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Empresas deEmpresas de FamiliaFamilia

Material elaborado por:Dra. Laura R. Aira

Empresas de Familia

EEMPRESASMPRESAS DEDE F FAMILIAAMILIA

INDICE

1. INTRODUCCIÓN.

2. LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA FAMILIAR.

3. LAS ETAPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR.

4. PERPETUACIÓN, CONTINUIDAD Y CAMBIO.

5. EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA.

5.1. DIFERENCIAS ENTRE EL PROTOCOLO FAMILIAR Y LOS ESTATUTOS SOCIALES.

5.2. ASPECTOS A CONTEMPLAR EN EL PROTOCOLO FAMILIAR.

6. LOS MITOS QUE RODEAN A LA EMPRESA FAMILIAR.

7. CLAVES DEL ÉXITO DE LA EMPRESA FAMILIAR.

8. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EUROPA.

9. CONCLUSIÓN.

10. BIBLIOGRAFÍA.

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EMPRESAS DE FAMILIA

1. INTRODUCCIÓN.

La gran mayoría de las empresas familiares son PyMEs; muchas veces hasta se las considera como sinónimos unas de otras. Pero no es así, la empresa familiar no necesariamente debe ser una PyME, si es cierto que comienza siéndolo.

No existe una definición de empresa familiar que sea aceptada universalmente. Entre los diferentes autores que tratan el tema, hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es sólo una cuestión de distribución de la propiedad de la compañía. Otra corriente de opinión sostiene que depende de quién ejerce el control, y para algunos estudiosos en la materia, también influye la intención de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga.

El común de la gente tiende a confundir empresa familiar con "pequeña y mediana" empresa sin conocer que muchas de las mayores empresas de un país son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal". Muchas personas ponen en marcha emprendimientos particulares para subvenir las necesidades económicas de su familia, pero sin intención o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de la familia lo continúen.

A la hora de tomar una posición, es mi postura personal (que puede ser compartida o no) que la definición de EMPRESA FAMILIAR se debería basar en el hecho de que exista una coincidencia entre los valores que sostiene la familia y que se reflejan en la empresa. En este sentido se debería considerar que una empresa “es empresa familiar cuando el nexo permanete de unión entre la empresa y la familia es la cultura voluntariamente compartida, entendiendo como cultura a los supuestos básicos de actuación y los valores”. Sin embargo, esta definición presenta una dificultad, para poder afirmar que una empresa dada es empresa familiar, se debería poder conocer algo tan difícil de identificar como es la cultura de una empresa y la de la familia con ella relacionada. 

Desde un punto de vista totalmente práctico, para que se considere que se trata de una empresa familiar se debe dar la coincidencia de tres dimensiones:

1) La dimensión de la propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de la misma, aunque con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia.

2) La dimensión de poder, en el sentido de que alguno o varios de los propietarios se dedican en forma exclusiva, o una parte muy importante de su tiempo, a trabajar en la empresa familiar como directivo o como miembro del consejo de administración.

3) Al menos esté incorporada la segunda generación, como manifestación empírica de la clara intencionalidad, por parte de la familia propietaria, de realizar una exitosa transmisión hacia las futuras generaciones; y que se continúe viviendo en la empresa valores propios de la familia que la fundó.

Si se puede identificar la coincidencia de estas tres dimensiones que se comentaron entre una empresa y la familia relacionada con ella, entonces es altamente probable que también se dé el nexo de cultura ya comentado, y que se pueda aseverar que estamos ante la presencia de una empresa familiar o empresa de familia.

Podríamos decir que la empresa familiar es aquella empresas en la cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la dirección, se hayan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe una relación de tipo familiar directa o indirecta.

Las Empresas de Familia son las unidades económicas más antiguas del mundo. Nacieron como un elemento que testimonia la actividad económica de la familia. Junto con la Revolución Industrial del siglo XVIII hace su aparición el capitalista empresario. Es recién

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entonces, y ante el crecimiento de este nuevo fenómeno económico, que decae la importancia relativa de la Empresa de Familia. Desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días, fueron las Empresas de Familia las responsables de prácticamente todos los “milagros económicos”.

En Japón las Empresas de Familia generan casi el 90% del Producto Bruto.En América Latina, las Empresas de Familia representan alrededor del 75% de las unidades económicas, el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la comercialización, cifras superadas en importancia en Estados Unidos y en Europa.

2. LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida. Es decir que, la Empresa de Familia es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.

El objetivo que moviliza al Empresario y a su Empresa varía en el tiempo. Comienza con un objetivo modesto: al empresario le interesa sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia. Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y, en algún momento define la Empresa de Familia con su objetivo final: LA TRASCENDENCIA. Él quiere que, luego de retirarse o abandonar por cualquier otra causa, la dirección empresaria, la empresa pueda ser continuada por sus hijos.

Para posibilitar la obtención de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer. Y que, para lograrlo, tiene que invertir. Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante. Así se genera un sistema de retroinversión casi automática, que financia el crecimiento.

El desarrollo mencionado antes se complica porque conviven en el desarrollo empresario familiar una serie de “invasiones”: la empresa avanza sobre la familia y el management; por otro lado la familia avanza sobre la empresa, y así sucesivamente.

El tiempo del empresario es la variable crítica a considerar dentro de la Empresa de Familia, ya que, de la manera en que típicamente se manejan estas empresas, el empresario tiene mucho más por hacer que tiempo disponible para ello. Este déficit es en general cubierto con horas de su vida personal / familiar aplicadas a actividades de la empresa.

En general, la familia crece convencida de que la Empresa todo lo puede, mientras que, del otro lado, la Empresa requiere todos los fondos posibles, aun los que la familia puede entender que le son propios. La confusión más grave, y la más difícil de erradicar, es la confusión que existe entre lo que es patrimonio empresarial y patrimonio personal de la familia. Los límites son tan borrosos que prácticamente no existen; esto crea un caos financiero a la hora de analizar los movimientos fondos.

Para estudiar la estructura de la empresa familiar nos vamos a valer del MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS, propuesto por los profesores John Ward e Iván Lansberg (que a su vez está basado en el modelo del profesor John Davis). Este modelo se ha constituido en un punto focal del estudio de la empresa familiar.

La representación gráfica del modelo es la siguiente:

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Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobrepuestos: Empresa, Propiedad y Familia. Cualquier individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete sectores.

Es una herramienta útil para entender la fuente de conflictos y prioridades en empresas familiares. Describe cómo una persona se vincula con el negocio: como miembro de la familia, como propietario, y como empleado.

EJEMPLOS:

Todos los propietarios (socios o accionistas), son sólo dueños, y estarán en el círculo de arriba (No. 2).

Todos los miembros de la familia estarán en el círculo de la izquierda (No. 1). Todos los empleados en el círculo de la derecha (No. 3). Una persona que tenga sólo una conexión con la firma estará en uno de los

círculos externos (1, 2 o 3). Un accionista que no es miembro de la familia y no es empleado pertenece al

sector 2--dentro del círculo de propietarios, pero fuera de los otros. Un miembro de la familia que no es ni dueño ni empleado estará en el sector 1. Un dueño que también es miembro de la familia, pero no un empleado, estará

en el sector 4. Un dueño que trabaja en la empresa pero no es miembro de la familia estará

en el sector 5. Un dueño que también es miembro de la familia y empleado estará en el sector

central, 7.

Además de que el modelo es teóricamente correcto, didáctico y de aplicación inmediata, es muy útil para entender la fuente de los conflictos interpersonales, los dilemas de los roles, las prioridades y las fronteras en las empresas familiares (siempre teniendo presente que es solo un modelo).

Por ejemplo, una persona en el sector 4 (miembro de familia, dueño, no empleado) puede desear aumentar dividendos, pues siente que es un premio legítimo por la membresía de familia y un retorno sobre la inversión razonable como dueño. Pero una persona en el sector 6 (miembro de familia, empleado, no dueño) puede desear suspender los dividendos para reinvertir en expansión, lo cual creará mejores oportunidades de avance personal.

Existe otro modelo igual de rico que el anterior, propuesto por el Profesor y autor español Joan Amat que se denomina el MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS (MCC), el cual Dra. Laura Aira 4

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complementa el modelo anterior. En el MCC el área de la Empresa se desglosa en dos partes: la gerencia como tal, y la empresa como negocio. Además se agrega una quinta área, la sucesión. El MCC se expresa gráficamente así:

A continuación analicemos cada uno de los círculos:

La Familia: considera factores como los valores, actitudes, relaciones internas, pautas de comunicación, grado de armonía existente y su influencia en la empresa, grado de compromiso de la familia con la continuidad de la empresa, traslado de los temas familiares a la esfera de los negocios, y a viceversa, etc.

La familia es el elemento diferencial y a la vez el más problemático de la empresa familiar.

La Propiedad: Estructura accionaria, grado de armonía entre los accionistas, gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio, eficacia de los órganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva).

La Empresa: considera la visión estratégica y la competitividad de la empresa familiar.

La estrategia debe tener en cuenta el tipo de relación existente entre el mercado y los clientes, el grado de diferenciación de los productos a través de la política de investigación y desarrollo y de promoción y publicidad, el grado de incorporación de tecnologías de proceso y de informática, y la calidad, cantidad y costo de obtención de los recursos (financieros, humanos, tecnológicos y materiales).

La Gerencia: considera los aspectos relacionados con la administración de los recursos humanos, tecnológicos y materiales. Se debe tener en cuenta el grado de profesionalización de los recursos humanos, el grado de formalización del proceso presupuestario y de control, el grado de formalización de la política de recursos humanos, con una política definida de formación, promoción y planes de carrera y de remuneración vinculada a criterios de mercado y eficiencia.

La Sucesión: es uno de los procesos más críticos que debe emprender toda empresa familiar para garantizar su continuidad en manos de la familia empresaria. Se deben considerar aspectos como la actitud del líder

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frente a su retiro, la relación del líder con los posibles sucesores, la planificación de la sucesión, la administración del proceso de sucesión.

3. LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

Estadísticamente, la esperanza de vida de estas empresas es breve: el 40% desaparece durante los primeros cinco años, el 66% pasa a la segunda generación, pero solo el 12% sobrevive a la tercera generación. Pero aquellas empresas que sobreviven pasan por una serie de edades, a través de un modelo se ha denominado “Modelo de las Edades o del Crecimiento”:

A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer.

B. Edad de la reorganización funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares). Desemboca en la crisis de la delegación: el empresario deberá aprender a trabajar en equipo.

C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: se van definiendo las gerencias funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autónomas, a través de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.

D. Edad final: aparición del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros.

Si bien el transcurso de las empresas de familia a través de estas edades no es universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos síntomas. Sin embargo, cada empresa puede sufrir la crisis de incorporación de las nuevas generaciones en cualquiera de las edades.

4. PERPETUACIÓN, CONTINUIDAD Y CAMBIO.

Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.

El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y a la vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas Empresas de Familia caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones competitivas.

El deseo de perpetuar una Empresa de Familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que a criterios económicos.

Es importante remarcar que el 70% de las Empresas de Familia desaparece en cada generación. Los mayores cambios en la relación de la Familia hacia la Empresa ocurren con la transición entre una y otra generación:

1. De primera a segunda generación: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del fundador. Él no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su

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perpetuación. Y aquí se presentan varios aspectos: el interés, la capacidad, la conducta, el liderazgo de los hijos.

2. De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una de primos.

3. De tercera a cuarta generación: en general, la Empresa de la Familia lleva ya unos sesenta años, y es manejada operativamente por gerentes externos. Se presentan crisis de liderazgo y participación, y suelen quedar pocas alternativas: la venta, la desaparición o, finalmente, una refundación empresaria total.

La llegada de una nueva generación trae aparejados aspectos antes desconocidos o inexistentes:

La multiplicación de los socios, fenómeno conocido como “explosión” o “atomización” del capital. No es un acontecimiento menor: el poder, hasta ese momento en pocas manos (quizá sólo en las del fundador), es desde ese momento compartido.

La diversidad de los objetivos societarios. Aquí se plantea una disyuntiva casi universal: ¿reinversión y trascendencia o distribución de dividendos?.

La diversidad de los roles: algunos miembros de la familia serán accionistas (o capitalistas), miembros o no de los directorios y miembros o no de la planta ejecutiva o gerencial. Y cada uno de los mismos se considerará con derechos a distintos diseños de remuneraciones, retiros o participaciones.

La aparición de las “familias instantáneas” (los cónyuges correspondientes). Y, por último, el tema más claro: la Empresa de la Familia asume una

identificación, como persona jurídica, diferente de la del fundador, se presenta ante la familia, y exige sus derechos a sobrevivir, a crecer y a trascender.

Todo lo anterior muestra varios temas para analizar:

A. La cultura de la igualdad entre los hijos.

Llegado el momento del cambio generacional, los padres se encuentran enfrentados con la necesidad de planificar en su familia la atribución patrimonial. La herencia cultural latina presiona sobre un criterio de distribución por igualdad entre los hijos, sin distingos entre sus capacidades. Si hay dos hijos, uno que trabaja con el padre en la empresa, y que es, naturalmente, su heredero en la gestión, y otro que por cuestiones de vocación no se desempeña en la empresa, ambos recibirán partes iguales de la empresa.

Pero, además, este fenómeno cultural está asentado sobre una presunción no siempre válida: que los hijos van a querer ser socios. Este "pequeño" y muy importante detalle, es el que genera muchos inconvenientes.

B. Posesión versus dirección de la Empresa de Familia.

Se pueden generar conflictos entre los que cumplen el rol de empresarios de familia y los que son meros accionistas. Y esto sucede porque serán distintas las valuaciones, según se trate de un accionista (que incluye dentro de su paquete accionario el valor de la gestión y dirección que llevan a cabo sus hermanos) o de un director-gerente (que valúa la empresa como generadora de resultados que se reinvierten y cumplimentan algo así como su “sueño” empresario).

C. Crecimiento demográfico familiar vs. crecimiento empresario familiar.

Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece por encima del

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crecimiento logrado por la empresa. Cuando empieza a verse que, tal vez, no habrá Empresa de la Familia para todos, pueden surgir enfrentamientos familiares en relación a las tenencias.

Existen algunas tendencias que son previsibles, a saber:

1. Dividendos per capita menores - Dificultad para vivir de rentas.

Cuando el crecimiento demográfico familiar supera el del patrimonio empresario, será difícil o imposible para los miembros familiares vivir de las utilidades. A esta dificultad hay que sumar la necesidad empresaria de reinvertir una porción importante de las utilidades para seguir adelante.

2. Tendencia a demandar “pagos en especie”.

Ante la falta de satisfacción monetaria a la demanda de los familiares “capitalistas”, muchos se inclinan a demandar otro tipo de bienes, tales como oficinas, servicios, avales, poder, representatividad o figuración. Esto genera dos vertientes de problemas:Desde quienes demandan, porque estos “pagos en especie” no dejan de ser sucedáneos del requerimiento principal -dinero-. Y desde quienes manejan la Empresa de Familia, porque estas demandas requieren costos, disminuyen la moral interna y no solucionan las dificultades internas.

3. ¿La empresa de familia está obligada a emplear al familiar?.

Una de las típicas demandas de “beneficios sociales”, es la de generar puestos de trabajo familiares. El razonamiento que prima es similar al de la demanda de “pagos en especie”: “Ya que soy accionista y no puedo conseguir pagos en dinero, mi hijo (o cualquier otra persona de mi familia celular) tiene que tener derecho a entrar en la Empresa y tener un buen trabajo”.

4. Desconfianza societaria: indefinición de roles y remuneraciones.

Lo anterior lleva de manera habitual a la generación de un “virus” de enfrentamientos: la desconfianza.

Por regla general es el normal desarrollo el que obliga a la atomización, los socios no se buscan, sino que se sienten obligados, sus objetivos son distintos, y muchas veces enfrentados, y... los socios no obtienen lo que desean de sus posesiones. De aquí a sentir desconfianza ante las decisiones de los socios ejecutivos hay sólo un paso, aunque siempre se haya pensado que “en nuestra familia esto no va a pasar”.

Todo esto arriba enunciado conlleva riesgos, estos son:

a) Atomización empresaria del capital – conflictos.

Para poder seguir adelante, hay que permitir el enfrentamiento entre aquellos que se orientan a reinvertir las utilidades y quienes prefieren dividendos jugosos. La verdadera causa es la atomización del capital, que puso porciones del mismo en manos de gente de la familia sin orientación ni definiciones que eviten futuros conflictos.

b) Continuidad empresaria - Retiro del Empresario – Financiación.

Es necesaria la cobertura financiera de los riesgos familiares: la cobertura de la generación que se retira, independientemente, en lo posible, de la

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futura suerte empresaria. Y también de las necesidades financieras de la cónyuge del empresario que se retira, una de las mayores presiones psicológicas del empresario, que piensa: “Todo mi capital está en la empresa. Mientras yo participe en la empresa, no tengo dudas de poder financiar mi vida y la de mi mujer. Pero, si llego a no estar, ¿cómo se podrá arreglar mi mujer?”.

5. EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA.

Cuando nos surgen preguntas como ¿Cual es el modelo de administración por el que se rigen las empresas familiares? ¿Cuales son los problemas administrativos y legales a que se enfrenta la empresa cuando el gerente – empresario – fundador desaparece por cualquier causa y como enfrentan ellas (la familia y la empresa) el problema de sucesión de directivos? ¿Como afectan a la empresa y a la familia las restricciones de enganche de miembros de la última? ¿Cómo se puede apoyar a la familia y a la empresa para lograr el cambio desde una dirección autoritaria a otra, participativa? Las respuestas están en construcción permanente porque la vida familiar es dinámica tanto o más que las rutas de desarrollo y crecimiento que siguen las organizaciones.

Es importante que la empresas familiares acuerden reglas claras para distribuir la utilidades y para administrar mejor la compañía. La continuidad de la empresa familiar es uno de los mayores problemas que enfrenta su fundador y los que lo sucederán. Ellos se enfrentan al desafío de organizar la empresa y las relaciones entre familia, propiedad y empresa de modo que se minimicen los conflictos y se evite que éstos se tornen invialbles.

Existen un instrumento que el empresario puede, y debería, utilizar para lograr que la empresa sea autónoma y perenne: EL PROTOCOLO FAMILIAR.

En países como Canadá y Francia es un tema de vieja data, existe todo un encuadre legal que rige a las sociedades familiares, y que facilita su desarrollo; esto es un tema pendiente en Latinoamérica en general.

Cuando se plantea si es posible que la empresa familiar realice el sueño se su creador en cuanto pueda sobrevivirlo, ó como se puede lograr que tanto la familia como la empresa superen ambas sus propias crisis sin arrastrarse a la destrucción. Lo que surge es la necesidad de crear en el interior de la familia una cultura empresarial, compromiso y canales de comunicación interconectados pero independientes. Si la empresa tiene unos estatutos, la familia debería tener los suyos. Ahí es donde nace el concepto de lo que se conoce como “el protocolo familiar”, respuesta a la necesidad de integrar dos planes estratégicos diferentes pero necesariamente complementarios.

El protocolo es, entonces, un documento escrito que enuncia en forma clara la misión, visión y valores de la familia, la relación entre familiares, y sus políticas con respecto a la empresa, preparado intencionalmente en dirección a los negocios, con el objeto de lograr esta máxima de oro propuesta por Kelin E. Gersik y su grupo de colaboradores en el libro Empresas Familiares, Generación a Generación: “Trate la empresa como empresa, la familia como familia y la propiedad con respeto”.

El protocolo no tiene regulación legal expresa pero en su elaboración ha de tenerse cuidado para no transgredir las llamadas normas de orden público contra las cuales no puede establecerse pacto alguno.

Aunque se reconoce que es un pacto de caballeros, es una fuente de derechos y obligaciones para los miembros de la familia, por tanto debe ser construido con la participación de todos sus miembros legalmente capaces y será ratificado por quienes sucesivamente lleguen a la mayoría de edad.

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Pero el protocolo no es una panacea. No por tener un protocolo y por estar totalmente comprometida, la familia va a ser inmune a los conflictos. Aunque sí se puede afirmar que la empresa estará mejor situada para afrontar situaciones difíciles, e incluso para que sean menos frecuentes.

5.1. DIFERENCIAS ENTRE PROTOCOLO FAMILIAR Y ESTATUTOS SOCIALES.

Los estatutos son un documento público cuyo contenido está regido por el código de comercio y corresponden especialmente a la forma jurídica que adopte la sociedad. El protocolo es un pacto de honor basado en la confraternidad de la familia.

Los estatutos apuntan fundamentalmente al desarrollo empresarial dentro de la ley, el protocolo armoniza los intereses de la familia con los intereses de la sociedad tratando de optimizarlos.

Es absolutamente inocuo preparar un protocolo familiar desconociendo los estatutos sociales, por el contrario, ellos deberán recoger posteriormente, mediante reformas estatutarias si es del caso y dentro de los límites legales, los espacios donde los voceros de la familia deberán tener presencia dentro de la empresa.

Los estatutos son un requisito legal indispensable para la existencia de una sociedad, sin estatutos legalmente protocolizados y registrados la sociedad no existe o deviene en sociedad de hecho y por consiguiente son pieza clave dentro de la etapa de arranque-formalización de la empresa familiar. La mejor oportunidad para iniciar la elaboración del protocolo es el momento en que la empresa inicia la etapa de formalización – expansión, cuando normalmente se tiene una familia joven y se cuenta con la presencia del padre – fundador – empresario y su concepción inicial de la empresa.

5.2. ASPECTOS A CONTEMPLAR EN EL PROTOCOLO FAMILIAR.

La experiencia enseña que no hay familias ni empresas iguales y por esa misma razón no debe haber modelos o prototipos de protocolos. Cada familia construye el suyo, a partir de convenios logrados en reuniones de asambleas o consejos donde participen ampliamente los miembros de la familia. Se discute si en tales reuniones deben participar los familiares no socios y la práctica enseña que eso es conveniente, sobre todo cuando por razones de derecho sucesorales algunos de ellos serán propietarios de cuotas, acciones o participaciones así no se contemple la posibilidad de que formen parte de la administración o dirección presente o futura.

Sin embargo, hay contenidos mínimos que deben ser analizados y previstos en el protocolo, a saber:

Misión, visión y valores de la familia que se transmitirán a los miembros más jóvenes y a las generaciones siguientes.

Mecanismos que garanticen el mantenimiento de buenas relaciones y la resolución de conflictos.

Apertura o restricciones en cuanto al ingreso de nuevos miembros de la familia. Participación de la familia en la dirección y control de la empresa. Canales de comunicación entre la familia y la empresa. Políticas de compensación, incluida la de distribución de utilidades, con

referencia tanto a los miembros de la familia que hacen parte de la gestión empresarial, como de quienes siendo socios son ajenos a tal actividad y aún para los familiares no socios.

Procesos de apoyo y acompañamiento a los miembros de la familia para la identificación y alcance de sus metas personales y profesionales.

Intención sobre la propiedad del capital y su transmisión. Sucesión de la propiedad.

Situaciones en las que se consideraría dejar de ser Empresa Familiar. Posibilidad de fusiones, alianzas estratégicas, franquicias, etc.

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Preparación de las siguientes generaciones: Plan de formación de directivos, desarrollo de la capacidad de liderazgo y otros requisitos que se exigen a los miembros de la familia que deseen trabajar en la empresa. Procesos de selección y evaluación.

Acciones, cuotas o participaciones en poder de no familiares. Relaciones con los parientes políticos: Capitulaciones, testamentos, procesos

de decisión en torno a las propiedades, legados y riquezas patrimoniales que han de tener el carácter de intransferibles en la familia.

Creación de fondos de liquidez en beneficio de la familia y de la empresa; reglamentación de la administración y funcionamiento del fondo.

Políticas para las transacciones accionarias: Derecho de preferencia. Políticas de elección y retiro de los líderes familiares. Funcionamiento de los

órganos de gobierno. Participación y reglas de juego. Compromiso explícito de los miembros firmantes con respecto al

funcionamiento, supervivencia y crecimiento de la empresa, así como su disposición para vigilar y controlar los activos.

Consideraciones con respecto a modificaciones al protocolo.

El último de los ítems propuesto cobra una gran importancia si se tiene en cuenta que el protocolo no es un documento definitivo. Además tiene que ser tan flexible que permita su aplicación para regular las relaciones cotidianas sin constituir una camisa de fuerza, por esas razones las modificaciones que se le hagan corresponderán a la dinámica de los cambios que ocurran en la familia y en la empresa.

Desde el punto de vista jurídico el protocolo es contrato consensual pues para su nacimiento basta el acuerdo de voluntades. Se recomienda que sea un documento con estipulaciones claras y suscrito por todos los miembros de la familia que directa o indirectamente tengan relación con la empresa. Las normas y demás cláusulas consagradas en el protocolo de familia serán aplicables a quienes lo suscriben.

Para resumir el concepto de Protocolo Familiar, se puede decir que es la constitución de la empresa familiar. Es donde se establece el marco que regula y clarifica las relaciones entre familia, empresa y propiedad. Su contenido dependerá de las particularidades de la empresa en cuestión y de las circunstancias propias de cada empresa. Normalmente, cuenta con una parte programática, donde se establecen los valores fundamentales de la familia y de la empresa y, eventualmente, el plan estratégico, y de una parte especial, donde se fijan reglas más concretas de actuación. Estas últimas suelen regular:

La separación entre familia y empresa. La sucesión en la gestión de la propiedad y el mantenimiento de la

porpiedad en la familia. La estructura de la empresa. El gobierno de la familia empresaria (Consejo de Familia). El gobierno de la empresa (composición y funcionamiento de los órganos

societarios).

Algunas veces, el protocolo incluye previsiones que sólo tienen fuerza moral, sea porque así lo quieren las partes o porque se refieren a una materia no disponible (por ejemplo, en cuestiones relativas a sucesiones). Muchas de las reglas del protocolo, sin embargo, sí tienen valor jurídico y son exigibles.

Para ser realmente eficaz el protocolo familiar debe ser el fruto del consenso entre los diferentes miembros de la familia, y no una imposición. Esto es un proceso de comunicación que puede durar meses o años y que en ocasiones, requiere de la colaboración de profesionales de diferentes áreas que colaboren (psicologos, abogados, contadores, etc.); pero este proceso no termina con la firma del protocolo ya que esto es un cuerpo vivo que debe ir cambiando para adaptarse a la realidad en contínuo cambio de la empresa y de la familia. Por ello siempre se recomienda que periódicamente se revisen los términos del protocolo y, de ser necesario, se introduzcan las modificaciones necesarias, previo un profundo análisis.

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Empresas como Ford (1903), Levi Strauss (1853) o Cargill (1865) no siguen existiendo por azar sino porque sus fundadores y sucesores supieron introducir a tiempo en la empresa el germen de su continuidad.

A continuación se transcribe el Credo de Kikkoman a modo de ejemplo de un Protocolo Familiar exitoso:

El credo de kikkoman

"El credo de Kikkoman" . La historia de una de las más antiguas empresas familiares de Japón, productora de salsa soya. La empresa, creada en 1630, tiene hoy mercado en más de 100 países y sus ventas superan los U$S 2.000 millones. Parte de su éxito se debe a que hace más de 70 años, las familias propietarias de "Kikkoman" adoptaron un código de negocios que contiene 17 puntos, el cual ha jugado un papel definitivo en su gobierno corporativo.

Kikkoman es una empresa japonesa, cuyo origen se remonta hacia el año 1630 (i.e., más de 370 años de historia!), y aún es dirigida por los descendientes de su fundador, o más bien , de su fundadora. En un país donde los negocios han sido tradicionalmente dominados por los hombres, Kikkoman, una de las más antiguas empresas en Japón, fue fundada por una mujer, Shigue Maki.

Cuando los primeros Mogis, liderados por una intrépida mujer llamada Shigue Maki, comenzaron a fermentar salsa de soya en el siglo XVII, su conocimiento del mundo escasamente se extendía más allá de los límites de Noda (ciudad ubicada 30 millas al norte de Tokio), donde comenzó la empresa y aún permanece. El Japón del siglo XVII era una tierra insular y feudal cerrada al mundo.

Durante los recientes 50 años Kikkoman ha logrado exportar uno de los productos más tradicionales del Japón y crear un mercado en cerca de 100 países. Sólo en los Estados Unidos tiene el 50% del mercado. Las ventas de salsa de soya superan los U$S 2 billones por año.

Kikkoman significa en una interpretación liberal: producto de altísima calidad hecho por una compañía de clase mundial que permanecerá para siempre.

Hace más de 70 años las familias propietarias adoptaron por escrito un código de negocios para las familias. Es un documento de 17 puntos que ha jugado un papel importante en el gobierno corporativo de Kikkoman desde que ocho familias se unieron para crear la empresa en 1917. Hoy por hoy ese código es un documento que los miembros de la Familia Mogi acatan y cumplen tanto en su quehacer profesional como personal.

Dice así:

1.- Los miembros de la familia deben reconocer que la armonía es de suma importancia. La armonía promueve el respeto mutuo que permite que los miembros de la familia se concentren en la prosperidad del negocio y en la perpetuidad de las fortunas de la familia.

2.- Amar a Dios y a Buda es la fuente de toda virtud. La fe conduce a la serenidad de ánimo.

3.- La lealtad y el patriotismo son una obligación. Respetamos y servimos a nuestro país y observamos el carácter fundamental de nuestro país.

4.- Los miembros de la familia deben reconocer que la cortesía es un elemento fundamental. Si, como un miembro senior, Usted carece de cortesía, los miembros jóvenes de la familia no serán leales a Usted. Si los miembros junior no son corteses, se pueden presentar serias repercusiones. La cortesía mutua dará resultado a una familia pacífica.

5.- Siempre tengamos presente que la virtud es el origen y la riqueza es el producto. No juzguemos una persona por su riqueza o falta de la misma.

6.- Debemos mantener una estricta disciplina. Debemos evaluar cada empleado con imparcialidad. La jerarquía en cualquier organización debe mantenerse.

7.- Los recursos humanos son el más preciado tesoro de la empresa. Cada empleado debe tratarse sin prejuicio personal y ubicarse en la posición más apropiada de acuerdo con su capacidad y logros. Cada empleado debe respetarse y su autoestima mantenerse y mejorarse.

8.- La educación de nuestros hijos es nuestra responsabilidad con nuestra nación y nuestra comunidad. Debemos entrenar el cuerpo y el alma con educación moral, intelectual y física.

9.- La benevolencia debe extenderse a todos los seres vivos. La benevolencia es la fuente de la disciplina y la madre de la virtud. Las palabras son la puerta de la fortuna y el infortunio. Una boca vil causa daños a Usted mismo y a los demás. Cuídese de sus palabras.

10.- Mantengamos la simplicidad y la frugalidad, las cuales nos han sido legadas por nuestros antepasados. Vivamos dentro de nuestros medios.

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11.- La verdadera utilidad se consigue con trabajo duro y máximo esfuerzo. La especulación no es un buen camino a seguir. Prohibimos los negocios contrarios al orden social y que toman ventaja de las debilidades de otros.

12.- La competencia es esencial para el progreso. Evitemos la competencia exagerada e irracional.

13.- Todo juicio debe hacerse clara y limpiamente. Los premios y los castigos deben reconocerse completamente.

14.- Consultemos con los miembros de la familia cuando vamos a comenzar un nuevo negocio. Nunca intentemos hacer nada en solitario.

15.- No nos endeudemos despreocupadamente. No garanticemos deudas ajenas. Nunca prestemos dinero para ganar un interés.

16.- Ahorremos dinero de nuestras utilidades y demos a la sociedad todo lo que podamos. No pidamos nada a cambio.

17.- No decidamos asuntos importantes en solitario. Consultemos siempre con las personas afectadas antes de tomar una decisión. Así los empleados tendrán una actitud positiva hacia su trabajo.

6. LOS MITOS QUE RODEAN A LA EMPRESA FAMILIAR.

En los países más desarrollados, por ejemplo en Australia del total de las empresas el 70% son familiares. De 5.4 millones de personas que forman la fuerza laboral de Australia, 2.8 trabajan en una empresa familiar. El 60% de las empresas familiares en Australia no ha elegido sucesor. Y sólo el 4% de las empresas familiares australianas sobreviven a la cuarta generación. Dichas empresas siempre han sido un fuerte motor de riqueza para la economía de cualquier país.

Por su importancia como motor de la riqueza para la economía de cualquier país, es importante analizar algunos mitos que surgen alrededor de las empresas de familia.

Existen una diversidad de mitos pero tomaremos solo los 6 más importantes:

1. "Si todos los integrantes de una familia trabajan juntos entonces se llevarán mejor”.

Por alguna razón se tiende a pensar que el negocio familiar puede dar la oportunidad de unir a la familia en una pasión compartida. Existe la tendencia a pensar que puede servir como una nueva vía de acceso para la comunicación familiar, una nueva razón para confiar en los parientes.

Sin embargo, el negocio puede llegar a ser un lugar donde las pasiones se conviertan de conflictos y enojos. Un lugar donde la comunicación encuentre su estancamiento y la confianza entre los familiares se desvanezca.

2. "La empresa familiar es una oportunidad para emplear a toda la familia".

No se debe caer en la ingenuidad, las empresas familiares no hacen milagros. Una relación familiar que desde antes ha sido compleja, difícil y creadora de problemas no puede mejorar por participar en el negocio familiar. De hecho, la empresa familiar puede convertir una buena relación en una mala y una mala relación en una pésima.

3. "No me importa lo que otros miembros de la familia piensen".

Muchas veces las necesidades del negocio no se identifican con lo que cada uno de los miembros de la familia quieren para sí mismos; y muy difícil que cada uno de los miembros de la familia reciba una compensación justa y equitativa. Siempre están sujetos a comparaciones e inconformidades.

4. "La empresa familiar siempre es un lugar con un ambiente cálido amigable y seguro".

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En un negocio familiar lo primero que hay que hacer es enfrentar la vida familiar ya que esta se proyectará en el negocio. Si se es feliz en la familia entonces se podrá ser feliz en el negocio. Si uno no es reconocido en la familia, difícilmente se le reconocerá en el negocio. Si existen quienes están arrepentidos por trabajar en el negocio, entonces cometieron un error al trabajar ahí.

5. "No se deben expresar los sentimientos en forma expresa en el trabajo".

Si la relación familiar fuera del negocio es mala, hay que tener cuidado, pues dentro del negocio será nefasta. Los padres deben ser conscientes de que no siempre son los mentores indicados para sus hijos en su formación profesional. Si los padres no pueden hacer notar los errores que cometen los hijos dentro del negocio, si no les pueden reconocer sus aciertos, si no les pueden expresar sus sentimientos, entonces no es conveniente que los contraten porque esto generará conflictos graves que afectarán a la estructura empresarial.

6. "La crítica es aceptada y se incentiva a ella para mejorar".

Los negocios familiares están llenos de sentimientos encontrados, llenos de falso sentimentalismo generador de rencores, de leyes implícitas que deterioran la convivencia personal y profesional. La crítica proveniente de un familiar no soluciona ni mejora nada, sino que por el contrario, puede empeorar las relaciones internas.

7. "Si un integrante de la empresa familiar pide algo por escrito es porque no tiene confianza en el resto”.

Llegar a un acuerdo con algún familiar y no ponerlo por escrito es acordar que en un futuro habrá desacuerdos. En los negocios familiares hay que poner de relieve constantemente que no se debe hablar de problemas familiares, sino que la actividad se debe ceñir a lo empresarial, y para que cualquier empresa funcione las pautas deben estar formalizadas por escrito.

Como estos ejemplos mencionados, hay miles. Muchos ven en la unidad de negocios de tipo familiar un reflejo de armonía que muchas veces dista mucho de la realidad. No quiere decir que no se puede funcionar eficientemente y en armonía, pero ello conlleva un gran trabajo porque siempre se está jugando en el limite de lo emocional / sentimental, con lo lógico / racional; que es lo que debería primar en una empresa (en este caso familiar).

7. CLAVES DEL ÉXITO DE LA EMPRESA FAMILIAR.

Hay dueños de empresas de familia pequeñas, medianas y hasta grandes que se sienten paralizados por los miedos que los atacan, que no les permiten ver el camino correcto a seguir y los someten al riesgo de desaparecer del mercado. Existe una salida para cada uno de esos miedos y, sin dudas, puede ser exitoso. Sin embargo, si no se arriesga no va a triunfar; puede quebrar o fracasar de cualquier forma y esto es mucho peor que todos los miedos juntos.

Si cualquier emprendedor pudiese empezar su aventura provisto de un manual con las verdaderas claves de un negocio de éxito es probable que el alto índice de volatilidad que caracteriza a buena parte de las empresas familiares se redujese considerablemente. A falta de ello, sólo se cuenta con una serie de estudios llevados a cabo por diversos profesionales, de diversas áreas del conocimiento; sobre los factores que determinan la eficiencia y rentabilidad de las empresas familiares. Estos estudios tomados en conjunto, dibujan una verdadera radiografía de lo que puede considerarse una empresa familiar eficiente.

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La primera conclusión es, que el tamaño no importa. Grandes o pequeñas, las empresas no consiguen el éxito o la continuidad debido a su tamaño, sino a otros factores, entre los que destaca la antigüedad. Las empresas con el tiempo aprenden sobre su eficiencia. El eficiente crece y sobrevive, mientras que el ineficiente cae y fracasa.

Otra conclusión es que existe una altísima presencia familiar en el control de este tipo de empresas; siete de cada diez es de origen familiar. Las empresas familiares más exitosas consideran que la clave de su éxito está en la calidad de sus productos, el esfuerzo en investigación y desarrollo, las habilidades de marketing, el lanzamiento de nuevos productos, la imagen corporativa, el esfuerzo y dedicación de recursos a la formación del personal, la posesión de tecnologías 'f lexibles e innovadoras' y la orientación al cliente. En el caso de los servicios, la apuesta se centra en la reputación empresarial, el contar con una marca conocida y la experiencia del personal.

Un factor que determina la eficiencia de una empresa de familia, no tiene que ver con la formación, sino más bien con la capacidad de realizar un plan estratégico. Así, las empresas más rentables cuentan con este tipo de planificación.

Otro factor es desarrollar una estrategia 'exploradora o analizadora', en vez de una postura defensiva frente al mercado y los cambios tecnológicos este es un pilar en el que debe apoyarse la empresa modelo.

Las empresas de familia rentables son aquellas que tratan de desarrollar su estructura organizativa. Departamento comercial, financiero, de I+D, informático, de recursos humanos.

En lo que respecta a los recursos humanos, el empresario que invierte en formar a su personal tiene ventajas competitivas respecto a uno que no lo hace; porque su empresa estará más prepara a reaccionar ante los cambios en el entorno.

La contabilidad avanzada y el contar con marca propia son factores importantes para lograr la eficiencia, especialmente en las empresas de mayor tamaño y tecnología más avanzada. Así, se ha demostrado que las compañías de más éxito comercializan su propia marca.

 8. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EUROPA.

El últ imo informe que ha realizado Bruselas sobre las pequeñas y medianas empresas familiares europeas (en el año 2003 y sobre un total de 19 millones de microempresas que se distribuyen homogéneamente en la Unión Europea) señala que tanto las microempresas como las grandes empresas ofrecen cada una un 34% de los puestos de trabajo. Este porcentaje baja al 19% en las medianas y al 13% en las pequeñas. Este informe realizado por la Comisión Europea revela también señala el estudio la rapidez con que las PyMEs familiares se están integrando en el mercado internacional. En la actualidad, un 30% del total incluye entre sus actividades el comercio exterior. De ellas, son las compañías de mediano tamaño las más activas (un 46% se dedican a ello) y las pequeñas, con un 32%. Sólo el 19% de las microempresas exportan sus productos.

El estudio también se dedica a investigar la difusión de las nuevas tecnologías entre las Empresas Familiares de tipo PyME, desde los post net hasta la existencia de páginas web, el uso de teléfonos móviles y de ordenadores. Así, los datos revelan que entre un 70% y un 90% de las empresas familiares de pequeña envergadura, tienen acceso a Internet y su uso está más extendido en

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Austria, Noruega, Suecia, Finlandia y Liechtenstein. Entre las microempresas la tecnología más extendida es la telefonía móvil, seguido de Internet y el correo electrónico (sobre todo por su increíble ahorro en los costos de la correspondencia).

El club más exclusivo del mundo: Association les Hénokiens

Association les henokiens. Una interesante nota sobre este particular club que tiene el objetivo de encontrar empresas familiares bicentenarias manejadas por descendientes de los fundadores.

Henoc, un patriarca del Antiguo Testamento de la Biblia, fue una figura perfecta pues vivió por más de 365 años, nunca murió y fue llevado al cielo.

Este patriarca del Antiguo Testamento ha servido de inspiración para la creación del club más exclusivo del Mundo, "Association les Hénokiens", compuesto por 31 miembros que representan más de 63 siglos de existencia.

Su objetivo es encontrar empresas bicentenarias aún manejadas por descendientes de los fundadores quienes deben ser los dueños o los accionistas mayoritarios.

Tras un año de investigación, con la ayuda de 164 cámaras de comercio y 25 agregados comerciales de embajadas, se pudieron contactar 174 empresas pero sólo 30 cumplieron con los requisitos de tener un buen balance financiero y existir hoy en día. Por ello se concluye que este es el club más privado del mundo. Todos sus miembros realizan la mayor porción de sus ventas a través de exportaciones.

Estas compañías han tenido éxito a través de los siglos, saben cómo vivir con los tiempos y el futuro no les asusta.

He aquí una breve presentación de las empresas pertenecientes a la Asociación, por país:

FRANCIA

Delamare et Cie: Fundada hacia 1690. Durante varias generaciones la familia Delamare ha estado en el negocio de la madera. Hoy es manejada por Francois Delamare, descendiente directo del fundador. La empresa es activa en la transformación y comercialización de diferentes clases de madera de Francia, Escandinavia y países del Caribe.

Maison Gradis: La familia Gradis es originaria de Portugal y se asentó en Bordeaux hacia fines del siglo XVII. En 1685 Diego Gradis fundó una empresa comercial y 10 años después la pasó a su hijo David, quien la especializó en negocios con las colonias.

Hugel & Fils: Negocio de producción de vino originalmente establecido en 1639. Va por la duodécima generación. El 85% de su producción es exportada a más de 100 países.

Editions Henry Lemoine: Fundada en 1772 para publicar obras musicales.

Mellerio dits Meller: joyeros famosos. Su fundación data de 1613.

Viellard Migeon & Cie: En 1996 celebró su cumpleaños número 200 y entró a formar parte de la Asociación. Originalmente fabricaba productos de hierro.

Louis Latour: Productora de vino, fundada hacia 1731.

Baronnie de Coussergues: inicialmente una villa romana, esta propiedad ha pertenecido a la familia Sarret, de origen catalán, por más de 16 generaciones (1495).

Revol: Fundada en 1789 por Francois Revol (20 años) y su hermano Joseph (17 años), para la producción de productos de alfarería.

ITALIA

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Amarelli: productora del licor de Calabria (el mejor del mundo según la Enciclopedia Británica). La familia Amarelli arribó a la región antes del año 1000.

Barovier&Toso: fabricante de cristal de murano.

Beretta: la empresa fabricante de armas más antigua del mundo a través de 16 generaciones, ya era activa en el siglo XVI.

Cartiera Mantovana: fundada el 16 de enero de 1690 es propiedad de la familia Marenghi. Productora de papel.

Colbachini & Figli: fabricante de campanas. El arte de fabricación fue descubierto por Giuseppe Colbachini a comienzos del siglo XVIII.

Lanificio G.B. Conte: una de las más antiguas fábricas de lana en Italia, fundada y manejada por la familia Conte desde 1757.

Crespi: uno de los pioneros de la industria del algodón en Italia. Siete generaciones, en sucesión directa, han seguido a Benigno Crespi quien fundó hace más de 200 años .Una de las más famosas empresas de la industria textil italiana.

Ditta Bartolo Nardini: vitivinícola desde 1779, en Venecia.

Confetti Mario Pelino: productora de dulces.

Piacenza: hilandería de lana fundada en 1733.

Torrini Firenze: orfebres desde el siglo XVII.

Marioboselli: productora de seda por más de cuatro siglos.

ESPAÑA

Codorniu: productora de vinos ubicada en el corazón de Cataluña.

HOLANDA

Van Eeghen: 14 generaciones y tres siglos de comercio. Fundada en 1632 por Christian van Eeghen, comerciante de telas y vestuario. Es una de las empresas comerciales más antiguas de Holanda.

ALEMANIA

Möller: la empresa arranca en 1762 en el negocio del cobre.

Freiherr von Poschinger: empresa dedicada a la fabricación de vidrio y espejos desde 1568.

Friedr. Schwarze: doce generaciones en la tradición germana de la destilación de alcohol. 1664.

J.D. Neuhaus: fabrica elevadores desde 1745.

JAPÓN

Hoshi: oasis de aguas termales ubicado en la villa japonesa de Awazu cuya historia comienza en el año 717 A.C.

Gekkeikan Sake Company, Ltd.: durante más de 360 años ha fabricado sake, la bebida nacional japonesa.

IRLANDA

William Clark & Sons: Su actividad comercial comienza en 1700 cuando John Clark comenzó a comprar lino localmente y luego lo exportaba a América.

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9. CONCLUSIÓN.

La importancia que se le da a la empresa familiar o empresas de familia, encuentra su explicación en el hecho de que, en general, son la unidades empresarias más numerosas y por lo tanto, son el motor de la actividad económica de cualquier país. En Argentina y en Brasil, de cada 10 empresas que funcionan, nueve son de tipo familiar; en Costa Rica 8 de cada 10; en Perú 6 de cada 10 y en México 4 de cada 10. Estos datos surgen de un relevamiento realizado por la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), organismo dependiente de las Naciones Unidas.

Mucho se habla sobre este tipo empresario que tiene características únicas, pero la realidad es que no existe consenso, ni sobre su definición, ni sobre como enfocarse en ellas.

Se puede decir (basados en experiencias y relevamientos) que muchas veces, los fundadores de las empresas familiares no tienen la preparación necesaria para diseñar el futuro de sus empresas, ni cuentan con las herramientas que les permitan superar los desafíos planteados en los negocios y en la familia.

Algunos prefieren mantenerse en la ignorancia y dejar el futuro al azar, con la idea que si el éxito a sido posible hasta ahora, no tiene porque ser más difícil después. En el fondo, esta actitud esconde muchos temores, pues planear aplica, entre otras cosas, asumir el cambio, compartir decisiones y discutir abiertamente información financiera confidencial. Esto es algo que muchos empresarios no están dispuestos a hacer.

Un elemento que juega un rol clave en la viabilidad de una empresa familiar pasa por una adecuada política de management, que permita evitar fallas que luego podrían tener un costo muy elevado y muchas veces imposible de remontar. Existe consenso entre quienes estudian a estas particulares unidades de negocio, de que la razón principal de fracaso de las empresas familiares se da por problemas de gestión interno de la propia empresa.

El planteamiento amplía las opciones y alternativas que el negocio puede seguir. Permite anticipar oportunidades, desarrollar recursos y establecer contactos pertinentes. Genera también información nueva e importante. A veces , parece que no hay tiempo para planear, pero en la realidad ocurre exactamente lo opuesto: solamente cuando el propietario hace el ejercicio de planear puede concentrarse en su negocio y en el crecimiento de la empresa.

La familia debe asumir algunas premisas de planeación estratégica, éstas son las tres principales a tener en cuenta:

1) La empresa de éxito del futuro no se parecerá a las empresas de éxito de hoy. 2) Las fuerzas que crearán el futuro están actuando ya.3) Las acciones que se llevan a cabo hoy crean la empresa del mañana.

La empresa familiar estará mucho mejor preparada para responder exitosamente al cambio, cuando sus miembros hayan discutido y respondido como grupo (en forma consensuada, evitando a toda costa la imposición de premisas) las preguntas básicas que deben hacerse dentro del proceso de planeación, tanto para la familia como para la empresa. Las principales preguntas que se deben plantear son:

a) ¿Qué fuerzas modelan a las empresas y a las familias actuales? b) ¿Cómo influyen sobre el funcionamiento y comportamiento actual del

negocio? c) ¿Qué nos hizo exitosos hasta ahora? d) ¿Cuáles son las claves del éxito del futuro? e) ¿Qué caminos alternativos podrían considerarse? f) ¿Qué se puede aprender de la experiencia de otras familias y empresas en

situaciones similares? g) ¿Cómo se debe modelar el futuro? h) ¿Se debe confiar en las fuerzas propias?

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i) ¿Se debe tratar de superar las debilidades? j) ¿Aprovechar otras oportunidades? k) ¿Amoldarse a las amenazas? l) ¿Explotar las motivaciones, valores y objetivos?

A partir de la reflexión de la familia, se debería poder desarrollar diferentes planes en diferentes áreas. Estos planes son esenciales para la conservación de la empresa familiar a través de las generaciones y sus objetivos son lograr la eficiencia en cada uno de los planos empresariales, en concordancia con la cultura familiar. El fin último siempre es el de lograr perpetuar la unidad empresarial en el tiempo.

Pocas empresas familiares sobreviven a las oleadas de cambio de la economía de hoy. En la Argentina, según un sondeo realizado durante el año 2004/2005, después del primer año de vida, sólo sobrevive ñun 7% de los emprendimientos de tipo familiar.

El siguiente es un cuadro de elaboración propia donde podemos ver los porcentajes de empresas que desaparecen en diferentes lapsos en diferentes países:

PAIS AL AÑO A LOS 3 AÑOS

A LOS 5 AÑOS

A LOS 10 AÑOS

ESPAÑA 70% 80%MEXICO 75% 90%EEUU 24% 53%ARGENTINA 93% 97%CHILE 25% 55% 70%AMERICA LATINA 50% 90%

FUENTE: DATOS PROPIOS

Sin embargo, las formulas para asegurar que su empresa logre perdurar se centran en la existencia de reglas de juego claras y precisas para las diferentes etapas sucesorias, aquí es donde se debe tener en cuenta la elaboración de un protocolo familiar.

Para el empresario familiar, este objetivo de perdurar debería ser encarado por etapas, de acuerdo con el grado de maduración que va adquiriendo su firma. En este sentido, el ciclo de vida de la empresa, se puede resumir en tres grandes etapas, y la recomendación es alinear los objetivos con las particularidades de cada una de estas fases:

1) Nacimiento: esta fase corresponde aproximadamente a los dos primeros años de vida, en tiempos en donde todo está aún por hacerse. Es un período, en general, dificil porque gran parte de la esperanza de vida del proyecto se define en esta etapa.

2) Maduración: en esta fase la empresa ya tiene su cartera de clientes definida y ya tomó una posición en el mercado. En este período comienza la adecuación de los procedimientos y procesos internos para lograr resultados óptimos. Es un período sumamente relevante para la empresa familiar porque es cuando debe procurar no endeudarse demasiado, así también la necesidad de realizar una planificación para sostener el crecimiento inicial, tratando de proyectar el futuro crecimiento.

3) Operación Contínua: en esta etapa ya se superaron las dos primeras crisis sucesorias y se considera que el modelo de negocios que lleva la empresa familiar resultó consistente. Este es el punto de inflexión donde se debe mantener la flexibilidad del protocolo familiar para tratar de asegurar que la empresa continúe con su existencia en futuras generaciones. Es la etapa también, donde se debería tratar de consolidar el crecimiento, maximizar los niveles de ventas, ampliar la gama de productos o servicios que se ofrecen, etc.

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Aunque los nuevos modelos de creación de empresas recomiendan enfáticamente que el grupo de fundadores no debe estar constituido por miembros de una familia, sino por especialistas en las diferentes áreas de operación, no va a ser fácil cambiar la tradición. La verdad es que las pequeñas empresas son, en su gran mayoría empresas familiares.

Los lazos afectivos y emocionales hacen que las empresas enfrenten problemas particulares en sus procesos de crecimiento, los cuales - con excesiva frecuencia - impiden que las organizaciones superen ciertas etapas en su desarrollo.

Quienes aspiran a que sus empresas familiares sean también empresas de alto crecimiento, capaces de superar fronteras, innovar permanentemente en los mercados y, en suma ser miembros exitosos de la economía moderna, tienen que asumir desde el primer día la problemática particular de ese tipo de organizaciones. Los creadores de empresas familiares deben acordar desde el comienzo el sistema de reglas de juego que les permitirá superar los difíciles conflictos que lo esperen.

10. BIBLIOGRAFÍA.

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Brunner, José Joaquín (1989) – “Recursos humanos para la investigación en América Latina”, FLACSO-IDRC, Chile.

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York – 1999. Davies, John A.; Mc Collom Hampton, Marion; Lansberg, Ivan; Gersick, Kellin –

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Carlock, Randel S.; Ward, John – “Strategic Planning for the Family Business”. Family Enterprise Publisers, San Francisco, California – 1997.

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