaaja. Time se motivacija radnika poveava, to nasdovodi do sledee take.

6. Ostvarivanje kratkoronih uspeha

Kada se oseti slast prvih uspeha, ukorenjuje se sve prethodno

postignuto i stiu se mogunosti za dalje napredovanje. Ukoliko je vodeakoalicija uspela da motivie radnike na entuzijastiniji i produktivniji rad,motivacija radnika e se znatno poveati, a donee i pozitivan stav premapromeni. Tada je potrebno upotrebiti ne bi, ve argarepu. Ne siliti na rad, vese sluiti metodama nagraivanja. Ukoliko motiviemo radnike time da e pouspeno obavljenom zadatku prosperirati, ne samo uobiajeno, ve i da enagrada biti iznad njihovih oekivanja, postigli smo vie stvari.


34/50

34

Prvo, taj radnik e se vie truditi u narednim zadacima kako bi opet dobionagradu, a drugi radnici e se poueni ovim primerom orijentisati na istu akciju.Time se omoguava da se radnici osete kao deo tima koji ostvaruje uspehe utoku tranzicionih promena, kao da su deo neega velikog, deo tima kojipobeuje! Ukoliko se ne postignu uspesi koji sitnim koracima vode do pobede,

moe izostati taj pobedniki duh i zalet ka konanoj implementaciji promene.Ukoliko vidimo da se u RTV Vojvodina neki radnici vie trude i ostaju posleradnog vremena npr, kako bi prilog za emisiju bio bolji, neophodno je tu akcijunagraditi. Prvi znaci vee motivcacije zaposlenih rezultirae boljim TVprogramom, a samim tim e postojati i vie sredstava za nagraivanje.

7. Neodustajanje

Konsolidovanje ostvarenih rezultata i planiranje daljih akcija su jedna odposlednjih koraka do ispunjenja konanog cilja. Potrebno je izloiti to vie

uspenih rezultata pred zaposlene, kao i one manje uspene (bitno je deliti svesa zaposlenima, biti iskren i dati poverenje), te s te take krenuti u dalje pobede.Nikako s ne treba zadovoljiti ovim prvim znacima uspeha, jer to moe da vodi napoenu taku, tj. na gubljenje svesti o neophodnosti promene i na preputanjeprekomernom zadovoljstvu. Nikako se ne treba zaustaviti pre konanog ipotpunog ispunjenja zadatka, a to je - razvijanje motivacije za rad zaposlenih uRTV Vojvodina. Ukoliko je kod nekih zaposlenih utvrena pozitivna promena iukoliko se vidno primeti da su sve metode za podizanje nivoa motivacije uspenorealizovane, tu se ne treba zaustaviti dok se svi zaposleni ne opau timskimduhom i entuzijazmom za rad.

Zbog budunosti sanjaj kreativne snove. Postavi visoke ivredne ciljeve. Uini prvi odluujui korak ka svom

cilju.I ta onda? Onda uini jo jedan korak, pa jo jedan, jo jedan,

Sve dok nepostigne cilj, ne realizuje ambiciju,ostvari plan.

ta god da je potrebno, budi uporan. Koliko god da seobeshrabri, istraj. Koliko god eleo da odustane, izdri.

J. Carlzon

Odlunost i neodustajanje su glavni faktori uspeha za voenje promena nikada se ne oekuje opti koncezus, te stoga ukoliko se istraje u ideji i cilju, onikoji pruaju otpor ili e se sami vremenom otpisati ili e se prilagoditi.


35/50

35

8. Implementacija u kulturu organizacije

Organizaciona kultura je steeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi urazvoju svog organizacionog ponaanja. Organizaciona kultura je ui pojam odkulture, a manifestuje se - umesto u drutvu i njegovim institucijama u celini - u

mikrosocijalnom okruenju, tj. preduzeu. Karakteristike organizacione kulture suda se ona stie, da nije specifinost pojedinca ve se deli i mea izmeu lanovaorganizacije, prenosi se sa generacije na generaciju i zasniva se na sposobnostiljudi da se prilagoavaju sredini i dogaajima. To je specifian nain rada u

jednoj organizaciji. Pomalo neuhvatljiv i neopisiv oseaj koji se stvara, egzistiira iprenosi na sve elemente procesa rada i meuljudskih odnosa. Ovo je poslednji iujedno najtei korak realizovanja promene. Ukoliko se promena nije sprovela dokraja, po svim pravilima, mogue je da je kultura organizacije samo odbaci kaostrano telo. Upravo zato, apsolutno svi lanovi kolektiva moraju biti nosiocipromene i zastupati je ravnopravno. RTV Vojvodina ima dugu tradiciju ispecifian duh i atmosferu. Ukoliko se nove metode ne prihvate u potunosti,

mogue je da sila otpora bude jaa od svih napora uloenih u stvaranjepromene. Potrebno je prei iz stanja Kako smo mi to ovde radili u stanje Kakomi to ovde sada radimo - uz punu svest o promeni i prihvatanje sadanjice ibudunosti.

3.1. OTPOR PROMENAMA

Jedina osoba koja voli promene je beba sa mokrim pelenama! - Mark Tven

Otpori promenama su oekivana pojava. Poeljno da uvek postojisumnja, jer nije ni svaka promena dobra promena. Strunjaci iz oblasti ljudskihresursa, nude razne brojne definicije kojim objanjavaju razloge zbog kojih ljudi

jednostavno nisu spremni prihvate promene. Ukoliko ljudi nisu dovoljnoinformisani o tome ta ta promena donosi, logino je da e se protiviti njenomuvoenju, jer se oseaju ugroenim.

Preferiranje odravanja nekog stanja iz prolosti se najee oznaava

kao otpor promenama koje se deavaju u nekom preduzeu. To je socijalnifenomen. Tajfenomen uvek postoji, a u pitanju je negativna sila koja spreavapromene. Uosnovi otpora prema promenama je strah od promena. To jepsiholoki fenomen koji u odreenoj meri proizilazi iz neznanja i lenjosti ljudskoguma da anticipira novo stanje i ulogu pojedinca u novom stanju. U osnovi otporapromenama nalazi se i interes pojedinaca i grupa, jer najvee otpore premapromenama pruaju uvek oni kojima promene ne odgovaraju jer imaju interes dastanje ostane nepromenjeno.


36/50

36

Otpori nastaju usled psiholokih svojstava linosti, ranijih loih iskustava uvezi sa promenama, odsustva poverenja i pogreno razumevanje intencije zapromene, niskog nivoa tolerantnosti prema promenama, lokalnih i linih interesa,kontradiktornih procena istovetnog procesa promena i kombinacija navedenih.

Na nivou grupe otpori promenama mogu nastati usled kohezivnosti grupe,socijalnih normi grupe, uea u donoenju odluka, centralizaciji moi, uverenjegrupe da e svaka promena pogorati poziciju i beneficiju grupe. Na nivouorganizacije otpori promenama mogu biti iz razloga: to je promena netonepoznato, promena je izazov za status quo i izazov otporu onih koji elepostojeu ravnoteu a promena zahteva i dodatan rad i napor.

Da bi se otpori promenama izbegli neophodno je da ljudima priblii ta jeto to promena moe da donese, ta je svrha te promene i koje je njihova ulogau tome. U antikim vremenima, kada bi Ciceron zavrio s govorom ljudi sugovorili Kako je dobro govorio!. Ali, kada bi Demosten zavrio s govorom,govorili bi Krenimo!.

U sluaju RTV Vojvodine, re je o razilitim razlozima zbog kojih sezaposleni protive promenama. Mnogi od zaposlenih su veoma dugo u RTV

Vojvodina i navikli su na ustaljenu dinamiku rada, koja podrazumeva ispunjenjednevne norme. Jednostavnije reeno, rutina je ubila kreativnost.

Opravdanje za takvo ponaanje zaposlenih shvata se kroz injenicu da jere o firmi koja je nastala u vreme kada nije postojala trina privreda, da e onabiti uvek u vlasnitvu drave. Ovi kadrovi su uglavnom pred penzijom i stoga nepronalaze motiv za napredovanje u organizaciji.

Nedovoljan brojinformacija o promeni.

Strah od nepoznatog.

Navike Ekonomskirazlozi

Lani oseaj sigurnosti

RAZLOZI ZAOTPOR

PROMENAMA


37/50

37

To nas vraa na onu staru zagonetku: "ta je starije? Kokoka ili jaje?".Dakle ta je potrebno da bi se zaposleni pokrenuli i uzeli uee u promeni i kotreba da preduzme prvi korak. Da li je neophodno da se zaposleni samomotiviukako bi napredovali ili pak na organizaciji lei odgovornost da uini taj "prvi"korak i podigne svest kod svojih zaposlenih kroz program finansijske

nadokande, edukaciju i razne beneficije koje bi ih pokrenule kako bi prihvatili dase menjaju.

Kada elimo da neije ponaanje bude usmereno na ostvarenje nekogciljua (a pogotovo kada mi odreujemo cilj) trebamo da razmislimo koji eodgovor ta osoba dobiti na pitanje to je tu za mene? Naime, to boljezadovoljimo neije nezadovoljene potrebe, kvalitetnije emo motivisati ljude. No,potrebe su razliite i teko ih je predvideti, a time i nagrade koje e ih potaknutina eljeno ponaanje.

Najbolja i najtrajnija motivacija je unutranja motivacija tj. samomotivacija.

Ona podrazumeva odgovornost, slobodu delovanja, mogunosti razvoja,zanimljiv posao, izazove i ima dugotrajniji uinak.

Podizanje nivoa motivacije, ostvaruje se gradnjom odnosa uvaavanja sapodreenima, demonstracijom svoje kompetentnosti, ali i time da omoguavanjepodreenima da znaju svoju ulogu i njen znaaj u timu.

Upravljanje ljudima kroz motivaciju, znai da pratite rad svojih saradnika ida ste fer u nagraivanju, ali i eventualnom kanjavanju. Potavanje saradnika ipodsticanje samonicijative, ali negovanje kulture odgovornosti, predstavljaju alatekojim se moe daleko vie postii, nego to bi to uinili metodama prisile. Tenjamenadmenta svake organizacije treba da bude usmerena na zaposlene. To jeprvenstveno zbog toga to, savremeni menadment svrstava ljudski faktor naapsolutno prvo mesto u hijerarhiji inilaca uspenog poslovanja. Zato se danasnajvea panja posveuje ljudskim resursima (kadrovima) kao posebnojpsiholokoj disciplini koja izuava njen direktan uticaj i udeo u postizanju cilja.

Loi tj. nesavseni i nesavremeni menaderi su serijske ubice koji svojimponaanjem i odlukama "ubijaju" zaposlene. Transformie ih u nezadovoljne,nemotivisane i sive kreature koje daju sve loije rezultate. Shodno tomekreativnost i volja za napredkom, kod zaposlenih isezavaju i nestaju.


38/50

38

3.3. Naznake i reenja (literatura, zaposleni, student)

Reavanje problema posmatraemo iz tri ugla. Jedan ugao se tierazmatranja problema navedenih na poetku rada vezanih za opte stanje imnogobrojne probleme. Drugi ugao posmatranja e biti fokusiran na probleme

kojima nismo posvetili toliko panje, dok e trei obraivati konkretno reenjaizdvojenog problema motivacije radnika RTV Vojvodina. Sve ovo emo provuikroz prizmu radnika, literature i nas kao predlagae moguih reenja.

Reenje problema prema zaposlenima u RTV Vojvodina

Zaposleni u RTV Vojvodina su svesni situacije u kojoj se ova institucijanalazi i zato su na ove probleme dali realna reenja kojim bi se RTV Vojvodinapripremila za transformaciju u moderni javni servis. Njihova reenja su sledea:

1. Na pitanje vezano za smetaj televizije i tehnikih kapaciteta za pripremu,proizvodnju, obradu i emitovanje programa kako bi se zadovoljila relizacijaposlova koje treba da obvalja javni servis Vojvodine, radnici vide kaorekonstrukcija zgrade na Mieluku ("nova zgrada") koja je osteena za vremebombardovanja 1999 godine u kojoj postoje dva studija od po oko 240 m2. Deozgrade bi trebalo amputirati (deo etvrtog sprata), a ostalo vratiti u funkciju.

2. to se tie opremanja studijskih, prenosnih i produkcijskih kapacitetasavremenom tehnologijom, zaposleni imaju jasan stav. Potrebno je uvesti noveformate za snimanje i obradu najkvalitetnijih programa (HD), automatizovatiemitovanje korienjem servera, zameniti interfonski sistem u zgradi,rekonstruisati video sistem u jednim reportanim kolima, nabaviti (ili napraviti)

jedna mala reportana kola sa posadom od 4-5 ljudi za brza premetanja, lakprilaz objektima za direktna ukljuenja sa terena, nabaviti odreeni broj digitalnihmobilnih mikrotalasnih veza itd.


39/50

39

3. Reavanje pitanja emisionog objekta na Irikom Vencu i to kao centralneemisione take u Vojvodini, radnici vide u postavljanju novog predajnika za 41kanal minimalne snage 20 KW i osposobljavnju i opremi objekta kako bi on biocentralna prijemna taka za mobilne veze i kojim bi se daljinski upravljalo iz TV

stanice.4. Uspostavljanje sistema permanentnog obuavanja i usavravanja radnika kojisu sposobni da prihvate nove tehnologije i savremen nain rada i kadrovski istarosno poboljati je dobro reenje. Meutim, direkcija smatra da je neophodnopopraviti strukturu zaposlenih prijemom odreenog broja mladih strunoobrazovanih i materijalno motivisanih radnika.

5. Nastavak sa uvoenja informacionih tehnologija kako u poslovanje tako usam proces proizvodnje, obrade i emitovanja programa. Tokom protekle trigodine u televiziji je nabavljen vei broj raunara (oko 80), s pripadajuom

opremom i formirana mrea sa internet serverom, tako da postoji permanentnipristup internetu. Zaposleni smatraju da je neophodno nastaviti ostvarivanjeovog procesa dosadanjom dinamikom i nemaju prigovora to se tie vanosti inaina na koji se sprovodi ovaj proces u cilju modernizacije televizije.

Ovi problemi bi se reili iz sredstava prikupljenih od televizijske pretplatekojibi se potom po jasno odreenim fazama postepeno odvijali bez opterenjakoja bi mogla ugroziti lina primanja zaposlenih.

Kao to se da primeti radnici tee uspostavljanju kriterijuma ije eosnovno merilo biti postignuti rezultati koji za cilj imaju stvaranje kvalitetnogprograma. U organizacionom smislu to bi znailo da e takvo novoformiranoodeljnje ili sluba postati ravnopravan deo operativnog dela preduzea RTVVojvodine, a ne kao do sada samo proizvodni deo koji nije imao znaajniji uticajna poslovnu politiku.

Radnici TV Vojvodina istiu da nikada nisu imali priliku da utiu naposlovanje svoje firme. Rukovodioci su nedodirljivi, njihove odluke niko ne moeugroziti. Mnogi radnici misle da bi za poslovanje bilo dobro da se organizujusastanci rukovodilaca sa predstavnicima radnika koji bi izlagali generalnomiljenje zaposlenih o trenutnom nainu poslovanja i o moguim poboljanjima.Pre svega, radnici misle da treba podmladiti kolektiv dovoenjem mladihkadrova. Proseni broj godina radnika je oko 45. Svi se slau da mladi ljudi imajuvie ideja i elje za dokazivanjem, i samim zapoljavanjem takvih radnika,televizija bi polako napredovala. Postoji veliki broj mladih ljudi, veoma kvalitetnihu svojim profesijama, koji nemaju stalan posao. Zbog toga bi trebalo organizovatiaudiciju za sve obrazovne profile i odabrati najbolje. Radnici govore da je kolektivTV Vojvodina nekad bio poznat po dobrim meusobnim odnosima. Snimanja suprolazila potpuno oputeno, i svi su zadovoljniji odlazili kui nego to su doli. Istiti ljudi su danas potpuno isfrustrirani i ne moe se prepoznati tim koji je nekada


40/50

40

bio jedan od najboljih u zemlji. Zato i sami radnici ele podmlaivanje kolektivakako bi pokuali da obnove stari sjaj i slogu na snimanju svake emisije, serije ilifilma. Za to nije potrebno mnogo vie novca, dovoljno bi bilo samo vratiti volju zaradom, koja je odavno izgubljena.

Zaposleni u posmatranom preduzeu su kritino nezadovoljni stvarima ipojavama u firmi, pa je samim tim i logino oekivati da su istinski nemotivisani.Izvori njihovog nezadovoljstva su vie vezani za opte - drutvene pojave, negoza pojave koje se tiu preduzea. Pojave u socijalnom okruenju se odnosenajvie na generalno lo standard u zemlji, lou politiku situaciju, visoke cene,malu kupovnu mo, a na poslu u televiziji sve ree pronalaze zadovoljstvo uradu, nemaju oseaj da time neto reavaju. Oni smatraju da menadment RTVVojvodina treba da ima vie razumevanja za njihove potrebe, da ih vieposmatraju kao stvarne osobe, a ne kao delove opreme. Ono to bi stimulisalo imotivisalo radnike na veu produktivnost rada je vea raznovrsnost posla,

menjanje radnog mesta u prostornom smislu, redovne isplate linih dohodaka ivie razumevanja za line probleme. Ono to oni predlau nije neostvarivo, ali jerealno dugotrajan proces ijoj realizaciji menadment firme treba detaljnije da seposveti.

Mikseta za mix slike

Za saradnika je podsticajno da sa menaderom prodiskutuje o svojimstavovima, zapaanjima i ciljevima. Razume se, efekti e biti najvei ako je

srdanost i blagonaklonost obostrana i ako je pri svemu tome uspostavljenotvoren i srdaan odnos, gde nema zloupotrebe otvorenosti.

Vrlo esto menaderi nisu svesni u kom sve smislu deluju na motivacijusaradnika. Ono to radnici takoe istiu kao bitno za reavanje problema(ne)motivisanosti, jeste diskutovanje u okviru redovnih sastanaka (u vidukolegijuma) na kojima e i oni imati priliku da participiraju u razvoju firme u kojojsvi zajedno rade. Ljude motivie to to mogu da sarauju, da iznesu svoje


41/50

41

miljenje i da utiu na situaciju za koju su zainteresovani.

PREDLOG REENJA OD STRANE AUTORA OVOG RADA

Jasno je da u ovoj ovom preduzeu postoji mnogo problema koji se morajupod hitno otkloniti kako bi poslovanje ovog preduzea moglo da krene uzlaznomputanjom. Reenja koja su ponuena od strane zaposlenih jesu realna iracionaln, jer je jasno da nekakva vea sredstva koja bi se izdvojila za investicijene postoje, te se sasvim logino namee potreba da se problemi ree nanajjednostavniji nain i uz ulaganje onog izvesnog iznosa sredstava koji egarantovati nesmetan rad i jednu dinamiku razvoja koji e polagano krenutiuzlaznom linijom. No meutim, nedostatak ili bolje rei mana kod ovih reenja

jeste dinamika kojom e se prikupiti potrebna sredstva iz televizijske pretplate za

investicije u infrastrukturu, ljudske kadrove, tehniku i tehnologiju i potom plasiratiu eljnom smeru.

Ono to je ovom preduzeu potrbno jeste dinaminiji rast i razvoj koji nijemogue ostvariti samo iz televizijske pretplate. Da bi se takav rast i razvojostvario potrebno je najpre vratiti marketing slubu u isti poloaj da bi bilaravnopravna i imala dodirnih taaka sa ostalim slubama, a ne kao to je sadadirektno odgovorna iskljuivo direktoru. Po njenom vraanju u potrebni poloaj,neophodno je aktivirati ovu slubu. Ona mora da poene da donosi profit, toznai da ona mora pone da ugovara poslove, prodaje reklamni prostor u okviruekonomsko propagandnomg programa, zatim da pronae generalnog sponzora

za najgledanije emisije ili serijski odnosno filmski program, poto je poznato dapo novom zakonu o oglaavanju, javni radiodifuzni servis ima ogranien brojminuta koji moe prodati zainteresovanim stranama. Takoe, televizija Vojvodinatreba da se sama bavi sponzorstvima onih projekata u kulturi, umetnosti i uopteu onim javnog ivota sferama u kojima moe prepozna ekonomski interes iostvari profit. RTV Vojvodina treba da se okrene i mladima i da obezbedi onesadraje za koje su oni zainteresovani.Na taj nain e postati ne samo javni servis u slubi graana, ve i profitabilnakompanija koja je otvorena za svaki vid saradnje.

Ako pogledamo organizacionu emu videemo da je struktura previeglomazna i neefikasna. Problem u ovakvoj strukturi je taj to su data velikaovlaenja direktoru, a kontrolna tela koja bi kontrolisala njegov rad gotovo da ine postoje, to je neka vrsta nonsensa jer je ipak u pitanju javna ustanova odizuzetnog znaaja. Potrebno je smanjiti uticaj direktora na taj nain to e seformirati tela koja e kontrolisti njegov rad i celokupan rad televizije.


42/50

42

Najpre je potrebno formirati unutranji menhanizam kontrle tj. programskisavet. Programskisavetbi se sastojao od urednika svih redakcija, rukovodiocaslube za istraivanje programa i rukovodioca marketing slube. Delovanje ovogsaveta bi orijentaciju prema budunosti jer bi se ograniio voluntarizam direktorakao figure koja se nalazi na vrhu javnog radiodifuznog servisa. Zatim bi trebalo

oformiti i jedan organ koji bi predstavljao kontrolni mehanizam koji deluje spoljanpr. odbor za praenje rada ove televizije.

U sastav Odbora za praenje radatelevizijeNovi Sad, bi uli podjednakbroj predstavnika vlasti i opozicije na nivou AP Vojvodina, zatim predstavnici ckvii naravno odreen broj linosti iz najuih akademskih krugova Vojvodine.

Na kraju je potrebno obezbediti kontrolni mehanizam koji bi zaistinski bidokazao uticaj gledalaca. Re je o potrebi da se konstituie savet pretplatnika,koji bi bio jedna zaista realevantna institucija koja bi predstavljala glas naroda,

jer ipak narod je taj koji plaa i ima prava da zna ta radi sa njegovim finansijskim

sredstvima.Da bi se reili problemi u preduzeu RTV Vojvodina koji su navedeni kao

osnovni problem ovog rada, menadment preduzea mora da poradi na motivacijizaposlenih kako bi izvukao maksimum od svojih ljudi. Ako ne uspeva kontrola ikazna, moda e pohvale i stimulativni planovi uspeti. Na motivaciju se moegledati kao na sredstvo za osiguranje saglasnosti, sredstvo koje menaderi koristeza ostvarivanje svojih ciljeva i ciljeva preduzea. Motivacija donosi porastproduktivnosti i profita, a to su ciljevi menadmenta. Motivacija znai da ljudi morajuimati odreen oblik poverenja, ukoliko elimo da s voljom i dobro obavljaju posao.Moraju znati da je:

- to to rade vredno, znai da moraju imati poverenje u vrednost svog rada;- da daju veliki doprinos radu cele organizacije, i- da ne rade sami - poverenje u vrednost kolektiva.

Tako, ako se radnici iz arhive televizije objasni radi ega je njen rad vredan ivaan, sigurno je da e reagovati inteligentno i sa zanimanjem. Isto tako, metenjepoda u skladitu nije nikakav izazov za mladog oveka, te se pomono osobljeponaa neodgovorno - jer nema nikakve odgovornosti. Produkt loeg rukovoenjasu i slubenici koji nemaju samopouzdanja, jer im ga nikada niko u firmi nije ulio.Kada ljudi osete da njihov rad ima neku vrednost, svoj dnevni posao e obavljatidobro. Menader to moe popraviti tako da ljudima ulije poverenje u vrednostnjihovog rada, da im objasni smisao rada, prui pozitivan primer i daje povratneinformacije o vanosti njihovog doprinosa.

Poto posao radnika u televiziji nije kao u svim drugim preduzeima jer estorade u veernjim terminima, nemaju slobodan vikend, rade i na praznine dane,treba hitno ukinuti obavezno sedenje u firmi od 8:00 do 16:00 asova da bi radnicisvei i odmorni dolazili na snimanje emisija, jer se to sedenje ispostavi esto kaobespotrebno troenje vremena - odsustvo radnih zadataka i potovanje suve forme.


43/50

43

Ali ukoliko se na unapred zakazan termin snimanja zakasni, radniku treba oduzetiodreeni procenat od plate. Najaurnije radnike koji su potpuno posveeni poslu ine kasne na posao nagraditi davanjem slobodnog dana ili novanom nadoknadomkoja bi se dobijala uz mesenu platu. To bi pozitivno uticalo na motivaciju radnika ina brzinu i kvalitet snimanja emisije.

Zbog loe komunikacije i odsustva timskog duha meu radnicima TVVojvodina, treba organizovati zajednika druenja kako bi se radnici zbliili i zavreme rada imali harmoninu saradnju. Poboljanje izmeu odnosa radnikamoe se uiniti angaovanjem mladih ljudi koji bi novim idejama i svojompozitivnom energijom uticali na starije kolege da budu raspoloeniji na poslu.Najstarijim radnicima treba ponuditi to povoljnije uslove za penzionisanje, atreba izbegavati otputanje, kako zbog otpora promenama (jer je uvek dobroimati neku protivteu) ili ukoliko nisu dovoljno posveeni poslu (treba ih do krajamotivisati). Tehnike motivacije navodimo u sledeem delu, a to je savet literature.

PREDLOG REENJA PREMA LITERATURI

Autori Lok i Latam su razvili teoriju postavljanja ciljeva. Polaze od toga daciljevi sami po sebi predstavljaju izazov, te da valjano postavljeni ciljevi mogu bitimotivatori. Istraivanja su otkrila, da je efekat vei kad se od zaposlenih trai daostvare preciznije definisane vie ciljeve (vii nivo uinka), nego kad se od njihtrai da rade najbolje to mogu. Percepcije zahteva ciljeva pokreu ljude narazmiljanje o vlastitim sposobnostima, pre svega o tome da li su u stanju da ih

izvre. Ako veruju da imaju potrebne potencijale i da mogu postii odreeneciljeve ljudi e se intenzivno angaovati. Ako ih ne ostvare, bie frustrirani inezadovoljni, a ako ih ostvare, oseae se kompetentnim i uspenim. Osim tose naglaava vanost verovanja da se cilj moe postii, u ovoj teoriji se takoetvrdi da e dobro postavljeni ciljevi biti prihvaeni kao lini ciljevi.

Ovi autori naglaavaju nekoliko vanih momenata vezanih za postavljanjevaljanih ciljeva:

1. cilj mora biti precizno odreen - ljudi e biti vie motivisani kad tano znaju tatreba da urade,

2. cilj mora biti i dovoljno teak i dostian - prelak ili preteak cilj ne predstavljaizazov,3. zaposleni treba da budu ukljueni u postavljanje ciljeva - tada e ih sigurnijeprihvatiti kao svoje,4. radnicima je potrebno obezbediti povratnu informaciju o nivou ciljnog uinka -saznanje da su se pribliili ciljevima dodatno poveava njihovu motivaciju.

Prema ovim autorima, na kvalitet posla i na motivaciju ljudi na poslu,


44/50

44

najvie utiu tri kritina psiholoka stanja do kojih dovode navedene dimenzijeposla: 1. shvatanje smisla i ozbiljnosti zadatka, 2. oseaj odgovornosti zaizvravanje zadataka i 3. svest o dometima vlastitog uinka. Empirijski jepotvreno, da su karakteristike posla posebno motivirajue kod pojedinaca kojiimaju visok stepen potrebe za razvojem.

I na kraju, ako menader pretenduje da uspeno podstie motivaciju saradnika,tada se od njega oekuje da i sam ima poeljne stavove i sisteme interesovanja,kao:

* dobri efekti u pokretanju motivacije da se saradnici maksimalno angauju, dase kod njih formira pozitivan opti stav prema organizaciji i prema poslu kojim se

bave, podrazumevaju da je najpre u svemu tome sam menader uzoran - da imaizrazito razvijen motiv postignua, da mu je svest zaokupljena ciljevimaorganizacije i sadrajima zbivanja na poslu;* od menadera se oekuje da u okviru svojih pogleda (sistema stavova) oznaaju vlastitih umea, osim struno-tehnikih umea, znaajno mesto pridajerazvoju svojih vetina komuniciranja (da saradnike tretira kao ljudska bia, da sestavi u njihovu kou dok sagledava njihove probleme...) i vetina aktivnogsluanja ( da se koncentrie na ono to mu radnik govori), da mu daje do znanjada ga je uo i razumeo...)* efikasnost organizacije podrazumeva i zadovoljne ljude. Menaderi trebaradnicima da obezbede dovoljno sloene poslove na kojima e ispoljiti svoje

potencijale, da ih upuuje na edukaciju...* ako se saradnik, u pogledu svog tretmana i poloaja u firmi osea uskraenim,ometenim, to vodi do deprimiranja i frustracije na ta menaderi posebno trebada obrate panju i usmere svoje aktivnosti ka boljitku tog radnika (bolji tretman iodgovarajua pozicija).

Motivisani ljudi ulau mnogo vie napora da obave neki posao od ljudi kojisu manje ili nikako motivirani. Sutina motivacije je u zadovoljavanju odreenihpotreba.


45/50

45

Proces motivacije je sledei:

Faktori koji motiviu su:y dobra platay interesantan posaoy uslovi raday autonomijay poverenje

Demotiviui su:y smanjenje platey posao pod vedrim nebomy dosadan posao...

Faktori koji utiu na stavove o poslu su:

postignue, priznanje, sam posao, odgovornost, napredovanje, nadzor, radniuslovi, plata, osobni ivot, sigurnost...

Motivacijske tehnike

Osnovne motivacijske tehnike su:1. Materijalne kompenzacije

2. Nematerijalne kompenzacije.

Slika 1: Motivacijska kompenzacija

Nezadovoljenaotreba

elja Napetost Akcija Zadovoljenjeotreba


46/50

46

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA

FINANSIJSKA NEFINANSIJSKA

DIREKTNAoPlataoHonorarioPutni trokovi

INDIREKTNAoSocijalna davanja:oPenzioni fondoSocijalno

osiguranjeoObrazovanjeoOsiguranje:oivoto

ZdravljeoGodinji odmoroKrai odmortoBolovanjeoStambeni krediti

POSAOoZanimljivi zadacioIzazovoOdgovornostoSamopotvrivanjeoObrazovanjeoNapredovnjeoPostignue

oKontakti

RADNAOKOLINAoPolitika preduzeaoRukovoenjeoSuradnicioStatusoRadni uslovioKlizno radno

vremeoKraa radna

sedmicaoPodela poslaoRad kod kue


47/50

47

4. ZAKLJUAK

Citiramo Pitera Drakera:

Organizacija bezobziranasvoje ciljeve mora znatidareisvojejueranje zadatke inatajnainoslobodienergijuiresusre zanove ,proizvodnije zadatke. Ako elidaiskoristipovoljne prilike, moraneproduktivniiodbacitizasterelo.

To je sutina svake promene.

Kao to se vidi iz svega navedenog, sadnaja organizacija RTV Vojvodinefunkcionie, ali ne donosi rezultate. RTV Vojvodina jo uvek ima zaostaledugove, oprema sa kojm ljudi rade davno je zastarele, a zbog niskih primanja

zaposleni nisu motivisani da rade.Sve ovo nedvosmislemno naovdi na injenicu da ukoliko se ne sproveduogovarajue promene nije realno oekivati oporavak jedne znaajne drutveneinstitucije, to bi bilo pogubno za sve, a pogotovo za zaposlene u ovoj ustanovi iza gledalaki auditorijum, koji su krajnji korisnici sadraja koje ova instituciajakreira.

Reenja koja smo dali u ovom radu su objektivna i usmerna na budunostu kojoj ova instiucija predstavlja presonifikaciju moderne Vojvodine i svih njenihgraana i koja je u stanju da parira svim ostalim komercijalnim medijima na nivouregiona.

4.1. Rezime rada i osvrt na budunost

Reenja koja su ponuena iz literature, odgovaraju stavovima zaposlenih uteleviziji kao i naem predlogu reenja, kao studenata menadmenta u medijima.Posmatrajui prednosti i mane, ovog ponuenog reenja, moe se istaknutisledee:

- velika prednost je to je problem pravilno uoen i definisan (manjak motivacijekod radnika), jer je to ve pola budueg reenja. Ono to je takoe pozitivno, jeto da za ovaj problem postoji reenje koje samo eka da se realizuje u delo.Bitno je i neophodno da kod obe strane (u menadmentu i meu zaposlenima)postoji volja za preduzimanjem akcije ka boljitku i reenju,

- kao mana se moe uoiti neosporna injenica da je pokretanje motivacije kodsvake osobe pojedinano - teak proces, je se svakoj individui treba posvetiti na


48/50

48

drugaiji nain. Dok kod neke osobe kao motivacioni faktor predstavlja kazna, zadrugog je pokreta - nagrada. Ono to se jo moe uoiti kao mana je to to jetaj proces dugotrajan i zahteva puno vremena i odricanja menadera, koji suprimarno skoncentrisani na upravljake zadatke.

Modernizacija programa lake e se ostvariti zapoljavanjem mladih ljudi kojie svojim idejama poboljati program. U poetku treba vie panje posvetitiemisijama koje ne zahtevaju velike finansijske trokove, za koje nije potrebnakompleksna scenografija. Posle nekog vremena, kada TV Vojvodina stane na

noge, moe se krenuti u izradu zabavnih emisija sa sloenim scenarijima i moguse angaovati struni ljudi koji svojim imenom garantuju uspeh.

Ostvarenje predloga radnika da se odravaju sastanci sa rukovodiocimatelevizije bi moglo doneti veu kreativost u proizodnji programa i veu sigurnost uposlovanju. Jedino to bi bila mana na takvim sastancima jeste nestrunostradnika u oblasti ekonomije i menadmanta, tako da oni slabije mogu uticati nafinansijski deo poslovanja firme. Angaovanje mladih snaga sa jedne stranemoe modernizovati program, dok je iskustvo starijih radnika sa druge straneveoma bitno u sigurnosti snimanja i prenoenju znanja na mlae kolege. to setie proizvodnje vie sati programa, veliki nedostatak je manjak ljudi u svim

sektorima.Ono to ne znamo da li bismo svrstali u manu ili prednost je injenica da je uliteraturi i naim shvatanjima reenja sve suvie savreno i idilino, pomalopojednostavljeno, predstavljeno. Tek kada se krene u akciju reavanja(de)motivisanost radnika, moi e realno da se proceni da li je dovoljno sleditisavete iz literaure i oslukivati elje radnika, kako bi se ostvarili eljeni rezultati.Televizija Vojvodine ima bogatu istoriju. Sa vrha svoje delatnosti je pala na dno isada pokuava da se ponovo uzdigne. Trenutno prolazi, kao i sve ostale firme,kroz tranziciju. Organizaciona struktura se menja, i put do vrha e biti trnovit.Jedno je sigurno, TV Vojvodine e ostati jedina televizija u Vojvodini kojaprogram emituje na sedam jezika.


49/50

49

5. LITERATURA

1. Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. Management, Process, Structure andBehavior 1994

2. Mijat Damjanovi, Menaderska revolucija , 1990

3. Milo Rajkov, Ljudska strana menadmenta, 1996

4. Boris Sorokin: Osnovi socijalne psihologije, Narodne novine Zagreb,1977.

5. Norman Miler: Industrijska psihologija, Privreda Zagreb, 1964.

6. Risti ivan: Motivacija za rad, Rad Beograd, 1964.

7. verko Branimir: Psihologija i sociologija organizacije, kolska knjigaZagreb, 1982.

8. Fridman or: Kuda ide ljudski rad, Rad Beograd, 1959.

9. Filip ukovi, Dobrivoje Mihajlovi, Psihologija organizacije 1998

10. Dunerovi, R. (2004): Osnovi psihologije menadmenta, Fakultet za

menadment, Novi Sad

11. Grinberg, D., Baron, R. A. (1998): Ponaanje u organizacijama, elnid,Beograd

12. Risti, D. (2004): Osnovi menadmenta, Fakultet za menadment, NoviSad

13. Lovrekovi, Z. (2004): Praktina informatika, Fakultet za menadment,Novi Sad

14. Izvetaj o radu Radio televizije Novi Sad u 2004. godini, Novi Sad, mart2005 godine.

15. Buss Michael Radio Programme Quality Management, SWR Stuttgart,april 2002 godine.

16. Edvard Stasev i Rudi Brec, Televizijski Program, RTB, Beograd, 1970.


50/50

17. Radio i TV komunikacije, Centar RTB za istrazivanje programa iauditorijuma, Beograd, 1974.

18. Dr Aleksandar Todorovi, Sociologija masovnih komunikacija, Gradina,Ni, 1974.

19. Eleonora Prohi, Priroda Televizijskog Medija, Svjetlost, Sarajevo, 1978.

20. . Risti, D. (2007): Upravljanje promenama, Fakultet za menadment,Novi Sad

Web sajtovi:

y www.bbc.co.uk/info/runningy www.rts.co.yu/rts_org.aspy

www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

Documents

Fakultet za menadžment f