INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN UNIDAD SANTO TOMS

EL PODER INTERNO DE LA ORGANIZACIN SOBRE LA GESTIN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN MEDIA TECNOLGICA

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE DOCTOR EN CIENCIAS, CON ESPECIALIDAD EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.

P R E S E N T A:

MARA TRINIDAD CERECEDO MERCADO

DIRECTOR DE TESIS: DR. CARLOS TOPETE BARRERA

MXICO, D. F. MARZO, 2004

i

ii

iii

INDICE RELACIN DE SIGLAS I INTRODUCCIN 1 RESUMEN 3 ABSTRACT 4 CAPTULO I ORIGEN Y CONTENIDO DEL PROYECTO I.1 Planteamiento del problema 5 I.1.1 Antecedentes y condiciones del problema 5

I.1.1.1 Caractersticas peculiares de la burocracia en Mxico. 6 I.1.1.2 El modelo patrimonialista de gestin, sus orgenes y sus

implicaciones para el cumplimiento de la misin de los centros de educacin media. 9

I.1.1.3 El modelo corporativista del sistema poltico mexicano y sus efectos en la toma de decisiones de los directivos de educacin media. 11

I.1.1.4 El sindicalismo como fuerza que coadyuva a configurar las redes de poder al interior del centro escolar. 12

I.1.1.5 La existencia de la corrupcin como punto clave de funcionamiento del sistema escolar, desde el directivo hasta el alumno. 13

I.1.1.6 Falta de consistencia y congruencia en los criterios utilizados en la aplicacin de la normatividad. 14

I.1.1.7 La discontinuidad entre gestiones y la forma en la que se reconfiguran polticamente los grupos. 16

I.1.1.8 Los criterios inadecuados para la seleccin de directivos con habilidades de gestin. 17

I.1.1.9 Condiciones institucionales que resultan antagnicas con la profesionalizacin de la gestin. 17

I.1.1.10 Existencia de procesos de simulacin en el desempeo de actividades acadmicas y de gestin. 17

I.1.2 Descripcin del problema 19 I.1.2.1 Organizacin profesional dbilmente articulada (loosely coupled) en

la que se enfatiza la actividad poltica. 19 I.1.2.2 Falta de reconocimiento por parte de los actores de las instituciones

educativas de que en stas se construyen escenarios de actividad poltica. 20

I.1.2.3 Desequilibrio entre la figura del director, la colegialidad y el rea central. 20

I.1.2.4 Grado de autonoma relativa en funcin de los recursos financieros. 20

Pgina

iv

I.1.2.5 Los directivos y su equilibrio entre el proceso de rendicin de

cuentas al rea central y a la sociedad en general y el sistema anquilosado. 21

I.1.2.6 Ausencia de criterios apropiados para la seleccin de directivos escolares. 21

I.1.2.7 Ausencia de participacin de los actores. 21 I.1.3 Enunciado del problema 24

I.2 Justificacin 25 I.3 Objetivos de la investigacin I.3.1 Objetivo general 27 I.3.2 Objetivos especficos 27

I.4 Preguntas de investigacin 27

CAPTULO II CONTEXTO GLOBAL Y NACIONAL DE LA EDUCACIN MEDIA SUPERIOR II.1 El mbito global 29 II.2 El entorno global de la educacin y la cultura 32 II.3 El entorno global del bachillerato 33 II.4 El caso de la Educacin Media Superior (EMS) en Mxico 34 II.4.1 Descripcin del Bachillerato General 35 II.4.2 Caractersticas del Bachillerato General 35 II.4.3 El proceso educativo en la Educacin Media 36 II.4.4 Funciones del bachillerato

38 II.4.5 Objetivos de la Educacin Media Superior (EMS) 38 II.4.6 La educacin media superior de carcter propedutico 39 II.4.7 La estructura formal de la EMS, segn modalidades y tipos. 41

II.4.7.1 La estructura formal y la educacin media superior de carcter bivalente. 41

II.4.7.2 La estructura formal y el Bachillerato General. 42 II.4.7.3 Polticas especficas para la coordinacin de la EMS 44 II.4.7.4 Evaluacin 45

II.4.8 Diagnstico para la EMS segn la OCDE (caso mexicano). 45 II.4.9 Principales tendencias futuras de la EMS 47

II.5 La problemtica de la educacin media superior. 48 II.5.1 Atencin a una poblacin diversa y cobertura 48 II.5.2 Cobertura y demanda 49 II.5.3 Tendencia de la matrcula 51 II.5.4 Calidad de la educacin en el nivel medio superior 52 II.5.5 Mala formacin del personal docente 52 II.5.6 Presupuesto asignado a la DGETI por alumno 52

II.6 Programa Nacional de Educacin 2001-2006 52

v

II.6.1 Diagnstico y descripcin del sistema de educacin media

superior 54 II.7 La Educacin Media Tecnolgica 54 II.8 La educacin media tecnolgica 55 II.8.1 Objetivos fundamentales del modelo educativo 55 II.8.2 Caractersticas de los planes de estudio 56 II.8.3 Caractersticas del Bachillerato Tecnolgico 56

II.9 El bachillerato tecnolgico en la DGETI 56 II.9.1 Objetivos de la DGETI 57 II.9.2 El plantel educativo 58 II.9.3 Dinmicas de la gestin a nivel DGETI e institucional y estado

actual del sector tecnolgico de educacin media superior 59 CAPTULO III. EL EJERCICIO DE LA GESTIN A TRAVS DE LA COORDINACIN DE LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL, ELEMENTOS DE ANLISIS. III.1 Estructura formal 70 III.1.1 Legislacin 70

III.1.1.1 Marco Jurdico Normativo de la DGETI 72 III.1.1.1.1 Documentos normativos 75

III.1.1.1.1.1 Documentos normativos para el rea directiva 75 III.1.1.1.1.2 Documentos normativos para el rea administrativa 75 III.1.1.1.1.3 Documentos normativos del rea tcnica 75

III.1.2 Gobierno 77 III.2 La organizacin escolar 83 III.2.1 Clasificacin de modelos organizacionales propuesta

por Antonio Muoz Sedano 83 III.2.1.1 La escuela como empresa 84 III.2.1.2 Los modelos humanistas de organizacin, la escuela,

comunidad educativa 85 III.2.1.3 Los modelos burocrticos y estructurales de organizacin. La burocracia escolar 85 III.2.1.4 Los modelos polticos de organizacin. La escuela, el poder y la libertad 86 III.2.1.5 Los modelos culturales de organizacin: la cultura escolar 87 III.2.1.6 Los modelos sistemticos de organizacin. La escuela como sistema 88

III.2.2 Clasificacin de modelos organizacionales propuesta 88 por Miguel Santos III.2.3 Clasificacin de modelos organizacionales propuesta

por Carlos Topete 88 III.2.3.1 Modelo burocrtico 89

III.2.3.2 Modelo racional-normativo 96

vi

III.2.3.3. Modelo colegiado 98 III.2.3.4. Modelo poltico 99 III.2.3.5 Modelo de anarqua organizada 101

III.2.4 El modelo organizacional de Mintzberg 102III.2.4.1 Descripcin de la cinco partes fundamentales de la

organizacin, de acuerdo con el enfoque de Mintzberg. 102III.2.4.1.1 El ncleo de operaciones 102III.2.4.1.2 El pice estratgico 103III.2.4.1.3 La lnea media 104III.2.4.1.4 La tecno estructura 104III.2.4.1.5 El staff de apoyo 105

III.2.4.2 El entorno para la organizacin burocrtica profesional de Mintzberg 105III.2.4.3 La organizacin profesional burocrtica de Mintzberg 106III.2.4.4 La organizacin poltica de Henry Minztberg 108

III.3 La estructura informal 116III.3.1 El poder 116

III.3.1.1 Grupos de poder y grupos de presin. 122III.3.1.2 Definiciones y significados de los grupos de presin. 123III.3.1.3 Necesidad de los grupos de presin. 124III.3.1.4 El efecto del poder sobre el personal docente y administrativo. 125III.3.1.5 La infra poltica de los grupos subordinados. 129III.3.1.6 Resistencia debajo de la lnea 129

III.4 Aportaciones de investigadores mexicanos en torno a la gestin escolar y sus efectos perversos en el proceso de toma de decisiones. 131

III.4.1 Estructura formal 131III.4.2 Estructura informal 133III.4.3 Gestin escolar 144

III.4.3.1 La gestin educativa en los diversos enfoques y objetos de investigacin. 145

III.4.3.2 La gestin educativa y la poltica. 151III.5 El sindicato magisterial un ejemplo de corporativismo,

para reflexionar. 157III.6 Los enfoques macro, meso y micro polticos 165III.6.1 El enfoque macro poltico 165III.6.2 El enfoque meso poltico 166

III.6.2.1 El enfoque de Crozier en torno a la organizacin 167III.6.2.2 La gestin y el proceso de toma de decisiones al interior

de una escuela 169III.6.3 El enfoque micro poltico 171

III.6.3.1 La micropoltica segn Michel Foucault 171III.6.3.2 La microfsica 173III.6.3.3 El enfoque de Stephen Ball 179

vii

CAPTULO IV. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN IV.1 Justificacin del mtodo cualitativo 183IV.2 Tipo de estudio 184IV.3 Diseo de la investigacin 185IV.4 Sujetos de investigacin 187IV.5 Guiones de las entrevistas 191

IV.5.1 Guin de la entrevista a informantes internos 191IV.5.2 Guin de la entrevista a informantes externos 193

IV.6 Anlisis contextual 197IV.7 Anlisis de la informacin 197IV.7.1 Unidad Hermenetica, Hermeneutic Unit, (HU) 199IV.7.2 Documentos Primarios (Primary documents) 199IV.7.3 Citas (quotations) 201IV.7.4 Cdigos (keywords) 202IV.7.5 Memos (notas) 211IV.7.6 Familias 211IV.7.7 Vistas de redes 212IV.7.8 Limitaciones en el uso de esta metodologa 212

CAPTULO V ANLISIS Y SISTEMATIZACIN DE LOS RESULTADOS V.1 Gestin directiva escolar 229V.2 Complejidad de la organizacin escolar 234V.2.1 Centralismo 235

V.2.1.1 Corporativismo 244V.2.1.2 Cogestin SEP SNTE 249

V.2.1.2.1 Prcticas de acceso al poder 252V.2.1.2.2 Juegos polticos 254V.2.1.2.2.1 Juego de la insurgencia 255V.2.1.2.2.2 Juego de la contrainsurgencia 256V.2.1.2.2.3 Juego de la patrocinio 259V.2.1.2.2.4 Juego de los rebeldes 259V.2.1.2.2.5 Juego de construccin de imperios 260V.2.1.2.2.6 Juego de la opresin 260V.2.1.2.2.7 Juego de la experiencia 261V.2.1.2.2.8 Juego de candidatos estratgicos 261V.2.1.2.2.9 Movida de piso 262V.2.1.2.2.10 Nivel bsico 262

V.2.1.3 Ausencia de profesionalismo 264V.2.1.3.1 Autoritarismo 266V.2.1.3.2 Simulacin 272V.2.1.3.2.1 Polticas de evaluacin y mejoramiento de la calidad educativa 276

V.2.1.4 Discrecionalidad en la toma de decisiones 280V.2.1.4.1 Prcticas negativas del poder 285V.2.1.4.1.1 A nivel macro 286V.2.1.4.1.2 A nivel meso 287

viii

V.2.1.4.1.3 A nivel micro 290

CONCLUSIONES 297 SUGERENCIAS 305 SUGERENCIAS DE ESTUDIOS FUTUROS GLOSARIO BIBLIOGRAFA ANEXOS Anexo A Problemas y retos de la EMS de acuerdo con el

programa nacional de educacin (2001- 2006). Anexo B Las siete cuestiones fundamentales en relacin con la

educacin media. Anexo C Evolucin histrica de la educacin tecnolgica y de la

DGETI. Anexo D La formacin de la personalidad del adolescente y la

reflexin sobre el curriculum oculto. Anexo E Documentos normativos que fundamentan, dan carcter

y personalidad jurdica a la DGETI. Anexo F Descripcin del puesto de director de un plantel de la

DGETI. Anexo G Ubicacin de los CETis en el D.F. por delegacin. Anexo H Transcripcin de las entrevistas a especialistas en

educacin, especialistas en administracin, directivos y exdirectivos de educacin tecnolgica, exdirectivos de otras instituciones educativas y actores de la educacin media tecnolgica.

I

RELACIN DE TABLAS, CUADROS, GRFICAS, ESQUEMAS, MAPAS CONCEPTUALES Y ANEXOS

TABLAS

Tabla No. 1 Estructura de la poblacin que asiste o no a la escuela. 48Tabla No. 2 Distribucin espacial de la poblacin de 15 a 19 aos. 49Tabla No. 3 Tasa de absorcin de la EMS 1993/94 1997/98. 49Tabla No. 4 Matrcula de la educacin media superior por opcin. 50Tabla No. 5 Maestros en la Educacin Media Superior por opcin. 50Tabla No. 6 Escuelas en la Educacin Media Superior por opcin. 50Tabla No. 7 Educacin Media Superior (1996-1997). 51Tabla No. 8 Indicador comparativo de la educacin media superior. 51Tabla No. 9 Alumnos y presupuesto federal ejercido para la EMS en

Mxico, Ejercicio 1996. 53

Tabla No. 10 Porcentaje de la matrcula total atendida en la educacin. media superior tecnolgica respecto a la nacional, 1999-2000.

59

Tabla No. 11 Distribucin de planteles, por institucin, entidad y municipio (1998- 1999).

60

Tabla No. 12 Distribucin de carreras del Bachillerato Tecnolgico por Estado de la DGETI.

61

Tabla No. 13 Profesores titulados y no titulados, por nivel de estudios de la DGETI.

64

Tabla No. 14 Personal docente, por nivel de estudios de la DGETI. 64Tabla No. 15 Flujo de la eficiencia terminal DGETI Generacin 1994-

1995 a 1996 1997. 65

Tabla No. 16 Porcentaje de eficiencia terminal DGETI por rea de conocimiento.

65

Tabla No. 17 Porcentaje de reprobacin de la DGETI por ciclo escolar. 65Tabla No. 18 Promedio de calificaciones en la secundaria y porcentaje

de aciertos en los exmenes de habilidad verbal, razonamiento formal y capacidades para el aprendizaje de las matemticas, 1999-2000, DGETI.

66

Tabla No. 19 Porcentaje de alumnos que alcanzaron el mnimo establecido (56%), en el examen de razonamiento formal en su ingreso a DGETI.

67

Tabla No. 20 Porcentaje de alumnos que alcanzaron el mnimo establecido (50%), en el examen de capacidad para el aprendizaje de las matemticas en su ingreso a DGETI.

67

Tabla No. 21 Distribucin porcentual de egresados de la DGETI segn los motivos que dificultaron su desempeo en el nivel inmediato superior.

67

Tabla No. 22 Porcentaje de egresados de la DGETI que reprobaron al menos una asignatura en el nivel superior.

68

Tabla No. 23 Porcentaje de egresados de la DGETI por nmero de materias reprobadas en el nivel superior.

68

II

CUADROS Cuadro No. 1 Cuadro resumen de las caractersticas de gestin de las

diversas corrientes. 90

Cuadro No. 2 Modelos de organizacin para la toma de decisiones en el proceso de la planeacin.

92

Cuadro No. 3 Caractersticas de una organizacin burocrtica profesional.

109

Cuadro No. 4 Los juegos polticos segn Henry Mintzberg. 113Cuadro No. 5 Dominacin y resistencia. 130Cuadro No. 6 Estilos de direccin segn el enfoque micropoltico. 182Cuadro No. 7 Criterios de seleccin de los entrevistados. 187Cuadro No. 8 Definicin de las caractersticas de la muestra

determinstica. 188

Cuadro No. 9 Sntesis de las caractersticas de la muestra determinstica. 190Cuadro No. 10 Lista de cdigos y su significado. 203Cuadro No. 11 Reporte parcial de las claves de los cdigos y el nmero de

veces que incidieron en el anlisis de los documentos principales.

213

Cuadro No. 12 Clasificacin de cdigos por subfamilias, familias, superfamilias y megafamilias.

214

Cuadro No. 13 Sugerencias en cuanto a las habilidades bsicas complementarias y especializadas del directivo escolar de educacin media tecnolgica.

310

ESQUEMAS

Esquema No. 1 El modelo de organizacin de un CETis en su proceso de

gestin. 71

Esquema No. 2 La Secretara de Educacin Pblica en el Marco Constitucional.

74

Esquema No. 3 Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica. 80Esquema No. 4 Organigrama de la DGETI. 81Esquema No. 5 Organigrama de un CETis. 82Esquema No. 6 El modelo organizacional de Mintzberg. 107Esquema No. 7 Tipos de organizaciones de Mintzberg y su adaptacin al

entorno. 110

Esquema No. 8 El modelo organizacional de Mintzberg aplicado a un CETis.

111

Esquema No. 9 El modelo de una organizacin poltica. 112Esquema No. 10 La poltica del discurso de los subordinados. 127Esquema No. 11 Resumen de los proyectos mexicanos realizados por

investigadores, en torno a la gestin. 164

III

Esquema No. 12 La toma de decisiones en un CETis, desde el punto de vista

de Mintzberg. 170

Esquema No. 13 Secuencia de la metodologa de la investigacin. 186Esquema No. 14 Segmentos de la investigacin no experimental. 186Esquema No. 15 El contexto macro, meso y micro organizacional. 198Esquema No. 16 Representacin grfica de la clasificacin de cdigos. 226Esquema No. 17 Construccin del proyecto a travs del uso de Atlas /ti. 227Esquema No. 18 Representacin grfica de la secuencia realizada en la

investigacin cualitativa. 228

Esquema No. 19 Diagrama de Venn de sugerencias encontradas en la investigacin.

313

MAPAS CONCEPTUALES

Mapa conceptual No. 1 Resultados generales. 233Mapa conceptual No. 2 Anlisis y sistematizacin de resultados. 236Mapa conceptual No. 3 Relativo al centralismo y su origen. 242Mapa conceptual No. 4 Relativo al centralismo y sus efectos. 243Mapa conceptual No. 5 Relativo al corporativismo, su origen y sus efectos. 250Mapa conceptual No. 6 Relativo a la cogestin SEP SNTE, su origen y sus

efectos. 253

Mapa conceptual No. 7 Relativo a los juegos polticos, su origen y sus efectos.

263

Mapa conceptual No. 8 Relativo a la ausencia de profesionalismo, su origen y sus efectos.

267

Mapa conceptual No. 9 Relativo al autoritarismo, su origen y sus efectos. 271Mapa conceptual No. 10 Relativo a la simulacin, su origen y sus efectos. 278Mapa conceptual No. 11 Relativo a las polticas de evaluacin y mejoramiento

de la calidad educativa, su origen y sus efectos. 279

Mapa conceptual No. 12 Relativo a la discrecionalidad y su origen. 283Mapa conceptual No. 13 Relativo a la discrecionalidad y sus efectos. 284Mapa conceptual No. 14 Relativo a las prcticas negativas del poder por

niveles. 295

Mapa conceptual No. 15 Relativo a las prcticas negativas del poder, origen y efectos.

296

I

RELACIN DE SIGLAS ANUIES Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de

Educacin Superior. CAP Centro de Actualizacin Permanente CAPFCE Comit Administrador del Programa Federal de

Construccin de Escuelas. CBTA Centro de Bachillerato Tecnolgico Agropecuario. CBTF Centro de Bachillerato Tecnolgico Forestal. CBTis Centro de Bachillerato Tecnolgico Industrial y de

Servicios. CCH Colegio de Ciencias y Humanidades. CECyT Centro de Estudios Cientficos y Tecnolgicos . CECyTE Colegio de Estudios Cientficos y Tecnolgicos

Estatales. CEDART Centro de Educacin Artstica. CENEVAL Centro Nacional de Evaluacin. CEPAL Conferencia Econmica para Amrica Latina. CETA Centro de Estudios Tecnolgicos Agropecuarios. CETI Centro de Enseanza Tcnica Industrial. CETis Centro de Estudios Tecnolgicos Industriales y de

Servicios. CETMAR Centro de Estudios Tecnolgicos del Mar. CIEA-IPN Centro de Investigacin y Estudios Avanzados del

Instituto Politcnico Nacional. CIEES Comits Interinstitucionales para la Evaluacin de la

Educacin Superior.

II

CEPPEMS Comisiones Estatales para la Planeacin yProgramacin de la Educacin Media Superior.

COFAA Comisin de Operacin y Fomento de Actividades

Acadmicas. COMIPENS Comisin Metropolitana de Instituciones Pblicas de

Educacin Media Superior. CONAEMS Coordinacin Nacional de la Educacin Media Superior. CONAFE Comisin Nacional de Fomento Educativo. CONALEP Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica. CONCANACO Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio CONPPEMS Coordinacin Nacional para la Planeacin y

Programacin de la Educacin Media Superior. COPARMEX Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana COSNET Consejo del Sistema Nacional de Educacin

Tecnolgica. D.F. Distrito Federal DGB Direccin General del Bachillerato. DGCFT Direccin General de Centros de Formacin para el

Trabajo. DGEST Direccin General de Educacin Secundaria Tcnica. DGETA Direccin General de Educacin Tecnolgica

Agropecuaria. DGETI Direccin General de Educacin Tecnolgica Industrial. DGETIC Direccin General de Enseanzas Tecnolgicas

Industriales y Comerciales. DGIT Direccin General de Institutos Tecnolgicos.

III

DIE CINVESTAV Departamento de Investigaciones Educativas,Centro de Investigacin y de Estudios Avanzadosdel Instituto Politcnico Nacional.

DVD Discos Verstiles Digitales. EIME Escuela de Ingenieros Mecnicos y Electricistas. EMS Educacin Media Superior. EMST Educacin Media Superior Tecnolgica. ENAMACTI Escuela Nacional de Maestros de Capacitacin para

el Trabajo Industrial ENP Escuela Nacional Preparatoria. EPIME Escuela Prctica de Ingenieros Mecnicos y

Electricistas. ES Educacin Superior. ESIME Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica. FLACSO Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales. FMI Fondo Monetario Internacional INEA Instituto Nacional para la Educacin de los Adultos. INEGI Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e

Informtica. IPN Instituto Politcnico Nacional. ISSSTE Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los

Trabajadores del Estado. ITE Instituto Tecnolgico Estatal. ITIC Instituto Tecnolgico Industrial. NTCL Normas Tcnicas de Competencia Laboral.

IV

OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico.

ODE Organismo Descentralizado de los Gobiernos Estatales. OREALC Organizacin Regional para la Educacin en Amrica

Latina y el Caribe. PAN Partido de Accin Nacional. PMETyC Proyecto de Modernizacin de la Educacin y la

Capacitacin. PRI Partido Revolucionario Institucional. RVOE Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios. SAETI Sistema Abierto de Educacin Tecnolgica Industrial. SCJ Suprema Corte de Justicia. SEIT Subsecretara de Educacin e Investigacin

Tecnolgicas. SEP Secretara de Educacin Pblica. SECBS Secretara de Educacin, Cultura y Bienestar Social del

Gobierno del Estado de Mxico. SNET Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica. SNTE Sindicato nacional de Trabajadores de la Educacin UECyTM Unidad de Educacin en Ciencia y Tecnologa del Mar. UNAM Universidad Nacional Autnoma de Mxico. UAEM Universidad Autnoma del Estado de Mxico. UAM Universidad Autnoma Metropolitana. UNESCO Organizacin de las Naciones Unidas para la

educacin, la Ciencia y la Cultura.

1

RESUMEN El propsito general de esta investigacin es analizar y valorar los efectos delejercicio del poder en los procesos de gestin de los centros educativos deeducacin media superior con el fin de mejorar la calidad de la educacin. En la gestin escolar tradicional, el ejercicio del poder procede de dosestructuras que se generan en las organizaciones: la estructura formal y laestructura informal. La interaccin de ambas estructuras, a travs de prcticasdel ejercicio del poder, modulan la direccin y el liderazgo que generan diversos estilos de gestin de los centros escolares que impactan los resultados en lacalidad de la educacin. Se sigui una metodologa cualitativa para lo cual se realizaron, de acuerdo auna gua, entrevistas a expertos, directivos, ex directivos y actores clave de loscentros escolares estudiados, que fueron grabadas y transcritas. Se realiz el anlisis de contenido conceptual mediante el programa Atlas TIque permiti la abstraccin de cdigos y la formacin de subfamilias, familias, superfamilias y megafamilias procedindose a establecer redes queconstituyeron los mapas conceptuales explicativos del proceso de la gestin y elejercicio del poder. Los principales resultados dan luz sobre los procesos informales en el ejercicio del poder, estableciendo tipologas o modalidades de gestin que explican lainterrelacin entre el ejercicio del poder y la gestin en los niveles macro, mesoy micro de la organizacin de la educacin media tecnolgica. Cuando la estructura informal rebasa a la estructura formal la gestin resultantepresenta diversos estilos y mltiples prcticas del ejercicio del poder dandocomo resultado modalidades de gestin que se hallan en un espectro que oscilaentre democrtico y autoritario, por un lado y, por otro, resultados incrementales y decrementales en la gestin educativa. Adems, se integra un conjunto de sugerencias que hacen aportacionesrelativas al mejoramiento de la gestin y las prcticas del poder para que loscentros escolares mejoren su calidad educativa.

2

ABSTRACT

The overall purpose of this work is to analyze and assess the effects that powerexercise has in the top management processes carried out in medium - high educational centers in order to improve educational quality standard. Within the traditional educational top management, power exercise derives fromtwo structures that are naturally generated in the organization: formal andinformal structures. The interaction of both structures through power exercisemodulates the direction and leadership generated by different top management styles present in the educational centers. This interaction has an impact on theoutcomes obtained in relation to the educational quality standard. A qualitative methodology was followed by interviewing the experts, directors, former directors and key actor who play an important role in the educationalcenters of study. These interviews were taped recorded and transcribed. Moreover the conceptual content was analyzed through a program called AtlasTI, which enhanced a code abstraction and the construction of subfamilies,families, superfamilies and megafamilies. These two tasks were essential forsetting up the nets that would constitute the explicative conceptual maps ofpower exercise ant top management. The main outcomes enlighten the informal processes given at the time of powerexercise and therefore, typologies and modalities are set to explain the existinginterrelation between power exercise and top management at the macro, mesoand micro levels of the organization of medium technical education. When the informal structure surpasses the formal structure, the obtained topmanagement processes present different styles and multiple power exercisepractices. This results, on one side, in top management modalities located in a spectrum that oscillates between democracy and authoritarianism, on the otherside, in incremental and decremental outcomes in educational top management. Even more a set of suggestions is provided to clarify how top management andpower exercise practices are so that educational centers raise their educationalquality standard.

3

1

RESUMEN

El propsito general de esta investigacin es analizar y valorar los efectos delejercicio del poder en los procesos de gestin de los centros educativos deeducacin media superior con el fin de mejorar la calidad de la educacin. En la gestin escolar tradicional, el ejercicio del poder procede de dosestructuras que se generan en las organizaciones: la estructura formal y laestructura informal. La interaccin de ambas estructuras, a travs de prcticasdel ejercicio del poder, modulan la direccin y el liderazgo que generan diversosestilos de gestin de los centros escolares que impactan los resultados en lacalidad de la educacin. Se sigui una metodologa cualitativa para lo cual se realizaron, de acuerdo auna gua, entrevistas a expertos, directivos, ex directivos y actores clave de loscentros escolares estudiados, que fueron grabadas y transcritas. Se realiz el anlisis de contenido conceptual mediante el programa Atlas TIque permiti la abstraccin de cdigos y la formacin de subfamilias, familias,superfamilias y megafamilias procedindose a establecer redes queconstituyeron los mapas conceptuales explicativos del proceso de la gestin y elejercicio del poder. Los principales resultados dan luz sobre los procesos informales en el ejerciciodel poder, estableciendo tipologas o modalidades de gestin que explican lainterrelacin entre el ejercicio del poder y la gestin en los niveles macro, mesoy micro de la organizacin de la educacin media tecnolgica. Cuando la estructura informal rebasa a la estructura formal la gestin resultantepresenta diversos estilos y mltiples prcticas del ejercicio del poder dandocomo resultado modalidades de gestin que se hallan en un espectro que oscilaentre democrtico y autoritario, por un lado y, por otro, resultados incrementalesy decrementales en la gestin educativa. Adems, se integra un conjunto de sugerencias que hacen aportacionesrelativas al mejoramiento de la gestin y las prcticas del poder para que loscentros escolares mejoren su calidad educativa.

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ABSTRACT

The overall purpose of this work is to analyze and assess the effects that powerexercise has in the top management processes carried out in medium - high educational centers in order to improve educational quality standard. Within the traditional educational top management, power exercise derives fromtwo structures that are naturally generated in the organization: formal andinformal structures. The interaction of both structures through power exercisemodulates the direction and leadership generated by different top managementstyles present in the educational centers. This interaction has an impact on theoutcomes obtained in relation to the educational quality standard. A qualitative methodology was followed by interviewing the experts, directors, former directors and key actor who play an important role in the educationalcenters of study. These interviews were taped recorded and transcribed. Moreover the conceptual content was analyzed through a program called Atlas TI, which enhanced a code abstraction and the construction of subfamilies,families, superfamilies and megafamilies. These two tasks were essential forsetting up the nets that would constitute the explicative conceptual maps ofpower exercise ant top management. The main outcomes enlighten the informal processes given at the time of powerexercise and therefore, typologies and modalities are set to explain the existinginterrelation between power exercise and top management at the macro, mesoand micro levels of the organization of medium technical education. When the informal structure surpasses the formal structure, the obtained topmanagement processes present different styles and multiple power exercisepractices. This results, on one side, in top management modalities located in a spectrum that oscillates between democracy and authoritarianism, on the otherside, in incremental and decremental outcomes in educational top management. Even more a set of suggestions is provided to clarify how top management and power exercise practices are so that educational centers raise their educationalquality standard.

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INTRODUCCIN En esta investigacin, se estudia la relacin entre la gestin directiva escolar ylas prcticas de ejercicio del poder en los centros escolares de educacin mediatecnolgica en el D.F. adscritos a la DGETI. La mayor aportacin de este estudio consiste en dar a conocer la importanciaque posee la estructura informal como elemento integrador de la gestinescolar. Da cuenta del dinamismo y flexibilidad que le imprime a lasorganizaciones escolares, una vez que la estructura informal rebasa a laestructura formal como resultado de la complejidad administrativa, aunquetambin advierte de los efectos del centralismo inmerso en una culturacorporativista, donde impera la cogestin SEP SNTE, se articulan juegospolticos con la finalidad de conservar el poder y en donde la ausencia de unliderazgo acadmico puede condensar los efectos de las prcticas negativas delejercicio del poder sobre una ya de por s degradada burocracia. Este estudio surgi del inters de la sustentante al concluir la tesis para obtenerel grado de Maestro en Ciencias con Especialidad en Administracin yDesarrollo de la Educacin; dicha investigacin titulada Propuesta deprofesionalizacin para mejorar la calidad de la gestin directiva escolar en losCETis dio luz acerca de las competencias bsicas, complementarias yespecializadas que debera poseer un directivo escolar para realizar su laborcon calidad. Sin embargo, surgi la duda de que, en los procesos de gestinescolar, intervienen otros factores en los niveles macro, meso y micro queprovocan que dicha gestin oscile de modelos democrticos a autoritarios y deresultados que van de incrementales a decrementales. El objetivo general de este trabajo consiste en analizar y evaluar los efectos delejercicio del poder en las estructuras formal e informal que inciden en losprocesos de gestin escolar, a fin de que se cumpla la misin especfica de laeducacin media tecnolgica con transparencia y responsabilidad social. Esta investigacin se dividi en siete rubros principales que se describen acontinuacin: El primer captulo trata del origen, planteamiento y descripcin del problema. En el segundo captulo se incluye la educacin media superior, se describe lasituacin de la juventud, los tiempos que corren, sus encuentros ydesencuentros, tambin se realiza un anlisis de la diversidad de la poblacin ala que se atiende, su cobertura y su demanda, y se describe el BachilleratoGeneral.

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El tercer captulo se dedica al estudio terico de la gestin escolar y el ejercicio del poder. La primera se divide en dos vertientes: la estructura formal y la informal, la que a su vez se desglosa en tres niveles de estudio, macro, meso y micro. En el cuarto captulo se describe el trabajo de campo y la metodologa utilizada. Debido a la temtica que aborda esta investigacin se encontr que la metodologa ms adecuada era la cualitativa, por lo que se realizaron 24 entrevistas que fueron analizadas con el apoyo del programa computacional Atlas TI lo que permiti la abstraccin de cdigos y la formacin de subfamilias, familias, superfamilias y megafamilias procedindose a establecer redes que constituyeron los mapas conceptuales explicativos del proceso de la gestin y el ejercicio del poder. El quinto captulo contiene el anlisis y la sistematizacin de los resultados que aportan los mapas conceptuales de donde, finalmente, se obtienen las conclusiones que aparecen en el siguiente apartado. Se anexan sugerencias y propuestas de mejoramiento de la relacin entre la gestin directiva escolar y las prcticas de ejercicio del poder obtenidas de las entrevistas. Tambin se realizaron sugerencias para estudios futuros, encaminadas a un anlisis ms exhaustivo de los rganos colegiados, la tica del directivo escolar, la importancia de realizar estudios acerca del liderazgo acadmico que debe de poseer el director de un plantel y tambin apunta hacia estudios ms detallados de la burocracia degradada de la SEP y del SNTE. Finalmente, se incluyen la bibliografa, el glosario de trminos, el significado de las siglas utilizadas y los anexos correspondientes.

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CAPTULO I

ORIGEN Y CONTENIDO DEL PROYECTO

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I.1 Planteamiento del problema

I.1.1 Antecedentes y condiciones del problema

El sistema poltico estrenado en el perodo revolucionario, y con sucesiones presidenciales puntuales cada seis aos, se erosion drsticamente a partir de 1982 como consecuencia de una grave crisis econmica que estall despus de la cada en el precio del petrleo en el sexenio de Jos Lpez Portillo, a comienzos de 1980.

A partir de entonces, y del sexenio de Miguel de la Madrid Hurtado, Mxico tendra que cambiar su dinmica econmica comenzando con el arribo de los tecncratas a la Presidencia de la Repblica y a las Secretaras de Estado, introduciendo cambios que comenzaran a desmantelar al Estado benefactor y proteccionista mediante procesos como la evaluacin y la calidad, la descentralizacin y la privatizacin. En educacin se observ la contraccin de la matrcula bajando la oferta educativa de la educacin media superior y superior, pese a la alta demanda.

El sexenio de Carlos Salinas de Gortari se caracteriz por la virtual expulsin de Carlos Jongitud Barrios, quien se haba proclamado lder moral del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin (SNTE) desde 1971, por lo que la profesora Elba Esther Gordillo, mujer con una aguda inteligencia poltica y singular astucia es elegida y apoyada por el presidente en turno como la nueva lideresa del sindicato ms grande de Latinoamrica. En ese sexenio comienzan los cambios al sistema de educacin pblica, se altera el Artculo 3ro Constitucional, se elabora el Acuerdo de Modernizacin Educativa y se promulga la Ley General de Educacin.

En 1994 llega a la primera magistratura Ernesto Zedillo Ponce de Len y a la Secretara de Educacin Pblica (SEP), despus de Fausto Alzati, Miguel Limn Rojas quien a travs del Subsecretario de Planeacin y Coordinacin de la SEP comenz a promover, en la Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgicas, la implementacin de un modelo educativo basado en competencias, llamado Proyecto de Modernizacin de la Educacin Tcnica y la Capacitacin (PMETyC). Sin embargo, la estructura informal fue ms fuerte que la estructura formal y como no se cont con el consenso de determinados funcionarios de la Subsecretara no se permiti la implementacin de dicha poltica pblica. Aunque se realizaron acciones para atender el diseo, implantacin y operacin del modelo, dichas intervenciones no obedecieron a un esquema de transformacin estructural y generalizado... requiere la unificacin de esfuerzos a fin de proponer e implantar una propuesta integral (Diduo y Martnez, 2000, p. 55).

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Las causas o razones ms sobresalientes por las que la toma de decisiones al interior del centro escolar no puede hacerse con una lgica racional basada en el inters sustantivo y en el cumplimiento de la misin de la institucin escolar son:

I.1.1.1 Caractersticas peculiares de la burocracia en Mxico. Las revoluciones son menos el sntoma de lo que comienza que la exhibicin de lo que sucedi antes de ellas. Por eso se debe de discutir la naturaleza del viejo sistema poltico mexicano como una tarea indispensable para comprender el carcter de su transformacin. El retrato del rgimen poltico mexicano est repleto de peros: autoritario pero civil; no competitivo pero con elecciones peridicas; hiperpresidencialista pero con una larga continuidad institucional con un partido hegemnico de origen revolucionario pero sin una ideologa cerrada; corporativo pero inclusivo (Silva Herzog, 1999, p. 45). Segn algunos aqu se viva un extrao caso de pluralismo unipartidista. Histricamente, la existencia de un partido poltico, el PRI, que se ostentaba como sntesis de todas las fuerzas polticas nacionales fue visto como el embrin de una democracia distante, un sistema donde la competencia dentro de un partido dominante reemplaza efectivamente la competencia entre partidos. El recurso nacionalista justificaba el sacrificio de la diversidad y el disenso en nombre de una imaginaria y amenazada fraternidad: la nacin. Si el rgimen era emancipacin directa de la historia, si capturaba en su interior el plpito profundo de la sociedad mexicana, no haba posibilidades de un sistema poltico alternativo. La firmeza del pasado, no el capricho de las urnas o la inconstancia de los congresos, nutra la legitimidad del sistema. El arreglo entre partidos polticos, las relaciones entre poderes, la centralizacin poltica, el mecanismo de representacin de intereses, la pleitesa de los medios, ubican al antiguo rgimen mexicano dentro de la familia de los sistemas autoritarios. Autoritarismo fue la palabra que abri la ventana. La comprensin del universo de las formas polticas que hasta entonces estaba partido en dos continentes democracia y totalitarismo se enriqueci con esta aportacin que sirvi como mina para Mxico abrindole el

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mirador de la comparacin para verse a s mismo. Bajo la luz del concepto poda ver con claridad las barreras que existan al pluralismo, las nulidades constitucionales que supriman la rendicin de cuentas. El autoritarismo adquira un perfil propio; no era un totalitarismo deslavado ni una democracia en formacin, era un sistema poltico con fisonoma propia. El autoritarismo es un sistema poltico con pluralismo limitado y no responsable, sin una ideologa oficial elaborada pero con mentalidades especficas, sin movilizacin extensiva o intensiva, excepto en ciertos perodos de su desarrollo y en la que un lder u, ocasionalmente, un pequeo grupo ejerce el poder dentro de lmites formales poco definidos pero, de hecho, bastante predecibles (Ibidem). La combinacin de una raqutica competencia electoral y la ausencia de reeleccin legislativa produjeron un coctel profundamente antidemocrtico. Flexible, eficaz dentro del engranaje del autoritarismo, este combinado hizo del congreso una institucin caracterizada por su docilidad, irrelevancia y desprestigio. El sistema de lealtades qued perversamente trastocado. El legislador, antes que rendir cuentas a sus electores, deba fidelidad al ejecutivo, el gran repartidor de premios y castigos. Por lo que en sntesis: la no reeleccin legislativa, cercen el voto, estimul la sumisin del legislativo y, finalmente, conden al rgano representativo a un amateurismo permanente. Muchos son los artefactos que el constitucionalismo concibi para impedir el dominio desptico: divisin de poderes, descentralizacin poltica, dispositivos de rigidez constitucional, garantas individuales, pueden encenderse solamente cuando funciona el switch del pluralismo electoral. Si ese apagador se traba, la sofisticada mecnica de control se petrifica. Eso es lo que ha pasado con el rgimen constitucional (Silva Herzog, 1999, p.67). Para Carlos Fuentes, se trata de otro factor filosfico comn que se encuentra grabado en el alma misma de la poltica mexicana y que se traduce en el presidencialismo y es el del derecho romano y las prcticas imperiales de Roma. La gran revolucin jurdica de Roma fue la publicacin de la Ley de las XII Tablas, a mediados del siglo V. Bajo Augusto, sin embargo, la publicidad del derecho escrito sufri una modificacin notable. La Ley Triboniana dio todo el poder a

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Cesar; pero en la prctica, Cesar deba confrontar realidades socioeconmicas promoviendo a su propia meritocracia, fiel a Augusto. La burocracia cesrea se convirti en el centro del poder imperial y en el fiel de la balanza en las pugnas promovidas por Csar entre la nobleza y la plebe a fin de fortalecer al imperio. De este modo, Csar poda favorecer un da a la nobleza para socavar a los demagogos populistas, pero al da siguiente favorecer al pueblo para socavar las ambiciones de la nobleza. Manipulacin, pero tambin compromiso (Fuentes, 1995, p.60). As, las polticas imperiales romanas, benditas por la filosofa catlica, legitimaron al imperio espaol. El precio a pagar fue el sacrificio de la cultura democrtica de la Espaa medieval que se integraba de Cortes, cartas ciudadanas, poderes judiciales independientes, proteccin de intereses econmicos de la clase media. Esta cultura democrtica fue fatalmente condenada por la victoria del joven emperador Carlos V, en el ao de 1521, el mismo en que Tenochtitln se rinde a Corts (op. cit.). Al liberarse del yugo espaol, los mexicanos se lanzan hacia una imitacin extra lgica de las leyes francesas, britnicas y norteamericanas, convencidos de que su simple transferencia a un suelo de explotacin convertira a Mxico en una sociedad prspera y democrtica, se les olvid, como sostiene Carlos Fuentes, ... no puede haber una sociedad democrtica sin continuidad cultural (op. cit). Sin duda alguna, la explicacin de esta tradicin poltica provoca el entendimiento extrapolado al caso del dirigente mexicano. Para el caso del Presidente de la Repblica, el presidencialismo fue, como dira Mariano Otero, el principio generador del rgimen poltico: todo gira a su alrededor, todo proviene de su centro. El presidencialismo existi porque se crey en l. Adems de arreglo institucional, fue una idea, o sea, una ideologa: creencia que pasa por el cuerpo sin necesidad de ser filtrada por el cerebro. Presidente espejo, presidente patria, himno y bandera, presidente rbitro supremo, presidente brjula y mapa, presidente hombre y estatua. Si los presidentes llegaron a poseer al pas fue porque cultivaron un manto de veneracin y una plataforma de eficacia: magia y destreza del presidencialismo. La revolucin hizo del presidente el supremo administrador de esperanzas (Silva Herzog, 1999, p.56).

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La magia presidencial descansaba, pues, en el mito y su eficacia: smbolo y obra. Esta tradicin ha quedado arraigada en el sistema poltico mexicano permeando todos los niveles burocrticos existentes en los diferentes mbitos; la opinin y acciones del jefe siguen siendo incuestionables y quien se atreva a cuestionarlas se convertir en enemigo del sistema, fracturando a la organizacin y pasando a formar parte de grupos disidentes e inconformes del centro escolar. I.1.1.2 El modelo patrimonialista de gestin, sus orgenes y

sus implicaciones para el cumplimiento de la misin de los centros de educacin media.

La cortesana de la vida poltica mexicana es sntoma de un padecimiento mayor: el patrimonialismo del que habl Octavio Paz en el Ogro filantrpico: el cuerpo de los funcionarios y empleados gubernamentales, de los ministros a los ujieres y de los magistrados y senadores a los porteros, lejos de constituir una burocracia impersonal, forman una gran familia poltica ligada por vnculos de parentesco, amistad y compadrazgo, paisanaje y otros factores de orden personal. La corrupcin como principio de gobierno (Paz, 1990, p.123). La personalizacin del poder poltico en Mxico fue tal que el antiguo rgimen colind con el sultanismo, (que significa el extremo del gobierno caprichoso del que habl Max Weber, gobierno de amigos y parientes, territorio de corrupcin y de locuras sin freno) el rgimen mostr una inclinacin hacia la peor forma del patrimonialismo. Juan Linz ha visto en el sultanismo un rgimen basado en el dominio personal, en donde la lealtad poltica se alimenta de una mezcla de miedo y gratitud; un sistema donde el gobernante ejerce un poder sin restricciones; un arreglo de profusa corrupcin que permite al caudillo gobernar sin el estorbo de reglas o ideas; una estructura de poder penetrada por sus familiares, amigos y socios (Linz, 1994, p.81). Jorge Carpizo, seala: en Mxico, sin lugar a ninguna duda, el Presidente es la pieza clave del sistema poltico y tiene predominio sobre los otros elementos polticos que configuran al propio sistema. En mi criterio, las causas del predominio del presidente mexicano son:

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a) Es el jefe del partido predominante, partido que est integrado por las grandes centrales obreras, campesinas y profesionales.

b) El debilitamiento del Poder Legislativo. La gran mayora de los legisladores son miembros del partido hasta entonces predominante y saben que, si se oponen al Presidente, las posibilidades de xito que tienen son casi nulas y que, seguramente, estn as frustrando su carrera poltica.

c) La integracin, en parte, de la SCJ por algunos elementos polticos que no se oponen a los asuntos en los cuales el Presidente est interesado.

d) La marcada influencia en la economa a travs de los mecanismos del Banco Central, de los organismos descentralizados y de las empresas de participacin estatal, as como las amplias facultades que tiene en materia econmica.

e) La industrializacin del ejrcito, cuyos jefes dependen de l. f) La fuerte influencia en la opinin pblica a travs de los controles,

y las facultades que tienen con respecto a los medios de comunicacin masiva.

g) La concentracin de recursos econmicos en la federacin, especficamente en el Ejecutivo.

h) Las amplias facultades constitucionales y extra constitucionales. i) La determinacin de todos los aspectos internacionales en los

cuales interviene el pas, sin que para ello exista ningn freno en el Senado (Carpizo, 1978, p. 198).

Cuando Jorge Carpizo escribi lo transcrito, en 1978, sus comentarios se ajustaban perfectamente a la realidad del sistema presidencial mexicano. Sin embargo, hoy tienen que considerarse algunos cambios al sistema en nuestro pas a partir del 2 de julio de 2000. Para Jorge Carpizo, la caracterstica de nuestro sistema presidencial, es decir, tener un ejecutivo unipersonal deviene de una arraigada tradicin: de las pocas indgenas y colonial heredamos un ejecutivo fuerte, autoritario, que al concluir la Independencia fue sustituido por los caudillos militares y despus por los civiles, para desembocar en el ejecutivo contemporneo, de poderosa influencia jurdica y poltica. Para dicho autor, las caractersticas principales del Poder Ejecutivo mexicano son las siguientes: 1. Ejecutivo unipersonal 2. Eleccin directa 3. Mandato sexenal

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4. No reeleccin 5. Predominio constitucional (op. cit.). Los crticos del sistema poltico mexicano sealan que el sistema presidencial ha sido autoritario y, precisamente, ese autoritarismo permiti gobernar a un pas en el que abundan las desigualdades, los caciques, las tendencias desintegradoras, los intereses individuales o de grupo, en fin, un sinnmero de factores que lo hacen ser tan vulnerable hacia el exterior.

I.1.1.3 El modelo corporativista del sistema poltico mexicano y sus efectos en la toma de decisiones de los directivos de educacin media.

Para Silva Herzog, la hegemona posrevolucionaria es, precisamente, un mugano que condensa una serie de instituciones y prcticas polticas, un modelo relativamente coherente de desarrollo econmico y una serie de ideas e imgenes socialmente compartidas, dotando as al rgimen de numerosos apoyos y debilitando cualquier otra alternativa poltica. Al hablar de los tentculos corporativos del rgimen, el estado posrevolucionario, para penetrar en los espacios de la sociedad civil, tuvo que alimentar la hegemona en la medida en que logr promover parcialmente los intereses de los grupos subordinados. Los mapas de la hegemona permiten ubicar otro territorio nodal de la estructura de consensos: el mbito de la sociedad poltica. En esa zona, en donde se compite por el poder pblico, la hegemona del rgimen se impuso al determinar reglas no escritas de la prctica poltica (Silva Herzog, 1999, p. 46). Lo que hay que advertir es que el hambre de representatividad de la sociedad mexicana en el sistema poltico mexicano no se colmaba en las Cmaras de Diputados y de Senadores. La personificacin de la sociedad mexicana estaba en el pacto corporativo. El corporativismo, segn Herzog Mrquez, es un sistema de representacin de intereses compuesto de bloques rgidos que ostentan el monopolio de la voluntad de alguna categora social. El rgimen mexicano fue soportado en un mecanismo de esta naturaleza a fin de controlar a las masas apoyndose en ellas.

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Fundada en una compleja prctica de intercambios, la malla corporativa envolvi prcticamente a toda la sociedad mexicana: empresarios, trabajadores, comerciantes, campesinos, taxistas, arquitectos, maestros. En este amplsimo tejido se reivindica al mismo tiempo la necesidad de inclusin y control: una red que enlaza y aprieta. Sin embargo, el corporativismo presenta un origen ms antiguo que la misma revolucin mexicana, si se da un vistazo a la otra paz: la paz porfiriana. La revolucin mexicana, como cualquier otra, fue buena discpula del antiguo rgimen. La prctica corporativa posrevolucionaria es heredera del estilo porfiriano de gobernar: el estado y su cspide, el presidente, se convierten en el punto donde convergen todos los hilos de la Repblica. El tejido corporativo de alianzas es la modernizacin del edificio porfiriano, es decir de la poltica basada en la amistad. Las corporaciones se convirtieron en los verdaderos agentes de la representacin social, vaciando al Congreso de la Unin de una de sus misiones ms importantes: nutrir la legitimidad a travs de la competencia electoral y el juego parlamentario (op. cit.). I.1.1.4 El sindicalismo como fuerza que coadyuva a configurar

las redes de poder al interior del centro escolar. Existen tradiciones polticas arraigadas en nuestro sistema que deben de ser conocidas. Fuentes describe, en el Nuevo tiempo mexicano, una tradicin que explica el sindicalismo que en nuestros das an acta como una fuerza muy poderosa en el sector educativo pblico, y que ejerce gran presin sobre el directivo escolar, encarnando el intermediarismo que constituye el espacio entre el trabajador de base (docente o el administrativo) y la lite poltica y burocrtica, quienes gobiernan efectivamente y ocupan puestos claves en la ejecucin de decisiones del gobierno (Fuentes, op. cit.). Para Fuentes, esto constituye un factor radicalmente filosfico que debe de ser evocado y radica en el hecho de que por ms de trescientos aos Mxico, junto con toda la Amrica espaola, fue una sola escuela poltica, la de San Agustn y Santo Toms de Aquino. Las enseanzas de la escolstica catlica se encuentran grabadas en el alma misma de la poltica mexicana. Proponiendo una meta superior, el bien comn, bajo la que quedan supeditados todos los dems valores sobre todo los individuales. Priva la comunidad sobre

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el individuo. Y los valores de la comunidad no son obtenibles mediante el capricho electoral sino en virtud de la unidad ejercida por un solo hombre en nombre de todos. La gracia poltica, como la divina, no se obtiene sin intermediarios. A la jerarqua eclesistica le corresponde la mediacin de la gracia, afirma San Agustn en su histrica disputa con el hereje Pelagio, para quien, contrariamente, la abundancia de la gracia de Dios era asequible a cualquier moral; Lutero hered a Pelagio; nosotros, a San Agustn, (Fuentes, op. cit.). De esta manera, el vaco entre la corona y la colonia fue llenado por un montn de caciques, jefes locales y clanes, familias, asociados, guardaespaldas, matones a sueldo, amantes, etctera, que gobernaban al Mxico profundo, imponiendo su capricho personal por encima de las instituciones pblicas y las leyes, pero que sin duda alguna actuaban como intermediarios entre las cpulas del poder y el resto de la poblacin. El Sindicato de Trabajadores al Servicio de la Educacin (SNTE) que acta como intermediario entre ambos sectores, que es til, cuando se trata de proteger intereses de sus agremiados. Sin embargo, es relativo cuando dispone de cantidades de recursos provenientes del pago de cuotas de sus agremiados y los utiliza en actividades polticas ajenas al gremio que slo respaldan los intereses de sus dirigentes. I.1.1.5 La existencia de la corrupcin como punto clave de

funcionamiento del sistema escolar, desde el directivo hasta el alumno.

La corrupcin es un fenmeno vinculado con la carencia de un proceso de rendicin de cuentas. Gabriel Zaid, en El progreso improductivo, apunt que Mxico era el pas destinado a fundar una ciencia de la mordida. La disciplina podra tener distintas ramas: la mordidologa antropolgica explotara los significados culturales de la corrupcin; el psicoanlisis analizara la vida esquizoide que debe vivirse para adaptarse a un sistema corrupto; un enfoque marxista exhibira la falsa conciencia por la cual es debido realizar algunas expropiaciones revolucionarias para avanzar en la lucha de clases. Mxico habra de engendrar esa nueva ciencia porque la corrupcin no era un tumor de rgimen. Era su naturaleza. La corrupcin ocup el centro del rgimen porque era la clave para su mantenimiento. Si la mayor parte de los autoritarismos ha enfrentado el disenso con brutal represin, el mexicano lo ha hecho con la mordida, la cooptacin, el contrato, los privilegios. El peor castigo era no recibir gratificacin. En esta vertiente, el rgimen es heredero del carrancismo, que descubri

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en el soborno una va eficiente y barata para comprar a los generales. Al distribuir los frutos de la revolucin entre los protagonistas, se evitaban los conflictos. La corrupcin se convirti as en un eficaz mecanismo de control poltico, un pegamento de lealtades, un abortivo de rebeliones (Zaid, 1987, p.181). La corrupcin crece al amparo de un deficiente sistema de alumbrado. Slo muerde quien puede esconderse. Porque la transa implica simulacin, necesita de la oscuridad. La luz inhibe. El alumbrado poltico aparece de esta forma como la mejor vacuna contra la gangrena de la corrupcin. He ah otra de las deficiencias democrticas del antiguo rgimen: el defectuoso sistema de iluminacin cultiv la impunidad. I.1.1.6 Falta de consistencia y congruencia en los criterios

utilizados en la aplicacin de la normatividad.

La falta de criterios para aplicar con congruencia y uniformidad los lineamientos, la normatividad, los reglamentos y la legislacin, no es un fenmeno que haya surgido en la actualidad ni que slo presenten los directivos de centros escolares de educacin media. Para Mxico, este fenmeno es una tradicin que data de la poca colonial, como lo narra Fuentes en el Nuevo tiempo mexicano, mientras Carlos V dejaba caer sobre la corona novohispana una lluvia de leyes proclamando el dominio eminente de la corona sobre tierras, aguas y subsuelo y protegiendo a los indgenas y sus comunidades, la oligarqua criolla proclamaba su propio credo: La ley se obedece pero no se cumple (Fuentes, 1995, p.59). Para Jess Silva Herzog el factor comn es la conviccin de que la constitucin no puede ser considerada como una simple ley. Por lo que hay que leerla como un catlogo de deseos que inspiran pero que no necesariamente obligan. Constitucin social, constitucin como forma de vida, constitucin como resumen del herosmo popular, constitucin como aspiracin nacional, constitucin como representacin de futuro. Entendida as, como decisin, la constitucin mexicana ha sido analizada como un acto de voluntad del soberano, como una determinacin poltica, no como un principio normativo que deslinda con claridad lo posible de lo lcito. A este vicio interpretativo hay que sumar un defecto mecnico para consumar la adulteracin del rgimen constitucional; es decir, el

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impacto del hiperpresidencialismo que se vincula con un punto expuesto anteriormente y que es el autoritarismo. Adems, la normatividad en el campo de la gestin educativa, presenta algunas consideraciones tericas que Granja menciona, cuyo cometido contiene la intencin de enriquecer el anlisis, recurriendo al bagaje conceptual del anlisis poltico del discurso: "En el caso de los aspectos normativos de la institucin ello es particularmente claro. Las normas podran dejar de ser pensadas como determinaciones estructurales o como un plano de la institucin que se opone al de la "realidad"; se pensaran mejor como elementos significativos que no se pueden mantener aislados en los intentos de explicar los procesos escolares pues, vistos con profundidad, se trata de elementos que estn siempre presentes desplazando sus significados y condensndose en formas inestables. No tendra sentido tampoco remitirlas a un "esencialismo", a un significado y funcin fijo y trascendente anclado a principios positivos y fundamentales de juridicidad y legalidad, "garantizadores" de la estabilidad y regularidad de un orden establecido; se les analizara ms bien como elementos inestables cuya forma y significado se configuran en tanto insertos en un sistema de significaciones que las relaciona con otros elementos bajo formas especficas. Los reglamentos de certificacin, y evaluacin de los aprendizajes, por ejemplo, alcanzan inteligibilidad slo si se les refiere al sistema de organizacin caracterstico de la escuela: estructuras de asignaturas y cursos de diferentes niveles escolares y ciclos, sistemas de exmenes, formas de organizar y secuenciar el conocimiento en planes y programas, jerarquas clasificatorias del recorrido escolar de los alumnos (regular, irregular, aprobado, reprobado, desertor, egresado), jerarquas de autoridad, etc. De otra manera, aparecen como determinaciones a priori, fijas y rgidas, como canales que permiten contener por s mismos la irrupcin de lo irregular" (Granja, 1992b, p.134). En otras palabras, El nfasis en lo simblico se subraya con nitidez en el siguiente prrafo: "Las evaluaciones formales, por ejemplo, son procesos de la institucin con una reglamentacin precisa. Pero las normas que las regulan no imponen un significado nico a dichos procesos. As, los cdigos con que se califican los exmenes adquieren un significado en el contexto del aparato administrativo de registro y control de la institucin escolar: son formas de ubicar a la poblacin estudiantil en

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categoras acadmico administrativas que permiten construir grupos homogneos (aprobados, reprobados) y prever trayectorias escolares para ellos; en el contexto de las relaciones entre maestro y alumnos este significado se desplaza, no se pierde, sino que reaparece condensado - por ejemplo - en el reforzamiento de la investidura de autoridad del docente. As, podramos ir recorriendo relaciones entre elementos especficos donde el significado de los cdigos formales de evaluar se desplaza y condensa: reenvo, simblico y pluralidad de sentidos" (Granja, 1992b, p. 135). I.1.1.7 La discontinuidad entre gestiones y la forma en la que

se reconfiguran polticamente los grupos. Al interior de los centros escolares de educacin media se crea un sistema poltico con un amplio pero irresponsable pluralismo en donde los actores polticos adquieren el poder para bloquear las acciones de los adversarios, pero carecen de la determinacin para actuar en concierto. Enjambre de vetos, equilibrio de excesos, concierto de sordos, la transitocracia, por la que atraviesan los centros escolares cuando existe cambio de director, es un rgimen poltico en que los diversos actores tienen una ambigua relacin con la legalidad, la cual suspenden o ignoran cuando la causa lo exige. Si el autoritarismo se sostiene en un puo y la democracia en el dilogo, la transitocracia, es decir, el cambio de un director escolar a otro, descansa en la sordera. Tal sordera radica en la incapacidad de emigrar del pasado, ya que los nuevos dirigentes escolares estn bien equipados para la denuncia, para el obstculo, para la amenaza, pero estn lisiados para el convenio constructivo. El universo de la guerra, la lgica de la enemistad preside el espacio y el tiempo. Es, precisamente, la consolidacin pendiente lo que exige una moderacin de las expectativas desatadas en el perodo de la gestacin democrtica y la puesta en marcha de una nueva dinmica de intercambios. La prudencia, la moderacin, el encuentro con otro eran los pasos indispensables para salir del crculo de los excesos que han marcado la historia. Furet sugiere que la palabra jacobinismo evoca la historia de un club pero, tambin, un estado de espritu, una actitud poltica, con apetitos absolutistas, un nimo impaciente que descansa en la conviccin de que el mundo nace de sus actos, una esperanza vehemente y exaltada, una devocin fantica por el pueblo, la certidumbre de que

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ste no debe reconocer la determinacin de sacrificar simblicamente el pasado para engendrar la nueva sociedad. Cunto tiempo an tomaremos por cunas los atades y haremos juguetes de sus cabezas? (Furet, 1984, p. 56). I.1.1.8 Los criterios inadecuados para la seleccin de

directivos con habilidades de gestin.

Al menos tericamente los puestos existentes en la organizacin deben de ser cubiertos atendiendo a un sentido de racionalidad y eficiencia, de modo que aquellas personas que posean mayores habilidades y conocimientos sern preferidas sobre quienes las posean en grado inferior. Sin embargo, debido a diferentes razones (de poder, de relaciones o de otro tipo), lo anterior no se cumple y las organizaciones seleccionan a los individuos sin seguir un procedimiento establecido o sin atender a las polticas existentes a ese propsito. En opinin de Ocasio, los procesos de sucesin de los altos directivos no siguen procedimientos rutinarios sino que son un reflejo de los intereses de quien controla la corporacin, por lo que la existencia de criterios objetivos de seleccin no es del inters de quienes dirigen y prefieren contar con poder discrecional para influir personalmente en la definicin de los individuos que ocuparn las posiciones directivas, a efecto de elegir a personas ms propensas a respaldar sus decisiones (Ocasio, 1999, p. 155).

I.1.1.9 Condiciones institucionales que resultan antagnicas con la profesionalizacin de la gestin.

A parte de no contar con criterios de seleccin de directivos idneos hay una carencia de programas sistematizados de capacitacin y desarrollo de directivos. No existen iniciativas por parte de quienes encabezan los esfuerzos grupales dirigidas a proveer a los cuadros directivos de las fortalezas administrativas y de las herramientas y hallazgos ms novedosos existentes en el campo de la administracin. Tambin es insignificante la cantidad de recursos destinados a la preparacin de cuadros directivos. No es slo tomar en cuenta los papeles que se tienen sino ms bien los resultados que se producen.

I.1.1.10 Existencia de procesos de simulacin en el desempeo de actividades acadmicas y de gestin.

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En un punto anterior se consideraron los efectos de la fragmentacin de la labor docente sobre las condiciones de trabajo de los maestros y, a su vez, de stos con los alumnos, alejndose cada vez ms del objetivo sustantivo relacionado con la pedagoga. La simulacin surge al no poder cumplir con la norma burocrtica, esto es, se finge su cumplimiento desde la base, es decir, desde el maestro, quien asegura haber cubierto satisfactoriamente los objetivos impuestos, de ah pasa a los jefes de docentes o coordinadores acadmicos quienes, por lo general, carecen de formacin pedaggica, los que dan trmite reportando el cumplimiento de las normas hacia arriba por lo que el fenmeno de simulacin se institucionaliza (Weiss, 1999, p. 229).

Hasta aqu, lo relativo a las causas u orgenes del problema que nos ocupa. Sin duda, los resultados de la investigacin arrojarn mayor evidencia al respecto y, quiz, sea necesario proceder a su reconstruccin.

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I.1.2 Descripcin del problema Es necesario afirmar que el proceso de toma de decisiones es un factor fundamental, ya que significa llevar a la prctica el ejercicio del poder. El poder siempre se vincula con la organizacin de la estructura formal y genera una imagen irreal hacia el exterior. Existen procesos en los que la estructura formal queda rebasada por la estructura informal y, sin embargo, esto no impide que la primera sea la plataforma para una determinada gestin escolar y un ejercicio de poder inherente a ella, donde las decisiones vinculan y promueven ambas estructuras. Un buen ejercicio de la gestin escolar requiere cierto grado de participacin consciente de los actores, as como una focalizacin clara y precisa de los objetivos reales de la organizacin escolar. Desglosando el problema se observan las siguientes situaciones que pueden intervenir en el ejercicio de la gestin escolar:

I.1.2.1 Organizacin profesional dbilmente articulada (loosely coupled) en la que se enfatiza la actividad poltica.

En virtud de la fragmentacin y del dbil acoplamiento existente de la labor directiva con respecto a la labor docente y de la labor docente con respecto a los estudiantes se crean espacios vacos que son coyunturales generando todas las condiciones para la actividad poltica. A su vez, esta actividad poltica surge de las diversas legitimaciones que compiten en la toma de decisiones. La perspectiva micropoltica plantea que el orden en las escuelas est siendo siempre negociado polticamente y que, por debajo de esa negociacin, hay una lgica interna. El anlisis micropoltico pone el acento en la dimensin poltica de la escuela, caracterizada en su interior por la presencia de intereses diferentes. Por el intercambio, la influencia y el poder, en el interior de la organizacin escolar confluyen diversos elementos como la ideologa, la diversidad de metas, los intereses, las estrategias, las luchas por el poder y el control, la toma de decisiones y los objetivos y significados que la organizacin provoca en cada uno de los actores; por otro lado, la poltica organizativa surge cuando la gente piensa y acta de modo diferente (Morgan, 1986).

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I.1.2.2 Falta de reconocimiento por parte de los actores de las instituciones educativas de que en stas se construyen escenarios de actividad poltica.

Aunque los actores aceptan que la poltica afecta a la escuela como parte del sistema de gobierno que rige a la sociedad, no reconocen que en el interior de la organizacin ellos forman parte de grupos con fines particulares que realizan acciones con propsitos polticos. Lo anterior causa una prdida de visin que impide entender lo que ocurre en la escuela y por qu ocurre. Para conocer la poltica educativa es primordial reconocer que las instituciones escolares son campos de lucha, que los conflictos que se producen son vistos como algo natural y no patolgico y que sirven para promover el cambio institucional, lo cual no significa que las escuelas presenten una situacin de conflicto permanente sino que algunas veces permiten el reciclaje de los cuadros directivos aunque producen un amateurismo continuo. I.1.2.3 Desequilibrio entre la figura del director, la colegialidad

y el rea central.

La legitimidad formal del director, especialmente, se ve desafiada por alternativas profesionales y democrticas, vlidas para la organizacin escolar, por lo que el director escolar tiene la necesidad de equilibrar su responsabilidad con las expectativas de la colegialidad.

I.1.2.4 Grado de autonoma relativa en funcin de los recursos

financieros.

La autonoma concedida a los centros escolares es restringida cuando los recursos son escasos y su labor depende del exterior, sobre todo del presupuesto econmico asignado por el rea central; los recursos dados se convierten as en una fuente de poder y de control. La ausencia de dichos recursos se utiliza como pretexto por el director para conseguir alianzas, adhesiones y compromisos fuera del rea central que despiertan afinidades y luchas entre grupos o coaliciones del director con los actores externos.

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I.1.2.5 Los directivos y su equilibrio entre el proceso de

rendicin de cuentas al rea central y a la sociedad en general y el sistema anquilosado.

Se ha impulsado el crecimiento de numerosos criterios de control y procedimientos de rendicin de cuentas, por parte de la administracin central, en relacin con el presupuesto ejercido por el directivo y la distribucin de plazas a personas que cuentan con el perfil necesario para desempear el puesto vacante. Por otro lado, el control y la peticin de cuentas por parte de los padres de familia tambin se ha incrementado, por lo que el directivo se encuentra en el lmite de conciliacin entre ambos en un discurso recurrente acerca de lo inadecuado de su perfil profesional, lo que lo hace vulnerable a cualquier propuesta de reforma, minando su motivacin y credibilidad.

I.1.2.6 Ausencia de criterios apropiados para la seleccin de

directivos escolares. Histricamente, en Mxico, el acceso a los puestos en la administracin pblica ha estado vinculado con mecanismos clientelsticos (polticos, sindicales), familiares (reemplazo de agentes por cnyuges e hijos) y, en general, criterios de seleccin alejados de la idoneidad como requisito bsico. Este sistema clientelar de reclutamiento administrativo resulta de una cultura poltica que mantiene rasgos de caudillismo y, por tanto, construye aparatos administrativos patrimonialistas (IIPE, 1998, p. 38).

I.1.2.7 Ausencia de participacin de los actores

Que puede analizarse en dos rubros:

i) Padres de familia: Inaccesibilidad a la informacin, no cuentan

con el tiempo suficiente para atender las necesidades acadmicas de sus hijos, adems de que carecen de informacin acerca de las competencias legales atribuidas a cada departamento, as como de la normatividad; en resumen, son ajenos a la cultura tradicional del centro.

ii) Docentes: Los profesores limitan su identidad profesional al

trabajo que realizan en el aula, en donde ejercen un poder absoluto sobre la enseanza que imparten lo que se extiende tambin a la relacin con los alumnos, con los maestros y hasta con la misma academia. Un sello caracterstico del docente es la

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privacidad en la profesin, que va aparejado con una falta de coordinacin, control, supervisin y normalizacin. La mayora de profesores y directores est tan alejada profesionalmente en sus mismos lugares de trabajo que se olvidan unos de otros.

Los profesores que no forman parte del equipo directivo no se sienten incluidos en los aspectos importantes de la toma de decisiones. Construir el consenso significa proponer actividades, poder contratar profesores con valores comunes, un ideal de tiempo y esfuerzo y quizs un entorno menos diverso.

iii) Estudiantes: La mayor parte de las veces son actores ajenos que no se sienten ni con el derecho ni con la obligacin de participar, adems de que carecen de todo el fundamento normativo y poltico para comprender y menos an para participar en los procesos de toma de decisiones. Aunado a lo anterior, es importante destacar que la posicin del alumno no es tan sencilla, ya que siempre se ver amenazado por el hecho de ser calificado por maestros que tengan diferentes ideologas a las que ellos apoyan.

iv) Organismos colegiados: Pierden el valor de la representatividad

cuando se convierten en el feudo del director, desde el momento en que son elegidos como representantes de los diversos actores escolares, ya que defienden constantemente las propuestas hechas por el director sin importar, en algunos casos, que stas vayan en contra del cumplimiento de la misin.

v) Sociedad civil: Con una tendencia muy marcada hacia el

individualismo, aunque se ha despertado la conciencia de los procesos polticos a ltimas fechas, existe la necesidad de una mayor participacin por parte de los actores de los padres de familia y de la sociedad para exigir un servicios educativo de verdadera calidad.

vi) Empresarios: En cuestiones de educacin, los empresarios han

sido tradicionalmente marginales. Sin embargo, Tirado reconoce tres enfoques o acentos principales. El primero es el utilitarista que procura la formacin de una mano de obra apta para insertarse en las tareas productivas y se alimenta de elaboraciones ideolgicas identificadas con el liberalismo, el nacionalismo y el desarrollismo. El segundo es el moralista que se caracteriza por la formacin en valores morales, religiosos, principalmente vinculados con la Iglesia catlica y que la

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COPARMEX y la CONCANACO califican de radical. Finalmente, el tercer enfoque se refiere al enfoque antiestatista, que asocia a la ideologa nacionalista revolucionaria, al intervencionismo estatal, a la reforma agraria, al sindicalismo poltico y a las empresas pblicas con el comunismo, socialismo, Revolucin Cubana y otros movimientos sociales y polticos considerados peligrosos. De estos tres enfoques, la faccin radical es la que ha estado ms ligada a asuntos educativos, alindose a sectores de la derecha como son: la Iglesia Catlica, la Unin de Padres de Familia y el PAN. En las ltimas dcadas ha habido un crecimiento impresionante de las instituciones privadas en lo que al nivel de educacin superior se refiere (Tirado en Loyo, 1997, p.137).

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I.1.3 Enunciado del problema

De manera resumida, el problema de investigacin estudiado puede ser expuesto en los siguientes trminos: las organizaciones escolares del nivel medio superior tecnolgico son estructuras que funcionan al mismo tiempo de manera formal e informal. La dinmica entre estas dos estructuras genera un ejercicio del poder que al ser estudiado posibilita la comprensin de la cotidianeidad en estos centros. La gestin escolar se desarrolla en un ambiente donde se toman decisiones de manera constante. Esta toma de decisiones est vinculada con el ejercicio del poder que llevan a cabo diversidad de grupos y actores, tanto internos como externos, que dejan ver sus efectos al interior de la institucin. Dado lo anterior, el poder permea tanto a la estructura formal como a la informal; por lo que se generan efectos de calidad en ambas estructuras que traen como consecuencia la complejizacin de la gestin de los centros educativos de educacin media tecnolgica provocando procesos perversos e impunes en la gestin educativa, que se relacionan con el grado de discrecionalidad que presentan algunos directivos, que genera corrupcin y excrecencias, debido a que la estructura formal es insuficiente y, generalmente, se ve rebasada por los procesos de la estructura informal como el corporativismo, provocando que el ejercicio del poder se haga a travs del patrimonialismo, nepotismo, simulacin, teniendo como consecuencia una gestin pobre en resultados. Entonces, cmo integrar los efectos perversos de la gestin y sus impunidades en el desarrollo de la educacin, a fin de que se integre la cultura de la transparencia, la rendicin de cuentas y la responsabilidad en el ejercicio del poder?

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I.2 Justificacin Existen muy pocos estudios relacionados con el ejercicio del poder en las organizaciones escolares del nivel medio superior tecnolgico, por lo que se hace necesario que se desarrollen investigaciones enfocadas a este mbito considerado poco formal y serio que da una lgica a travs de la cual se explica el comportamiento de los actores dentro de un centro escolar que, finalmente, impacta en la formacin de los alumnos y en la consecucin de la misin institucional. Esta temtica permite reconocer el papel poltico e ideolgico que desempean las escuelas en su entorno social ms amplio, en el que las dimensiones sociales, culturales y econmicas se tienen en cuenta. Esta perspectiva permite la comprensin de los mecanismos de dominacin, las ideologas, las relaciones sociales polticas y econmicas que explican, tambin, por qu la escuela de educacin media tecnolgica se erige como tal. Por otro lado, este proyecto investiga el grado de interaccin entre la estructura formal y la estructura informal a travs del estudio de las dimensiones explcitas y aqullas que permanecen ocultas. Realizar estudios relacionados con la Educacin Media Superior Tecnolgica significa referirse a jvenes de entre 16 y 18 aos, en su mayora, con expectativas, sueos encuentros y desencuentros, cuyo perfil demogrfico en Mxico representado por diez millones de jvenes reviste una gran importancia para el conjunto de la poblacin mexicana. Adems de la alta demanda que posee el bachillerato en la actualidad, para muchos de los alumnos que lo cursan en estos momentos ste ser el ltimo bloque educativo formal al que tendrn acceso. La educacin media superior tecnolgica es, en la actualidad, un espacio estratgico en el que se forma un nmero cada vez ms creciente de jvenes que, en el corto plazo, debern asumir diversas responsabilidades en la transformacin social, econmica, poltica y cultural del pas, a lo que hay que agregar que estos jvenes son adolescentes y es en esta etapa donde las decisiones que se toman impactarn para toda la vida, como la eleccin de la pareja, la eleccin de la carrera profesional, el primer hijo no deseado, etctera. Por otra parte, y como consecuencia de lo anterior, una de las funciones de la educacin media superior tecnolgica es que a los alumnos se les prepare para el empleo, as como para la vida, ya que no basta prepararlos solamente para el siguiente nivel que en este caso sera la licenciatura.

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Cabe sealar que existe una preocupacin del gobierno actual en lo que a educacin media superior se refiere y que se plasma en el Programa Nacional de Educacin 2001-2006, en su objetivo estratgico 2.3.2 relativo a la Educacin Media Superior de Buena Calidad, en el objetivo particular 3, referente a Promover la evaluacin del sistema y de los planteles de educacin media superior, cuyas lneas de accin en el inciso I) indican Promover el establecimiento de mecanismos para que las escuelas rindan cuentas a la sociedad sobre su funcionamiento y sus resultados educativos. Para lo cual las lneas de accin propuestas en los incisos i) y j) son: i) Que establezcan un sistema de indicadores sencillo y accesible que, a la vez que permita conocer el avance de su plan de desarrollo, sirva para rendir cuentas a sus comunidades y a la sociedad. Los indicadores debern prestar atencin especial al perfil de su personal acadmico, a la desercin, permanencia y egreso oportuno de los estudiantes, a los niveles de movilidad estudiantil, a la orientacin vocacional, a los programas culturales de la institucin dirigidos a los alumnos, a las instituciones, y a aquellos otros que cada institucin considere importantes para mejorar su funcionamiento y alcanzar las metas establecidas para el ao 2006. j) Que fortalezcan la capacidad de gestin de los funcionarios acadmicos y administradores desarrollando, especialmente sus aptitudes para la planeacin estratgica y vinculacin con la sociedad (SEP, 2001, p. 127). Para lo cual se proponen las siguientes metas: 1. Establecer en 2001 criterios y lineamientos generales para la formulacin

de los planes de desarrollo de las escuelas pblicas de educacin media superior.

2. Registrar, en la SEP, a partir de 2002, los planes de desarrollo de las escuelas (Ibidem).

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I.3 Objetivos de la investigacin I.3.1 Objetivo general: Analizar y valorar los efectos del ejercicio del poder en la estructura formal e informal que inciden en los procesos de gestin escolar en los CETis, a fin de que se cumpla su misin especfica como escuela de educacin media tecnolgica con transparencia y responsabilidad social. I.3.2 Objetivos especficos: 1. Investigar la forma en que se toman las decisiones en el interior de los

CETis en el D.F. 2. Determinar las fuentes de poder existentes en los CETis en el D.F. 3. Determinar si el corporativismo, el patrimonialismo, el clientelismo y el

autoritarismo tienen influencia importante en el desarrollo del proceso de gestin en los CETis en el D.F..

4. Evaluar cules de los factores mencionados tienen mayor importancia en el proceso de toma de decisiones.

5. Identificar las caractersticas del proceso de gestin escolar de las instituciones educativas y su relacin con el ejercicio del poder para la consecucin eficaz de la misin institucional.

I.4 Preguntas de investigacin 1. De qu manera se toman las decisiones en los procesos de gestin en el

interior de los CETis en el D.F.? 2. Cules son las fuentes de poder existentes en los CETis en el D.F.? 3. Cul es la influencia del corporativismo, del patrimonialismo, del

clientelismo y del autoritarismo, en la toma de decisiones de la gestin escolar de los CETis en el D.F.?

4. Cules son las caractersticas de la gestin escolar de los CETis en el D.F. y su relacin con el ejercicio del poder para la consecucin eficaz de su misin institucional?

5. Cmo reajustar la estructura formal e informal al nuevo contexto, a fin de realizar una gestin escolar pertinente?

CAPTULO II

CONTEXTO GLOBAL Y NACIONAL DE LA EDUCACIN MEDIA SUPERIOR

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II. CONTEXTO GLOBAL Y NACIONAL DE LA EDUCACIN MEDIA SUPERIOR Competencias y educacin para la juventud

A fin de lograr una mejor comprensin de las aportaciones del presente trabajo, as como de su contenido, es necesario realizar una indagacin genrica de su entorno. II.1 El mbito global La velocidad con que se transforma el mundo es cada vez mayor y la cantidad de conocimiento y tecnologa aplicada a los diferentes mbitos de la vida rebasa los lmites de lo imaginable. A diferencia de las transformaciones sociales antes de la cada del Muro de Berln, las que ahora se viven se caracterizan por la clausura de la utopa, de los ideales revolucionarios y de las grandes convocatorias ideolgicas para construir un mundo mejor. El mundo se encuentra encadenado a las necesidades de competitividad, desarrollo e innovacin, basados en el conocimiento y la tecnologa, el cambio social es producto del cambio econmico, cientfico y tecnolgico, lo que hace que las sociedades tengan que ser cada da ms reflexivas sobre las incorporaciones presentes y futuras de innovaciones o de modelos de transformacin productiva, social, poltica o cultural. La globalizacin puede definirse como la intensificacin de las relaciones sociales en dimensin mundial, al conectar localidades distantes de tal manera que los acontecimientos locales son influidos por eventos que ocurren a muchas millas de distancia y viceversa (Giddens, 1991, p.69 y 70). Se trata de un proceso dialctico, porque esos acontecimientos locales pueden desplazarse en una direccin inversa a las relaciones sociales muy distanciadas que las modela. La transformacin local es tanto una parte de la globalizacin, como la extensin lateral de las conexiones sociales a travs del tiempo y del espacio (ibidem). Como proceso histrico es un fenmeno reciente, pues comienza a manifestarse, a nivel mundial, a raz de la crisis energtica de 1973 y comprende, desde un enfoque micro econmico, tres grandes procesos interrelacionados entre s:

La integracin mundial de mercados nacionales y regionales donde se hace referencia a aspectos importantes:

La divisin de la produccin de partes y componentes entre empresas y regiones, (escisin o fragmentacin del proceso

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productivo) implicando la internacionalizacin de los procesos de produccin y distribucin. Los pases que no tienen la capacidad para producir todos los componentes de un producto final s pueden especializarse en un componente y ser competitivos con tal mercanca.

Factores bsicos para el xito competitivo de las empresas. Mayor inversin en investigacin cientfica y tecnolgica con el

propsito de aumentar la productividad y generar nuevos productos.

De la eficiencia y viabilidad de los programas de capacitacin por parte de las empresas.

Disponer de una organizacin que haga posible la reorganizacin del proceso productivo, para enfrentar exitosamente las exigencias cada vez ms dinmicas de los mercados.

Acortar procesos de produccin y perfeccionar los sistemas de distribucin previendo la disminucin del ciclo de vida de los productos a causa de la constante innovacin tecnolgica.

La mercantilizacin de la industria manufacturera, en la que se otorga ms importancia a la comercializacin del producto manufacturado que a la misma produccin ofrecida.

La creciente competencia a nivel mundial, lo que conlleva a una mayor competitividad de las empresas a travs de estrategias que aprovechan al mximo las ventajas comparativas de cada nacin (Octavio, 1998, p.17-19).

Como consecuencia de lo anterior surge la cultura global, por lo que es importante destacar sus caractersticas fundamentales:

Alta movilizacin de bienes y servicios que fluyen en distintas direcciones y circuitos regionales de produccin y consumo.

La reduccin de las distancias por la mediatizacin de los medios de comunicacin y transporte.

El crecimiento de la interdependencia social entre individuos, grupos e instituciones, reas geogrficas y naciones completas apoyadas por los medios tele informticos.

El replanteamiento de las nociones de espacio - tiempo por el efecto de la instantaneidad, el aceleramiento del cambio tecnolgico y el crecimiento de las reas de incertidumbre.

El ingreso a patrones comunes de produccin, intercambio y consumo de bienes materiales, culturales y polticos que introduce la simultaneidad y el encogimiento de horizontes en el marco de estndares mundiales que son ms accesibles para sociedades distintas (Ulrich, 1998, p.45).

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Pensar en globalidad es pensar en procesos y mecanismos fundamentales a fin de crear nuevas formas de ver el mundo. El crecimiento geomtrico de la informacin, la agilizacin de los instrumentos y los mecanismos para su procesamiento, transmisin y distribucin, la diversificacin de los campos de conocimiento y las crecientes aplicaciones tecnolgicas para analizar y recrear realidades mltiples y variadas, hacen cada vez ms difcil y complicada la relacin entre los objetos y los sujetos, as como entre los discursos que estos ltimos elaboran para dar cuenta del mundo y sus transformaciones. El factor de orden tecnolgico ha incidido en la esfera de la produccin econmica, en la circulacin de capitales y en los sistemas de comunicaciones. Hoy en da, las economas ms avanzadas del mundo estn rozando las tasas de desempleo ms altas de su historia, situacin que se agrava en las economas perifricas. En el esquema productivo anterior, se iba de la produccin al consumo, esto se consegua a travs de la sincronizacin de esfuerzos previos a la fijacin de o