Effektivitet 2013, nr 1

Det lange seje træk hos VOLA

SEAS-NVE sætter strøm til servicebilerne

Arla Foods overordnede tavle

Ny teknologi på Hvidovre Hospital understøttet ved simulering

ClassiC produktion/logistik

april 2013 nr. 01

leder

Bestyrelse

Formand partner Jan lythcke-Jørgensen, implement Consulting group

næstformand executive director lars Villads krogh, aBC softwork aps

kassereruddannelseschef rickart lindquist,Via university College

program Manager elisa andreasen,dong energy

seniorforsker kasper edwards,dtu Management engineering

director, global supply Chain gustaf Høskuldsson, Widex

Corporate supply Chain Managersøren Jepsen, solar a/s

senior Management Consultant tina Jæger, topdanmark

Quality improvement Manager thomas kongstad, gn netcom

Chief Consultant and research Coordinator Merete nørby, dtu Management engineering

adm. direktør søren pommer, gluu

lean Chef konsulent anne-katrine rubæk, region Hovedstaden

direktør asger rønnow, leading2results

konsulent thomas thorsted, implement Consulting group

netVærksgrupper

lean service & administrationMsc lean operation Jacob austad

lean ØstManager peter sylvest, pa Consulting

sCM Øst executive director lars Villads krogh, aBC softwork aps

lean production VestChef lean konsulent kry Herholdt,teknologisk institut

operations Mgmt. Østkonsulent ole M. svendsen, linebytes aps

kurser

Formand adm. direktør søren pommer,gluu

logistikkonsulent Jens Foldager, lean og logitikkonsulenten

Business Consultant Caspar Miller, pensam

graduate Jeppe larsen,danske Bank a/s

CpiM & underviser Chr. obbekær Hansen

asociate professor, sof thrane, CBs

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

tak for denne gang!

når du, kære læser, sidder med dette blad i hænderne, undrer du dig sikkert. det er blad nr. 1 i 2013 og det burde være hos dig i marts, men vi skriver april.

det er med stor beklagelse, at jeg må tage forsinkelsen på min kappe, men det skyldes, at arbejdet med at være med til at trans-formere operations i danske Bank tager så meget af min tid, at energien ikke længere er til at være ansvarlig for og redaktør af Med-lemsmagasinet effektivitet. det har derfor holdt hårdt med at få færdiggjort dette blad. ser jeg tilbage, har jeg været redaktør i godt 3 år. det er blevet til 13 blade á 44 sider, ca. 120 artikler over ca. 390 sider. der har været omkring 100 forfattere til disse artikler, så en stor tak til alle forfatterne.

samtidig kan jeg se tilbage på en be-tragtelig udskiftning af redaktionsudvalget, hvor kun to medlemmer er tilbage fra den oprindelige holdopstilling. udskiftningerne er kommet løbende og baseret på ”aftjent værnepligt”, og jeg er glad for, at nye kompe-tente kræfter altid har været klar til at stille op. Vi har stadig den nok mest kompetente operations redaktionskomite i danmark. Jeg vil gerne sige tak for indsatsen til alle tidli-gere og nuværende medlemmer af redakti-onsudvalget. Har du, som læser, læst alle artiklerne, så er det en bog om operations udvikling på ca. 400 sider, som du har været igennem. dette værk er jeg stolt af at have været med til at skabe, og jeg mener at redaktionsudvalget har fået skabt et Medlemsblad i den faglige genre, som er af ret høj kvalitet.

Jeg ved, at effektivitet.dk’s bestyrelse er lykkedes med at få etableret et nyt redaktør-team af rigtig gode kræfter springende ud af redaktionsudvalgets midte, men jeg vil lade dem introducere sig selv i næste nummer. på den måde er der ud over artiklerne noget spændende at se frem til som læser.

godt forår!

thomas Bøhm Christiansenafgående redaktør af effektivitet

leder

OVErFLADEbELægNiNgEr Og DErES iNDuStriELLE bEtyDNiNgBelægninger er noget vi har anvendt i gennem hele vores historie, ikke blot til at beskytte overflader.

SEAS-NVE SættEr Strøm tiL SErVicEbiLErNEkonsekvensen af et stabilt bestillingsflow og øget forudsigelighed forventes færre hasteordrer og ”brandslukningsopgaver” på lagrene.

DANSkErNES brug AF buSiNESS cASE Og gEViNStrEALiSEriNg Faste begreber, når man taler effektivisering, implementering og strategi.

impLEmENtEriNg AF Ny tEkNOLOgi på HViDOVrE HOSpitAL uNDErStøttEt VED SimuLEriNgeffektivisering i sundhedssektoren er et must, but how?

ArLA FOODS HAr Styr på DErES DAtAinteraktive tavler understøtter målstyring og løbende forbedringer og er rygraden i det operationelle ledelsessystem.

4 10 14 18 23 25 28 30 34

DEt LANgE SEjE træk mED DEN StærkE ViSiON gAV VOLA A/S LOgiStikpriSENFå et indblik i historien om en dansk baseret produktion med succes og vækst.

redaktionsudValg

redaktør afdelingsdirektør, operations udvikling thomas Bøhm Christiansen, danske Bank a/s [email protected]

Msc lean operation Jacob austad, nestlé[email protected]

senior Management ConsultantJan erik dahl, implement Consulting [email protected]

lektor peter Jacobsen, [email protected]

konsulent Finn Jørgensen, redacto [email protected]

konsulent peter Jørgensen, implement Consulting [email protected]

lean consultant rasmus Jørgensen,novo nordisk a/[email protected]

Chief Consultant and research Coordinator Merete nørby, dtu Management [email protected]

konsulent kurt ottesen, kso [email protected]

Management Consultant kasper rasmussen,

pa Consulting [email protected]

associatte professor, ph. d. niels gorm rytter, aalborg [email protected]

Management Consultant Morten Just Blangsted,, Valcon a/[email protected]

udgiVet aF eFFektiVitet.dk

sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkVesterskovvej 544800 nykøbing Falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004Fax: 7022 [email protected]

Årligt kontingent:Firma: kr. 5.450,- ex. momsperson: kr. 1.250,- ex. momsstuderende: gratis

issn 0903-2266tryk: lF trykteam

ApicS cONFErENcEprinciples et nyt apiCs undervisningsprogram med fokus på den operative del af supply Chain opgaverne.

tWinyt initiativ i effektivitet.dk med konferencen efterfulgt af kurser og netværk.

mAStEr OF SciENcE iN LEAN ENtErpriSEdagbogsblade fra Msc uddannelsen på Buckingham university.

eFFektiVitet nr. 1 20134


udviklingen i Vola og lejlighedsvis drøftet denne med fabriksledelsen. ´samtidig hermed har Vola været en flittig foredragsholder omkring

deres lean-rejse, så mange læsere af effektivitet kender lidt til historien. derfor er formålet ikke at fortælle historien kronologisk, men i stedet fortælle om de dele af Volas rejse, som jeg finder interessante for at forstå, hvorfor Vola har vundet logistikprisen 2012. i den sammenhæng indeholder artiklen visse regibemærkninger af teoretisk karakter, som står for min egen regning. disse er markeret med blå skrift, for at læse-ren kan adskille dem fra Volas egne handlinger og holdninger.

Logistikprisen – det er medarbejdernes prisVola har igennem årene modtaget flere priser, ofte designpriser, pro-duktpriser eller lignende, som omhandler produktlinierne, som Vola har. For peder nygaard er logistikprisen imidlertid noget særligt, fordi den er blevet givet for et langt sejt træk startende tilbage i 2001 med etablerin-gen af den første lean linie til produktion af armaturer. ”det er medar-bejdernes pris, for det er deres fortjeneste, at vi i dag står, hvor vi gør med vores supply chain setup”, fortæller peder nygaard, ”en designpris gives også til en virksomhed, men det er typisk en udvikler, en designer eller en arkitekt, som står bag. det er de få. logistikprisen er givet til de mange – medarbejderne og lederne i Vola, som har været med hele vejen”.

Det synlige resultat af indsatsen – det kan ses både i fa-brikken og i regnskabetFigur 1 er fotos fra Volas færdigvarelager. der ses kasser, der er tomme og reolrækker uden papkasser. kan det virkelig være en succes? svaret er et klart ja, idet et af de helt centrale elementer i udviklingen har været bestræbelserne på at afvikle færdigvarelageret. i 2002 var der varer for 16 mio kr (ud af en daværende omsætning på ca. 150 mio kr) på færdigvare-lageret til nu i 2011 at udgøre 800.000 kr (ud af en nuværende omsætning på 248 mio kr. og dette - som lean-teorien siger – med en stigning i leveringsevne til følge (fra 80% i ’02 til 93,4% i ’11).

det lange seje træk med den stærke vision gav Vola a/s logistikprisen

Optakt - pressemeddelelsen

I begrundelsen for at tildele årets Logistikpris til VOLA, hedder det blandt andet, at ledelsen af VOLA har været forudseende, innovativ og ambitiøs omkring udviklingen af virksomhedens logistikkoncept ud fra en ”time to market” filosofi, der bryder med branchens traditionelle værdikædestruktur. ”De har vist, at det er muligt at optimere ressourcer og arbejdsgange i virksomheden med fokus på kunden, og har derved styrket virksomhedens konkurrenceevne. Dette er sket i hård konkurrence med konkurrenter, som har flyttet størstedelen af deres arbejdskraft til low cost countries”, hedder det videre i dommerkomitéens begrundelse for prisen. VOLA har over en lang årrække arbejdet på indførelse af en Lean organisationskultur. Derudover har virksomheden gjort målrettet brug af ERP-systemer, kombineret med et egenudviklet Kanban system. Tiltagene har bidraget til en optimal synkronisering mellem flowet i kundeordrer og den daglige produktion. Fra tidligere at producere til lager, producerer virksomheden i dag kun til ordre, og har i den forbindelse gennemført en markant reduktion af gennemløbstiderne. Samtidig har virksomheden nedlagt lagre i 10 europæiske lande, og ordrer sendes direkte fra fabrikken i Danmark til VVS-installatører på alle markeder. Dommerkomitéen udtrykker stor anerkendelse for entreprenørskab og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere - og ikke mindst evnen til at udrulle og gennemføre transformationen: ”Det er lykkedes ledelsen via fokuseret Supply Chain udvikling at tilføje yderligere værdi til selve produktet/brandet ved at kunne levere individuelle og kundespecifikke designløsninger inden for få dage. Et godt eksempel på, at udvikling af danske arbejdspladser også er muligt uden store teknologiske investeringer”, lyder det fra dommerkomiteen.

introduktion og formåleffektivitet.dk har for 19. år i træk uddelt logistikprisen i samarbejde med ida produktion & logistik. i medlemsbladet vil vi gerne fortælle lidt mere af historien bag den årlige vinder af logistikprisen, således også i år. Jeg har som redaktør af effektivitet taget opgaven med at interviewe peder nygaard, Coo i Vola og arkitekten bag at Vola nu har modtaget prisen. igennem de seneste år har jeg løbende fulgt med i

thomas Bøhm Christiansen, danske Bank a/s, [email protected]

eFFektiVitet nr. 1 2013 5


bESkriVELSE AF VOLAVola er måske primært kendt som producent af vandhaner i de højere prissegmenter, men i virkeligheden er det et fuldbyrdet armaturprogram med tilbehør til køkkener og badeværelser, som virksomheden har. de direkte kunder er primært grossister o.l., som står for videresalget til entreprenører, vvs-installatører og andre håndværkere.

Vola er en privatejet virksomhed med en omsætning i 2011 på 248 mio kr. og 205 medarbejdere. Virksomheden er beliggende på ét site i Horsens, dog med salgskontorer og forhandlere rundt om i verden. Vis-se komponenter og dele af produkterne produceres af underleverandø-rer, men ellers benytter Vola ikke outsourcing eller offshoring i gængs forstand. dette bl.a. grundet det stærke fokus på en kort leveringskæde og høj kvalitet.

Volas vision illustrerer meget godt kulturen i virksomheden:

”[VOLA vil] forsvare og videreudvikle vores position som internationalt eksklusivt designbrand, der står for unikt skandinavisk design i bedste kvalitet gennem innovation, produktudvikling og målrettet markedsføring”

det eksklusive designbrand stammer tilbage fra et samarbejde med arne Jacobsen i 1960’erne om en armaturserie til nationalbanken. Vola har formået at fastholde den eksklusive position siden da via dygtig produktudvikling og velvalgte samarbejder med arkitekter.

den målrettede markedsføring ses i form af, at den er rettet mod arkitekter og andre, der træffer beslutninger om indretninger af nye bygninger. disse beslutningstagere køber så Volas produkter via de gængse kanaler.

produktionen i Vola kommer implicit ind i kort ”time-to-market”, kort leveringstid og endelig via ”bedste kvalitet”, som involverer de rette pudsede og børstede overflader og naturligvis produkter uden fejl.

LOgiStik Og Scmtænkningen bag udviklingen i VOLA – klassisk Lean og klassisk Scmdet virkelig interessante i casen Vola er, at det er klassiske lean ele-menter og klassiske sCM elementer, som indgår. det er ikke et tilkøbt konsulentprojekt, der ligger bag. det er Volas egen fabriksledelse, som står bag og har truffet en række strategiske beslutninger, som i dag gør Vola til det, det er. inden for lean er grundlaget en indførelse af nogle nøje udvalgte af de gængse lean elementer i fabrikken; mens det inden for sCM i højere grad er en gåen mod trenden outsourcing/offshoring.

Værdistrømme - Flow – løbende forbedringer – pullser man på udviklingen i Vola med ”lean briller” så kan vi sætte ”hak” ved alle fem lean principper.

Værdistrømme - flowHelt tilbage i 2001 fik daværende fabriksdirektør Bo Fischer larsen blik for det spild, der var i hans fabrik. det lå primært i ventetiden for materialerne i en funktionsopdelt fabrik. Bo gik på daværende tidspunkt igennem fabrikken og lavede sin egen værdistrømsanalyse: det tog 41 dage for en armaturkrop at komme fra at være en del af en stålstang til at blive monteret i et færdigt produkt. langt det meste af tiden oplevede denne armaturkrop som ventetid.

Via principper om flow og enkeltstyksproduktion blev ”lean linje 1” skabt og implementeret. det bragte gennemløbstiden ned på 28 minut-ter i en étstyksproduktionscelle, hvor man ligefrem kunne se og følge værdistrømmen fra ende til anden for denne armaturkrop. det var lean lige efter bogen, med samlokation af forskellige typer af udstyr i en u-celle med automatisk fremføring, styring efter cyklustider og det hele.

Figur 2: Fra funktionslayout til værdistrøms-/flowlayout

Figur 1: Fotos fra færdigvarelageret

VOLAs vision illustrerer meget godt kulturen i virksomheden:

”[VOLA vil] forsvare og videreudvikle vores position som internationalt eksklusivt designbrand, der står for unikt skandinavisk design i bedste kvalitet gennem innovation, produktudvikling og målrettet markedsføring”

Det eksklusive designbrand stammer tilbage fra et samarbejde med Arne Jacobsen i 1960’erne om en armaturserie til Nationalbanken. VOLA har formået at fastholde den eksklusive position siden da via dygtig produktudvikling og velvalgte samarbejder med arkitekter.

Den målrettede markedsføring ses i form af, at den er rettet mod arkitekter og andre, der træffer beslutninger om indretninger af nye bygninger. Disse beslutningstagere køber så VOLAs produkter via de gængse kanaler.

Produktionen i VOLA kommer implicit ind i kort ”time‐to‐market”, kort leveringstid og endelig via ”bedste kvalitet”, som involverer de rette pudsede og børstede overflader og naturligvis produkter uden fejl.

LOGISTIK OG SCM

Tænkningen bag udviklingen i VOLA – klassisk Lean og klassisk SCM

Det virkelig interessante i casen VOLA er, at det er klassiske Lean elementer og klassiske SCM elementer, som indgår. Det er ikke et tilkøbt konsulentprojekt, der ligger bag. Det er VOLAs egen fabriksledelse, som står bag og har truffet en række strategiske beslutninger, som i dag gør VOLA til det, det er. Inden for Lean er grundlaget en indførelse af nogle nøje udvalgte af de gængse Lean elementer i fabrikken; mens det inden for SCM i højere grad er en gåen mod trenden outsourcing/offshoring.

Værdistrømme ‐ Flow – løbende forbedringer – pull

Ser man på udviklingen i VOLA med ”Lean briller” så kan vi sætte ”hak” ved alle fem Lean principper.

Værdistrømme ‐ flow

Helt tilbage i 2001 fik daværende fabriksdirektør Bo Fischer Larsen blik for det spild, der var i hans fabrik. Det lå primært i ventetiden for materialerne i en funktionsopdelt fabrik. Bo gik på daværende tidspunkt igennem fabrikken og lavede sin egen værdistrømsanalyse: Det tog 41 dage for en armaturkrop at komme fra at være en del af en stålstang til at blive monteret i et færdigt produkt. Langt det meste af tiden oplevede denne armaturkrop som ventetid.



Men det var den tekniske del af lean, som blev rullet ud. Medarbej-derne stod stadig og kløede sig lidt i nakken, over hvad det nu var, at Bo havde fundet på.

Løbende forbedringerder var behov for at få involveret medarbejderne for at få skabt en lean kultur, hvor alle medarbejdere bidrager til at udvikle og forbedre produktionsprocesserne og i det hele taget hele fabrikken. derfor blev der etableret tavler i fabrikken, som indeholdt såvel kaizen som målsty-ring, jf. figur 3. det var her, at peder for alvor kom med på lean rejsen i Vola.

essensen i kaizen-tavlen er den samme som ved implementeringen i 2004, men den har fået et par overhalinger over årene, for lejlighedsvis at skabe en passende forstyrrelse, som giver nyt liv til tavlerne. der ge-neres nu på 9. år løbende idéer som gennemføres via et pdCa-hjul. det er blevet til mange medarbejderdrevne forbedringer gennem tiderne.

kaizentavlerne blev introduceret i sammenhæng med en implemen-tering af 5s, som kom til at involvere alle medarbejderne i fabrikken. det var ikke uden sværdslag, men selv her i 2012 ses nogle af de værk-tøjstavler, der blev sat op tilbage i 2004, se figur 4.

5s er måske et kulturpåvirkende lean værktøj. det at en værktøjstav-le stadig anvendes på 9. år, og det er de samme værktøjer der illustrerer dels noget om Volas implementerings- og fastholdelsesevne og dels medarbejdernes lyst til at deltage på lean rejsen. endelig skal man jo heller ikke se bort fra, at der også spares omkostninger ved ikke hvert halve år at skulle anskaffe nye værktøjer, fordi de gamle er forsvundet. Med medarbejderne ”om bord” gik man videre med at indrette fabrikken efter flow tænkning, flere lean linjer og med indførelse af kanbankort mellem montage og komponentfremstilling og mellem

komponentfremstilling og råvarebearbejdning, se figur 5 for et eksempel på en kanbantavle ved en CnC-maskine.

den viste kanbantavle er udviklet af afdelingens medarbejdere, og er uhyre fleksibel i forhold til ændringer i antal kanbankort, idet holdere kan skrues af og på. tillige bidrager farvekoderne til at vise stænger af samme diameter, som kan ”pakkes” efter hinanden for reduktion af omstillingstider. klassisk lean tænkning efter bogen.

pull – lad slutkunden trækketrækstyringen kan i virkeligheden ses ud fra to dimensioner. den ene dimension ses via kanbankort internt i fabrikken mellem montage og komponentfremstilling i lean cellerne og mellem lean cellerne og råva-rebearbejdningen.

den anden dimension handler om ønsket om at fjerne færdigva-relageret til fordel for at kundeordrerne monteres og samles til ordre. denne ændring blev indarbejdet omkring 2009 og 2010. der lå allerede tilbage midt i 2000-tallet en masterplan for et ”big bang” for fjernelse af færdigvarelageret, men det viste sig mere hensigtsmæssigt løbende at fjerne kompleksitet. Først ved at få håndteret oversøiske forsendelser efter de nye principper, sidenhen reservedelsleverancer og så til sidst de almindelige leverancer til det nordeuropæiske marked. denne gradvise omlægning, som krævede kraftig it-understøttelse og et velvoksent erp-system skete over et par år, således at man i dag arbejder ud fra et princip om så vidt som muligt ved simple ordrer at undgå at varerne skal registreres i færdigvarelageret, men i stedet monteres direkte til for-sendelse. Herved samler man til salgsordrer frem for først at registrere varerne på færdigvarelageret, se figur 6 for reol til samling af salgsordrer.

samlet set har Vola således over en 10 årig periode på systematisk vis arbejdet med at skabe værdistrømme, flow og etablere pull, og i pe-

Figur 3: kaizentavle – i grundstruktur som ved implementeringen i 2004 Figur 4: Værktøjstavle – visse værktøjer anvendes ikke længere og skyg-gemarkering er fjernet

Figur 5: kanbantavle Figur 6: Færdigregistrering af produkter direkte til salgsordren frem for til færdigvarelageret



rioder hvor der ikke har været store forbedringsprojekter i gang, har man arbejdet med løbende forbedringer. Visionen er i bund og grund udtænkt af den daværende fabriksdirektør Bo Fischer larsen og afsluttet af Coo peder nygaard godt 10 år senere.

det sidste – og første lean princip – ”Værdi for kunden” er ikke adres-seret endnu. det kan imidlertid beskrives ved det supply chain setup, som Vola har valgt, og det beskrives nedenfor.

VOLA går mod Scm-strømmenses på udviklingen indenfor supply Chain Management over de seneste 10 år i forhold til vertikal integration, så kan det konstateres, at Vola har valgt at fastholde stort set samme niveau af vertikal integration, hvor det alene er processer med særlige kompetencekrav eller miljøkrav, f.eks. forkromning, som udføres af underleverandører.

som tidligere nævnt anvendes hverken offshoring eller outsourding til billiglande. peder nygaard siger selv: ”eksistensgrundlaget for Vola er reaktionsevne og samtidig er lønandelen så lav, at den besparelse, man ville kunne opnå ved outsourcing ikke kan betale sig. dertil kommer, at der er en stærk medarbejderkultur omkring overfladekvalitet. Vores medarbejdere ved, hvad det betyder, at en vandhane er poleret i bund. det er meget svært at lave beskrevne standarder for ”

kundetilkoblingspunkter – fra StO til AtOen vigtig designparameter i forsyningskæder er kundetilkoblingspunktet (Customer order decoupling point). dvs. det sted, hvor der skiftes fra at producere til forecast og til at producere til ordre. Hos Vola var det før lean opstarten en klassisk færdigvareproducerende virksomhed, dvs. en virksomhed, der producerede til lager (Make to stock) eller med en mere moderne betegnelse ship to order (sto).

over de 10 år har Vola fået stort set fjernet færdigvarelageret og ryk-ket kundetilkoblingspunktet tilbage til montagen, således at man i dag arbejder ud fra assembly to order (ato) på langt de fleste produkter. det har reduceret lagerbinding betragteligt, ligesom gennemløbstiden er reduceret fra ca. 40 dage til kun 3 dage for 90% af Volas produkter. den korte gennemløbstid giver stor fleksibilitet på såvel volumen som

mix, hvilket øger muligheden for at efterkomme kundeønsker markant hurtigere og bedre end før. selvom man skulle tro, at byggeprojekter er velplanlagte, så hænder det ofte, at i hvert fald armaturer skal leveres med en vis hast. Her har Vola rigtig gode muligheder for at levere det rigtige til det rigtige tidspunkt ved denne ato løsning.

som et supplement hertil skal nævnes, at Vola har valgt at fast-holde den traditionelle leverancekæde med grossister som mellemled til slutkunderne når det gælder ordreflowet, men at man ved de fysiske leverancer springer grosssistledet over og leverer direkte til kunderne. på den måde er også denne del af leverancekæden tilpasset ønsket om hurtig respons.

inden for standardproduktprogrammet ligger den store værdi for kun-den primært i den hurtige respons, som kan opnås. Her er Vola ved at have færdiggjort konceptet, og det kommende arbejde handler primært om fintuning af en velfungerende leverancekæde.

VOLA skal til at elske variansVola er som beskrevet lykkedes rigtig godt med denne bevægelse fra sto til ato. Men Vola har som mange andre virksomheder døjet med, at der også kommer Make to order (Mto) eller endnu værre engineer eller design to order (eto eller dto) ind i fabrikken og forstyrrer flowet og skaber uønsket varians.

det er måske her, at lean har en udfordring i det første lean princip om værdi for kunden. For den enkelte kunde er jo en smule forskellig fra de andre, hvorfor en målsætning om at skabe størst mulig værdi for den enkelte kunde uvægerlig fører varians og variation med sig. den mest lean’e produktion fordrer, at der alene forekommer den mængde varians, som er indbygget i systemet, og den vil typisk være mindre end den, som kunderne måtte ønske sig.

det er naturligvis en problematik, som Vola også har oplevet, og som fabrikken stadig står i. så for peder nygaard er næste skridt på Volas rejse, at man skal til at elske og omfavne varians: ”Nu har vi brugt mange år på at fjerne varians, nu skal vi fejre det ved at køre det ud et sted, hvor det giver mening.”

dette skal ske ved at adskille de dele af fabrikken, hvor varians og nye

Figur 7: Visuel tavle til styring af udviklingsprojekt



kundeønsker er ønskværdige fra den ovenfor beskrevne del af fabrikken. derfor er det allernyeste tiltag, som er undervejs, at lave en fabrik-i-fabrikken, som kan håndtere design- to- order (dto).

”Lean i udvikling” og Design-to-order cellen Fundamentet for at kunne håndtere design-to-order, hvor hurtig respons og kort gennemløbstid stadig er lige så vigtigt som i standardproduk-tionen, har været, at udviklingsafdelingen blev lagt sammen med fabrikken til en samlet operations under peder nygaards ledelse. Her var man allerede begyndt at arbejde ud fra nogle af de samme princip-per som i produktionen, karakteriseret ved standarder, flow og synlig styring. dette ses bl.a. af figur 7, der er udviklingsafdelingens bud på, hvorledes et projekt kan styres visuelt.

nederst til venstre ses et timeglas. alle de små magnetstrimler repræsenterer opgaver, som skal være gennemført jf. udviklingsmodel-len (nederst i midten), for at et udviklingsprojekt er færdigt. nogle af de resterende opgaver ses på den store oversigt, og de styres efter pdCa. det konkrete projekt er det nye bruserhoved, som Vola har lanceret her i foråret 2013.

Med en ny og gennemprøvet udviklingsmodel på plads er man på Vola nu klar til at gå videre og lave en egentlig design-to-order celle. denne udvikles i samarbejde med en konsulent fra QrM denmark. QrM er en forkortelse for Quick response Manufacturing, som rajan suri populariserede tilbage i slutningen af 1990’erne (se bogen af sam-me navn). en del af inspirationen til denne dto-celle kommer også fra Zara, den spanske modekoncern, som er kendt for at udvikle nye kollek-tioner i 14-dages cyklusser. dette sker bl.a. ved at en sælger, en udvikler

kan din virksomhed blive årets vinder afden danske logistikpris?

prisen, der blev indstiftet i 1994, gives til en virksomhed, der har arbejdet aktivt med logistik og opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen.

så har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige logistikresultater, kan i lægge billet ind på årets danske logistikpris. Ansøgningsfrist er den 16. august 2013. ansøgningsskema på www.logistikkonferencen.dk

priskomiteen udpeger 3-5 kandidater til finalerunden den 30. september 2013.

prisen uddeles på den danske logistikkonference den 30. oktober 2013 i københavn. læs mere om konferencen på www.logistikkonferencen.dk

og en produktplanlægger danner et lille team om et konkret produkt. Hos Vola vil man etablere en celle med tre medarbejdere, som har alle de fornødne produkt-, ingeniør- og produktionsmæssige kompetencer til, at man kan udvikle og producere kundespecifikke produkter på kort tid.

Hele grundtanken er, at få taget disse specialordrer ud af standard-produktionen og få dem lagt i dto-cellen. når først en ordre er kommet ind, så kommer den ikke ud af cellen, før der er et færdigt produkt. som peder nygaard beskriver denne vision: ”Vi skal væk fra ”ØvØvØv, der kommer en specialordre” til, at vi skal fejre specialordrerne og gøre dem til en konkurrencefaktor.” AFSLutNiNgFor denne forfatter står Volas historie som et godt eksempel på, hvad der kan komme ud af at have visioner, at have en velkørende forretning i forvejen og så have en endog rigtig god viden og kompetence inden for operations. alt dette er smeltet sammen i en rigtig succesfuld cock-tail, som i dag kan levere køkken- og badarmaturer fra dag til dag stort set uden færdigvarelagre, konkurrencedygtigt, ud af danmark og med overskudsgrader, som de fleste virksomheder uden for Medico-branchen vil misunde Vola.

at alt ikke er lykkedes, og at det måske ikke gør noget, siges meget godt af peder nygaard selv: ”Vi er faktisk aldrig lykkedes med at lave en produktivitetsmåling…. , og det er måske meget godt, for vi har først siden hen for alvor fundet ud af, at det er reaktionsevne og parathed, der er det væsentlige for os. En produktivitetsmåling kunne have kvalt alle processer.”

MediepartnereFFektiVitet nr. 1 2013 9


konsekvensen af et langt mere stabilt

bestillingsflow og en øget forudsigelighed

forventes at blive færre hasteordrer og

”brandslukningsopgaver” på lagrene

artiklen er opbygget omkring tre hovedafsnit. i første afsnit redegøres for de problemstillinger som seas-nVe stod overfor forud for opstart af det strategiske projekt. afsnit to omhandler den løsning der rulles ud i foråret 2013, mens afsnit tre omhandler en mere teknisk beskrivelse af løsningen.

manglende gennemsigtighed giver problemerset i bakspejlet måtte seas-nVe for fire år siden erkende, at manglen-de lagergennemsigtighed gav logistikmæssige udfordringer, bl.a. i form af ustabilt lageraftræk, stressede medarbejdere og knap så optimal kundeservice. Man besluttede derfor på strategisk niveau at forsøge at forbedre disse aspekter. Hvad der startede som et projekt, hvis primære formål var at øge medarbejdertilfredsheden, blev dog hurtigt til et projekt med langt flere positive afledte effekter i form af forbedret kundeservice og reducerede lageromkostninger.

Stressede og utilfredse medarbejdereMedarbejdernes utilfredshed bundede i at manglen på gennemsigtig-hed i form af uklare lagerbeholdninger og et uklart fremtidigt forbrug, resulterende i ustabile arbejdsgange for både lagermedarbejdere og montører. typisk opdagede en montør først, at han manglede kom-ponenter til udførelsen af sit arbejde, netop som han skulle i gang. i stedet for straks at kunne afhjælpe problemet måtte han i stedet enten kontakte lageret og bede dem om at fremskaffe de manglende komponenter, eller alternativt selv køre til nærmeste lager og få dem udleveret. ikke alene skabte disse situationer ofte frustrationer, de førte også tit til situationer, hvor montørerne tog en del ekstra reservedele med på bilerne, for at være sikker på at have nok. dette forårsagede igen uigennemsigtige lagertræk og dermed stadig flere hasteordrer, høje omkostninger og stressede medarbejdere.

lars smith Christoffersen, konsulent implement Consulting group, [email protected] Mathias Mikalsen, konsulent implement Consulting group, [email protected]

seas-nVe sætter strøm til servicebilerne

resume:For at øge medarbejdertilfredsheden blandt servicemedar-bejderne i energiselskabet seas-nVe, blev der fra ledelsens side igangsat et projekt med det formål at reducere usik-kerhed og stress. seas-nVe’s hypotese var, at dette kunne lade sig gøre ved at øge gennemsigtigheden på lagrene og ved at strømline processen for bestilling og opfyldning, af de komponenter og reservedele servicemedarbejderne anvender i dagligdagen.

For at imødekomme dette indførte seas-nVe i 2009 et lagerstyringssystem i det bagvedliggende erp system. en løsning, der nu følges op med næste projektetape, som integrer de 150 servicebiler i lagerstyringssystemet. dermed skabes fuldt overblik over lagerbeholdning i hele seas-nVe’s interne forsyningskæde. i takt med projektets implementering er det blevet klart, at der ud over mere tilfredse og mindre stressede medarbejdere kan høstes flere positive effekter, herunder bedre kundeser-vice samt reducerede lageromkostninger.

løsningen, der netop nu på forsøgsbasis installeres i en række biler, består i, at hver montør er udstyret med en mobiltelefon-applikation, som er forbundet til det centrale lagerstyringssystem. derved kan montørerne se lagerbehold-ninger på tværs af servicebiler og lagre, og de kan bestille manglende komponenter upåagtet af deres fysiske placering. samtidig kan den centrale logistikfunktion se beholdnin-gerne i de enkelte biler og dermed dels vurdere, om der er tilstrækkeligt lager i bilerne, dels hurtigt fremfinde nærmeste reservedel i en nedbrudssituation.



utilfredsstillende kundeserviceen afledt effekt af ikke at have overblik over lagerbeholdningerne, er niveauet på kundeservicen. de fleste forbrugere har nok oplevet at få besøg af en håndværker, som efter at have undersøgt problemet må køre igen på grund af mangel af den rette reservedel. dette opleves naturligt nok som et irritationsmoment for kunden. et problem, der nor-malt kan løses på en halv time, tager måske to timer, eller flere dage, hvis diverse komponenter først skal afhentes på et lager. det bevirker igen, at aftalen for næste kunde i rækken udskydes tilsvarende. alt i alt en negativ oplevelse for både kunde og montør.

unødvendigt store lagerbeholdningeret andet naturligt resultat af et miljø præget af usikkerhed, ugennem-sigtighed og ustabilitet er store lagerbeholdninger. For at kunne fungere blev det stadig mere almindeligt, at montørerne tog ekstra reserve-dele med ud på opgaverne, som sikkerhedslagre. konsekvensen var overvægt på bilerne og dårlig benzinøkonomi. de ekstra reservedele og komponenter i bilerne resulterede ligeledes i øgede lageromkostninger i form af høj kapitalbinding, afskrivninger og håndteringsomkostninger. udgifter som montørerne oplevede som nødvendige for at undgå for lange leveringstider og dårlig kundeservice.

Løsningen er at integrere servicebilerne i det centrale lagerstyringssystemFor at afhjælpe disse uhensigtsmæssigheder blev det besluttet at ”sætte strøm til servicebilerne” i form af at stille integration til seas-nVes erp system til rådighed for montørerne i form af en mobiltele-fonapplikation.

Automatisk genopfyldning af standardkomponenternu fungerer hver servicebil som et separat lager, hvor bilens standard-komponenter er registreret. således kan man i det centrale lagersty-ringssystem se præcist hvilke komponenter, der ligger i den enkelte bil. Fra centralt hold er der forudbestemt et standardsortiment af kompo-nenter, som skal være til stede i hver bil, og det bagvedliggende erp system genbestiller automatisk, når en komponent kommer under en på forhånd fastlagt minimumsbeholdning. Med andre ord bliver lagerbe-holdningen automatisk justeret i det centrale lagerstyringssystem, og der skabes automatisk nye bestillinger til servicebilens leveringsadresse – enten fra hovedlageret eller ved, at der sendes en elektronisk ordre til en el-grossist.

grossister som en integreret del af forsyningskædenen afledt effekt af projektet er, at seas-nVe nu ikke behøver at lagerføre hele standardsortimentet på hovedlageret. i stedet bestilles komponenterne direkte fra grossisten, når de behøves i bilerne. som indkøbs og logistikchef i seas-nVe per sørensen siger: ”Hvorfor skal både vi og vores grossister have et lager af standardvarer liggende?”

i stedet har seas-nVe udvalgt de strategisk mest vigtige komponen-ter, typisk med længere leveringstid, til at have liggende på hovedlage-ret. på denne måde udnyttes leverandørernes evne til hurtig og effektiv levering af standardvarer, mens seas-nVe kan koncentrere sig om de forretningskritiske komponenter (se figur 4).

mulighed for Ad-hoc dag til dag leveringerud over automatisering af genbestillingsprocessen for standardkompo-nenter understøtter den mobile applikation ligeledes fremsøgning og bestilling af øvrige ad-hoc komponenter, som skal bruges på opgaverne, enten fra seas-nVe’s hovedlager eller fra eksterne grossister.



i den mobile applikation har montøren således adgang til varekataloger fra både seas-nVe’s hovedlager, og fra landets førende el-grossister. Mangler en montør reservedele, der falder udenfor det definerede stan-dard bilsortiment, har han dermed mulighed for, direkte fra mobiltelefo-nen, at oprette en bestilling fra hovedlageret eller fra en grossist.

når man tidligere oplevede at mangler en komponent, som skulle bestilles fra ekstern grossist, måtte montøren kontakte en projektle-der, som derefter hjemkøbte varen til hovedlageret. Bagefter skulle komponenten bringes ud til montøren, eller denne måtte køre til lageret for at hente den (se figur 1). i det nye system, opretter montøren en rekvisition på mobiltelefonen, som gemmes i seas-nVe’s erp system, hvorfra den automatisk sendes elektronisk til grossisten. Via den mobile applikation kan montøren hele tiden se rekvisitionens status: Bestilt, bekræftet og afsendt. den bestilte vare leveres derefter direkte ud til montørens ønskede leveringssted, uden at lageret involveres (fig. 2).

øget medarbejdertilfredshedkonsekvensen af et langt mere stabilt bestillingsflow og en øget forudsigelighed forventes at blive færre hasteordrer og ”brandsluknings-

opgaver” på lagrene. lagrene i bilerne følges automatisk, og dermed kan nye komponenter bestilles i tide, og planlægges i forhold til kapaciteten. derved skabes et langt bedre overblik for den enkelte medarbejder, hvilket seas-nVe forventer vil give sig udslag i et mærkbart forbedret samarbejdsklima. Både internt på lagrene og i samarbejdet mellem lager og montører, hvilket da også var det oprindelige mål med projektet.

bedre kundeserviceregistreringen af lagrene på servicebilerne, kombineret med de auto-matiske ordre- og genopfyldningsprocedurer, forventes fremadrettet at reducere antallet af episoder, hvor de rette komponenter ikke er til stede på bilen.

ydermere bliver det muligt, umiddelbart at se om der er en anden servicebil i nærheden, som har den nødvendige komponent, hvis man al-ligevel skulle være løbet tør. seas-nVe forventer derfor, som en naturlig konsekvens, at kundernes tilfredshed vil stige markant.

reducering af lager, og dermed lageromkostningersidst, men ikke mindst, forventes det, at montørernes behov for at

Figur 1. indkøb fra ekstern leverandør i dag1. en varemangel konstateres på arbejdssted. Montøren kontakter projektle-

der elektronisk og beder denne bestille varen.

2. projektlederen opretter en indkøbsordre til den eksterne leverandør i

seas-nVe’s erp system.

3. i indkøbsafdelingen afsendes indkøbsordren til den eksterne leverandør

via e-mail. 4. leverandøren svarer tilbage med en ordrebekræftelse, som sendes via

e-mail til indkøbsafdelingen.5. indkøberen opdaterer indkøbsordren med forventet ankomsttidspunkt og

bekræftet mængde. 6. Varen afsendes fra leverandøren.7. Varen modtages på seas-nVe’s centrallager. lagermedarbejderen

foretager varemodtagelse i seas-nVe’s erp system, og projektlederen

notificeres automatisk via e-mail.

8. projektlederen kontakter montøren elektronisk og aftaler, hvorvidt han selv

afhenter varen på centrallageret, eller om den skal køres ud til ham.9. endelig henter montøren varen på lageret, eller den leveres til ham i den

førstkommende varekørsel.

Figur 2. indkøb fra ekstern leverandør via mobil applikation1. en varemangel konstateres på arbejdssted. Montøren opretter en indkøbs-

rekvisition på mobiltelefonen.

2. indkøbsrekvisitionen gemmes i seas-nVe’s erp system, konverteres til

en indkøbsordre, og sendes elektronisk til leverandøren.

3. leverandøren svarer tilbage med en ordrebekræftelse, som sendes videre

til den mobile applikation, hvor montøren kan se forventet ankomsttids-

punkt.

4. Ved vareafgang fra leverandøren opdateres ordrestatus elektronisk i erp

systemet og derfra på den mobile applikation.

5. idet varerne modtages på bestillingsstedet, foretages en varemodtagelse

på den mobile applikation, hvorved indkøbsordren i erp systemet lukkes.



opretholde unødvendigt store lagerbeholdninger på bilerne falder mar-kant. dette betyder igen, at kapitalbindingen i lagrene reduceres, og at afskrivninger og håndteringsomkostninger reduceres.

Et blik ned i teknikkensom betjeningsfrontend i den mobile applikation anvendes en Windows phone applikation. denne står i direkte forbindelse til en database, som dels indeholder materialekataloger fra seas-nVe’s lagerstyringssystem og fra de eksterne grossister, dels indeholder services til oprettelse af rekvisitioner og opslag i lagerstyringssystemet.

databasen integrerer til seas-nVe’s erp system, som er baseret på sap. dette sker via en serviceorienteret integrationsplatform. Herved udveksles rekvisitioner, indkøbsordre status, lagermængder og forret-ningsdata.

selve ordreintegrationen mellem grossister og seas-nVe sker ude-lukkende via sap systemet som udveksling af elektroniske dokumenter. på denne måde forbliver sap systemet ejer af indkøbsordredokumen-tet, hvorved de omkringliggende processer kan fortsætte uforandrede. dette er skitseret i figur 3.

Virksomhedsbeskrivelse:seas-nVe er blandt el-sektorens absolut største,

og virksomheden er danmarks største kundeejede

energiselskab. produktpalletten spænder vidt fra

kerneproduktet el, over service og installation af

el- og fiberudstyr, til avanceret rådgivning om vind-

mølleteknologi. i dag leverer sea-nVe energi og

fibernet til 400.000 kunder og andelshavere.

seas-nVe beskæftiger omkring 150 servicemed-

arbejdere, hvis primære arbejdsopgaver består i at

servicere og installere kundernes el- og fiberinstal-

lationer.

nM

obil

appl

ikat

ioSO

ASA

P ER

PXM

LEk

ster

n le

vera

ndør

X

Figur 3 – proces diagram, ekstern indkøb

Figur 4 – Differentieret lagerstrategi



indledningen vis mand har engang sagt, at det eneste omverdenen ser af et materiale er overfladen. derfor er overfladens egenskaber også noget af det vigtigste ved et materiale. Man kunne foranledes til at tro at al vekselvirkning med omgivelserne foregik gennem overfladen, og det er også næsten rigtigt, men det kommer lidt an på hvordan man definerer begrebet ”overflade”. i forskellige sammenhænge kan overfladelaget (det som vekselvirker med om-givelserne) have en tykkelse på alt fra nogle få nanometer (0.000001 mm) til flere cm. For eksempel er tykkelsen af optiske antirefleksi-ons belægninger på linser ikke tykkere end en kvart bølgelængde af det lys de møder, det vil sige i størrelsesordenen 100-200 nm. Ved katalytiske overfladebelægninger er det måske kun 1-2 nm som er aktive. i den anden ende af skalaen har vi f.eks. antislid belægninger i cementmøller, som kan bestå af adskillige cm hårdt keramisk materiale.

Ved at ændre sammensætningen og egen-skaberne af overfladelaget kan man skræd-dersy sin overflades egenskaber uden, at man behøver at ændre hele det massive materiale. det er det vi kalder overfladebelægninger eller overflademodificeringer.

overfladebelægninger kan bruges til at ændre en lang række egenskaber, som f.eks.: slidstyrke, friktion, korrosionsmodstand, hårdhed, farve, refleksionsevne, temperatur-modstand, rengøringsvenlighed, taktilitet (et nyt ord for ”berøringsfornemmelse” eller fingerspidsfølelse), kemiske egenskaber, etc. i denne artikel gives nogle historiske eksempler på overfladebelægninger og vi vil også vise nogle eksempler på state of the art belæg-ninger, som er kommet frem ved hjælp af det man normalt kalder ”nanoteknologi”.

Historiske og klassiske belægningernogle af de første overfladebelægninger vi kender til er farver til dekoration, både af ob-

jekter og til kroppen, men udover farven havde de ikke den store funktionelle betydning. de har dog relativt hurtigt også fået en betydning i form af beskyttelse af træ mod vejr og vind og til skibe som beskyttelse mod havvand.

kigger vi på overfladebelægninger til beskyttelse mod slid og korrosion, ser vi al-lerede i antikken eksempler på emaljering af keramik og metal. emaljering består i, at den rå overflade påføres et tyndt lag af fintmalet glas, enten som en opslemning i vand, eller som det er mere udbredt i dag, et tyndt lag tørt pulver som holdes elektrostatisk fast til overfladen. emnet varmes derefter op i en ovn til en temperatur så glasset bliver blødt og flyder sammen til en sammenhængende belægning uden at grundmaterialet smelter. Moderne emalje findes med smeltepunkter fra under 400°C og op til 850°C tilpasset de materialer man vil emaljere. som regel bruger man en emalje med en termisk udvidelsesko-efficient lidt lavere en substratet, således at

overfladebelægninger og deres industrielle betydningthomas Fich pedersen, ForCe technology, [email protected]

Jacob B. Markussen, ForCe technology, [email protected]

Marianne strange, ForCe technology, [email protected]

Figur 1. elektronmikroskop billede af en pVd belægning af hårdmetal.

”udgravningen” er foretaget i selve mikroskopet med en fokuseret ionstråle

(FiB teknik). kilde: ForCe technology.



den færdige emalje har indbyggede trykspæn-dinger. glas er væsentligt stærkere i tryk end i træk. Ved afkøling til stuetemperatur opnår man derved en hård glat glasoverflade, som både er mere slidstærk end det underliggende metal, er lettere at gøre rent og desuden beskytter metallet mod korrosion. lægges det på keramik bliver overfladen tættere end den rå keramik, og derved kan det gøres vand-tæt. da det yderligere er muligt at indfarve glasset med forskellige pigmenter, kan man også skræddersy overfladens farve (optiske egenskaber). dette er også sådan emaljering bruges i keramik og fajance.

klassisk korrosionsbeskyttelse af stål består i at pålægge en metalbelægning, som står længere nede i den galvaniske spændingsræk-ke end jern, og dermed ofrer sig for at beskyt-te stålet. Forzinkning eller galvanisering er et eksempel på dette, som sparer industrien for store beløb i korrosionsskader den dag i dag. Forzinket jern kendes helt tilbage fra indiske rustninger fra det syttende århundrede. nogle metaller som krom og aluminium, danner helt naturligt et tyndt oxidlag (et såkaldt passivlag) på overfladen, som hindrer ilt-adgang til selve metallet, og derved beskytter dette mod kor-rosion. Man kan hjælpe naturen lidt på vej ved at udsætte overfladen for betingelser, som får dette naturlige lag til at vokse yderligere og danne en bedre beskyttelse. dette er for ek-sempel hvad der sker når man anodiserer alu-minium, eller behandler kromoverflader med en oxiderende syre. Forkromede ståloverflader får på denne måde både en hårdere overflade

og samtidig en god rustbeskyttelse. korrosions- og slidbeskyttelse er nok de to

mest økonomisk betydningsfulde anvendelser af overfladebelægninger. i dag anvendes der også i stor udstrækning polymermaterialer (plast) til overfladebeskyttelse. pVC (polyvi-nylklorid) er tidligere blevet meget anvendt, men pga. af forurening i forbindelse med fremstilling er det mindre anvendt i dag. den velbekendte teflon® belægning som bl.a. anvendes på stegepander består af polytetrafluorethylen, oftest forkortet ptFe, og udmærker sig ved at være hydrofob og samtidig modstandsdygtig overfor de fleste opløsningsmidler helt op til 260°C. Hydrofob (direkte oversat fra græsk: Vandskræk) bety-der, at vand har svært ved at væde overfladen og skidt og snavs har derfor også svært ved at sætte sig fast på overfladen. det oplever vi i det daglige ved at det er ekstremt let at ren-gøre ptFe belagte overflader. da det samtidig kan holde til temperaturer op til 260°C, er det velegnet til madlavning. desværre anvendes der ved fremstillingen af ptFe et meget svært nedbrydeligt materiale, perfluorooctansyre, pFoa, som både er giftigt og kræftfremkal-dende. selvom det ikke er en del af ptFe, har man ikke kunnet undgå, at det er kommet ud i naturen. pFoa er blevet fremstillet siden 1940, og i dag kan det påvises i blodet på 98% af den amerikanske befolkning, da det simpelthen ikke nedbrydes i naturen. derfor er ptFe på vej ud af markedet. der udvikles dog hele tiden erstatninger for de stoffer, som findes miljøfarlige. de seneste år er der

udviklet keramisk baserede belægninger, som kombineret med silaner er en god erstatning for ptFe i madlavningen og oven i købet kan holde til lidt højere temperaturer end ptFe.

Nye belægninger med baggrund i nanoteknologitykkelsen af en belægning er selvfølgelig bestemt, af det den skal bruges til, men de teknikker, som er til rådighed til at påføre be-lægningen sætter også en naturlig begræns-ning for, hvor tynde belægninger man kan lave. de tyndeste lag er hidtil blevet pålagt ved hjælp af forskellige pådampningsmetoder. eksempler på disse er fysisk pådampning (physical Vapour deposition), hvor det på-dampede materiale bringes på dampform i et vakuum ved hjælp af en plasma (sputtering), hvorefter det kondenserer på emnet og derved danner en belægning. Ved ”kemisk pådamp-ning” (CVd eller Chemical Vapour deposition) dannes pådampningsmaterialet ved en kemisk reaktion i et vakuum, og reaktionsproduktet fortættes på emneoverfladen. disse metoder bruges som regel til belægninger med en tykkelse fra nogle få hundrede nanometer og op til adskillige µm. gode eksempler er hårde tynde belægninger som titannitrid, alumi-niomoxid, titanoxid m.fl., som bruges til at gøre stål ekstremt slidstærkt. andre eksem-pler er zirkonoxid, som bruges til termiske barrierer (varmebeskyttelse) af stål, da det har en ekstremt ringe varmeledningsevne. ledende belægninger af tinoxid bruges til at lave gennemsigtige varmelegemer på glas,



f.eks. til at holde sidespejle og vindspejle på biler frostfri, og til at holde kølemontren i supermarkedet rimfri på glasdøren.

Med en metode som hedder sol-gel metoden, findes pålægningsma-terialet i en opløsning (på engelsk ”solution” og deraf ”sol”) som påføres overfladen i et tyndt lag. Ved processen bringes denne væske til at danne en gel, altså en blanding af fast og flydende stof, og ved at fjerne den flydende fase, enten ved varmebehandling eller ved sedimentering og/eller centrifugering, kan det faste tilbageværende materiale danne belægningen. denne kan være uhyre tynd og partikelstørrelsen i den faste fase kan være helt nede i nanometer størrelsen. navnet sol-gel dækker over et meget bredt spektrum af processer, og er derfor ikke helt entydigt, men der kan laves en stor variation af nanobelægninger med denne proces.

endelig skal det også nævnes, at der kan laves belægninger af luftbårne partikler i nanostørrelsen, som kan sorteres efter størrelse og derefter ”skydes” ind på en overflade for at danne en sammenhængen-de belægning. disse belægninger er typisk kun nogle få atomlag tykke. de kan bruges til at opnå et ekstremt stort overfladeareal på meget lidt plads, hvilket er en fordel ved f.eks. katalyse.

eksempler på interessante belægninger, som er dannet ved sol-gel metoden, er ultratynde silica-baserede belægninger, som kan beskytte glas mod korrosion, og gøre de pålagte glasoverflader ekstremt hydro-fobe. disse anvendes allerede i dag i stor udstrækning i den marine sektor til beskyttelse af vinduer ombord på skibe.

titanoxid-baserede gennemsigtige belægninger anvendes på uden-dørs vinduer med henblik på at opnå en selvrensende effekt. effekten her kommer gennem titanoxids fotokatalytiske egenskaber, som ved hjælp af uV lys (fra sollys) og vand (fra regn) selv kan nedbryde snavs, som sætter sig på vinduet, hvorefter det vaskes væk.

lidt tykkere lag af silika-baserede sol-gel belægninger på rustfrit stål, kan hjælpe med til at gøre stålet modstandsdygtigt mod gulning ved høje temperaturer omkring 300-500 °C. normalt danner rustfrit stål li-gesom krom et passivt lag på overfladen, som beskytter det mod korro-sion. Men ved højere temperaturer, kan ilt fra luften diffundere gennem dette lag og oxidere metallet under passivlaget, som derved vokser. når det bliver tykt nok påvirker det refleksionen af lyset i overfladen, og det bliver gult. silika er derimod en meget bedre diffusionsbarriere mod ilt, så ved at lægge nogle få µm af en gennemsigtig silikabaseret belægning på, kan man hindre gulningen. silika (siliciumoxid) har et meget højt smeltepunkt, så det er ikke let at pålægge med konventio-nelle metoder, men med sol-gel kan man danne en belægning som kan modstå de høje temperaturer, men som kun skal varmebehandles med

200-300°C i pålægningsprocessen. nogle producenter har endda løsnin-ger, hvor pålægningstemperaturen kan holdes under 100°C.

Videnskabens fremskridt er ofte fremkommet gennem, at vi efterligner naturens egne løsninger. dette gælder i høj grad også for overfladelag og modificeringer. det mest berømte eksempel indenfor de sidste 15 år er nok lotus-effekten. lotusblomstens blade har den forunderlige egenskab at de er superhydrofobiske. Falder en vanddråbe ned på et blad væder den overhovedet ikke overfladen, men trækker sig sammen til en kugleformet dråbe som triller af bladet. undervejs samler vanddråben urenheder på bladet op og renser derved bladets overflade. effekten opstår ved, at bladets overflade foruden at være noget hydrofobt allerede som materiale, også på nanometer-niveau består af små knopper. en nano-nopret overflade ville vi vel kalde det, hvis det ikke var så svært at sige. på denne overflade kan vandet simpelthen aldrig væde fladen, uden at dråben trækker sig sammen til en kugle.

ser man på visse fugles fjer (f.eks. påfuglens flotte halefjer) og på nog-le sommerfugles vinger (f.eks. sommerfuglen påfugleøje, som ses i figur 3), har de meget lysende og klare farver. disse opstår ikke ved pigment som hos de fleste dyr, men ved at selve overfladen af fjeren eller vingen har en struktur som et optisk gitter. afstanden mellem gitrene er af stør-relsesorden som lysets bølgelængde, og der opstår derfor er forstærkning af bestemte bølgelængder ved refleksion af hvidt lys. derved ser det ud som om, vingen har en bestemt farve som afhænger af gitterets dimen-sion. det er samme effekt man ser på en cd’s overflade, hvor de små fordybninger, som danner det digitale signal ved refleksion af en laser stråle, får cd’en til at fremstå i en regnbue af farver.

Man forsøger bl.a. at efterligne disse optiske effekter og lotus effekten i flere danske forskningsprojekter. kunne man for eksempel genskabe lotuseffekten på plastoverflader, kunne mange produkter gøres meget lettere at holde rene. F.eks. kunne man forestille sig at mange brille-bærere ville blive glade, hvis skidt simpelthen kunne skylles af uden at glasset overhovedet blev vådt.

den selvrensende effekt har også et stort potentiale indenfor eksem-pelvis embalageindustrien. således ville f.eks. yoghurtemballager kunne tømmes næsten fuldstændigt med en selvrensende indre overflade og store spild kunne derved forhindres.

parallelt med udviklingen af disse ny overflader, bliver der selvfølgelig også behov for at kunne visualisere disse strukturer, med elektronmi-kroskopi. desuden bruger man i den forbindelse også optiske konfokale mikroskoper til at opmåle de præcise dimensioner af de mikro- og nano-strukturerede overflader. et eksempel på en struktur som skal efterligne den vi ser hos lotusblomsten, er vist i figur 4.

Figur 2. Computer grafisk billede af en lotus

blomsts overflade.

(kunstner: William thielicke;

http://en.wikipedia.org/wiki/File:lotus3.jpg).



nanoteknologien er en meget lovende vej frem i forbindelse med over-fladebehandlinger. Man kan endda sige, at teknologien har overstået de første børnesygdomme, og så småt er begyndt at blive kommercielt tilgængelig, da det har vist sig, at man kan fabrikere disse strukturer direkte på billige overflader (typisk polymermaterialer og plast). det globale marked for nanoteknik i industriel skala vurderes af eksperter til om ganske få år at have en omsætning i nærheden af 500 milliarder us$ hvilket svarer til hele sveriges bruttonationalprodukt, og vi har med sikkerhed ikke set de sidste udviklinger og anvendelser af disse teknik-ker endnu.

OpsummeringBelægninger er som det ses, noget vi har anvendt igennem hele vores historie, ikke blot til at beskytte overflader, men også til at opnå egen-skaber som ellers ikke var mulige at opnå med de rå materialer, fordi tynde lag af et materiale faktisk opfører sig anderledes end en massiv

klump af samme materiale. på den måde har man opnået teknologiske fordele, som ellers ikke var mulige. i løbet af de sidste 20 -30 år, er udviklingen så accelereret voldsomt inden for fremstillingen af tyndere og tyndere belægninger, og med fremkomsten af nano-teknologien med ekstremt små kornstørrelser og belægningstykkelser, har man så opnået en mængde økonomiske fordele oveni. tyndere belægninger bruger selv-følgelig mindre materiale, så man kan tillade sig at bruge mere specielle materialer, eller bare spare på udgifterne. Mindre partikler, og dermed større specifik overflade, medfører også at man pludselig kan sintre kera-mik ved så lave temperaturer, at man kan spare enorme energimængder i forhold til konventionel keramik. i elektronik industrien har vi efterhån-den vænnet os til at regnehastigheden fordobles hver 18 måneder, fordi chipstørrelsen skrumper og skrumper. inden for materialevidenskaben generelt er dette ikke ligeså selvfølgeligt, men ikke desto mindre har vi med nano-teknologien en revolution, som er godt i gang, og vi har med sikkerhed ikke set det sidste fremskridt på den front endnu!

Figur 2. Computer grafisk billede af en lotus

blomsts overflade.

(kunstner: William thielicke;

http://en.wikipedia.org/wiki/File:lotus3.jpg).

Figur 4. konfokalt optisk mikroskop billede af en struktur i plast, som forsøger at efterligne strukturen i lotus bladet. (kilde: thomas Fich pedersen, ForCe technology).

Figur 3. elektronmikroskopi billeder

af detaljer af en sommerfuglevinge

(påfugleøje) . kilde: secretdisc.





gængelige, så de giver ledelsesmæssig information, der kan besluttes og handles på. det markante ved implementeringen er også, at den er gen-nemført uden anvendelse af store it-ressourcer og er gennemført relativt hurtigt – på¨under 1½ år til det niveau, som denne artikel beskriver.

Arla Foods Nr. Vium er Danmarks største mejeriarla Foods amba nr. Vium Mejeri, der ligger ved Videbæk mellem Herning og ringkøbing fremstiller og slicer ost. 92% af produktionen eksporteres. Mejeriet omfatter 44.000 kvadratmeter produktions- og lagerfaciliteter. produktionen forventes øget til 59.000 tons ost i 2015, hvilket vil svare til 10% af al mælk i danmark. Ved systematisk at auto-matisere, udvikle og forbedre driften over årene, har mejeriet opnået at fordoble produktionen og i samme periode reducere medarbejderstaben fra 550 til 325 personer.

mejeriets overordnede målsætninger og målMejeriets overordnede målsætninger og mål fastlægges årligt i for-retningsplanen og justeres løbende over året. Hvert år udarbejdes en ”one-page” beskrivelse af de ting man ønsker at arbejde med i mejeriet i forretningsåret.

Visionen står øverst: ”europas mejeriselskab nr. 1 gennem aktivt markedslederskab og værdiskabelse for at opnå den højest mulige mælkepris”. Visionen er tydeligvis opbygget omkring ejerkredsens fokus og ønsker. Visionen er nedarvet til mejeriet i nr. Vium i form af: ”great yellow cheese made by great people” og allerede her tydeliggøres ledel-sens fokus på medarbejderne. på næste niveau ses de for året valgte 3 største udfordringer: kapacitetsudvidelse, produktionsoverflytninger og kompetencer. disse er konkretiseret i mejeriets succesfaktorer og mål, der udtrykkes i 4 fokusområder: Medarbejdere, processer, kunder og Økonomi. disse ovennævnte 4 fokusområder er yderligere konkretiseret og danner grundlag for de kpi’er (key performance indikatorer), som skal styre retningen på udviklingsarbejdet i hele organisationen. de ses i fortolket form på hver af de 27 tavler i mejeriet.

Helt efter bogen er fokusområderne og kpi’er for opfyldelse af mål-sætningerne for hvert fokusområde at finde på mejeriets hovedtavle, hvor det ud fra alle mål er nedarvet til hver afdeling og her fra til hver linje. systemet må betegnes som et eksemplarisk policy deployment arbejde, der forhåbentlig kan inspirere de mange ledere og medarbejdere i danske virksomheder, som kæmper med at finde meningsfyldte kpi’er.

interakive tavler understøtter målstyring og løbende forbedringer i arla FoodsFinn Jørgensen, redacto Consulting aps, [email protected], redaktionen effektivitet

indledninginteraktive tavler eller smartboards forefindes allerede i ca. 16.000 eksemplarer i den danske folkeskole. dækningen er ca. 40%, idet der er ca. 40.000 klasseværelser. Vi må således imødese at unge medar-bejdere om få år vil undre sig, hvis virksomheden de bliver ansat i, ikke har taget denne teknologi til sig. i erhvervslivet har påholdenhed sænket udbredelseshastigheden af tavlerne, men det må alligevel forventes, at hastigheden vil stige eksplosivt, ganske som det skete for pC’erne, da regnearket og tekstbehandlingen dukkede op.

en interaktiv tavle svarer stort set til en over 100 tommer stor ipad. den fungerer både som en ”tegne-tavle” og som en monitor, der kan vise eksempelvis billeder eller kurver, overheads og skrift fra eksempel-vis Microsoft excel, Word og powerpoint. den kan naturligvis også gå på internettet. tavlen kan forsynes med specifik software, der gør det lettere at tegne, skabe figurer, ikoner mv. og et stigende antal leveran-dører er på vej med bedre og bedre software..

Arla Foods anvendelse af interaktive tavlerartiklen er resultatet af en gennemgang og interviews med mejeri-direktør peter Møller, nr. Vium mejeri i arla koncernen. processen, værktøjerne, synet på ledelse og den prakiske gennemførelse og drift af ledelsessystemet ser jeg som et skoleeksempel, som de fleste danske ledere kan og burde føle sig inspireret af. Meget få virksomheder er lykkedes med at skabe et så velstruktureret ledelsessystem, og meget få danske virksomheder har skabt et så imponerende antal forbedringer i sit produktionsapparat på relativt kort tid.

Måden hvorpå de kendte, men desværre stadig alt for sjældent velimplementerede ledelsesdiscipliner, målstyret ledelse og løbende forbedringer er indført, må betegnes som en nyskabelse i dansk ledelse. det nye er måden, hvorpå man har koblet kendte lean-ledelsesprin-cipper med muligheden for anvendelse af de nye interaktive tavler og herved fået et omfattende ledelsessystem til at virke på en enkel måde.

Struktur på dataFaktisk kunne implementeringen ikke have været gennemført med samme resultat uden anvendelse af interaktive tavler. nøglen er her, ifølge peter Møller, at tavlerne har faciliteret en strukturering af data, som ikke før var mulig. data, der er pålidelige, tidstro og nu er gjort til-



nederst i figuren ses arla’s værdisæt i form af en række statements, hvortil også hører lean. Mejeriet og arla udtrykker her et valg af filosofi som grundlag for sin udvikling og nævner også bla. sikkerhed, our people, stabile processer og performance Board.

De væsentligste elementer i Arla Nr. Vium’s ledelsesprocesi det seneste år har ledelsen arbejdet målrettet på at skabe en ledelses-proces helt i tråd med det man kunne betegne som lean-idealet. den omfatter således bla:

1. klare overordnede målsætninger og politikker, der er normsat inden for de 4 områder, som er nævnt ovenfor: Medarbejdere, processer, kunder og Økonomi.

2. kpi’er der er opbygget ud fra de overordnede målsætninger og gjort operationelle på hvert niveau i organisationen => klar sam-menhæng mellem den overordnede intention og det man har sat i fokus med målesystemerne.

3. Målstyret ledelse, dvs. fastlæggelse af konkrete mål for ud-viklingen og konsekvent opfølgning og handling ift. målene på hvert operationelt niveau i organisationen – helt hen på hver linje i mejeriet.

4. løbende forbedringer, styret på hvert niveau i organisationen med opfølgning på realiseringen fra fabriksledelsens side.

5. Måling på antallet af forbedringer på alle niveauer, samt klart mål for, hvor mange man ønsker gennemført pr. medarbejder pr. år samt pr. afdeling.

6. klar holdning til lederens rolle og opgaver i forbindelse med drift af hele det overordnede system.

7. klar holdning til medarbejdernes opgaver ifm. systemet. styring af tavlemøder går eksempelvis på tur blandt alle, så forståelsen og accept styrkes.

8. succesfuld indførelse af et stort antal forbedringer.

tavlerne er rygraden i det operationelle ledelsessystem tavlerne er udbredt til hele virksomheden. i alle 27 afsnit forefindes således i dag tavler. det er almindelige whiteboards med de typiske felter: grønt felt for målinger, der bevæger sig i den rigtige retning, rødt felt for målinger, der har forkert tendens ift. målet, samt planfelter, hvor de aktiviteter, der skal udføres for at få måleresultatet tilbage i grønt. yderligere er anført ansvarlige, samt hvornår opgaven skal løses.

aktivitetslisterne på hver tavle er en renskrivning i Microsoft excel af de aktiviteter der er kommet frem på sidste tavlemøde. i ledelsen erkender man, at dette kan regnes for dobbeltarbejde, men der er et behov for at få en grundig opsamling på de forbedringsaktiviteter som aftales, og der er behov for at kunne se listen på den interaktive tavle i

forbindelse med afvikling af afdelingsledermøderne og ledergruppemø-derne.

Figur 3. eksempel på aktivitetsliste som den hænger på hver målstyringstavle

tavlestrukturenHver af de 7 afdelinger (som kan bestå af mange områder og teams) har en samlende interaktiv, elektronisk tavle, hvor bl.a. alle tavlers data og kurver mv. kan aflæses.

tavlerne anvendes, når hele afdelingen mødes omkring målstyring og løbende forbedringer. der anvendes de samme data på afdelingstavlerne som på tavlen for hele mejeriet (site performance Board’et). det betyder, at ledelsen tager beslutninger på baggrund af den samme information.

Figur 4. tavlestrukturen i hele mejeriet.

Filstrukturen sikrer entydig lagring og genfinding af dataalle målesystemer, der i printet form findes på tavlerne ved eksempelvis hver linje, ligger i en veldefineret struktur og linker automatisk til de 7 afdelingstavler. alle tavler ser ens ud, og der anvendes samme visning på samme kpi på tværs af afdelingerne. de standardiserede kurver gør det lettere at flytte ledere og medarbejdere mellem hver afdeling, og det gør det hurtigere at aflæse de mange kurver.

Figur 2. eksempel på målstyring og løbende forbedringstavler, opsat i mejeriet. Figur 1. one-page visende mejeriets forretningsplan (eksempel fra 2012).



mejeriets overordnede tavleMejeriets centrale informationstavle anvendes på de ugentlige møder, hver tirsdag i afdelings- og i siteledelsen. det er en interaktiv tavle, der ser ud som vist på figuren ovenfor.tavlen er opbygget med en række hovedfelter, der hver indeholder forskellige typer af information, som søges forklaret ved hjælp af tallene på figuren:

1. Fokusområderne fra forretningsplanen, Medarbejder, processer, kunder og Økonomi har hver sit felt, hvor kpi’erne er anført på hvert målesystem/registreringssystem.

2. der ses eksempelvis 9 kpi’er inden for fokusområdet processer. nogle er med rød baggrund og det signalerer, at der skal vises opmærksomhed her og måske igangsættes en forbedringsakti-vitet.

3. nogle kpi’er opdateres og diskuteres på ledergruppemødet ugentligt og nogle månedligt. kpi’erne ved linjerne diskuteres selvfølgelig også dagligt, dette sker via sap-nøgletal.

4. Hver kpi har et ”stamp” – et frimærke i hjørnet, der viser, hvil-ket af de 4 fokusområder det stammer fra. dette øger tydlighe-den af kpi-strukturen ude på de enkelte tavler.

5. aktivitetslisten er listen med de løbende forbedringer, som er i gang. Ved at tappe med fingeren på listen forstørres den og fremstår i fuld skærmstørrelse. i feltet er også anført, hvad der er i fokus lige nu, og der kan fremkaldes den månedlige info-skærm, som giver medarbejderne oversigt over månedens hovedbegivenheder og tal.

6. dagsorden for mødet er anført. Møder køres efter en fuldstæn-dig fast agenda og i faste tidsboxe.

7. Mødekalenderen viser, hvornår der afholdes møder på alle ni-veauer i virksomheden. Herved kan ledelsen eksempelvis hurtigt

se, hvornår et besluttet tiltag kan kommunikeres til medarbej-derne.

8. den faste del af mødet afsluttes kl. 14.30, hvilket efterlader 30 minutter til at diskutere øvrige emner. når de er udtømt, afslut-tes mødet - evt. før tid, men senest kl. 15:00.

9. navigation. Ved at tappe med fingeren på kasserne i hierarkiet, kan tavlerne for de nævnte afdelinger ses og behandles.

10. Forretningsplanen kan fremkaldes ved at tappe på dette ikon.11. Mejerihåndbog og miljøhåndbogen kan fremkaldes ved at tappe

på disse ikoner. yderligere kan ferieplan, layout (eksempelvis med ombygningsplaner på) og sikkerhedsforskrifter og –procedurer fremkaldes herfra.

Styr på datapeter Møller fortæller, at opbygningen af tavlen har betydet, at man har fået styr på alle data i mejeriet og har fået en disciplin omkring data, som man ikke har haft tidligere. tavlen udgør i sin helhed et samlet og fuldstændigt billede af mejeriet, og den anvendes eksempelvis også, når ledelsen fra Århus og andre mejerier er på besøg, og gerne vil skaffe sig indsigt. tidligere var det sådan, at det tog 3 dage at forberede et besøg fra hovedkontoret, fortæller peter Møller. op til hvert ledergruppemøde inddaterer afdelingsledere og assistenter, og mens ledergruppemødet afholdes er tavlen trukket ud af systemet, og der foretages ingen opdate-ringer fra de mange kilder.

Dannelse af kpi’ersom førnævnt, så er måden, hvorpå arla Foods har skabt en klar hie-rarkisk sammenhæng mellem overordnede virksomhedsmål, politikker, målsætninger/strategiske indsatsområder, kpi’er og løbende forbedringer eksemplarisk, og er tæt på dansk state-of-the-art inden for operationali-

Figur 5. Mejeriets hovedtavle



Figur 6. Matrix til dannelse og delegering af kpi’er til de enkelte områder i

mejeriet.

sering af en strategi. som grundlag er opbygget et regneark, der tager udgangspunkt i hovedområderne i forretningsstrategien. For hvert ho-vedområde er underpunkterne nævnt og til højre for disse kpi’erne. de følgende søjler er afkrydsning af, hvor målesystemerne skal indføres.

Løbende forbedringer, der følges op påaktivitetslisterne anvendes på ledergruppemøderne. ledergruppen har sin egen liste, og i ledergruppeplan alene har man, fra man begyndte i 2010, gennemført langt over 300 forbedringer.

kunsten i løbende forbedringer er at holde liv i flowet af idéer og løsninger hen over tavlerne. Med den stærke tilknytning til målstyringen har arla sikret, at der altid er anledning til at finde forbedringer. For at sikre at ledere og medarbejdere er opmærksomme på løbende at generere idéer, har ledelsen sat et mål om, at der årligt skal skabes 5 aktiviteter pr. år. pr. medarbejder, svarende til 104 pr. måned.

mødestyring og mødekvalitetsom nævnt tidligere, går mødeledelsen på tur blandt alle medarbejdere, uanset hvilket niveau mødet afholdes på. dette sikrer at møderne bliver taget alvorligt og ingen er passive. når møderne er afsluttet, afgives en evaluering af mødets kvalitet mellem 1 og 5, hvilket også er med til at styrke både forberedelse og fokus under møderne.

LedelsesfundamentetFor at påvirke og udvikle lederne i mejeriet, har man i ledelsen sy-stematisk og vedholdende arbejdet med at ”aligne” alle ledere til det værdisæt virksomheden bekender sig til. i ledelsen har man valgt en række elementer, som beskriver den adfærd og tænkning man ønsker. elementerne udmærker sig ved ikke bare at lægge vægt på en konkret, ønsket adfærd og tænkning hos lederne, de omhandler også beskrivel-ser af den ønskede adfærd og tænkning hos medarbejderne.

Ledelsens rolle i indførelsen, driften og den fortsatte udviklingde virksomheder, som har arbejdet med indførelse af systemer og ledelsesprincipper som artiklen omhandler, ved hvor vanskeligt det er, at få dem etableret, endsige at holde dem ved lige. Hos arla har driv-kraften helt klart været en leder for bordenden, der har villet det – og

har holdt fast i det lange seje træk. der er naturligvis blevet lyttet til indvendinger og idéer, men retningen og systemet i sin helhed har ikke været til diskussion. ydermere har den øverste ansvarlige valgt 100 % at gå ind og anvende systemet på lige fod med sine ledere. det har sikret at organisationen har set og erkendt at det menes alvorligt, og skal an-vendes af alle. Fremadrettet bygger systemet på konsekvent formidling og næring til arbejdsglæde og begejstring for den megen værdi, der bliver skabt ved at problemer bliver løst og at medarbejderne oplever en mere og mere tilfredsstillende arbejdsdag.

Faktisk er der ved anvendelse af systemet og arbejdsformen skabt mere synlighed af lederne blandt medarbejderne, der således oplever at lederen er mere nærværende, får taget stilling til de tvivlsspørgsmål, der opstår løbende, og mere aktivt støtter løsning af de problemer, som opstår i hverdagen.

ligeledes opleves en fokus på det væsentlige i ledergruppen. kun de områder, hvor der er problemstillinger anvender man tid på at diskutere. de øvrige, hvor tingene udvikler sig planmæssigt, anvender man ikke tid på – men roser løbende for det, som går den rigtige vej.

perspektiverde gode resultater har givet anledning til at man i arla-koncernen ser eksemplet i nr. Vium som en platform for hele arla. der skal således indføres en lignende løsning i de øvrige mejerier på sigt.

Hvad angår det tidligere nævnte dobbeltarbejde med inddatering af aktiviteter på de 27 ”manuelle” tavler, som ofte står i fugtige områder, så arbejdes der med en løsning på dette, byggende på store skærme – tra-ditionelle fjernsynsskærme, som ikke er interaktive (touch). til betjening af skærmene tænkes i ipad, som en slags inddaterings-interface. løsnin-gen er billigere end interaktive skærme. allerede nu kan alle skærmbil-leder fra den store interaktive tavle ses på enhver pC eller ipad, hvis der gives adgang. dette betyder at man i ledelsen hele tiden kan holde sig orienteret, selvom man er på rejse eller mod forventning af andre årsager er forhindret i at deltage i tavlemøderne.

Hvad anvendes tiden i butikker på og hvornår på dagen?

gå hensigtsmæssigt til værksdet er vigtigt at nævne for læseren, der kan føle sig fristet til straks at fare hen og købe en interaktiv tavle og gå i gang, at der skal tages ledelsesmæssig stilling til mange ting først. ledelsen skal have skabt bil-ledet af systemet – hvor skal der være tavler, hvilke ledelsesområder etc. den øverste ansvarlige skal have sikret sig, at han/hun kan skabe accept for en bred løsning, der omfatter alle ledere. og ikke mindst skal den øverste leder have valgt at ville gå foran og lære at bruge systemet – og blive ved med det. endelig skal den øverste leder have øje for de ledere, der skal have hjælp/tilskyndelse til at gå hele vejen med systemet og naturligvis udvise den adfærd, som ledelsessystemet fordrer.

der skal selvfølgelig også være en formuleret, forståelig og opera-tionaliseret strategi, hvor ud fra der kan udvikles relevante kpi’er og de tilhørende målesystemer kan designes. slutteligt skal der designes en måde, hvorpå man vil håndtere løbende forbedringer, ikke mindst, hvor-dan man vil opdyrke viden og erfaring med systematisk problemløsning.

afslutningsvist vil jeg rette en tak til peter Møller for velvillig og aktiv deltagelse i skabelse af artiklen. Jeg håber, at den kan være rig inspira-tion for mange virksomheder i dansk industri.

Medlemsmøde Hør mere om implementeringen af målstyring i arla Foods på medlemsmødet den 31. oktober hos arla Foods, nr. Vium Mejeri - læs mere på side 43.



elevate supply Chain performanceapiCs Conference denver oktober 2012

indledningJeg har som repræsentant for effektivitet.dk’s uddannelsesudvalg delta-get i apiCs årlige konference. det er apiCs som ejer CpiM, CsCp og BasiCs uddannelserne inden for operations og supply Chain Manage-ment. det er første gang jeg deltager, og nedenfor har jeg kortfattet beskrevet de oplevelser, som har givet størst indtryk.

risiko i Supply chaintemaet for dette års store apiCs event var foruden ”elevate supply Chain performance” at sætte fokus på risikostyringen i supply Chain. det er en tendens i retning af tilbagetrækning af produktion (in-shoring) så kritiske komponenter produceres tættere på forbrugsstedet. på konferencen var der ikke mindre end 12 indlæg der handlede om risiko i supply Chain fra tsunamier, oversvømmelser til risikoen ved skift at erp systemet. andrea Walbert fra tyskland havde et meget velbesøgt indlæg der handlede om kompleksiteten og risikoen i det europæiske transportsystem. de færreste amerikanere forstår, hvorfor det kan være så vanskeligt at flytte varer rundt i det samlede europa når vi har eu, de er ikke klar over at der er mange sprog-, told- og transportbarrierer.

kompleksitet øger forudsigeligheden af hovedtalerne på konferencen var eric Berlow, forsker i komplek-sitet. temaet var: Øget kompleksitet øger forudsigeligheden, hvilket virker som en selvmodsigelse. Men hans case fra afghanistan, hvor man har opbygget en kæmpe simuleringsmodel, anviser kun 4 hoved-områder, som nato skal holde fokus på, for at få succes. på konferen-cen bragte eric Barlow den samme essens ind i forhold til komplicerede supply Chains. se eric Berlow på ted (hvad er ted?) (http://www.ted.com/talks/eric_berlow_how_complexity_leads_to_simplicity.html)

priNcipLES et nyt ApicS undervisningsprogram den helt store nyhed på konferencen var prinCiples. undervisnings-programmet fokuserer mere på den operative del af supply Chain opga-verne, og det er værd at notere at undervisningen er uden afsluttende certificering. selvom undervisningsmodulerne er struktureret i 5 hoved-

områder, hver bestående af ni 3 timers moduler, kan undervisningen sammensættes fuldstændig målrettet behovet – på tværs af hovedom-råderne. det er f.eks muligt at sammensætte en undervisningsdag der rummer produktionsplanlægning og daglig produktionsstyring. kurset gennemføres på basis af undervisningsmaterialet i prinCiples. eva-lueringen gennemføres tilpasset målgruppen. underviseren sammen-sætter en multiple-choice evaluering med udgangspunkt i en bruttoliste af spørgsmål (med forskellig sværhedsgrad). på konferencen blev der givet flere smagsprøver på materialet, der er helt nyudviklet på basis af apiCs Body of knowledge. Vi har i uddannelsesudvalget besluttet at lave en pilot på prinCiples idet vi har planlagt 2 undervisningsdage i henholdsvis ’sales and operations planning’ og ’Hovedplanlægning’, målgruppen er de operative kræfter i forbindelse med de pågældende processer. læs mere på næste side.

ApicS SOciEtyder var over 1500 deltagere i konferencen, og det var fascinerende at opleve så mange mennesker for hvem deres apiCs-certificering har en kolossal karrieremæssig betydning. i usa lukker en CpiM eller en CsCp døre op!

samtidig var det også spændende at opleve apics karismatiske Ceo abe eshkenazi i funktion, det er tydeligt at åbenhed er blevet en af de nye værdier hos apiCs, så der afholdes ’town Hall møder’ en af aftenerne (alle kan stille direkte spørgsmål til bossen). på den positive side hører også at apiCs har god fremgang i medlemstal og regnskabs-resultat.

Jens Foldager, selvstændig lean og logistikkonsulenten, medlem af udd.udvalget effektivitet.dk, [email protected]


principle: DriftplanlægningForståelse af de planlægningsprincipper og teknikker, der bruges på hvert niveau i planlægningsprocessen, fra strategisk til taktisk.

indholdkonsolideret driftsplanlægning (aggregate operations planning) • demand Management • Forecasting • grundlæggende hovedplan-lægning • Hovedplanlægningsprocesser • grundlæggende operati-ons Management • operations systemer • grundlæggende planlæg-ning • sales and operations planning. principle: produktionsstyringBegreber og praksis i moderne produktionsstyring.

indholdavanceret planlægning • grundlæggende Material requirements planning (Mrp) • kapacitetsplanlægning og -styring • introduk-tion til Manufacturing Management • produktionsstyring i en lean produktion • Håndtering af Mrp • produktion - og produktstyklister • grundlæggende operation Management • daglig styring (production activity Control).

principle: Distribution og lagerlogistikgrundlaget for distribution og logistikstyring.

indholdintroduktion til distribution og lagerlogistik • drp (distribution requirements planning) • opbygning af distributionssystem (Chan-nel network design) • lagerstyring • grundlæggende operations Management • emballage og trucks • transport Management • transport operations • Warehouse Management.

principle: Driftsledelsegrundlæggende viden og forståelse af begreber og beslutningsta-ger værktøjer, samt forståelse for de organisatoriske processer der designer og driver produktionsmiljøet.

indholddrift og processer • grundlæggende operations Management • or-ganisatorisk struktur og performance • procesforbedringer og perfor-mance • proces layout strategier • product design • projektledelse • spC (statistisk process Control) • tQM (total Quality Management).

programmet giver viden om materialestyring, lagerstyring, planlæg-ning, indkøb, sales and operations planning og operations Manage-ment.

ApicS principles - 5 hovedmodulerHele uddannelsen er samlet i 5 moduler, hvert modul indeholder 9 tre-timeres undervisningssessioner (bullets) og to testsessioner. testspørgsmålene er inddelt i tre sværhedsgrader, så det er muligt at tilpasse testen til deltagergruppen. Hver session er enkeltståen-de, så man kan sammensætte sessions efter behov i korte effektive 1-dags kurser.

Strukturenden modulariserede struktur gør det muligt at etablere effektive virksomhedskurser der tager udgangspunkt i virksomhedens egen drift. se nedenstående eksempler:

• S&Op-kurset er sammensat af sessionerne ”sales and opera-tions planning” og ”konsolideret driftsplanlægning”.

• Forecasting-kurset er sammensat af ”demand management” og ”Forecasting”.

• planlægningskurset er sammensat af ”Mrp” og ”grundlæg-gende planlægning”.

De 5 moduler:• lagerstyring• driftsplanlægning• produktionsstyring• distribution og lagerlogistik• driftsledelse

principle: Lagerstyringoperationel viden og forståelse for lagerstyringsprincipper og teknik-ker. Modulet giver deltagerne en større forståelse af deres roller og ansvar i forbindelse med lagerstyring.

indholdlagerstyringsteknikker og præstationsmåling af lageret • grundlæg-gende lagerstyring • grundlæggende indkøb • genopfyldning af la-geret • lean lager - koncept og praksis • grundlæggende operations Management • po ledelse og Målstyring • Hvorfor lager og lagerets funktion • sourcing strategier.

apiCs prinCiples-et program til en bred målgruppe


Afholdes påHotel LEGOlandAastvej 107190 Billund [email protected]

Tilmelding på www.TWI-Conference.com telefon 7022 0004email [email protected]

Konferencen er på engelsk.

Pris1.600 EUR (11.900 DKK)4 eller flere fra sammevirksomhed giver 20% rabat 10 eller flere giver 25% rabat.

Priserne er eksklusiv moms.

Der vil være speakere fra LEGOBMWNOVO NordiskGemaltoAlbany International

Arrangører

Har du oplevet, at jeres opnåede forbedringer går tabt? Er jeres standarder eller SOP’er alligevel ikke standard? Burde jeres su-pervisors og arbejdsledere kaldes brandmænd i stedet for ledere? Hvordan får du indsamlet og spredt de dygtige medarbejderes tavse viden?

TWI2013

Learn from the best

conference

Patrick Graupp begyndte sin karriere hos SANYO Electric Corporate Training i Japan. Her lærte han at formidle TWI fra sin mentor Kazuhiko Shibuya.

Jim Huntzinger er kendt for citatet:“Man kan indføre TWI uden Lean, men man kan ikke indføre Lean uden TWI”.

Patrick Graupp Senior

TWI Master TrainerTWI Institute

Jim Huntzinger PresidentLean Frontiers

To dage med stor indsigt i praktisk TWI!

www.TWI-Conference.com

3.-4. juni

find alle informationer på

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

new.pdf 1 22-04-2013 13:10:46

efter mange års fravær kan effektivitet nu igen tilbyde kursus i tWi – denne gang i samarbejde med tWi institute denmark v/ John Vellema.

tWi er en gennemprøvet metode til træning, frontlinje ledelse og konstante forbedringer, der med sikkerhed vil forbedre lean implemen-teringen i din organisation.For 15 år siden blev tWi gen(op)fundet som ”toyotas skjulte hemme-lighed”, men i dag har tWi bredt sig til industrien, sundhedssektoren og servicebranchen, hvor forudsigelighed, sikkerhed, kvalitet og stabile processer er vigtige.

målFormålet er at give deltagerne kendskab til tWi metodens opståen og anvendelse, men specielt at lade deltagerne afprøve metoden på egen krop, for derved at blive i stand til at benytte tWi/Job instruktion og tWi/Job relationer, samt at kunne planlægge en implementering i egen organisation.

målgruppeprojektledere, programledere, ledere, træningsansvarlige, interne Hr konsulenter og interne lean konsulenter.

Forudsætningerdet er en fordel; men ikke et krav, at deltagerne har erfaring med ledelse af projekter eller forandringsprocesser. det forudsættes, at deltagerne har interesse for at udvikle frontlinje lederskab, effektiv medarbejdertræning og en kultur, hvor alle deltager i gennemførelse af forbedringer.

kursusindholdtWi/job instruktion er evnen til hurtigt og effektivitet at kunne træne en medarbejder til at udføre et nyt job - korrekt, sikkert og samvittig-hedsfuldt. på kurset gennemgås jobinstruktioner, der virker, og der øves

i jobopdeling i nøglepunkter med aktiviteter og begrundelser. alle kursus-deltagere skal udarbejde en træningstidsplan, og prøve at undervise i et job efter tWi Ji metoden, og alle prøver at være elev.

tWi/job relationer er evnen til at udvikle en kultur med ledelse med respekt for mennesker. det skaber positive relationer, øger motivationen og mindsker fravær. der sættes fokus på supervisorens hovedopgaver, herunder evnen til at løse problemer – før de udvikler sig til konflikter. alle deltagere prøver at bruge tWi Jr metoden på et problem fra deres dagligdag.

Foruden tWi/Job instruktion og tWi/Job relationer, indeholder kurset:• introduktion til tWi og sammenhængen til lean.• støtte til udvikling af egen a3 (projektbeskrivelse) for eget projekt. • støtte til udvikling af tip (tactical implementation plan) for eget projekt.

Diplomefter gennemført kursus udstedes diplom af internationalt certificeret tWi-træner for bestået:10 timers tWi / Job instruktion kursus og10 timers tWi / Job relation kursus.

NYT 5-DAGS KURSUS: Training Within Industry (TWI) Fundamentet i Lean ledelse

instruktørundervisningen foregår på dansk.kurset ledes af John Vellema, official global partner, tWi institute, usa.John har en baggrund som værktøjsmager, sergent og produktionsingeniør, og har i 3 år været medansvarlig for imple-mentering af tWi på lego fabrikker forskellige steder i verden. Han har også undervist og trænet roere under team danmark. John er via sit firma Business through people den eneste officielle certificerede tWi partner i skandinavien. Han har gode erfaringer med tWi i industri- og servicevirksomheder samt i entreprenørbranchen.

næste kursus afholdes i uge 36

Fra mandag den 2. september kl. 9:00

til fredag den 6. september kl. 16:00

Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser


den nye netværksgruppe lean supervisor er rettet mod enhver, der træner, leder eller dirigerer arbejde – det kan være en teamleder, super-visor, jobtræner, arbejdsleder, vedligeholdelsesansvarlig eller driftsleder.

lean har været med til at øge konkurrenceevnen i mange virksom-heder. desværre viser det sig imidlertid ofte vanskeligt at fastholde de forbedringer, der er opnået – endsige skabe nye forbedringer ud fra de nye standarder. det kan der være mange grunde til. Måske utilstræk-kelig ledelse, måske er betegnelsen lean blot blevet brugt til at dække over kortsigtede omkostningsreduktioner i stedet for at skabe langsig-tede fordele i markedet.

Hurtigt, fleksibelt, forudsigeligt flow af varer og ydelser med konstant kvalitet er et hovedformål med lean. For at opnå det, skal man redu-cere de former for variation, der modarbejder det mål.

netværksgruppen vil indhente viden og udveksle erfaringer om at skabe den nødvendige grundlæggende stabilitet, der får produktion af varer og ydelser til at fungere forudsigeligt.

Først og fremmest skal input i form af materialer og information na-turligvis være til stede til tiden, og være så fejlfrit som muligt. dernæst skal produktionsudstyret være tilgængeligt og pålideligt, når det skal bruges. den største kilde til variation er imidlertid vores mest fleksible ressource – nemlig mennesker. Her er det ikke tilstrækkeligt at sikre sig, at de nødvendige kompetencer og færdigheder er til stede, det er også nødvendigt at arbejdet bliver udført ensartet uanset hvem der udfører det – hvor og hvornår.

derfor skal supervisoren trænes i at lede, træne og forbedre, så man sammen med medarbejderne kan finde frem til den tavse viden og få den dokumenteret. kun derved kan denne viden deles og forbedres i og udenfor virksomheden.

Art Smalleys kilder til ustabilitetdette er i princippet, hvad art smalley udtrykte i sin artikel ”Creating Basic stability” efter at have forsket i, hvad det var, ohno kæmpede mod de første 5 år af toyotas vej mod udvikling af toyotas produktions system (tps). Han samlede kilderne til manglende stabilitet i de fire grupper: Mennesker, Maskiner, Materialer og Metoder.

netværksgruppen lean supervisor vil primært beskæftige sig med de 2 første af disse M’er, hvor fokus er på uddannelse og coaching af supervisoren til at kunne løfte opgaverne korrekt, sikkert og samvittig-hedsfuldt. der sættes også fokus på rammerne for at supervisoren kan udføre sit virke efter det lærte.

ny netværksgruppelean supervisor skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

Det første m - mENNESkErHer tager vi udgangspunkt i tWi, som er blevet kaldt den ”menneskelige side af lean”.

det gælder i første omgang tWi/Job instruktioner, som omhandler do-kumentation af processer, standarder og medarbejdertræning. dernæst tWi/Job relationer med opbygning af en kultur med respekt for hinan-den, med lokal supervision og med forebyggelse af konflikter.senere vil vi se på tWi-modulerne Job Metoder (kaizen), Job sikkerhed og problemløsning.

Det næste m - mASkiNErVi vil fokusere på de forhold, der skal til for at sikre tilgængelighed af tilstrækkelig kapacitet. også her vil netværksgruppen først og fremmest interessere sig for de dele af tpM (total productive Maintenance), der handler om supervisors og frontlinje medarbejderens opgaver.

krav til medlemskabgruppen behandler selv ansøgninger om medlemskab, og medlemsan-tallet er begrænset. deltagerne skal være medlem af effektivitet.dk, og skal tilhøre den målgruppe, der er nævnt i indledningen. deltagerne skal have - eller ønske om at opnå - både teoretisk uddannelse og praktisk erfaring med tWi og evt. tpM, desuden skal de have høj fokus på for-ankring og forståelse for, at respekt for mennesker er en vigtig forudsæt-ning for at opnå succes med lean.

netværksgruppen er en videreførelse af en eksisterende tWi net-værksgruppe, som har ønsket at komme med i effektivitet.dk.

opstart & MødeformFørste møde i den nye netværksgruppe afholdes i september 2013. Formen på møderne er den såkaldte 12/12 model, hvor møderne starter kl. 12:00 den første dag med fokus på værtsvirksomheden, mens anden dag bruges til valgte emner frem til kl. 12:00.

netværksgruppelederJohn Vellema, Bsc Me, Business through people, official global partner, tWi institute, usa.


Jeg er akademiingeniør fra dia-k, 1995, og trods mange kurser og on-the-job training i 12 år hos novo, har jeg ikke haft det akademiske under huden i snart 20 år.

denne dagbog er en subjektiv beretning om mine oplevelser, trakas-serier og tanker undervejs i forløbet – hvis det kan inspirere andre til at følge mit eksempel, vil jeg være ydmygt glad og taknemmelig.

uddannelsen er et 2-årigt forløb, med 9 ugers undervisning det første år, og en mentored dissertation det andet år.

uge 1: Foundations and StabilityFørste uge fandt sted på universitetet i Buckingham, en lille hygge-lig engelsk by ca. 1 times kørsel fra Heathrow. Vi er 17 studerende på holdet, nok til at få interessante diskussioner i gang, men ikke flere end at vi hurtigt kan lære hinanden at kende. deltagerne er primært englændere, skotter og irere, med mig og en enkelt belgier for at sikre det internationale islæt.

Første uge var introduktion til lean og lean thinking, hvor mandag var med John Bicheno og kate Mackle fra thinkflow. de gav et overblik over lean og udvikling i tankegangen bag.

john Seddon om tool-headsMandag eftermiddag var der forelæsning af John seddon fra Vanguard Consulting, med speciale i forbedringer i serviceorganisationer, primært offentlige institutioner. Han er en farverig person, der ikke går af vejen for at kalde lean-folk for tool-heads og bande stygt over dem, der ikke forstår system-tankegangen. Man skal ikke punkt-optimere, så opnår man det modsatte resultat, nemlig mere ustabilitet og højere omkost-ninger. interessant, provokerende forelæsning, som vi kommer til at undersøge i praksis i uge 2.

tirsdag var sat af til flow og lean science, hvor vi blandt andet undersøgte kingman’s equation i praksis – hvad sker der i en supply chain, når kapacitetsudnyttelsen nærmer sig 100%? Jeg skal spare Jer for matematikken, men leadtime går eksponentielt mod uendeligt – food for thought i tider, hvor kapacitetsudnyttelse er primært fokus.

tirsdag aften var der socialt samvær(d) med middag på hotellet – hvis vi skal igennem 2 år, må vi hellere lære hinanden bedre at kende.

triZ og innovationonsdag var der 2 meget spændende indlæg om lean innovation af

darrell Mann fra systematic innovation og Chris Cooper fra simpler, der begge udmærker sig ved at have dedikeret deres tid til at forbedre innovationsprocesser – darrell Mann ved triz-metoden, der går ud på, at der kun findes 40 måder at løse problemer på. interessant tanke; der er faktisk udlovet en dusør til den, der kan komme med metode nummer 41…Chris Cooper talte om exploration- og execution-faserne af projekter, hvor det er vigtigt at være bevidst om, hvilken fase man befinder sig i, så man får åbnet nok op for idéerne, inden man begynder på eksekve-ring, hvor ændringer i design eller funktionalitet bliver meget dyr.

Strategy deploymenttorsdag forelæste david Brunt fra lean enterprise academy om strategy deployment – en øvelse, som er svær at forholde sig teoretisk til – specielt policy deployment matricen, hvor man matcher objectives, targets, activities og deres forventede kontribution, er svær at tale sig igennem – her skulle vi nok have kastet os over det i praksis.

kendetegnende for ugens forelæsere er, at de alle har beskæftiget sig med lean i en årrække, og har specialiseret sig inden for hver sin gren af lean i praksis. det betyder også, at man skal høre deres indlæg som meninger om, hvordan lean bedst kan implementeres i praksis, snarere end den endegyldige sandhed.

Lean accounting og hjemmeopgaverFredag fik vi en introduktion til lean accounting af John darlington, og hjemmeopgave 1 og 2:1. et big picture financial map af vores virksomhed (eller dele af den,

alt efter hvad der nu kan lade sig gøre), hvor vi begynder at sætte nogle tal på, hvad traditionel finansiel praksis betyder for mulighe-den for at prioritere de rigtige indsatsområder.

2. et 4.000 ord langt essay om udviklingen af lean enterprise, og hvilke udfordringer, der ses i organisationer i dag.

uge 2: Systems thinking and tWianden uge fandt sted på the royal Mint i Cardiff. the royal Mint er dels møntfabrik for storbritannien og en del andre lande, og dels har de en ’commemorative coin’ forretning, hvor de fremstiller mønter til at mindes særlige begivenheder (olympiaden, dronningens 60 års jubi-læum,…) og medaljer (eksempelvis for lang og tro tjeneste i politiet).

Master of science in lean enterprisedagbogsblade fra Msc uddannelsen på Buckingham universitykaren sejrsgaard-Jacobsen, sVp lean partner, novo nordisk a/s, product supply devices and supply Chain management, [email protected]


de 2 første dage handlede om systems thinking efter the Vanguard method, der går ud på at forstå en service-organisation som et system, og optimere ud fra kundens behov, i stedet for at punkt-optimere. det klassiske eksempel er selvfølgelig telefon-helpdesken, hvor de bliver målt på hvor mange telefonopkald, de kan besvare per time. det får servicemedarbejdere til at fokusere på at afslutte opkald hurtigt, i stedet for at fokusere på at løse kundens problem.

Vanguardmetoden i praksisthe royal Mint har netop sådan en kundeserviceoperation, og efter en introduktion til emnet af andy Mclean (ja, det hedder han!) fra Van-guard og en rundvisning i produktionen gik vi i grupper ind for at følge kundeservicemedarbejdernes arbejde.

Vanguard metoden fokuserer meget på at skelne mellem ’value demand’ og ’failure demand’, hvor value demand er de reelle opkald med nye forespørgsler eller ordrer, og failure demand er opkald eller kontakter der kommer, fordi man som virksomhed har undladt at gøre noget som kunden har ønsket, eller at gøre det rigtigt første gang. eksempelvis, hvis helpdesk ikke løser dit problem, så er du nødt til at ringe igen – failure demand. i nogle systemer er failure demand så højt som 70% - skræmmende spild af ressourcer.

the royal Mints kundeservice er da heller ingen undtagelse – masser af opkald rykker for ordrer, der ikke er blevet afsendt eller er afsendt ukomplette.

måleparametrede to dage ender med en diskussion af hvilke måleparametre, der bør anvendes – eksempelvis måler de i dag på rettidig ordreafsendelse – men kun for varer, der er på lager. ikke lagerførte varer kan det tage op til ½ år at få afsted, efter et sindrigt excelsystem.

derudover en hjemmeopgave: gå hjem i egen virksomhed og under-søg hvordan Jeres tilsvarende operation virker i praksis.

training Within industry (tWi)resten af ugen var delt op i tWi – training Within industry – træning, og løsning af et praktisk problem på gulvet. tWi er en standardiseret metode til at nedbryde en opgave i logiske trin, nøglepunkter for hvert trin, og begrundelser for hvert nøglepunkt. Brugt rigtigt kan man lære en ny opgave meget hurtigere og meget sikrere end ved traditionel

træning – hvor tit har vi ikke udleveret en sop på 30 sider til en arme stakkels operatør, og forventet at han efterfølgende ved, hvad han skal?

Metoden føles akavet til at starte med – den er meget metodisk, alting gentages mindst 3 gange, men det er tydeligt, at det er nem-mere at forstå opgaven. Vi afsluttede med at prøve det i praksis på en medaljeoperation – og det virker! Barrieren for at implementere i mange virksomheder er selvfølgelig det at skulle investere i systematisk træning – det er ikke en uvæsentlig investering.

A3 problemløsninganden del af ugen var en a3 problemløsning i commemorative coin forretningen, hvor min gruppe analyserede årsagen til op til 1 times tabt produktionstid per skift for at hente råvarer til produktionen. råvarer be-står af blanke guld- og sølvmønter, og der er naturligt store sikkerheds-foranstaltninger for at sikre, at der er samme antal mønter ved begyn-delse og afslutning af et skift. ikke desto mindre fik vi i løbet af bare 3*1 times systematisk problemløsning designet et milk-run, der dels sparede ca. 45 minutter af den times ventetid, dels gjorde opgørelsen af råvarer meget simplere. Brugt rigtigt er a3 et meget stærkt værktøj til løsning af problemer – hvis man fokuserer på reflektionen og dataindsamlingen i opgaven.

Dan jones om at fastholde forbedringersom en ekstra bonus kom dan Jones forbi onsdag aften til en forelæs-ning om lean thinking. Han havde en meget interessant idé om at den måde, man bør måle succes af en lean intervention på, er ved organisa-tionens evne til at fastholde resultaterne og forbedre dem bagefter – hvor mange gange har vi ikke - ved interne eller eksterne konsulenter- lavet et forbedringsprojekt, for så at se det falde fra hinanden, når konsulen-terne er gået? Hvordan skal vi i stedet agere, så vi får løftet vores egen organisations evne til at løse sine problemer?


næste uddannelsesforløb

næste uddannelsesforløb gennemføres medio januar

2014, og gennemføres dels på Buckingham university

og dels i deltagernes virksomhed.

pris 18.000 £

30 eFFektiVitet nr. 1 2013eFFektiVitet nr. 1 201330

siMulering

tid fra de første blodprøver bliver taget på en sådan runde til analysen påbegyndes i laboratoriet. den anden problematik er, at der ankommer mange prøver til laboratoriet på samme tid, hvorved der dannes kø i laboratoriet.

udgangspunktet for projektet var i dette lys, at undersøge hvor store disse problemer er, samt om det er muligt at løse problemerne ved brug af anden teknologi til transport af prøverne mellem de forskellige afdelin-ger og laboratoriet. simuleringsværktøjet som blev brugt til at analysere problemstillingerne og undersøge forskellige løsningsmuligheder var MedModel®, der er en version af proModel® til brug ved simuleringsop-gaver i sundhedssektoren.

Struktureret tilgang til simuleringsopbygningprojektet fulgte en række faser, som hver især var afgørende for at få en korrekt analyse af den nuværende situation, samt præcise vurderinger af muligheder ved indførelse af nye teknologier.

Figur 1 opbygning af model.

i den første fase blev en simuleringsmodel opbygget på baggrund af den nuværende situation. dette blev gjort ved brug af flere forskellige informationer leveret af Hvidovre Hospital; plantegninger for hospitalet, procesbeskrivelse af en prøvetagningsrunde, hvor hurtigt en bioanalytiker bevæger sig på sin runde, vente-/køretid med elevatorer, prøvetagnings-tid på de forskellige afdelinger etc.

simuleringen blev konstrueret således at den passede med layoutet for Hvidovre Hospital. dette blev gjort ved at definere afstande mellem forskellige punkter på simuleringen, hvormed simuleringen afspejler virkeligheden, på trods af at den grafiske fremstilling af simulering ikke er fuldstændig identisk med Hvidovre Hospital.

implementering af ny teknologi på Hvidovre Hospital understøttet ved simuleringpelle Jørgensen, dtu Management engineering, [email protected]

peter Jacobsen, dtu Management engineering, [email protected], redaktionen effektivitet

31eFFektiVitet nr. 1 201

siMulering

Effektivisering i sundhedssektoren er et must, but how?de danske hospitaler står overfor store omvæltninger i de kommende år for at være klar til efterkrigsgenerationen, der rammer pensionsalderen i disse år. Mange tiltag bliver derfor taget i brug for at gøre hospitaler og sygehuse mere effektive. et af områderne med øget fokus er den interne logistik, og hvordan denne kan effektiviseres både ved brug af moderne management teorier som lean, men også ved at indføre nye teknologier til at løse opgaverne i stedet for at løse dem manuelt. et af problemerne ved at implementere nye teknologier er imidlertid at dokumentere effekterne. samtidig er det vanskeligt at opstille de mest optimale procedurer, således at hospitalet opnår den størst mulige effekt ved implementeringen. et glimrende redskab til at udføre denne opgave er simulering.

i denne artikel bliver det beskrevet, hvordan simulering blev brugt som værktøj til at adressere en logistisk udfordring på Hvidovre Ho-spital, samt hvordan simulering blev brugt til at evaluere forskellige teknologiske løsninger, og slutteligt til at præsentere hospitalets ledelse for hvilken løsning, der ville løse udfordringen mest optimalt. en løsning som hospitalet sidenhen er gået videre med, og er på de indledende stadier i forhold til at indføre.

Fokus for projektet var den logistiske udfordring omhandlende de blodprøver, der rekvireres på de forskellige afdelinger i forbindelse med de såkaldte prøvetagningsrunder hver morgen. Hver dag skal mellem 150 og 200 patienter på sengestuerne på Hvidovre Hospital have testet forskellige parametre i deres blod. lægerne på afdelingerne bestiller de forskellige blodprøver, hvorefter de tages næste morgen mellem 8.00 og 11.00 af bioanalytikerne fra klinisk Biokemisk afdeling. proceduren foregår ved at bioanalytikerne går deres runde, og bringer blodprøverne med rundt indtil de ankommer til laboratoriet hvor alle prøverne afleve-res. typisk er ca. 10 bioanalytikere involveret i disse runder.

den procedure hospitalet følger i dag har en række uhensigtsmæs-sige konsekvenser. Første problematik er, at der kan gå meget lang


simuleringen blev testet på data fra 6 på hinanden følgende hver-dage, der var repræsentative for arbejdspresset for bioanalytikerne. de opnåede resultater fra disse seks dage blev præsenteret for det kliniske personale ved klinisk Biokemisk afdeling, som efterfølgende validerede de opnåede resultater.

en af de store problematikker, når man arbejder med simulering er, om det output simuleringen giver er i overensstemmelse med virkelig-heden. derfor var det helt afgørende, at resultaterne, som simuleringen af den nuværende situation producerede, svarede til personalet ved klinisk Biokemisk afdeling opfattelse. der var to fundamentale grunde til det: 1) den grundlæggende model skulle bruges til at identificere omfanget af de førnævnte problemer, og 2) den grundlæggende model udgjorde basissimuleringen for de alternative teknologier. dvs. hvis den grundlæggende simulering ikke var rigtig, ville der ikke blive opnået et korrekt billede af problemets omfang, samt mulighederne ved de andre teknologier ville ikke blive fuldt belyst.

identificering af problemi den anden fase var fokus på at undersøge hvor stort omfanget af problemet var. dette blev gjort ved at opsætte en række målbare para-metre. i alt blev der oprettet fire målbare parametre til analyse af de to overordnede problemer. til analyse af problemstillingen vedrørende den lange tid fra prøverne tages til analysen påbegyndes blev to målbare parametre udvalgt; 1) den maksimale ventetid fra en prøve tages til den afleveres til analyse og 2) den gennemsnitlige ventetid for alle prøverne. i forhold til problemstillingen omkring kø ved laboratoriet blev der udarbejdet histogrammer over ankomsten af prøver til laboratoriet samt udregnet gennemsnittet for ankomsterne og standard afvigelsen af ankomsterne.

For den nuværende situation blev den gennemsnitlige ventetid for de 6 dage udregnet til 1 time og 6 minutter og den maksimale ventetid blev udregnet til 1 time og 57 minutter.

Figur 3 Histogram over antal ankomster.

et histogram der viser fordelingen af ankomster af blodprøver til labora-toriet blev ligeledes udarbejdet og gav følgende resultat.

på baggrund af histogrammet var det muligt at udregne det gennem-snitlige ankomsttidspunkt samt standardafvigelsen for histogrammet. på den måde var det muligt, at få et overblik over hvor spredte ankomsterne var, hvilket gjorde det muligt senere hen at vurdere, om der var en mere jævn fordeling ved brug af andre teknologier, og dermed om problematik-ken blev afhjulpet. det gennemsnitlige ankomsttidspunkt var kl. 9:38 og standard afvigelsen var på 22,7 minutter.

teste alternative teknologierden tredje fase bestod overordnet af to dele; udvælge relevante teknolo-gier og opbygge simuleringer af de forskellige teknologier. udvælgelsen af teknologierne foregik i dialog mellem forskerne fra dtu og det kliniske personale fra klinisk Biokemisk afdeling. i forbindelse med udvælgelse af potentielle teknologier blev det vurderet, om teknologierne levede op til de kvalitetsmæssige krav, der er i forhold til transport af blodprøver. For hver af de udvalgte teknologier blev der udarbejdet simuleringer, hvormed det blev muligt at sammenligne hver af teknologierne med den nuværende situation baseret på de fire målbare parametre. For hver af teknologierne blev det optimale antal ressourcer estimeret. F.eks.

32 eFFektiVitet nr. 1 2013

siMulering

ved brug af mobile robotter til transport blev det estimeret, hvornår en forøgelse af antallet af robotter ikke vil nedsætte ventetiden nævnevær-digt.

tre forskellige teknologier blev testet ved fire forskellige scenarier; mobile robotter, rørpost system, piccoliner og piccoliner, der går runder med 45 minutters intervaller. derudover blev det undersøgt, om man kunne lave en decentral løsning, hvor prøverne blev analyseret ude ved afdelingerne. denne løsning blev imidlertid afvist, da den ville være for dyr i forhold til indkøb af ekstra analyse udstyr og vedligeholdelse af dette udstyr. samtidig blev det vurderet, at kvaliteten af prøvesvar ikke var på samme niveau som en analyse udført i laboratoriet.

antallet af ressourcer blev følgende; 3 mobile robotter, 4 strenge med rørpost, 3 piccoliner og 4 piccoliner der går runder hvert 45. min.

identificere den bedste teknologiresultaterne opnået for hver af teknologierne kunne dernæst sam-menlignes, og teknologien med det bedste resultat kunne udvælges til yderligere analyse.

simuleringerne viste at brugen af rørpost til transport af blodprø-verne gav det bedste resultat, og kunne nedsætte den gennemsnitlige ventetid til 43 minutter og den maksimale ventetid til 1 time og 36 mi-nutter. samtidig ville rørposten give en bedre spredning for ankomsten af prøverne med et gennemsnitligt ankomsttidspunkt til kl. 9:19 og en standardafvigelse på 27 minutter.

på den baggrund blev det besluttet at arbejde videre med rørpostsy-stemet.

Optimere procedure for udvalgt teknologii forbindelse med sammenligning af de forskellige teknologier blev de samme procedurer benyttet. det er imidlertid muligt, at procedurerne benyttet ved den nuværende situation ikke er de mest optimale i forhold til den udvalgte teknologi. i tæt dialog mellem forskerne fra dtu og det klinisk personale fra klinisk Biokemisk afdeling blev forskellige

procedureændringer diskuteret og udvalgt til yderligere test. på baggrund af de forskellige mulige procedureændringer for den nye teknologi blev en række simuleringer udarbejdet for hver af procedurerne. de endelige resultater blev dernæst overleveret til Hvidovre Hospital, der dermed har mulighed for at lave en økonomisk evaluering, og dermed afgøre om de forbedringer, der kan opnås ved implementering af den nye teknologi, kan godtgøres i forhold til udgifterne ved implementering af teknologien.

Brugen af et rørpostsystem gør det muligt at sende små mængder prøver af sted, i stedet for at tage alle prøverne på en gang inden de sendes til laboratoriet. det blev derfor testet, hvilken effekt det vil have, hvis der blev sendt prøver efter henholdsvis 2, 3, 4 og 5 patientkontakter. det viste sig, at det var muligt, at få den gennemsnitlige ventetid helt ned på mellem 11 og 21 minutter og den maksimale ventetid ned på mel-lem 25 og 38 minutter.

Fra simulering til implementeringFormålet med projektet var som sagt at vurdere potentialet for imple-mentering af en ny type teknologi i forhold til den nuværende situation. simulering fungerede som et glimrende analyseredskab til at under-søge potentialet ved de forskellige teknologiske løsninger, samt som et glimrende værktøj til at optimere procedurerne i forhold til den valgte teknologi. i den forbindelse kan det nævnes, at forfatterne af nærvæ-rende artikel har været involveret i en række projekter sidenhen, hvor simulering ligeledes er benyttet i lignende sundhedssektor projekter.

det er dog vigtigt at understrege, at simuleringsmodellen fungerede som et hjælperedskab til hospitalsledelsen, hvormed de kunne lave de indledende undersøgelser omkring potentialet ved implementering af ny teknologi. simuleringsmodellen skal derfor suppleres med en økonomisk analyse, så det er muligt at vurdere, om de forbedringer der opnås kan forsvares i forhold til udgifterne til implementeringen. Hvidovre Hospital har overstået disse indledende analyser, og som en konsekvens af projek-tet påbegyndt en implementering af et rørpostsystem med baggrund i de præsenterede resultater.

33eFFektiVitet nr. 1 2013

siMulering

Business case og gevinstrealisering har længe været faste begreber, når man taler effektivi-sering, implementering af strategi etc. Mange bruger det, flere brugere det delvist, og nogle bruger det slet ikke.

1stroke har undersøgt de danske organisationers brug af business casen som værktøj til beslutningsgrundlag, styring og realisering af gevinster. undersøgelsen blev gennemført bl.a. grundet en artikel som forfatteren skrev til dette blad, hvor reviewerne af bladet spurgte til empiriske data bag udsagnene (blad 1 – 2012).

Formålet med denne undersøgelse er at kortlægge brugen af busi-ness cases i private virksomheder såvel som offentlige organisationer. den store forskel mellem de to sektorer er, at staten har indført en obli-gatorisk model, som skal følges for projekter over 10 mio. kr., hvorimod det i den private sektor er virksomhedsspecifikt. spørgeskemaet var derfor målrettet hver af de to sektorer, da der er forskellige problemstil-linger.

undersøgelsen belyser, hvorvidt business casen er det svage led i forbindelse med realisering af gevinster – eller om det svageste led vil være et andet sted. undersøgelsen fokuserer på, hvor effektiv business casen opleves at være – og om de skabeloner og værktøjer, som stilles til rådighed har været til nytte, gavn eller en hæmsko.

Med undersøgelsen ønskede vi at afdække følgende:• Hvor mange anvender business cases igennem hele projektets

levetid?• Hvilke primære gevinster fokuseres der på i business cases.• Hvordan anvendes skabeloner og processer i forbindelse med

opstilling og realisering af business cases? dette anskues både over tid og kvaliteten af værktøjerne.

• Hvad er opfattelsen af en business case – herunder hvordan matcher tidsforbruget med projektets gevinster (evt. det som skal realiseres)?

• i hvor høj grad er de forskellige business cases relateret til virk-

somhedens strategi?• Hvad mener virksomhederne, at de kan gøre bedre?• Hvilke erfaringer har man inden for det offentlige med Finansmi-

nisteriets business case model og statens it-råds business case model?

Analysemetoden Vi har valgt en metode med analysefase, spørgeskemaundersøgelse og efterbehandling – spørgeskemaet gav over 200 besvarelser. Figur 1 og 2 illustrerer, at der er en ganske god fordeling af virksomheder og organisationer, med en vægtning mod større enheder, der formodes at arbejde med business cases.

Figur 1: Fordeling mellem privat og offentlige respondenter.

Figur 2: størrelsen af respondenters organisation.

Martin J. ernst, partner i 1stroke aps og ekstern lektor på it-universitet, [email protected]

danskernes brug af Business case og gevinstrealisering – det kan kun blive bedre og dermed en gevinst for alle

Management ConsultantsProgram ManagementProject Management

(c) 1stroke 2012 ‐ Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.

Vi har valgt en metode med analysefase, spørgeskemaundersøgelse og efterbehandling – spørgeskemaet gav over 200 besvarelserefterbehandling spørgeskemaet gav over 200 besvarelser

Undersøgelsen blev gennemført med tre hovedfaser:Fordeling mellem privat og offentlige respondenter:

1) Analyse og definition af spørgerammenAnalysen startede i april 2012 med en analyse og udarbejdelse af spørgeskemaet. I den forbindelse gennemførte vi en indledende analyse af brugen af business cases på baggrund af interviews med 20 på forhånd udvalgte deltagere .

2) Besvarelse af spørgeskema undersøgelsen Primo maj 2012 åbnede vi for spørgeskemaet på Surveygizmo.com. Vi fik 222 besvarelser, hvor nogle af dem blev udfylde ”halvt”. Det skyldtes især ét spørgsmål, som af mange blev opfattet ”svært at svare på”. Vi har vurderet, at det var ok at tage de halve besvarelser med, da dette vil sikre et bedre statisk grundlag. Vi vurderer også, at samplet er af en sådan

Størrelsen af respondenters organisation:

g g g , pstørrelse, at undersøgelsen viser klare tendenser. Spørgeskemaet blev lukket ultimo juni 2012.

3) Efterbearbejdning og rapportskrivningenI spørgeskemaet gav vi mulighed for at respondenterne kunne deltage i et opfølgende møde. Vi fik over 40 positive tilkendegivelser og gennemførte 20 interviews i form af en kvalitativ analyse. Disse interviews blev gennemført august 2012


2012.



Business Case og geVinstrealisering

undersøgelsen blev gennemført med tre hovedfaser:1. analyse og definition af spørgerammen.analysen startede i april 2012 med en analyse og udarbejdelse af spør-geskemaet. i den forbindelse gennemførte vi en indledende analyse af brugen af business cases på baggrund af interviews med 20 på forhånd udvalgte deltagere. 2. Besvarelse af spørgeskema undersøgelsen. primo maj 2012 åbnede vi for spørgeskemaet på surveygizmo.com. Vi fik 222 besvarelser, hvor nogle af dem blev udfylde ”halvt”. det skyldtes især ét spørgsmål, som af mange blev opfattet ”svært at svare på”. Vi har vurderet, at det var ok at tage de halve besvarelser med, da dette vil sikre et bedre statisk grundlag. Vi vurderer også, at samplet er af en sådan størrelse, at undersøgelsen viser klare tendenser. spørgeskemaet blev lukket ultimo juni 2012.3. efterbearbejdning og rapportskrivningen.i spørgeskemaet gav vi mulighed for at respondenterne kunne deltage i et opfølgende møde. Vi fik over 40 positive tilkendegivelser og gen-nemførte 20 interviews i form af en kvalitativ analyse. disse interviews blev gennemført august 2012.

undersøgelsen er delt op i fem temaer – denne artikel gennemgår de 3 af dem (NOtE):

NOTE: De to resterende emner handler om de store forskelle på det offentlige og private samt det offentliges brug af business cases. Disse kan læses på 1strokes hjemmeside.

1. business casen har tre liv – hvordan bliver den brugt? denne del af undersøgelsen har fokus på hvordan business casen bliver brugt før, under og efter implementeringen. Fokus er både på, hvad gør man, og hvad kan gøres bedre. 2. gevinstpotentiale bliver ikke identificeret – hvor går det galt? denne del af undersøgelsen har fokus på indholdet i business casene. der er normalt tre typer af bidrag til en it-business case; 1) reduktion af tCo (total cost of ownership), 2) forbedring af nuværende forretning og 3) tænke helt nye veje. 3. gevinstrealisering mangler – hvad skal der til for, at den kom-mer med? denne del af undersøgelsen fokuserer på gevinstrealisering som disci-plin. Herunder hvor mange er gode til det? Hvad føler de selv, de kunne

gøre bedre? Hvordan skal forankringen være?

1) business casen har tre liv – hvordan bliver den brugt? en business case har tre liv: Før, under og efter implementeringsprojek-tet. undersøgelsen viste, at pusten tabes undervejs, således at business casen bliver brugt i forbindelse med bevillingen, men så mistes interes-sen for business casen, se figur 3.

Business case som begreb og værktøj er kendt, men bliver mest brugt i forbindelse med investeringsanmodningen. kun 30% tilkendegi-ver, at de bruger modellen helt. delvis brug sker hos langt den største del af respondenterne, og efterfølgende interview viser, at det er bl.a. projektets størrelse (typisk det offentlige) eller behovet for et beslut-ningsoplæg (typisk det private), som bestemmer, om der udarbejdes en business case eller ej. kan man undgå business casen, så gør man det. Mange føler, at de mangler at se en business case virke for alvor.

Hvis man bruger business casen aktivt under selve implemente-ringsprojektet, er det primært til prioritering af ressourcer og prioritering projekterne i mellem. Få bruger det ”helt”, og størsteparten ”bruger det delvist”. Mange af kommentarerne viser, at business casen for det private går meget på prioriteringen af ressourcer, hvor det offentlige har mere fokus på gevinstrealiseringen. Måske kan den offentlige model tilskrives dette, da der skal ske en gevinstopfølgning jf. modellen og dens skabeloner.

kommentarerne til denne fase tyder også på, at business casen bru-ges til at få midler til gennemførelsen.

gevinstrealiseringen halter generelt hos alle. således er der kun 30%, som mener, at de gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne. Virksomhederne peger på, at de skal være bedre til at få lederne til at realisere gevinsterne. der mangler en forankring mellem det, som står i business casen og adfærden, når implementeringsprojektet har leveret deres del. Her er inkludering af indholdet i business casene i direktører og leders personlige mål en måde for at sikre denne forankring, mener respondenterne.

den svarmulighed med næstflest markeringer er at blive bedre til at estimere gevinster og omkostninger. Meget tyder på, at læringen i for-bindelse med de opstillede resultater ikke sker. der skal derfor skabes en kultur omkring at få de realiserede gevinster holdt op i mod de lo-vede gevinster – uden at det giver udfordringer i forhold til performance-

F th ld l d t i

Generelt bruges business case i forbindelse med

Gevinstrealiseringen halter meget her – 40 % mener

Før: Under: Efter:

Udarbejdelsen af Business Casen

Realiseringen af Business Casen

Fastholdelse og opdatering af Business Casen

forbindelse med definition og prioritering af projekter. Kun 30 % som bruger business casen helt. Kun en i d d l b ikk

her 40 % mener de er gode til at realisere gevinsterne. Kun 30 % mener, at de gør alt det deBusiness Casen Business Casen

Implementeringsprojektet

mindre del bruger ikke business case overhovedet.

Når først business casen

gør alt det, de kan.

Når først business casen er taget i brug, så bruges den normalt også i et eller andet omfang under

l

Måling af KPI Måling af KPI Måling af KPI

implementerings‐forløbet. Kun ca. 10 % bruger overhovedet ikke business casen i denne fase, hvis der Måling af KPI Måling af KPI Måling af KPI

Måling af KPI

Måling af KPI

oprindeligt er udarbejdet en business case.

Figur 3: Brug af business casen før, under og efter - oversigt.



bedømmelse og karriere. efterfølgende og fortrolige interviews har givet en fornemmelse af, at man er bange for at estimere gevinster, da man efterfølgende vil blive hængt op på det, og budgettet vil blive reduceret med samme beløb. interviewene har vist, at reduktion i budgetterne har været den primære måde at sikre gevinsterne dvs. pisk, hvor der har været meget få gulerødder, når der realiseres gevinsterne. undersøgel-sens anbefalinger til bedre brug er sammenfattet i figur 4.

2) gevinstpotentiale bliver ikke identificeret – hvor går det galt?

potentialet bliver generelt ikke identificeret. der er normalt tre typer af bidrag af gevinster til business cases, her med udgangspunkt i typi-ske it-business cases:

Optimering af it omkostningerdenne gruppe af gevinster indeholder de besparelser, der er relateret til it omkostningerne, og som man kan opnår, ved at gennemføre pro-jektet. i størsteparten af projekterne er dette ikke en del af den oplyste gevinst. det har vist sig i f.eks. implementeringer af nye erp-systemer, hvor de årlige omkostninger efterfølgende er øget.

der er et behov for at gentænke dette, så en del af gevinsterne også kan hentes her.

gevinster som følge af procesforbedringerdenne gruppe af gevinster indeholder de besparelser, som er relateret alene til procesbesparelser. der er to udfordringer her: 1. udskiftning fra et erp-system til et andet vil normalt ikke give de

store procesbesparelser – og slet ikke hvis der gentagne gange har været optimeret i leans tjeneste.

2. procesbesparelser får først rigtig effekt, hvis der sker mandskabs-reduktion.

derfor skal man være helt spids på, hvordan procesbesparelser indreg-nes i business casen og med hvilket økonomisk bidrag.

gevinst som følge af indførelse nye forretningsmodellerdenne gruppe af gevinster indeholder de positive gevinster og besparel-ser, som følge af at forretningsmodellen ændres radikalt.

undersøger viser, at det er her hvor pengene er, men det typisk ikke har det største fokus. enten fordi man ikke har visioner i projektet – eller adgang til dem med visionerne.

der er fare ved at fokusere på procesbesparelser alene, og så skal de

rigtige skrive business casen. der er mange grunde til, at potentialet ikke bliver identificeret – og dermed heller ikke realiseret. dette tema understreger to udfordringer.

1) Det er de forkerte, som skriver business casen – dermed går en masse tabtkun ca. hver fjerde business case bliver skrevet af styregruppeforman-den selv, jf. figur 5.

Figur 5: svar på spørgsmålet ”Hvem skriver typisk business casen i jeres organisa-

tion?” Martin til thomas, jeg ved ikke om det var en god idé, men nu kan du se

hvad du syntes.

det er god latin i business case skolen, at det er styregruppeformanden, som udarbejder business casen. i praksis sker det, at det bliver dennes projektleder, som er pennefører. det er der i princippet ikke noget galt med, men en af de største udfordringer er netop, at der opstår et hul i kommunikationen mellem styregruppeformanden og projektlederen. Helt galt går det, når gevinstejeren (og helt generelt når der er flere gevinstejere) ikke er den samme som styregruppeformanden.

Med andre ord – det er set så mange gange, at business casen ikke indeholder de rigtige bidrag. enten er bidragene forkerte, for mange el-ler for få. dermed bliver bidragene også estimeret forkert, da dem, som skal realisere det, ikke er med til at estimere.

specielt det offentlige har angivet forfatteren af business casen til at være it-projektlederen. en af grundene til dette forhold er måske, at business casen endnu ikke er et styringsværktøj, som er forankret i forretningen, men noget som man skal lave – og så lander aben hos it-projektlederen for ellers kommer projektet ikke i gang.

45%

n=31

30%

35%

40% Private

Offentlige

15%

20%

25%

0%

5%

10%

15%

0%

ppeforman

djektejeren

ngsprojektle

eren

unktione

rne

, PMO …)

agerne

af

ts re

sulta

ter

ojektle

deren

Økono

mi

dre (ven

ligst

uddyb)

Ved ikke

Styregrup

en/proj

Forretnin de

Stab

sf(HR

Mod

taprojektet

IT‐pro And

udfordringer:

• Business casen bliver anset som et “noget nogle

andre kræver, men vi skal gøre det”.

Anbefalinger:

• gør det til en kultur at tænke sig om, inden man starter et projekt- og dokumenter tankerne om business casen.

• gør det også til en kultur at tage business casen op til revision, når væsentlige forhold i og om projektet ændre sig.

• gør det ligeledes til en kultur at realisere gevinsterne, og gør de opnåede resultater synlige. så sker der en læring

tilbage til projektet og organisationen.

• Få synliggjort succeserne med business case og gevinstrealisering, og synliggør at det ikke er en uoverkommelig

opgave. det kan faktisk komme til at virke.

• Mange anser det for en kæmpe opgave - både

udarbejdelse af selve business casen og den

efterfølgende gevinstrealisering.

• Ha’ en så simpel business case skabelon som muligt - og komplicer den kun, hvis emnet kræver det.

• det er få ting, som driver de økonomiske gevinster. Fokuser derfor på de dele, som giver værdi og derefter på at få det

realiseret.

• udpeg og udvikel specialiteter, som forstår forretningen og forstår, hvad der driver business casen og gevisnstrealiserin-

gen. det er en specielkompetence, som tager et par år at beherske.

Figur 4: anbefalinger til bedre brug af business cases.



2) business casen – og især business casen i det offentlige – er baseret på procesforbedringer. undersøgelsen viser, at langt størsteparten af gevinsterne er baseret på procesforbedringer, jf. figur 6.

det er der ikke noget galt i. det er bare utroligt sjældent, at man har taget konsekvenserne af en realiserbar procesbesparelse. For at dette får en regnskabsmæssig gevinst, kræver det, at der bliver reduceret i antallet af årsværk. i enkelte tilfælde kan der være en besparelse ved at nedbringe overarbejdsbetalingen eller brugen af vikarer. det hører snarere til undtagelsen end til reglen.

der er ingen tvivl om, at det offentlige har brug for at identificere en række procesbesparelser, da deres ønske om øget digitalisering er med til at give en række procesforbedringer. disse procesforbedringer er i en række tilfælde også meget nødvendige for det offentlige, da arbejds-styrken til at løse opgaverne er nedadgående.

i figur 7 er nogle af udfordringerne ved identificering af gevinstpoten-tiale beskrevet sammen med tilhørende anbefalinger til forbedringer.

selv med bedre beskrivelser af gevinstpotentialet i business cases, skal gevinsterne også høstes. næste afsnit dækker denne problematik.

3) gevinstrealisering mangler – hvad skal der til for, at den kommer med? der er ikke mange, som gør nok ved gevinstrealiseringen. kun ca. hver

tredje mener, de gør alt, hvad de kan for at realisere gevinster. der er et kæmpe potentiale, se figur 8.

det offentlige og det private er lige gode til at realisere gevinsterne – ifølge dem selv. dette er dog begrænset til en lille og nærmest eksklu-siv skare. det er kun hver tredje, som vurderer, at de gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne af deres projekt.

de efterfølgende interviews viser, at endnu færre arbejder systema-tisk med realisering.

pilen peger også på ledelsen. respondenterne syntes, at direktører og chefer skal holdes op på det lovede i business case, jf. figur 9.

det offentlige og private er enige om, at de kan gøre følgende bedre (i prioriteret rækkefølge): 1. inkludere realisering af gevinster som personlige mål for direktører

og chefer. 2. Blive bedre til at lære af både omkostningsestimater og estime-

rede gevinster. 3. Mere fokus på synlig og standardiseret rapportering.

det ses også, at der er ikke så mange, som angiver ”lad økonomifol-kene skære i budgetterne …”, som noget de vil fokusere på for at blive bedre til gevinstrealisering.

Hvis der blot sker en beskæring af budgettet, kan man tabe selve forandringen på gulvet. Hvis man derimod har fokus på, hvad der skal

Optimering af IT omkostninger som

Private OffentligegReduktion af it‐omkostninger 8,2% Reduktion af it‐omkostninger 9,2%Reduktion af energiomkostninger 1,5% Reduktion af energiomkostninger 0,0%I alt 9,7% I alt 9,2%

Business Case –samlede forbedringer

Gevinster som følge af procesforbedringer

Private Offentlige Procesforbedringer 17,3% Bedre ressourceudnyttelse 26,7%Øget kundetilfredshed 8,2% Procesforbedringer 20,0%

l f b d Ø b lf d h dKvalitetsforbedringer 11,2% Øget borgertilfredshed 4,0%Nedbringelse af organisatoriske risici 4,1% Kvalitetsforbedringer 10,5%Andet 2,6% Nedbringelse af organisatoriske risici 5,3%

Andet 7,9%I alt 43,40% I alt 74,9%

Gevinst som følge af indførelse nye

forretningsmodellerPrivate Offentlige

Spørgsmål:Hvilke primære bidrag listes i en typisk business case? Angiv

Reduktion af lagerbinderinger 1,10% Reduktion af leverandøromkostninger 5,3%Reduktion af kapitalbinderinger 2,70% Nye måder at tænke den offentlige sektor 10,7%Øget mersalg 11,40%Øget nysalg 10,90%Fastholdelse af kunder 7,60%Reduktion af leverandøromkostninger 4,10%

max 3 svar.

Vækst via opkøb 1,10%Oprettelse af nye forretningsområder 6,10%I alt 44,40% I alt 15,00%

Figur 6: Fordeling af gevinster.

udfordringer:

• Business casen bliver skrevet af de forkerte.

Anbefalinger:

• Hvis ikke projektejeren selv står for at udarbejde business casen, skal det ske i meget tæt samarbejde med forfatteren.

• Vær bevist om rollerne - for det er kun og kun gevinstejerene (hvem det så end er...) som kan lægge hovedet på blok-

ken, sige god for gevinsterne og sørge for, at gevinsterne realiseres.

• gør det også til en kultur at hjælpe hinanden med at lave business casen - for det er ikke nemt.

• procesforbedringer står for den langt største del af

gevinsterne i business casen.

• Fokuser på hvad der driver foretningen, hvordan man kan øge indtjeningen, forbedre sin likviditet, hvilke omkostninger

man kan skære på, og hvilke gevinster som kan realiseres.

Figur 7: anbefalinger til forbedring af beskrivelsen af gevinstpotentialet i business cases.

• Business casene er svære at kvantificere. • gør det også til en kultur at samle viden om estimater - for man kan kun lære af fortiden, hvis man forstår , hvad der

skete.

• Forsøg at identificere et potentiale, som ikke er akademisk, dvs. noget der er til at tage og føle på.

• Fokuser på, at de 20% af gevinsterne giver 80% af værdien.



Erfaringer opsamlet,

Organisatorisk forankring Med den organisatoriske

forankring menes hvem i organisationen, der er i l t h j k b ff g p ,

dokumenteret og delt

G i j /

involveret og har ejerskab af business casen og gevinstrealiseringen.

Gevinstejerne/ hovedinteressenterne

Med BC’ens udviklingsniveau

Projektejerudviklingsniveau menes den aktive brug af business casen (før, under og efter) og aktiv

Den typiske modenhed

Projektleder realisering af gevinster.

Ingen business case Business case Business case opdateret under projektet

Aktivt realiseret af gevinstejer

BC’ens udviklings‐niveau

Gevinstrealisering mangler: Respondenterne syntes, at dir. og chef skal holdes op på det lovede i business caseholdes op på det lovede i business case

Hvad kan organisationen primært gøre bedre?n=31

35%

40%

45%

Private

Offentlige

25%

30%

35% g

10%

15%

20%

0%

5%

synlig

eret

ng serin

g som

ål fo

r he

fer

lkene

tet en

m er

t lære

mate

rede

nligst

b) d ikke

Mere fokus p

å s

og stan

dardise

rapp

orterin

nklude

re re

alis

af gevinster s

person

lige må

irektører og ch

ade økon

omifo

skære i

driftsbud

get t

tilsvaren

de de

forbed

ring, so

man

givet

ive be

dre til at

af båd

e mkostning

sesti

r og de

estim

erge

vinster

Ande

t (ve

uddyb

Ved


M In d La f Bl o m r


Gør organisationen i dag, hvad den kan for at realisere gevinsten fra business casen?n=84

Organisationen er god til at realisere de gevinster, der er beskrevet i business casen?n=85

Figur 8: svar på spørgsmål om man gør nok for og er gode nok til gevinstrealisering.

forandres og ved, hvad der driver den regnskabsmæssige effekt, så bliver gevinsterne også tydelige i forretningen. og samtidig sker der en forandring i regnskabet, en sammenfatning af anbefalingerne findes i figur 10.

konklusionDen overordnede konklusion af undersøgelsen er: ”Der er et kæmpe potentiale for brugen af business cases i alle tre faser af business casens liv”.Business casen som begreb og værktøj er kendt, men bliver ofte kun brugt i forbindelse med investeringsanmodningen. kun 30% tilkende-giver, at de bruger modellen gennem hele projektforløbet. Mange føler ikke, at de har set en business case virke for alvor. og man undgår helst business casen. det er især projektets størrelse (typisk det offentlige) el-ler behovet for et beslutningsoplæg (typisk det private) der bestemmer, om der udarbejdes business case.

1. projekternes gevinstpotentiale bliver ikke identificeret i mange projekter. der er mange grunde til at potentialet ikke bliver iden-tificeret – og dermed heller ikke realiseret. dette tema under-streger to udfordringer: det er de forkerte, som er involveret og tager ejerskab af business casen – dermed går en masse tabt.

2. Business casen – og især business casen i det offentlige – er baseret på procesforbedringer. størst gevinstpotentiale opnås, når projektet bidrager til forandring af forretningen.

gevinstrealiseringen halter generelt. således er der kun 30%, som mener, de gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne. Virksomhederne peger på, at de skal være bedre til at få lederne til at realisere gevin-sterne. der mangler en forankring mellem det som står i business casen og adfærden, når implementeringsprojektet har leveret sin del. inklu-dering af indholdet i business casene i direktørers og lederes personlige mål er en måde at sikre denne forankring.

det er positivt at se, at kun få angiver beskæring af budgetter som et middel til at sætte fokus på gevinstrealisering. Hvis der blot sker en

beskæring af budgettet, så kan man tabe selve forandringen på gulvet. Har man derimod fokus på, hvad der skal forandres, og ved hvad der driver den regnskabsmæssige effekt, så bliver gevinsten også tydelig i forretningen.

Både inden for det private og offentlige er man enige om, at business casen er givende også for mindre projekter – og øget tilslutning til projektledelsesstandarder som prinCe2, Msp og pMi sikrer fortsat udbredelse af business cases og realisering af gevinster for danske organisationer.

afsluttende er det vigtigt at sige, at også i brug af business cases og deres gevinstrealisering skal en virksomhed eller organisation gennem brug og erfaringsdannelse øge modenheden, dette er forsøgt sammen-fattet i figur 11. Her lægges vægt på dimensionerne udviklingsniveau og organisatorisk forankring.

Figur 11: Modenhedsmodel for arbejdet med business cases.

Afsluttende bonusinfo1stroke er i gang med at gennemføre Business Case undersøgelse 2013, hvor der bl.a. undersøges, om brugen af business cases og gevinstreali-sering afhænger af projekttypen og om der er sket en generel forbedring af brugen af business cases og gevinstrealisering.

Figur 9: svar på spørgsmålet ”Hvad kan organisationen primært gøre bedre”.

Figur 10: anbefalinger til bedre gevinstrealisering.

udfordringer:

• det er få, som systematisk gennemfører gevinst-

realiseringen.

Anbefalinger:

• tænk business casen som et beslutningsdokument - ikke kun til at starte projektet, men også til at stoppe det før tid

ved faseovergangene.

• Fokuser på, hvad der driver forretningen og hvilke omkostninger man kan skære på.

• det er vigtigt at opsætte de rigtige forudsætninger - og ikke mindst få accept fra interessenterne

• ledelsen bliver ikke målt på gevinstrealiseringen. • start med topledelse - og gør det den vej igennem til en kultur.



effektivitet.dk gør nu kommunikationen social og personligMed den syndflod af information, der vælter ned over os alle, så er det vigtigere end nogensinde før at kunne vælge efter personlig relevans. det forsøger effektivitet.dk nu at gøre lettere med en ny kommunikationsstrategi og et nyt website. Her er et par eksempler på alt det nye.

Nye temaer gør informationen lettere at findeHvor kommunikationen tidligere var opdelt efter informationstype (kurser, aktiviteteter, m.v.) så har bestyrelsen sidste sommer besluttet at indføre temaer.

indtil videre har vi opdelt websitet i sCM & logistik, lean service & administration og lean & operational excellence. senere vil disse blive udbygget med to nye temaer. Hvert tema skal være en rød tråd, der sammenkæder kurser, aktiviteter, artikler og alt andet, som foreningen laver. denne røde tråd går nu igennem websitet og vil snart omfatte medlemsmagasinet.

Besøg effektivitet.dk og klik f.eks. på sCM & logistik. Her vil du se hvordan netværk, aktiviteter, kurser og artikler indenfor emnet præsen-teres samlet.

Nu er det let at være aktiv i foreningenBestyrelse og sekretariat kan ikke alene opfylde foreningens formål om at bringe ny, praktisk anvendelig viden til danmark. skal vi have løst produktivitetsudfordringen, så skal denne viden spredes og omsættes til praksis i danske virksomheder. Her spiller hvert medlem en rolle.

nu kan du let dele interessante artikler, kurser og diskussioner med dine kollegaer og med dit netværk. klik f.eks. på linkedin knappen og del en artikel med dit netværk – du kan tilføje en lille opfordring til diskussion. debatten kan vi så have under artiklen. det hele er meget let at bruge. det er bare om at komme igang.

prøv selv at besøge effektivitet.dk og del noget, som du finder inte-ressant. du kan også sige din mening i diskussionen af hver artikel.

mange andre nye mulighederdet var bare et par eksempler på hvad, du kan med det nye website. Vi har ikke engang nævnt at alle kurser og aktiviteter nu kan købes og bestilles online. Heller ikke at medlemsbladet kan åbnes og læses on-line. du må hellere gå ind selv og orientere dig. sekretariatet modtager meget gerne kommentarer og forslag.

gå selv på opdagelse på vores nye hjememside - www.effektivitet.dk


ny HJeMMeside

effektivitet.dk årSrAppOrt 2012rESuLtAtOpgørELSE bALANcE

iNDtægtEr AktiVEr kontingenter mm. 335.240 anlægsaktiver 0uddannelse, arrangementer, konferencer 210.786 tilgodehavender 455.929bruttoresultat 546.026 Værdipapirer og kapitalandele 1.575.000 likvide beholdninger 1.274.124uDgiFtEr Aktiver ialt 3.305.053Markedsføringsomkostninger -352.952 administration -736.029 resultat før renter -542.955 pASSiVEr egenkapital 2.655.015renter mm., netto 40.964 Hensættelser 352.942Finansielle omkostninger -36.763 gæld - forudbetalte kurser mm. 297.096årets resultat -538.754 passiver i alt 3.305.053

generalforsamling

simuleringsspillet the Fresh Connection har indgået i foreningens akti-vitet de seneste år og har indgået som en del af pensummet på flere universiteter og tekniske læreranstalter. spillet havde en hård start, og i 2011 indgik vi derfor et tættere samarbejde med implement Consulting group.

interessen for netværksgrupper har aldrig været større. specielt net-værket lean service & administration har haft så stor succes, at vi har været nødsaget til at skærpe kravene til optagelse.

Vi har i 2012 forberedt opstart af flere nye netværk, som vi ser frem til at sætte i gang i 2013.

Jeg vil slutte med at takke alle i bestyrelsen og alle vores aktivitetsan-svarlige for en flot indsats i 2012! en helt speciel tak til thomas Bøhm Christiansen, som af arbejdsmæssige årsager har valgt at stoppe efter flere år i bestyrelsen og de seneste år også som redaktør for effektivitet.

og så til slut et kig fremad… allerede nu er året i fuld gang med aktiviteter og møder i vores

netværk. Vi arbejder løbende med at kunne få en endnu større sammenhæng

og samarbejde mellem foreningens forskellige udvalg og vil fremover til-stræbe en mere tema-orienteret tilgang på de tre hovedområder: sCM og logistik, lean service & adminstration samt lean og opeX.

det glæder mig at bestyrelsen i dag kan opstille fem nye bestyrel-seskandidater: gustav Høskuldsson, Widex, tina Jæger, topdanmark, anne-katrine rubæk, den regionale lean enhed og kasper edwards, dtu. Merete nørby fra dtu vil som den sidste nye kandidat træde ind i redaktionsudvalget og i bestyrelsen. de vil alle kunne styrke vores faglige profilering og medvirke til at gøre effektivitet.dk endnu bedre på vores kerneområder. tag godt i mod dem!

efter to rigtig spændende år som formand for foreningen takker jeg af og giver stafetten videre.

Bestyrelsen peger på Jan lythcke-Jørgensen som ny formand.

referattine Bjørn-andersen bød alle velkommen til generalforsamlingen 21. marts 2013 i effektivitet.dk.

Foreningen effektivitet.dk fik i 2012 tilført nye frivillige kræfter i besty-relsen samt i de forskellige aktivitetsudvalg, og mange aktiviteter har været gennemført. trods ihærdighed blev det for effektivitet.dk såvel som for resten af samfundet endnu et vanskeligt år. Hos effektivitet.dk har vi mærket besparelserne ved færre kursustilmeldinger, dog har vi mærket en stigende interesse for netværksgrupper.

det har derfor for foreningen været et mindre tilfredsstillende år med et underskud på ca ½ million mod et budgetteret nulresultat. Foruden færre indtægter fra kurser, har vi i også investeret i en opgradering af web-sitet, som skal understøtte en mere tema-orienteret tilgang.

effektivitet.dk er en solid forening, men vi bestræber os naturligvis hele tiden på at balancere vore udbud i forhold til indtægterne.

i 2012 indgik foreningen et samarbejde med the university of Buck-ingham omkring lean Master, og man forventer i løbet af 2013 at kunne starte et hold med dansk deltagelse.

Foreningen udbyder stadig lean kurser og på apiCs tilbydes foruden CpiM og CsCp nu også apiCs principles of operations Management, som er et program til en bred målgruppe, der kan bibringe viden om materialestyring, lagerstyring, planlægning, indkøb, sopog operations Management.

i 2012 tog vi hul på at behandle emnet Customer experience Manage-ment, da vi oplever en stigende interesse for værktøjer til at forbedre processer rettet mod kunderne. Vi har ligeledes rettet blikket mere mod det offentlige, idet vi også her oplever stigende fokus på effektivisering.

Medlemsbladet effektivitet udkom i 2012 igen med 4 numre og en masse godt redaktionelt stof.

på konferencesiden gennemførte vi den årlige logistikkonference, hvor årets hovedtaler var vinderen af den europæiske logistikpris 2012 raymond damerow, director for supply & logistics hos Ford Customer service division – europe. logistikprisen 2012 gik til Vola a/s.

2013


som medlem af effektivitet.dk har jeg haft fornøjelsen af at deltage både i kurser og konferencer, ligesom jeg til stadighed henter inspiration i `mit` netværk. Jeg har fortrinsvis været tilknyttet offentlige organisationer i min karriere – og med viden fra disse organisa-tioner håber jeg, at bidrage til foreningen, så effektivitet.dk også i fremtiden er en sund og

aktiv forening, hvor det fortsat vil være muligt at dele viden og erfaringer.

nye medlemmer i effektivitet.dk’s bestyrelse

at være medlem af effektivitet.dk har for mig været guld værd. Jeg har lært utrolig meget om forsyningskæder og logistik, og set processerne live i en lang række danske virksomheder. For mig har motivationen for at træde ind i bestyrelsen været muligheden for at kunne give noget tilbage igen til det netværk, der i den grad

har klædt mig på til de opgaver, jeg har stået overfor i min karriere. Jeg vil gerne lægge mine kræfter indenfor supply chain og logistik, da jeg føler det er her, jeg kan være med til at gøre en forskel.

Jeg går ind i effektivitet.dk’s bestyrelse, fordi jeg mener, at effektivitet.dk har en vigtig mis-sion i at formidle viden om, hvordan danske virksomheder kan være effektive og konkur-rencedygtige på verdensmarkedet. der har i mange år været for lidt fokus på ledelse og organisation i danske virksomheder. Jeg vil gerne være med til at sætte dette på

dagsordnen gennem mit arbejde i effektivitet.dk’s bestyrelse.

som en del af redaktionsudvalget for effektivitet.dk magasinet har jeg gennem flere år haft glæde af at udveksle erfa-ringer og få inspiration fra samarbejds-parter, der deler min interesse i at styrke produktion i danmark. Jeg er især optaget af at forstå teknologi/menneske samspil, produktion som en del af værdikæden og

det globale perspektiv. når jeg indtræder i bestyrelsen og i rollen som ny redaktør (fra juni), er det fordi jeg gerne vil medvirke til at formidle flere udfordrende og inspire-rende indspil fra forskningsverdenen til effektivitets medlemmer.

gusaf Høskuldssondirector, global supply Chain,Widex

kasper edwardssenior researcher, dtu

på generalforsamlingen i effektivitet.dk den 21. marts 2013, blev 5 nye medlemmer valgt ind i bestyrelsen, så besyrelsen nu består af følgende medlemmer: Formand Jan lythcke-Jørgensen, partner, implement Consulting group.Næstformand lars Villads krogh, executive director, aBC softwork aps. kasserer rickard lindquist, uddannelseschef, Via university College. elisa andreasen, program Manager, dong energy, kasper edwards, senior researcher, dtu, gustaf Høskuldsson, director, global supply Chain, Widex, søren Jepsen Cor. sup. Chain Man., solar a/s, tina Jæger,

senior Management Consultant, topdanmark, thomas kongstad Qua-lity impr. Manager, gn netcom, Merete nørby, Chief Consultant and research Coordinator, dtu Management engineering, søren pommer, adm. direktør, gluu, anne-katrine rubæk, lean Chef konsulent, re-gion Hovedstaden, asger rønnow, direktør leading2results, thomas thorsted, konsulent, implement Consulting group.

Bestyrelsen ønsker at profilere og medvirke til at gøre effektivitet.dk endnu bedre på foreningens kerneområder. Nedenfor kan du se, hvilke områder de 5 nye medlemmer ønsker at arbejde for i effektivitet.dk.

anne-katrine rubæklean Chef konsulent, region Hovedstaden

Merete nørby Chief Consultant and research Coordinator,dtu

tina Jæger senior Management Consultant, topdanmark

Jeg ønsker at være med til at støtte og inspi-rere virksomheder til den fortsatte udvikling omkring deres lean initiativer og ikke mindst at bringe nye perspektiver og yderligere refleksioner ind i billedet. eksempelvis finder jeg det interessant at reflektere over, hvor kunden blev af i mange af de lean projekter, som er blevet gennemført i servicevirksom-

heder de seneste år? og derudover kigge mere på hvilke konsekvenser lean har haft for kunder, ledelse og medarbejdere.


Lean production Vestnæste møde afholdes den 15. maj kl. 9-13 hos lego i Billundtema: lego development process – ldp – præsentation af en af lego gruppens Core processes. ldp processen styrer alle nyhedsprojekter igennem hele udviklingsprocessen – fra concept-idé til lan-cering. en gennemgang af de vigtigste milestones i denne fleksible stage/gate model som har styret lego gruppens projekter siden ”turnaround” i 2004. Herunder også en kort præsentation omkring lean-projektet: ”Continuous improvement”. præsenteres af erik eskildsen – director – Business pro-cess development / design, technology & operations.

Netværksleder: kry Herholdt, teknologisk institut, [email protected], mobil 7220 3713.

Lean Service og Administrationnæste møde afholdes 4. juni kl. 11.30-16 hos Flsmidth i Valbytema: lean rejsen i Flsmidth og reduktion af leveringstiden med 1 år på et cementanlæg.lean rejsen i Fls Customer services – spares: organisation, procedurer og kpi.

Netværksleder: Jacob austad, [email protected], mobil 2614 8245.

Scm østnæste møde afholdes den 28. august - sted og program følger - se www.effektivitet.dkMøde i oktober afholdes den 22. oktober hos novo nordisk i søborgtema: global planlægning af sikkerhedslagre hos novo nordisk.

Netværksleder: lars Villads krogh, aBC softwork aps, [email protected], mobil 2614 4545.

Lean østnæste møde afholdes den 13. juni kl. 15-18 hos alfa laval i søborg tema: alfa lavals decanter produktion ved peter Hartig, Managing director alfa laval Copenhagen

Netværksleder: peter sylvest, [email protected], mobil 4178 1231.

42 eFFektiVitet nr. 1 2013

Fælles Netværksmødeafholdes den 22. maj kl. 12.30-16.30 i københavntema: indsigt og Forandringer. effektivitet.dk tilbyder alle medlemmerne af netværksgrupperne, at mødes til et fagligt arrangement, på tværs af brancher og geografi, hvor temaet er forandring, ledelse og målstyring. samtidig bliver der god tid til at hilse på medlemmerne i de andre netværk.temadagen byder på en blanding af oplæg og diskussion, hvor emnerne præsenteres af erfarne og interessante foredragsholdere.

Operations management østnæste møde afholdes 30. maj kl. 13.00-17.00 hos dansac a/s i Fredensborgtema: udfordringer når man går fra at være en fabrik hvor 15 - 20% af produktionen går i 3 - 4 skift, og til i dag hvor halvdelen af udstyret kører 24-7.

Netværksleder: ole M. svendsen, linebytes aps, [email protected], mobil 3963 6778.

Vært og Netværksleder: lars Villads krogh, aBC softwork aps, [email protected], mobil 2614 4545.

Symposiet projektledelse 2013Mødet afholdes den 29.-31. maj i københavn

dansk projektledelse har igen i år fornøjelsen af at være vært ved symposiet projektledelse. symposiet gennemføres hvert andet år, og er en unik chance for at få indblik i de nyeste ten-denser inden for projektledelse. samtidig skaber symposiets interaktive form rig mulighed for viden- og erfaringsudveksling om alle aspekter af projektledelse på tværs af de typisk op til 250 deltagere fra offentlige og private organisationer.

symposiet omfatter syv fælles plenumsessioner, hvoraf to og to foregår parallelt. det faglige indhold er der ud over fire runder med fem parallelle halvdagsseminarer, der hver går i dybden med et udvalgt tema. desuden vil der være to aftenarrangementer med fokus på udveksling af erfaring og opbygning af nye netværk. Første aften i projektbarer i grupper på otte personer –hver stimuleret af en facilitator. anden aften inviteres du til at deltage i et af projektbesøgene hos virksomheder i københavnsområdet. du får blandt andet mulighed for at vælge mellem projekt -besøg hos københavns kommune og Banedanmark.

Medlemmer af effektivitet.dk kan deltage til medlemspris (dvs. kr. 10.000 ekskl. moms mod nor-malt 11.000 ekskl. moms) husk blot at anføre at du er medlem hos effektivitet.dk

læs mere på www.effektivitet.dk under aktiviteter

pris & tilmelding medlemsmøderne er gratis for

medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

tilmelding: www.effektivitet.dk

43 43eFFektiVitet nr. 1 2013

implementering af målstyring i Arla Foods ambaMødet afholdes den 31. oktober kl. 14-17 hos arla Foods, nr. Vium Mejeri i Videbæk

arla Foods største mejerier, som ligger i nr. Virum, omfatter 44.000 kvadratmeter produktions- og lagerfaciliteter, og fremstiller og slicer ost. 92% af produktionen eksporteres. produktionen forventes øget til 59.000 tons ost i 2015, hvilket vil svare til 10% af al mælk i danmark. Ved systematisk at automatisere, udvikle og forbedre driften over årene, har mejeriet opnået at fordoble produktionen og i samme periode reducere medarbejderstaben fra 550 til 325 personer.

tWi conference konferencen afholdes den 3.-4. juni på Hotel legoland med besøg på lego

2 dage med stor indsigt i praktisk tWi.Har du oplevet, at jeres opnåede forbedringer går tabt? er jeres standarder eller sop’er alligevel ikke standard? Burde jeres supervisors og arbejdledere kaldes brandmænd i detdet for ledere? Hvordan får du indsamlet og spredt de dygtige medarbejderes tavse viden?

Den Danske Logistikkonferencekonferencen afholdes den 30. oktober i københavn

sæt allerede nu x ved den 30. oktober hvor dette års danske logistikkonference afholdes og den danske logistikpris uddeles. konferencen gennemføres i ingeniørhuset i københavn.

dato emne sted

15. maj lean production Vest lego, Billund

22. maj Fælles netværksmøde københavn

30. maj operations Management Øst dansac, Fredensborg

29.-31. maj symposiet projektledelse 2013 københavn

3.-4. juni tWi Conference in denmark legoland Hotel & Conference, Billund

4. juni lean service og administration Flsmidth i Valby

13. juni lean Øst alfa laval, søborg

28. august sCM Øst

30. oktober den danske logistikkonference københavn

31. oktober Medlemsmøde arla Foods, Videbæk

kal

ende

r

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produkter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og ud-veksler ny viden om udvikling og drift af forret-ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og ved mange andre spændende arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

Magasinet effektivitet er foreningens ta-lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige danske logistikkonference, hvor den eftertragtede danske logistikpris uddeles.

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-tionale uddannelser om styring af forsynings- kæder og virksomhedens ressourcer samt i lean principper og metoder. Mange af dine kolleger har allerede gennemgået disse ud-dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening. der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-lige udvalg.

Documents

Effektivitet 2013, nr 1