Effektivitet nr 1 2012

Shingo prismodtager Lundbeck: Sådan bruger vi A3’ere

Anklagemyndigheden - en veldrevet og målstyret statslig institution

Effektiv leder på kun 40 timers arbejdsuge? - JA det kan lade sig gøre

Ledelse i Kina - udfordrende både i drift og i projekter

Marts 2012 nr. 01

LedeLse og execution

BestyreLse

Formand supply chain dev. Managertine Bjørn-Andersen, danisco A/s

næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, implement consulting group

KassererKaare tersbøl

Head of opr. excellence ida B. Præstegaard,topdanmark

Afdelingschef, operations udvikling thomas Bøhm christiansen,danske Bank A/s

general Manager of technical integration david engle, FLsmidth

corporate supply chain Managersøren Jepsen,solar A/s

uddannelseschef rickart Lindquist,ViA university college

cPiM & underviserchr. obbekær Hansen

executive director Lars Villads Krogh, ABc softwork

operational excellence directorthomas thorsted,nnit

netVærKsgruPPer

Lean service & AdministrationProgram Manager elisa Andreasen,dong energy

Lean Production ØstcPiM & underviser chr. obbekær Hansen

scM VestdPP navigator Kurt Hansen, danfoss Heating solutions

scM Øst executive director Lars Villads Krogh, ABc softwork

Lean Production VestLean Manager Martin Laursen,

operations Mgmt. ØstKonsulent ole M. svendsen,Linebytes Aps

Kurser

Formand operational excellence director thomas thorsted, nnit

Logistikkonsulent Jens FoldagerLean og Logitikkonsulenten

Proceskonsulent & coach Ppd Betty Frederiksen

Planning Manager daniel Langbo Friis, dako denmark A/s

graduate Jeppe Larsen,danske Bank A/s

cPiM & underviser chr. obbekær Hansen

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

overenskomsterne forpligter os!

Mange i Business-danmark pustede nok lettede ud, da overenskomsten for industrien var aftalt. Mindstelønnen stiger 1,3%, hvilket sandsynligvis fører til reallønsnedgang. Kon-kurrenceevnen forbedres. dejligt!

Jeg tror nu, at fokus bør flyttes mod en anden sten i skoen: Behovet for dygtigere virksomheder! For hvis vi ser ud over virksom-hedslandskabet, har vi så ikke for tiden lidt for mange Brøndby-hold og for få FcK-hold?

Frit citeret, så har toyota år tilbage sagt noget med, at de søger at skabe brillante processer, som kan drives af ordinære men-nesker; mens andre virksomheder ser ud til at skulle bruge brillante mennesker til at drive usammenhængende processer. Ansvaret for at gå ad vejen med bedre processer ligger naturligvis hos virksomhedernes ledelser, som efter min mening har til opgave at skabe dygtigere virksomheder over tid.

en tankevækkende parallel er, at indtil for 10 år siden steg danskernes gennemsnitlige formelle uddannelsesniveau – nu er det svagt faldende. sammenhold det med udviklingen i danmarks placering på BnP pr. capita listen.

Jeg tror, at fremtidssikre virksomheder løbende bliver dygtigere, ja ligefrem lærende organisationer, som jo er det egentlige formål med at indføre Lean. en væsentlig faktor – tror jeg – i at opnå dette, er balancen mellem ekstern konsulentdreven strategisk udvikling og internt dreven udvikling ved hjælp af de ressourcer virksomheden nu engang har. ser vi i operations, er det f.eks. ikke småpenge, der har været anvendt på Lean-konsulenter i de seneste 10 år, hvor flere virksomheder har været gennem flere reimplementerin-ger. Jeg tror, at virksomheder fremover skal være skarpere på, at forbedringsprojekter i operations har mindst tre ”bundlinier”: en omkostningsmæssig, en forretningsmæssig og en læringsmæssig/organisatorisk. og her huske, at den læringsmæssige bundlinie kun kommer ind i forbedringsprojekterne, hvis virksomheden selv husker det. Huskes dette altid? Jeg tror det ikke.

god læselyst.thomas Bøhm christiansen, redaktør

Leder

LEdELSE og PErformAncE mEASurEmEnt

Kan man organisere en organisations KPi’ere i et hierarki og skabe en sammenhæng mellem niveauerne? Ja, det kan man i mange virksomheder men også på et hospital? et ph.d. projekt fra dtu siger Ja. Læs hvordan.

måLStyring og driftSStyring i AnKLAgEmyndighEdEn

i forbindelse med Politireformen i 2007 gik Anklagemyndigheden igang med at effektivisere. Læs om dette arbejde som er godt undervejs med at udvikle førsteklassesmålstyring med tydelige resultater.

SådAn bLivEr du En EffEKtiv LEdEr

Vær en effektiv leder på kun 40 timers arbejde om ugen. det kan lade sig gøre, siger forfatteren, der peger på 10 særtræk ved effek-tive ledere. er du selv effektiv?

ProcESfæLLESSKAbEr KAn SKAbE En StærK forbEdringSKuLtur

bLAndt vidEnmEdArbEJdErE

Hvordan får man succes med løbende forbedringer og etableringen af en forbedringskultur blandt videnarbejdere, som ofte er geogra-fisk adskilte? skabelsen af procesfællesskaber og brug af sociale medier i forbedringsøjemed er en del af svaret.

buSinESS cASEn Som EffEKtivt værKtøJ tiL At rEALiSErE

gEvinStEr

evnen til at træffe strategiske beslutninger synes ind imellem at ligge i en velskrevet business case. Artiklen giver bud på, hvorfor business casen alligevel ikke altid fører de ønskede gevinster med sig.

4813182430 333740

A3 AnvEndELSE hoS LundbEcK

Lundbeck opnåede i januar 2012 shingo silver prisen, som en aner-kendelse af det hidtidige Lean arbejde. Læs om, hvordan Lundbeck i dag anvender A3’en til flere forskellige formål, som alle bidrager til at forbedre og indføre strategiske tiltag.

redAKtionsudVALg

redaktør Afdelingschef, operations udvikling thomas Bøhm christiansen, danske Bank A/s [email protected]

Projektchef Jacob Austad,nestlé[email protected]

senior Management consultantJan erik dahl,implement consulting [email protected]

Lektor Peter Jacobsen, [email protected]

Konsulent Finn Jørgensen, redacto [email protected]

Konsulent Peter Jørgensen, implement consulting [email protected]

Konsulent Peter List,PA [email protected]

centerchef Merete nørby,teknologisk [email protected]

Konsulent Kurt ottesen, Kso [email protected]

Konsulent tais Petersen, implement consulting [email protected]

Associatte Professor, Ph. d. niels gorm rytter, Aalborg [email protected]

Manager Peter sylvest, sylvest [email protected]

operational excellence director thomas thorsted, [email protected]

udgiVet AF eFFeKtiVitet.dK

sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkHamborgskovvej 14800 nykøbing Falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004Fax: 7022 [email protected]

Årligt kontingent:Firma: Kr. 4.500,- ex. momsPerson: Kr. 785,- ex. momsstuderende: gratis

issn 0903-2266

tryk: LF trykteam

“SAmE, SAmE, but diffErEnt” - LEdELSE i KinA mEd dAnSK bAg-

grund og åbEnt Sind

Artiklen bygger på en studietur til danske virksomheder i Kina. Læs om et bud på 12 områder, hvor dansk ledelse bør tilpasses og tage hensyn til kinesisk kultur.

rEPLiK - “ProJEKtEr i KinA Er Som En by i ruSLAnd”

At etablere sig i det fremmede og få et produktionssystem til at køre med helt andre typer af medarbejdere end man er vant til er ikke nemt. Bestemt heller ikke i Kina. Læs om forfatterens erfa-ringer med produktionsetablering her.

StrAtEginEdbrydning i Et LEAnPErSPEKtiv

Forfatteren Frits nygaard har arbejdet indgående med Policy de-ployment siden danaher købte radiometer i 2004. Læs om, hvad der ligger i en strategiproces, som skaber resultater.

A3 anvendelse hos LundbeckPia schjoldann, LBs Partner - service and technical operations, Lundbeck, [email protected]

4 eFFeKtiVitet nr. 1 2012

LedeLse og execution - KonKrete VærKtØJer

A3 er mere end et papirformat ”A3” bruges i daglig tale omkring A3 værktøjet. At værktøjet hedder A3, skyldes A3-formatet. Værktøjet danner grundlag for systemisk tænkning i teamet med baggrund i den visuelle opbygning.

Anvendelse af A3 tænkning i Lundbecks produktionProduktionsområdet, kaldet soe (supply operation & engineering), på Lundbeck startede i 2006 med at anvende A3ér i forbindelse med vores forberedelse, udførsel og opfølgning på events (kaizenblitz). i de enkelte divisioner etablerede vi et ”Mission control Board”, som bestod af 2 dele. 1) en væg med alle A3érne for events der var ved at blive forbe-redt, var on-going og ved at blive afsluttet og 2) et board som viste de samlede KPi´s for events. A3érne var et kommunikationsmiddel overfor ledelsen, procesejerne og de teams, der var involveret i divisionens events.

Lean programmet begyndte at anvende A3 som strategisk styrings-værktøj, hvor Lean program Manageren anvendte A3 for strategien omkring Lean transformationen. Lean projektlederne anvendte A3én til nedbrydning af strategien til de respektive divisionsområder. dette var starten på at anvende A3 på toplederniveau og underliggende ledelses-niveauer.

i forbindelse med vores lederuddannelse 3L (Lundbeck Lean Leader-ship) blev A3 anvendt til styring og kommunikation af den enkelte leders udvikling.

Projektlederne tilpassede deres projektoplæg efter A3 tanken og anvendte A3én som overordnet styrings- og opfølgningsværktøj.

derudover anvender vi i dag A3én på alle Breakthrough aktiviteter fra vores Policy deployment (strategy deployment) for en øget kommunika-tion og styring af processerne.

A3én består af 9 felter, der henleder opmærksomhe-den på forberedelse, udførelsen, opfølgning og læring (PdcA)Vi anvender A3 som kommunikationsværktøj, hvor vi hurtigt kan få for-talt den historie der knytter sig til problemet/transformationen for at få et fælles billede af processen og udviklingen i problemløsningen. Vores A3 er udformet i et hovedfelt og 9 underfelter. Hovedfeltet består af 3 oplysninger, herunder Procesejer, team, dato. Hovedfeltet og de første 3 (1-2-3) felter udfyldes i forbindelse med forberedelsen af den planlagte transformation. de 3 næste (4-5-6) felter definerer forandringen af pro-cessen. de sidste 3 (7-8-9) felter udfyldes, når forandringen implemen-teres og værdien måles. (se opbygning af A3 i figur 1 og 2).A3én dækker hele PdcA hjulet:P: struktureret planlægning (felt 1-4).d: etabler løsning (felt 5, 7).c: test at løsningen virker (felt 6, 8).A: Hvilke læringer og mulige forbedringspunkter er der, som kan starte en ny A3.

Figur 2 - A3 fra en event (Kaizenblitz) - se den i fuld størrelse påwww.effektivitet.dk under Medlemsmagasinet

Procesejer: For at sikre ejerskab

Team: Vigtigt at de ”rigtige” kompetencer er deltagende i løsningsprocessen Dato: Tydelig angivelse af sidste opdatering, da det er et dynamisk dokument

1.Formål (Reason) HVORFOR

Hvorfor er forbedringen vigtig. Hvorfor er der behov for at lave en ændring (baggrund for forbedring) Det skal være ”knivskarpt”, så alle

forstår hvorfor og afgrænsning.

4.Analyse: ÅRSAG

Efter box 1,2,3 er vi klar til at analysere årsager til forskellene mellem felt 2 og 3

En STRUKTURERET ANALYSE, så årsagerne kan defineres (f.eks.

fiskebensanalyse).

7.Implementeringsplan: HVEM, HVAD, HVORNÅR

Vigtigt at initiere hvem, der gør hvad hvornår, så løsningen hurtig kommer i

drift.

2.Nuværende tilstand (Current state): DATA/FACTS

Beskriv med data hvor den nuværende

proces er i dag (KPI/målepunkter) Visuelt (Grafisk)

5. Løsningsmodellen (solution) LØSNING

Hvordan løser vi årsagerne i box 3, så vi opnår resultaterne i box 2.

Beskrivelse af løsningsmodel.

8. Konfirmeret resultat/future state. MÅLING

Vi måler og følger udviklingen. Målingen sikrer os at vi får de resultater (felt 3) vi ønskER og at vi fastholder det

fremadrettet

3.Fremtidige tilstand (Future state) DATA/FACTS

Beskriv med data, hvilke resultater vi ønkser at skabe med

forbedringen/transformationen/ projektet.

6. Afprøvning (Rapid experiments) TEST/AFPRØVNING

Tester løsningsmodel, så vi ved om den valgte løsning virker.

”Hellere ét experiment end 100 expertudtalelser, da afprøvening giver bevidsthed om, hvad der virker og ikke

virker”

9. Læringer undervejs GOOD/EvenBetterIf/Opportunities. Good: Det gode vi gjorde i processen

EBI: Det vi kunne have gjort endnu bedre

Opportunities – Det, vi fandt af andre/nye muligheder for forbedringer

vi kan implementerer

Figur 1 – A3 opbygning

eFFeKtiVitet nr. 1 2012 5

Problemløsning og A3A3 bliver kaldt et værktøj, men effekten af værktøjet er brugen af det. når det bruges systematisk og med en principmæssig, tilgang er det mere end et værktøj. det er en metode til at håndtere problemløsning på.

Før vi anvendte A3én var vores problemløsning i simplificeret for-stand som følgende. Vi identificerede et problem, vi sprang direkte til en løsningsmodel og implementerede den. Brandslukning ville være et godt ord for processen. Vi havde alle travlt med at løse problemer og fik anerkendelsen af de, der havde problemet. Problemet kunne opstå igen og blev ofte igen løst på tilsvarende måde.

Med anvendelsen af A3 har vi fået en anden problemløsningskultur, fordi A3éns felter får os til at tænke processen igennem. Først og frem-mest stilles der spørgsmålstegn ved problemet, som opstår. ”er dette symptomet, eller er det det reelle problem vi har fat i?” Hvis vi løser symptomet, vil problemet gentage sig, indtil vi har fundet kerneårsa-gen. Løser vi kerneårsagen stopper gentagelsen af problemet.

Vores mål er ikke længere skrevet i prosa, men er defineret som sMArt mål (specifikt, Målbart, Ambitiøst, realistisk, tidsbestemt). Fastlæggelsen af de rette sMArt mål gør, at vi kan følge fremdriften med opnåelse af de ønskede resultater. Hvis fremdriften udebliver, er det muligt at tilpasse processen, på baggrund af den læring vi får. det vil sige, at et nyt problem giver læring, som gør det muligt at blive end-nu bedre. Fordi vi kigger på kerneårsagen til udeblivelsen af resultatet.

implementeringen bliver defineret med hvem, der gør hvad, hvornår, og opfølgningen gør, at den enkelte tager langt større ejerskab for deres aktiviteter.

det er blevet en gennemgående kultur at bruge good stuff/even Better if ved alle transformationer. uanset om der bliver udført en event for at løse et problem, et undervisningsforløb eller anden aktivitet, så tager vi læringen og anvender læringen til at gøre næste transformation endnu bedre.

Ledelse og A3når vi anvender A3 er det for at øge forbedringskulturen. det stiller krav til lederen at lede i en lærende organisation, som vores forbedringskul-tur er. Lederens ansvar i en lærende organisation beskriver Peter senge som: ”Leaders in learning organizations are responsible for building organizations where people are continually expanding their capabilities to shape their future – that is, leaders are responsible for learning”. Lederens roller defineres i Lundbeck som strategisk og som en mentor, hvilket understøtter Peter senge´s beskrivelse. se definitionen af en Lundbeck Lean leder i figur 3.

A3én er med til at problemet, processen og implementeringen bliver synligt og fortæller en historie, som både ledere og medarbejdere forholder sig til.

top-down ledelse er erstattet af uddelegering af ansvar. dvs. at lede-ren nu er mentor og stiller spørgsmål til procesejeren/medarbejderen for at få vedkommende til at reflektere og tage ejerskab over problemet og processen.

Vores ledere går i gemba for at kunne få indsigt og forståelse for pro-cesserne. På gemba stilles der spørgsmål, der går på processen. Lede-ren vil i den henseende blive mentor og undervise i procesforståelsen og den problemløsende tilgang. det er vigtigt, at lederens tilgang er: ”Jeg vil vide alt, om det du tænker og fortæl mig om din plan”.

det kræver et ændret mindset først hos lederen og dernæst orga-nisationen. Lederen er rollemodel, og derfor er det vigtigt, at lederen ændrer sit mindset fra ”at ville undgå problemer” til ”at prise problemer velkommen”, da de er en mulighed for forbedring. når vores lederes mindset er ændret, kan de være med til at ændre mindsettet hos medarbejderne med en åben og ærlig dialog. Anerkendelse er vendt fra brandslukning til anerkendelse for at se og løse det reelle problem.

når lederen og procesejeren/medarbejderen sidder med A3én og det problem, der ønsket varetaget, vil A3én være et fælles kommunika-tionsmiddel, hvor medarbejderens tanker bliver struktureret og synlige, og lederen vil have mulighed for at udfordre processen samt problem-løsningen. Leder og medarbejder kan ved hjælp af coaching, sparring og mentoring få et fælles billede og koncensus af transformationen og forventningerne dertil. det gør det nemmere at kommunikere transfor-mationen. Jo mere visuel A3én er, jo nemmere er det at se og forstå budskabet. Figur 2 er en A3 fra en event. hvad har vi opnået?• Lederne har ændret deres ledelsesstil.• Vi har fået medarbejderne involveret i strategien. de er aktive i op-

følgningen, og det gør en forskel for årsresultatet, at vi alle kender og arbejder i samme retning. Medarbejderne tager mere ansvar.

• Vores daglige virke er blevet mere målrettet, da det er synligt i hverdagen, hvad vi skal fokusere på, og i hvilken retning vi skal arbejde i.

• det giver en god dynamik i en gruppe, når man udfylder A3’en sammen.

• A3én kan bruges i alle transformationssammenhænge, uanset om der er tale om store eller mindre forandringer.

• et værktøj der hjælper en, i den cyklus en forbedringsproces har. Fra tanke til handling og automatisk check/Act.

• Vi er gået fra brandslukning til løsning af årsag.• Vi er kommet et skridt i retning af den løbende forbedringskultur

vi ønsker.

Konklusionsupply operation & engineering´s anvendelse af A3 har udviklet sig over tid, og vores anvendelse deler sig i 2 hovedformål: • Problemløsning af konkret problem/forbedring (events, projekter).• styring af udvikling over tid. (strategi og personlig udvikling).

Ved hjælp af A3én som styringsværktøj har vi fået effektiviseret vores strategiarbejde, vores tankesæt omkring projekter, forbedringsaktivi-teter og ledelse af transformationen, hvad enten det gælder strategi eller medarbejderudvikling.

Vi har været konsistente i vores anvendelse, og benytter enhver lejlighed til at genopdage værktøjet. i den forbindelse har vi haft A3 ud-dannelse på programmet, når vi uddannede vores ledere, vores ambas-sadører, vores medarbejdere og vi har i 2. version af vores Leanhåndbog forklaret anvendelse og brug af A3.

Medarbejderne har nu alle selv arbejdet med A3 i forbindelse med vores sidste undervisningsrunde ”All About People”, hvor alle medarbej-derne har fået undervisning i vores Lundbeck Business system model og de har fået en læringsopgave (en transformation). Alle læringsopga-ver er tilknyttet en A3, som beskriver forandringsprocessen.Vi har fået etableret demings model ”PdcA” i ledernes og medarbej-dernes tankegang, som er en af brikkerne til vores succes med forbed-ringskulturen.

de to primære roller hos en leder i forbedringskulturen

Strategisk

• Vision

• Værdier

• Mål

• Målnedbrydning

• innovation

• Forbedringsfokus

• Breakthroughs

• Kundefokus

mentor

• tolerance

• Læring

• coaching

• reflektion

• rollemodel

• no blame

• udfordring

• Anderkendelse

Figur 3 - Lundbeck Lean Leder´s roller




”Various surveys over the past two decades indicate that 60 to 80 percent of companies fall far short of the targets expressed in their strategic plans.” dette fremfører Kaplan og norton i deres seneste bog “the execution Premium” fra 2008, som er den femte bog i “Balanced scorecard sagaen”. det er i det hele taget en interessant problemiden-tificerende rejse, som Kaplan og norton har været igennem. Fra at sige at vores regnskabsmetoder ikke var velegnede til at styre virksomheder, til at pege på en mere balanceret tilgang til målinger, over til dannelse af strategikort som kobler handlinger og målsætninger til et behov for alignment i organisationer frem til nu, at der er behov for at blive markant bedre til at ”execute” og få de formulerede strategier til at blive dagligdag i operations.

Bogen er anbefalelsesværdig og for læsere med kendskab til Policy deployment er der mange genkendelsesglæder. interessant er den dog stadig at læse, for denne bog er skrevet af amerikanske ”guruer” med stor gennemslagskraft.

Hvorom alting er, så er det jo ikke en nyhed, at det er svært at lede execution og få strategien til at virke i praksis. derfor er det et nærliggende tema for effektivitet at tage op. som sædvanlig, når vi i effektivitet søger at belyse et tema, så bliver det kalajdoskopisk og baseret på de artikler, som redaktionsudvalget formår at få skabt og få indsamlet. derfor vil vi i dette nummer ikke kunne give en samlet forklaring på, hvordan vi via ledelse bliver bedre til execution; men vi vil vise, hvad forskellige virksomheder arbejder med inden for temaet og derudover præsenterer vi flere ”tænksomme” artikler, der tillige kredser om samme tema.

der er i redaktionsudvalget ingen tvivl om, at temaet er interessant, og at det rummer et kæmpe potentiale for virksomheder, der for alvor får hånd om det.

stort set alle artikler i dette blad kan henføres til temaet, og de er søgt introduceret inden for tre kategorier: Konkrete værktøjer, execution værktøjer og effektiv ledelse.

Konkrete værktøjeri en række tilfælde er det ikke ”grand strategy”, som skal executes, men ”bare” det at forbedre i dagligdagen. Her fortæller tre forskellige virksomheder om deres erfaringer med dette.

Artiklen ”A3 anvendelse hos Lundbeck” fortæller om den løbende udvikling i brugen af A3’en. det er bestemt ikke den eneste forklaring på, at Lundbeck i dag har opnået en shingo silver pris, men A3-brugen er sandsynligvis medvirkende. Bag Lundbecks opnåelse af prisen lig-ger også en dokumentation af effekten af indsatserne. dette er ikke beskrevet i artiklen, men brugen af målstyring må formodes at være central. en organisation, der måske ikke er lige så langt på sin rejse i udvikling af operations, men som bestemt har vist store resultater i svært terræn, er Anklagemyndigheden som arbejder struktureret med målstyring, og så småt har taget hul på egentlig driftsstyring. Artiklen ”Målstyring og driftsstyring i anklagemyndigheden” giver et indblik i en type organisation, som normalt ikke omtales i effektivitet, men der er

meget inspiration at hente for andre måske navnlig i forhold til ledel-sens meget store bevidsthed om sin rolle.

endelig giver artiklen ”Procesfællesskaber kan skabe en stærk forbed-ringskultur blandt videnmedarbejdere” et interessant indblik i udfordrin-ger med at skabe en forbedringskultur blandt videnmedarbejderne. de vil/kan ikke ”nøjes” med en god gammeldags Kaizen-tavle. skal vi for alvor execute, er det også nødvendigt, at vi løbende kan tilpasse via også videnmedarbejdernes egne forbedringsforslag.

Execution værktøjerMange strategiske tiltag besluttes via business cases. Artiklen ”Busi-ness casen som effektivt værktøj til at realisere gevinster” fremfører den væsentlige pointe, at mange business cases har svært ved at fremvise den gevinst, der var lovet. Artiklen giver bud på nogle af de tilpasninger i brugen af Business cases, som måske kan bidrage til, at Business casen bliver et bedre execution værktøj.

Balanced scorecard og strategy Maps er to af elementerne i Kaplan og nortons bud på, hvordan man kan arbejde med og indføre strategi succesfuldt. en anden metode er den fra Lean kendte Policy/strategy deployment. Artiklen ”Strateginedbrydning i et leanperspektiv” giver et godt indblik i sammenhængene mellem de helt overordnede strategi-formuleringer og dagligdagen med strategiimplementeringen. endelig giver artiklen ”Ledelse og Performance Measurement” et indblik i, hvordan et dansk hospital via målstyring ønsker at kunne følge op på den strategiske udvikling.

Effektiv ledelse Her berøres to sider af lederopgaven. den personlige effektivitet adres-seres i artiklen ”Sådan bliver du en effektiv leder”, hvor det fremføres, at en leder kan ”nøjes” med 40 timer om ugen. Hvorvidt man vælger at nøjes med dette eller få endnu mere fra hånden må være op til den enkelte, men tid er vel nok den knappeste faktor i en leders dagligdag, så vi håber med denne artikel at inspirere. ”Dansk mødekultur ineffektiv – Stil krav til dit møde” minder os om en række dyder omkring møder, som vi nok glemmer i den travle hverdag.

en væsentlig del af at være en effektiv leder i dag er evnen til at være det på tværs af kulturer. i dette temanummer ses på ledelse i Kina. Artiklen ”Same, same, but different – Ledelse i Kina med dansk baggrund og åbent sind” giver en række indsigter og anbefalinger om, hvordan man som dansk udstationeret leder skal skabe en effektfuld ledelse af sine kinesiske medarbejdere. ”Projekter i Kina er som en by i Rusland” er et supplement til den forrige artikel, og giver nogle yderligere kommentarer omkring at køre projekter i Kina kredsende om opstart af produktion”.

selvom temaartiklerne i dette blad ikke giver alle svar på Ledelse og execution, så viser bredden af artiklerne, hvorfor det ikke er nemt at execute, og hvor mange forhold, der kan spille ind.

Vi ønsker rigtig god læselyst.

Ledelse og execution –temaintroduktionthomas Bøhm christiansen, danske Bank A/s, [email protected], redaktør effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

sådan bliver du en effektiv leder trine Kolding, trinekolding.dk, [email protected]

de 20 ledere repræsenterer et bredt udsnit af dansk erhvervsliv


LedeLse og execution - eFFeKtiV LedeLse

er det muligt at forene et krævende lederjob med en 40 timers arbejdsuge? nej, vil mange mene. nogle vil endda gå så langt som at hæv-de, at det er useriøst at tro, man kan klare den ledelsesmæssige udfordring inden for normal ar-bejdstid. ikke desto mindre er det præcist, hvad de 20 medvirkende ledere i bogen ”den effektive leder – succes med en 40 timers arbejdsuge” formår: At skabe de nødvendige resultater på 40 timer om ugen. i artiklen får du indblik i 10 særtræk ved effektive ledere, og udvalgte cases fortæller, hvordan de har skruet op for effektivi-teten.

metoden bag bogen ”den effektive leder” er den første danske bog, der på baggrund af aktuelle erfaringer indsamlet gennem kvalitative interviews med 20 ledere viser, hvordan lederen kan styrke sin effektivitet og skabe de nødvendige resultater inden for en tidsmæssig ramme på 40 timer om ugen. størstedelen af de medvirkende ledere har tidligere arbejdet langt flere timer, men har af forskellige årsager reduceret arbejdstiden til et gennemsnit på 37-40 timer. Bemærkelsesværdigt er det, at de stadig skaber de fornødne resultater, men nu på væsentligt kortere tid. de har ganske enkelt skruet gevaldigt på effektivitetsknapperne. i denne artikel kigger vi nærmere på, hvad det er for parametre, der gør det muligt for de 20 ledere at være så effektive i deres job.

Alle interviewpersoner er interviewet ud fra samme interviewramme. udvælgelseskriterierne var følgende:• Leder med en arbejdsuge på max. 40 timer/uge i gennemsnit.• Minimum to ledere på direktørniveau, resten svarende til afde-

lingslederniveau.• 5-6 ledere fra offentlige virksomheder/organisationer.• Primært fra store og mellemstore organisationer.• demografisk spredning i branche, alder, baggrund og bopæl. • 50-50 procentfordeling af mænd og kvinder.

Mangfoldigheden blandt de medvirkende ledere er altså lige så stor som blandt ledere generelt i danske virksomheder og organisationer. en hyp-pig indvending mod at skrue ned på timeantallet er nemlig, at der i den enkelte branche er særlige vilkår, der gør, at det ikke ville kunne lade sig

gøre at arbejde mindre, eller at den pågældende virksomhed ikke har tradition for, at ledere arbejder inden for normal arbejdstid. derfor har den demografiske spredning blandt de medvirkende været særlig vigtig for at vise, at ledelse på 40 timer er mulig på tværs af brancher og i de virksomhedskulturer, hvor forventningerne til arbejdstiden generelt kan være høje.

10 særtræk ved effektive ledereselv om lederne repræsenterer mange forskellige brancher, ledelsesty-per og organisatoriske placeringer er følgende ti karakteristika fælles for dem:1. Beslutningen om en 40 timers arbejdsuge er truffet.2. Fokus på resultatern.3. Klare mål.4. Prioritering.5. Forventningsafstemning.6. Fokus og koncentration.7. tidsrealisme.8. Fleksibel planlægning.9. Minimum af spildtid og overspringshandlinger.10. Mod.

disse ti fællestræk er de egenskaber, lederne selv nævner i deres definition af begrebet den effektive leder, og som de repræsenterer via deres handlinger og holdninger. tilsammen udgør de essensen af den effektive leder, og summen af fællestrækkene gør det muligt at nå lederjobbet inden for såkaldt normal arbejdstid.

motivation og moddet første fællestræk Beslutningen er truffet er en grundlæggende præmis for at lykkes med en 40 timers arbejdsuge. der vil altid være mails, der skal besvares, møder du skal deltage i, medarbejdere der har brug for din sparring og dokumenter der skal læses. uanset for hvor mange timer du arbejder, og hvor stærkt du løber, bliver du aldrig færdig. derfor skal du vide præcist, hvor meget du vil kræve af dig selv. den effektive leder har styr på sin motivation, og rolf dalsgaard Johansen, stabschef i Vejle Kommune, formulerer beslutningen således: ”Hvorfor er det vigtigt for mig at kunne tage hjem kl. 16? du skal kende dine værdier, så du kan prioritere ud fra dem. Hvis du ikke kan svare klokkeklart på, hvorfor det er vigtigt at gå hjem, vil du hele tiden vakle mellem, om du skal gøre A eller B, og du vil leve i konflikt mellem værdier og handlinger.” der er mange årsager til, at lederne er endt med at have en arbejdsuge på max. 40 timer, men hovedparten har undervejs i deres karriere truffet en aktiv beslutning om, hvordan de vil arbejde, og at arbejdslivet ikke



skal fylde hele livet. og denne motivation har de kombineret med mod, som også fremgår af oversigten over fællestræk. For der skal en vis portion mod til at turde være leder på 40 timer. Flere af de medvirkende ledere arbejder i organisationer, hvor der er tradition for lange arbejdsda-ge, og mange tillægger stadig, bevidst eller ubevidst, et højt timeantal stor værdi. Medarbejdere der udviser stor timemæssig fleksibilitet frem-hæves og roses for deres indsats. tilsvarende gør vi ikke eller i hvert fald sjældent med dem, der sørger for i perioder at drosle ned og derved skabe en overordnet balance i arbejdstiden. derfor skal du, som en af lederne, formulerer det turde gå og gøre det med oprejst pande.

Skab de nødvendige resultater”Jeg bliver ikke målt på, hvor mange timer jeg sidder her, men på de resultater jeg leverer!” At kende sin motivation for at skrue på arbejds-tiden og have modet til at gå mod strømmen gør det ikke alene. der skal naturligvis nogle resultater på bordet, fællestræk nr. to, hvis du skal kunne retfærdiggøre en 40 timers arbejdsuge som leder. i denne artikel fremhæves særligt følgende karakteristika blandt lederne: Klare mål, forventningsafstemning og tidsrealistisk planlægning. disse tre parametre er helt essentielle, hvis du vil spare tid og effektivisere din arbejdsdag.

Knivskarpe målMartin Witt, daglig leder i ejendomsmæglervirksomheden edc Hjort, reducerede sin arbejdstid fra 60-70 timer om ugen til 40 timer og øgede samtidig sin omsætning med 50 procent. en imponerende turn around proces, som han selv forklarer med klare mål og tidsmæssige grænser: ”Hvad er mine succeskriterier? Hvad skal jeg lave? du er nødt til at have et knivskarpt billede af, hvad der forventes af dig. Hvis du er det mindste i tvivl om, hvad dine succeskriterier er så find ud af det! spørg dine nærmeste ledere hvad de forventer af dig. Hvad er det for nogle resultater, du skal levere? du skal kunne skille tingene ad og vide, hvad der er vigtigst, og det kan du kun, hvis du kender kriterierne for succes. du får masser af opgaver, som måske nok er en del af jobbet, men som ikke er en del af dine succeskriterier… når man sætter nogle tidsmæssige grænser, bliver man automatisk mere effektiv. du skal nå dine mål, og du har en given mængde tid at gøre det indenfor. Jeg bruger tid på at afstemme forventninger med de fire partnere om, hvor jeg skal investere min tid. derudover har jeg møde hver 14. dag med en af partnerne, hvor vi følger op på målene og bliver enige om den

fortsatte kurs. når målene og succeskriterierne er helt klare, er det ikke så svært at prioritere. i dag kigger jeg i langt højere grad på, om kunden kan generere den nødvendige omsætning. selvfølgelig skal vi bruge tid på kunderne, men jeg ved også af erfaring, at nogle salg aldrig bliver til noget. ofte er det sådan, at de kunder man bruger mest tid på, er dem der er færrest penge i. derfor ligger det i baghovedet: Hvad skal der til, for at jeg kommer i mål? det er her, jeg prioriterer min indsats.”

de effektive ledere er ikke i tvivl om, at de bliver målt på de resulta-ter, de leverer, og derfor skal vejen derhen være oplyst af konkrete og ikke mindst realistiske mål. overvej derfor følgende: • er dine og afdelingens mål krystalklare?• Hvad lader du dig måle på? Antal timer, synlighed, tilgængelighed,

resultater ...?• er målene realistiske?• Kender dine medarbejdere målene? • er vejen derhen klar og tydelig?• Hvordan synliggør du dine og afdelingens mål og de resultater, i

skaber?

du skal turde sætte spørgsmålstegn ved altHvis målene eller forventningerne undervejs er ikke realistiske, er næste skridt afstemning af forventninger, så forholdet mellem kravene og ressourcerne bliver bragt i balance. særtrækket forventningsafstemning nævnes igen og igen af lederne som et værktøj til at optimere effekti-viteten. Lars ingerslev fra it-virksomheden i csc kender om nogen til vigtigheden af løbende at afstemme forventninger med sine omgivelser. som capability ressource center manager med nordisk ansvar for ca. 170 medarbejdere udspringer alt, hvad Lars foretager sig af forventningsaf-stemning. Hver gang han er med til at starte et projekt op og allokere ressourcerne hertil, handler det om at bryde projektet ned i overskuelige faser og få afklaret alle spørgsmål fra starten. Alt hvad der er muligt at afklare fra dag ét, skal afklares, så intet kommer bag på nogen senere hen, og ingen er i tvivl om deadlines, ansvar osv. derfor består hans forventningsafstemning, uanset om der er tale om projekter eller andre typer af opgaver i øvrigt, altid af et første afklarende møde hvor følgende punkter er på dagsordenen: • Hvad vil du gerne opnå med det her?• Hvilken værdi skaber det?• Hvad er tidsrammen?• Hvilke og hvor mange ressourcer har du brug for?

10 karakteristika for den effektive leder



• Hvem er interessenter?• er det realistisk?• Hvad er dine forventninger til mig?

når alle disse spørgsmål er besvaret, fortsætter forventningsafstem-ningen fra den anden side af bordet, når Lars fortæller, hvad han kan og har mulighed for at bidrage med. Han sørger også for allerede på dette tidspunkt at melde klart ud, hvis han ikke kan holde sig inden for tidsrammen. ”Kommunikationen skal være klar og tydelig fra starten, og begge parter skal melde ud, hvad de forventer, og hvad de har mulighed for at byde ind med,” understreger Lars.

det lyder utroligt enkelt, når han fortæller, hvordan han gennem forventningsafstemning hele tiden sikrer sig, at der er sammenhæng mellem ressourcerne, i det her tilfælde tiden, og kravene til ham. Men de fleste af os kender til situationer og opgaver, hvor vi bare må klappe hælene sammen og parere ordre: ”selvfølgelig tænker jeg over, hvem jeg taler med, og prioriteringen hænger da udover opgavens vigtighed også sammen med hvor høje herrerne er, men nogle gange oplever jeg også, at ordregiveren ikke har besluttet sig for, hvad vedkommende vil have ud af opgaven. opgavens værdi skal altså som minimum være på plads, før jeg bruger tid på den. og så vil jeg også gerne vide, hvorfor jeg er den bedste til opgaven, så vi er sikre på, at rette mand udfører jobbet. Forarbejdet skal gøres ordentligt, ellers spilder vi vores tid. og det er der ikke tid til! Jeg mener, at du skal turde sætte spørgsmålstegn ved alt,” er Lars’ klare melding.

overvej følgende i forhold til din praksis omkring forventningsafstem-ning: • Hvad er værdien af de aktiviteter, opgaver og møder du bruger din

tid på?• Hvor god er du til at afstemme forventninger med din chef?• Kender du altid formålet og målet med de opgaver, du bruger tid

på?• Hvor god er du til at afstemme forventninger med dine medarbej-

dere? • Kender dine medarbejdere altid formålet og målet med de opga-

ver, de bruger tid på?• Hersker hastekulturen i din organisation eller afdeling?• i hvilket omfang lader du dig styre af andres hasteopgaver?

tidsrealistisk planlægning

Vi kommer ikke uden om planlægning, når vi taler om at effektivisere lederens arbejdsdag. selve måden at planlægge på er da også karakte-ristisk for adskillige af de medvirkende ledere. et interessant spørgsmål i den sammenhæng er således: ”Hvor realistisk er du egentlig, når du tidsestimer og planlægger dine opgaver og møder?” i bogen skelnes mellem tre måder at forholde sig til tid på, der tager afsæt i de tre tidstyper®: tidsoptimisten, tidsrealisten og tidspessimisten. Tidsoptimisten glemmer ofte, at ting og mennesker tager tid. der sæt-tes sjældent tid af til at udføre opgaver, til at følge op eller til transport-tid, og optimistens mantra er: ”det tager kun fem minutter” og ”Jeg arbejder bedst under pres”. sidstnævnte er en ofte medvirkende årsag til, at optimisten løser opgaver i sidste øjeblik.Tidsrealisten ved godt, at ting tager tid, og han forsøger at være rea-listisk i sin planlægning af opgaverne og husker som regel også at sætte tid af til det uforudsete. dog kan selv tidsrealistens plan nemt kuldsejle, da uforudsigelighed i dag snarere er grundreglen end reglen på de fleste arbejdspladser. realisten har naturligt flair for planlægning og struktur og trives bedst med overordnet set at have styr på tiden og opgaverne. Tidspessimisten har ikke uden grund svært ved at arbejde sammen med optimisten. Fokus på detailplan, worst case-scenarier og en solid buffer i alle elementer af planlægningen er kodeord for en tidspessimist, der trives bedst med en høj grad af forudsigelighed i hverdagen kombineret med skudsikre planer.

mange tidsoptimistiske ledereuden at have et egentligt empirisk grundlag har mange års undervis-ning og coaching af ledere og medarbejdere alligevel vist, at der blandt ledere findes en overvægt af tidsoptimister. Hvilket et stykke af vejen er naturligt, da en leder skal kunne bevare et optimistisk syn på fremti-den og på muligheden for at nå såvel deadlines som budgetmål, selv i pressede situationer. Men for meget tidsoptimisme giver bagslag, når tidsplanen bliver for urealistisk, og deadlines overskrides. derfor er det særlig interessant at konstatere, at 17 ud af 20 ledere beskriver dem selv som tidsrealister. noget tyder altså på, at det kan betale sig at skrue op for tidsrealismen gennem tidsestimering og for-ventningsafstemning omkring realistiske mål og deadlines samt opgave-mængden. endelig fremhæver flere ledere vigtigheden af at afsætte tid især i den daglige planlægning til det uforudsete. specielt som leder går en stor del af tiden med at være tilgængelig for medarbejderne og faci-litere eller sparre med dem omkring arbejdsopgaver. tidsoptimister vil



typisk ikke være bevidste om at afsætte nok tid til den rolle. det er ikke usædvanligt at op imod halvdelen af lederens dagligdag går med ikke-planlagte opgaver, møder, forespørgsler, afbrydelser mm. tidsrealistisk planlægning er derfor også at kalkulere med det uforudsete. overvejelser om din planlægning:• Hvor stor en andel af din arbejdsdag går med uforudsete opgaver

og henvendelser?• Hvor stor en andel er arbejdsdagen planlægger du?• Hvor meget buffertid har du brug for dagligt for at kunne imøde-

komme det uforudsete og samtidig sikre en vis tilgængelighed?• Hvor meget luft skal kalenderen indeholde på uge- og månedsba-

sis for, at du kan sikre den nødvendige fleksibilitet?

hvad er prisen for en 40 timers arbejdsuge?selv om bogens primære mål er at vise, at det er muligt at være leder uden at arbejde mange timer om ugen, kommer vi naturligvis ikke uden om at tale om, hvorvidt der er konsekvenser ved at kombinere en leder-stilling med en arbejdstid, der ligger inden for normalområdet. Betaler lederne en pris for det valg, de har truffet, og i givet fald hvilken?Mere end halvdelen mener, at forudsætningerne for at være en effektiv leder er personbestemte. At det er de personlige egenskaber og kompe-tencer, der gør det muligt for den enkelte at nå lederjobbet inden for en ramme af 40 timer om ugen. områdedirektør i coloplast Agnes Friese anslår, at ca. 80 procent af lederens effektivitet handler om lederens arbejdsform, mens resten afhænger af organisationen og dens evne til at udstikke rammer og mål. ”rammerne er afgjort en del af vejen, men selv om rammerne er dårlige, kan du stadig være en god og effektiv leder. det er først og fremmest måden, jeg arbejder og prioriterer på, der er afgørende,” siger hun. selv om de fleste er enige om, at effektiviteten først og fremmest er båret af den enkelte person, peger flere af lederne dog også på organisationen og virksomhedskulturen som faktorer, der spiller ind på mulighederne for at skabe en tidsmæssig ramme på 40 timer for lederjobbet. nogle siger direkte, at de ikke tror, det vil kunne lade sig gøre alle steder.

75 procent oplever ikke negative konsekvenserLidt overraskende svarer hele 15 ud af de 20 ledere, at en gennemsnitlig arbejdsuge på 40 timer ikke har haft negative konsekvenser for deres karriere. de, der mærker konsekvenser, oplever det primært i forhold til, at de avancerer langsommere, end hvis de havde investeret flere arbejdstimer: ”Jeg føler selv, at min karriere er gået lidt langsommere,” siger juridisk chef i saxo Bank Anette schmidt Hansen. ”Jeg kunne sik-kert godt have haft en toplederstilling allerede i 30’erne, men der bliver ikke lagt mærke til én på samme måde, når man ikke sidder og arbejder til langt ud på aftenen. Jeg har dog aldrig oplevet negative konsekvenser af min arbejdstid. Jeg har altid fået bonus og lønforhøjelse uopfordret på grund af mine resultater. selv om jeg ikke sidder her langt over 40 timer om ugen, får min arbejdsgiver jo stadig de resultater, de skal have. Men jeg tror, at hastigheden, hvormed karrieren udvikler sig, bliver påvirket

af arbejdstiden. og jeg fortryder ikke noget, jeg er godt tilfreds med at være der, hvor jeg er, og med at arbejde på den måde, jeg gør,” siger hun. rolf dalsgaard Johansen fra Vejle Kommune fortæller ærligt, at hans karriere ikke kører med samme omdrejningstal, som han kunne ønske det: ”det er ambitiøst at vælge at arbejde 40 timer, og det har nogle omkostninger: • Jeg sætter min karriere ned i gear.• Jeg må acceptere, at jeg i nogle situationer ikke er så dygtig, som

jeg kunne være, for jeg kan simpelthen ikke investere nok tid i de forskellige opgaver og møder, når alle vil have en del af min tid.

• Jeg savner fordybelse og er hele tiden nødt til at prioritere hårdt, så tiden ikke bare går til drift.

Konsekvenserne hænger til en vis grad sammen med den organisations-kultur, lederen arbejder i. Jo mere organisationen vægter og måler på timeantal, jo sværere vil det være for lederen at skrue ned for arbejds-timerne. dog tyder interviewene på, at et målrettet resultatfokus kan kompensere en del herfor. en vigtig overvejelse for den enkelte leder må derfor være: Hvilke konsekvenser vejer tungest? Faktum er, at der er konsekvenser både ved at vælge lange arbejdsdage og ved at vælge at skrue kraftigt op for effektiviteten for at kunne reducere arbejdstiden.

Skru op for effektivitetenuanset om du ønsker en arbejdsuge på 40 timer, færre eller flere timer, så er der masser af inspiration at hente blandt de 20 ledere. du gør med stor sandsynlighed allerede en række af de ting, interviewperso-nerne fremhæver. Måske skal du blot skrue lidt op og tilsvarende ned på en række områder? Ved at følge mønsteret for de effektive ledere kan du systematisk arbejde med at målrette din arbejdsindsats og holde et højt effektivitetsniveau. er du blevet inspireret til at skrue endnu mere op for din effektivitet, skal du måske gøre lige som Henrik rosendahl, administrerende direktør for rosendahl design group, der efter en krævende periode med stresssymptomer startede med at give sig selv en budgetmæssig ramme:

”Jeg har altid været optaget af produktivitetsfremmende tiltag – hvor-dan man kan bruge så lidt tid som muligt på en opgave. Jeg startede med at give mig selv en ramme på otte timer om dagen at arbejde inden for. Hvis du kun har knappe ressourcer, bruger du dem automatisk anderledes. når du kombinerer tanken om de knappe ressourcer i form af en tidsmæssig ramme med den produktivitetsfremmende tankegang, har du et rigtig godt udgangspunkt for at være en effektiv leder.”

spørgsmålet er: Hvor meget tid vil du bevillige dig selv?

Læs mere om de effektive ledere: ”Den effektive leder – succes med en 40 timers arbejdsuge”, Gyldendal Business 2011



Med politireformen, der trådte i kraft den 1. januar 2007, fik anklage-myndigheden på det administrative plan en mere klar selvstændig rolle ift. politiet, hvor man ud over det faglige ansvar også fik et selvstændigt ansvar for anklagemyndighedens resultater og ressourcer. de 54 poli-tikredse blev til 12 politikredse, og der blev indført en ny anklagerorga-nisation med en lokal chefanklager og, som hovedregel, fem politiad-vokaturer i hver af de tolv politikredse. Lederposterne blev besat med eksisterende ledere fra politi og anklagemyndighed.

rigsadvokaten formulerede en udviklingsplan for 2007-2009 og trådte hermed for alvor i karakter som leder for anklagemyndigheden både på det faglige og administrative område (Kjærgaard og Bogason, 2011). Hovedpunkterne i udviklingsplanen bestod i kernen af tre indsatsområ-der, nemlig:• en kvalitetsindsats, som i høj grad gik på at styrke organisationens

juridisk faglige kompetencer.• en effektivitetsindsats, som gik på at opbygge en effektiv organisa-

tion med høj og stigende produktivitet i sagsbehandlingen. • en legalitetsindsats, som gik på anklagemyndighedens tilsynsfor-

pligtelser i forhold til politiet.

udviklingsplanen blev startskuddet til en udviklingsrejse, hvor de nye lokale lederteams bestående af en række fagligt meget dygtige perso-ner skulle træde i karakter som driftsledere. dette samtidig med, at de lokale lederteams havde en aktiv rolle i at effektuere politireformen med en række geografiske sammenlægninger, nye afdelingsstrukturer og de deraf følgende medarbejderflytninger, it-udfordringer m.m.

som det fremgår af tallene for sagsproduktionen i figur 1, blev det også starten på en udviklingsrejse, hvor de nye lokale dele af anklage-søjlerne først skulle gennem en omstillingsfase, hvorefter man i anden halvdel af 2008 påbegyndte en udviklingsrejse mod at tilegne sig de nye kompetencer, som skulle udgøre fundamentet for den fremadrettede forbedring og videreudvikling af anklagemyndigheden.

Formålet med denne artikel er at give en ”insiders” vinkel på ankla-gemyndighedens udviklingsrejse fra slutningen af 2008 til i dag med

særligt fokus på topledelsens brug af målstyring og driftsstyring som et centralt støtteværktøj i forbindelse med organisationsudvikling. Artiklen forsøger at illustrere, hvorledes et centralt fokus på udvikling af lokale driftslederteams – ”som kan selv” – kan bidrage til at skabe et solidt fundament for holdbar vækst, og samtidigt illustrere, at det er en tids-krævende proces, som stiller meget store krav til topledelsens støtte og insisteren. det skal bemærkes, at en bred vifte af værktøjer blev bragt i spil undervejs på anklagemyndighedens udviklingsrejse, men at det af fokus- og omfangsmæssige årsager vil føre for vidt at gå i detaljer med alle disse værktøjer i denne artikel.

det er forhåbningen, at artiklen kan inspirere andre ledere både i offentlige og private organisationer i deres brug af målstyring og drifts-styring, som støtteværktøjer i forbindelse med organisationsudvikling.

opstartsfasen – balancen mellem krav og støtte”giv en familie en fisk, og de har mad til en dag. Lær en familie at fiske, og de har mad til resten af livet”. i en organisatorisk sammenhæng kan dette overføres til, at hvis man ønsker at opbygge en organisation med stærke lokale enheder, må man holde fast i målene, men tålmodigt støtte de lokale enheder i at opbygge de nødvendige kompetencer til selvstændigt at kunne løse deres egne udfordringer og dermed nå deres mål.

i praksis førte dette princip til, at rigsadvokaten fra starten valgte at opstarte en fælles målstyring med klare krav om, at det var den lokale enheds ansvar at opnå deres egne mål samt at opbygge de nødven-dige lokale driftsstyringsmekanismer1 . Men i praksis viste de første resultater fra det nye målstyringssystem, som kom i slutningen af 2007, et fald på mere end 15% i sagsproduktionen i forhold til 2006-niveauet. resultaterne gav anledning til en solid brændende platform med et øget fokus på effektivitetsdelen af udviklingsplanen, men uden at fokus på at opnå resultaterne gennem kompetenceudvikling af de lokale enheder på noget tidspunkt blev fraveget.

På støttesiden iværksatte rigsadvokaten fra starten en lang række støtteindsatser, bl.a. i form af et lederudviklingsprogram samt i form af opbygning af selve målstyringssystemet. disse støtteindsatser blev i efteråret 2008 – efter at den første turbulente tid efter sammenlæg-ningen var overstået – forstærket med et stort Lean-program, hvorefter de lokale lederteams nu også kunne få hjælp til at forbedre deres lokale processer og til at etablere den lokale driftsstyring. endvidere indeholdt Lean-programmet et udvidet træningsprogram for alle ledere i driftsle-delse, samt en proceskonsulentuddannelse rettet mod opkvalificering af kernemedarbejdere til at støtte de lokale driftsledere i forbedringsar-bejdet.

Fra starten stod det også klart for topledelsen, at krystalklar og enty-dig kommunikation ville være en central forudsætning for succes, eller som statsadvokat svend Larsen, chef for organisationsudvikling hos rigsadvokaten, udtrykte det:

Målstyring og driftsstyring i anklagemyndigheden Karsten Bo Larsen, chef for økonomi, controlling og it hos rigsadvokaten, [email protected]

Figur 1: Antal vægtede tiltaler for straffesager ekskl. færdselsområdet

1 Ved driftsstyring forstås her den lokale driftsplanlægning, driftsopfølg-ning og driftsoptimering.



”Kommunikation er ekstremt vigtig – det starter med commitment – det er helt afgørende, at vi hos rigsadvokaten tror klippefast på det, og er klippefaste i vores tro. så skal det eksekveres hurtigt og måske også relativt brutalt. når du ved, hvad du vil, skal det kommunikeres meget klart og direkte. Vi siger tingene, som de er. de forskellige medlem-mer af ledelsen kommunikerer på forskellige måder, men retnin¬gen er præcis den samme. Vi gør det klart, når noget er godt, så roser vi igen og igen, og det er noget, der traditionelt sjældent sker i vores system. tilsvarende prøver vi at være meget præcise og faste, når noget ikke er godt nok”.

det var således topledelsen selv, der gik forrest i kommunikations-indsatsen, som i høj grad foregik ansigt til ansigt, såsom i en række forskellige ledermøder, de forskellige træningsprogrammer samt som aktive deltagere i styregrupper ude i de lokale Lean-projektgrupper for bare at nævne nogle eksempler.

vendepunktet – det kræver mod at holde fast6-8 måneder inde i opstartsfasen i begyndelsen af 2009 var der fortsat ikke tydelige tegn på forbedringer. tværtimod lå produktionstallene for 2008 også meget lavt, og man begyndte at møde en del modstand mod målesystemet blandt lederne. en del af modstanden udsprang af den stærke faglige kultur i organisationen og udmøntede sig i udtalelser som ”Vi producerer ikke sager, vi fører sager”, eller som da en præsentation fra en topleder fra en anden offentlig juridisk organisation af deres drifts-styringssystem ved en intern lederkonference i anklagemyndigheden affødte kommentaren ”det kommer aldrig til at ske hos os – bær den mand ud”.

Manglen på synlige resultater og reaktionerne fra baglandet skabte et betydeligt pres på topledelsen i denne periode, og gjorde det fristende at gå over til en endnu mere topstyret model. Men selvom indsatserne løbende blev tilpasset, holdt topledelsen tålmodigt fast i målene og fokus på, at resultaterne skulle nås gennem kompetenceudvikling af de lokale enheder, så de blev i stand til selvstændigt at nå deres mål. i denne fase bidrog målstyringen med et centralt ankerpunkt for dialogen med de lokale enheder, og medvirkede i høj grad til at fastholde fokus på den alt for lave sagsproduktion som en central brændende platform.

Målstyringen blev efterhånden meget synlig i de forskellige ledermø-der på flere forskellige niveauer, hvor det blev et fast punkt at gennem-gå de seneste produktionstal, så de enkelte kredse kunne se, hvor de

lå i forhold til hinanden. igen blev der både uddelt roser til kredse med gode indsatser og tilbudt støtte til de kredse, som oplevede udfordrin-ger. denne proces gav igen anledning til en del reaktioner, og der var ingen tvivl om, at de mange dygtige ledere i anklagemyndigheden ikke stillede sig tilfredse med, at ligge lavt i disse sammenligninger med deres kolleger på de jævnlige ledermøder.

reaktionen mod tallene og især målemetoderne repræsenterede en god involveringsanledning, så rigsadvokaten nedsatte et udvalg med deltagelse af en række ledere, som sammen med rigsadvokatens spe-cialister kunne gennemgå og forbedre beregningerne bag målstyrings-systemet, uden at selve målsætningen var til diskussion. tallene bag målstyringssystemet blev vendt og drejet, og vægtningen af forskellige sagstyper blev diskuteret og tilpasset. Men det viste sig dog hurtigt, at intet af dette ændrede på de enkelte kredses overordnede placering i målstyringsstatistikken for sagsproduktion. de bedst placerede kredse lå stadig øverst, og de lavest placerede kredse lå stadig i bunden. involveringen og den begrænsede effekt bidrog også til en yderligere erkendelse og mobilisering i lederkredsen.

set i bakspejlet var det også på dette tidspunkt midt i 2009, at vendepunktet langsomt indtraf, også selvom produktionstallene ikke umiddelbart viste det. det var her, at en række af de lokale lederteams for alvor begyndte at komme fri af den store omlægningsproces efter politireformen og begyndte at træde ud i deres nye driftslederrolle. det-te skabte hen over perioden en stigende efterspørgsel efter støtte fra de lokale lederteams til at gennemføre procesoptimeringer og til etablering af lokale driftsstyringssystemer. en efterspørgsel som afspejlede de lo-kale lederteams’ stigende erkendelse af udfordringen og derfor stigende motivation for at lære om nye værktøjer til at få bedre styr på driften.

det var også i 2009, at de første succeser langsomt begyndte at vise sig. tallene for sagsproduktionen i målstyringssystemet begyndte i sidste halvdel af 2009 endelig at vise en tydelig opadgående tendens, samtidig med at de første lokale støtteindsatser begyndte at kaste suc-ceshistorier af sig.

i sydsjællands og Lolland-Falsters Politi blev der således i januar 2009 igangsat en fokuseret indsats under den lokale ledelse i politikred-sen med ekspertstøtte fra rigsadvokaten (jf. temaboksen). indsatsen var gennemført i april 2009, og i juni samme år var anklagemyndig-hedens sagsophobning i kredsen elimineret. dette afstedkom, at politikredsen tog et markant produktivitetsspring og placerede sig som

AnKLAgeMyndigHedens orgAnisAtion og oPgAVer

Anklagemyndigheden har rigsadvokaten som øverste chef og består af rigsadvokaturen, statsadvokaturer

samt en anklagesøjle i hver af de tolv politikredse. Anklagesøjlen i en kreds ledes af en chefanklager, der refer-

erer til kredsens politidirektør. chefanklageren har normalt fem politiadvokater som sine mellemledere og i alt

typisk 70 jurister, politifolk og kontorfunktionærer.

de tolv politikredse har ca. 800 medarbejdere i anklagesøjlen og behandler årligt ca. 80.000 straffelovssager.



politikredsen med landets bedste målopfyldelse blandt de 12 anklage-myndigheder – kun fire måneder efter afslutningen af den fokuserede Lean-indsats. stigningen i sagsproduktionen i figur 2 blev opnået uden at øge antallet af medarbejdere og fortsatte efterfølgende, så man i 2010 endte på 110% målopfyldelse.

en lignende historie kan fortælles for Københavns Vestegns Politi. Her blev der i november 2009 igangsat en fokuseret Lean-indsats, idet kredsen lå blandt dem med den laveste målopfyldelse. otte måneder efter projektets igangsættelse passerede Københavns Vestegns Politi landsgennemsnittet og lå i en periode placeret med den næstbedste målopfyldelse i landet (se figur 3) – kun overgået af sydsjællands og Lolland-Falsters Politi. Årsagen til, at man faldt tilbage, var, at man løb tør for sager, hvilket de færreste nok havde troet muligt bare et år tidligere.

disse og andre succeshistorier fra andre dele af landet som fx fra Fyns Politi og senere fra syd- og sønderjyllands Politi blev brugt meget aktivt i topledelsens kommunikationsindsats internt i anklagemyndig-heden. det, at lederne i nogle af de mest udfordrede kredse havde formået at flytte deres kredse så markant, blev fremhævet igen og igen. Budskabet blev forstærket af den efterhånden positive trend i produkti-onstallene, hvilket bidrog til at sætte yderligere gang i efterspørgslen ef-ter støtte samt en stigende mængde forespørgsler fra lokale driftsledere efter bedre og mere detaljerede tal for sagsproduktionen.

den stigende efterspørgsel efter bedre og mere detaljerede tal benyttede topledelsen til at igangsætte udviklingen af en driftsstyrings-platform til støtte for de lokale driftsteams. Man oprettede således i slutningen af 2009 en projektgruppe med deltagelse af en række lokale driftsledere, som sammen med rigsadvokatens specialister udvik-lede en fælles driftsstyringsplatform til lokalt brug. involveringen af de lokale driftsledere i udviklingen af driftsstyringsplatformen gav en bedre løsning og styrkede accepten af målstyringssystemet yderligere, samtidig med at processen uddybede forståelsen af sagsproduktionen hos de involverede driftsledere. For at udbrede denne viden blev brugen af driftsstyringsplatformen efterfølgende integreret i den generelle driftsledertræning.

det var dog ikke kun de lokale enheder, som skulle kompetenceud-vikle sig. de øgede behov for støtte gjorde, at der opstod et behov for støttefunktioner med særlige specialister centralt under rigsadvokaten. således førte de øgede behov til en løbende udvikling af den centrale Hr-funktion, økonomifunktionen og senere oprettelsen af en central Lean-funktion. Men der var på intet tidspunkt tale om at opbygge store centrale enheder, idet fokus fortsat lå på, at kompetenceudviklingen skulle ske ude i de lokale kredse under de lokale lederteams. det sam-lede antal Hr-udviklingsmedarbejdere, Lean-specialister og controlling-medarbejdere centralt hos rigsadvokaten ligger således fortsat under 15 personer inklusive ledere. dette er et rimeligt niveau især set i forhold til mængden af udviklings- og støtteopgaver i en organisation som anklagemyndigheden med cirka 1.100 medarbejdere totalt.

udviklingsfasen – udbredelse, fastholdelse og videreud-viklingi 2010 lykkedes det efter tre år med en 8-12% lavere sagsproduktion (se figur 1) endelig at få sagsproduktionen op på niveau med tiden før poli-tireformen. indsatsen havde været et langt sejt træk med en tålmodig insisteren fra topledelsen om, at vejen til succes skulle ske gennem kompetenceudvikling af de lokale enheder i anklagemyndigheden. en-delig var tendensen i sagsproduktionen entydigt opadgående, samtidig med at en række succeshistorier var kommet i hus. Men som resulta-terne understregede, var man kun lige kommet godt i gang og skulle nu i gang med den helt store udfordring, nemlig at udbrede, fastholde og videreudvikle driftsstyringsløsningerne i organisationen. Her skulle det vise sig, at den nyligt implementerede driftsstyringsplatform kom til at spille en central rolle.

driftsstyringsplatformen blev frigivet i slutningen af 2010 efter en pilottest. Platformen er baseret på Business intelligence værktøjet QlikView, og den gav med ét slag de lokale driftslederteams helt nye muligheder for at trække data, og de kunne nu frit udvikle egne tilpassede rapporter til den lokale driftsstyring. derved understøttede driftsstyringsbasen de lokale lederteams’ muligheder for at opbygge driftsstyringsmodeller, som passede til de lokale forhold, uden at dette

Figur 2: Målopfyldelse for sydsjællands og Lolland-Falsters Politi, 2009 (år til dato, vægtede tiltaler)

Figur 3: Københavns Vestegns Politi, 2010 (år til dato, vægtede tiltaler)



ændrer de overordnede mål i målstyringen i forhold til rigsadvokaten. På figur 4 ses udvalgte screenshots fra henholdsvis produktionsmodulet, som blev frigivet i slutningen af 2010, og lagerbeholdningsmodulet, som blev frigivet i 2011. i januar 2012 frigives desuden endnu et modul i form af et ressourcestyringsmodul.

ibrugtagningen af driftsstyringsplatformen i slutningen af 2010 var kraftigt medvirkende til succesen af den fortsatte udbredelse og videre-udvikling af den lokale driftsstyring ude i de lokale anklagemyndigheder. de i januar 2012 frigivne tal for hele 2011 viser således, at sagsproduk-tionen for 2011 landede knapt 11% højere set i forhold til 2006 eller 14% højere set i forhold til 2010, i øvrigt med en konstant bemanding.

udbredelsesindsatsen er dog langt fra slut. der er fortsat en række steder i anklagemyndigheden, hvor driftsstyringen ikke er blevet fuldt etableret eller endnu ikke fungerer tilfredsstillende. Her er tilførsel af gode driftsledere fra andre dele af organisationen i en række tilfælde blevet gennemført med stor succes. Parallelt er målgruppen blevet udvidet, idet en række lederteams fra politisøjlen i politikredsene – som er mange gange større end anklagersøjlen – er begyndt at vise interesse for driftsstyringsplatformen. Politiet deltager nu i stigende omfang i driftsledertræningen og sender medarbejdere til proceskonsulentuddan-nelsen sammen med medarbejdere fra anklagemyndigheden.

På fastholdelsessiden bliver der også brug for opmærksomhed fra topledelsen fremadrettet, idet en del lederteams fra tid til anden ganske naturligt vil få brug for hjælp, når de løber ind i problemer med at fastholde og videreudvikle deres lokale løsninger. der vil af og til opstå udfordringer, når der sker udskiftninger i et velfungerende lokalt driftslederteam, hvis der kommer store udsving i sagsmængderne, eller hvis lederteamet ”bare” gror fast i de nye rutiner og mister fremdriften for dernæst at falde tilbage. dette stiller også fremadrettet store krav til kommunikation og synlig ledelse fra topledelsen hos rigsadvokaten. Her udgør målstyringen med gradvist stigende krav dog fortsat også fremadrettet et solidt udgangspunkt for dialogen med organisationen og for tilførslen af støtte.

udviklingsmæssigt, så giver driftsstyringsplatformen de lokale driftslederteams nogle spændende nye muligheder. Lagerbeholdnings-

modulet synliggør for eksempel tiltalerne pr. kategori, allerede når sagen (anmeldelsen/sigtelsen) oprettes af politiet, dvs. nogen tid inden de rammer anklagemyndigheden. dette åbner ikke mindst sammen med det kommende ressourcestyringsmodul for helt nye muligheder for bl.a. forecasting og produktionsplanlægning. der er også begyndende overvejelser om, hvorledes man kan gennemføre tværgående optime-ringsindsatser sammen med politiet og senere måske domstolene, såsom ved at bruge tallene i driftsstyringsplatformen til at tilrettelægge kampagner og særlige indsatser2. Men reelt udgør høj produktivitet og driftsstyring kun et nødvendigt fundament for, at anklagemyndighedens lederteams efterhånden kan fokusere udviklingsindsatserne mod de centrale målsætninger, såsom endnu bedre kvalitet, hurtigere sagsbe-handling og bedre kundeoplevelser.

AfrundingHos rigsadvokaten er vi kun lige kommet godt i gang med målstyringen og udviklingen af den nye organisation af anklagemyndigheden, men der er alligevel et par centrale læringspointer, som vi gerne vil dele med andre.

For det første er et velfungerende toplederteam afgørende for succes – man skal have de rigtige ”spillere” med sig i teamet, og man skal fra starten gøre sig klart, at det kræver både mod og tålmodighed at opnå succes.

dernæst kan det anbefales at overveje nedenstående 3 K’er, nemlig:

KompetenceudviklingMålstyring og driftsstyring er kun værktøjer, som hjælper dygtige ledere og medarbejdere med at skabe fælles retning og synlighed i en kom-pleks hverdag. Målrettet kompetenceudvikling og involvering af lokale medarbejdere og ikke mindst ledere udgør fundamentet for at skabe lo-kale teams, som både når deres mål og konstant søger at forbedre sig.

Figur 4: screenshots fra driftslederens driftsstyringsplatform (produktions- og lagerbeholdningsmodulerne)

2 Principperne er de samme, som kendes fra s&oP inden for produkti-onslitteraturen



Fra kaos til danmarks bedsteAnklagemyndigheden ved sydsjællands og Lolland-

Falsters Politi løb efter reformen ind i store driftsmæs-

sige udfordringer. Fusionen af flere lokale stationer gav

ikke de forventede effektiviseringer, men derimod en

stigende sagsophobning, som man trods flere forskel-

lige indsatser ikke kunne fjerne. Medarbejderne kunne

ikke overholde gældende tidsfrister. der var bunker af

sager overalt på skriveborde og gulve, og der blev brugt

meget tid på at lede efter sagerne. troen på, at man

med de givne ressourcer nogensinde ville være i stand

til at overkomme arbejdsmængden, var stærkt dalende

blandt medarbejderne, og det var tydeligt, at et stort

arbejdspres over lang tid også havde reduceret effekti-

viteten i sagsbehandlingen. chefanklageren bad derfor

om hjælp fra Lean-projektet og satte sig personligt i

spidsen for en fokuseret genopretningsindsats.

indsatsen havde to formål: sagsophobningen skulle

nedbringes, og der skulle skabes en løsning, der adres-

serede behandlingen af nye sager ud fra en Lean-

tankegang. Bunken blev isoleret, tidsestimeret, målsat

og afviklet af udvalgte medarbejdere, samtidig med at

den daglige drift blev stabiliseret gennem bl.a. stan-

dardisering, reorganisering af arbejdet, målstyring og

implementering af daglig driftsledelse. efter et halvt

års intensiv indsats var bunken afviklet, og der var styr

på sagerne. nogle af de nye driftsværktøjer og

-teknikker i anklagemyndigheden var ny reolstyring af

alle sager, klare standarder for 25 primære arbejds-

gange, ny organisering af hele det juridiske sekretariat,

herunder indretning af nye kontorer og arbejdsstatio-

ner, turnusplan for opgaveløsning og fastlæggelse af

oplæringsplan.

oprydningen betød desuden arkivering af flere hundre-

de sager samt oprydning og udsmidning i alle nærarki-

ver. i dag har anklagemyndigheden ved sydsjællands

og Lolland-Falsters Politi landets bedste målopfyldelse,

arbejdsmiljøet er markant forbedret, og anklagemyndig-

heden er blevet et attraktivt sted at arbejde. Projektet

har haft afgørende betydning for implementering af

Lean i politi og anklagemyndighed på landsplan ved

at dokumentere, at man gennem en systematisk og

prioriteret indsats på samme tid kan øge produktion og

medarbejdertilfredshed. At man kan skabe en mønster-

organisation ud af kaos på blot et halvt år, hvis man,

dvs. ledelsen, tør og vil – og går i spidsen for indsatsen.

Krav og støtteudfordringer er et vigtigt udgangspunkt for læring. derfor: Hver gang man løser et problem for et lokalt lederteam i stedet for tålmodigt at give dem mulighed for selv at løse problemet, fratager man i realiteten lederteamet en læringsmulighed. Brug derfor målstyringen til hele tiden at udfordre dine ledere, men støt dem samtidig løbende med de nød-vendige ressourcer og ved at skabe de gode rammer for deres læring. insistér på at lederteamet selvstændigt opbygger deres egen selvkø-rende driftsstyringsmodel, som lever op til målene i målstyringen. dette fremmer de lokale driftslederes forståelsen for driften, hvilket er en forudsætning for at drive en robust daglig drift samt et godt fremadret-tet udgangspunkt for de nødvendige løbende forbedringer.

KommunikationForandringer slår først igennem i det øjeblik, medarbejderne i de yderste led af organisationen begynder at agere anderledes. derfor er kom-munikation et af lederens vigtigste værktøjer, når man ønsker at flytte sin organisation. det kræver mod at gå ud i organisationen, at involvere andre, at følge op, at være synlig, at stille krav, at gå foran samt at holde fast i målene. især når resultaterne ikke straks viser sig, når man møder modstand, når man bliver i tvivl, og når man oplever tilbageslag. Men det er lederens opgave at flytte andre, og her spiller kommunika-tion en afgørende rolle.

Jeg håber, at denne artikel har bidraget til at tydeliggøre, hvorledes målstyring og driftsstyring kan understøtte organisationsudvikling. Man skal dog altid huske, at der kun er tale om gode støtteværktøjer, som ikke kan eller må stå alene.

Litteraturhenvisninger1. Lean som løftestang for transformation hos anklagemyndighedenKjærgaard og Bogason Viewpoints on change, nr. 3, 2011, implement consulting group www.implement.dk/da/aktuelt/faglige_opdateringer/artikelsamlinger/nr_3_2011.html



når en virksomheds vision og strategi skal omsættes til handling, vil følgende spørgsmål være aktuelle:• Hvilke KPi skal den omsættes til?• Hvordan skal de enkelte KPi rulles ud gennem organisationen?• Hvorledes er de indbyrdes forhold mellem de enkelte KPi’er?• Hvordan sikres at organisationen bevæger sig i den rigtige retning?• Hvordan sikres kvaliteten?• Hvordan er organisationen i forhold til andre organisationer?

spørgsmålene er ikke forsøgt ranket i en bestemt orden. Baseret på et Phd projekt og det arbejde som er foretaget på dtu Management, vil de enkelte spørgsmål blive behandlet i det følgende. den gennem-gående tanke i projektet har været at organisere de enkelte KPi’er i et hierarki og skabe en sammenhæng mellem niveauerne, så resultatet på operationelt niveau kan føres hele vejen op igennem hierarkiet til et samlet resultat for virksomheden. Ved at foretage en vægtning af de enkelte KPi’er vil man kunne beregne, om et nyt tiltag vil kunne påvirke de enkelte KPi’er i en positiv eller negativ retning.

opsætning af KPiifølge teorien skal en vision omsættes til få målbare og sigende indi-katorer også kaldet Key Performance indikators. Kombinationen af at indikatorerne skal være sigende, målbare samt at antallet af dem skal være få er ikke altid let at opfylde. der går en vandrehistorie om rejse-kongen simon spies, at han mødte om morgenen på arbejde og havde to spørgsmål. det ene var, hvor mange rejser der var solgt dagen før. det andet spørgsmål var, hvor mange klager der havde været. Hvis de to tal var tilfredsstillende, var hans kommentar, ”jeg går hjem, firmaet klarer sig fint uden mig”. det er selvfølgelig en historie, men det ville jo være herligt, hvis vi kunne tilnærme os denne idealverden.

På dtu Management blev der i 2007 igangsat et Phd projekt i sam-arbejde med radiologisk afdeling på sygehus sønderjylland. Formålet med projektet var at opsætte et framework for performance måling i sundhedssektoren. sundhedssektoren adskiller sig ikke væsentligt fra industrivirksomheder i formuleringen af modellen, men omkring opsæt-ning af indikatorer er et sådant framework vanskeligt at sætte op, da der er mange interessenter at tage hensyn til, se figur 1. i forbindelse med Phd arbejdet var vi involveret i opsætningen og

udrulningen af en organisations vision i en enkelt afdeling. Fra direk-tionen var der opsat en vision, som nu skulle udrulles i de forskellige afdelinger. i forsøget på at involvere medarbejderne og afmystificere arbejdet lukkede man den pågældende afdeling i 2 dage og indkaldte alle medarbejdere, fra sekretærer til ledelse, til et internatmøde. På mødet blev de enkelte medarbejdere opdelt i tværfaglige grupper, der fik til opgave, ud fra den opstillede vision, at komme med forslag til indikatorer som de gerne ville måles på, og som opfyldte visionen. samtidig blev de enkelte måltal for KPi’erne ligeledes diskuteret. Ved at gennemgå de enkelte forslag observeredes et meget stort spænd, som til dels afspejlede de forskellige faggrupper. en anden opdagelse var, at nogle indikatorer passede på et taktisk niveau, mens andre passede på et operationelt niveau. Hvis opgaven skulle lykkes, kunne man ikke bare udrulle en række indikatorer ned gennem organisationen.

i selve Phd arbejdet blev de enkelte indikatorer valgt ud fra en anden tilgang. inspireret af oee (overall equipment efficiency) tallet der ved hjælp af ét tal kan give status på et udstyr/en maskine, blev det valgt at benytte tilsvarende idé for en afdeling på et hospital. det oprindelige oee tal er et udstyrs kvalitetsrate, dets ydeevne og dets tilgængelighed multipliceret sammen. At der er valgt et serviceområde, i form af en afdeling på et hospital, betyder ikke at fremgangmåden er låst til dette område. tilsvarende metode kan benyttes i en industrivirksomhed.

Fremgangsmåden var først at skabe en struktureret oversigt over

Ledelse og Performance Measurement Peter Jacobsen, Lektor, Management engineering, dtu, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

Andreas traberg, r&d engineer, siemens A/s - turbomachinery solutions, [email protected]

Figur 1 interessentanalyse (ref 1)


LedeLse og execution - execution VærKtØJer

indikatorerne, se figur 2. det blev besluttet at opdele indikatorerne i tre dimensioner. dimensionerne skulle beskrive performance i over-ensstemmelse med den organisatoriske fokus. den ene dimension indeholder patientrelaterede indikatorer. denne dimension blev valgt, da patienten må anses for at være en vigtig kunde. den anden dimension indeholder indikatorer for de ansatte. denne dimension blev valgt, da de ansatte er en vigtig andel i sundhedssektoren. sluttelig blev driften valgt som den sidste dimension.

den strukturerede oversigt over indikatorerne giver brugeren en hol-istisk tilgang til performance indikatorområdet og letter derved forståel-sen for, hvordan de enkelte indikatorer hænger sammen.

der blev afholdt en række møder med de forskellige faggrupper, hvor de enkelte indikatorer blev defineret og diskuteret. resultatet af mø-derunderne var en hierarkisk struktur af indikatorerne fordelt i de tre di-mensioner med tilsvarende undergrupper / clusters. de enkelte clusters blev dannet for at give en struktur og oversigt over indikatorerne. det blev derved også lettere at se, om de var de rigtige indikatorer, der blev benyttet og om indikatorerne optrådte flere steder. samtidigt var det et nyttigt redskab i kommunikationen med de enkelte medarbejdergrup-per. i figur 2 læses oversigten fra venstre mod højre, mens resultatet udregnes fra højre mod venstre. de enkelte indikatorer er aggregeret i clusters som igen er aggregeret i dimensioner.

de enkelte indikatorer er normaliseret og tildelt en z-score for at kunne indgå i beregningerne.

hvordan udrulles de enkelte indikatorer gennem organi-sationen?Baseret på ovenstående er der tre muligheder, når indikatorerne skal udrulles ned gennem organisationen. den ene mulighed er at udrulle en

indikator fra det strategiske niveau og hele vejen ned til det operatio-nelle niveau. en anden mulighed er at indikatoren kun udrulles til det taktiske niveau. det kan for eksempel være indikatorer, der kun vedrører mellemlederne. en sidste mulighed er indikatorer, der kun føres til det taktiske niveau, men derefter giver anledning til oprettelse af én eller flere nye indikatorer, der føres til det operationelle niveau.

indbyrdes forhold mellem de enkelte indikatorer.når de forskellige indikatorer er udrullet bliver næste spørgsmål, hvor-ledes man skal styre efter dem. Hvilke indikatorer skal man dreje på og i hvilken grad for at gå i den rigtige retning? oftest er der samlet et stort datamateriale, som den enkelte mellemleder kan træffe sin beslut-ning på. Men der mangler en struktur og en oversigt over materialet, og hvordan ved mellemlederen om hans/hendes beslutning går i den rigtige retning?

i Phd arbejdet var de enkelte indikatorer på forhånd inddelt i de tre grupper, patienter, ansatte og drift samt struktureret i en hierarkisk struktur, se figur 2. desuden blev de enkelte indikatorer normaliseret og tildelt en z-score, der er en normalisering af alle målingerne til et tal mellem 0 og 1. i næste runde blev de enkelte medarbejdere spurgt om at ranke de enkelte indikatorer i forhold til hinanden således, at der foruden z-scoren også kunne indgå en vægtningsfaktor i den hierarkiske struktur. Hver medarbejder blev bedt om at udfylde vigtigheden mel-lem de enkelte indikatorer parvis. Figur 3 viser vægtningsskemaet for clusteren ”safety” i figur 2.hvordan sikres, at organisationen bevæger sig i den rig-tige retning?efter defineringen af indikatorer er problemet nu for mange ledere om at styre i den rigtige retning. Hvordan sikrer man, at man får drejet på

Figur 2 Hierarkisk struktur af indikatorerne (ref 1)

Figur 3 Vægtning mellem indikatorer (ref 1)



de rigtige knapper, og at indstillingen af disse gør, at organisationen bevæger sig i den rigtige retning. det kan ikke sikres, at måltallet for den enkelte KPi opnås, men det kan sikres, at tiltagene arbejder i den rigtige retning.

i Phd projektet blev de enkelte indikatorer vægtet. disse vægtnings-faktorer, som jo er subjektive, kan nu indgå i den hierarkiske struktur se figur 4 Ved at sammenholde den vægtede struktur i figur 4 med strukturen i figur 2 kan det ses, at cluster scoren for ”safety”, dimensionsscoren for ”Patient” og endelig den samlede resultat er ændret. den enkelte leder kan nu ved at ændre vægtningerne simulere hvilken indflydelse, de en-

Figur 4 Vægtet struktur (ref 1)

Figur 5 Performance regnskab (ref 1)

kelte ændringer vil have på det samlede resultat, og om organisationen bevæger sig i den rigtige retning. det skal bemærkes, at resultattallet (-0.07) i sig selv ikke siger noget. den første udregning, der foretages, vil være et indextal. de følgende udregninger vil da kunne sammen-holdes med dette indextal for at kvantificere ændringen. Men for at forstå ændringen vil der være et behov for at gå baglæns i strukturen og analysere hvorfor ændringen er opstået.

eksempelvis vil den vægtede struktur kunne benyttes i følgende problematik. i forbindelse med vores arbejde på hospitalet mødte vi en overlæge, der havde indført lean på sin afdeling. Før indførelsen af lean projektet havde man observeret et højt sygefravær på afdelingen (8%). efter implementeringen af lean faldt sygefraværet drastisk. Lean har nu været en del af arbejdsdagen i godt et år, og nu observeres atter et stigende sygefravær. spørgsmålet er, ”Hvad sker der?”. Hvilke knapper har der været drejet på og hvorfor har de påvirket sygefraværet?.

For at finpudse resultatet kan performance regnskabet opsættes i et traditionelt regnskabsskema, som vist i figur 5. Årsagen er, at de fleste mennesker er bekendt med et sådant skema og umiddelbart kan aflæse dette.

hvordan sikres kvaliteten?For mange ledere vil det næste spørgsmål være, hvordan man sikrer den rette kvalitet i produktet eller behandlingen af patienten. er organi-sationen stor er det ugennemskueligt at se, om man har den rette kvali-tet i produktet/arbejdet. det vil være relevant at vide, hvilke indikatorer, som skal påvirkes og i hvilken grad. indikatorerne er som knudepunkter i et edderkoppespind. når der trækkes i ét knudepunkt påvirkes en række andre knudepunkter.i et nystartet Phd projekt vil vi prøve at opstille et tilsvarende fra-mework for kvaliteten på en akutmodtageafdeling. Hovedspørgsmålet er, hvorledes man gennem de nye tiltag, der gøres på de nye akutmod-tageafdelinger sikrer, at kvaliteten bevæger sig i den rigtige retning. Projektet arbejder videre på de ”åbne spørgsmål”, der fremkom i det foregående Phd projekt. Projektet vil fokusere på de mest retvisende indikatorer, der resulterer i en mere kompakt model af den tidligere performance regnskab.

hvordan er organisationen i forhold til andre organisatio-ner?når en strategiproces er startet vil der være et behov for at kunne benchmarke dels mod sig selv dels mod andre tilsvarende organisatio-ner. Performance regnskabet vil kunne benyttes i situationer, hvor den enkelte leder ønsker at kunne benchmarke mod sig selv.(ref1) Andreas traberg, ”Management-By-objectives in Healthcare”, Phd afhandling April 2011, dtu Management, isBn 978-87-92706-07-2



indkaldelse til generalforsamling 2012 i effektivitet.dkMødet afholdes den 29. marts kl. 16 hos danisco i København

Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk torsdag den 29. marts kl. 16, som afholdes hos danisco, Langebrogade 1, 1001 København KAgenda: • Valg af dirigent.• Formandens beretning. • regnskab 2011.• Valg af bestyrelse. • Budget 2012.• Vedtægtsændringer:

1. Kontingentfastsættelse foreslås fastsat af bestyrrelsen frem for på generalforsamlingen iht. §4 punkt 5. 2. det foreslås at bestyrrelsen kan bestå af 14 medlemmer frem for 12 iht. §5.

• evt.

tilmelding tilmelding: til sekretariatet

på [email protected] senest den 22. marts

dansk mødekultur er noget helt specielt. Vi hol-der mange møder, for er der én ting vi danskere er gode til, er det at snakke om tingene. spørgs-målet er blot, om vi i nogle tilfælde er lige lovligt gode til at snakke og diskutere? i en tid hvor personlig effektivitet og Lean med god grund er essentielle, er det på tide at komme ”plejer” tendensen til livs i danske virksomheder.

Vi kender alle møder, der trækker i langdrag, fordi deltagere kommer for sent, eller fordi der bliver rejst emner, som ikke har direkte relevans for sagen. ifølge ib ravn, lektor ved Aarhus universitet, skyldes det flere ting. For det første føler vi, at vi er i vores gode ret til at rejse diverse emner uanset relevans, idet ordet er frit i vores mødekultur, og for det andet resulterer vores solidariske gruppekultur i, at vi ikke starter mø-det, før alle er på plads. tendenserne forekommer mange så naturlige, at det ikke er noget, der lægges mærke til, og derfor er det også noget, der kræver en indsats at ændre.

For det tredje, har møder en tendens til at blive lidt for ”hyggelige” – en anden ting vi danskere er rigtig glade for. Hyggen er vigtig, idet den styrker de interne forhold medarbejderne imellem. dog er det en hårdfin balance, for bliver det for hyggeligt, går mødet hen og bliver tidsspilde for alle parter. en undersøgelse fra cA A-kasse viser, at 15 procent af al mødetid er spild, hvilket underbygger ib ravns betragtning. Laver vi en kort udregning, hvor vi forestiller os en virksomhed med ca. 100 ansatte, hvor hver ansat i gennemsnit holder 5 møder af 1 times varighed pr. uge og gennemsnitslønnen ligger på 30.000, koster møderne virksomheden 4.500.000 kr. om året. det sammenholdt med de 15 procent spildtid giver et spildbeløb på 675.000 kr. pr. år for en gennemsnitlig dansk virksomhed.

hvordan kan møder blive effektive? Helt kort handler det om at stille sig kritisk over for ”plejer” tendensen i din virksomhed og at fremelske en kultur, hvor det er okay at stille krav til såvel mødeleder som deltagere uden fare for at blive slået i hovedet med en støvet udgave af janteloven, der desværre stadig lever i bedste velgående i mange virksomheder. to områder er vigtige at være opmærksomme på for såvel ledere som medarbejdere.

1. Er der reelt et behov for et fysisk møde for at komme videre?For det første skal man altid som mødeindkalder, overveje en ekstra gang, om der reelt er behov for et fysisk møde, eller om det kunne afvikles på anden og mere effektiv vis. er der tale om et koordinerings-møde eller updatemøde, kan dette måske gøres pr. mail eller holdes som et telefonmøde. Fordelene ved telefonmøder er den formelle struk-tur, der helt naturligt indfinder sig, hvilket resulterer i, at unødige emner udebliver, så man hurtigere kan gå til beslutningsfasen. Mobilmøder sparer deltagere for at være fysisk til stede, diverse rejseomkostninger og måske vigtigst ”opstartstiden”. opstartstiden er specielt en udfor-dring ved interne møder, hvor alle skal hente kaffe, finde noget at skrive på, snakke om hvordan weekenden gik osv. rigtig mange interne møder kunne sagtens holdes som korte telefonmøder, f.eks. i toget eller ta-xaen på vej til et eksternt møde, og derved med et meget enkelt tiltag effektivisere arbejdsgangene. der findes gratis tjenester, der gør dette muligt, også på tværs af landegrænser.

2. Arbejd for den effektive mødekultur Vi danskere har en tendens til at læne os op af janteloven, hvilket kunne være en af de væsentligste årsager til møder, der trækker ud, idet ingen ønsker at agere udemokratisk i sociale sammenhænge ved eksempelvis at tage styringen. Men denne tendens skal der gøres op med for at opnå en sund og effektiv mødekultur. gør det derfor til din og din virksomheds fornemste opgave at have konstruktive men konsekvente mødeledere, og gør det til en pligt at forvente noget af mødeleder og ligeså vigtigt – vær en god deltager! Hos virksomheden Projekt Arbejdsglæde arbejder man med, hvordan virksomheder opnår arbejdsglæde, og en af faktorerne er netop effektive møder. det handler om de enkle tiltag, der sikrer, at kun de relevante personer er til mødet, at der bliver taget aktion på beslutninger; ”For at et møde bliver effektivt skal alle føle, at de har noget at bidrage med, og derfor lægger vi vægt på, at man tjekker ind til mødet, og at man, efter agendaen er blevet gennemgået, altid har ret til, med god samvittighed, at tjekke ud igen, hvis man vurderer, at det ikke er relevant”, siger Arlette Bentzen, der er konsulent i Projekt Arbejdsglæde. som Arlette Bentzen påpeger er det meget vigtigt, at mødeleder inviterer de rigtige deltagere til mødet. det er en klassiker ved projektarbejder, hvor alle, der er involverede, in-viteres med, selvom en tredjedel af gruppen først bliver aktuel i 3 fase. derfor er pointen om at fremelske en kultur, hvor man er i sin gode ret til at ”tjekke ud”, en rigtig god måde at komme uden om dette og gøre sit til en mere effektiv indstilling til sin arbejdsdag.

cecilie goodley dannisøe, Market Manager, Mobilmødet.dk, [email protected]

dansk mødekultur ineffektiv – stil krav til dit møde!



• Mødelederen har et ansvar for at have en agenda og være den gode katalysator, der både kan give gode indspark til relevante diskussioner, men også kan stoppe dem, der kører i ring (dette gælder for såvel fysiske møder som telefonmøder).

• som deltager skal man respektere mødelederen og værdsætte, at der er den nødvendige struktur i mødet, der gør at det eksempelvis ikke går over tid.

• undgå ”plejer” tendensen - overvej altid en ekstra gang om et fysisk møde er nødvendigt, og om mødet eventuelt kan afvikles som telefonmøde.

• Holder du et telefonmøde, så husk altid at tale tydeligt. undersø-gelser viser nemlig, at 38 % af dit indtryk på andre er på baggrund af din stemme.

* du kan prøve mødeberegneren på megetbedremoeder.dk, hvis du vil vide, hvad din virksomhed betaler for møder årligt.

Er det ikke for banalt? - nEJAlt dette er i virkeligheden ganske banalt og forholdsvis enkelt at gå til – så hvorfor bruge spalteplads på banaliteter vi alle kender til? Fordi det stadig er et emne, der kæmpes med i virksomhederne. der kan være langt fra tanke til handling, fordi man ikke tænker over, hvorfor man gør, som man gør – netop fordi det er dét, man plejer at gøre. Møder er et vigtigt værktøj til bl.a. at opretholde gode relationer, og det skal vi holde fast i! -Men man kan spare sig selv og sin virksomhed for meget tid ved at trække i bremsen, inden man indkalder til det ene møde efter det andet, og derved optimere sin egen personlige effektivitet.

det gode møde – 5 hurtige• er mødet startet bliver det allerede gennemgåede ikke gennem-

gået igen for eventuelle ”late birds”. ellers vil de andre deltagere føle, at det er acceptabelt at komme for sent.

cecilie goodley dannisøe

cecilie goodley dannisøe går på copenhagen Business school, hvor hun læser kandidaten strategic Market

creation. udover studiet er hun Market Manager hos iværksættervirksomheden Mobilmødet, der arbejder med

udvikling af gratis telefontjenester www.mobilmødet.dk

den nyligt gennemførte undersøgelse hos læserne af effektivitet gav blandt meget andet den klare tilbagemelding, at effektivitet fortsat skal bestræbe sig på at levere artikler, som går mere i dybden end det ses i de fleste andre tidsskrifter. Kun derved kan bladet tjene som ægte inspiration for fagfolk i virksomhederne. redaktøren thomas Bøhm christiansen udtrykker stor tilfredshed med opbakningen til den hidti-dige redaktionelle linie.

i oktober måned udsendte redaktionsudvalget for effektivitet et spørgeskema til bladets læsere for at få en mere grundig kortlægning af læserkredsen - og specielt læserkredsens præferencer med hensyn til bladets indhold - end det er muligt at uddrage af de mere spredte, dag-lige kontakter med læserne. 10% af medlemmerne har været så venlige at besvare spørgsmålene, tilstrækkeligt mange til at de kan bruges som retningspile for redaktionen. 75% af respondenterne er ansat i industri- handels- eller servicevirksomheder og 15% i rådgivningsvirksomheder, alle virksomheder, der betragtes som den primære målgruppe for effek-tivitet. generelt er der stor tilfredshed med kvaliteten af artiklerne, både emnevalg, artiklernes længde og det sproglige niveau, og over 90% udtrykker, at de gerne vil anbefale bladet til andre fagfolk. specielt er det godt for redaktionen at få melding om at læserne lægger stor vægt på, at artiklerne skal have en stor faglig dybde for at være interessante. det må meget gerne være spids-faglige artikler. en kommentar har været: ”Jeg vil egentlig helst lade mig, overraske. det jeg vil læse noget om, sikrer jeg mig at jeg får læst, så dette blad bruger jeg mest til at blive inspireret med noget, jeg måske ikke kigger så meget på andet-steds”. Fagligheden vil også fremover være i fokus, når redaktionen skal udvælge og reviewe indkommende artikler.

de emneområder, som læserne efterspørger, ligger rimeligt godt på linie med de temaer, som har været valgt inden for de sidste par år: Lean i bredeste forstand og i alle sektorer, Planlægning – særligt master data og sales & operations Planning, supply chain Management, Forandringsledelses, outsourcing/offshoring samt serviceleverancer og salg. gode cases til illustration af teorien er generelt efterspurgt, og det nævnes også, at bladet naturligvis skal følge med i det nye, der sker i verden, så læserne kan holdes ajour med nye ledelsesværktøjer og trends.

Mange respondenter har udtrykt beredvillighed til at komme med artikelforslag til effektivitet og dermed bidrage til den faglige lødig-hed af indholdet. især artikler, der indeholder case stories, bør efter redaktionens opfattelse skrives af virksomhedens egne medarbejdere, eller i det mindste med høj grad af involvering af dem, der har været involveret i casen. det sikrer både kvaliteten og troværdigheden af case beskrivelsen. redaktionen vil meget gerne bistå med råd og dåd ved artikelskrivningen.

som afslutning er der dette budskab fra redaktøren: ”Jeg tolker spør-geskemaundersøgelsen som en accept fra respondenterne af den lagte linje, som vi derfor vil fortsætte, suppleret med de modtagne forslag. Jeg vil opfordre de 30% af respondenterne, som har udtrykt, at de gerne vil bidrage med artikler, til at kontakte redaktionsudvalget, for på den måde at gøre bladet endnu bedre. Hvis nogen ligefrem skulle være in-teresseret i at bidrage til effektivitets indhold og udvikling mere direkte, ved deltagelse i redaktionsudvalget, så er der stadig en ledig plads ved bordet. en stor tak for jeres indsats”

opfordring fra læserne: Faglig dybdeboring ønskes thomas Bøhm christiansen, danske Bank A/s, [email protected], redaktør effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Kurt ottesen, Valcon Management consultants A/s, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet



i modsætning til mange andre samtidige kon-geriger og hertugdømmer havde de skandina-viske vikinger forbavsende stor success med at agere og handle over store afstande. det skyldes ikke blot deres berygtede krigeriske egenskaber; deres succes som handelsmænd skyldes i høj grad også et grundlæggende højt indbyrdes tillidsniveau.

når nogle fra landsbyen tog afsted på togt, så tog de sig af de hjemmeværendes interes-ser mens de var afsted: de rejsende handlede i høj grad på andres vegne i udlandet, og afregnede først senere. og når de kom hjem, kunne de være nogenlunde sikre på, at den efterladte familie og gården var intakt og ventede på dem.

der er nok god grund til at tro på følgende teori1 : ”tillid er en velintegreret del af den skandinaviske kultur!” Men når det kommer til forholdet til underleverandører, kan vi alligevel nemt ende med at lade ”kontrolgenet” tage over. Hvem har ikke taget sig selv i at tænke: ”Når det er godt for min underleverandør, så må det være skidt for os”?dette sidste bygger på en fejlagtig antagelse om, at vi er fælles om at dele en ”kage” af en given størrelse, og at det for hver part handler om at bemægtige sig mest muligt af denne. Men hvis ”kagen” er et symbol på det samlede dækningsbidrag i forsyningskæden, så er det ikke en rigtig antagelse. ”Kagen” kan gøres større:1. Vertikalt: det er muligt at optimere den

samlede forsyningskæde, og dermed reducere de samlede omkostninger og øge den samlede indtjening.

2. Horizontalt: det vil lede til en mere kon-kurrencedygtig forsyningskæde, som kan hjælpe med til at vinde markedsandele fra konkurrerende systemer.

At øge ”kagen” kræver tillid og synlighed i hele forsyningskæden, ellers kan man ofte kun suboptimere sin egen del af kæden. Mange store og strategiske beslutninger giver kun mening, når man kan gennemskue hele sammenhængen og kan dele nøgleinforma-tion. Manglen på tillid resulterer i sparsom

information: Man udveksler informationer som en ”noget-for-noget vare”, og det er ikke det bedste udgangspunkt for en Lean forsynings-kæde!

i stedet for at tænke at synlighed omkring forecasting måske kan blive misbrugt, så tænk i stedet at det kan lede til en bedre produk-tionsplanlægning hos din underleverandør. i stedet for at tænke at alle omkostninger i produktionen er underleverandørens problem, så prøv at få indsigt i disse, og optimer dit produktdesign (tolerancer, nøgleparametre, ...) så hele produktionen kan optimeres.

Alt dette kræver gensidig tillid og fortrolig-hed! Vælg derfor dine underleverandører med omhu. det er ikke sikkert at den umiddelbart billigste leverandør på langt sigt vil være den bedste for den samlede indtjening: Måske skal tærsklen for at blive underleverandør være højere end den er i dag – både på vej ind som ny leverandør, og på vej ud! tillid og fortrolighed er en investering, som tager tid at opbygge og nogle gange også tid at tjene hjem, men som også kan give uventet afkast i f.eks. mangelsituationer.

Min erfaring, også her fra nokia, er at tillid og fortrolighed som grundlæggende værdier har afgørende betydning i etableringen af en konkurrencedygtig global forsyningskæde. omhyggelige valg af underleverandører har ofte været med til at forme den bedste forsy-ningskæde, som med færre underleverandører end konkurrenterne til stadighed forbliver et anerkendt og meget konkurrencedygtigt øko-system .

ovenpå disse grundlæggende værdier kan fælles målsætninger, deling af risici og forde-le, indsigt, styring efter fakta, og optimerede processer i et tæt samarbejde gøre det muligt at skabe et langvarigt forspring ned til mange andre konkurrenter i forsyningskæden.

For der er naturligvis et par andre overvejel-ser, som hører med til billedet: For det første er det vigtigt at have en god markedsforstå-else. tillid må ikke blive en sovepude; der må gerne komme gode benchmarking data på bordet, som kan dokumentere, hvor effektiv forsyningskæden faktisk er, og der må gerne

være klare aftaler og økonomiske incitamenter for hvordan ineffektivitet skal adresseres, så ”kagen” kan vokse.

For det andet må de involverede parters forretningsstrategier passe sammen. en forsyningskæde fungerer bedst, når de enkelte parter også oplever et strategisk afkast, når det går godt for de andre. Hvis alle kræfter hele tiden skal bruges på at skabe sammen-hold i forsyningskæden, så bliver der sjældent overskud til at optimere den.

Min erfaring er, at de underleverandører som har vist sig mest succesfulde i forsy-ningskæden som oftest er de, som har kunnet forøge værdien i den samlede vertikale forsyningskæde samtidigt med, at de har udviklet og forbedret deres egen (horizontale) forretning.

At være Lean og at være effektiv i hele forsyningskæden bygger bedst på nogle fæl-les værdier, og tillid og indsigt er i høj grad en nøgle som kan åbne for nye muligheder! Manglende tillid resulterer derimod ofte i kaos: skiftende underleverandører, manglende leverancer, tabt konkurrenceevne og hovsa- løsninger.

Historisk og kulturelt har vi et samfund, vi kan være stolte af. Måske skal vi gemme den danske ”jantelovsmentalitet” lidt af vejen, og istedet gå frimodigt ud for at vise verden at den skandinaviske tillidsmodel kan give synlige resultater også i krisetider!

1 Forskere der har set på grundtræk af den skandinaviske tilllids-model og vikingetiden er f.eks. gert tinggaard svendsen og christian Bjørnskov (begge Aarhus universi-tet) og gunnar L. H. svendsen (syddansk universitet).

Kilder:2http://videnskab.dk/kultur-samfund/har-vikin-gerne-givet-danmark-et-hojt-bnphttp://www.kristeligt-dagblad.dk/artikel/363726:Liv---sjael--tillid-er-samfun-dets-raastof?all=1

medlemsmødeMedlemsmøde den 25. april hos nokia - en global supply chain organistation - se side 43.

Per Bækgaard, director of chipset sourcing, nokia, [email protected]

tillid eller kaos?


Artiklen beskriver nogle af de udfordringer, mange oplever i arbejdet med business cases. når udfordringerne overkommes, viser business casen sig som et effektivt værktøj til at realisere projektets gevinster. Med andre ord: Business casen skal gå fra at være et passiv skuffedoku-ment til et aktivt skaffedokument.

For mange er business casen en af de trælse øvelser, man skal igen-nem, før man når til det sjove. endnu flere kan ikke se ideen i det. se-nest er det kommet til udtryk i computerworld i forbindelse med kåring af danmarks bedste cio 2011.

uddrag af artiklen: http://www.computerworld.dk/art/117054:

”Jeg har aldrig set det virke.”

så klart lød ordene fra Årets cio, torben Bonde fra Vestas it, i diskus-sionen om at høste gevinsten af it-projekter. det, han aldrig har set virke, er den del af business casen, der går ud på at realisere den planlagte gevinst. ”

så selv blandt de bedste er det svært at realisere business casens ge-vinster. Men hvad går der galt? Hvordan kan det gøres rigtigt og mere effektivt? disse spørgsmål vil denne artikel give et bud på, så arbejdet med business casen bliver et aktiv på flere planer og i alle faserne af projektet.

Artiklen tager det udgangspunkt, at mange business cases ikke har succes med at realisere gevinsten. der findes naturligvis også mange eksempler på, at det lykkes. Artiklen er skrevet primært ud fra erfaringer med it-projekter og med udgangspunkt i Prince2s definitioner, men også ud fra den klare formodning, at problemerne med sådanne projek-ters business cases også kan overføres til andre typer af projekter.

hvorfor går det ofte galt? der er mig bekendt ikke lavet undersøgelser af, hvor i processen og hvorfor business casen ikke får den planlagte effekt, som dette værktøj ellers burde kunne give. ifølge ovenstående artikel fra computerworld skyldes det især: • Verden er så foranderlig, at alt er ændret, inden man kommer til

realisering.

• Løsningerne er så komplekse, at det er dyrere at udarbejde en business case end at udskifte selve løsningen.

i tillæg kan jeg nævne et par hovedproblemer, som jeg har set hos forskellige kunder: • Business casen følger en fast struktur, som er for rigid i forhold til

problemets udfordring. • Business casen skrives af de forkerte. • gevinsterne bliver ikke ejet af en BcM (Business change Manager

- en forandringsleder).• gevinsterne bliver ikke defineret målbart.• Man ser ikke mulighederne for forretningen, men problemet med

at skrive en business case.

i denne artikel vil jeg desuden giv mit bud på en effektiv opbygning af business case – herunder formål, indhold, struktur, indholdsejer og opfølgning med tanke på at adressere ovenstående problemer.

hvad er en business case? Business casen er det styringsværktøj i projektet, som dokumenterer den forretningsmæssige påvirkning af projektets leverancer. oplysnin-ger, der beskriver retfærdiggørelsen af at starte og fortsætte et projekt. Business casen leverer begrundelsen (og besvarer spørgsmålet ‘Hvor-for?’ til projektet). den opdateres ved nøglebeslutningspunkter igennem hele projektet, som typisk kunne være faseovergange. Projektstyrings-standarden Prince2 definerer dette på følgende måde:

Hvad er en business case:

• En Business case er en beskrivelse af begrundelserne for projektet og berettigelsen af projektets igangsættelse. Business casen er baseret på de estimerede omkostninger ved projektet, risici, det forventede udbytte og de forventede besparelser

• Business casen dækker alle ændringer i den virksomhed, der er berørt af projektet

• Business casen udgør projektets vigtigste sæt informationer. Den styrer beslutningsprocesserne og bruges hele tiden til at justere projektets fremdrift i forhold til de forretningsmål/udbytte, der er defineret i business casen

• En Business case skal udvikles i henhold til evt. eksisterende organisationsstandarder og projektets beskaffenhed. I nogle tilfælde

Business casen som effektivt værktøj til at realisere gevinster - Fra passivt skuffedokument til aktivt skaffedokument

Martin J. ernst, Management consultant & Partner, 1stroke Aps samt ekstern lektor på itu, [email protected]



vil en business case være meget krævende at udvikle og godkende, fordi projektet vil have store konsekvenser for organisationen. Andre vil være mindre arbejdskrævende, fordi projektet er uafhængigt og har minimal indvirkning på andre dele af organisationen. Størrelsen af investeringsniveauet vil også have indflydelse på, hvor formel udviklingen af business casen skal være.

Kilde: PRINCE2 manualen side 197-198, OCG, Anden udgave,2006

Med andre ord er business casen beslutningstagernes (styregruppe-formanden, topledelsen, politikere, bestyrelse) vigtigste redskab i pro-jektet, når de skal vurdere, om investeringen skal foretages, og hvilke gevinster man kan forvente at realisere.

som altid er det svært at spå om fremtiden, og derfor bygger busi-ness casen på en række forudsætninger, som løbende skal monitoreres og justeres. i Prince2 er det en central aktivitet, at der sker en løbende vurdering af business casen – og senest ved hvert faseskift.

Lad ikke skabelonen skabe unødige behovsom nævnt skal business casen – blandt meget andet – ses som en be-skrivelse af hvorfor. og dette ’hvorfor’ kan tage sig meget forskelligt ud alt afhængigt af den forandring, som virksomheden eller organisationen ønsker at gennemføre.

en af de største fejl er, at virksomhederne bruger én skabelon til at udarbejde business casen – uanset om det er et stort eller lille projekt. et stort projekt kunne være et kernesystem til et pensionsselskab, som håndterer 800.000 pensionsaftaler, indførelse af et nyt servicekoncept i sAs eller udskiftning af samtlige signaler i Banedanmark. et lille projekt kunne være indførelsen af Mus-samtaler for nedbringelse af syge-fravær, elektronisk betaling i kantinen eller køb af nye printere. disse eksempler har alle forskellige forretningspotentialer, dermed forskellige behov for indholdet i business casen. ofte sker det, at man bruger et større rammeværktøj end nødvendigt, hvilket gør resultatet ineffek-tivitet. et godt råd er at skrælle en business case helt ind til benet og bygge op efter behov.

et bud på indholdet af en business case er angivet i projektstandar-den Prince2: indholdsfortegnelse for en business case:

• Ledelsesresume • Årsag • Muligheder og den valgte løsning • Forventet positivt udbytte • Forventet negativt udbytte • Tidshorisont • Omkostninger • Tidshorisont • Investeringsvurdering og evaluering • Betydende risici

Kilde: Oversat efter den engelske PRINCE2 manualen side 237-238, OCG, 5. udgave,2009

Alt efter behov kan man også tilføje bilag og appendiks. ofte har man ikke brug for mere. i nogle tilfælde kan man skrive et par afsnit under hvert hovedpunkt. Andre gange er det nødvendigt med en dybdegående analyse af punkterne ”Forventet udbytte”, ”risici”, ”omkostninger” og ”tidshorisont”. nogle gange er en powerpoint-præsentation nok – og specielt i den tidlige fase, hvor idéen skal prioriteres.

den tidligere version af Finansministeriets Business case model var et godt eksempel på en skabelon, hvor ”one size fits all”. skabelonen skulle bruges til alle it-investeringer over 10 mio. kr. skabelonens ind-

Kilde: Finansministeriets Business case Model fra 2006

holdsfortegnelse er vist i figuren ovenfor. som det ses fylder skabelonen i sig selv 11 sider – og med indhold bliver business casen et meget tungt og omfattende dokument. Jeg mener, at denne skabelon indeholder en del mere, end man kunne forvente i en tidlig fase. Bl.a. leverandørerne kendes måske ikke, eller hvilke konkrete delprojekter, som man påtænker til at realiseret en bestemt forretnings idé. informationer, som bestemt er relevante i en senere fase.

det er også min holdning, at denne skabelon er alt for stor til projek-ter i størrelsesordenen fra 10 til f.eks. 30-50 mio. kr. det øger risikoen for, at læserne ikke har fuld tiltro til indholdet i business casen, og at det herved reelt ikke bliver business casen, der er beslutningsgrundla-get, men andre ikke-dokumenterede forhold.

sidenhen har Finansministeriet introduceret en ny Business case Mo-del. der er sket en del ændringer (primært layout), uden at det er blevet væsentligt anderledes i forhold til det ovenstående kritikpunkt – nem-lig mulighed for at skalere skabelonen og ikke lade én skabelon være gældende for alle. dog er der lavet en regel om, at der for projekter over 60 mio. kr. skal gennemføres en Monte carlo simulering. Monte carlo simulering giver dig et billede af, hvor præcise dine estimater er, ud fra den fremgangsmåde som er anvendt i forbindelse med estimeringen.

se også: http://www.riskamp.com/files/riskAMP%20-%20Monte%20carlo%20simulation.pdf.

som udgangspunkt er Monte carlo metoden udmærket i en senere fase – men ikke i første versionen af en business case. slet ikke hvis projektet i sin natur er simpelt, men koster rigtig mange penge p.g.a. et element i planen (eksempelvis én vindmølle, en kæmpe server, eller lign.).

begynd småt – og skalér efter behovdet er nogle gange ikke nødvendigt, at udarbejde en ”full size” business case, hvis man i starten blot skal afprøve en forretnings idé for at se om ”der er musik i det”. Hvis man tænker en stage-gate-fremgangsmåde

Ledelsesresume 2

revisionshistorik 3

1. Løsningsbeskrivelse 4

1.1 Forretningsmæssigt omfang 4

1.2 it-mæssigt omfang 5

1.3 interessenter 5

1.4 Alternative løsninger 6

1.5 delprojekter 6

1.6 Afhængigheder til sideordnede projekter 6

2. forretningsmæssige konsekvenser 7

2.1 Økonomiske konsekvenser 7

2.2 Økonomiske nøgletal 7

2.3 Kvalitative gevinster 8

2.4 risici 8

3. implementering og opfølgning 9

3.1 implementeringsstrategi 9

3.2 Milepælsplan 9

3.3 KPi’er 9

4. Ejerskab 10

4.1 Projekter og projektleder 10

4.2 Leverandører 10

4.3 opfølgning på forretningsmilepæle 10

4.4 sponsorer 10

4.5 godkendelse 10

bilag 11



her, kunne business casen have tre stadier: Business case - version 0: den første version er på et meget overordnet niveau og typisk på dispositionsform – og måske kun hovedoverskrifter. der bliver regnet i hele træskolængder, og man véd og forventer, at de inkluderede tal er forbundet med en vis usikkerhed. denne version bruges til at beslutte, om man skal gennemføre en (måske omkost-ningstung) for-analyse.

Business case - version 1: den næste hovedversion danner basis for beslutningen om at gennemføre en egentlig analysefase. i denne fase bliver projektet beriget med mere information, som får business casens resultat til at udkrystallisere sig endnu mere. Man har nu basis for at beslutte en egentlig analysefase, hvor både gevinster og specielt omkostninger bliver kvantificeret endnu mere præcist.

Business case - version 2: under analysefasen bliver business casen yderligere modnet, parallelt med at projektets basis i form af om-fang, projektplaner med mere også bliver modnet. dette samles i et dokument, som er basis for projektets endelige godkendelse. det er nok denne version, Finansministeriet har tænkt på, da de designede deres business case skabelon.

Ved at inddele i disse tre stadier/versioner så har ledelsen mulighed for at stoppe et projekt, hvis det tidligt viser sig, at det ikke kan realisere et fornuftigt afkast i forhold til investeringen og risikoprofilen.

business casen skrives af de forkerteBusiness casen skal skrives af dem, som skal realisere gevinsterne. dette er ikke nyt, og det indgår som fast del i projektledelsesstandarden Prince2. set i lyset af at Prince2 er en standard og certificering, som rigtig mange projektledere kender til og evt. er certificeret i, så er det bemærkelsesværdigt, at det i forbindelse med mange it-projekter - eller projekter knyttet op til et større forbedringsprogram - ofte ses, at it-afdelingen - eller det større forbedringsprogram - selv skriver business casen. det skyldes måske den valgte governance model, som foreskri-ver, at der altid skrives en business case inden opstart af et projekt. it-afdelingen eller det større forbedringsprogram tyr derfor til at skrive business casen selv, da man ellers ikke vil få en tilfredsstillende frem-drift til at kunne starte projekterne op jf. den omtalte governance model. det medfører, at f.eks. mange it-projekter udelukkende fokuserer på de forhold, som it-afdelingen kan være med til at påvirke: it-omkost-ningerne og procesforbedringer pga. bedre it-værktøjer. Men værst og vigtigst, at alle de forbedringer, som skal drives af forretningen, højst sandsynligt ikke er forankret hos dem, som faktisk skal realisere dem – nemlig forretningen.

i figuren nedenfor er vist en opdeling af de forskellige gevinster ved typiske it-projekter, og nogle af de udfordringer, som kan forekomme,

når gevinsterne skal realiseres: Hvis en it-projektleder skriver business casen alene, så er det typisk

kun den øverste af figurens kasser, hvor it-projektlederen har en chance for at skrive en realiserbar case. it-afdelingen kan naturligvis selv stå inde for de gevinster, som de skal realisere, og på den måde har projek-tet en god chance for succes. Hvis man sammenholder dette med den udfordring, at der i de to øverste kasser (it-omkostninger og procesfor-bedringer), er næsten ingen gevinst eller ofte negative konsekvenser at hente, så bør fokus derfor rettes mod den nederste kasse, da det er her de store penge typisk hentes. Hvis man skal ændre på forretnings-modellen, så skal det drives af forretningen og ikke af it-afdelingen. det er set mange gange, at f.eks. en it-afdeling har retfærdiggjort et større erP projekt ved at inkludere potentialet ved at indføre en bedre logistik-løsning. dette potentiale har så efterfølgende ikke kunnet realiseres, da det enten ikke byggede på korrekt datagrundlag, eller forretningen ikke ønskede den kommende løsning.

i det forrige afsnit blev de negative konsekvenser nævnt. det er et krav i forbindelse med udarbejdelsen af business casen, at der også skal beskrives de ulemper, som en forandring vil medføre. det er helt naturligt, at hvis man forbedrer et område, så kan et andet område forværres – dog ikke i samme grad. Både for de positive som de ne-gative konsekvenser er det vigtigt at angive sandsynligheden for at de realiseres. realisering af gevinster er ikke givet på forhånd, men de skal realiseres via efterfølgende lederskab. forandringslederen – et omdrejningspunkt for succeset af forandringslederens allervigtigste ansvarsområder er, når projektet har overdraget deres leverancer i form af virkemidler, at realisere de ge-vinster, som fremgår af business casen. Firkantet sagt skal forandrings-lederen skrive under med blod på, at hvis de får det virkemiddel, som projektet frembringer, kan de også høste den dokumenterede gevinst. i alt for mange tilfælde vælges/findes forandringslederen slet ikke eller for sent i processen.

naturligt vil forandringslederen, som er kommet sent i forløbet, ikke frivilligt tage ansvar for et mål, som hun/han ikke har været med til at definere. derfor er det vigtigt, at forandringslederen er med hele vejen igennem, fra business casens frembringelse, hvor den forretningsmæs-sige idé dannes til skrivning af business casen, eller som minimum godkendelse af indholdet inden igangsættelse af selve implementerin-gen i projektet. desuden skal forandringslederen være med i justering af forretningsidéen undervejs i implementeringsforløbet, da forudsæt-ningerne som blev sat i starten af forløbet kan ændre sig så meget, at lønsomheden i business casen bliver negativ, så en lukning af projektet kan blive aktuel. og endelig er forandringslederen en central spiller, når gevinsterne skal realiseres inden for eget ansvarsområde.

operationelle og finansielle KPi’erskal forandringslederen udvise ejerskab, er det vigtigt at denne er med fra starten til at sætte mål og definere de KPi’ere (målepunkter), som skal danne grundlaget for målene. der skal være både operationelle og finansielle KPi’er, så man dels kan se adfærdsændringen via de operationelle KPiér, og dels kan se, hvordan bundlinjen påvirkes af de finansielle KPi’er. derfor er det også vigtigt at definere et udgangspunkt (en baseline). Alt for mange projekter søger en forbedring uden at vide, hvorfra der skal forbedres.

Hvis projektet og forandringslederen skal kunne arbejde effektivt, er det nødvendigt at fremskaffe de faktiske målinger og etablere en lø-bende afrapportering. det sker typisk i en controllerfunktion. denne skal både sikre, at de rigtige målinger genereres, og sikre, at der ikke sker en suboptimering blandt de forskellige projekter, herunder at samme gevinster tages af flere projekter. Med andre ord: en samlet virkelighed i form af ens data gennem hele organisationen.

Håndgribelige (konkrete og specifikke) mål er afgørende for at Kilde: 1stroke



optimering af it omkostningerne som følge af indførelse af

standard system

gevinster som følge af procesforbedrin-

ger ved indførelse af standard system

gevinster som følge af indførelse af nye forretningsmodeller

Business case - samlede

forbedringer

Udfordringen:desværre har det vist sig at syste-mer som esdH (og generelt erP systemer) er med til at øge de årlige omkostninger. der er behov for at gentænke dette, så gevinsterne også kan hentes her.

normalt er organisationernes store produktionsområder meget optime-ret i Leans tjeneste. specielt hvis man over længere tid har justeret en organistation. derfor skal der tænkes på en sådan måde, at it fortsat kan forbedre processerne.

Mange implementeringsprojekter har mere fokus på at få ”dagligdagen til at fungere” end på at sikre en ny forretningsmodel. derfor skal der være fokus på identificering af nye forretningsmodeller, som kan bidrage positivt til business casen

udskiftning af applikationer kan drive en række gevinster - udfordringen er, at de skal findes og ikke mindst realiseres af primært forretningen

realisere projektets gevinster. normalt indebærer en investering både håndgribelige og knap så håndgribelige effekter, men hvor det er klart nemmest at beskrive de ikke-håndgribelige. den fælde falder mange i. Kvantificering letter arbejdet med at fastsætte mål for gevinsterne, og det er en betingelse for, at det efterfølgende opfølgningsarbejde kan blive succesfuldt. Formuleringen af KPi’er og en skarp målsætning er derfor vigtig. et eksempel på en dårligt formuleret målsætning er ”en forbedring af kundetilfredsheden”, mens en mere skarp formulering kunne være en målsætning om ”en brugerfremgang i form af øget antal sidevisninger ud fra FdiMs månedlige målinger med 10% pr. mdr.”. sidstnævnte giver straks de involverede i projektet et mål at arbejde henimod.

business casens forskellige roller gennem et projekt Business casen som værktøj skifter også rolle undervejs i projektet. Figuren nedenfor viser de tre roller, som business casen har i et projekt:

før projektet:i perioden før projektet sættes i gang er business casen det doku-ment, der skal få interessenterne til at købe ind på idéen. Business casen kan være længe undervejs, da alle parter skal høres og få deres behov skrevet ind i dokumentet. det er først, når aftalen er på plads, at forandringerne kan ske. det er også i starten af denne periode, at forandringslederen skal vælges for at sikre, at der er en ansvarlig for denne realisering af gevinster. en forandringsleder skal være en del af linjeorganisationen og være med i projektet fra start til slut og i den efterfølgende opfølgningsfase.

under projektet:Her er business casen med til at holde fokus på de fastsatte mål. i kampens hede kan der tages beslutninger omkring reduktion af den implementerede løsning, som kan have direkte påvirkning på business casen. som samarbejdsværktøj kan både projektorganisationen og for-retningen holde hinanden fast på ”hvorfor vi gør dette?” Her i overgan-gen mellem de definerede faser skal business casen opdateres med de nye forudsætninger, som udfordrer projektet. Hvis business casen på den baggrund bliver ”dårligere”, er det styregruppens - og i sidste ende ledelsens - vigtigste opgave at vurdere, om projektet skal fortsætte. der er jo ingen grund til ”at smide flere gode penge efter dårlige”.

Efter projektet:selv om projektledelsesstandarder som Prince2 ikke beskæftiger sig med realiseringen af business casen (realiseringsplanen), er denne aktivitet (fase) lige så vigtig, som at definere business casen. det er fasen i projektet, hvor der sker overlevering fra projektorganisationen til forretningen og fra projektlederen til forandringslederen. set fra

projektsiden er der ”leveret”, når leverancerne er godkendt, men set fra forretningens side bør dette ikke være tilstrækkeligt for at nedlukke projektet. realiseringen af gevinsten skal også i hus, og dette skal ske gennem ledelse, som jeg tidligere har været inde på i denne artikel. Fokus giver fremdrift, og derfor vil en fokus på realiseringsplanen også medføre resultater. det er især her forandringslederen, som ansvarlig for at realisere projektet, skal træde i karakter.

fra skuffedokument til skaffedokument For at bruge business casen effektivt, så skal man … • skalere business casen efter behovet – hellere kort og skarp end

lang og ukonkret. udbyg business casen med analyseværktøjer efter behov, og kun hvis det understøtter beslutningsprocessen og realiseringen af gevinsterne. tænk i en stage-gate metode, så analysen af et projekt kan stoppe, hvis det viser sig, at projektet ikke kan give et tilfredsstillende afkast i forhold til investeringsom-fang og risikoprofil.

• Lad den, som skal realisere gevinsten, udarbejde business casen – nemlig forandringslederen. sørg for at alle interessenter byder ind på business casen – gerne med et formelt underskriftsark.

• navnlig ved it-projekter kan det være fordelagtigt at tænke i de forretningsmæssige muligheder, i stedet for alene reduktion af it-omkostninger og procesforbedringer. reduktion af omkostninger vil nok altid være en del af et projekt, men det bør ikke altid være det drivende. det er sjovere at udvikle end at reducere – og på et tidspunkt kan man ikke reducere mere.

• Få en rapporteringskultur i hele virksomheden, hvor man holder øje med både operationelle og finansielle KPi’er i relation til adfærds-ændring og virksomhedens performance. Lad det være en control-ler funktion, som står for rapportering, men forandringslederen skal sørge for, at forandringen sker.

• Brug business casen hele vejen gennem projektet – også i imple-menteringsfasen og lad ikke projektorganisationen slippe ”off the hook” for tidligt.

• start med ledelsen og lad dem bruge business casens indhold til at inddrive gevinsterne hos forandringslederen. det er klart, at hvis ens chef ikke har fokus på dette, så kommer der ingen fremdrift.

• Hav mod til at stoppe projekter, som på et eller andet tidspunkt viser sig ikke at være levedygtige.

• Få et realistisk forhold til gevinsterne. nogle gevinster er så små eller så akademiske, at de har svært at blive realiseret. derfor gå efter det store potentiale og monitorér de øvrige potentialer.

Men husk: der er også nogle projekter, som bare skal indføres, f.eks. justering af momsregler eller andre lovkrav eller opgradering af et system, hvor supporten løber ud. Her kan man reducere business casen til ”hvis vi ikke gør dette, så lukker vi”. Men man kan stadig med fordel tænke nogle muligheder ind i form af værdiskabelse, når man alligevel har patienten åben. Afslutningi et eller andet omfang er budskaberne i artiklen selvfølgeligheder for de dygtige projektorganisationer. Men alligevel ses også i sådanne organisationer masser af udfordringer med at realisere gevinsterne. det er derfor opfordringen, at man tænker sin egen praksis igennem i forhold til disse råd. det kan forhåbentlig føre til, at man stille og roligt vil se gevinsterne ved at opstille en business case og den tilhørende realiseringsplan. specielt i forbindelse med prioriteringerne i et program eller i en portefølje vil business casen komme til sin ret, da den vil være det vigtigste grundlag for prioriteringsarbejdet. Med den del af business casen, som indeholder realiseringsplanen, vil program- eller portefølje-ledelsen kunne holde forandringslederen op på det lovede. derved går business casen fra at være et passivt skuffedokument til aktivt skaf-fedokument.




Fra traditionelle ledere til Lean ledere!oplev hvordan Jaguar Land rover har transformeret sine ledere fra traditionelle ledere til Lean ledere og opnået produktivitetsforbedring på 20% om året

studieturen til Jaguar Land rover fabrikken i Liverpool gen-nemføres den 31. maj

Jaguar Land rover skiller sig ud fra mange danske Lean programmer ved at have lykkedes med at videreudvikle den oprindelige Lean-værktøjstil-gang til et ægte Lean system og kultur. denne måde at udvikle sit Lean-program på har gjort Jaguar Lan rover internationalt anerkendt, som det bedste sted i europa at nærstudere ”next level of Lean”.i danmark har Lean de sidste 10 år været med fokus på værktøjer, og samtidig har flere undersøgelser vist at Lean-programmerne i danske virksomheder langt fra har opfyldt direktionernes forventninger. Pro-grammerne har manglet den systematiske tilgang til både værktøjer og ledelsesadfærd. Hos Jaguar Land rover er det muligt at se denne Lean Ledelseskultur, som bidrager med +20% årlig produktivitetsforbedring. Mød operatørerne og lederne på gulvet i produktionen og bliv præsente-ret for deres problemløsningsmetoder, løbende forbedringer, proceskon-figureringer, Andon, yamazumi og meget mere. Arrangementet afsluttes med off-road track.Aftenen før arrangerer effektivitet.dk middag med en ViPér fra Jaguar til round table snak.For mere information se www.effektivitet.dk

Agenda08.30 – 09.30 intro to Jaguar Land rover Lean Approach by the Lean Manager09.30 – 11.30 Line walk, meet and see: Body Shop Group leader: Work standards, process confirmation, performance data Foreman Body: Versatility management, process confirmation, escalation of performance data Body Shop Manager: resource management, long-term business management, Lean structure to follow up business, performance data escalation Assembly Plant: Pull material system, Andon boards, visual factory, stop-the-line-quality system, yamazumi11.30 – 13.00 Meet the operation director and hear about: daily business board to manage the factory, performance data escalation, process confirmation, waste walks, long-term business management (incl. sandwich from 12.30)13.00 – 14.45 internal discussions, facilitated by consultants. Lean teaching will be provided during the discussions: -What have we seen? -How does it apply to you? -What can be taken as beneficial? -How can it been tailored to our needs? -next steps 14.45 – 15.30 Land rover experience: drive through off-road track16.00 departure to airport

Peter Knorst - instructor at Jaguar Land roverPeter has an MA in economics from university saarbrücken. Peter has 22 years of management experience with

Lean Production and Lean Leadership in Ford Motor company where he also teaches at the Ford Lean Learning

Academy. since 2006, he has acted as a management consultant and assisted in both development and imple-

mentation of Lean Leadership in novo nordisk as well as coaching leaders at the Mercedes Benz truck group

factories in executing Lean Leadership.

dato, pris & tilmelding 28. juni (der er afgang fra Kbh. dagen før) Pris (ekskl. fly og hotel): Kr. 8.800 ekskl. moms tilmelding senest den 15. maj på www.effektivitet.dk


- effektivitet.dk og Flexkom Lean Akademi har indgået et tæt samarbejde omkring udbud og gennemførelse af danmarks bedste Lean kurser på dansk faciliteret af de absolut bedste Lean praktikere.

Med Flexkom Lean Akademi har effektivitet.dk nu den den brede palette af kurser fra grundlæggende Lean på dansk til den internationale Lean certificering fra AMe, sMe og shingo Prize.i alt fem Lean kurser og uddannelser er en del af den nye aftale. Kur-serne omfatter:• introduktionskursus i Lean Administration:

et intensivt kursus over 2 dage, hvor kursisterne får et samlet over-blik over værktøjskassen og vejen til succesfuld implementering af Lean i administration. Kurset har flere praktiske øvelser undervejs.

• introduktionskursus i Lean Produktion:det samme som ovenstående, blot med fokus på produktion.

• Lean Ledelse:et 3-dages kursus med fokus på ledelsesdelen ved implementering af Lean. du lærer om Lean-processen, projektledelse og foran-dringsledelse. Forudsætningen for at deltage i dette kursus er, at man kender til Lean.

• Lean manager:en uddannelse over 7 dage + en mundtlig eksamen med forsvar af eget projekt. BeMærK at der ved denne eksamen er mulighed

for opnåelse af 10 ects-point. uddannelsen har hhv. en admini-strations- og produktionsretning, men størsteparten af uddannel-sen køres samlet. Kurset starter med introduktionskurset, så det kræver ingen forudsætninger at deltage (de to dage er inkluderet i de 7 dage).

• Lean Specialist:en uddannelse over 5 dage + en skriftlig eksamen. danmarks ypperste Lean-uddannelse. du lærer at specialister indenfor for-skellige områder. Bl.a. om eVsM, Quick response Manufacturing (også i administration), Lean innovation og Lean dialog. uddannel-sen kræver en Lean Manager eller flere års praktisk erfaring med Lean.

Lidt om flexkom Lean Akademi:Flexkom Lean Akademi drives af Flexkom Aps. Flexkom er i dag én af danmarks førende indenfor Lean. Flexkom er bl.a. kendt for danmarks eneste aktive Lean blog (dansk Lean Forum), gratis download af Lean-værktøjer og Familien Plus – Lean i hjemmet.Flexkom er kendt for en praktisk tilgang til Lean. Flexkom har både store og små, private og offentlige og ikke mindst toyota på referenceli-sten. Alle vores undervisere er erfarne Lean-praktikere.

Med dette samarbejde sikres de varige og kontinuerlige forbedringer, der er essensen i Lean!

Ønsker du at læse mere om kurserne så gå ind på www.effektivitet.dk under kurser.

effektivitet.dk og Flexkom Lean Akademi indgår samarbejde

Kommende kurser:

distinguish yourself as a supply chain expert - APicS cScP certified supply chain Professional - start 23. april i København.

gateway to cPiM -

APicS bASicS of supply chain Management - start 1. maj i København.

this Lean program is the benchmark for achievements and personal growth in Lean -

Lean certification, Bronze - start 11. juni i Jylland og 14. juni i København.

Lean thinking, design thinking, and systems thinking for service and administration -

understanding Lean Service and Administration start 7. maj i København.

realiseringen af visioner og strategier til varige resultater kræver omlægning af virksomhedens processer. det er i god overensstemmelse med Lean filosofien, som jo basalt går efter filosofien: ”Work smarter – not harder”. Her en ”opskrift” på gennemførelse af en Policy deployment proces.

grundlaget for strategiplanenstrategiplanen er baseret på fakta for de vilkår, hvorunder virksom-heden udøver sit virke. efter bedste evne er der fremskaffet fakta for, hvorledes disse vilkår udvikler sig i perioden, som strategiplanen dæk-ker. der er også fremskaffet fakta for de muligheder, der er identificeret for at forbedre virksomhedens position på markedet. denne position er vurderet ud fra den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. strategiplanen omfatter også de interne forhold, som skal sikre, at virk-somheden kan udnytte de identificerede muligheder. de interne forhold vedrører virksomhedens kompetencer og kapabilitet, samt hvorledes værdistrømmene forløber for at skabe værdierne i virksomheden.

Mange virksomheder har tradition for at udarbejde en strategiplan. For disse virksomheder vil den sædvanlige plan være udgangspunktet for at foretage en prioritering af den strategiske indsats. når denne prioritering er foretaget, nedbrydes de enkelte indsatser til aktiviteter, som ledelsen kan følge op på. i de næste afsnit om Policy deployment gennemgås en metode til at udføre denne del af processen.

Kend virksomhedens kompetencer og kapabilitetVirksomhedens nuværende kompetencer og kapabilitet er grundlaget for identifikationen af indsatsområderne for at opfylde de fremtidige behov hos kunderne.

i en virksomhed ledet efter principperne for Lean ejer virksomheden forretningsprocesserne. den øverste ledelse har derfor en god fornem-melse af virksomhedens kompetencer og kapabilitet, og hver gang der etableres en ny proces, får ledelsen mere indsigt i disse.

Ved udarbejdelsen af strategiplanen er den øverste ledelse involveret i at vælge mellem forskellige mulige indsatsområder for at forbedre virksomhedens forretningsprocesser. grundlaget for dette arbejde er de nuværende kompetencer og kapabilitet. en ny forretningsproces udvik-les med afsæt i den nuværende med det formål at forbedre opfyldelsen af kundernes behov. nye forretningsprocesser vil ofte forudsætte, at virksomheden erhverver ny kompetence eller forbedrer kapabiliteten på udvalgte områder.

Ledelsen i en Lean virksomhed arbejder således i ”maskinrummet” for virksomheden ud fra en forventning om, at det er virksomhedens

processer, der afgør, hvor effektivt virksomheden kan opfylde kundernes behov.

Strateginedbrydningstrategiplanen sætter mål og retning for, hvor og hvordan virksom-heden skal udvikle sig for at forbedre sin konkurrenceevne. For at nå disse mål skal de enkelte områder af virksomheden være bekendt med, hvordan og med hvad de skal bidrage, for at virksomheden samlet set når målene. der er derfor behov for, at de overordnede strategiske mål nedbrydes til mål for de enkelte områder. det kan enten gennemføres som en samlet proces, eller det kan overlades til de projekter, der skal realisere de strategiske mål.

opfølgning på strategiplanenden øverste ledelse skal følge op på implementeringen af de strategi-ske planer for at sikre, at organisationen arbejder på at nå de fastsatte mål. i forbindelse med denne opfølgning har den øverste ledelse også mulighed for at forholde sig til de strategiske indsatser og om nødven-digt justere de strategiske mål. For at sikre en løbende indsats for at nå målene, skal opfølgningen udføres regelmæssigt og systematisk.

strategien skal være nedbrudt i projekter, som implementerer de en-kelte bidrag til strategien. For hvert projekt skal der være en opfølgning på både projektet og på den forandring, projektet skal implementere. når projektet er afsluttet, skal der vedvarende være en opfølgning på implementeringen, indtil det er blevet en del af virksomhedens kultur eller er omfattet af en anden opfølgning.

Struktur for nedbrydning og opfølgningi den øverste ledelse er der udpeget en ansvarlig for hver ny proces. den udpegede person vil ofte være den person i den øverste ledelse, som har det faglige ansvar for den forretningsproces, som skal forbed-res. denne person skal sikre, at implementeringen gennemføres som planlagt, og at implementeringen bidrager som forventet til at opfylde det strategiske mål. den udpegede person er kontaktpersonen til den projektleder, der er ansvarlig for at gennemføre udvikling og implemen-tering af den nye forretningsproces.

når implementering af en ny forretningsproces nedbrydes til lavere niveauer i organisationen, vil der på hvert niveau være en ansvarlig per-son i ledergruppen for den pågældende del af organisationen. det sikres herved, at der er en ledelsesmæssig kobling mellem alle forbedrings-aktiviteterne, uanset hvem der bliver projektleder for implementeringen af de enkelte delprojekter. det er repræsentanterne i ledergrupperne, som er ansvarlige for, at handlingsplanerne er koordineret. de er også ansvarlige for, at deltagerne i projektet kender deres rolle og har ac-cepteret at deltage. det praktiske arbejde i forbindelse hermed udføres

strateginedbrydning i et Leanperspektiv Frits nygaard, chefkonsulent, dansk industri, [email protected]



af projektlederen.der etableres rutiner for fremskaffelse af data umiddelbart efter

månedens afslutning, så de laveste niveauer kan holde deres opfølg-ningsmøde tidligt i den næste måned. opfølgningsmøderne afholdes niveaumæssigt efter tur og afholdes for virksomheden i løbet af den følgende måneds første halvdel.

Policy deployment• Policy deployment er en metode til at nedbryde strategiske mål til

mål for områder af virksomheden.• Policy deployment støtter den øverste ledelse i arbejdet med at

sætte retning for udviklingen. • Policy deployment lægger op til, at behovet for forbedringer om-

sættes til forbedringer af forretningsprocesserne.• Policy deployment får kun stor effekt, når den suppleres med en

regelmæssig opfølgning på implementeringen af de nye forret-ningsprocesser og på opfyldelsen af de strategiske mål.

Policy deployment – Pdden øverste ledelse skal sikre sig, at grundlaget er baseret på fakta for de vilkår, hvorunder virksomheden udøver sit virke. når grundlaget er baseret på fakta, skal den øverste ledelse vælge de få, væsentlige områder, hvorom virksomheden skal samle sin energi.

Ved opstarten af Leanrejsen kan gennemførelse af fasen Konverte-ring være et mål i sig selv. efterfølgende skal der være et højt placeret mål for at forøge arbejdskapitalens omsætningshastighed eller for at reducere gennemløbstider.

Fokus på de væsentligste områder betyder, at antallet af strategiske mål begrænses til nogle få, som kan tælles på fingrene på én hånd. Hvis antallet overstiger dette begrænsede antal, bliver opfølgningen reelt umulig, da den spredes over så mange punkter, at det ikke kan gennemføres på ét møde.

Hvis antallet er for stort, er det også et udtryk for manglende foku-sering. der bliver således ikke nogen klar ledestjerne for virksomheden. uden den fælles retning vil udviklingen i virksomhedens forskellige områder ikke med sikkerhed supplere hinanden på en positiv måde. det medfører med stor sandsynlighed, at der spildes ressourcer i organisa-tionen, som i stedet kunne være anvendt til at nå endnu længere i den ønskede retning.

når de få vigtige indsatsområder er valgt, skal der sættes ambitiøse mål for det første år, hvor hovedparten af gevinsten skal opnås. Hvis det ikke er nødvendigt at nå langt det første år, er indsatsen ikke så vigtig, at den skal være en del af strategiplanen for det år.

Målene for det første år skal opnås ved at indføre nye forretningspro-cesser. Hermed sikrer ledelsen sig, at forbedringerne ikke er person-

afhængige, men kommer af måden opgaverne udføres på. det giver sikkerhed for, at gevinsten er langtidsholdbar.

i løbet af året foretager ledelsen en regelmæssig opfølgning på implementeringen af de nye forretningsprocesser og resultatet af at indføre dem. der vil som regel være en opfølgning hver måned, hvor den øverste ledelse får en status for virksomhedens økonomiske situa-tion (historie), dens nøgletal (den nære fremtid) og implementeringen af handlingsplanerne for de strategiske mål (det lange sigte).

Policy deployment anvendes af den øverste ledelse for at få fokuse-ret alle forbedringsaktiviteter mod de strategiske mål. Værktøjet ejes af den øverste ledelse, der leder processen med at etablere de strategiske mål og også leder den regelmæssige opfølgning på implementeringen af de nye forretningsprocesser.

Kendetegn for Policy deployment1. Forbedringer indføres ved at ændre på forretningsprocesser, så

resultatet ikke er afhængigt af personer i organisationen. Ved at ændre i forretningsprocesser opnås der blivende forbedringer, når de indførte standarder for de nye processer er forankret.

2. de strategiske mål skal nedbrydes til kortsigtede mål (1 år) med et højt ambitionsniveau, som skal indfries ved at ændre i forretnings-processerne. det er vigtigt, at målet er så højt, at det ikke kan indfries ved at anvende de nuværende forretningsprocesser eller ved at alle anstrenger sig til det yderste.

3. For hver forretningsproces skal forbedringseffekten på regnskabet fastlægges. denne effekt er målet for forandringen. Hvis effekten kommer med forsinkelse, efter at den nye proces er implemente-ret, etableres der et mål for implementeringen af den nye proces med en målbar indikator for implementeringen.

4. der skal udarbejdes en handlingsplan for hver af de forretningspro-cesser, der skal forbedres. Handlingsplanen skal være forhandlet med interessenterne, så der er en fælles opfattelse af, at planen fører til de ønskede ændringer, og at de har den forventede effekt. Hvert trin i planen skal have anført, hvem der er ansvarlig, tids-punktet for udførelsen samt effekten heraf.

5. effekten for de enkelte trin i handlingsplanen omregnes til måned-lige forbedringer for de parametre, der er sat mål for. det bliver herved muligt hver måned at vurdere status for implementeringen af ændringerne for forretningsprocesserne ved at se på opfyldelsen af de satte mål.

6. der etableres en fast opfølgning på både resultater, drift og forbedringer af forretningsprocesser. Virksomhedens ledelse får resultaterne forelagt og gennemgår dem samlet. For alle afvigelser fra planen skal der være udarbejdet korrigerende handlinger, som bringer ændringerne tilbage på planen.


Frits nygaard,chefkonsulent

2007- dansk industri

1991-2007 Produktionsdirektør hos radiometer

1985-1991 teknisk direktør hos ortofon


7. For hver forretningsproces kan der være en nedbrydning til de en-kelte områder af virksomheden, som behandler den del, der vedrø-rer dem. disse områder følger op på deres dele af forbedringerne, inden virksomhedens ledelse holder den overordnede opfølgning. områdernes korrigerende handlinger vil herved kunne indgå i de samlede korrigerende handlinger for hele virksomheden.

Synlige ændringerskemaer med virksomhedens strategiske mål, målene for året, de udvalgte forretningsprocesser og mål for forbedringerne er synlige på tavler eller lignende steder, hvor medarbejderne konfronteres med dem. Handlingsplaner findes for virksomheden, enheden og afdelingen tilpas-set virksomhedens organisation.

Med henblik på at nå de strategiske mål er der opstillet tilsvarende indsatsområder med tilknyttede handlingsplaner, der er kendt af alle, som bliver berørt af dem. skemaer med opfølgning på de månedlige resultater er synlige for dem, som har indflydelse på de tilknyttede indsatser. der er en tydelig markering af månedens afvigelser fra målet. Afvigelserne giver anledning til, at der iværksættes korrigerende hand-linger. de korrigerende handlinger skal være kendt af alle, som bliver berørt af korrektionerne.

opfølgningde månedlige møder på flere niveauer sikrer, at ændringerne af for-retningsprocesserne har samme bevågenhed som den daglige drift. det sker, når handlingsplanerne er centrale i virksomhedens opfølgnings-struktur. Målet med opfølgningen er at sikre, at der er fremdrift for handlingsplanerne. opfølgningen skal også sikre, at der er sammen-hæng mellem strategiplanens mål og de aktiviteter, der igangsættes for at forbedre virksomhedens forretningsgange.

ny medarbejderadfærdopfyldelse af kundens behov har den højeste prioritet. det er forstået, at kundens behov har prioriteringen: Kvalitet, levering til tiden og pris. Løsning af problemer tager udgangspunkt i observationer og fakta. Alle faser i PdcA-cirklen1 følges ved løsning af problemer.

Hvis der opstår afvigelser fra planen, anvendes ”5 x Hvorfor”2 for at finde den grundlæggende årsag til afvigelsen. der udarbejdes et forslag til korrigerende handlinger, som løser den grundlæggende årsag til afvigelsen.

ny lederadfærdden øverste ledelse skal ikke søge efter løsninger, men holde fokus på, at de ansvarlige har fundet de grundlæggende problemer, som skal lø-ses. Ved afvigelser fra målet skal den øverste ledelse fokusere på, hvad det er, der skal gøres anderledes, samt hvilke data og observationer der ligger til grund for dette valg.

Alle beslutninger skal træffes med udgangspunkt i dokumenterede fakta. de fremlagte fakta udfordres af ledelsen for relevans som grund-lag for en beslutning. Alle ændringer følger PdcA-cirklen og analysen af problemet udfordres for, om det er den fundamentale årsag (modsat et symptom) samt, hvilke observationer og data, der underbygger dette.

På de lavere niveauer har den ansvarlige for det pågældende niveau i organisationen den samme opgave, som den øverste ledelse har ved den månedlige gennemgang for det øverste niveau. de ansvarlige for de enkelte niveauer skal gennemføre en tilsvarende opfølgning for de nedbrudte forretningsprocesser og de tilhørende mål.

opsummeringFor at ledelsen kan være sikker på, at forbedringer opnås på et sikkert grundlag, skal de være baseret på den måde, virksomheden arbejder på. det betyder, at forbedringer opnås ved at forbedre forretningspro-cesserne i virksomheden. Forslag til forbedringer af forretningsproces-serne udarbejdes af ledere og specialister med faglig indsigt i proces-serne, men det er ledelsen, som blandt de foreslåede nye processer vælger den, som skal indføres. Herved overtager ledelsen ejerskabet for processerne, og sikrer på den måde, at forbedringerne ikke er afhæn-gige af enkeltpersoner.

Ledelsen skal sikre sig, at forbedringen indføres, som man har be-sluttet. det skal derfor være muligt for ledelsen af følge op på, at den nye proces indføres, og at den har den forventede effekt. Med Policy deployment nedbrydes de strategiske mål til delområder af organisatio-nen, så de enkelte områder kan se, hvorledes deres del af den nye pro-ces bidrager til opfyldelse af det strategiske mål. Med en regelmæssig (månedlig) opfølgningen på de strategiske forbedringer sikrer ledelsen sig, at processerne implementeres som aftalt.

1 PdcA-cirklen kommer fra W. edwards deming. 2 Metoden ”5 x Hvorfor” er beskrevet i toyota Production system, Beyond Large-scale Production af taiichi ohno. Metoden er udviklet af sakichi toyoda i 1888 og blev senere brugt hos toyota Motor company.

Kommentar fra redaktørenFlere og flere virksomheder har fået øjnene op for det potentiale, der ligger i at give arbejdet med den strategiske udvikling den samme fokus og vægt, som arbejdet med den daglige drift traditionelt har haft. Man har erkendt, at det kræver en stram procedure og disciplin at undgå, at de strategiske forbedringer bliver nedprioriteret til fordel for de daglige rutiner og problemløsninger/brandslukninger. de virksomheder, som er lyk-kedes med at indføre disse stramme procedurer, så strategiarbejdet har fået den rigtige plads i hverdagen - i alle niveauer i organisationen - har til gengæld oplevet at kunne skabe resultater langt ud over det, man selv har turdet forestille sig, resultater der er opnået ved at finde andre og bedre måder at arbejde på, altså ved at ændre forretningsprocesser. Forbedringsprocenter på 20-30%, f.eks. for produktivitet, lagerbindinger eller fejlpro-center rapporteres som helt normalt. i sidste nummer af effektivitet blev det i artiklen ”normativ Lean” (4/2011) beskrevet, hvad lederen i en Lean virksomhed skal gøre. det blev bl.a. nævnt, at man kan arbejde med Policy deployment. det blev ikke beskrevet nærmere. nærværende artikel har adresseret dette behov, og beskrevet Policy deployment processen med fokus på at beskrive de elementer, der skal til fra strategiske mål til planer og systematisk resultatopfølgning.

selv med denne beskrivelse kan det være en ide for den interesserede læser at tage fat i en af ”klassikerne” om Policy/strategy deployment, for at få yderligere konkret inspiration. Vi peger her på tre gode bøger (bemærkningerne i kursiv står for redaktørens egen regning):• ultraklassikeren fra 1990’erne (Bemærk koblingen til TQM frem for Lean): yoji Akao (1991/2004), ”Hoshin Kanri: Policy deployment for succes-

sful tQM (corporate Leadership)”, Productivity Press.• nyklassikeren fra Lean enterprise institute (Strategy Deployment for begyndere): Pascal dennis (2007), “getting the right things done: A

Leader’s guide to Planning and execution”, Lean enterprise institute.• opdateret version af Hoshin Kanri (Kort, komprimeret og lidt teknisk): thomas L. Jackson (2006): ”Hoshin Kanri for the Lean enterprise: de-

veloping competitive capabilities and Managing Profit”, Productivity Press.



søren Pommer, Adm. direktør, gluu, [email protected]

thomas thorsted, operational excellence director, nnit, [email protected], redaktions- og uddannelsesudvalgetudvalget samt medlem af bestyrrelsen i effektivitet.dk

Procesfællesskaber kan skabe en stærk forbedringskultur blandt videnmedarbejdere

Mange danske virksomheder kæmper med stagnerende produktivitet, konkurrence fra Asien og produkter, der skal sælges med serviceydel-ser og tilpasses foranderlige kundebehov. den eneste varige konkurrencefordel er blevet organi-sationens evne til at skabe forbedringer gennem reelle adfærdsændringer. udfordringen opstår, når ledelsen opdager, at man ikke længere kan omsætte en fuldt styret proces til innovation og handling i den hastighed, som omverdenen kræver. som racerkøreren Mario Andretti engang sagde: “if you are in control at all times, it means you are not going fast enough...”

Vi mener, at svaret er at engagere flere videnmedarbejdere i forbed-ringsarbejdet. Lederen skal opstille rammer og udstikke kurs, men ellers lade de dygtigste gå forrest. tanken er ikke ny, men den har vist sig at være svær at gennemføre i praksis.

i denne artikel beskriver vi fire barrierer, der forhindrer skabelsen af en forbedringskultur blandt videnmedarbejdere. efterfølgende skitserer vi en løsningsmodel baseret på faglige fællesskaber understøttet af sociale teknologier, såkaldte procesfællesskaber (Process communities). Artiklen er forankret i praktiske erfaringer fra bl.a. nnit.

barriere nr. 1: mangel på kontekstuel vidennår produktionsfolk laver forbedringsarbejde, så er både eksplicit og tavs viden tæt på deres rette fysiske sammenhæng. Komponenterne ligger tæt på det sted, hvor de anvendes i produktion. Herved bliver forbedringsarbejdet intuitivt og konkret. samtidig er folk med såvel praktisk som teoretisk erfaring placeret fysisk tæt på hinanden, så tavs og erfaringsbaseret viden kan deles.

For videnmedarbejderen er det ikke så enkelt. Lad os give et eksem-pel. når en Markedsanalytiker skal lave en analyse som del af en pro-duktlanceringsproces, så skal han finde vej gennem utallige intranets, databaser og dataminingsystemer. Herved koncentrerer han sig mere

om at lave sin analyse færdig til tiden, end om at forbedre de kompo-nenter og kilder, som han anvender i processen. Han har simpelthen ikke andet valg, da han heller ikke er herre over de input, han bruger. Markedsanalytikerens kollegaer sidder fysisk langt væk på andre salgs-kontorer, så det er heller ikke let at spørge dem til råds. indsatsen med at navigere informationen og samarbejde fortrænger hermed lysten til at lave forbedringer. Jo sværere det er, jo mindre sker det.

nnits ambition er at forene de medarbejdere, som arbejder på samme værdikæde i netværk. disse netværk skal være egenrådige beslutningstagere, som implementerer løbende forbedringer baseret på specifikt adresseret fakta og data, som ledelsen sikrer, er til rådighed. netværkene har brug for dagligt at blive udfordret og coachet af ledere, som har evnen til at se tingene både vertikalt og horisontalt fra høj flyvehøjde, og som samtidig evner at lande hurtigt på ethvert tidspunkt. denne ambition kan først realiseres, når videnmedarbejderen lettere kan koble virksomhedens resurser med det konkrete forbedringsarbejde.

barriere nr. 2: mødekulturen hæmmer videndelingennår en leder bruger møder som forum for at identificere forbedringer, så undergraver mødekulturen ofte forudsætningen om nærhed mellem videnmedarbejdere, problemer og innovation for at finde løsninger.

en undersøgelse fra Lederne viser, at danske ledere i gennemsnit bruger 21 timer af deres ugentlige arbejdstid i møder. Møder bliver fora, hvor man udveksler information og træffer beslutninger. ”tiden er kort” og alt koges ned i bullet points og præsenteres med PowerPoint. Herved mistes detaljer og nuancer. det er ikke et godt fundament for en forbedringskultur.

ifølge personprofilundersøgelser som disc® og insights® så fungerer udadvendte mennesketyper som regel bedre i fysiske møder end indad-vendte typer. Problemet er bare, at det ofte er de stille typer, der kender detaljerne. de tier stille og igen mistes detaljer og nuancer. Hertil kommer, at møder ofte bliver steder, hvor man profilerer sig selv, og her står detaljer og nuancer ofte i vejen for klar og effektiv kommunikation. Personlige faktorer kommer derfor let til at overskygge den effektive deling af viden.

Konsekvensen af disse problemstillinger er, at de små forbedringer ikke får plads på agendaen. det bliver ikke effektivt at mødes for at gennemgå detaljerede forbedringsforslag fra hver enkelt deltager. Med 50% af arbejdstiden i møder forhindres dette forbedringsarbejde.



barriere nr. 3: forældet ledelses- og kommunikationstek-nologidårlig ledelse og støtte af videnmedarbejdere har længe været et problem i forhold til teknologiske ”lead users”, men det bliver et helt generelt problem, efterhånden som flere og flere unge indtræder i arbejdsstyrken.

”Playstation generationen”, som de kaldes, finder hurtigt de snævre interessefællesskaber, hvor deres identitet skabes, og hvor de bidrager som en del af en gruppe. de bruger disse netværk til at finde svar på de problemstillinger, de står overfor. Forudsætningen for at vække deres interesse er, at emnet involverer dem personligt. når det er tilfældet, så deles information hurtigt og ny viden og ”best practice” skabes sammen med ligesindede.

desværre er virksomhederne ikke fulgt med. Her er email og telefon stadig de foretrukne metoder til videndeling. Herved har deleren af viden valget mellem enten at spamme sine kollegaer med cc emails, da de måske kunne have brug for informationen, eller helt at undlade delingen. de yngre medarbejdere mister derfor lysten til at gøre mere end de konkrete opgaver de har fået, og til at handle på små forbed-ringsmuligheder.

Hertil kommer, at de fleste store virksomhedssystemer er lavet som ”one size fits all”, og derfor er meget svære at navigere og anvende. sharePoint, kvalitetssystemer, Hr-systemer, projektstyring og kundesy-stemer er virkelighedsnære eksempler på dette. denne barriere er med til at fragmentere informationen og skabe dårlige forudsætninger for høj forandringshastighed.

Mange, der har arbejdet i store organisationer ved desuden, at forbedringsarbejdet ofte stopper ved døren til it afdelingen. Komplekse arkitekturer af tilpassede standardsystemer gør selv små ændringer til månedlange ”change requests”. denne virkelighed har specielt den før omtalte generation overhovedet ikke forståelse for. de er vant til at it infrastruktur er noget der supporter deres unikke behov, hvorfor de løbende tilpasser deres Pc og smartphone gennem brug af et hastigt voksende udbud af ”Apps”. de forventer samme hastighed af it afde-lingen. de unge videnmedarbejdere bliver demotiverede og frustrerede, når de istedet oplever systemer, der understøtter ledelsens arbejde, istedet for deres. Med manglende engagement skal de herefter tvinges med armen på ryggen ind i forbedringsarbejdet.

Hos nnit ses denne udvikling allerede. Her opleves et stigende pres fra yngre medarbejdere, der ønsker ”afbureaukratisering” øverst på dagsordenen. det vil sige, sammenkobling og forenkling af administra-tive systemer. de ønsker eksempelvis, at kunne lave deres ugentlige tidsregistrering via mobilen i stedet for at skulle være tvunget til at

bruge Pc’en. de synes også, det er håbløst at den samme information skal indtastes i fem systemer, bare fordi at ledelsesrapportering skal kunne ske på forskellige dimensioner. Man kan tydeligt mærke at de tider, hvor man som ledelse kunne affeje kritikken med ”sådan er det med standardsystemer” preller af på denne voksende gruppe medarbej-dere.

barriere nr. 4: Kompleksitet og mangel på transparensden sidste barriere er den kompleksitet og mangel på transparens der opstår, når processen bliver for lang, omfatter for mange mennesker og kontorer. den høje kompleksitet gør, at de kausale sammenhænge mellem handling og effekt udviskes. Handlingen ligger i den ene ende af værdikæden og effekten i den anden ende. Herved mister de fleste mennesker overblikket. Lean uddannede kender det som en mangel på Gemba – problemerne er ikke tilstrækkeligt synlige til at kunne løses.

Virksomheden forsøger at kompensere med nøgletal og Balanced scorecards for at genskabe årsagsvirkningssammenhængene. tal er vigtige indikatorer for, hvad der er sket, og kan guide ledere mod proble-mer. tal kan dog sjældent kommunikere forståelsen for, hvad der kan gøres bedre. således mister vi forståelsen for de årsagsvirkningssam-menhænge, som burde give os information i forhold til at igangsætte den rette korrigerende handling, som realiserer forbedringerne.

nnit er et eksempel på dette. i en division har man 650 medar-bejdere fordelt over danmark, schweiz, tjekkiet, Filippinerne og Kina. Virksomheden er dansk med en traditionel tilgang til off-shoring, så divisionsledelsen og hovedparten af funktionscheferne er stadigvæk placeret i danmark. Mellemlederne er selvsagt fordelt ligeligt.

Forbedringsbehovet kan ikke drives ud fra danmark i det tempo, som er nødvendigt. den danske ledelse er simpelthen for langt væk fra hovedparten af de værdiskabende processer. da der ikke er mulighed for dagligt at være nærværende i sparring og coaching på ”servicegul-vet”, bliver den danske ledelse instruerende og generaliserende via email. Herved mistes både troværdighed og anseelse hos Playstation generationen, for de forventer ledere som er inspirerende, ansvarlige, lydhøre og tilgængelige.

Kombinationen af de forskellige barrierer stopper viden-medarbejdernes forbedringsarbejde resultatet af at kombinere lange processer på tværs af funktioner og kontorer med en gammeldags kultur for møder, og så med en enorm mængde fragmenteret information og manglen på systemer til at hånd-tere dette er, at virksomhedens omstillingsevne nedbringes. selvfølgelig sker der nogle forbedringstiltag af og til, men den daglige strøm af mi-

om søren Pommer

Har arbejdet med it, online strategi og implementering

i 13 år. Bl.a. har han været globalt ansvarlig for online

projekter hos Philips i Holland, hvor han stod bag design

og udrulning af en ny model for styring af globale og

lokale processer. Har endvidere været coo for de digitale

bureau Vertic inden, at han startede gluu i 2011.



kroforbedringer, som de mest omstillingsdygtige virksomheder mestrer, udebliver.

videnmedarbejdernes motivation og engagement reduce-resefterhånden som Playstation generationen kommer til at udgøre en større del af arbejdsstyrken, så bliver det kun værre. Barriererne tærer løbende på motivationen. Forfatteren daniel Pink omtaler en række undersøgelser, der viser, at videnmedarbejderens motivation kommer fra tre følelser: 1) følelsen af autonomi, 2) følelsen af et formål med det man gør og 3) følelsen af fremdrift og af at man udvikler sig. Forbed-ringsarbejdet har potentiale til at give den enkelte alle disse følelser, men det indfries ikke på grund af førnævnte barrierer.

Hos nnit har man erkendt, at de interne og eksterne krav til kon-stant at kunne tilpasse og udvikle på værdiskabelsesprocessen, uden at lederen bliver flaskehals, vil kræve nytænkning. det vil kræve et opgør med traditionelle it systemers opbygning og strukturer. nnit tror på, at det at udnytte designet i sociale media, som engagerer millioner af mennesker flere timer hver dag, kan udnyttes til at skabe den samme magi for arbejdet med at forbedre konkurrencekraften hos dem selv. Forudsætningen er en tæt kobling til forretningsprocessen.

Procesfællesskaber kan reducere barriererne for forbed-ringsarbejdeglobaliseringen er kommet for at blive. skiftende krav til forretningen lige så. oven i dette kan arbejdskultur og it systemer kun ændres gen-nem langvarig og omfattende forandringsindsats. Hvad gør man så, hvis man ønsker kontinuérlige forbedringer af videnintensive forretnings-processer?

1. Vi foreslår en kombination af fire løsninger, som alle udspringer af erfaringer med brug af sociale medier: supplér møder med diskussioner i uformelle og faglige sociale fællesskaber.

2. Få realtime hjælp af kollegaerne i informationssøgningen.3. giv adgang til viden og information tættest muligt på den dag-

lige arbejdssammenhæng.4. skab en bedre kobling mellem arbejdsprocessen og de relate-

rede it systemer.

i det følgende gennemgår vi hver af de fire løsningselementer.

1. Supplér møder med diskussioner i uformelle og fag-lige sociale fællesskaber

Først har vi mødekulturen, der står i vejen for samarbejde omkring små forbedringer, læring fra problemer og deling af den tavse viden og de nuancer, der synliggør forbedringsmulighederne. Møderne skal supple-res med andre fora for videndeling.

svaret på hvordan, at sådanne fora skabes, findes i de sociale medier. dagligt deles enorme mængder information mellem små grupper af mennesker, der indgår i fællesskaber om bestemte emner. det kan f.eks. være en gruppe af venner, der udveksler små daglige statusup-dateringer om liv og levned via Facebook. det kan også være uformelle netværk på Linkedin, som deler præsentationer, links og diskuterer emner af fælles interesse. Fælles for de to grupper er, at de er selvsty-rende og stærkt fokuserede på fælles interesser. Folk vælger selv hvilke grupper og mennesker, de følger i forhold til bestemte emner.

Hvorfor ikke bruge disse mekanismer i virksomheden? Ved at bruge sociale medie-værktøjer internt i virksomheden, kan medarbejderen følge sine formelle samarbejdsrelationer og processer, men også vælge hvilke han vil følge uformelt. det kan være processer, der påvirker hans arbejde, men som ikke formelt burde gøre det. Al aktivitet fra alle men-nesker, grupper og processer opsummeres i et news Feed som man

kender fra Linkedin eller Facebook. Man scanner og klikker kun dér, hvor der er noget interessant.

i en forbedringssammenhæng kan dette betyde, at et lille fagligt fællesskab af f.eks. markedsanalytikere kommunikerer dagligt online på tværs af lande. Her finder vi sammen med mennesker, der laver præcis samme typer opgaver som os selv. Her deles små problemstillinger som adgang til specifik information, formater for data brug af bestemte reg-neark, og ”best practice” værktøjer udvikles/forfines. Alt sammen emner som bør behandles løbende og ikke vente på det ”rette” møde. På denne måde kan den målrettede informationsudveksling intensiveres og møderne reserves til at tage beslutninger om lidt større emner. sidst, men ikke mindst, så giver online fora plads til de stille mennesketyper, som ofte sidder med meget relevant information og ønsker en chance for at deltage mere aktivt. Herved aktiveres flere mennesker i forbed-ringsarbejdet og positive bidragsydere får en chance for at påvirke flere.

Med andre ord, så kan mange formelle møder udskiftes med et stort antal uformelle interaktioner i online procesfællesskaber. Herved blot-lægges en række problemsymptomer og løsningsideer, som giver bedre problemforståelse og bedre løsninger. rammer og mandat er stadig defineret af ledelsen i en personlig rollebeskrivelse. indenfor rammerne er mandatet klart og man er initiativpligtig.

2. få realtime hjælp af kollegaerne i informationssøg-ningensociale procesfællesskaber kan også anvendes til at nedbringe andre barrierer. På Linkedin og Facebook håndteres enorme mængder infor-mation for millioner af brugere. Mekanismen er personalisering på bag-grund af hvilke mennesker, man er forbundet med. gode søgemaskiner har hjulpet mange mennesker til at navigere i virksomhedens interne informationshav. Begrænsningen er dog, at søgemaskinerne kræver, at vi ved, hvad vi leder efter. Herved kan søgemaskiner ikke hjælpe med den information, vi ikke aktivt søger efter, men kunne have gavn af.

til at støtte forbedringsaktiviteter kan vi følge mennesker, emner og processer som er relevante for os selv. Herved sorteres information ud fra hvad andre har fundet relevant ved, at de har brugt informationen, kommenteret eller på anden vis udvist adfærd, der indikerer faglig relevans.

tag eksemplet fra før med Markedsanalytikeren. dét at finde ud af om en anden Markedsanalytiker i et andet land har lavet et regneark til at beregne mulig omsætning for et nyt produkt, ville være en uover-skuelig opgave i de fleste virksomheder. i et lille praksisfællesskab stiger de mest benyttede regneark til en bestemt aktivitet til toppen af listen. Personen, der deler dette, opnår anerkendelse for sit arbejde ved at hendes ”peers” bruger det regneark, der oprindeligt var lavet til eget brug. regnearket er herefter genstand for kommentarer og nye versioner udarbejdes i fællesskab. den overordnede procesansvarlige leder kan sikre, at det nye regneark bliver dokumenteret/arkiveret og udbredes som global ”best practice”. i procesfællesskabet er der et link til værktøjet, og der udgår news Feed til andre berørte, at et værktøj er opdateret. det er forbedringer i praksis.

Åbenhed og adgang mellem de forskellige praksisfællesskaber gør, at f.eks. Markedsanalytikeren kan tilgå produktudviklingsgruppens online fællesskab, for bedre at forstå tankerne bag det produkt, som han skal positionere med analysen. Herved styrkes fællesskabet og forbedringskulturen.

3. giv adgang til viden og information tættest muligt på den daglige arbejdssammenhængKnowledge management eksperten tom davenport sagde engang: ”Knowledge dies when it is disembodied”. Heri ligger, at man f.eks. ikke kan gemme førnævnte regneark på et fællesdrev og regne med, at det



er brugbart for andre. det skal placeres præcist i brugskonteksten for at blive anvendeligt. utallige initiativer til videndeling og samarbejde fejler, fordi de ikke kobles til brugskonteksten. dette gælder f.eks. for mange sharePoint implementeringer, hvor dokumenter ikke er koblet til arbejdet, men til generelle taxanomier.

Vi foreslår, at anvende forretningsprocessen som udgangspunkt for denne deling. Processen er det fælles sprog om værdikæden og samarbejdet på tværs af virksomheden. Førnævnte Markedsanalyti-ker skal kunne finde regnearket, når han arbejder på netop det trin i processen, hvor det skal bruges. det er præcis som produktionsfolkene, der finder komponenterne dér i flowet, hvor de anvendes. Ved at den fælles arbejdsproces gøres visuel og bruges som omdrejningspunkt for informationen, så får specialister mulighed for at forstå, hvad der sker i andre dele af virksomheden. Herved kan de se, hvordan deres arbejde bruges videre i processen, og påvirker det samlede resultat og forbed-ringskulturen styrkes.

nedenstående eksempel viser en kobling mellem forretningsproces, mennesker, systemer og dokumenter. 4. Skab en bedre kobling mellem arbejdsprocessen og de relaterede it systemernår man ikke kan erstatte it systemer, der ikke kan ændres uden videre og ikke er brugervenlige, hvad gør man så? Her kan barriererne ikke fjernes helt. Ved at skabe et visuelt billede af processen og koble hvert trin med den relevante information og de relevante medarbejdere, så kan man lettere linke til de rette steder i de underliggende systemer. Herved gøres de underliggende systemers anvendelse pludselig meget mere menings-fuld, da disses informationer placeres i rette arbejdssammenhæng. samtidig kan anden nødvendig viden kobles på processen, så den frag-menterede information samles og gøres kontekstuel. resultatet er min-dre kompleksitet og større forståelse af helheden. således skabes bedre forudsætninger for forbedringer i den vidensintensive organisation. vil det virke i praksis?ifølge comscore anvender 82% af verdens internetbrugere og hele 94% af de danske internetbrugere sociale medier, så medarbejderne anven-der teknologierne allerede idag. Hertil kommer, at det hollandske tno institut har gennemført en undersøgelse af brugen af sociale medier hos 3.000 medarbejdere i flere hollandske virksomheder. undersøgelsen dokumenterede, at medarbejderne blev mere kreative. der var desuden ingen tegn på yderligere informationsstress som resultat af en øget informationsmængde. denne undersøgelse kan være en god indikator for, at sociale medier kan være en gevinst for forbedringskulturen.

hvad skal der til før løsningerne kan tages i anvendelse?dele af disse løsninger anvendes allerede i virksomheder i dag. os bekendt er der endnu ikke implementeret en tilstrækkeligt ambitiøs kombination af disse løsninger til at sikre selvbærende forbedringsmil-

jøer i danske og internationale virksomheder. dette kan skyldes, at flere forudsætninger skal være tilstede.

Første forudsætning er, at løsningerne skal implementeres via en meget åben og let it platform, der kan integreres med virksomhedens dokumenthåndteringssystemer som f.eks. sharePoint og trække på interne medarbejdersystemer, så adgangen lettes. den sociale teknologi må ikke konkurrere med tunge it systemer som f.eks. crM software, men skal istedet give let adgang til denne.

Anden forudsætning er en åben og forandringsparat virksomhedskul-tur, hvor man er villig til at dele dokumenter og indsigt på mere end en ”need to know” basis.

tredje forudsætning er mod hos ledelsen til at prøve noget nyt og ac-ceptere, at ”løsningspakken” ikke kan købes som en standardydelse hos sAP eller iBM, men skal sættes sammen af kompetente folk med dyb forankring i forretningen.

Fjerde forudsætning er en brugeroplevelse, der kan måle sig med de teknologier, som medarbejderen oplever i sit privatliv. Her skabes de personlige præferencer for gode oplevelser af forbrugerteknologi fra store firmaer som google, Facebook, dropbox og Linkedin.

Perspektiveringi denne artikel har vi beskrevet hvordan yngre medarbejdere, og viden-medarbejdere generelt i stigende grad har behov for en ny måde at ar-bejde på og nye værktøjer hertil. Vi ser det allerede meget tydeligt hos videnrådgivere som nnit. Her kan vi mærke konsekvenserne af over-stående barrierer. Medarbejderne leverer ”compliance” uden at involvere sig i at forbedre leverancemodellen. det gør de så alligevel – men kun fordi lederne meget aktivt trækker dem ind i arbejdet. udfordringen herved er, at nnit mister et enormt stort forbedringspotentiale, når virksomheden ikke kan mobilisere videnmedarbejdernes gode ideer og innovative tankegang. det er derfor bydende nødvendigt for nnit, for at kunne tage operational excellence til det næste niveau, at få dette motiverende og engagerende forbedringsmiljø på plads i 2012.

efterhånden som værditilvæksten i andre brancher også kommer fra services, rådgivning og leverance af løsninger (i modsætning til produkter), så vil denne tendens højst sandsynligt sprede sig. Herved vil flere virksomheder mere tydeligt mærke barrierer i forbedringsar-bejdet. Hvem ved, måske står vi ved afslutningen af et paradigme for samarbejde i virksomheder? Potentialet er ved at være udtømt. de gamle formelle samarbejdsværktøjer, som møder og emails, skal nu suppleres med nye værktøjer, så vi lettere kan udnytte vores potentiale. danske videnmedarbejdere er måske stadig bedre end tilsvarende i ud-viklingslandene. Vi tror, at hvis vi skal undgå at også videnproduktionen gradvist flytter til Kina og indien, så kræver det målrettede investering i den infrastruktur, der understøtter det åbne og tillidsfulde samarbejde, som vi er gode til i skandinavien. industriproduktion i danmark er kun konkurrencedygtigt, når det har et højt videnindhold, og der sker store investeringer i produktionsapparatet. Hvorfor skulle det forholde sig helt anderledes for videnproduktion?

Årgang 1985 (og efterfølgende årgange) som udklækkes fra universiteterne de kommende år kaldes for PLAystAtion ge-

nerationen. de er mere ”community” orienterede og internationale end nogle havde drømt om. de er de første til at tage

nye fænomener og innovation til sig. de skaber konstant ny innovation. de bruger ikke deres netværk til at løse problemer,

men til at eLiMinere problemer gennem brug af deres medfødte innovationstankegang. Forudsat at man har vagt deres

interesse. de er vokset op med internettet, sociale media og mobil teknologi. de er forbundne i globale netværk. de er

vant til dataadgang på et hvilken som helst sted og tidspunkt.

Kilde: Pekka A. Viljakainen forfatter til bogen no Fear



1. introLedelse handler om at vide, hvor man vil hen, at kende sit udgangs-punkt og sine ressourcer, at have en plan for fremdrift og at kunne motivere, lytte, tilpasse og improvisere undervejs.

det gælder i danmark – og det gælder i Kina. grundelementerne i ledelse ændres ikke markant, når vi krydser branche eller landegræn-ser. Men prioriteringen af de enkelte elementer og måden de udfoldes på kan være meget forskellig, og må i høj grad tilpasses de kulturelle værdier og adfærdsnormer, som præger den virksomhed, de grupper og de individer, der skal ledes.

inspireret af en række virksomhedsbesøg på 15 dansk/skandinavisk-ejede virksomheder i Kina vil vi give et bud på nogle karakteristika ved Ledelse i Kina på vej ind i dragens år 2012. – Men først vil vi indlede med nogle overvejelser omkring kulturforståelse.

2. Kulturforståelse – teoretiske og historiske perspek-tiverKulturlitteratur relateret til international cross-cultural management kan groft opdeles i to paradigmer kendetegnet ved hhv. et statisk og et dynamisk perspektiv. Hofstede er en kendt repræsentant for det statiske paradigme. særligt populære er de 4 kulturdimensioner: Magtdistance/autoritetstro, kollektivisme/individualisme, struktureringsbehov/usikker-hedsaccept og maskulinitet/femininitet. den klarhed og enkelhed som har været med til at gøre Hofstede populær er samtidig også grundlaget for kritikken af Hofstedes tilgang for alene at give et bipolær og statisk kulturbillede. en kritik, der er tiltaget parallelt med globalisering og internettets udbredelse.

tony Fang er en kritiker, der som alternativ til Hofstede foreslår et nyt dynamisk yin yang paradigme. Fang tager udgangspunkt i den kinesi-ske yin yang filosofi, der i kontrast til den typisk vestlige ’enten eller logik’, baseres på dualitetstænkning med en ’både og logik’. i relation til kulturkarakteristik åbner det op for en mere nuanceret forståelse af, at forskellige modsatrettede værdier godt kan optræde samtidig, men afhængig af faktiske betingelser og tidsperiode, enten vil være domine-rende eller primært blive undertrykt.

når vi som lægfolk forsøger at udpege bestemte kulturværdier i et land, forfalder vi let til lede efter værdier, der er karakteristiske for den givne kultur, så vi kan afgrænse den ene kultur fra den anden, men hvor det er svært at indfange udviklingen over tid. Med Fangs yin yang perspektiv lægges der op til en ’både og’ forståelse af kultur, som gør det lettere at forstå kulturens indbyggede paradokser. i Kina er der eksempelvis både en stærk individorientering (fx omkring lønfastsæt-

telse) og samtidig stærke kollektive værdier, når det f.eks. er familien, der afgør, om en medarbejder skal tage det ene eller det andet job, eller når den kinesiske stat i vid udstrækning formår at styre befolkningens meningsdannelse, f.eks. at Mao gjorde 60% godt, 40% skidt.

Fangs perspektiv gør det også lettere at forstå kultur som noget, der ændrer sig over tid, set i sammenhæng med at den konkrete værdikon-figuration ændres som følge af ændrede betingelser både i og uden for den givne kultur. Mens en kinesisk undersot eller medarbejder gennem århundreder har kunnet karakteriseres som yderst autoritetstro, er den nye medarbejdergeneration, som er et resultat af ét barns-politikken, langt mere selvstændig og selvbevidst. det har ført til betegnelsen ’små kejsere og små kejserinder’ som karakteristik af en adfærd, der ikke præges af selv at udvise autoritetstro, men snarere en forventning om at blive imødekommet, respekteret og nurset; en slags parallel til den vestlige betegnelse ’curling børn’.

Hvis man ønsker at forstå kinesisk kultur, så bør man også inddrage et historisk perspektiv. det kan man bl.a. få ved at forholde sig til Fangs forsøg på at indfange Kinas udvikling og skiftende paradigmer i diagrammet ’chinese culture – cc’. se side 39.

når vi i artiklen her søger at give bud på udfoldelse af ledelse i Kina med dansk baggrund, vil vi have Fangs yin yang kulturtilgang in mente. Fokus i artiklen er på, hvordan det er at lede i hverdagen i Kina længe efter opstartsfasen.

3. indtryk og aktuelle cases om dansk ledelse i Kina”Folk er forskellige… nej, lad mig omformulere det: Folk er så forskel-lige, at værdierne skal være tilsvarende forskellige”, forklarer Henrik Larsen, general Manager hos Martín Manufacturing Zhuhai Ltd. Han har mere end 10 års erfaring som dansk leder i Kina, og har således et godt kendskab til, hvad der virker, og hvad der ikke virker for en dansk leder i Kina. eksempelvis har opmærksomheden på at folk er så forskel-lige bevirket, at man har redefineret Martíns oprindelige værdisæt til konteksten i Kina. et godt eksempel er indførelsen af værdien ’Family Feeling’. den kinesiske arbejders familie har vetoret, mht. om denne skal vælge/blive eller forlade en arbejdsplads overfor en anden. derfor gøres der meget for familien i form af familiedage, hvor der er aktivi-teter for hele familien så ikke bare medarbejderens, men hele dennes families loyalitet overfor Martín styrkes.

Hos coloplast china Ltd ikke langt derfra, kan general Manager, Jens Mortensen, nikke genkendende til dette. coloplast arbejder med den samme udfordring som så mange andre i Kina: At fastholde medarbej-derne. også her arrangeres der familiedage. Alligevel oplever begge

Merete nørby, centerchef, Ph.d., teknologisk institut, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

Anders Juncker, Konsulent, teknologisk institut, [email protected]

”same, same, but different”- Ledelse i Kina med dansk baggrund og et åbent sind



Billede af Martíns tavle for små kejsere og små kejserinder

gynde at inddrage en hel række faktorer, der for os kan virke irrelevante. dog betyder det også ind imellem, at Henrik Larsen oplever at kine-serne tænker ud af boksen og kommer med helt nye og overraskende løsningsforslag. det handler ifølge Henrik Larsen om at finde en god blanding af dansk og kinesisk ledelse.

og ens ledelse skal også varieres i henhold til konteksten; kinesere er ikke bare kinesere. Man står i øjeblikket midt i et generationsskift, hvor de såkaldte små kejsere og små kejserinder kommer ud på arbejds-markedet. det giver nye udfordringer, men også nye muligheder. de er mere selvstændige og selvbevidste, og når man kombinerer det med det kinesiske ordsprog ”når en kineser ved det, så ved alle kineserne det”, så kunne man håbe på, at det ville forøge videndeling i blandt medarbejderne. den nye generation af ’kejserne og kejserinder’ udgør endnu kun en lille gruppe på arbejdsmarkedet. Henrik Larsen har dog allerede iværksat nye initiativer for at imødekomme den nye generation. Hvor han tidligere arbejdede med traditionelle produktionstavler, så har han sat en ny slags tavle op i produktionen. den kan umiddelbart se lidt kaotisk ud ifht. de traditionelle tavler, men på tavlen er den enkelte medarbejder mere i fokus fremfor produktionen, og tavlen er samtidig mere festlig og farvestrålende. det er den nye generations tavle.

4. Pointer/bud på hvordan ledelse skal tilpasses kinesi-ske forhold grundpræmissen er, at elementerne i ledelse ikke ændres markant, når vi krydser brancher og landegrænser, men at det er prioriteringen imel-lem dem og måden ledelse udfoldes på, der kan være meget forskellig. derfor må hovedspørgsmålet være, hvordan ledelse skal tilpasses de kulturelle værdier og adfærdsnormer, som præger den virksomhed, de grupper og individer, der skal ledes i Kina.

Vi har et bud på 12 områder, hvor dansk ledelse bør tilpasses og tage hensyn til kinesisk kultur:• det forventes, at lederen er en autoritet og som udgangspunkt

følges ukritisk. Ønsker lederen modspil, kræver det lang tids opbygning af tillid og rutiner for, hvordan kritik kan praktiseres konstruktivt, og uden at nogen taber ansigt

• en ledelsesbeslutning opfattes af kinesiske medarbejdere som en ordre, der ikke skal diskuteres, men straks sættes i værk. en god ting hvis beslutningen er korrekt forstået, men skidt hvis beslutnin-gen eller forståelsen heraf er fejlagtig.

• tag hensyn til, at der forventes præcise instrukser, og at der gøres præcis det, der bliver sagt, hverken mere eller mindre.

• når rutiner er etableret, skal de fastholdes med løbende kontrol som en del af ledelsesopgaven.

• netværkspleje er utrolig vigtigt ifht. kunder, leverandører og med-arbejdere. det kræver tilstedeværelse og løbende møder/sammen-

ledere stadig et tilbagevende problem omkring det kinesiske nytår, hvor nogle medarbejdere efter ferien hjemme hos familien, måske 2.000 km væk, aldrig vender tilbage til arbejdspladsen.

som dansk leder er man vant til at inddrage sine medarbejdere og deres meninger i beslutninger og give dem en høj grad af medbestem-melse og ansvar. denne ’empowerment’ er ikke uproblematisk på et kinesisk arbejdsmarked, der traditionelt har været bundet stramt op omkring et tydeligt hierarki, og hvor medarbejderen har det bedst med at få en direkte ordre. Jens Mortensen fra coloplast har som mange andre måtte erkende, at det ikke bare lige er noget man laver om på fra den ene dag til den anden, samt at man skal være varsom: ”Man skal ikke forsøge, at manipulere sine egne beslutninger ind hos en kineser. i så fald udfordrer man nemlig en af det kinesiske samfunds kernevær-dier: At være ærlig”. Jens har formuleret sin egen rettesnor: ”Be Brave, determined and Fair!” det gælder i forhold til den enkelte medarbejder, overfor de kinesiske underleverandører og i hele ens virke på det kinesi-ske arbejdsmarked.

et andet sted i Kina, nemlig Kunshan vest for shanghai har Lars Kruse Andersen, Factory Manager hos Alfa Laval, har udfordringerne bl.a. drejet sig om kineserens anderledes tankegang samt en sproglig udfordring. På kinesisk bruger man ikke ordet ’nej’ og når man samtidig har en cirkulær tilgang til problemløsning, så kan kommunikation blive lidt af en udfordring. Lars har dog fundet en metode, der ofte virker: ”i starten spurgte jeg, om man havde forstået mig, men det virkede ikke. den kinesiske medarbejder nikkede bare og sagde ja til det hele. nu beder jeg medarbejderen om at gentage/forklare min besked.” det hjælper et godt stykke af vejen. – der kan selvfølgelig stadig forekom-me misforståelser, hvilket bl.a. kan hænge sammen med, at en kineser altid helst vil undgå at tabe ansigt, og derfor helst ikke vil indrømme, at der er noget, de ikke forstår.

På en dansk virksomhed nær shanghai fik den danske fabrikschef et problem relateret til det at tabe ansigt. chefen havde set en kinesisk medarbejder udføre en operation ved en maskine på en uhensigtsmæs-sig og tidskrævende måde. Han foreslog medarbejderen en smartere måde at udføre jobbet på, og forklarede, at hvis medarbejderen den følgende dag ville kunne gøre arbejdet på den halve tid vha. den nye måde, så ville han få lov at gå hjem, når han var færdig. dagen efter tog den kinesiske medarbejder den foreslåede metode i brug, og var færdig på halv tid, men han gik ikke hjem. Han arbejdede dagen ud og producerede det dobbelte. til gengæld kom han aldrig mere tilbage til arbejdspladsen – det var bare for pinligt for ham.

tilbage hos Martín har man også som Alfa Laval oplevet udfordrin-gerne med den kinesiske cirkulære tankegang. Hvor man i danmark og vesten generelt tænker lineært fra A til B, og således går i en lige vej frem til en løsning på et givent problem, der vil kineserne typisk be-



38

studieturen til Kina

For at få en dybere forståelse for forholdene i

Kina og et mere nuanceret billede af den kine-

siske medarbejder tog 15 konsulenter fra tekno-

logisk institut i december 2011 på en studietur til

Kina.

undervejs blev der besøgt virksomheder i Beijing,

tianjin, Qingdao, shanghai og Zhuhai, hvorved

de interne kulturelle forskelle i Kina kunne afdæk-

kes. Både danske, svenske og kinesiske virksom-

heder blev besøgt, såsom Mártin, coloplast, Alfa

Laval, grundfos, elos Medtech, niebuhr VeLux

og novo nordisk.

Kredsene om hovedtemaet dansk produktion i

Kina var fokus sat på 5 underemner:

1. Produktion, scM og kvalitet

2. corporate social responsibility

3. Leadership & Management

4. Kultur og samfund

5. udbytte og udfordringer

de 15 konsulenter fra teknologisk institut arbejder

til daglig alle i center for Produktion, inden for en

bred vifte af kompetenceområder:

Produktions & supply chain optimering, Lean,

Kvalitetsledelse, Projektledelse, risk Manage-

ment Arbejdsmiljø og Bæredygtighed.

komster også uden at der er et konkret mål med arrangementet ud over netop det at pleje relationen, fx til medarbejdernes familie.

• Punktlighed har ofte et større udfaldsrum end i danmark, hvor fx kl. 12 skal forstås som ”kl. 12, så vidt det nu kan lade sig gøre”. i Kina er der langt mere forståelse og accept af en times forsinkelse eller mere, hvilket ikke nødvendigvis kræver en forklaring.

• en kontrakt udtrykker en aftale, men skal i Kina snarere forstås som en hensigtserklæring, og dermed ikke så bogstavelig aftale indgåelse som i dansk sammenhæng.

• Kommunikation og forhandling er i kinesisk sammenhæng ofte cir-kulær, bevæger sig ud i mange hjørner, tilbage til udgangspunktet og så lidt videre fremad. tidskrævende måske, men også grundig afsøgende at underliggende forhold/holdninger.

• Lederen bør være opmærksom på at kombinationen af de lang-sommelige kommunikationsprocesser og ledelsesbeslutninger som ordrer, der straks skal sættes i værk, gør at lederen både skal kunne udvise stor tålmodighed (i dialogprocesser) og stor og øjeblikkelig handlekraft, når startskuddet har lydt.

• Vær opmærksom på at ansigtsudtryk kan og bør tolkes forskelligt. et kinesisk smil kan i nogle situationer være udtryk for glæde, men i andre situationer dække over usikkerhed. Vær også opmærksom på at mange kinesere ikke et trænet i at genkende og læse dit ansigtsudtryk.

• Lønniveau, overarbejdsmuligheder og titel er meget væsentlige motivations- og fastholdelsesfaktorer.

• Kina må ikke opfattes som ét land med én kultur. der er store for-skelle på graden af autoritetstro, ansvarsfølelse og udtryksformer i forskellige dele af Kina. i Zhuhai, i den sydlige guangdong provins, langt fra centraladministrationen i Beijing bruges fx udtrykket:

”der er højt til himlen, og langt til kejseren!”

Kinesisk kultur er forskellig forskellige steder Kina. danske ledere kan hver især være præget af forskellige værdier. endelig ændres både ledere og medarbejderes værdier over tid, bl.a. påvirket af konjunkturer. Artiklens pointer bør derfor ikke tolkes som entydige svar på, hvordan dansk ledelse generelt bør tilpasses kinesisk kultur. Men, baseret på konkrete informationer og indtryk netop nu ved indgangen til dragens år, er ovenstående vores bud på, hvordan ledere kan tage højde for nogen af de kulturforskelle, der er mellem ledelse i danmark og ledelse i Kina.

Artiklen er skrevet med stor inspiration fra danske ledere besøgt i Kina december 2011, samt understøttet af artiklen: ”yin yang new Perspective on culture” tony Fang 2011.



inspireret af t. Fangs model ”chinese culture - cc´2004 model

da jeg blev bedt om at reviewe artiklen i samme blad: ”same, same, but different” - Ledelse i Kina med dansk baggrund og et åbent sind” af Merete nørby og Anders Juncker var det med stor fornøjelse, jeg nærlæste artiklen. det er en rigtig god beskrivelse byggende på danske sandhedsvidner, som selv har måttet gøre sine erfaringer i det frem-mede.

i mit review roste jeg artiklen og gjorde opmærksom på at erfarin-gerne hidrørte fra ledelse og drift af produktionen i de nævnte virksom-heder og foreslog, at man inddrog projektsynsvinklen også, da jeg finder den er anderledes og særligt udfordrende i Kina.

redaktøren og Merete nørby bad mig derpå om at udforme en beskrivelse af dette byggende på mine efaringer med at opbygge pro-duktion i Kina fra grunden.

replikken her skal således ses som et supplement til ovennævnte artikel, der omhandler den etablerede driftssituation. de første udfor-dringer opstår jo, når man skal etablere sig i ”det fremmede” – få et produktionssystem etableret fra grunden og til at køre med helt nye mennesker i en helt ny kultur med mange andre værdier end dem vi er vant til.

Projektorganisationen har svære vilkårHelt overordnet set er det min erfaring, at matrix-organisationen skal håndteres meget, meget anderledes end i danmark. som nævnt i artiklen, har medarbejderens direkte leder i Kina den helt afgørende ind-flydelse på løn og karriereforhold, og derfor ligger loyaliteten 100% her. et tværgående projekt har derfor meget vanskelige betingelser, også selvom lederne er taget i ed. Medarbejderne sidder jo ofte i situationen – skal jeg bruge tid på driften eller på projektet? – hvad signalerer min leder? Lederen bliver jo ofte målt på her-og-nu fysisk output, og vil sikre at medarbejderne bruger tiden på driften.

i danmark føler medarbejderne sig ofte i stand til at håndtere dette velkendte dilemma. det er de kinesiske medarbejdere også, men det falder sjældent ud i projekternes favør, da projektudbyttet for den enkelte ikke står klart og loyaliteten følger personen – lederen – og ikke virksomheden.

Projekter bør således køre med klare aftaler om faste dage, klart definerede opgaver (som artiklen også nævner) og tydelige signaler fra både leder og projektleder – lederens ressourcetildelinger og signaler til medarbejderne skal handles af hver gang man forlader fabrikken, for at tage hjem til danmark. relationen til projektmedarbejdernes ledere er nøglen til projektsucces, og der skal bruges tid på at opbygge tillidsfulde relationer, så de agerer som forbundsfæller. det kaldes at opbygge sit ”guanxi” hos ledelsen.

ideelt set bør et projekt køres af fuldtidsansatte fra brugerorganisatio-nen, der så efter endt projekt overgår til driftsorganisationen. referen-

cerne i projektforløbet bør være til projektlederen, ikke til den normale eller fremtidige driftsleder.

Kommunikation er vanskelig – også herArtiklen nævner at det tager længere tid i Kina at få ting indført, men ud over den brede langsommelige beslutningsproces, så er det også min erfaring at en yderligere årsag er, at vi har meget anderledes referencer og kulturbaggrund. det kan være overraskende, hvor lang tid det tager at få kinesiske veluddannede medarbejdere til at forstå, hvad vi mener.

Artiklen nævner rigtig godt, at man skal bede om at medarbejderen genfortæller, hvad man sagde, men det er reelt svært, da det er min oplevelse, at meget komplekse systemmæssige forhold (eksempelvis et komplet kanbansystem med beregninger på alle items mv.) er meget fremmede, og derfor vanskeligt at forstå, selv når det underopdeles og forklares del-system for del-system.

Kinesere ønsker ikke at tabe ansigt, hvilket er forståeligt, så man risikerer at tage hjem i den tro, at alt vil blive gjort som aftalt til man mødes igen. ofte er der for lille fremgang, fordi medarbejderne ikke til fulde havde forstået, hvad der skulle gøres eller hvorfor. Principper og forslag skal derfor ”serveres” meget, meget grundigt og i trinvis detal-jering (Jeg siger ikke at kineserne er ”dårligere frankeret” end os – måske tværtimod, hvis vi ser på det formelle uddannelsesniveau. Men jeg har oplevet, at ting, der gik glat i danmark, var resultatløse i Kina. Midlet viste sig at være at skrive klokkeklare kogebøger, undervise i stigende detaljering, samt instruere og simulere systemerne fysisk).

et råd er, at man derfor må have meget tålmodighed og bruge ekstra meget tid på at forstå, hvad det er for mennesker og dermed kompe-tencer, man har at arbejde med i et projekt – en ingeniøruddannelse er eksempelvis ikke en garanti for at kineseren har samme reference som en dansk ingeniør – man skulle næsten have en detaljeret kompetence-profil og en test på hver medarbejder, men det vil jo være ydmygende for en kineser at skulle udlevere en sådan på sig selv. Alternativt må man regne med at investere meget tid på at lære hver projektmedarbej-der at kende indledningsvis.

investeringen kan imidlertid hurtigt tabes, da kinesere, i hvertfald i højere grad end i danmark, som det også nævnes i artiklen, løber efter løn og titler, måske tilskyndet af den stærke familie. sørg altid for at mindst 2 projektmedarbejdere kender til metoder og principper, og at de sammen arbejder med tingene, da risikoen er høj for at den ene skifter job, hvis projektet løber i længere end ½ år.

dine personlige kompetencer er vigtigeKineserne føler sig i mega-perspektiv kulturmæssigt overlegne overfor særligt den vestlige, men også den japanske kultur. Man skal derfor

replik

”Projekter i Kina er som en by i rusland” Finn Jørgensen, Konsulent, redacto consulting Aps, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet



onsspil jeg har kørt i Kina med kinesiske ledere ift. samme spil afviklet i danmark (og i andre vestlige lande), da kineserne rent faktisk fulgte spilinstruktionerne. de brugte eksempelvis tid på og var grundige med at at skabe et billede af kundens præferencer. danskere har en hang til hurtigt at slutte, hvad løsningen er og kaste sig over den, uden at have fået forstået kundens egentlige behov.

ydermere blev løsningerne langt mere kreative, da man fulgte spilinstruktionernes ønske om at danne alternative løsningsforslag, før man gik i gang med at designe løsningen og sætte spillet op. Man fandt herved langt bedre og mere optimale løsninger, end nogen dansker nogensinde havde fundet.

udfordringerne i projekter ligger, som nævnt i artiklen, i at styre den cirkulære beslutningsproces i en matrixorganisation. imidlertid er evnen til at eksekvere fantastisk i Kina, når først løsningen er forstået af alle, og man er enige.

eksempelvis har jeg prøvet at vi en formiddag arbejdede med et Lego-layout af en større montagefabrik. Jeg havde bygget modellen hjemmefra, og havde den med i en specielkuffert. i løbet af formidda-gen byggede de kinesiske ledere og projektmedarbejdere om på model-len, og blev enige om, at det var det layout man ville have.

den cirkulære tankegang trivedes fint her og blev udnyttet til at nå accept og resultater med stor idehøjde lynhurtigt – de kinesiske ledere skal bare holdes i samme lokale i hele processen. en fysisk model, hvor alle kan stå omkring bordet og flytte rundt på klodserne og diskutere principperne understøtter godt den kollektivistiske beslutningstagen i forhold til en korrekt ingeniørmæssig tegning, som man skal til at tegne om på – det kan kun én person gøre af gangen, og det tager tid at skaffe accept fra alle.

samme eftermiddag efter frokost blev håndværkere hidkaldt og gik i gang med at skære kanaler til el, luft, olie og afløb i det enorme nystøbte gulv. inden dagen var omme, var det klart. Man gik derefter i gang med at grave ud til en pater noster (automatisk lagerreol). det var færdigt dagen efter.

der blev ikke udarbejdet en tegning – der blev handlet på baggrund af Lego-modellen, hvilket vidner om stort mod, engagement og handle-kraft hos ledelsen. en handlekraft man nogle gange kan savne i danske virksomheder – typisk fordi ledelsen vælger at distancere sig fra beslut-ningsprocessen – billedligt talt lade projektet bygge Lego-modellen – ingeniøren tegne den op, så den kan fremlægges til godkendelse, bede om ændringer og hermed igangsætte hele designprocessen igen, før der er en beslutning – som ofte ikke er lige så indsigtsfuld og god.

den cirkulære beslutningsproces er derfor ikke så dårlig, hvis ledelsen vælger at deltage, sætte sig ind i tingene og sikre at tingene sker umid-delbart efter. selvfølgelig skal arbejde delegeres fornuftigt, men vi kan også lære noget af kineserne her.

som person, mere end som ”dansker og vestlig investor” positionere sig overfor de mennesker man arbejder med. Vise meget respekt overfor den kinesiske kultur og ikke bruge sin egen kultur og de metoder man bringer med som ”den rigtige måde at gøre tingene på”.

referencer på et cV og tydelig erfaring og alder er meget vigtige vir-kemidler til at opnå den respekt, tillid og hermed indflydelse det kræver at få tingene til at ske i en kinesisk produktionsvirksomhed.

tvivl om kulturtraditionen af de morsomste kulturelle misforståelser jeg har oplevet illu-streres bedst ved billedet af målstyringstavlen. i forbindelse med et projekt specificerede vi tavler og reoler til styring af logistikbestillinger, produktionsplanlægning, produktionsbeordring/udjævning (Heijunka) og målstyring samt løbende forbedringer.

tavlerne var dels tegnet med dimensioner, dels vist med billeder af tavler fra andre virksomheder. Herunder også målstyringstavlerne, hvor billederne viste, at hvis resultater var i grønt, var der er smilende ansigt, og hvis man var i rødt et surt ansigt. da de kinesiske medarbejdere havde fremstillet tavler og reoler, så vi til vores forbavselse, at det glade ansigt var vist i det røde felt og det sure i det grønne (se billedet).

Vi turde ikke bede om at få det ændret i frygt for at noget med rødt i ”red china” måske ikke måtte associeres med et surt ansigt. det blev dog ændret til næste gang, efter vi ad komplicerede diplomatiske kanaler fik forespurgt om dette var tilfældet.

vælg terminologi og begrebsapparat nøjeArbejder man med Lean, kan man afhængig af region være på farlig grund. Kineserne forstår mange japanske udtryk og tegn, men de har også været i blodig krig med japanerne, og har ikke tilgivet deres ger-ninger til dato. Man skal derfor vægte sin brug at toyota og især ”Japan-ske produktionssystemer”. Brug derfor Ford og Womack & Jones som udgangspunkt, men underton også dette. Bedre er det, hvis principper, metoder og værktøjer omtales som ”indforståede og selvfølgelige” og hidrører fra modervirksomheden hjemme i europa (hvis den ellers er langt med dette).

i et konkret projekt kunne vi ikke bruge modervirksomheden, da de principper vi indførte i Kina førte til en gennemløbstid på 1½ dag for et produkt, som man i europa var 5-6 uger om at fremstille. Her måtte vi anvende eksempler fra andre fremstillingsvirksomheder. i praksis betød den korte gennemløbstid i Kina, at kunderne i europa kunne serviceres med samme gennemløbstid som fra fabrikkerne i europa. det førte til en restrukturering af produktionen i europa og naturligvis også en forbedring af performance.

udvis respekt og regn ikke med at få 100% af dine ideer indførtder skal undertiden handles med kinesiske ledere. de har, efter min op-fattelse, ofte en klar mening om, hvordan tingene skal se ud og gøres. Hvis man vil påvirke resultaterne, skal man være klar på at give køb på det, som kineserne opfatter som vigtigt, og som bliver nævnt igen og igen på projektmøder.

en i dansk opfattelse optimal løsning kan derfor ikke forventes at blive indført 100% i Kina. Find ud af, hvad du mener er rigtigt at gøre, for at nå de vigtigste mål, men vær klar til at give den lokale ledelse nogle sejre, så glider det bedre.

Man kan så senere med løbende forbedringer ”rette op” på de ting, der kan øge produktiviteten.

nyttiggør fordelene ved kinesisk disciplin, beslutnings-proces og eksekveringsevneKineserne har fantastiske potentialer inden for innovation og effektiv produktion. Jeg har bl.a. oplevet at se de bedste løsninger på produkti-



Lean Production Vestnæste møde afholdes den 14. juni kl 8.30 - 13 på gKn Wheels nagbøl A/s tema: Flow og måling af produktivitetAgenda: 08.30-09.00 Velkomst, networking, kaffe/rundstykker og netværksnyt v. Martin Laursen.09.00-10.30 introduktion til gKn Wheels nagbøl A/s rundvisning v. Jørn Jørgensen.10.45-11.30 introduktion til dagens tema: Motivation v. nn.11.30-12.30 diskussion af dagens tema v. Martin Laursen og nn.12.30-13.00 Afsluttende frokost

Lean service og Administrationnæste møde afholdes den 19. april kl. 9-11 hos radiometer Medical Aps i Brønshøj tema: radiometer fortæller om anvendelsen og erfaringerne med Policy deployment igennem flere år samt besvarer spørgsmål generelt om Lean i radiometer.

netværksleder: elisa Wandall Andreasen, dong energy, [email protected], mobil 9955 9484.

scM Østnæste møde afholdes den 27. marts kl. 15-17 hos tdc i København

tema: • central Lagerstyring i alle tdc Butikker (63 butikker hvor de tog lagerbeslutningen væk fra butiks-

cheferne og centraliserede via statistisk forecast og replenishment). • Konsolidering af lagerstruktur (bl.a. nyt distributionssetup til 1.500 teknikere herunder lukning af 50

lokallagre). • Performance management og business intelligence i scM.

netværksleder: Lars Villads Krogh, ABc softwork Aps, [email protected], mobil 2614 4545.

scM Vestnæste møde afholdes den 14. juni kl. 14-17 hos Hounö i randers sVAgenda:• Velkomst.• intro til Hounö A/s.• supply chain udfordringer @ Hounö.• rundvisning på fabrikken.• Afslutning.vært: Kim Merrild rasmussen

netværksleder: Kurt Hansen, danfoss Heating solutions, [email protected], mobil 3115 7528.

operations Management Østnæste møde afholdes den 24. maj kl. 12.30-17 hos Widex i Lyngetema: Præsentation af virksomhed og aktuelle problemstillinger. nærmere program følger.

netværksleder: ole M. svendsen, Linebytes Aps, [email protected], mobil 3963 6778.

Lean Østnæste møde afholdes den 25. april kl. 12-16.30 hos topsil i Frederiksund tema: Flow og corporate tavlestruktur til Lean ledelse - Procesen frem mod kundedrevet flow – og ledelse af konstante forbedringer. Vi introduceres for arbejdsprocessen med at analysere sortimentet efter dobbelt-ABc analyser (runners, repeater & strangers), over udjævning af kundeordrer (Level-ling) til at flowet i produktionen styres efter træk-princippet (Lean-principperne 3 og 4).

Projekt ”corporate tavlestruktur” hvor tavler linkes til hinanden i hele organisationen, hvor team- og afdelingsmøder foregår ved tavlerne med opfølgning på KPi’er og igangsatte forbedringer.

netværksleder: chr. obbekær, [email protected], mobil 4044 9245.

netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, [email protected], mobil 2156 4182.


Fælles netværksmødeMødet afholdes den 21. marts kl. 9.30-16 på Fredericia Vandrehjemtema: Lean innovation – Kom hurtigt fra viden til værdi

Besøg nokia - en global supply chain organisationMødet afholdes den 25. april kl. 15-17 hos nokia, sydhavnsgade 15-17, København V

hvad kræver det af en Supply chain organisation at forsyne fabrikker på 3 kontinenter, med udviklingscentre i andre verdensdele?Mobiltelefoner er fast moving consumer goods, som er præget af hurtig udskiftning af teknologier, meget korte udviklingsforløb, og stejle produktionsopstarter med højt volumen parallelt i flere fabrikker samtidig.

Hvordan er man organiseret, og hvad er kravene til samarbejdet, både internt i en en organisation, og ikke mindst integrationen med leverandører? det kræver et tæt samarbejde med leverandører i de enkelte projektforløb, og på globalt plan. Kontaktfladen til en leverandør er bred, både fra udvikling, operations og sourcing.

input fra globalt perspektiv og fra projekt synspunkt. Læs mere på effektivitet.dk

sales and operations Planning hos tdcMødet afholdes den 10. maj kl. 15-17 hos tdc i København

tdc har skabt en massiv turn-around på logistikområdet med store forbedringer til følge. i pe-rioden fra 2007-2011 er tdc gået FrA operationel håndtering af materialer gennem en kompleks forsyningskæde af mange lagre med en række decentrale beslutningstagere og suboptimering tiL færre lagre, central styring, konsolidering af aktiviteter samt tværgående og strategisk planlæg-ning på tværs af koncernen. i 2008 lancerede tdc sales & operations Planning (s&oP), og i de forgangne 4 år er processen løbende blevet udviklet, så de nu står med en solidt forankret proces, der bygger bro mellem salg og produktion. i dagens indlæg vil man runde forskellige aspekter af processen:• udvikling af processen over de 4 år.• opfølgning (rapportering, KPi’er, transparens).• scenarieplanlægning med risikovurderinger.• resultater.

Pris & tilmelding medlemsmøderne er gratis for

medlemmer for ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

tilmelding: www.effektivitet.dk


Sæt dit præg på vore Supply chain uddannelseruddannelsesudvalget under effektivitet.dk søger 2 frivillige, engagerede medlemmer til forsat at udvikle og markedsføre certifikatgivende internationa-le uddannelser i logistik og scM. uddannelserne udbydes af anerkendte amerikanske APics, som er verdensførende og sætter de facto standarderne for området, og som årligt afvikler mere end 60.000 tests i hele verden.

baggrunddet er en fordel at have APics Basics of supply chain Management, cPiM, cirM eller cscP som baggrund, men ingen forudsætning.det vigtigste er gejsten og gnisten til at bringe APics uddannelserne og APics Body of Knowledge i anvendelse for så mange mennesker som muligt i deres daglige arbejde med logistik, produktion og supply chain Management. de 2 profiler har en teoretisk baggrund som ingeniør eller Hd i supply chain Management kombineret med nogle års erfaring i en logistik- eller supply chain-funktion - fra en produktionsvirksomhed eller som konsulent.

Arbejdsområderne:• den ene brænder for at APics cPiM udbredes som en kerne af viden, der kan løfte hele virksomheden.• den anden brænder for at APics cscP bliver et ”must have” for supply chain ledere og eksperter.

udbytteVore to nye udvalgsmedlemmer vil på skift få mulighed for at deltage i den årlige APics konference i usA, desuden et stort netværk blandt alle aktivi-tetsansvarlige i foreningen og ikke mindst blandt vore studerende. udvalget mødes fysisk 3 timer om aftenen ca. 6 gange om året, dertil skal lægges timer til planlægning og opstart af kurser.

yderligere information og kontaktLæs mere om uddannelserne på www.effektivitet.dk under ”Kurser”, og se nuværende medlemmer af uddannelsesudvalget under ”Kontakt”.

For yderligere spørgsmål kontakt uddannelsesansvarlig thomas thorsted på 30754824 eller [email protected]. eller kontakt stine Høegh i sekretariatet på 7022 0004 eller [email protected]

Annonce

dato emne sted

21. marts Fælles netværksmøde Fredericia

27. marts netværksmøde scM Øst tdc, København

29. marts generalforsamling danisco, København

19. april netværksmøde Lean service og Adm. radiometer Medical Aps, Brønshøj

25. april netværksmøde Lean Øst topsil semiconductor Materials A/s, Frederiksund

25. april Medlemsmøde nokia, København V

10. maj Medlemsmøde tdc, København

24. maj netværksmøde operations Mgmt. Øst Lynge

14. juni netværksmøde scM Vest Hounö, randers sV

14. juni netværksmøde Lean Production Vest gKn Wheels nagbøl A/s

28. juni Lean inspiration visit Liverpool

31. oktober den danske Logistikkonference København

Kal

ende

r

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produk-ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forretningssystemer på kurser, i netværks-grupper og ved mange andre spændende arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

Magasinet effektivitet er foreningens ta-lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige danske Logistikkonference, hvor den eftertragtede danske Logistikpris uddeles.effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-tionale uddannelser om styring af forsyning-skæder og virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder. Mange af dine kolleger har allerede gennemgået disse ud-dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening. der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-lige udvalg.

Documents

Effektivitet nr 1 2012