EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE OBCHODNÁ FAKULTA€¦ · EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE OBCHODNÁ FAKULTA DIPLOMOVÁ PRÁCA 2008 Lenka Habasová . EKONOMICKÁ UNIVERZITA

EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE OBCHODNÁ FAKULTA

DIPLOMOVÁ PRÁCA

2008 Lenka Habasová

EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE

OBCHODNÁ FAKULTA Katedra medzinárodného obchodu EVENT MANAŽMENT: ORGANIZÁCIA A RIADENIE EVENTOV S APLIKÁCIOU NA MEDZINÁRODNÉ ŠPORTOVÉ PODUJATIA –

OLYMPIJSKÉ HRY

Diplomant: Lenka Habasová Vedúci diplomovej práce: doc. Ing. Otília Zorkóciová, PhD. Akademický rok 2007/2008

PREHLÁSENIE

Prehlasujem na svoju česť, že diplomovú prácu som vypracovala

samostatne, a že som uviedla všetku použitú literatúru.

Dátum: 22. 4. 2008 ...............Lenka Habasová..............

POĎAKOVANIE

Touto cestou by som sa rada poďakovala vedúcej mojej diplomovej práce doc. Ing.

Otílii Zorkóciovej, PhD. za odborné vedenie a trpezlivosť a Mgr. Igorovi Kováčovi za

konzultácie a množstvo nesmierne cenných rád. Moje poďakovanie patrí tiež všetkým,

ktorí ma pri výbere a spracovávaní témy podporovali.

ABSTRAKT HABASOVÁ, Lenka: Event manažment: Organizácia a riadenie eventov s aplikáciou na medzinárodné športové podujatia – Olympijské hry. – Ekonomická univerzita v Bratislave. Obchodná fakulta; Katedra medzinárodného obchodu. – Vedúci diplomovej práce: doc. Ing. Otília Zorkóciová, PhD. – Bratislava: OF EU, 2008, 116 s. Cieľom diplomovej práce je objasniť a priblížiť otázky manažmentu podujatí a ich implementáciu v rámci špecifického druhu podujatí – olympijských hier. Práca je rozdelená do troch kapitol. Obsahuje 14 tabuliek, 9 grafov, 6 obrázkov a 11 príloh. Po úvodnej definícii pojmov podujatie a event manažment, práca pokračuje teoretickým úvodom o celom procese event manažmentu. Následne ponúka pohľad na špecifiká športových podujatí a zvlášť olympijských hier. Kľúčová časť práce sa potom zaoberá detailnejším prehľadom procesu event manažmentu olympijských hier, využívajúc príklady najaktuálnejších olympijských projektov. Záverečná časť práce pozostáva z úvahy o minulých olympijských projektoch Slovenska z pohľadu event manažmentu a ponúka niektoré základné rady a odporúčania pre ďalší prípadný projekt. Kľúčové slová: podujatie, event manažment, športové podujatie, olympijské hry, koncepčná fáza, prípravná fáza, operačná fáza, záverečná fáza, slovenské olympijské projekty ABSTRACT HABASOVÁ, Lenka: Event Management: Olympic Games. – University of Economics in Bratislava. Faculty of Commerce; Department of International Trade. – Thesis supervisor: doc. Ing. Otília Zorkóciová, PhD. – Bratislava: OF EU, 2008, 116 p. The aim of the thesis is to makes clear and advances the issues of event management and their implementation on a specific form of event – the Olympic Games. Thesis consists of three chapters. It contains 14 tables, 9 graphs, 6 pictures and 11 appendixes. After initial definition of the terms “event” and “event management” the work continues with theoretical introduction of the whole event management process. Subsequently, it provides an insight into the specifics of sports events and the Olympic Games in particular. The key part of the work then deals with a more detailed overview of the event management process of the Olympic Games, using the examples of the most recent Olympic projects. Final part of the work comprises reflections on the past Olympic projects in Slovakia from the event management perspective and offers some basic advises and recommendations for the next possible project. Key words: event, event management, sport event, Olympic Games, conception phase, preparation phase, operational phase, final phase, Slovak Olympic projects

ZOZNAM SKRATIEK

ANOC - Association of National Olympic Committees - Asociácia národných

olympijských výborov

AIOWF - Association of International Olympic Winter Sports Federations - Asociácia

medzinárodných športových federácií zimných olympijských športov

ASOIF - Association of Summer Olympic International Federations - Asociácia

medzinárodných športových federácií letných olympijských športov

ATHOC – Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games – Aténsky

organizačný výbor olympijských hier

BIE – Bureau International des Expositions – Medzinárodný úrad pre výstavy

COHRE – Centre of Housing Rights and Eviction – Centrum pre práva na bývanie a

vysťahovanie

GAISF - General Association in International Sports Federations - Generálna asociácia

medzinárodných športových federácií

IBC – International Broadcasting Centre - Medzinárodné vysielacie stredisko

IOC – International Olympic Committee – Medzinárodný olympijský výbor

LOH – Letné olympijské hry

ME – Majstrovstvá Európy

MOV – Medzinárodný olympijský výbor

MPC – Main Press Centre - Hlavné tlačové stredisko

MS – Majstrovstvá sveta

MŠF – Medzinárodné športové federácie

NOV – Národný olympijský výbor

OCOG – Organising Committee for the Olympic Games – Organizačný výbor

olympijských hier

ODA – Olympic Delivery Authority – Olympijský dodávateľský úrad

OGKM – Olympic Games Knowledge Management – Manažmentu vedomostí o

olympijských hrách

OH – Olympijské hry

POCOG – Prague Organising Committee for the Olympic Games – Pražský

organizačný výbor olympijských hier

POH – Paralympijské hry

PPP – Public-Private Partnership – Verejno-súkromné partnerstvo

ZOH – Zimné olympijské hry

ZOZNAM TABULIEK, GRAFOV A OBRÁZKOV

Tabuľka č. 1: Štyri faktory ovplyvňujúce nárast počtu podujatí 11

Tabuľka č. 2: Typológia podujatí podľa Rocheho 17

Tabuľka č. 3: Typológia podujatí podľa Gualu 18

Tabuľka č. 4: Typológia eventov používaná v USA 20

Tabuľka č. 5: Typológia eventov rozšírená v Európe 21

Tabuľka č. 6: Sídla, v ktorých prebiehali súťaže na OH v Aténach 2004 49

Tabuľka č. 7: Minimálne plošné požiadavky MOV pre olympijské zariadenia 56

Tabuľka č. 8: Motivačné faktory uchádzačských miest usporiadať OH v roku 2016 60

Tabuľka č. 9: Predpokladané náklady organizačného výboru OH 70

Tabuľka č.10: Jednotlivé položky rozpočtu OCOG 72

Tabuľka č.11: Prehľad silných a slabých stránok projektu OH 2016 v Prahe 75

Tabuľka č.12: Prehľad príležitostí a rizík projektu OH 2016 v Prahe 76

Tabuľka č.13: Chronológia postupu uchádzačskej fázy procesu prijatia kandidatúry OH

2016 81

Tabuľka č.14: Chronológia postupu kandidátskej fázy procesu prijatia kandidatúry OH

2016 82

Graf č. 1: Kategorizácia podujatí 14

Graf č. 2: Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na OH 1980-2008 38

Graf č. 3: Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na ZOH 1980-2006 38

Graf č. 4: Počty hodín diváckej sledovanosti OH 1996 - 2004 39

Graf č. 5: Počty hodín diváckej sledovanosti ZOH 2002 – 2006 39

Graf č. 6: Štyri fázy športového podujatia 53

Graf č. 7: Náklady spojené s usporiadaním OH v Prahe 69

Graf č. 8: Rozloženie zdrojov financovania v projekte OH v Prahe 73

Graf č. 9: Grafické znázornenie SWOT analýzy projektu Praha 2016 78

Obrázok č.1:Schematické znázornenie vzťahu event manažmentu a event marketingu 27

Obrázok č. 2: Proces event manžmentu 28

Obrázok č. 3: Centrá olympijských hier v rokoch 1896 – 1996 44

Obrázok č. 4: Centrá zimných olympijských hier v rokoch 1924 – 1998 45

Obrázok č. 5: Centrá olympijských a zimných olympijských hier po roku 2000 47

Obrázok č. 6: Uplatnenie severného variantu v koncepte OH na území mesta Praha 67

OBSAH

ÚVOD............................................................................................................................... 8 1. VŠEOBECNÉ PRINCÍPY EVENT MANAŽMENTU - ORGANIZÁCI E A RIADENIA PODUJATÍ....................................................................................... 10

1.1 EVENT - PODUJATIE ........................................................................................ 10

1.1.1 Definícia pojmu............................................................................................ 11 1.1.2 Typológia eventov........................................................................................ 13 1.1.3 Podujatia – priemysel alebo služba verejnosti? .......................................... 21

1.2 EVENT MANAŽMENT ...................................................................................... 24 1.2.1 Proces event manažmentu............................................................................ 28

2. ORGANIZÁCIA A RIADENIE ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ..... ...................... 35

2.1 DEFINÍCIA A TYPOLÓGIA ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ............................... 35 2.2 CHARAKTERISTIKA SVETOVÝCH PODUJATÍ ZARADENÝCH MEDZI MEGA-EVENTY ................................................................................................. 41

2.2.1 Olympijské hry............................................................................................. 42 2.3 ŠPECIFIKÁ ORGANIZÁCIE ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ ............................. 47

2.3.1 Priestorový rámec športových podujatí....................................................... 47 2.3.2 Motívy organizácie športových podujatí...................................................... 49 2.3.3 Štruktúra systému organizácie športových podujatí.................................... 53

3. UPLATNENIE POSTUPOV EVENT MANAŽMENTU NA PRÍKLADE OLYMPIJSKÝCH HIER......................................................................................... 55

3.1 KONCEPČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH ....................................................... 55

3.1.1 Základné informácie.................................................................................... 55 3.1.2 Prieskum a dizajn......................................................................................... 59

3.1.2.1 Spracovanie dizajnu podujatia na príklade projektu OH Praha 2016. 65 3.1.3 Proces prijatia kandidatúry......................................................................... 78

3.2 PRÍPRAVNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH ......................................................... 84 3.3 OPERAČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH .......................................................... 90 3.4 ZÁVEREČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH........................................................ 94 3.5 ÚVAHA O MOŽNOSTI ORGANIZOVANIA OH NA SLOVENSKU Z POHĽADU EVENT MANAŽMENTU............................................................ 98

ZÁVER ........................................................................................................................ 106 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV.................... ................................ 110 ZOZNAM PRÍLOH A PRÍLOHY ............................................................................116

8

ÚVOD

V rámci svojich marketingových stratégií sa súkromné firmy a spoločnosti stále

viac spoliehajú na potenciál, ktorý so sebou prinášajú podujatia rôzneho druhu. Ich

organizáciou, prípadne účasťou na nich totiž využívajú účinný prostriedok prezentácie

vlastnej značky a produktov. Využívanie potenciálu podujatí však už nie je len

predmetom záujmu súkromného sektora, ale tiež verejných inštitúcií. Je to možné vidieť

napríklad na využívaní podujatí mestskými samosprávami v rámci tzv. city-marketingu.

V kontexte globalizovanej trhovej ekonomiky začínajú mestá, prostredníctvom svojich

predstaviteľov, chápať sami seba nielen ako priestor pre život, ale aj ako produkt, ktorý

je možné ponúknuť na medzinárodnom trhu. Majú pritom k dispozícii rôzne

komunikačné prostriedky, akými môžu upriamiť pozornosť verejnosti (investorov,

turistov, spotrebiteľov) na svoju ponuku. Jedným z najúčinnejších nástrojov v tejto

súvislosti sa stali aj tzv. „veľmi veľké podujatia“ (angl. mega-events), medzi ktorými

dominujú olympijské hry. Ich organizáciou získavajú mestá jedinečnú príležitosť

prezentovať samé seba a zároveň sa stať konkurencieschopnejšími na globálnom trhu.

Z tohto hľadiska je preto pochopiteľné, že ovládanie postupov event manažmentu ako

organizácie a riadenia podujatí sa stáva kľúčovým faktorom pri úspešnom využívaní

podujatí ako marketingového nástroja. Len raz za štyri roky sa pozornosť celého sveta upriami na najväčší športový

sviatok planéty. Olympijské hry sú globálnym podujatím, ktoré v súčasnosti spája

milióny ľudí po celom svete. Počas nich si k televíznym obrazovkám sadajú 4 miliardy

divákov a ďalšie milióny návštevníkov prichádzajú so zakúpenými vstupenkami do

dejiska hier, aby si mohli vychutnať atmosféru tohto jedinečného podujatia na vlastnej

koži. Žiadne iné podujatie na svete nenarástlo do takých gigantických rozmerov, aj keď

Majstrovstvá sveta vo futbale sú ich vážnym konkurentom. Olympijské hry však väčšina

z nás pozná len z médií, ktoré poskytujú skreslený pohľad na to, čo všetko sa skrýva za

pripravenými štadiónmi, čakajúcimi na zápolenia športovcov, hotelmi a cestami, za

vyzdobeným mestom, ochotnými dobrovoľníkmi, či za pôsobivým otváracím

ceremoniálom. To všetko už je len výsledkom dlhých rokov príprav, konkurenčného

boja medzi mestami o získanie prestížneho štatútu olympijského mesta, a po jeho

získaní, organizačných a riadiacich postupov a procesov, ktoré hostiteľské mesto zmenia

do začiatku hier takmer na nepoznanie. Čo všetko je potrebné na to, aby sa mohlo mesto,

9

resp. krajina uchádzať o usporiadanie OH? Kto rozhoduje o víťazovi? Kto a ako riadi

celý priebeh podujatia? Prečo sa na Slovensku olympijské hry ešte nekonali? Odkiaľ

získajú organizátori zdroje potrebné na financovanie takejto obrovskej udalosti? Ako sa

vlastne olympijské hry organizujú? Na tieto otázky sme sa pokúsili odpovedať

v predkladanej práci.

Cieľom tejto diplomovej práce je ponúknuť celistvý a zhrňujúci pohľad na

problematiku organizácie olympijských hier, a to z hľadiska teoretických postupov

uplatňovaných v rámci event manažmentu. Vzhľadom na svoj obmedzený rozsah sa

práca snaží upozorniť na nesmiernu komplexnosť celého procesu organizácie

a upriamiť pozornosť na jeho základné fázy a aspekty, ktoré je nevyhnutné v rámci neho

zohľadňovať. Každá fáza procesu je pritom doplnená o príklady najaktuálnejších

projektov OH.

Stanovený cieľ práce si vyžadoval pomerne široký vedomostný základ z oblasti

olympizmu a olympijských hier. V tejto súvislosti je preto možné považovať za kľúčové

konzultácie Mgr. Igora Kováča v podobe sprostredkovania nevyhnutných informačných

zdrojov a odborných vedomostí z tejto oblasti. Ďalšie informácie sme čerpali

predovšetkým z internetových zdrojov a z interných materiálov.

Diplomová práca pozostáva z troch hlavných častí. Prvá kapitola sa teoreticky

zameriava na význam termínov event – podujatie a event manažment, ich definície,

klasifikáciu a proces. Druhá kapitola sa konkrétnejšie venuje športovým podujatiam, ich

špecifikám a motívom organizácie. Tretia kapitola tvorí už samotnú aplikáciu postupov

event manažmentu na príklade konkrétneho športového podujatia - olympijských hier,

pričom opisuje celý proces organizácie OH od prvej myšlienky až po záverečné

hodnotenie už uskutočneného podujatia. Záver tejto kapitoly tvorí historický exkurz do

československých a slovenských pokusov o usporiadanie OH a úvaha o tom, či má

Slovensko vôbec šancu v budúcnosti zorganizovať olympijské hry.

Hlavnou príčinou a motiváciou, ktorá nás viedla k spracovaniu tejto témy bola

možnosť spojiť študijný odbor – medzinárodné podnikanie – s mimoriadne atraktívnou

oblasťou a fenoménom spoločenského života. Zároveň sme tým využili príležitosť

uplatniť svoj dlhoročný záujem o šport a olympizmus, ako aj svoje nezanedbateľné

skúsenosti z aktívnej účasti na OH a ZOH (dobrovoľník počas OH 2004 a ZOH 2006).

10

1. VŠEOBECNÉ PRINCÍPY EVENT MANAŽMENTU -

ORGANIZÁCIE A RIADENIA PODUJATÍ

Pojmy event a event manažment sa začali objavovať v odbornej literatúre len

nedávno, no ich korene možno nájsť už v dávnej histórii. Od nepamäti boli totiž ľudia

fascinovaní najrôznejšími predstaveniami a udalosťami, ktoré obohacovali ich všedný

každodenný život. Prvé eventy sú známe už z dôb starovekého Grécka, kedy sa od roku

776 p.n.l. v starovekej Olympii každé 4 roky organizovali staroveké olympijské hry,

ktoré boli pre celé vtedajšie obyvateľstvo jednou z najvýznamnejších osláv tela i ducha.

Taktiež sú eventy známe aj z dôb starého Ríma, keď cisár Nero dokázal gladiátorskými

zápasmi pritiahnuť pozornosť masy ľudí a sprostredkovať im drsné, ale neopakovateľné

zážitky. Iným príkladom môže byť 16. storočie a jeho čelný predstaviteľ William

Shakespeare. Väčšina ľudí ho pozná ako autora divadelných hier. Bol však aj dobrým

manažérom prezentácie svojich hier. Pri ich písaní nemyslel len na čitateľov, ale hlavne

na to, že budú predstavené verejnosti na javisku, preto musia byť zinscenované tak, aby

diváka zaujali. Za tieto predstavenia si potom nechával dobre zaplatiť. Kvalitná zábava

mala už vtedy svoju cenu a komerčný podtón. Takto by sme mohli v priereze celou

históriou pokračovať aj ďalej. Tieto príklady však dostatočne dokazujú, že v oblasti

event manažmentu neobjavujeme niečo úplne nové, ale skôr známe skutočnosti len

prispôsobujeme súčasným podmienkam.

1.1 EVENT - PODUJATIE

V súčasnej dobe sú podujatia – eventy v centre spoločenského záujmu

pravdepodobne tak, ako nikdy predtým. Ich počet sa zvyšuje najmä v súvislosti s

nárastom voľného času v rámci transformácie národných ekonomík a s tým súvisiacej

transformácie ľudských činností a spôsobu života. V tomto kontexte Goldblatt

poukazuje na štyri základné faktory, ktoré ovplyvnili zvyšujúci sa dopyt po podujatiach

rôzneho druhu, tak v USA, ako aj vo svete. K týmto faktorom patrí demografický

ukazovateľ starnutia populácie, faktor technologického pokroku, ekonomický faktor

zvyšujúcich sa príjmov obyvateľstva a faktor v podobe už spomínaného nárastu

11

voľného času, ktorý má obyvateľstvo k dispozícii1 (viď tabuľka č.1). Vlády v súčasnosti

podporujú a propagujú podujatia ako súčasť ich stratégií ekonomického rozvoja,

národnej sebadôvery a marketingu destinácie. Obchodné spoločnosti a korporácie

zahŕňajú podujatia medzi kľúčové elementy v rámci svojich marketingových stratégií

a stratégií zameraných na podporu imidžu. Entuziazmus, ktorým tieto skupiny alebo

jednotlivci pristupujú k plneniu svojich záujmov napomáha vzniku veľkého počtu

podujatí takmer každého predstaviteľného druhu a takmer na každú tému. Podujatia

nasledovne zapĺňajú naše televízne obrazovky, zaberajú stále viac nášho času

a obohacujú náš život. Pokiaľ chceme objasniť fenomén podujatí, je potrebné sa

v nasledujúcej časti zamerať na charakteristiku tohto pojmu a jeho typológiu.

Tabuľka č.1: Štyri faktory ovplyvňujúce nárast počtu podujatí Faktor Smerom od Smerom k

Demografický mladších starším

Technologický nízkej technológie high-tech

Ekonomický (disponibilný príjem) obmedzeného neobmedzenému

Časový nadefinovaného voľnému času

Zdroj: Goldblatt, J.: A Future for Event Management: The Analysis of Major Trends Impacting the Emerging Profession. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s 4. ISBN: 186365562X.

1.1.1 Definícia pojmu

Preklad a interpretácia anglického pojmu event do iného jazyka je veľmi

komplikovaná. Joe Goldblatt spomína, že pojem event pochádza z latinského slova

e-venire, čo znamená výsledok (angl. outcome). Preto je každý event vlastne výsledkom

práce tímu ľudí a výsledkom procesu jeho organizácie.2 Každý z autorov má svoju

predstavu o evente a v konečnom dôsledku je všetko event. Podľa názoru F. Sistenischa

však: ,,Nie každé predstavenie (udalosť) možno považovať za event“.3

Významné posuny tohto pojmu dokladá okrem iného prieskum prevedený medzi

marketingovými odborníkmi v Nemecku v roku 1996 agentúrou Vok Dams. Podľa

1 Goldblatt, J.: A Future for Event Management: The Analysis of Major Trends Impacting the Emerging Profession. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s 3. ISBN: 186365562X. 2 Goldblatt, J.: Special Events: The Roots and Wings of Celebration. 5th Edition. United States : John Wiley&Sons Inc., 2007. s. 6. ISBN 978-0-471-73831-2. 3 Sistenich, F.: Eventmarketing: Ein innovatives Instrument zur Metakommunikation in Unternehmen. Wiesbaden : Deutscher UnivesitätVerlag, 1999. s. 4. ISBN 3-8244-0479-6.

12

výsledkov tohto prieskumu spája eventy 51% respondentov s incentívnymi akciami4,

44% s vnútrofiremnými konferenciami, 42% s podporou predaja, 38% s veľtrhmi a 23%

so školeniami.5 V odbornej literatúre sa možno stretnúť s nejednoznačným prekladom

a výkladom pojmu event, ktorý vyústil do používania pôvodného anglického výrazu.

Tento nakoniec nie je presne definovaný ani v Encyklopédii Britannica. Užitočným

štartovacím bodom pri zisťovaní jeho definície a terminológie je slovník Chambers

Dictionary, ktorý definuje pojem event ako „hocičo, čo sa deje; výsledok; nejaké

stretnutie alebo udalosť, hlavne tá zapamätateľná; niečo, čo sa môže udiať; číslo

programu (napr. športového); organizovaná aktivita v konkrétnom dejisku, napr. na

zvýšenie a propagáciu predaja, získanie finančných prostriedkov“.6 Celý rad ďalších

anglicko- a nemecko-slovenských slovníkov a iných textov ponúka podobné definície.

Napríklad nemecký výkladový slovník Langenscheidt charakterizuje event taktiež

niekoľkými synonymami: udalosť, zážitok, prežívanie, príhoda, prípad, predstavenie

a v istom význame tiež číslo programu, pevný program. V súvislosti s filozofickým

pojednávaním Bertranda Russella a Alfreda Whiteheada sa objavuje konkrétnejšia

definícia: ,,Všeobecne je ako event označované to, čo sa odohráva v určitom čase na

určitom mieste.“7 W. Kinnebrock význam slova event zjednodušuje ako niečo zvláštne,

jedným slovom zážitok.8 Rovnako aj O. Nickel a taktiež aj P. Weinberg kladú v

súvislosti s eventmi dôraz na prežívanie. Hovoria, že úspešnosť zapamätania sa zvyšuje

so zážitkami sprostredkovanými poznaním najmä vtedy, ak máme príležitosť sa aktívne

na týchto zážitkoch podieľať. Takéto predstavenia vykazujú neobyčajne vysoký

aktivačný potenciál v obrazových predstavách jednotlivcov a skupín. V súčasnosti je

rozhodujúcim faktorom profesionálne nasadenie obrazovej komunikácie pre

4 Incentíva alebo podujatie so zážitkom - ide o konkrétnu myšlienku, aktivitu, podujatie, ktoré sa premietne do nezabudnuteľného zážitku. Incentívna (motivačná) turistika je v súčasnosti svetovým trendom v cestovnom ruchu a taktiež aj obľúbenou formou motivácie a odmeňovania zamestnancov, či podpory lojality a retencie obchodných partnerov. Z hľadiska služieb cestovného ruchu ide o služby vysokého štandardu založené na originalite a výnimočnosti. Výnimočnosť incentívy spočíva v jedinečnom programe. http://www.supravia.sk/slv/level3.php?pg_id=5&ma_id=5&pr_id=42, [citované 2008-03-15]. 5 Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 7. 6 Kolektív autorov: Chambers Dictionary. Edinburgh : Chambers Harrap Publishers Limited, 1998. s. 560. ISBN 0-55-014000-X. 7 Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 7-8 . 8 Kinnebrock, W.: Integriertes Event-marketing: Vom Marketing–Erleben zum Erlebnismarketing. Wiesbaden : Forkel, 1993. s. 5. ISBN 3-409-85271-9.

13

ovplyvňovanie ľudského správania. Eventy je možné v tejto súvislosti chápať ako

trojdimenzionálne zinscenované obrazy, ktoré pôsobia naraz na všetky ľudské zmysly.9

Z uvedených definícií vyplýva, že event je pojem natoľko významovo flexibilný,

že pri preklade do cudzieho jazyka ho každý z autorov prispôsobuje svojmu zameraniu,

resp. tej oblasti, v ktorej sa ho snaží zadefinovať. Preto vznikajú definície eventu ako

prostriedku komunikácie, marketingu, manažmentu, psychológie a pod.

Vzhľadom na túto nejednoznačnosť definície pojmu event budeme pre potreby

a ciele tejto diplomovej práce k anglickému pojmu event používať ako ekvivalent

slovenský pojem podujatie, ako jednorazovú organizovanú činnosť - akciu. D. Getz

hovorí, že podstatou, ktorá je spoločná pre všetky podujatia, je jeho časová

obmedzenosť, a že „každé podujatie je jedinečné tým, že vychádza z unikátneho

spojenia manažmentu, programu, umiestnenia a ľudských zdrojov“10.

1.1.2 Typológia eventov

Tak ako existuje rôznorodosť v definovaní pojmu, rovnako existuje rôznorodosť

aj v delení eventov. V odbornej literatúre sa nachádza niekoľko desiatok typológií,

kategorizácií, či zoskupovaní pojmu event podľa najrôznejších kritérií. No takmer vo

všetkých z nich možno nájsť spoločné znaky, ktoré sa pokúsime zhrnúť v tejto časti.

Najčastejšie používaním kritériom, podľa ktorého sa podujatia delia je ich

veľkosť, resp. rozmer, nasleduje kritérium forma a obsah podujatia. V nasledujúcom

texte uvádzame celý rad podujatí, ktoré sa v súčasnej dobe produkujú v procesoch event

manažmentu.

Delenie podľa veľkosti: V súvislosti s kritériom veľkosť podujatia sa autori

s malými odchýlkami zhodujú na nasledovných typoch podujatí:11

a/ lokálne/komunitné podujatia – angl. local/community events

b/ veľké podujatia – angl. major events

c/ veľké imidžové podujatia – angl. hallmark events

d/ veľmi veľké podujatia – angl. mega-events

9 Nickel, O: Eventmarketing – Grundlagen und Erfolgsbeispiele. 2. Auflage. Mőnchen : Vahlen, 2007. s 4. ISBN 3-800-63136-9. a Weinberg, P.: Erlebnismarketing. Mőnchen : Vahlen, 1992. s. 6. ISBN 3-8006-1591-6. 10 Getz, D.: Event Management and Event Tourism. 2nd Edition. New York : Cognizant Communication Corporation, 2005. s. 16. ISBN 1-882345-46-0. 11 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 15. ISBN 0-750-66533-5.

14

Je potrebné upozorniť, že preklad jednotlivých uvedených podujatí do

slovenského jazyka je veľmi komplikovaný, keďže sa mnohokrát nedá v jednoslovnom

názve obsiahnuť to, čo sa daným anglickým pomenovaním myslí (obzvlášť to platí pre

kategóriu hallmark events). Z tohto dôvodu si dovolíme používať pôvodný anglický

názov, ktorý v ďalšom texte bližšie charakterizujeme.

V odbornej literatúre a v publikovaných výskumoch sa vyskytujú rôzne názory

na klasifikáciu, typológiu a terminológiu podujatí delených podľa veľkosti. Niektorí

autori navrhujú, aby mega-eventy a hallmark eventy tvorili podkategóriu major eventov,

kým iní autori zaraďujú tieto kategórie do stupnice podľa veľkosti a ich vplyvu na

divácku účasť, médiá, infraštruktúru, náklady a benefity (viď graf č.1).

Graf č.1: Kategorizácia podujatí

Zdroj: Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 16. ISBN 0-750-66533-5.

a/ Local/Community events

Podujatia organizované na lokálnej úrovni, ako sú rôzne festivaly, trhy a pod., sú

určené predovšetkým domácemu, lokálnemu publiku a majú hlavne sociálnu a zábavnú

funkciu a hodnotu. Výhody produkcie týchto podujatí sú zvyčajne rovnaké, a síce, že

vytvárajú priestor pre zvyšovanie a posilňovanie pocitu spolupatričnosti ku komunite.

15

Taktiež napomáhajú odhaliť v ľuďoch nové myšlienky, povzbudzovať ich k účasti

na športových alebo umeleckých aktivitách a podporovať v nich motívy tolerancie

a rôznorodosti.12 Z týchto dôvodov sa vlády a miestne samosprávy často angažujú v

organizovaní podujatí tohto typu ako súčasti ich rozvojových stratégií v rámci

jednotlivých komunít. R. L. Janiskee13 definuje lokálne a komunitné podujatia ako

podujatia rodinnej zábavy, ktoré sú komunitou považované za ich „vlastné“, pretože

využívajú služby dobrovoľníkov pochádzajúcich z danej komunity, priestory

a priestranstvá danej komunity (parky, ulice, školy a pod.) a sú organizované lokálnymi

samosprávami alebo mimovládnymi inštitúciami (organizácie služieb verejnosti, kluby,

obchodné asociácie a pod.). V slovenských podmienkach môžeme k takýmto

podujatiam priradiť napr. cyklistické preteky Memoriál Vlastimila Ružičku

v bratislavskej Rači alebo oslavy vinobrania. V prípade, že lokálne podujatia zasiahnu

väčší počet ľudí ako len lokálne publikum, napr. návštevníkov, resp. turistov danej

lokality, môžu sa stať imidžovými podujatiami typu hallmark spájanými stále s danou

lokalitou (v slovenských podmienkach napr. Podpolianske slávnosti v Detve, resp.

folklórne slávnosti vo Východnej). Konajú sa periodicky alebo jednorazovo.

b/ Major events

Tento typ podujatí je schopný svojou veľkosťou a mediálnym záujmom prilákať

väčší počet ľudí ako v predchádzajúcom prípade. Väčšina z nich sa koná raz ročne

a priláka nielen domáce, ale už aj medzinárodné publikum a médiá. Má vybudovanú

určitú medzinárodnú prestíž a je hostiteľským mestom, regiónom alebo krajinou silno

propagované.14 Do tejto kategórie spadá značné množstvo medzinárodných športových

podujatí, o organizáciu ktorých sa uchádzajú národné športové organizácie v silnej

medzinárodnej konkurencii (napr. veľká cena F1 na maďarskom Hungaroringu, v SR je

to Košický maratón alebo podujatie Supermaratón v stredoeurópskom regióne Viedeň-

Bratislava-Budapešť). Majú teda určitú periodicitu konania, niektoré však môžu byť

zorganizované aj jednorazovo.

c/ Hallmark events

Pojem „hallmark event“ sa vzťahuje na podujatia, ktoré sa tak stotožnili

s atmosférou a duchom miesta ich konania (mesta, regiónu) - sú preň tak typické - že sa

12 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 16. ISBN 0-750-66533-5. 13 Janiskee, R.L.: Historic houses and special events. In: Annals of Tourism Research, roč. 23, 1996, č. 2, s. 404. ISSN 0160-7383. 14 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 16-17. ISBN 0-750-66533-5.

16

stali synonymom názvu daného miesta a získali si medzinárodné uznanie

a nezanedbateľné miesto v povedomí verejnosti. J. Ritchie ich definuje ako

„jednorazové alebo opakujúce sa podujatia, ktoré majú limitované trvanie, organizujú sa

hlavne za účelom zvýšenia povedomia, príťažlivosti a lukratívnosti turistickej destinácie

v krátkodobom alebo dlhodobom období. Organizátori podmieňujú úspech tohto typu

podujatia jeho jedinečnosťou, statusom alebo schopnosťou vzbudiť záujem

a pozornosť“.15 Klasickým príkladom hallmark eventu je Karneval v Rio de Janeiro,

ktorý je celosvetovo známy ako expresia latinskoamerickej vitality a neviazanosti tohto

mesta. Ďalšími príkladmi sú podujatia ako Tour de France, Oktoberfest v Mníchove,

Wimbledon, Newyorský maratón a pod. Tieto svetoznáme podujatia sú stotožnené s

„esenciou“ týchto miest a ich obyvateľov. Sú doslova ich imidž mejkrom, ich značkou.

Okrem toho, že prinášajú obrovské turistické príjmy, na jednej strane pestujú

v domácich obyvateľoch hrdosť na svoje mesto, či región a na strane druhej tieto miesta

získavajú pomocou nich uznanie, popularitu a prestíž na medzinárodnej úrovni.16

Niektorí autori dokonca uvádzajú, že organizácia hallmark eventov slúži ako výrazná

konkurenčná výhoda v rámci konkurenčného boja miest o prílev financií z turizmu.

D. Getz: „Pojem ´hallmark´ opisuje podujatie, ktoré oplýva takou výnimočnosťou, čo

do tradície, atraktivity, kvality a publicity, že poskytuje danému miestu alebo destinácii

konkurenčnú výhodu oproti iným miestam. Časom sa podujatie a miesto stávajú

neodškriepiteľne spojené a univerzálne známe.“17

d/ Mega-events

Mega-eventy sú podujatia, ktoré sú také rozsiahle, že ovplyvňujú celé

ekonomiky a šíria sa globálnymi médiami. Vo všeobecnosti sa organizujú len na

základe kandidátskeho procesu, tzn. ako víťazi tohto procesu získavajú mestá, či celé

krajiny štatút hostiteľa. Medzi tento druh podujatí patria olympijské hry, paralympijské

hry, majstrovstvá sveta vo futbale, v atletike a svetové výstavy (podrobnejšie sa im

venujeme v 2. kapitole). D. Getz ich charakterizuje takto: „mega-eventy svojou

veľkosťou a výnimočnosťou prinášajú pre hosťujúce mesto, krajinu alebo organizáciu

mimoriadne vysokú úroveň turizmu, mediálneho pokrytia, prestíže alebo ekonomického

15 Ritchie, J.R.B.: Assessing the impact of Hallmark events: Conceptual and research issues. In: Journal of Travel Research, roč. 22, 1984, č.1, s. 2. ISSN 0047-2875. 16 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 17. ISBN 0-750-66533-5. 17 Getz, D.: Event Management and Event Tourism. 2nd Edition. New York : Cognizant Communication Corporation, 2005. s. 16-17. ISBN 1-882345-46-0.

17

vplyvu“.18 Ďalší autori k týmto vplyvom pridávajú ešte aj politické, finančné, sociálne

a trhové dôsledky. Mega-eventy sa vo všeobecnosti konajú príležitostne, zriedkavo

alebo v dlhších časových intervaloch.

V tabuľke č. 2 uvádzame typológiu podujatí podľa M. Rocheho, ktorá nám

predchádzajúci text dopĺňa ešte o priestorový a mediálny rozsah jednotlivých

spomínaných podujatí.

Tabuľka č.2: Typológia podujatí podľa Rocheho

Typ podujatia Príklad Priestorový dosah Rozsah mediálneho

pokrytia Mega Eventy Výstavy Expo;

Olympijské hry; Majstrovstvá sveta vo futbale

globálny globálny - TV

Špeciálne Eventy Veľká cena F1; medzinárodné regionálne športové podujatia (napr. Panamerické hry)

svetový regionálny alebo národný

medzinárodný alebo národný – TV

Hallmark Eventy národné športové podujatia (napr. Austrálske hry); veľké športové a kultúrne podujatia v mestách

národný regionálny

národný - TV lokálny - TV

Komunitné Eventy vidiecke podujatia; podujatia v malých mestách a v mestských častiach

regionálny/lokálny lokálny

lokálny – TV, tlač lokálny - tlač

Zdroj: Roche, M.: Mega-Event and Modernity. London : Routledge, 2000, s.4. ISBN 0-415-15712-0. (voľný preklad autorky)

Táto diplomová práca sa v ďalších kapitolách sústreďuje práve na podujatia typu

mega-event, keďže jej nosnou témou sú práve olympijské hry ako jeden z najväčších

mega-eventov na svete.

Delenie podľa formy a obsahu: Typológia podujatí podľa týchto kritérií je

v odbornej literatúre tiež pomerne bežná, aj keď sa im nepripisuje taká dôležitosť ako

veľkostnému kritériu.

18 Getz, D.: Event Management and Event Tourism. 2nd Edition. New York : Cognizant Communication Corporation, 2005. s. 18. ISBN 1-882345-46-0.

18

Podľa formy a obsahu sa podujatia delia na:19

a/ kultúrne podujatia (festivaly)

Sú to univerzálne formy podujatí, ktoré predchádzali súčasnému boomu

spojenému s prudkým rozvojom tohto druhu priemyslu, v odbornej literatúre

nazývanom priemyslu podujatí (angl. event industry - podrobnejšie sa mu venujeme

v časti 1.1.3). Kultúrne podujatia existovali totiž vo všetkých historických obdobiach a

vo všetkých spoločnostiach. Môžu sa zaraďovať do kategórie major events. Sú úzko

späté s turizmom a taktiež aj významným zdrojom príjmov a obchodných aktivít pre

hostiteľské miesto. Patria medzi nich umelecké, náboženské, divadelné, hudobné a iné

festivaly rôznych druhov (profesionálne, amatérske, komerčné) a pre rôzne skupiny

obyvateľstva (komunity, zdravotne postihnutých, ženy, mladých ľudí a pod.).

b/ športové podujatia

Rozvinuli sa v podobnom trende ako podujatia v predchádzajúcom prípade.

V súčasnosti sa stávajú rozsiahlym a stále narastajúcim sektorom v rámci daného

priemyslu podujatí. Športovým podujatiam sa podrobnejšie venujeme v druhej kapitole

tejto diplomovej práce.

c/ obchodné podujatia

Niekedy sa nazývajú aj MICE podujatia (angl. Meetings, Incentives,

Conventions, Exhibitions – vo voľnom preklade incentíva a podujatia so zážitkom,

kongresy, konferencie, veľtrhy). Sú jedným z odvetví založených v rámci priemyslu

podujatí a tvoria významné príjmy pre usporiadateľské miesta, či regionálne centrá.

Niektorí autori delia uvedené podujatia ešte podrobnejšie, dokonca spájajú

kritériá veľkosti a formy. Za mnohých uvádzame typológiu podujatí podľa Ch. Gualu

(viď tabuľka č.3), ktorá je taktiež doplnená o priestorový dosah podujatia a jeho

mediálne pokrytie hovoriace o atraktívnosti jednotlivých podujatí z pohľadu médií.

Tabuľka č.3: Typológia podujatí podľa Gualu

Typ podujatia Príklad Priestorový dosah Typ mediálneho pokrytia

„Mega&Media“ eventy

OH a ZOH; MS vo futbale

globálny priame televízne prenosy

Mega eventy Svetové výstavy Expo

globálny spravodajské reportážne prenosy

19 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 18. ISBN 0-750-66533-5.

19

Športové eventy svetové šampionáty v jednotlivých športoch; MS v atletike; Veľká cena F1 a motocyklov; MS v lyžovaní; Panamerické hry; America´s Cup v jachtingu

globálny a/alebo makro-regionálny

priame televízne prenosy

Politické eventy medzinárodné summity (napr. stretnutia G7/G8)

globálno-makro-regionálny

spravodajské reportážne prenosy

Ekonomické eventy medzinárodné veľtrhy (napr. autosalóny, Motorshow, Euroflora, špecializované výstavy)

medzinárodný/ národný


Kultúrne eventy filmové festivaly; festivaly divadelné, baletné; „Mesto európskej kultúry“; výstavy umenia; prehliadky historických plachetníc

medzinárodný/ národný


Náboženské eventy Svetové stretnutia mládeže; Jubilejný rok 2000; jubileá (Rím); procesie

globálny spravodajské reportážne prenosy

Otváracie eventy pri významných stavbách

Alexanderplatz (Berlín); Miléniový dom (Londýn); Guggenheimovo múzeum (Bilbao); Most Vasco da Gama (Lisabon); otvorenie rekonštruovaných nábrežných zón (Baltimore, Barcelona, Janov)

národný/regionálny spravodajské reportážne prenosy

Zdroj: Guala, Ch.: Per una tipologia dei Mega Eventi (1). In: Bollettino della Società Geografica Italiana. Rím : Società Geografica Italiana, 2002, séria XII, volume VII, č. 4., s. 752. ISSN 11217820. (voľný preklad autorky)

20

Organizácia otváracích eventov pri významných stavbách (typ podujatia

uvedený ako posledný v tabuľke č. 3) sa za posledné roky stala veľmi populárnou

formou ako sa etablovať do povedomia ľudí daného regiónu. Medzi pekné príklady

otváracích eventov v slovenských podmienkach patrí otvorenie tunela Sitina v júni 2007

s bohatým sprievodným programom. K doplneniu autora vyššie uvedenej tabuľky,

medzi najznámejšie ekonomické eventy patria ešte: zasadnutia Medzinárodného

menového fondu a nepochybne Svetové ekonomické fórum v Davose.

Čo sa týka ďalšej typológie, na záver by sme ešte pre ilustráciu chceli uviesť

typológiu podujatí rozšírenú v USA v porovnaní s Európou, keďže sa od seba líšia.

Zatiaľ čo americká typológia berie do úvahy skôr obsahové hľadisko podujatia,

európske delenie sa zameriava na kategorizáciu podľa sprievodnej atmosféry podujatia.

Obe delenia možno považovať za navzájom sa doplňujúce a ilustrujúce rôzne uhly

pohľadu na eventy ako také.

Tabuľka č. 4: Typológia eventov používaná v USA Firemné eventy Zákaznícke eventy; Sponzorské eventy

Dealerské a obchodné incentívne eventy Slávnostné otvorenia Teambuilding; Prázdninové párty Priemyslové show Eventy pri veľtrhoch a kongresoch Uvádzanie nových výrobkov na trh

Kongresy a výstavy Eventy pre vedúcich pracovníkov Ceremoniály pri príležitosti otvorenia Manažment miesta (destinácie) Sprievodné programy pre manželov/-ky Pohostenie, zábava a výlety Bankety pri príležitosti preberania ocenení

Sociálne eventy Náboženské oslavy Spoločenské eventy

Zábavné eventy Show v arénach Koncerty; Eventy prispôsobené televízii Športové eventy Eventy pre vedúcich pracovníkov Ceremoniály pred zápasmi a v polčasoch Firemné charitatívne eventy

Občianske eventy Občianske a štátne oslavy Prehliadky a festivaly

Neziskové eventy Účelovo zamerané eventy Fundraising Politické eventy a zhromaždenia

Zdroj: Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 18.

21

Tabuľka č. 5: Typológia eventov rozšírená v Európe EVENTY

Kultúra Hudobné akcie Divadelné akcie Umenie Tradície a zvyky Náboženské udalosti Technické umenie Mediálne akcie

Šport Olympijské hry Majstrovstvá, preteky a turnaje Šport vo voľnom čase

Ekonomika Dni otvorených dverí Expo, veľtrhy, kongresy, výstavy Road show Kick-off meeting Motivačné stretnutia Incentívne cesty Obchodné prezentácie Semináre Slávnostné stretnutia a jubileá Valné zhromaždenia Tlačové konferencie POS eventy

Spoločnosť, Politika Politické stretnutia Vedecké stretnutia Návštevy pamiatok Dni ochrany životného prostredia Negatívne udalosti (vojna a pod.) Prehliadky Záhradné párty Slávnostné otvorenia

Príroda Prírodné úkazy Prírodné katastrofy

Zdroj: Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 19.

1.1.3 Podujatia – priemysel alebo služba verejnosti?

V odbornej literatúre sa objavujú názory, ktoré opisujú podujatia z dvoch

kontrastných základných perspektív. Ide o perspektívu podujatia ako priemyslu a

perspektívu podujatia ako sociálnej služby. Záleží len od uhla pohľadu, či sú

dôležitejšie ekonomické a obchodné dimenzie podujatia alebo či sú rozhodujúcejšie

jeho výhody pre spoločnosť samotnú.

Podujatie ako sociálna služba

Mnohé podujatia sú pre verejnosť akousi sférou rekreácie, zábavy, kultúry

a osláv. Ako sme už v predchádzajúcom texte spomínali, vládne a mimovládne

22

inštitúcie organizujú podujatia za účelom pomôcť vytvárať vyššiu hrdosť obyvateľov ku

komunite a jej súdržnosť, podporovať umenie, prispievať k zdravšiemu životu

obyvateľov komunity alebo udržiavať životné prostredie. Ďalej sa cieľom mnohých

ďalších podujatí stáva verejná zbierka peňazí na charitatívne a dobročinné účely. Všetky

tieto ciele sú veľmi hodnotné a priťahujú značné množstvo inštitúcií zaujímajúcich sa

o ich podporu. Často sú však podujatia vo forme služby verejnosti

podhodnotené, v časoch rozpočtových obmedzení bojujú až s príliš ľahkým

skracovaním finančných prostriedkov a aj napriek ich hodnotnému prínosu sú

mnohokrát podceňované. Týmito témami sa v zahraničnej literatúre zaoberá veľa

výskumov hľadajúcich odpovede na otázky prerozdeľovania nákladov a príjmov na

dané podujatia (kto má v tomto prípade získať a kto dávať). Platí to hlavne pre podujatia

sociálneho, environmentálneho a kultúrneho charakteru.20 V súvislosti s tým sa v

posledných rokoch začal rozvíjať pojem environmentálny manažment podujatí, ktorý sa

do povedomia dostal hlavne od doby boja za „zelené“ olympijské hry, resp. za hry

priateľskejšie k životnému prostrediu (90-te roky 20. storočia). Taktiež veľmi aktuálna

otázka posledných rokov je aj autenticita kultúrnych podujatí alebo hľadanie dôvodov

ich prílišnej komercializácie, či využívania predovšetkým kvôli obchodným záujmom a

záujmom v rámci cestovného ruchu. Tento problém je veľmi markantný hlavne čo sa

týka vysokej komercializácie posledných vydaní olympijských hier (od OH 1996

v Atlante). Ich prvotný elementárny cieľ vychádza totiž z úsilia zorganizovať podujatie,

ktoré by prostredníctvom olympijských ideálov a hodnôt spájalo ľudí na celom svete

nehľadiac na ich pôvod, rasu, bohatstvo, či farbu pleti. Tento cieľ sa týka aj mierového

posolstva hier, v rámci ktorého bola ešte v celom starovekom Grécku počas trvania

starovekých olympijských hier vyhlásená tzv. ekecheira (všeobecne platný mier), ktorú

nikto nesmel porušiť. Prvotný účel olympijských hier bol teda sociálny a nie ziskový.

V posledných desaťročiach sa však ziskový faktor minimálne vyrovnáva tomu

sociálnemu, ak ho už nepredbehol.

Mnoho odporcov takéhoto pohľadu na podujatia argumentuje tým, že pri ich

organizácii mnohokrát ostávajú v úzadí otázky bezpečnosti a ochrany, sociálne či

politické problémy, vďaka ktorým bolo už mnoho podujatí, aj keď s ušľachtilým

cieľom, zrušených. Úlohou manažmentu pri organizovaní podujatí, ktorá by pomohla

20 voľne spracované z Getz, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 13,15. ISBN: 186365562X.

23

eliminovať nastávajúce problémy, by preto malo byť získavanie dôležitej podpory

a finančných zdrojov potrebných na zabezpečenie ochrany, zaoberanie sa zákonmi

a nariadeniami danej komunity, prijímanie dobrovoľníkov a pod.

Podujatie ako priemysel

Medzi odbornou verejnosťou existuje taktiež mnoho polemík, či sú podujatia

naozaj priemyslom. Je zaujímavé na tomto mieste uviesť aspoň niektoré z argumentov

dokazujúcich, prečo ním môžu alebo by mali byť.

Podujatia môžu byť nazývané priemyslom, pretože dokážu hlavne vo sfére

príjmov a zamestnanosti mnohokrát nadobudnúť veľký ekonomický vplyv. Mnohé z

nich sú taktiež schopné poskytnúť služby rôznym ďalším priemyselným odvetviam

(napr. trade shows, výstavy a veľtrhy v marketingu produktov). Vďaka ich vplyvu na

rozvoj ekonomiky a cestovného ruchu sa častokrát podujatia zaraďujú aj medzi

podkategórie celého turistického priemyslu. Aby sa akákoľvek sféra mohla stať

priemyslom, je tiež nesmierne dôležité získať si rešpekt v politických a obchodných

kruhoch. Na dosiahnutie tohto cieľa sú nevyhnutné zdroje a podpora.21 J.L. Crompton

tvrdí, že medzi podujatia, ktoré by mali získavať zdroje a podporu pre ich veľký

ekonomický vplyv patria najmä tie kultúrne, voľnočasové a športové.22

Predmetom daných polemík sú taktiež aj hlavné ekonomické funkcie podujatí,

z ktorých dominuje predovšetkým funkcia podujatí ako turistickej atrakcie a z toho

vyplývajúci ekonomický dosah. Ďalšou významnou funkciou je funkcia podujatí ako

imidž mejkra pre dané komunity, mestá, krajiny s cieľom pritiahnuť turistov,

obyvateľov a investorov. V literatúre sa spomína aj funkcia vychádzajúca z role

podujatí ako katalyzátora pre ďalší rozvoj, urbanistickú obnovu a priemyselný rast miest

v záujme prilákať čo najväčší počet návštevníkov, prípadne z role podujatí ako

promotéra nových atrakcií a stavieb23 (zahájenie prevádzky Eurotunela a pod.).

Aj napriek alebo vďaka týmto polemikám sa už v odbornej literatúre často

môžeme stretnúť s termínom priemysel podujatí (angl. event industry), ktorý v

súčasnosti zahŕňa podujatia všetkých typov a veľkostí od olympijských hier až po

pracovné raňajky pre 10 obchodníkov. 21 voľne spracované z Getz, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 15. ISBN: 186365562X. 22 Crompton, J., L.: Measuring the Economic Impact of Visitors to Sports Tournaments and Special Events. Ashburn, Virginia : National Recreation and Park Association, 1999. s. 43. ISBN 0-929581-39-3. 23 voľne spracované z Getz, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 15. ISBN: 186365562X.

24

Vo všeobecnosti by sa dalo povedať, či už ide o priemyselné odvetvie alebo

sociálnu službu, každý si organizáciou podujatí rôzneho typu a veľkosti bude sledovať

svoj vlastný záujem. Súkromná firma propagáciu samej seba, charitatívna inštitúcia

vyzbieranie peňazí na akýkoľvek ušľachtilý účel alebo skupina ľudí, ktorá organizuje

podujatie s cieľom relaxovať, resp. niečo osláviť. Obidve spomínané perspektívy sú

však rovnako dôležité, pretože v konečnom dôsledku zjednocujú pohľad na dosahy,

ktoré podujatia majú. Sú to dosahy ekonomické, kapitálové, ekologické, mediálne,

politické, sociálne, kultúrne a v neposlednom rade aj dosahy a výhody pre investorov

a sponzorov.

1.2 EVENT MANAŽMENT

Dôležitou súčasťou a zároveň podmienkou plnohodnotného života spoločnosti je

kvalitná komunikácia, ktorá si vyžaduje vzájomnú aktívnu účasť jej členov. Pre tento

účel sa ako kľúčový aspekt javí získanie a udržanie pozornosti, či už médií ako

komunikačných prostriedkov alebo priamo jednotlivých členov spoločnosti –

jednotlivcov, verejnosti, inštitúcií a pod. Je zjavné, že podujatia zohrávajú v tejto

súvislosti svoju nezanedbateľnú úlohu. Aby bola táto úloha splnená čo najkvalitnejšie,

je potrebné vykonať celý rad procedúr a postupov, ktoré sú navzájom úzko prepojené,

a ktoré si vyžadujú značné organizačné a riadiace kapacity. Súhrnný názov, ktorý

zastrešuje spomínané postupy sa označuje termínom event manažment.

Je mnoho sfér ľudskej činnosti, v ktorých sa uplatňuje event manažment - v

cestovnom ruchu, turizme, ekonómii, obchode a tiež existuje mnoho rôznych foriem, v

ktorých sa event manažment používa - event manažment ako prostriedok socializácie

(oslavy, výročia, exkurzie a pod.); ako nástroj organizácie animačných programov v

cestovnom ruchu (hotelové, rezortné, agroturistické, kúpeľné animácie a i.); spojený s

pohybom a športovými výkonmi (súťaže); ako prostriedok produkcie kreatívnych

voľnočasových aktivít (záujmové krúžky, hobby) alebo dobrodružstiev (podujatia

skautov); ako kultúrno-poznávací prostriedok (koncerty, festivaly a pod.); ako

25

prostriedok osobnostného rozvoja, hlavne v západných krajinách (skupinové terapie,

joga, rôzne semináre a pod.).24

Čo sa týka definície samotného pojmu, internetová encyklopédia Wikipedia

uvádza pod heslom event manažment tento výklad: event manažment je aplikáciou vedy

o projektovom manažmente za účelom tvorby a rozvoja festivalov a podujatí.25 V tejto

súvislosti je nevyhnutné upozorniť na skutočnosť, že samotný event manažment nie

je žiadnou ucelenou vednou disciplínou s vypracovanou teoretickou základňou a jasnou

definíciou. D. Getz sa pýta: „Existuje identifikovateľná skupina vedomostí a schopností,

ktoré definujú event manažment ako samostatnú oblasť štúdií alebo následne

vystupujúcej profesie?“26 Event manažment je jednoducho disciplínou, ktorá je stále

predmetom výskumov, hlavne na akademickej pôde univerzít v USA a v Austrálii, ktoré

ho spájajú s rôznymi akademickými disciplínami – štúdiami biznisu, umenia,

športových vied, cestovného ruchu, manažmentu a inými. V každom prípade sa však

odborná literatúra obmedzuje len na prezentáciu osobných skúseností autorov

s uplatnením vlastných postupov a výskumov v procese event manažmentu, resp. na

prezentáciu event manažmentu ako formy profesijného zamerania. Preto na tomto

mieste neuvádzame žiadnu všeobecne uznávanú a citovanú definíciu tohto pojmu, ale sa

sústredíme na podstatu jeho obsahu, z ktorého všetky definície vo všeobecnosti

vychádzajú. Najjednoduchším spôsobom preto môže byť pojem event manažment, resp.

manažment podujatí definovaný ako plánovanie, organizovanie a riadenie podujatí

s použitím všetkých základných oblastí, ktoré tvoria podstatu manažmentu (plánovanie

a výskum, organizovanie a koordinovanie, ľudské, finančné a fyzické zdroje, rozpočty,

kontrola a manažment rizika, marketing a komunikácia, hodnotenie vplyvu a výkonu), a

ktoré zároveň zohľadňujú všetky jedinečné aspekty podujatí samotných a otázky

týkajúce sa ich špecifických typov.

Ďalej je nevyhnutné pripomenúť, že v odbornej literatúre, ktorá sa venuje tejto

oblasti viac dominuje termín event marketing. Jedna z najvýstižnejších definícií tohto

termínu pochádza od zväzu nemeckých komunikačných agentúr (Deutsche

kommunikationsverband BDW e.v. Bonn): „Pod pojmom event marketing sa

24 Lazanski, T., J.: Event management as a part of experience economy. Syllabus. Primorska : Turistica, College of Tourism, University of Primorska. [online]. 2006. [citované 2008-02-02]. Dostupné na www: <http://www.turistica.upr.si/downloads/courses/EventMgt.doc> 25 http://en.wikipedia.org/wiki/Event_management, [citované 2008-02-20] 26 Getz, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 11. ISBN: 186365562X.

26

najčastejšie chápe zinscenovanie zážitkov rovnako ako ich plánovanie a organizácia v

rámci firemnej komunikácie. Tieto zážitky majú za úlohu vyvolať psychické a

emocionálne podnety sprostredkované usporiadaním najrôznejších akcií, ktoré podporia

imidž firmy a jej produkty.“27 Z textu je jasné, že spoločným znakom oboch

spomínaných termínov je používanie výrazov ako plánovanie, organizácia, či riadenie.

Ak majú teda oba termíny spoločné znaky, vynára sa otázka, aký je medzi nimi vzťah,

či event manažment spadá pod event marketing alebo opačne. Sú medzi oboma

termínmi rozdiely alebo inými slovami, prečo sa vôbec tieto dva termíny v praxi

objavujú, keď obsahovo pôsobia rovnakým dojmom? Tento vzťah možno vo

všeobecnosti chápať dvoma rozličnými spôsobmi.

S ohľadom na skutočnosť, že pojem event marketing je oveľa častejšie

používaným, mohli by sme dospieť k názoru, že event manažment musí byť jeho

integrálnou súčasťou, či akousi podzložkou, nástrojom, ktorý nastupuje na scénu

v procese event marketingu. Vychádzajúc z vyššie uvedenej definície event marketingu

je zrejmé, že jeho kľúčovou funkciou je využitie podujatia na naplnenie

marketingového cieľa - presadenia sa na trhu. Jedným z prostriedkov, ako dosiahnuť

tento cieľ je práve organizácia podujatí, to znamená uplatnenie postupov event

manažmentu. Ich realizátorom samozrejme nemusí byť len firma, ale i ďalšie inštitúcie

ako sú mestá, regióny, krajiny, neziskové organizácie, jednotlivci.

Na druhej strane je možné chápať event manažment ako súčasť, resp. nástroj

iných „neeventových“ marketingových foriem, teda nie event marketingu. Typickým

príkladom sú práve športové podujatia, ktoré sú predmetom tejto práce, a ktoré sa

v súčasnosti často stávajú súčasťou tzv. marketingu miest (angl. city marketingu). Mestá

v rámci svojich marketingových stratégií uplatňujú podujatia a ich organizáciu ako

nástroj na dosiahnutie svojich cieľov v podobe presadenia sa na globálnom trhu miest

a budovania atraktívneho, pozitívneho imidžu v očiach potenciálnych návštevníkov, či

investorov. Ďalším príkladom sú firmy všetkých veľkostí, ktoré využívajú event

manažment ako marketingový a komunikačný nástroj na vytváranie propagačných

podujatí, ktoré im pomáhajú zlepšovať komunikáciu s ich klientmi, pozývať na nich

potenciálnych zákazníkov, a tak si ich prikloniť na svoju stranu, či obsiahnuť nielen

cieľovú skupinu firmy, ale aj tisíce divákov – potenciálnych klientov prostredníctvom

27 Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 8.

27

médií. V tejto súvislosti je preto pochopiteľné, že mestá či firmy pri organizácii

takýchto podujatí uplatňujú práve postupy súvisiace s pojmom event manažment.

V týchto prípadoch vystupuje práve event marketing ako podzložka event manažmentu,

keďže na to, aby podujatie splnilo cieľ, ktorý chce mesto či firma dosiahnuť, musí byť

zrealizovaný aj marketing samotného podujatia alebo teda event marketing. Podujatie

musí jednoducho spropagovať samo seba, dostať sa do požadovanej úrovne pozornosti.

Ako príklad môžeme uviesť využívanie rôznych komunikačných a propagačných

prostriedkov počas organizovania olympijských hier, teda počas priebehu event

manažmentu OH (predstavenie maskotov, oficiálneho loga, pochodne, medailí,

internetovej stránky, predstavenie oficiálneho odpočítavania do začiatku hier,

predstavenie dizajnov hlavných olympijských športovísk, televízne spoty a ďalšie).

Na záver by sme si dovolili zhrnúť a schematicky znázorniť (viď obrázok č. 1)

náš pohľad na definíciu event manažmentu. Event manažment je proces organizácie a

riadenia podujatia, ktorým sa rôzne inštitúcie snažia naplniť svoje marketingové ciele a

stratégie, a ktorého súčasťou je proces event marketingu ako nástroja propagácie a

sprostredkovania zážitkov z daného, konkrétneho podujatia. Aj keď ešte možno dodať,

že z hľadiska dôležitosti a potrebnosti oboch odvetví pri organizácii podujatí sa event

manažment a event marketing dajú eventuálne chápať aj ako dva rovnocenné a

neoddeliteľné prostriedky, pomocou ktorých inštitúcie dosahujú spomínané ciele.

Obrázok č. 1 - Schematické znázornenie vzťahu event manažmentu a event marketingu

28

1.2.1 Proces event manažmentu28

Všetky úspešne zorganizované podujatia majú spoločných päť fáz, ktoré im

zaručujú trvalú efektivitu (viď obrázok č.2). Sú to fázy: prieskum (angl. research),

dizajn (angl. design), plánovanie – príprava (angl. planning), koordinácia – realizovanie

(angl. coordination) a hodnotenie (angl. evaluation), z ktorých prvé tri sa realizujú pred

podujatím, štvrtá počas priebehu podujatia a posledná po ukončení podujatia.

V nasledujúcom texte jednotlivé fázy stručne popíšeme.

Obrázok č. 2: Proces event manažmentu

Zdroj: Goldblatt, J.: Special Events: The Roots and Wings of Celebration. 5th Edition. United States : John Wiley&Sons Inc., 2007. s. 38. ISBN 978-0-471-73831-2.

1. Prieskum

Kvalitný prieskum podujatia znižuje riziko jeho neúspechu. Čím lepší prieskum

predchádza samotnej organizácii, tým je pravdepodobnejšie, že bude vytvorené

podujatie, ktoré sa vyrovná plánovaným, očakávaným výsledkom nielen organizátorov,

ale aj investorov. Už mnoho rokov si nielen marketingoví experti uvedomujú hodnotu

28 voľne spracované z Goldblatt, J.: Special Events: The Roots and Wings of Celebration. 5th Edition. United States : John Wiley&Sons Inc., 2007. s. 38-62. ISBN 978-0-471-73831-2.

29

využívania rôznych prieskumov, ktoré presne vymedzujú potreby, želania, túžby

a očakávania potenciálnych zákazníkov. V mnohých prípadoch sa pravidelne

vypracovávajú tzv. štúdie realizovateľnosti (angl. feasibility studies), ktoré obsahujú

dôkladný a vyčerpávajúci prieskum. Podujatie je vlastne produkt, ktorý je prezentovaný

verejnosti s očakávaním, že sa na ňom zúčastní. Preto je dôležité urobiť precízny

zákaznícky prieskum, aby sa zredukovalo riziko neúčasti, tzn. vymyslieť také podujatie,

ktoré by zodpovedalo našim potrebám. Podľa viacerých event manažérov musí byť

prieskumu a hodnoteniu, teda prvej a poslednej fáze, venovaná najlepšia pozornosť

a najviac času. Uvádzajú, že čím viac času sa venuje týmto fázam procesu event

manažmentu, potom stačí oveľa menej času a hlavne menej nákladov na fázy

nachádzajúce sa medzi nimi.

5W Model

O tom, ako úspešne a efektívne zorganizovať akékoľvek podujatie, hovorí 5W

model, ktorý firmy, asociácie, vlády a ďalšie inštitúcie využívajú od 90-tych rokov

20.storočia. 5W sú vlastne otázky, na ktoré by sa v rámci prvej fázy mali hľadať

odpovede a následne ich aplikovať do praxe každého podujatia. Prvým krokom je pýtať

sa: PREČO (WHY) by sa malo podujatie konať? Odpoveďou nemôže byť jeden, ale

séria presvedčivých dôvodov a motivácií, ktoré by potvrdzovali dôležitosť

a zmysluplnosť usporiadania podujatia. Druhým krokom je otázka: KTO (WHO) sa

bude na podujatí podieľať? Formy podieľania sa na podujatí môžu byť interné

a externé. Medzi interné formy patria členovia výkonnej rady, členovia výborov,

administratívni pracovníci, volení predstavitelia (mestské zastupiteľstvá), prizvaní

hostia (odborníci) a iní. Medzi externé formy patria médiá, politici a ďalší, ktorí

do podujatia investujú. Dôkladný prieskum určí úroveň povinností zúčastnených strán

a zároveň definuje, pre koho bude podujatie určené. Treťou otázkou je: KEDY (WHEN)

sa bude podujatie konať? V tomto prípade je, okrem zvolenia termínu podujatia

a časových krokov jeho organizácie, dôležité, či je vytvorený časový harmonogram

(od prieskumu až po hodnotenie) vhodný pre zvolenú veľkosť podujatia. V prípade, že

nie, treba znova premyslieť celkový plán, a to buď posunutím termínov konania alebo

skrátením a zjednodušením jednotlivých operácií. Štvrtý krok zahŕňa otázku: KDE

(WHERE) sa bude podujatie konať? V prípade, že je miesto podujatia už zvolené, celý

proces event manažmentu sa tým môže zjednodušiť, no zároveň aj výrazne

skomplikovať. Určenie miesta konania musí byť preto vykonané čo najskôr, keďže

ovplyvňuje celý rad následných rozhodnutí. Piatym a posledným krokom je určiť

30

z doteraz získaných informácií AKÉ (WHAT) podujatie sa vytvorí a následne

prezentuje? V tomto prípade ide o vytvorenie podujatia, ktoré spája potreby

a očakávania hostí, účastníkov a pod., a zároveň uspokojuje interné požiadavky

organizátorov. Je dôležité, aby odpoveď na túto otázku v sebe zjednocovala aj čiastkové

odpovede na predchádzajúce štyri otázky.

Po zodpovedaní otázok v rámci 5W modelu je ďalej nevyhnutné upriamiť

pozornosť na to, AKO organizátori prerozdelia jednotlivé prostriedky tak, aby priniesli

maximálny profit všetkým zúčastneným stranám. SWOT analýza poskytuje v tejto

súvislosti najkomplexnejší nástroj, ako daný stav dosiahnuť.

SWOT analýza

SWOT je analýza vnútorných, reálne existujúcich silných a slabých stránok

podujatia a vonkajších príležitostí a hrozieb, ktoré môžu potenciálne podujatiu prospieť

alebo ho ohroziť. Medzi typické silné stránky podujatí patria: silné finančné zázemie

a kvalitné sponzorské prostredie, kvalifikované ľudské zdroje, veľa dobrovoľníkov,

dobré vzťahy s médiami, vynikajúca lokalita. Slabé stránky predstavujú protiklady

spomenutých oblastí. V prípade, že slabé stránky prevyšujú tie silné a neexistuje žiadny

primeraný spôsob ich odstránenia, resp. vylepšenia silných stránok v období plánovania

podujatia, je najlepšie podujatie preložiť alebo úplne zrušiť. Na strane príležitostí môžu

figurovať aspekty ako napr. výročia rôzneho druhu, propagácia inštitúcií, prítomnosť

slávnych osôb, skvalitnenie vzťahu s médiami, volebné víťazstvo, posilnenie lojality

k firme (angl. corporate identity). Hrozbami sa pre podujatia môžu javiť faktory ako

napr. počasie a iné prírodné katastrofy, politické hrozby, lokalita podujatia v sociálne

nevhodnom prostredí z dôvodu nebezpečenstva kriminality (v blízkosti chudobných

štvrtí a pod.), neúčasť celebrít na podujatí a z moderných hrozieb je to hlavne násilie

a terorizmus. Na rozdiel od silných a slabých stránok, ktoré sú od seba viac menej

závislé, príležitosti a hrozby naopak nemusia navzájom súvisieť. Pri plánovaní podujatí

je prirodzene cieľom identifikovať viac príležitostí ako hrozieb. Hrozby by mali byť

v čo možno najväčšej miere zredukované, eliminované alebo úplne odstránené.

SWOT analýza je hlavným strategickým nástrojom fázy prieskumu. Umožňuje

event manažérom nielen podrobne preskúmať interné a externé prostredie podujatia, ale

sa aj posunúť k nasledujúcej fáze.

31

2. Dizajn

V úvodnej fáze sa teda určujú jednotlivé ciele a dôvody, prečo dané podujatie

zorganizovať; ďalej sa identifikujú potreby záujmových skupín, ktoré organizujú a pre

ktoré sa organizuje podujatie; zisťujú sa možnosti prostredia a nároky samotného

podujatia. Táto druhá fáza sa snaží o kreatívne spracovanie všetkých získaných

informácií a vedomostí získaných v prvej fáze za účelom vytvorenia konkrétnej

jedinečnej formy – dizajnu – podujatia. Tento dizajn musí zodpovedať princípu

realizovateľnosti, tzn. musí byť reálny predovšetkým z hľadiska dostupných finančných

a ľudských zdrojov a pri veľkých podujatiach aj z hľadiska politickej akceptovateľnosti.

Pri finančných zdrojoch treba brať do úvahy, či existuje dostatočné množstvo

financií pre organizáciu podujatia, tzn. musí byť vytvorený jeho detailný rozpočet, ako

aj zdroje financovania. Zároveň musia byť zabezpečené finančné garancie, resp.

spôsoby riešenia v prípade stratovosti podujatia, ako aj časový plán čerpania finančných

prostriedkov, plán cash-flow operácií.

Pri zabezpečovaní ľudských zdrojov podujatia musí byť už vopred stanovené

nielen odkiaľ budú pochádzať, ale aj ako budú odmeňované (či finančne alebo

prostredníctvom nehmotných výhod). Ďalej musia byť určené potrebné pracovné

pozície a náplne práce a využitie pracovných síl z radov dobrovoľníkov. Veľmi dôležité

je napokon zabezpečiť, aby zamestnanci vedeli spolu pracovať ako jednoliaty tím

s jasným cieľom, v ktorom každý má stanovené svoje úlohy a je adekvátne motivovaný,

a to nielen finančne.

Pri politickej akceptovateľnosti ide predovšetkým o získanie vládnych garancií

v rámci finančného krytia podujatia a o vytvorenie spolupráce s vládnymi inštitúciami

kvôli hladkému priebehu prípravy podujatia. Pre všetky typy podujatí je podstatné, aby

rešpektovali právny systém krajiny, v ktorej sa odohrávajú, tzn. musia byť

nadizajnované tak, aby neboli v rozpore so zákonmi danej krajiny.

Celá fáza dizajnu je ukončená schvaľovacím procesom rôznych inštitúcií, ktoré

sa menia s každým podujatím. Napríklad pri olympijských hrách v tejto úlohe vystupujú

Medzinárodný olympijský výbor, parlament uchádzačskej krajiny, mestské

zastupiteľstvo uchádzačského mesta a národný olympijský výbor. V prípade nesúhlasu

len jednej z inštitúcií je celý proces organizácie podujatia narušený s nemožnosťou

postupu do ďalšej fázy.

32

3. Plánovanie - príprava

Plánovacia fáza je časovo najdlhšia fáza v celom procese event manažmentu.

Záleží však od priebehu prvých dvoch fáz, ktoré sú s plánovaním úzko spojené. Čím sú

prieskum a dizajn podrobnejšie a kvalitnejšie vypracované, tým jednoduchšia a kratšia

je plánovacia, resp. prípravná fáza. V tejto fáze dochádza už k fyzickej príprave toho, čo

sa zatiaľ len koncepčne naplánovalo vo fáze prieskumu a dizajnu. Pri príprave podujatia

je dôležité zobrať do úvahy dodržiavanie troch základných pravidiel – pravidla

načasovania, priestoru a rýchlosti, ktoré určujú, ako najlepšie využiť dostupné

prostriedky a zdroje. Vo všeobecnosti spočíva príprava podujatia v detailnom

naplánovaní miesta konania a s ním spojeného operačného manažmentu, časového

rozvrhu podujatia, manažmentu ľudských zdrojov a marketingových aktivít.

Pravidlo načasovania (angl. law of timing) hovorí o časovom rozmedzí určenom

na akciu a reakciu, tzn. treba vytvoriť a poznať detailný plán a časový rozvrh podujatia,

aby sa mohlo určiť koľko času je potrebné venovať jeho príprave. Dĺžka tohto časového

rozpätia bezprostredne ovplyvňuje náklady a niekedy aj úspech celého podujatia, keďže

nedokonalý plán môže reťazovo ovplyvniť ďalšie naňho naviazané aktivity. Rovnako

dôležité je využívanie času, ktorý je k dispozícii čo možno najefektívnejším spôsobom.

V rámci načasovania je potrebné venovať dostatok času pred-eventovým stretnutiam

s klientom, inšpekciám dejiska konania, stretnutiam so všetkými spolutvorcami

podujatia, príprave podujatia od príchodu až do odchodu všetkých jeho účastníkov,

od samého otvorenia až po uzatvorenie podujatia a po-eventovým aktivitám.

Výsledkom dôkladného načasovania je, že sa každá časť podujatia deje v logickom,

sekvenčnom slede, načas a všetci účastníci si podujatie užívajú a sú schopní pri ňom

relaxovať.

Priestorové pravidlo (angl. law of space) sa zaoberá nielen fyzickým priestorom,

kde sa podujatie bude konať, ale aj časovým priestorom medzi jednotlivými

rozhodnutiami týkajúcimi sa podujatia. Teda vzťah načasovania a priestoru je

konštantný počas celého priebehu podujatia. Čo sa týka fyzického priestoru, výber

dejiska podujatia a jeho umiestnenie jednoznačne ovplyvňujú ďalší čas, ktorý treba

investovať. Pre porovnanie môžeme uviesť príklad výberu historickej budovy a hotela,

resp. kongresového centra pre konanie podujatia. Ak sa podujatie bude konať

v historickej budove s permanentnou výzdobou stačí venovať malý priestor jej ďalšiemu

skrášľovaniu, naopak, ak sa koná v hoteli alebo kongresovom centre (kde sa, prozaicky

povedané, prenajímajú 4 holé steny), treba investovať oveľa viac času aj výdavkov na

33

vytvorenie vhodnej atmosféry pre podujatie. Pri výbere miesta podujatia treba počítať aj

s dopravnou dostupnosťou lokality, s kapacitou parkovacích plôch, vstupnými

a výstupnými koridormi, ako aj s únikovými cestami v prípade nebezpečenstva (ide o

tzv. manažment tokov – angl. management of flows).

Pravidlo rýchlosti (angl. tempo law) hovorí o zvolení adekvátneho tempa, resp.

rýchlosti pri príprave podujatia, ako aj počas jeho priebehu. Výber správneho tempa nie

je exaktnou záležitosťou, ale skôr výsledkom intuitívneho konania event manažéra.

Vo všeobecnosti sú tieto tri pravidlá základom plánovania všetkých podujatí. Pri

organizovaní podujatí je nevyhnutná schopnosť narábať s časom minútu po minúte, tzn.

zvoliť perfektný time manažment; ďalej inštinktívne vnímať a rozpoznať silné, slabé

stránky, príležitosti aj riziká každého priestoru, lokality a nakoniec analyzovať potreby

účastníkov za účelom stanoviť adekvátne tempo, rýchlosť, ktoré zaručí úspech podujatia

a nezabudnuteľný zážitok. Často sa stáva, že event manažéri pri plánovaní podujatí

postupujú podľa vlastnej, naučenej, zaužívanej šablóny, pričom však prehliadajú

špecifické faktory konkrétneho podujatia, ktoré môžu ohroziť jeho úspešnosť (napr.

usporiadanie podujatia v Miami na Floride v septembri, keď je obdobie hurikánov).

V tomto prípade je rovnako dôležité vykonávať tzv. analýzu nedostatkov (angl. gap

analysis), ktorá spomínané riziká pomáha identifikovať.

4. Koordinácia – realizácia

Koordinačná (realizačná) fáza nastáva v momente začiatku podujatia. Ide v nej

o implementáciu plánu, monitorovanie priebehu podujatia a koordináciu činností, resp.

operatívne riešenie problémov, ktoré v jeho priebehu vznikajú. V tejto fáze je

nevyhnutná schopnosť vedieť sa správne a rýchlo rozhodovať. Nie je dôležité urobiť

stovky rozhodnutí, ale len jedno a správne, pri ktorom treba brať ohľad na to, koho toto

rozhodnutie ovplyvní a aké bude mať finančné, morálne a etické dopady.

5. Hodnotenie

Posledná fáza je úzko spojená s prvou, keďže proces event manažmentu je

rýchlym a energickým procesom. V tejto fáze je vhodné identifikovať to, čo chceme

hodnotiť a akým spôsobom to najlepšie dosiahnuť. Podujatia v rámci procesu event

manažmentu môžu byť hodnotené po jednotlivých fázach alebo ako súhrnný celok

všetkých fáz naraz.

34

Pravdepodobne najrozšírenejšou formou hodnotenia podujatí je písomný

prieskum. Vykonáva sa bezprostredne po ukončení podujatia, kedy sa získava spätná

väzba ohľadom spokojnosti s podujatím najmä od jeho účastníkov a divákov. Je dôležité

získať túto spätnú väzbu hneď po podujatí, pretože neskôr sú už respondenti často

ovplyvňovaní všeobecne prezentovanou mienkou o podujatí.

Okrem získavania spätnej väzby priamo od účastníkov podujatia bývajú za

týmto účelom najímaní špecializovaní pracovníci, ktorých úlohou je vykonávať

pozorovania počas prípravy a priebehu podujatia a následne podávať event manažérom

ústne a písomné hodnotenia.

Treťou formou hodnotenia podujatia je telefonický alebo mailový prieskum

uskutočňovaný po jeho skončení. Objektom tejto formy hodnotenia sú opäť diváci

a účastníci podujatia.

Ďalšia, relatívne nová forma hodnotenia podujatia, ktorá naberá na popularite, je

založená na získavaní názorov a informácií od respondentov pred a zároveň po podujatí.

Zisťuje sa, akým spôsobom korešpondujú očakávania účastníkov, ktoré mali pred

podujatím s realitou po podujatí. Týmto sa snažia organizátori vyvarovať nesplnených

očakávaní a následných negatívnych reakcií, ktoré tiež determinujú úspech podujatia.

Okrem účastníkov a divákov môže byť podujatie hodnotené aj ďalšími skupinami

respondentov, a síce sponzormi, organizátormi, miestnou komunitou, či personálom.

Uvedený proces event manažmentu predstavuje koncepčný rámec pre každé

efektívne podujatie. Celý tento proces je veľmi dynamický a vyžaduje si, aby

organizátori prešli každou jeho fázou dôkladne, nezávisle na tom, ktorou začnú.

35

2. ORGANIZÁCIA A RIADENIE ŠPORTOVÝCH

PODUJATÍ

2.1 DEFINÍCIA A TYPOLÓGIA ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ

Športové podujatie je termín, ktorý súhrnne označuje udalosti od lokálnych

turnajov až po udalosti typu olympijských hier. Skôr ako dôjde k výberu športového

podujatia toho najvhodnejšieho typu pre konkrétnu lokalitu, je dôležité vedieť, čo

presne termín športové podujatie znamená, zistiť, aké požiadavky sa kladú na

organizátora športového podujatia a poznať jednotlivé kategórie a špecifiká, ktoré sa

musia zobrať do úvahy pred začiatkom organizácie akéhokoľvek športového podujatia.

Podľa A. Ferranda je športové podujatie široko vysielané sociálne podujatie,

ktorého vplyv na jeho rôznorodé publikum je spojené s výsledkami konania jeho

jednotlivých účastníkov, ktorí sa nachádzajú v situácii, kedy musia dosiahnuť určitý

výkon, dopracovať sa k určitému výsledku a poraziť konkurenciu, teda súťažiť.29

Projekt Sentedalps30 vymedzuje niektoré parametre, podľa ktorých sa termín

športové podujatie definuje. Sú to tieto parametre:31

• Veľkosť – definovaná podľa viacerých kritérií, akými sú počet účastníkov,

rozpočet alebo počet divákov v publiku či televíznych divákov;

• Územné charakteristiky – športové podujatie sa môže konať v športovej hale

alebo na otvorenom štadióne, na verejnom priestranstve alebo v súkromnej

aréne. Súťaže sa môžu uskutočniť simultánne na niekoľkých rôznych

športoviskách alebo na jednom športovisku podľa časového rozpisu. Súťaž sa

taktiež môže sťahovať zo športoviska na športovisko; 29 Ferrand, A.: La communication par l’événement sportif : entre émotion et rationalité, 1993 In: A. Loret (Ed). Sport et management. De l’éthique á la pratique. Paris : Dunod, Revue EPS éditors, 1995, s. 280 - 294. ISBN 2-86713-127-8. 30 Sentedalps (Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the ALP ine Space – Sieť športových podujatí pre rozvoj turizmu a ekonomiky v krajinách alpinského priestoru) je projekt uskutočnený v rámci iniciatívy Európskeho Spoločenstva INTERREG IIIB (program zameraný na nadnárodnú spoluprácu v stredoeurópskom, jadranskom, podunajskom a juhovýchodoeurópskom priestore a na podporu vyššej úrovne územnej integrácie v tejto geografickej oblasti), spolufinancovaný Európskou komisiou a realizovaný v rokoch 2003 – 2006. Projekt má 16 partnerov z Rakúska, Francúzska, Talianska, Slovinska a Švajčiarska. Je sprievodcom určeným všetkým inštitúciám, ktoré majú záujem uchádzať sa o kandidatúru a organizovanie športových podujatí. Vyšiel v sérii 3 publikácií. V prvej časti podáva užitočné informácie o celom procese prípravy kandidatúry, v druhej časti hovorí o organizácii športového podujatia a v tretej sa zaoberá prípravou a tréningom dobrovoľníkov. 31 Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 15-16. ISBN 2-940-177-89-9.

36

• Časové charakteristiky – trvanie a/alebo periodicita podujatia a kalendár súťaží;

• Športové charakteristiky – športové podujatie môže zahŕňať jedno alebo viac

športov, môže uspokojovať rozličné potreby, napr. súťaž (vrcholový šport) alebo

voľný čas, zábava (šport s masovou účasťou);

• Renomé – je dané dosahom športového podujatia, ktoré môže byť regionálne,

národné alebo medzinárodné. Povesť a imidž podujatia sa meria aj počtom

divákov, ktorých oslovuje a jeho mediálnym pokrytím.

Uvedené charakteristiky sa kombinujú najrozličnejšími spôsobmi, čo komplikuje

jasnosť klasifikácie športových podujatí. Pre ilustráciu uvádzame klasifikáciu

športových podujatí (rozšírenú najmä vo Veľkej Británii), ktoré sú rozdelené podľa

povinnosti zúčastniť sa kandidátskeho procesu určujúceho víťaza, teda organizátora

podujatia. Sú to:32

• Mega-eventy (angl. Mega-events) – organizátori sú víťazmi kandidátskeho

procesu. Zahŕňajú olympijské hry, paralympijské hry, majstrovstvá sveta vo

futbale, majstrovstvá sveta v atletike.

• Kalendárové eventy (angl. Calendar events) – na organizovanie nie je potrebná

kandidatúra. Sú to komerčne úspešné podujatia, ktoré majú každoročne svoje

pevné miesto v medzinárodnom kalendári pre daný šport, napr. Wimbledon

(tenis), Formula 1 na okruhoch po celom svete (motorizmus) a pod.

• Jednorazové eventy (angl. One-off events) – obvykle musia prejsť kandidátskym

procesom. Konajú sa nepravidelne alebo v dlhodobejšom horizonte a vzbudzujú

značný záujem národných aj medzinárodných médií, napr. EURO –

Majstrovstvá Európy vo futbale, Svetové poháre v rôznych športoch (lyžovanie,

rugby).

• Prezentačné eventy (angl. Showcase events) – taktiež musia obyčajne prejsť

kandidátskym procesom. Tieto podujatia majú potenciál posilniť rozvoj daného

športu, v ktorom má domáca krajina veľkú šancu uspieť, celosvetovo vylepšiť

svoj imidž a/alebo zapojiť do organizácie aj jej jednotlivé regióny. Medzi

podujatia tohto typu patria Majstrovstvá sveta v džude, Špeciálne majstrovstvá

sveta pre zdravotne postihnutých, pre Slovensko sú to napr. Majstrovstvá sveta

vo vodnom slalome a pod.

32 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 20. ISBN 0-750-66533-5.

37

Autori projektu Sentedalps uvádzajú, že vo všeobecnosti môže byť základom pre

typológiu športových podujatí mediálne pokrytie, podľa ktorého sa športové podujatia

klasifikujú nasledovne:33

• (Veľmi) veľké podujatia (angl. (Very) big events) – vrátane olympijských hier,

majstrovstiev sveta vo futbale, niektorých svetových a európskych

šampionátov (v atletike, lyžovaní a pod.), Tour de France a America´s Cup

(najslávnejšia súťaž v jachtingu). Tieto podujatia sú charakteristické tým, že sa

na nich zúčastňujú vrcholoví športovci z celého sveta, je im venovaná

najrozsiahlejšia pozornosť médií a medzinárodné televízne pokrytie, zaujíma sa

o nich obrovské množstvo divákov.

Ako príklad schopnosti a možností olympijských hier pritiahnuť pozornosť

svetových médií a obrovské počty divákov ponúkame prehľad finančných

ziskov pochádzajúcich z predaja vysielacích práv na OH a ZOH v období

rokov 1980 – 2008 (grafy č. 2 a 3) a následne počty hodín diváckej

sledovanosti za posledné tri vydania OH. Graf č. 4 poukazuje na globálnu

sledovanosť OH v Aténach 2004 v porovnaní s OH 1996 a 2000, kedy

dosiahla celosvetové rekordy (34 miliárd hodín olympijského vysielania).34

Podobnú situáciu na príklade ZOH 2002 a 2006 znázorňuje aj graf č. 5, kedy

divácka sledovanosť posledných ZOH v Turíne poklesla na 10,5 miliardy

odvysielaných hodín v porovnaní z predchádzajúcimi ZOH v Salt Lake City.35

• Stredne veľké podujatia (angl. Medium-sized events) – vrátane niektorých

svetových a európskych šampionátov, hlavných turnajov a svetových pohárov,

veľkých športových stretnutí a podujatí s masovou účasťou ako Newyorský

maratón a pod. Tieto podujatia dokážu pritiahnuť veľké množstvo účastníkov

a spojiť vrcholových športovcov s amatérmi.

33 Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 16. ISBN 2-940-177-89-9. 34 Sports Marketing Surveys: Athens 2004 Olympic Games. Global Television Report. [online]. Surrey : International Olympic Committee, December 2004, s. 4 [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1086.pdf> 35 Sports Marketing Surveys: International Olympic Committee. Global Television Report. [online]. Surrey: International Olympic Committee, May 2006, s. 10 [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1087.pdf>

38

Graf č. 2: Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na OH 1980-2008

Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na OH 1980- 2008

88

287

403

636

898

1332

1493

1706

020

040

060

080

010

0012

0014

0016

0018

00

1980 Moskva 1984 Los Angeles 1988 Soul 1992 Barcelona 1 996 Atlanta 2000 Sydney 2004 Atény 2008 Peking

OH

Zis

ky v

mil.

$

Zdroj: www.olympic.org, [citované 2007-06-30]

Graf č. 3: Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na ZOH 1980-2006

Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na ZOH 1980 -2006

21

103

325292

353

513

736

833

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1980 Lake Placid 1984 Sarajevo 1988 Calgary 1992 Alber tville 1994Lillehammer

1998 Nagano 2002 Salt LakeCity

2006 Turín

ZOH

Zis

ky v

mil.

$

Zdroj: www.olympic.org, [citované 2007-06-30]

39

Graf č. 4: Počty hodín diváckej sledovanosti OH 1996 - 2004

Zdroj: Sports Marketing Surveys: Athens 2004 Olympic Games. Global Television Report. Surrey : International Olympic Committee. [online]. December 2004, s. 4 [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1086.pdf> Graf č. 5: Počty hodín diváckej sledovanosti ZOH 2002 - 2006

Zdroj: Sports Marketing Surveys: International Olympic Committee. Global Television Report. Surrey : International Olympic Committee. [online]. May 2006, s. 16 [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1087.pdf>

• Iné (angl. Others) – vrátane podujatí, ktorým sa dostáva menšej mediálnej

pozornosti. Tieto podujatia zaujmú hlavne verejnosť, ale môžu osloviť aj

vrcholových športovcov na svetových a európskych podujatiach

„menšinových“ športov, ako sú napr. Majstrovstvá sveta v street-hokeji alebo

na Slovensku Bratislavský či Košický maratón.

40

Táto klasifikácia taktiež dokazuje, že samotné mestá alebo regióny sú schopné

hostiť športové podujatia rôznych veľkostí. Šport, ako spoločenský fenomén a mesto,

ako centrum spoločenského života spolu navzájom veľmi úzko súvisia. Stúpajúca

medializácia športu predstavuje pre mestá spôsob vlastnej komercializácie a globálnej

prezentácie. Kvalitná športová ponuka mesta predstavuje pre nich nezanedbateľnú

výhodu v celosvetovom konkurenčnom boji o spotrebiteľa. V tejto súvislosti

predstavuje práve organizácia športových podujatí v rámci mestského marketingu

účinný spôsob realizovania mnohostranného potenciálu miest v prospech vlastného

rozvoja a transformácie36 (bližšie sa motivácii miest organizovať športové podujatia

venujeme v časti 2.3.2). Je teda viac než isté, že športové podujatia prinášajú do týchto

miest významné ekonomické a turistické úžitky. Avšak úžitok, vzhľadom na veľkosť,

kapacitu, či potenciál podujatia, priniesť mestám žiadané efekty, môže byť rôzny.

Najviac pozitív, no zároveň aj najväčšie riziko negatívnych dopadov so sebou prináša

prvá skupina podujatí, a síce veľmi veľké podujatia (angl. mega-events), ktoré sú pre

potreby tejto práce našim hlavným záujmom. Podľa študijnej komisie medzinárodného

združenia miest Metropolis, ktorá klasifikuje športové podujatia podľa ich dopadov

a vplyvov na hostiteľské mestá, sa veľké podujatia vyznačujú týmito základnými

znakmi:37

• Výnimočný charakter podujatia spočívajúci predovšetkým v jeho

medzinárodnosti, či celosvetovosti, ale tiež v jeho multifunkčnosti, keď napr.

olympijské hry sa popri svojom globálnom charaktere vyznačujú okrem

športovej aj významnou kultúrnou dimenziou.

• Produkcia trvalých zmien v štruktúre mesta, ktoré sú predovšetkým dôsledkom

komplexnosti a enormných infraštruktúrnych požiadaviek veľkých podujatí.

Podobne ako ich organizačné nároky prinášajúce so sebou metódy a postupy,

ktoré natrvalo transformujú celkový manažment miest.

• Schopnosť podujatia generovať veľké množstvo investičných prostriedkov zo

súkromných aj verejných zdrojov (napr. sponzoring, vysielacie práva, financie

štátneho rozpočtu, súkromné investičné projekty).

• Schopnosť prilákať vysoký počet návštevníkov a v neposlednom rade prítomnosť

medzinárodného mediálneho pokrytia podujatia. 36 Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903. 37 Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 11. ISBN 84-7609-956-8.

41

2.2 CHARAKTERISTIKA SVETOVÝCH PODUJATÍ

ZARADENÝCH MEDZI MEGA-EVENTY

Mega-eventy sú typom podujatí, ktorým sa budeme venovať v diplomovej práci

podrobnejšie, keďže sa medzi ne zaraďujú aj olympijské hry, ktoré sú hlavnou témou

tejto práce. Na základe všetkých vyššie spomínaných znakov boli identifikované tri

športové podujatia, ktoré spĺňajú parametre veľkého, resp. veľmi veľkého podujatia,

teda mega-eventu. Okrem OH sú to majstrovstvá sveta vo futbale a majstrovstvá sveta

v atletike. Uvedené charakteristiky spĺňa aj jedno nešportové podujatie, a síce svetová

výstava EXPO. V tejto podkapitole budeme venovať pozornosť stručnej charakteristike

každého z týchto podujatí, pričom olympijským hrám venujeme najväčší priestor.

Svetová výstava38

Prvá medzinárodná výstava sa konala v roku 1851 v Londýne. V roku 1928 bol

v Paríži zorganizovaný kongres, na ktorom bola založená inštitúcia Bureau International

des Expositions, teda Medzinárodný úrad pre výstavy a prijatá diplomatická konvencia

zaručujúca frekvenciu a kvalitu Svetových výstav. Na kongrese boli stanovené kritériá,

ktoré presne definovali konanie, organizáciu a priebeh Svetovej výstavy. BIE rozdelila

výstavy na všeobecné (tzv. registrované) a medzinárodné (tzv. špecializované).

Všeobecné výstavy sa musia konať v päťročných intervaloch a vystavovať výrobky viac

než jedného odvetvia ľudskej činnosti. Musia trvať šesť mesiacov a veľkosť výstavnej

plochy nie je obmedzená. Špecializované výstavy sa môžu konať len medzi dvoma

všeobecnými, zameriavajú sa len na jeden vedný odbor alebo kategóriu ľudskej činnosti

a trvajú najviac tri mesiace. Výstavná plocha je obmedzená na maximálne 25 hektárov.

V minulosti boli svetové výstavy výstavnými skriňami avantgardných

technológií (telefón, televízia) a architektonických zručností (Eiffelova veža, Atomium),

ale časom sa ich témy začali viac orientovať na humanistické, ekologické výstupy

a výstupy trvalo udržateľného rozvoja. Aj doteraz posledná svetová výstava, ktorá sa

konala v roku 2005 v Aichi v Japonsku niesla tematický názov „Múdrosť prírody“

(ďalšia svetová výstava sa bude konať v čínskom Šanghaji v roku 2010). Je stále veľmi

obdivuhodné, že aj napriek takýmto veľkým rozmerom, ktoré svetové výstavy dosahujú,

sú stále vhodným a inšpiratívnym miestom prezentácie a spĺňajú náročné požiadavky

súčasného turizmu. Výstavy sa stali miestom stretnutí rôznych ľudí a kultúr, z čoho 38 voľne spracované z Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 12-13. ISBN 84-7609-956-8.

42

vyplýva snaha v rámci nich organizovať kongresy, semináre, koncerty či festivaly.

Svetové výstavy odrážajú trendy ľudskej civilizácie a od začiatku 20. storočia obsiahli

všetky oblasti ľudskej činnosti.

Majstrovstvá sveta vo futbale39

Prvý futbalový šampionát sa konal v roku 1930 v Uruguaji. Majstrovstvá sveta

vo futbale sú organizované jednou alebo viacerými vládami hosťujúcich krajín a konajú

sa v niekoľkých mestách, na mnohých štadiónoch. Konajú sa každé 4 roky, trvajú jeden

mesiac a v ich finálovej fáze medzi sebou súťaží 32 krajín v skupinách, podľa toho, ako

sú vyžrebované pred začiatkom šampionátu. Posledné majstrovstvá sveta sa konali

v roku 2006 v Nemecku, tie nasledujúce sa v roku 2010 po prvý krát uskutočnia na

africkom kontinente, v Juhoafrickej republike.

Majstrovstvá sveta v atletike40

Svetové majstrovstvá kráľovnej všetkých športov, atletiky, sú najmladším

veľkým podujatím z tejto štvorice. Vznikli až v roku 1983 a od roku 1991 sa konajú

nepretržite každý druhý rok. Trvajú desať za sebou idúcich dní na jednom hlavnom

štadióne. Počtom zúčastnených krajín sa približujú na úroveň olympijských hier. Na

predposledných majstrovstvách sveta v roku 2005 vo fínskych Helsinkách súťažilo

takmer 1900 atlétov z viac ako 200 krajín sveta v 47 disciplínach. Posledný svetový

šampionát sa konal v auguste 2007 v japonskej Osake.

2.2.1 Olympijské hry

Olympijské hry sú svetové športové podujatie, na ktorom sa zúčastňujú

športovci z viac ako 200 krajín sveta (na OH 2004 v Aténach ich bolo 204), zahŕňajú 28

športov, viac než 500 disciplín s trvaním približne 2 týždne. Hry sú organizované

mestom a súťaže sa konajú v desiatkach lokalít a športovísk.

Podrobnejšie sa organizácii olympijských hier budeme venovať v tretej kapitole,

no na tomto mieste v krátkosti uvedieme informácie, ktorými chceme poukázať na

vzrastajúci konkurenčný boj miest o získanie štatútu olympijského mesta. Nasledujúci

text, spolu s krátkym historickým exkurzom, uvádza tie mestá, v ktorých sa olympijské

hry už uskutočnili, resp. ešte v budúcnosti uskutočnia a tie, ktoré to šťastie nemali.

39 voľne spracované z Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 13. ISBN 84-7609-956-8. 40 voľne spracované z Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 13. ISBN 84-7609-956-8.

43

Pre mnohé z nich je totiž dôležité a možné pomocou tohto podujatia dosiahnuť

medzinárodné uznanie, pretože získanie štatútu olympijského mesta je zároveň aj

získaním veľkej prestíže, imidžu a prílevu investícií. Túto dôležitosť dokumentujú aj

tabuľky uvedené v prílohách 1 a 2, ktoré uvádzajú súhrnný prehľad volieb centier

olympijských hier do roku 2014 s úspešnými i neúspešnými kandidátmi.

Olympijské hry v rokoch 1896 - 199641

Od roku 1896 do roku 1996, teda za obdobie storočného trvania novodobých

olympijských hier bolo usporiadaných 23 letných olympijských hier. Konali sa

pravidelne každé štyri roky. Výnimkou bol rok 1916, keď sa mala konať olympiáda

v Berlíne. Plány usporiadať túto udalosť prekazila prvá svetová vojna. Podobná situácia

sa opakovala počas druhej svetovej vojny, keď boli zrušené dokonca dve olympiády,

a to v roku 1940 v Tokiu a v roku 1944 v Londýne. Všetky dejiská letných

olympijských hier, ako aj kandidátske mestá za obdobie rokov 1896 až 1996 sú

podrobne popísané v prílohe 1. Na obrázku č. 3 sú znázornené všetky dejiská OH za to

isté obdobie.

O voľbe konkrétneho dejiska od počiatku rozhoduje Medzinárodný olympijský

výbor (viac sa výberu hostiteľského mesta a organizácii OH/ZOH venujeme v tretej

kapitole). Z 23 vybraných miest sa nachádza 14 v Európe (čo je 61 %), 6 miest

v Severnej Amerike (26 %), 2 mestá v Ázii (9 %) a 1 mesto v Austrálii (4%). Celkovo

vybral MOV zástupcov 17 krajín, z toho najviac hier sa uskutočnilo v USA (4), dvakrát

sa OH uskutočnili vo Francúzsku, vo Veľkej Británii a v Nemecku a raz v Grécku, vo

Švédsku, Fínsku, Belgicku, Holandsku, Austrálii, Južnej Kórei, Japonsku, Španielsku,

Mexiku, Taliansku, Kanade a tiež raz v bývalom Sovietskom zväze. Zo 4 podujatí

v USA sa OH dvakrát konali v Los Angeles (1932 a 1984) a takisto dvakrát aj vo

francúzskom hlavnom meste Paríži (1900, 1924). Dokonca trikrát sa hostiteľským

mestom OH stane hlavné mesto Veľkej Británie, Londýn (OH sa tam konali v rokoch

1908 a 1948 a budú sa konať aj v roku 2012).

41 voľne spracované z Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 19.

44

Obrázok č. 3: Centrá olympijských hier v rokoch 1896 – 1996

Zdroj: Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 19.

Zimné olympijské hry v rokoch 1924 -199842

Zimné olympijské hry sa začali konať na rozdiel od ich letnej verzie o necelé tri

dekády neskôr. Ich začiatok sa datuje do roku 1924, keď prvé ZOH hostilo francúzske

zimné stredisko Chamonix. Pri uchádzaní sa o usporiadanie tohto typu hier zohrávala

najdôležitejšiu úlohu prítomnosť vhodných terénnych a klimatických podmienok. Preto

je logické, že medzi kandidátmi a samozrejme aj medzi vybranými uchádzačmi

zimných hier dominovali predovšetkým zimné športové strediská. Počas celej histórie

ZOH sa nekonali dve olympiády, v rokoch 1940 a 1944 (v japonskom Sappore

a talianskej Cortine d´Ampezzo) kvôli druhej svetovej vojne. Prehľad o dejiskách

a kandidátoch zimných olympijských hier v sledovanom období je uvedený

v prílohe 2. Obrázok č. 4 zobrazuje miesta konania ZOH za roky 1924 až 1998.

V období rokov 1924 - 1998 sa teda spolu konalo 18 zimných olympijských

hier. Z tohto počtu sa 12 uskutočnilo v Európe (67 %), 4 v Amerike (22 %) a 2 v Ázii

(11 %). Celkovo 18 ZOH usporiadalo 10 krajín. Najviac ich bolo zrealizovaných trikrát

42 voľne spracované z Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 25.

45

v USA a vo Francúzsku, dvakrát vo Švajčiarsku, v Nórsku, v Japonsku a v Rakúsku

a raz v Nemecku, v Taliansku, v Juhoslávii a v Kanade.

Obrázok č. 4: Centrá zimných olympijských hier v rokoch 1924 - 1998


Olympijské hry a zimné olympijské hry po roku 2000

Na začiatku 21. storočia môžeme v porovnaní s predchádzajúcim obdobím

v tejto súvislosti sledovať nový fenomén - silný konkurenčný boj miest na národnej

úrovni. Súboj o titul národného olympijského kandidáta zasiahol okrem USA aj ďalšie

krajiny. V prípade OH ide predovšetkým o Nemecko, Španielsko, Francúzsko,

Japonsko a Brazíliu. O ZOH zasa zvádzajú súboje mestá v Rakúsku, Taliansku,

Francúzsku a Nórsku. Známe sú už aj niektoré kandidatúry ohlasované mestami pre OH

2016. V Spojených štátoch súboj miest pokročil do záverečného kola, kedy spomedzi

uchádzačov San Francisco, San Diego-Tijuana (Mexiko), Baltimore, Houston,

Filadelfia zostala už len dvojica najväčších favoritov Los Angeles a Chicago, ktoré

napokon súboj vyhralo. V Japonsku vyšlo víťazne z podobného súboja hlavné mesto

Tokio, ktoré Japonský olympijský výbor uprednostnil pred Fukuokou. Aj ZOH už

46

zaznamenali rastúci záujem viacerých miest z jednej krajiny. Sú to napr. súboje

rakúskeho Innsbrucku a Salzburgu o ZOH 2010 a 2014, ku ktorým sa pridal aj

Klagenfurt (ZOH 2006) a Graz (ZOH 2002), či talianskeho Turína a Benátok

(ZOH 2006). O ZOH 2018 už prejavili záujem francúzske mestá Grenoble, Gap,

a Annecy a podobný súboj sa očakáva aj v Nórsku, kde na svojich projektoch pracujú

mestá Trondheim, Tromso a Oslo.43

V júli 2007 bol Medzinárodným olympijským výborom zvolený usporiadateľ,

ktorý bude hostiť ZOH v roku 2014. V silnej konkurencii a po tesnom finálovom a

mediálnom boji nakoniec právo usporiadať 22. zimné olympijské hry dostalo známe

ruské letovisko Sochi.

Na obrázku č. 5 môžeme sledovať všetky centrá už uskutočnených alebo ešte len

chystaných OH a ZOH v novom tisícročí. Letné vydanie OH sa po roku 2000 uskutoční

dvakrát v Európe (už ukončené OH 2004 v Aténach a OH 2012 v Londýne).

Olympijské hry milénia sa konali na austrálskom kontinente v Sydney a v tomto roku

2008 sa hry dostanú aj na ázijský kontinent, konkrétne do čínskeho Pekingu. Čo sa týka

ZOH po roku 2000, dvakrát sa budú konať na americkom kontinente, raz v USA (ZOH

2002 uskutočnené v Salt Lake City) a raz v Kanade (OH 2010 vo Vancouveri).

Rovnako dvakrát ZOH privíta aj Európa (boli to ZOH 2006 v Turíne a budú

v súčasnosti chystané ZOH 2014 v ruskom Sochi).

Najvýraznejším prvkom, ktorý ovplyvňuje proces výberu dejísk OH/ZOH a teda

aj finálnu podobu mapy olympijských miest, sú hlavne ekonomické činitele.

Medzinárodné športové podujatia typu olympijských hier dávajú mestám príležitosť

sústrediť ohromné množstvo finančných prostriedkov zo súkromných, ale často aj

z verejných zdrojov, ktoré sú následne využité na vnútornú transformáciu miest v

podobe budovania architektonicky a funkčne atraktívneho prostredia ako obalu

zvyšujúceho ich trhovú hodnotu (viac o motívoch miest organizovať športové podujatia

uvádzame v časti 2.3.2).

Olympijské hry, spoločne s ďalšími, vyššie spomínanými mega-eventami,

predstavujú teda jednu z najzreteľnejších foriem medzinárodnej komunikácie, tak

v podobe výmeny tovarov a služieb, ako aj informácií. Vzhľadom na svoj nadnárodný

43 voľne spracované z Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 32-33.

47

charakter sa stali celosvetovým fenoménom, ktorý je klasickým príkladom globalizácie

ilustrujúcim jej ekonomické, politické aj kultúrne prejavy.44

Obrázok č. 5: Centrá olympijských a zimných olympijských hier po roku 2000


2.3 ŠPECIFIKÁ ORGANIZÁCIE ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ

2.3.1 Priestorový rámec športových podujatí

V predchádzajúcej podkapitole sme uviedli ako jednu zo základných vlastností

športového podujatia jeho územnú charakteristiku. V tejto súvislosti je nevyhnutné

upozorniť na skutočnosť, že spomínané územné vlastnosti športových podujatí sa

vzťahujú výhradne na mikrolokálnu priestorovú úroveň športoviska, či niekoľkých

športovísk. Z geografického hľadiska však môžeme vnímať priestorový rozsah

organizácie športových podujatí aj na vyšších lokálnych, regionálnych a národných

44 Short, J.R.: Going for Gold: Globalizing the Olympics, Localizing the Games. In: GaWC Research Bulletin 100. [online]. 22nd January 2003. [citované 2006-12-07]. Dostupné na www: <http://www.lboro.ac.uk/gawc/rb/rb100.html>

48

úrovniach. Táto priestorová viacrozmernosť je jedným zo základných špecifík

organizácie športových podujatí. Príkladom podujatí národného rozmeru sú napr. MS

vo futbale, ktorých organizátorom je vždy jedna krajina. V tejto súvislosti sa však už

objavili aj príklady nadnárodných podujatí, kedy sa na organizácii futbalového

šampionátu podieľalo viacero krajín, napr. MS vo futbale 2002 usporiadali Japonsko

a Južná Kórea. Oveľa zreteľnejšie sa toto špecifikum prejavuje v prípade futbalových

ME. Keďže na európskom kontinente je len malý počet krajín, ktoré sú schopné

samostatne uniesť zvyšujúce sa nároky tohto podujatia, spoluorganizácia v rámci dvoch

krajín sa stala bežne akceptovaným riešením, napr. ME 2000 Belgicko/Holandsko, ME

2008 Švajčiarsko/Rakúsko, ME 2012 Poľsko/Ukrajina.

Priestorová organizácia športových podujatí v rámci územia jedného regiónu je

rovnako častým a zaužívaným riešením, predovšetkým v prípade infraštruktúrne

náročnejších podujatí, príp. podujatí vyžadujúcich špecifické prírodné podmienky, ktoré

neumožňujú ich organizáciu v rámci lokality jedného mesta. Typickým príkladom

bývajú svetové šampionáty v lyžiarskych disciplínach, napr. MS v klasickom lyžovaní

vo Val di Fiemme 1991 a 2003, MS v klasickom lyžovaní Ramsau/Bischofshofen 1999,

MS v alpskom lyžovaní Vail/Beaver Creek 1999, či MS v alpskom lyžovaní Bormio/St.

Caterina 2005.

Ako už bolo spomenuté lokálna úroveň priestorovej organizácie športového

podujatia zodpovedá územnému rámcu jedného mesta. Podujatia s lokálnymi územnými

vlastnosťami je tak možné zorganizovať výhradne na teritóriu jedného mesta. Príkladom

vcelku početnej a pravdepodobne najbežnejšej skupiny takýchto podujatí sú napr.

MS/ME v atletike, plaveckých športoch a pod.

Špecifickým príkladom športových podujatí sú tzv. multišportové podujatia,

ktoré združujú vo svojom programe viacero športov (OH, ZOH, Hry Commonwealthu,

Ázijské hry, Panamerické hry, Stredomorské hry atď.). Ich špecifické nároky spôsobujú,

že v histórii týchto podujatí sa objavili spôsoby priestorovej organizácie, ktoré mali tak

lokálne, regionálne, ako aj národné územné charakteristiky, a to aj napriek skutočnosti,

že ako organizátor podujatia vystupuje vždy jedno mesto. OH Atény 2004 sú

príkladom, kde sa za názvom mesta ukrýval systém 18 sídiel (viď tabuľka č. 6), ktoré sa

podieľali na organizácii podujatia, čím presiahlo nielen lokálne, ale aj regionálne

územné charakteristiky. Aj napriek spomínanej skutočnosti a s ohľadom na zameranie

tejto práce ďalej sústredíme pozornosť práve na mesto ako prvok, ktorý vystupuje

v pozícii oficiálneho organizátora OH.

49

Tabuľka č. 6: Sídla, v ktorých prebiehali súťaže na OH v Aténach 2004

Rok OH

Hostiteľské mesto

Municipality v olympijskom teritóriu

Počet obyvateľov (municipalita)

Rozloha (km2)

Počet obyvateľov (metropolitné územie)

Rozloha (km2)

2004 Atény Atény 745.514 (2001) 38,9 3.761.810 (2001) 411,7

Maroussi 69.470 (2001) 13,1

Galatsi 58.042 (2001) 4

Peristeri 146.743 (2001) 11

Ano Liossia 26.423 (2001)

Acharnes 75.341 (2001) 146,4

Kallithea 109.609 (2001) 4,7

Nikaia 93.086 (2001) 6,7

Pireus 175.697 (2001) 10,8

Vouliagmeni 6.442 (2001) 5,8

Ellinikon 16.740 (2001) 7,1

Markopoulo 15.608 (2001) 81,8

1.538.715 330,3

Marathon 8.882 (2001) 97,1

Heraklion 137.711 (2001) 108,8

Patras 161.114 (2001) 125,4

Volos 82.439 (2001) 26,6

Thessaloniki 800.764 (2001) 17,8

Olympia 11.069 (2001)

1.201.979 375,7

SPOLU 2.740.694 706 Zdroj: Kováč, I.: Mesto ako priestorový rámec organizácie športových podujatí. Rukopis autora, september 2007. s. 3.

2.3.2 Motívy organizácie športových podujatí

V minulosti hlavne športové podujatie potrebovalo mesto, resp. región, aby

mohlo prebehnúť. Prítomnosť a budúcnosť sa vyznačuje opačným znakom. Dnes sú to

práve mestá, ktoré potrebujú veľké podujatia na svoje zviditeľnenie. Ako sme už vyššie

spomínali tento nový fenomén uplatňovania športových podujatí v mestskom

marketingu, ktorý možno sledovať v posledných desaťročiach, je determinovaný

stúpajúcou komercializáciou športových podujatí a zintenzívňujúcim sa konkurenčným

bojom medzi mestami. Mestá pristupujú k organizácii športových podujatí

z nasledujúcich dôvodov:

1. Zlepšenie imidžu a medzinárodného povedomia45

Zlepšenie imidžu a medzinárodného povedomia môžeme zaradiť k najbežnejším

a najčastejším motívom, ktoré sa skrývajú za snahami miest organizovať významné

športové podujatia. Vďaka ich medzinárodnému charakteru a pozornosti médií sa mesto

a často aj celá krajina stávajú stredobodom pozornosti globálneho publika, čo so sebou

45 voľne spracované z Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903.

50

prináša jedinečnú príležitosť na sebaprezentáciu a vytvorenie pozitívneho a atraktívneho

imidžu. Úsilie miest môže smerovať k upevneniu už existujúceho silného postavenia na

medzinárodnej scéne (napr. OH 2012 v Londýne, MS vo futbale 1998 v Paríži), ale tiež

k vytvoreniu úplne nového obrazu dynamickej a modernej svetovej metropoly

(napr. OH 1988 v Soule, MS vo futbale 2006 v Berlíne, OH 2004 v Aténach). Častým

javom je aj snaha miest vylepšiť svoje postavenie nielen na medzinárodnej, ale aj

na národnej úrovni, predovšetkým v konkurencii s hlavným mestom krajiny (napr. OH

1992 v Barcelone, Hry britského spoločenstva 2002 v Manchesteri, MS v atletike 1995

v Gıteborgu). Na druhej strane však môžu dopady na imidž mesta pôsobiť aj negatívne,

v prípade neúspechov a problémov počas organizácie podujatia a z toho vyplývajúcich

negatívnych reakcií so strany obyvateľov miest, návštevníkov a médií (napr. OH 1976

v Montreale a OH 1996 v Atlante).

2. Ekonomická prosperita46

Jedným z najzásadnejších argumentov organizácie športových podujatí a ich

využitia v mestskom marketingu je ich predpokladaný vplyv na ekonomiku miest

a krajín. Mobilizácia rôznych investičných zdrojov a ich účelová lokalizácia v priestore

a čase, spoločne s nárastom zamestnanosti a turistickej návštevnosti predstavujú

základné impulzy stimulujúce ekonomickú aktivitu a následnú prosperitu miest. Tento

klasický a v praxi overený pohľad na ekonomické benefity organizácie športových

podujatí, ktorý napĺňa marketingové stratégie miest má však aj svoje úskalia. Účelové

presmerovanie štátnych prostriedkov a ich koncentrácia vo vybranom meste, či regióne

(tzv. náklady príležitosti – angl. opportunity costs) so sebou prináša negatívnu reakciu

so strany verejnosti, keďže prostriedky sú často presmerované na úkor kvality

a množstva štátom podporovaných verejných služieb (napr. rušenie školských zariadení

v okrajových oblastiach Britskej Kolumbie v dôsledku financovania ZOH 2010 vo

Vancouveri). Taktiež otázka rastu zamestnanosti a turistickej návštevnosti čelí častej

kritike, vzhľadom na jej dočasný charakter súvisiaci predovšetkým so samotným

podujatím a nie so všeobecným ekonomickým rastom mesta. Ekonomický rozmach

mesta organizujúceho veľké športové podujatia závisí do značnej miery najmä od

obdobia, kedy sa podujatie uskutočňuje. Ideálny čas na dosiahnutie najlepších

ekonomických efektov rastúcich investícií a spotrebiteľských výdavkov je v období

ekonomickej recesie (celková stagnácia cien, nižšia cena práce, nižší podiel importu).

46 voľne spracované z Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903.

51

Stav budúcej ekonomickej situácie mesta však v čase rozhodovania o prípadnej

organizácii podujatia a tiež o následných investíciách je možné predpovedať len ťažko.

3. Sídelný rozvoj

So zámermi ekonomickej prosperity a zlepšovania imidžu a medzinárodnej

prestíže úzko súvisia aj snahy miest vytvoriť vizuálne a funkčne atraktívne prostredie,

ktoré by zvyšovalo šance mesta na jeho úspešné predanie a presadenie sa na

celosvetovom trhu miest. Veľké športové podujatia sa v tejto súvislosti uplatňujú ako

účinný katalyzátor fyzických zmien v územnej štruktúre mesta, ktorý pôsobí v podobe

jedného, príp. niekoľkých veľkých územnoplánovacích projektov, ktoré zásadným

spôsobom transformujú priestorovú štruktúru miest (napr. OH 1992 v Barcelone, MS vo

futbale 1998 v parížskom St. Dennis) alebo v podobe desiatok až stoviek malých,

finančne skromnejších projektov prispievajúcich k zlepšeniu životných podmienok

miestneho obyvateľstva (Hry Commonwealthu Melbourne 2006). Niektoré mestá sa

v tejto súvislosti zamerajú na ich metropolitný rast a sústreďujú sa na budovanie tzv.

medzinárodnej infraštruktúry, prostredníctvom ktorej sa mesto spája so svetom

a priťahuje zahraničných účastníkov, divákov, návštevníkov. Ide predovšetkým o

budovanie dopravnej infraštruktúry (letiská, diaľnice, rýchlostné železnice,

telekomunikačné siete) a o vytváranie materiálnych podmienok na organizáciu podujatí

medzinárodného významu (štadióny, športové komplexy, výstaviská, kongresové

centrá, rekreačné a zábavné parky). Iné mestá sa naopak zameriavajú na rekonštrukciu a

revitalizáciu ich úpadkových areálov a ich premenu na nové centrálne lokality s

polyfunkčným využitím. Tým mesto harmonizuje svoj územný rozvoj a orientuje sa

predovšetkým na potreby miestneho obyvateľstva - napr. stará priemyselná zóna

Paríža, St. Dennis, kde pri príležitosti MS vo futbale 1998 vyrástol nový národný

štadión, ktorého výstavba so sebou priniesla aj premenu 150 hektárového okolitého

územia, čím sa kedysi zaostalá časť Paríža premenila na jednu z predĺžených osí

modernej štvrte La Defénse.47

Aj v prípade využitia športových podujatí pre účely sídelného rozvoja však

existuje niekoľko rizík. Mimoriadne rušivo na život miest pôsobí pri ich organizovaní

rozsah a intenzita výstavby, predovšetkým v prípade početných a plošne rozsiahlych

projektov, ktoré musia byť realizované v časovo mimoriadne obmedzenom období

(stavebné projekty OH musia byť realizované v období 7 rokov). S tým úzko súvisí aj

47 Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 19. ISBN 84-7609-956-8.

52

problém presídľovania často početných skupín obyvateľstva, ktoré prichádzajú o svoje

domovy práve v dôsledku novej výstavby. Podľa správy organizácie COHRE (Centrum

pre práva na bývanie a vysťahovanie) so sídlom v Ženeve boli olympijské hry za

posledných 20 rokov príčinou presídlenia 2 miliónov obyvateľov. Najvážnejšími

prípadmi sú násilné vysťahovanie 720.000 obyvateľov mesta Soul v dôsledku výstavby

pre OH 1988, 25.000 obyvateľov Atlanty (OH 1996) alebo až 1,5 milióna obyvateľov

v čínskom Pekingu, dejisku OH 2008.48 Riziko intenzívnej výstavby spočíva aj vo

využití stavieb po ich skončení. Stavebné projekty sa totiž často orientujú viac na

požiadavky podujatia ako na skutočné potreby miestnej komunity, preto aj ich

integrácia do mestského prostredia nebýva vždy úspešná. Takým prípadom je napr.

štadión Estádio Olímpico s kapacitou 60.000 divákov v španielskej Seville, ktorý bol

projektovaný viac pre potreby atletických MS 1999 a kandidatúry OH 2004 ako pre

potreby mesta s približne 1 miliónom obyvateľov. Na druhej strane výstavba štadióna

Stade de France s kapacitou 80.000 divákov v prostredí mesta Paríž s takmer

10 miliónmi obyvateľov vychádzala z existujúcej potreby mesta disponovať

veľkokapacitným viacúčelovým zariadením metropolitného významu pre bežných

obyvateľov.49

4. Špecifické ciele

Okrem troch spomínaných kľúčových zámerov existujú ďalšie špecifické ciele,

ktoré mestá motivujú k organizácii športových podujatí.

Jedným z nich je propagácia a rozvoj športu v meste a krajine v jeho

najrôznejších podobách od individuálneho cvičenia v duchu zdravého životného štýlu,

cez masovú rekreáciu až po vrcholový šport. Organizácia športového podujatia pôsobí

ako účinný nástroj vytvoriť zo športu integrálnu súčasť života mesta.50

Dôležitým motivujúcim faktorom sú aj sociálne dôsledky, ktoré so sebou prináša

výnimočná atmosféra medzinárodných podujatí. Tá sa prejavuje najmä v spoločenskej

otvorenosti obyvateľov mesta a v transformácii ich myslenia a životného štýlu, ktoré

vďaka svetovému podujatiu môžu nadobudnúť viac globálny a kozmopolitný charakter.

Príkladom sú snahy predstaviteľov kanadských miest Calgary (ZOH 1988)

a Vancouveru (ZOH 2010), ktorí videli v organizácii podujatí svetového významu

48 Fair Play for Housing Rights: Mega-Events, Olympic Games and Housing Rights – Opportunities for the Olympic Movement and Others. Ženeva : COHRE, 2007, s. 11. ISBN 978-92-95004-38-2. 49 voľne spracované z Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903. 50 voľne spracované z Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903.

53

jednoznačnú príležitosť na dosiahnutie vnútornej sociálnej premeny miest smerom

k väčšej otvorenosti a globálnej súťaživosti.51 Celková eufória z úspechu podujatia, jeho

organizácie, účinkovania domácich športovcov a tímov môže stimulovať hrdosť a

sebavedomie mestskej komunity.

V podmienkach globálnej súťaže sú mestá tiež vystavované posudzovaniu ich

schopnosti organizovať veľké podujatia, čo je vnímané ako indikátor ich atraktívnosti

pre obyvateľov, návštevníkov a potenciálnych investorov. Úspešne zvládnutá

organizácia podujatia pôsobí teda ako jasná demonštrácia manažérskych schopností

a organizačných kapacít miest. Všetko závisí aj od faktorov, ako je veľkosť mesta, jeho

ekonomická základňa, úroveň infraštruktúry, ako aj od schopnosti mobilizovať kapitál

a ľudské zdroje.52

2.3.3 Štruktúra systému organizácie športových podujatí

Hoci rôzne športové podujatia majú rôzne charakteristiky, ich spoločným

znakom je vcelku jednotná štruktúra systému organizácie, ktorá je rozdelená do 4 fáz

(viď graf č. 6), pričom ich trvanie závisí od typu a veľkosti podujatia:53

• Koncepcia – myšlienka organizácie podujatia, obdobie vyžadujúce vytvorenie

podmienok pre podanie kandidatúry, dizajn podujatia

• Príprava – obdobie od vymenovania organizačného výboru po otvorenie daného

podujatia

• Priebeh podujatia – obdobie od otváracieho ceremoniálu po zatvorenie

športovísk, priebeh pokrýva kompletné trvanie podujatia

• Záver – poorganizačné aktivity a vyhodnotenie daného podujatia

Graf č. 6: Štyri fázy športového podujatia

Zdroj: Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 17. ISBN 2-940-177-89-9. (voľný preklad autorky)

51 Horne, J., Whitson, D.: Underestimated Costs and Overestimated Benefits? Sport Mega-Events in North-American Cities: from Montreal (1976) to Vancouver (2010). Conference paper, 2005, s. 12-13. 52 Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 40. ISBN 84-7609-956-8. 53 Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 17. ISBN 2-940-177-89-9.

54

Každá fáza v organizácii medzinárodných športových podujatí zahŕňa

spoluprácu veľkého počtu zainteresovaných subjektov (angl. stakeholders), ktorí sa

rozdeľujú do dvoch kategórií:54

• „Výrobcovia“ – do tejto kategórie spadajú národné a medzinárodné športové

zväzy; súkromné spoločnosti, ktoré podujatia vlastnia; sponzori a dodávatelia

a samotní organizátori, ktorými sú čoraz častejšie verejné alebo súkromné

organizácie špecializujúce sa na organizovanie športových podujatí;

• „Konzumenti“ – to sú diváci na štadiónoch, televízni diváci a ďalší návštevníci

s priamym alebo nepriamym záujmom o podujatie;

• Účastníci (športovci, tréneri, rozhodcovia), funkcionári, médiá a predstavitelia

hostiteľského mesta, či regiónu patria simultánne do oboch kategórií, pretože

umožňujú, aby sa podujatie vôbec konalo, aby sa propagovalo, aby sa predávalo.

54 Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 17-18. ISBN 2-940-177-89-9.

55

3. UPLATNENIE POSTUPOV EVENT MANAŽMENTU NA

PRÍKLADE OLYMPIJSKÝCH HIER

V tejto kapitole sa budeme podrobne venovať procesu event manažmentu, tak

ako bol predstavený v predchádzajúcich kapitolách, a to na príklade športového

podujatia olympijských hier. Každá z nasledujúcich podkapitol sa sústredí na jednu

z vyššie definovaných fáz event manažmentu. V súvislosti s tým by sme chceli

upozorniť, že v časti 2.3.3 boli znázornené štyri fázy organizácie športových podujatí

(koncepcia-príprava-priebeh-záver), ktoré korešpondujú s fázami event manažmentu,

tak ako boli definované v časti 1.2.1. Fáza koncepcie tak zahŕňa fázu prieskumu

a dizajnu, fáza prípravy korešponduje s plánovacou fázou, fáza priebehu s koordinačnou

a záverečná fáza športového podujatia zodpovedá fáze hodnotenia v procese event

manažmentu.

3.1 KONCEPČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH

3.1.1 Základné informácie

Olympijské hry sú najkomplexnejším a priestorovo najnáročnejším športovým

podujatím na svete. Podľa správ študijnej komisie MOV (angl. Olympic Games Study

Commission) z roku 2003 a pracovnej skupiny MOV pre kandidatúry OH 2012 (angl.

IOC Candidature Acceptance Working Group) z roku 2004 združujú olympijské hry

28 športových federácií, ktoré v časovom rozsahu 16 dní a priestorovom rámci

niekoľkých lokalít organizujú ekvivalent 44 svetových šampionátov, na ktorom sa

zúčastňuje 150,000 až 200,000 akreditovaných osôb, a ktoré dosahuje dennú

návštevnosť prekračujúcu vo vrcholných dňoch 500,000 divákov (kumulovaný počet

divákov za celé obdobie bol napr. pri OH 2000 v Sydney 6,7 milióna divákov).55

Predstaviť si veľkosť podujatia, akým sú olympijské hry, je možné len

prostredníctvom požiadaviek MOV, ktoré musia splniť všetky kandidátske mestá, keď

chcú toto podujatie organizovať. Preto ich musia starostlivo zvážiť už v úvodnej fáze

manažmentu za účelom preverenia svojich možností a kapacít realizovateľnosti OH. Sú

55 Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903.

56

to požiadavky nielen priestorové, ale aj infraštruktúrne, či programové. Rozmery

a dimenzie podujatia budeme na tomto mieste demonštrovať z hľadiska plochy, ktorú

OH zaberajú; z hľadiska počtu športovísk, ktoré musia byť pre potreby OH

vybudované, resp. pripravené; z hľadiska ubytovacích kapacít, ktoré musia byť

v hostiteľskom meste bezpodmienečne k dispozícii a z programového hľadiska hier

s cieľom poukázať na to, koľko športov a disciplín sa musí počas dvoch týždňov trvania

hier pripraviť a odohrať.

Z priestorového hľadiska použijeme príklad OH 1992 v Barcelone, kde

minimálne plošné požiadavky dosiahli 671ha (viď tabuľka č. 7). Podľa Luisa Milleta,

hlavného architekta projektu OH 1992, však toto číslo nezahrňuje nevyhnutné úpravy

v okolí jednotlivých stavieb. Preto po zohľadnení týchto špecifík, dosiahli priestorové

požiadavky olympijských hier celkovo 1000ha.56 Pre porovnanie, ide o plochu 10 km2,

čo sú napr. rozmery okresu Bratislava I (Staré mesto).

Tabuľka č. 7: Minimálne plošné požiadavky MOV pre olympijské zariadenia Typ zariadenia Plocha

(ha) Vonkajšie športové zariadenia (atletika, bejzbal, futbal, jazdectvo, pozemný hokej, dráhová cyklistika, softbal, tenis, plážový volejbal)

81

Halové športové zariadenia 32 Špeciálne športové zariadenia (veslovanie, rýchlostná kanoistika, vodný slalom, plavecké športy, športová streľba, lukostreľba, jachting)

445

Tréningové zariadenia 20 Ubytovacie zariadenia 82 Obslužné zariadenia (IBC, MPC, sídlo MOV, bezpečnostné centrum, telekomunikačné centrum, logistické centrum atď.)

11

SPOLU 671 Zdroj: Millet, L.: Olympic Villages after the Games. In: Moragas, M., Montserrat, L., Kidd, B.: Olympic Villages: A Hundred Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. s. 123 -129. ISBN 92-9149-025-3.

Ďalej uvádzame celkový počet športovísk (viď príloha 3), ktorý je vyžadovaný

jednotlivými športovými odvetviami a disciplínami v programe OH. V prípade

uvedeného športového programu hier, predstavovali celkové požiadavky 42 zariadení

s kumulovanou kapacitou 469,000 divákov. Vzhľadom na schopnosť niektorých športov 56 Millet, L.: Olympic Villages after the Games. In: Moragas, M., Montserrat, L., Kidd, B.: Olympic Villages: A Hundred Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. s. 123 -129. ISBN 92-9149-025-3.

57

využívať jedno športové zariadenie je však možné počet športovísk znížiť na 31

s kapacitou 352,000 divákov.

Čo sa týka ubytovacích kapacít (viď príloha 4) minimálne požiadavky MOV

predstavujú 40,000 hotelových miest, väčšinou tých najvyšších kategórií (4 až 5

hviezdičiek) pre vybrané skupiny účastníkov, akými sú Medzinárodný olympijský

výbor; Medzinárodné športové federácie; Národné olympijské výbory; Organizačné

výbory hostiteľskej a budúcej hostiteľskej krajiny OH (angl. future OCOG);

marketingoví partneri a médiá. Toto číslo však nepočíta s ubytovaním športovcov a ich

sprievodu (trénerov, masérov, lekárov a pod.), ktorí sú ubytovaní v olympijskej dedine.

Podľa zborníka z konferencie MOV o olympijských dedinách musí spĺňať minimálne

ubytovacie požiadavky v počte 15,000 postelí pre športovcov a funkcionárov, a taktiež

aj minimálne plošné požiadavky 12m2 na osobu, t.j. 180,000m2 obytnej časti (vrátane

spální, kúpeľní, spoločných priestorov, chodieb atď.). Olympijská dedina sa vo

všeobecnosti skladá z dvoch častí – obytnej a medzinárodnej. V obytnej časti sa okrem

ubytovacích priestorov musia nachádzať aj administratívne priestory NOV – 10,000m2;

skladové priestory NOV – 10,000m2 (športové výstroje, oblečenie); priestory pre

jednotlivé NOV – 10,000m2 (priestory pre masérov, lekárov a pod.); poliklinika –

2000m2; informačné centrum – 1000m2; reštaurácia – 12,000m2 (jedálenská časť - 5000

miest/ 6000m2 a kuchynská časť – 6000m2); priestory pre obsluhu – 6000m2 (šatne,

kúpeľne, jedáleň – 9000 osôb v 3 zmenách po 3000); tréningové priestory – 30,000m2

(atletická dráha, bazény, posilňovne, tenisové kurty, basketbalové, volejbalové ihriská).

V medzinárodnej zóne sa musí nachádzať nákupné centrum – 2000m2; zábavné

a oddychové centrum – 2000m2 a logistické centrum – 10,000m2 (akreditačné, tlačové,

vysielacie centrum pre TV a rozhlas, VIP priestory, dopravné a parkovacie kapacity pre

400 áut a bezpečnostné priestory).57

Požiadavky na program sa v priebehu histórie OH menili. V súčasnosti program

hier podlieha schvaľovaciemu procesu na zasadaní MOV pre každými hrami. Preto

v programe OH 2008 v Pekingu je zastúpených 30 športov s celkovým počtom 300

disciplín, zatiaľ čo v programe OH 2012 v Londýne bol počet znížený na 28 športov

(bez bejzbalu a softbalu, čo predstavuje 298 disciplín). Pre ilustráciu uvádzame

športový program OH 2008 v Pekingu (viď príloha 5).

57 Moragas, M., Montserrat, L., Kidd, B.: Olympic Villages: A Hundred Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. s.240. ISBN 92-9149-025-3.

58

Uvedené nároky nie sú úplné. Len ilustrujú veľkosť a dimenzie podujatia.

Všetky požiadavky a informácie sú vydávané MOV, sú v jeho vlastníctve a ich finálna

podoba býva výsledkom práce viacerých oddelení v rámci jeho organizačnej štruktúry

(požiadavky spracovávajú oddelenie OH; odd. medzinárodnej spolupráce a rozvoja,

odd. financií a administratívy, právne odd., odd. športov, odd. vzťahov s NOV, odd.

technológií, odd. komunikácie, odd. televíznych a marketingových služieb

a predovšetkým oddelenie manažmentu informácií).58 Kompletný zoznam jednotlivých

kategórií požiadaviek je obsiahnutý v nasledujúcich dokumentoch, ktoré sú kľúčovým

zdrojom informácií pre každého potenciálneho uchádzača o usporiadanie OH.

Olympijská charta (angl. Olympic Charter)59

Olympijská charta predstavuje trvalý základný dokument pre všetky inštitúcie

v rámci olympijského hnutia. Riadi organizáciu a fungovanie olympijského hnutia

a stanovuje podmienky oslavy olympijských hier. Aktuálne znenie olympijskej charty je

voľne dostupné na oficiálnej internetovej stránke MOV.

Kontrakt hostiteľského mesta (angl. Host City Contract)60

Kontrakt hostiteľského mesta určuje právne, obchodné a finančné práva

a povinnosti MOV, hostiteľského mesta a NOV hostiteľskej krajiny vo vzťahu

k príslušnému vydaniu OH (preto sa odlišuje s každým vydaním OH). V prípade

nezrovnalostí medzi kontraktom a olympijskou chartou má vždy prednosť kontrakt.

Hostiteľský kontrakt sa podpisuje v deň oficiálneho vyhlásenia usporiadateľa

príslušných OH.

Technické manuály MOV (angl. IOC Technical Manuals)61

Technické manuály sú dokumenty, ktoré obsahujú základné znalosti

a informácie o každej zo špecifických tém a oblastí organizácie OH: funkčné

požiadavky, požiadavky účastníkov, informácie o plánovaní a aktuálne skúsenosti

a postupy. Technické manuály sú zároveň prílohou kontraktu hostiteľského mesta,

a preto obsahujú aj zmluvné požiadavky. Sú dostupné aj v elektronickej forme v rámci

58 http://www.olympic.org/uk/organisation/ioc/administration/index_uk.asp, [citované 2008-04-13] 59 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 7.. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf> 60 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf> 61 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 5-7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>

59

extranetu OGKM (www.ogkm.olympic.org), ktorý je však sprístupnený len

uchádzačským mestám, ale až po zaplatení uchádzačského poplatku (angl. applicant

fee). Nie sú bežne prístupné verejnosti.

Technické manuály: Užívateľský sprievodca – akreditácia na OH; Technický

manuál štandardov dizajnu športovísk; Technický manuál pre šport; Technický manuál

pre olympijskú dedinu; Technický manuál pre ubytovanie; Technický manuál pre

dopravu; Technický manuál pre médiá; Technický manuál pre vstupenky; Technický

manuál pre ochranu značky; Technický manuál pre služby marketingových partnerov;

Technický manuál pre protokol; Technický manuál pre pracovné sily (zamestnancov,

dobrovoľníkov); Technický manuál pre zdravotnícke služby; Technický manuál pre

ceremoniály; Technický manuál pre komunikáciu; Technický manuál pre manažment

hier; Technický manuál pre paralympijské hry; Technický manuál pre organizáciu

zasadania MOV a súvisiacich zasadaní; Technický manuál pre odchody a príchody;

Technický manuál pre aktivity mesta; Technický manuál pre financie; Technický

manuál pre stravovanie; Technický manuál pre informačný manažment; Technický

manuál pre služby NOV; Technický manuál vplyvu OH; Technický manuál pre

olympijskú ohňovú štafetu; Technický manuál pre značenie; Technický manuál pre

všetky miesta konania.

Program manažmentu vedomostí o olympijských hrách (angl. Olympic Games

Knowledge Management Programme)62

OGKM je v podstate služba, v rámci ktorej MOV ponúka uchádzačom

o usporiadanie OH správy, príklady a údaje o predošlých hrách a skúsenostiach z nich.

Detailnejšie informácie o tomto programe sú dostupné v rámci technického manuálu

o plánovaní a koordinácii a technického manuálu o manažmente OH, a taktiež aj na

extranete OGKM. Bežne dostupné verejnosti sú len čiastkové informácie na oficiálnej

stránke MOV.

3.1.2 Prieskum a dizajn

Koncepčná fáza manažmentu podujatia olympijských hier začína prieskumom

a zisťovaním informácií o podujatí za účelom nadobudnutia predstavy o rozmeroch OH,

ako aj o informačných zdrojoch poskytujúcich detailné požiadavky na organizáciu, tak

62 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>

60

ako sme ich opísali v časti 3.1.1. Vzhľadom na dostupnosť, resp. nedostupnosť

kľúčových informačných zdrojov v počiatočnej fáze, musia iniciátori myšlienky

usporiadania OH vychádzať z obmedzených voľne dostupných zdrojov, prípadne

z osobných kontaktov s expertmi, ktorí už majú skúsenosti s prípravou a podávaním

olympijských kandidátskych projektov.

Po skončení prieskumu by mali navrhovatelia olympijského projektu pokračovať

podľa opísaného 5W modelu (viď podkapitola 1.2), na základe ktorého by mali dospieť

k odpovediam na 5 spomínaných otázok.

V prípade prvej otázky „PREČO by sa malo podujatie konať?“ použijeme

príklad uchádzačských projektov na OH 2016, kde sú odpovede na túto otázku

formulované pod pojmom motivácia miest pre usporiadanie OH. Tabuľka č. 8

poukazuje na formy motivácie jednotlivých uchádzačov o OH 2016, pričom na jej

základe môžeme konštatovať, že odpoveď na otázku prečo by sa mali OH organizovať

sa sústredí okolo týchto základných tém: sídelná transformácia mesta prostredníctvom

budovania športovej a nešportovej (dopravnej, ubytovacej, telekomunikačnej)

infraštruktúry; sociálna transformácia mesta, regiónu a krajiny (zdravší životný štýl

spoločnosti, skvalitňovanie vzdelanostnej úrovne obyvateľstva, podpora mládeže

a znevýhodnených skupín obyvateľstva – telesne postihnutých, menšín a pod.); trvalo

udržateľný rozvoj pomocou uplatnenia environmentálnych postupov pri výstavbe

a dizajne stavieb a zohľadňovanie efektívneho poolympijského využitia zariadení;

propagácia a predstavenie mesta, regiónu a krajiny vo svete pomocou médií za účelom

pritiahnutia investorov, návštevníkov, turistov aj po skončení hier; propagácia

olympizmu prostredníctvom rôznych vzdelávacích a kultúrnych podujatí a programov

v krajine; príspevok mesta a krajiny k zlepšeniu imidžu olympijského hnutia pomocou

uplatnenia originálnych metód a postupov pri organizácii OH (napr. environmentálne

postupy na OH 1994 v Lillehammeri, návrat k antickým, pôvodným hodnotám

olympizmu v rámci OH 2004 v Aténach, komerčné postupy na OH 1984 v Los

Angeles).

Tabuľka č. 8: Motivačné faktory uchádzačských miest usporiadať OH v roku 2016 Uchádzačské mesto Typ motivácie Baku · trvalo udržateľný rozvoj

· sídelná transformácia · rozvoj infraštruktúry, turizmu, športu v meste a v krajine

Zdroj: voľne spracované z Baku 2016 Bid Committee: Baku 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.gamesbids.net/library/applicant_files/2016/BAKU2016_Questionnaire.pdf>

61

Chicago · trvalo udržateľný rozvoj · zorganizovať jedinečné olympijské podujatie · pritiahnuť mládež k športu a k olympijským ideálom · propagácia olympizmu v hostiteľskom meste a krajine · podporovať mier vo svete · sídelná transformácia

Zdroj: voľne spracované z Chicago 2016 Bid Committee: Chicago 2016 Applicant City. Stir the Soul. [online]. 2007, s. 9. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://208.96.205.108/Chicago_2016_Applicant_File.pdf> Doha · propagácia mesta a regiónu, arabskej kultúry vo svete

· ekonomický rozvoj a sociálna premena (rovnosť pohlaví, podpora znevýhodnených skupín obyvateľstva, mládeže) · zorganizovať jedinečné olympijské podujatie v prostredí arabského sveta · vybudovanie najmodernejšej športovej infraštruktúry

Zdroj: voľne spracované z Doha 2016 Bid Committee: Doha 2016 Applicant City. Celebrate Change. [online]. 2007, s. 5. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.gamesbids.net/library/applicant_files/2016/Doha2016Questionnaire.pdf> Madrid · sociálna súdržnosť a rozvoj prostredníctvom športu

· trvalo udržateľný rozvoj · propagácia olympizmu v hostiteľskom meste a krajine · rozvoj športovej infraštruktúry · vytvorenie vzorového modelu organizácie OH

Zdroj: voľne spracované z Madrid 2016 Bid Committee: Madrid 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 5. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.madrid2016.es/pdf/CUESTIONARIO(INGLES-ESPANOL).pdf> Praha · propagácia mesta, regiónu a krajiny vo svete

· pokračovanie olympijskej tradície v krajine · podpora národnej hrdosti a sebavedomia · sídelná transformácia · zorganizovať jedinečné olympijské podujatie v prostredí historického mesta · propagácia olympizmu

Zdroj: voľne spracované z Prague 2016 Bid Committee: Praha 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.praha2016.org/olymp/public/a/f8/fc/6210_16132_Application_file_Praha_2016.pdf> Rio de Janeiro · vzdelanostný a sociálny rozvoj prostredníctvom olympizmu

· sídelná transformácia · šírenie olympizmu na novom kontinente · propagácia mesta a krajiny · budovanie športovej infraštruktúry a rozvoj športu v oblasti · zorganizovať jedinečné olympijské podujatie

Zdroj: voľne spracované z Rio 2016 Bid Committee: Rio 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 11. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.rio2016.org.br/util/pdf/rio2016.pdf> Tokio · trvalo udržateľný rozvoj

· ekonomický a sociálny rozvoj · propagácia olympijských hodnôt · zlepšenie zdravotného stavu populácie a staršieho obyvateľstva prostredníctvom športu · sídelná transformácia

Zdroj: voľne spracované z Tokyo 2016 Bid Committee: Tokyo 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 4. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.tokyo2016.or.jp/en/plan/applicant/TOKYO2016.pdf>

62

Iniciátorom myšlienky zorganizovať OH môže byť súkromná fyzická alebo

právnická osoba. Pri ďalšom postupe v rámci koncepčnej fázy je však nevyhnutné, aby

bol daný iniciátor myšlienky podporený tými záujmovými skupinami, ktoré tvoria

odpoveď na ďalšiu otázku „KTO sa bude na podujatí podieľať?“ . Ako sme už

spomínali v podkapitole 1.2 existujú dve základné záujmové skupiny, a síce interná

a externá. Internú skupinu v rámci OH predstavujú navrhovatelia a podporovatelia

projektu OH, medzi ktorých musia patriť oficiálni zástupcovia uchádzačského mesta

(primátor, magistrát) a vedúci predstavitelia ostatných dotknutých miest, obcí a vyšších

územných celkov (zástupcovia samosprávy na rôznych úrovniach); vláda danej krajiny,

ktorá vstupuje do procesu v podobe udeľovania vládnych garancií projektu OH;

súkromní investori, ktorí vytvárajú finančné zázemie kandidatúry a v neposlednom rade

aj národný olympijský výbor. Externú skupinu zastrešuje Medzinárodný olympijský

výbor, ktorý aktívne reprezentuje záujmy a požiadavky ďalších záujmových skupín –

športovcov, funkcionárov, médií, sponzorov, účastníkov hier.

Živými príkladmi úspešnej iniciatívy jednotlivca (súkromnej osoby)

o usporiadanie OH sú ZOH 1960 v Squaw Valley a ZOH 1992 v Albertville. V prípade

Squaw Valley prišiel s myšlienkou organizácie hier Alexander Cushing, právnik

a majiteľ Squaw Valley Skiing Corporation s dobrými vládnymi kontaktmi a prístupom

k finančným zdrojom. To mu umožnilo získať potrebné vládne garancie, podporu NOV

a v konečnom dôsledku, aj keď prekvapivo aj súhlas MOV.63 V prípade ZOH

v Albertville boli iniciátormi myšlienky Michel Barnier, politik a v tom čase

predstaviteľ regionálnej vlády Savojska a Jean-Claude Killy, trojnásobný olympijský

víťaz v zjazdovom lyžovaní na ZOH 1968 v Grenobli. Ich hlavnou motiváciou bolo

stimulovanie upadajúceho turizmu a lyžiarskeho „bieleho“ priemyslu v horských

strediskách Savojska, a to zlepšením dopravnej infraštruktúry a prezentáciou regiónu vo

svete. Ich snaha, kontakty, osobnosť a predovšetkým podpora vtedajšieho francúzskeho

prezidenta F. Mitteranda viedli k úspešnému presadeniu projektu v medzinárodnej

konkurencii a k usporiadaniu ZOH v roku 1992.64

Pre príklad negatívneho postoja vlády krajiny k usporiadaniu OH nemusíme

zájsť ďaleko. Všeobecne nie je dosť známy jeden z prvých projektov ZOH 1984

v Tatrách, ktorý aj napriek pozitívnemu prijatiu projektu zo strany vtedajšieho

prezidenta MOV lorda Killanina, nenašiel podporu a súhlas vo vtedajšej federálnej

63 http://en.wikipedia.org/wiki/Alexander_Cushing, [citované 2008-03-27] 64 http://en.wikipedia.org/wiki/Michel_Barnier, [citované 2008-03-27]

63

vláde ČSSR, a preto už pripravená oficiálna prihláška kandidatúry nebola nikdy

podaná.65

Odpoveď na otázku „KEDY sa bude podujatie konať?“ má plne v kompetencii

Medzinárodný olympijský výbor, ktorý pri každom vydaní OH a ZOH stanovuje iné

časové rozpätie. Z neho si uchádzači o hry vyberajú pre nich najvhodnejšie termíny.

Aktuálne je pre OH 2016 stanovený termín konania hier od 15. júla do 31. augusta

2016. Čo sa týka ZOH väčšinou sú termíny konania hier stanovené na mesiac február.

Olympijská charta ešte vo vykonávacom ustanovení k pravidlu 36 ukladá: „Čas trvania

súťaží hier olympiády a zimných olympijských hier nesmie prekročiť šestnásť dní.“66

Ak sa súťaže neplánujú na nedele alebo na sviatky, môže sa dĺžka olympijských hier

predĺžiť po dohode s výkonným výborom MOV.

K ďalšej otázke „KDE sa bude podujatie konať?“ sa dá pristupovať z dvoch

hľadísk. Prvé je globálne hľadisko umiestnenia OH vo svete, o ktorom rozhoduje MOV.

Druhé je lokálne hľadisko umiestnenia OH v rámci hostiteľského mesta, regiónu,

o ktorom rozhoduje navrhovateľ projektu.

Čo sa týka globálneho hľadiska existuje viacero činiteľov, ktoré ovplyvňujú

výber dejiska OH/ZOH. Tie sú súhrnne definované názvami jednotlivých tematických

okruhov, či kapitol v rámci predkladaných kandidátskych projektov (napr. financie,

marketing, ubytovanie, športoviská, olympijská dedina, doprava, environmentálne

podmienky atď.). MOV týmto spôsobom definuje svoje vlastné olympijské požiadavky,

či program (angl. Olympic agenda), ktorý má predstavovať akýsi objektívny prvok

v celom rozhodovacom procese. Tieto objektívne, resp. oficiálne faktory však

v skutočnosti rozhodujú len o schopnosti miest zorganizovať podujatie. Na ich základe

MOV rozhoduje o tom, ktoré z miest postúpia vo výberovom procese z pozície

uchádzačského mesta do pozície olympijského kandidáta. V skutočnosti získaním

štatútu kandidátskeho mesta dáva MOV mestám najavo svoj súhlas s predkladaným

projektom a dôveru v jeho realizovateľnosť. Je teda zrejmé, že na základe týchto

faktorov nie je možné relevantným spôsobom určiť, ktorý z kandidátov nakoniec získa

štatút hostiteľa OH/ZOH. V tejto súvislosti nadobúdajú oveľa dôležitejší význam

subjektívne/ neoficiálne faktory v podobe hlasovania jednotlivých členov MOV.

65 Souček, Ľ.: Kandidatúry Popradu-Tatier na usporiadanie ZOH. Bratislava : Slovenský olympijský výbor. [online]. s. 1. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.olympic.sk/dokumenty/kandidatury-na-zoh-kandidaturyZOH.pdf-1.pdf> 66 International Olympic Committee: Olympic Charter. Lausanne : IOC. [online]. July 2007, s. 72 [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_122.pdf>

64

Pri relatívne rovnakej kvalite splnených objektívnych kritérií sú totiž práve snahy

ovplyvniť subjektívne faktory najlepším spôsobom, ako sa presadiť v konkurencii

ostatných metropol. Spochybňované výsledky niekoľkých hlasovaní (Atlanta, Atény

1996, Sydney, Peking 2000, Salt Lake City 2002, Turín, Sion 2006, Londýn, Paríž

2012) nás len umocňujú v presvedčení, že nie vždy ten najkvalitnejší projekt z pohľadu

objektívnych kritérií je v konečnom dôsledku aj projektom víťazným. Výrok jedného

z členov MOV po vypuknutí korupčného škandálu v súvislosti s kandidatúrou Salt Lake

City 2002 hovorí za všetko. Na otázku, čo by mohlo ovplyvniť jeho hlas pri voľbe

dejiska zimných olympijských hier v roku 2002, odpovedal: „Voľba môže byť založená

na priateľstve alebo na tom, kde vaša manželka chce ísť nakupovať. Tento krát rozhodli

butiky v Salt Lake City.“67

V prípade lokálneho hľadiska vstupujú do rozhodovania o umiestnení OH na

území hostiteľského mesta tieto základné faktory – územné rozvojové plány mesta

a regiónu, umiestnenie existujúcej infraštruktúry, možnosť poolympijského využitia

infraštruktúry a v prípade niektorých druhov športov aj prítomnosť nevyhnutných

prírodných podmienok (vodné plochy pre jachting a kanoistiku, či pohoria

s dostatočným prevýšením a náročnosťou terénu). Do tohto procesu vstupuje aj MOV

so svojimi požiadavkami na kvalitu atmosféry podujatia a životných podmienok pre

jeho účastníkov, predovšetkým športovcov. Preto MOV kladie dôraz na územnú

kompaktnosť, ktorá garantuje minimálne cestovné vzdialenosti medzi športoviskami

a ubytovaním športovcov a maximálnu koncentráciu ubytovania športovcov na jednom

mieste (jedna olympijská dedina pre OH a dve olympijské dediny pre ZOH).

Žiadne z doterajších vydaní OH sa nekonalo výhradne na území hostiteľského

mesta hier. Nastavajúce OH v Pekingu sa budú konať na území 7 miest v rámci Číny

(Peking, Qinhuangdao, Shanghai, Shenyang, Tianjin, Hong Kong a Qingdao).

Najlepším, hoci neúspešným kandidátom v tomto smere bola doteraz Moskva 2012,

ktorej olympijský projekt navrhoval umiestnenie celých hier výhradne na území mesta

s výnimkou súťaží v jachtingu, vzdialených okolo 50km od Moskvy.

Odpoveď na poslednú otázku „AKÉ podujatie sa vytvorí?“ už svojou podstatou

spadá do ďalšej časti koncepčnej fázy event manažmentu, a síce do dizajnu. V tejto

67 Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 47.

65

časti celého procesu sa teda vytvára konkrétna podoba projektu zohľadňujúca všetky

doteraz nadobudnuté poznatky a informácie.

3.1.2.1 Spracovanie dizajnu podujatia na príklade projektu OH Praha 2016

Kľúčovými prostriedkami dizajnu podujatia sú predovšetkým štúdia

realizovateľnosti podujatia (angl. feasibility study) v podobe ekonomicko-marketingovej

analýzy a územnej analýzy, a taktiež aj SWOT analýza podujatia. Túto časť koncepčnej

fázy bližšie objasníme na príklade projektu OH Praha 2016.

ÚZEMNÁ ANALÝZA

Ako prvú navrhovatelia projektu OH realizujú územnú analýzu, ktorá rieši

spôsoby umiestnenia podujatia v hostiteľskom území. Vykonáva sa vo forme

konkrétneho zadania, a to v rámci oddelenia územného plánovania a rozvoja mesta.

V prípade mesta Praha bolo zadanie nasledovné:

„Uznesenie RHMP (Rozvoj hlavného mesta Prahy) č. 0659 z dňa 20.5.2003, bod III.2.1

uložilo sekcii Útvar rozvoja hl.m. Prahy spracovať súhrnný materiál o súčasnom stave

športových zariadení v Prahe vo vzťahu k usporiadaniu veľkých športových akcií a

posúdiť rozvojové a realizačné možnosti hl.m. Prahy vo vzťahu k zámeru na posúdenie

možnosti kandidatúry na usporiadanie Letných olympijských hier a paralympijských

hier v roku 2016 resp.2020, ako jeden z dôležitých podkladov pre rozhodovanie hl.m.

Prahy.“68

Uvedené zadanie má ďalej stanovených niekoľko čiastkových cieľov, ktoré má

územná analýza dosiahnuť: 69

a/ Konfrontovať súčasný stav hl. mesta Prahy a jeho rozvojových zámerov s

požadovaným rozsahom funkcií a nárokov na infraštruktúru v súvislosti s usporiadaním

LOH (stavebné činnosti spojené so športovými zariadeniami, ubytovacími

a dopravnými kapacitami).

b/ Navrhnúť vo variantoch rozmiestnenie kľúčových aktivít spojených s LOH v Prahe.

c/ Pomenovať tie funkcie a ich rozsah, ktoré bude možné a vhodné zistiť v rámci hl.

mesta Prahy a jeho okolia, vrátane účelnej a reálnej využiteľnosti infraštruktúry po

skončení LOH.

68 Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. s. 3. 69 Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. s. 3.

66

d/ Pomenovať potreby LOH presahujúce vlastné potreby hl. mesta Prahy, resp.

zainteresovaných regiónov.

e/ Pomenovať riziká, dopady, predpokladané dôsledky a očakávané prínosy, z

krátkodobého i dlhodobého hľadiska.

f/ Vytvoriť podklad pre následný základný ekonomický rozpočet, ktoré riešenie by bolo

lacnejšie, a ktoré drahšie.

Základným podkladovým materiálom pre vykonanie územnej analýzy je územný

plán mesta a vychádza aj z informácií o kapacitných požiadavkách OH. Analýza podáva

prehľad existujúcej športovej infraštruktúry a informuje o reálnych potrebách mesta

z hľadiska jeho športovej vybavenosti. Z hľadiska rozmiestnenia olympijských

zariadení analýza predkladá návrh tzv. invariantných lokalít, ktoré vzhľadom na svoju

infraštruktúrnu vybavenosť, či polohu musia byť bezpodmienečne zahrnuté do projektu

OH. Na druhej strane však ponúka aj variantné riešenia umiestnenia jednotlivých

aktivít, popisuje lokality, dôvody lokalizácie, vzájomné väzby jednotlivých lokalít

medzi sebou, ako aj väzby na okolie, dopravné systémy, centrum mesta, centrá

ubytovania, či technickú infraštruktúru. Jedno z najdôležitejších hľadísk rozmiestnenia

infraštruktúry je jej reálne a účelné využitie po olympijských a paralympijských hrách.

Jednotlivé varianty sú konfrontované s rozvojovými možnosťami mesta a jeho okolia

podľa územného plánu a s časovým horizontom stanoveným v rámci územného plánu.

Jednotlivé varianty tiež popisujú klady, zápory a riziká s nimi spojené. Najdôležitejšími

aktivitami, ktorých umiestnenie územná analýza musí zvážiť sú: nové centrá športovísk

pre disciplíny, pre ktoré nie je možné využiť už existujúce zariadenia, hlavný štadión,

centrum plaveckých športov, olympijská dedina pre 16,000 športovcov a ich sprievod,

ubytovanie pre zástupcov médií (v podobe hotelovej základne alebo mediálnych dedín),

hlavné tlačové stredisko a medzinárodné vysielacie stredisko. Ďalšími oblasťami,

ktorým sa územná analýza venuje sú ešte doprava, technická infraštruktúra (energetická

sieť, vodovodná sieť, telekomunikácie a pod.), ďalšie ubytovanie, zdravotníctvo,

bezpečnosť, životné prostredie, majetkovoprávne pomery a ekonomický rozpočet

nevyhnutných nákladov a investícií, čím vytvára dôležitý podklad pre následnú

ekonomicko-marketingovú analýzu projektu OH.70

70 voľne spracované z Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. s. 8 - 59.

67

Výsledkom územnej analýzy mesta Praha boli štyri variantné riešenia

rozmiestnenia olympijských aktivít (viď príloha 6): variant západný - Strahovský,

variant severný – Letňanský, variant južný – Pruhonice/Šeberov a variant východný –

Štěrboholská. Ako najvhodnejší pre potreby projektu OH bol vyhodnotený severný

variant (viď obrázok č. 6).

„Navrhnuté umiestnenie LOH v severnom sektore hl. m. Prahy ponúka výbornú

väzbu ako na centrum mesta, tak na medzinárodné letisko Ruzyně. Poloha hlavného

olympijského areálu nepreťažuje centrum mesta a Pražskú pamiatkovú rezerváciu,

zároveň je však v dostupnom dosahu. Pomerne kompaktné riešenie uľahčuje dopravnú

obsluhu, sprehľadňuje premávku a značne znižuje náklady. Súčinnosť s areálom

výstaviska zaisťuje možnosť následného využitia ako vlastného stavebného programu,

tak aj investícií do infraštruktúry. Koncepcia využíva už existujúce športoviská a

prispieva k dovybaveniu mesta. Obrovskou výhodou je taktiež fakt, že pre túto variantu

bude musieť byť vybudovaná nutná dopravná infraštruktúra aj bez ohľadu na

olympijské hry. Variant umiestnenia OH v severnom sektore mesta sa javí ako veľmi

výhodný a reálny pre uskutočnenie LOH a ponúka jasné poolympijské využitie.“71

Obrázok č. 6: Uplatnenie severného variantu v koncepte OH na území mesta Praha

Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Koncept OH v Praze. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003.

71 Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. s. 30.

Koncept OH v Prahe

68

EKONOMICKÁ A MARKETINGOVÁ ANALÝZA

Po ukončení územnej analýzy, ktorá v procese dizajnu projektu OH rieši

konkrétne fyzické umiestnenie podujatia na území, nasleduje analýza ekonomických

a marketingových činiteľov. Tá vychádza jednak z informácií o samotnom podujatí OH,

a zároveň z poznatkov a návrhov uvedených v územnej analýze. Okrem toho ako

východiskový podklad analýzy slúži aj porovnanie analyzovaného mesta a krajiny

s poslednými uchádzačskými, kandidátskymi a hostiteľskými mestami a krajinami napr.

z hľadiska počtu obyvateľov, HDP na obyvateľa, ponuky športových zariadení,

ubytovacích kapacít, stavu dopravnej infraštruktúry, či skúseností z organizácie

významných podujatí (viď príloha 7). Samospráva mesta dáva analýzu vypracovať

špecializovanej, nezávislej poradenskej skupine (v prípade Prahy to bola spoločnosť

PriceWaterHouseCoopers), ktorá môže spolupracovať pri tvorbe analýzy s ďalšími

odborníkmi a špecialistami. Ako už sám názov napovedá analýza rieši dôležité

ekonomické a marketingové stránky projektu OH a podobne ako územná analýza

a následná SWOT analýza slúži ako podklad pri rozhodovaní samosprávy mesta

o podaní oficiálnej prihlášky do súťaže o usporiadanie hier, tzn. o pokračovaní

v procese event manažmentu. Z názvu tiež vyplýva, že analýza pozostáva z dvoch

základných častí a to ekonomickej, ktorá rieši otázku nákladov a finančných zdrojov

projektu OH a marketingovej, ktorá sa zaoberá spôsobmi, ako presadiť projekt OH

v medzinárodnej konkurencii, ale aj v hostiteľskej krajine.

Ekonomická časť - Analýza nákladov72

Nákladom olympiády je taký náklad, ktorý sa musí vynaložiť výhradne kvôli

usporiadaniu OH. Vzhľadom na to, že každé mesto má do budúcnosti vypracované

vlastné rozvojové plány a s nimi spojené náklady, sa tie olympijské a neolympijské

veľmi často prekrývajú. Sú to teda náklady, ktoré sú súčasťou rozvojového plánu mesta,

regiónu, krajiny a zároveň slúžia aj potrebám OH (napr. mesto Atény využilo kvôli OH

novopostavené letisko s moderným a vysoko kapacitným spojením do mesta, nový

diaľničný okruh a pod. – náklady spojené s výstavbou tejto infraštruktúry sa zahŕňajú do

olympijských nákladov, aj keď je jej potreba pre mesto aj bez OH nespochybniteľná).

72 voľne spracované z PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 25 – 39. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>

69

Pri príprave projektu OH 2016 sa Praha sústredila práve na rozdelenie nákladov

na priame, teda tie, ktoré priamo a výlučne súvisia s usporiadaním OH a nie sú zahrnuté

do rozvojového plánu mesta a na nepriame, a síce tie, ktoré sú zaradené do rozvojového

plánu mesta a vynaložili by sa v budúcnosti aj bez ohľadu na to, či sa OH v Prahe budú

konať alebo nie. Na grafe č. 7 sú definované jednotlivé položky nákladov:

- priame náklady súvisiace s usporiadaním OH;

- náklady Y – sú potrebné na rozvoj infraštruktúry a vzniknú len v súvislosti s OH, teda

náklady na rozvoj mesta, regiónu, krajiny, ktoré nie sú zahrnuté v jeho plánovaných

rozvojových zámeroch;

- náklady X – sú vynaložené na urýchlenie plánovaného rozvoja, teda sú obsiahnuté

v pôvodných plánoch mesta, ktoré bude ale potrebné vzhľadom na organizovanie OH

uskutočniť skôr.

Graf č. 7: Náklady spojené s usporiadaním OH v Prahe

Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 25. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>

Ako sme už spomínali, náklady vzniknuté v súvislosti s usporiadaním OH sa

teda dajú jednoducho rozdeliť na priamo súvisiace s usporiadaním OH a na nepriamo

súvisiace s usporiadaním OH. Tieto hlavné skupiny nákladov členia na nasledujúce

položky:

Infraštruktúra potrebná pre OH

Infraštruktúra plánovaná bez usporiadania OH

Rozvoj infraštruktúry potrebnej pre usporiadanie OH

Urýchlené rozvojové plány

Rozvoj infraštruktúry plánovaný bez usporiadania OH

Infraštruktúra potrebná pre usporiadanie OH Náklad X + Náklad Y

––––––––––––– Náklady

spojené s LOH

70

1. PRIAMO súvisiace náklady s usporiadaním OH

a/ organizačné – do tejto skupiny sa zaraďujú:

• náklady procesu kandidatúry – predstavujú náklady na prípravu a predloženie

kandidatúry uchádzačského mesta (náklady na marketingovú komunikáciu

a sprievodné akcie; osobné náklady na profesionálny tím pripravujúci projekt OH;

prevádzkové a administratívne náklady; poplatky MOV a náklady na prípravu

prezentácie projektu; náklady na návštevy hodnotiacich komisií MOV; poradenské

služby; štúdie realizovateľnosti). V prípade projektu OH 2016 v Prahe sa tieto

náklady odhadovali na 510 miliónov Kč.

• predpokladané náklady organizačného výboru OH – tvoria ich priame prevádzkové

a organizačné náklady OCOG-u. V prípade Prahy sa odhadovali na 40,4 miliardy

Kč. Podrobnejšie sú uvedené v tabuľke č. 9.

Tabuľka č. 9: Predpokladané náklady organizačného výboru OH

Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 30. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf> (voľný preklad autorky)

• ostatné predpokladané organizačné a prevádzkové náklady mimo OCOG – keďže

nie všetky organizačné a prevádzkové náklady sa dajú prefinancovať z rozpočtu

OCOG, ktorý je limitovaný výškou príjmov, je nutné nájsť na časť z nich iné zdroje,

predovšetkým verejné. Tie obsahujú hlavne náklady na dočasnú úpravu športovísk

pre účely OH. Ich výška pre Prahu 2016 dosahuje zhruba 8 miliárd Kč.

Názov milión K č Investície trvalého charakteru 0 Prevádzkové náklady – športové podujatia, olympijská dedina, MPC & IBC

12 245

Pracovné sily 4 592 Technológie – informačné systémy, telekomunikácie, Internet 8 929 Ceremoniály a ostatné sprievodné programy 2 041 Zdravotnícke služby 510 Stravovanie 1 786 Doprava 1 532 Bezpečnosť 2 041 Paralympijské hry 1 020 Reklama a propagácia 2 041 Administratíva 1 276 Podujatia, ktoré predchádzajú OH 1 148 Ostatné náklady 1 276 Náklady celkom 40 437

71

b/ investičné – ide o náklady týkajúce sa predovšetkým výstavby olympijských

areálov a s nimi spojenej infraštruktúry. Patria sem:

• športoviská – 40,3 miliardy Kč v prípade projektu Praha 2016. Patria tu náklady na

výstavbu nových trvalých športovísk, prípadne na ich prestavbu; náklady na

modernizáciu a rozšírenie trvalých tréningových plôch; časť nákladov mimo zdrojov

OCOG na výstavbu dočasných športovísk a prechodné zvýšenie ich kapacity a

na dočasnú premenu a úpravu nešportových zariadení do pôvodného stavu, napr.

výstavísk, ktoré sa využijú len počas priebehu OH;

• olympijská dedina, mediálna dedina, mediálne a vysielacie stredisko (24,9 mld. Kč);

• doprava – náklady na dopravu v rámci a mimo Prahy, ktoré priamo súvisia

s olympijskými zariadeniami (pohyblivý chodník v rámci olympijskej dediny,

dobudovanie diaľnice na České Budějovice a Rakúsko, ktorá bude prípojkou na

Lipenskú priehradu, dejisko jachtingových súťaží);

• inžinierske siete;

• bezpečnosť – je nákladom vyvolaným OH. V prípade pražského projektu sa

odhaduje vo výške 21 miliárd Kč, pričom väčšina z nich by mala byť hradená zo

štátnych zdrojov. Väčšina nákladov súvisí so zriadením softvéru riadenia

bezpečnosti, personálnym a materiálnym zabezpečením a špeciálnymi

bezpečnostnými projektmi (protiraketová obrana, spravodajské služby a pod.).

2. NEPRIAMO súvisiace náklady s usporiadaním OH

V tejto časti sa nemapujú náklady vyvolané potrebami OH, ale sa len zhŕňajú tie

investičné na výstavbu už aj tak plánovanej infraštruktúry. Cieľom je overiť reálnosť jej

výstavby v čase potrebnom pre usporiadanie hier. Tieto náklady sa týkajú nasledujúcich

položiek: plánovaná výstavba či modernizácia športovísk, dopravná infraštruktúra

(doprava v rámci a mimo mesta, letiská, železnice, cesty), inžinierske siete, náklady

v oblasti cestovného ruchu, ktoré sú ovplyvnené hlavne dopytom na trhu (výstavba

nových hotelových kapacít) a investície do ochrany životného prostredia.

Ekonomická časť - Analýza zdrojov73

Základné zdroje financovania nákladov priamo súvisiacich s usporiadaním OH

sa členia do 3 kľúčových kategórií:

73 PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 40 - 45. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>

72

Výnosy z organizačného výboru OH – pokrývajú výlučne organizačné

a prevádzkové náklady prípravy a organizácie OH nad rámec plánovaných rozvojových

zámerov mesta. Tabuľka č.10 uvádza najvýznamnejšie položky rozpočtu OCOG-u a ich

podiel na celkových príjmoch. Číselné údaje v tabuľke sa týkajú olympijského projektu

Praha 2016.

Tabuľka č.10: Položky rozpočtu OCOG

Názov milión K č Televízne práva 19 134 Príjmy od TOP sponzorov 6 123 Miestni sponzori a oficiálni dodávatelia 5 613 Príjmy z predaja vstupeniek 4 592 Licenčné poplatky z predaja tovaru 1 531 Program emisie olympijských mincí 255 Program emisie olympijských známok 0 Olympijská lotéria 893 Dary 0 Predaj majetku a zariadení 1 276 Štátne dotácie 0 Ostatné príjmy 1 276 Príjmy celkom 40 693

Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 42. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf> (voľný preklad autorky)

Výnosy z developmentu – pokrývajú investičné náklady nad rámec bežného

rozvoja mesta týkajúce sa vybraných rozvojových projektov (olympijská a mediálna

dedina, MPC, IBC).

Verejné zdroje (hostiteľské mesto, štát, regionálne samosprávy a športové zväzy)

- sú určené na pokrytie organizačných a prevádzkových nákladov OH (úprava

športovísk pre potreby OH), ktoré nie je možné vynaložiť z obmedzeného rozpočtu

OCOG a na pokrytie ostatných investičných nákladov (výstavba športovísk).

Celkové rozloženie zdrojov financovania hier je znázornené v nasledujúcom

grafe č. 8. Za povšimnutie stojí, že v prípade Prahy tvorí podiel súkromného sektora

(POCOG a PPP) na financovaní OH takmer 50%.

73

Graf č. 8: Rozloženie zdrojov financovania v projekte OH v Prahe


Marketingová časť74

Ako sme už spomínali, druhá časť ekonomicko-marketingovej analýzy sa

zaoberá projektom OH z hľadiska jeho propagácie a presadenia sa v medzinárodnej

súťaži s ďalšími olympijskými projektmi, ako aj z hľadiska jeho prezentácie na domácej

scéne. Marketingovú analýzu preto môžeme rozdeliť na dve základné časti. Prvá sa

zaoberá špecifikami tzv. uchádzačského a kandidátskeho procesu, v rámci ktorého sa

zisťuje a stanovuje časový plán postupov a úkonov potrebných na účely schválenia

dizajnového projektu OH Medzinárodným olympijským výborom a na účely výberu

uchádzačského mesta za oficiálneho hostiteľa hier (bližšie v podkapitole 3.2). Tieto

postupy je možné rozdeliť do niekoľkých skupín:

• formálno-právne kroky vo vzťahu k MOV - komplex krokov celého procesu

kandidatúry; kľúčovou, časovo a technicky najnáročnejšou časťou procesu je

odpoveď na dotazník MOV;

• ostatné organizačno-právne a majetkovoprávne vzťahy - súbor krokov súvisiacich

so získavaním potrebných pozemkov, s kooperáciou kľúčových subjektov, ako sú

74 voľne spracované z PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 55 - 64. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>

Pražský organizačný výbor OH 30%

Hlavné mesto Praha 16% Štát 28%

Kraje 3%

Športové federácie 3%

Súkromné zdroje/PPP 19%

74

štátne organizácie, športové zväzy, NOV, vlastníci pozemkov, s politickou

podporou na všetkých úrovniach samosprávy a pod.;

• investičné aktivity v oblasti výstavby olympijských areálov - súbor krokov

zahŕňajúcich štruktúrovanie investičných aktivít vrátane výberu základných

účelových spoločností pre tieto projekty, financovanie a riadenie procesu verejných

zákaziek, reakcie na požiadavky MOV v priebehu procesu kandidatúry a pod.;

• investičné aktivity v oblasti všeobecnej infraštruktúry - kroky zahŕňajúce kľúčové

investičné aktivity v oblasti všeobecnej infraštruktúry, ktoré sú nevyhnutné pre

usporiadanie OH, ale nie sú OH vyvolané.

Druhú časť marketingovej analýzy tvoria tzv. komunikačné stratégie, a to vo

vzťahu k MOV, vo vzťahu k domácej populácii a vo vzťahu k zahraničiu. Okrem toho

sa v tejto časti odhaľujú možnosti marketingových príjmov, náklady jednotlivých

komunikačných stratégií atď.

V prípade pražského projektu OH sa jednotlivé stratégie opierali o nasledujúce

kľúčové témy:

• komunikačná stratégia vo vzťahu k MOV - OH v Prahe ako výraz súladu potrieb

s dlhodobým plánom územného rozvoja; olympijské dedičstvo hier pre Prahu – OH

ako hnacia sila dostavby mesta na modernú, sociálnu a ekologickú metropolu

vybavenú športoviskami pre širokú verejnosť; poňatie hier – krásne hry v krásnom

meste v srdci Európy; aktívna a otvorená podpora českej verejnosti a médií; prínos

usporiadania hier olympijskému hnutiu; výhodná geografická poloha Prahy

umožňujúca ľahkú dostupnosť z celej rady európskych krajín;

• komunikačná stratégia vo vzťahu k domácej populácii - ekonomická a finančná

bilancia príprav a organizácie OH; organizačné schopnosti mesta, dlhodobá stratégia

a politická jednota; trvalé vylepšenie dopravnej infraštruktúry; dedičstvo OH pre

mesto a regióny – poolympijské využitie športovísk a novovybudovaných zariadení;

zvýšenie bezpečnosti v dobe konania hier; možnosť zúčastniť sa na OH; ekológia,

sociálna problematika;

• komunikačná stratégia vo vzťahu k zahraničiu - myšlienka poňatia OH; technické

a ekonomické predpoklady mesta; OH ako atrakcia pre zahraničných turistov

v meste; organizačné schopnosti a skúsenosti mesta/krajiny.

75

SWOT ANALÝZA75

Posledným z troch kľúčových nástrojov dizajnu projektu podujatia OH je tzv.

SWOT analýza, ktorá býva tiež súčasťou marketingovej analýzy. Jej úlohou je

kvalitatívne vyhodnotiť všetky vnútorné aj vonkajšie parametre doteraz vytvoreného

projektu, prostredníctvom identifikácie jeho silných (S) a slabých (W) stránok (vnútorné

parametre) v kombinácii s príležitosťami (O) a rizikami (T) okolia (vonkajšie

parametre). V súvislosti s projektom OH sa SWOT analýza realizuje pre všetky oblasti,

ktoré MOV považuje za kľúčové. Ide predovšetkým o tieto oblasti: športové zariadenia,

doprava, koncept olympijskej dediny, MPC/IBC, cestovný ruch a ubytovacie kapacity,

právne aspekty a oblasť bezpečnosti. Tabuľky č. 11 a č.12 uvádzajú výsledky SWOT

analýzy projektu OH Praha 2016/2020.

Tabuľka č.11: Prehľad silných a slabých stránok projektu OH 2016 v Prahe

Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 94 – 95. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf> (voľný preklad autorky)

75 voľne spracované z PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 94 – 98. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>

Silné stránky Slabé stránky Atraktivita a poloha Prahy

- historická, kultúrna a architektonická krása - veľká populácia potenciálnych návštevníkov

v blízkej príjazdovej vzdialenosti

Veľkosť ekonomiky - nižšia kúpna sila obyvateľstva - obmedzené možnosti financovania z verejného

rozpočtu

Mestská hromadná doprava - hustá a rozvinutá sieť v rámci systému MHD - pomerne vysoké preferencie MHD u obyvateľov

Nedostatok kvalitných športovísk - nízke % už existujúcich športovísk z celkového

počtu potrebného na usporiadanie OH - tréningové plochy v nevyhovujúcom stave

a rozptýlené po celej Prahe Územné plánovanie na vysokej úrovni

- súlad strategického rozvoja mesta s konceptom OH

- dlhodobý a koncepčný prístup

Nedokončená dopravná infraštruktúra a nízka prejazdnosť vozoviek

- mestský a Pražský okruh - spojenie letiska a centra mesta a preťaženie centra

Dostupnosť veľkých rozvojových území - Letňany, Maniny, Bubny, Strahov, Vysočany

Nejasnosti vzhľadom na projekt výstaviska - nejasný vývoj a majetkové pomery - otázky financovania a ďalšieho využitia

Služby v cestovnom ruchu - dochádza k celkovému skvalitneniu služieb pre

turistov

Limitujúce faktory využitia plôch v Let ňanoch - továreň Knauf - letisko v Letňanoch (oblasť výskytu sysľa obyč.)

Bezpečnostná situácia v krajine - nepatrný výskyt teroristických hrozieb - úspešná organizácia vrcholných zasadnutí

NATO a MMF

Málo skúseností Prahy a vplyv v rámci MOV - Praha analyzuje možnosť usporiadať OH po 1x

(Budapešť zvažovala podanie prihlášky už 7x) - obmedzené možnosti na usporiadanie vrcholných

športových podujatí Životné prostredie

- nízke znečistenie ovzdušia s výnimkou centra mesta (negatívne dopady spôsobuje predovšetkým automobilová doprava)

Ubytovacie kapacity - Praha nespĺňa požiadavky MOV ani vtedy, keby

zabezpečila výstavbu mediálnej dediny

76

Okrem tabuľkovej formy ponúka SWOT analýza aj možnosť grafického

znázornenia celkovej situácie projektu. V tomto prípade graf znázorňuje všetky

parametre, ktoré sú nevyhnutné pre úspech projektu OH, pričom červenou farbou sú

vyznačené parametre, ktorým MOV prisudzuje najvyššiu dôležitosť a oranžovou farbou

sú označené tie, ktoré síce nie sú z pohľadu MOV explicitne spomínané, avšak pre

celkové objektívne posúdenie projektu sú nemenej dôležité.

Tabuľka č.12: Prehľad príležitostí a rizík projektu OH 2016 v Prahe

Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 94 – 96. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf> (voľný preklad autorky)

Graf pozostáva zo štyroch kvadrantov. Parametre projektu, ktoré sa nachádzajú

v SO kvadrante je žiaduce naďalej rozvíjať, aby z nich bola získaná maximálna výhoda.

V prípade WO kvadrantu je vhodné, aby parametre boli správnym využitím príležitostí

okolia zmenené na silné stránky, a tým presunuté do SO kvadrantu. Ak sa parametre

ocitnú v ST kvadrante je potrebné využiť ich silné stránky tak, aby čo najlepšie odolali

hrozbám okolia. V prípade, že sa však parameter projektu ocitne vo WT kvadrante, už

Príležitosti Riziká Stratégia MOV obmedziť veľkosť hier

- po OH v Pekingu môže prevážiť snaha o usporiadanie OH v menších rozmeroch

Silná konkurencia - približne 15 miest, ktoré už oznámili svoj zámer

uchádzať sa o usporiadanie OH v roku 2016 - Budapešť a Varšava môžu ešte k tomu rozdrobiť

stratégiu usporiadať OH v tomto regióne Ján Železný novým členom MOV

- podporuje myšlienku OH v Prahe

Chýbajúce dedičstvo hier - výstavba nepotrebných športovísk - nevyužitý komplex MPC/IBC po skončení OH

Celkový rozvoj krajiny a skvalitnenie infraštruktúry

- dokončenie diaľničných okruhov - výstavba/rekonštrukcia študentských internátov

a ďalšej infraštruktúry

Zablokovanie území zo strany záujmových združení

- politické, ekologické a iné motívy

Výstavba športovísk - Praha bola hostiteľským miestom významných

športových a kultúrnych podujatí - rekonštrukcia menších športových hál

a telocviční - rozšírenie ponuky rekreačných športových

aktivít

Zhoršenie bezpečnostnej situácie - celosvetovo alebo v regióne Strednej Európy - výrazné zvýšenie nákladov zabezpečenia OH

Posilnenie národnej hrdosti a propagácia zdravého životného štýlu

- vplyv športových udalostí na sociálne aspekty

Makroekonomický vývoj - nedostatok financií na potrebnú infraštruktúru - zvyšovanie zadlženosti krajiny

Zapojenie a vyškolenie desiatok tisícov občanov pri príležitosti usporiadania OH

- dobrovoľníci, zamestnanci organizačného výboru, pracovníci v bezpečnostných službách, dodávatelia atď.

Povodne - dopravný kolaps – závažné obmedzenia v doprave

Doprava - ďalší nárast automobilovej dopravy - oneskorenie výstavby kľúčovej infraštruktúry

77

nie je možné jeho využitie v prospech projektu, a preto je nutné vytvoriť vhodné

podmienky na jeho maximálnu elimináciu. Ak sa niektorý z parametrov nachádza na

jednej z osí, znamená to, že je neutrálny z hľadiska silných/slabých stránok, resp.

príležitostí/hrozieb a jeho prípadný posun v rámci kvadrantov závisí na celom rade

okolností.

V prípade pražského projektu OH (viď graf č.9) je zrejmé, že veľa parametrov sa

nachádza vo WO kvadrante. To znamená, že v súčasnej dobe síce predstavujú slabé

stránky projektu, no zároveň aj jeho príležitosti. Práve vhodným využitím príležitostí je

ich možné premeniť na silné stránky a presunúť do SO kvadrantu. Typickým príkladom

je napr. nedokončená dopravná infraštruktúra, pre ktorú práve OH môžu znamenať

príležitosť na jej rýchle dokončenie. Podrobnejším skúmaním kľúčových parametrov

(vyznačených farebne) je tiež možné konštatovať prevahu rozhodujúcej skupiny

v menej uspokojivých WO a WT kvadrantoch. Ďalej možno povedať, že rozvinutosť

MHD a súlad územného plánovania s projektom OH ako jediné spadajú do žiaduceho

SO kvadrantu. Na druhej strane za najslabšie stránky projektu je možné označiť

nedostatok ubytovacích kapacít (kvadrant WT), veľkosť ekonomiky, nedostatok

športových zariadení a čiastočne aj koncept olympijskej dediny (parametre na rozhraní

WT a WO kvadrantu). Tiež môžeme konštatovať, že nedostatočná dopravná

infraštruktúra a tréningové plochy síce predstavujú z dnešného hľadiska vyložene slabé

stránky projektu, avšak usporiadanie OH ponúka možnosť ich oveľa rýchlejšej dostavby

a kompletnej rekonštrukcie, než by tomu bolo za normálnych podmienok a okolností.

78

Graf č.9: Grafické znázornenie SWOT analýzy projektu Praha 2016


3.1.3 Proces prijatia kandidatúry

V predchádzajúcich častiach koncepčnej fázy event manažmentu sme sa

venovali krokom a postupom, na základe ktorých dospejú navrhovatelia a iniciátori

projektu OH k jeho konkrétnej podobe. Na základe analýz by sa mala vláda krajiny

a samospráva hostiteľského mesta dopracovať k rozhodnutiu, či výsledná vízia projektu

OH je hodná pokračovania a konečnej realizácie. V prípade, že projekt prejde

schválením spomínaných autorít a získa podporu NOV je možné vstúpiť do procesu

medzinárodnej súťaže o udelenie práva organizácie OH pre príslušný rok, ktorý sa

bežne označuje ako proces prijatia kandidatúry (angl. Candidature Acceptance

Procedure). V podstate ide o druhú etapu schvaľovania projektu OH, v ktorej sa k nemu

vyjadruje MOV ako majiteľ podujatia. Dôvodom prečo je tento proces zahrnutý do

koncepčnej fázy event manažmentu je skutočnosť, že práve v ňom je projekt OH

79

konfrontovaný s najaktuálnejšími potrebami a požiadavkami MOV, čo môže viesť

k následným úpravám a modifikáciám v dizajne projektu. Rovnakú funkciu plní tento

proces aj z hľadiska medializácie projektu, čím sa dostáva do pozornosti verejnosti

mesta a krajiny, ktorá následne môže vyvíjať iniciatívy vedúce k ďalším zmenám

projektu. Úloha verejnosti zohráva v tejto súvislosti zvlášť významnú úlohu, keďže jej

podpora je jednou zo základných požiadaviek MOV. Preto je dôležité, aby bol projekt

OH konfrontovaný s názorom verejnosti už v koncepčnej fáze. Zanedbanie tejto otázky

– či už úmyselné alebo neúmyselné – totiž môže spôsobovať značné komplikácie

v ďalšej prípravnej a organizačnej fáze event manažmentu, príp. viesť k neúspechu už

v procese prijatia kandidatúry.

Je nevyhnutné poznamenať, že tento proces má svoje pevne stanovené pravidlá

a podmienky (pravidlo 34 a jeho vykonávacie ustanovenie Olympijskej charty), ako aj

časový rámec, v ktorom prebieha. Na rozdiel od predchádzajúcich častí koncepčnej

fázy, ktorých časové rozpätie môže byť rozdielne (záleží vždy len na iniciátoroch

a navrhovateľoch projektu OH, pre ktoré vydanie hier sa rozhodnú, a kedy začnú

s procesom prieskumu a dizajnu), proces prijatia kandidatúry začína vždy 9 rokov pred

zahájením príslušného vydania OH a trvá približne 2 roky.76 Pre navrhovateľov projektu

OH proces začína zriadením špecifického právneho subjektu (v angličtine má

pomenovanie Bid Committee), ktorý vlastní a riadi samosprávny orgán uchádzačského

mesta a príslušný NOV, a ktorého cieľom je predloženie projektu OH Medzinárodnému

olympijskému výboru. V prípade neúspechu projektu v procese prijatia kandidatúry

subjekt zaniká. Subjekt zaniká aj v prípade víťazstva projektu, kedy ukončí svoju

činnosť a na jeho miesto prichádza nový špecifický právny subjekt, a to organizačný

výbor OH.

Proces prijatia kandidatúry sa delí na tri základné fázy –

uchádzačskú, kandidátsku a fázu výberu hostiteľa OH.

76 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 17 – 25. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>

80

UCHÁDZAČSKÁ FÁZA77

Uchádzačská fáza je riadená výkonným výborom MOV, ktorý rozhoduje o tom,

ktoré z uchádzačských miest (angl. Applicant City) predkladajúcich projekt OH sa stane

kandidátskym mestom (angl. Candidate City), tzn. postúpi do druhej a následne tretej

fázy, v ktorej sa rozhoduje o voľbe hostiteľského mesta OH (angl. Host City).

Povinnosťou uchádzačských miest je zaplatiť uchádzačský poplatok (150,000 USD) a

predložiť MOV písomnú žiadosť (angl. Application File), ktorá pozostáva z prihlášky

podpísanej oficiálnym orgánom mesta a predsedom NOV, 4 garančných listov a z 80

kópií tzv. dotazníka MOV (angl. IOC Questionnaire) v anglickom a francúzskom

jazyku, v ktorom uchádzači odpovedajú na otázky rozdelených do 8 tematických

skupín: I – motivácia, koncept hier a dedičstvo, II – politická podpora, III – financie, IV

– športové a nešportové zariadenia, V – ubytovanie, VI – doprava, VII – bezpečnosť,

VIII – všeobecné podmienky, podpora verejnosti a skúsenosti (platí pre proces

kandidatúry OH 2016). Žiadosti sú následne podrobené hodnoteniu skupiny expertov

pod vedením výkonného výboru MOV (angl. IOC Candidature Acceptance Working

Group), a to s použitím špeciálne vypracovaných kvalitatívnych metód, ktoré každému

tematickému okruhu uchádzačského projektu prisúdia hodnotu v rozpätí 0-10, a na ich

základe určia výslednú známku pre projekt ako celok. Do druhej fázy vyberá výkonný

výbor MOV tie uchádzačské mestá, ktorých projekty prekročili stanovenú prahovú

hodnotu (v prípade procesu kandidatúry OH 2012 museli uchádzačské projekty

dosiahnuť prahovú hodnotu 6). Všeobecne sa v žiadostiach hodnotia nasledovné

kritériá:

- potenciál uchádzačských miest a krajín zorganizovať úspešné OH;

- správanie sa uchádzačských miest v súlade s požiadavkami Olympijskej charty,

Etického kódexu MOV, Pravidiel správania sa uchádzačských miest, Svetového

antidopingového kódexu, ako aj ďalších inštrukcií a pravidiel stanovených MOV;

- akékoľvek ďalšie kritériá, ktoré výkonný výbor MOV považuje za dôležité.

Pre názornejší prehľad o uchádzačskej časti procesu prijatia kandidatúry

uvádzame tabuľku s chronológiou jej jednotlivých krokov (viď tabuľka č.13).

77 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 17, 25 - 27. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>

81

Tabuľka č.13: Chronológia postupu uchádzačskej fázy procesu prijatia kandidatúry OH 2016 Kroky Termín realizácie

(Deadline)

NOV informuje MOV o názve uchádzačského mesta 13. september 2007

Podpis a zaslanie prihlášky 1. október 2007

Úhrada uchádzačského poplatku (150,000 USD) 1. október 2007

Vytvorenie loga reprezentujúceho uchádzačské mesto nešpecifikovaný

Seminár MOV pre uchádzačské mestá OH 2016 15. – 21. október 2007

Doručenie vyplneného dotazníka a garančných listov 14. január 2008

Štúdium a vyhodnocovanie jednotlivých dotazníkov

expertmi MOV

január – jún 2008

Zasadanie výkonného výboru MOV, na ktorom sa

rozhoduje o kandidátskych mestách OH 2016

jún 2008

Zdroj: International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 24. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf> (voľný preklad autorky)

V súčasnosti sa teda proces prijatia kandidatúry OH 2016 nachádza v tejto

uchádzačskej fáze a uchádzačskými mestami sú Baku (Azerbajdžan), Doha (Katar),

Chicago (USA), Madrid (Španielsko), Praha (Česká republika), Rio de Janeiro

(Brazília), Tokio (Japonsko). Podľa predbežného hodnotenia na základe tzv. BidIndex-u

uverejneného na internetovej stránke www.gamesbids.com sú favoritmi na postup do

nasledujúcej kandidátskej fázy mestá, ktoré dosiahli najvyššiu hodnotu tohto indexu,

a to Rio de Janeiro (60,81), Chicago (60,57) a Tokio (60,41). Je pravdepodobné, že do

ďalšej fázy by mal postúpiť aj španielsky Madrid (58,25), vzhľadom na skutočnosť, že

do tejto fázy postúpil aj v prípade OH 2012 a potenciálne aj katarská Doha (52,83).

Úspešné pokračovanie olympijských projektov Prahy a Baku sú už menej

pravdepodobné vzhľadom na značné zaostávanie v dosiahnutých hodnotách BidIndex-u

(37,59, resp. 36,85). Pre porovnanie uvádzame aj hodnoty finálneho BidIndex-u, ktoré

dosiahli víťazné kandidátske mestá o OH 2012 a ZOH 2014 – Londýn (65,07) a Sochi

(63,17). V tejto súvislosti je však nevyhnutné dodať, že váha spomínaného BidIndex-u

pre uchádzačské mestá vychádza len z 25% zatiaľ dostupných informácií.78

78 http://www.gamesbids.com/cgi-bin/news/viewnews.cgi?category=1&id=1202960754, [citované 2008-04-02]

82

KANDIDÁTSKA FÁZA

Do kandidátskej fázy procesu prijatia kandidatúry teda vstupuje len ten projekt

OH, ktorý prekročí stanovené prahové bodové hodnotenie MOV, čím sa

z uchádzačského mesta stáva oficiálne kandidátske mesto (angl. Candidate City).

Proces pokračuje uhradením ďalšieho nenávratného kandidátskeho poplatku v hodnote

500,000 USD (chronológiu kandidátskeho procesu uvádzame v tabuľke č. 14).

Tabuľka č. 14: Chronológia postupu kandidátskej fázy procesu prijatia kandidatúry OH 2016 Kroky Termín realizácie

(Deadline)

Úhrada kandidátskeho poplatku (500,000 USD) nešpecifikovaný

Vytvorenie loga reprezentujúceho kandidátske mesto nešpecifikovaný

Pozorovateľský program OH (angl. Olympic Games

Observer Programme) – Peking 2008

8. - 24. august 2008

Doručenie kandidátskej knihy 12. február 2009

Zverejnenie správy hodnotiacej komisie MOV 1 mesiac pred voľbou

hostiteľského mesta

Voľba hostiteľského mesta Hier XXXI. olympiády 2016

a podpis kontraktu hostiteľského mesta

2. október 2009

121. zasadanie MOV, Kodaň

Zdroj: International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 24. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf> (voľný preklad autorky)

Kandidátske mestá musia ďalej vypracovať a doručiť do sídla MOV detailné

rozpracovanie projektu OH v podobe tzv. kandidátskej knihy (angl. Candidature File).

Tá zvyčajne pozostáva z troch zväzkov a 18 tematických kapitol a má okolo 600 strán:

Zväzok I (1 – Koncept olympijských hier a olympijské dedičstvo; 2 – Politické

zázemie a ekonomická štruktúra; 3 – Právne aspekty a garancie; 4 – Colné a imigračné

formality; 5 – Životné prostredie a meteorológia; 6 – Financie; 7 - Marketing);

Zväzok II (8 – Športoviská; 9 – Paralympijské hry; 10 – Olympijská dedina);

Zväzok III (11 – Zdravotnícke služby; 12 – Bezpečnosť; 13 – Ubytovanie;

14 – Doprava; 15 – Technológie; 16 – Médiá; 17 – Olympizmus a kultúra).79

79 http://www.london2012.com/news/publications/candidate-file.php, [citované 2008-04-02]

83

MOV zriadi na účely ďalšieho preskúmania každého projektu špeciálnu

hodnotiacu komisiu (angl. IOC Evaluation Commission), ktorá pozostáva z členov

MOV, reprezentantov MŠF, reprezentantov NOV, zástupcov Komisie športovcov

MOV, reprezentantov Medzinárodného paralympijského výboru a z ďalších expertov.

Ich úlohou je technická analýza každého projektu prostredníctvom štúdia predložených

kandidátskych kníh a následne po ňom pokračuje návštevou kandidátskeho mesta.

Návšteva trvá 4 dni (väčšinou sa koná v mesiacoch február, marec a navštevuje sa každé

mesto zvlášť v logickom poradí), počas ktorých členovia komisie diskutujú o projekte

s členmi kandidátskeho výboru, navštevujú miesta plánovaných športovísk

a nešportových zariadení za účelom získania kompletného a detailného obrazu o stave

projektu. Na základe takto nadobudnutých informácií komisia vytvorí správu. V nej

slovne a objektívne zhodnotí a popíše situáciu, v ktorej sa nachádzajú jednotlivé

projekty. Komisia v správe nikdy neuvádza preferencie a nepodáva odporúčania členom

MOV, za ktorý z projektov hlasovať pri voľbe hostiteľského mesta OH. Správa je

zverejňovaná 1 mesiac pred samotnou voľbou dejiska OH, aby sa mohli jednotlivé

mestá pripraviť na finálnu prezentáciu a na otázky, ktoré prebiehajú počas záverečnej

fázy procesu prijatia kandidatúry.

Inštitúcia hodnotiacej komisie MOV bola zriadená v roku 1999 ako odpoveď na

škandály spojené s voľbou dejiska ZOH 2002. Komisia je totiž jediná inštitúcia MOV,

ktorá môže oficiálne navštíviť kandidátske mesto počas celého kandidátskeho procesu.

Jeho súčasťou je aj striktné dodržiavanie pravidiel správania sa (angl. Rules of

Conduct), stanovených MOV, ktoré okrem iného v článku 8 a 9 výslovne zakazujú

vládnym orgánom štátov pozývať členov MOV do kandidátskych miest za účelom

propagácie kandidatúry. Vzhľadom na negatívne skúsenosti z minulosti je taktiež počas

kandidátskeho procesu prísne zakázané získavať priazeň členov MOV prostredníctvom

darov, resp. ponúk akéhokoľvek druhu.80

FÁZA VÝBERU HOSTITEĽSKÉHO MESTA

Poslednou fázou procesu prijatia kandidatúry, a teda schvaľovania projektu OH

je fáza výberu hostiteľského mesta. Hostiteľské mesto sa vždy vyberá na jednotlivých

zasadaniach MOV (ich zoznam uvádzame v prílohe 8). Na príslušnom zasadaní MOV

80 voľne spracované z International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 17, 34 - 35. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>

84

kandidátsky výbor predstaví záverečnú prezentáciu svojho projektu OH. Každé

kandidátske mesto má na ňu k dispozícii jednu hodinu, v rámci ktorej má poslednú

šancu vyzdvihnúť kvality predkladaného projektu a získať na svoju stranu hlasujúcich

členov MOV. Súčasťou tímov, ktoré prezentujú projekt OH bývajú oficiálni

predstavitelia kandidátskeho výboru, ale tiež významné osobnosti politického,

športového a kultúrneho života. Kľúčovou pre úspech prezentácie projektu sa javí

prítomnosť najvyšších predstaviteľov štátu ako prejav záruk a garancie jeho najvyššej

podpory (známe je napr. vystúpenie prezidenta Vladimíra Putina pri prezentácii

projektu ZOH 2014 v Sochi, premiéra Tonyho Blaira – OH 2012 Londýn či guvernérky

Hilary Clintonovej pri projekte OH 2012 v New Yorku).

Konečnou etapou schvaľovania projektu hier je samotný proces voľby

hostiteľského mesta v podobe tajného hlasovania členov MOV. V súčasnosti sa

hlasovanie uskutočňuje elektronickou formou, ktorá sa prvý krát objavila na

112. zasadaní MOV v Moskve v roku 2001, kde prebiehal výber tohtoročného dejiska

OH. Hlasovania sa nesmú zúčastniť tí členovia MOV, ktorí zastupujú krajiny

kandidátskych miest. Prebieha v jednotlivých kolách až do momentu, kým niektoré

z kandidátskych miest získa ako prvé nadpolovičnú väčšinu hlasov. Hlasujúci členovia

MOV môžu v každom kole priradiť svoj hlas len jednému z kandidátskych miest.81

V prípade viacerých kôl hlasovania zo súťaže vypadáva to kandidátske mesto, ktoré

v príslušnom kole získa najmenší počet hlasov (prílohy 1 a 2 uvádzajú priebeh

a výsledky hlasovaní počas celej histórie OH a ZOH). Víťazné kandidátske mesto

získava štatút hostiteľského miesta olympijských hier, ktorý vzápätí potvrdzuje

podpisom kontraktu hostiteľského mesta (angl. Host City Contract). Týmto úkonom

proces manažmentu podujatia opúšťa koncepčnú fázu a 7 rokov pred začiatkom OH

vstupuje do ďalšej, prípravnej fázy.

3.2 PRÍPRAVNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH

Táto fáza organizácie podujatia predstavuje súbor krokov vedúcich k realizácii

projektu, tak ako bol vytvorený v predchádzajúcej koncepčnej fáze. Je však nutné

81 voľne spracované z International Olympic Committee: FactSheet. Host City Election Facts and Figure. Lausanne : IOC. [online]. June 2007, s. 2. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1189.pdf>

85

poznamenať, že aj v priebehu prípravnej fázy dochádza niekedy k zmenám v pôvodne

schválenom projekte, čo je vlastne dôsledok reakcií na neočakávané situácie a okolnosti

(napr. zmeny v lokalizácii športovísk, zmeny v rozpočte projektu atď.), takže sa svojím

spôsobom môže ešte prelínať s koncepčnou fázou event manažmentu.

Po uzavretí kontraktu hostiteľského mesta, ktorý podpisuje starosta

hostiteľského mesta, predseda NOV hostiteľskej krajiny a prezident MOV, pokračuje

fáza zánikom kandidátskeho výboru a založením nového špecifického právneho

subjektu organizačného výboru olympijských hier (angl. Organising Committee for the

Olympic Games). Jeho založeniu však predchádza vytvorenie nevyhnutného

legislatívneho rámca v právnom systéme hostiteľskej krajiny, ktorý musí byť upravený

podľa pravidiel a požiadaviek Olympijskej charty a kontraktu hostiteľského mesta.

Účasť štátu je preto nevyhnutná už v samotnom úvode tejto fázy organizácie OH.

V snahe zabezpečiť efektívnosť v prípravnej a v operačnej fáze hier vytvára vláda

hostiteľskej krajiny prostredníctvom zákonov autonómny inštitucionálny systém

v podobe štátnych agentúr a vládnych výborov. Príkladom takejto vládnej inštitúcie je

medzirezortný výbor Olympiad 2004, ktorý vznikol rozhodnutím gréckej vlády

č. 73/1998, a ktorého členmi boli minister kultúry, jeho zástupca a zástupcovia

ministerstva hospodárstva a ministerstva životného prostredia. Ich prvým krokom bolo

vytvorenie zákona 2598/1998 o Organizácii Olympijských hier Atény 2004 a jeho

následné schválenie gréckym parlamentom. Zákon riešil založenie agentúr a výborov,

ktoré svojou činnosťou mali zasahovať do oblastí prípravy potrebných právnych

reforiem, výberu a výstavby olympijských zariadení, rozhodovania o spôsoboch

financovania, či samotného riadenia v podobe monitoringu, koordinácie a dohľadu nad

postupom prác a činností súvisiacich s hladkým chodom organizácie OH.82 V rámci

zákona bol tiež vytvorený legislatívny rámec (v súlade s článkom 6 kontraktu

hostiteľského mesta), ktorý riešil čo najefektívnejšiu organizačnú schému prípravy OH,

a to v podobe vzniku Organizačného výboru Olympijských hier Atény 2004 ako

súkromnej právnickej osoby.83

Cieľom organizačného výboru je realizácia postupov a krokov prislúchajúcich

prípravnej a operačnej fáze manažmentu hier, a to v úzkej spolupráci a na základe

82 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 87. ISBN 960-88101-7-5. 83 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 88 – 89. ISBN 960-88101-7-5.

86

inštrukcií MOV. Ten pre tieto účely zriaďuje špeciálnu koordinačnú komisiu (angl. IOC

Coordination Comission), ktorá plní úlohu prostredníka medzi OCOG-om, MOV, MŠF

a NOV-mi, a ktorej členovia prostredníctvom priamych návštev a ďalších foriem

komunikácie dohliadajú na celý proces prípravy a realizácie projektu OH. V tejto

súvislosti je povinnosťou OCOG-u podávať pravidelné správy o napredovaní každej

oblasti projektu, na ktoré koordinačná komisia reaguje v podobe rád, odporúčaní

a nevyhnutných usmernení. Zloženie komisie je podobné ako v prípade komisií

v procese prijatia kandidatúry, tzn. že v nej pracujú vybraní členovia MOV, zástupcovia

MŠF, NOV, tiež zástupca komisie športovcov MOV, ako aj individuálni poradcovia

z radov expertov (napr. zástupcovia bývalých OCOG-ov). Okrem komisie predstavujú

veľmi dôležitý zdroj informácií technické manuály MOV, ktoré sú v podstate

podrobným návodom, ako postupovať v prípravnej a operačnej fáze organizácie

podujatia v rámci jej jednotlivých tematických okruhov.84

Fáza prípravy projektu OH je nesmierne náročný a komplexný proces, ktorý

pozostáva z veľkého rozsahu prác a úkonov rôznych profesií. Zloženie a dobré

fungovanie organizačného tímu je preto samo o sebe mimoriadne náročnou výzvou

a dôležitou etapou v celej fáze. Členovia jeho výkonného výboru musia byť zároveň aj

členmi MOV reprezentujúci hostiteľskú krajinu, ďalej predseda a generálny sekretár

NOV hostiteľskej krajiny a najmenej jeden člen zastupujúci oficiálny orgán

hostiteľského mesta. Okrem toho jeho členmi bývajú aj zástupcovia štátu. Odo dňa

založenia až do jeho zániku musí OCOG vykonávať činnosti v súlade s Olympijskou

chartou, kontraktom hostiteľského mesta a inštrukciami výkonného výboru MOV.

Niektorými zo základných úloh OCOG-u sú:85

- rovnocenné zabezpečenie požiadaviek každého športu v programe OH a zaistenie, že

všetky súťaže sa budú konať podľa pravidiel MŠF;

- zabezpečiť, aby sa v olympijských lokalitách nekonali žiadne politické demonštrácie

a stretnutia;

- výber a v prípade potreby výstavba potrebných zariadení (športovísk, nešportových

zariadení) a zabezpečenie ich vybavenia;

- zabezpečenie ubytovania športovcov, ich sprievodu a funkcionárov;

- zabezpečenie zdravotníckych služieb;

84 http://www.olympic.org/uk/organisation/commissions/ogcc/index_uk.asp, [citované 2008-04-02] 85 voľne spracované z http://www.olympic.org/uk/organisation/ocog/index_uk.asp, [citované 2008-04-02]

87

- riešenie dopravných problémov;

- poskytnutie kvalitných podmienok pre pracovníkov médií v snahe poskytnúť

verejnosti čo najlepšiu informovanosť o OH;

- organizovanie kultúrnych podujatí ako podstatnej súčasti osláv hier olympiády;

- vypracovanie záverečnej správy o OH v dvoch oficiálnych jazykoch a jej distribúciu

v priebehu dvoch rokov po skončení hier.

Rozsah činností OCOG-u je samozrejme oveľa širší a v priebehu 7 rokov do

začiatku hier sa ich charakter a náplň výrazne mení. V priebehu prípravnej fázy jeho

činnosť prechádza z úvodného plánovania do postupnej realizácie projektu, ktorá

pokračuje a kulminuje v operačnej fáze organizácie hier. Priebeh jednotlivých aktivít

OCOG-u vhodne dokumentuje aj jeho meniaca sa štruktúra počas prípravnej fázy.

Ako príklad použijeme organizačný výbor OH v Aténach 2004. Štruktúra

organizačného výboru pozostáva z dvoch základných zložiek – riadiacej a výkonnej

(viď príloha 9). Riadiacu časť zastupujú vedúci pracovníci celého organizačného

výboru, ktorých úlohou je reprezentácia organizácie navonok a dohľad nad jej

efektívnym fungovaním ako celku, prípadne jej častí. Výkonnú zložku výboru

predstavujú jednotlivé oddelenia realizujúce príslušné časti projektu OH. V úvodnom

období prípravnej fázy sa ako prvé formujú tie oddelenia, ktorých náplň si vyžaduje

maximálne využitie celého sedemročného obdobia. Medzi ne patria predovšetkým

oddelenia olympijských prác (riadenie, plánovanie, financovanie a realizácia výstavby

zariadení), technológií (zabezpečenie informačných technológií, telekomunikačnej

a vysielacej infraštruktúry), podpory hier (ubytovanie, doprava, akreditácia, bezpečnosť,

zdravotnícke služby), marketingu (sponzoring, imidž hier, komunikácia), športov

(program hier, organizácia športových súťaží, spolupráca s NOV a MŠF), ale tiež

oddelenia plánovania, administratívnych služieb a prípravy na operačnú fázu hier.86

Druhým dôležitým obdobím vo fáze prípravy projektu OH je transformácia

náplne činností organizačného výboru v dôsledku blížiacej sa operačnej fázy hier.

V prípade ATHOC prešla organizácia v rokoch 2001-2003 štyrmi zmenami vo svojej

štruktúre. Ich výsledkom bolo preorganizovanie riadiacej časti organizácie v podobe

nárastu počtu riadiacich pracovníkov a zefektívnenia rozsahu ich kompetencií. Výkonná

časť výboru v tomto období zaznamenala pochopiteľný nárast počtu oddelení na 18

86 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 103 - 104. ISBN 960-88101-7-5.

88

(viď príloha 10). V jednotlivých oddeleniach sformovaných ešte v úvode prípravnej

fázy došlo k niekoľkým zmenám náplne ich práce. Oddelenie olympijských prác

postupne prestalo vykonávať činnosti súvisiace s výstavbou olympijských zariadení

a transformovalo svoju činnosť na konečnú úpravu zariadení pre potreby hier (angl.

venuisation). Oddelenie marketingu postupne ukončilo svoju činnosť v oblasti imidžu

a kultúrnych aspektov hier a začalo vykonávať činnosti súvisiace so službami divákom,

predajom vstupeniek, či olympijskej štafety. Niektoré z častí projektu OH, ktoré boli

súčasťou pôvodných oddelení, s blížiacim začiatkom hier nadobudli dôležitosť

a sformovali samostatné oddelenia vyžadujúce samostatné riadenie. Patrili sem

oddelenia dopravy, bezpečnosti, financií, či TV vysielania. Úplne novými oddeleniami,

ktoré vznikli v dôsledku prípravy na operačnú fázu hier, boli oddelenie koordinácie

činností so štátnymi organizáciami a samosprávou, oddelenie paralympijských hier,

oddelenie medzinárodných vzťahov, oddelenie dobrovoľníkov, športových zariadení,

nešportových zariadení, ako aj oddelenie ubytovacích zariadení a olympijskej dediny.87

Činnosť organizačného výboru OH musí následne prejsť ešte jednou výraznou zmenou.

Tá však už súvisí s jeho pôsobením v ďalšej, operačnej fáze event manažmentu.

Rozsah tejto práce pochopiteľne neumožňuje detailnejšiu analýzu všetkých

krokov a postupov, ktoré je potrebné vykonať v prípravnej fáze hier. Za zmienku však

nesporne stojí bližšie oboznámenie sa s pravdepodobne najnáročnejšou časťou prípravy

projektu OH, a to s výstavbou olympijskej infraštruktúry. Význam tejto časti naberá

značne na význame predovšetkým v tých prípadoch, ak hostiteľské územie nedisponuje

potrebnou infraštruktúrou už pred nástupom projektu do tejto fázy. Čím väčší je totiž

počet stavebných projektov, ktoré je nevyhnutné realizovať, tým väčšie je riziko

neúspechu celého projektu hier v dôsledku obmedzeného časového priestoru siedmich

rokov. Dôležité je pritom upozorniť na skutočnosť, že realizácia stavebných projektov

nespočíva len v samotnej výstavbe olympijských zariadení. Tej totiž predchádza celý

rad ďalších procedúr od úvodného plánovania a vypracovávania projektovej

dokumentácie, cez proces získavania pozemkov, stavebných povolení, až po

vyhlasovanie a realizáciu tendrov a verejných súťaží na dodávateľa stavby projektu,

prípadne jeho častí. V tejto súvislosti je preto nespornou výhodou, ak podstatná časť

týchto postupov prebehla už počas koncepčnej fázy projektu OH. Rovnako zásadnou sa

87 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 106 - 112. ISBN 960-88101-7-5.

89

v prípade stavebnej časti projektu hier javí aj otázka jej financovania. V prípade, že sa

totiž projekt neopiera z veľkej väčšiny o využívanie existujúcej infraštruktúry (ako to

bolo v prípade OH 1984 v Los Angeles) je účasť štátu na celom procese výstavby

nevyhnutná.

V prípade OH 2004 v Aténach predstavoval rozsah stavebných prác viac než

350 projektov (v zmysle uzavretých stavebných kontraktov), ktoré boli priamo, či

nepriamo spojené s usporiadaním hier. Tie boli rozdelené na:

- kontrakty olympijských súťažných zariadení v počte 37;

- kontrakty olympijských nesúťažných zariadení (70 kontraktov na dopravnú

infraštruktúru, 54 kontraktov na úpravu olympijských tréningových zariadení,

8 kontraktov na úpravu prístavu v Pireu, 7 kontraktov na akreditačné a logistické centrá

a 120 kontraktov na projekty obnovy a rekonštrukcie miest);

- kontrakty ubytovacích zariadení (13 kontraktov na olympijskú dedinu, 20 kontraktov

na mediálne dediny a 23 kontraktov na doplnkové formy ubytovania).88

Za realizáciu týchto stavebných projektov bol zodpovedný celý rad štátnych

agentúr, ministerstvo životného prostredia, Generálny sekretariát športu pri ministerstve

kultúry, ministerstvo dopravy a ďalšie agentúry ako Štátna organizácia pre sociálne

bývanie, Správa prístavu v Pireu, Štátna energetická spoločnosť, Grécky

telekomunikačný úrad, ako aj mestské samosprávy. Rozdelenie výstavby medzi tak

veľký počet verejných inštitúcií bolo založené predovšetkým na ich existujúcich

kompetenciách. Jeho dôsledkom však zároveň bolo aj podstatné „štiepenie“

zodpovednosti medzi príliš veľký počet autorít, ktoré rozhodovali o takých

záležitostiach, ako bol časový harmonogram prác, kvalitatívne a technické požiadavky

projektov, kontrola, či uplatňovanie legislatívnych obmedzení. Navyše pôsobenie

verejných inštitúcií pri stavebných projektoch v Grécku nie je prispôsobené fungovaniu

v pevne stanovených časových termínoch. Práve naopak, každá z inštitúcií má inú

úroveň know-how a skúseností, čo so sebou prináša existenciu fragmentovaného

systému riadenia a administratívy, ktorého jednotlivé časti pracujú rozdielnym tempom

a s rozdielnou úrovňou akcieschopnosti.89 Problémy, ktorým čelili organizátori hier

v ich prípravnej fáze, a ktoré výrazne ohrozili prechod projektu OH 2004 do jeho

88 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 165. ISBN 960-88101-7-5. 89 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 165 - 166. ISBN 960-88101-7-5.

90

operačnej fázy, sú preto v kontexte vyššie spomínaných skutočností viac než

pochopiteľné.

Spôsob ako takýmto komplikáciám predísť, v prípade účasti štátu v stavebnej

časti projektu hier, môžeme dokumentovať na príklade OH 2012 v Londýne. Na rozdiel

od aténskeho projektu sa pôsobenie štátu na projekte OH 2012 koncentruje v jedinej

špeciálne vytvorenej inštitúcii. Olympijský dodávateľský úrad (angl. Olympic Delivery

Authority), ktorý bol zriadený ako dôsledok prijatia zvláštneho Zákona o olympijských

hrách a paralympijských hrách v Londýne (angl. London Olympic Games and

Paralympic Games Act) britskou vládou v marci 2006, a ktorého činnosť je financovaná

zo štátneho rozpočtu, nesie zodpovednosť za výstavbu všetkých stálych, ako aj

dočasných športovísk a zariadení, za úpravu už existujúcich športovísk, za plánovanie

a dodávku dopravnej infraštruktúry a služieb podporujúcich projekt OH,

za transformáciu olympijského parku na dlhodobé využívanie po skončení OH, ako aj

za zabezpečenie dodržiavania najnovších štandardov trvalo udržateľného rozvoja

v rámci projektu hier. Popri zabezpečení špičkového športového vybavenia

nachádzajúceho svoje efektívne využitie aj po skončení hier je úrad zodpovedný aj za

regeneráciu hostiteľského územia z hľadiska jeho vybavenia dostupným bývaním, ako

aj vzdelávacími a zdravotníckymi službami uspokojujúcimi potreby miestneho

obyvateľstva. Dôležitým prvkom zriadenia ODA je aj nezanedbateľné spektrum jeho

právomocí, ktoré sú naň prenesené za účelom zjednodušenia a sprehľadnenia celého

rozhodovacieho procesu, predovšetkým v oblasti nákupu, predaja a vlastníctva

pozemkov; opatrení v rámci stavebných prác (napr. vydávanie stavebných povolení);

plnenia oficiálnych územnoplánovacích funkcií pri projekte olympijského parku; vývoja

olympijského plánu dopravy a vydávania záväzných nariadení regulujúcich dopravu

v olympijskej cestnej sieti.90

3.3 OPERAČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH

Operačná fáza z hľadiska akreditovaných účastníkov a OCOG-u

Mohlo by sa zdať, že začiatok nadchádzajúcej fázy organizácie OH je priamo

spojený s termínom ich oficiálneho otvorenia. Skutočnosť je však taká, že činnosti

súvisiace s operačnou fázou projektu hier nastupujú už oveľa skôr. Je zrejmé, že tie 90 http://www.london2012.com/about/the-people-delivering-the-games/the-olympic-delivery-authority/index.php, [citované 2008-04-02]

91

úzko súvisia s príchodom prvých akreditovaných účastníkov. Medzi nich patria

predovšetkým pracovníci vysielacích spoločností, ako aj pracovníci v oblasti

informačných technológií, ktorí pôsobia v hostiteľskom meste už niekoľko mesiacov

a týždňov pred oficiálnym otvorením hier. Podobne je to aj v prípade dobrovoľníkov,

ktorých činnosti v operačnej fáze hier predchádza obdobie inštruktáží a výcviku.

Príchod kľúčovej účastníckej skupiny – športovcov, ich sprievodu, olympijskej rodiny

(MOV, MŠF, NOV atď.) a médií –spadá už do obdobia troch až dvoch týždňov pred

otváracím ceremoniálom, kedy je zahájená činnosť olympijskej dediny, akreditačných

centier a všetkých ostatných zariadení (športoviská, tréningové zariadenia, ubytovacia

zariadenia, MPC a pod.).

Nástup operačnej fázy organizácie hier však opäť najlepšie dokumentuje činnosť

organizačného výboru (viď príloha 11). Ako sme spomenuli v predchádzajúcej

podkapitole na príklade OH 2004 v Aténach, približne jeden rok pred začiatkom hier

prechádza výbor poslednou transformáciou svojej štruktúry v snahe prispôsobiť svoju

činnosť potrebám operačnej fáze hier. Tá spočíva v prechode z „vertikálnej“ štruktúry

spoločnosti na „horizontálnu“ štruktúru kontrolného strediska, rozdeleného namiesto

oddelení podliehajúcich rozvetvenej hierarchii riadenia do systému 105 relatívne

autonómnych tímov zodpovedných za chod jednotlivých olympijských zariadení (angl.

Venue Teams) a 29 tímov zabezpečujúcich hladký chod základných funkcií hier (angl.

Central Teams). Okrem toho bolo v štruktúre ATHOC vytvorených 6 kontrolných

centier zodpovedných za kľúčové funkcie hier: športy, doprava, technológie,

bezpečnosť, komunikácia (riešenie krízových situácií) a spolupráca so samosprávami

a verejnými inštitúciami (organizácia bežného života miest počas OH). Celá organizácia

prešla v priebehu roka sériou cvičení a testov, ktoré mali pracovníkov výboru

oboznámiť s ich pracovným zaradením a novou náplňou práce vyplývajúcou z novej

štruktúry výboru. Celý proces koordinovali vedúci jednotlivých tímov (v prípade venue

teams zastupovaní 12 oblastnými manažérmi, angl. district managers), ktorí tvorili tzv.

manažment operácií hier (angl. Games Operations Management). Ten v operačnej fáze

hier fungoval ako hlavné operačné centrum (angl. Main Operation Centre) s oficiálnym

zahájením činnosti 1. júla 2004, teda 6 týždňov pred oficiálnym otvorením OH. Týmto

92

dňom bola teda oficiálne aktivovaná operačná činnosť hlavného operačného centra, ako

aj všetkých tímov, a tým pádom aj zahájená operačná fáza organizácie OH.91

Činnosť hlavného centra a ostatných tímov prebiehala od tohto dňa na

každodennej báze, a to najskôr vo forme 10-hodinových služieb až po finálnu

24-hodinovú prevádzku odo dňa otvorenia OH. Priebeh dňa vo všeobecnosti začína

ranným 45 minútovým mítingom hlavného operačného centra, kde sa riešia otázky

a problémy jednotlivých tímov na základe správ, ktoré podávajú ich jednotliví vedúci.

Zostávajúca časť dňa už prebieha v podobe samostatnej činnosti jednotlivých tímov.

Dôležitou súčasťou činnosti organizačného výboru v tejto fáze je jeho komunikácia

s MOV. Ten pre tieto účely podobne ako v predchádzajúcich fázach vytvára špeciálnu

koordinačnú skupinu (angl. IOC Games Coordination Office), ktorá sídli v oficiálnom

hoteli MOV počas hier. Komunikácia prebieha podľa presne stanoveného protokolu,

a to spočiatku každý druhý deň a počas olympijských hier dvakrát za deň.92

Operačná fáza z hľadiska diváka a návštevníka OH

Predchádzajúci pohľad na priebeh operačnej fázy hier bol opísaný z perspektívy

akreditovaných účastníkov hier, resp. samotného organizačného výboru. Pre bežného

človeka ako diváka, resp. návštevníka však operačná fáza OH začína otváracím a končí

záverečným ceremoniálom. Ceremoniály predstavujú nešportový, kultúrny aspekt OH a

majú presne stanovený protokol MOV, ktorého sa musia pridržiavať (angl. IOC

Protocol Guide). Celý program ceremoniálov (letného aj zimného vydania OH) musí

prejsť schvaľovacím procesom MOV. Okrem umeleckej časti, v ktorej hostiteľská

krajina predstavuje svoju históriu, kultúru a tradície, musia oba ceremoniály spĺňať tieto

základné programové body: 93

Otvárací ceremoniál: nástup športovcov podľa krajín v abecednom poradí -

výnimku tvorí prvé a posledné miesto; prvé je vždy Grécko a posledná hostiteľská

krajina; oficiálne príhovory - počas celého trvania OH môžu oficiálne príhovory

prednášať len tri osoby, a síce predseda OCOG-u, predseda MOV a hlava hostiteľskej

krajiny, ktorá na otváracom ceremoniáli musí predniesť protokolom stanovenú

91 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 524 - 529. ISBN 960-88101-7-5. 92 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 533 - 534. ISBN 960-88101-7-5. 93 International Olympic Committee: FactSheet. Opening Ceremony of the Games of the Olympiad. Lausanne : IOC. [online]. February 2007, s. 1. [citované 2008-04-06]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1134.pdf>

93

formulku oficiálneho otvorenia hier, ktorá v prípade letnej olympiády znie: “I declare

open the Games of ... (názov hostiteľského mesta) celebrating the ... (poradové číslo

olympiády) ... Olympiad of the modern era.” V prípade zimných OH: “I declare open

the ... (číslo ZOH) Olympic Winter Games of ... (názov hostiteľského mesta).” 94; ďalším

bodom programu musia byť sľuby - sľub za športovcov a sľub za rozhodcov; príchod

olympijskej vlajky a jej vztýčenie za zvukov olympijskej hymny - od tohto momentu musí

olympijská vlajka visieť na všetkých olympijských štadiónoch a v olympijskej dedine;

príchod a zapálenie olympijského ohňa - zapálenie ohňa je ukončením olympijskej

štafety (angl. Olympic Torch Relay), ktorá začína niekoľko mesiacov pred otváracím

ceremoniálom hier, a to zapálením pochodne od slnečných lúčov v gréckej Olympii

a jeho následným putovaním po svete. Originalita spôsobu zapálenia olympijského ohňa

počas ceremoniálu býva neoficiálne predmetom súťaživosti medzi jednotlivými

usporiadateľmi OH a predmetom utajenia do posledných chvíľ (za najpôsobivejšie sa

v doterajšej histórii považuje zapálenie ohňa na OH Barcelona 1992 pomocou letiaceho

šípu lukostrelca – paralympionika a na OH Sydney 2000, kde bol oheň zapálený vo

vode). Od momentu jeho zapálenia musí horieť počas celého trvania hier na viditeľnom

a vyvýšenom mieste; v programe ceremoniálu musí byť ešte symbolické vypustenie

holubíc na znak mieru; národná hymna hostiteľskej krajiny.

Záverečný ceremoniál: voľný nástup športovcov; záverečné príhovory - predseda

OCOG-u a predseda MOV; oficiálne stiahnutie olympijskej vlajky za zvukov olympijskej

hymny; oficiálne predanie vlajky z rúk starostu hostiteľského mesta do rúk predsedu

MOV, ktorý ju následne predáva starostovi hostiteľského mesta nasledujúcich hier;

oficiálne uhasenie olympijského ohňa - po tomto akte už čaša ani olympijská pochodeň

nesmú byť použité na žiadnom inom mieste bez súhlasu MOV.

Po skončení otváracieho ceremoniálu operačná fáza pokračuje jednotlivými

športovými súťažami podľa programu hier. Okrem nich však súčasť OH tvorí množstvo

ďalších nešportových sprievodných podujatí:

Kultúrna olympiáda: počas OH je pre športovcov, funkcionárov a

návštevníkov olympijských miest pripravený bohatý kultúrny program v podobe

hudobných koncertov, divadelných, operných, baletných predstavení, ako aj

umeleckých výstav a pod. (na OH v Turíne 2006 bola zorganizovaná tzv. Notte Bianca

94 International Olympic Committee: Olympic Charter. Lausanne : IOC. [online]. July 2007, s. 103. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_122.pdf>

94

alebo Biela Noc, počas ktorej boli návštevníkom k dispozícii všetky múzeá, divadlá,

galérie a pod.)

Zasadania MOV, MŠF a špecializované semináre a kongresy

Olympijské domy (angl. National Hospitality Houses) niektorých NOV

zúčastnených na hrách: olympijské domy tvoria zvláštnu súčasť OH. Účelom ich

zriadenia je jednak prezentácia a zviditeľnenie krajiny, poskytnutie „domáceho

prostredia“ pre jej športovcov, ako aj vytvorenie priestoru pre športovú diplomaciu.

Veľmi úspešnou v tomto smere je aj Slovenská republika, ktorá na OH v Pekingu bude

mať už svoj šiesty Slovenský olympijský dom (prvý bol zriadený v roku 1998 na ZOH

v Nagane). Bude zriadený počas hier ako spoločenské, kultúrne, gastronomické

a obchodné centrum. V jeho priestoroch sa budú stretávať členovia slovenskej výpravy,

hostia, oficiálne delegácie, pracovníci médií a pod. Zároveň bude Slovenský dom slúžiť

pre potreby prezentácie Slovenskej republiky ako modernej a kultúrnej krajiny, ktorá je

členom Európskej únie.95 Veľmi známymi a obľúbenými bývajú vždy olympijské domy

Holandska, Nemecka a Švajčiarska, ktoré sú na rozdiel od Slovenského olympijského

domu prístupné bežnej verejnosti.

Olympijský tábor mládeže (angl. Olympic Youth Camp): jeho zriadenie na OH

nie je pre OCOG povinné. Funguje vždy paralelne s olympijskými hrami. Je určený pre

mladých talentovaných športovcov, potenciálnych olympionikov, vo veku 16 až 18

rokov, ktorých nominujú jednotlivé NOV-y. Mladí športovci tak majú možnosť byť

plne vtiahnutí do olympijskej atmosféry, navštevujú súťaže, zúčastňujú sa kultúrnych

podujatí, spoznávajú hostiteľskú krajinu a mesto. Hlavnou funkciou týchto táborov je

motivovať budúcich perspektívnych olympionikov a posilniť v nich kultúrne

porozumenie. Prvý Olympijský tábor mládeže bol zorganizovaný počas OH 1912

v Štokholme pre 1500 skautov.96 V súčasnosti býva už pravidelnou súčasťou hier.

3.4 ZÁVEREČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH

K otázke nástupu záverečnej fázy organizácie OH sa opäť dá pristupovať

z rôznych perspektív. Je pochopiteľné, že z pohľadu diváka sa operačná fáza priebehu

95 Ministerstvo školstva SR: Zabezpečenie prípravy a účasti výprav Slovenskej republiky na Hrách XXIX. olympiády a XIII. paralympijských hrách v Pekingu 2008. Bratislava : MŠ SR. [online]. s. 7. [citované 2008-04-10]. Dostupné na www: <http://www.minedu.sk/data/USERDATA/MedzirezortnePK/2007/25170/vlastnymat.doc > 96 http://www.olympics.org.uk/contentpage.aspx?no=259, [citované 2008-04-02]

95

hier končí záverečným ceremoniálom. Trochu odlišná je však situácia v prípade

akreditovaných účastníkov hier. Niektoré kategórie účastníkov totiž končia svoje

pôsobenie v dejisku hier až niekoľko dní po oficiálnom ukončení. V prípade športovcov

je napr. táto situácia daná oficiálnym termínom uzatvorenia olympijskej dediny (v

prípade OH 2008 v Pekingu je to 3 dni po záverečnom ceremoniáli). Bolo by teda

pochopiteľné, že pre organizačný výbor nastáva záverečná fáza organizácie hier po

odchode všetkých akreditovaných účastníkov. V tejto súvislosti je však nevyhnutné

pripomenúť, že organizačný výbor hier má na starosti organizáciu nielen olympijských

hier, ale tiež paralympijských hier97, ktorých príprava a následná koordinácia je tiež

samozrejme zohľadnená v organizačnej štruktúre výboru. Znamená to, že po odchode

akreditovaných účastníkov OH nastáva pre organizačný výbor akési medziobdobie,

ktoré má charakter záverečnej fázy z pohľadu OH, ale zároveň predstavuje obdobie,

v ktorom prebiehajú činnosti prípravnej fázy paralympijských hier. Dĺžka trvania tohto

medziobdobia sa pohybuje v rozmedzí niekoľkých týždňov (v prípade POH 2008 sú to

dva týždne), kedy organizačný výbor vykonáva činnosti spojené s úpravou

olympijských športovísk a nešportových zariadení (angl. devenuisation) a ich prípravou

pre potreby paralympijských hier (angl. venuisation). Štruktúra i náplň činnosti

organizačného výboru zostáva potom aj v priebehu POH rovnaká ako počas OH. Je teda

zrejmé, že skutočná záverečná fáza organizácie hier nastáva až odchodom všetkých

akreditovaných účastníkov POH. V podstate najlepší spôsob ako určiť začiatok

záverečnej fázy hier je na základe ukončenia činnosti hlavného operačného centra.

V prípade OH 2004 jeho činnosť začala 1. júla 2004 a trvala dovedna 92 dní do

30. septembra 2004, teda ešte dva dni po oficiálnom ukončení POH.98

Priebeh záverečnej fázy pozostáva z celého radu činností. Jednou

z najdôležitejších je odinštalovanie všetkých dočasných zariadení a úprava

97 Paralympijské hry sú multišportové podujatie pre športovcov s telesným a zmyslovým postihnutím (postihnutia pohyblivosti, amputácie, zrakové postihnutia a ochrnutia mozgu). Na POH neštartujú športovci s mentálnym postihnutím. Konajú sa každé 4 roky v mieste konania OH a sú vo vlastníctve Medzinárodného paralympijského výboru (angl. International Paralympic Committee). Prvé letné paralympijské hry sa konali v roku 1960 v Ríme a tento rok v Pekingu to bude už ich trináste vydanie. Zimné paralympijské hry sa prvý krát konali v švédskom İrnskıldsviku v roku 1976 a ich desiate pokračovanie bude v kanadskom Vancouveri v roku 2010. Športovci sú v rámci POH kategorizovaní podľa druhu a aj podľa miery postihnutia. Na letných olympiádach súťažia v týchto športových odvetviach: atletika, basketbal na vozíku, boccia, cyklistika, drezúra, džudo, futbal s 5 hráčmi, futbal so 7 hráčmi, golbal, jachting, lukostreľba, plávanie, ragby na vozíku, stolný tenis, streľba, šerm na vozíku, tenis na vozíku, tlak na lavičke, veslovanie, volejbal sediaci. Čo sa týka zimných POH športovci súťažia v týchto športoch: zjazdové lyžovanie, bežecké lyžovanie, biatlon, curling na vozíku a hokej na sánkach. Voľne spracované z http://en.wikipedia.org/wiki/Paralympic_games, [citované 2008-04-10] 98 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 2. The Games. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 11. ISBN: 960-88101-8-3.

96

olympijských športovísk a nešportových zariadení trvalého charakteru na poolympijské

využitie a ich odovzdanie do rúk prevádzkovateľa. V tejto súvislosti zohráva zásadnú

úlohu spôsob, ako sa k tejto otázke pristupovalo počas koncepčnej fázy projektu hier.

V prípade, že otázka vlastníctva a ďalšieho efektívneho prevádzkovania bola

premyslená a vyriešená už v úvodných fázach projektu, o to ľahšie a bezproblémovejšie

sú kroky, ktoré je potrebné vykonať v záverečnej fáze hier. V prípade, že tomu tak nie

je, dochádza v závere ešte k procesu riešenia tejto otázky, ktorý však môže vyústiť

do negatívnych dôsledkov v podobe tzv. white elephants. Termín označuje tie stavby

a zariadenia, ktoré nenachádzajú efektívne využitie po skončení podujatia, tak ako sa

očakávalo, čo má za následok, že ich prevádzka bude neúmerne a neplánovane

zaťažovať verejné finančné zdroje štátu, regionálnych či miestnych samospráv alebo

v prípade negatívneho stanoviska verejných inštitúcií dochádza k ich zanedbávaniu

a nevyužívaniu99 (napr. ZOH 1968 v Grenobli – bobová a sánkarská dráha, skokanský

mostík alebo OH 2004 v Aténach – štadión pre bejzbal, softbal a pre pozemný hokej).

Ďalšou z podstatných činností v záverečnej fáze organizácie hier je aj ukončenie

činnosti organizačného výboru. Ten v tejto fáze prechádza výrazným personálnym

„zoštíhľovaním“, keďže prevažná väčšina náplne práce jeho členov súvisela

s operačnou fázou hier. Po skončení hier zostáva súčasťou výboru nevyhnutný

administratívny aparát zabezpečujúci chod organizácie a tí pracovníci, ktorí plnia

posledné záväzky voči MOV vyplývajúce z kontraktu hostiteľského mesta. Ich

podstatou je odovzdávanie skúseností a hodnotenie celého projektu OH a ich následná

publikácia v podobe čiastkových tematických správ (napr. Marketingová správa Atény

2004) a predovšetkým v podobe oficiálnej správy OH (angl. Official Report). Tá mala

v priebehu historického vývoja vždy tlačenú formu v podobe jedného až piatich

zväzkov kníh (v súčasnosti už býva priložený aj CD-ROM), ktoré obsahujú informácie

o hostiteľskom meste a krajine, histórii kandidatúry projektu OH, popis priebehu

prípravnej a operačnej fázy OH a pochopiteľne aj prehľad športových súťaží na hrách

vrátane kompletných výsledkov. Ako príklad uvádzame obsah oficiálnej správy OH

v Aténach.

99 voľne spracované z Kováč, I.: Urbanism and geography of the Olympic Winer Games. Rukopis autora, apríl 2008, s. 8.

97

Zväzok 1100

Časť A: Grécko a olympijské hry (Grécko a mesto Atény, obnovenie OH), Grécka

športová tradícia, Uchádzanie sa o hry, Organizácia a legislatívny rámec hier;

Časť B: Organizačný výbor; Finančné zdroje (rozpočet hier, príjmy, monitoring

rozpočtu); Športové a nešportové zariadenia (lokalizácia a výstavba zariadení,

monitoring prác atď.); Bezpečnosť; Ľudské zdroje (výber a nábor personálu,

dobrovoľníci, výcvik a vzdelávanie atď.); Vzťahy s olympijskými účastníckymi

skupinami (MOV, MŠF, sponzori, médiá, atď.); Spolupráca s inštitúciami a partnermi;

Životné prostredie; Imidž Atén; Športy (organizácia športov, manažment súťaží,

tréning, rozvrh súťaží atď.); Technológie (telekomunikácie, informačné technológie,

energetické systémy); Služby hier (ubytovanie, akreditácia, vstupenky, dopravy,

zdravotnícke služby atď.); Podporné služby hier (logistika, manažment rizík, uniformy

atď.); Operácia športovísk a nešportových zariadení; Koordinácia hier;

Zväzok 2101

Riadenie hier (hlavné operačné centrum); Atény a olympijské mestá (kultúra výzor

mesta, účasť miest na oslavách); Starostlivosť a služby (olympijská dedina, tréningy,

mediálne dediny, olympijský tábor mládeže, prístav Pireus, letisko IBC, MPC, atď.);

Štafeta olympijského ohňa; Otvárací ceremoniál; Hry (prehľad jednotlivých športov);

Záverečný ceremoniál; Paralympijské hry; Finančná správa ATHOC; Dedičstvo.

Oficiálna správa musí byť vyhotovená do dvoch rokov od skončenia OH, kedy

prebehne je distribúcia do rúk Medzinárodného olympijského výboru, kde sa následne

stáva súčasťou Programu manažmentu vedomostí o OH (viď časť 3.1.1). Po tomto

období prebieha ešte tzv. záverečný debriefing o OH, ktorý sa zvyčajne koná v dejisku

nasledujúcich OH, a ktorý už tvorí dôležitú súčasť prípravnej fázy ďalších uchádzačov

o usporiadanie hier.

100 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 11. ISBN 960-88101-7-5. 101 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 2. The Games. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 7. ISBN: 960-88101-8-3.

98

3.5 ÚVAHA O MOŽNOSTI ORGANIZOVANIA OH NA

SLOVENSKU Z POHĽADU EVENT MANAŽMENTU

V histórii Československa a Slovenska sme zaznamenali hneď niekoľko

pokusov o usporiadanie OH, resp. ZOH. Výraz „pokus“ je v tomto prípade namieste,

pretože každý z projektov hier ukončil svoju existenciu už v koncepčnej fáze.

Historicky prvý z nich reprezentuje mesto Praha so svojimi snahami

o usporiadanie OH v roku 1924. Myšlienka hier sa opierala o silnú podporu vedenia len

vtedy nedávno sformovanej Československej republiky a o nezanedbateľný

diplomatický vplyv Jiřího Gutha-Jarkovského, ktorý sa v roku 1919 stal generálnym

sekretárom MOV. Pravdepodobnému úspechu projektu nahrával aj vtedajší podstatne

voľnejší prístup k procesu schvaľovania a voľby hostiteľského mesta. MOV, ktorý bol

ešte stále len vo svojich začiatkoch nevyžadoval od záujemcov žiadnu oficiálnu

prihlášku ani finančné garancie, príp. dôkazy o svojej infraštruktúrnej vybavenosti.

V takejto atmosfére bola preto otázka voľby dejiska hier len záležitosťou diskusie a

vzájomnej dohody v rámci tejto inštitúcie. V prípade Prahy to však bola aj príčina jej

neúspechu. Vtedajší predseda MOV a zakladateľ celého olympijského hnutia Pierre de

Coubertin mal totiž v úmysle ukončiť svoje pôsobenie vo výbore so žiadosťou, aby sa

jeho odchod uskutočnil olympijskými hrami na jeho domácej pôde. OH 1924 boli preto

pridelené mestu Paríž, zatiaľ čo Prahe bolo udelené právo organizácie Medzinárodného

kongresu MOV v roku 1925. Neúspech prvého olympijského projektu preto môžeme

pripísať ani nie tak kvalite projektu – s ohľadom na vyššie spomenuté okolnosti by sme

mali hovoriť viac o úmysle ako o projekte – ako činiteľu v podobe internej dohody

medzi členmi MOV. Na druhej strane však treba pripomenúť, že v prípade úspechu

v procese voľby dejiska hier, by projekt narazil na značné problémy už vo svojej

prípravnej fáze, keďže sa krajina vzápätí ocitla v hospodárskej kríze a verejná podpora

myšlienky OH tak výrazne ochabla.102

V poradí druhý z projektov OH v bývalom Československu sa už datuje do

povojnového obdobia, keď v roku 1967 vtedajší novozvolený predseda

Československého olympijského výboru Emanuel Bosák inicioval myšlienku

organizácie OH 1980 v Prahe. Tá sa opierala o vypracovanú urbanistickú štúdiu nového

satelitného mesta „Etarea“ južne od Prahy, ktorého prvá časť mala tvoriť základ

102 voľne spracované z http://www.olympiadapraha.cz/olympijska-historie/, [citované 2008-04-10]

99

projektu OH. Finančná účasť štátu a dokonca podpora ostatných krajín komunistického

bloku na čele so Sovietskym zväzom dodávali projektu hier veľmi dôležité zázemie na

úspešný prechod schvaľovacím procesom MOV. Zdarný postup projektu jeho

koncepčnou fázou však narušilo rozhodnutie Moskvy uchádzať sa o usporiadanie tých

istých olympijských hier, čo v kontexte vtedajšieho komunistického režimu znamenalo

okamžité ukončenie ďalších prác na projekte OH v Prahe. Ten v dôsledku politického

rozhodnutia v tomto prípade nepokročil vo svojej koncepčnej fáze ani do etapy jeho

schvaľovania na pôde MOV.103

Posledný projekt OH už spadá do najaktuálnejšej súčasnosti. Praha ako hlavné

mesto Českej republiky zastrešuje projekt OH 2016, ktorý je vo svojej koncepčnej fáze.

Momentálne sa nachádza v uchádzačskej etape procesu prijatia kandidatúry, kedy jeho

projekt v podobe vyplneného dotazníka MOV prechádza vyhodnocovaním pracovnou

skupinou MOV. Jeho výsledky budú zverejnené v júni 2008 spolu so zoznamom tých

projektov, ktoré postúpia do ďalšej kandidátskej etapy procesu. Podľa výsledkov

predbežného hodnotenia na základe BidIndex-u (viď časť 3.1.3), však bude pražský

projekt pravdepodobne ukončený už v uchádzačskej etape koncepčnej fázy, pričom za

jeho najväčší nedostatok môžu byť považované doposiaľ nedostatočné finančné

garancie štátu, ktoré značne ohrozujú realizáciu jeho podstatnej časti (športová,

dopravná infraštruktúra, hotelové vybavenie atď.).

V minulosti olympijské snaženie neobišlo ani územie Slovenska. Región Tatier

so svojou vstupnou bránou, mestom Poprad, zastrešoval už tri projekty ZOH. Hneď ten

prvý bol pravdepodobne najbližšie postupu do prípravnej a operačnej fázy. Projekt ZOH

1984 totiž vznikol ako dôsledok všeobecného nadšenia z úspešnej organizácie MS

v klasickom lyžovaní v roku 1970 na Štrbskom Plese. Navyše po osobnej návšteve

vtedajšieho prezidenta MOV lorda Killanina v Tatrách sa proklamovaný úmysel

usporiadať tieto ZOH stretol s veľmi pozitívnym prijatím a očakávaním aj v radoch

členov MOV, keďže už bolo známe, že o hry sa plánovali uchádzať mestá Sapporo

a Gıteborg, ktorých projekty naopak nevzbudzovali v MOV taký ohlas. Napriek

silnému – v podstate bezkonkurenčnému - medzinárodnému postaveniu projektu, však

jeho predkladatelia narazili na prekážky na domácej politickej scéne. V čase zasadania

MOV v lichtenštajnskom Vaduze v roku 1977 prebiehalo tiež zasadanie federálnej

vlády ČSSR v Prahe, ktoré rozhodlo, že projekt ZOH nebude oficiálne predložený na

103 voľne spracované z http://www.olympiadapraha.cz/olympijska-historie/, [citované 2008-04-10]

100

schválenie MOV. Vladimír Černušák, vtedajší podpredseda Československého

olympijského výboru, čakajúci vo Vaduze len na toto rozhodnutie vlády, tak dostal

povel nepredkladať MOV už pripravenú prihlášku. Na poslednú chvíľu napokon do

schvaľovacieho procesu prihlásilo svoj projekt aj juhoslovanské Sarajevo, ktoré bolo

následne zvolené aj za hostiteľské mesto ZOH 1984.104

Projekt ZOH 1984 v Tatrách tak svojím spôsobom nenaplnil svoju kvalitu

a potenciál z hľadiska svojej medzinárodnej konkurencieschopnosti. Na druhej strane je

však nutné podotknúť, že jeho urbanistické riešenie by pravdepodobne neprinieslo také

pozitívne dôsledky v prípade jeho realizácie. Projekt sa totiž opieral o maximálnu

koncentráciu podujatia v horskom prostredí Vysokých Tatier, pričom by si vyžadoval

nezanedbateľné zásahy do prírodného prostredia, ktoré by s ohľadom na vtedajšie

technické možnosti architektúry a kvalitu používaných stavebných materiálov spôsobili

nielen ekologické, ale tiež estetické škody v danom území. Urbanizácia mala

podstatným spôsobom zasiahnuť predovšetkým územie obce Podbanské, ktorá sa mala

stať hlavným centrom hier s novovybudovanou olympijskou dedinou,

rýchlokorčuliarskou dráhou a ďalšou infraštruktúrou. Podobne mali byť do projektu

zapojené aj strediská Tatranská Lomnica (výstavby bobovej a sánkarskej dráhy), Starý

Smokovec, Jasná a mestá Poprad a Liptovský Mikuláš.105

Tento nedostatok projektu ZOH 1984 v Tatrách bol výrazne eliminovaný

v ďalších dvoch projektoch mesta Poprad (ZOH 2002, ZOH 2006). Oba projekty boli

založené na maximálnej možnej koncentrácii podujatia v podhorskom pásme medzi

mestami Poprad a Liptovský Mikuláš, pričom na podujatí sa ešte mali podieľať mestá

Kežmarok a Svit, ako aj obce Lopušná Dolina, Tatranská Štrba, Štrbské Pleso, Závažná

Poruba a Jasná.106 Na rozdiel od predchádzajúceho projektu sa tieto však nemohli oprieť

o podobnú medzinárodnú podporu zo strany MOV. So stále rastúcim záujmom miest

o usporiadanie OH totiž oba projekty narazili na silnú medzinárodnú konkurenciu.

V prípade ZOH 2002 to boli predovšetkým projekty amerického Salt Lake City

(konečný víťaz), İstersundu (Švédsko), Sionu (Švajčiarsko) a Quebeck City (Kanada).

Okrem nich svoje projekty predložili tiež Tarvisio (Taliansko v spolupráci s Rakúskom

a Slovinskom), Graz (Rakúsko), Sochi (Rusko) a Jaca (Španielsko). V prípade ZOH

104 voľne spracované z Kováč, I.: Centrá zimných olympijských hier a kandidatúra Popradu Tatier. Diplomová práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2000, s. 65-69. 105 voľne spracované z Kováč, I.: Centrá zimných olympijských hier a kandidatúra Popradu Tatier. Diplomová práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2000, s. 70-77. 106 voľne spracované z Kováč, I.: Centrá zimných olympijských hier a kandidatúra Popradu Tatier. Diplomová práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2000, s. 79.

101

2006 zasa projekt Popradu narazil na konkurenciu talianskeho Turína (konečný víťaz),

Sionu (Švajčiarsko), Helsínk (Fínsko v spolupráci s nórskym Lillehammerom),

Klagenfurtu (Rakúsko v spolupráci s Talianskom a Slovinskom) a poľského

Zakopaného. Oba slovenské projekty navyše reprezentovali novovzniknutú Slovenskú

republiku a v kontexte formujúcej sa ekonomiky mladého štátu nedisponovali, aj

napriek garanciám vlády, tak dôveryhodným finančným krytím ako projekty niektorých

ich konkurentov.

V tejto súvislosti si preto môžeme položiť otázku, akým smerom by sa mali

slovenské olympijské projekty uberať, aby boli schopné presadenia sa v medzinárodnej

konkurencii a teda postupu do ďalších fáz event manažmentu? Skúsenosti z minulých

projektov nám umožňujú pristupovať k tejto otázke z niekoľkých hľadísk.

Dôveryhodná podpora štátu a finančné zázemie

Z hľadiska požiadaviek MOV sa ako kľúčová súčasť akéhokoľvek projektu OH

javí podpora štátu v podobe jeho finančných garancií a nevyhnutnej asistencie v oblasti

legislatívy. V kontexte Slovenskej republiky však boli projekty ZOH konfrontované so

štátnou podporou, ktorá nebola dostatočne dôveryhodná pre potreby MOV. Formálne

garancie vlády ohľadom finančnej stránky projektu, totiž ešte nezaručujú aj reálnosť ich

naplnenia v prípravnej a operačnej fáze projektu. MOV v tejto súvislosti využíva tzv.

Moodyho rating krajín ako nástroj hodnotenia ich ekonomickej situácie a posúdenia

dôveryhodnosti vládnych finančných garancií. V prípade Slovenska sú v tejto súvislosti

možné nasledovné riešenia. Načasovanie projektu hier do obdobia s priaznivejším

stavom štátneho rozpočtu SR alebo vytvorenie takého projektu hier, ktorého finančná

stránka nebude predstavovať jeho neúmerné zaťaženie. To je možné v podobe projektu

založeného na silnej finančnej podpore súkromného sektora tak, aby bola

minimalizovaná finančná účasť štátu. V takomto prípade sa účasť verejných inštitúcií

obmedzuje len na formu garancií (vyžadovaných MOV) a prípadné financovanie

niektorých foriem infraštruktúry (predovšetkým v oblasti dopravy). Takýto model sa

uplatňuje v prípade amerických olympijských projektov. Je však nevyhnutné

pripomenúť, že tie sa opierajú o mimoriadne ekonomicky silné mestá s rozvinutým

finančným a marketingovým prostredím.

Ekonomické zázemie mesta

Úspech projektu OH je do značnej miery závislý aj na ekonomickej situácii

mesta, v ktorom by sa hry mali odohrávať. Tá spočíva predovšetkým v jeho kvalitnom

podnikateľskom prostredí, čiže v prítomnosti prosperujúcich firiem a spoločností

102

niekedy až globálneho významu, pre ktoré finančná účasť na projekte hier predstavuje

dôležitý aspekt prestíže a vlastnej propagácie. Prosperita súkromného sektora v meste sa

zákonite odráža aj vo finančnej situácii miestnej samosprávy, ktorá je následne tiež

schopná sa výrazne podieľať na financovaní projektu hier. Z marketingového hľadiska

plní svoju nezanedbateľnú funkciu aj populačná základňa mesta. Vysoké koncentrácie

obyvateľov a ich kúpyschopnosť totiž zásadným spôsobom určujú úspešnosť

a realizovateľnosť marketingovej časti projektu hier (príjmy zo vstupeniek, predaj

suvenírov a pod.). Dôležitým marketingovým aspektom mesta je aj jeho potenciál

pôsobiť ako vstupná brána na celonárodný trh pre sponzorov MOV. „Veľké korporácie

vyvinuli obrovské úsilie nato, aby dostali hry do Číny ako stratégiu uvedenia svojich

produktov na jeden z najrýchlejšie rastúcich trhov vo svete. Peking bol veľmi blízko

získaniu hier v roku 2000, ktoré sa nakoniec uskutočnili v Sydney. Z hľadiska

korporácii je však v Austrálii iba 17 miliónov zákazníkov, na druhej strane v Číne je ich

viac než jedna miliarda. Úspech Pekingu v boji o OH 2008 bol tak veľkou úľavou pre

olympijských sponzorov.“107 Z tohto hľadiska je zrejmé, že pozícia slovenských

olympijských projektov nebola do tejto chvíle vôbec priaznivá, keďže vtedajšie

podnikateľské prostredie v Slovenskej republike nevykazovalo také vlastnosti, ako by si

projekt OH žiadal. Podobne populačná základňa slovenských miest a kúpyschopnosť

obyvateľstva krajiny v projektoch ZOH by z marketingového hľadiska len ťažko

naplnila finančné potreby oboch projektov.

Imidž hostiteľského mesta

Z hľadiska medzinárodnej konkurencieschopnosti slovenských olympijských

projektov v minulosti môžeme za ich závažný nedostatok považovať slabo vybudovaný

imidž toho mesta, ktoré zastrešuje projekt hier. Skúsenosti z posledných procesov

prijatia kandidatúry nám totiž naznačujú, že nositeľmi projektu by mali byť mestá

s atraktívnym a už dobre vyvinutým imidžom, a to v celosvetovom meradle. Projekt OH

by mal totiž slúžiť viac na upevnenie, prípadne upravenie už aj tak silného postavenia

mesta (ako má Rio de Janeiro, Paríž, Tokio, Rím, Sydney atď.), ako na vytvorenie

doposiaľ nebudovaného, resp. zanedbávaného imidžu (ako tomu bolo v prípade

neúspešných projektov Popradu a Slovenska na ZOH 2002 a 2006, Zakopaného – ZOH

2006, Borjomi – ZOH 2014, Alma-Aty - ZOH 2014, Lille - OH 2004, Sevilly - OH

107 Short, J.R.: Going for Gold: Globalizing the Olympics, Localizing the Games. In: GaWC Research Bulletin 100. [online]. 22nd January 2003. [citované 2008-04-09]. Dostupné na www: <http://www.lboro.ac.uk/gawc/rb/rb100.html>

103

2004, 2008, Lipska - OH 2012, Baku - OH 2016). Dôležitosť atraktívneho imidžu mesta

sa prejavuje v jeho schopnosti zabezpečiť prílev turistov a návštevníkov počas hier ako

ďalšieho zdroja finančných príjmov OH/ZOH. Podobne imidž mesta pôsobí aj v prípade

sponzorov, ktorí sú motivovaní k spájaniu svojej značky a svojich produktov

s jedinečnosťou olympijského mesta.

Existencia športovej a nešportovej infraštruktúry

Posledným kľúčovým aspektom, ktorý je potrebné spomenúť v súvislosti

s kvalitou budúcich olympijských projektov Slovenska a ich úspešného pokračovania

v prípravnej a operačnej fáze je stav športovej a nešportovej infraštruktúry. Je zrejmé,

že slovenské projekty ZOH v minulosti boli založené na pomerne nekvalitnom

existujúcom infraštruktúrnom vybavení, ktoré len zriedka spĺňalo požiadavky MOV.

Jedným z motívov prípravy projektov hier na Slovensku totiž bolo práve využitie

podujatia na zásadné zlepšenie situácie v tejto oblasti. Táto skutočnosť sa však následne

prejavuje aj v jeho celkových finančných nákladoch. Zvýšené finančné nároky si týmto

zákonite vyžadujú mobilizáciu všetkých dostupných finančných zdrojov, čo môže viesť

k už vyššie spomínaným komplikáciám ohľadne angažovania štátu do projektu hier.

Pochopiteľným dôsledkom tejto nepriaznivej situácie je aj postavenie verejnosti k takto

koncipovanému projektu. Tá totiž môže vystupovať negatívne k priestorovej a časovej

koncentrácii celonárodných financií do vybraného regiónu krajiny, keďže skúsenosti

z doteraz realizovaných projektov hier dokumentujú prípady, kedy takéto účelové

presmerovanie verejných finančných tokov prebehlo na úkor financovania verejných

služieb (viď časť 2.3.2). Navrhovatelia budúcich slovenských projektov OH/ZOH by

preto mali dospieť v koncepčnej fáze k situácii, kedy dané územie už disponuje

dostatočným počtom čo najkvalitnejšej športovej a nešportovej infraštruktúry, čím by sa

vytvorili ideálne podmienky pre vstup projektu do procesu prijatia kandidatúry a jeho

postupu do prípravnej fázy. Podobne by týmto projekt získal aj priazeň verejnosti oveľa

jednoduchšie.

Vo svetle všetkých týchto spomínaných skutočností je zrejmé, že v prípade ZOH

na Slovensku neexistuje mesto, ktoré by mohlo zastrešovať projekt s takýmito

kvalitami. Trend posledných rokov nám totiž napovedá, že aj v prípade ZOH projekty

reprezentujú mestá s výrazne vyšším počtom obyvateľov (napr. Nagano, Salt Lake City,

Turín, Vancouver) a s pomerne silným finančným zázemím, či už v podobe kapacít

samotného mesta alebo v podobe silnej ekonomickej podpory štátu (Sochi), prípadne

104

podpory súkromnej nadnárodnej spoločnosti (napr. firma Samsung v projekte ZOH

PyeongChang 2010, 2014, 2018).

V slovenských podmienkach je paradoxne najatraktívnejším

a najperspektívnejším priestorom v súvislosti s organizáciou olympijského podujatia

mesto Bratislava. Tá však s ohľadom na svoju polohu určite nie je schopná zastrešovať

projekt ZOH. Najbližší slovenský projekt by sa preto mal upriamiť na letné vydanie

OH. Je pochopiteľné, že v takejto perspektíve by bol potenciál mesta Bratislava značne

precenený. Hlavné mesto Slovenska však nemôžeme vnímať izolovane od jeho

okolitého priestoru. Jeho poloha a priestorové väzby v kontexte Centrálneho európskeho

regiónu, tzv. Centrope ukrývajú mimoriadne priaznivé podmienky pre prípadný projekt

OH. Tento cezhraničný región zasahujúci na územia Slovenska, Rakúska, Maďarska

a Českej republiky s takmer 7 miliónmi obyvateľov sa vyznačuje polycentrickou

sídelnou štruktúrou, v ktorej dominujú mestá Bratislava, Viedeň, Györ a Brno.

Predovšetkým hlavné mestá Slovenska a Rakúska, ako jadro spomínaného regiónu

koncentrujúceho viac než dvojmiliónovú spotrebiteľskú základňu, sa vyznačujú

nezanedbateľným marketingovým potenciálom na lokálnej, národnej aj medzinárodnej

úrovni. Podľa štúdie výskumnej skupiny GaWC (angl. Globalization and World Cities –

Globalizácia a svetové mestá) z univerzity v Loughborough, zameranej na identifikáciu

a hierarchizáciu globálnych miest vo svete, boli Bratislava a Viedeň zaradené do

kategórie miest „vykazujúcich známky formovania svetového mesta“. V rovnakej

kategórii sa objavili aj Atény, Turín, Oslo, Helsinki, Vancouver či Calgary, teda mestá,

ktoré už zorganizovali OH, ale tiež niekoľko olympijských kandidátov, ako napr. Lille,

Rio de Janeiro, Alma Ata, Manchester, Brasilia, Kapské Mesto, Petrohrad, či Tijuana.108

Okrem nezanedbateľných výhod populačnej základne je možné v prípadnom

projekte OH Viedeň-Bratislava využiť relatívne silný a atraktívny imidž mesta Viedeň

v procese schvaľovania kandidatúry. Pozoruhodný je tiež potenciál podnikateľského

prostredia na tomto území. Z iniciatívy podnikateľskej sféry bol vytvorený hospodársky

priestor Twin City Viedeň-Bratislava za účelom jeho hospodárskej integrácie

a dosiahnutia vyššej ekonomickej prosperity. Tá prebieha prostredníctvom realizácie

projektov napr. v oblasti infraštruktúry, ktoré integrujú celý priestor do jedného

globálne konkurencieschopného celku ponúkajúceho prípadnému projektu OH užitočné

108 Kováč, I.: Perspektívy organizovania olympijských hier na Slovensku. In: NŠC Revue, ročník 1, 2006, č.1, s. 9. ISSN 1336-9903.

105

podnikateľské zázemie. Projekt hier by sa tiež mohol oprieť o možnosť využitia

štátnych rozpočtov dvoch krajín. Čo sa týka nevyhnutnej športovej a nešportovej

infraštruktúry, obe mestá, ako aj sídla v ich zázemí znižujú riziko „prevybavenosti“

nepotrebnou infraštruktúrou niektorého z nich a poskytujú tak lepšie podmienky pre jej

efektívne poolympijské využitie. Projekt sa taktiež môže oprieť o širšie spektrum už

existujúcich zariadení (napr. ubytovacích, výstavných priestorov, dopravnej

infraštruktúry – dve letiská v tesnej blízkosti a pod.). Veľkým pozitívom projektu by

ďalej bolo jeho umiestnenie v rámci Európskej menovej únie a Schengenského

priestoru, čo by uľahčilo finančné toky, ako aj voľný pohyb osôb medzi oboma

mestami.

Je zaujímavé dodať, že podobné medzinárodné projekty naberajú čoraz viac na

popularite aj napriek skutočnosti, že olympijská charta, ako smerodajný dokument

definujúci podmienky usporiadania OH, vyžaduje s výnimkou ZOH lokalizáciu

všetkých súťaží v jednej krajine. Vzhľadom na súčasný silnejúci trend vzniku

nadnárodných polycentrických sídelných systémov však táto požiadavka vyznieva

mierne zastaralo, čím sa MOV v blízkej budúcnosti opäť vystavuje do pozície, kedy

bude olympijská charta konfrontovaná s novým spoločenským vývojom. Svedčí o tom

aj niekoľko nasledujúcich príkladov: kandidatúra Lille na OH 2004 reprezentujúca celú

sieť sídiel na území severovýchodného Francúzska a Belgicka; pripravovaná spoločná

kandidatúra kalifornského San Diega a mexickej Tijuany na OH 2016; kandidatúra

Kodane na OH 2020-2024 v rámci Öresundského regiónu, ktorý zahŕňa aj švédske

Malmö; spoločná kandidatúra Lyonu a Ženevy na OH 2020; úvahy o spoločnom

projekte ZOH v kanadskom Montreale a americkom Lake Placid, či možná spoločná

kandidatúra španielskej Barcelony, Andorry a francúzskej časti Pyrenejí, na ktorú

pozitívne reagoval aj predseda MOV J. Rogge.109

109 voľne spracované z Kováč, I.: Perspektívy organizovania olympijských hier na Slovensku. In: NŠC Revue, ročník 1, 2006, č.1, s. 9. ISSN 1336-9903.

106

ZÁVER

Olympijské hry sa stali veľkým lákadlom pre všetkých, ktorí sa na nich

zúčastňujú, odhliadnuc od motívov ich účasti. Športovci kvôli výsledkom a sláve

olympijského víťaza, diváci kvôli atmosfére, médiá kvôli príbehom a mestá kvôli

podujatiu ako takému. Získať status olympijského mesta im totiž pomôže pritiahnuť

investorov, turistov a spotrebiteľov, a tým posilniť svoju pozíciu na trhu

v medzinárodnej konkurencii. Efektívne zorganizovať akékoľvek podujatie a tobôž

podujatie takýchto rozmerov si vyžaduje dôkladne poznať postupy event manažmentu.

Aj napriek tomu, že event manažment nie je ucelenou vednou disciplínou,

s vypracovanou teoretickou základňou a jasnou definíciou a naše informačné zdroje boli

v tomto smere veľmi obmedzené, opisujeme v prvej časti diplomovej práce postupy a

fázy, ktorých by sa mali organizátori pridržiavať, ak chcú účinne a úspešne

zorganizovať podujatie. Musia pritom zohľadniť všetky jedinečné aspekty podujatí

samotných a otázky týkajúce sa ich špecifických typov v akejkoľvek oblasti

spoločenského života. Medzi špecifiká organizácie športových podujatí, ktoré sme

priblížili v druhej časti diplomovej práce, patrí priestorový rozsah na lokálnej,

regionálnej či národnej úrovni; ďalej motívy organizácie podujatí, kedy organizátori

pristupujú k ich príprave z dôvodov zlepšenia imidžu a medzinárodného povedomia,

ekonomickej prosperity, sídelného rozvoja, propagácie rozvoja športu a zdravého

životného štýlu, či zo sociálnych dôvodov. Ďalším špecifikom športových podujatí je

vcelku jednotná štruktúra systému ich organizácie, na ktorú sme sa v poslednej časti

diplomovej práce zamerali predovšetkým. V nej sme sa pokúsili objasniť a priblížiť

obsahovú stránku procesu manažmentu podujatia olympijských hier. Vzhľadom na

komplexnosť a dimenzie olympijských hier a ich organizácie, nebolo možné detailne

upozorniť na všetky špecifiká tvoriace súčasť celého procesu. Práca odhaľuje v rámci

manažmentu olympijských hier štyri základné fázy, v ktorých identifikuje chronológiu

postupov pri realizácii projektu hier. Sú to koncepčná fáza, ktorá sa začína prieskumom

a zisťovaním informácií o podujatí a ich následnou aplikáciou do konkrétnej podoby

olympijského projektu a prípravou kandidatúry; prípravná fáza, ktorá predstavuje súbor

krokov vedúcich k samotnej realizácii daného projektu; operačná fáza zaoberajúca sa

operatívnymi úlohami priamo počas podujatia a záverečná fáza, ktorá prebieha po

ukončení podujatia a jeho následného vyhodnotenia. Vzhľadom na skutočnosť, že každá

107

zo štyroch základných fáz by si na svoje detailné štúdium vyžadovala priestor v rozsahu

samostatnej diplomovej práce, ich popis sa obmedzil na celkové objasnenie významu

každej z nich a detailnejšie informovanie o niektorej z ich dôležitých súčastí

prostredníctvom využitia aktuálnych príkladov konkrétnych projektov OH. Práca sa

snaží o spracovanie ucelenej informácie hlavne o koncepčnej fáze organizácie OH, čo je

spôsobené predovšetkým dostupnosťou informačných zdrojov a existujúcimi

skúsenosťami v rámci doterajších slovenských projektov ZOH. Detailné informácie

o ostatných fázach už nie sú voľne dostupné verejnosti, ale predstavujú dôležitú súčasť

know-how, ktoré je vlastníctvom Medzinárodného olympijského výboru, ktorý tieto

vedomosti zdieľa usporiadateľom hier za značnú finančnú províziu.

Diplomová práca tiež poukazuje na príčiny neúspechov bývalých olympijských

projektov Slovenska z pohľadu event manažmentu a na spôsoby nápravy ich

nedostatkov. Rovnako sa snaží o poskytnutie návrhov pre prípadný nadchádzajúci

projekt OH na Slovensku, ku ktorým sa dá pristupovať z niekoľkých hľadísk:

• Dôveryhodná podpora štátu a finančné zázemie

Jednou z kľúčových požiadaviek MOV akéhokoľvek projektu OH je podpora

štátu v podobe jeho finančných garancií a nevyhnutnej asistencie v oblasti legislatívy.

V prípade Slovenska sú v tejto súvislosti možné nasledovné riešenia. Projekt OH by sa

mal načasovať do obdobia s priaznivejším stavom štátneho rozpočtu SR alebo by sa mal

vytvoriť taký projekt, ktorého finančná stránka nebude predstavovať jeho neúmerné

zaťaženie, a síce mal by byť založený na silnej finančnej podpore súkromného sektora,

aby sa zminimalizovala finančná účasť štátu. V takomto prípade sa účasť verejných

inštitúcií obmedzuje len na formu garancií (vyžadovaných MOV) a na prípadné

financovanie niektorých foriem infraštruktúry (predovšetkým v oblasti dopravy).

• Ekonomické zázemie mesta

Úspech prípadného slovenského projektu OH je do značnej miery závislý aj na

ekonomickej situácii mesta, v ktorom by sa hry mali odohrávať. Tá spočíva

predovšetkým v jeho kvalitnom podnikateľskom prostredí, pre ktoré by finančná účasť

na projekte hier predstavovala dôležitý aspekt prestíže a vlastnej propagácie. Prosperita

súkromného sektora v meste sa potom následne odráža aj vo finančnej situácii miestnej

samosprávy. Svoju nezanedbateľnú funkciu plní aj populačná základňa mesta. Vysoké

koncentrácie obyvateľov a ich kúpyschopnosť zásadným spôsobom určujú úspešnosť

a realizovateľnosť marketingovej časti projektu hier (príjmy zo vstupeniek, predaj

108

suvenírov a pod.). Dôležitým marketingovým aspektom mesta je aj jeho potenciál

pôsobiť ako vstupná brána na celonárodný trh pre sponzorov MOV.

• Imidž hostiteľského mesta

Skúsenosti z posledných procesov prijatia kandidatúry naznačujú, že nositeľmi

projektu OH by mali byť mestá s atraktívnym a už dobre vyvinutým imidžom, a to

v celosvetovom meradle. Prípadný slovenský projekt OH by mal preto slúžiť viac na

upevnenie, prípadne upravenie už aj tak silného postavenia mesta, ako na vytvorenie

doposiaľ nebudovaného, resp. zanedbávaného imidžu (ako tomu bolo v prípade

neúspešných projektov Popradu na ZOH 2002 a 2006 a mnohých ďalších). Dôležitosť

atraktívneho imidžu mesta sa prejavuje v jeho schopnosti zabezpečiť prílev turistov

a návštevníkov počas hier. Podobne pôsobí aj v prípade sponzorov, ktorí sú motivovaní

k spájaniu svojej značky a svojich produktov s jedinečným štatútom olympijského

mesta.

• Existencia športovej a nešportovej infraštruktúry

Posledným kľúčovým aspektom, ktorý je potrebné spomenúť v súvislosti

s kvalitou prípadných olympijských projektov Slovenska je stav športovej a nešportovej

infraštruktúry. Navrhovatelia budúcich slovenských projektov OH/ZOH by mali

v koncepčnej fáze manažmentu OH dospieť k situácii, kedy by dané územie už

disponovalo dostatočným počtom čo najkvalitnejšej športovej a nešportovej

infraštruktúry. Tým by sa vytvorili ideálne podmienky pre vstup projektu do procesu

prijatia kandidatúry a do jeho ďalšej prípravnej fázy. Podobne by týmto projekt

jednoducho získal aj dôležitú priazeň verejnosti.

V záverečnej časti tretej kapitoly sme zhrnuli všetky vyššie spomínané

odporúčania a fakty o prípadných budúcich projektoch OH na Slovensku a dovolili sme

si navrhnúť nasledovné riešenie. V slovenských podmienkach je pravdepodobne

najatraktívnejším a najperspektívnejším priestorom v súvislosti s organizáciou

olympijského podujatia mesto Bratislava. Tá, s ohľadom na svoju polohu, nie je

schopná zastrešovať projekt ZOH. Najbližší slovenský projekt by sa preto mal upriamiť

na letné vydanie OH. Je pochopiteľné, že v takejto perspektíve by bol potenciál mesta

Bratislava značne precenený. Hlavné mesto Slovenska však nemôžeme vnímať

izolovane od jeho okolitého priestoru. Jeho poloha a priestorové väzby v kontexte

Centrálneho európskeho regiónu, tzv. Centrope zasahujúceho na územia Slovenska,

Rakúska, Maďarska a Českej republiky, ukrývajú mimoriadne priaznivé podmienky pre

prípadný projekt OH. Predovšetkým hlavné mestá Slovenska a Rakúska, ako jadrá

109

spomínaného regiónu, majú potrebný potenciál a možnosti pre zastrešenie

navrhovaného budúceho projektu OH Viedeň-Bratislava. Tým, že sa v tomto regióne

koncentruje viac než dvojmiliónová spotrebiteľská základňa, vyznačuje sa

nezanedbateľným marketingovým potenciálom na lokálnej, národnej aj medzinárodnej

úrovni. V prípadnom projekte OH Viedeň-Bratislava by bolo možné využiť aj relatívne

silný a atraktívny imidž mesta Viedeň. Pozoruhodný je tiež potenciál podnikateľského

prostredia na tomto území. Z iniciatívy podnikateľskej sféry bol za účelom dosiahnutia

hospodárskej integrácie a vyššej ekonomickej prosperity vytvorený hospodársky

priestor Twin City Viedeň-Bratislava, ktorý prostredníctvom realizácie rôznych

projektov napr. v oblasti infraštruktúry integruje celú oblasť do jedného globálne

konkurencieschopného celku, ktorý by takémuto projektu hier ponúkal užitočné

podnikateľské zázemie. Okrem neho by sa prípadný projekt OH Viedeň-Bratislava

mohol oprieť tiež o možnosť využitia štátnych rozpočtov dvoch krajín. Čo sa týka

nevyhnutnej športovej a nešportovej infraštruktúry, obe mestá znižujú riziko

„prevybavenosti“ nepotrebnou infraštruktúrou niektorého z nich a poskytujú tak lepšie

podmienky pre jej efektívne poolympijské využitie. Projekt by sa taktiež mohol oprieť

o širšie spektrum už existujúcich zariadení (napr. ubytovacích, výstavných priestorov,

dopravnej infraštruktúry – dve letiská v tesnej blízkosti a pod.). Veľkým pozitívom

projektu by napokon bolo aj jeho umiestnenie v rámci Európskej menovej únie

a Schengenského priestoru, čo by značne uľahčilo finančné toky, ako aj voľný pohyb

osôb. Dôležitým faktom, ktorý treba ešte v tejto súvislosti spomenúť je, že podobné

medzinárodné projekty OH predstavujú v súčasnej dobe silnejúci trend spôsobený

novým spoločenským vývojom a stále viac naberajú na popularite.

110

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

Knižné publikácie

1. ATHENS 2004 ORGANISING COMMITTEE FOR THE OLYMPIC GAMES: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, 544 s. ISBN 960-88101-7-5.

2. ATHENS 2004 ORGANISING COMMITTEE FOR THE OLYMPIC GAMES:

Official Report of the XXVIII. Olympiad 2. The Games. Athens : ATHOC 2004, November 2005, 545 s. ISBN: 960-88101-8-3.

3. BOWDIN, G., ALLEN, J., O´TOOLE, W., HARRIS, R., McDONNELL, I.: Events

Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. 448 s. ISBN 0-750-66533-5. 4. CROMPTON, J., L.: Measuring the Economic Impact of Visitors to Sports

Tournaments and Special Events. Ashburn, Virginia : National Recreation and Park Association, 1999. 88 s. ISBN 0-929581-39-3.

5. FAIR PLAY FOR HOUSING RIGHTS: Mega-Events, Olympic Games and

Housing Rights – Opportunities for the Olympic Movement and Others. Ženeva : COHRE, 2007. 276 s. ISBN 978-92-95004-38-2.

6. FERRAND, A.: La communication par l’événement sportif : entre émotion et

rationalité, 1993. In: LORET, A. (Ed). Sport et management. De l’éthique á la pratique. Paris : Dunod, Revue EPS éditors, 1995, 632 s. ISBN 2-86713-127-8.

7. GETZ, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In:

ALLEN, J., HARRIS, R., JAGO, K.L., VEAL, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 10 - 21. ISBN 186365562X.

8. GETZ, D.: Event Management and Event Tourism. 2nd Edition. New York :

Cognizant Communication Corporation, 2005. 439 s. ISBN 1-882345-46-0. 9. GOLDBLATT, J.: A Future for Event Management: The Analysis of Major Trends

Impacting the Emerging Profession. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 2-9. ISBN: 186365562X.

10. GOLDBLATT, J.: Special Events: The Roots and Wings of Celebration. 5th Edition.

United States : John Wiley&Sons Inc., 2007. 528 s. ISBN 978-0-471-73831-2. 11. CHAPPELET, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports

Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005. 110 s. ISBN 2-940-177-89-9.

111

12. KINNEBROCK, W.: Integriertes Event-marketing: Vom Marketing–Erleben zum

Erlebnismarketing. Wiesbaden : Forkel, 1993. 144 s. ISBN 3-409-85271-9. 13. KOLEKTÍV AUTOROV: Chambers Dictionary. Edinburgh : Chambers Harrap

Publishers Limited, 1998. 2080 s. ISBN 0-55-014000-X. 14. MILLET, L.: Olympic Villages after the Games. In: MORAGAS, M.,

MONTSERRAT, L., KIDD, B.: Olympic Villages: A Hundred Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. s. 123 -129. ISBN 92-9149-025-3.

15. MORAGAS, M., MONTSERRAT, L., KIDD, B.: Olympic Villages: A Hundred

Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. 278 s. ISBN 92-9149-025-3.

16. NICKEL, O: Eventmarketing – Grundlagen und Erfolgsbeispiele. 2. Auflage.

Mőnchen : Vahlen, 2007. 338 s. ISBN 3-800-63136-9. 17. ROCHE, M.: Mega-Event and Modernity. London : Routledge, 2000, 18 s.

ISBN 0-415-15712-0. 18. SISTENICH, F.: Eventmarketing: Ein innovatives Instrument zur

Metakommunikation in Unternehmen. Wiesbaden : Deutscher UnivesitätVerlag, 1999. 312 s. ISBN 3-8244-0479-6.

19. WEINBERG, P.: Erlebnismarketing. Mőnchen : Vahlen, 1992. 168s.

ISBN 3-8006-1591-6. Časopisecká literatúra 20. GUALA, CH.: Per una tipologia dei Mega Eventi (1). In: Bollettino della Società

Geografica Italiana. Rím : Società Geografica Italiana, 2002, séria XII, volume VII, č. 4., s. 744 - 754. ISSN 11217820.

21. JANISKEE, R.L.: Historic houses and special events. In: Annals of Tourism

Research, roč. 23, 1996, č. 2, s. 398 – 414. ISSN 0160-7383. 22. KOVÁČ, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue,

ročník 2, 2007, č.3, s. 8-10. ISSN 1336-9903. 23. KOVÁČ, I.: Perspektívy organizovania olympijských hier na Slovensku. In: NŠC

Revue, ročník 1, 2006, č.1, s. 8-9. ISSN 1336-9903. 24. METROPOLIS, COMMISION 1: The impact of major events on the development of

large cities. Soul : Metropolis, 2002. 76 s. ISSN 84-7609-956-8.

112

25. RITCHIE, J.R.B.: Assessing the impact of Hallmark events: Conceptual and research issues. In: Journal of Travel Research, roč. 22, 1984, č.1, s. 2-11. ISSN 0047-2875.

Elektronické publikácie 26. BAKU 2016 BID COMMITTEE: Baku 2016 Applicant City. [online]. 2007, 81 s.

[citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.gamesbids.net/library/applicant_files/2016/BAKU2016_Questionnaire.pdf>

27. DOHA 2016 BID COMMITTEE: Doha 2016 Applicant City. Celebrate Change.

[online]. 2007, 81 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.gamesbids.net/library/applicant_files/2016/Doha2016Questionnaire.pdf>

28. CHICAGO 2016 BID COMMITTEE: Chicago 2016 Applicant City. Stir the Soul.

[online]. 2007, 88 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://208.96.205.108/Chicago_2016_Applicant_File.pdf>

29. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: Candidature Acceptance

Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, 98 s. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>

30. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: FactSheet. Host City Election

Facts and Figure. Lausanne : IOC. [online]. June 2007, 4 s. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1189.pdf>

31. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: FactSheet. Opening Ceremony of

the Games of the Olympiad. Lausanne : IOC. [online]. February 2007, 5 s. [citované 2008-04-06]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1134.pdf>

32. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: Games of the XXX Olympiad in

2012. Report by the IOC Candidature Acceptance Working Group to the IOC Executive Board. Lausanne : IOC. [online]. March 2004, 104 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_809.pdf>

33. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: Olympic Charter. Lausanne : IOC.

[online]. July 2007, 104s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_122.pdf>

34. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: Report of the IOC Evaluation

Commission for the Games of the XXX Olympiad in 2012. Lausanne : IOC. [online]. March 2005, 126 s. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_952.pdf>

113

35. MADRID 2016 BID COMMITTEE: Madrid 2016 Applicant City. [online]. 2007, 76 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.madrid2016.es/pdf/CUESTIONARIO(INGLES-ESPANOL).pdf>

36. MINISTERSTVO ŠKOLSTVA SR: Zabezpečenie prípravy a účasti výprav

Slovenskej republiky na Hrách XXIX. olympiády a XIII. paralympijských hrách v Pekingu 2008. Bratislava : MŠ SR. [online]. 9 s. [citované 2008-04-10]. Dostupné na www: <http://www.minedu.sk/data/USERDATA/MedzirezortnePK/2007/25170/vlastnymat.doc>

37. PRAGUE 2016 BID COMMITTEE: Praha 2016 Applicant City. [online].

2007, 72 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.praha2016.org/olymp/public/a/f8/fc/6210_16132_Application_file_Praha_2016.pdf>

38. PRICEWATERHOUSECOOPERS: Ekonomická a marketingová studie pořádaní

letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, 109 s. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>

39. RIO 2016 BID COMMITTEE: Rio 2016 Applicant City. [online].

2007, 92 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.rio2016.org.br/util/pdf/rio2016.pdf>

40. SHORT, J.R.: Going for Gold: Globalizing the Olympics, Localizing the Games. In:

GaWC Research Bulletin 100. [online]. 22nd January 2003. [citované 2006-12-07]. Dostupné na www: <http://www.lboro.ac.uk/gawc/rb/rb100.html>

41. SOUČEK, Ľ.: Kandidatúry Popradu-Tatier na usporiadanie ZOH.

Bratislava : Slovenský olympijský výbor. [online]. 5 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.olympic.sk/dokumenty/kandidatury-na-zoh-kandidaturyZOH.pdf-1.pdf>

42. SPORTS MARKETING SURVEYS: Athens 2004 Olympic Games. Global

Television Report.. Surrey : International Olympic Committee.[online]. December 2004, 25 s. [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://www.olympic.org/uk/utilities/reports/level2_uk.asp?HEAD2=17&HEAD1=8>

43. SPORTS MARKETING SURVEYS: International Olympic Committee. Global

Television Report. Surrey: International Olympic Committee. [online]. May 2006, 37 s. [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1087.pdf>

44. TOKYO 2016 BID COMMITTEE: Tokyo 2016 Applicant City. [online].

2007, 33 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.tokyo2016.or.jp/en/plan/applicant/TOKYO2016.pdf>

114

Ostatné zdroje

45. AGARALEV, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007. 53 s.

46. HORNE, J., WHITSON, D.: Underestimated Costs and Overestimated Benefits?

Sport Mega-Events in North-American Cities: from Montreal (1976) to Vancouver (2010). Conference paper, 2005. 20 s.

47. KOVÁČ, I.: Centrá zimných olympijských hier a kandidatúra Popradu Tatier.

Diplomová práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2000. 137s. 48. KOVÁČ, I.: Urbanism and geography of the Olympic Winer Games. Rukopis

autora, apríl 2008. 34 s. 49. KOVÁČ, I.: Mesto ako priestorový rámec organizácie športových podujatí. Rukopis

autora, september 2007. 15 s. 50. LAZANSKI, T., J.: Event management as a part of experience economy. Syllabus.

Primorska : Turistica, College of Tourism, University of Primorska. [online]. 2006. [citované 2008-02-02]. Dostupné na www: <http://www.turistica.upr.si/downloads/courses/EventMgt.doc>

51. NIŇAJOVÁ, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej

komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. 69 s.

52. ÚTVAR ROZVOJE HLAVNÍHO MĚSTA PRAHY: Popis zvažovaných variant

umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. 62 s.

Internetové stránky

http://en.wikipedia.org/wiki/Alexander_Cushing - Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Event_management - Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Michel_Barnier - Wikipedia http://www.gamesbids.com/cgi-bin/news/viewnews.cgi?category=1&id=1202960754 – GamesBids - špecializovaná stránka zameraná na oblasť kandidátskeho procesu http://www.london2012.com/about/the-people-delivering-the-games/the-olympic-delivery-authority/index.php - oficiálna stránka Londýna 2012, hostiteľského mesta olympijských a paralympijských hier http://www.london2012.com/news/publications/candidate-file.php – oficiálna stránka Londýna 2012, hostiteľského mesta olympijských a paralympijských hier http://www.olympics.org.uk/contentpage.aspx?no=259 – oficiálna stránka Britskej olympijskej asociácie

115

http://www.olympic.org/uk/organisation/commissions/ogcc/index_uk.asp – oficiálna stránka Medzinárodného olympijského výboru http://www.olympic.org/uk/organisation/ioc/administration/index_uk.asp - oficiálna stránka Medzinárodného olympijského výboru http://www.olympic.org/uk/organisation/ocog/index_uk.asp - oficiálna stránka Medzinárodného olympijského výboru http://www.olympiadapraha.cz/olympijska-historie/ – Praha 2016

116

ZOZNAM PRÍLOH A PRÍLOHY

Príloha 1 - Prehľad hostiteľských a kandidátskych miest počas celej histórie OH

(1896 – 2012)

Príloha 2 - Prehľad hostiteľských a kandidátskych miest počas celej histórie ZOH

(1924 – 2014)

Príloha 3 - Minimálne požiadavky MOV na kapacitu a počet športovísk

Príloha 4 - Požiadavky MOV na ubytovacie kapacity v hostiteľskom meste

Príloha 5 - Program Hier XXIX. Olympiády, Peking 2008

Príloha 6 - Štyri variantné riešenia rozmiestnenia olympijských aktivít na území mesta

Praha

Príloha 7 - Porovnanie Českej republiky a hlavného mesta Praha s poslednými

uchádzačskými, kandidátskymi a hostiteľskými krajinami a mestami OH z rôznych

hľadísk

Príloha 8 - Zoznam jednotlivých zasadaní Medzinárodného olympijského výboru v

jeho histórii

Príloha 9 - Štruktúra ATHOC v období rokov 1998 - 2000

Príloha 10 - Štruktúra ATHOC v roku 2003

Príloha 11 - Štruktúra ATHOC v olympijskom roku 2004

Príloha 1 - Prehľad hostiteľských a kandidátskych miest počas celej histórie OH (1896 – 2012)

Výsledky hlasovania v kolách Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát 1 2 3 4 5 6

Hry I. olympiády 1896 Atény, Grécko

Hry II. olympiády 1900 Paríž, Francúzsko

Hry III. olympiády 1904 St. Louis, USA

Chicago, USA

Hry IV. olympiády 1908 Londýn, Veľká Británia

Rím, Miláno, Taliansko Berlín, Nemecko

Hry V. olympiády 1912 Štokholm, Švédsko

Hry VI. olympiády 1916 Hry sa neuskutočnili kvôli I. svetovej vojne

Berlín, Nemecko Alexandria, Egypt Amsterdam, Holandsko Brusel, Belgicko Budapešť, Uhorsko Cleveland, USA

Hry VII. olympiády 1920

Antverpy, Belgicko Amsterdam, Holandsko Lion, Francúzsko Atlanta, USA Budapešť, Maďarsko Cleveland, USA Havana, Kuba Filadelfia, USA

Hry VIII. olympiády 1924

Paríž, Francúzsko Amsterdam, Holandsko Barcelona, Španielsko Los Angeles, USA Praha, Československo Rím, Taliansko

Hry IX. olympiády 1928 Amsterdam,Holandsko

Los Angeles, USA

Hry X. olympiády 1932 10.4.1929 Lausanne, Švajčiarsko Los Angeles, USA

Pokračovanie Prílohy 1 Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách

1 2 3 4 5 6

Hry XI. olympiády 1936

Berlín, Nemecko Barcelona, Španielsko Alexandria, Egypt Budapešť, Maďarsko Buenos Aires, Argentína Kolín nad Rýnom, Nemecko Dublin, Írsko Frankfurt, Nemecko Helsinki, Fínsko Lausanne, Švajčiarsko Norimberg, Nemecko Rio de Janeiro, Brazília Rím, Taliansko

43 16 - - - - - - - - - - -

Hry XII. olympiády 1940 Hry sa neuskutočnili kvôli II. svetovej vojne Tokio, Japonsko Helsinki, Fínsko

Hry XIII. olympiády 1944 Hry sa neuskutočnili kvôli II. svetovej vojne

Londýn, Veľká Británia Rím, Taliansko Detroit, USA Lausanne, Švajčiarsko Atény, Grécko Budapešť, Maďarsko Helsinki, Fínsko Montreal, Kanada

11 2 1 - - - - -

Hry XIV. olympiády 1948 Londýn bol zvolený korešpondenčným hlasovaním po skončení II. svetovej vojny

Londýn, Veľká Británia Baltimore, Minneapolis, L.A., Filadelfia, všetko USA Lausanne, Švajčiarsko

Hry XV. olympiády 1952 21.6.1947 Štokholm, Švédsko

Helsinki, Fínsko L.A., Filadelfia, USA Minneapolis, USA Amsterdam, Holandsko Detroit, Chicago USA Atény, Grécko Lausanne, Švajčiarsko Štokholm, Švédsko


1 2 3 4 5 6

Hry XVI. olympiády 1956 28.4.1949 Rím, Taliansko

Melbourne, Austrália Buenos Aires, Argentína Mexico City, Mexiko Chicago, USA Detroit, USA Los Angeles, USA Minneapolis, USA Filadelfia, USA San Francisco, USA Montreal, Kanada

14 9 9 1 2 5 1 1 - -

18 12 3 - 4 4 - - - -

19 13 - - 4 5 - - - -

21 20 - - - - - - - -

Hry XVII. olympiády 1960 15.6.1955 Paríž, Francúzsko

Rím, Taliansko Lausanne, Švajčiarsko Brusel, Belgicko Budapešť, Maďarsko Detroit, USA Mexiko City, Mexiko Tokio, Japonsko

15 14 6 8 6 6 4

26 21 - 1 11 - -

35 24 - - - - -

Hry XIX. olympiády 1964 26.5.1959 Mníchov, Nemecko

Tokio, Japonsko Detroit, USA Viedeň, Rakúsko Brusel, Belgicko

34 10 9 5

Hry XIX. olympiády 1968 18.10.1963 Baden-Baden, Nemecko

Mexiko City, Mexiko Detroit, USA Lion, Francúzsko Buenos Aires, Argentína

30 14 12 2

Hry XX. olympiády 1972 25.4.1966 Rím, Taliansko

Mníchov, Nemecko Detroit, USA Madrid, Španielsko Montreal, Kanada

29 6 16 6

31 - 16 13

Hry XXI. olympiády 1976 12.5.1970 Amsterdam, Holandsko Montreal, Kanada Moskva, ZSSR Los Angeles, USA

25 28 17

41 28 -

Hry XXII. olympiády 1980 13.10.1974 Viedeň, Rakúsko Moskva, ZSSR Los Angeles, USA

39 20

Hry XXIII. olympiády 1984 18.5.1978 Atény, Grécko Los Angeles, USA


1 2 3 4 5 6

Hry XXIV. olympiády 1988 30.9.1981 Baden-Baden, Nemecko Soul, Južná Kórea Nagoya, Japonsko

52 27

Hry XXV. olympiády 1992

16.10.1986 Lausanne, Švajčiarsko

Barcelona, Španielsko Paríž, Francúzsko Belehrad, Juhoslávia Brisbane, Austrália Birmingham, V.Británia Amsterdam, Holandsko

29 19 13 11 8 5

37 20 11 9 8 -

47 23 5 10 - -

Hry XXVI. olympiády 1996

18.9.1990 Tokio, Japonsko

Atlanta, USA Atény, Grécko Toronto, Kanada Melbourne, Austrália Manchester, Veľká Británia Belehrad, Juhoslávia

19 23 14 12 11 7

20 23 17 21 5 -

26 26 18 16 - -

34 30 22 - - -

51 35 - - - -

Prehľad hostiteľských, kandidátskych a uchádzačských miest olympijských hier po roku 2000

Hry XXVII. olympiády 2000

23.9.1993 Monte-Carlo, Monako

Sydney, Austrália Peking, Čína Manchester, Veľká Británia Berlín, Nemecko Istanbul, Turecko

30 32 11 9 7

30 37 13 9 -

37 40 11 - -

45 43 - - -

Hry XXVIII. olympiády 2004

5.9.1997 Lausanne, Švajčiarsko

Atény, Grécko Rím, Taliansko Kapské mesto, Južná Afrika Štokholm, Švédsko Buenos Aires, Argentína Istanbul, Turecko Lille, Francúzsko Rio de Janeiro, Brazília St. Petersburg, Rusko San Juan, Portoriko Sevila, Španielsko

32 23 16 20 16 - - - - - -

62 44

38 28 22 19 - - - - - - -

52 35 20 - - - - - - - -

66 41 - - - - - - - - -


1 2 3 4 5 6

Hry XXIX. olympiády 2008

13.7.2001 Moskva, Rusko

Peking, Čína Toronto, Kanada Paríž, Francúzsko Istanbul, Turecko Osaka, Japonsko Bangkok, Thajsko Káhira, Egypt Havana, Kuba Kuala Lumpur, Malajzia Sevila, Španielsko

44 20 15 17 6 - - - - -

56 22 18 9 - - - - - -

Hry XXX. olympiády 2012

6.7.2005 Singapur, Čína

Londýn, Veľká Británia Paríž, Francúzsko Madrid, Španielsko New York, USA Moskva, Rusko Lipsko, Nemecko Rio de Janeiro, Brazília Istanbul, Turecko Havana, Kuba

22 21 20 19 15 - - - -

27 25 32 16 - - - - -

39 33 31 - - - - - -

54 50 - - - - - - -

Zdroj: http://www.gamesbids.com/english/archives/past.shtml; február 2008

Pozn.: Hrubým písmom sú označení víťazi volieb, teda hostiteľské mestá. Výsledky hlasovania poukazujú na kandidátske mestá, ostatné sú uchádzačské mestá. Prvé tri mestá sú kandidátskymi mestami (hlavne pri mestách po roku 2000).

Príloha 2 - Prehľad hostiteľských a kandidátskych miest počas celej histórie ZOH (1924 – 2014)

Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách

1 2 3 4 5 6

I. ZOH 1924 Chamonix, Francúzsko

II. ZOH 1928 St. Moritz, Švajčiarsko Davos, Švajčiarsko Engelberg, Švajčiarsko

III. ZOH 1932 10.4.1929 Lausanne, Švajčiarsko

Lake Placid, USA Montreal, Canada Oslo, Norway Yosemite Valley, Lake Tahoe, Bear Mountain, Duluth, Minneapolis, Denver, všetko USA

IV. ZOH 1936 Garmisch-Partenkirchen, Nemecko

Montreal, Kanada St. Moritz, Švajčiarsko

ZOH 1940 Hry sa neuskutočnili kvôli II. svetovej vojne Sapporo, Japonsko St. Moritz, Švajčiarsko Garmisch-Partenkirchen, Nemecko

ZOH 1944 Hry sa neuskutočnili kvôli II. svetovej vojne Cortina d‘Ampezzo, Taliansko Montreal, Kanada Oslo, Nórsko

16 12 2

V. ZOH 1948 St. Moritz, Švajčiarsko Lake Placid, USA

VI. ZOH 1952 21.6.1947 Štokholm, Švédsko Oslo, Nórsko Cortina d’Ampezzo,Taliansko Lake Placid, USA

18 9 1

VII. ZOH 1956 28.4.1949 Rím, Taliansko

Cortina d‘Ampezzo, Taliansko Colorado Springs, USA Lake Placid, USA Montreal, Kanada

31 2 1 7

VIII. ZOH 1960 15.6.1955 Paríž, Francúzsko

Squaw Valley, USA Innsbruck, Rakúsko St. Moritz, Švajčiarsko Garmisch-Partenkirchen, Nemecko Karaci, Pakistan

30 24 3 5 0

32 30 - - -


1 2 3 4 5 6

IX. ZOH 1964 26.5.1959 Mníchov, Nemecko Innsbruck, Rakúsko Calgary, Kanada Lahti, Fínsko

49 9 0

X. ZOH 1968 28.1.1964 Innsbruck, Rakúsko

Grenoble, Francúzsko Calgary, Kanada Lahti, Fínsko Sapporo, Japonsko Lake Placid, USA Oslo, Nórsko

15 12 11 6 3 1

18 19 14 - - -

27 24 - - - -

XI. ZOH 1972 25.4.1966 Rím, Taliansko

Sapporo, Japonsko Banff, Kanada Lahti, Fínsko Salt Lake City, USA

32 16 7 7

XII. ZOH 1976 12.5.1970 Amsterdam, Holandsko

Denver, USA (nahradený mestom Innsbruck, Rakúsko) Sion, Švajčiarsko Tampere, Fínsko Vancouver-Garibaldi, Kanada

29 18 12 9

29 31 8 -

39 30 - -

XIII. ZOH 1980 13.10.1974 Viedeň, Rakúsko Lake Placid, USA

XIV. ZOH 1984 18.5.1978 Atény, Grécko Sarajevo, Juhoslávia Sapporo, Japonsko Göteborg, Švédsko

31 33 10

39 36 -

XV. ZOH 1988 30.9.1981 Baden-Baden, Nemecko Calgary, Canada Falun, Švédsko Cortina d’Ampezzo, Taliansko

35 25 18

48 31 -

35 24 -

XVI. ZOH 1992 16.10.1986 Lausanne, Švajčiarsko

Albertville, Francúzsko Sofia, Bulharsko Falun, Švédsko Lillehammer, Nórsko Cortina d‘Ampezzo, Taliansko Anchorage, USA Berchtesgaden, Nemecko

19 25 10 10 7 7 6

26 25 11 11 6 5 -

29 28 11 9 7 - -

42 24 11 11 - - -

- - 41 40 -

51 25 9 - - - -


1 2 3 4 5 6

XVII. ZOH 1994 15.9.1988 Soul, Južná Kórea

Lillehammer, Nórsko İstersund, Švédsko Anchorage, USA Sofia, Bulharsko

25 19 23 17

30 33 22 -

45 39 - -

XVIII. ZOH 1998 15.6.1991 Birmingham, V. Británia

Nagano, Japonsko Salt Lake City, USA İstersund, Švédsko Jaca, Španielsko Aosta, Taliansko

21 15 18 19 15

59 29

30 27 25 5 -

36 29 23 - -

46 42 - - -

Prehľad hostiteľských, kandidátskych a uchádzačských miest olympijských hier po roku 2000

XVIX. ZOH 2002 16.6.1995 Budapešť, Maďarsko

Salt Lake City, USA İstersund, Švédsko Sion, Švajčiarsko Quebec City, Kanada Graz, Rakúsko Jaca, Španielsko Poprad-Tatry, Slovensko Sochi, Rusko Tarvisio, Taliansko

54 14 14 7 - - - - -

XX. ZOH 2006 19.6.1999 Soul, Južná Kórea

Turín, Taliansko Sion, Švajčiarsko Helsinki, Fínsko Klagenfurt, Rakúsko Poprad-Tatry, Slovensko Zakopané, Poľsko

53 36 - - - -

XXI. ZOH 2010 2.7.2003 Praha, Česká republika

Vancouver, Kanada PyeongChang, Južná Kórea Salzburg, Rakúsko Andorra la Vella, Andora Bern, Švajčiarsko Harbin, Čína + Jaca, Španielsko Sarajevo, Bosna a Hercegovina

40 51 16 - - - - -

56 53 - - - - - -

Pokračovanie Prílohy 2

Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách

1 2 3 4 5 6

XXII. ZOH 2014 4.7.2007 Guatemala City, Guatemala

Sochi, Rusko PyeongChang, Južná Kórea Salzburg, Rakúsko Alma-Ata, Kazachstan Borjomi, Gruzínsko Jaca, Španielsko Sofia, Bulharsko

34 36 25 - - - -

51 47 - - - - -

Zdroj: http://www.gamesbids.com/english/archives/past.shtml, február 2008

Pozn.: Hrubým písmom sú označení víťazi volieb, teda hostiteľské mestá. Výsledky hlasovania poukazujú na kandidátske mestá, ostatné sú uchádzačské mestá. Prvé tri mestá sú kandidátskymi mestami (hlavne pri mestách po roku 2000).

Príloha 3 - Minimálne požiadavky MOV na kapacitu a počet športovísk

Šport/disciplína Kapacita Počet športovískLukostreľba 4.000 1Atletika/ceremoniály 60.000 1:00 AMBedminton 5.000 1 BBejzbal 8.000 1 G

Zápasy v skupinách 8.000Finálové zápasy 12.000

Box 6.000 1Rýchlostná kanoistika 10.000 1 C

Vodný slalom 8.000 1Dráhová cyklistika 5.000 1Horská cyklistika 2.000 1Cestná cyklistika 1.000 0JazdectvoParkúr/drezúra 12.000Cross-country 0

Kvalifikácia 2.000Finále 4.000 1Zápasy v skupinách 20.000

Zápasy v skupinách 20.000Zápasy v skupinách 20.000Zápasy v skupinách 20.000 4Finále 50.000 A

Športová gymnastika 12.000 1 D

Moderná gymnastika 5.000 BSkoky na trampolíne 5.000 B/D

Zápasy v skupinách 5.000

Finálové zápasy 8.000 1

8.0005.000 1

Judo 6.000 1 EŠerm/streľba 3.000 BPlávanie 12.000 FJazdectvo/beh 10.000 G

Veslovanie 10.000 CJachting 0 1Športová streľba 3.000 1Softbal 8.000 1Plávanie 12.000 1 FSynchronizované plávanie 5.000 FSkoky do vody 5.000 FVodné pólo 5.000 1

Moderný päťboj

Šerm

Futbal

Hádzaná

Pozemný hokej

Basketbal 1

1

Šport/disciplína Kapacita Počet športovískStolný tenis 5.000 1 HTaekwondo 5.000 H

Centrálny kurt 10.000Kurt 1 5.000Kurt 2 3.000 1

Triatlon 2.000 1Volejbal 12.000 1Plážový volejbal 12.000 1Vzpieranie 5.000 1

Zápasenie 6.000 E

469.000 42352.000 31

Pozn.: Rovnakými písmenami sú označené tie športy, ktoré sú schopné využívať jedno športové zariadenie.

Zdroj: InternationalOlympic Committee:Gamesof the XXX Olympiadin 2012.Reportby theIOC Candidature Acceptance Working Group to the IOC Executive Board. Lausanne : IOC.[online]. March 2004, s. 36 - 37. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www:<http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_809.pdf>

Tenis

SPOLU


Príloha 4 - Požiadavky MOV na ubytovacie kapacity v hostiteľskom meste

Skupina účastníkov Podskupina Kategória Počet izieb Kvalita (hviezdičky)

Ubytovacie zariadenie

ČlenoviaČestní členoviaPrezidentGenerálny sekretárRiaditelia

Ostatní MOV MOV administratíva

MOV tlmočníciMOV komisie (etická, zdravot., šport.)

MOV poradcovia, experti, konzultanti, agenti

MOV partneri a dodávateliaMOV hostia plus hostia členov MOVANOC, ASOIF, AIOWF, GAISFMinulé OCOG (prezident, generálny sekretár)

Kandidátske mestá (exekutíva)

Organizátori budúcich zasadaní MOV

Letné MŠF Prezidenti / Generálni sekretári

Zimné MŠF Prezidenti / Generálni sekretári

PrezidentGenerálny sekretár a exekutívaPrimátor hostiteľského mestaŠportový arbitrážny súd (CAS)Svetová antidopingová agentúra (WADA)

NOV Prezidenti / Generálni sekretári

MOV* Členovia MOV 1,800 4 až 5 Hotel(y) MOV

Manažment MOV

Organizačné výbory budúcich OH

Agentúry



Medzinárodní rozhodcovia 1,600Národní rozhodcovia 700Technickí delegátiVýboryZamestnanciHostiaVláda hostiteľskej krajiny

Dodatoční funkcionári 800 2 až 3Sponzori NOV 2,500 3 až 5NOV hostiteľskej krajiny 120 4

Prezident / CEO 5 4 až 5Hviezdy ceremoniálov 100 4 až 5Producenti ceremoniálov 425 2 až 3Účastníci kultúrnej olympiády 60 4 až 5Personál 3,775 2 až 3Agenti pre vstupenky 1,300Medzinárodní VIP 240 4 až 5Domáci VIP 300 3 až 5


Organizačný výbor hostiteľskej krajiny

Hotely pre danú skupinu účastníkov

VIP hostia

NOV* Hotely pre danú skupinu účastníkov

MŠF* Rozhodcovia 2 až 4 Hotely pre danú skupinu účastníkovOstatní členovia

MŠF800 3 až 5



Organizačný výbor budúcej hostiteľskej krajiny

Pozorovatelia Zamestnanci 500 3 až 4 Hotely pre danú skupinu účastníkovHostia a manažment 2,290 4 až 5

Podporné a technické tímy 475 3Hostia a manažment 3,060 4 až 5Podporné a technické tímy 400 3

Držitelia vysielacích práv - NBC 400 5Držitelia vysielacích práv - EBUDržitelia vysielacích práv - ostatníVysielateľ hostiteľskej krajiny - riadiaci predstaviteliaVysielateľ hostiteľskej krajiny - produkcia

Produkcia držiteľa vysielacích práv -NBCProdukcia držiteľa vysielacích práv -EBUProdukcia držiteľa vysielacích práv -ostatní

Svetové tlačové agentúryIndividuálni novinári

40,000

Marketingoví partneri Top sponzori Hotely pre danú skupinu účastníkovSponzori

organizačného výboru


3 až 4 niektorí 2 a 5

Hotely pre danú skupinu účastníkov

750 4 až 5

Producenti 17,500

Zdroj: International Olympic Committee: Report of the IOC Evaluation Commission for the Games of the XXX Olympiad in 2012. Lausanne : IOC.

[online]. March 2005, s. 106-107. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: < http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_952.pdf

Spolu

Média Vysielatelia

3 až 4 niektorí 5

Novinári

Príloha 5 - Program Hier XXIX. Olympiády, Peking 2008Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. Spolu

Spolu Muži Ženy Nrzdl.Atletika (Athletics) 2 000 24 23 47Dráhové disciplíny beh na 100 m beh na 100 m

200 m 200 m400 m 400 m800 m 800 m1 500 m 1 500 m5 000 m 5 000 m10 000 m 10 000 m110 m prekážky 110 m prekážky400 m prekážky 400 m prekážky3 000 m prekážky 3 000 m prekážky4x100 m štafeta 4x100 m štafeta4x400 m štafeta 4x400 m štafeta

Technické disciplíny Skok do výšky Skok do výškySkok o žrdi Skok o žrdiSkok do diaľky Skok do diaľky Trojskok TrojskokVrh guľou Vrh guľouHod diskom Hod diskomHod kladivom Hod kladivomHod oštepom Hod oštepom

Kombinované disciplíny Desaťboj Sedemboj(beh na 100m, skok do (100m prekážky,diaľky, vrh guľou, 400m, skok do výšky, vrh110m prekážky, skok o žrdi, guľou, 200m, 800m,hod diskom, oštepom, skok do diaľky, hod1500m, skok do výšky) oštepom)

Cestné disciplíny 20km chôdza 20km chôdza50km chôdza maratónmaratón

Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. SpoluSpolu Muži Ženy Nrzdl.

Veslovanie (Rowing) 550 358 192 8 6 14Skif jednotlivcov Skif jednotlivcovDvojka bez kormidelníka Dvojka bez kormidelníkaDvojskif DvojskifŠtvorka bez kormidelníka ŠtvorskifŠtvorskif Osemveslica s kormidel.Osemveslica s kormidel.

Ľahká váha Dvojskif DvojskifŠtvorka bez kormidelníka

Bedminton (Badminton) 172 86 86 2 2 1 5Dvojhra Dvojhra Štvorhra miešanáŠtvorhra Štvorhra

Basketbal (Basketball) 288 144 144 1 1 2Turnaj 12 tímov Turnaj 12 tímov

Box (Boxing) 286 286 11 11Kategória do 48 kgdo 51 kgdo 54 kgdo 57 kgdo 60 kgdo 64 kgdo 69 kgdo 75 kgdo 81 kgdo 91 kgnad 91 kg

Kanoistika (Canoe-Kayak) 330 237 91 2 12 4 16Rýchlostná kanoistika 246 174 72 Kajak jednotl. na 500m Kajak jednotl. na 500m

Kajak jednotl. na 1000m Kajak dvojíc na 500mKajak dvojíc na 500m Kajak štvoríc na 500m



Kanoistika (Canoe-Kayak) Kajak dvojíc na 1000mRýchlostná kanoistika (pokrač.) Kajak štvoríc na 1000m

Kanoe jednotl. na 500mKanoe jednotl. na 1000mKanoe dvoíc na 500mKanoe dvojíc na 1000m

Vodný slalom 82 63 19 Kajak jednotlivcov (K1) Kajak jednotlivkýň (K1)Kanoe jednotlivcov (C1)Kanoe dvojíc (C2)

Cyklistika (Cycling) 528 380 148 11 7 18Dráhová 188 153 35 Šprint Šprint

Stíhacie preteky (4km) Stíhacie preteky (4km)Bodovacie preteky Bodovacie pretekyKeirin (na 2km)Tímový šprintTímová stíhačkaMadison (na 50km)

Cestná 212 145 67 S hromadným štartom S hromadným štartomČasovka Časovka

Horská 80 50 30 Cross-country Cross-countryBMX 48 32 16 Jednotlivci JednotlivciJazdectvo (Equestrian) 200 6 6Skoky 75 Súťaž družstiev

Súťaž jednotlivcovDrezúra 50 Súťaž družstiev

Súťaž jednotlivcovVšestranná spôsobilosť 50 Súťaž družstiev(drezúra, cross-country, parkúr) Súťaž jednotlivcovŠerm (Fencing) 212 5 5 10

jednotlivci fleuret jednotlivkyne fleuret



Šerm (Fencing) (pokrač.) jednotlivci kord jednotlivkyne kordjednotlivci šabľa jednotlivkyne šabľa tímy kord tímy fleurettímy šabľa tímy šabľa

Futbal (Football) 504 288 216 1 1 2Turnaj 16 tímov Turnaj 12 tímov

Gymnastika (Gymnastics) 324 114 210 9 9 18Športová 196 98 98 Súťaž družstiev Súťaž družstiev

Viacboj jednotlivcov Viacboj jednotlivkýň

Prostné BradláKôň PreskokKruhy KladinaPreskok ProstnéHrazdaBradlá

Moderná 96 96 Viacboj jednotlivkýňSpoločná skladba

Skoky na trampolíne 32 16 16 Súťaž jednotlivcov Súťaž jednotlivkýňVzpieranie (Weightlifting) 260 170 90 8 7 15

Kategória do 56 kg Kategória do 48 kgdo 62 kg do 53 kgdo 69 kg do 58 kgdo 77 kg do 63 kgdo 85 kg do 69 kgdo 94 kg do 75 kgdo 105 kg nad 75 kgnad 105 kg

Hádzaná (Handball) 336 168 168 1 1 2Turnaj 12 tímov Turnaj 12 tímov



Pozemný hokej (Hockey) 384 192 192 1 1 2Turnaj 12 tímov Turnaj 12 tímov

Džudo (Judo) 386 217 147 22 7 7 14Kategória do 60 kg Kategória do 48 kg60 až 66 kg 48 až 52 kg66 až 73 kg 52 až 57 kg73 až 81 kg 57 až 63 kg81 až 90 kg 63 až 70 kg90 až 100 kg 70 až 78 kgnad 100 kg nad 78 kg

Zápasenie (Wrestling) 344 266 64 14 14 4 18Voľný štýl 197 133 64 Kategória do 55 kg Kategória do 48 kg

55 až 60 kg 48 až 55 kg60 až 66 kg 55 až 63 kg66 až 74 kg 63 až 72 kg74 až 84 kg84 až 96 kg69 až 120 kg

Grécko-rímsky štýl 133 133 Kategória do 55 kg55 až 60 kg60 až 66 kg66 až 74 kg74 až 84 kg84 až 96 kg69 až 120 kg

Vodné športy (Aquatics) 1300 22 24 46Plávanie 800 50 m voľný štýl 50 m voľný štýl

100 m voľný štýl 100 m voľný štýl200 m voľný štýl 200 m voľný štýl400 m voľný štýl 400 m voľný štýl



Plávanie (pokrač.) 1500 m voľný štýl 1500 m voľný štýl100 m znak 100 m znak200 m znak 200 m znak100 m prsia 100 m prsia200 m prsia 200 m prsia100 m motýlik 100 m motýlik200 m motýlik 200 m motýlik200 m polohové preteky 200 m polohové preteky400 m polohové preteky 400 m polohové pretekyštafeta 4 x 100 m štafeta 4 x 100 m voľný štýl voľný štýlštafeta 4 x 200 m štafeta 4 x 200 m voľný štýl voľný štýlštafeta 4 x 100 m štafeta 4 x 100 m polohové preteky polohové preteky10 km maratón 10 km maratón

Skoky do vody 136 68 68 Skoky z 3m dosky - jednotl. Skoky z 3m dosky - jednotl.Skoky z 10m veže - jednotl. Skoky z 10m veže - jednotl.Synchro skoky z 3m dosky Synchro skoky z 3m doskySynchro skoky z 10m veže Synchro skoky z 10m veže

Vodné pólo 260 156 104 Turnaj 12 tímov Turnaj 8 tímovSynchronizované plávanie 104 104 Súťaž dvojíc

Spoločná skladba tímovModerný päťboj 72 36 36 1 1 2(Modern Penthatlon) Súťaž jednotlivcov Súťaž jednotlivkýňTaekwondo (Taekwondo) 128 66 62 4 4 8

Kategória pod 58 kg Kategória pod 49 kgpod 68 kg pod 57 kgpod 80 kg pod 67 kgnad 80 kg nad 67 kg



Tenis (Tennis) 172 86 86 2 2 4Dvojhra DvojhraŠtvorhra Štvorhra

Stolný tenis (Table tennis) 172 86 86 2 2 4Dvojhra DvojhraŠtvorhra Štvorhra

Športová streľba (Shooting) 390 9 6 15Puška Puška na 50m v ľahu

Na 50m v 3 polohách Na 50m v 3 poloháchVzduchová puška na 10m Vzduchová puška na 10m

Pištoľ Pištoľ na 50m Pištoľ na 25mRýchlopalná pištoľ na 25m Vzduchová pištoľ na 10mVzduchová pištoľ na 10m

Brokovnica Trap (125 holubov) Trap (75 holubov)Dvojitý trap Skeet (75 holubov)Skeet (125 holubov)

Lukostreľba (Archery) 128 64 64 2 2 4Súťaž družstiev Súťaž družstievSúťaž jednotlivcov Súťaž jednotlivkýň

Triatlon (Triathlon) 110 55 55 1 1 2Olympijský triatlon Olympijský triatlon(plávanie na 1,5 km, (plávanie na 1,5 km,cyklistika na 40 km a cyklistika na 40 km abeh na 10 km) beh na 10 km)

Jachting (Sailing) 400 4 4 3 11RS:X - windsurfing RS:X - windsurfing Tornado - 2posádkaLaser Laser Radial 49er - dvojposádka470 - dvojposádka 470 - dvojposádka Finn - jednotlivciStar - dvojposádka Yngling - trojposádka



Volejbal (Volleyball) 384 192 192 2 2 4Halový 288 144 144 Turnaj 12 tímov Turnaj 12 tímovPlážový 96 48 48 Turnaj 24 párov Turnaj 24 párovSPOLU (28) 302Pozn. Do programu OH v Pekingu patria ešte ďalšie 2 športy, ktoré sú už z ďalších vydaní OH vyňaté. Je to turnaj mužov v Bejzbale a turnaj žien v Softbale. Zdroj: International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, 63-68 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>


Príloha 6 - Štyri variantné riešenia rozmiestnenia olympijských aktivít na území mesta Praha Obrázok č.1: Variant západný

Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Varianta Západní. Interný materiál hl. m. Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. Obrázok. č. 2: Variant severný

Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Varianta Severní. Interný materiál hl. m. Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003.


Obrázok č. 3: Variant južný

Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Varianta Jižní. Interný materiál hl. mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. Obrázok č. 4: Variant východný

Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Varianta Východní. Interný materiál hl.m. Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. Pozn.: Červenou farbou sú vyznačené olympijské areály a významné olympijské zariadenia.

Príloha 7 - Porovnanie Českej republiky a hlavného mesta Praha s poslednými uchádzačskými, kandidátskymi a hostiteľskými krajinami a mestami OH z rôznych hľadísk Tabuľka č.1: Porovnanie Prahy podľa ekonomických parametrov pre OH


Pokračovanie Prílohy 7 Tabuľka č.2: Porovnanie Prahy podľa športovísk pre OH s ponukami uchádzačov o OH 2012


Pokračovanie Prílohy 7 Tabuľka č.3: Porovnanie Prahy podľa ubytovacích kapacít pre OH s ponukami uchádzačov o OH 2012


Pokračovanie Prílohy 7 Tabuľka č.4: Porovnanie vybraných dopravných výkonov vybraných krajín


# Hostiteľské mesto Rok Aktivity1. Paríž, Francúzsko 1894 Atény boli vybraté ako hostiteľské mesto OH 1896 a Paríž ako hostiteľské mesto OH 1900.

2. Atény, Grécko 1896

3. Le Havre, Francúzsko 18974. Paríž, Francúzsko 1901 Chicago bolo vybraté ako hostiteľské mesto OH 1904.

5. Paríž, Francúzsko 19036. Londýn, Veľká Británia 1904 Rím bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1908.

7. Brusel, Belgicko 1905

8. Atény, Grécko 19069. Hág, Holandsko 190710. Berlín, Nemecko 1909 Štokholm bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1912.11. Luxemburg, Luxembursko 191012. Budapešť, Rakúsko-Uhorsko 1911

13. Bazilej, Švajčiarsko 1912

14. Štokholm, Švédsko 1912 Berlín bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1916.

15. Lausanne, Švajčiarsko 191316. Paríž, Francúzsko 191417. Lausanne, Švajčiarsko 1919 Antverpy boli vybraté ako hostiteľské mesto OH 1920.

18. Antverpy, Belgicko 1920

19. Lausanne, Švajčiarsko 1921Chamonix bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1924, Paríž ako hostiteľské mesto OH 1924 a Amsterdam ako hostiteľské mesto OH 1928.

20. Paríž, Francúzsko 192221. Rím, Taliansko 1923 Los Angeles bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1932.22. Paríž, Francúzsko 192423. Praha, Československo 192524. Lisabon, Portugalsko 1926 St. Moritz bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1928.25. Monte Carlo, Monako 192726. Amsterdam, Holandsko 192827. Lausanne, Švajčiarsko 1929 Lake Placid bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1932.

Príloha 8 - Zoznam jednotlivých zasadaní Medzinárodného olympijského výboru v jeho histórii

# Hostiteľské mesto Rok Aktivity28. Berlín, Nemecko 193029. Barcelona, Španielsko 1931 Berlín bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1936.30. Los Angeles, USA 193231. Viedeň Rakúsko 1933 Garmisch-Partenkirchen bol vybratý ako dejisko ZOH 1936.32. Atény, Grécko 193433. Oslo, Nórsko 193534. Garmisch-Parten., Nemecko 193635. Berlín, Nemecko 1936 Tokio bolo vybraté ako hostiteľské mesto OH 1940.36. Varšava, Poľsko 1937 Sapporo bolo vybraté ako dejisko ZOH 1940.37. Káhira, Egypt 1938

38. Londýn, Veľká Británia 1939Garmisch-Partenkirchen bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1940, Cortina d'Ampezzo ako hostiteľské mesto ZOH 1944 a Londýn ako hostiteľské mesto OH 1944.

39. Lausanne, Švajčiarsko 1946St. Moritz bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1948 a Londýn ako hostiteľské mesto OH 1948.

40. Štokholm, Švédsko 1947Oslo bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1952 a Helsinki ako hostiteľské mesto OH 1952.

41. St. Moritz, Švajčiarsko 194842. Londýn, Veľká Británia 1948

43. Rím, Taliansko 1949Cortina d'Ampezzo bola vybratá ako hostiteľské mesto ZOH 1956 a Melbourne ako hostiteľské mesto OH 1956.

44. Kodaň, Dánsko 195045. Viedeň Rakúsko 195146. Oslo, Nórsko 195247. Helsinki, Fínsko 1952 Avery Brundage bol zvolený predsedom MOV.48. Mexiko City, Mexiko 195349. Atény, Grécko 1954

50. Paríž, Francúzsko 1955Squaw Valley bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1960 a Rím ako hostiteľské mesto OH 1960.

51. Cortina d'Ampezzo, Taliansko 195652. Melbourne, Austrália 1956


# Hostiteľské mesto Rok Aktivity53. Sofia, Bulharsko 195754. Tokio, Japonsko 1958

55. Mníchov, Západné Nemecko 1959Innsbruck bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1964 a Tokio ako hostiteľské mesto OH 1964.

56. San Francisco, USA 196057. Rím, Taliansko 196058. Atény, Grécko 196159. Moskva, Sovietsky zväz 196260. Baden Baden, Záp. Nemecko 1963 Mexiko City bolo vybraté ako hostiteľské mesto OH 1968.61. Innsbruck, Rakúsko 1964 Grenoble bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1968.62. Tokio, Japonsko 196463. Madrid, Španielsko 1965

64. Rím, Taliansko 1966Sapporo bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1972 a Mníchov ako hostiteľské mesto OH 1972.

65. Teherán, Irán 196766. Grenoble, Francúzsko 196867. Mexiko City, Mexiko 196868. Varšava, Poľsko 1969

69. Amsterdam, Holandsko 1970Denver bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1976 a Montreal ako hostiteľské mesto OH 1976.

70. Amsterdam, Holandsko 197071. Luxemburg, Luxembursko 197172. Sapporo, Japonsko 197273. Mníchov, Západné Nemecko 1972 Lord Killanin bol zvolený predsedom MOV.74. Varna, Bulharsko 1973

75. Viedeň Rakúsko 1974Lake Placid bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1980 a Moskva ako hostiteľské mesto OH 1980.

76. Lausanne, Švajčiarsko 197577. Innsbruck, Rakúsko 197678. Montreal, Kanada 1976


# Hostiteľské mesto Rok Aktivity79. Praha, Československo 1977

80. Atény, Grécko 1978Sarajevo bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1984 a Los Angeles ako hostiteľské mesto OH 1984.

81. Montevideo, Uruguaj 197982. Lake Placid, USA 198083. Moskva, Sovietsky zväz 1980 Juan Antonio Samaranch bol zvolený predsedom MOV.

84. Baden Baden, Záp. Nemecko 1981Calgary bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1988 a Soul ako hostiteľské mesto OH 1988.

85. Rím, Taliansko 198286. Naí Dillí,, India 198387. Sarajevo, Juhoslávia 198488. Los Angeles, USA 198489. Lausanne, Švajčiarsko 198490. Západný Berlín, Záp. Nemecko 1985

91. Lausanne, Švajčiarsko 1986Barcelona bola vybratá ako hostiteľské mesto OH 1992 a Albertville ako hostiteľské mesto ZOH 1992.

92. Istanbul, Turecko 198793. Calgary, Kanada 198894. Soul, Južná Kórea 1988 Lillehammer bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1994.95. San Juan, Portoriko 198996. Tokio, Japonsko 1990 Atlanta bola vybratá ako hostiteľské mesto OH 1996.97. Birmingham, Veľká Británia 1991 Nagano bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1998.98. Albertville, Francúzsko 199299. Barcelona, Španielsko 1992100. Lausanne, Švajčiarsko 1993101. Monte Carlo, Monako 1993 Sydney bolo vybraté ako hostiteľské mesto OH 2000.102. Lillehammer, Nórsko 1994103. Paríž, Francúzsko 1994104. Budapešť, Maďarsko 1995 Salt Lake City bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 2002.105. Atlanta, USA 1996


# Hostiteľské mesto Rok Aktivity106. Lausanne, Švajčiarsko 1997 Atény boli vybraté ako hostiteľské mesto OH 2004.107. Nagano, Japonsko 1998108. Lausanne, Švajčiarsko 1999109. Soul, Južná Kórea 1999 Turín bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 2006.110. Lausanne, Švajčiarsko 1999111. Sydney, Austrália 2000

112. Moskva, Rusko 2001Peking bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 2008. Jacques Rogge bol zvolený predsedom MOV.

113. Salt Lake City, USA 2002114. Mexiko City, Mexiko 2002115. Praha, Česká republika 2003 Vancouver bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 2010.116. Atény, Grécko 2004117. Singapúr 2005 Londýn bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 2012.118. Turín, Taliansko 2006119. Guatemala City, Guatemala 2007 Sochi bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 2014.120. Peking, Čína 2008121. Kodaň, Dánsko 2009 Bude vybraté hostiteľské mesto OH 2016.122. Vancouver, Kanada 2010123. Durban/Hong Kong - finalisti 2011 Bude vybraté hostiteľské mesto ZOH 2018.124. Londýn, Veľká Británia 2012125. Zatiaľ neurčené 2013 Bude vybraté hostiteľské mesto OH 2020.126. Sochi, Rusko 2014Zdroj: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_IOC_meetings, [citované 2008-04-02]


Príloha 9 – Štruktúra ATHOC v období rokov 1998 - 2000

Zdroj: Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 104. ISBN 960-88101-7-5. (voľný preklad autorky)

Príloha 10 – Štruktúra ATHOC v roku 2003

Zdroj: Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 110 - 111. ISBN 960-88101-7-5. (voľný preklad autorky)

Príloha 11 – Štruktúra ATHOC v olympijskom roku 2004

Zdroj: Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 530 - 531. ISBN 960-88101-7-5. (voľný preklad autorky)

Documents

EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE OBCHODNÁ FAKULTA€¦ · EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE OBCHODNÁ FAKULTA DIPLOMOVÁ PRÁCA 2008 Lenka Habasová . EKONOMICKÁ UNIVERZITA