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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
VIRIDIANA MONSERRAT ARZOLA HUERTA
CALIDAD EN EL SERVICIO PRESTADO POR UNA EMPRESA
DE OUTSOURCING EN RECURSOS HUMANOS
UNIDAD TEPEPAN
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
PRESENTA:
TESIS
LICENCIADA EN RELACIONES COMERCIALES
ASESORAS DE TESIS:
LIC. MARÍA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL
M. en C. MARCELA ROJAS ORTEGA
MEXICO, D.F. JUNIO 2013
II
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional por darme el privilegio de prepararme
profesionalmente en sus aulas y ser mi emblema desde el primer día que me
integré como parte de su comunidad. El IPN, más que una Institución, es el hogar
en el que me formé con ética en el ámbito cultural, deportivo y académico.
El IPN ha sido testigo y parte de innumerables vivencias durante mi estancia en
sus diversos escenarios, las cuales serán inolvidables y llevaré en mi corazón
todos los días de mi vida.
Durante mi trayectoria como estudiante, mis fracasos se volvieron la fuerza para
emprender un nuevo camino hacia el éxito, formándome como un ser tenaz,
seguro e íntegro con el deseo de servir a mi país.
Es un honor portar los colores guinda y blanco, así como el escudo del IPN, por lo
que siempre llevaré muy en alto sus siglas, ya que soy politécnica por convicción y
no por circunstancia.
A la Escuela Superior De Comercio Y Administración Unidad Tepepan por
haberme dado, además de una formación profesional sólida, cobijo, amigos,
experiencias y, sobre todo, por las lecciones que como persona aprendí en ella.
Asimismo, por la oportunidad de ser parte de sus egresados, los que llevamos con
mucho orgullo su nombre.
A los Catedráticos que dejaron en mi sus enseñanzas, experiencias y
conocimientos que siempre serán de gran valor en cada momento de mi vida
profesional. ¡Gracias por su tiempo, paciencia y dedicación!
III
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.7
2.1
2.2
2.2.1
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.4
2.5
ÍNDICE
Introducción……………………………………………………………
Capítulo I. Administración para la calidad.
Concepto e importancia para la calidad………………...……………….
Filosofía de la administración para la calidad…………………………..
Etapas de evolución de la calidad……………………………………….
La calidad total en las organizaciones…………………………………..
La cultura de la calidad en las organizaciones.…………………….…..
La implantación de la cultura de la calidad total.…………………..…..
Instrucción directa……………………………………………………..….
La imitación social……………………………….…………………….….
El reforzamiento………………………………………………………..….
Los recursos humanos en el sistema de calidad………………….……
Capítulo II. Calidad en el servicio
Concepto e importancia de la calidad en el servicio……………….…..
La empresa como centro de servicio…………………………………….
Clasificación de las empresas…….………………………………….…..
Servicio al cliente……………………………………………………….….
Características del servicio al cliente………………..…………………..
Importancia del servicio al cliente………………………………………..
Creación de un enfoque al cliente………………………………………..
Valor al cliente……………………………………………………………...
Formación de la cultura de servicio………………………………....…..
Elementos de una calidad consistente, en el servicio al cliente………
1
3
5
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17
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26
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29
30
31
32
34
IV
2.5.1
2.6
2.7
2.8
2.8.1
2.9
3.1
3.2
3.3
3.4
3.4.1
3.4.2
3.5
3.6
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.6.4
3.6.5
3.7
Lineamientos esenciales para la prestación del servicio al cliente….
Medición de la calidad…………………………………………………….
Mejora continua…………………………………………………………….
Kaizen……………………………………………………………………….
Objetivo del Kaizen………………………………………………………..
El ciclo de la mejora continua…………………………………………….
Capítulo III. Las empresas outsourcing
Definición de outsourcing……………………………………………....
Historia y evolución del outsourcing…………………………………..
La Focalización………………...………………………………………...
Tipos de outsourcing………..…………………………………………...
Outsourcing Total o parcial……………………………………………..
Áreas que se recomienda no pasar al outsourcing…………………..
Estrategias efectivas de outsourcing…………………………………..
Outsourcing de Servicio de Recursos Humanos……………………..
Razones para la contratación del Outsourcing de Recursos
Humanos..............................................................................................
Tipos de actividades de Recursos humanos externalizables…….
Tendencias en la externalización de actividades de Recursos
Humanos……………………………………………………………..….....
Efectividad de la externalización de actividades de Recursos
Humanos……………………………………………………………..........
Implicaciones de la externalización de recursos humanos para el
personal afectado……………………………………………………….…
Beneficios de las empresas Outsourcing…………………………..
35
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51
51
53
53
54
55
55
57
60
V
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
5.1
5.1.1
5.1.2
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.2.6
5.2.7
5.2.8
5.2.9
5.2.10
Capítulo IV. Planteamiento de la investigación calidad en el
servicio de una empresa outsourcing.
Planteamiento del problema……..……………………………………….
Objetivo general…………………….…………………………………..….
Objetivo específicos………….………………………………………...….
Hipótesis…………………………………………………………………….
Variables de la investigación….……………………………………...….
Tipo de estudio ………….……………………………………………..….
Población………………………………………………………………..….
Escenario………..…………….………………………………………..….
Técnicas de investigación………..…………………………………..
Instrumento de la investigación………………………………………..
Procedimiento…………………………………………………………….
Capítulo V. Resultados del estudio de campo
Empresas participantes en el estudio……………………………………
Ramo de las empresas encuestadas.........…………………………....
Servicios solicitados por empresas………………………………………
Resultados generales por reactivo……………………………………….
Trato otorgado por el personal……………………………………………
Presentación del personal………………………………………………...
Nivel de conocimiento del personal……………………………………...
Disposición por ayudar…………………………………………………….
Nuestras instalaciones son……………………………………………….
El nivel de confianza que le inspira el personal………………………...
El tiempo de respuesta ante su solicitud de servicio…………………..
Nuestro servicio como empresa outsourcing es………………………
El precio que pago por los servicios de outsourcing fue………………
Comunicación por correo electrónico……………………………………
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61
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62
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63
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70
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77
78
VI
5.2.11
5.2.12
5.2.13
5.2.14
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
5.4
Fiabilidad de los servicios que se ofrecen………………………………
Comparación con otras empresas del mismo tipo……………………..
Soluciones proporcionadas por la empresa…………………………….
Deseos de contratar servicios nuevamente…………………………….
Resultados por variable…………………………………………………...
Variable elementos tangibles…………………………………………….
Variable fiabilidad…………………………………………………………..
Capacidad de respuesta…………………………………………………..
Seguridad…………………………………………………………………...
Empatía……………………………………………………………………...
Resultados globales del estudio
Conclusiones……………………………………………………………….
Recomendaciones…………………………………………………………
Referencias bibliográficas……………………………………………….
79
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91
93
95
1
INTRODUCCIÓN
En el siglo XXI el entorno de las empresas es cambiante, como consecuencia de
la globalización, a las variaciones económicas y al surgimiento constante de
avances científicos y tecnológicos. Con base en lo anterior, las organizaciones
deben ser más dinámicas y creativas para adaptarse a las variaciones, logrando
sobrevivir a la competencia.
Un factor fundamental para permanecer en el mercado es cubrir las necesidades
de la clientela con productos y servicios de calidad que realmente los satisfagan.
Para lograrlo las organizaciones deben autoevaluarse constantemente y
monitorear los cambios realizados en empresas del mismo giro, así como las
innovaciones tecnológicas y las necesidades de la clientela, con el fin de contar
con las bases necesarias para emprender acciones creativas e innovadoras, como
parte de las estrategias para mantener y, en su caso, ampliar su participación en
el ambiente comercial.
Lo anterior implica que la administración para la calidad y los procesos de mejora
continua son fundamentales para las empresas hoy en día, su adopción resulta
determinante para lograr el éxito en el mercado actual.
En función de la reflexión presentada en los párrafos previos, se decidió realizar
un estudio descriptivo sobre la calidad en los servicios de reclutamiento, selección
y coaching prestados por una empresa de outsourcing, con la finalidad de conocer
el nivel de calidad del servicio que presta a sus clientes y las características
específicas de los aspectos relacionados con la calidad.
2
El trabajo muestra en los primeros capítulos el marco teórico de la investigación,
resaltando aspectos relevantes sobre el enfoque de calidad, la eficiencia en el
servicio y las empresas dedicadas a proporcionar outsourcing.
A continuación se presenta el desarrollo de la parte práctica del estudio, iniciando
por el método de investigación, donde se resalta que para realizarlo se hicieron
entrevistas telefónicas a los clientes de la empresa, mediante un cuestionario
cerrado que fue diseñado específicamente para los fines de esta investigación.
Posteriormente la información fue procesada electrónicamente y se elaboraron
cuadros y gráficas con los resultados, los cuales se incluyen en este trabajo. Para
finalizar se incluyen algunas recomendaciones para la mejora de la calidad y se
presentan las conclusiones del estudio.
3
CAPÍTULO I. ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD.
1.1 Concepto e importancia para la calidad. La calidad, se puede resumir como el proceso envolvente que involucra a todos
los integrantes de la organización, en la identificación y mejora de cada aspecto
del servicio y de cada producto.
Hablar de calidad resulta la mayoría de las veces algo subjetivo, sin embargo, en
general, el término calidad conduce a pensar en algo bien hecho, adecuado o
superior al término común. Para entender mejor este concepto se puede partir del
origen etimológico de la palabra.
El término calidad tiene su origen en el griego Kalos y el latín Qualitatem. Kalos
quiere decir: bueno, hermoso, apto, favorable, mientras que Qualitatem significa
propiedad.
Calidad es “la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que
permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
(Yonque, García y Raez, 2002: 1).
En el Congreso Nacional del Instituto Mexicano Nacional de Auditores Internos
(IMAI), en junio de 1992, se estableció como lema de dicho evento, el concepto de
la Calidad Total: “Es cumplir con las necesidades del cliente, hasta su plena y total
satisfacción, con base en la eficiencia y productividad de la empresa” (IMAI, 1992).
Actualmente el concepto de calidad tiene un enfoque diferente, se ha dejado de
emplear la pregunta ¿es de calidad?, debido a que todos los productos y servicios
4
tienen un nivel de calidad, actualmente se emplea la pregunta ¿cuál es su nivel de
calidad?, lo que sería más adecuado, ya que la calidad que posee un producto o
servicio puede ser medida como un punto en un continuo.
Para hablar de calidad en términos prácticos, se requiere ser más precisos y
buscar la manera de evitar la subjetividad, de acuerdo a un criterio puramente
personal, ya que lo que para alguien puede ser de alta calidad, para otros puede
resultar de baja calidad. Se necesita encontrar la forma de saber si lo que se hace
tiene calidad desde el punto de vista de a quién va dirigido, o de quien recibe el
servicio. Se debe lograr que las actividades que se realizan, los productos que se
elaboran o los servicios que se ofrecen, sean realmente de alta calidad, desde el
punto de vista de sus usuarios.
En estos términos, una definición de calidad que resulta apropiada es la siguiente:
“Calidad es cumplir sistemáticamente con los requerimientos, para satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros clientes o usuarios” (Alvear, 2003: 17).
La calidad está en función de cumplir con ciertos requerimientos que establecen
los clientes o usuarios, quienes utilizan o se benefician por las tareas que realiza
la empresa. Los enfoques de calidad enfatizan la importancia de conocer
ampliamente a los clientes, para conocer sus necesidades y, a través de las
actividades, productos o servicios que se realizan, cumplir sus expectativas.
El enfoque de calidad busca darle una nueva racionalidad a lo que se hace. En la
época actual, muchas cosas que se hacen en las empresas están muy alejadas de
las necesidades y expectativas reales de los usuarios del servicio. Otras tantas se
realizan a través de formas obsoletas y poco prácticas, que simplemente se
derivan de una rutina heredada que no está sujeta a acciones de mejora.
5
1.2 Filosofía de la administración para la calidad.
La filosofía de la administración para la calidad no es un hallazgo de meras
herramientas para hacer mejor lo mismo, sino para modificar a fondo valores
personales, pensamientos, actitudes, y procesos de trabajo cuya expresión vital
redunde en el compromiso de hacer las cosas bien, siempre a tiempo y a la
primera.
La calidad total implica una visión distinta de afrontar los retos de la vida,
transformando los obstáculos en oportunidades; es el compromiso para resolver
los problemas de una manera más eficiente y productiva; brindar capacitación
para aumentar la autoconfianza y trabajar en una clara orientación hacia el
progreso; elevar la calidad de vida dentro y fuera del trabajo.
Bajo dicha línea del pensamiento se advierte el contenido de fondo de la calidad,
en el sentido de llevar a cabo una transformación efectiva de los hábitos y
costumbres de quienes formamos parte de las organizaciones mexicanas, para
alcanzar niveles mejores de vida y obtener un desarrollo permanente que iguale a
nuestro país con los de primer mundo.
Dentro de un enfoque globalizado, sin calidad los países no podrán alcanzar
metas de competitividad y se verán en graves problemas en la producción
comercialización, distribución y servicios. Resulta imprescindible contar con
sistemas, políticas, estrategias y procedimientos con un alto grado de excelencia
para ser competitivos, lo cual es indispensable para que los países
subdesarrollados logren superar su situación actual.
La calidad total es una nueva cultura que se encuentra en desarrollo, impuesta por
países industrializados como Japón, Alemania, Estados Unidos, Canadá, entre
otros.
6
La adopción de esta nueva cultura compromete a todos para alcanzar las metas a
la luz de una filosofía de cambio, lo que implica la integración y elaboración de
nuevas tareas que en conjunto reportarán resultados positivos para calificar como
un país en desarrollo.
Entre las tareas importantes que deben realizarse, se encuentra la enseñanza, en
las universidades, la capacitación a los obreros y personal administrativo en
general, la promoción y aplicación de las normas de la cultura de la administración
de la calidad.
Philip B. Crosby establece que “La Calidad es libre y sin lágrimas” (Gomez, 1998:
26). Esto indica que todos deben adoptar por convencimiento propio y asumiendo
acciones que no representen mayores esfuerzos ni sacrificios, los principios de
una cultura de calidad.
1.3 Etapas de evolución de la calidad
Bounds (1994) menciona que el concepto de calidad ha pasado por las siguientes
eras: inspección, control, aseguramiento de la calidad y administración estratégica
por calidad.
Cantú (2006) amplia la clasificación anterior, considerando las etapas que se
observan en la figura 1.1, mismas que se explican a continuación:
Antes de la inspección:
Se refiere a que desde sus orígenes el ser humano buscó la calidad
seleccionando alimentos y vestidos, aún cuando no había procesos de
manufactura. Posteriormente, el usuario y el productor negociaban directamente y
no había especificaciones ni garantías, el usuario se protegía realizando la
7
inspección del producto por su cuenta, lo anterior hacía más sencillo lograr la
satisfacción de las necesidades del cliente. Al surgir las comunidades de personas
surge el mercado diferenciando al productor del usuario, dando lugar al proceso
de manufactura.
Figura 1.1 Etapas de evolución de la calidad Tomado de: Cantú, 2006: 9.
Inspección: En esta etapa “se creó un mercado relativamente estable para bienes y servicios,
lo que permitió el desarrollo inicial de procesos y especificaciones del producto,
dando como resultado nuevas formas de organización” (Cantú, 2006: 6).
8
Los primeros procesos organizados se enfocaron a proyectos de construcción que
requerían gran cantidad de hombres y trabajos especializados, los expertos
establecían las especificaciones. En esta época se empezaron a usar
instrumentos de medición como la cinta, la escuadra, el nivel, etc.
Control estadístico del proceso: “Esta etapa se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la
aparición de métodos estadísticos para este fin, así como para la reducción de los
niveles de inspección” (Cantú, 2006: 7).
Era del aseguramiento de la calidad: Hasta la etapa anterior, la calidad se había orientado hacia la manufactura. A
principios de los 50, Jurán (1989) impulsó el concepto del aseguramiento de
calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura y requiere de
servicios de soporte de calidad, lo que requiere de la “coordinación de esfuerzos
entre las áreas de producción y diseño del producto, ingeniería del proceso,
abastecimiento, laboratorio, además de otras áreas. Para Jurán la calidad consiste
en adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el
consumidor” (Cantú, 2006: 7 y 8).
En esta etapa se hace evidente la necesidad de involucrar a todos los
departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución de las
políticas de calidad.
Era de la administración estratégica por la calidad total: En esta era se hace énfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la calidad para lograr competitividad en los
mercados. Las organizaciones se caracterizan por adoptar modelos de excelencia
basados en principios de calidad total. El liderazgo determina el rumbo y la cultura
9
de la empresa, así como sus planes y proyectos estratégicos para hacerla
competitiva y asegurar su permanencia y crecimiento dentro del mercado.
Innovación y tecnología: En el siglo XXI se está iniciando la quinta era que podríamos llamar de innovación
y tecnología. Actualmente “la competencia depende de la capacidad para
responder a los cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales, políticas,
económicas y financieras, con una alta velocidad soportada por la innovación
rápida y el uso de tecnología, tanto de procesos/operación como de información”.
Las empresas basan su competitividad como negocios en el desarrollo
tecnológico, y canalizan la manufactura a países donde los costos en esta área en
general pueden ser menores (Cantú, 2006: 8).
1.4 La calidad total en las organizaciones.
La calidad total no tiene fronteras ni excepciones, involucra en un primer grupo;
organizaciones como las grandes transnacionales y cooperativas, mientras que
dentro de un segundo grupo, pero no menos importante, incluye micro, pequeñas
y medianas empresas.
La modernidad y los cambios de cultura abarcan todo tipo de empresas, las cuales
son sujetas a cambios provocados por las nuevas tecnologías establecidas para
su mejoramiento. El sector de la micro y pequeña empresa deben emprender
urgentes cambios en la dirección, administración y control de sus operaciones,
adoptando ágiles estructuras organizacionales y procedimientos simplificados,
basados en metodologías congruentes, accesibles y económicas.
Los cambios de cultura organizacional son retos importantes que deben
emprenderse bajo un plan o estrategia integral, dirigidos por gente capaz, con
10
experiencia y recursos, que sea capaz de orientar sus esfuerzos a un objetivo
razonable.
La calidad total en las organizaciones debe de comprender no solamente buenos
propósitos, actitudes o acciones para su establecimiento. La calidad va más allá.
Debe entenderse que la misión y objetivos que se establecen a través de acciones
de mayor arraigo e identidad dentro de la empresa.
La calidad total, es más que una filosofía y una herramienta; es una nueva cultura.
La calidad se establece y desarrolla en las organizaciones como un síntoma de
cambio, que las lleva de una posición caótica a una sólida y sana, en cuanto a la
administración organizacional.
1.5 La cultura de la calidad en las organizaciones La cultura de la sociedad en la que se encuentran las empresas influye
directamente en su cultura organizacional, en su productividad y en las
características y calidad de sus integrantes; por lo tanto, conocer estos aspectos
resulta esencial para lograr cambios hacia la excelencia.
“La cultura organizacional puede conceptualizarse como un conjunto de sistemas
formales e informales que se practican en una organización, en otras palabras, es
una forma de vida de la organización” (Múnch: 2002: 50).
Constituye un proceso integral que involucra diversos elementos clave que forman
parte de la estructura global de la organización (ver figura 1.2). Involucra un
cambio constante en la manera de pensar y de actuar. En ocasiones tales
cambios son transformaciones totales o simples variaciones que se orientan hacia
lo profundo de las organizaciones y, en lo general, a determinadas áreas,
11
secciones, procesos, sistemas, políticas, controles y procedimientos, entre otros
conceptos. Lo importante de los ajustes estructurales radica en efectuarlos, con la
oportunidad debida, en el momento propicio y con la experiencia suficiente.
Son conceptos importantes que se encuentran en diversos lugares estratégicos,
unos más evidentes que otros. Cualquier empresa, sin importar su tamaño,
alcance o dimensión, contiene los elementos e ingredientes necesarios para
transformarla, en caso de que esto se requiera.
Figura 1.2 Cultura organizacional Tomado de: Münch, 2002: 50.
El camino rumbo al cambio estructural puede resultar complicado si no se asumen
metas y responsabilidades bien definidas para cada miembro participante de la
organización.
El resultado del proceso se observa en la Gerencia General, en los trabajadores
de la empresa, en los socios estratégicos, en los productos, en los procesos de
trabajo y hasta en la publicidad para los productos y/o servicios de la empresa.
Niveles jerárquicos Tecnología Sistemas de información y organización Políticas, objetivos Manuales, procedimientos Todo lo establecido por vía formal
Valores
Símbolos Mitos
Rituales Lenguaje Formas de interacción Estilo de liderazgo
Clima
Subsistema formal
Subsistema informal
Simbólico
Conductual
Cultura organizacional
12
Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad total se enfocan hacia
la satisfacción completa del consumidor, ya sea éste interno o externo, como su
principal prioridad. En estas organizaciones cada uno actúa como si fuera un
propietario; el camino hacia el éxito son las mejoras continuas, la autoevaluación,
así como la superación profesional y personal, dentro de un ambiente de
confianza y fe.
En organizaciones con cultura de calidad total no se buscan culpables, cada error
se considera como una oportunidad para el mejoramiento continuo, cada
trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca la forma de solucionar los
problemas y errores conjuntamente.
Una organización que está trabajando con la filosofía de la calidad total, planifica a
largo plazo, considera los errores como una gran oportunidad para el aprendizaje,
y hace uso constante del benchmarking para compararse con las empresas
líderes, como resultado de dicha actividad logra conocer el comportamiento de los
líderes mundiales, facilitando la planificación de metas razonables para alcanzar
los niveles más altos de eficiencia.
En la cultura de la calidad total los resultados inmediatos son importantes; sin
embargo, los resultados a mediano y a largo plazo causados por el proceso de
mejoramiento continuo, son de mayor interés para la organización, porque así se
garantiza una atención constante a los retos.
La cultura de la calidad total es la mejor herramienta gerencial para enfrentar la
integración regional y la apertura de fronteras, una organización que no se
encuentre basada sobre la cultura de la calidad, no tendrá la fortaleza para
enfrentar los retos que día a día presenta un mercado moderno, en el cual el
consumidor encuentra la oferta de un abanico de productos similares, donde la
13
calidad logra ser el rasgo que define la preferencia de su consumo y, como
consecuencia de la permanencia y/o crecimiento de la organización que lo genera.
1.6 Implantación de la cultura de calidad total.
Hablar de cultura es algo muy complejo, pero no puede evadirse cuando la
empresa ha decidido implantar un sistema de calidad. Hablar de un cambio hacia
la calidad no es una moda, ni un objetivo pasajero o a un cambio superficial de la
actitud de los recursos humanos; se habla de la calidad como forma de vida, y
para que esto sea posible, necesitamos que este enfoque se convierta
verdaderamente en parte de nuestra cultura; que trascienda de lo individual a lo
colectivo. Que sea algo que se respire, se valore, se aprecie y se experimente en
la vida cotidiana de nuestro país.
Para efectos prácticos podemos definir cultura como el “Conjunto de normas,
principios y valores que se comparten en algún lugar determinado” (Alvear, 2003:
37). Es decir, para que algo sea considerado un valor cultural, es necesario que
sea compartido, aceptado y vivido por una comunidad determinada.
“De acuerdo con destacados investigadores en sociología, desarrollo psicológico
y de la personalidad, los valores se aprenden a lo largo de la vida, pero no de
manera simplemente receptiva, sino se van construyendo y se ven influidos por un
entorno social” (Margulies y Wallas, 1985: 57).
Sea como fuere que se haya adquirido, para que algo sea considerado realmente
un valor para una persona, deben cubrirse tres niveles:
El cognitivo: Estoy de acuerdo con que eso es positivo y vale la pena.
El afectivo: Me identifico tanto con esto que quiero hacerlo o practicarlo.
El psicomotriz: Lo actúo y lo vivo.
14
Cuando las personas participan en la vida laboral de nuestro país, con frecuencia
experimentan deseos de colaborar para que se adopte una cultura de calidad en el
organismo del cual forman parte. El proceso de formación de valores colectivos en
una comunidad es muy importante y está matizado en buena parte por el empleo
del liderazgo.
En este sentido, el liderazgo de los jóvenes es clave en el futuro de una
generación, porque son ellos quienes asumirán en el mediano plazo los destinos
del país, al tomar las riendas de diversas organizaciones, participando en la
creación de políticas comerciales y sociales o bien formando parte de la fuerza
laboral de cada una de las organizaciones.
Una buena forma de transmitir valores es por medio de un proceso de
socialización, algunos autores consideran como elementos esenciales de dicho
proceso, los siguientes;
A. La instrucción directa.
B. La imitación social.
C. El reforzamiento.
1.6.1 Instrucción directa. Gran parte del aprendizaje de los valores culturales se da a través de las múltiples
interacciones entre los miembros del organismo: “En tales interacciones es donde
los miembros comparten impresiones del medio de organización, comunican sus
expectativas, discuten con otros miembros del organismo y, en general, se
cuentan el uno al otro qué es lo que realmente sucede aquí…En muchos casos
este intercambio de información asume la forma de instrucción directa que un
15
miembro del organismo recibe de otro miembro y se convierte en un ingrediente
crítico del proceso de la socialización” (Margulies y Wallas, 1985: 66). A través de la historia, generación tras generación, los padres transmiten a sus
hijos lo que consideran importante y valioso, lo que debe y no debe hacerse, lo
que es correcto y lo inadecuado. Este mecanismo se repite entre maestros y
alumnos, entre jefes y colaboradores, entre los empleados de un organismo, entre
los amigos y entre las múltiples interacciones de los diferentes grupos en la
sociedad. También podemos recibir influencia de los libros que se leen en los
diversos medios masivos de comunicación.
El proceso de comunicación directa es muy importante ya que a través de él,
recibimos mensajes, que a fuerza de su repetición se vuelven una parte
fundamental de nuestras normas y actitudes.
Relacionando este proceso de transmisión directa al tema de la calidad,
observamos que durante los 70’s los organismos manufactureros se enfrentaron a
un problema serio con la calidad y competitividad de sus productos. Por lo que
empezaron a realizar acciones de conciencia y capacitación en materia de calidad.
Desde entonces la difusión de la importancia de la calidad, ha ido extendiéndose a
todos los sectores de la sociedad, como son las organizaciones: gubernamentales,
comerciales, de servicios, de producción, educativas, políticas y sociales.
1.6.2 La imitación social.
El proceso de identificación consiste en aprender viendo lo que hacen las
personas con las que se logra un alto nivel de identificación, frecuentemente
porque se les admira o reconoce como ejemplos de lo que se desea ser. Este
proceso se complementa con la observación de los castigos y recompensas que
estas personas reciben como resultado de su comportamiento, reforzando el
16
empleo de los comportamientos que fueron recompensados y aprendiendo a no
mostrar aquellos que fueron castigados.
“Se pueden observar los comportamientos de otras personas y los resultados de
sus comportamientos…Otras personas pueden servir como modelos sociales
efectivos” (Margulies y Wallas, 1985: 64). El aprendizaje por observación puede
resultar muy efectivo, ya que no implica que el observador deba estar
directamente involucrado en una situación para aprender sus consecuencias
positivas o negativas y permite elegir modelos importantes y significativos para
cada individuo, de acuerdo a su personalidad y motivaciones.
Este proceso comienza con la imitación a los padres, los maestros, los
compañeros a quienes se admira, y más tarde a nuestros jefes y a otros líderes
del entorno donde cada persona se desarrolla. Muchos de los valores y actitudes
se aprenden por imitación, sin que las personas se lo propongan, a través de lo
que ven que hacen otros miembros de la sociedad en que se desenvuelven. La
opinión de quien consideramos nuestros líderes es determinante para cada uno de
nosotros.
Sin embrago, la gente no imita en forma ciega el comportamiento de otras
personas; escogen a quien imitar. Cuando el comportamiento de un modelo es
percibido como conducente a resultados que se estiman como valiosos, aumenta
la probabilidad de que aparezca un comportamiento imitativo por parte del
observador. Cuando el comportamiento del modelo no conduce a resultados
considerados valiosos es menos probable que el observador siga su ejemplo.
1.6.3 El reforzamiento.
El tercer mecanismo en el proceso de formación de cultura, es el sistema de
recompensas y reconocimiento a nuestra sociedad. El reforzamiento es entendido
17
como la obtención de algo agradable para la persona, como consecuencia de su
comportamiento.
La búsqueda de reconocimiento es algo natural y esencial en la vida del hombre.
Hacemos todo aquello que nos conduzca a una recompensa y al reconocimiento
de los demás. Nuestro comportamiento puede verse afectado en forma
importante, con base en los diversos reconocimientos que se nos otorgan.
Las culturas que recompensan la agresividad muestran patrones agresivos en las
conductas de sus miembros. Si se refuerza la conducta independiente dentro de
una familia, sus miembros tenderán a ser más individualistas y autosuficientes.
Para analizar la cultura de una sociedad, es muy importante observar qué es lo
que esa cultura premia y qué es lo que se castiga. Tenemos lo que
recompensamos y en relación con la calidad sería muy importante analizar estos
esquemas de reconocimiento.
1.7 Los recursos humanos en el sistema de calidad.
Es evidente que el personal representa el elemento más valioso y representativo
para implementar cualquier cambio estructural en la empresa. Una importante
institución bancaria con sede en la ciudad de México expone, como parte de su
filosofía empresarial, lo siguiente: “el personal es el recurso y patrimonio de mayor
valor que tenemos en nuestros activos…” (Alvear, 2003: 27). De acuerdo con
dicho principio, se identifican los siguientes aspectos:
La calidad y cantidad del personal conduce a su crecimiento y desarrollo,
en beneficio de la gestión, administración y eficacia operativa.
18
La planeación y capacitación, comprendiendo los valores personales del
individuo, se transforman en programas de desarrollo específicos y
permiten la definición de las relaciones de trabajo.
El personal clave, seleccionando de acuerdo a su participación funcional, es
la base del desarrollo de la empresa.
Podemos hablar de las personas como la principal fuente de calidad, ya que la
calidad en si no existe de forma tangible, sino en las cosas y servicios que el
hombre crea con un sentido de calidad.
Para hacer las cosas bien y lograr la verdadera calidad en nuestro desarrollo es
importante sentirnos bien con nosotros mismos, y para ello es necesario encontrar
un equilibrio en nuestra vida. Una forma de lograrlo es atendiendo a cada una de
las áreas importantes en nuestra vida: física, mental, espiritual, familiar, social,
económica y laboral. Cuanto más podamos sentirnos satisfechos en cada una de
las siete áreas de la vida, estaremos más motivados para disfrutar de nuestra
propia vida y aportar nuestro talento en beneficio propio y de quienes nos rodean.
Para que haya calidad, se necesitan personas de calidad. Una persona de calidad
es una persona feliz y autorrealizada, que se respeta a sí misma y que
continuamente está desarrollando su potencial en todos los ámbitos en los que se
desenvuelve, esforzándose por hacer las cosas bien.
19
CAPÍTULO II. CALIDAD EN EL SERVICIO
2.1 Concepto e importancia de la calidad en el servicio Según la American Socity for Quality Control, la calidad total es la “totalidad de
funciones y características de un producto que determina la capacidad para
satisfacer las necesidades de cierto número de usuarios” (Ramírez, 2005: 91).
Jurán considera que la calidad “es la aptitud para el uso de un producto o servicio,
desde el punto de vista del cliente” (Ramírez, 2005: 91).
San Gabriel (2006) propone que para poder comprender con claridad la calidad en
el servicio es necesario partir de dos escalas como las primordiales que
constituyen el concepto de calidad en el servicio: la de procedimientos y la de
personal, ambas de gran importancia.
La escala de procedimientos de la calidad en el servicio consiste en los sistemas y
métodos establecidos para ofrecer productos y/o servicios.
La escala personal de la calidad en el servicio, es la manera en que el personal de
servicio (haciendo uso de sus actitudes, conductas y aptitudes verbales) se
relaciona con los clientes.
Para poder hablar de una verdadera calidad en el servicio es importante decir que
una escala debe de ser directamente proporcional en su grado más alto a la otra;
es decir llevar a nivel más alto las dos, logrando así que el cliente se sienta
satisfecho tanto por el servicio como por el personal que se lo otorga.
20
La importancia de la calidad en el servicio radica en las siguientes cuatro razones:
A. Desarrollo de la industria en el servicio.
Hoy más que nunca hay negocios que prestan servicios. Casi la mitad de los
negocios estadunidenses prestan o se relacionan con los servicios y le dan
empleo a una tercera parte, aproximadamente, del gremio laboral. El desarrollo de
las empresas que se relacionan con los servicios sigue incrementándose.
B. Mayor competencia.
Ya sea en una gasolinera, en una tiendita de la esquina, en un negocio gigantesco
de ventas al público o en un banco internacional, la competencia es fuerte. La
supervivencia de los negocios depende de lograr la ventaja competitiva. La calidad
en el servicio al cliente le da esa ventaja competitiva a miles de empresas.
C. Más conocimientos sobre los consumidores.
Hoy tenemos más conocimientos que nunca acerca de por qué los clientes
prefieren ciertos servicios y evitan otros. Los productos de calidad, junto con un
precio realista, son indispensables, pero eso no es todo. Los clientes también
desean un buen trato y realizar nuevas transacciones con la empresa o buscar
otra que ponga especial atención al servicio.
D. La calidad en el servicio al cliente beneficia económicamente.
La esencia de cualquier empresa es la repetición de las transacciones. Es vital
extender la base de clientes. Esto significa que las empresas no solo tienen que
atraer nuevos clientes, sino que deben conservar a los que ya tienen. La calidad
en el servicio al cliente lo hace posible.
El sentido común debería indicarle que el éxito que tenga con sus clientes
aumentará sus ingresos, ya sea en aumentos de sueldos o propinas, además de
21
facilitar sus ascensos. Pero independientemente del dinero, el éxito de las
relaciones con el cliente también brinda muchos beneficios personales
2.2 La empresa como centro de servicios. Lourdes Münch Galindo define a la empresa como, “Grupo social en el que, a
través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o
servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad."
(Münch, 2004: 44).
Las empresas pueden ser grandes organizaciones, transnacionales y corporativas.
Cabe destacar dentro de un segundo nivel, pero no por eso menos importante,
que en este contexto también debe considerarse la micro, pequeña y mediana
empresa.
Las empresas se dividen en dos clases, públicas y privadas.
A. La empresa privada.
En esta empresa el capital pertenece a un grupo de inversionistas, que tiene como
fin la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción de alguna
necesidad.
B. La empresa pública.
En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado, y su finalidad es
satisfacer necesidades de carácter social, pudiendo o no obtener un beneficio
económico.
22
2.2.1 Clasificación de las empresas
En la actualidad hay diferentes criterios de clasificación de la empresa, a
continuación se presentan dos tipos de ellas, basados en la propuesta de Lourdes
Münch Galindo (2004), ya que ninguna es exacta porque varían de acuerdo a las
características propias de cada empresa.
De acuerdo a la actividad o giro que desarrollan se clasifican en:
A. Industriales.
La principal actividad de este giro es la producción de bienes a través de la
transformación y/o extracción de materias primas.
B. Extractivas.
Son aquellas que se dedican a la explotación de recursos naturales, renovables o
no, entendiéndose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que
son necesarias para la subsistencia del ser humano.
C. Manufactureras.
Son empresas que transforman las materias primas en producto terminado. Se
dividen en dos tipos:
a. Empresas que producen bienes de consumo final.
b. Empresas que producen bienes de producción.
D. Agropecuarias.
Su función es la explotación de la agricultura y la ganadería.
23
E. Comerciales.
Estas empresas están dedicadas a la compra-venta de productos terminados,
considerándose como intermediarios entre el productor y el consumidor. Estas se
clasifican en:
a. Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas
(minoristas), que a su vez distribuyen el producto al consumidor
directamente.
b. Minoristas o detallistas. Las empresas que venden productos al menudeo, o
en pequeñas cantidades, al consumidor.
c. Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores les dan
a consignación, percibiendo por esta función una comisión.
F. Servicio.
Son empresas que brindan un servicio a la comunidad y tienen fines lucrativos. Se
clasifican en:
A. Transporte.
B. Turismo.
C. Instituciones financieras.
D. Servicios profesionales.
E. Agencias de publicidad.
F. Diversos servicios contables, jurídicos, administrativos.
G. Promoción y ventas.
H. Educación.
I. Servicios médicos.
J. Servicios de esparcimiento.
K. Outsourcing.
24
La modernidad y los cambios de cultura abarcan todo tipo de empresas, las cuales
son sujetas a sí mismo de nuevas tecnologías establecidas para su mejoramiento.
El sector de la micro y pequeña empresa debe emprender urgentes cambios a la
dirección, administración y control de sus operaciones, adoptando ágiles
estructuras organizacionales y simplificados procedimientos, basados en
metodologías congruentes, accesibles y económicas.
Los cambios de cultura organizacional son retos importantes que deben
emprenderse bajo un plan o estrategia integral, dirigido por gente capaz, con
experiencia, recursos y orientando sus esfuerzos a un objetivo razonable, todo ello
a través de un plan rector o plan maestro, que contemple entre otros elementos:
Misión.
Estrategia.
Objetivos institucionales.
Políticas.
Normas.
Procedimientos.
Estructura administrativa, incluyendo funciones y puestos.
Programas de acción.
Manual general de organización.
Manual de procedimiento de operaciones específicas.
Manual de calidad.
Sistema de calidad.
Certificación de la calidad.
Este conjunto de elementos conforman lo que puede definirse como un plan
maestro para desarrollar el establecimiento de la calidad y la excelencia en la
25
empresa, en adición a los elementos de apoyo para la conformación de un plan de
calidad pueden agregarse:
Programas educativos.
Establecimiento de grupos de calidad.
Análisis de clima organizacional.
Evaluación de controles.
Diagnósticos.
Equipo de mejora.
Código de ética.
Todos estos conceptos básicos y complementarios entre sí, deben configurar un
plan ordenado, consistente y práctico, organizado bajo un principio de disciplina
continua y organización trascendente. El plan maestro y elementos mencionados
son el conducto adecuado para que la empresa reciba los beneficios de una
cultura con apoyo en la calidad total.
El sistema de calidad se identifica con lo establecido en la normatividad
internacional ISO/9000 y en las normas de calidad de México NMX-CC, que dentro
de este concepto lo definen como; la estructura organizacional, las
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios
para implantar la administración de la calidad.
No es suficiente pensar en la implantación de planes de calidad, programas,
procedimientos, o simplemente elaborar una lista de términos o conceptos de alto
significado y que en conjunto nos conduzcan a la adopción de una nueva cultura
de calidad; para que una organización logre la calidad se requiere más que eso.
En ocasiones resulta necesario hacer algunos ajustes, reconsideraciones y, tal
vez, cambios significativos encaminados hacia el logro de la calidad en la
26
empresa. Debido a esto, se requiere realizar en primer término un examen
profundo de la situación actual de la empresa, mediante una evaluación integral.
Por otra parte debe comprenderse que la empresa que quiera estar al nivel de la
modernidad y del cambio estructural y organizacional, deberá construir la cultura
de calidad que demanda el medio y la estrategia de negocios que los países en
desarrollo han emprendido.
2.3 Servicio al cliente.
Los servicios se definen como "productos, tales como un préstamo de banco o la
seguridad de un domicilio, que son intangibles o por lo menos substancialmente.
Si son totalmente intangibles, se intercambian directamente del productor al
usuario, no pueden ser transportados o almacenados, y son casi inmediatamente
perecederos” (American Marketing Association A.M.A.: 2012).
“El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para
satisfacer mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus
clientes externos” (Serna, 1999: 17).
Los productos de servicio son a menudo difíciles de identificar, porque vienen en
existencia en el mismo tiempo que se compran y que se consumen. Abarcan los
elementos intangibles que son inseparabilidad; que implican generalmente la
participación del cliente en una cierta manera importante; no pueden ser vendidos
en el sentido de la transferencia de la propiedad; y no tienen ningún título.
Kotler, Bloom y Hayes, definen un servicio de la siguiente manera: "Un servicio es
una obra, una realización o un acto que es esencialmente intangible y no resulta
27
necesariamente en la propiedad de algo. Su creación puede o no estar
relacionada con un producto físico”. (Kotler, Bloom y Hayes, 2004: 9 y 10).
“Un cliente es la persona más importante en cualquier organización”(Münch, 2008:
178). Por lo que es importante entender que la empresa depende de los clientes y
que no les hace ningún favor al venderles sus servicios, por el contrario, ellos
favorecen a la organización con su interés por los servicios que ofrece y deben ser
tratados con el respeto que merecen, como seres humanos con necesidades y
sentimientos. Al tener esto en claro, se podrá brindar un mejor servicio en el
instante de establecer comunicación directa con el cliente, lo que se conoce como
momento de verdad.
Los clientes ya no son los mismos de hace años, cada vez exigen más con
buenos motivos de causa y conocedores de sus derechos como consumidores,
derechos que están comenzando a ejercer de una manera inteligente, piden lo
justo por sus desembolsos y en ocasiones exigen más al prestador del servicio,
orillándolo a ir más allá del servicio tradicional a fin de conservar su cartera de
clientes. Esto ha producido en México que las empresas se interesen, cada vez
más, por mejorar la calidad en el servicio.
2.3.1 Características del servicio al cliente.
El Servicio al cliente es un intangible. Es eminentemente perceptivo así tenga
algunos elementos objetivos.
Es perecedero. Se produce y consume instantáneamente.
Es continuo. Quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.
Es integral. En la producción del servicio es responsable toda la organización.
Por ello, todos los colaboradores de la empresa son parte fundamental en la
28
calidad del ciclo del servicio, que genera la satisfacción o insatisfacción de los
clientes.
La oferta del servicio promesa básica es el estándar para medir la satisfacción
de cliente, el cliente siempre tiene la razón cuando exige que cumplamos lo
que prometemos.
Por ende el foco del servicio es la satisfacción plena de las necesidades y
expectativas de los clientes.
La presentación integral del servicio genera valor agregado, el cual asegura la
permanencia y lealtad del cliente. Él, en los nuevos mercados, compra valor
agregado.
Las dimensiones que debe cubrir el servicio que se brinda, mencionadas por
Münch (2008), para lograr la calidad son:
Confiablidad.- Consiste en cumplir con lo que se promete.
Capacidad de respuesta.- Es la motivación y disposición para brindar el
servicio de la manera más rápida posible.
Competencia.- Comprende la capacidad del personal para atender las
necesidades del cliente, en cuanto a habilidades y servicios.
Accesibilidad.- Es la facilidad que ofrece la empresa para establecer contacto
entre el cliente y la empresa con rapidez y efectividad.
Cortesía.- Consiste en que el personal establezca una relación respetuosa,
amable y cordial con el cliente, teniendo cuidado de la imagen personal que
proyecta.
Comunicación.- Se caracteriza por lograr brindar al cliente la información
completa, objetiva y clara, además de responder con atención y diligencia
todas sus preguntas y necesidades.
Credibilidad.- Consiste en conducirse con honestidad y veracidad al atender al
cliente, cuidando siempre la imagen de la empresa y el compromiso con el
cliente.
29
Seguridad.- Se debe cuidar que no existan riesgos para el cliente al contratar o
usar el servicio, teniendo como prioridad la integridad física y económica del
cliente.
Comprensión.- Involucra los esfuerzos que la empresa hace por conocer con
claridad las necesidades del cliente, para poder otorgarle el mejor servicio.
Tangibilidad.- Se refiere a las características que el cliente realmente percibe
en cuanto a servicios recibidos, apariencia física de la empresa y del personal,
cortesía y prontitud.
2.3.2 Importancia del servicio al cliente. La sana competencia entre las empresas ha despertado su preocupación por
elevar sus niveles de calidad, lo que ha provocado que vaya paulatinamente en
aumento la adopción de medidas que aumenten la satisfacción del cliente.
Entre los aspectos que hacen valorar la importancia de calidad se encuentran los
siguientes:
“Cuesta 4 veces más ganar un nuevo cliente que conservar uno que ya
tenemos.
Los beneficios por utilidades provienen de clientes satisfechos.
Si usted no monitorea el nivel de satisfacción de los clientes, usted no se
dará cuenta de su insatisfacción una vez que se hayan ido.
La gente hace en promedio más comentarios negativos que positivos de un
servicio (en promedio es una proporción de 4 a 1).
El brindar ese algo más, en la idea de agradar al cliente, determinará la
existencia o no de muchos negocios.
Un cliente satisfecho le dice en promedio a 9 personas más de su
experiencia positiva.
30
Los servicios de calidad requieren personas de calidad.
En el servicio, el producto se vende y luego se fabrica; en la manufactura el
producto se fabrica y luego se vende.
Un cliente requiere en promedio de 12 experiencias positivas para olvidar
una mala experiencia.
Un buen porcentaje de la actividad económica en México descansa en
industrias del servicio; como son el turismo, la banca, transportación,
comunicaciones” (Plancarte, 2007: 2).
En países desarrollados, el servicio representa más de la mitad de su actividad
económica, debido a los cambios que han ido dándose en las preferencias del
cliente y los estilos de vida. Para nuestro país, la venta de servicios representa
una gran oportunidad de crecimiento, siempre y cuando estos servicios sean de
calidad, ya que las habilidades y cultura de los mexicanos son pilares muy
importantes para buscar fuentes de crecimiento en el área comercial. La
capacitación del personal y la organización de las empresas son fundamentales
para que el país pueda crecer y cristalizar positivamente su esfuerzo.
2.3.3 Creación de un enfoque al cliente El actual entorno de negocios global es, como ya se ha mencionado,
extremadamente competitivo; esto hace que los consumidores estén dispuestos a
cambiar de proveedor, sin pensarlo demasiado, al “encontrar un mejor servicio,
más cortesía, características de disponibilidad de producto más apropiadas, o
cualquier otro factor que les interese. Para atraer y retener a los clientes, las
organizaciones eficientes necesitan enfocarse en determinar lo que los clientes
quieren y valoran, para después proporcionárselos” (Summers., 2006, 60).
31
Las organizaciones sobreviven debido a que escuchan a sus clientes, cubren sus
necesidades, y respaldan sus deseos. Estas actividades permiten que las
organizaciones eficientes satisfagan a sus clientes desde la primera vez y
continúen haciéndolo.
“Desde el punto de vista técnico, la calidad puede tener dos significados: (1) las
características de un producto o servicio que le dan la capacidad de satisfacer
necesidades explícitas o implícitas, y (2) un producto o servicio libre de defectos”.
(Summers., 2006: 60).
2.3.4 Valor al cliente Es posible que los clientes sean el recurso más importante con el que puede
contar una empresa (Cantú 2006: 158). Los esfuerzos de los integrantes de la
organización deben enfocarse a satisfacer y cumplir las expectativas de los
clientes; de lograrlo, estos la favorecerán con su lealtad.
Los clientes serán leales mientras estén satisfechos con los productos y servicios
que adquieren, sin embargo, si encuentran una opción es muy probable que
cambien de marca o proveedor. “La rentabilidad se obtendrá mediante un proceso
de calidad que permita operar con un nivel de costos, de tal forma que se pueda
obtener un margen atractivo de ganancia” (Cantú 2006: 158).
Los proveedores deben reconocer que los clientes basan sus percepciones de
calidad del servicio en relación al valor que reciben del producto o servicio que
adquieren. Cuando reciben un producto útil, le confieren valor, ya que se
benefician de la transacción realizada.
32
En ocasiones los clientes, al principio, sólo evalúan subjetivamente el producto, sin
tomar en cuenta sus características reales; sin embargo, durante su uso tienen la
posibilidad de evaluar su utilidad y durabilidad, entre otras características, lo que
permite que tengan una idea más amplia de la calidad del mismo. En el caso de
los servicios, el consumidor puede evaluar su integridad, idoneidad y oportunidad.
En el caso, tanto de productos como de servicios, son importantes: la
confiabilidad, la estética, la credibilidad, la reputación, la capacidad de
comunicación y la cortesía. “La percepción de valor que desarrollen los clientes es
lo que determinará, en última instancia, la diferencia entre un consumidor
satisfecho y uno insatisfecho” (Summers., 2006: 61).
2.4 Formación de la cultura de servicio.
Hoy en día existen muchos negocios que están preocupados por crear una cultura
hacia el servicio o hacia la calidad total, en vías de poder alcanzar una mayor
competitividad y mayores niveles de rentabilidad; pero lo interesante en todo esto
es que muchos de ellos no saben cómo poder empezar, o si alguno de los
empleados o ejecutivos de la empresa lo sabe, no puede romper con la inercia
tradicional de hacer las cosas en esa organización.
Crear un cambio hacia la calidad total o hacia la calidad en el servicio no es
cuestión de tan solo educar a la gente, de traer algún consultor experto o de
incorporar alguna tecnología nueva en la empresa.
Lograr el cambio y lograr la transformación implica modificar la cultura del negocio,
ésta comprende las creencias que tienen los dirigentes sobre la forma en que se
hacen los negocios en esa empresa. La cultura comprende el conjunto de valores,
filosofía, normas, procedimientos y, sobre todo, el clima de trabajo que reina en
esa organización y es algo que visible que se puede apreciar diariamente.
33
Para implantar una eficiente cultura de servicio al cliente, la empresa necesita
estar convencida, y tener la determinación de promoverla en todos los niveles de
la organización; ya que significa un cambio definitivo a futuro, e implica una
inversión, por lo que no se puede decidir asumirla, y luego desistir de ella.
La cultura de servicio es un proceso permanente, y representa modificar la toma
de decisiones de la empresa en función del cliente. Se tiene que revisar cada
análisis de puesto, el perfil de cada empleado, y capacitar al personal en los
nuevos principios. Hay que replantear la inducción como si todos fueran de recién
ingreso, revisar y capacitar, con un monitoreo constante. Es un nuevo plan de
acción, y merece toda la atención.
Para que el programa funcione y se convierta en permanente, son necesarias la
determinación y la paciencia. El inicio puede ser complicado, por lo que es preciso
todo el apoyo de la Dirección, las gerencias y los supervisores para que todos se
coordinen y generen conexión en un nuevo idioma: el del cliente. Hay que ponerse
en sus zapatos, sentir el vínculo, y vivir la nueva filosofía: "El Cliente no sólo es la
persona más importante, es la razón de ser de la empresa" (Plancarte 2007: 51).
Actualmente, las organizaciones invierten en la puesta en marcha de esta cultura,
como prioridad estratégica en su plan de negocios: definen la visión, la misión, la
filosofía y los valores del servicio, en los que incluyen como prioridad al cliente. De
esta manera, la filosofía de servicio se convierte en una nueva forma de vida, y los
valores rigen el comportamiento del personal que atiende a los clientes; pero los
valores deben ser aprendidos, entendidos y sentidos, por los individuos y los
equipos de trabajo de la empresa para qué todos tengan conciencia de su
importancia y puedan transmitirlos en cada acción. Hacer esto posible implica que
todos los equipos de trabajo de la empresa estén conscientes de su importancia e
invariablemente tengan presente que existe una ecuación en la que todos los
34
elementos ganan: el cliente, el producto o servicio, y el empleado que atiende o
vende.
Vivir una eficiente cultura de servicio al cliente no es producto de la casualidad,
sino de la determinación. Hoy en día, cualquier empleado que tenga contacto con
el cliente, se convierte en un elemento de cambio, y cuando el éxito de una
empresa depende de sus clientes, todos los esfuerzos tienen que estar orientados
a satisfacer sus necesidades y expectativas. Es alguien a quien se debe
complacer, es la fuente de vida de la empresa, por lo que, se debe aprender a
conocerlo, a entenderlo y a sentirlo, dedicándole toda la atención y concentración
para que su relación con la compañía genere negocio, y mantenga su lealtad.
El cliente es la parte medular de la cultura de servicio, y sus necesidades se
agrupan en dos: las que van relacionadas con el producto, que exigen una
preparación e inducción adecuada a los agentes de atención a clientes, y las
humanas que se desarrollan durante la interacción. Por ello, para aplicar una
nueva cultura de servicio, se requiere definir los perfiles del cliente, y capacitar al
personal para que aprendan a escucharlo, a generar empatía, a valorarlo, a
hacerlo sentir importante, único, a brindarle confianza y no hacerlo esperar. De
igual manera, si el cliente hace alguna observación, comentario o sugerencia, es
primordial que se le sepa agradecer, y para demostrar que se le ha atendido
correctamente, es recomendable recapitular la información, y que se cumplan los
compromisos.
2.5 Elementos de una calidad consistente, en el servicio al cliente.
La calidad con la que se trata al cliente debe ser siempre consistente y
personalizada, sea presencialmente, por escrito o por teléfono. Los principios son
los mismos: se tiene que poner atención, cuidar la imagen, la postura y, en su
35
caso, sonreír, porque resulta notorio, aún en el teléfono, cuando se omite alguno
de estos elementos.
2.5.1 Lineamientos esenciales para la prestación del servicio al cliente
Al atender, en forma presencial, a un cliente, se debe crear la cultura, en el equipo
de trabajo, para establecer el contacto visual, viendo naturalmente a los ojos, con
una actitud de simpatía sincera, que haga aflorar una sonrisa natural, y crear la
sorpresa del servicio, al anticiparse a las solicitudes del cliente, generando
confianza, verificando la información, y repitiendo la confirmación.
Cuando el servicio se ofrece por escrito, es indispensable que se ponga esmero
en la presentación, en el uso del lenguaje y en la despedida. Hay que responder
en forma inmediata a la comunicación, agradeciendo al cliente haberse tomado el
tiempo de enviar la carta o el correo electrónico, y por último, es imprescindible
crear la sorpresa, logrando que el servicio supere las expectativas del cliente.
Si la atención se da por teléfono, hay que formar el hábito de saludar,
amablemente y de manera personalizada al que llama, dando la propia
identificación y la de la empresa, y por supuesto siempre generando la sorpresa
del servicio. En todos los casos se necesita crear diagramas o guías para que se
entienda el seguimiento, definir procedimientos que puedan manejar los
empleados para anticiparse y, de esta manera, sorprender a los clientes.
Durante el proceso de implantación de una nueva cultura de servicio al cliente, se
requiere que la organización motive constantemente al personal, generando
respeto, confianza, ganas de ganar, de dar, y de comprometerse en cada contacto
con el cliente. Formar nuevos hábitos de servicio, formas de vida y confianza, al
superar las expectativas del cliente, sorprendiéndolo. Y cuando todo el personal
36
aprende, entiende, siente y transmite todo esto, es que ya está viviendo la cultura
de servicio al cliente.
La empresa necesita realimentación constante del cliente para conocer cómo está
impactando la cultura de servicio, y para eso se sugiere hacer tres preguntas
fundamentales: ¿Cuál es la satisfacción del cliente respecto al producto?, ¿Está
dispuesto a continuar siendo cliente de la empresa?, ¿Recomendaría a la
empresa?
En la mayoría de las organizaciones, sin importar su tamaño o giro, la relación con
los clientes está cambiando. Cualquier persona que tenga contacto con los
compradores o consumidores: la que da la bienvenida en la puerta, la que hace un
trámite administrativo, la que contesta un teléfono, la que porta el uniforme o un
gafete de la institución o es abordado para contestar una pregunta, está
considerado como parte del personal que debe integrarse a la cultura de servicio
al cliente. Para lograr la calidad en el servicio al cliente, es fundamental que cada
persona que forma parte de la organización esté de acuerdo en que trabaja para y
por los clientes, ya que sin clientes no hay empresa o negocio.
2.6 Medición de la calidad
Medir la calidad es un factor fundamental que permite a la empresa conocer la
situación actual y compararla contra estándares establecidos y medidas obtenidas
con anterioridad. La empresa recoge las medidas estadísticas y físicas de la
calidad de los productos y/o procesos para conocer sus niveles de calidad.
El control estadístico de la calidad ayuda a desarrollar medidas directas y útiles, a
las que denominaremos indicadores simples de la calidad.
37
El control estadístico de la calidad detecta aquellas situaciones problemáticas que
necesitan ser mejoradas y por tanto controladas una vez que se han establecido
los objetivos de mejora.
Entre las técnicas elementales del control estadístico de procesos destacan:
El análisis de Pareto: parte de la base de que un número reducido de causas
genera el mayor número de problemas o defectos observados.
Diagrama de causa-efecto de Ishikawa: ordena las causas del problema en grupos
principales y subgrupos para ofrecer una visión de todas ellas y así determinar por
dónde se debe comenzar la acción correctora.
Muestreo aleatorio de tiempos: muestreo de probabilidad aplicado al tiempo de
trabajo para saber lo que está haciendo cada empleado en cualquier minuto
aleatorio, así como obtener su coste.
Gráficos de control y diagramas: permiten la clasificación de la información y una
rápida visualización y comprensión de los procesos de mejora continua de la
calidad y productividad.
Los indicadores simples de la calidad están formados por una medida de la
característica a evaluar. Los indicadores más fáciles de medir y los más
empleados en entornos empresariales, son los siguientes:
Los que miden la calidad dentro de las empresas:
Pueden venir expresados en unidades físicas de materias primas, productos en
curso o productos terminados (ejemplos: número de rechazos, número de
defectos, etc.); en unidad de tiempo (ejemplos: horas extraordinarias, horas de
formación, plazo de entrega a clientes, etcétera); y en función de la importancia
38
relativa o tanto por ciento del valor a medir (ejemplo: porcentaje de lotes recibidos
en plazo).
Los que miden la satisfacción de los clientes:
Por ejemplo, el número de reclamaciones, número de clientes que repiten la
compra, el plazo de cobro a los clientes, etcétera.
Los indicadores externos de la calidad del servicio son los auténticos evaluadores
de la estrategia empresarial basada en satisfacer a los clientes. Se obtienen
preguntando a los consumidores lo que opinan del servicio recibido, utilizando
para ello cuestionarios.
Su aplicación correcta puede ser una fuente importante de información, útil para
tomar decisiones de gran trascendencia para la organización.
Estos instrumentos sirven para:
Observar la evolución que sufre la calidad del servicio a lo largo del tiempo.
Comparar la situación de la empresa con sus principales competidores.
Segmentar a los clientes en función de cómo valoran la calidad recibida.
Evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidad del servicio
de los distintos departamentos.
El nivel de calidad en el servicio percibido por los usuarios puede ser medido a
partir de las siguientes dimensiones, propuestas por Ruiz Olalla (2001):
Elementos tangibles: se refiere a la apariencia física de las instalaciones,
equipos, personal y materiales de comunicación.
Fiabilidad: indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio
prometido de forma fiable y cuidadosa.
39
Capacidad de respuesta: alude a la disposición de ayudar a los clientes para
proveerlos de un servicio rápido.
Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y habilidad
de los mismos para inspirar confianza y credibilidad.
Empatía: atención individualizada que ofrecen las empresas a sus
competidores.
2.7 Mejora Continua
La continua mejora de la capacidad, productividad y calidad de los procesos de la
organización, debe ser el objetivo permanente de las organizaciones del siglo XXI,
esto está determinado por los cambios frecuentes en el entorno y el acelerado
desarrollo tecnológico.
Para alcanzar la excelencia las organizaciones se basan en un proceso de mejora
continua en las capacidades del personal, la eficiencia de la maquinaria; así como
las relaciones interpersonales: con el cliente, entre los miembros de la empresa,
con la sociedad. Debe tomarse en cuenta cualquier situación que pueda mejorarse
en una empresa, y que redunde en una mejora de la calidad del producto o
servicio, lo que aumentará la satisfacción del consumidor.
Si no es viable mejorar tecnológicamente, o no pueden mejorarse los costos, la
única forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua.
Siempre se debe intentar mejorar los resultados, lo que requiere un proceso
dinámico y continuo de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio
dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la
satisfacción del cliente.
40
La mejora continua debe ser un proceso ininterrumpido ya que alcanzar los
mejores resultados no es labor de un día. El proceso es progresivo y no debe
permitir retrocesos. Los objetivos de la organización deben alcanzarse e
inmediatamente preparase para los nuevos requerimientos, tratando de aumentar
la calidad de los resultados.
2.8 Kaizen
Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva. Kaizen, significa mejora continua
que involucra a todos. Es un sistema integral y sistémico destinado a mejorar
tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a
los individuos que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar
para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora
continua y sistemática de la calidad, los costos, los tiempos de respuestas, la
variedad, y mayores niveles de satisfacción.
Entre las características específicas del Kaizen se encuentran las siguientes:
Involucrar a los empleados a través de las sugerencias, teniendo como
objetivo que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Partir de que cada miembro de la empresa sólo tiene una parte de la
información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea, por lo que
es necesario establecer una red de trabajo. La inteligencia social tiene una
importancia inmensa para triunfar en un entorno donde el trabajo se hace en
equipo.
Generar pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
optimizados antes de que se obtengan mejoras en los resultados.
41
No se requieren técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas para
implantar el keisen, sólo se necesitan técnicas.
Resolver los problemas requiere dirigirse a la causa principal y no a los
síntomas o causas más visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de entrada al mercado en oposición a salida
del producto.
2.8.1 Objetivo del Kaizen
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la
búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía.
Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los
obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los
recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e
insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de
insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser
eliminados.
El kaizen se basa en siete sistemas que apoyan el proceso de mejora continua y
son: Sistema de producción justo a tiempo, TQM – gestión de calidad total, TPM –
mantenimiento productivo total/SMED, círculos de control de calidad, sistema de
sugerencias, despliegue de políticas, sistema de costos.
El gran objetivo del kaisen es lograr el óptimo en materia de calidad, costos y
entrega (QCD: quality, cost, delivery), haciendo uso de los sistemas antes
mencionados.
42
Este proceso, está orientado hacia las personas y se puede aplicar en cualquier
parte de la cadena de servicio.
2.9 El ciclo de la mejora continua
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas
siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introducción a
todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las
empresas japonesas. De entonces a la fecha, este ciclo (desarrollado por
Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo de la mejora continua. Las
actuales Normas ISO 9000:2000, basan en el Ciclo PHVA tomándolo como
esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. A continuación se presentan los pasos del Ciclo de mejora continua:
A. Planificar
Involucrar a la gente correcta
Recopilar los datos disponibles
Comprender las necesidades de los clientes
Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar el plan/entrenar al personal
B. Hacer Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
Recopilar los datos apropiados
C. Verificar Analizar y desplegar los datos
Verificar si se alcanzaron los resultados deseados
43
Comprender y documentar las diferencias
Revisar los problemas y errores
Determinar qué se aprendió
Espacificar qué queda aún por resolver
D. Actuar
Incorporar la mejora al proceso
Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
Identificar nuevos proyectos/problemas
Repetir el paso 1., luego el 2. y así una y otra vez y siempre.
Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad
sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse
correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la
definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las
llamadas Herramientas de la Calidad y la mayoría se basa en técnicas
estadísticas sencillas.
Algunos ejemplos son :
Diagramas de Causa-Efecto
Listas de Verificación
Diagramas de Flujo
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
Diagramas de Pareto
Gráficos de Control
44
CAPÍTULO III LAS EMPRESAS DE OUTSOURCING
3.1 Outsourcing.
Outsourcing es un término en ingles muy utilizado en el idioma español pero que
no forma parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE). Su vocablo
equivalente es subcontratación, aunque algunos autores consideran que
externalizar es la mejor forma de traducirlo al español. Sin embargo, actualmente
sigue empleándose el término en inglés, debido a que no existe en la lengua
española de un sinónimo perfecto de este término anglosajón.
El significado de outsourcing es “sacar fuera un proceso completo, pasando a
manos de especialista algunos medios de la empresa, dejando al empresario, solo
el centro del negocio o core Business, motivo para lo cual la empresa fue creada”
(Salgado, 2009: 1).
También puede definirse como el proceso económico en el que una empresa
determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir cierta tarea (que
no son de su especialidad), a una empresa externa especializada en dicha tarea.
El outsourcing es sin lugar a duda un tema controversial, se le considera la causa
de la mudanza de empleos de un país a otro, sin embargo, el outsourcing es hoy
en día un negocio global y son indudables los beneficios que esta práctica está
trayendo al mundo comercial, al permitir que cada organización se dedique
prioritariamente a su objetivo y especialidad, apoyándose en otras para las
actividades y procedimientos complementarios. Lo anterior permite que cada
organización se dedique aumentar sus niveles de calidad, logrando la satisfacción
del cliente.
45
“El outsourcing puede reducir costos y acelerar los procesos aumentando la
eficiencia de la empresa; también puede mejorar el trabajo en equipo y la
efectividad al permitir a los empleados prestar más atención a las funciones donde
ellos puedan añadir valor dando acceso instantáneo a los conocimientos valiosos
y específicos” (Griffin y Moorhead, 2010: 251).
La cooperación, la comunicación y la confianza son elementos clave para mejorar
el trabajo realizado a través del outsourcing por el equipo de trabajo. Al lograr
obtener buenos servicios externos, la empresa logra una gran ventaja competitiva,
ya que se centra únicamente en su producto, enfocando todos sus esfuerzos y
creatividad en éste.
Sin embargo el outsourcing puede provocar aspectos negativos, como un déficit
en el trabajo en equipo entre empresas, cuando no se logra establecer un nexo
apropiado en cuanto a comunicación y confianza entre las dos empresas
participantes, la contratante y la contratada. Los gerentes deben elegir
cuidadosamente las situaciones de outsourcing que resultan benéficas para la
empresa y administrarlas cuidadosamente.
3.2 Historia y evolución del outsourcing.
El outsourcing o externalización de actividades tiene sus orígenes desde fines de
la segunda guerra mundial, empezando a concretarse en los años sesenta, en los
Estados Unidos de Norteamérica, cuando el comercio y las finanzas
internacionales tuvieron una expansión importante. Sin embargo, las economías
centrales y las de algunos países subdesarrollados se desenvolvieron protegiendo
sus producciones internas.
46
En esa época la producción industrial se organizó según el modelo llamado
Taylorista-Fordista de organización, que consistía en la gestión del trabajo y la
producción. Las empresas trabajaban para un mercado que crecía regularmente y
era previsible. Los crecimientos de la productividad se obtenían no sólo por la
introducción de nuevas tecnologías sino también, en parte, operando a escalas de
producción cada vez más grandes. Las empresas tendían a transformarse en
gigantes. Una de sus estrategias de expansión era la verticalización; Es la
incorporación a la empresa de actividades situadas unas a continuación de las
otras dentro de un mismo proceso de producción o cadena productiva. Por
ejemplo, una constructora de edificios que incorpore la producción de cemento. La
verticalización (a la que también se llama integración vertical) puede ser hacia
atrás, hacia las materias primas e insumos, sustituyendo proveedores por
producción propia. O hacia adelante, procesando materias primas y materiales
producidas por la empresa, y que anteriormente vendía a otros industrializadores.
La integración vertical también puede ser lateral, hacia la manufactura de
componentes utilizados en el proceso de producción principal de la empresa.
Pero las empresas no sólo tendieron a verticalizarse, sino también a
autoabastecerse de todo tipo de servicios conexos a sus actividades productivas
principales o necesarias para el funcionamiento de la producción y la
administración: transporte, almacenamiento, mantenimiento, etc. Las empresas se
constituyeron así en grandes organizaciones, autosuficientes en múltiples
aspectos, realizando a su interior una diversidad de actividades además de su
línea principal de producción, en algunos casos esta autosuficiencia se vinculó al
hecho de que las empresas no encontraban en su mercado interno otras
empresas que le aseguraran el abastecimiento en condiciones de calidad, plazos y
cantidades adecuadas a sus necesidades. La existencia de economías
relativamente cerradas y las dificultades del transporte y las comunicaciones no
favorecían la búsqueda de abastecimientos en otros países. En el caso de los
servicios, mediante la internalización de actividades se podía tener bajo un control
47
directo la realización de todo aquello que era importante para que la empresa
funcionara.
Al paso del tiempo las grandes empresas fueron cuestionadas cuando las
condiciones económicas se transformaron, ya que los mercados internos eran
insuficientes para absorber la producción propia de sus grandes escalas
productivas. El mercado internacional se tornó el objetivo de la producción. Pero
en ese mercado no operan las mismas reglas que en los mercados domésticos.
Las crisis capitalistas de superproducción modificaron los mercados: éstos dejaron
de ser estables, crecientes y previsibles, para tornarse inciertos y erráticos.
En cuanto a los consumidores, también hubo importantes transformaciones en sus
características. Los consumidores con alto poder adquisitivo se tornaron cada vez
más exigentes en cuanto a la calidad, variedad y creación de productos nuevos.
Las viejas estructuras productivas de tipo Taylorista/Fordista y las organizaciones
gigantes resultaron demasiado rígidas y lentas, para enfrentar las nuevas
condiciones de los mercados, además, se fue agotando la capacidad y utilidad de
incrementar incesantemente la producción.
Estos cambios se dieron en el marco de una revolución científico-tecnológica que
estaba poniéndose en marcha. En estas condiciones emergió un nuevo modelo de
empresa, que demostró ser más exitosa para las luchas competitivas “la empresa
que emerge como modelo es la empresa delgada pero musculosa y flexible, en
sustitución de la empresa fofa y rígida. Se requería menos rigidez y más
flexibilidad de las empresas para enfrentar un ambiente económico incierto, con
mercados imprevisibles y cada vez más competitivos. Las empresas debían
concentrarse en lo que más sabían hacer y dejar de lado lo que no les era
fundamental. Si antes verticalizaban ahora debían desverticalizarse, para ser más
flexibles; si antes internalizaban actividades ahora debían externalizarlas... La
empresa ideal debía basarse en unidades productivas menores, que produjeran
48
de forma armónica e integrada, con mayor capacidad tanto para absorber y
distribuir los reveses de las crisis como para adecuarse a las oscilaciones de la
demanda. Surgió así la estrategia de la focalización.” (Stolovich, 2010:7-8).
Frecuentemente se ha identificado el outsourcing con la externalización de los
servicios informáticos, aceptando que este tipo de outsourcing es el más común, y
sin duda el que ha provocado el espectacular desarrollo de esta técnica de gestión
en las últimas décadas, lo cierto es que el término no puede limitarse a este
campo, siendo aplicable a cualquier otro tipo de actividad.
Es en los inicios de los años sesenta cuando se empiezan a realizar contratos de
gestión de activos referidos al procesamiento de datos, respondiendo a la
necesidad de las empresas de obtener mayores rendimientos. Se esperaba del
proveedor externo especializado, una mejor asignación de los recursos técnicos y
humanos con que contaba la empresa. El ámbito informático de estos contratos
marcó la pauta posterior en cuanto al contenido típico del servicio externo, hasta el
punto de que comúnmente se identifica el outsourcing con la externalización de
servicios informáticos.
En los noventa otras actividades como la logística comienzan a alcanzar niveles
de desarrollo importantes en outorsing. En esta época comienza la
subcontratación externa de actividades simples, para las que existen muchos
proveedores, como la seguridad y el mantenimiento de edificios, pudiéndose
posteriormente, subcontratar actividades más estratégicas, en las que la
interrelación con el proveedor debe de ser mucho más estrecha, como las del área
recursos humanos. La figura 3.1 muestra la evolución de la externalización de
actividades desde su origen.
49
Figura 3.1 Evolución del outsourcing Tomada de: Stolovich, 2010:11. 3.3 La Focalización. No podemos hablar de que es una empresa outsourcing sin mencionar la
focalización. “Focalizar es concentrar las actividades en aquello que es el secreto
del negocio de la empresa, aquello que hacen bien, lo que los diferencia de los
competidores, frente a la población -y a los consumidores en especial-. Lo que
está fuera de ese foco puede, en principio, ser tercerizado. La idea básica que
está detrás de esta estrategia es el máximo aprovechamiento de las ventajas que
surgen de la especialización. Lo que está fuera de ese foco puede, en principio,
ser outsorciado. La idea básica que está detrás de esta estrategia es el máximo
aprovechamiento de las ventajas que surgen de la especialización” (Stolovich,
2010:8).
50
Por medio de unidades focalizadas la empresa puede alcanzar los volúmenes
ideales de producción y/ servicios de cada proceso, en la medida que no produzca
sólo para el consumo interno. La unidad focalizada tiene como clientes potenciales
a todas las empresas del mercado, y no sólo procesos de la misma empresa. Con
la tercerización, las distintas actividades se independizan, se especializan y
operan a mejor escala, ganando en productividad y eficiencia.
3.4 Tipos de servicios outsourcing.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las
manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer
(focalización), maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que
abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los
tipos más comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias o que no forman parte de la
empresa.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
51
3.4.1 Outsourcing total o parcial.
El outsourcing total implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
En el outsourcing parcial solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores y otros quedan a cargo de la empresa.
3.4.2 Áreas que se recomienda no pasar al outsourcing
Debido a sus características, algunas actividades y áreas de la empresa deben
permanecer administradas por ella, debido al riesgo que implica que se
encomienden al servicio externo, ya que son indispensables para la supervivencia
de las mismas. Estas áreas son:
La Administración de la planeación estratégica.
Tesorería.
Control de proveedores.
Administración de calidad.
Servicios al cliente.
Distribución y Ventas.
3.5 Estrategias efectivas de outsourcing
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de outsourcing debe
definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de outsourcing:
La periférica
La central.
52
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratégica de prestadores de servicios externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de
gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso
esté regido por las guías de outsourcing de la empresa. La misma debe ser
conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones
por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y la
que presta el servicio externo. En esta relación existen dos componentes: uno
interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de
la empresa con el equipo externo y el componente corporativo que define las
interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico
lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia outsourcing.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse
con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que la empresa
de servicio externo pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera
más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto
resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se
pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen
de trabajo anual garantizado.
53
3.6 Outsourcing de servicio de recursos humanos.
La externalización de tareas es una forma de liberar a los profesionales de
recursos humanos de tareas administrativas que les permite concentrarse en
tareas más relacionadas con el aspecto estratégico y de consultoría de su función,
diseñando e implementando programas dirigidos a retener a los profesionales más
preparados y a incrementar su rendimiento.
El outsourcing de recursos humanos permite además la contratación de
compañías expertas y especializadas en las distintas actividades de recursos
humanos. Se trata pues, no sólo de una medida de ahorro de costos, sino también
de una nueva estrategia de la empresa.
3.6.1 Razones para la contratación del outsourcing de recursos humanos.
Existen un gran número de razones, tanto a nivel estratégico como a nivel
operativo, que llevan a las empresas a externalizar sus actividades de recursos
humanos. Muchas de ellas son similares a las que determinan la externalización
de otras funciones de la organización. En su afán por incrementar la productividad,
rentabilidad y crecimiento las empresas se han visto obligadas a analizar sus
procesos internos de recursos humanos. Esto ha determinado en muchos casos
una tendencia a la externalización estratégica de funciones de recursos humanos,
como respuesta a la búsqueda de una reducción de costos.
Una competitividad creciente y la reducción de capacidad en muchos
departamentos de recursos humanos, ponen a este departamento ante la presión
de demostrar su valor tanto en términos de eficiencia como de eficacia. Algunos
elementos de las actividades de recursos humanos siempre han sido realizados
por proveedores de servicios externos a la empresa: assessment center para la
54
selección de empleados; contratación de headhunters. Sin embargo, en los
últimos años la tendencia a la subcontratación de servicios ha sido creciente.
3.6.2 Tipos de actividades de recursos humanos externalizables.
Igual que con la externalización de otras funciones, en cuanto a los recursos
humanos, la duda que se plantea es qué actividades concretas externalizar. En el
momento de tomar una decisión, las organizaciones deben estudiar el impacto
previsible de la externalización de dichas actividades en el rendimiento de la
organización. Para ello es preciso distinguir entre actividades nucleares y no
nucleares de la función de recursos humanos.
Mientras que la empresa debe retener el desarrollo de las actividades con un
componente estratégico grande, así como la definición de las políticas de recursos
humanos, responsabilidades disciplinarias y de gerencia, existe un gran potencial
para la externalización de actividades especializadas como reclutamiento y
selección, administración de personal rutinaria en cuanto a nóminas y jubilaciones
y, asesoramiento de recursos humanos en cuanto a asesoría legal y laboral.
Otras actividades para las que las empresas han requerido los servicios de
terceras empresas en los últimos años han sido: training y formación de personal,
selección de personal, chequeos médicos y seguridad, iniciativas para mejorar la
calidad, evaluación de desempeño de personal, estrategias de promoción y
compensación del personal. En la mayoría de los casos la subcontratación se
debía a que la empresa no las consideraba actividades centrales. En otros casos,
la contratación externa obedecía a la falta de capacidades y experiencia interna
para el desempeño de dichas actividades.
55
3.6.3 Tendencias en la externalización de actividades de recursos humanos. La externalización de tareas de recursos humanos se ha incrementado
notablemente a lo largo de la última década. Los autores discuten, sin embargo,
cuál será la evolución futura de esta tendencia. Algunos se muestran partidarios
de que el rápido crecimiento actual se mantendrá durante los próximos años y se
producirá un incremento de la subcontratación de tareas de recursos humanos a
proveedores externos.
Hasta el momento han sido preponderantemente las grandes empresas quienes
han recurrido al outsourcing, muchas empresas pequeñas y medianas todavía
desconfían de su eficacia y de que su crecimiento futuro dependerá de si el
outsourcing de recursos humanos se confirma como una clara alternativa al
desarrollo interno de tareas. Probablemente la tendencia será a subcontratar sólo
una serie de actividades muy concretas, mientras que otras competencias
permanecerán bajo control de la propia empresa. Una de las áreas de la mayor
demanda de servicios de outsourcing en recursos humanos podría ser la
contratación del desarrollo de actividades informáticas para la formación de
empleados mediante e-learning, así como para la automatización del proceso de
reclutamiento de candidatos mediante páginas web.
3.6.4 Efectividad de la externalización de actividades de recursos humanos Es difícil juzgar si la externalización de tareas de recursos humanos ha sido
efectiva hasta el momento puesto que es difícil articular instrumentos de medida
de la eficacia, especialmente en esta materia en la que la medida del éxito
requiere un conocimiento específico y detallado de cada empresa involucrada y es
difícil reconducir la medida a términos cuantificables y verificables.
56
Uno de los peligros de externalizar la administración de los recursos humanos es
que el proveedor de servicios, tienda a la estandarización de todas las partes de
su prestación de servicios para así lograr economías de escala. Esta
estandarización puede llevar a una pérdida de la adaptación a las características
organizacionales y culturales únicas del cliente. Los costos de sustitución entre un
proveedor de servicios de recursos humanos y otro o la vuelta a la internalización
de la función, también pueden resultar costosos en términos de dinero y de
tiempo, pudiendo incluso provocar una situación de bloqueo en la empresa.
Desde un punto de vista estratégico, la mayoría de autores ven menos problemas
en la externalización de tareas administrativas. La articulación de sistemas
informativos de personal que automatizan la recolección de datos de los
empleados libera al departamento de recursos humanos de trabajo lo cual ayuda a
incrementar su productividad. Sin embargo, el desarrollo de estos sistemas puede
plantear problemas operativos.
En ocasiones las líneas entre lo que es una tarea administrativa y lo que es una
tarea rutinaria, así como lo que tiene un valor estratégico son difusas, de manera
que en ciertos casos es poco aconsejable el outsourcing.
Muchos autores coinciden en señalar que externalizar actividades estratégicas de
recursos humanos sería dar un paso demasiado lejos. Una externalización
desmedida y sin control puede llevar a la pérdida de identidad y control por los
departamentos de recursos humanos, por lo que es aconsejable una combinación
entre actividades externalizadas y actividades desarrolladas internamente. Así se
cuidan la confidencialidad y el control, especialmente de las actividades más
sensibles.
57
3.6.5 Implicaciones de la externalización de recursos humanos para el personal afectado. La externalización de tareas de recursos humanos puede tener serias
implicaciones para distintos grupos de empleados de la organización, tanto en
términos de su asignación de tareas cambiante como en términos de la propia
experiencia del personal de recursos humanos. Principalmente resultarán
afectados los empleados del departamento de recursos humanos, los directivos de
los distintos departamentos que hasta el momento habían colaborado en la
implementación de políticas con el departamento de recursos humanos, los
empleados destinatarios del servicio de recursos humanos y el personal del
proveedor externo de servicios de recursos humanos.
La externalización de las tareas de recursos humanos puede impactar de
diferentes maneras en las personas que trabajan en el departamento de recursos
humanos.
La externalización de tareas de recursos humanos no sólo con lleva la destrucción
de puestos de trabajos en los departamentos de las empresas, sino que también
produce la necesidad de controlar y monitorizar la calidad y el rendimiento de la
prestación de servicios del proveedor. Por otra parte, es precisa una
reorganización de las tareas del departamento de recursos humanos. Se hace
más necesaria la presencia de generalistas en recursos humanos que conocen el
negocio y pueden gestionar la relación de outsourcing al incrementar la percepción
de recursos humanos como un verdadero órgano staff de la compañía. Para estos
generalistas, es más importante saber a quién acudir para solucionar un problema
que tener el conocimiento específico para solucionar el problema. Sin embargo,
existe el riesgo para estos profesionales de que se intensifique su trabajo puesto
que sus colegas pueden seguir acudiendo a ellos para obtener el servicio al que
estaban acostumbrados anteriormente.
58
Otra cuestión planteada por la externalización es la proyección de carrera dentro
de la empresa del personal del departamento de recursos humanos. El
outsourcing de tareas produce una reducción de las oportunidades para el
personal interno de recursos humanos, especialmente de aquellos empleados con
conocimientos especializados. Al mismo tiempo, a medida que se realizan menos
actividades en la propia empresa, se dificultará la obtención de conocimientos
generalistas.
El personal interno puede verse afectado por tanto de muy distintitas formas como
redefinición de tareas, intensificación de la carga de trabajo, reducción de las
posibilidades de carrera y mayor estrés, especialmente cuando las relaciones con
el proveedor de servicios son insatisfactorias. En cualquier caso, si se demuestra
que la tendencia a largo plazo se mantiene, será necesaria una adaptación del
personal del departamento de recursos humanos.
Los responsables de departamento han sido claves en la implementación de
políticas de recursos humanos en los últimos años y el objetivo de recursos
humanos ha sido incrementar su nivel de involucración y sentimiento de
responsabilidad en las decisiones respecto al personal, puesto que su
conocimiento del contexto operativo les confiere una influencia especialmente
significativa en la implementación de los cambios en el área de recursos humanos.
En tanto que ciertas actividades se pasen a subcontratar a terceras empresas,
deberán cooperar y comunicarse también con estos en ciertos casos. La distinta
localización del proveedor de servicios puede complicar la comunicación entre
ambos, en tanto que muchas veces se hará por medios electrónicos y sin la
inmediación personal presente hasta el momento. Ello puede con llevar una carga
de trabajo intensificada y una mayor burocracia y rigidez.
59
Una peculiaridad del outsourcing de recursos humanos es que, puesto que los
propios empleados de la compañía reciben el servicio, pueden en ocasiones verse
obligados a adaptar sus maneras de obtener asistencia e información de recursos
humanos. Así puede intensificarse la necesidad de recurrir a herramientas de
comunicación electrónica, con las que debe interactuar. Para ello deberá tener la
formación necesaria y el sistema se debe encontrar operativo en todo momento.
Tradicionalmente, las actividades de recursos humanos requerían de personal
altamente cualificado y con unos amplios conocimientos, en tanto que los demás
empleados tendían a tener una relación de confianza con ellos, lo que constituía
un nexo sólido entre la organización y capital humano.
Con la externalización de tareas, esta relación se sustituye por una relación
contractual a corto plazo en la que la actuación de los empleados del proveedor de
servicios muchas veces se guía por un guión preestablecido y en la que no se ven
incentivados a formar vínculos de confianza con los empleados de la empresa
para incrementar la competitividad de la empresa a largo plazo.
Como consecuencia de la prestación de servicios a distintos clientes el
conocimiento de las circunstancias concretas de cada cliente puede ser reducido.
En este sentido, el proveedor externo de servicios deberá tener cuidado para
mantener un alto nivel de calidad en su prestación de servicios, adaptándose a las
necesidades de la empresa.
En ocasiones, el personal de la empresa subcontratada surge de la organización
que contrata el servicio, quien es desplazado a la empresa proveedora de
servicios, como consecuencia de la reducción de personal en el departamento de
recursos humanos del cliente.
60
3.7 Beneficios de las empresas outsourcing.
A continuación serán citados los múltiples beneficios de contar con una empresa
outsourcing que apoye el logro de los objetivos de la organización.
Las empresas que cuentan con el apoyo de socios de negocios (outsourcing)
tienen mayor capacidad para sobrevivir a las crisis económicas. En efecto, es más
fácil suspender pedidos a las empresas suministradoras, que deshacerse de
activos que están paralizados a causa de la crisis.
Como se ha mencionado, al contratar un outsourcing, la empresa realiza un menor
número de procesos, lo que permite un mejor control de costos, mejor desempeño
y calidad. Lo anterior facilita la gestión de la producción y de la fuerza de trabajo.
Además de estos beneficios el outsourcing contribuye a:
Eliminar pasivos laborales.
Reducir y controlar gastos e inversiones.
Optimizar el manejo de prestaciones.
Aumentar la capacidad productiva.
Orientar recursos de manera más eficiente.
Integrar empleados por honorarios en nómina.
Obtener ventajas competitivas con mejores prácticas y tecnologías
Disminuir tiempos de ejecución.
Contar con un ejecutivo de cuenta.
Lo anterior resulta un apoyo fundamental para que las empresas respondan
rápidamente a las oportunidades de negocios, tomando en cuenta que
actualmente las empresas se encuentran inmersas en un ambiente cambiante y
de fuerte competencia entre las empresas.
61
CAPÍTULO IV PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
CALIDAD EN EL SERVICIO DE UNA EMPRESA OUTSOURCING
4.1 Planteamiento del problema
El problema que motivó la presente investigación se planteó a partir de la siguiente
pregunta:
¿Cuál es el nivel de calidad en el servicio que perciben los clientes de una
empresa dedicada al outsoucing en recursos humanos?
4.2 Objetivo General
Describir el nivel de calidad en el servicio que perciben los clientes de una
empresa dedicada al outsoucing en recursos humanos.
4.3 Objetivos Específicos
Identificar las áreas del servicio que presentan problemas de calidad.
Conocer las áreas del servicio con mejores niveles de calidad.
Proponer medidas para la mejora del servicio en la empresa.
4.4 Hipótesis
La calidad en el servicio que proporciona la empresa de outsourcing, es percibida
como regular por sus clientes.
62
4.5 Variables de la investigación
El nivel de calidad en el servicio percibido por los usuarios del servicio en las
siguientes dimensiones propuestas por Ruiz Olalla (2001):
Elementos tangibles: se refiere a la apariencia física de las instalaciones,
equipos, personal y materiales de comunicación.
Fiabilidad: indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el
servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
Capacidad de respuesta: alude a la disposición de ayudar a los clientes
para proveerlos de un servicio rápido.
Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y
habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad.
Empatía: atención individualizada que ofrecen las empresas a los usuarios
de sus servicios.
4.6 Tipo de estudio.
Se trata de un estudio de caso aplicado, de tipo descriptivo, debido a que se llevó
a cabo en una sola empresa, para identificar el nivel de calidad en el servicio
percibido por sus clientes, respecto a variables específicas, con la finalidad de
proponer acciones de mejora de la calidad para la empresa estudiada.
4.7 Población
La población estuvo integrada por los 22 clientes atendidos por la empresa
durante los meses de junio, julio y agosto de 2012.
63
4.8 Escenario.
El estudio se llevó a cabo en la empresa denominada Servicios de Outsoucing en
Recursos Humanos, seleccionada para realizar esta investigación.
4.9 Técnicas de investigación.
La técnica que se empleó para el estudio es la de interrogatorio, mediante el
diseño de un cuestionario cerrado, que fue aplicado por la técnica de entrevista
telefónica.
4.10 Instrumento de investigación
Para realizar este trabajo de investigación se empleó un cuestionario de tipo
cerrado sobre calidad en el servicio al cliente, se diseñó para conocer la
percepción sobre el servicio, desde el punto de vista del cliente.
Dicho cuestionario consta de 14 ítems y fue validado por la técnica de jueces,
mediante la opinión de expertos en el tema, tomando como criterio el 80% de
acuerdos.
El instrumento fue diseñado con base en la propuesta de las cinco dimensiones de
la calidad, realizada por Ruiz Olalla (2001), la cual se presenta en la sección de
variables.
El cuestionario que se tomó como instrumento de investigación se presenta a
continuación:
64
Datos del Entrevistador
Nombre: Nº de Entrevistador:
Datos del Entrevistado.
Nombre:______________________________ Sexo ---1. M 2. H Empresa:____ Puesto: ____
Dirección:_________________________________ Código Postal:___________ Teléfono:_______________ Tipo de servicio recibido:_____________
SECCION DE PREGUNTAS LEA CUIDADOSAMENTE CADA UNA DE LAS PREGUNTAS AL ENTREVISTADO SIN INFLUIR EN LA RESPUESTA DE ÉSTE. A continuación leeré únicamente catorce enunciados breves, que usted podrá completar con las siguientes opciones:
1. Malo 2. Deficiente 3. Regular 4. Bueno 5. Excelente
No Pregunta Malo Deficiente Regular Bueno Excelente
P1 El trato que nuestro personal le ha otorgado al llevar a cabo nuestros servicios es…
P2 La presentación de nuestro personal es P3 El nivel de conocimiento con el que cuenta nuestro personal es P4 El personal en cuanto a su disposición de ayudar es
P5 ¿Cómo considera nuestras instalaciones para el servicio que llevamos a cabo?
P6 El nivel de confianza que le inspira el personal que le ha atendido es
P7 Nuestro tiempo de respuesta ante su solicitud de algún servicio es P8 Nuestro servicio como empresa outsourcing es P9 El precio que pagó por los servicios de outsourcing fue P10 La comunicación por correo electrónico con la empresa funciona P11 Los servicios que ofrecemos, en cuanto a su fiabilidad son
P12 En relación a otras empresas del mismo tipo ¿Cómo calificaría a nuestra empresa?
P13 ¿Los servicios que le ha proporcionado la empresa en cuanto a la solución de sus necesidades, han sido?
No Pregunta SI NO (Especifique)
P14 ¿Volvería a contratar nuestros servicios?
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN,COLABORACIÓN Y TIEMPO AL RESPONDER ESTE CUESTIONARIO
Estudio de Mercado de Servicios
de Outsurcing de RH N° Folio
Fecha___________________________
65
4.11 Procedimiento. Para la realización del estudio se llevaron a cabo las siguientes actividades:
a) Revisión de materiales escritos sobre el tema de investigación y
elaboración del marco teórico del estudio incluyendo temas relacionados
con la calidad en el servicio, las características y funcionamiento de las
empresas de outsorcing, organizado en tres capítulos.
b) Elaboración del cuestionario de investigación de acuerdo al tema,
objetivos y variables.
c) Recolección de la información mediante entrevistas telefónicas realizadas
a los clientes atendidos por la empresa de outsourcing en los meses de
junio, julio y agosto de 2013.
d) Procesamiento estadístico de la información.
El procesamiento de la información se realizó mediante el paquete SPSS,
versión 17, empleando estadística descriptiva.
e) Con base en los resultados obtenidos se realizó el análisis cuantitativo y
cualitativo de la información.
f) Al finalizar el análisis se llegó a conclusiones generales sobre el estudio,
realizando recomendaciones para atender las necesidades de mejora
detectadas.
66
CAPÍTULO V RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CAMPO
5.1 Empresas participantes en el estudio
Los resultados que se presentan en este capítulo fueron obtenidos a través de la
aplicación del cuestionario de investigación presentado en el capítulo anterior,
mediante una entrevista telefónica realizada a 22 clientes de la empresa Servicios
de Outsoucing en Recursos Humanos que solicitaron algún servicio durante 2012
y fue realizada en el mes de diciembre de dicho año. Los clientes encuestados
corresponden a un 90% de los que recibieron algún servicio hasta la fecha
mencionada.
5.1.1 Ramo de las empresas encuestadas.
Como se observa en la tabla y en la gráfica 5.1 los clientes de Servicios de
Outsoucing en Recursos Humanos se dedican en su mayoría (68%) al ramo de la
publicidad y el porcentaje restante al ramo de tecnología, principalmente en el
área de informática. Ambas son empresas de servicios y se ubican en la ciudad de
México.
Porcentaje
Publicidad 68%
Tecnología 32%
Total 100% Tabla 5.1 Giro de las empresas participantes en el estudio
67
Gráfica 5.1 Giro de las empresas participantes en el estudio
5.1.2 Servicios solicitados por las empresas Las empresas a las que se enfocó el estudio solicitaron en su mayor parte (82%)
servicios de Reclutamiento, mientras que sólo un 18% solicitó servicios de
Coaching, siendo las dos áreas a que se enfoca Servicios de Outsoucing en
Recursos Humanos. Lo anterior puede ser analizado en la tabla y en la gráfica 5.2
que se muestran a continuación.
Porcentaje
Coaching 18%
Reclutamiento 82%
Total 100%
Tabla 5.2 Tipo de servicio contratado.
Publicidad, 68%
Tecnología32%
68
Gráfica 5.2 Tipo de servicio contratado.
5.2 Resultados generales por reactivo
En esta sección se presentan los resultados obtenidos al evaluar cada uno de los
reactivos del cuestionario por la totalidad de los participantes en el estudio,
analizando cada uno de ellos para tener una idea global de las características de
la calidad en el servicio proporcionado por la empresa de outsourcing en recursos
humanos en la que fue realizado el estudio.
5.2.1 Trato otorgando por el personal
Porcentaje
Regular 9%
Bueno 32%
Excelente 59%
Total 100%
Tabla 5.3 Trato otorgado por el personal
Coaching, 18%
Reclutamiento 82%
69
Gráfica 5.3 Trato brindado por el personal
Como se observa en la tabla y en la gráfica 5.3, para el 59% de los clientes
encuestados el trato recibido por la empresa es excelente, el 32% considera que
ha recibido un buen trato y sólo el 9% lo percibe como regular. En promedio puede
considerarse que el personal presta un servicio de buena calidad.
Debe tomarse en cuenta que aún cuando la evaluación, en general, es bastante
buena, existe un margen de mejora importante si tomamos en cuenta que la
empresa tiende a lograr un nivel de excelencia.
5.2.2 Presentación del personal.
Porcentaje
Regular 4%
Buena 23%
Excelente 73%
Total 100%
Tabla 5.4 Presentación del personal
70
Gráfica 5.4 Presentación del personal Las tendencias en que muestran la tabla y la gráfica 5.4, muestran que la imagen
del personal es un factor cuidado por la empresa, por lo que constituye una de sus
ventajas competitivas, sin embargo es evidente que aún cuenta con áreas de
oportunidad de mejora, ya que es percibida como excelente, en cuanto a su nivel
de calidad, por el 73% de los clientes, el 23% la considera buena, y sólo a un 4%
le parece regular.
5.2.3 Nivel de conocimiento del personal.
Porcentaje
Regular 9%
Bueno 32%
Excelente 59%
Total 100%
Tabla 5.5 Conocimientos del personal
71
Gráfica 5.5 Conocimientos del personal Los resultados presentados en la tabla y en la gráfica 5.5 indican que para el 59%
de los clientes encuestados el nivel de conocimiento que maneja el personal es
excelente, para un 32% es bueno y el 9% restante lo considera regular, dichos
resultados reflejan que existen amplias áreas de oportunidad para mejorar:
• los conocimientos de los instructores en cuanto al manejo de los
programas que se imparten, aun cuando actualmente tienen un buen nivel
de calidad.
• la preparación del personal encargado de reclutar y seleccionar el
personal.
5.2.4 Disposición por ayudar.
Porcentaje
Regular 4%
Bueno 23%
Excelente 73%
Total 100% Tabla 5.6 Disposición para ayudar al cliente
72
Tabla 5.6 Disposición para ayudar al cliente
Como se observa en la tabla y en la gráfica 5.6, el personal tiene en su mayoría
una excelente disposición para prestar el apoyo necesario a los clientes de la
empresa, sin embargo existen oportunidades de mejora que probablemente se
podrían obtener a través de cursos de capacitación y entrenamiento en relaciones
interpersonales, lo que ayudaría a elevar la calidad en el servicio.
5.2.5 Nuestras instalaciones son:
Porcentaje
Regulares 14%
Buenas 45%
Excelentes 41%
Total 100% Tabla 5.7 Calidad de las instalaciones
Regular 4% Bueno
23%
Excelente 73%
73
Gráfica 5.7 Calidad de las instalaciones Podemos observar en la tabla y en la gráfica 5.7 que sólo el 41% de los clientes
encuestados consideran las instalaciones como excelentes, 45% las mencionan
las consideran solo buenas y un 14% regulares, dichos resultados indican que
para lograr una percepción más positiva sobre la calidad de este aspecto, se debe
de poner mayor atención y perseverancia en el cuidado del aspecto y
funcionalidad de las instalaciones de la empresa.
5.2.6 El nivel de confianza que le inspira el personal.
Porcentaje
Regular 4%
Bueno 23%
Excelente 73%
Total 100%
Tabla 5.8 Nivel de confianza inspirada por el personal
Regulares 14%
Buenas 45%
Excelentes 41%
74
Gráfica 5.8 Nivel de confianza inspirada por el personal
Es un aspecto muy positivo para la empresa haber logrado un 73% de
evaluaciones a nivel de excelencia en cuanto a la confianza que inspira el servicio,
tal y como se ilustra en la tabla y en la gráfica 5.8. De las evaluaciones restantes,
un 23% reporta buen nivel de confianza y sólo un 4% presenta un nivel regular;
dichos resultados dan a la empresa un buen punto de partida para trabajar en su
mejora continua.
5.2.7 El tiempo de respuesta ante su solicitud de servicio.
Porcentaje
Regular 27%
Bueno 32%
Excelente 41%
Total 100% Tabla 5.9 Tiempo de respuesta
Regular 4% Bueno
23%
Excelente 73%
75
Gráfica 5.9 Tiempo de respuesta
En la tabla y en la gráfica 5.9 puede observarse que sólo un 41% de los clientes
han recibido un tiempo de respuesta excelente; mientras que para el 32% ha sido
bueno, y para un 27% regular, dichos resultados encienden un foco rojo en los
tiempos de respuesta que da la empresa, ya que en comparación con la
percepción que los clientes tienen de la calidad en el servicio, presenta un puntaje
bajo, aun cuando en promedio es bueno.
Debido a lo anterior, se recomienda investigar las causas de los retrasos en
tiempo de respuesta e implementar las medidas necesarias para planear con
mayor exactitud los plazos de respuesta y optimizar el aprovechamiento del
tiempo.
Este factor requiere de atención inmediata, debido a que más del 50% de los
clientes perciben deficiencias en este factor y, aún cuando la mayoría de las
deficiencias que se reportan son de poca magnitud, representan un riesgo para la
empresa.
Regular 27%
Bueno 32%
Excelente 41%
76
5.2.8 Nuestro servicio como empresa outsourcing es:
Porcentaje
Malo 4%
Regular 5%
Bueno 50%
Excelente 41% Total 100%
Tabla 5.10 Servicio outsourcing
Gráfica 5.10 Servicio outsourcing Como se observa en la tabla y en la gráfica 5.10, el 41% de los clientes perciben
una excelente calidad en el servicio de outsourcing, el 50% considera que este
servicio es bueno, el 5% percibe un nivel regular de calidad y solamente el 4%
percibe un nivel bajo. Puede considerarse que los resultados son buenos en
general, pero tratándose de un aspecto central para la empresa, es importante
buscar que en el futuro inmediato se logren mejores puntajes, ya que el riesgo que
implica una falla en un aspecto toral para la empresa podría causar graves
pérdidas de clientes para este servicio. Probablemente la falta de crecimiento en el
área de outsourcing, observada al inicio de este capítulo, esté en función de este
Malo 4% Regular
5%
Bueno 50%
Excelente 41%
77
aspecto, por lo que es recomendable reforzar este servicio para elevar su calidad
y tender a la ampliación de la cartera de clientes.
5.2.9 El precio que pago por los servicios de outsourcing fue:
Porcentaje
Pésimo 4%
Regular 23%
Bueno 32%
Excelente 41%
Total 100% Tabla 5.11 Precio de los servicios outsourcing
Gráfica 5.11 Precio de los servicios outsourcing.
En la tabla y en la gráfica 5.11 podemos observar que para el 41% de los
encuestados consideró que el precio otorgado a cambio de los servicios recibidos
es excelente, un 32% lo considera simplemente bueno, un 23% mencionó que fue
regular y para sólo un 4% es pésimo.
Pésimo 4%
Regular 23%
Bueno 32%
Excelente 41%
78
El precio de los servicios siempre es un factor difícil de evaluar, debido a que los
clientes casi siempre buscan precios bajos y alta calidad, por lo que tienden a
considerar que el precio debe ser menor, sin embargo los resultados nos indican
que el porcentaje más alto es el que corresponde a excelente, por lo que puede
estimarse que el binomio precio-calidad es evaluado como aceptable.
5.2.10 Comunicación por correo electrónico.
Porcentaje
Regular 4%
Buena 14%
Excelente 82%
Total 100% Tabla 5.12 Comunicación por correo electrónico.
Gráfica 5.12 Comunicación por correo electrónico.
Regular 4%
Buena 14%
Excelente 82%
79
El 82% de los clientes encuestados manifiestan tener una excelente comunicación
vía correo electrónico con la empresa, el 14% la considera buena y el 4% reporta
que ha recibido una comunicación regular, como se muestra en la tabla y en la
gráfica 5.12. Si se toma en cuenta que la comunicación es un factor de suma
importancia para el éxito de cualquier operación comercial en el área de servicios,
se concluye que hay que poner mayor enfasis en la optimización de este factor.
5.2.11 Fiabilidad de los servicios que se ofrecen
Porcentaje
Mala 4%
Buena 41%
Excelente 55%
Total 100% Tabla 5.13 Fiabilidad de los servicios.
Gráfica 5.13 Fiabilidad de los servicios.
Mala 4%
Buena 41%
Excelente 55%
80
En la tabla y en la gráfica 5.13 se puede constatar que para el 55% de los usuarios
la fiabilidad en la ejecución del servicio que ofrece la empresa es excelente, para
el 41% es buena y sólo un 4% la considera mala.
Este factor es un indicador de que la organización estudiada cumple con su
cometido al ejecutar el servicio prometido de forma correcta y confiable, lo que le
da una buena perspectiva a futuro, por otra parte, es importante tomar en cuenta
que tiene posibilidades de mejorar y de esta forma obtener una mayor
participación en el mercado y de consolidar los clientes que ya posee.
5.2.12 Comparación con otras empresas del mismo tipo.
Porcentaje
Regular 4%
Bueno 55%
Excelente 41%
Total 100% Tabla 5.14 Comparación con empresas del mismo tipo.
Gráfica 5.14 Comparación con empresas del mismo tipo.
81
En la tabla y en la gráfica 5.14 se aprecia que para sólo un 41% de los clientes
encuestados la empresa es excelente, en comparación a otras empresas del
mismo tipo, para un 55% es buena y el 4% restante la considera regular. Aún
cuando no existieron respuestas totalmente negativas, la puntuación no es
suficientemente cercana a la excelencia que se busca en la organización y se
infiere que existen otras empresas con niveles competitivos de calidad que pueden
representar un riesgo para esta organización.
Debido a lo anterior se recomienda realizar un benchmarking e identificar las
fortalezas y debilidades de la empresa respecto a las demás de su tipo para
emprender acciones de mejora.
5.2.13 Soluciones proporcionadas por la empresa.
Porcentaje
Regulares 5%
Buenas 36%
Excelentes 59%
Total 100% Tabla 5.15 Soluciones proporcionadas por la empresa.
82
Gráfica 5.15 Soluciones proporcionadas por la empresa.
El 59% de los clientes encuestados valoran la solución que la empresa les brinda
como excelente, mientras que para el 36% las soluciones son buenas y sólo un
5% las considera regurales, como se ilustra en la tabla y en la gráfica 5.15. Dichos
resultados son buenos, sin embargo desde el enfoque de la mejora continua
pueden tener un mayor valor agregado si se busca progresar día con día al buscar
soluciones óptimas para los clientes.
5.2.14 Deseo de contratar servicios nuevamente
Porcentaje
Sí 95%
No 5%
Total 100% Tabla 5.16 Deseo de contratar servicios nuevamente
83
Gráfica 5.16 Deseo de contratar servicios nuevamente La tabla y la gráfica 5.16 muestran que el 95% de los clientes encuestados
volverían a contratar los servicios que hasta hoy la empresa les ha brindado, pero
es muy importante trabajar en que ese 5% restante cambie su actitud respecto a la
empresa y, sobre todo no generar en los clientes, nuevos y ya existentes, una
percepción negativa de la empresa.
Debido a lo anterior, es indispensable identificar los factores relacionados con la
mala impresión que se han formado el 5% de los clientes que no contratarían
nuevamente los servicios de la empresa.
5.3 Resultados por variable.
En esta sección se interpretarán en conjunto los resultados de cada una de las
variables del estudio, las cuales representan diversos aspectos específicos de la
calidad en el servicio, tal y como se explica en la parte del método de
investigación.
84
5.3.1 Variable elementos tangibles
Esta variable comprende como factores de calidad en el servicio: la apariencia
física de instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicación, de
acuerdo a la percepción del cliente. Los resultados globales son los siguientes:
Nivel de calidad en el servicio percibido por el cliente Porcentaje
Regular 8%
Bueno 27%
Excelente 65%
Total 100% Tabla 5.17 Variable elementos tangibles
Como se observa en la tabla y en el cuadro 5.17, la empresa logra muy buen nivel
de calidad en el servicio en lo que se refiere a la imagen que proyecta a los
clientes a través de los elementos tangibles mencionados en el párrafo anterior, lo
que facilita el acercamiento de los clientes a la empresa y el establecimiento de
una lealtad a la marca, partiendo de una buena impresión que queda en la
memoria del cliente.
Lo anterior es un buen punto para continuar con la mejora continua y buscar
opciones para realizar adecuaciones que lleven a la empresa a la excelencia
85
Gráfica 5.17 Variable elementos tangibles
5.3.2 Variable fiabilidad
Esta variable se enfoca a describir la habilidad que tiene la organización para
realizar el servicio prometido de forma honesta y cuidadosa, desde el punto de
vista de los usuarios.
Nivel de calidad en el servicio percibido por el cliente Porcentaje
Malo 5%
Regular 2%
Bueno 45%
Excelente 48%
Total 100% Tabla 5.18 Variable fiabilidad
Como se observa tanto en la tabla como en el cuadro 5.18, la fiabilidad que los
clientes perciben es buena, sin embargo, existen amplias oportunidades de mejora
que deben ser atendidas por la empresa.
86
Gráfica 5.18 Variable fiabilidad
5.3.3 Capacidad de respuesta Esta variable comprende la disposición que tiene la empresa para ayudar a los
clientes y proveerlos de un servicio rápido y eficaz, de acuerdo a la opinión de la
clientela.
Nivel de calidad en el servicio percibido por el cliente Porcentaje
Malo 1%
Regular 18%
Bueno 29%
Excelente 52%
Total 100% Tabla 5.19 Variable capacidad de respuesta
87
Gráfica 5.19 Variable capacidad de respuesta
Como se observa en la tabla y en la gráfica 5.19 la capacidad de respuesta de la
empresa es muy buena, de acuerdo a la opinión de sus clientes, sin embargo
existe un considerable margen de mejora, por lo que se considera importante
capacitar al personal para atender con mayor rapidez y efectividad en todos los
casos.
5.3.4 Seguridad
Esta variable está enfocada a investigar los conocimientos y atención mostrados
por los empleados y habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad
en los usuarios de los servicios prestados por la empresa.
Nivel de calidad en el servicio
percibido por el cliente Porcentaje
Regular 7%
Buena 34%
Excelente 59%
Total 100% Tabla 5.20 Variable Seguridad
88
Gráfica 5.20 Variable Seguridad
Al observar los resultados de la tabla y la gráfica 5.20, se observa que la
seguridad que la empresa proyecta en sus clientes es muy alta, lo que constituye
una de sus ventajas competitivas, sin embargo es conveniente aumentar en lo
posible esta característica para conservar este factor que resulta básico para la
clientela.
5.3.5 Empatía
La variable se enfoca a la capacidad que tiene el personal de la empresa para
proporcionar atención personalizada a sus clientes, atendiendo sus necesidades
específicas y haciéndolos sentir importantes para la empresa.
Nivel de calidad en el servicio
percibido por el cliente Porcentaje
Regular 6% Buena 36% Excelente 58% Total 100%
Tabla 5.21 Variable Empatía
89
Gráfica 5.21 Variable Empatía
Las personas encuestadas perciben un alto nivel de empatía con empresa de
acuerdo a la información presentada en la tabla y en la gráfica 5.21, es decir, se
sienten escuchadas y atendidas de manera personal por los miembros de la
empresa, quienes muestran interés genuino por atender sus necesidades a través
del servicio prestado. A partir de los resultados también se observa que hay
oportunidades de mejora que podrían cubrirse a través de entrenamiento más
preciso en el área de relaciones humanas.
5.4 Resultados globales del estudio
Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
Elementos tangibles 0 0 8 27 65
Fiabilidad 0 5 2 45 48
Capacidad de respuesta 0 1 18 29 52
Seguridad 0 0 7 34 59
Empatía 0 0 6 36 58
Calidad en el servicio 0 1.2 8.2 34.2 56.4
Tabla 5.22 Resultados globales
90
Gráfica 5.22 Resultados globales
Como se observa en la tabla y en la gráfica 5.22, la mayor parte de los
encuestados (56.4%) perciben una excelente calidad en los servicios prestados
por la empresa de outsourcing estudiada. Este resultado es bastante halagador
para la empresa, no obstante, dentro de un enfoque de mejora continua debe ser
interpretado como un indicador de posibilidad de perfeccionamiento en las
actividades, procesos e instalaciones de la empresa.
Como aspectos de riesgo importante sólo se encuentra el 9.4% de las opiniones
de los encuestados, por lo que es importante identificarlos y atenderlos como
prioridad, dentro de los aspectos de mejora.
A través del capítulo se presenta información positiva en cuanto al nivel de calidad
en el servicio que presta la empresa, sin embargo debe buscarse la mejora
continua y no conformarse con los niveles actuales, para lograr la excelencia.
0 1.2
8.2
34.2 56.4
Calidad global
Pésima
Mala
Regular
Buena
Excelente
91
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos pueden considerarse altamente funcionales para lograr
objetivos a corto plazo en la empresa estudiada, pero es importante tomar en
cuenta que hoy en día la mejora continua es indispensable para mantener vigente
la empresa, adaptándose a las necesidades del mercado y creando una cultura
interna que permita mantener un proceso constante de evolución y desarrollo en la
empresa, logrando que crezca a la par de las exigencias del mercado.
Mantener una empresa de outsourcing a la vanguardia es indispensable, ya que
para las organizaciones contratantes es fácil realizar un cambio de proveedor de
servicios en un mercado tan competitivo como el de servicios de reclutamiento y
selección de personal, así como de coaching.
En cuanto a la hipótesis planteada en el sentido de que la calidad en el servicio
proporcionado por la empresa de outsourcing, es percibida como regular por sus
clientes, ésta se rechaza debido a que los resultados indican que la calidad en el
servicio es buena en general. Lo anterior indica que la organización
probablemente se exige mucho a sí misma al realizar el planteamiento original y
este es un factor que contribuye en forma importante a mantener en alto la calidad
de los servicios que ofrece.
Este estudio contribuirá seguramente a diseñar acciones de mejora para la
organización estudiada, sobre bases firmes y objetivas, analizando con
detenimiento las recomendaciones aportadas en la sección anterior.
La metodología y el tratamiento de los resultados pueden servir como punto de
partida para la realización de nuevas investigaciones en este campo y para llevar
el seguimiento sobre la calidad en el servicio en la empresa seleccionada.
92
En lo particular, se observa que la empresa estudiada tiene una tendencia clara a
proporcionar sus servicios a organizaciones del ramo de la publicidad y que un
sector menor aunque también importante es el de organizaciones enfocadas a
aspectos tecnológicos. Con base en esta información se detectan grandes
posibilidades de crecimiento dentro del mismo sector y hacia sectores
complementarios, ya que los aspectos de outsourcing manejados por la empresa
en que se centra esta investigación (reclutamiento, selección y coaching) son
necesarios en la mayor parte de los organismos públicos y privados.
A partir de los resultados se observa que uno de los puntos fundamentales para el
logro de altos niveles en la calidad en el servicio ofrecido por la empresa está
constituido por sus recursos humanos, quienes brindan un alto grado de
satisfacción a los usuarios del servicio.
93
RECOMENDACIONES A partir de la información obtenida, se considera que la empresa de outsorsing
elegida para el estudio realizado, cuenta con un nivel aceptable de calidad en el
servicio pero, a pesar de esto, tiene buenas oportunidades de mejora que
coadyuvarán a su consolidación e incluso a su crecimiento.
Para lograr dicha mejora se sugiere lo siguiente:
Cuidar el trato que se les otorga a los clientes, ya que es un valor que los
clientes toman encuentra para recomendar y seguir contratando los
servicios de la empresa.
Establecer políticas de presentación del personal y proporcionar cursos de
imagen, para cuidar que siempre tengan un perfil apropiado para atender a
los clientes.
Actualización y evaluación constante de los conocimientos y habilidades del
equipo de trabajo.
Ayudar al cliente a satisfacer sus necesidades constituye un factor muy
importante que tiene que formar parte de las políticas de la organización,
para lograr un servicio de alta calidad y la satisfacción del cliente.
Es importante que las instalaciones, como reflejo de la organización, se
encuentren en condiciones óptimas de apariencia y funcionalidad.
Ganar la confianza absoluta de los clientes, con base en el trabajo y la
calidad total de los servicios que se prestan, así como con un trato amable,
94
respetuoso y sincero, cuidando no defraudar la confianza que han
depositado en la empresa.
Mejorar los tiempos de respuesta actuales, lo que puede lograrse mediante
una buena planeación, la optimización de los procesos, la reducción de
trámites innecesarios y la capacitación del personal que brinda los
servicios.
Es importante concientizar a todos los miembros y niveles de la
organización de la importancia y el valor de la calidad de los servicios que
se otorgan como empresa outsourcing, ya que de eso depende el éxito y
supervivencia de la empresa.
Analizar los precios que la competencia otorga, para ajustarlos, en su caso,
haciéndolos más competitivos en el mercado.
Cuidar los aspectos tecnológicos, como el correo electrónico y los procesos
automatizados, para mantener una comunicación constante y confiable con
los clientes.
Todo lo anterior con la finalidad de lograr que las soluciones ofrecidas por la
empresa sean totalmente adecuadas a las necesidades de los clientes que
solicitan servicios outsourcing, alcanzando la meta de un 100% satisfechos con los
servicios que adquieren.
95
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