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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO
AVM FACULDADE INTEGRADA
A ARTE DA NEGOCIAÇÃO
Por: Carla Rosa Barreto
Orientador
Prof. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2013
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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PÓS-GRADUAÇÃO
AVM FACULDADE INTEGRADA
A ARTE DA NEGOCIAÇÃO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Finanças e Gestão Corporativa
Por: Carla Rosa Barreto
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por ter me dado
forças para concluir, ao meu pai que sempre
me apoiou e aos amigos por estarem
sempre ao meu lado.
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu pai, meu maior amigo, que
sempre esteve ao meu lado me dando apoio
quando pensei em desistir.
RESUMO
O presente trabalho aborda o tema negociação, focando a sua importância para o
setor de compras, que é o setor responsável pela aquisição de bens e serviços
dentro de uma organização. Por cada vez mais essas organizações estarem
funcionando com seus orçamentos enxutos e visando a redução de custos, o setor
de compras vem conquistando um papel verdadeiramente estratégico no negócio,
onde a habilidade de negociar passa a ser uma competência primordial para o
comprador, para que esteja sempre buscando melhores condições comerciais, ou
seja, economia. A metodologia utilizada neste trabalho foi pesquisa bibliográfica. No
primeiro capítulo, apresenta-se o tema negociação e sua importância, estilos e
questões da negociação. No capítulo dois, apresenta-se o tema setor de compras e
seus objetivos, sistemas de integração e ética. E o perfil do comprador e a
importância da negociação para o setor de compras são abordadas no capítulo três.
No capítulo quatro, apresenta-se a pesquisa de campo, o universo da pesquisa,
seleção e determinação da amostra, os instrumentos de pesquisa, coleta e
tratamento de dados, tabulação dos dados. Na conclusão, são feitas considerações
sobre a negociação e sua vantagem com relação à compra.
PALAVRAS-CHAVE: Negociação, setor de compras, comprador, economia
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. QUESTÕES DA NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. SETOR COMPRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. OBJETIVOS DO SETOR DE COMPRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. Adquirir bens e/ou serviços
2.1.2. Qualidade desejada
2.1.3. Tempo correto
2.1.4. Menor custo possível
2.1.5. Quantidade pedida
2.2. SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE COMPRAS
2.3. ÉTICA NO SETOR DE COMPRAS
3. PERFIL DO COMPRADOR
3.1. QUALIFICAÇÕES PARA A FUNÇÃO DE COMPRAS
3.2. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO COMPRADOR
7
3.2.1 Habilidade de Negociação
4. PESQUISA DE CAMPO
4.1. UNIVERSO DA PESQUISA, SELEÇÃO E DETERMINAÇÃO DA
AMOSTRA
4.2. INSTRUMENTOS DE PESQUISA, COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
4.3.TABULAÇÃO GERAL DOS DADOS
4.3.1 Dados Primários
4.3.2 Dados Secundários
4.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A PESQUISA
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
8
INTRODUÇÃO
A administração do Setor de Compras é a responsável pela aquisição
de produtos de preços baixos e com qualidade pré-estabelecida pela
organização. O grande desafio do departamento de compras é possuir
capacidade de comprar materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade
exata, no tempo certo, no preço correto e na fonte adequada.
A compra é vista pelas organizações bem sucedidas de hoje como uma
atividade de importância estratégica considerável, o papel e a contribuição das
compras têm crescido com bastante firmeza durante a segunda metade do
século XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos
recentes.
Cada vez mais as organizações estão na busca de redução de custos.
Por isso o setor de compras nos últimos tempos vem se destacando pelo seu
papel verdadeiramente estratégico no negócio, pois o setor de compras
desempenha uma função crítica de resultado, ficando para traz a visão de um
departamento burocrático.
As organizações estão funcionando com os orçamentos limitados e
extremamente enxutos, a realização de bons negócios é mais do que desejável
– um diferencial. Não é a toa que em muitas organizações a área de compras
e suprimentos é tratada como prioridade.
9
Além disso, em contrapartida, a qualidade vem sendo difundida em
proporções altas nos dias de hoje, decorrente da exigência de seus
consumidores internos e externos os quais desejam produtos de qualidade.
Essa qualidade dos produtos é pré - determinada pelo setor consumidor
ou de acordo com as necessidades e desejos externos, onde são
discriminadas as especificações do produto de acordo com as necessidades,
ou seja, a qualidade de um determinado produto é variável, cada empresa
interpreta de uma determinada forma, não deixando de esquecer que o que
toda organização procura é a redução de custos.
Por isso, uma das competências–chave do analista de compras é sua
habilidade de negociação. As negociações podem envolver o relacionamento
com uma ou muitas fontes de suprimentos. Elas podem ser conduzidas
individualmente ou entre equipes de negociadores representando interesses
diferentes, podem ser conduzidas por telefone em questão de minutos ou levar
muitos anos para ser concluída.
De acordo com Nakamura (2004) parece natural que por trás desse
departamento existam profissionais com conhecimentos técnicos, aptidão para
negociar e preparo para lidar com intensa pressão, da aquisição que
geralmente impõe prazos curtos para a efetuação da compra, do departamento
financeiro, que quer que tudo seja comprado com menor custo possível, e,
finalmente, dos inúmeros fornecedores, ansiosos para que seu produto seja
escolhido e fechar a venda. Por outro lado, o comprador ocupa um cargo de
confiança dentro das organizações, afinal o assédio é intenso e o volume de
itens e valores negociado muitas vezes é exorbitante. Por lidar com grandes
10
somas, eles gozam de grande prestígio e poder perante os fornecedores, já
que decidem sobre o futuro dos pedidos sob sua responsabilidade.
O ato de comprar inclui uma série de atribuições, o que faz com
que o dia a dia do encarregado desse departamento seja agitado. Mais do
que simplesmente receber e analisar requisição é preciso se inteirar das
necessidades e detalhes técnicos exigidos pelos solicitantes. Só depois
então que se parte para pesquisa de fornecedores, coleta de preços,
negociação, controle do prazo de entrega e avaliação das empresas
fornecedoras.
Existem algumas alternativas à negociação segundo Baily et al (2000),
quais sejam:
• A persuasão, estimular o outro lado a aceitar os méritos de uma
situação específica sem fazer nenhuma concessão;
• Aceitação, concordar totalmente com o que o outro lado oferece;
• Coerção, insistir que o outro lado atenda suas demandas,
• Solução do problema, remover a diferença de forma que não haja
necessidade de negociação.
Para bons resultados nas negociações os analistas de compras devem
cada vez mais estar motivados, pois sua função é um gerador potencial de
lucro.
Nas organizações deve haver maior investimento na qualificação
do comprador, pois embora ele seja uma das chaves para a eficiência e
redução de custos, onde um bom comprador se limita, portanto, ao bom
negociador de preços, enquanto em outras áreas da organização
11
recebem treinamentos, o setor de compras e geralmente esquecido. O
comprador quer ser respeitado, ser reconhecido como parte integrante da
organização e não como um ser limitado, reativo, buscando unicamente o
menor preço de contratação ou o prazo mais curto de entrega, para
Nakamura (2004).
O trabalho exige mobilidade para buscar o entendimento do que o
cliente interno espera receber do mercado externo – o que ele pode.
A habilidade de negociar é uma competência de essencial
importância para o comprador, ao realizar acordos comerciais com os
fornecedores de forma equilibrada, adicionando valor e vantagens
competitivas nas negociações, buscando
opções para atender aos interesses dos consumidores e da empresa.
Por isso que é necessário que o setor esteja sempre atualizado, e
saiba negociar, pois cada centavo negociado e poupado e lucro
garantido. Quanto mais as empresas gastam em materiais, maior a
importância de boas compras, com vistas à redução dos custos de
produção.
12
CAPÍTULO I
NEGOCIAÇÃO
Segundo Cintra (2004) os seres humanos negociam desde criança.
Quando olham para os pais e fazem algum gesto, com certeza acontece,
nesse momento, uma interpretação quanto à aprovação ou não do ato,
isto é uma negociação. Quando um garoto de 18 anos paquera sua colega
de escola, faz uso de algumas posturas e atitudes para tentar vender seu
visual e seu palavreado para sua escolhida, que vai decidir se compra
tudo isso ou não. Isso também é uma negociação. Quando um casamento
dura dez ou 15 anos, é sinal que além da relação de compra e venda
acorrida na época do noivado, existe uma adequada manutenção, o que
também é uma negociação. Quando um profissional recorta de um jornal
um anúncio de emprego, existe por trás deste ato a compra da idéia de
arrumar um emprego por parte do leitor que, partindo para a entrevista,
tentará vender suas habilidades para conquistar a vaga. Isto é uma
negociação.
As características de simples negociadores do cotidiano ou de
homens de negócios são habilidades de negociar, que nos acompanham
desde que nascemos, independentemente da profissão que venhamos a
exercer depois.
Hoje, a arte de negociar faz parte do dia-a-dia dos humanos, não
somente nas empresas, pois para atingir um objetivo, seja na vida pessoal
13
ou profissional, as pessoas precisam negociar e não impor decisão,
conforme Andrade, Alyrio e Macedo (2004).
“Negociar é fazer negócios, exercer o comércio, comercializar”.
(FERREIRA, 1975, p.968)
“É o processo pelo qual buscamos condições de obter o que
desejamos de alguém que deseja algo de nós”. (KENNEDY,1980 apud
BAILY et al, 2000, p. 239)
“Negociação é o processo pelo qual duas ou mais pessoas se
comunicam, buscando chegar a algum acordo sobre valores escassos e / ou
ações controladas, total ou parcialmente, por ambas as partes, ou ainda por
qualquer das partes envolvidas”.(BURBRIDGE et al , 2005, p. 08).
Para Baily et al (2000) talvez valha a pena mencionar que a
negociação possui outros significados não diretamente relacionados à
sua conotação de “barganha”. A negociação pode ser empregada por um
marinheiro ou navegador, significando algo como “encontrar um
caminho”, enquanto um banqueiro pode empregar o termo no sentido de
“troca de valor” (por exemplo, um cheque ou uma letra de cambio é
negociado). Certamente, as atividades de compras e suprimentos estão
14
concentradas na troca de valor e em encontrar novas maneiras de fazer
negócios.
1.1. IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Andrade, Alyrio e Macedo (2004) entendem que a importância da
negociação dos dias de hoje se deve pelo fato do mercado esta em
constante mutação, a globalização ter quebrado paradigmas
organizacionais e culturais, a internet, as alianças estratégicas, as fusões,
as incorporações, os joint ventures, os novos modelos de gestão com as
relações cada vez mais horizontais, preocupação com meio ambiente,
responsabilidade social, tudo isso, levado para o sucesso no negócio,
aumentando a responsabilidade do negociador.
Na visão de Burbridge et al (2005) uma pesquisa realizada entre
alunos de negociação, graduados e pós-graduados, mostraram que a
grande maioria das pessoas gasta mais de oito horas por semana
negociando, que corresponde a mais de 400 horas por ano somente em
negociações no trabalho, sem contar com negociações pessoais, como
venda de carro, compra de casa, ou em grau menor, escolha de um filme
para assistir no final de semana.
Ainda segundo Burbridge et al (2005) essa mesma pesquisa
também informou que 90% das pessoas de nível gerencial consideram
15
que a boa capacidade de negociar é uma característica fundamental para
o desenvolvimento profissional. E que a negociação é nitidamente
fundamental para quem trabalha do setor de vendas ou lida com clientes,
para cargos de chefia a negociação sempre foi imprescindível e,
atualmente com a globalização, caba se tornando pré-requisito para quase
todas as pessoas e funções, pelo fato das organizações estarem menos
hierarquizadas e mais interdependentes, exigindo trabalho em equipe,
portanto ser necessário habilidade de estar negociando com os colegas
de trabalho, superiores e subordinados que continua sendo fundamental
para o sucesso, tanto individual quanto da organização como um todo.
Existem alguns contextos que mostram a importância e a
necessidade de negociar, que é os meios de comunicação, que se refere
as fusões, necessidade de economia moderna, dinâmica e competitiva;
novo estilo de gerência onde se busca aproveitar o máximo das
competências das pessoas, não tendo espaço para ambientes em que
conceitos “manda quem pode, obedece quem tem juízo” ou “você é pago
para fazer, não para pensar”; nova estrutura organizacional, diminuição
dos níveis hierárquicos, em que as decisões de cima para baixo são
substituídas por decisões em equipes e força de trabalhos;
conseqüências negativas ou a custos do progresso, como destruição da
camada de ozônio, florestas tropicais, efeito estufa etc, segundo Andrade,
Alyrio e Macedo (2004).
16
Martinelli e Almeida (1998) afirmam que numa negociação deve-se
buscar um relacionamento duradouro, pois proporciona novas negociações
futuras e melhora no relacionamento entre as partes envolvidas, focando num
relacionamento que ambos ganhem, tendendo-se a pensar em dividir os
ganhos entre as partes envolvidas, sempre visando identificar as necessidades
de cada uma das partes e que se possa atendê-las.
1.2. ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
Para Martinelli e Almeida (1998) o uso dos estilos de negociação é
conveniente para se buscar respostas certas a questões fundamentais, como
tipo de negociação mais bem sucedido, o entendimento do conceito de estilos
de negociação tanto em termos conceituais quanto práticos.
Abaixo seguem alguns estilos de negociações, desenvolvidos e citados
por vários autores.
Segundo Robbins (2002) existem duas abordagens gerais para a
negociação, a barganha distributiva e a barganha interativa.
Barganha distributiva tem como principal característica é operar em
condições de soma zero, onde tudo que conseguir ganhar será à custa do
oponente e vice-versa. Onde cada negociador possui um ponto alvo que
define o que quer conseguir. A tática usada é tentar conseguir que seu
oponente concorde com seu ponto-alvo, ou chegue o mais perto dele,
suas motivações primárias é “eu ganho, você perde”.
17
Barganha Interativa é ao contrário da distributiva, onde a resolução
do problema opera sob a premissa de que há um ou mais acordos que
podem gerar uma solução ganho a ganho. A barganha interativa é
preferível que a distributiva, pois constrói relacionamentos de longo
prazo e facilita o trabalho conjunto no futuro.
Para Andrade, Alyrio e Macedo (2004) a quatro tipos de negociação,
como: Negociação por meio de mediadores, que seria a ajuda de um mediador
para facilitar no fechamento de acordos em negociações ao controlar a
interação entre os lados envolvidos, onde o mediador ajuda a elaborar um
acordo, mas quem decidirá se aceitaram ou não as sugestões serão os dois
lados da negociação, o emprego de mediadores não funciona muito bem entre
negociadores muito hostis, os mediadores podem ajudar a fazer concessões,
são, mas eficazes em chegar a um acordo em negociações de pequenos
conflitos de interesses, e não são tão eficazes quando o conflito for de grande
escala, quando a muito em jogo, ou a diferença entre os negociadores for muito
grande; Negociando por meio de juízes, é uma negociação onde o juiz
determina o resultado final, onde o resultado final baseia-se nas posições e
argumentos de ambos os lados e o juiz determina um acordo que fique entre as
posições finais dos lados em negociação, muitas vezes os juízes são acusados
de simplesmente dividir a diferença entre as ofertas finais apresentadas pelos
lados em disputa; Negociando por meio de agentes, os agentes representam
formalmente um dos lados, portanto possuem um interesse pessoal no
resultado final de um acordo, os agentes são utilizados em negociações por
seus conhecimentos especializados; Negociando por meio de administradores,
18
onde em organizações os administradores são comumente solicitados para
resolver diversos conflitos, e que não estão limitados a usar papéis de terceiros
para chegar a acordos, podem utilizar muitas estratégias diferentes quando
intervém em conflitos entre seus subordinados e companheiros.
De acordo com Pinto (1994) numa negociação o que se busca são os
entendimentos ou acordos, em que os negociadores utilizam meios e objetivos
diferentes ou divergentes. Em função disto que são cridas as concepções sobre
o papel da negociação, que seriam classificadas como: Negociar utilizando
técnicas consagradas pelos especialistas ou negociar empiricamente, onde o
negociador que desenvolve conhecimentos sobre negociação encontra maior
facilidade e rapidez para alcançar seus objetivos, o que não significa que o
saber empírico é inválido, pelo contrário, o conhecimento empírico é o início do
desenvolvimento científico; Negociar utilizando critérios legítimos e objetivos ou
negociar utilizando trapaças, engodos, estratagemas, técnicas macabras etc,
são duas concepções bem diferentes de comportamentos em negociações,
onde os critérios legítimos procuram assegurar a integridade do
relacionamento, o respeito com o ser humano do lado oposto, a transparência,
e os trapaceiros buscam em suas negociações lançar mão de quaisquer meios
para alcançar seus objetivos, muitas vezes vêem seus intentos uma forma de
livrar-se de seus adversários; Negociar utilizando a racionalidade coletiva, ou
negociar utilizando a racionalidade particular, onde os negociadores buscam
alcançar os resultados privilegiando os ganhos recíprocos, pensando no ganho
coletivo que beneficiarão a todos, ou os negociadores pensam no ganho
individual, tentando levar vantagem em tudo.
19
Na opinião de Martinelli e Almeida (1998) dentre diversas abordagens de
estilos de negociação, destacam-se algumas que seguem abaixo:
• Modelo de Jung
Desenvolvido pelo psiquiatra suíço Carl Jung, modelo que dava ênfase
aos impulsos que dirigem nossas ações, este modelo é uma
conveniência para o negociador, discutem-se as táticas usadas
normalmente em cada estilo, porém que não lhe são exclusivas, não há
preocupação de desenvolver métodos para se lidar de modo eficiente
com cada estilo. Existem quatro estilos primários, onde cada estilo se
baseia em um conjunto de suposições, que em geral dois impulsos agem
em comum para criar o conjunto de suposições sobre o outro lado.
Os impulsos são: Controle, impulso para dominar e governar outros, crença na correção da rivalidade direta e desenfreada; Desconsideração, impulso para rebaixar outros, crença de que a tolerância passiva e a extrema atenção são da mais alta importância; Deferência, impulso para deixar outros assumirem o comando; crença de que o desinteresse ou a impaciência tem o mais alto valor; Confiança, impulso para incluir outros como parceiros no trabalho, crença de que o melhor é a colaboração. (SPARKS, 1992 apud MARTINELLI E ALMEIDA, 1998, p.79)
Esses quatro impulsos se misturam para produzir quatro
oponentes estilístico, que formam a base do que cada um são, como
segue abaixo:
20
Ø Estilo Restritivo: é a combinação dos impulsos controle e
desconsideração, para formar a suposição de que os
negociadores só chegam a um acordo se forem forçados.
Ø Estilo Ardiloso: é a combinação dos impulsos desconsideração
e deferência, para formar a suposição de que os negociadores
devem ser mantidos a distância ou evitados, pois representam
aborrecimentos.
Ø Estilo Amigável: é a combinação dos impulsos deferência e
confiança, para formar a suposição de que os negociadores são
em geral amigáveis e cooperativos.
Ø Estilo Confrontador: é a combinação dos impulsos confiança e
controle para formar a suposição de que os negociadores
procuram a eqüidade.
• Classificação de Gottschalk
Desenvolvido por Gottschalk, onde são apresentados quatro
estilos de negociação, cada um tem vários componentes, e introduz alto
grau de flexibilidade ao enfoque com os conceitos de âmago e partes
adaptativas do estilo.
O ponto de partida para a análise dos estilos de negociação é a personalidade. Porém, isso não é suficiente. A ligação entre os conceitos de personalidade, como utilizados pelos psicólogos, e o comportamento dos indivíduos na negociação é, pelo menos, tênue e, num limite, até enganoso. Mesmo conceitos populares como introversão e extroversão falham em gerar insights devido à interação entre as personalidades dos envolvidos e em relação a fatores situacionais, tais como poder, objetivos e constrangimentos. (ROJOT, 1991 apud MARTINELLI, ALMEIDA, 1998, p. 88)
21
Ainda segundo Martinelli e Almeida (1998) o conceito de estilos foram
criados para unir números de fatores que ficaram difusos e separados,
principalmente nas situações onde apresentam impactos críticos. Os quatros
estilos são classificados de modo bem simples: estilo duro, sua característica
principal é ser dominante, agressivo e orientado para o poder, onde o
negociador é orientado para a tarefa e objetivos, sabe exatamente o que quer
numa negociação; estilo caloroso, suas principais características é ser
apoiador, compreensivo, colaborador, orientado para as pessoas, procura
acomodar a situação, construir e fortalecer os relacionamentos, evitar perdas
para o outro lado, resolver os conflitos; estilo dos números, suas principais
características é ser analítico, conservador, reservado e orientado para as
questões, é voltado para a ordem e previsibilidade, metódico; estilo negociador,
suas principais características é ser flexível, compromissado, e ter integração e
orientação para os resultados, passa a imagem de confidencia, sofisticação e
flexibilidade, busca o reconhecimento e apreciação como pessoa que consegue
forçar o surgimento das coisas no momento adequado e como reconciliador em
situações supostamente difíceis.
• Quatro estilos Lifo
Bergamini (1980) apud Martinelli e Almeida (1998) entende que a
classificação Lifo é a tipologia dos estilos comportamentais, a busca em
conhecer e classificar as pessoas em categorias que tem sua origem nas
tentativas feitas pelo estudo de tipologias humanas, afirma ser um paradoxo
humano o fato de que as forças de uma pessoa, quando usadas em excesso
22
podendo transformar-se em suas próprias fraquezas, também apresentam
quatro estilos básicos, a saber:
Ø Estilo Dá e apóia: tem como objetivo básico a busca de altos padrões
de desempenho nas relações com o trabalho, possui uma postura
idealista, dentro das organizações assume pessoalmente seu
sucesso , bem como os problemas, se esforçando ao máximo,
sempre de forma honesta, sincera e dedicada.
Ø Estilo Toma e Controla: é caracterizada pelo alcance de metas e
objetivos, são de extrema agilidade nas suas ações, esse estilo lidera
e dirige o trabalho do outro com maior competência e facilidade.
Ø Estilo Mantém e Conserva: é caracterizada por possuir um ritmo mais
lento de trabalho, preocupa-se muito com a qualidade do trabalho ser
executado e não com quantidade de trabalho a ser realizado, ele
nunca toma decisões numa discussão.
Ø Estilo Adapta e Negocia: é caracterizado por ter facilidade em
colocar-se no lugar do outro, “sua filosofia básica é de que para
conseguir algo, é preciso ir sempre ao encontro das expectativas e
dos desejos das outras partes envolvidas”. (MARTINELLI E
ALMEIDA, 1998, p. 101)
Conforme Robbins (2002) as negociações com a utilização de uma
terceira parte, num processo de barganha ocasionalmente podem ocorrer
impasses, em que se tornam impossível de resolver suas diferenças por
meio da negociação direta, precisando da utilização de uma terceira
pessoa para ajudar a encontrar a solução. Existem quatro papéis básicos:
23
• Mediador – Um terceiro neutro que facilita uma solução
negociada por meio do uso da razão, da persuasão e da
sugestão de alternativas.
• Árbitro – Um terceiro em uma negociação com autoridade para
ditar um acordo.
• Conciliador – Um terceiro confiável que oferece um vínculo
informal de comunicação entre as partes oponentes.
• Consultor – Um terceiro imparcial e habilitado em administração de
conflitos, que busca facilitar a resolução criativa de um problema por
meio da comunicação e da análise.
Segundo Burbridge et al (2005) existem diversos instrumentos para
medir os estilos de negociadores, e o mais tradicional é o Thomas-Kilmann
Instrument (TKI), que foi desenvolvido em meados da década de 1970, esse
método tem o enfoque nas cinco características fundamentais do negociador:
acomodação, acordo, evasão, colaboração e competição, onde ao se
considerar essas cinco classificações de atitude, o importante é manter em
mente que não existe classificação de atitude boa ou ruim, contudo, existe a
escolha da atitude mais adequada para determinada situação, com certos
modelos de comportamento pesando do outro lado. Segue abaixo breve
descrição das atitudes, e como elas se relacionam com o negociador:
• Acomodado – os negociadores fortemente inclinados à acomodação
ficam satisfeitos em resolver os problemas das pessoas, e tendem a
dar maior valor ao relacionamento, eles podem se tornar vulneráveis
24
tanto às táticas dos negociadores de atitude competitiva quanto às
pressões psicológicas.
• Conciliação / Acordo – os negociadores fortemente inclinados a fazer
acordos vêem o acordo como uma missão que devem cumprir a
qualquer custo, contudo esses negociadores, na sua pressa para
chegar a uma conclusão, normalmente falham por não gastar o
tempo e o esforço necessários para criar o valor adicional.
• Evasivo – os negociadores têm alta predisposição para evitar
conflitos e compromissos, tem normalmente a habilidade para deferir
problemas e para se desviar de aspectos de confronto em uma
negociação.
• Colaborador – os negociadores altamente inclinados a colaborar são
normalmente pessoas que solucionam problemas, gostam de
negociar, e enfrentar conflitos não é visto por eles como um
problema.
• Competitivo – os negociadores competitivos tende a apreciar o fato
de estar negociando, não por estar resolvendo um problema, mas
porque isso lha dá uma oportunidade de ganhar.
1.4 QUESTÕES DA NEGOCIAÇÃO
Na opinião de Robbins (2002) há quatro questões da negociação
atuais: o papel dos traços de personalidade, as diferenças quanto ao
sexo na negociação, os efeitos das diferenças culturais nos estilos de
25
negociação e a utilização de terceiros para ajudar a resolver as
diferenças.
O papel dos traços de personalidade na negociação segundo
diversos estudos sobre a relação entre a personalidade e a negociação,
indica que não há efeitos significativos dos traços de personalidade
sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociação.
Onde numa negociação deve-se se concentrar nos assuntos e fatores de
uma negociação de cada barganha, e não na personalidade do oponente.
Diferenças quanto ao sexo na negociação, onde homens e
mulheres negociam de maneiras diferentes, mais aparentemente não.
Pois de acordo com Robbins (2002) é comum compararem as mulheres
como mais cooperativas e agradáveis que os homens em
relacionamentos nas negociações, mas as evidências não corroboram
essa crença. As comparações entre mulheres e homens, revelam que
estas não são melhores negociadores, nem cooperativas ou abertas, nem
mais persuasivas ou ameaçadoras que eles.
Ainda segundo Robbins (2002) diferenças culturais nas
negociações, os estilos de negociações são variáveis de acordo com a
cultura de cada país, onde franceses são conhecidos por gostarem do
conflito, como conseqüência leva muito tempo para negociar seus
acordos, chineses e japoneses usam a negociação para construir um
relacionamento e um comprometimento visando ao trabalho em conjunto.
Os norte-americanos são internacionalmente conhecidos por sua
26
impaciência e seu desejo de que gostem deles. Pelo fato de o contexto
cultural influenciar significantemente os estilos de negociação, o que leva
a um tipo de preparação para cada barganha, as táticas utilizadas e até o
local onde a negociação deve ocorrer.
Certos povos e pessoas de determinados países apresentam algumas
características básicas, entretanto as generalizações são muito difíceis, deve-
se se levar em conta que características pessoais distinguem as pessoas e as
possíveis características identificadas referem-se ao perfil médio daquele povo,
nunca podendo ser considerado como absoluto. Essas características médias
surgem por vários fatores, entre eles, os aspectos culturais e religiosos, político
e social, financeiro e fiscal, logístico, de infra-estrutura e legal. Que permite
levar a conhecer um perfil aproximado dos negociadores de um país, na visão
de Martinelli e Almeida (1997).
Segundo Steele (1995) apud Martinelli e Almeida (1997) apresentam
algumas características básicas de alguns povos: Suecos - são reservados,
autocríticos, interessados em novas idéias, quietos, como métodos de
persuasão, normalmente utilizam a lógica, ameaças e compromissos. Ingleses
- são formais, educados, são justos e orientados para o mercado interno, como
métodos de persuasão, utilizam a barganha, de ameaças e compromissos.
Dos países do mediterrâneo - são emotivos, pessoais e voláteis, como
métodos de persuasão, são a barganha e emoção. Alemães - são lógicos,
meticulosos, metódicos, nacionalistas, como métodos de persuasão, utilizam
com mais freqüência a lógica, barganha e ameaças.
Franceses - são intelectuais, orgulhosos, refinados, amam sua língua, como
27
métodos de persuasão, são emoção e poder. Holandeses - são lógicos,
obstinados, arrumados, metódicos, como métodos de persuasão, são lógica e
ameaças. Americanos - são entusiásticos, abertos, persistentes, impacientes,
como métodos de persuasão, barganha, poder e ameaças. Russos - são
rígidos, ter expressão fria, lentos, quietos, como métodos de persuasão,
procuram o não comprometimento, emoções, poderes e ameaças para
comprometer o outro lado. Japoneses - são formais, educados, perfeitos e
eficientes, como métodos de persuasão, buscam utilizar a lógica e o uso
discreto do poder.
Burbridge et al (2005) como admirador de longa data do Brasil e dos
brasileiros, expressa uma previsão e um desejo pessoal, diz isso não de forma
superficial, mas com base em sua experiência deste país. Afirma que o Brasil
é, sobretudo, um laboratório social único, um lugar onde culturas diferentes se
misturam, muitas vezes com uma facilidade surpreendente e criativa. Onde
nenhum lugar, incluindo o Brasil, esta livre de conflitos, tensões ou intolerância
social, mas, ainda assim, o Brasil tem muito a ensinar ao mundo sobre como
conviver, como fazer acordos e como gerenciar e mesmo celebrar as
diferenças. O Brasil é uma ponte natural entre o primeiro mundo e o terceiro
mundo, entre as Américas, a Europa, a África e a Ásia. O Brasil esta
estrategicamente situado para desempenhar o papel de “terceiro lado” em
conflitos comerciais e políticos mundiais. O Brasil é um país com excelência na
teoria e prática da negociação, e essa grande experiência em negociação será
um dos itens mais procurados das exportações brasileiras no mercado de
idéias.
28
2. SETOR DE COMPRAS
Para Costa e Dias (2000) muitos advogam que por razão do setor de
compras esta integrada as atividades de staff das organizações, ela pode
não ter o mesmo grau de importância dado às vendas ou à produção. Mas
por outro lado, há os que vêem compras, entre outras coisas, como uma
máquina capaz de gerar fabulosos lucros.
De acordo com Baily et al (2000) todas as organizações precisam
de inputs de bens e serviços que vem dos fornecedores externos. Onde a
função de compras e suprimentos é responsabilidade por essa atividade
no qual contribui para a eficiência da organização. Por isso há a
necessidade de compras estarem envolvidas em todos os estágios e
níveis de tomadas de decisões, passando de uma função independente a
uma função integrada.
Ainda segundo Baily et al (2000) como é o caso das especificações.
A função de compras é responsável pela aquisição de bens ou serviços
com a especificação ótima. Isso significa não apenas um produto
atraente para o departamento de marketing vender ou se fabricar, mas
também um produto que tenha serviços, insumos que sejam econômicos
para se comprar, e que os fornecedores tenham interesse em fabricar e
vender. Para isso precisa de uma parceria entre as partes envolvidas.
29
Pois uma função de compras fraca que adquiri simplesmente o material
solicitado perde a oportunidade de contribuir para o processo, onde setor
de compras não deve adquirir a função de design, mas deve informar
várias oportunidades e restrições relacionadas às especificações.
2.1 OBJETIVOS DE COMPRAS
É uma tarefa de extrema importância, a correta definição dos
objetivos que deve ter um departamento de compras. Mas para que se
possa elaborar os objetivos de compras, antes é necessário conhecer os
objetivos da própria empresa, onde o departamento de compras dentro
do contexto organizacional, aponta para uma forte participação de
compras para o cumprimento do próprio objetivo da empresa, como
afirma Costa e Dias (2000).
Segundo Baily et al (2000) definir os objetivos de compras é:
comprar na qualidade certa, no tempo correto, na quantidade exata, na
fonte correta e no preço adequado, é uma forma muito simplista e
superficial pelo fato de que um bom objetivo deve ser mensurável de
alguma forma, pois se torna muito vago.
Mais para Costa e Dias (2000) essa definição seria num sentido
amplo, que o setor de compras, tem como objetivos adquirir bens e/ou
serviços, na qualidade desejada, no momento preciso, pelo menor custo
possível e na quantidade pedida.
30
2.1.1 Adquirir bens e/ou serviços
É comum o departamento de compras ter a função de adquirir bens
e contratar serviços.
Esses bens e ou serviços devem ser adquiridos para produção e
operação da empresa, ou para todo o restante da organização, como
materiais indiretos ou improdutivos ou auxiliares, na visão de Costa e
Dias (2000).
Conforme Baily et al (2000) o departamento de compras deve suprir
a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender
a suas necessidades, assegurar continuidade de suprimento para manter
relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras
fontes de suprimentos alternativas, ou para atender a necessidades
emergentes ou planejadas e manter relacionamentos cooperativos
sólidos com outros departamentos, fornecendo informações e
aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a
organização.
2.1.2 Qualidade Desejada
31
O departamento de compras é uma área que presta serviços às
demais unidades da empresa. Para Costa e Dias (2000) assim quando é
acionada para adquirir determinado produto, ela o fará para o setor
solicitante, que no caso o responsável por ditar as regras sobre o que
realmente é desejado, conseqüentemente a especificação do produto.
Por tanto o departamento de compras não poderá redefinir
especificação feita pelo solicitante ou adquirir material diferente do
requisitado, mesmo se o preço for menor. No entanto, no caso de
alternativa de compras mais vantajosas, deve-se fazer que o solicitante
ouça e dê sua palavra final acerca da quantidade do material.
Segundo Baily et al (2000) o setor de compras deve selecionar os
melhores fornecedores do mercado, para ajudar a gerar o
desenvolvimento eficaz de novos produtos, deve-se manter o equilíbrio
correto de qualidade e valor, sempre monitorar as tendências do mercado
de suprimentos.
Farrell e Heinritz (1994) dizem que os compradores geralmente
afirmam que consideram a qualidade como importância primordial, e que
a menos que a qualidade do artigo comprado seja adequada para
satisfazer as exigências, tanto o serviço superlativo oferecido pelo
fornecedor como o fascínio pelo preço irresistível são ambos os fatores
de pouca importância. A qualidade não é uma generalização ou atributo a
ser simplesmente caracterizado pelos objetivos “alto” ou “baixo”, é
especificamente a soma, ou a composição, das propriedades inerentes
32
em um produto ou material que devem ser medidas e definidas de tal
modo que o comprador possa saber o que deve pedir ao fornecedor,
onde todas as definições de qualidade são indicadas em certo padrão de
medição, familiar tanto ao comprador como ao fornecedor.
A qualidade é a determinação e descrição daquilo que se deve
comprar é uma das decisões mais vitais a tomar na operação das
companhias, na opinião de England (1973).
2.1.3 Tempo Correto
Segundo Costa e Dias (2000) os produtos ou serviços requisitados,
se não colocados à disposição do solicitante nas datas por eles
determinadas, talvez nem mais sejam necessários, onde o prejuízo
poderá ser incalculável. Por isso que o setor de compras deve sempre
trabalhar alinhado com os diversos departamentos, para atendê-los
conforme programação.
Na visão de Baily et al (2000) o departamento de compras deve
administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos
usuários e ao menor custo, ficando sempre atento a momento preciso
para chegada dos materiais, não ficando assim os estoques
desabastecidos.
33
2.1.4 Menor custo possível
Segundo Costa e Dias (2000) cabe o departamento de compras
buscar, obrigatoriamente, o menor custo possível para a aquisição do
produto ou a contratação do serviço desejado. Os compradores
profissionais têm como obrigação investir todos os seus esforços
visando, a procura do menor custo possível.
Segundo Baily et al (2000) o setor de compras é responsável por
comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor
por centavo gasto, visando sempre proteger a estrutura de custos da
empresa, negociando eficazmente para trabalhar com fornecedores que
buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente
superior.
Ainda segundo Baily et al (2000) o preço de compra é de
responsabilidade do departamento de compras. Que exerce uma função
importante no julgamento do preço correto de qualquer aquisição. Os
preços são afetados pelos custos, como os prazos longos. Por este
motivo os compradores trabalham com funcionários dos outros
departamentos e fornecedores para excluir os custos desnecessários.
Esses custos podem ocorrer devido ao excesso de especificações,
embalagens desnecessárias, etc.
34
O custo total de aquisição representa mais do que o preço, pois representa realmente o que se paga pelos bens e serviços, como impostos, estocagem, ferramentas, entre outros. O preço é o custo mais visível da maioria das aquisições e, em muitos casos, será também o maior componente do custo total. O iceberg preço / custo ajuda-nos a visualizar os custos ocultos que devem ser considerados no processo de tomada de decisão. (BAILY et al, 2000, p.24.)
Segundo Farrell e Heinritz (1994) a administração espera, com
razão, que seus agentes de compras negociem e comprem dos mais
favoráveis níveis de preços possíveis e, muito provavelmente, julga a
eficiência do seu departamento de compras tendo por base os preços
pagos, não obstante, a caracterização de um agente de compras como
um “comprador em função dos preços”, é empregada como um termo
depreciativo. Onde o preço só terá significado se apoiado a uma
qualidade adequada, na certeza da entrega do material, na confiança que
se tem em relação ao suprimento propriamente dito. Os baixos custos
finais são objetivos e a responsabilidade das compras. O método
alternativo de se chegar a um preço conveniente é a negociação. Onde a
negociação não deve ser interpretada como “pechinchas” ou aceitação
de certos compromissos, mas deve sim, ser tida como o processo de
solucionar ao mesmo tempo, problemas de compra e venda com o
objetivo de se alcançar um acordo mutuamente satisfatório, a negociação
não é de modo algum incompatível com a concorrência. Em que quase
todos os casos, ela começa com a tomada de ofertas concorrentes,
ofertas essas de caráter realista quanto às condições e exigências que se
35
possa ter na ocasião. O processo reconhece, no entanto, que essas
ofertas não são de modo algum, a última palavra, e que muitas
modificações podem ser feitas em todos os fatores para que se chegue
ao equilíbrio mais favorável entre qualidade, serviço e custo. A habilidade
nas negociações é um importante acervo para o comprador.
Ainda segundo Farrell e Heinritz (1994) há três categorias de
descontos que dizem respeito ao comprador em suas considerações dos
preços. Descontos comerciais, onde muitos sistemas estabelecem o
preço, adotados para várias empresas, são baseados em uma série de
descontos, em uma escala graduada, que é aplicável segundo a
classificação que as empresas dão ao cliente, sem se referir ao volume
de uma encomenda em particular; descontos em função da quantidade, a
pratica de se oferecer preços unitários mais baixos, para encomendas de
quantidades maiores; descontos em função de pagamento em espécie, é
uma motivação para pagamento imediato das importâncias das faturas, e
somente é concedido quando o pagamento é feito de acordo com os
termos estipulados.
2.1.5 Quantidade Pedida
Para Costa e Dias (2000) a quantidade diferente da requisitada não
contemplaria a amplitude do que foi pedido, pois de nada adiantará a
36
satisfação de todos os itens componentes dos objetivos do departamento
de compras, se material não for entregue na quantidade solicitada.
Segundo Farrell e Heinritz (1994) após definir a qualidade certa que
deve ser comprada, é quanto deve ser comprado, a quantidade a ser
adquirida normalmente é especificada na requisição de compra quando é
enviada ao departamento de compras.
Pode-se obter descontos em compras em quantidade, pois a uma
importante variável de preço que esta intimamente relacionada à
encomenda em grande quantidade, o desconto que muitos fornecedores
oferecem nas compras em quantidade maior, o que faz com que o preço
unitário de um produto, seja reduzido em um escalonamento sucessivo e
crescente à medida que as quantidades compradas aumentem, ainda
segundo Farrell e Heinritz (1994).
2.2. SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO
Tradicionalmente compras é uma função que gera volume
considerável de trabalho burocrático, que era necessário para a
comunicação entre diversos departamentos e com os fornecedores, que
o advento da tecnologia de informação e os sistemas de softwares mais
integrados têm mudado radicalmente a área de compras.
37
Conforme Araújo (1973) apesar do intenso progresso industrial
vivenciado, o uso de computadores ainda era muito restrito, porém
algumas empresas de grande porte, cada vez mais utilizavam desta
tecnologia. Naquela época era utilizado o computador eletrônico, que na
realidade, era um imenso arquivo, uma máquina de calcular e uma
impressora montado em um só dispositivo. Ele acumulava dados básicos
em sua “memória”, que eram de rolos de fitas magnéticas ou discos
magnéticos, que traduzia esses dados para a tomada de medidas
relacionadas à compras. Uma máquina empregada em operações de
compras, que podia produzir requisições, preencher encomendas de
compras, iniciar o segmento das encomendas, examinar as faturas dos
fornecedores e preparar guias de pagamentos ou cheques. O computador
eletrônico era uma poderosa e nova arma para eliminar grande parte do
trabalho maçante e enfadonho e para melhorar o desempenho nas
aquisições.
De acordo com Nakamura (2004) atualmente o uso de sistemas
informatizado do setor de compras das organizações pode variar de
simples planilhas de Excel a sofisticados e personalizados softwares de
gerenciamento, que ajuda a organizar e agilizar as tarefas, mas não
substitui o contato pessoal entre fornecedores e comprador que precisa
reservar parte de sua agenda para a visita de representantes. Em grandes
organizações as soluções customizadas é a implantação de sistemas
ERP ou SAP, que representam a principal ferramenta de trabalho dos
funcionários.
38
A função é integrar, em uma única plataforma, diferentes áreas da
organização como compras, vendas, financeiro, recursos humanos,
projetos e engenharia. Assim uma requisição é gerada em um
determinado departamento que segue on-line para a gerência de
suprimentos, que após analisá-la, encaminha o pedido para o comprador
habilitado para realizar aquele tipo de transação. Há organizações que
organizam a equipe de compras separando por segmento de produto,
com a intenção de fazer com que o comprador crie uma identidade com o
mercado e acabe se especializando em categorias de materiais.
Ainda segundo Nakamura (2004) uma vez em suas mãos, o
comprador inicia a seleção de fornecedores a partir de um banco de
dados com milhares de empresas cadastradas, previamente
homologadas após comprovação de idoneidade e competência. É nesse
universo que se seleciona o fornecedor, após cotação e negociação de
preços. Onde o mesmo sistema pode liberar ordem de pagamento e
avaliar o contratado na forma de notas dadas de acordo com critérios
focados na qualidade e no cumprimento de prazos.
Na opinião de Gasparindo (2005) embora a tecnologia tenha
revolucionado as relações comerciais, a maioria das empresas ainda mantém
um setor de compras ultrapassado. A dinâmica que começa na cotação e
termina no registro contábil da nota fiscal ainda é bastante lenta e carece de
transparência. Há uma tendência, no entanto, de se utilizar soluções
tecnológicas que permitem processo de compra mais ágil, barato e
39
transparente, transformando essa deficiência em vantagem competitiva, com a
utilização de ferramentas que intermediam as transações e otimizam a
negociação.
Como é o caso da ferramenta que é integrada a estrutura SAP interna
com a do Mercado Eletrônico. Assim, a corporação não precisou abrir mão da
tecnologia já existente e pode modernizar a área de compras. Através dos
sistemas integrados, é realizado um pedido de cotação, as respostas são
recebidas, um pedido de compra é gerado para o fornecedor com a proposta
vencedora e uma nota fiscal é recebida e encaminhada ao almoxarifado e à
contabilidade. Assim, minimizando toda a operação, restando somente a
simples conferência no recebimento da mercadoria.
Com a utilização desta ferramenta além da redução de custo, outro
benefício fundamental é a isenção de suspeitas sobre as negociações, pois
tudo é arquivado de forma automatizada, podendo ser consultado a qualquer
momento e garantindo transações com transparência.
Além das simples cotações, uma modalidade de negócios que cresce
muito é o leilão reverso, na qual se abre a oportunidade para os fornecedores
apresentarem propostas e contra-propostas, afirma Gasparindo (2005).
Outra ferramenta que vem se tornado uma tendência mundial e ganha
cada vez mais adesão no mercado brasileiro é o sistema e-Procurement. Que
segundo Neto (2005) foi desenvolvido para possibilitar facilitar vida dos
profissionais de compras na aquisição de produtos e serviços pela Internet. O
termo é usado para designar uma nova forma de negócios em business-to-
business ou e-business.
40
O e-Procurement é uma ferramenta para os profissionais de compra,
acessada via Web, em geral na extranet de uma corporação, com soluções
que visam garantir a segurança das transações, sejam elas de compra ou em
leilões reversos. Nesse sistema, o comprador encontra todas as informações
de que necessita para efetuar uma compra, desde fotos do produto até
informações sobre suas características e preço.
Ainda segundo Neto (2005) sua boa aceitação da solução por
departamentos de compras em empresas de diversos portes dos mais
variados segmentos. E isso acontece por inúmeros fatores. Talvez o principal
seja o fato do sistema, sem dúvida, facilitar e agilizar o processo de compras,
desde a seleção do produto até o acordo sobre a forma de pagamento. Outros
fatores são: a diminuição da burocracia, a redução de custos e de erros.
Mas, sem dúvida alguma, a importância do e-Procurement se baseia no
fato de ser um grande aliado na contribuição da nova postura dos executivos
de compras nas empresas. Com ele, os compradores têm mais tempo para se
dedicar às estratégias de negócios da área de compras: avaliação de
concorrência, busca de novos fornecedores e estreitamento de relacionamento
com parceiros, planejamento, avaliação de tendências, enfim, realmente
assumir o papel estratégico reservado para o gerente de compras nas
empresas em que atuam.
2.3 ÉTICA NO SETOR DE COMPRAS
41
Pelo fato de o setor de compras lidar com grandes somas de
dinheiro, os profissionais da área, compradores, passam a gozar de
grande prestígio e poder perante seus fornecedores, possuindo poder
decisório sobre o futuro dos pedidos sob sua responsabilidade.
Para Bourrou (2004) apud Nakamura (2004) a boa relação entre
comprador e fornecedor é a chave para que as negociações tenham
sucesso. Por negociações bem-sucedidas entende-se não apenas
negócio fechado, mas a completa satisfação dos dois lados envolvidos.
Que de acordo com Costa e Dias (2000) esse relacionamento tende a
estreitar-se, devido aos longos anos de convivência, com reuniões,
almoços, encontros em feiras, seminários, entre outros.
No entanto, em alguns casos, uma aproximação exagerada pode
atingir a esfera antiética. Dentro das organizações, o principal exemplo é
a chamada de “bola”, pagamento na forma de bônus ou porcentagem de
venda que o vendedor oferece aos seus compradores para escolher o seu
produto. Para os fornecedores, a ameaça mais significativa diz respeito
aos facilitadores, que mantém consigo uma carteira de clientes
exclusivos e que pressionam as empresas a aceitarem suas condições,
sob a ameaça de levar seus clientes a comprar de outros fornecedores,
como afirma Nakamura (2004).
Na opinião de Nakamura (2004) embora sejam cada vez mais raros,
principalmente porque os contratantes estão mais atentos, práticas
corruptoras ainda existem.
42
Costa e Dias (2000) entendem que, durante uma negociação de
processo de compras, o comprador, não pode se esquecer que não esta
adquirindo materiais ou serviços para si, mas para a organização que lhe
paga salários, e é sempre desse modo que ele tem de raciocinar ao
avaliar as propostas dos fornecedores, onde a cabe ao próprio
comprador observar seus hábitos de conduta ao realizar uma compra,
procurando nunca se deixar envolver com situações alheias ao próprio
negócio, não ficando, assim, em situação de submissão durante uma
negociação comercial.
É difícil alguém dizer que nunca foi abordado por vendedores com
propostas antiéticas, na opinião de Nakamura (2004). Pois o brasileiro
tem essa cultura, é só olhar o que dizem em jornais, sempre tem alguém
oferecendo ou tomando vantagens.
Para Costa, Dias (2000) e Nakamura (2004) diferente de “bola”,
brindes como cestas de natal, vinhos, agendas e canetas, principalmente
no final do ano, são tolerados. Independentemente de como cada
empresa reage com relação a essa prática, o profissional de compras tem
uma responsabilidade ética para com sua empresa, que é a de não
colocar sob obrigações especiais para qualquer fornecedor. Nesses
casos, é diferente porque o profissional não esta se vendendo. Uma coisa
é receber uma caneta ou boné, e outra é ganhar um carro.
Para alguns compradores, porém as pressões do dia a dia e as
propostas corruptoras não são as maiores barreiras a serem superadas
43
para a realização de um bom trabalho. Efetuar compras de itens que
gerem alto impacto no custo e na qualidade da organização, mas que
estão nas mãos de poucos fornecedores pode ser complicado, afirma
Nakamura (2004).
Moura (2005) diretor de Compras da Unisys e coordenador da
Comissão Ética do Conselho Brasileiro de Executivos de Compras -
CBEC, recentemente, realizou pesquisa a fim de avaliar a conduta ética
de compradores. O objetivo foi conhecer o conjunto de práticas,
procedimentos e comportamentos existentes nas empresas para
estabelecer parâmetros de atuação dos compradores, diante de situações
e dilemas éticos mais comuns da área.
A pesquisa mostra que a oferta de brindes e presentes por fornecedores
é uma situação comum, mas há divergências quanto aos limites de valor que
podem ser aceitos, sem colocar em risco a capacidade de julgamento e
imparcialidade do profissional de compras. Para algumas empresas, essa é
uma prática que deve ser desencorajada porque mesmo nos casos em que o
gesto é mera cortesia isso pode influenciar as decisões, de alguma forma.
Uma expressiva maioria entende que brindes podem ser aceitos normalmente
desde que o valor esteja situado no máximo em R$ 100,00.
Segundo Moura (2005) o levantamento do CBEC mostra ainda que
freqüentemente, a compra de produtos e serviços está sujeita ao atendimento
de especificações técnicas elaboradas pela área requisitante do produto ou
serviço. Às vezes, estas especificações acabam favorecendo um ou alguns
44
poucos fornecedores. Mais da metade dos pesquisados indicaram ter
autonomia para influenciar nas especificações e liberdade para escalar o
assunto para um nível superior de decisão.
O estudo analisou o comportamento dos compradores no transcorrer
das negociações, quanto ao convite de fornecedores para almoços, jantares e
viagens. Metade dos respondentes informam que suas empresas possuem
política a respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas com o fornecedor;
na dúvida, consultar o superior imediato. Dentre a metade que disse não ter
política a respeito. Vários informam que, quando aceitam, procuram ter mais
de um funcionário presente e alternam o pagamento de refeições.
A pesquisa analisou ainda situações em que os profissionais de
compras se deparam com dilemas éticos nos quais precisem compartilhar o
problema com alguém ou recorrer às normas internas da empresa para decidir
o que fazer. Esses dilemas podem envolver colegas de trabalho de mesmo
nível hierárquico ou superiores, fornecedores, clientes, concorrentes, etc. A
quase totalidade das empresas dos respondentes possui código de ética,
porém menos da metade possui reciclagens periódicas ou algum tipo de
reforço ou recordação dos pontos-chave do código, ainda segundo Moura
(2005).
Há vários códigos de éticas publicados, anexo se encontra o
código de ética do Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS),
da Inglaterra, que foi reproduzido por Baily et al (2000), que afirma
45
também que a maioria das organizações adota essas práticas
acompanhadas de seus próprios procedimentos de compras.
3. PERFIL DO COMPRADOR
46
Devido à globalização, sistemas e procedimentos que estão sendo
continuamente desenvolvidos estão apontando para uma mudança do perfil
exigido dos profissionais de compras. Para Gasparindo (2005) as palavras de
ordem para descrever o novo comprador são estratégia e visão global, isto
porque, ele tem desempenhado um novo papel dentro das organizações. Foi-
se o tempo em que este profissional tinha apenas uma função operacional.
Hoje ele é visto como um dos pilares que podem impulsionar a empresa para
uma melhor performance frente ao mercado corporativo.
E para que as organizações se beneficiem das vantagens competitivas
proporcionada por uma função de compras desenvolvida, serão necessário
funcionários com conhecimentos, habilidades e competências apropriadas
para colocar idéias em prática, segundo Baily et al (2000).
Pois para Farrell e Heinritz (1994) o gabarito e a efetividade de um
departamento de compras dependem não apenas de sua organização e
de suas normas de procedimento, mas, mais ainda, de seu pessoal, que
através do qual sua diretriz de ação e sistemas é levada a bom termo para
se manter um alto padrão de pessoal.
Os perfis dos funcionários precisam estar vinculados de alguma
forma às necessidades estratégicas da organização. De acordo com Baily
et al (2000) o papel do comprador e o apoio dos funcionários de compras
são muito afetados pelo estágio de desenvolvimento atingido pela
organização e que o desenvolvimento do papel de um comprador, pode-
47
se perceber que houve um progresso, onde os recursos humanos de
compras são preparados para atender às necessidades organizacionais.
Na opinião de Baily et al (2000) o provável perfil do comprador a ser
exigido pelas organizações apresentam diferentes estágios de
desenvolvimento da área de compras, onde no estágio 1, a função do
comprador é vista como essencialmente burocrática e reativa, mas no
estágio 5 ela torna-se proativa, como pouco envolvimento do mesmo nas
atividades rotineiras de compras, como emissão, programação e
encaminhamento de pedidos resumem-se agora a tarefas burocráticas e
automatizadas, com o mínimo envolvimento do comprador, causando um
problema que algumas organizações estão enfrentando que é a falta de
conscientização de que os salários devem refletir a contribuição exigida
de um comprador, pois vários anúncios foram observados procurando
um comprador, mas oferecendo o salário de um escriturário. Nos
estágios mais avançados de desenvolvimento da função de compras, as
habilidades e os conhecimentos necessários são maiores, exigindo
remuneração apropriada, segundo Baily et al (2000).
As operações de uma organização dependem de as pessoas
realizarem as tarefas para as quais as mesmas são criadas. Com muita
freqüência, a operação de compras deixa de ser eficaz por falta de
competência, treinamento apropriado ou motivação do pessoal destacado
para o departamento de compras. Da década de 70 para os dias de hoje
houve uma mudança considerável do perfil do comprador, levantamentos
48
realizados no ano de 1973 mostravam que os objetivos de carreiras de
formandos de faculdade indicam que apenas 14% a 16% dos
entrevistados tem sincero interesse em se preparar para carreiras nos
negócios sem qualquer interesse em compras como carreira, os jovens
ambiciosos estão muitas vezes convencidos de que a função de compra é
mais um beco sem saída do que um caminho para a administração de
cúpula, não se considerar a função de compra colocada a nível de
coordenado com a produção, engenharia e mercadologia, segundo
England (1973).
3.1 QUALIFICAÇÕES PARA A FUNÇÃO DE COMPRAS
Conforme Farrell e Heinritz (1994) foi desenvolvido um estudo
dedicado às compras por meio do processo de análise de cargos de
muitas empresas distintas. Ao discutir o pessoal encarregado das
compras, o manual afirma que a habilidade profissional na função de
compras é adquirida por meio de treino acadêmico e experiência prática,
e é aplicável e intercambiável, em qualquer campo, para a solução e
administração de problemas de gerência. As qualificações definidas tanto
como acadêmicas como adquiridas por meio da experiência, que
provavelmente conduzirão ao sucesso em uma função executiva de
compras são: educação universitária, treinamento prático nos
departamentos de produção, almoxarifado, contabilidade e engenharia,
49
treinamento prático em todas as seções do departamento de compras;
experiência, ou familiaridade, com posições burocráticas e trabalho como
comprador e assistente do encarregado de compras. Apesar do valor da
experiência prática, um grau universitário tem se tornado cada vez mais
importante como pré-requisito para a obtenção de uma colocação como
comprador, segundo o vice-presidente de compras da Allegheny Ludlum
Steel Corporation, ao descrever uma tendência, ressalta que há cinco
anos mais 30% dos compradores em seu departamento tinham grau
universitário, e hoje 90% os possuem. Estudo feito pela associação de
encarregados de compras de Milwaukee, indica que o grau de
especialização dos compradores são 44,7% em administração e segundo
lugar engenharia com 22%, porque os programas existentes de estudo,
disponíveis na maioria das faculdades de administração, apresentam ao
universitário, princípios básicos necessário para uma carreira de
compras, ainda conforme Farrell e Heinritz (1994).
3.2. COMPENTÊNCIAS ESSENCIAIS DO COMPRADOR
Segundo Farrell e Heinritz (1994) as qualificações pessoais
essenciais para um comprador são: integridade, habilidade, objetividade
analítica, desenvoltura, iniciativa, imaginação prática, habilidade de travar
conhecimento e tratar com outras pessoas.
50
O perfil mais procurado pelas corporações atualmente é do profissional
com visão global, pois é preciso percepção para identificar novos negócios e
parcerias que possam promover mudanças positivas e proporcionar o
desenvolvimento da empresa, afirma Caiado (2005) apud Gasparindo (2005).
Além disto, é exigida alta capacidade de negociação. Esta habilidade é para
tratar não apenas com fornecedores, mas inclusive com os clientes internos,
ou seja, os funcionários da própria companhia.
O espírito empreendedor e de liderança também não podem faltar aos
profissionais de compras em nível gerencial. É preciso saber motivar os
funcionários, além de deixá-los à vontade para darem idéias, discutirem
conceitos, enfim, trabalhar em grupo, e o investimento contínuo na carreira e
em uma educação continuada, como, cursos de administração, conhecimento
da matéria-prima a ser comprada e planejamento são importantes para
enriquecer o currículo, afirma Caiado (2005) apud Gasparindo (2005).
Na opinião de Perez (2005) apud Gasparindo (2005) com a
modernização do departamento, se presenciou o surgimento de um novo perfil
de comprador, denominado de negociador-especialista, ou seja, o profissional
com visão estratégica e de negócios, surgindo assim a importância do papel do
negociador e não do emissor de cheques. Com a mudança no perfil
profissional, hoje os resultados vão além do tempo de colocação do pedido,
atualmente o pensamento estratégico, relacionamento com fornecedores,
clientes e todas as atividades de inteligência e criatividade, determinam o
sucesso do profissional da área.
51
3.2.1. Habilidade de Negociação
Muitas pessoas alheias à área de compras não conseguem enxergar, ou
no máximo têm uma visão um tanto simplista sobre a importância das técnicas
de negociação nas compras. Costumam alegar que não há necessidade de
negociação, uma vez que o próprio mercado é quem determina os preços;
outros afirmam que consultar 3 ou 4 prováveis fornecedores e estabelecer uma
concorrência é o suficiente para a garantia de uma boa compra; outros ainda
afirmam que comprar é uma atividade fácil, pois qualquer pessoa compra, na
visão de Campos (2005).
Para Campos (2005) sem dúvida muitos não conseguem enxergar a
verdadeira importância das técnicas de negociação porque não são
negociadores e nem trabalham em áreas comerciais. Pois o mercado não
regula preços, mais sim sugere preços engordurados, caso o negociador não
conseguir detectar o teor de gordura existente, fatalmente acaba comprando
mais caro e assim compromete os resultados de sua organização. Onde
sistema de concorrência não garante a melhor negociação, serve apenas
como uma fase preliminar de conhecimento do mercado naquele momento, e
daí então, definir a estratégias de negociação.
Ainda segundo Campos (2005) "comprar é fácil", o difícil mesmo é
negociar. Compradores profissionais não compram, mas sim negociam com
recursos da organização. Muitas empresas podem pagar o preço com a perda
52
de mercado caso seus compradores não executem muito bem suas
responsabilidades como negociadores. Para que uma empresa possa vender
bem é preciso que seus compradores negociem suas compras com excelência.
Esta visão mais simplista, que "comprar é fácil" refere-se à década
anterior a 1990, quando o setor de compras exercia uma atividade meramente
operacional, como um atendente de requisição; porém atualmente esta é uma
área estratégica. Quando, como, por que e o que fazer para permitir que as
empresas possam sobreviver a este momento tão difícil, onde a
competitividade está na sintonia fina é o verdadeiro papel da área de compras.
Após a globalização, cabe ao departamento de compras propor as
melhores políticas de abastecimento, as melhores políticas de negociação,
decidir se as compras serão feitas apenas no mercado doméstico, ou no
mercado internacional.
Segundo Bourrou (2004) apud Nakamura (2004) as habilidades
necessárias a um comprador para ter sucesso na negociação são na
verdade aptidões encontradas nos mais bem-sucedidos negociadores
sejam eles compradores ou vendedores. Entre as principais, destaca-se,
capacidade de decisão, habilidade analítica e de solucionar problemas,
boa comunicação verbal e não verbal e capacidade de manter sigilo e
confidencialidade. Também são importantes visão estratégica e
habilidade de planejamento, liderança, autocontrole e desejo de correr
riscos acima da média. Ao bom negociador também não podem faltar
flexibilidade e jogo de cintura, persuasão, persistência, valores éticos
53
bem consolidados e senso de humor. Algumas dessas habilidades
podem ser desenvolvidas e aprimoradas com um plano de
desenvolvimento e treinamento. Outras fazem parte de características de
personalidade, não sendo, portanto, treináveis.
Ainda segundo Bourrou (2004) apud Nakamura (2004) a empatia na
relação entre comprador-fornecedor tem grande importância na
negociação. Essa é uma ferramenta poderosa no processo de
negociação, uma vez que facilita a obtenção de um clima construtivo e
favorável entre as partes. Ao interagirmos com uma pessoa,
estabelecemos uma relação de empatia com ela, que faz com que haja
maior aproximação. Pode significar abrir uma brecha nas defesas
pessoais, rompendo barreiras através de atitudes que provoquem
sintonia. Essa sintonia leva ao estabelecimento de um laço de
credibilidade que se transformará em confiança no decorrer de uma
negociação. Mas isso só é possível se a pessoa estiver aberta ao contato.
Aprende-se muito com cada situação vivida, com cada conflito resolvido,
com cada fornecedor. Reciclar suas opiniões e posturas ajuda a criar
novos caminhos a cada negociação.
Para negociações bem sucedidas jamais negocie sem estar preparado; não utilize a primeira pessoa durante uma negociação, “nós” negociamos muito melhor do que “eu”; esperar o vendedor dá o primeiro passo, avance lentamente, pois a pressa é inimiga de bons negócios; faça concessões gradativamente e procure valorizar cada uma delas, pois assim é
54
possível conquistar passo a passo vantagens numa negociação; seja o “senhor do tempo”, fuja das situações limite e evite decidir sobre pressão; descubra as metas e as expectativas do vendedor, concentre-se em entender o que ele esta falando; repita a mensagem, utilize uma linguagem adequada, evite excesso de intimidade e exponha suas preocupações claramente; se as coisas não estão ocorrendo como se previu, pare, não se deixe envolver pelo ritmo da conversa, repense, revise considerações; aprenda sempre com os bons exemplos de colegas e vendedores e aplique as táticas em sua próxima negociação.(BOURROU, 2004 apud NAKAMURA, 2004, p. 35)
Para ressaltando a importância da negociação no setor de
compras, segundo pesquisa realizada por Angelo et al (2004) que tratou
do desenvolvimento de um modelo genérico de competências para os
compradores dos supermercados brasileiros, com a perspectiva de que
este reproduza, provavelmente, as características requeridas para um
desempenho superior por força das transformações que estão ocorrendo
no setor. E de acordo com as repostas apresentadas pelos compradores
entrevistados, que deveriam dar sua nota que variavam entre mínimo de 4
e máximo de 10, das dezesseis competências citadas, a variável que
conseguiu maior média foi a competência negociação.
4. ESTUDO DE CASO
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia
apresentada por Vergara (1997), que a qualifica em relação a dois aspectos:
quanto aos fins e quanto aos meios.
55
Quanto aos fins, a pesquisa será exploratória. Porque a TIM Celular é
uma empresa que surgiu recentemente no Brasil, onde não se verificou a
existência de estudos que abordem as habilidades, características e perfil
desenvolvidos pelos funcionários do departamento de compras.
Quanto aos meios, a pesquisa será o estudo de caso e de campo.
Estudo de caso, pois será circunscrito a uma única empresa e, em específico
no departamento de compras, com um caráter de profundidade e
detalhamento. A pesquisa será de campo, porque coletará dados primários e
secundários na TIM Celular.
O estudo de caso foi realizado na TIM Celular, que surgiu em 1990,
como uma unidade da Telecom Itália, e rapidamente se tornou uma
empresa líder no mercado europeu de telecomunicações. Responsável
pelos primeiros celulares italianos, a TIM também é pioneira quando o
assunto é tecnologia e serviços.
Em 1998 a TIM chegou aqui, com muita vontade de conquistar o
público brasileiro, o que não demorou a acontecer. Ao final de 2003, já
eram mais de 8 milhões de clientes, sendo mais de 2 milhões com
celulares GSM. O motivo de tanto sucesso é a tecnologia de ponta do
celular mais utilizado em todo o mundo, com cerca de 1 bilhão de
usuários em mais de 200 países. Além disso, a TIM oferece novos
serviços e sempre se preocupa com a satisfação de seus clientes. É
líder no Sul e Nordeste do país, a TIM é a única empresa habilitada a
oferecer serviços de telefonia celular em todos os Estados, com
cobertura em mais de 700 cidades.
56
O país é subdivido em operadoras, ou seja, unidades de negócio,
onde cada operadora é responsável por um ou vários Estados. O
departamento de compras estudado é pertencente à Operadora Rio, que
é responsável pelas aquisições de bens e serviços, dos Estados do Rio
de Janeiro e Espírito Santo.
O quadro de funcionários estudado é composto por: um gerente,
um coordenador, seis analistas, um estagiário e duas assistentes.
4.1. INSTRUMENTOS DE PESQUISA, COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
Para a realização da pesquisa foi utilizado como instrumentos de coleta
de dados o questionário, aplicado através do contato direto individual, ou
utilizando o e-mail como forma de envio e recebimento, a ordem das perguntas
e as instruções são iguais para todos os entrevistados, e utilização de dados
consolidados do ano de 2012 formatados através de planilhas de Excel
fornecidas pelo gerente do departamento de compras, que é onde podemos ter
uma visualização real quantificada do desenvolvimento dos compradores do
departamento.
A pesquisa de campo utilizada neste trabalho pode ser classificada
como aplicada quanto a sua natureza, por gerar conhecimento para aplicação
prática do resultado, neste caso, se a habilidade de negociar é um fator crucial,
de fundamental importância para um bom desempenho do departamento de
compras.
57
Classifica-se também como quantitativa e qualitativa quanto a forma de
abordagem, pois a metodologia desenvolvida objetiva traduzir em números as
opiniões e informações para classificá-las e analisá-las, que venha ser uma
característica do método quantitativo. Visa também interpretar os dados
coletados e compara a resposta com a pesquisa bibliográfica, que vem a ser
uma característica do método qualitativo.
No presente trabalho, serão apresentados dados descritivos,
além da análise do conteúdo das repostas emitidas pelos pesquisados. Assim,
investigar os principais aspectos relacionados ao sucesso do departamento de
compras, focalizando o comprador como agente primordial deste processo,
propósito deste trabalho, dá-se a partir do entrelaçamento, da interconexão e
da complementaridade dos resultados da análise dos dados obtidos através da
pesquisa de campo com o apoio do referencial teórico.
4.2.TABULAÇÃO GERAL DOS DADOS
Foram realizados dois tipos de instrumentos de coleta de dados para o
levantamento de dados, o questionário e os dados fornecidos pela organização
pesquisada, através de planilhas demonstrativas.
58
4.2.1 Fontes Primárias
O estudo do questionário foi iniciado levando-se em conta o percentual
de respostas em cada questão. A seguir temos o resultado:
1. Sexo:
Quantidade Respostas Percentual 5 Masculino 55% 4 Feminino 45%
45%
55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1
Masculino
Feminino
Esta questão está estritamente relacionada ao perfil do grupo de
compradores pesquisados, como podem ser observado facilmente que a
equipe esta bem equilibrada com relação ao sexo, o que mostra que o papel
feminino bem crescendo muito nos últimos anos.
2. Idade:
Quantidade Respostas Percentual 2 18 a 25 22% 26 a 34 7 35 a 50 77% 51 a 65 mais de 65
59
22%
77%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
18 a 25 26 a 34 35 a 50 51 a 65 mais de65
De acordo com o gráfico verificamos que 77% dos entrevistados são
pessoas com faixa etária mais elevada, ou seja, supõe-se que são pessoas
mais amadurecidas profissionalmente. Na faixa etária entre 18 a 25, é
composta por um estagiário e por um funcionário efetivado recentemente que
também era um estagiário que foi aproveitamento para o preenchimento de
uma vaga.
3. Faixa Salarial:
Quantidade Respostas Percentual 1 Menos de R$ 1.000,00 11% 3 De R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 33% 4 De R$ 2.001,00 a R$ 5.000,00 45% 1 Mais de R$ 5.001,00 11%
60
11%
33%
45%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1
Menos de R$ 1.000,00
De R$ 1.001,00 a R$2.000,00
De R$ 2.001,00 a R$5.000,00
Mais de R$ 5.001,00
Dos participantes entrevistados 45% responderam que sua faixa salarial
esta entre R$ 2.001,00 a R$ 5.000,00. Os 11% da primeira e última faixa
salarial são correspondentes respectivamente a faixa salarial do estagiário e
gerente do departamento de compras.
4. Escolaridade:
Quantidade Respostas Percentual 2º Grau Completo 0% 3 Superior Incompleto 33% 4 Superior Completo 45% 2 Pós-graduação 22%
61
0%
33%
45%
22%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2º GrauCompleto
SuperiorIncompleto
SuperiorCompleto
Pós-graduação
Como podem ser observados, 45% dos entrevistados possuem o
superior completo, e 33% estão caminhando para o mesmo objetivo. Dos 22%
dos compradores entrevistados já concluíram a pós-graduação. Que somente
podemos supor que é uma equipe de compradores com grau elevado de
instrução e conhecimento. Não houve resposta para ‘2º Grau Completo’.
5. Caso sua resposta da pergunta anterior tenha sido “Superior
Incompleto” ou “Superior Completo” qual é o curso de
graduação cursado?
Quantidade Respostas Percentual 5 Administração 56% 1 Economia 11% 1 Engenharia Elétrica 11% 1 Propaganda e Marketing 11% 1 Informática 11%
62
56%
11% 11% 11% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1
Admistração
Economia
Engenharia Elétrica
Propaganda e Marketing
Informática
De acordo com o gráfico verificamos que 56% dos entrevistados
concluíram ou estão concluindo sua formação do curso de graduação em
Administração, e os outros 44% estão pulverizados em diversos cursos de
graduação como demonstrado acima.
6. Tempo que trabalha na atividade de compras:
Quantidade Respostas Percentual 4 Até 2 anos 45% 1 De 2,1 a 6 anos 11% 3 De 6,1 a 10 anos 33% 1 Mais de 10,1 anos 11%
45%
11%
33%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1
Até 2 anos
De 2,1 a 6 anos
De 6,1 a 10 anos
Mais de 10,1 anos
63
Como essa questão se trata de uma pergunta aberta, foi criada uma
escala para melhor visualização e padronização. Onde verificamos que 45%
dos entrevistados estão atuando como compradores até dois anos. Dos 11%
dos entrevistados trabalha dessa atividade de 2,1 a 6 anos, 33% dos
entrevistados atuam na atividade de compras entre 6,1 a 10 anos e 11% mais
de 10,1 anos, onde podemos verificar que esta equipe encontra-se equilibrada
quanto ao tempo de carreira.
7. Enumere em ordem crescente de 1 a 10, as competências
abaixo, de acordo com o grau de importância para você.
Média das pontuações Respostas
2,33 Negociação 3,33 Estratégica 3,50 Comunicação 4,83 Trabalho em equipe 5,17 Autocontrole 5,67 Ouvir eficazmente 6,00 Relacionamento com fornecedores 6,17 Empreendedor 8,83 Vendas e Mkt 9,00 Informática
Na tabela acima, foi realizada a média das pontuações dada pelos
entrevistados para cada competência, onde podemos observar que a
negociação é a competência de maior grau de importância para os
compradores desta organização. E que vendas, Mkt e informática são as
competências que apresentaram o menor grau de importância para os
entrevistados.
64
8. Responda às questões abaixo, retratando o seu efetivo
comportamento diante das situações apresentadas.
Quantidades Respostas Percentual De 40 a 70 pontos 0% De 71 a 100 pontos 0% 6 De 101 a 130 pontos 67% 3 De 131 a 160 pontos 33%
0% 0%
67%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
De 40 a 70pontos
De 71 a 100pontos
De 101 a130 pontos
De 131 a160 pontos
Esta questão foi introduzida no questionário para a avaliação da
condição de negociador, este exercício foi elaborado por Costa, Dias (2000)
onde a escala de pontuação representa o nível de negociador. A escala de 40
a 70 pontos, representa o negociador nível “D”, que são pessoas identificadas
que realmente necessitam alterar os seus métodos de negociar, pois não são
vistas como confiáveis, têm muita presa em concluir o negócio,
despreocupando-se em seguir as etapas do processo de negociação,
65
desconhecem as necessidades da outra parte e não ouvem com atenção, na
escala de 71 a 100 pontos, onde classifica-se o negociador nível “C”, são
aqueles identificados por apenas razoáveis negociadores, incorreto em muitas
das falhas apontadas para os de nível “C” necessitando, portanto, de corrigi-
las, não houve nenhum comprador avaliado nas faixas de pontuações citadas
acima.
Escala de 101 a 130 pontos, é o negociador nível “B”, portanto, são
profissionais que podem considerar-se em uma boa situação na condição de
negociadores, necessitando melhorar em apenas alguns aspectos do processo.
E a última escala de 131 a 160 pontos, negociador de nível “A”, são
compradores que podem se considerar excelentes negociadores. Onde
podemos observar que 67% dos entrevistados apresentam o nível “B” e 33% o
nível “A”, portanto trata-se de uma equipe de compradores com alto nível de
desenvolvimento na competência negociação, e que apontada pelos mesmos,
como a competência de maior importância para o departamento de compras.
4.2.2 Fontes Secundárias
O estudo das fontes secundárias fornecidas pela organização
pesquisada, apresenta acumulados por mês, que abrangem os períodos de
Jan/05 a Out/2012. Foram disponibilizados diversos relatórios de controle
desenvolvidos no departamento de compras em questão. A seguir temos o
resultado:
66
Relatório de Economias Acumuladas em 2012 - SUPRIMENTOS Rio de
Janeiro
N
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO TOTAL GERAL
JV1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 293.000,00 0,00 0,00 0,00 293.000,00
GQ 3.494,10 2.074,56 25.479,65 28.538,08 71.167,96 35.374,58 18.062,40 46.746,15 12.478,28 22.736,10 266.151,86
IA 0,00 137.392,47 80.700,40 22.010,23 69.378,65 41.398,48 4.843,77 60.577,87 95.822,23 99.601,21 611.725,31
MC 880.000,00 13.919,81 0,00 569.100,02 0,00 232.008,59 357.500,00 24.596,35 105.153,22 0,00 2.182.277,99
GA 0,00 0,00 17.008,21 5.366,83 10.204,56 3.412,50 122.154,41 7.678,14 57.086,36 1.011,75 223.922,76
FC 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7.508,40 755,00 0,00 0,00 0,00 8.263,40
VO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.168,17 104.347,73 133.814,15 239.330,05
MD 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3.932,02 2.620,14 6.552,16
GR 2.115,78 5.193,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7.308,78
Total
885.609,88 158.579,84 123.188,26 625.015,16 150.751,17 319.702,55 796.315,58 140.766,68 378.819,84 259.783,35 3.838.532,31
* Fonte de Consulta: SAP
Este relatório visa demonstrar todo o dinheiro economizado durante o
ano, que pode ser obtido através de negociação entre comprador e vendendor.
Relatório de Percentual sobre Prazo de Pagamento
PRAZO (dias)
TIM RJ
Jan-Mar Fev-Abr Mar-Mai Abr-Jun Mai-Jul Jun-Ago Jul-Set
60 dd 0% 0% 0% 0% 1% 2% 1%
30 a 45 dd 19% 21% 23% 26% 30% 45% 63%
20 dd 4% 2% 4% 4% 5% 3% 4%
15 dd 52% 41% 28% 32% 39% 25% 9%
05 a 10 dd 13% 11% 23% 19% 19% 24% 21%
Imediato 13% 25% 22% 20% 7% 1% 1%
Média (dd) 17 15 15 17 20 24 28
67
Total Faturado 03/10 7.400.233 9.519.710 10.035.797 10.442.000 8.339.310 8.328.340 6.329.536
1Com a finalidade de preservar o anonimato das declarações, consta, somente, as iniciais dos entrevistados.
PRAZO DE PAGAMENTO - GSM% Sobre Valor Total Pago - 01/07 a 28/07
1%
63%4%
9%
21%
1%60 dd
30 a 45 dd
20 dd
15 dd
05 a 10 dd
Imediato
Média de dias - Prazo de Pagamento
0
5
10
15
20
25
30
Jan-Mar Fev-Abr Mar-Mai Abr-Jun Mai-Jul Jun-Ago Jul-SetPeríodo
Dia
s
Média
68
Este relatório visa mostrar a condição de pagamento negociada como os
fornecedores, pelo que podemos observar de Jan/12 a Set/12, o departamento
teve um crescimento contínuo em relação ao aumento de prazo para
pagamento, que é bom para saúde da organização, pois melhora o seu fluxo
de caixa.
Relatório de Qualidade – Performance de Atendimento as Requisições de
Compras
JAN 2012
Comprador
Méd Quant
Dias - PC x Aprov
RC
Méd Dias
Entrega x Rem
PC
Méd Quant
Entrega x Pedido
Quant Itens
Atendidos
Negociado / Saving
Volume Pedidos Emitidos de
26/12 a 25/01
KR$ % Quant KR$
JV 0,0 44,0 0,0 14 - - 1 4,45
GQ 6,8 -28,7 0,0 69 46,60 7,50% 15 68,21
IA 4,6 -0,4 0,0 230 - - 33 484,98
MC 7,0 3,4 -0,1 38 1.120 78,57% 8 6,76
GA 4,7 3,1 0,0 29 - - 60 609,14
MD 4,6 11,6 0,0 92 - - 21 21,53
GS 1,0 -14,0 - 52 18,10 11,67% 24 696,31
FC 0,2 -77,9 0,0 17 - - 10 346,65
TOTAIS 3,6 -7,4 0,0 541 1.184,70 74,75% 172 2.238,0
3
FEV 2012
Comprador Méd
Quant Dias - PC
Méd Dias
Entrega
Méd Quant
Entrega x
Quant Itens
AtendidoNegociado / Saving
Volume Pedidos Emitidos de 26/01
a 25/02
69
x Aprov RC
x Rem PC
Pedido s KR$ % Quant KR$
JV - - - - - - 2 21,13
GQ 13,7 5,6 0,0 82 41,30 5,02% 7 298,93
IA 8,0 1,5 0,0 300 1.255,00 10,95% 81 2044,49
MC 10,8 9,5 0,0 8 57,00 24,40% 8 55,40
GA 2,6 -3,4 0,0 20 - - 51 828,71
MD 4,2 -0,6 -0,5 56 - - 21 1387,25
GS 1,4 2,4 - 60 55,10 9,41% 31 132,11
FC 6,3 -21,4 0,0 27 - - 3 42,11
TOTAIS 6,7 -0,9 -0,1 553 1.408,40 11,26% 204 4.810,13
MAR 2012
Comprador
Méd Quant
Dias - PC x Aprov
RC
Méd Dias
Entrega x Rem
PC
Méd Quant
Entrega x Pedido
Quant Itens
Atendidos
Negociado / Saving
Volume Pedidos Emitidos de 26/02
a 25/03
KR$ % Quant KR$
JV 2,0 0,0 0,0 1 - - 1 20,50
GQ 8,6 -5,1 0,0 127 298,40 8,54% 68 836,36
IA 6,7 5,9 0,0 210 524,80 15,38% 84 1.148,8
4
MC -0,1 16,9 0,0 19 - - 10 404,71
GA 3,1 -0,6 0,0 96 536,60 3,17% 40 367,48
MD 4,9 0,1 0,0 146 - - 34 60,29
GS - - - - - - - -
FC 1,7 4,8 0,0 16 - - 1 14,40
TOTAIS 3,9 3,1 0,0 615 1.359,80 9,06% 238 2.852,5
8
ABR 2012
Comprador
Méd Quant
Dias - PC x Aprov
RC
Méd Dias
Entrega x Rem
PC
Méd Quant
Entrega x Pedido
Quant Itens
Atendidos
Negociado / Saving
Volume Pedidos Emitidos de
26/03 a 25/04
KR$ % Quant KR$
JV 2,4 10,6 0,0 14 - - 4 180,58
GQ 13,7 -4,2 0,0 91 231,60 12,32% 64 612,67
IA 9,8 2,4 0,0 488 184,40 11,94% 106 1.057,21
MC 3,7 32,6 0,0 48 4.179,50 13,62% 3 1.915,71
GA 3,3 -2,4 0,0 140 38,60 13,90% 84 814,60
MD 1,4 9,5 0,0 113 - - 24 504,67
GS - - - - - - - -
FC 17,4 6,3 0,0 37 - - 12 554,94
70
TOTAIS 7,4 7,8 0,0 931 4.634,10 13,49% 297 5.640,3
8
MAI 2012
Comprador
Méd Quant
Dias - PC x Aprov
RC
Méd Dias
Entrega x Rem
PC
Méd Quant
Entrega x Pedido
Quant Itens
Atendidos
Negociado / Saving Volume Pedidos
Emitidos de 26/04 a 25/05
KR$ % Quant KR$
JV 2,0 2,0 0,0 4 - - 4 56,78
GQ 11,5 2,5 0,0 109 525,00 13,55% 61 633,97
IA 4,6 -1,1 0,0 354 604,50 11,48% 226 1.863,46
MC 2,2 -1,9 0,0 16 - - 26 1.372,46
GA 2,2 5,2 0,0 115 127,10 8,03% 69 719,47
MD 3,5 7,6 0,0 110 - - 54 198,25
GS - - - - - - - -
FC 12,7 5,6 0,0 78 - - 14 958,16
TOTAIS 5,5 2,8 0,0 786 1.256,60 12,00% 454 5.802,55
JUN 2012
Comprador
Méd Quant
Dias - PC x Aprov
RC
Méd Dias
Entrega x Rem
PC
Méd Quant
Entrega x Pedido
Quant Itens
Atendidos
Negociado / Saving
Volume Pedidos Emitidos de 26/05
a 25/06
KR$ % Quant KR$
JV 3,0 -1,6 0 43 - - 5 52,21
GQ 12,5 2,9 0 105 203,70 17,37% 42 398,68
IA 6,1 -5,4 0 299 272,19 15,21% 79 796,03
MC 2,8 24,5 0 15 2.539,91 14,89% 6 1.522,4
3
GA 1,8 -5,9 0 134 57,21 5,96% 48 1.073,1
7
MD 3,6 2,9 0 160 - - 34 183,54
GS - - - - - - - -
FC 4,6 -7,1 0 165 26,45 28,38% 24 114,49
TOTAIS 4,9 1,5 0 921 3.099,46 15,03% 238 4.140,5
5
JUL 2012
Comprador
Méd Quant
Dias - PC x Aprov
RC
Méd Dias
Entrega x Rem
PC
Méd Quant
Entrega x Pedido
Quant Itens
Atendidos
Negociado / Saving
Volume Pedidos Emitidos de
26/06 a 25/07
KR$ % Quant KR$
JV - - 0,0 - 1.163,95 25,17% 1 4,6
GQ 5,2 -1,2 0,0 63 125,57 14,38% 33 439,11
IA 2,7 6,0 0,0 116 43,20 11,21% 33 205,61
71
MC 5,6 4,3 0,0 19 1.044,00 17,65% 5 685,54
GA 2,6 1,2 0,0 102 698,37 17,49% 41 298,64
MD 4,4 -3,6 0,0 73 - - 34 120,37
GS - - - - - - - -
VO 0,7 15,1 0,0 85 - - 27 209,03
FC 6,6 4,7 0,0 282 10,40 7,26% 66 383,53
TOTAIS 4,0 3,8 0,0 740 3.085,49 19,58% 240 2.346,4
3
AGO 2012
Comprador
Méd Quant
Dias - PC x Aprov
RC
Méd Dias
Entrega x Rem
PC
Méd Quant
Entrega x Pedido
Quant Itens
Atendidos
Negociado / Saving Volume Pedidos
Emitidos de 26/07 a 25/08
KR$ % Quant KR$
JV 0,0 -6,0 0,0 1 - - 0 0
GQ 5,6 0,5 0,0 74 259,18 18,04% 54 584,29
IA 4,0 -2,6 0,0 253 367,70 16,47% 71 664,64
MC 3,3 4,8 0,0 21 294,00 8,37% 7 276,09
GA 3,1 1,4 0,0 143 69,62 11,03% 72 657,58
MD 2,9 -2,8 0,0 133 - - 33 170,42
GS - - - - - - - -
VO -2,1 6,6 0,0 148 20,87 5,60% 58 531,86
TOTAIS 2,4 0,3 0,0 1058 1.011,37 13,92% 424 3.750,25
SET 2012
Comprador
Méd Quant
Dias - PC x Aprov
RC
Méd Dias
Entrega x Rem
PC
Méd Quant
Entrega x Pedido
Quant Itens
Atendidos
Negociado / Saving
Volume Pedidos Emitidos de 26/08
a 25/09
KR$ % Quant KR$
JV - - - - - - 1 41
GQ 4,2 -1,8 0,0 25 77,66 16,07% 28 155,00
IA 3,8 3,9 0,0 342 217,59 44,04% 57 645,28
MC 7,7 3,0 0,0 30 592,48 17,75% 14 496,88
GA 7,3 -2,2 0,0 207 283,15 20,16% 51 685,89
MD 2,9 -8,3 -0,1 108 81,85 4,80% 28 170,01
GS - - - - - - - -
VO 3,7 0,9 0,0 169 429,05 24,32% 30 1238,22
FC 6,4 -7,9 0,0 117 - - 53 832,89
TOTAIS 5,1 -1,7 0,0 998 1.681,78 22,52% 262 4.265,1
7
Legenda:
72
Méd Quant Dias - PO x Aprov RC
Diferença entre a data do pedido e a data de criação da requisição
Méd Dias Entrega x Rem PO
Diferença entre a data de entrada da merc. e a data de remessa do pedido
Méd Quant Entrega x Pedido
Diferença entre a quantidade entrada e quantidade pedida
Deste relatório nos podemos ter uma análise geral por comprador, onde
verificamos quanto tempo o comprador leva para criar o pedido de compras,
após a liberação da requisição, se o fornecedor esta entregando a mercadoria
ou realizando a execução do serviço total ou parcial conforme prazo
determinado, volume total em reais de pedidos emitidos, o saving (economia)
obtida em suas negociações e o seu percentual.
.
73
CONCLUSÃO
A presente monografia constatou a importância da negociação para o
departamento de compras, analisando seus conceitos e definições relativas ao
mesmo. Acentuaram-se os estilos de negociação, sua importância, os objetivos
de compras, o perfil do comprador e o estudo de caso realizado na TIM Celular,
permitindo um melhor esclarecimento sobre estas definições.
Buscou-se elucidar como a negociação é uma competência essencial
para o comprador, apresentando suas vantagens e reconhecendo suas
dificuldades.
O estudo de caso realizado na empresa TIM Celular serviu para
confirmar a importância da negociação para o departamento de compras. Este
estudo relevante também foi útil para dimensionar e mensurar os benefícios da
habilidade de negociar para o comprador.
Realizando um paralelo entre os números da pesquisa, aliado aos
relatórios fornecidos pela empresa estudada e o conteúdo bibliográfico,
podemos tirar algumas conclusões.
As primeiras seis questões da pesquisa foram desenvolvidas para
identificar o perfil do comprador do departamento de compras estudado.
Foi analisado que 45% dos funcionários são do sexo feminino,
confirmando a afirmação de Robbins (2002) que não há diferenças quanto ao
sexo na negociação, as comparações não revelam que homens ou mulheres
são melhores negociadores.
74
É muito significativo o alto percentual de participantes com idade
madura, onde 77% estão na faixa etária entre 35 a 50 anos, e a especialização,
onde 45% possuem o curso superior completo ou em fase de conclusão. O
curso de graduação mais cursado é Administração, confirmando as afirmações
de Farrell e Heinritz (1994) que para o sucesso de compras é necessária
educação universitária, e que a Administração é uma das graduações mais
apropriadas para a atividade de compras, porque dos programas existentes na
maioria das faculdades de Administração, apresentam princípios básicos
necessários para uma carreira de compras.
Quanto ao tempo que trabalha na atividade de compra, é uma equipe
bem equilibrada quanto à experiência nessa função.
O fato de os entrevistados possuírem graduação superior e experiência
profissional, os tornam funcionários inseridos na faixa salarial entre R$ 2001,00
a R$ 5.000,00.
Segundo os dados colhidos, a competência de maior importância para
os compradores do departamento é a negociação, o que corrobora a afirmação
de que a habilidade de negociar, é uma competência essencial para um
comprador.
A pesquisa de campo ilustrou que são funcionários com a consciência de
que a negociação é uma habilidade primordial, além de serem bons
negociadores, segundo teste realizado com os mesmos.
Os dados retirados das planilhas fornecidas pela empresa estudada,
permitiram mensurar a importância da negociação para o departamento de
compras. No período de Jan/12 a Out/12, devido a negociações, o setor
75
estudado obteve uma economia de quase 4 milhões de reais, conseguiu
aumentar os prazos de pagamento, com isso melhorando o fluxo de caixa da
organização, além de buscar em suas negociações fornecedores
comprometidos com prazo de entrega e qualidade adequada, pois interfere
diretamente no seu relatório de performance mensal.
Com relação à ética, não há nenhum manual, nem regras de postura
ética específica para o departamento de compras divulgado por escrito, ou
seja, oficialmente criada pela organização. O que existe são posturas cobradas
pelo gerente, mas informalmente, como não poder aceitar brindes de
fornecedores com valor muito alto, só se permitir almoçar com fornecedores
para assuntos comerciais e com presença de outro comprador.
No que diz respeito à tecnologia, o departamento pesquisado utiliza um
sistema de gestão (o R3 da SAP), além de ferramentas do e-procurement e
leilão reverso. Isso mostra que a organização está up-to-date com as mais
avançadas tecnologias existentes no mercado para dar apoio às negociações.
O presente estudo de caso teve como principal objetivo verificar o perfil,
habilidade e benefícios que a negociação pode proporcionar ao departamento
de compras.
As repostas e dados levantados, embora tenham sido obtidos num
pequeno universo, foram bastante esclarecedoras e nos permitiu concluir que a
habilidade de negociar é de fundamental importância para um bom
desempenho do comprador.
76
A partir do que se verificou neste estudo, acredita-se que não há uma
única forma ou estilo de negociação ideal, e sim o tipo de atitude adequada
para situação em que o negociador se defronta.
ANEXOS
ALYRIO, Rovigati Danilo; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; MACEDO, Marcelo
Álvaro da Silva. Princípios de negociação: Ferramentas e Gestão. São Paulo:
Atlas, 2004.
ANGELO, Cláudio Felisoni et al. Varejo competitivo. São Paulo: Saint Paul
Editora, 2004.
ARAUJO, Jorge Sequeira de. Administração de compras e armazenamento.
São Paulo: Atlas, 1973.
BAILY, Peter et al. Compras: Princípios e Administração. 8ª edição. São
Paulo: Atlas, 2000.
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gestão de Negociação: Como conseguir o que
se quer sem ceder o que não se deve. São Paulo: Saraiva, 2005.
77
COSTA, Roberto Figueiredo; DIAS, Mario. Manual do Comprador: conceitos,
técnicas e práticas indispensáveis em um departamento de compras. São
Paulo: Edicta, 2000.
ENGLAND, Wilbur. O método de compras. 2. ed. São Paulo: Brasiliense,
1973.
FARRELL, Paul; HEINRITZ, Stuart. Compras: princípios e aplicações. São
Paulo: Atlas, 1994.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação: como
transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de
conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo:
Atlas, 1998.
PINTO, Eder Paschoal. Negociação orientada para resultados: como chegar
ao entendimento através de critérios legítimos e objetivos. São Paulo: Atlas,
1992.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9º edição. São
Paulo: Prentice Hall, 2002.
78
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa e
Administração. São Paulo: Atlas, 1997.