ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y …tesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/8280/1/CP2010 G374e.pdf · 11 Diversidad y singularidad cultural 27 11.1 ... Diagnostico de clima y cultura

I N S T I T U T O P O L I T E C N I C O N A C I O N A L

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION SANTO TOMAS

SEMINARIO:

LA COMUNICACIÓN EN LA GESTION EMPRESARIAL

““DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL PPAARRAA LLAA CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN EEFFEECCTTIIVVAA EENN UUNNAA EEMMPPRREESSAA DDEE CCOONNSSUULLTTOORRIIAA DDEE TTEECCNNOOLLOOGGIIAA DDEE IINNFFOORRMMAACCIIOONN””

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

CONTADOR PÚBLICO PRESENTAN:

EDUARDO GARCIA PEREZ

ALEJANDRA ELIZABETH MEZA CASTILLO OSCAR IVAN SANCHEZ ARANDA

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN:

NANCY PAOLA GARCIA LOPEZ ROSA IRENE PONCE SANCHEZ

XOCHITL ROMERO ECHEVARRIA

CONDUCTOR: LIC. MARIA DEL CARMEN FONSECA

México D.F. Mayo 2010

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA


INDICE Introducción 2 Metodología 4

Tipo de investigación 4 Planteamiento del problema 6 Hipótesis 7 Justificación 8 Capítulo I. Marco teórico 9

1 La administración 10 1.1 Áreas funcionales 11 1.1.1 Área de finanzas 11 1.1.2 Área de recursos humanos 11 1.1.3 Área de marketing 11 1.1.4 Área de operaciones 11 1.1.5 Área de investigación y desarrollo 12

2 Pensamiento sistémico 12 3 Planeación 13 3.1 Proceso de planeación 13 3.2 Tipos de planeación 14 3.2.1 Planeación estratégica 15 3.2.2 Planeación táctica 15 3.2.3 Planeación operativa 15

4 Organización 15 4.1 Tipos de organización 16 4.2 Principios de la organización 16 4.3 Centralización y descentralización 16 5 Comunicación organizacional 16 5.1 Enfoques comunicativos en organizaciones 17 5.2 Componentes del sistema de comunicación 18 6 Clima, proceso y cultura organizacionales 19 6.1 Clima organizacional 19 6.1.1 Características del clima organizacional 20

6.2 Proceso organizacional 20 6.3 Cultura organizacional 21 6.3.1 Componentes de la cultura organizacional 21 6.3.2 Funciones de la cultura organizacional 21

7 Desarrollo de equipos 22 8 Tensión y conflicto 22 8.1 Proceso del conflicto 23 8.2 Efectos del conflicto 23 9 Poder y política 23 9.1 Fuentes de poder estructurales 24 10 El intranet como vía tecnológica de comunicación organizacional 25 11 Diversidad y singularidad cultural 27 11.1 Diversidad 27 11.2 Singularidad 28 12 Indicadores de culturas 28 13 Distancia del poder 28


14 Liderazgo 28 14.1 Liderazgo como proceso social 28 14.2 Estilos de liderazgo 29 14.3 Modelos de liderazgo 30

Capítulo II. Tipo de sector de la empresa 32 Capítulo III. Antecedentes de la empresa 34

Misión 34 Visión 34 Política de calidad 34 Valores de la organización 34 Organigrama 35 Análisis de competencias 35 Cartera de clientes 35

Capítulo IV. Diagnostico y análisis de la comunicación organizacional en la empresa – Resultados 36

Diagnostico de clima y cultura organizacional 37 Variables del diagnostico organizacional 37 Resultados del diagnostico organizacional 38 Análisis FODA de la empresa 53

Capítulo V. Diagnóstico organizacional para la comunicación efectiva en una empresa de consultoría de tecnología de información 55

Clima organizacional 55 Ambiente físico 55 Plano de reubicación de áreas 55 Presupuesto de iluminación y pintura 56 Estructura - estrategias propuestas 56 Inversión de empleados al IMSS – Impacto económico para la empresa 57 Reglamento interno de trabajo 57 Ambiente social 60 Dinámicas de integración laboral y social 61 Cursos de liderazgo 65 Cursos de trabajo en equipo 67 Identificación con la empresa 68 Planes de carrera 69 Cultura organizacional 71 Metas y objetivos 71 Intranet 71

Conclusiones 74 Resumen Ejecutivo 76 Executive Summary 77 Anexos 78 Bibliografía 92

1 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA


INTRODUCCION Como es bien sabido la administración es una disciplina muy importante en el éxito de cualquier proyecto. Aquellas empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son las que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante. Aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirán al fracaso. La presente investigación pretende documentar, corroborar que una administración y comunicación efectiva es de vital importancia para el logro de los objetivos de una organización, así como también entender que la organización es un organismo vivo, donde cada órgano es necesario para el correcto funcionamiento del cuerpo total. Un sistema, donde se observa la interrelación e interdependencia de las partes. Al final de este trabajo la intención es confirmar las siguientes premisas:

Entender cómo funcionan las organizaciones, considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas con la necesidad de establecer metodologías que simplifiquen las situaciones problemáticas a través de modelos sistémicos que guíen las acciones en un proceso continuo de evaluación y control.

Comprender que al integrar a los trabajadores a los objetivos, metas y normas de la empresa ayuda a crear un sentimiento de pertenencia del individuo a la entidad.

Así también, al ayudar a crear un clima psicológico favorable en la empresa originado por la buena comunicación entre trabajadores y directivos motiva al trabajador e incrementa su productividad.

Finalmente comprender que la comunicación empresarial, en consecuencia provee el medio para la toma y ejecución de decisiones, la obtención de retroalimentación y la corrección de los objetivos de las organizacionales.

En general las organizaciones son efectivas porque los individuos buscan la integración y la convivencia, como un medio para el amplio desarrollo personal o profesional. Cada organización cuenta con diversos tipos de comunicación pero, para que ésta surja de la mejor manera, es importante que la comunicación esté planeada para que se encauce hacia el proceso correcto y hacia la información requerida para un beneficio personal o de grupo.



METODOLOGÍA El presente plan de trabajo describe en forma sucinta, el proceso que se debiera seguir para desarrollar una investigación, mostrando cada uno de los pasos que intervienen en dicho proceso. ETAPA NOMBRE DE LA ETAPA ACTIVIDADES PRINCIPALES

1

Investigación preliminar

Realizar la recopilación de la información que servirá como marco teórico y justificación de la investigación.

2

Identificación de la problemática

Reunión con ejecutivos de la Compañía para obtener información de las expectativas e inquietudes de la Administración.

3

Trabajo de campo

Aplicación de los instrumentos de diagnóstico para obtener información y realizar el análisis de la organización.

4

Diagnóstico

Recopilación de la información obtenida de la aplicación de los cuestionarios. Análisis e interpretación de los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados.

5

Conclusiones

Preparación del informe y presentación de resultados. Preparar el plan de acción para la Compañía.

Tipo de Investigación El enfoque de investigación bajo el que se encuentra el presente trabajo es Cuantitativa debido a que busca describir y explicar características externas generales y se centra en los aspectos susceptibles de cuantificar.

Como primer paso se realizo la elección del tema de investigación definiéndolo con claridad y precisión. Para ello se definió el siguiente objetivo de investigación: Llevar a cabo un diagnostico de clima y cultura organizacional dentro de la empresa Kualli Tecnología de Información a fin de comprender la situación actual en la que se encuentra la empresa y apoyar en el desarrollo de estrategias que ayuden a optimizar las relaciones laborales que lleven a un eficaz cumplimiento de los objetivos. Para realizar el diagnostico al ambiente organizacional de la empresa se recurrió a los siguientes instrumentos de recopilación de datos:

Cuestionarios de diagnóstico Entrevista Observación

Cuestionarios de Diagnóstico Instrumento rigurosamente estandarizado, con preguntas de estimación en el cual se incluyen opciones de respuesta para los encuestados, dichas preguntas están en función de las variables establecidas previamente.


Entrevista Estructurada de manera formal que consistió en una conversación con la gerente de recursos humanos con base en un cuestionario de preguntas que permitieran cuantificar y aplicar tratamiento estadístico acerca del proceso que llevan a cabo en dicha área con el fin de complementar la información para la elaboración del diagnostico. Observación Aprovechada como procedimiento empírico por excelencia, que consistió básicamente en observar los hechos, realidades y a las personas en su contexto cotidiano.


PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Compañía ha crecido hasta cierto nivel debido a la influencia y liderazgo de su Gerencia, sin embargo, no ha sido el esperado, lo que hace necesario un proceso de cambio; dirigido a ayudar a la organización a adoptar exitosamente nuevas actitudes, objetivos, metodologías de trabajo y de distribución de funciones, lo que permitirá a la Administración transformar sus estrategias y procesos para reorientar a la organización hacia el logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar la mejora continua en un ambiente de negocios siempre cambiante.


HIPOTESIS “La comunicación entre trabajadores y directivos no motiva al trabajador a incrementar la productividad de la organización; por lo tanto a través de un plan de acción dirigido a eficientar la comunicación en la organización ayudará a que ésta pueda lograr sus objetivos”.


JUSTIFICACIÓN La presente investigación tiene como objetivo general obtener información para la elaboración de un diagnostico de clima y cultura organizacional en la empresa Kualli Tecnología de Información.



CAPITULO I. MARCO TEORICO 1 LA ADMINISTRACION

La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos (cualquiera que sean estos) de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan. Se comenzara por definir el concepto de administración en el cual está basado el desarrollo del presente trabajo.

La administración es el proceso de tomar decisiones sobre los objetivos y la utilización de los recursos. Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas también procesos o funciones: planeación, organización, liderazgo, dirección y control, temas que se abordaran más adelante.

Como anteriormente se menciona, las organizaciones transforman recursos en productos y servicios, con el fin de resolver problemas de sus usuarios y de quienes manejan los recursos. Dos palabras indican cuando una organización se desempeña de acuerdo con las expectativas de los clientes y de quienes las crearon: eficiencia y eficacia. Eficacia, indica cuando una organización logra sus objetivos, cuanto más alto es el grado de realización de los objetivos, más eficaz es la organización. Por otro lado, eficiencia indica cuando la organización utiliza en forma productiva o económica sus recursos. De acuerdo con este enfoque las empresas pueden crear problemas en vez de resolverlos. Todo depende de la forma en que se les administre. El papel de la administración consiste pues en asegurar la eficiencia y eficacia de las organizaciones. En el umbral del siglo XXI, los cambios en todos los tipos de entorno (competitivo, tecnológico, económico y social) llevaron al surgimiento de nuevos conceptos y técnicas para administrar las organizaciones. A estas innovaciones en la teoría y práctica se les llama nuevos paradigmas de administración. Uno de estos paradigmas es el papel de los gerentes, ya que como antes se menciono, para lograr una mayor eficiencia en la utilización de los recursos y reducir costos, las organizaciones atenúan las jerarquías, simplifican los procesos de trabajo, promueven el aumento de la productividad y disminuyen las plantillas de jefes, al transferir los poderes de decisión a los funcionarios operativos. Y es que como bien se sabe, el papel de los gerentes y el trabajo son temas centrales en el estudio de la administración, ya que “la parte esencial del trabajo del ejecutivo no es dirigir personas, pues éstas bien deben dirigirse a ellas mismas cuando trabajan bajo un régimen de cooperación”. El desempeño de cualquier papel gerencial en la alta gerencia, gerencia intermedia o grupo auto dirigido de trabajo, depende de habilidades. Las habilidades son competencias que determinan el grado de éxito o eficacia del gerente en el cargo y de la organización.

De acuerdo con Mintzberg es preciso ir más allá de la transmisión de conocimientos y ofrecer oportunidades para que las personas puedan desarrollar y mejorar sus habilidades gerenciales. A continuación se presentan las habilidades tomadas como referencia:

Habilidades para relacionarse con colegas. Establecer y mantener relaciones formales e informales con los colegas a fin de lograr los objetivos o atender intereses de la organización.

Habilidades de liderazgo. Necesarias para realizar las tareas que involucran al equipo de subordinados, tales como: orientación, capacitación, motivación y uso de la autoridad.

Habilidades de resolución de conflictos. Arbitrar conflictos entre personas y la habilidad de tomar decisiones para resolverlos.


Habilidades de proceso de información. Construir redes informales y desarrollar habilidades de comunicación, como expresar en forma eficaz sus ideas y hablar oficialmente como representante de la empresa.

Habilidades de toma de decisiones. Debido a que la mayor parte de situaciones que enfrenta el gerente no son estructuradas y se trata de situaciones imprevistas que es necesario diagnosticar y que exigen de él la capacidad de decidir.

Habilidades de asignación de recursos. Para atender necesidades que compiten entre sí, por lo que se deben definir prioridades.

Habilidades de emprendedor. Involucran la búsqueda de problemas y oportunidades y la implantación controlada de cambios organizacionales.

Habilidades de introspección. Capacidad de reflexión y autoanálisis, además de aprender por la propia experiencia.

1.1 Áreas Funcionales Como otro paradigma dentro de la administración se tiene a las organizaciones y sus áreas fundamentales. Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Por ello se puede decir que la función administrativa no es una entidad aislada, por el contrario forma parte de una serie de funciones que se encuentran relacionadas entre sí. Las áreas funcionales son tareas especializadas que los miembros y grupos de la empresa ejecutan para el logro de los objetivos. Kualli TI cuenta con las funciones que tienen la mayoría de las organizaciones, finanzas, recursos humanos, marketing, operaciones e investigación y desarrollo. A continuación se analizan en breve, estas funciones: 1.1.1 Área de Finanzas Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y financieros de la empresa necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales esto incluye la maximización del rendimiento de recursos, y al mismo tiempo busca mantener cierto grado de liquidez de modo que se pueda cumplir con los compromisos establecidos. Tal función abarca las decisiones de financiamiento, inversión, desempeño financiero y asignación de los recursos. 1.1.2 Área de Recursos Humanos Establecer las políticas y lineamientos, para proveer a Kualli TI de los Recursos Humanos adecuados, para cumplir las responsabilidades asignadas a los roles dentro de la organización, así como la Evaluación del Ambiente de Trabajo. Dentro de las principales funciones de esta área, se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades. 1.1.3 Área de Marketing Establecer y mantener e vinculo entre la organización y sus clientes y usuarios. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la prospección de clientes, , atención y seguimiento a clientes y promoción de los servicios. 1.1.4 Área de Operaciones Es el área que utiliza y transforma los recursos para ofrecer servicios a clientes y usuarios.


1.1.5 Área de Investigación y Desarrollo El objetivo fundamental de ésta área es transformar la información de marketing, las ideas originales y avances de la ciencia en servicios. 2 PENSAMIENTO SISTEMICO Ahora que ya se hizo referencia a cada una de las áreas dentro de la organización, se puede abordar otro tema de suma importancia dentro de la empresa el cual se enfoca a ver la organización como un sistema complejo u organizado; un conjunto de partes ó elementos que forman un todo unitario o complejo. Esta forma de visualizar a la organización forma parte conceptual del Pensamiento Sistémico. En Kualli TI el pensamiento sistémico es la actitud del empleado, que se basa en la percepción de la empresa en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar. Es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace posible ver a Kualli ya no como que tiene un fin predeterminado por alguien, sino que puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados, en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean cada uno de los miembros, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma. Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que ayudará a analizar de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a Kualli como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo. De acuerdo con lo anterior, todo es complejo, cualquier situación tiene un sin número de causas y produce innumerables efectos. Pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando. En la vida de Kualli TI abundan paradojas sobre los ciclos de causa y efecto en que se constituye y gira la empresa. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman recursos. Cuanto más se luche por lo que se desea, más se conspira contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos no son importantes en sí mismos sino porque representan un modo más fructífero de pensar y actuar. La idea de un sistema deriva en que no se puede modificar a la organización dividiéndola en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no porque la disciplina será dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas.


Las causas y efectos no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. Kualli no debe actuar cerca del síntoma del problema. Más bien remontar la corriente y retroceder en el tiempo para eliminar la raíz. A menudo la acción más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección o guíe la acción. Otras veces el punto más propicio se encuentra en un sitio inesperado. En el pensamiento sistémico la estructura es la configuración de interrelaciones entre los componentes claves. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las señala. Kualli es un sistema socio - técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistemas que forman Kualli:

▪ Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

▪ Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.

▪ Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

3 PLANEACION Se puede definir a la planeación como: "La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro". Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. La planeación es el proceso básico de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas. Así mismo, la planeación es la primera etapa del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. Esta establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. 3.1 Proceso de Planeación Es una aplicación específica del proceso de tomar decisiones. Es la herramienta para administrar las relaciones con el futuro. El proceso de planeación consiste en:

▪ Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que los medios para realizarlos. ▪ Imaginar una situación futura y trabajar para construirla.

Para que Kualli se pueda organizar, dirigir o controlar, antes debe elaborar planes que den dirección y propósito a la organización, que decidan qué deba hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo hará.


Importancia. Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación en Kualli TI son:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de lograr las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a través de las cuales

operará la empresa. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magníficos

rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia

dónde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles.

Para llevar a cabo una adecuada planificación es de fundamental importancia contar con una actitud proactiva motivada internamente por los propios administradores de la organización quienes procesan las tendencias provenientes del ambiente y del interior de la empresa. La planeación es muy sencilla y puede condensarse en cuatro pasos básicos. Estos pueden adaptarse a todas las actividades de la planeación, en cualquier nivel de la organización:

Establecer una meta o conjunto de metas. La planeación comienza con las decisiones acerca de lo que Kualli necesite o quiera. Sin una definición clara de metas, se distribuirán sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser específico respecto a los objetivos, le permitirá canalizar sus recursos con eficacia.

Definir la situación actual. ¿A qué distancia se halla de sus metas Kualli TI? ¿De qué

recursos se dispone para alcanzarlas? Solo después de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso. Las líneas abiertas de comunicación dentro de la organización y entre sus unidades suministra la información que se necesita.

Identificar las ayudas y barreras de las metas. ¿Qué factores en el ambiente interno y

externo ayudan a Kualli TI a lograr sus metas? ¿Qué factores podrían crear problemas? Es bastante fácil ver lo que está teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro.

Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. Esta última

etapa en el proceso de planeación requiere varios cursos de acción alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la más idónea para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son más importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones.

3.2 Tipos de Planeación Dentro de la planeación organizacional se puede mencionar los siguientes niveles:


3.2.1 Planeación Estratégica Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de Kualli. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de la organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos. La toma de decisiones estratégicas implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de Kualli junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de la compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. 3.2.2 Planeación Táctica Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de Kualli. El planeamiento táctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el extensivo, abarca de uno a dos años y se relaciona con una serie de tácticas o programas por virtud de los cuales los gerentes de línea intentarán cumplir la estrategia de la corporación. Con frecuencia el planeamiento táctico se manifiesta en un programa de administración por objetivos. 3.2.3 Planeación Operativa Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de Kualli. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. El planeamiento de operación o presupuestal, la forma más intensiva de planeamiento, es la expresión en términos financieros de los planes tácticos de la empresa o del programa de administración por objetivos. Esos planes adoptan la forma de estados financieros proforma, mensuales o trimestrales, o de presupuestos de gastos. El período que cubren es generalmente de un año dividido por meses o bien por trimestres, agregando un trimestre a medida que avanza el año. 4 ORGANIZACIÓN La organización es el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, en una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera eficiente Estructura Organizacional. Define la forma en que las tareas de trabajo son formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Éste proceso se conforma por las siguientes actividades:

1. Establecer la estructura organizacional. 2. Delinear las relaciones o líneas de enlace que faciliten la coordinación. 3. Crear las descripciones y perfiles de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones,

responsabilidades y autoridad.


4. Fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puesto. La base para organizar se establece por la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación. 4.1 Tipos de Organización Organización Formal. Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se caracteriza por tener una estructura claramente definida y contar con políticas y reglamentos de acción claros y conocidos por los miembros que la conforman. Organización informal. Se refiere a las relaciones sociales y se desarrollan espontáneamente entre los individuos libres y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras específicas 4.2 Principios de la Organización Como principios para la Organización se mencionan los siguientes: Autoridad: La representan los derechos inherentes en una posición superior para dar órdenes y esperar que se cumplan. La autoridad se delega lo que significa el establecimiento de tareas claras y la determinación de qué es lo que se va a delegar y a quién. Requiere especificar el alcance de discrecionalidad que tiene el subordinado (restricciones). Es recomendable permitir participar al subordinado e informar a los interesados que la delegación ha tenido lugar, así como establecer controles de retroalimentación. Unidad de mando: Un subordinado debe tener un sólo jefe superior ante el cual es directamente responsable, asociado a la unidad de mando esta la responsabilidad, que representa la obligación de desempeñar las actividades asignadas. 4.3 Centralización y Descentralización Dentro de la organización se encuentra un tema importante que se refiere a la centralización y descentralización de las decisiones, ésta relación entre centralización y delegación de autoridad es inversamente proporcional. Esto quiere decir, a menor delegación de autoridad, mayor centralización; a mayor delegación de autoridad, menor centralización. La organización tendrá que experimentar para encontrar el grado correcto de control vertical (centralización) y colaboración horizontal (descentralización), para evitar que las decisiones queden dependientes de una sola persona. 5 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL También dentro de la organización se aborda un tema con relevancia para el diagnostico realizado. Este tema corresponde a la Comunicación Organizacional. La comunicación es el elemento que permite a las organizaciones hoy en día, afrontar los retos y adaptarse a los nuevos paradigmas de dinámica de mercados y desarrollo organizacional. Es la disciplina o conjunto de conocimientos sistematizados que se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, así como entre éstos y el público externo, fortaleciendo y mejorando la identidad y desempeño de las organizaciones. Se define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, también la entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las


opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”.

La visión considera dos dimensiones: Interna y Externa. Comunicación Interna: se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes originados por los diversos medios de comunicación, con el objetivo de proveer comunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas establecidas por la organización. Comunicación Externa, actos comunicativos dirigidos a públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización. A su vez la comunicación externa se orienta de tres maneras: Operativamente se diferencian los sistemas de comunicación que se establecen en una organización en internos y externos, pero no se puede perder de vista que en realidad no hay separación entre ambos, y que lo que el público piense de una empresa se condiciona por la opinión que de la misma tengan sus trabajadores, al ser éstos el principal transmisor de la cultura empresaria. En cuanto a las funciones de la comunicación organizacional se puede decir que son tareas que permiten establecer el plano operativo de la comunicación así como a definir su estrategia de implantación y difusión. El objetivo del proceso, que estas funciones conforman, es que la comunicación sea clara, veraz y transparente por lo que debe considerar actividades de verificación y control de calidad tanto de la información como de la publicidad empresarial.

Función Descriptiva. Investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.

Función Evaluadora. Explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la manera en que lo hacen. Es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos de comunicación que se están produciendo.

Función de Desarrollo. Analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado y mejorar lo que fue considerado erróneo, y propone, además, la forma de realizarlo.

5.1 Enfoques Comunicativos en Organizaciones Los enfoques y sus mecanismos varían de acuerdo a las culturas y las organizaciones. Se describen los tres que consideramos más comunes:

Mecánico. Plenamente transmisivo (flujo vertical-descendente), centra su atención en la información y las redes formales de comunicación, la retroalimentación es insuficiente. Se sobrevalora la emisión y existe cierta tendencia a la deshumanización, al desatenderse las mediaciones y la recepción. No hay un interés marcado a las relaciones con el entorno. Las organizaciones que operan bajo esta perspectiva se caracterizan por la rigidez y el poco dinamismo, la distancia entre la dirección y sus subordinados, con una consecuente falta de participación de estos en los procesos de toma de decisiones.

Psicológico. El papel de la comunicación en esta escuela es preponderante. Prioriza los factores humanos de la comunicación, así como la formación (sobrevalorada) de grupos formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas con el objetivo de fomentar la participación, la motivación y la confianza de los trabajadores. Desarrolla los recursos humanos.

Sistémico. Considera la organización como organismo vivo cuyo motor es la comunicación enfocada sinérgicamente; un subsistema parte del sistema social. Incorpora el concepto de redundancia (repetición de conductas en un tiempo dado) en relación inversamente proporcional a la incertidumbre. Pondera las interrelaciones con el entorno. Flujos de comunicación multidireccionales. Trabajo grupal y búsqueda de patrones de retroalimentación.


Se muestran los planteamientos de Abraham Nosnik, académico, profesional y científico de la comunicación mexicano, descritos bajo la metodológica de los Sistemas Heurísticos. Nosnik propone una teoría de los sistemas de comunicación en organizaciones, donde procura conservar los aspectos tanto funcionales como estructurales típicos de las explicaciones sistémicas. Expone que en la medida en que se explica la comunicación organizacional sistémicamente, puede estudiarse como proceso y ser analizada de manera más completa “como dinámica organizacional y formadora de estructuras organizacionales”. La propuesta Nosnik se conforma de tres niveles de abstracción: Primer Nivel de Abstracción. La organización como sistema, explica los aspectos fundamentales de un sistema: estructura , integrada por un número finito de partes y uno potencialmente infinito de relaciones entre estas y funcionalidad, referida a la orientación general de la organización hacia cierto tipo de actividades, determinables por el giro y la misión). El principio heurístico comprende valores, supuestos o creencias que especifican lo que la organización asume como válido y deseable. Definir la misión de la organización como principio heurístico depende de la identificación de su papel orientador, a partir del cual se deriven estrategias, procesos, metas, prácticas de productividad y calidad, conformadoras de la funcionalidad organizacional. Segundo Nivel de Abstracción. Se conforma por los aspectos estructurales y funcionales de la organización. Se consideran dos tipos de partes estructurales: personas y elementos impersonales (medios o canales físicos de transmisión y recepción de mensajes en la organización) y de relaciones entre ellas: interpersonales y organizacionales. La funcionalidad del sistema se designa por las variables de permanencia y de orientación; las de permanencia tienen por objeto que el sistema sea reconocido como tal a lo largo del tiempo, las de orientación precisan el conjunto de actividades que la organización realiza para lograr su misión. Es en este nivel donde se generan las estrategias, los modelos y las definiciones que proveerán un contexto conceptual y analítico, a partir del cual se evaluarán las prácticas organizacionales. Tercer nivel de abstracción. Para Nosnik las funciones de los sistemas de comunicación en la organización son la Descriptiva, la Evaluadora y la de Desarrollo, éstas funciones han sido descritas con anterioridad en éste apartado. 5.2 Componentes del Sistema de Comunicación Los componentes se consideran en dos niveles, los del Propio Sistema y los Otros Sistemas. Nivel del Propio Sistema. Componentes que por su naturaleza están implicados en el sistema

de comunicación, aunque formen parte de sistemas diferentes: actores de la comunicación, expresiones comunicativas, representaciones, instrumentos de la comunicación.

Actores. Personas físicas que en nombre propio o como portavoces o representantes de otras personas, grupos, instituciones u organismos, entran en comunicación con otros actores; o personas físicas por cuya mediación técnica unos actores pueden comunicarse con otros, siempre que su intervención técnica en el proceso excluya, incluya o modifique los datos de referencia proporcionados por los otros actores. La condición de actor se adquiere al estar directamente implicado en la producción, consumo o distribución de información. Instrumento. Todos los aparatos biológicos o instrumentos tecnológicos que puedan acoplarse con otros para obtener la producción, el intercambio y la recepción de señales. Expresiones. La materia expresiva incluye sustancias orgánicas e inorgánicas. Hay sustancias expresivas procedentes de elementos existentes en la naturaleza, a los que el hombre le asigna funciones expresivas; las que son objetos, producto del trabajo del hombre sobre las cosas naturales; y las corporales.


Nivel de Otros Sistemas. Comprende aquellos a los que está abierto nuestro sistema de

comunicación, éstos son el sistema de objetivos de referencia de la comunicación, intervenciones y mediaciones, y representaciones.

Sistema de objetivos de referencia de la comunicación. Incluye todo aquello a propósito de lo cual cabe comunicar mediante el manejo de datos de referencia. Intervenciones y mediaciones. Originadas en el sistema social, que controlan cada uno de los componentes del sistema comunicativo y al sistema en su conjunto. Representaciones. Actúan organizando un conjunto de datos de referencia proporcionados por el producto comunicativo, en un modelo que posee algún sentido para el usuario o los usuarios de la representación.

6 CLIMA, PROCESO Y CULTURA ORGANIZACIONALES 6.1 Clima Organizacional El que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el empleado tiene de las estructuras y procesos que ocurren en Kualli Ti. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un empleado, no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el individuo de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los empleados que se

desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, entre otros).


Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, entre otros).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, entre otros).

Haciendo base en las consideraciones precedentes se podría llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, entre otros). 6.1.1 Características del clima organizacional Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación y adaptación. 6.2 Proceso Organizacional Para la organización, tomar en cuenta la aplicación de sus procesos, es un estudio organizacional, por tal motivo obtener el diagnostico permite detectar las actividades que no están adecuadas a la organización. Estas limitaciones serán el fundamento para brindar oportunidades de mejora, logrando alcanzar niveles superiores de rendimiento. Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes. Sus niveles:

Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias. Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un

componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional).

Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización. Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.


6.3 Cultura organizacional Dentro del trabajo de investigación, uno de los principales aspectos a subrayar es la importancia que tiene fomentar la cultura organizacional. Todo grupo social necesita resolver dos problemas principales: la convivencia de sus integrantes y la adaptación al mundo exterior. Una forma de entender como resuelven los grupos esos problemas es el análisis de la cultura que se desarrollan y transmiten a los nuevos integrantes. Existen diversas definiciones de lo que es Cultura Organizacional; sin embargo se cita la definición de cultura que parece más clara y acertada, esta definición fue postulada por Edgard Schein, quien define a la cultura como: “La experiencia que el grupo adquiere a medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que funciona lo suficientemente bien para que se considere valida.” Como se aprecia en la definición anterior la cultura organizacional es básicamente la fuerza que mantiene cohesionado a un grupo de personas. Dicha fuerza tiene varios componentes los cuales se enuncian a continuación: 6.3.1 Componentes de la Cultura Organizacional Valores. Son la parte más íntima de cultura organizacional. Comprenden las creencias, prejuicios, la ideología y todas las actitudes y juicios que comparten los integrantes de la Compañía. Símbolos. Comprenden comportamiento y objetos que transmiten mensajes y significados dentro de una cultura organizacional. Son elementos como las ceremonias, rituales, imágenes, hábitos y lenguajes.

Lenguaje. Es el más notable de los símbolos, se expresa por medio de un idioma y del argot.

Arquitectura y Vestuario. Estos son símbolos visibles que identifican y diferencian a los empleados.

Historias, mitos y héroes. Son elementos de las tradiciones orales que se transmiten a las nuevas generaciones para perpetuar la cultura dominante.

Rituales y ceremonias. Son eventos estructurados y coreografiados que tienen significado, celebran acontecimientos y éxitos y mantienen vivo el recuerdo de las tradiciones.

6.3.2 Funciones de la Cultura Organizacional Las funciones o beneficios de fortalecer la cultura de una organización son las siguientes: Mejorar la convivencia interna: Una de las principales funciones de la cultura es regular las relaciones entre los miembros de la organización, como deben de interactuar, que trato debe darse entre sus miembros y como resolver conflictos. Así también se definen los criterios para evaluar resultados y el desempeño de los empleados, así como las funciones correctivas a implantar en el caso de que se presenten errores y problemas.

La cultura también define recompensas y castigos. Estable el rango de tolerancia para lidiar con el error que cometa un empleado. Algunas organizaciones son tolerantes con el error y lo interpretan como parte del proceso de aprendizaje, otras son intolerantes y castigan cualquier desvió. En el caso de estudio, la intención de la administración de Kualli TI, es adoptar un modelo con un estilo más tolerante, sin embargo también se han hecho propuestas que tienden a establecer límites en ciertos aspectos como son horarios de trabajo, relaciones interpersonales y de trabajo.


7 DESARROLLO DE EQUIPOS El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales. Una organización, definida con sencillez, es la disposición y uso de los recursos humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna época en la vida de casi todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la organización y la otra implica los procesos o dinámica. Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnóstico inicial para la formación de equipos. Todas las organizaciones, por definición, se orientan hacia las metas. La preocupación por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el logro final o resultado del sistema. En nuestro actual sistema económico, todos los negocios se orientan hacia las ganancias. Cuando el margen de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, surgen las presiones para un cambio 8 TENSIÓN Y CONFLICTO En toda empresa se en cuenta un recurso humano en acción, en donde cada individuo desempeña su rol y si este no está bien definido da paso a la posibilidad de que surja un conflicto que degenere en un clima negativo que afecte el comportamiento organizacional de la empresa. Para ello, la gerencia debe estar bien preparada en cómo manejarlo adecuadamente, a fin de dar paso a acciones, que favorezca la solución y no afecten a la organización. Ante esta realidad que es factible, cabe preguntarse si realmente la gerencia está preparada para enfrentar un conflicto, cómo manejarlo, cómo negociarlo. Muchas veces el no saberlo enfrentar conlleva a situaciones muy negativas para la empresa. Robbins define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". Robbins también sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

El tradicional De las relaciones humanas Interaccionista

El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. El conflicto puede ser un detonante de agresión y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde éste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional. El conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del grupo. Sin embargo la visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización.


Robbins tiene dos perspectivas acerca del conflicto:

1. De las relaciones humanas: este punto de vista sostenía que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.

2. El punto de vista interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo.

8.1 Proceso del Conflicto El proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.

1. Consiste en la presencia de condiciones generadoras del conflicto, a las cuales se clasifican en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.

2. Cognición y personalización consiste en el conocimiento de una o más partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja un conflicto.

3. Es cuando las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en episodio de un conflicto.

4. Es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

5. La de resultados; éstos pueden ser funcionales o disfuncionales. Los primeros se refieren a consecuencia constructivas, a la estimulación de la creatividad, la innovación, alienta el interés del grupo inclusive la curiosidad de los miembros. Por su parte los disfuncionales, son consecuencias destructivas para el grupo.

8.2 Efectos del Conflicto Algunas consideraciones sobre los conflictos son:

Un conflicto no resuelto crece y se almacena, generando presión interna que se convierte en una fuente potencial de agresión.

Al generar frustración, deriva sentimientos hostiles y destructivos en contra de quien los provoca o percibe como origen del mismo.

El conflicto entre grupos une internamente a los que participan en él y les ayuda a definir sus fronteras.

Como resultado de los conflictos se forman subgrupos y bloques antagónicos. El conflicto interno en ambientes laborales incita a los participantes a expresarse y

defender posiciones. Los conflictos crecen, produciendo cadenas entre ellos. Los conflictos entre grupos se

institucionalizan y en el caso de diferencias de opiniones y credos se genera tensión, inflexibilidad e intransigencia.

9 PODER Y POLÍTICA Poder es la capacidad de influir sobre el comportamiento de los demás. Las fuentes de Poder en la organización se clasifican en:

Interpersonales. Estructurales.


Fuentes de poder interpersonales. Se presenta de la interrelación entre el gerente y sus subordinados, se identificaron 5 fuentes interpersonales:

Poder de recompensa.- capacidad de influir en la conducta de los demás con recompensas por el comportamiento deseable. Los empleados aceptan intentos de influencia por parte de los gerentes debido a que esperan recompensas por el acatamiento.

Poder coercitivo.- es la capacidad de poder influir sobre el comportamiento de otros por medio del castigo derivado del comportamiento indeseado. El castigo llega a tener efectos secundarios indeseados.

Poder legitimo.- capacidad del gerente para influir sobre la conducta de los subordinados gracias a la posición que ocupa en la jerarquía de la organización. Generalmente se restringe al área de trabajo asignada va perdiendo influencia conforme se aleja de su gerencia.

Poder de experto.- es la capacidad de una persona par influir sobre la conducta de los demás debido a sus habilidades y talentos, con frecuencia este poder es estrecho y solo se supedita a las áreas en las que se les considera experto.

Poder de referencia.- influye en el comportamiento de otros como resultado del cariño que le tienen, o la admiración por emular al gerente por su reputación o sus conocimientos, se relaciona con el liderazgo carismático.

Relaciones clave.- como ser relacionan las diferentes clases de poder y su interrelación entre gerentes y subordinados por ejemplo. Una persona que ejerce poder de recompensa seguramente también tendrá poder de referencia, o el que tiene poder coercitivo no tendrá poder de referencia. Además se ve como la personalidad puede afectar las diferentes clases de poder.

9.1 Fuentes de Poder Estructurales

El conocimiento como poder.- significa que las personas, equipos, grupos o departamentos que poseen conocimientos determinantes para alcanzar metas en la organización tienen poder. El mayor acceso a la información tiende a nivelar la jerarquía. El capital intelectual, representa el conocimiento y la capacidad que existe en la organización, hay que tener cuidado en empresas muy competitivas algunos no querrán compartir el conocimiento.

Los recursos como poder.- significa que las personas, equipos, grupos o departamentos capaces de proporcionar recursos esenciales o difíciles de obtener ganan poder. Quien tiene el oro hace las leyes.

La toma de decisiones como poder. El proceso de toma de decisiones crea diferencias adicionales de poder entre las personas o lo grupos. Significa que las personas o grupos que adquieren poder hasta el grado de afectar el proceso de toma de decisiones. La capacidad de influir en la toma de decisiones este poder es sutil y se pasa por alto.

Las relaciones como poder.- los gerentes y los departamentos con vínculos de unión con otras personas y departamentos d la organización serán más poderosos que los que no los tienen. Son las diversas afiliaciones, canales de información y coaliciones tanto dentro como fuera de la organización, representa fuentes de poder.

Poder del empleado de nivel inferior.- algunos subordinados en particular los que tienen poder experto pueden influir en las decisiones del gerente, la capacidad provendrá de las fuentes estructurales de la situación, y es un resultado de la posición que ocupen en la organización.

Como conclusión esta solución está encaminada a desarrollar las siguientes condiciones dentro del reglamento de trabajo:

1. Adaptar las relaciones interpersonales y la estructura de la organización para aplicar el

mejor método. 2. Percibir la naturaleza del proceso de intercambio para el éxito en aplicar el método. 3. Entender que es el comportamiento legítimo para adquirir y usar el poder. 4. El uso del poder debe demostrar madurez y autocontrol cuando se utilice el reglamento.


10 EL INTRANET COMO VÍA TECNOLÓGICA DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Cabe destacar la importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros tiempos al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de información corporativa privada, establecida por una corporación utilizando tecnología Internet. Su origen es reciente y representa una poderosa herramienta que se ha convertido en una muy frecuentada y eficaz vía para la difusión de información y servicios en la empresa (visión y misión empresarial, constancias de trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre otros), al igual que para la integración y unidad de mensajes En la actualidad con el gran crecimiento que han tenido los sistemas de información y el Internet, también empezó el crecimiento de la Intranet, que ha sido implementado en las compañías a nivel corporativo buscando contener las aplicaciones que se usan en la empresa y de esta manera tener todos los servicios y aplicaciones en un mismo lugar donde cada empleado de la empresa pueda acceder con el fin de administrar y comunicar datos, información y conocimiento. Sin embargo, como todo sistema nuevo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que se debe conocer bien y saber implementar para que funcione con éxito. Para un buen diseño de Intranet se deben tener presentes los siguientes puntos: A. Desarrollar la Intranet siguiendo las prioridades del negocio. Todas las metas y prioridades de la Intranet deben ser reflejo de los establecidos para la empresa, buscando alcanzar cumplir con las metas y tareas que los usuarios requieren. B. Establecer los métricos a utilizar para evaluar los avances. Una parte importante en la etapa de planeación de la Intranet es identificar cuales métricos serán los utilizados para analizar el avance exitoso del proyecto. Por ejemplo, una forma de medir el éxito de la Intranet es verificar el tráfico en la red, pero esto solo puede servir cuando recién se acaba de lanzar el proyecto, ya que se puede verificar de esta manera que tan interesado está el personal en hacer uso de la tecnología. Pero con el paso del tiempo la verdadera forma de medir el éxito es verificando el avance de la productividad en los negocios, el cual podía ser el alcance del ROI (retorno de la inversión). Un “hard” ROI nos indica que la Intranet está siendo utilizada como sustituto de muchos de los métodos internos caros; un “soft” ROI nos ayuda a cuantificar cuanto se han visto beneficiados los empleados con el uso de la Intranet en el desempeño de sus actividades. C. Obtener representación ejecutiva. Una forma de lograr que los empleados se interesen en el uso de una tecnología de información nueva es haciendo que los altos ejecutivos pongan el ejemplo, los empleados al ver que su director y/o gerente están haciendo uso de la Intranet van a seguir sus pasos. D. Crear pertenencia en los empleados. No únicamente la alta gerencia debe verse involucrada en el proyecto de la nueva tecnología, Intranet, también los empleados deben involucrarse y entre más profundo sea, mejor será. Se debe buscar que los empleados participen en el proyecto desde sus inicios, antes, durante y después del lanzamiento, logrando de esta manera crear un sentido de pertenencia para con el proyecto. Un muy buen tip para los altos ejecutivos es dejar que los empleados conozcan bien el proyecto y dejarlos dar sus puntos de vista, ya que las sugerencias pueden ser de mucha utilidad para el éxito del lanzamiento, esto simplemente quiere decir que los ejecutivos deben estar abiertos para escuchar las perspectivas de los empleados. E. Centralizar infraestructura, descentralizar contenido. Al hablar de infraestructura centralizada se refiere a una infraestructura técnica, así como el seguimiento de un diseño y publicidad estándar


que permita el desarrollo exitoso del Intranet. Descentralizar el contenido únicamente quiere decir que se debe crear un mecanismo por medio del cual se permita la participación de quienes sientan el deseo de contribuir con el contenido de la Intranet, se deben recibir todas las sugerencias y hacer un análisis de lo que beneficiaría para el éxito del proyecto, buscando que el sitio cuente con el mejor contenido, el más adecuado y eficiente. Una opción muy recomendable es la de permitir que se personalice la presentación del contenido de la página, así de esta forma se puede lograr descentralizar el contenido y al mismo tiempo creamos el sentido de pertenencia de los empleados al hacer uso de una herramienta que está “diseñada” por ellos mismos, al menos en la presentación y contenido. F. Conocer los usuarios. Uno de los grandes errores que se cometen al lanzar este tipo de proyectos es diseñar el contenido de los mismos de acuerdo a lo que se quiere que los empleados conozcan. Normalmente las Intranet que fueron diseñadas de acuerdo a las necesidades de los empleados y no a la de los ejecutivos de la compañía, resultaron exitosas. Aunque este dato puede resultar contradictorio ya que se comentaba en puntos anteriores que se debe buscar seguir las prioridades de la empresa, pero es también muy cierto que los empleados conocen también esas prioridades y de acuerdo a ellas saben que es lo que necesitan tener para el buen desempeño de su trabajo. Un punto muy importante aquí es el continuo cambio que debe sufrir el sitio, ya que los usuarios, en este caso los empleados, están en continuo cambio de necesidades. Aunado a esto se debe conocer bien las herramientas que los usuarios necesitan para la visualización de la información presentada en la página de Internet, por ejemplo, no se van a poner archivos tipo PDF cuando no se cuenta con un visualizador de este tipo de archivos. Esto disminuiría la productividad del empleado. G. Empezar con una aplicación útil. La mayoría de los empleados necesitan una buena razón para empezar a hacer uso del nuevo proyecto, del Intranet, y un incentivo muy útil es tener en este sitio alguna aplicación útil para el desempeño de sus actividades y que los motive a regresar a visitar la página. Específicamente de con cual aplicación se debe empezar el proyecto puede variar de acuerdo a las necesidades de la compañía, ya que todas las compañías tienen necesidades diferentes y pueden variar con el paso del tiempo. H. Mantener el contenido fresco, fuerte y divertido. Una página de Intranet requiere que su contenido este actualizado día a día, si no es así, los usuarios no se sentirán motivados para visitarla, ya que sentirán que el contenido es obsoleto, que no está actualizado lo que a su vez indicaría que la información que de ahí pudieran obtener no les sería de utilidad. Hay que recordar que un punto clave es la calidad del contenido y no la cantidad, porque tampoco se trata de llenar el sitio con información irrelevante. Sin embargo es bien sabido que existirán algunas páginas del sitio que no requerirán que se actualicen tan seguidas como otras, pero se debe buscar tener la página con contenido lo más fresco y acertado que se pueda. Una buena forma de hacer esto es cambiando la apariencia del mismo, agregando o quitando imágenes, cambiando los colores primarios con los que se empezó y así detalles básicos, buscando no cansar al usuario con el uso de un sitio que siempre tiene la misma apariencia. I. Continuamente hacer propaganda al “site”. Una buena herramienta que empuja a los usuarios a hacer uso del Intranet es la publicidad que pueda recibir. Una buena publicidad como lo es el demostrar como la Intranet ha sido de utilidad para muchos


otros usuarios ayuda a aumentar el número de personas que quieran verse beneficiados con el uso de esta herramienta. El lograr hacerse de más usuarios y mantenerlos consistentemente es una tarea ardua que debe lograr la publicidad, para así lograr incrementar los beneficios a más usuarios y con esto hacer crecer a la compañía. J. Ser paciente y aspirar al continuo mejoramiento. Un último punto, pero no por eso menos importante, es el constante crecimiento y búsqueda de mejoramiento para el sitio. Un Intranet sin estas características no durará mucho y fracasará con el paso del tiempo. En definitiva, una estrategia de comunicación interna efectiva y bien gestionada puede brindar múltiples beneficios a cualquier empresa, los cuales se traducen en una mayor competitividad de ésta:

Asegura que todo el mundo recibe los mensajes adecuados en los momentos apropiados. Ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la empresa, facilitando que todos

sus miembros “remen” en la misma dirección. Crea las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prácticas y el

conocimiento. Mejora la toma de decisiones. Puede contribuir notablemente a la realización de vigilancia tecnológica, legal y comercial,

que son tres puntos fundamentales en una empresa competitiva. Fomenta la confianza. Aumenta la eficiencia y la efectividad de las operaciones. Hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la empresa, así como las

aportaciones relevantes de los miembros y grupos de trabajo. 11 DIVERSIDAD Y SINGULARIDAD CULTURAL A pesar de haber dos problemas básicos por resolver: convivencia y adaptación al mundo exterior, los patrones culturales varían de una sociedad a otra porque los recursos utilizados y las experiencias son diferentes. La variación en las formas de resolver los problemas de convivencia y adaptación al mundo exterior genera la diversidad cultural. La manera específica en que cada grupo, organización y comunidad resuelve sus conflictos genera la singularidad cultural. 11.1 Diversidad Las organizaciones formadas dentro de una misma sociedad tienden a ser similares entre ellas, porque son microcosmos de la misma. Sin embargo, muchas sociedades formadas por pueblos distintos, se convierten en sociedades multiculturales. Hoy en día, innumerables organizaciones operan en varios países. La administración moderna da gran importancia al entendimiento de las culturas nacionales y las diferencias entre ellas. Es muy probable que las organizaciones multinacionales en diversos países presenten atributos similares como estructura, tecnología y jerarquías. Todas las organizaciones dentro de un mismo ramo de negocios tienden a mostrar similitudes, pero son distintas a las organizaciones de otros ramos. Todo eso crea una enorme variedad cultural y de culturas organizacionales.


11.2 Singularidad Se manifiesta no solo en las especificaciones de cada organización, sino también dentro de cada grupo y profesión. Los diferentes grupos profesionales de cada organización comparten valores y hábitos con sus colegas de otras organizaciones y sociedades. Al entender cómo piensan los diferentes grupos de profesionales, se puede analizar el comportamiento, para convivir de manera más productiva con los empleados. Conocer su cultura es el primer paso para lidiar productivamente con las personas de culturas distintas: sociales, organizacionales, departamentales o profesionales. El conocimiento de las diferentes culturas evita el riesgo de caer en el etnocentrismo: la suposición de una cultura es superior a otra. 12 INDICADORES DE CULTURAS Las culturas se estudian y contrastan por medio de indicadores, como la importancia que se otorga a la jerarquía o al papel de jefe en el proceso de decisión. A un indicador también se le conoce como atributo o dimensión de la cultura organizacional. 13 DISTANCIA DEL PODER Es un indicador que se utiliza para evaluar la manera en que las personas ejercen la autoridad y las diferencias de estatus. En las culturas con una elevada distancia del poder, existe un gran respecto por la autoridad. En las culturas con poca distancia del poder ocurre lo inverso. 14 LIDERAZGO El liderazgo en uno de los papeles que desempeñan los administradores la persona que desempeña el papel de líder influye en el comportamiento de uno o mas seguidores, que lo siguen ó aceptan su influencia por algún motivo. Sin embargo ¿Qué es liderazgo? Esa pregunta tiene muchas respuestas como las siguientes:

Es la realización de metas por medio de la dirección de colaboradores Es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un grupo y llevarlo a

realizar sus propios objetivos. Es una competencia que establece una relación de influencia.

14.1 Liderazgo como Proceso Social El liderazgo no solo es un atributo de la persona, sino también un proceso social complejo en que interactúan cuatro variables ó componentes:

1. Las motivaciones de los seguidores 2. La tarea o misión 3. El líder 4. La situación ó contexto dentro del cual ocurre la relación entre el líder y los seguidores.

1. Motivación de los seguidores. Hay dos tipos de seguidores: los fieles, que siguen al líder por ideología y los mercenarios, que actúan motivados por el interés. En ambos casos el líder y los seguidores tienen una relación de dependencia mutua. Los mercenarios exigen recompensas materiales, como el pago, y los fieles imponen obligaciones. 2. Tarea ó misión. Lo que vincula al líder con sus seguidores es la misión, sin misión no hay liderazgo; solo influencia o popularidad. Hay dos tipos de misión, que corresponden a los dos tipos de seguidores: moral (seguidor fiel) y calculadora (seguidor mercenario).


La misión de contenido moral ofrece un desafío a los seguidores, los lideres que desean enfatizar el contenido moral en su tarea en cualquier contexto usan palabras como misión, visión, compromiso y comprometimiento. La recompensa que el seguidor recibe no es nada más la realización de la misión. Al líder que usa el desafío ó misión moral como base de su relación con los seguidores se la llama transformador ó carismático. La misión de contenido calculador ofrece una recompensa (psicológica o material) a los seguidores. Al líder que trabaja con una misión calculadora se la llama transaccional. En este liderazgo no hay una atracción emocional, sino relaciones de intercambio. 3. El líder. Una de las formas de estudiar el liderazgo se centra en los rasgos de personalidad del líder, otra forma de estudiar el liderazgo analiza las motivaciones de los líderes, aisladas de otros rasgos de personalidad, otra línea de investigación se enfoca en el liderazgo como una habilidad que es posible desarrollar. 4. Situación. La situación está representada por el medio organizacional y social en el que ocurre el proceso de liderazgo. El medio influye en el comportamiento de los líderes y define el modelo de liderazgo a seguir. Todo administrador debe entender a profundidad la situación del liderazgo, sobre todo en sus aspectos culturales. 14.2 Estilos de Liderazgo Los términos autocracia y democracia se emplean para definir dos estilos básicos de liderazgo. El estilo puede ser autocrático o democrático, dependiendo de la manera en que el líder se relacione con sus seguidores. Desde la antigüedad clásica son reconocidos estos estilos, sin embargo ahora hay otros nombres para las mismas ideas. Liderazgo orientado a la tarea. La autocracia, el liderazgo directivo y el liderazgo orientado a la tarea son los nombras más comunes para indicar los estilos en los que el poder de tomar decisiones se concentra en el líder. Un líder autocrático:

Toma decisiones sin consultar a su equipo. Se preocupa muchas más por la tarea que por el grupo que la ejecuta. Centra su atención en el desempeño del empleado ó grupo, haciendo énfasis en el

cumplimiento de plazos, estándares de calidad y economía de costos. Insiste en la necesidad de cumplir las metas. Insiste en la necesidad de superar a la competencia, a un rival dentro de la misma

organización o el desempeño anterior. Define con precisión las responsabilidades individuales y designa tareas específicas para

personas específicas. Hace énfasis en la cobranza y la evaluación del desempeño de sus empleados. Mantiene la distancia de sus empleados en su equipo.

Liderazgo orientado a las personas. Democracia, liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas son nombres que indican algún grado de participación de los empleados en el poder o en las decisiones del jefe. Cuanta mayor influencia reciben las decisiones del líder por parte del grupo, mas democrático es el comportamiento del líder. Un líder democrático:

Considera que debe crear un clima en el que las personas se sientan cómodas. Centra su atención en el propio funcionario o en el grupo, haciendo énfasis en las

relaciones humanas y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en equipo. Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta atención y utiliza las ideas del

grupo. Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientación de los integrantes de su equipo. Es amigable. Apoya y defiende a los funcionarios.


Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten sus responsabilidades y tomen la iniciativa de resolver problemas.

La regla del liderazgo. Tannenbaun y Schmidt desarrollaron la idea de una escala o regla de estilos de liderazgo para explicar cómo es que ocurre éste. En dicha regla, la autoridad del gerente y la autonomía de los seguidores se combinan. Conforme la autoridad del gerente aumenta, la autonomía de los seguidores disminuye. Liderazgo bidimensional. De acuerdo con esta idea, el líder puede poner mucho o poco énfasis en la tarea y, al mismo tiempo, mucho o poco énfasis en las personas. Liderazgo situacional. La esencia de las teorías de liderazgo situacional es la idea de que para que el estilo sea eficaz tiene que adecuarse a la situación. 14.3 Modelos de Liderazgo Modelo de Tannenbaum y Schmidt. Proponen tres criterios para evaluar una situación:

I. El líder. El propio líder es es uno de los principales componentes de la situación. II. Los funcionarios. Las características de los funcionarios influyen en la elección y eficacia

del estilo de liderazgo. III. La organización. El clima de la organización, el grupo de trabajo, la naturaleza de la tarea y

la presión del tiempo caracterizan la situación dentro de la cual los estilos funcionan con mayor o menor eficacia.

Modelo de Fred Fiedler. Entiende que las situaciones que los líderes enfrentan pueden ser evaluadas en términos de tres características, las cuales permiten valorar que tan favorable es la situación para el líder:

I. Las relaciones entre el líder y sus seguidores. a) Positivas – situación favorable. b) Negativas – situación desfavorable.

II. El grado de estructuración de la tarea. a) Alto – situación favorable. b) Bajo – situación de sfavorable.

III. El poder de la posición. a) Mucho – situación favorable. b) Poco – situación desfavorable.

Modelo Hersey – Blanchard. El seguidor es el aspecto en el que se enfoca esta teoría. Para estos autores, la madurez del subordinado, evaluada en términos del grado de capacidad e interés de hacer un buen trabajo, es la principal característica de la situación que enfrenta cualquier líder. Dicha madurez debe analizarse en relación con una tarea específica, de modo que una persona o grupo no sea jamás inmaduro en su totalidad, porque puede dominar diferentes tareas en forma distinta. Cuanto más maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por parte del líder y más intensa la orientación hacia la relación. De manera inversa, la inmadurez debe gestionarse mediante el uso fuerte de la autoridad con poco énfasis en la relación. Esta idea principal se divide en cuatro estilos o formas de liderazgo:

Mando Venta Participación Delegación

Uso de la autoridad por parte del gerente

Área de libertad de los subordinados



CAPITULO II. TIPO DE SECTOR DE LA EMPRESA La empresa Kualli TI se encuentra dentro de la siguiente clasificación:

Estructura: Formal Tamaño: Pequeña Localización: Nacional Producción: Servicios

Sector Servicios: Kualli Tecnología de Información pertenece al sector servicios debido a que engloba aquellas actividades económicas que no producen bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades dentro de las organizaciones. Industria de pertenencia: Kualli se encuentra dentro de la industria de “Servicios Integrales en Consultoría de Tecnología de Información y Mejora de Procesos de Negocio”. Dentro de los servicios que ofrece, se encuentran los siguientes:

Servicios: Consultoría en Procesos de Administración y de Negocio para Optimización y

Mejora. Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas de Información. Testing Funcional de Software. Gestión Documental y Digitalización.

Productos:

AuraPortal Software BPMS para Modelado y Automatización de Procesos de Negocio y Administrativo.

KOFAX Software de Captura Automatizada, Digitalización y Gestión Documental. El beneficio que se obtiene de los servicios de Kualli Ti son:

Calidad: eliminación de defectos y reducción en la variación de Procesos. Optimización: eliminación de desperdicios y actividades. Confiabilidad: garantiza la creación de productos de Software funcionales y alineados de

acuerdo a los objetivos del negocio. Éxito: en los proyectos de desarrollo e implementación de aplicaciones. Satisfacción: cuenta con sistemas alineados funcionalmente al negocio para el cual fueron

creados. Producción: cuenta con un sistema libre de errores y así disminuir riesgos de la operación. Desempeño: generación de resultados efectivos y con calidad. Costos: reducción de costos de inversión, reelaboración y mantenimiento.



CAPITULO III. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Kualli TI, es una empresa 100% mexicana que se creo en el año 2005, como continuación al proyecto llamado Consultoría en Tecnología de Información (CTI) fundado en el año 1993 con tres socios capitalistas. Actualmente Kualli solo cuenta con un único Director General.

Pertenece al sector Servicios de Consultoría en Tecnología de Información y Procesos de Negocio.

Dentro de su plantilla de colaboradores se encuentran 51 miembros. Cuenta con más de 800 proyectos en su cartera.

Misión Contribuir a la rentabilidad y el crecimiento de las organizaciones, a través de la mejora de procesos e innovación tecnológica. Visión Ser una consultoría confiable, de prestigio consolidado en la prestación de servicios a clientes de diversos sectores, a la vanguardia de las necesidades del mercado y en continuo crecimiento a nivel organizacional. Política de calidad En Kualli nos comprometemos a brindar servicios de excelente calidad a nuestros clientes, a través del cumplimiento de estándares de eficiencia, entrega oportuna y trabajo en equipo, incluidos en nuestro Sistema de Calidad y su mejora continua. Valores de la Organización

Servicio Atender plenamente los requerimientos de nuestros clientes. Crecimiento. Ir hacia adelante, progresar en todo sentido. Responsabilidad Ser consciente de las consecuencias de nuestras acciones. Ser digno de confianza en

virtud del cumplimiento de compromisos. Congruencia Ser coherente en el pensar, decir y hacer. Calidad. Satisfacer los requerimientos implícitos y explícitos de nuestros clientes internos y

externos.


Organigrama Cartera de Clientes

• Grupo Nacional Provincial • Metlife México • IBM de México • Comercialización y Servicios • ACE Seguros • Banorte Generali • Servicios de Salud de Veracruz • Grupo Lozano Migoya • EDS de México • Buró Nacional de Crédito • Seguros Monterrey New York Life • Laboratorios Grossman

Análisis de competencias Considerando que existe una política gubernamental de impulsar el desarrollo de la economía del país, mediante el apoyo a las pymes y el fomento de la capacitación de los trabajadores mediante franquicias tributarias, han surgido en la última década muchas empresas y consultoras cuya actividad económica se basa o tiene relación en con esta área. El mercado de Kualli cubre principalmente el área metropolitana y en esta área geográfica encontramos una seria de organizaciones dedicadas a lo mismo, que constituyen la competencia.



CAPITULO IV. DIAGNOSTICO Y ANALISIS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA - RESULTADOS Diagnostico de Clima y Cultura Organizacional Debido a que el clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para la empresa Kualli resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño. En Kualli existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en su estudio: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos y con una clara definición de las estrategias de desarrollo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En esta investigación sobre clima laboral lo que se busca es determinar aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran. Esta calidad por ultimo influirá en el rendimiento del desempeño y por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de Kualli y la permanencia estable, productiva y saludable de sus miembros.

Para caminar en firme, es necesario saber cuáles son las características del suelo que se pisa. Y, utilizando otra metáfora, el secreto de navegar sobre las aguas es saber donde están las piedras o montículos arenosos y dónde están las profundidades libres de obstáculos. Es importante el diagnóstico porque nos permite saber de dónde provienen las percepciones más favorables o desfavorables de los trabajadores, cuáles son esas percepciones y cuántos trabajadores las comparten, circunstancias que son indispensables para orientar la intervención del clima. Recordemos lo que ya analizamos acerca del significado e impacto poderoso de las percepciones.

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Variables del Diagnostico Organizacional Metas y Objetivos: Esta variable está encaminada a conocer si los miembros de la

organización tienen pleno conocimiento de las metas y objetivos que tiene definidas la organización, así como conocer el grado de compromiso que se tiene respecto a estos aspectos.

Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Normatividad: Hace referencia a las normas y políticas a seguir dentro de la organización, a fin

de mantener el orden y respeto a la convivencia diaria. Comunicación: Proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través

de un mensaje y espera que ésta última de una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta. En otras palabras, la comunicación es una manera de establecer contacto con los demás por


Variable de Ambiente Físico

Análisis:

50% de los encuestados manifiestaninsatisfacción con el espacio de sulugar de trabajo y con la ventilación dela oficina.

Soluciones:

1. Integrar la oficina anexa yaprovechar el área de bodegapara homogeneizar el área detrabajo y aprovechar al máximolos espacios.

2. 2. La compañía cuenta con lassiguientes áreas: RecursosHumanos, Procesos, Desarrollo,Proyectos, Soporte Técnico yAdministración, se sugiereasignar una sala a cada área yubicar al personal de acuerdo asus funciones.

medio de ideas, hechos, pensamientos y conductas, buscando una reacción al comunicado que se ha enviado para cerrar así el círculo.

Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares

como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores

Motivación: Factores capaces de provocar, mantener y dirigir una conducta hacia un objetivo

determinado. Liderazgo: Capacidad de ofrecer orientación y dirección para coordinar las actividades de los

subordinados. Resultados del diagnostico organizacional



Análisis:

Indicadores de satisfacciónadecuados.

Recomendación:

1. Mantener actualizados losprogramas de trabajo y asegurarque se cuente con el materialsuficiente de acuerdo a cadaproyecto.


Análisis:

67% de los encuestados consideranque la oficina es un lugar incomodo.

Soluciones:

1. De acuerdo a estudios de la"Psicología del color" el colorvioleta mezclado con blancoreflejan: rigidez, tristeza yaflicción. Por otro lado el colorverde pálido estimula el intelectoy aumenta el nivel de atenciónpor lo que se recomienda evaluarla posibilidad de cambiar loscolores de la oficina.



Análisis:

58% de los encuestados consideraque la iluminación de la oficina afectaen su desempeño laboral

Soluciones:

1. Revisar periódicamente elsistema de iluminaciónasegurándose de que funcionecorrectamente y evaluar queoficinas requieren mayoriluminación.

Variable de Estructura

Análisis:

50% de los encuestados consideranno tener confianza a sussupervisores.

Soluciones:

1. Integrar a los grupos de trabajoa través de dinámicas dentro yfuera de la oficina para fomentarla confianza y comunicaciónentre los empleados como porejemplo, convivencias, cursos ytalleres.



Análisis:

50% de los encuestados consideranno tener confianza a sussupervisores.

Soluciones:

1. Integrar a los grupos de trabajoa través de dinámicas dentro yfuera de la oficina para fomentarla confianza y comunicaciónentre los empleados como porejemplo, convivencias, cursos ytalleres.


Análisis:

42% de los encuestados consideranque sus puntos de vista no sonconsiderados porsus supervisores.

Soluciones:

1. Involucrar a todo el equipo en losproyectos de tal forma que sepuedan conocer las opiniones decada integrante.



Análisis:


Recomendaciones:

1. Evaluar la delegación defunciones a través de la nuevametodología para verificar queel proceso en cada proyecto seael adecuado.


Análisis:

50% de los encuestados manifiestano recibir ninguna clase deconsideración por parte de sussupervisores en ocasionesespeciales.

Soluciones:

1. Definir la normatividad dehorarios de trabajo y a partir deesta sensibilizar a los liderespara mantener un equilibrioentre la responsabilidad laboraly las necesidadespersonales.



Análisis:



Análisis:




Análisis:

58% de los encuestados están endesacuerdo con las condiciones detrabajo ofrecidas por la compañía(contratos de trabajo, seguridadsocial, etc.)

Soluciones:

1. Evaluar la inversión adicional deincorporar todos los derechos delos empleados (Prestaciones deley) dentro de la operación de laCompañía.

Variable de Ambiente Social

Análisis:


Recomendación:

1. Dar seguimiento a través de lanueva metodología para verificarque ya no se da esta situación.



Análisis:



Análisis:

42% de los encuestados no sientenintegración para con su grupo detrabajo.

Soluciones:

1. Realizar convivencias regularesentre con el fin de fomentar laintegración de los compañeros detrabajo.



Análisis:



Análisis:

50% de los encuestados consideranque no es reconocida de maneraadecuada su contribución a losgrupos de trabajo.

Soluciones:

1. Estimular a los empleados conreconocimientos por un trabajosobresaliente. Estos se puedendifundir por medio depublicaciones internas. Esimportante que sea el jefe deproyecto o jefe general quienrealice estos reconocimientos,para darle la importancia quemerecen.



Análisis:


Recomendaciones:

1. Realizar convivencias regularescon el fin de fomentar laintegración de los compañerosde trabajo.


Análisis:

58% de los encuestados coinciden enque no es claro el método para larealización de sus actividades.

Soluciones:

1. Mejorar la comunicación entrecompañeros para la transmisiónde conocimientos y hacer máseficiente la forma de realizar eltrabajo.

2. Crear una intranet para publicarinformación general de laempresa tales como: logros,herramientas, comunicados,procesos, mejoras, avances,eventos, etc. y fomentar lacomunicación.



Análisis:

50% de los encuestados no sientenidentificación con la empresa debido ala falta de oportunidades decrecimiento,prestaciones, etc.

Soluciones:

1. Involucrar a la gente de Kualli enun entorno que genere sentido depertenencia hacia la compañía,esto se logra a través del diseñode una imagen corporativa interna(tazas, agendas, cuadernos,block, calendarios, etc.).

2. Diseñar un Plan de Carrera enbase a los objetivos e interesesde los involucrados (empresa yempleado), con el fin de obtenercrecimientomutuo.

Variable de Comportamiento

Análisis:




Análisis:

42% de los encuestados manifiestaninsatisfacción al trabajar tiempoadicional. La principal causa esatribuida a la falta de organización.

Soluciones:

1. Diseñar un plan de trabajo porproyecto para la realización delas actividades y respetar eltiempo establecido para cada unade ellas.


Análisis:

83% de los encuestados consideranque trabajan fuera de su jornadalaboral debido a la falta de claridad enlas indicaciones desus supervisores.

Soluciones:

1. Diseñar un plan de trabajo porproyecto para la realización delas actividades y respetar eltiempo establecido para cada unade ellas.


Variable de Metas y Objetivos

Análisis:

42% de los encuestados coinciden entener mal la percepción ycomprensión de las metas que tienela empresa.

Soluciones:

1. Evaluar la asimilación ycomprensión de las metas pormedio de dinámicas o sesionesde seguimiento para identificar sies necesario reforzar o conocer sise están entendiendo de maneraadecuada.

2. Diseñar metodología para evaluarel desempeño de cada integrantede tal forma que se tenga unabase para medir la retribución yestar seguros de que seentendieron las metas y objetivosfijados.


Análisis:

83% de los encuestados expresan notener conocimiento del como laempresa logra alcanzar y cumplir losobjetivos de la misma.

Soluciones:


2. Diseñar metodología para evaluarel desempeño de cada integrantede tal forma que se tenga unabase para medir la retribución yestar seguros de que seencendieron las metas y objetivosfijados.



Análisis:

42% de los encuestados ven lasmetas de la empresa pocoentendibles.

Soluciones:


2. Diseñar metodología para evaluarel desempeño de cada integrantede tal forma que se tenga unabase para medir la retribución yestar seguros de que seentendieron las metas y objetivosfijados.


Análisis:


Recomendación:

1. Evaluar en un plazo determinado( 6 meses) si a cambiado lapercepciónacercade la empresa.



Análisis:

58% de los encuestados manifiestanfalta de comunicación al dar aconocer la empresa sus logros.

Soluciones:

1. Dar a conocer por medio de unajunta informativacuatrimestralmente el grado deavance de las metas. Se puedereforzar la informaciónpublicándola en el portal deintranet. Esto ayudará a mejorarla comunicación generandosentido de pertenencia ycompromiso de cada uno de losintegrantes con el futuro de laempresa.


Análisis:


Soluciones:

1. Cada integrante deberá asociarsus actividades con alguna de lasmeta de la empresa y encaminarsus esfuerzos hacia el logro delas mismas.


ANALISIS FODA DE LA EMPRESA Oportunidades:

Necesidades aún no cubiertas en el Sector Asegurador y Financiero. Facilidad que otorga el Sector Gobierno para agilizar la economía del país. Exploración de bases de datos derivadas de eventos. Ventas en pesos contra nuestra competencia que vende en dólares los servicios Programa de aceleración TECHBA. Posibilidad de explorar los sectores de Industria y Comercio

Amenazas:

Efectos de la crisis económica (desempleo, recortes de presupuestos, oferta de servicios) Aumento en los impuestos para el año 2010. Restricciones en las adquisiciones por parte de las empresas. Outsourcing de IBM en GNP Precio del Euro creciente.

Fortalezas:

Más de 15 años de experiencia en el servicio de Consultoría en TI. Dominio en diferentes plataformas de desarrollo. Conocimiento y desarrollo de personal en Testing funcional de software. Experiencia en el sector asegurador y financieros Ingresos anuales en 2008 superiores a $10 mdp. Expertise en el Proceso de reclutamiento y selección. Buenas relaciones comerciales con empresas del sector asegurador. Comercialización de productos propios. Valor agregado en nuestros servicios. Proyectos exitosos. Utilización de metodologías de clase mundial para la prestación del servicio. Implementación del Modelo de Procesos Moprosoft. En proceso de certificación de desarrolladores de software. Herramienta para modelado y automatización de procesos Aura Portal.

Debilidades:

Margen de rentabilidad del 6% en promedio, en los proyectos. El 90%(*) de los ingresos dependen de la prestación de servicios a dos clientes. Kualli no es un despacho reconocido aún. La mayoría de los procesos están en fase de definición formal e implementación. Las estructuras de control deben madurarse. El liderazgo y la toma de decisiones están centralizados. No se cuenta con certificaciones o acreditaciones para avalar el servicio. No se han cerrado ventas de Aura Portal, Kofax, Testing, Desarrollo TI. Falta infraestructura para ventas. No están formalizadas políticas o procedimientos de la empresa. No se tiene un programa de capacitación para el personal de todas las áreas.



PROCESOS

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS

BALCON

SANITARIOS SALA DE JUNTAS 1y

CAPACITACIÓN

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

BODEGA

DESARROLLO

DIRECTOR GENERAL

ADMVO.FINANCIERO

ELEVADOR

OPERACIONESSALA DE JUNTAS 2

CAFETERIA

RECEPCION

SALA DE ESPERA

PAPELERIA

ENTRADA PRINCIPAL

CAPITULO V “DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN” Derivado del análisis de los factores de clima, cultura y proceso de la organización se han planteado a la Administración las siguientes estrategias. CLIMA ORGANIZACIONAL AMBIENTE FÍSICO - ESTRATEGIAS PROPUESTAS:

1. Integrar la oficina anexa para homogeneizar el área de trabajo y aprovechar al máximo los espacios.

2. La Compañía cuenta con las siguientes áreas: Recursos Humanos, Procesos, Desarrollo, Proyectos, Soporte Técnico y Administración, se sugiere asignar una sala a cada área y ubicar al personal de acuerdo a sus funciones.

3. Evaluar que oficinas requieren mayor iluminación y revisar periódicamente las instalaciones asegurándose de que funcionen correctamente.

4. De acuerdo a estudios de la "Psicología del color" el color violeta mezclado con blanco reflejan: rigidez, tristeza y aflicción. Por otro lado el color verde pálido estimula el intelecto y aumenta el nivel de atención por lo que se recomienda evaluar la posibilidad de sustituir algunos colores.

Plano de Reubicación de Áreas


ZONA UNIDAD CANT P. UNITARIO IMPORTE

LUMINARIAS Luminaria Magg mod. Kronos pieza 20 421.00$ 8,420.00$

PINTURAPintura alquidalica color verde rana M1‐10 acabado mate

para superficies metalesgalon 2 333.00$ 666.00$

9,086.00$

666.00$

8,420.00$

ZONA UNIDAD CANT P. UNITARIO IMPORTELUMINARIAS Luminaria Magg mod. Kronos pieza 20 826.00$ 16,520.00$

PINTURAPintura alquidalica color verde rana M1‐10 acabado mate

para superficies metalesgalon 2 735.00$ 1,470.00$

17,990.00$

1,799.00$

3,598.00$

23,387.00$

LUMINARIAS

PRESUPUESTO DE ILUMINCACION Y PINTURA

SUBTOTAL

10 % INDIRECTOS

20 % UTILIDAD

TOTAL

SUBTOTAL

MATERIALES

ACABADO

OFICINAS

CON MANO DE OBRA

ACABADO

OFICINAS

PINTURA

Puesto Total %

Tester

2,143 4% Administrativo

5,737 10%

Consultor 9,707 16%

Analista 10,780 18%

Programador

15,004 25% Líder de Proyecto

15,737 27%

$59,109 100%

ESTRUCTURA - ESTRATEGIAS PROPUESTAS:

1. Evaluar la inversión adicional de incorporar todos los derechos de los empleados (Prestaciones de ley) dentro de la operación de la Compañía.

2. Definir la normatividad de horarios de trabajo y a partir de esta sensibilizar a los lideres y empleados para mantener un equilibrio entre la responsabilidad laboral y las necesidades personales.

3. Involucrar a todo el equipo en los proyectos de tal forma que se puedan conocer las opiniones de cada integrante.

4. Integrar grupos de trabajo a través de dinámicas para fomentar la confianza y comunicación entre los empleados.

Inversión de empleados al IMSS – Impacto económico para la empresa


4% 10%

16%

18%25%

27%

Puesto

Tester

Administrativo

Consultor

Analista

Programador

Líder de Proyecto

Reglamento Interno de Trabajo Comunicación de reglamento de trabajo en donde se puedan establecer a los empleados de nuevo ingreso y en general a todos los trabajadores las condiciones y conductas aceptadas dentro de la oficina. Lo que ayudará definitivamente en el mejor trabajo como equipo de toda la Compañía. Lo anterior está fundamentado principalmente en el desarrollo de equipos de trabajo, los cuales requieres de reglas para poder manejar los posibles conflictos de las relaciones diarias de sus miembros.

GUIA DEL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPITULO I Ámbito de Aplicación

1.- Están sujetos al presente Reglamento, todas las personas que colaboren dentro de la empresa. 2.- El presente Reglamento es de observancia obligatoria tanto para la empresa como para los trabajadores a su servicio, incluyendo a todos los trabajadores que ingresen con posterioridad a la fecha de aplicación del mismo.

CAPITULO II Lugar y tiempo de Trabajo

3.- Los trabajadores iniciarán y terminarán sus labores en los lugares que la empresa les designa y deberán atender a cualquier otra actividad conexa a su ocupación principal. 4.- Al iniciarse la jornada de trabajo diariamente, los trabajadores procederán de inmediato a instalarse en sus lugares de trabajo. 5.- En los días y horas que se establezcan para cualquier actividad compatible a que se le asigne en el área de trabajo, maquinaria, aparatos o instrumentos de trabajo o por cualquier otra causa, en los que el trabajador no se pueda dedicar a las labores que habitualmente desempeña, la empresa tiene el derecho de utilizar sus servicios y el trabajador él deber de prestarlos, sin menoscabo de la retribución de su categoría. Al terminar esta circunstancia extraordinaria, el trabajador regresará a su puesto habitual.

CAPITULO III


Jornada de Trabajo 6- La jornada diaria de trabajo será de 8 horas. El horario de la empresa será de 8 a 17 horas, de lunes a viernes. 7.- Los trabajadores contarán con 1 hora para tomar sus alimentos. 8.- Los trabajadores, sin excepción alguna, deberán estar en sus lugares de operación e iniciar sus labores exactamente a la hora señalada en él articulo No. 4. Sin embargo, se contara con una tolerancia de 15 minutos, pasados los cuales se considerara como retardo al inicio de labores. 9.- Cuando por requerimiento justificado de los trabajadores sea necesario ausentarse de la jornada, estos deberán notificar y justificar los motivos de su ausencia a la empresa. 10.- Los trabajadores ejecutaran su trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados en los términos convenidos, siempre observando las buenas costumbres en el actuar y en el lenguaje.

CAPITULO IV Días de Descanso y Vacaciones

11.-La empresa concederá a sus trabajadores dos días de descanso, por cada cinco días de trabajo. Cuando no laboren durante los cinco días hábiles, la empresa cubrirá una sexta parte del salario, multiplicado por los días de la semana que se hubieran laborado. 12.- Son días de descanso obligatorio con goce integro de salario, los siguientes:

1° de enero. 5° de febrero. 21° de marzo. 1° de mayo. 16° de septiembre. 20° de noviembre. 1° de diciembre de cada seis años, cuando le corresponda a la transmisión del Poder

Ejecutivo Federal. 25° de diciembre.

13.- La empresa concederá a sus trabajadores vacaciones anuales conforme al artículo 76 de la Ley Federal del Trabajo, en la inteligencia de que tales días serán pagados con salario integro. 14.- Para él computo de las vacaciones del personal se incluirán únicamente los días laborables, entendiéndose como tales, los que no estén incluidos en el descanso semanal, ni los días de descanso señalados en el artículo 12 de este Reglamento.

CAPITULO V Permisos

15.- Los trabajadores están obligados a solicitar los permisos para faltar a sus labores, por escrito dirigido a su jefe inmediato. 16.- Toda falta no amparada por autorización escrita, sé computa como injustificada. 17.- Son consideradas faltas injustificadas, sin el requisito del permiso autorizado por escrito, las que obedezcan a caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobada. La comprobación de la justificación deberá ser hecha por el trabajador dentro de las 48 horas siguientes al momento en que falto a sus labores. 18.- El trabajador que necesite retirarse de la empresa dentro de la jornada de trabajo por enfermedad, razones personales o extraordinadinarias, deberá solicitar el permiso a su jefe inmediato, quien le otorga la autorización correspondiente.

CAPITULO VI Medidas de Seguridad e Higiene

19.- El personal se abstendrá de realizar todo acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros o de la organización.


20.- Cuando el trabajador sufra un accidente de trabajo, deberá dar aviso inmediato al superior directo y al encargado del personal, a fin de que se adopten con toda urgencia las medidas pertinentes. 21.- En el interior de la empresa existirá un botiquín de emergencia con todos los implementos y útiles necesarios para la atención de los trabajadores que en caso de accidente o enfermedad, requieran de un auxilio inmediato.

CAPITULO VII Vestimenta

22.-Durante la semana de trabajo la vestimenta será formal. Los viernes se permite un atuendo casual, que no amerita tenis, jeans, ni ropa deportiva. 23.-Cuando se asista a una reunión o cita con un cliente se portará traje completo y en el caso de los hombres corbata. 24.-Dentro de las instalaciones no se deberá portar gorra ni lentes obscuros.

CAPITULO VIII Medidas Disciplinarias

25.- Sanciones por ausencias injustificadas en un periodo de 15 días:

3 Ausencias amerita suspensión por 1 día, sin goce de sueldo. 4 Ausencias o más se revisará situación con jefe directo.

26.- Retardos injustificados en un periodo de 15 días: 5 retardos o más suspensión por 1 día sin goce de sueldo.

27.- Cualquier otra infracción a las disposiciones del presente reglamento será sancionada con una amonestación o con una suspensión de actividades o bajo el descuento salarial correspondiente, según la gravedad de la infracción.

TRANSITORIOS Primero.- Este Reglamento será aprobado por la empresa y los trabajadores de común acuerdo. Segundo.- El presente Reglamento deberá ser distribuido a todos los trabajadores que actualmente laboren en la empresa y a los que ingresen con posterioridad. Tercero.- Este Reglamento no podrá ser modificado sino de común acuerdo entre empresa y trabajadores, notificando los cambios a la Junta respectiva, así como a todos los trabajadores de la organización.

______________ _________________ Por la Empresa Por los Trabajadores

*NOTA: EL PRESENTE ES SOLAMENTE UNA GUIA, NO CONSTITUYE DEL TODO UN REGLAMENTO INTERNO.


AMBIENTE SOCIAL - ESTRATEGIAS PROPUESTAS:

1. Realizar convivencias regulares entre los empleados con el fin de fomentar la integración de los compañeros de trabajo.

2. Mejorar la comunicación entre compañeros para la transmisión de conocimientos y eficientar la forma de realizar el trabajo.

3. Llevar a cabo Kick off de lecciones aprendidas con todo el grupo de trabajo. 4. Estimular a los empleados con reconocimientos por un trabajo sobresaliente. Estos se

pueden difundir por medio de la publicación en el portal de empleados. 5. Diseñar un Plan de Carrera en base a los objetivos e intereses de los involucrados

(empresa y empleado), con el fin de obtener crecimiento mutuo. Llevar a cabo reuniones con los empleados para incrementar el grado de participación de las personas en las relaciones de trabajo e interpersonales. En el análisis de la cultura organizacional se ha sugerido a la Administración de Kualli que considere capacitar a sus principales colaboradores en talleres y cursos especializados para desarrollar las habilidades liderazgo según se considere necesario. De acuerdo a las necesidades, de Kualli Ti se investigaron estas dinámicas para la convivencia de cada uno de los empleados, tanto para el desarrollo laboral como social. La tabla que se presenta a continuación, contiene cada una de las dinámicas para ser efectuadas entre los empleados.

DINAMICAS

CATEGORIA SUBCATEGORIA DINAMINA

GRUPO SOCIAL

Comunicación Comunicación Verbal Reunión de Familia

Comportamiento de Grupos

Trabajo en equipo Un cuestionario para

integrarnos

GRUPO LABORAL

Autodescubrimiento Intereses y Motivación

Personal Conoce Tu Empresa

Habilidades gerenciales Negociación y Conflicto

Toma de decisiones con la técnica de DELFOS

Liderazgo Se busca jefe

Grupo Social: Dentro de este rubro, es muy importante la participación tanto de los empleados como de su familia para que sea efectivo y productivo el desarrollo de la convivencia (dentro y fuera del horario de trabajo). Grupo Laboral: Dentro de este rubro, el desarrollo de cada una de las dinámicas es para la convivencia propia de los empleados dentro de sus horarios de trabajo. A continuación se presenta el desarrollo de cada actividad de las dinámicas, para que se realicen en los tiempos estimados.


Dinámica 1

REUNIÓN DE FAMILIA

OBJETIVO I. Tomar conciencia de los efectos de diversos estilos de personalidad en la comunicación.

TIEMPO: Duración: 90 Minutos TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado LUGAR: Aula Normal Un salón amplio y bien iluminado, acondicionado para que los participantes puedan escribir.

MATERIAL: Sencillo: Hojas de papel y lápiz para cada observador.

DESARROLLO SIN FORMATO I. El Facilitador forma subgrupos de hasta 15 participantes. II. El Facilitador explica a los participantes que cada subgrupo constituye una familia formada por: padres, hijos y otros parientes. III. Les indica que cada subgrupo deberá preparar una dramatización, específicamente sobre una fiesta de cumpleaños, en donde cada papel será desempeñado ateniéndose estrictamente a alguna de las siguientes características de personalidad:

el/ la quejoso/a; el/ la súper razonador/a; el/ la apaciguador/a; el/ la simpático/a; el/ la víctima/a; el/ la censurador/a; el/ la bueno/a.

IV. Así mismo, les menciona que pueden elegir otras características. V. Terminada la preparación de las dramatizaciones, el Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria e indica al grupo que funcionarán como observadores de los actores. Para lo cual, tendrán que tomar nota del tipo de personalidad que ve representada en cada personaje. VI. Los subgrupos presentan su dramatización y los observadores toman nota de la personalidad de los personajes. VII. Al final el Facilitador junto con los participantes comentan sus reflexiones sobre la vivencia en los distintos papeles y tipos de personajes. VIII. El Facilitador guía un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar lo aprendido a su vida.

Dinámica 2

UN CUESTIONARIO PARA INTEGRARNOS

OBJETIVO I. Identificar los sentimientos y creencias que fortalecen y debilitan la integración de los integrantes

de un grupo.

TIEMPO: Duración: 30 Minutos TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 4 a 6 participantes.

MATERIAL: Fácil Adquisición Una hoja con el cuestionario y un lápiz por cada participante


LUGAR: Aula Normal Un salón amplio y bien iluminado, acondicionado para que los participantes formen subgrupos y dialoguen sin molestarse unos a otros.

DESARROLLO CON FORMATO I. El Facilitador distribuye a los participantes el material, e inicia la dinámica comentando el encabezado del cuestionario. II. El Facilitador invita a los participantes a contestar sus cuestionarios en forma individual III. Una vez que los participantes contestaron sus cuestionarios el Facilitador divide al grupo en subgrupos de 4 a 6 participantes. IV. Cuando los participantes se encuentren reunidos en subgrupos, el Facilitador les solicita que comenten sus respuestas una a una y que obtengan un consenso No deben empezar a responder una nueva pregunta del cuestionario mientras todos no hayan respondido la anterior. V. Al término de la actividad anterior, el Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria y pide a un representante de cada subgrupo que exponga sus conclusiones. V. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice la información obtenida y como afecta esto a la integración del mismo.

HOJA DE TRABAJO UN CUESTIONARIO PARA INTEGRARNOS

1. Lo que más me gusta de este grupo es:

2. Lo que a mí me hace feliz de este grupo es:

3. Lo que más me hiere en este grupo es:

4. Tengo miedo de que en este grupo:

5. Me molesta que en este grupo:

6. Me pone triste que en este grupo:

7. Confío que en este grupo:

8. Me siento bien en este grupo cuando:

9. Lo que cambiaría en este grupo es:

10. Mi regalo para este grupo es:


Dinámica 3

CONOCE TU EMPRESA

OBJETIVO Que los participantes conozcan y valoren la empresa donde trabajan.

TIEMPO: Duración: 45 Minutos TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en 5 subgrupos LUGAR: Un lugar amplio y bien iluminado.

MATERIAL: Fácil Adquisición

I. Tres hojas de rota folió o cartulinas por cada subgrupo.

II. Una caja de crayolas o varios plumones para cada subgrupo.

DESARROLLO SIN FORMATO I. El Facilitador divide a los participantes en cinco subgrupos y reparte a cada subgrupo el tema. II. El Facilitador explica a los participantes que cada subgrupo deberá preparar una presentación en relación con el tema asignado.

Equipo 1: Ubicación geográfica de sus Instalaciones y Distribución física de las diferentes áreas.

Equipo 2: Organigrama

Equipo 3: Productos o Servicios

Equipo 4: Historia

Equipo 5 Principales Políticas

II. Los equipos preparan su presentación. IV. El Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria y solicita que cada subgrupo presente su tema. III. Al final de cada presentación el Facilitador precisa las ideas que estime convenientes. IV. El Facilitador guía un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar lo aprendido a su vida.

Dinámica 4

TOMA DE DECISIONES CON LA TÉCNICA DE DELFOS

OBJETIVO Demostrar el valor de un enfoque estructurado para obtener concurrencia de opiniones en el

proceso de toma de decisiones (predicción).

TIEMPO: Duración: 10 Minutos TAMAÑO DEL GRUPO: 20 participantes LUGAR: Aula Normal Un salón amplio que permita a los participantes estar sentados.

MATERIAL: Fácil Adquisición Un frasco con caramelos o similares.

DESARROLLO


SIN FORMATO I. La técnica de Delfos incluye la selección de un panel de expertos, cada uno con un interés auténtico en la resolución del problema en cuestión. Los problemas incluyen la predicción del futuro estado de los negocios (por ejemplo, las ventas de una empresa dentro de cinco años). II. Se solicita a los miembros del panel que expresen sus mejores conjeturas; se suministra retroalimentación (promedio del grupo y distribución de frecuencia) y el proceso se repite (en forma anónima) unas cuantas veces. Por lo general, suele aparecer una concurrencia marcada de ideas y, más tarde, se puede demostrar que son exactas. III. Esta técnica se puede demostrar al grupo en forma rápida. Llene un frasco de vidrio con caramelos (cuéntelos primero). Enseñe el frasco al grupo y pídale que calcule el número de caramelos. Calcule la media, la mediana y la distribución de frecuencia y comuníquelas al grupo (a veces, también se comparten los razonamientos de las conclusiones a que se llega). Revele la respuesta. Repita este proceso tres veces (o hasta que se logre un resultado estable). Revela la respuesta correcta y pida al grupo comparar la exactitud de sus cálculos o estimaciones iniciales contra la exactitud de la conclusión final del grupo. IV. Para terminar, se aplicarán las preguntas para reflexión de los participantes: ¿Cuál fue más exacto: las estimaciones individuales originales o la conclusión final del grupo? ¿Por qué el grupo suele ser más exacto? ¿Por qué hubo concurrencia del grupo en sus respuestas? ¿Qué aplicaciones tiene la técnica de Delfos para su puesto de trabajo? V. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

Dinámica 5

SE BUSCA JEFE

OBJETIVO I. Permitir a los participantes examinar su criterio personal de un buen jefe. II. Comparar preferencias acerca de las cualidades directivas. III. Concientizar a los participantes de sus debilidades y fortalezas en los asuntos directivos.

TIEMPO: Duración: 90 Minutos TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado Divididos en subgrupos compuestos por 10 o15 participantes LUGAR: Amplio Espacio Un lugar suficientemente amplio que permita a los participantes reunirse en grupos por separado, preferentemente en mesas de trabajo.

MATERIAL: Fácil Adquisición

I. Cinco anuncios publicitarios solicitando candidatos a puestos directivos,

II. Hojas y lápiz para cada participante. III. Hojas de rota folio y marcadores.

DESARROLLO CON FORMATO I. El Facilitador explica los objetivos del ejercicio. II. El Facilitador lee en voz alta los anuncios o los muestras en un proyector(Los anuncios deben ser solicitar candidatos para puestos directivos que se relacionen con las ocupaciones de los participantes). III. Se distribuyen las hojas y los lápices a los participantes. IV. Se forman grupos de acuerdo con el anuncio que más les haya gustado. Se les da una copia del anuncio para que se basen en él durante el ejercicio. V. Se les pide a los grupos que aumenten las características, esenciales y deseables que el


candidato debe tener. VI. Cada grupo presenta su lista con los atributos deseables y esenciales, mientras que el resto de los grupos hace preguntas para aclarar dudas. VII. Se vuelven a reunir en grupos, e individualmente se evalúan basándose en los términos del criterio del grupo. Después los miembros del grupo discuten sus autoevaluaciones y sugieren mejoras para otros miembros. VIII. Se reúne el grupo en general para comentar la experiencia, siendo el orden siguiente: 1- Las reacciones de los miembros. 2- Reportes de las discusiones en los grupos. 3- Nuevos conocimientos de uno mismo. 4- Nuevos aprendizajes acerca de requerimientos o características directivas. 5- Planes de los participantes piensan aplicar en situaciones de trabajo o en su casa. V. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO SE BUSCA JEFE

Solicito personal para el área de gerencia de producción. Escolaridad máxima Licenciatura Experiencia en el ramo de la producción Ingles al 100 % Excelente presentación Dinamismo

Ofrecemos: Sueldo base. Prestaciones de ley Bonos de despensa y gasolina

A continuación se presentan cursos de liderazgo y trabajo en equipo propuestos dentro de las estrategias para Kualli. Liderazgo - Cursos La formación en liderazgo de equipos y trabajo en equipo está orientada a capacitar a los líderes de las habilidades necesarias para mejorar su rendimiento, el de cada persona de su equipo y el del propio equipo de trabajo. Este enfoque va a facilitar al líder obtener lo mejor de cada componente de su equipo, motivar para la acción, lograr un mejor ambiente de trabajo, y como consecuencia, conseguir que su equipo de trabajo sea de alto rendimiento. El objetivo es adquirir capacitación para lidiar equipos eficaces y eficientes. Las acciones orientadas a mejorar el liderazgo de equipos y el trabajo en equipo tienen un impacto importante en toda la organización por la influencia que los líderes ejercen sobre los empleados. La capacitación y formación en el área de liderazgo de equipos y trabajo en equipo son clave para conseguir una organización de alto rendimiento. En la siguiente lista de cursos se encuentran principales competencias para conseguir capacitar, planificar la formación de su organización o equipo y desarrollar las habilidades directivas y de liderazgo de sus colaboradores.


"El líder es mejor cuando casi nadie sabe que existe" Lao-Tze

Las personas y los equipos son recursos diferenciadores entre las empresas. Estos recursos son liderados, a su vez, por personas siguiendo políticas definidas por la organización.

Estos líderes necesitan, además de conocer y seguir las políticas, utilizar técnicas y herramientas y desarrollar habilidades para dirigir, liderar, motivar e implicar a las personas y a los equipos en el logro de los resultados esperados por la organización.

Los participantes al finalizar el curso de liderazgo de equipos serán capaces de:

Reconocer las fases de formación, tormenta, normalización y productividad de un equipo y cómo actuar en cada una de ellas.

Desarrollar la habilidad de identificar los roles dentro de un equipo para poder utilizar las mejores capacidades de cada persona.

Practicar el estilo de dirección apropiado a cada situación. Desarrollar habilidades para: delegar, tomar decisiones y resolver problemas. Comprender las características de un equipo eficaz: habilidades, objetivos comunes,

implicación y responsabilidad, comunicación. Utilizar las últimas tendencias en motivación, sus componentes y acciones que se pueden

emprender para mejorar la satisfacción del empleado. Conocer métodos de evaluación del rendimiento y desarrollo de las personas.

Contenidos del curso de liderazgo de equipos:

a. Dirigir y liderar 1. Características. 2. Responsabilidades del director y del líder.

b. Grupo de trabajo y equipo de trabajo. 1. Diferencias. 2. Características de un equipo. 3. Evolución de grupo a equipo.

c. Etapas del desarrollo de un equipo. 1. Fases: cómo reconocerlas. 2. Actuación del líder en cada fase.

d. Roles dentro de un equipo: reconocer los diferentes roles y su utilización en los equipos. e. Liderazgo situacional y delegación.

1. Decálogo de la delegación eficaz 2. Liderazgo situacional: concepto 3. Práctica de la delegación utilizando el liderazgo situacional.

f. Toma de decisiones. Proceso. g. Resolución de problemas.

1. Proceso. 2. Herramientas. 3. Estilos de resolución de conflictos. 4. Conflictos entre equipos.

h. Características de un equipo eficaz. 1. Habilidades técnicas y de relación interpersonal. 2. Responsabilidad individual y mutua. 3. Implicación. 4. Comunicación. 5. Plan de mejora.

i. Desarrollo de las personas. 1. Feedback individual y grupal.


2.Evaluación del rendimiento: feedback 360º 3.Resolución de problemas de desempeño: herramienta 4. Planes de carrera

j. Motivación 1. Conceptos. 2. Herramientas.

DURACION 24 horas

Trabajo en Equipo - Cursos

"Consigue tus resultados con un equipo de alto rendimiento"

El trabajo en equipo se ha convertido casi en la única forma de trabajar. La interdependencia de las personas y de las organizaciones requiere el trabajo en equipo.

En primer lugar se debe diferenciar entre equipo y grupo de trabajo. Solamente si tienen objetivos, procesos y planes comunes se puede considerar que un colectivo de personas es un equipo. En otros casos, forman un grupo de trabajo.

Los participantes al finalizar el curso de trabajo en equipo serán capaces de:

Comprender las diferencias entre equipo y grupo Conocer las características y elementos que componen un equipo eficaz. Conocer cómo planificar y organizar el trabajo en equipo. Identificar tareas de las 3 dimensiones de los equipos. Identificar los problemas más habituales de un equipo y cómo resolverlos.

Contenido:

1. Diferencias entre equipo y grupo de trabajo. 2. Las 3 dimensiones de los equipos de trabajo y las tareas de cada una de ellas: las tareas,

el individuo y el equipo. 3. Roles en un equipo: mentales, de acción y sociales 4. Confianza: cohesión de equipos, factores y técnicas. 5. Características de un equipo eficaz: qué debe ocurrir, indicadores de posibles problemas y

sugerencias de mejora. 6. Planificación y organización del trabajo en equipo

DURACION 16 horas


Identificación con la Empresa La estrategia siguiente consta en la implementación de un gafete que permita identificar a los miembros de la organización, con el fin de fomentar el sentido de pertenencia de los empleados con respecto a Kualli. El presente gafete contendrá datos fundamentales para el reconocimiento y será de control interno. Los siguientes artículos se sugieren para reforzar la identificación con la compañía


Planes de Carrera Dentro de estas estrategias se encuentra también un Plan de Carrera sugerido para comunicar a los miembros de la organización la opción de crecimiento que se les ofrece dentro de Kualli.



CULTURA ORGANIZACIONAL METAS Y OBJETIVOS - ESTRATEGIAS PROPUESTAS: 1. Evaluar la asimilación y comprensión de las metas por medio de dinámicas o sesiones de seguimiento para identificar si es necesario reforzar o conocer si se están entendiendo de manera adecuada. (Anexo 4) 2. Diseñar metodología para evaluar el desempeño de cada integrante de tal forma que se tenga una base para medir la retribución y estar seguros de que se entendieron las metas y objetivos fijados. 3. Creación de una página de intranet en donde se pueda comunicar a todos los empleados de la Compañía información como:

Objetivos, misión y visión de la Compañía Información relevante del acontecer de la organización (nuevos clientes, comunicación

de logros, etc.) Descripciones de cargos manuales, políticas organizacionales y otros recursos. Directorio, calendario, boletín informativo, capacitación, curso de inducción, nuestra

gente, tu opinión cuenta, etc. y fomentar la comunicación Intranet


PROPUESTA 1 INTRANET PORTAL EMPLEADOS Características

- Diseño de hasta 9 páginas en HTML - La cabeza del sitio incluye una animación con textos y fotografías de los productos y/o servicios. - Los menús cuentan con botones animados. - 2 GB de espacio en disco duro -Secciones dinámicas administrables - Acceso FTP para subir archivos

Costo $6,900.00 Duración 20 días Empresa Inter Graphics Tel. 5381-0175

PROPUESTA 2 INTRANET PORTAL EMPLEADOS Características

-Diseño de hasta 9 páginas en HTML -Diseño grafico personalizado -Foto galería con animación -Diseño de banners -1 GB de memoria

Costo $7,500.00 Duración 20 a 25 días Empresa Publicidad Web México Tel. 84.21.80.37



CONCLUSIONES Con base a los resultados de la evaluación del Ambiente Organizacional se concluyó que los colaboradores están de acuerdo con el ambiente actual, sin embargo, existen áreas de oportunidad que pueden ser mejoradas. De acuerdo a la evaluación, los aspectos que necesitan más atención son los planes de desarrollo de carrera, aspecto salarial, integración grupal y comunicación efectiva. A la presente exposición se anexo un plan de acción conformado por diferentes estrategias y algunos materiales de apoyo que tienen la finalidad de ayudar a la Compañía a realizar este proceso de una manera efectiva.



Kualli Tecnología de Información Resumen Ejecutivo

Diagnostico de Clima y Cultura Organizacional Antecedentes Hoy en día los servicios de Consultoría Integral en Tecnología están pasando por un momento de intensa competencia entre las diversas empresas que se dedican a esta actividad, por lo que las compañías deben evaluar consistentemente que elementos pueden ser incorporados a sus negocios para seguir siendo competitivos en el mercado. Una parte muy importante del proceso de mejora continua de las organizaciones exitosas es la evaluación del clima y cultura. Es por ello que se realizó un estudio sobre diversos aspectos como: comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, conocimiento de las metas de la empresa, entre otros, los cuales dieron como resultado la situación en que se encuentra la Compañía en esta etapa de su evolución y qué pasos deberá seguir en la búsqueda del crecimiento. Resultados del diagnóstico En Kualli TI a través de los servicios de SICyA se aplicaron diversas técnicas de investigación tales como la observación directa y la aplicación de cuestionarios donde el objetivo principal fue identificar las áreas de oportunidad en el proceso de comunicación interna de la organización, el grado de compromiso con la empresa, las relaciones interpersonales y el sentido de pertenencia de los involucrados. Con base a lo anterior fueron detectadas las siguientes áreas de mejora: Instalaciones: espacios, iluminación, ventilación y mobiliario. Motivación, relacionada principalmente con las condiciones laborales y salariales. Comunicación ascendente y descendente. Sentido de pertenencia hacia la compañía. Soluciones planteadas Una vez identificados algunos de los factores de insatisfacción dentro de la organización; se ha desarrollado un plan de acción para mejorar estos indicadores. Un breve resumen de las principales acciones es el siguiente: Rediseño de los espacios, iluminación y decoración de las oficinas. Implementación de reglamento interno de trabajo para el conocimiento de todos los empleados

de Kualli. Implementación de diversas dinámicas para mejorar las relaciones interpersonales y de grupos

de trabajo. Diseño de diversos planes de carrera dentro de la organización. Creación de la intranet de la Compañía para uso de los empleados donde puedan tener acceso a

las metas, objetivos, eventos, logros, etc. y demás información acerca de la Organización. Conclusiones Consideramos que la implementación de las soluciones mencionadas provocara un impacto favorable en la comunicación y productividad dentro de la organización. Es decisión de la Administración la implementación de las soluciones propuestas, así como el monitoreo periódico de sí estas acciones han mejorado el desempeño y la satisfacción de los trabajadores y con ello la productividad de la Compañía. Se agradece al personal de Kualli TI el apoyo brindado durante la investigación.


Kualli Information Technology Executive Summary

Diagnosing Organizational Climate and Culture Precedents Nowadays the services of Integral Consultancy in Technology are involved in a crescent competence between many companies skilled on this activity, this is way, the Companies need to appraise constantly the elements that can be incorporated on its business to be competitive on the market. One of the most important part in the constant improvement process at the successful organizations is the climate and culture´s evaluation. Therefore, we realized a research about some aspects like: communication, teamwork, leadership, knowledge of the goals to the Company, and so on, all this aspects show the stage in which the Company is involved and is a great skill to know how the Company can improve on this area. Results of the diagnosis On Kualli TI, through the SICyA´s consulting advice, many research techniques, as direct observation and the enforcement of questionnaires were applied in order to, identify the opportunity areas on the internal communication at the Company, the commitment grade of the employers with the Company, interpersonal relationship, and the belonging sense the people have. Based on the previous research, we detected the following opportunity areas: Facilities: working places, lighting, ventilation and furniture. Motivation, principally related to the working conditions and salary. Ascending and descending communication. Sense of belonging to the company. Raised solutions Once identified some of dissatisfaction factors inside the Company; we developed a plan to improve these indicators. A summary of the principal actions are as follows: Redesign of the office distribution, lighting and office decoration. Implementation of work regulation to the knowledge of Kualli´s employees Implementation of dynamics to improve the interpersonal and workgroups relationship. Design a career plans inside the Company. Create a Company´s intranet web site, where the employees could have access to consult the

goals, events, achievements, etc. and other Company´s information. Conclusions We consider that the implementations of the described improvements will invoked a favorable impact about communication, job performance and productivity inside the Company. It’s a decision of the Company´s Management the implementation of the proposed improvements, as well as the following about if these actions advice have improved the performance and the satisfaction of the employees and as a result, the Company´s productivity is increasing. Thanks to Kualli TI's personnel for the time offered during this research.




Id Nombre de tarea Comienzo Fin

1 Proyecto Tesis sáb 20/02/10 jue 27/05/10

2 Definición de proyecto sáb 20/02/10 jue 27/05/10

3 Elección de la empresa sáb 20/02/10 sáb 20/02/10

4 Investigación preliminar sáb 20/02/10 lun 22/02/10

5 Estudio de necesidades de la empresa sáb 20/02/10 sáb 20/02/10

6 Retroalimentación en clase sáb 20/02/10 sáb 20/02/10

7 Junta de apertura sáb 27/02/10 lun 01/03/10

8 Entrevista con el cliente sáb 27/02/10 lun 01/03/10

9 Definición del objetivo de estudio sáb 27/02/10 sáb 27/02/10


11 Reunión de equipo para asiganción de actividades sáb 06/03/10 sáb 06/03/10

12 Definición del objetivo de estudio sáb 06/03/10 sáb 06/03/10

13 Lineamientos para orientar la investigación sáb 06/03/10 sáb 06/03/10


15 Desarrollo del caso práctico sáb 13/03/10 jue 08/04/10

16 Cuestionario Cultura Organizacional sáb 13/03/10 dom 28/03/10

17 Preparación de borrador sáb 13/03/10 sáb 20/03/10

18 Elaborar cuestionario sáb 13/03/10 sáb 13/03/10

19 Metodología de aplicación sáb 13/03/10 sáb 13/03/10

20 Elaboración de informes y propuestas sáb 13/03/10 sáb 13/03/10

21 Revisión con responsable del proceso mar 16/03/10 mar 16/03/10

22 Ajustes mié 17/03/10 mié 17/03/10

23 Revisión de procesos jue 18/03/10 jue 18/03/10

24 Ajustes jue 18/03/10 jue 18/03/10

25 Revisión con D.G. vie 19/03/10 vie 19/03/10


27 Diagnostico lun 22/03/10 dom 28/03/10

28 Aplicación de los cuestionarios lun 22/03/10 mié 24/03/10

29 Recopilar información jue 25/03/10 jue 25/03/10


31 Reunión de equipo post trabajo de campo sáb 27/03/10 dom 28/03/10

32 Analisis de la información sáb 27/03/10 sáb 27/03/10

33 Interpretación de resultados sáb 27/03/10 sáb 27/03/10

34 Elaboración de resumen ejecutivo y propue sáb 27/03/10 dom 28/03/10

35 Cuestionario Clima Organizacional sáb 13/03/10 dom 28/03/10






41 Ajustes mié 17/03/10 mié 17/03/10


43 Ajustes jue 18/03/10 jue 18/03/10




47 Aplicación de los cuestionarios lun 22/03/10 lun 22/03/10








55 Ajustes finales para análisis de información sáb 27/03/10 sáb 27/03/10

ANEXO: PLAN DE TRABAJO - SEMINARIO


Id Nombre de tarea Comienzo Fin

56 Cuestionario Procesos sáb 13/03/10 dom 28/03/10






62 Ajustes mié 17/03/10 mié 17/03/10


64 Ajustes jue 18/03/10 jue 18/03/10




68 Aplicación de entrevista lun 22/03/10 lun 22/03/10







75 Retroalimentación en clase sáb 27/03/10 dom 28/03/10

76 Ajustes finales para análisis de información sáb 27/03/10 dom 28/03/10

77 Integración de informe dom 28/03/10 jue 08/04/10

78 Integración de los 3 informes dom 28/03/10 dom 28/03/10

79 Comunicación de resultados a la empresa mar 06/04/10 mar 06/04/10

80 Revisión y ajustes con la empresa mié 07/04/10 mié 07/04/10

81 Autorización jue 08/04/10 jue 08/04/10

82 Desarrollo de marco teorico sáb 13/03/10 jue 27/05/10

83 Definir formato de tesina sáb 13/03/10 sáb 13/03/10

84 Elaborar índice de marco teórico sáb 13/03/10 sáb 13/03/10

85 Elaborar índice de caso práctico sáb 13/03/10 sáb 13/03/10

86 Distribuir temas del marco teorico sáb 13/03/10 sáb 13/03/10

87 Desarrollo temas equipo 1 dom 14/03/10 mié 17/03/10



90 Integración del marco teorico jue 18/03/10 jue 25/03/10

91 Revisión equipo 1 vie 26/03/10 dom 28/03/10

92 Revisión equipo 2 lun 29/03/10 mié 31/03/10

93 Revisión equipo 3 sáb 03/04/10 lun 03/05/10

94 Revisión de la profesora sáb 27/03/10 sáb 27/03/10

95 Ajustes sáb 27/03/10 sáb 03/04/10

96 Integración de tesina sáb 03/04/10 sáb 10/04/10

97 Desarrollo de indice principal sáb 03/04/10 sáb 03/04/10

98 Desarrollo de temas complementarios dom 04/04/10 mar 06/04/10

99 Integración de marco teorico y caso práctico dom 04/04/10 jue 08/04/10

100 Revisión del equipo vie 09/04/10 vie 09/04/10

101 Revisión y Vo.Bo. sáb 10/04/10 sáb 10/04/10

102 Elaborar Presentación Final sáb 10/04/10 sáb 24/04/10

103 Desarrollo de la Presentación sáb 10/04/10 mar 13/04/10

104 Ensayo de la Presentación mié 14/04/10 mié 14/04/10

105 Ajustes finales jue 15/04/10 vie 16/04/10

106 Ensayo final sáb 17/04/10 sáb 17/04/10

107 Presentación Final sáb 24/04/10 sáb 24/04/10

108 Entrega Tesina vie 07/05/10 jue 27/05/10

109 Integración de la tesina vie 07/05/10 mar 11/05/10

110 Revisión mar 11/05/10 jue 13/05/10

111 Ajustes jue 13/05/10 vie 14/05/10

112 V.B. Profesora sáb 15/05/10 sáb 15/05/10

113 Impresión de la tesina lun 17/05/10 sáb 22/05/10

114 Firma de calificación sáb 22/05/10 sáb 22/05/10

115 Entrega de tesina a la escuela jue 27/05/10 jue 27/05/10


VARIABLE ‐ AMBIENTE FISICO

1. ¿Dispones del espacio adecuado para realizar tu trabajo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

2. ¿Cuentas con las herramientas necesariaa para cumplir con tu trabajo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

3. ¿El entorno fisico de tu sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollas? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

4. ¿ La iluminacion de tu area de trabajo es deficiente? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

VARIABLE ‐ ESTRUCTURA

5. ¿Tu supervisor directo crea una atmosfera de confianza en tu grupo de trabajo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

6. ¿Tu supervisor directo utiliza un lenguaje adecuado cuando se dirige a ti? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

7. ¿Tu supervisor directo generalmente apoya las decisiones que tomas? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

8. ¿Las instrucciones que recibes de tu supervisor directo son inconsistentes? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

9. ¿Tu supervisor directo confia y/o acepta las razones que das cuando se te presenta algun inconveniente? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

10. ¿En general la administracion de Kualli TI te da un trato adecuado? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

11. ¿Es dificil tener acceso a la informacion para realizar tu trabajo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

12. ¿Conoces las condiciones administrativas generales sobre las cuales trabajas? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

VARIABLE ‐ AMBIENTE SOCIAL

13. ¿Las personas con las que trabajas directamente, toman en cuenta tus opiniones? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

14. ¿Eres aceptado por tu grupo de trabajo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

15. ¿Los integrantes de tu grupo de trabajo, son distantes contigo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

16. ¿Tu grupo de trabajo te hace sentir incomodo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

17. ¿Tu grupo de trabajo valora tus aportes? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

18. ¿Hay entre tus compañeros de trabajo, cooperacion y disposicion de servicio? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

19. ¿Tus compañeros te comunican mejoras en los modos de hacer el trabajo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

20. ¿Recomiendas a tus amigos a Kualli TI, como un buen sitio de trabajo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

VARIABLE ‐ COMPORTAMIENTO

21. ¿El horario es satisfactorio para el desempeño de tus funciones? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

22. ¿Tienes que trabajar tiempo adicional para terminar tu trabajo? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

23 ¿Cuándo tienes que trabajar tiempo adicional es por cualquier razon ajena a ti? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

VARIABLE ‐ METAS Y OBJETIVOS

24. ¿Entiendes de manera clara las metas de Kualli TI? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

25. ¿Conoces bien como Kualli TI esta logrando sus metas? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

26. ¿La metas de Kualli TI son poco entendibles? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

27. ¿Realmente te interesa el futuro de Kualli TI? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

28. ¿Los directivos no dan a conocer los logros de Kualli TI? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

29. ¿Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relacion con las metas? Siempre Casi Siempre Muy pocas veces Nunca

GRACIAS POR TU COLABORACION

CUESTIONARIO CLIMA YCULTURA ORGANIZACIONAL

Que todos los miembros de Kualli TI conozcan y compartan la mision, vision, metas, valores, objetivos y politicasOBJETIVO:

ANEXO: FORMATO DE CUESTIONARIO CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL


ANEXO: DIAGNOSTICO DE PROCESOS – ENTREVISTA AREA RH ENTREVISTA A ÁREA RECURSOS HUMANOS Y AMBIENTE DE TRABAJO Estructura de entrevista

1. ¿Cuál es el puesto que ocupa dentro del área de R.H.?

Gerente de Recursos Humanos/Responsable de Gestión de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo

2. ¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto de trabajo? Proporcionar los recursos adecuados para la organización Capacitación a nivel de compañía Realizar evaluación de desempeño Realizar evaluación de ambiente de trabajo

3. ¿Cuál es el propósito (objetivo) del área de R.H.? Los antes mencionados

4. ¿Se siento plenamente identificado con el propósito del área?

Si, al 100%

5. Podría describirnos brevemente el o los procesos dentro del área: Existen procesos que desde siempre se han llevado a cabo en la empresa como son: Reclutamiento Selección Asignación Capacitación A partir de noviembre de 2009 se agregaron las siguientes actividades: Evaluaciones de desempeño, registro de formularios Recoger opinión sobre ambiente de trabajo Se tiene pensado agregar dentro de los procesos del área en un futuro: Gestión por competencias -Habilidades -Conocimientos -Actitudes

6. ¿Satisfacen los procesos todos los requerimientos actuales de R.H.? Si

7. ¿Estipula el proceso los medios para la coordinación efectiva entre un área y otra? Si

8. ¿Cómo interactúa el área de R.H. con las demás áreas de Kualli Ti? A través de responsables acerca de información sobre recursos

9. ¿Se han establecido en el proceso todas las operaciones, actividades y funciones que se requieren?

Depende de la funcionalidad

10. ¿Cuales puede mencionar como obstáculos o barreras a la eficiencia y efectividad del proceso?

La presión del personal Cargas de trabajo


Capacidad instalada Capacidad por temporada

11. En su consideración ¿Son apropiados los planes y objetivos? Si

12. ¿Existen normas establecidas para el proceso de R.H.? ¿Cuáles? Si

13. ¿Son estas normas sólidas y efectivas?

Sí, porque toda norma es susceptible de perfección, son funcionales

14. ¿Se les ha dado cumplimiento de acuerdo con los planes operativos? Si, se realiza de acuerdo a las necesidades

15. ¿Tiene Ud. los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos del proceso de

R.H.? Eso nunca va a hacer suficiente (personal humano)

16. ¿Cuenta con un manual de procedimientos para el área? Si

17. ¿Proporciona el proceso de manera adecuada los métodos de control para obtener el máximo de ejecución con el gasto mínimo de tiempo y esfuerzo?

Siempre se busca, conforme pasa el tiempo se adaptan 18. ¿Cuáles son estos elementos de control que se aplican en el proceso?

Todos cada elemento tiene su control

19. ¿Se han implantado debidamente las políticas y prácticas, y se encuentran en armonía con los objetivos?

Todo ha sido en función a la necesidad

20. ¿Ha sido aginada la autoridad necesaria para hacer efectivas las responsabilidades dentro del área?

Si

21. ¿Podría compartirnos cuales considera son la fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del área de R.H.?

Fortalezas: Proceso probado, permite obtener recurso humano adecuado. Cambio de enfoque de dos personas. Minimización de recursos posteriormente dan resultado Han tomado presencia en la empresa. Se lograra formalizar procesos con respeto al área. Candidatos han estado satisfechos con el trato. Esta dispuesto a la mejoría continua, poco a poco se afina.

Debilidades: Ser únicamente dos personas en el área. Lentitud del desarrollo, provoca retraso en proceso. El mercado no proporciona candidatos adecuados. Se propicia baja de salarios.


Amenazas: Si no se hace 6 por quedar rezagados. Tener procesos. Renuncias del personal.

Oportunidad: Gestión por competencias que se implementa. Amortización de todos los procesos.

22. ¿Cómo se miden los resultados dentro del área?

Los candidatos se quedan, los que se van, atribución por su trabajo

23. ¿Cuáles han sido los principales logros del área? Crearla, en todos los servicios (2 años y medio)

24. ¿Está produciendo los resultados con eficacia y eficiencia? Sí, pero se pueden obtener mayores resultados

25. ¿Cada cuánto tiempo se reúne el personal involucrado en el proceso de R.H. para revisión y control del proceso?

Semanal, quincenal, y mensual depende del problema o necesidad, hay comunicación todos los días

26. ¿Cuáles indicadores utiliza Ud. para informar sobre el cumplimiento de las metas del proceso de R.H.?

Informes mensuales, registro del área de recursos humanos

27. ¿Se determinan con rapidez y suministran a tiempo los programas, informes o resultados finales?

Si por el giro de la organización, no hay de otra

28. ¿Estoy satisfecho con el desempeño que he tenido dentro del área? Todavía falta tiempo, estoy satisfecha a un 70%

29. ¿Cuáles son sus compromisos para desarrollar un mejor trabajo? Actitud, responsabilidad y conocimientos

30. ¿Cuáles son los factores que lo limitan o determinan? El tiempo y los recursos humanos

31. ¿Aporto algún valor agregado para el desarrollo del proceso? Si, en general al investigar

32. ¿Cuáles son los criterios de calidad más importantes del proceso de R.H? Proporcionar un buen servicio, tanto a candidatos como a colaboradores

33. ¿Existe un espíritu abierto al cambio? A veces no, no es tan facial cuesta trabajo pero se considera

34. ¿Cuenta con un plan de acción para los cambios y contingencias? Si toda la empresa, comunicación contingencia (influencia, entre otros)

35. Recomendaciones para solucionar problemas detectados o para la optimización de la operación

Si proceso 1. Trae acciones correctivas, lecciones aprendidas


Imágenes de la entrevista realizada a Gerente del área de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo de Kualli TI


VARIABLE PREGUNTA % SATISFACCION CONCLUSIONES ESTRATEGIAS SUGERIDAS

1.‐ Dispones del espacio

adecuado para realizar tu

trabajo:

50%

* 50% de los encuentados

manifestan insatisfacción con

el espacio de su lugar de

trabajo y con la ventilación de

la oficina.

1. Intregrar la oficina anexa y aprovechar el área de bodega

para homogenizar el área de trabajo y aprovechar al

maximo los espacios.

2. La compañía cuenta con las siguientes áreas: Recursos

Humanos, Procesos, Desarrollo, Proyectos, Soporte Técnico

y Administración, se sugiere asignar una sala a cada área y

ubicar al personal de acuerdo a sus funciones.

2.‐ Cuentas con las

herramientas necesarias para

cumplir con tu trabajo:

17%* Indicadores de satisfacción

adecuados

1. Mantener actualizados los programas de trabajo y

asegurar que se cuente con el material suficiente de

acuerdo a cada proyecto.

3.‐ El entorno fisico de tu sitio

de trabajo dificulta la labor

que desarrollas:

67%

* 67% de los encuestados

consideran que la oficina es un

lugar incomódo, con mala

ventilación e i lumnicación.

4.‐ La i luminacion de tu area de

trabajo es deficiente:58%


considera que la i luminación de

la oficina afecta en su

desempeño laboral

ANALSIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Ambiente Físico

1. Evaluar que oficinas requieren mayor i luminación y

revisar periodicamente el sistema de i lumación

asegurandose de que funcione correctamente.

2. De acuerdo a estudios de la "Psicología del color" el

color violeta mezclado con blanco reflejan: rigidez, tristeza

y aflicción. Por otro lado el color verde palido estimula el

intelecto y aumenta el nivel de atención por lo que se

recomienda evaluar la posibil idad de cambiar los colores

de la oficina.

ANEXO: CUADRO DE ANALISIS PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Y PRESENTACION DE ESTRATEGIAS – AMBIENTE FISICO



5.‐ Tu supervisor directo crea

una atmosfera de confianza en

tu grupo de trabajo:

50%


consideran no recibir

motivacion por parte de sus

supervisores

1. Integrar a los grupos de trabajo a travéz de dinamicas

dentro y fuera de la oficina para fomentar la confiaza y

comunicación entre los empleados como por ejemplo,

convivencias, cursos y talleres.

6.‐ Tu supervisor directo util iza

un lenguaje adecuado cuando

se dirige a ti:


adecuados

7.‐ Tu supervisor directo

generalmente apoya las

desiones que tomas:

42%

*42% de los encuestados

consideran que sus puntos de

vista no son considerados por

sus supervisores

1. Involucrar a todo el equipo en los proyectos de tal forma

que se puedan conocer las opiniones de cada integrante.

8.‐ Las instrucciones que

recibes de tu supervisor directo

son inconsistentes:


adecuados

9.‐ Tu supervisor directo confia

y/o acepta las razones que das

cuando se te presenta algun

inconveniente

50%


manifiesta no recibir ninguna

clase de consideracion por

parte de sus supervisores en

ocasiones especiales.

1. Definir la normatividad de horarios de trabajo y a partir

de esta sensibil izar a los l ideres y empleados para

mentener un equilibrio entre la responsabil idad laboral y

las necesidades personales.

10.‐ La Administracion de

Kualli Ti (aspectos de uso

general) te da un trato

adecuado:


adecuados

11.‐ Es difici l tener acceso a la

informacion para realizar tu

trabajo:


adecuados

12.‐ Conoces las condiciones

administrativas generales

sobre las cuales trabajas:

58%

* 58% de los encuestados estan

en desacuerdo con las

condiciones de trabajo

ofrecidas por la compañía (

contratos de trabajo, seguridad

social, etc.)

1. Evaluar la inversión adicional de incorporar todos los

derechos de los empleados (Prestaciones de ley) dentro de

la operación de la Compañía.


Estructura

ANEXO: CUADRO DE ANALISIS PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Y PRESENTACION DE ESTRATEGIAS – ESTRUCTURA



13.‐ Las personas con lasque

trabajas directamente (tu

grupo de trabajo) ¿Toman en

cuenta tus opiniones?


adecuados

1.‐ Llevar a cabo Kick off de lecciones aprndidas con todo el

grupo de trabajo.

2.‐ Dar seguimiento a través de la nueva metodología para

verificar que ya no se da esta situación.

14.‐ Eres aceptado por tu grupo

de trabajo:17%

* Indicadores de satisfacción

adecuados

15.‐ Los integrantes de tu grupo

de trabajo, ¿Son distantes

contigo?

42%

* 42% de los encuestados no

sienten integracion para con su

grupo de trabajo

1. Realizar convivencias regulares entre con el fin de

fomentar la integración de los compañeros de trabajo.

16.‐ Los integrantes de grupo te

hace sentir incomodo:17%


adecuados

17.‐ Tu grupo de trabajo valora

tus aportes:50%


consideran que no es

reconocida de manera

adecuada su contribucion a los

grupos de trabajo.

1. Estimular a los empleados con reconocimientos por un

trabajo sobresaliente. Estos se pueden difundir por medio

de la publicación en el portal de empleados. Es importante

que sea el jefe de proyecto o jefe general quien realice estos

reconocimientos, para darle la importancia que merecen.

2.‐ Plantear un esquema de evaluación de propuestas de

modo que sean tomadas todas las aportaciones y se

incorporen las aquellas que enriquescan el trabajo.

18.‐ Hay entre tus compañeros

de trabajo, cooperacion y

disposicion de servicio:


adecuados

19.‐ Tus compañeros te

comunican mejoras en los

modos de hacer el trabajo:

58%


coinciden en que no es claro el

metodo para la realizacion de

sus actividades.

1. Mejorar la comunicación entre compañeros para la

transmisión de conocimientos y eficientar la forma de

realizar el trabajo 2. Crear una intranet (portal de

empleados) para publicar información general de la

empresa tales como: empresa, directorio, calendario,

boletin informativo, capacitación, curso de inducción,

nuestra gente, tu opinión cuenta, etc. y fomentar la

comunicación. 3.‐Reforzar

la metodologia Moprosoft para alinear todos los procesos

de trabajo de la organización.

20.‐ Recomiendas a tus amigos

a Kuall i Ti, como un buen sitio

de trabajo:

50%

* 50% de los encuestados no

sienten identificacion con la

empresa debido a la falta de

oportunidades de crecimiento,

prestaciones, etc.

1. Involucrar a la gente de Kualli en un entorno que genére

sentido de pertenencia hacia la compañía, ésto se logra a

través del diseño de una imagen corporativa interna (tazas,

blocks de notas, mouse pad, etc).

2. Diseñar un Plan de Carrera en base a los objetivos e

intereses de los involucrados (empresa y empleado), con el

fin de obtener crecimiento mutuo.


Ambiente social

ANEXO: CUADRO DE ANALISIS PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Y PRESENTACION DE ESTRATEGIAS – AMBIENTE SOCIAL



21.‐ El horario es satisfactorio

para el desempeño de tus

funciones:


adecuados

22.‐ Tienes que trabajar tiempo

adicional para terminar el

trabajo:

42%


manifiestan insatisfaccion al

trabajar tiempo adicional. La

principal causa es atribuida a

la falta de organización.

23.‐ Cuando tienes que trabajar

tiempo adicional normalmente

es porque, pasaron mal las

especificaciones, hubo atraso

en su entrega o cualquier otra

razon ajena a ti:

83%


consideran que trabajan fuera

de su jornada laboral debido a

la falta de claridad en las

indicaciones de sus

supervisores.


1. Diseñar un plan de trabajo por proyecto para la

realización de las actividades y respetar el tiempo

establecido para cada una de ellas.

2.‐ Fomentar y reforzar metodología de seguimiento y

revisión.

Comportamiento

ANEXO: CUADRO DE ANALISIS PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Y PRESENTACION DE ESTRATEGIAS – COMPORTAMIENTO



24.‐ Entiendes de manera clara

las metas de Kualli Ti:42%


coinciden en tener mala

percepcion y comprension de

las metas que tiene la empresa.

25.‐ Conoces bien como Kualli

Ti esta logrando sus metas:83%


expresan no tener conocimiento

del como la empresa logra

alcanzar y cumplir los objetivos

de la misma.

26.‐ Las metas de Kuall i Ti son

poco entendibles:42%

*42% de los encuestados ven

las metas de la empresa poco

entendibles.

27.‐ Realmente te interesa el

futuro de Kuall i Ti:25%


adecuados

Considerar los comentarios mencionados y evaluar en un

plazo determinado ( 6 meses) si a cambiado la percepción

acerca de la empresa.

28.‐ Los Directivos no dan a

conocerlos logros de Kuall i Ti:58%


manifiestan falta de

comunicación al dar a conocer

la empresa sus logros.

1. Dar a conocer por medio de una junta informativa

cuatrimestralmente el grado de avance de las metas. Se

puede reforzar lainformación publicandola en el portal de

intranet. Ésto ayudará a mejorar la comunicación

generando sentido de pertenencia y compromiso de cada

uno de los integrantes con el futuro de la empresa.

29.‐ Algunas tareas a diario

asignadas tienen poca relacion

con las metas:


adecuados

Cada integrante deberá asociar sus actividades con alguna

de las meta de la empresa y encaminar sus esfuerzos hacia

el logro de las mismas.


1. Evaluar la asimilación y comprensión de las metas por

medio de dinamicas o sesiones de seguimiento para

identificar si es necesario reforzar o conocer si se estan

entendiendo de manera adecuada.

2. Diseñar metodología para evaluar el desempeño de cada

integrante de tal forma que se tenga una base para medir la

retribución y estar seguros de que se enendieron las metas

y objetivos fi jados.

Metas y Objetivos

ANEXO: CUADRO DE ANALISIS PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Y PRESENTACION DE ESTRATEGIAS – METAS Y OBJETIVOS



BIBLIOGRAFIA “Fundamentos de Administración” Teoría general y proceso administrativo Autor: Antonio Cesar Arau Editorial: Pearson “Comportamiento Organizacional” Autor: Luthans Fred Editorial: Mc Graw Hill http://members.fortunecity.com/dinamico/dinamica/d0915.htm http://cursosliderazgo.com/

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