Diagnoza organizationalaFacultatea de Management2013-2014

Structura cursului

Abordare DO in principal din perspectiva stiintelor comportamentale.

Accent pe aspecte de psihologie si psihodiagnoza organizationalaCunostinte generale de statistica si utilizare SPSSCunoaterea limbii engleze

Tematica curs

Diagnoza ca demers de consultanta organizationala.Specificul metodelor de cercetare organizationala.Analiza caracteristicilor postului (Modelul Hackman & Oldham)Satisfactia n munc.Particularitati ale stresului si emotiilor in organizatiiComportamente civice si contraproductive la locul de munca.

Tematica seminar

Rolul consultantului in organizatii. Aspecte etice in demersul de diagnoza organizationala.

Prezentarea unor cercetri organizaionale emprice; etica cercetarii in organizatii

Analiza caracteristicilor postului: Chestionarul Job Diagnostic Survey (Hackman & Oldham, 1974)

Masurarea satisfactiei profesionale in organizatii: Job Satisfaction Survey (Spector, 1997)

Evaluarea stresului si a emotiilor la locul de munca: Occupational Stress Scale (House et al., 1979; Job-related Affective Well-being Scale (Van Katwyk, Fox, Spector & Kelloway, 1999).

Evaluarea comportamentului cetatenesc organizational (OCB-C-Fox& Spector) si a beneficiilor pentru organizatii i a comportamentelor contraproductive (CWBC-Spector et al., 2006).

Evaluare

Evaluare: Nota maxima

Proiect de diagnoza organizationala predat in format electronic (.doc) si prezentat in format Power-Point (15-20 de slide-uri).

Realizat in echipe de 2-3 persoane (fiecare student indicand contributia sa)

Evaluare a doua constructe specifice si identificarii corelatiilor dintre acestea (satisfactie profesionala si stress; emotii si comportamente contraproductive; caracteristici ale postului si performanta in munca,etc) in cadrul unei organizatii in care studentii au acces (fiind evaluati cel putin 15 angajati), datele sunt prelucrate statistic, utilizandu-se programul SPSS.

Evaluarea unui construct in doua/ mai multe organizatii (caracteristicile postului, satisfactie, stress, OCB si CWB +plan de interventie: optimizare/ mentinere).

Structura proiect1. Fundamentare teoretica (motivaia alegerii temei, analiza literaturii de specialitate, analiza relaiei dintre constructe)- 4-5 pagini / 2-3 slide-uriobligatoriu stil de redactare: Harvad, Oxford, APAminim 15 surse bibliografice (min. 8 articole stiintifice)

2. Prezentarea organizatiei investigate (domeniu de activitate, structura, particularitati organizationale; analiza SWOT)-1 pagina / 1 slide

3. Obiective si ipoteze ale cercetarii.-1/2 pagina / 1 slide

4. Metodologie: 1 -2 pagini / 1 slide

selectia lotului de cercetare si particularitati ale acestuia (cum au fost selectati angajatii in vederea realizarii cercetarii, ponderea genului, vechimea la locul de munca, experienta profesionala)descrierea instrumentelor utilizate; descrierea aplicarii instrumentelor si modului de colectare a datelor

Structura proiect5. Prezentarea si interpretarea rezultatelor- 1 1/2 -2 pagini/ 2 slide-uri

statistica descriptiva: indicarea rezultatelor obtinute pentru construct/ fiecare construct inferentiala: calcularea coeficientului de corelatie Pearson-pentru cele doua constructe evaluate

6. Concluziile demersului de diagnoza.-1 pagina / 1 slide

7. Plan ce cuprinde masuri mentinere sau optimizare organizationala destinat managementului-2 pagini/ 2 slide-uri

Nota 7: Elaborarea unui eseu academic (3-5 pagini), alegnd una din urmtoarele teme propuse:

Dileme etice n procesul de diagnoza si consultanta organizaionalCompetene i abiliti ale consultantului organizaionalImportanta examinarii caracteristicilor muncii n diagnoza organizaionalAntecedente individuale ale stress-ul ocupaional.Care sunt efectele stresului ocupational? Evidente empirice la nivel individual si organizational

Gestionarea stresului la locul de munc. Resorturi personale i organizationale

Satisfactia in munca: antecedente individuale si organizationale

Particularitati ale diagnozei satisfactiei in munca.

Ce nseamn s fii un soldat devotat? Antecedente si efecte ale comportamentelor civice organizationale.

Modelul stres-emotii-comportamente contraproductive. Evidente din literatura de specialitate.

Sunt emotiile importante in viata organizationala? O analiza a studiilor empirice

Lucrrile se redacteaz n limba roman, cu diacritice, n format A4, Times New Roman, 12, spaiere 1.5, margini de 2 cm.

Redactarea se realizeaz avnd n vedere unul dintre stilurile tiinifice nvate: Harvard, APA, Oxford.

Pentru redactare vor fi consultate minim 15 surse bibliografice, obligatoriu menionate n text si in bibliografie.

DO-Aspecte introductive

De consultat i:

Iliescu, D. (2010), Managementul strategic al resurselor umane. Diagnoza organizationala. Note de curs, Bucuresti: Comunicare.ro

Parte a procesului de consultanta organizationala.

Consultantul trebuie obligatoriu sa fie si un bun diagnostician organizational.

Realizarea unei diagnoze este ncoronarea activitii de consultan organizaional, fiind cea mai solicitant, mai complex, mai interesant i mai dificil parte din munca unui consultant (Iliescu, 2010).

Sta la baza deciziilor manageriale cu impact strategic pentru organizatie; prim pas pentu procesele de schimbare organizationala.

Adesea neglijata sau ignorata; sunt luate decizii si implementate programe fara o diagnoza prealabila.

Se prefera ideea interventiilor fulger pentru a rezolva problema, diagnoza fiind considerata inutila (consuma timp, necesita efort si consultarea unor specialisti->costisitoare).

Interventiile organizationale nesprijinite de rezultatele unei diagnoze=neprofesioniste si riscante (ex: suntem medici si operam in orb fara sa realizam un consult general, analize si radiografii).

Ex: downsizing fara sa analizam caracteristicile muncii, incarcarea posturilor, stresul si satisfactia profesionala.

Radiografie a starii actuale a organizatiei (activitati si procese functionale si disfunctionale); puncte forte/ slabe/ oportunitati si vulnerabilitati->care este situatia noastra si de unde pornim?

Organizatia trece printr-o criza; ii este pusa in pericol supravietuirea;

Este necesara eficientizarea activitatii curente; consum ridicat de resurse;

Este necesara restructurarea (fie a unui subsistem, fie a intregii organizatii;

Climat de lucru tensionat, creste exponential fluctuatia personalului, scade satisfactia si productivitatea;

Se are in vedere o fuziune/achizitie organizationala.

Cum definim diagnoza organizaional?Demersuri de diagnoz organizationala:investigaii fcute asupra unei organizaii sau a unui sub-sistem organizaional,in cadrul carora se utilizeaza concepte si metode ale tiinelor comportamentale, pentru evaluarea starii actuale a organizaiei, n vederea punerii la dispoziia clienilor a acelor informaii pertinente i valide necesare pentru creterea eficienei organizaiei (Harrison & Shirom, 1999).

analiz diagnostic, cercetare organizaional, sondaj organizaional, audit al sistemelor (i proceselor) de resurse umane .

DO=demers care este realizat cu sens i cu intenia explicit, prin utilizarea unor metode tiinifice riguroase, care presupun culegerea de date empirice, n scopul obinerii unei imagini ct mai obiective despre funcionarea componentei umane din organizaie sau o parte a acesteia (Iliescu, 2010).

Nu este o DO: auditul financiar-bancar; evaluarea performantelor angajatilor; assessment center-uri pentru identificarea talentelor din organizatie.

Nici discutia managerului cu 6 angajati pentru a identifica gradul de motivare; aplicarea unui chestionar construit ad-hoc din 3-4 intrebari in vederea evaluarii gradului de stress profesional.

Borg & Mastrangelo, 2008, p. 5, apud Iliescu, 2010). n cadrul unei DO:(1) angajaii (din ntreaga organizaie, sau din anumite niveluri, segmente, departamente, grupuri; n ntregime sau doar un eantion) sunt chestionai prin utilizarea unor (2) metode tipice tiinelor comportamentale (chestionare, interviuri, observaie), n mod (3) sistematic (adic pe baza unui plan bine formulat), cu privire la (4) atitudinile, opiniile i percepiile lor (de exemplu observaii, dorine, evaluri, amintiri, griji, emoii etc.), privitoare la (5) aspecte considerate relevante pentru funcionarea organizaiei, care apoi sunt (6) agregate prin metode obiective, sunt analizate i raportate n aa fel nct s poat constitui o baz a (7) deciziilor luate de management.

Tipuri de diagnoz organizaional

Tipuri DO (scop) (Dodu, Sandor, Tripon, 2004):

diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor.

- diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor.

- diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri).

Tipuri DO (profunzime) (Dodu, Sandor, Tripon, 2004):

diagnoza general ntreaga organizaie; recomandri de ansamblu

- diagnoza parial o anumit activitate, un anumit domeniu, component sau unitate a organizaiei; specializat i detaliat

- diagnoza n cascad form mixt; printr-o diagnoz general ce identific punctele nevralgice ale organizaiei + o diagnoz specializat/ set de diagnoze specializate (n mod asemntor diagnozei pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare.

Diagnoza pe 3 niveluri: Huse si Cummings, 1985 apud Dodu, Sandor, Tripon, 2004

Diagnoza performantelor individuale si organizationaleBurke si Litwin, 1964, apud Dodu, Sandor, Tripon, 2004

Six Box-Weisbord, 1974 apud Dodu, Sandor, Tripon, 2004

De obicei DO inclusa intr-un UIMP (Unfreeze-and-Involve Management Program).

DO-utilizat pentru a dezghea anumite tipare comportamentale i a fora actorii organizaionali la a se implica alturi de consultant, n consonan cu scopurile pe care acesta le are trasate pentru a genera un anumit tip de schimbare n organizaie (Iliescu, 2010).

4 faze relativ distincte (Borg & Mastrangelo, 2008, apud Iliescu, 2010):

1. rularea diagnozei efective

dezvoltate instrumentele, sunt culese datele, sunt analizate datele, sunt generate rezultatele, interpretate i raportate ctre management.

2. managementul intr ntr-un prim contact cu rezultatele;

prezentate de consultant cu un accent deosebit pe anumite arii; n aceast faz managementul i dezvolt un plan de aciune sau cel puin zone de interes crora hotrte s li se dedice.

3. rezultatele diagnozei, mbogite de interpretarea dat de management i de hotrrile luate de acesta, sunt fcute publice ctre restul organizaiei,

ntr-o manier arborescent (top-down): managementul de top discut rezultatele cu managementul de un nivel inferior (n-1), care disemineaz apoi un nivel mai jos.

Este necesar ca la fiecare nivel rezultatele s fie discutate prin prisma atitudinilor i intereselor respectivilor participani;

4. implementate planurile de aciunese pot ntinde pe o perioad destul de lung.

Cadre de diagnoz

Reprezentri explicite/ implicite la nivelul consultantului sau managementuluiGhideaz scopul, coninutul, raportarea vs angajat, rolul consultantului & managementului

Cadre de diagnoz

De ce este solicitat consultantul pentru o DO?1. Persoana care promoveaz diagnoza a primit ca sarcin realizarea unei diagnoze.

2. Organizaia a trecut prin probleme care in de atitudinea sau comportamentele angajailor la locul de munc (absenteism sau fluctuaie mare de personal).

3. Se dorete identificarea obstacolelelor i barierelor care diminueaz performana individual sau grupal.

4. mbuntirea anumitor aspecte ale culturii organizaiei.

5. Ipoteza angajaii fericii sunt angajai productivi -> clieni mulumii (accent asupra satisfactiei muncii si initiativelor manageriale de crestere)

6. Implicarea angajatilor in deciziile manageriale (aspecte strategice/ operationale ale functionarii organizatiei)

7. Utilizarea diagnozei a condus in cadrul altei organizatii la o crestere a productivitatii etc -> replicarea rezultatelor

8. Certificarea organizatiei intr-un standard de calitate recunoscut in industrie.

Puncte problematice de analizat de consultant (lliescu, 2010)->accepta sau nu realizarea unei diagnoze.

A) gradul n care diagnoza este n mod obiectiv compatibil cu ceea ce organizaia dorete s fac sau poate face (compatibilitate strategic sau operaional).

B) gradul n care diagnoza este sprijinit sau obstrucionat n organizaie.

primete sau gsete suficient sprijin i dedicare n rndul organizaiei, n management, angajai, diverse grupuri &

gradul n care se manifest rezisten, bazat pe interese personale, grupale, sau considerente valorice/culturale, la demersul diagnostic (Clegg, Hardy & Nord, 1996 apud Iliescu, 2010).

Puncte potential problematice (Borg & Mastrangelo, 2008, apud Iliescu, 2010)

Puncte potential problematice (Borg & Mastrangelo, 2008, apud Iliescu, 2010)

Puncte potential problematice (Borg & Mastrangelo, 2008, apud Iliescu, 2010)