UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

DISTRIBUCIJSKI KANALI KOT DEL STRATEŠKEGA MARKETINGA V PODJETJU

PETROL D.D.

Kandidatka: Klavdija Mlakar Študentka rednega študija Številka indeksa: 81509430 Program: univerzitetni Študijska smer: Marketing Mentor: prof. dr. Dušan RADONJIČ Zg. Polskava, maj 2004

IZJAVA Kandidatka Klavdija MLAKAR absolventka študijske smeri marketing, študijski program univerzitetni izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom profesorja dr. Dušana RADONJIČA in uspešno zagovarjala 18.05.2004. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju.

V Mariboru, dne 28.05.2004 Podpis

Zahvala

Zahvaljujem se mentorju gospodu dr. Dušanu Radonjiču za pomoč in svetovanje pri izbiri, snovanju in izdelavi diplomske naloge.

Svojim staršem, ki sta mi omogočila študij, me spodbujala in mi svetovala. Sestri Kristi za

vso spodbudo.

Fantu Andreju, ki je ves čas študija imel razumevanje in mi vedno nesebično stal ob strani.

Vsem zaposlenim v podjetju Petrol d.d., ki so mi pomagali s podatki in nasveti pri izdelavi naloge.

Gospe Rozaliji Špes za strokovno pomoč pri lektoriranju diplomske naloge.

Rada bi se zahvalila vsem, ki so delili čas študija z mano za vse spodbudne in tople besede,

nasvete, pomoč ter prepričanje, da mi bo uspelo.

- HVALA -

2

PREDGOVOR Podjetja morajo za kontinuiteto rasti in celo za zagotovitev obstoja razviti trdne in uspešne strategije, ki bodo omogočale doseganje ali ohranjanje konkurenčne prednosti. In prav doseganje konkurenčne prednosti je glavna naloga podjetja, ki jo lahko uresniči s tržno usmerjenim strateškim načrtovanjem in strateškim razmišljanjem na vseh ravneh podjetja. Marketinške strategije se vključujejo v strateški načrt podjetja kot njegova integralna sestavina in tudi kot izhodišče za izdelavo strateškega načrta. Oblikuje se v procesu marketinškega načrtovanja in izraža aktivnosti za doseganje poslovnih ciljev. Osrednja sestavina marketinške strategije je sprejemanje odločitev o marketinškem spletu in njegovih osnovnih sestavinah: izdelku, ceni, distribuciji in komuniciranju v marketingu. Sestavine marketinškega spleta mora podjetje nadzirati, jih uporabljati in med seboj povezovati na tak način, da bo doseglo želeno raven prodaje na ciljnem trgu. Distribucija je na trgih z ostro konkurenco, kjer se izdelki in cene konkurentov bistveno ne razlikujejo, postala močen inštrument za doseganje konkurenčne prednosti. Pravilno izbrani in upravljani distribucijski kanali predstavljajo trdno vez med proizvajalci in porabniki in zagotavljajo porabnikom iskane koristi in storitve, hkrati pa zaradi velikega deleža stroškov distribucije v maloprodajnih cenah odločilno vplivajo na ekonomsko učinkovitost podjetja. Prvi del diplomske naloge predstavlja vidike distribucijskih kanalov, s poudarkom na povezavi med politiko distribucijskih kanalov in politiko marketinga ter politiko podjetja. V nadaljevanju so predstavljeni osnovni pojmi distribucijskih kanalov, njihovo izbiranje in upravljanje ter fizična distribucija. Na koncu prvega dela je opisana stroškovna analiza distribucije in distribucija nevarnih snovi. V drugem delu diplomske naloge je na primeru slovenske energetske družbe Petrol predstavljena aplikacija teoretičnega dela v praksi. Petrol je vodilna slovenska naftna družba, ki svojim uporabnikom zagotavlja zanesljivo in kakovostno oskrbo z naftnimi derivati in plinom. Je ena največjih trgovskih družb, ki preko mreže bencinskih servisov uporabnike oskrbuje z živili in ostalim trgovskim blagom, voznikom pa ponuja vse, kar potrebujejo na svoji poti. V prodaji naftnih derivatov predstavljajo distribucijski kanali pomemben inštrument za doseganje konkurenčne prednosti, saj je cena naftnih derivatov odvisna od cene nafte in njenih derivatov na svetovnem trgu, prav tako pa je tudi regulirana s strani Vlade Republike Slovenije. Petrol je naftni koncern, ki je velik gigant na slovenskem tržišču. Po sodobnosti maloprodajne mreže in skladišč ter po kakovosti in pestrosti ponudbe je povsem enakovreden vodilnim zahodnoevropskim naftnim družbam. V zadnjih desetih letih se je konsolidiral in reorganiziral; kljub vsem težavam in spremembam ter prilagajanjem še vedno ostaja vodilno podjetje v Sloveniji na področju ponujanja nafte in naftnih derivatov.

3

Kazalo 1 UVOD................................................................................................................................. 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave .............................. 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................. 5 1.3 Predpostavke in omejitve .......................................................................................... 6 1.4 Uporabljene raziskovalne metode ............................................................................. 6

2 TEORETIČNI VIDIKI DISTRIBUCIJE....................................................................... 7

2.1 Distribucija kot del strateškega marketinga................................................................. 7 2.1.1 Marketing in distribucija ...................................................................................... 7 2.1.2 Tržno usmerjeno strateško načrtovanje ................................................................ 8 2.1.3 Sistem distribucije kot podsistem marketinškega spleta .................................... 11

2.2 Osnovni pojmi distribucijskih kanalov...................................................................... 12 2.2.1 Definicija, pomen in politika distribucijskih kanalov ........................................ 12 2.2.2 Dejavnost in usmeritev distribucijskih kanalov ................................................. 14 2.2.3 Struktura distribucijskih kanalov........................................................................ 15

2.3 Izbiranje in upravljanje distribucijskih kanalov ........................................................ 19 2.3.1 Odločitve o načrtovanju distribucijskih kanalov ................................................ 19 2.3.2 Odločitev o upravljanju distribucijskih kanalov................................................. 21 2.3.3 Ocenjevanje distribucijskih kanalov................................................................... 23

2.4 Fizična distribucija .................................................................................................. 25 2.4.1 Narava in pomembnost fizične distribucije ..................................................... 25 2.4.2 Cilji fizične distribucije ................................................................................... 25 2.4.3 Funkcije fizične distribucije ............................................................................ 26

2.5 Stroškovna analiza distribucije................................................................................ 28 2.6 Distribucija nevarnih snovi...................................................................................... 29

3 APLIKACIJA TEORIJE DISTRIBUCIJE V PRAKSI............................................... 32

3.1 Predstavitev družbe Petrol d.d. .................................................................................. 32 3.1.1 Nastanek in razvoj podjetja ................................................................................ 32 3.1.2 Organiziranost podjetja....................................................................................... 33 3.1.3 Strateški marketing kot sestavni del strategije podjetja...................................... 35

3.2 Distribucijski kanali goriv ......................................................................................... 39 3.2.1 Značilnosti distribucijskih kanalov goriv ........................................................... 39 3.2.2 Izbiranje in upravljanje distribucijskih kanalov goriv........................................ 40

3.2.2.1 Odločitve o načrtovanju distribucijskih kanalov goriv................................ 40 3.2.2.2 Odločitve o upravljanju distribucijskih kanalov goriv ................................ 41 3.2.2.3 Ocenjevanje distribucijskih kanalov goriv .................................................. 43

3.3 Fizična distribucija naftnih derivatov........................................................................ 45 3.3.1 Zakonski predpisi ............................................................................................... 45 3.3.2 Obdelava naročil goriv ....................................................................................... 47 3.3.3 Skladiščenje goriv .............................................................................................. 48 3.3.4 Zaloge goriv........................................................................................................ 50 3.3.5 Prevoz goriv........................................................................................................ 50

3.4 Distribucija in doseganje konkurenčne prednosti.................................................... 52

4

4 SKLEPNE UGOTOVITVE.............................................................................................. 56 5 POVZETEK ..................................................................................................................... 58 6 SEZNAM VIROV ............................................................................................................ 60 7 SEZNAM SLIK................................................................................................................ 62 8 PRILOGE ......................................................................................................................... 63

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Konkurenčno okolje zahteva od podjetja stalno in vedno bolj inovativno zniževanje stroškov. Včerajšnja konkurenčna prednost hitro postane konkurenčna nujnost. Distribucijski kanali kot del marketinškega spleta obsegajo vse odločitve, ki so povezane s potjo proizvoda do končnega kupca, torej morajo poskrbeti, da je pravi proizvod na razpolago ob pravem času, na pravem mestu, v pravilni količini, pravilne kakovosti in seveda ob minimalnih stroških. Učinkoviti in ekonomični distribucijski kanali lahko ustvarjajo konkurenčno prednost, saj predstavljajo najbolj togo in le počasi spreminjajočo se sestavino marketinškega spleta in ravno zato jih konkurentje ne morejo hitro kopirati. Odločitve o distribucijskih kanalih močno vplivajo na vse ostale marketinške odločitve, zato morajo biti cilji politike distribucijskih kanalov usklajeni z marketinškimi cilji podjetja, s cilji poslovnih enot in s cilji podjetja. Pomembno je, da podjetje svoje cilje uresničuje z zadovoljevanjem potreb svojih kupcev. Petrol je vodilna slovenska naftna družba, ki svojim uporabnikom zagotavlja zanesljivo in kakovostno oskrbo z naftnimi derivati in plinom. Je ena največjih trgovskih družb, ki preko mreže bencinskih servisov uporabnike oskrbuje z živili in ostalim trgovskim blagom, voznikom pa ponuja vse, kar potrebujejo na svoji poti. V prodaji naftnih derivatov predstavljajo distribucijski kanali pomemben inštrument za doseganje konkurenčne prednosti, saj je cena naftnih derivatov odvisna od cene nafte in njenih derivatov na svetovnem trgu, prav tako pa je tudi regulirana s strani Vlade Republike Slovenije. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je ugotoviti, ali podjetje Petrol uporablja distribucijske kanale, ki so del strateškega marketinga, kot orodje in priložnost za doseganje konkurenčne prednosti. Cilji diplomskega dela so:

Ugotoviti, ali ima podjetje Petrol zastavljeno politiko podjetja tako, da z njenim uresničevanjem zadovoljuje potrebe svojih kupcev;

predstaviti distribucijske kanale in fizično distribucijo naftnih derivatov oz. goriv podjetja Petrol;

ugotoviti, ali podjetje Petrol s pomočjo distribucijske politike dosega konkurenčno prednost.

V diplomskem delu bomo predstavili naslednje trditve:

za uspešnost in učinkovitost poslovanja podjetja Petrol je pomembno, da preko marketinškega upravljanja uresničuje svoje cilje, obenem pa skuša čim bolj zadovoljiti potrebe svojih kupcev;

glede na to, da je cena naftnih derivatov odvisna od cene na svetovnem trgu in cenovne politike Vlade Republike Slovenije, podjetje Petrol ne more ustvarjati konkurenčne

6

prednosti z nižjimi cenami ampak s kakovostnim zadovoljevanjem potreb svojih kupcev, to pa lahko doseže z učinkovitimi in ekonomičnimi distribucijskimi kanali.

1.3 Predpostavke in omejitve Raziskava bo osredotočena samo na proučevanje distribucijskih kanalov kot najpomembnejšega orodja za doseganje konkurenčne prednosti in ne bo obravnavala vzporednih vplivov ostalih inštrumentov marketinškega spleta. V diplomski nalogi bomo omejili raziskavo na distribucijske kanale, ki služijo za povezavo podjetja s prodajnim tržiščem. Distribucijski kanali, ki povezujejo podjetje z nabavnim tržiščem, bodo izključeni iz predmeta raziskave. Zaradi velikosti podjetja Petrol bo delo omejeno le na distribucijske kanale naftnih derivatov oz. goriv, ne pa tudi ostalega asortimenta izdelkov, ki zajemajo njegovo ponudbo. Pri izdelavi diplomskega dela bomo upoštevali splošne omejitve, ki jih narekuje poslovna politika podjetja in možnost dostopa do podatkov in poslovnih skrivnosti podjetja. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Pri izdelavi diplomskega dela bomo uporabili poslovno – statično raziskavo, saj bomo preučevali doseganje konkurenčne prednosti s pomočjo distribucijskih kanalov podjetja Petrol v določenem trenutku. V okviru deskriptivnega pristopa bodo z uporabo metode deskripcije opisani distribucijski kanali in njihove značilnosti, z metodo kompilacije pa bodo pa drugih avtorjih povzeti osnovni pojmi o marketinškem upravljanju in marketinškem spletu. Razen deskriptivnega pristopa bomo uporabili tudi analitični pristop k raziskovanju, ki poudarja vzroke ekonomskih pojavov ali procesov, in ugotavlja njihove medsebojne odvisnosti. V okviru tega pristopa bomo uporabili naslednje metode:

deduktivno metodo, ki je način logičnega sklepanja na temelju splošnih zaznav oziroma teorij, s pomočjo katere dobimo iz splošnih stališč konkretne sklepe o odvisnosti med pojavi, ki jih analiziramo. V našem primeru gre za politiko distribucije in konkurenčno prednost;

induktivno metodo, s katero bomo preverjali teoretične ugotovitve in kvantificirali smeri odvisnosti med ekonomskimi pojavi.

Pri raziskavi bomo uporabili strokovno tujo in domačo literaturo ter sekundarne interne in eksterne vire. Vir informacij bodo tudi interne publikacije podjetja in poročila podjetja.

7

2 TEORETIČNI VIDIKI DISTRIBUCIJE 2.1 Distribucija kot del strateškega marketinga

2.1.1 Marketing in distribucija V preteklosti, ko še ni bilo veliko urbane populacije, povezovalnega transporta in serijske proizvodnje, marketing v smislu dobičkonosne proizvodnje in prodaje ni obstajal. Marketing je sorazmerno moderen koncept. Pred njegovim nastankom je bila samo prodaja, prodaja izdelkov in storitev brez ugotavljanja, kaj kupci res želijo kupiti. (Jefkins 1993,1). Pomen in vloga marketinga v podjetju sta se začela izraziteje kazati v 50-letih, ko je v razvitih ekonomijah bistveno vlogo začelo prevzemati tržišče. Le-to je namreč zaradi dosežene stopnje družbeno-ekonomskega razvoja teh dežel prevzelo vlogo regulatorja tržnih odnosov, odnosno, tržišče je začelo uravnavati odnose med ponudbo in povpraševanjem. Tržni del okolja kot bistveni del okolja podjetja je dobival vse pomembnejšo vlogo pri obnašanju podjetij, tržne aktivnosti podjetja pa se niso mogle več izvajati samo na ravni prodaje in nabave. Porodila se je potreba po tržni orientaciji podjetja, s tem v zvezi pa se je pojavil marketing kot podjetniška aktivnost za realizacijo te (tržne) orientacije. (Radonjič 1991, 7). Od takrat pa do danes se je marketing razvijal dokaj dinamično, temu primerno pa zasledimo vrsto opredelitev marketinga, omenili bomo samo nekatere: Nada Sfiligoj (1999,13) je definirala marketing: »Marketing je predvsem sodobna filozofija in poslovna politika oziroma praksa, ki povezuje ponudbo dobrin in storitev (proizvodnjo) s povpraševanjem (porabo) po njih. Pri tem po eni strani izhaja iz ugotavljanja potreb, želja in okusov porabnikov z različnimi oblikami in načini raziskovanja trgov. Po drugi strani pa prav na temelju dobljenih rezultatov teh raziskav daje spodbude za načrtovanje in razvijanje novih izdelkov ali novih lastnosti in dodatnih funkcij že vpeljanih izdelkov oziroma storitev. Nadalje spodbuja izboljšave proizvodne tehnike in tehnologije ter distribucije izdelkov.« Definicija, ki jo je leta1985 sprejelo Ameriško združenje za trženje (AMA): »Marketing je proces načrtovanja in snovanja izdelkov, storitev in idej, določanja cene, odločitev v zvezi z tržnim komuniciranjem in distribucijo, z namenom, da se s ciljnimi skupinami ustvari taka menjava, ki zadovolji pričakovanja porabnika in podjetja.« (Kotler 1996, 13). Kotler (1996,33) je zapisal to definicijo: »Marketing pomeni to, da pravim ljudem ob pravem času, kraju in ceni, s pravo komunikacijo ter promocijo priskrbimo prave izdelke in storitve.« Nada Sfiligoj (1999,9) je o marketinškem upravljanju zapisala: »Marketinško upravljanje ni posamezni ali občasni dogodek v organizaciji, temveč je proces, ki pomeni tržno usmerjeno mišljenje in ravnanje na vseh ravneh upravljanja in odločanja. Njegov glavni smoter je usmerjati načrtovanje in izvajanje poslovne politike tako, da bodo kar najbolje

8

zadovoljene potrebe in želje kupcev na ciljnih trgih, da bodo tako uresničeni cilji in poslanstvo podjetja, vključno z želenimi ekonomskimi in neekonomskimi učinki, hkrati pa bodo v največji možni meri upoštevani tudi interesi širše javnosti oziroma družbe nasploh. Optimalno – ali vsaj zadovoljivo – uskladitev navedenih interesov, ki so pogosto močno nasprotujejo, dosegajo danes le maloštevilna podjetja, zlasti tista nadpovprečno uspešna, za katere se je uveljavil izraz »odličnost« (excellence).«

2.1.2 Tržno usmerjeno strateško načrtovanje Danes dosegajo spremembe tehnike, trgov in družb doslej nesluten razmah. Zato se posamezni ekonomski subjekti v svojem vsakdanjem življenju in pri sprejemanju svojih odločitev soočajo z naraščajočo negotovostjo glede prihodnjih gibanj zanje relevantnih ekonomskih kategorij in procesov. Vse te spremembe ustvarjajo potrebo po dolgoročnejšem razmišljanju in ravnanju, ob hkratnem reševanju kratkoročnih problemov. Ena osrednjih nalog podjetja je razviti kreativne in trdne strategije, s katerimi uresničuje pomembno in tudi dolgoročneje uveljavljeno konkurenčno prednost. To je naloga strateškega načrtovanja, katerega pomen se v današnjem času vse bolj povečuje. Njegovo oblikovanje in uresničevanje pa terja tako spremembo sistema in instrumentov upravljanja podjetja kot tudi načina razmišljanja vodstva in zaposlenih. (Sfiligoj 1999, 14). Kotler (1996, 62) opredeljuje strateško načrtovanje kot« poslovodni postopek, ki razvija in vzdržuje usklajenost med cilji, sposobnostmi in viri organizacije ter njenimi spreminjajočimi se tržnimi priložnostmi. Cilj strateškega načrtovanja je oblikovati in preoblikovati dejavnosti ter izdelke podjetja tako, da prinesejo načrtovane dobičke in dosežejo načrtovano rast.« Trije ključni pojmi opredelijo strateško načrtovanje. Prvi zahteva od podjetja, da se odloči, katere poslovne enote zaslužijo, da se jih gradi, vzdržuje, izkorišča ali ukine. Vsaka dejavnost ima drugačne možnosti ustvariti dobiček in sredstva podjetja naj bi se razdelila med dejavnosti skladno z njihovimi potencialnimi možnostmi ustvariti dobiček. Drugi ključni pojem zahteva od podjetja, da natančno ugotovi prihodnji pričakovani dobiček za vsako dejavnost posebej in pri tem upošteva stopnjo tržne rasti ter položaj in prilagojenost podjetja. Ne zadošča, če upošteva le trenutno prodajo in dobiček. Tretji ključni pojem, ki je bistvenega pomena za strateško načrtovanje, je strategija. Podjetje mora za vsako dejavnost posebej razviti »pravila igre«, s pomočjo katerih bo doseglo svoje dolgoročne cilje. Še več, enostavno ni strategije, ki bi bila lahko najboljša za prav vse tekmece v določeni dejavnosti. Vsako podjetje posebej naj se odloči, kaj je zanj najbolj smiselno, ter pri tem upošteva najprej položaj svoje panoge, potem svoje cilje, priložnosti, sposobnosti in vire. (Kotler 1996, 62). Medtem ko sodobno podjetje načrtuje strategijo za svoj nadaljnji obstoj in razvoj kot celoto, se marketinška strategija vključuje v strateški načrt kot njegova integralna sestavina. To pomeni razvijanje tržno usmerjene strategije za podjetje. (Sfiligoj 1999, 18) Marketinška strategija je sestavni del strategije podjetja. Cilj take strategije je ustvarjanje dolgoročnih konkurenčnih prednosti pred tekmeci na trgu z razvojem in proizvodnjo novih – konkurenčnih storitev, osvajanje novih kupcev in novih trgov, ustvarjanje ustreznega

9

imidža podjetja in doseganje primernega dobička za enostavno in razširjeno reprodukcijo. Dobro zastavljena marketinška strategija je prvi pogoj za uspešno poslovanje podjetja in učinkovito izvajanje marketinških dejavnosti. Ta strategija mora biti tržno prilagodljiva, upoštevati pa mora zlasti povpraševanje. (Devetak 2000, 215). Izhodišče za oblikovanje marketinške strategije je analiza strukture trga in njegovega obnašanja ter raziskovanje in selekcioniranje tržnih možnosti. (Sfiligoj 1999, 18). Na strategijo marketinga vpliva več dejavnikov, zlasti pa demografsko in gospodarsko okolje, družbeno oziroma družbenopolitično, kulturno, tehnično in tehnološko okolje ter plačilna sposobnost itd. Na izvajanje marketinške strategije vplivajo okolje, v katerem podjetje deluje, konkurenca, dobavitelji in marketinški posredniki. Pri vsem tem je kupec osrednja točka razmišljanja, ki se mu moramo prilagajati. Na oblikovanje marketinške strategije ter na strategijo podjetja vplivata tudi objektivno motiviranje in stimuliranje ustvarjalnih in najodgovornejših managerjev in strokovnjakov. Vprašanje kakovosti izdelkov in storitev mora biti posebej obdelano in zajeto v marketinški strategiji. (Devetak 2000, 215). Osrednja sestavina marketinške strategije je sprejemanje odločitev o marketinškem spletu (marketing-mix) in njegovih sestavinah. Marketinški splet predstavlja izredno pomembno kombinacijo marketinških spremenljivk, ki jih podjetje načrtuje, izvaja in kontrolira z namenom, da bi na trgu doseglo zastavljene cilje. Za obvladovanje marketinškega spleta je potrebno, da podjetje uresničuje zlasti naslednje aktivnosti: marketinško načrtovanje, celovit nadzor in spremljanje najpomembnejših aktivnosti. Poleg tega mora obvladati marketinški informacijski sistem, organiziranost trženja ipd. Vse to pa mora biti med seboj v stalni povezavi in dopolnjevanju. (Devetak 2000, 215). Marketinški splet je ena izmed ključnih koncepcij v sodobni marketinški teoriji. Po Kotlerju (1996, 98) ga sestavlja niz marketinških instrumentov, ki jih podjetje uporablja, da sledi svojim trženjskim ciljem na ciljnem trgu. McCarthy je razširil klasifikacijo teh instrumentov na štiri prvine in jo poimenoval 4P (product, price, place, promotion): izdelek, prodajne cene, prodajne poti ali distribucijski kanali in tržno komuniciranje. (Kotler 1996, 98). Slika 1: 4P-ji trženjskega spleta Izdelek Prodajna pot Cena Tržno komuniciranje Vir: Kotler (1996,98)

Trženjski splet

Ciljni trg

10

4P-ji predstavljajo prodajalčev vidik trženjskih instrumentov, s katerimi vpliva na kupce. Z vidika kupca je vsak trženjski instrument namenjen posredovanju koristi kupcem. Robert Lauterborn je predlagal, da 4P-ji ustrezajo 4C-jem (customer needs and wants, cost to the customer, convenience, communication) kupca (Kotler 1996, 100):

4P-ji 4C-ji izdelek potrebe in želje kupca

prodajna cena kupčevi stroški prodajna pot pripravnost

trženjsko komuniciranje komunikacija Temeljna funkcija marketinškega upravljanja je vplivanje na obseg, strukturo in časovno razporeditev povpraševanja, ob hkratnem upoštevanju želja in potreb kupcev ter njihovega spodbujanja in ustvarjanja. Pomembno je, da podjetje prek marketinškega upravljanja uresničuje svoje cilje, obenem pa skuša čim bolj ustreči svojim kupcem. To sta dva na videz povsem nasprotujoča si cilja, ki ju je v vsakdanjem poslovnem življenju nedvomno težko med seboj usklajevati. Čim močnejši so konkurenčni pritiski, tem bolj si mora posamezno podjetje (organizacija) prizadevati, da svoje cilje uresničuje z zadovoljevanjem potreb svojih kupcev. V razmerah nizke stopnje konkurenčnosti celo njene popolne odsotnosti si podjetje lahko dovoli, da postavi na prvo mesto svoje cilje in zapostavlja interese kupcev. (Sfiligoj 1999, 20-21). Pri izvajanju marketinških aktivnosti je možnih pet nasprotujočih si usmeritev (Kotler 1996, 15-30), to so: ♦ PROIZVODNA USMERITEV: ta usmeritev trdi, da so kupcem bolj pri srcu cenejši,

vsesplošno dosegljivi izdelki. Vodilnim delavcem v proizvodnih organizacijah je najpomembneje, da dosežejo visoko produktivnost proizvodnje in razvijajo široko distribucijsko mrežo;

♦ IZDELČNA USMERITEV: ta koncept trdi, da se uporabniki odločajo za tiste izdelke, ki zagotavljajo najboljšo kakovost, delovanje in so inovativni. Vodilni delavci v organizacijah, usmerjenih k izdelku, porabijo vso svojo energijo za to, da že v osnovi izdelajo visoko kakovosten izdelek in ga potem nenehno izboljšujejo;

♦ PRODAJNA USMERITEV: ta pravi, da kupci, če jih pustimo pri miru, ne bodo kupili dovolj izdelkov. Organizacija se mora odločiti za agresivno prodajo in promocijo;

♦ MARKETINŠKA USMERITEV: ključ uspeha organizacije je v tem, da so sposobne opredeliti potrebe in želje ciljnih trgov in so pri posredovanju želenega zadovoljstva uspešnejše in učinkovitejše od tekmecev;

♦ DRUŽBENO – MARKETINŠKA USMERITEV: naloga organizacije je, da ugotovi, kakšne so želje, potrebe in interesi ciljnega trga, posreduje želeno zadovoljstvo bolje in bolj učinkovito kot konkurenca na način, ki ohranja ali celo poveča porabnikovo in družbeno blaginjo.

11

2.1.3 Sistem distribucije kot podsistem marketinškega spleta1 Tudi marketing ima vse karakteristike organizacijskih sistemov. To pa pomeni, da je tudi sam sestavljen iz njemu lastnih elementov (podsistemov), ki morajo nemoteno funkcionirati, če želimo, da tudi marketing kot celota nemoteno funkcionira. Marketinški sistem je dinamičen, nedeterminiran, sestavljen funkcionalni sistem, ki množico vhodov s pomočjo svojih podsistemov transformira v izhode za potrebe svojega ožjega in širšega okolja. Z vidika osnovnih komponent marketinškega sistema je znano, da je le-ta sestavljen iz naslednjih podsistemov. Razvoj proizvodov, distribucija, komuniciranje v marketingu in marketinški informacijski sistem (MIS). Slika 2: Struktura marketinškega sistema z vidika njegovih osnovnih komponent in primata sistema VHODI IZHODI Vir: Radonjič (1991, 18) Marketing kot eden od podsistemov poslovnega sistema, ki realizira predvsem tržne cilje, funkcionira s pomočjo svojih komponent, ki morajo imeti svoje specifične cilje. Ti so po svojem značaju drugačni od ciljev poslovnega sistema, čeprav se končni učinki kanalizirajo v doseganje ciljev poslovnega sistema. Če bi bili namreč navedeni cilji popolnoma identični, potem bi marketing kot sistem nižjega nivoja prenehal obstajati. To pa ni niti praktično niti teoretično mogoče. Analogno temu velja, da ne bi mogel obstajati tisti podsistem marketinga, ki bi imel identične cilje z marketinškim sistemom, kar je z vidika osnovnih strukturnih komponent tega sistema nelogično. Takšna analiza nas privede do edinega možnega zaključka, da moramo v okviru marketinškega sistema v osnovi govoriti o dveh ciljih, in sicer o ciljih marketinga in ciljih njegovih podsistemov.

1 Povzeto po Radonjiču (1991, 16-20)

MARKETINŠKI SISTEM

MIS – raziskava tržišča

- politika in razvoj izdelkov - distribucija

- operativna prodaja - fizična distribucija

- komuniciranje v marketingu - ekonomska propaganda - pospeševanje prodaje - osebna prodaja - odnosi z javnostjo

12

2.2 Osnovni pojmi distribucijskih kanalov

2.2.1 Definicija, pomen in politika distribucijskih kanalov Ameriško trženjsko združenje opredeljuje distribucijske kanale (tržne/ trženjske/ prodajne poti ali kanale) takole:« Distribucijski kanal je struktura organizacijskih enot podjetja ter zastopnikov, trgovcev, detajlistov in grosistov izven podjetja, preko katere poteka trženje dobrin, proizvodov in storitev.« (Tavčar 1991, 1; povz. po Keegan 1980, 330-331). Distribucijski kanali izdelkov in storitev spadajo v trženjski splet, ki ga na kratko označimo s P-3 (place). Njihova funkcija je v tem, da organizirajo, vodijo in koordinirajo gibanje izdelkov ter storitev od proizvajalca do potrošnika. (Devetak 1999, 102). Kotler (1999, 895) je opredelil distribucijske kanale takole :« Distribucijski kanal je skupek medsebojno odvisnih organizacij, ki so vpletene v postopek dajanja izdelkov ali storitev v uporabo ali porabo.« Distribucijske kanale lahko definiramo kot izbiro in vodenje poti, da optimiziramo razpoložljivost izdelkov in storitev bistvenim kupcem z minimalnimi stroški. (Hill and O'Sullivan 1996, 219). Tavčar (1991, 1) je opredelil pomen distribucijskih kanalov: »Distribucijski kanal povezuje podjetje z nabavnimi in s prodajnimi tržišči. Povezava z nabavnimi tržišči je nepogrešljiva za dobro oskrbo podjetja z vsemi proizvajalnimi tvorci. Povezava s prodajnimi tržišči je prvi pogoj, da podjetje pri svojih odjemalcih realizira ustvarjeno dodano vrednost.« Pomen distribucijskih kanalov se kaže tudi v tem, da morajo distribucijski kanali poskrbeti, da je pravi proizvod na razpolago ob pravem času, na pravem mestu, v pravilni količini, pravilne kakovosti in seveda ob minimalnih stroških. Učinkovit in ekonomičen distribucijski kanal lahko ustvarja konkurenčno prednost, saj predstavlja najbolj togo in le počasi se spreminjajočo sestavino marketinškega spleta in ravno zato je konkurentje ne morejo hitro posnemati. Politika distribucijskih kanalov obsega cilje in strategije distribucijskih kanalov za doseganje teh ciljev. Politika distribucijskih kanalov je podsistem politike marketinškega spleta podjetja, ta pa podsistem politike marketinga podjetja, ki je podsistem politike podjetja. Med sistemi in podsistemi vselej obstaja vzajemno in delno prevzemanje ciljev, kar je merilo za urejenost sistema. Nekoristna je politika distribucijskih kanalov, ki ni usklajena s politiko marketinga in preko nje s politiko podjetja v celoti. (Tavčar 2000, 86-87).

13

Slika 3: Okvirnost politike distribucijskih kanalov organizacije Vir: Tavčar (2000, 87) Sestavina vizije podjetja je tudi poslovna orientacija podjetja glede ciljnih tržišč ter distribucijskih kanalov do njih. Poslovne orientacije podjetja pa so lahko (Tavčar 2000, 87): • Etnocentrična: ciljno tržišče je predvsem domače, tuje pa le, če je mogoče brez

posebnega napora in sprememb plasirati nespremenjene proizvode (klasični izvoz); • Policentrična: podjetje razume razlike med domačim in tujimi tržišči ter bolj deluje v

mednarodni menjavi. V posameznih deželah ustanavlja poslovne enote; • Regiocentrična: podjetje je posebno dejavno v eni izmed svetovnih regij, kjer so zanj

priložnosti večje od nevarnosti; • Geocentrična: podjetje obravnava svetovno tržišče v celoti, usmerja se v mednarodno

poslovanje glede na lastne prednosti in slabosti. Smotri podjetja izhajajo iz vizije podjetja, smotri distribucijskih kanalov pa izhajajo iz smotrov podjetja. Kot vsi smotri so smiselni le, če jih je mogoče meriti. Razvojne cilje distribucijskih kanalov kot sestavino ciljev marketinga, ki jih obsegajo cilji podjetja, določajo upravljavci podjetja po izbranih merilih uspešnosti in učinkovitosti ter v skladu s smotri podjetja. Tekoči cilji distribucijskih kanalov so spet sestavina ciljev marketinga, le-ti pa sestavina ciljev poslovnih enot in podjetja, tekoči cilji so udejanjanje razvojnih ciljev. (Tavčar 2000, 87). S pojmom politika distribucijskih kanalov torej razumemo vse tiste ukrepe, ki so usmerjeni k oblikovanju prodajnih metod, prodajnih poti oz. distribucijskih kanalov in tudi k organizaciji prodaje, vse pa tako, da se dejavniki prilagodijo trgu in nanj vplivajo. Njena naloga je torej, da prilagaja strukturo organizacije prodaje spremenjenim tržnim razmeram. Najpomembnejša naloga politike distribucijskih kanalov se kaže v tem, da ponudimo oziroma damo kakovostne izdelke na razpolago kupcem v pravem času, v zadostnih količinah in na pravem mestu. (Deželak 1984, 100). V distribucijskem kanalu se blago giblje od proizvajalca do porabnika. Distribucijski kanal premaguje razlike v času, prostoru in lastništvu, ločuje izdelke in storitve od tistih,

POLITIKA PODJETJA – Temeljna, razvojna, tekoča Cilji podjetja

Strategija podjetja POLITIKA MARKETINGA –Temeljna, razvojna, tekoča

Cilji politike marketinga Strategija marketinga

POLITIKA DISTRIBUCIJSKIH KANALOV –Temeljna, razvojna, tekoča

Cilji politike distribucijskih kanalov Strategija politike distribucijskih kanalov

NAČINA UREJENOST SREDSTVA Dejavnost Struktura Materialna Usmeritve Procesi – sistemi Nematerialna

14

ki bi jih uporabili. Udeleženci v distribucijskem kanalu izvajajo veliko ključnih funkcij in sodelujejo v naslednjih tržnih tokovih (Kotler 1996, 527): • Informiranje: zbiranje in širjenje informacij trženjskega raziskovanja o možnih in

sedanjih odjemalcih, konkurentih in drugih dejavnikih ter silnicah v trženjskem okolju; • Tržno komuniciranje: razvijanje in širjenje prepričljivih obvestil o ponudbi, da bi

pritegnili kupce; • Pogajanja: poskus, da se doseže končni sporazum o ceni in drugih pogojih in se tako

izpelje prenos lastništva ali posesti; • Naročanje: členi na tržnih poteh posredujejo proizvajalcu povratne informacije o

namerah nakupa; • Financiranje: pridobivanje in razporejanje sredstev, ki so potrebna za financiranje

zalog na različnih ravneh distribucijskih kanalov; • Prevzem tveganja: prevzem tveganj, ki so povezana z opravljanjem različnih nalog v

distribucijskem kanalu; • Fizična posest: zaporedno skladiščenje in premikanje fizičnih izdelkov od surovin do

končnih odjemalcev; • Plačilo: kupci plačujejo svoje račune preko bank in drugih finančnih institucij

prodajalcem; • Prenos lastnine: dejanski prenos lastnine z ene organizacije ali osebe na druge.

Tržni posredniki so podjetja, ki pomagajo proizvodnemu podjetju pri promociji, prodaji in distribuciji njegovih izdelkov do končnih porabnikov. Ti posredniki so podjetja za trgovske storitve, podjetje za fizično distribucijo, agencija za trženjske storitve in finančni posredniki. (Potočnik in Petrin 1996, 17). Pri uporabi posrednikov gre predvsem za to, da so bolj učinkoviti pri oskrbovanju z izdelki in pri omogočanju dosegljivosti izdelkov na ciljnih trgih. Tržni posredniki ponujajo s svojimi zvezami, izkušnjami, specializacijo in obsegom delovanja podjetja več, kot bi podjetje samo lahko doseglo. (Kotler 1996, 526).

2.2.2 Dejavnost in usmeritev distribucijskih kanalov2 Dejavnosti distribucijskih kanalov so lahko: Tržne dejavnosti v ožjem smislu: predprodajne oziroma prednakupne, sklenitev posla,

financiranje posla, izvršitev posla in plačilo, ponakupne ali poprodajne dejavnosti ipd.; Logistične dejavnosti: drobljenje pošiljk, nabiranje količin, zbiranje programov v širšo

tržno ponudbo (povpraševanje), izvajanje lastninskih in plačilnih opravil, transport in skladiščenje ipd.

Naloge distribucijskih kanalov: pospeševanje prodaje: neposredni prodajni stiki, oglaševanje, publiciteta,

telemarketing; informiranje: opredeljevanje potreb, spoznavanje nakupne situacije, ugotavljanje

odločevalcev in vplivnežev, razpravljanje o lastnostih proizvoda itd.;

2 Povzeto po Tavčar (2000, 88-89)

15

ponujanje in pogajanje: ponudba obsega podrobne specifikacije proizvoda, ceno, jamstva ter prodajne pogoje; v trženju med organizacijami tudi svetovanje in študije uporabe proizvoda;

transakcije: prenos lastništva in prevzemanje odgovornosti; fizična distribucija: vzdrževanje zalog, skladiščenje, prevozi – od proizvajalca do

končnega uporabnika ali vmesnega uporabnika (OEM); spremljajoče storitve: financiranje nakupov in leasing, pomoč pri instaliranju

proizvodov, oskrbovanje z rezervnimi deli, vzdrževanje in popravljanje. Distribucijski kanali so ena izmed štirih sestavin tržnega spleta oziroma tržne ponudbe podjetja ali druge organizacije. Zato je usmeritev delovanja distribucijskih kanalov ena izmed pomembnih sestavin tržnih strategij podjetja za posamezne programe, te strategije so:

strategije nizkih stroškov in nizkih cen; strategije diferenciranja (razlikovanja); strategije osredotočenja; strategije prehitevanja (hitrejšega vplivanja ali odzivanja).

Iste strategije smiselno veljajo tako do odjemalcev kot do dobaviteljev. Usmeritev delovanja distribucijskih kanalov do konkurentov za posamezne programe in za dejavnost podjetja v celoti je sestavina tržnih strategij podjetja (vloge) do konkurentov:

vloga vodje; vloga tekmeca; vloga sledilca ali; vloga specialista (kotičkarja, nišerja).

Usmeritve so pretežno odvisne od vloge, ki jo ima podjetje v reprodukcijski (distribucijski) verigi, ki se končuje pri končnem potrošniku oziroma porabniku proizvoda (izdelka, storitve) ter od razmerij med podjetjem in drugimi členi verige: podjetje lahko ima med členi distribucijske verige vodilno vlogo ali podrejeno vlogo,

pač glede na razmerje moči in vplivov med členi verige; do tujih trgovskih poti so usmeritve podjetja podobne kot usmeritve do tržnih

partnerjev. Isto velja za odjemalce podjetja v trženju med organizacijami; do vseh tujih tržnih poti izbira podjetje med usmeritvijo pritiska in usmeritvijo vleka.

Pri prvi izvaja podjetje agresivno trženje in nasploh podjetniški pritisk na tuji člen distribucijskega kanala, pri drugi pa podjetje pospešuje trženje pri končnih porabnikih ali členih distribucijskega kanala, ki sledijo obdelovanemu členu kanala.

2.2.3 Struktura distribucijskih kanalov Temeljni kriteriji, po katerih lahko razvrščamo distribucijske kanale, so (Tavčar 1991, 11):

povezanost s podjetjem: distribucijski kanali so lastni ali tuji. Lastne kanale podjetje upravlja na osnovi večinskega lastništva, tuje pa na osnovi manjšinskega lastništva, na osnovi pogodbenega razmerja ali na osnovi interesnega neformaliziranega povezovanja;

vpletenost v povezovanje: posredniki niso v poslovnem procesu lastniki blaga, trgovci pa blago kupijo ter zatem prodajo na lasten račun. V to drugo skupino spadajo tudi

16

proizvajalna podjetja, ki kupujejo blago za lastno reprodukcijo ali za kompletiranje svoje tržne ponudbe;

položaju v distribucijskem kanalu od proizvajalca do končnega porabnika: to so predvsem trgovinska podjetja na veliko in trgovinska podjetja na malo.

Distribucijske kanale lahko opišemo s številom ravni v kanalu. Vsak posrednik, ki približa izdelek in njegovo lastništvo končnemu kupcu, predstavlja eno raven v kanalu. Ker proizvajalec in končni odjemalec izvajata naloge v kanalu, sta del vsakega distribucijskega kanala. (Kotler 1996, 528). Slika 4: Distribucijski kanali za izdelke za široko porabo, ki so različno dolgi Ničelna raven distribucijskega kanala Distribucijski kanal z eno ravnjo Distribucijski kanal s dvema ravnema Distribucijski kanal s tremi ravnmi Vir: Kotler (1996, 529) Ničelno raven distribucijskega kanala predstavlja proizvajalec, ki prodaja neposredno končnemu odjemalcu. Prodaja od vrat do vrat, družbi znancev na domu, naročila po pošti, trženje po telefonu, prodaja preko televizije in tovarniške prodajalne so najpogostejši način neposrednega trženja. Distribucijski kanal ene ravni vključuje eno vrsto prodajnega posrednika, to je na primer, trgovec na drobno. Distribucijski kanal dveh ravni ima dve vrsti posrednikov. Na porabniških trgih sta posrednika ponavadi trgovec na debelo in trgovec na drobno. Distribucijski kanal treh ravni ima tri vrste posrednikov. Na primer, v industriji pakiranega mesa prodaja trgovec na debelo specializiranemu posredniku, ki prodaja naprej majhnim trgovcem na drobno. Z vidika proizvajalca je z večanjem števila ravni problem pridobivanje informacij o končnih porabnikih in izvajanje nadzora (Kotler 1996, 529-530).

Proizvajalec

Porabnik

Trgovec na debelo

Specializirani posrednik

Trgovec na

drobno

Trgovec na debelo

Trgovec na

drobno

Trgovec na

drobno

17

Slika 5: Ravni, ki so običajne v medorganizacijskem trženju Vir: Kotler (1996, 529) Slika 5 prikazuje ravni, ki so običajne v medorganizacijskem trženju. Proizvajalec izdelkov za proizvodno uporabo lahko preko svojega prodajnega osebja prodaja neposredno industrijskemu odjemalcu. Lahko pa prodaja industrijskemu distributerju, ki potem proda izdelke industrijskemu odjemalcu. Možno je tudi, da prodaja preko proizvajalčevih zastopnikov ali svojih prodajnih predstavništev neposredno industrijskemu odjemalcu ali pa z njihovim posredovanjem industrijskemu distributerju. Tako so distribucijski kanali, ničelni, ene ali dveh ravni, zelo pogosti (distribucijski kanali) v medorganizacijskem trženju. (Kotler 1996, 530). Po členjenosti se distribucijski kanali delijo v dve skupini (Tavčar 1991, 11-12):

Tradicionalni distribucijski kanali: členjeni so zaporedno (npr. proizvajalec-grosist-detajlist). Ker ima vsak člen lastne interese, je sodelovanja sorazmerno malo;

Vertikalni distribucijski kanali: nastanejo z vertikalnim integriranjem posameznih členov. Proizvajalci neredko prevzemajo vlogo grosistov in celo detajlistov. Grosisti prevzemajo na eni strani nekatere funkcije distribucijskih kanalov proizvajalcev ter na drugi strani posegajo v maloprodajo. Detajlisti postajajo velike trgovinske mreže, ki poslujejo neposredno s proizvajalci. Stopnja sodelovanja med členi distribucijskega kanala je popolna - če je vsa pot v lasti ene organizacije, srednja - če gre za pogodbene povezave in manjša - če gre le za interesne povezave. Obvladovanje je popolno - če je distribucijski kanal last ene organizacije, primerno - če gre za pogodbo, pri interesnem povezovanju pa odloča razmerje moči in vplivov med členi distribucijskega kanala.

Proizvajalec

Porabnik

Trgovec na

drobno

Prodajno predstavništvo proizvajalca

Prodajni predstavnik proizvajalca

18

Po stopnjah intenzivnosti trženja se distribucijski kanali delijo v tri skupine (Tavčar 1991, 12):

Intenzivno trženje: sodelujejo številni različni distribucijski kanali na številnih členih teh kanalov – proizvajalec skuša proizvod kar najbolj približati porabnikom in le-te kar najbolj intenzivno obdelovati, neredko skušajo proizvajalci horizontalno širiti distribucijske kanale tudi tako, da si nad njimi zagotovijo lastninske pristojnosti, ker upajo, da bodo dosegli želeno povečanje prodaje;

Selektivno trženje; proizvajalec trži svoj proizvod preko izbranih distribucijskih kanalov in členov teh kanalov; ker je med temi manj konkurence, morajo vlagati več resursov v trženje. Kakovost trženja je lahko boljša;

Ekskluzivno trženje; proizvajalec uporablja le en distribucijski kanal. Ta oblika je pogosta, kadar terja trženje proizvoda obsežna znanja in individualno obdelavo pomembnih odjemalcev, kadar je treba zagotavljati širok nabor proizvodov, rezervne dele, vzdrževanje ipd.

Distribucijski kanali niso stalni, ampak se vedno znova pojavljajo novi, le-ti pa razvijajo cel sistem distribucijskih kanalov zlasti v trgovini na debelo in na drobno. Med sistemi distribucijskih kanalov so najpomembnejši vertikalni, horizontalni in večsmerni tržni sistemi( Potočnik in Petrin 1996, 40-44):

Vertikalni tržni sistemi so ena najpomembnejših razvojnih oblik distribucijskih kanalov, ki so se pojavili kot izziv konvencionalnim distribucijskim kanalom. Omogočajo vsem članom sistema, da dosežejo najugodnejši rezultat zaradi prihrankov, ki so posledica obsega poslovanja, odprave podvajanja storitev, moči pri pogajanjih z drugimi dobavitelji oziroma kupci itd.;

Horizontalni tržni sistemi so druga smer razvoja distribucijskih kanalov, povezani s pripravljenostjo dveh ali več podjetij iste dejavnosti, da se povežejo, da bi izkoristila ugodno tržno priložnost, ki se je pojavila na določenem trgu;

Večsmerne tržne sisteme podjetja vse bolj razvijajo, da bi si pridobila iste ali različne trge. Zato se povezujejo podjetja različnih dejavnosti, ki prodajajo izdelke na različne načine in pri tem prikrivajo integracijo nekaterih distribucijskih funkcij in centralno lastništvo. Večsmerne tržne sisteme v trgovini na drobno imenujemo konglomerati za prodajo na drobno.

19

2.3 Izbiranje in upravljanje distribucijskih kanalov

2.3.1 Odločitve o načrtovanju distribucijskih kanalov Pri načrtovanju distribucijskih kanalov se moramo odločati med tem, kar je idealno, kar je mogoče, in tem, kar je na voljo. Za načrtovanje sistema kanalov je potrebno:

• Analizirati potrebe odjemalcev; • Določiti cilje kanalov; • Ugotoviti glavne alternative; • Oceniti alternative.

Analiza potreb odjemalcev Razumeti, kaj, kje, kdaj in kako ciljni odjemalci kupujejo, je prvi korak pri načrtovanju distribucijskih kanalov. Tržnik mora razumeti ravni storitev, ki jih želijo ciljni odjemalci. Z distribucijskimi kanali je povezanih pet ravni obsega storitev za odjemalce (Kotler 1996, 531-532):

• Najmanjša količina blaga ob enem nakupu - gre za najmanjšo število enot, ki jih distribucijski kanal dovoljuje odjemalcu kupiti ob nakupu;

• Čas čakanja je povprečni čas čakanja kupca na distribucijskih kanalih, da prejme blago;

• Ugodna lokacija pomeni, do katere stopnje distribucijski kanali olajšajo odjemalcu nakup izdelka;

• Raznolikost izdelkov predstavlja širino sortimenta izdelkov distribucijskih kanalov. Ponavadi imajo odjemalci raje zelo široke sortimente, ker se s tem poveča možnost, da zadovoljijo potrebe točno tako, kot želijo;

• Podporne storitve so vse dodatne storitve (posojila, dostava, montaža, popravila), ki jih zagotavljajo distribucijski kanali. Več kot je storitev, več ponujajo distribucijski kanali.

Načrtovalec distribucijskih kanalov mora vedeti, katere storitve želi ciljni odjemalec. Zagotavljanje višje ravni obsega storitev pomeni večje stroške za distribucijske kanale in višje cene za odjemalce. Torej na oblikovanje distribucijskih kanalov zelo vplivajo značilnosti kupcev. Pogosto so potrebni zelo dolgi distribucijski kanali, da bi zajeli čim večjo populacijo porabnikov ali zelo razpršene trge. Dolgi distribucijski kanali so potrebni tudi tedaj, kadar kupci pogosto kupujejo manjše količine zaradi visokih stroškov, ki so povezani z izpolnjevanjem majhnih in številnih naročil. (Potočnik in Petrin 1996, 46). Določanje ciljev distribucijskih kanalov Za učinkovito načrtovanje distribucijskih kanalov je potrebno določiti, katere segmente bomo oskrbovali, in določiti najboljši kanal, ki ga lahko uporabimo v posameznem primeru. Oblikovanje distribucijskih kanalov je povezano z močjo ali slabostjo posrednikov pri opravljanju različnih posredniških funkcij. Na splošno se posredniki razlikujejo po sposobnostih za izvajanje skladiščenja, promocije in pospeševanja prodaje, kreditiranje porabnikov, kontaktiranje itd.

20

Na oblikovanje distribucijskih kanalov proizvajalca vplivajo tudi distribucijski kanali njegovih konkurentov. Značilnosti podjetja so prav tako pomembne pri izbiri distribucijskih kanalov. Sem sodijo velikost podjetja, njegova finančna moč, širina sortimenta ipd. Kolikor širši je proizvodni sortiment, toliko lažje lahko proizvajalec direktno posluje s posredniki vseh vrst. Obratno pa ozek in globok sortiment zahteva izbiro ekskluzivnih ali selektivnih distribucijskih kanalov. Na oblikovanje distribucijskih kanalov pa vplivajo tudi zakonski predpisi, ki se nanašajo na varovanje konkurence, zlasti pa preprečevanje sporazumov med podjetji, katerih namen je bistveno zmanjšati konkurenco ali celo ustvarjati monopol. (Potočnik in Petrin 1996, 46-47). Ugotavljanje glavnih alternativ Alternative distribucijskih kanalov lahko opišemo s tremi sestavinami: z vrsto posrednikov, številom posrednikov in odgovornostmi posameznega člena v distribucijskem kanalu. Podjetje mora najprej opredeliti vrste razpoložljivih posrednikov za izvajanje prodajnih poslov za njegove izdelke. Ti posredniki so lahko prodajna služba podjetja, industrijski distributerji, trgovci na debelo, trgovci na drobno, prodajo po naročilo prek pošte itd. Število posrednikov je povezano z vsako ravnijo distribucijskega kanala. Podjetje lahko izbere v zvezi s številom posrednikov tri ravni distribucije: • Intenzivna distribucija - zanjo se odločajo predvsem proizvajalci vsakodnevnih

potrošnih izdelkov, kar pomeni, da prodajajo svoje izdelke, kjerkoli je mogoče, da bi dosegli maksimalno dostopnost kupcev do izdelkov in s tem tudi učinkovitost izbrane lokacije;

• Ekskluzivno distribucijo uporabljajo proizvajalci, ki namenoma omejujejo število posrednikov, pri prodaji njihovih izdelkov. Skrajna oblika tega omejevanja je ekskluzivna distribucija, pri kateri daje proizvajalec skrbno izbranemu manjšemu številu trgovcev pravico, da samo na svojih območjih distribuirajo izdelke podjetja. To pravico pogosto spremlja tudi ekskluzivno poslovanje, saj proizvajalec zahteva od trgovca, da ne prodaja konkurenčnih izdelkov;

• Selektivno distribucijo opredeljujemo jo kot vmesni člen med intenzivno in ekskluzivno distribucijo, ko proizvajalec izbere za določeno tržno območje več kot enega posrednika – trgovca.

Odgovornosti in pogoji udeležencev distribucijskih kanalov so povezani z glavnimi elementi »mixa trgovskih odnosov«. To je politika cen (temelji na prodajnem ceniku in njegovi politiki rabatov), pogojev prodaje (nanašajo se na plačilne pogoje posrednikov proizvajalcu in garancije proizvajalca posrednikom), razmejitve prodajnih območij (so pomemben element mixa trgovskih odnosov, saj distributerji želijo vedeti, kje bo proizvajalec pridobil druge distributerje), posebnih storitev (je potrebno podrobno specificirati, zlasti kjer je dogovorjena ekskluzivna distribucija ali franšizna prodaja) ipd. (Potočnik in Petrin 1996, 47-48). Ocenjevanje alternativ Ocenjevanje glavnih alternativ distribucijskih kanalov je potrebno, da bi med možnostmi izbrali tisti distribucijski kanal, ki bo najbolj zadovoljil dolgoročne cilje podjetja. Vsako

21

alternativo moramo oceniti po ekonomskem kriteriju ter kriterijih kontrole in prilagodljivosti (Potočnik in Petrin 1996, 49): • Ekonomski kriteriji vsake alternative se kažejo v različnih ravneh vrednosti prodaje in

stroškov. Prvo vprašanje se nanaša na dilemo – ali več prodajati v lastni prodajni službi ali prek samostojnih trgovskih posrednikov. Naslednji korak je ocenitev stroškov prodaje na vsakem alternativnem distribucijskem kanalu.;

• Kriterij kontrole se nanaša na možnosti nadzora gibanja izdelkov na distribucijskem kanalu. Z izbiro trgovskih posrednikov se možnost kontrole zelo zmanjšuje;

• Kriterij prilagodljivosti mora proizvajalec upoštevati, kadar so trgovski posredniki močnejši udeleženci distribucijskega kanala. Vendar bo proizvajalec poskušal doseči dolgoročne dogovore, da ne bi bil stalna »žrtev« pritiska posrednikov.

2.3.2 Odločitev o upravljanju distribucijskih kanalov Ko podjetje izbere alternativo distribucijskega kanala, mora izbrati, motivirati in oceniti posamezne posrednike. Sčasoma pa je potrebno spremeniti tudi ureditev distribucijskega kanala. Izbira udeležencev v distribucijskem kanalu Proizvajalci se zelo razlikujejo po svojih sposobnostih, kako pritegniti v distribucijski kanal ustrezne posrednike. Nekaterim to uspeva brez večjih težav, drugi pa se morajo zelo potruditi, da bi zbrali potrebno število kvalificiranih posrednikov. Ne glede na to, ali proizvajalec hitro ali le s težavo pridobi trgovske posrednike, mora opredeliti značilnosti, ki jih pričakuje od posrednikov. Te značilnosti se nanašajo na druge izdelke, ki jih prodajajo, koliko časa že poslujejo s podobnimi izdelki, kakšna je njihova solventnost, kooperativnost, stopnja dobička, dobro ime, ugled, ipd. (Potočnik in Petrin 1996, 50) Motiviranje udeležencev v distribucijskem kanalu Posrednike je potrebno nenehno motivirati, da čim bolje opravijo svoje delo. Nekaj motivacije dobijo s pogoji, zaradi katerih se pridružijo distribucijskemu kanalu, toda potrebno jih je dopolniti z usposabljanjem, nadzorom in spodbujanjem. Proizvajalec ne sme le prodajati preko posrednikov, temveč mora prodajati njim. Proizvajalci se zelo razlikujejo v tem, kako ravnajo s svojimi posredniki. Predvsem lahko uporabijo različne vrste moči, da jih pridobijo za sodelovanje. Njihov cilj je doseči razmerje, ki bo temeljilo na sodelovanju, partnerstvu ali programiranju distribucije. (Kotler 1996, 536-537). Večina proizvajalcev gleda na vodenje distribucijskih kanalov kot na določanje načinov in oblik sodelovanja s posredniki, najprej uporabijo pozitivne motivatorje, kot npr. višjo maržo, premije, prispevek k skupni reklami, povračila stroškov, prikazovanja izdelkov v izložbah prodajaln ipd. Občasno pa se odločajo za negativne sankcije, kot so npr. grožnja, da bodo znižali maržo, omejevanje dobav, počasnejše izpolnjevanje naročil itd. Slaba stran tega pristopa je, da proizvajalci ne poznajo natančno potreb posrednikov in njihovih problemov, ampak uporabljajo motivatorje, ki temeljijo na togem presojanju ukrepov in reakcij. Bolj prilagodljivi proizvajalci poskušajo s svojimi distributerji oblikovati dolgoročno partnerstvo. Proizvajalec razvije natančno zamisel o tem, kaj pričakuje od distributerjev, pa tudi o tem, kaj lahko njegovi distributerji pričakujejo od njega glede tržnega območja,

22

razpoložljivosti izdelkov, razvoja trga, tehničnih nasvetov, storitev in tržnih informacij. O teh vprašanjih želi dobiti proizvajalec soglasje distributerjev in na podlagi tega tudi določiti njihovo udeležbo v končni prodajni ceni. Programirana distribucija je najbolj napreden način povezovanja proizvajalcev in distributerjev. Definiramo jo lahko kot načrtovan in profesionalno voden vertikalni tržni sistem, ki zadovoljuje potrebe proizvajalca in njegovih distributerjev. Pri tem je bistveno to, da proizvajalec in distributerji določijo trženjski program prodaje izdelkov tako, da bo omogočil vsakemu distributerju, da bo posloval optimalno, kolikor je le mogoče. Zato določijo cilje prodaje, velikost zaloge, potrebno strokovno izobraževanje prodajalcev, načrte oglaševanja in promocije itd. (Potočnik in Petrin 1996, 51). Ocenjevanje in nadzor udeležencev v distribucijskem kanalu Ocenjevanje in nadzorovanje dejavnosti tržnikov izhaja iz jasno postavljenih ciljev in meril uspešnosti, pa tudi iz subjektivnih ocen vsebinske in količinske ustreznosti tržnikovega dela. (Tavčar 1991, 52). Tržnik po naravi svojega poklica bolje obvladuje govorjenje kot pisno besedo. Zato je osebni stik z njim nezamenljiv pri načrtovanju, spremljanju in ocenjevanju njegovega dela; to je zahtevna naloga za neposrednega poslovodjo. Koncept ciljnega vodenja je pravilen pristop. (Tavčar 1991, 52). Sistematično osebno komuniciranje s tržniki, zlasti tistimi, ki delujejo izven matičnega podjetja, je tudi najizdatnejši kanal za pretok tržnih informacij v podjetje. Te informacije pomenijo moč in vpliv ter se jim razumen poslovodnik v trženju ne odpove. (Tavčar 1991, 52). Urejenost tržnikovega delovanja in varnost, ki izhaja iz nje za podjetje, terjata primerno disciplino v pisnem načrtovanju in poročanju. Spet je neposredni poslovodja tisti, ki mora nepopustljivo vztrajati na minimalnem potrebnem obsegu pisnega načrtovanja in poročanja, predvsem pa se mora na načrte in poročila sproti odzivati. Za poslovodstvo trženja pa so po enotnem načinu urejena pisna sporočila dokumentacija za podrobnejše analize in načrtovanje strategij ter dejavnosti. (Tavčar 1991, 52). Podjetja ocenjujejo delovanje tržnikov za tri glavne namene (Tavčar 1991, 52): • izboljšanje dela; • določanje nagrajevanja; • ugotavljanje primernosti za napredovanje. Pri tem se podjetja za ocenjevanje tržnikovega delovanja poslužujejo predvsem treh metod (Tavčar 1991, 52): • analiziranja obsega prodaje, ki jo opravi posameznik; • opazovanje posameznika pri delu; • analiziranje prihodka in odhodkov, ki jih povzroča posameznik. Spreminjanje ureditve distribucijskega kanala Proizvajalec mora narediti več kot le oblikovati dober sistem distribucijskih kanalov in ga pognati. Sistem zahteva nenehno spreminjanje, da ustreza novim razmeram na trgu. Sprememba postane potrebna, ko se spremenijo nakupni vzorci porabnikov, razširjen trg, dozori izdelek, se pojavi nova konkurenca in nove inovativne distribucijske poti. (Kotler 1996, 539-540).

23

Najenostavnejša sprememba je, če proizvajalec poveča ali zmanjša število udeležencev posameznega distribucijskega kanala. Precej bolj zapletena sprememba pa je razvoj popolnoma novega načina prodaje na vseh tržiščih. (Potočnik in Petrin 1996, 52). Dodajanje ali zmanjševanje posrednikov v distribucijskem kanalu mora temeljiti na analizi mejnih stroškov in učinkov. Pri tej analizi se vedno vprašamo, ali je distribucijski kanal v ravnotežju. Teoretično je distribucijski kanal v ravnotežju tedaj, kadar kakršnakoli sprememba ne bi povečala, ampak celo zmanjšala doseženi dobiček. Strukturne spremembe distribucijskega kanala se nanašajo na razširjenje ali izločanje posameznih ravni posrednikov, funkcionalne spremembe pa pomenijo prerazporeditev ene ali več nalog distribucijskega kanala med udeleženci. Distribucijski kanal je zrel za modifikacijo, kadar ni v ravnotežju. (Potočnik in Petrin 1996, 52). Optimalni distribucijski kanal je torej tisti distribucijski kanal, ki je v ravnotežju, vendar moramo opozoriti, da je to statična ugotovitev, saj se pogoji na trgu stalno spreminjajo in zato optimalni distribucijski kanal ni trajen, ampak ga mora podjetje stalno prilagajati (spreminjati oziroma modificirati) razmeram na trgu. (Potočnik in Petrin 1996, 52).

2.3.3 Ocenjevanje distribucijskih kanalov3 Dejavniki, zaradi katerih je potrebno oceniti distribucijske kanale, so:

stopnja zaželenega proizvajalčevega nadzora; sorazmerni pomen posameznih členov; narava izdelka; število členov v distribucijskem kanalu.

Kolikor večja je stopnja zaželenega proizvajalčevega nadzora, toliko pogosteje ocenjujemo, in čim bolj so členi povezani v distribucijskem kanalu, toliko večja je možnost in tudi potreba po ocenjevanju. Če členi tekmujejo z znano blagovno znamko, je ocenjevanje dokaj enostavno. V nasprotnih primerih je možnost nadzora manjša, ker težko dobimo potrebne podatke za oceno. Na posrednem distribucijskem kanalu je ocenjevanje pomembno, ker je uspeh na trgu neposredno odvisen od prodajnih prizadevanj posrednika, posebej še pri izdelkih vsakodnevne porabe. Pri blagu z nižjo vrednostjo ocenjevanje ni pomembno. Pri dragem blagu, kjer nudimo tudi storitve, pa je ocenjevanje še posebej pomembno. Čim večje je število členov, tem težje ocenjujemo. Selektivni distribucijski kanal (tesna povezanost med posrednikom in prodajalcem) omogoča razmeroma enostavno ocenjevanje. Ocenjevanje uspešnosti distribucijskega kanala lahko poteka;

kot ocenjevanje, ki omogoča sprotno nadzorovanje distribucijskih kanalov in pomaga, da dosežemo zaželeno raven prodaje;

ali kot celotno ocenjevanje vseh opravil posameznih členov v distribucijskem kanalu.

3 Povzeto po Potočnik in Petrin (1996, 116-120)

24

Možnih meril ocenjevanja je veliko. Pegram je ugotovil, da večina proizvajalcev uporablja naslednja merila:

uspešnost prodaje posameznih členov; zaloge, ki jih hranijo členi; prodajne sposobnosti členov; ravnanje členov; konkurenca, s kakršno se srečujejo členi; rast obsega poslovanja členov.

Za ocenjevanje uspešnosti distribucijskih kanalov na podlagi izbranih meril poznamo štiri postopke ocenjujemo na podlagi enega ali več meril; povezujemo merila; združujemo merila, da pridemo do količinskega indeksa uspešnosti; opravimo popravke, če so potrebni.

Na podlagi ocen po potrebi ukrepamo, da izboljšamo uspešnost. Prekinitev poslovanja s slabimi členi v distribucijskem kanalu je zadnje, kar nam ostane. Vodja distribucijskih kanalov mora odkriti, zakaj so členi slabo poslovali, mora se seznaniti s potrebami in težavami, s katerimi se členi v distribucijskem kanalu soočajo. Zato si mora proizvajalec zgraditi informacijsko mrežo, svetovati in izobraževati prodajno osebje členov ter si s tem zagotoviti uspešnost distribucijskih kanalov.

25

2.4 Fizična distribucija

2.4.1 Narava in pomembnost fizične distribucije Fizično distribucijo pojmujemo kot fizični (dejanski) premik blaga v distribucijskih kanalih. Sodoben pristop k fizični distribuciji zahteva, da je blago na razpolago porabnikom po pogojih in na način, ki najbolj ustreza njihovim potrebam. Zato je njena naloga skrajševanje poti blaga od proizvodnje do porabe. Uspešna izvršitev te naloge zahteva izvajanje številnih storitev in z njimi povezanih stroškov, ki postajajo predmet proučevanja, ali so opravičeni za doseženo raven fizične distribucije. Zato poskuša podjetje najti takšen način fizične distribucije, pri katerem doseže najnižje skupne stroške distribucije na enoto prodanega proizvoda. Danes obravnavamo fizično distribucijo kot celoto vseh dejavnosti, ki so nujne za nemoten pretok blaga do podjetja, v podjetju in do potrošnikov. Te dejavnosti so med seboj tesno povezane in vplivajo druga na drugo, pri čemer racionalizacija ene dejavnosti praviloma povzroči pozitiven učinek pri vseh drugih dejavnostih. (Potočnik 1994, 191). Poslovodstvo je zaskrbljeno nad celotnimi stroški fizične distribucije, ki včasih dosežejo 30 do 40% stroškov izdelka. Nižji stroški fizične distribucije bodo omogočili nižje cene ali doseganje višjih stopenj dobička. Glavne sestavine celotnih stroškov fizične distribucije so: prevoz (35%), zaloge (22%), skladiščenje (21%) in obdelava naročil ali storitev za odjemalce ter administracija (20%). Fizična distribucija ni le strošek, ampak tudi močno orodje v konkurenčnem trženju. Podjetja lahko pritegnejo dodatne odjemalce s ponujanjem boljših storitev, hitrejšim pretokom cikla ali z nižjimi cenami, tako da izboljšajo fizično distribucijo. Podjetja izgubijo odjemalce, če ne uspejo točno dostaviti izdelkov. Logistično mišljenje se ne nanaša le na problem gibanja blaga iz tovarne do odjemalcev, temveč tudi na problem gibanja blaga od dobaviteljev v tovarno. V vzornih podjetjih na področju logistike se direktorji, ki so zadolženi zanjo, ukvarjajo z distribucijo v podjetje in iz njega. (Kotler 1996, 585-586).

2.4.2 Cilji fizične distribucije Veliko podjetij določi, da je cilj njihove fizične distribucije dostaviti pravo blago v pravi kraj ob pravem času z najnižjimi stroški. Nobena fizična distribucija ne more istočasno maksimizirati postrežbe za porabnike in minimizirati distribucijskih stroškov. Maksimalna postrežba porabnikov zahteva velike zaloge, odličen prevoz in več skladišč, kar vse dviguje stroške. Minimalni distribucijski stroški vsebujejo poceni prevoz, nizke zaloge in le nekaj skladišč. Podjetje ne more doseči učinkovite fizične distribucije tako, da prosi vsakega vodjo fizične distribucije, naj minimizira svoje stroške. Stroški fizične distribucije so pogosto medsebojno povezani v obratni smeri. Začetna točka oblikovanja sistema fizične distribucije je proučevanje zahtev odjemalcev in ponudbe konkurentov. Odjemalce zanima točna dostava, pripravljenost dobavitelja, da

26

zadovoljuje nujne potrebe, previdno ravnanje z blagom, pripravljenost dobavitelja, da vzame nazaj pomanjkljivo blago in hitro dostavi novo, ter pripravljenost dobavitelja, da prevzame zaloge. Podjetje mora raziskati sorazmerno pomembnost takšnih sestavin postrežbe odjemalcev. Upoštevati mora postrežbene standarde konkurentov. Ponavadi bo skušal ponuditi vsaj takšno raven postrežbe kot konkurenti. Toda cilj je maksimizirati dobiček in ne prodajo. Podjetje mora ugotoviti, kakšni so stroški višje ravni postrežbe. Nekatera podjetja ponudijo slabšo postrežbo a tudi nižje cene, druga ponudijo boljšo postrežbo in zaračunajo visoke cene. Ko podjetje določi cilje, mora oblikovati sistem fizične distribucije. Pri izbiri sistema fizične distribucije je potrebno proučiti celotne stroške distribucije, ki so povezani z različnimi predlaganimi sistemi, in izbrati sistem, ki minimizira celotne stroške distribucije. (Kotler 1996, 588-589). V naslednjem poglavju bomo preučili štiri glavna področja odločitev: 1) Kako naj se ravna z naročili? (obdelava naročil); 2) Kje naj bodo locirane zaloge? (skladiščenje); 3) Koliko zalog imeti? (zaloge); 4) Kako poslati blago? (prevoz).

2.4.3 Funkcije fizične distribucije4 Obdelava naročil Fizična distribucija se prične z naročilom odjemalca. Ključna potreba v podjetjih danes je skrčenje kroga od naročila do plačila, kar pomeni čas, ki je pretekel od prejetja naročila do plačila. Krog obsega veliko korakov: prodajalčev prenos naročila, vnos proizvodnje, pošiljanje naročenega blaga in računa ter prejem plačila. Več časa krog porabi, nižje je zadovoljstvo odjemalcev in nižji so dobički podjetja. Skladiščenje Vsako podjetje mora uskladiščiti svoje končne izdelke, dokler jih ne proda. Funkcija skladiščenja je potrebna, ker se ciklusa proizvodnje in porabe redko pokrivata. Podjetje se mora odločiti o zaželenem številu lokacij za skladiščenje. Več lokacij za skladiščenje pomeni, da bo blago hitreje dostavljeno odjemalcem, stroški skladiščenja naraščajo. Število lokacij za skladiščenje mora biti uravnoteženo z ravnjo postrežbe odjemalcev in distribucijskimi stroški. Zaloge Ravni zalog so glavna odločitev fizične distribucije, ki vpliva na zadovoljstvo odjemalcev. Stroški zalog naraščajo po naraščajoči stopnji, ko se raven postrežbe odjemalcev bliža 100%. Pri odločitvi o zalogah je potrebno vedeti, kdaj in koliko naročiti. Točka naročila mora biti tem višja, čim daljši je čas, potreben za izpolnitev naročila, čim višja je stopnja porabe in čim višja je stopnja postrežbe.

4 Povzeto po Kotlerju (1996, 589-592)

27

Vse več podjetij skuša preiti s pričakovane dobavne verige na odzivno dobavno verigo. Prva pomeni, da podjetje proizvaja količine, ki jih napovedujejo prodajne napovedi. Drugo pa sprožijo porabniki, ker gre za nepretrgano proizvodnjo in nadomeščanje zalog, tako kot prihajajo naročila. Podjetje proizvaja tisto, kar trenutno prodaja. Proizvajanje za naročilo namesto glede na napoved prodaje precej zmanjša stroške zalog in tveganje. Prevoz Tržnike morajo skrbeti odločitve o prevozu. Izbira prevoza vpliva na ceno izdelka, pravočasno dostavo in stanje blaga ob prispetju. Vse to vpliva na zadovoljstvo porabnikov. Pri pošiljanju blaga v skladišča trgovcem in odjemalcem lahko podjetje izbira med petimi načini prevoza: po železnici, po zraku, po cesti, po vodi in po ceveh. Pošiljatelj upošteva pri izbiri prevoza merila, kot so hitrost, pogostost, zanesljivost, sposobnost, dosegljivost in stroški. Pri izbiri načina prevoza se pošiljatelji lahko odločajo med lastnim prevozom, pogodbenimi in navadnimi prevozniki. Pri odločitvah o prevozu je potrebno primerjati različne načine prevoza in njihov vpliv na ostale sestavine distribucije, kot sta skladiščenje in zaloge. Ker se stroški prevoza v času spreminjajo, morajo podjetja ponovno analizirati svoje možnosti pri iskanju optimalne fizične distribucije. Kot vidimo, je potrebno veliko usklajevanja pri odločitvah o skladiščenju, zalogah in prevozu. Lokacija oddelka za fizično distribucijo v podjetju je drugotnega pomena. Pomembno je, da v podjetju usklajujejo dejavnosti fizične distribucije in trženja, da bi dosegli visoko zadovoljstvo odjemalcev ob sprejemljivih stroških. (Kotler 1996, 589-592).

28

2.5 Stroškovna analiza distribucije5 Poslovodji in tržniki v uspešnem podjetju se zavedajo, da so obstoječi distribucijski kanali velikanski resurs, ki terja umno gospodarjenje. Naložbe v distribucijske kanale so tako izdatne, da terjajo temeljito vnaprejšnje analiziranje. Distribucijski kanali so neločljiva in sinergična sestavina trženjskega spleta podjetja, le-ta sestavina politike trženja, slednja pa neločljiva sestavina politike podjetja. Za učinkovitost in uspešnost distribucijskih kanalov velja načeloma isto kot za katerokoli funkcijo in dejavnost podjetja. Načrtovanje in nadziranje obeh pa je zahtevno in mnogokrat nepregledno. Delež stroškov distribucijskih kanalov je v ceni proizvodov podjetja za končnega porabnika neredko med 20 in 50% ali celo več, v terjatvah do distribucijskih kanalov in preko njih do odjemalcev pa je pogosto vezanih 1/3 do ½ vseh obratnih sredstev podjetja. Negativna naravnanost do teh deležev se kaže v prepoenostavljenih zahtevah po izključitvi posrednikov v trženju; pozitiven pristop obravnava dodatno vrednost, ki jo distribucijskim kanalom priznava tržišče – in narekuje veliko previdnost ob prenagljenih posegih za izločanje členov distribucijskih kanalov. V količkaj normalnih tržnih razmerah opravlja vsak člen distribucijskih kanalov svojo dejavnost, ki je potrebna in koristna, ki je ni mogoče izločiti, temveč kvečjemu premestiti drugam v reprodukcijski verigi. Načrtovanje in ugotavljanje uspešnosti distribucijskih kanalov ima sorazmerno omejen pomen, saj ti cilji izhajajo iz celovite trženjske ponudbe. Mnogo aktualnejše je ugotavljanje učinkovitosti distribucijskih kanalov, saj zadeva čim racionalnejše izvajanje določene ravni storitev za odjemalce, ki jo opredeljuje politika trženja podjetja za posamezen program ali skupino programov. Učinkovitost distribucijskih kanalov je mogoče večinoma izraziti v stroških ter v vloženem kapitalu in drugih resursih za ciljno raven storitev distribucijskih kanalov. Če so stroški distribucijskih kanalov enaki razliki med ceno za končnega kupca in ceno na pragu proizvodnje in ker je delež teh stroškov v ceni za končnega kupca pogosto enak ali večji od dodane vrednosti pri proizvajalcu, je te stroške pogosto mogoče lažje krčiti kot druge stroške podjetja. Običajni stroški so različni tako po proizvodih kot po deželah, kjer potekajo dejavnosti podjetja. Kot osnovna orientacija so dragoceni statistični podatki. Čeprav primerne statistike v večini dežel niso na voljo, je mogoče enostavno ugotoviti približne vrednosti za podjetje, za glavne proizvode in za glavna tržišča. Takšne vrednosti so koristne za enostavno sprotno načrtovanje in odločanje. Posebne pozornosti je vredno analiziranje stroškov distribucijskih kanalov v razvitih ali zelo oddaljenih deželah, kjer so stroški lahko nekajkrat višji. Ob visokem deležu stroškov distribucijskih kanalov v maloprodajni ceni kaže upoštevati, da je trženje časovno in delovno intenzivna dejavnost, ki terja strokovne tržnike, prinaša visoke poslovne stroške in omogoča dokaj slabo izrabo delovnega časa.

5 Povzeto po Tavčar (1991, 36-38)

29

2.6 Distribucija nevarnih snovi Nevarne snovi, snovne zmesi in blago so snovi, ki med požarom, razlitjem, uhajanjem ali kakšnim drugim dogodkom predstavljajo posebne nevarnosti za človeka in okolje. Med nje sodijo gorljive snovi in snovi, ki so sposobne eksplodirati, ali katerih proizvodi gorijo (Inštitut za transport in logistiko 1995, 45): • so strupeni za človeka, favno ali floro (strupi) ali • ogrožajo vodo, zrak ali tla (ekostrupene snovi). V prevozniških dejavnostih so nevarne snovi razdeljene v 9 razredov in še v 7 podrazredov v odvisnosti od nevarnosti, ki jih predstavlja posamezna skupina. (Inštitut za transport in logistiko 1995, 46). Razpredelnica 1: Devet razredov nevarnih snovi Razred Listek Imenovanje snovi 1 O 01,1.1 do 1,6

A do L Eksplozivi

2 O 2(3,6.1) Plini 3 NO 3 Vnetljive tekočine 4.1 NO 4.2 NO 4.3 NO

4.1 4.2 4.3

Tdne snovi Samovnetljive snovi Snovi, ki z vodo razvijejo gorljive pline

5.1 NO 5.2 NO

5.1

5.2

Oksidanti (snovi, ko povzročajo vžig z oksidiranjem) Organski peroksidi

6.1 NO 6.2 NO

6.1 6.2

Strupi Kužne snovi

7 O 7A, 7B, 7C, 7D Snovi, ki žarčijo (radioaktivne snovi) 8 NO 8 Jedke snovi 9 NO 9 Druge nevarne snovi

30

Naftni derivati so vnetljive tekočine in spadajo v razred 3 številka 3b), 31c) ADR in sicer: Razred 3 številka 3b) 1114 benzen 1145 cikloheksan 1203 - motorni bencin 98 (super osvinčeni)

- neosvinčeni motorni bencin 95 (super neosvinčeni) - neosvinčeni motorni bencin 91 (normal neosvinčeni)

1267 surova nafta 1294 toulen 1307 xilen 1863 jet gorivo 1268 destilati surove nafte Razred 3 številka 31c) 1202 - dieselsko gorivo

- kurilno olje EL - kurilno olje – srednje - kurilno olje – srednje z nizkim žveplom

1223 kerozin 1267 surova nafta 1307 xilen 1863 jet gorivo 1268 destilati surove nafte Pri nevarnih snoveh se srečujemo z različnimi nevarnostmi. Mnogokrat vsebujejo več nevarnih lastnosti. Neka snov lahko ima le eno od zgoraj navedenih lastnosti, ali pa jih združuje več. Te lastnosti so označene na embalaži, v kateri je nevarna snov, na vozilu, s katerim se prevaža, pa tudi v skladiščih, v proizvodnih prostorih ali napravah. Označujejo se predvsem z listki nevarnosti. Vozila označujemo z oranžnimi tablami s črnim robom. Kadar se v vozilu, vsebniku ali rezervoarju, razdeljenem na prekate, prevažajo nevarne snovi, morajo biti table opremljene tudi z eno ali dvema številkama.

33

30

31

Označevanje omogoča zanesljivo vedenje, kakšna nevarnost preti iz nevarne snovi, s katero smo se srečali. Ker je od oznak, ki jih vidimo na embalaži ali na vozilih odvisen naš odziv na snov, s katero smo se srečali, je pravilno označevanje zelo pomembno. To nam omogoči, da ob neobičajnem dogajanju čim pravilnejše varnostno in varovalno ukrepamo. (Inštitut za transport in logistiko 1995, 47). Vnetljive snovi so najpogostejša skupina nevarnih snovi. V tej skupini najdemo vsa tekoča goriva in maziva pa tudi množico surovin, potrebnih v organski kemijski industriji, ki proizvaja mnogo vnetljivih tekočin in drugih nevarnih snovi. Ogromne količine vnetljivih tekočin se uporablja kot pogonsko gorivo v eksplozijskih motorjih, kot gorivo za ogrevanje in tehnologijo in kot gorivo za proizvodnjo električne energije bodisi v plinskih elektrarnah ali v termoelektrarnah na tekoča goriva. Vse te vnetljive tekočine dobivajo z destilacijo ali kemijsko predelavo v rafinerijah. Tekoča goriva se hranijo v kovinskih rezervoarjih, ki so lahko nad površino ali pod njo. Nekatere od teh tekočin se hranijo v pločevinastih sodih, posodah, plastenkah ali v steklenicah. Okolico ogrožajo predvsem zaradi vnetljivosti, hitre gorljivosti in eksplozivnosti hlapov. Pri iztekanju večjih količin ogrožajo širšo okolico. Velika goreča količina sprošča ogromno toplote, da je okolje ogroženo tudi več sto metrov od goreče površine. Iztekle vnetljive tekočine ogrožajo tudi površinske in podzemne vode, če zaidejo vanje; pa tudi zemljišča, ki jih zalijejo. Odtekanje vnetljivih tekočin v kanalizacijo lahko v njej izzove eksplozijo nastalih eksplozivnih koncentracij. Ob vžigu vnetljivih tekočin nad vodo v površinskem vodotoku pa lahko povzroči povraten vžig tekočine na večje razdalje. Ob iztekanju vnetljivih tekočin izhlapijo ob toplem vremenu predvsem najlažji hlapni deli, ki se v okolici obnašajo podobno kot gorljivi ali strupeni plini. (Inštitut za transport in logistiko 1995, 50). Pri zagotavljanju varnost skladišča moramo poznati in upoštevati (Inštitut za transport in logistiko 1995, 54): • požarne in skladiščne oddelke; • požarno javljanje in gasilne naprave; • naprave za odvod dima in toplote in • obratne ali druge gasilce in njihov čas posredovanja. Odnos do nevarnih snovi med skladiščenjem nevarnih snovi se je razvil na visoko raven. Varen način hranjenja terja mnogo znanja in ogromno dejanja. Skladiščenje nevarnih snovi ne sme ogrožati ljudi ne živali in tudi ne okolja. To dosegamo z gradnjo, ki upošteva izsledke sodobne znanosti in s takšnim delom v skladiščih, ki v čim večjem možnem obsegu onemogoči sproščanje nevarnih snovi, predvsem pa njihovo uhajanje v zrak, vodo ali tla. (Inštitut za transport in logistiko 1995, 60).

32

3 APLIKACIJA TEORIJE DISTRIBUCIJE V PRAKSI 3.1 Predstavitev družbe Petrol d.d.

3.1.1 Nastanek in razvoj podjetja Petrol je vodilna slovenska naftna družba, ki svojim uporabnikom zagotavlja zanesljivo in kakovostno oskrbo z naftnimi derivati in plinom. Je ena največjih trgovskih družb, ki preko mreže bencinskih servisov oskrbuje uporabnike z živili in ostalim trgovskim blagom, voznikom pa ponuja vse, kar potrebujejo na svoji poti. Začetki segajo v leto 1945, ko je Jugopetrol s sedežem v Beogradu odprl podružnico v Ljubljani. Takrat je bil Petrol le distributer naftnih derivatov. Osamosvojitev Slovenije leta 1991 je dejansko pomenila odločilno prelomnico, saj se je moral preusmeriti na zunanje nabavne trge. V tem procesu se je prelevil iz distributerja v slovensko naftno družbo. Zadnja leta so prinesla tudi druge spremembe, ključne pa so posledice sprememb v gospodarskem in političnem sistemu. Iz nekdanje sestavljene organizacije združenega dela (SOZD Petrol) se je leta 1990 izločil Istrabenz, podjetje iz Kopra, ki obstaja od sredine šestdesetih let. Do vključitve v SOZD Petrol v začetku osemdesetih je večino svojih kapacitet (bencinskih servisov) imel na obalnem področju, kasneje pa je prišlo do teritorialne porazdelitve, s čimer so vsi objekti z blagovno znamko Petrol na Primorskem prešli k Istrabenzu (in obratno, čeprav ni šlo za uravnoteženo menjavo). Tako stanje se je obdržalo tudi po prenehanju SOZD in od tedaj dalje lahko rečemo, da je na slovenskem trgu z naftnimi derivati mogoče občutiti konkurenco. To je zdaj toliko bolj izrazito, ker se je Istrabenz povezal z avstrijskim partnerjem OMV, ki je vodil zelo agresivno politiko pri zavzemanju tržnih pozicij v vsej jugovzhodni Evropi, sprva na Madžarskem in Češkem, kasneje pa še na Slovaškem in pri nas. Ko so z Istrabenzom podpisali pogodbo, so praktično takoj pridobili skorajda 20 odstotkov slovenskega trga (drugje so si trg šele ustvarjali z gradnjo bencinskih servisov). Toda OMV ni edini nov subjekt na slovenskem trgu. Poleg številnih manjših privatnih podjetij, ki se ukvarjajo s prodajo zlasti ekstra lahkega kurilnega olja ter motornih in drugih olj, so prisotna tudi že velika imena Agip, Shell. Osnova vsega je Petrolu pravzaprav od nekdaj bilo zadovoljstvo odjemalcev, le načini, kako to dosegati, so se sčasoma močno spremenili. V prvih povojnih letih je bilo najpomembnejše, da je potrebne naftne derivate dobila industrija. Morda v teh začetnih letih res ni mogoče govoriti o kakšnem posebnem zadovoljstvu odjemalcev, vendar ne smemo pozabiti, da je v tistem času največje zadovoljstvo bila možnost, da tovarne spet proizvajajo. Urejanju skladišč, ki so bila pogoj za bolj organizirano delo, je sledila silovita rast bencinskih servisov. Zadovoljstvo uporabnikov je vodilo tudi temeljne spremembe, ki so jih doživeli bencinski servisi v zadnjih desetih letih. Samopostrežni način prodaje, ki ga je Petrol prvič uvedel leta 1985, prodaja neosvinčenega bencina, ekološka obnova bencinskih servisov in skladišč, uvedba plačilne kartice Magna in še kopica drugih novosti so okrepile zaupanje v Petrol. Zanesljivost in zaupanje pa so vir zadovoljstva. Danes ko postaja Petrol tržno naravnano podjetje, je načelo zanesljivosti in zaupanja temelj obstoja in razvoja podjetja. Ustvarjanje posebnih koristi za odjemalca, prepoznavanje in reševanje njihovih problemov bo bolj kot kdaj koli doslej zaznamovalo spremembe v slovenski

33

energetski družbi. Razvejana trgovska mreža, veliki finančni potencial in odločne poslovne zveze zagotavljajo varnejše poslovanje, odjemalcu pa obljubljajo vedno najboljše pogoje. Celovito obvladovanje kakovosti, strateško obvladovanje stroškov, zagotavljanje konkurenčne prednosti, podjetniško vodenje, ekološka miselnost in zadovoljstvo uporabnikov novih izdelkov in storitev so Petrolovi ključi za vstop v novo tisočletje.

3.1.2 Organiziranost podjetja Podjetje Petrol se je konec leta 1996 preoblikovalo v delniško družbo. Vzpostavljena so bila temeljna delniška razmerja med družbo in lastniki, imenovani so bili novi organi upravljana. Na novo oblikovanim odnosom je Petrol prilagodil tudi način organiziranosti svojega notranjega poslovanja. (Priloga 1). Podjetje Petrol, slovensko energetsko družbo d.d., vodi uprava družbe, ki je sestavljena iz štirih članov s petletnim mandatom. Poleg Janeza Lotriča, ki ga je nadzorni svet na svoji seji ponovno imenoval za predsednika uprave, upravo družbe sestavljajo še: • Mariča Lah; članica uprave, odgovorna za področje trgovine (imenovana 31.3.2003); • Vladimir Jančič; član uprave, odgovoren za področje financ in energetike (imenovan

31.3.2003); • Bojan Herman; član uprave, ki je delavski direktor. Osrednja dejavnost podjetja je trgovanje z naftnimi derivati. Z dopolnilnimi dejavnostmi pa želi Petrol povečati sinergijske učinke med posameznimi dejavnostmi. Dopolnilne dejavnosti so prodaja blaga za široko porabo in storitve, zemeljski in utekočinjen naftni plin, električna energija, ekološki projekti in avtocestno gostinstvo. Mreža sodobnih bencinskih servisov doma in njena širitev na tuje trge ostaja še vedno osrednja konkurenčna prednost podjetja Petrol. V Sloveniji razpolagajo z 283 bencinskimi servisi, 77 odstotkov le-teh posluje po franšiznem sistemu. V letu 2002 so svojo trgovsko dejavnost razširili s 15 novimi prodajalnami Hip-Hop, skupaj jih je 77. veliko pozornost so posvetili širjenju ponudbe ne-naftnega blaga, kjer so s številnimi novimi tržnimi prijemi dosegli nadpovprečne poslovne rezultate. Izboljšali so tudi logistiko pri oskrbi bencinskih servisov. Ta je danes na ravni najrazvitejših družb v Evropski uniji. Predvsem preko mreže franšiznih bencinskih servisov širijo tudi obseg njihovega poslovanja na trgih jugovzhodne Evrope, kjer so v letu 2002 ustvarili desetino celotne prodaje. Njihova strateška usmeritev je, da v naslednjih letih samo na južnih trgih odprejo več kot 150 prenovljenih ali novih bencinskih servisov. (Petrol 2003, 20). Petrol sestavlja ob koncu leta 2002 poleg obvladujoče družbe Petrol d.d., še osem domačih in pet tujih odvisnih družb, tri pridružena podjetja ter eno skupaj obvadovalno podjetje. Navedena podjetja so vključena v podjetje Petrol in s tem v konsolidarne računovodske izkaze podjetja Petrol.

34

Slika 6: Podjetja v skupini Petrol Vir: Petrol (2003, 58)

SKUPINA PETROL

Naftno – trgovska dejavnost

Ostale energetske dejavnosti

Gostinstvo in hotelirstvo

Ekološka dejavnost

Petrol d.d.

Aquasystem

d.o.o

Destilat d.o.o.o

Petrol skladiščenje

d.o.o.

Petroservis d.o.o

Petrol BH Oil Company

d.o.o.

Petrol Trgovina d.o.o.

Cypet Oils Ltd.

Petrol- Trade H.m.b.H.

Cypet Trade Ltd.

Geoenergo d.o.o.

Instalacija d.o.o., Koper

Petrol plin d.o.o.

Petrol- Energetika

Ravne, d.o.o.

Petrol- Energetika

Štore, d.o.o.

Ogrevanje Piran d.o.o.

Petrol Gostinstvo

d.o.o.

Hotel Špik, d.o.o.

35

Čeprav je še vedno težišče na glavni dejavnosti, trgovini z naftnimi derivati, se podjetje seli še na druga področja, med drugim tudi v proizvodnjo in raziskovalno sfero. Podjetje je kapitalsko povezano z Nafto Lendava (rafinerija), z Instalacijo Koper (skladišče naftnih derivatov), z Geoplinom (skrbi za dograjevanje in vzdrževanje slovenskega plinovodnega omrežja ter za nemoteno oskrbo z zemeljskim plinom) in s TIB Terminalom Ilirska Bistrica (specializirano podjetje za posle v mednarodnem transportu). Petrol je ustanovitelj in večinski lastnik podjetja Agepas (specializirano podjetje za gradnjo plinovodnih omrežij v naseljenih in industrijskih obratih ter za oskrbo in distribucijo naftnega plina) ter borznoposredniške hiše Petrol BPH, hkrati pa ima 30 odstotni lastninski delež tudi v borznoposredniški hiši Primofin. (Petrol 1996, 18-19). Petrol se iz običajnega naftnega trgovca na slovenskem trgu razvija v celovitega ponudnika energetskih in ekoloških storitev, na mednarodni ravni postaja energetska družba, ki vedno pomembneje sooblikuje energetski trg na jugovzhodu Evrope.

3.1.3 Strateški marketing kot sestavni del strategije podjetja Poslanstvo podjetja je: »Petrol je vodilna slovenska naftno – trgovska družba, ki Sloveniji zagotavlja strateško oskrbo z naftnimi proizvodi in drugimi energenti. Prek razvejane mreže bencinskih servisov voznikom ponuja vse, kar potrebujejo na poti, hkrati pa gospodinjstvom omogoča celodnevno preskrbo z živili in ostalim trgovskim blagom.« [http://www.petrol.si/www.nsf/corporate_0104]. Vizija podjetja: »Petrol bo iz največje naftno trgovske družbe prerasel v enega vodilnih energetskih koncernov jugovzhodne Evrope.« [http://www.petrol.si/www.nsf/corporate_0104]. Poslovna načela podjetja so: »Način celotnega poslovanja družbe Petrol temelji na spodbujanju poslovne odličnosti oziroma na spremljanju in spoštovanju sodobnih tržnih zahtev s področja storitev, informacijske tehnologije in varovanja okolja.« [http://www.petrol.si/www.nsf/corporate_0106]. Osem Petrolovih vrednot [http://www.petrol.si/www.nsf/corporate_0106]:

zaupanje v ljudi poslovna odličnost ugled spodbujanje sprememb podjetniška inovativnost poslovna odgovornost doslednost in poštenost timsko delo in sodelovanje

Temeljno načelo Petrola je uporabnikovo zadovoljstvo. Osnova vsega je v Petrolu vedno bilo zadovoljstvo kupca, le načini, kako ga dosegati, so se sčasoma močno spremenili. Danes ko postaja Petrol tržno naravnano podjetje, je to načelo temelj obstoja in razvoja. Ustvarjanje posebnih koristi za kupca, prepoznavanje in reševanje njihovih problemov bo

36

bolj kot kdaj koli doslej zaznamovalo spremembe v slovenski energetski družbi, ki se tudi na domačem trgu srečuje z vedno večjo konkurenco. Osnovni del Petrolove razvojne piramide sestavljajo poslovni rezultati družbe in posledično uresničevanje zastavljenih razvojnih ciljev Petrola. Njihovo uresničevanje Petrol spremlja prek povečanja produktivnosti, konkurenčnosti, dodane vrednosti in kapitala – navedeni kazalniki predstavljajo tudi kontrolne točke izvajanja poslovnih sprememb. Petrol je pri tem uvedel dve tehniki merjenja in sicer uravnotežen sistem kazalnikov in sistem kriterijev za evropsko nagrado za poslovno odličnost. Poslovne spremembe v Petrolu se nanašajo na štiri temeljna področja:

strateško načrtovanje (strateški poslovni načrt, poslovne in razvojne konference); prenova poslovnih procesov (poslovni reinženiring, vodenje poslovnih sprememb); intelektualni kapital družbe (zemljevid znanj, izobraževalni procesi, merjenje

intelektualnega kapitala); poslovna odličnost (timsko delo, samoocenjevanje).

Pri prenosu strateških ciljev na izvedbeno raven so procesi načrtovanja oz. zastavljanja ciljev, usklajevanja in razporejanja sredstev, strateških pobud ter izdelava letnega plana ključnega pomena. Na samem začetku je najpomembnejši proces preoblikovanja vizije in strategije v cilje (ter kazalnike), ki jih podjetje lahko posreduje zunanjim in notranjim javnostim. Znotraj uravnoteženega sistema kazalnikov gre za štiri vidike merjenja poslovanja:

finančni vidik (donosnost naložb); poslovanje s strankami (zadovoljstvo, tržni deleži); notranji poslovni procesi (odzivni časi, stroški procesov, uvajanje novih izdelkov

ali storitev); učenje in rast (zadovoljstvo zaposlenih, dostopnost informacijskih sistemov)

Strategija je predvsem splošno ogrodje, ki nakazuje pot k želenemu cilju. Zato Petrol nosilcem poslovnih procesov dopušča dovolj svobode, da vedno znova presojajo primernost posameznih aktivnosti in se odločajo najustreznejše. Družba nima receptov, s katerimi bi predpisovala, kaj storiti in kako, pač pa si z njimi prizadeva spodbujati predvsem ustvarjalnost in podjetniški pogum. »Strategija razvoja koncerna Petrol« je temeljni korporativni dokument, v katerem je skozi poslanstvo, vizijo, strateške usmeritve in strateške cilje opredeljena poslovna prihodnost podjetja Petrol. Dokument podrobneje opredeljuje predvsem načine in oblike razvoja podjetja do leta 2005, okvirno pa so predvidene tudi razvojne strategije do leta 2015. Na tem temelju bo Petrol v prihodnjih letih oblikoval vse pomembnejše poslovne odločitve. Razvojno preobrazbo podjetja Petrol narekuje zlasti zrelost domačega naftnega trga in z njo povezane omejene možnosti rasti v osrednji poslovni dejavnosti. Na osnovi temeljite analize notranjega razvojnega potenciala, pričakovanih sinergijskih učinkov med posameznimi dejavnostmi ter predvidenih dogajanj v njihovem ožjem in širšem okolju so oblikovali odločitve o utrditvi obstoječe naftno – trgovske dejavnosti ter o njeni širitvi na nove trge, odločno pa tudi na širše energetsko področje.

37

Smeri prihodnjega razvoja sta torej dve. Prvo predstavlja utrjevanje in širjenje njihove osrednje poslovne dejavnosti, drugo pa uvajanje novih energetskih dejavnosti oziroma oblikovanje celovite energetske ponudbe. To med drugim pomeni, da bo imel Petrol pri povezovanju s strateškimi partnerji ter pri združitvah ali pri nakupih podjetij v Sloveniji pa tudi zunaj nje v naslednji letih izrazito aktivno vlogo. Petrol si bo na ta način zagotovil položaj vodilne slovenske energetske družbe in eno pomembnejših energetskih podjetij jugovzhodne Evrope. Korporativna strategija je zato več kot le vodilo Petrolovega razvoja. Je tudi najvišji mehanizem nadzora odgovornosti na vseh upravljavskih ravneh, saj poslovodstvo in zaposlene nedvoumno zavezuje k ravnanju v korist družbe, njenih lastnikov in vseh ostalih interesnih deležnikov. (Petrol 2000, 3). V podjetju se s strateškim načrtovanjem marketinga »ukvarjata« dva sektorja in sicer Sektor za korporativni razvoj in Sektor za marketinške raziskave, komunikacije in razvoj. Sektor za korporativni razvoj zagotavlja strokovno podporo pri oblikovanju razvojnih načrtov (pripravlja gradiva in analize, ki omogočajo vodjem organizacijskih enot lažje sprejemanje odločitev) pri iskanju razvojnih možnosti, novih programov, oblikovanju vizije, ciljev in strategije družbe. V ta namen sodelujejo s slovenskimi (Združenje za energetiko pri GZS, Slovenski nacionalni naftni komite, Slovenski nacionalni energetski svet, Zveza ekonomistov Slovenije, Zveza inženirjev in tehnikov) in mednarodnimi (Svetovni petrolejski kongresi, Svetovni energetski svet, EUROPIA, OME) strokovnimi združenji, razvojno – raziskovalnimi in svetovalnimi organizacijami, z vladnimi in nevladnimi ustanovami doma in v tujini ter z drugimi organizacijami na strateški ravni (Organizacija za ekonomsko sodelovanje in razvoj, Mednarodna agencija za energijo, Evropska banka za obnovo in razvoj, pristojna ministrstva, Slovenska znanstvena fundacija, Urad za standardizacijo, Ministrstva RS, Statistični urad republike Slovenije – SURS, …). Sektor korporativni razvoj je samostojna strokovno organizacijska enota, ki je po organizacijski shemi družbe Petrol d.d. neposredno podrejena predsedniku uprave. Sektor je organiziran v skladu s Pravilnikom o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest. Navzven ga zastopa direktor sektorja, ki je za delo le tega (strokovno in disciplinsko) odgovoren predsedniku uprave. Delo v sektorju poteka v skladu s sodobnimi delovnimi metodami

Projektno vodenje se uresničuje kot usklajevalec izvajanja strateških in razvojnih projektov, ki potekajo v drugih organizacijskih enotah podjetja ali izven podjetja. Sodelavci sektorja se vključujejo v naštete razvojne projekte v fazi planiranja razvojnih projektov, v fazi prijave projekta ter v fazi nadzora nad potekom projekta (rezultati, pregled, overjanje, validacija in spremembe med izvajanjem razvojnih projektov);

Brain storming je izmenjavanje mnenj in predlogov na sestankih z upravo ter izvršnimi direktorji pri oblikovanju vsakoletnega strateškega plana;

Bench marking in sistem najboljših praks uporabljajo za ocenjevanje položaja Petrola d.d. in primerjavo z drugimi naftnimi in energetskimi družbami;

Redni sestanki s predsednikom uprave jim omogočajo neposredno medsebojno informiranje o ključnih strateških in operativnih dogodkih v poslovnem okolju družbe.

38

V sektorju opravljajo naslednja dela in naloge: usklajujejo strateške razvojne projekte v skladu z naročili uprave in Pravilnikom o

projektni organiziranosti; izvajajo stalne naloge sektorja; vodijo centralni register projektov v Petrolu d.d.; štirikrat letno oz. po potrebi pripravljajo poročila o poslovanju projektne

organizacije in jih posredujejo upravi; nudijo strokovno podporo pri vodenju razvojnih kolegijev predsednika uprave.

Sektor marketinške raziskave, komunikacije in razvoja je odgovoren za strokovno podporo vodstvu podjetja, organizacijskim sektorjem in službam pri oblikovanju in izvajanju marketinških aktivnosti, vezanih na poslovanje Petrola ter spremljanje in uresničevanje teh aktivnosti. Odgovornost za celotno poslovanje sektorja ima direktor sektorja, delo direktorja sektorja nadzoruje izvršni direktor. Za strokovnost je navzven odgovoren direktor sektorja, njemu pa znotraj sektorja odgovarjajo pomočniki direktorja in vodje projekta. Vodjem projekta odgovarjajo za svoja dela strokovni delavci znotraj sektorja. Notranja organiziranost Sektorja marketinške raziskave komunikacije in razvoj je enovita. Strokovni sodelavci na delovnih mestih so: samostojni organizator, samostojni projektant organizator in organizator samostojno vodijo posamezne projekte in pri svojem delu odgovarjajo direktorju sektorja. Projekti se izvajajo samostojno znotraj sektorja ali pa s pomočjo zunanjih izvajalcev. Sektor opravlja naslednje aktivnosti:

sodeluje in sokreira akcije pospeševanja prodaje na prodajnih mestih Petrola in v medijih;

sodeluje in sokreira pripravo akcij tržnega komuniciranja za posamezne projekte; sokoordinira delovanje agencij v Petrolu; pripravlja oz. organizira aktivnosti povezane s sponzorskimi prispevki; oblikuje, nabavlja in razdeljuje promocijske materiale za korporacijo, lastno

blagovno znamko; sodelujejo pri pripravi aktivnosti vezanih na Petrol Racing; organizira aktivnosti vezane na Petrolov muzej v Bistri; sodeluje pri razvojnih projektih Petrola, predvsem na segmentu tržnih raziskav; spremlja porabo na področju marketinških aktivnosti; z drugimi sektorji sodeluje pri različnih aktivnostih.

Ker je bistvo strateškega marketinga organizacije v doseganju konkurenčnih prednosti, skuša Petrol d.d. dosegati konkurenčno prednost z visoko kakovostjo ponujenih izdelkov. S konkurenco neprestano tekmuje za odjemalce s tem, da skuša Petrol konkurenco prehiteti tako, da nekaj ponudi prvi, ponuja izdelke in storitve, ki jih konkurenčna podjetja ne ponujajo, ter tako, da ponujajo le visoko kakovostne izdelke.

39

3.2 Distribucijski kanali goriv

3.2.1 Značilnosti distribucijskih kanalov goriv Petrol prodaja goriva preko veleprodajne in maloprodajne mreže. Veleprodaja se izvaja preko skladišč in določenih bencinskih servisov z razvozom goriv, maloprodaja pa preko bencinskih servisov. Trgovina na debelo oz. veleprodaja vsebuje vse dejavnosti, vključene pri prodaji goriv in storitev (ki so povezane s prodajo goriv) kupcem, ki kupujejo za preprodajo ali v poslovne namene. Enote veleprodaje so organizirane po teritorialnem principu in pokrivajo področje celotne Slovenije. Območne enote veleprodaje so v Ljubljani, Novi Gorici, Celju, Mariboru, Novem mestu, Kranju in Kopru. Primarna odgovornost in naloga območne enote je prodaja proizvodov iz nafte in ostalega trgovskega blaga. Območna enota je odgovorna za oskrbo bencinskih servisov in velikih končnih porabnikov. V območnih enotah za veleprodajo delujejo prodajni predstavniki, ki so vez med podjetjem in kupci. Prodaja goriv, oziroma kurilnega olja gospodinjstvom se vrši preko brezplačne telefonske številke (080 22 66 ) in preko domačega računalnika (www.petrol.si) . Organizacijsko gledano ta način prodaje spada pod veleprodajo, čeprav je to samostojen distribucijski kanal, to pa predvsem zato, ker se razvoz goriv za gospodinjstva in podjetja vrši iz istih razvoznih mest, torej skladišč in bencinskih servisov z razvozom goriv. Maloprodaja ali prodaja na drobno zajema vse aktivnosti, ki so potrebne za prodajo goriv in storitev končnim potrošnikom za osebno, ne poslovno uporabo. Maloprodaja vključuje prodajo goriv na bencinskih servisih. V okviru Petrola poteka maloprodajni proces na območnih enotah maloprodaje Primorske, Ljubljane – Kranja, Celja, Maribora in Novega mesta. V Sloveniji Petrol razpolaga z 283 bencinskimi servisi. 82 odstotkov jih posluje po franšiznem sistemu. Petrolova franšiza se v marsičem loči od ostalih franšiznih sistemov v trgovski dejavnosti. Že v začetku devetdesetih so oddali 15 manj uspešnih bencinskih servisov v najem, vendar so se franšizingu resno posvetili leta 1995 s projektom Petrolova franšiza, ki je predvideval oddajo od 75 do 85 odstotkov bencinskih servisov v najem. Pri izdelavi projekta so podrobno preučili franšizne sisteme drugih naftnih družb in tako izoblikovali merila za oddajo bencinskih servisov v najem. Značilnost njihovega pristopa je bila odločitev, da se franšiza najprej ponudi Petrolovim poslovodjem bencinskih servisov. Ti so morali izpolnjevati minimalna merila, kot so ustrezna izobrazba in podjetniška usmerjenost ter druge človeške in trgovske lastnosti. Vztrajali so, da so ti franšiziji prevzeli tudi toliko zaposlenih, kolikor je pokazal njihov izračun – na podlagi posebne metodologije in posebnosti posameznega bencinskega servisa – optimalnega števila zaposlenih. Ves čas spremljajo in proučujejo razvoj franšiznih sistemov sorodnih naftnih družb v Evropi (Arala, Mola, Texaca, Migrola). Pred leti so bile razlike predvsem pri kontroli nad poslovanjem franšizijev. Pri Petrolu je bila ta strogo nadzorovana, medtem ko ostale družbe nadzoru nad poslovanjem niso posvečale tako velike pozornosti. Prodajno blago, v Petrolovem modelu je bilo vedno v Petrolovi lasti. Danes so te razlike manjše, ker tudi druge naftne družbe spoznavajo, da veliki nadzor in lastništvo prodajnega blaga prinašata večji dobiček. Spremembe pri konkurenčnih družbah, ki posnemajo njihovo razumevanje in njihov način franšize, razumejo kot priznanje, da je njihov franšizni sistem pravilno

40

usmerjen. Vendar tako kot pri drugem poslovanju tudi sistem franšize nenehno prilagajajo novim spoznanjem, trgu in porabniku. (Petrič 2003, 22-23).

3.2.2 Izbiranje in upravljanje distribucijskih kanalov goriv 3.2.2.1 Odločitve o načrtovanju distribucijskih kanalov goriv Na oblikovanje distribucijskih kanalov zelo vplivajo značilnosti kupcev, njihove navade in način življenja. Kot primer načrtovanja distribucijskih kanalov smo si izbrali načrtovanje spletne strani. Kupci kurilno olje največkrat naročijo po telefonu. Vemo, da je nemogoče uvesti toliko telefonskih linij, ki bi omogočile kupcu v vsakem trenutku prosto linijo. Z vsakokratno zasedeno linijo je nevarnost izgube kupca večja. Kupca , ki je enkrat odšel h konkurenci, je zelo težko pridobiti nazaj. Zato so se v podjetju Petrol odločili za izdelavo spletne strani podjetja in hkrati razvili model za naročilo kurilnega olja preko interneta. (http://www.petrol.si). Torej v Petrolu so se odločili uvesti nov kanal prodaje in oglaševanja kurilnega olja, saj spletna stran pomeni tudi oglaševanje in promocijo podjetja in izdelkov. Spletna stran je namreč distribucijski kanal, kjer lahko kupec dejansko naroči kurilno olje. Pri načrtovanju novega distribucijskega kanala so analizirali konkurenco in na osnovi dobljenih rezultatov izdelali marketinški splet. Pri raziskavi trga so ugotovili, da v času raziskave na slovenskem trgu ni obstajalo konkurenčno podjetje, ki bi omogočalo prodajo kurilnega olja preko interneta. Ugotovili so, da obstajajo le podjetja, ki so imela izdelane spletne strani za predstavitev podjetja. Tveganje pri objavi na spletnih straneh so težko »izmerili«. Strošek za podjetje predstavlja oblikovanje spletnih strani oz. njihova celotna izvedba in zakup prostora na spletu, zato je tveganje predstavljala že objava sama. Tveganje se seveda zmanjšuje s povečanjem števila naročil kurilnega olja. Tržne raziskave so se lotili na dva načina: • z uporabo spletnih strani in • z izdelavo ankete. Pri tem so uporabili kombinirano metodo tržne raziskave – pisarniško in terensko raziskavo. V pisarni so pripravili vse anketne vprašalnike ter jih preko elektronske pošte poslali na več naslovov. Cilj raziskave je bil predstavitev podjetja Petrol na spletnih straneh in povečanje prodaje kurilnega olja s pomočjo zanimive in uporabnikom prijazne spletne strani. Ker bi bila prava tržna analiza v svetovnem merilu občutno predraga in bi trajala preveč časa, so uporabili internet oz. svetovne spletne strani. Tu so s pomočjo raznih iskalnikov poiskali podjetja, ki se tako kot Petrol ukvarjajo s prodajo naftnih derivatov. Ugotovili so njihovo približno število, na kakšen način izvajajo prodajo kurilnega olja preko interneta in ceno storitev. Izvedli so še kratko anketo 40-ih udeležencev za približno predstavo o tem, koliko ljudi pozna podjetje Petrol, s čim se podjetje ukvarja, ali spremljajo Petrolove reklamne akcije

41

in ali so zainteresirani za nakup kurilnega olja preko interneta. Anketni list je tudi vseboval nekaj splošnih vprašanj o internetu. Prehod v globalno informacijsko družbo je razvojni izziv, temu procesu se ni mogoče izogniti. Podjetja brez elektronskega poslovanja poslov enostavno ne bodo imela. Tega se v podjetju Petrol zavedajo, zato so bili prvi na slovenskem trgu, ki so odprli nov distribucijski kanal – prodajo kurilnega olja preko interneta. S pomočjo spletne strani promovirajo podjetje, seznanjajo obiskovalce njihove strani z dejavnostmi v podjetju, s prodajnimi pogoji kurilnega olja in jim omogočajo naročanje le-tega. Z novim kanalom prodaje kurilnega olja so med drugim pridobili večji pregled nad naročili kupcev, izboljšali logistiko in hkrati razbremenili centre za naročanje kurilnega olja. Z izdelavo spletne strani podjetja in modela za naročanje kurilnega olja preko interneta je podjetje uvedlo le »delno« nov distribucijski kanal. Spletna stran, preko katere se lahko naroči kurilno olje, predstavlja novost predvsem za kupca kurilnega olja, za podjetje je nov le način naročanja, vse ostale faze fizične distribucije, ki so potrebne, da kupec dobi želeno blago so ostale enake. To je razumljivo predvsem zaradi specifičnosti izdelka, torej goriv, njihovega skladiščenja in načina prevoza. 3.2.2.2 Odločitve o upravljanju distribucijskih kanalov goriv Upravljanje distribucijskih kanalov pomeni izbiranje, motiviranje in ocenjevanje posrednikov na distribucijskem kanalu. Ker smo distribucijske kanale goriv razdelili na maloprodajo in veleprodajo, bomo najprej predstavili upravljanje maloprodajnih distribucijskih kanalov, oz. upravljanje franšiznih bencinskih servisov. Petrol najpogosteje izbira novega franšizojemalca med že zaposlenimi na bencinskih servisih. Največja prednost takega načina izbire je seveda poznavanje kulture družbe. Običajno najprej poskusijo najti franšizija na podlagi notranjega razpisa in, če je ta neuspešen, prek razpisa v medijih. Franšizijem, ki jih pridobijo zunaj sistema družbe Petrol, podrobno predstavijo vsa gradiva in omogočijo uvajalno delo na bencinskem servisu. Eden izmed njihovih pogojev je, da franšiziji, torej podjetnik osebno dela v najetem bencinskem servisu, ker s tem po eni strani prihrani pri stroških dela, po drugi strani pa je zagotovljena njegova nenehna navzočnost, kar je prvi pogoj za dobro in varno poslovanje. Pogodbe s franšiziji sklepajo za obdobje od enega do pet let, skoraj vse pogodbe (98 odstotkov) so obnovljene, saj zaradi skrbne izbire franšizijev ugotavljajo zelo malo kršitev pogodb. Koncept njihove franšize temelji na tem, da franšiziji poslujejo v imenu in za račun Petrola, torej komisijske pogodbe. Ta koncept ne predvideva posebne pristojbine niti ne najemnine za najete servise. Del ustvarjenega prometa, ki ga franšizij obdrži zase, je odvisen od bencinskega servisa. Sistem je za franšizija spodbuden, odstotek, ki je določen v pogodbi, pa je poslovna skrivnost. Petrolove kontrolne mehanizme nad franšiziji bi lahko razdelili na več ravni. Osnovna akta, s katerima vodijo in nadzorujejo, sta pogodba o poslovnem sodelovanju in priročnik o franšizi z delovnim naslovom »Navodila za poslovanje bencinskega servisa«, ki obsega okoli 500 strani. V pogodbi so predpisani tako rekoč vsi elementi medsebojnega sodelovanja, od obratovalnega časa in marketinških aktivnosti do videza delovnih oblek in spoštovanja celostne podobe Petrola. Še posebno pozornost posvečajo varstvu okolja,

42

delovnega okolja in vode, velik del izobraževanja je prav za ta del poslovanja. Pomemben kontrolni mehanizem je sprotno preverjanje izpolnjevanja letnega načrta prodaje, s katerim se mora franšizij še pred podpisom pogodbe strinjati. Nadzor nad franšiznimi bencinskimi servisi in servisi v upravljanju Petrola se v ničemer ne razlikuje. Posamezen inštruktor – pospeševalec skrbi povprečno za 15 bencinskih servisov. Inštruktorjeva naloga je pomoč pri pospeševanju prodaje, kontrola poslovanja bencinskega servisa, izobraževanje prodajnega osebja o poslovnih in trgovskih tehnikah in pri uvajanju novih storitev in prodaji novega blaga ter pomoč pri odpravljanju težav, s katerimi se srečuje franšizij. V družbi imajo tudi skupino notranjih revizorjev, ki dvakrat na leto pregledajo finančno poslovanje vseh bencinskih servisov. V okviru kontrole in spremljanja poslovanja posameznega bencinskega servisa uporabljajo tudi nakupe »skritih kupcev«. Dvakrat na leto pa ocenijo bencinski servis po metodologiji lastnega sistema notranjega ocenjevanja. Na podlagi tega ocenjevanja uspešne servise nagradijo, za manj uspešne pa pripravijo program korektivih ukrepov, da bi izboljšali njihovo poslovanje. (Petrič 2003, 23). Pri upravljanje veleprodajnega distribucijskega kanala pa bomo opisali upravljanje prodajnih predstavnikov. Ker Petrol potrebuje učinkovite in uspešne prodajne predstavnike, nameni iskanju in izbiranju bodočih prodajnih predstavnikov veliko pozornost. Pri določanju profila prodajnih predstavnikov postavijo določene pogoje in zahteve. V prvi fazi poiščejo ustreznega kandidata med zaposlenimi v podjetju (Petrolova borza dela). Naslednji korak je objava oglasa v dnevnem časopisu. Če se na razpis odzove večje število kandidatov, se izvede ustrezen postopek izbora. Pri testiranju kandidatov so upoštevani kriteriji, ki določajo profil delovnega mesta prodajnega predstavnika. Koncept nagrajevanja prodajnega predstavnika temelji na izhodišču, da mora vsem omogočiti enake osnove ter možnosti enakega zaslužka. Plačo prodajnega predstavnika sestavlja:

Stalni del, ki je določen v okviru kolektivne pogodbe in upošteva kriterije izobrazbe. Stalni del plače predstavlja približno 70% cele plače prodajnega predstavnika;

Gibljivi del, ki se izračuna iz dosežene provizije. Delež dosežene čiste marže (provizije), ki je namenjen individualni stimulaciji (gibljivi del) prodajnega predstavnika, je odvisen od zahtevnosti prodaje in je različen glede na težavnost prodajanja. Večja zahtevnost prodaje pomeni večjo udeležbo pri delitvi čiste marže. Izpolnjevanje planskih obveznosti posameznega prodajnega predstavnika se spreminjajo mesečno. Če prodajni predstavnik dlje kot 3 mesece ne izpolnjuje planskih obveznosti, lahko vodstvo prodajne mreže zmanjša delež provizije (gibljivi del) največ do 20%. Če prodajni predstavnik ne dosega 70% svojih planskih obveznosti, mora vodstvo mreže najkasneje v 3 mesecih ugotoviti vzroke in ukrepati v skladu s pravilnikom o delovnih razmerjih. Prodajnemu predstavniku se za opravljanje dejavnosti priznajo tekoči stroški, ki jih spremlja vodstvo prodajne mreže. Osnova za nadzor delovanja prodajnega predstavnika so različna poročila prodajnega predstavnika in podatki iz informacijske baze podjetja. Poročila so osnova za primerjavo med načrtovanimi aktivnostmi in doseženimi rezultati. Vodstvo prodajne mreže se pri nadzoru prodajnega predstavnika opira na poročila, ki jih pripravljajo prodajni predstavniki:

tedenski plan obiskov; poročila o tedenskih obiskih; kvartalno poročilo.

43

Prodajni predstavniki pripravijo tedenski plan obiskov na osnovi letnega plana ter na osnovi trenutnega stanja in potreb na trgu. Priprava tedenskega plana je prepuščena samoiniciativi posameznega prodajnega predstavnika, tako da so plani hkrati odraz njihove sposobnosti pravilnega organiziranja in uporabe časa. Tedensko poročilo o opravljenih obiskih vsebuje konkretne ugotovitve prodajnega predstavnika o stanju na trgu, analizo prodaje pri posameznem odjemalcu, predloge in pripombe odjemalcev, opažanja o aktivnostih konkurence, predloge prodajnega predstavnika za izboljšanje prodajnega pristopa do konkretnih odjemalcev. Poročilo je hkrati nadzor nad realizacijo planiranih aktivnosti. Kvartalno poročilo predstavlja pregled in oceno delovanja v trimesečnem obdobju, kot ga iz svojega zornega kota vidijo prodajni predstavniki. Vsebuje kvantitativne (planirane količine, realizirane količine, indeks odstopanja) in kvalitativne podatke (novi kupci, izgubljeni kupci v tem obdobju, kupci v upadanju, kupci v porastu). Vsi podatki morajo biti opremljeni s komentarjem in predlogi za izboljšanje stanja. 3.2.2.3 Ocenjevanje distribucijskih kanalov goriv Distribucijske kanale goriv Petrol ocenjuje predvsem s plani prodaje oziroma z uspešnostjo prodaje posameznega distribucijskega kanala. Za planiranje prodaje je v Petrolu zadolžen »Sektor za plan, analize in nadzor poslovanja«, ki je odgovoren direktorju za »Finančno – računovodsko področje«, ta pa upravi podjetja. Kot pomoč plansko analitski službi posamezne območne enote veleprodaje in maloprodaje planirajo svojo letno prodajo po posamezni skupini blaga, prav tako morajo biti izdelani mesečni plani za prodajo posamezne skupine blaga. Letni plan prodaje se pripravi v zadnjem četrtletju leta za leto naprej. Plan se pripravlja na osnovi izhodišč, ki jih poda uprava Petrola. Plan pripravijo posamezne območne enote veleprodaje in maloprodaje in nato se plan uskladi s strokovnimi službami, ki skrbijo za planiranje prodaje. Realizacijo prodaje in odstopanje od plana spremlja direktor območne enote veleprodaje oziroma maloprodaje. Plan prodaje se spremlja na Petrolovem intranetu in sicer v računalniškem programu »Podpora odločanja«. Če pride do odstopanja realizirane prodaje od načrtovane, se najprej ugotavljajo vzroki za to. Pri analiziranju odstopanja primerjajo prodajo v določenem obdobju, mesecu oziroma sezoni (predvsem prodaja kurilnega olja ima sezonski značaj – prodaja v kurilni sezoni je večja kot v ne-kurilni sezoni) ali prodajo tekočega obdobja z enakim lanskim obdobjem. Pri prodaji kurilnega olja je veliko razlogov za odstopanje in sicer: • Vremenske razmere; poraba kurilnega olja je v veliki meri odvisna od nizkih

temperatur, če so zime blage, je tudi poraba kurilnega olja manjša; • Cena; na nakup kurilnega olja vpliva cena, torej kupci kurilnega olja čakajo na

ugodnejšo ceno; • Konkurenca; na odstopanje prodaje vpliva tudi konkurenca, bodisi nov ponudnik na

trgu kurilnega olja, bodisi ugodna ponudba že obstoječe konkurence. Na prodajo kurilnega olja vpliva tudi ponudba substitutov, torej preučujejo tudi ponudbo trdih goriv, plina, ogrevanje na sončne celice, ogrevanje z električno energijo in seveda tudi nove oblike ogrevanja.

Podobno odkrivajo razloge za odstopanje tudi pri prodaji ostalih goriv.

44

Ko ugotovijo možne razloge, ti vodijo k določenim aktivnostim in sicer: • oglaševanje; • pospeševanje prodaje; • obiski velikih kupcev; • posebne ponudbe ipd. Seveda so te aktivnosti odvisne od razlogov odstopanja dejanske prodaje od želene in od zmožnosti oziroma racionalnosti vplivanja na zmanjšanje odmikov, saj v določenih primerih vplivanje na povečanje prodaje ni mogoče.

Drugi segment ocenjevanja distribucijskih kanalov je stroškovni. To ocenjevanje je podobno kot ocenjevanje uspešnosti prodaje, torej zastavijo se plani stroškov, le-te se primerja s stroški lanskega enakega obdobja. Če pride do odstopanj, se analizira, zakaj je prišlo do povečanja stroškov, temu pa seveda sledijo ukrepi. Distribucijski kanali se torej ocenjujejo na podlagi zastavljenih planov. Uprava podjetja zastavi smernice oziroma strateške cilje, ki jih mora podjetje doseči v določenem obdobju. Na podlagi teh smernic posamezne območne enote zastavijo cilje delovanja za določeno obdobje. Plansko – analitska služba preuči, če so plani vseh območnih enot v skladu s cilji, poslanstvom in smotri celotnega podjetja, predvsem pa v skladu s strateškimi usmeritvami in strateškimi cilji. Celotno poslovanje podjetja in s tem tudi uspešnost distribucijskih kanalov se tudi oceni v Letnem poročilu za preteklo leto. Letno poročilo je sestavljeno iz: • poslovnega poročila • računovodskega poročila in • poročila predsednika nadzornega sveta.

Nadzorni svet spremlja vodenje družbe prek poročil in gradiv, ki jih pripravi uprava družbe. Nadzorni svet v navzočnosti pooblaščenega revizorja obravnava in potrdi letno poročilo uprave o poslovanju družbe v preteklem letu.

45

3.3 Fizična distribucija naftnih derivatov

3.3.1 Zakonski predpisi Državni zbor Republike Slovenije je 16. septembra 1999 sprejel Energetski zakon (EZ). Zakon določa: • načela energetske politike za delovanje trga z energijo; • načine in oblike izvajanja gospodarskih javnih služb na področju energetike; • načela zanesljive oskrbe in učinkovite rabe energije ter pogojev za obratovanje

energetskih postrojenj; • pogoje za upravljanje energetske dejavnosti; • ureja izdajanje licenc in energetskih dovoljenj ter organe, ki opravljajo upravne naloge

po tem zakonu. S tem zakonom se zagotavljajo pogoji za varno in zanesljivo oskrbo uporabnikov z energetskimi storitvami po tržnih načelih, načelih trajnosti razvoja ob upoštevanju njene učinkovite rabe, gospodarne izrabe obnovljivih virov energije ter pogojev varovanja okolja. Z zakonom se zagotavlja konkurenčnost na trgu energije po načelih nepristranskosti in preglednosti, upoštevaje varstvo potrošnikov in izvajanje učinkovitega nadzora nad oskrbo z energijo. (Zbirka državnega zbora Republike Slovenije – sprejeti zakoni 1999,1). 44. člen tega zakona določa obvezne minimalne zaloge nafte in naftnih derivatov in sicer: »Distributerji naftnih derivatov za energetske namene, predelovalci surove nafte in odjemalci naftnih derivatov, ki jih ne oskrbujejo distributerji, so dolžni zagotoviti minimalne zaloge nafte in naftnih derivatov v obsegu, ki je enak 90 dnevni povprečni porabi v predhodnem letu. Dolžnost iz prejšnjega odstavka imajo pravne osebe iz prejšnjega odstavka tega člena, ki so v preteklem letu uvozile najmanj 25 ton surove nafte in naftnih derivatov v energetske namene. Za upravljanje z zalogami nafte in naftnih derivatov ter zagotovitev potrebnih skladiščnih zmogljivosti plačujejo pravne osebe iz prvega odstavka tega člena letno povračilo. Višino, način plačevanja in evidentiranje vplačil kot tudi oprostitve in nadzor nad plačevanjem predpiše Vlada. Način formiranja, rok ter upravljanje z zalogami predpiše Vlada s posebno uredbo. V uredbi lahko določa, da lahko pravne osebe iz prvega odstavka tega člena izpolnijo manjši del obveznosti v naravi in da se del zalog lahko začasno ali trajno skladišči izven ozemlja Republike Slovenije. Nadzor nad obsegom in kvaliteto zalog naftnih derivatov izvajata ministrstvo, pristojno za energetiko in ministrstvo, pristojno pa preskrbo.« (Zbirka državnega zbora Republike Slovenije – sprejeti zakoni 1999, 15-16). 45. člen ureja uvoz in izvoz nafte, naftnih derivatov in plina:« Izvozniki in uvozniki nafte, naftnih derivatov in plina morajo ne glede na carinske predpise ministrstvu, pristojnemu za energetiko, prijaviti vsak uvoz in izvoz nafte, naftnih derivatov in plina. Podrobneje predpiše načine prijavljanja iz prvega odstavka tega člena minister, pristojen za energetiko.« (Zbirka državnega zbora Republike Slovenije – sprejeti zakoni 1999, 16).

46

Pri poslovanju z gorivi pa se morajo upoštevati še naslednji zakoni: Enota mere za goriva in vpliv temperature Odredba o obvezni uporabi določenih merskih enot v prometu nafte in naftnih izdelkov (UL SFRJ št. 69/20.9.1991) predpisuje obvezno uporabo prostorninske enote, ki je določena v litrih pri temperaturi 15°C. Gorivo se zaradi fizikalnih lastnosti goriv pri nizkih temperaturah krči, pri visokih pa širi. Zaradi enotnega načina poslovanja zakon predpisuje enak način preračunavanja dejanskih litrov v litre pri 15°C s pomočjo korekcijskih faktorjev. Merilne naprave, ki se uporabljajo v skladiščih Pri vsaki meritvi količin goriv, tako za prevzem, izdajo ali kontrolo v času skladiščenja, se uporabljajo merilne naprave, ki so v skladu z zakonom o meroslovju in zakonom o merilih. Vse merilne naprave morajo biti obvezno pregledane in žigosane v skladu z zakonom in morajo imeti ustrezne certifikate in nalepke s SI oznako ter letnico pregleda, ki so na vidnem mestu. Uporabljajo se naslednja merilne naprave: • tehtnice (cestne, železniške, tehtnice sodov) • volumetri • elektronski merilci nivojev in sodov • merilna letev • merilni trak • razervoarske tabele Emisija hlapov Uredba o emisiji hlapov organskih spojin v zrak in naprav za skladiščenje in pretakanje motornega bencina določa: • mejne vrednosti emisije hlapov organskih spojin v zrak; • ciljne vrednosti za izdelavo celovite ocene ustreznosti tehničnih ukrepov za zmanjšanje

emisije snovi; • tehnične ukrepe za zmanjšanje emisije snovi in druge ukrepe v zvezi z izpuščanjem

bencinskih hlapov v zrak za naprave za skladiščenje in pretakanje motornega bencina. To uredba določa, da morajo biti vsa skladišča naftnih derivatov opremljena tako, da je emisija hlapov v okolje minimalna. Avtopolnilnice morajo biti opremljene z avtomatskimi varovali proti prepolnitvi avtocistern. Manjki goriv, vplivi na manjke in pravilnik o manjkih Vsaka manipulacija (iztekanje, natakanje, prečrpavanje) z gorivi kot tudi skladiščenje (v rezervoarjih, sodih ali manjših embalažah) in prevoz povzročijo izgubo zaradi hlapov goriv. Zaradi lastnosti goriv je hlapljivost pri bencinih večja kot pri srednjih destilatih (dieselsko gorivo, ekstra lahko kurilno olje, motorni petroleji, industrijski svetilni petroleji, gorivo za reaktivne letalske motorje, petrolej za peči). Ustrezna tehnološka opremljenost v veliki meri (do 95%) vpliva na prestrezanje hlapov goriv: Rezervoarji : - dodatne strehe

- dodatne plavajoče membrane Izdajna mesta : - zaprti sistemi za vračanje hlapov v rezervoarje

47

Prevozna sredstva : - vračanje hlapov v prevozno sredstvo Ker način merjenja vpliva na ugotavljanje manjkov, je potrebno posebno pozornost posvetiti pravilnemu in natančnemu odčitavanju podatkov z merilnih naprav. Zaradi velikih prostornih nadzemnih rezervoarjev prihaja v primeru nenatančnega odčitavanja do velikih odstopanj. Pri merjenju se uporabljajo tudi rezervoarske tabele, ki so osnovni pripomoček za pravilno ugotavljanje količin, zato je zelo pomemben pravilno izveden postopek umerjanja rezervoarjev in spremljanja roka veljavnosti rezervoarskih tabel. Količino vseh dovoljenih manjkov določa Pravilnik o največjih dovoljenih primanjkljajih naftnih derivatov. Seštevek vseh elementov, ki so določeni v pravilniku, so največje dovoljene izgube. Izgube nad dovoljenimi normativi so predmet plačila davkov, zato je zelo pomembno natančno upoštevanje vseh postopkov pri izvedbi meritev in stalen nadzor nad gibanjem manjkov.

3.3.2 Obdelava naročil goriv Naročila kupcev se sprejemajo in obdelujejo predvsem pri prodaji kurilnega olja in dieselskega goriva, ostala goriva (bencini) se prodajajo predvsem na bencinskih servisih, kjer se kupec pripelje, natoči in plača, torej ni posebnega postopka pri naročanju goriv. Naročilo je potrebno le za oskrbo z gorivi samega bencinskega servisa. V veleprodaji naročajo goriva pravne osebe in sicer po pošti, po fax-u, preko prodajnega predstavnika, po telefonu ali osebno. Ko je naročilo sprejeto in so zbrani vsi potrebni podatki, se vnese v Petrolovo računalniško mrežo. Klicni center z enotno brezplačno telefonsko številko sprejema telefonska naročila za kurilno olje za fizične osebe – gospodinjstva. Cilj delovanja klicnega centra je stalna dosegljivost Petrolovih prodajnih mest in sprejem naročila na kateremkoli sprejemnem mestu ne glede, od kod kupec naroča in kam želi prejeti kurilno olje in iz katerega skladišča oziroma razvoznega mesta bo dostavljeno. Klicni center ima enotno telefonsko številko 080-22-66, ki omogoča kupcem brezplačno naročanje kurilnega olja. Prodajalec na sprejemnem mestu prejme telefonski klic, prevzame naročilo in ga vnese v računalnik (na Petrolovo mrežo). V kolikor se kupec samo informira o kurilnem olju, dobi vse želene informacije. Naročilo, ki ga vnese prodajalec, je avtomatsko posredovano na ustrezno skladišče oziroma razvozno mesto. Zaposleni oziroma dispečerji na skladiščih in bencinskih servisih z razvozom goriv spremljajo naročila, jih razporedijo (glede na želeni čas dobave, oddaljenost kupca ipd.) in naredijo razvoz, torej vsakemu prevozniku uredijo dokumentacijo za prevoz goriva kupcem in sicer:

dobavnica za kupca s pogodbo o obročnem plačevanju – če se je kupec odločil za obročno odplačevanje;

razvoz, ki vsebuje spisek vseh strank, ki jim bo dostavljeno gorivo ob eni vožnji; dobavnica, ki jo potrebuje voznik; listina o kvaliteti goriva, to potrebuje, če gre za dostavo goriv podjetjem; listina o prevozu nevarnih snovi, ta dokument mora voznik imeti vedno pri prevozu

nevarnih snovi.

48

Pri naročanju kurilnega olja preko spletne strani mora kupec izpolniti registracijski obrazec. To stori tako, da na registracijskem obrazcu poleg osnovnih osebnih podatkov vpiše želeno uporabniško ime in geslo. Izbrano uporabniško ime in geslo mora vpisati pred vsakim naročilom kurilnega olja preko interneta. Naročilo kurilnega olja izvede kupec s pomočjo klika na povezavo »Naročanje kurilnega olja«. Po vpisu uporabniškega imena in gesla se odpre stran s povezavo »novo naročilo«. Klikne na povezavo in odpre se obrazec, v katerega vpiše želeno količino kurilnega olja, izbere način plačila in vpiše želeni čas dobave. S klikom na gumb »Izračun« se izračuna vrednost nakupa, glede na količino in izbran način plačila. S potrditvijo naročila je proces naročanja končan. Naročilo, ki še ni obdelano, lahko kupec prekliče, kasneje pa se mora obrniti na klicni center ali prodajno oziroma razvozno mesto.

3.3.3 Skladiščenje goriv Bencinski servisi so za mnoga goriva zadnje postajališče na poti k uporabi, skladišča pa so njihovo najbolj zanesljivo hranišče. Danes Petrolova skladišča omogočajo le 30 – dnevne zaloge, mnogo večje uporabnike Petrol oskrbuje kar neposredno iz rafinerij, zlasti iz madžarskih, avstrijskih in italijanskih ter iz Serminske Instalacije. Petrolova skladišča so temeljna za nemoteno oskrbo Slovenije. (Petrol 1996, 34). Petrol ima tri večja skladišča , in sicer skladišče v Račah (Maribor), Celju in Zalogu (Ljubljana), ki so strateškega pomena predvsem za poslovanje z belimi gorivi (motorni bencini in srednji destilati). Manjša skladišča v Ajdovščini in Novem mestu so namenjena skladiščenju in prodaji kurilnega olja za gospodinjstva. Opremljenost Petrolovih skladišč se razlikuje po naslednjih elementih: Vrste rezervoarjev: a) glede na namestitev

• podzemni • nadzemni

b) glede na tehnološko opremljenost • podzemni - dvoplaščni brez dodatne opreme

- dvoplaščni opremljeni z vodo za vračanje hlapov, sondami in rezervoarsko tekočino med obema plaščema

• pol vkopani - dvoplaščni brez dodatne opreme - dvoplaščni z rezervoarsko tekočino med obema plaščema, z natakalno odprtino za gorivo, z vodilom za merilno palico, s cevjo za odvod hlapov, opremljeni so tudi s sondami

• nadzemni - opremljeni so s plavajočo streho, fiksno streho, dodatno plavajočo membrano in elektronskimi merilci nivojev.

Vrste izdajnih mest a) Avtopolnilnice za izdajo belih goriv so

• klasične; kjer se gorivo odpremlja pri dejanski temperaturi. Nimajo kompenzacijskih števcev. Izpis odpremljene količine je mehanski in vtisnjen na dobavnico. Vsaka polnilna roka ima zbirni števec, ki evidentira izdane količine;

49

• sodobne; so posodobljene, imajo kompenzacijske števce (AccuLoad). Izpis odpremljene količine je avtomatski. Vsaka polnilna roka ima kompenzacijski zbirni števec za odpremo goriv v litrih pri 15°C.

b) Agregati (črpalke s števcem) ; so črpalke za izdajo goriv pri dejanski temperaturi in točilni avtomati za polnjenje sodov na polnilnici sodov;

c) Ulične črpalke za izdajo specialnih bencinov in aromatov; beležijo vse odpremljene količine pri dejanski temperaturi. Imajo zbirne števce, ki kažejo vse izdane količine pri dejanski temperaturi.

Večino goriv Petrol uvozi iz tujine po morju, ta se skladiščijo v Instalaciji Sermin. Del goriv pa se z avtocisternami in železniškimi cisternami pripelje iz rafinerije Reka, Sisak, iz Avstrije, Madžarske, Slovaške in Italije. Odgovorna oseba v skladišču se odloči o naročeni količini določene vrste blaga na podlagi dejanskih zalog, razpoložljivih rezervoarskih kapacitet v skladiščih ter na podlagi predvidenih potreb. Naročilo se posreduje telefonsko, pisno ali računalniško in sicer glede na vrsto goriv in organiziranost nabavnih služb v Petrolu. Prevzem goriv je različen glede na to ali blago pride v skladišče z avtocisternami ali z železniškimi cisternami, skupno je to, da se ob prispetju morajo preveriti dokumenti in opraviti kontrola kvalitete blaga. Vsa evidenca goriv v skladiščih se vodi v količinski enoti liter pri 15°C. Pri prevzemu goriv se je potrebno obremeniti po dejansko izmerjeni količini glede na možnost meritve. Različna tehnološka opremljenost skladišč pogojuje različne načine izdaje. Izdaja goriv v skladiščih poteka na polnilnicah avtocistern in s pomočjo uličnih črpalk. Na polnilnicah avtocistern izdajajo motorne bencine, srednje destilate, goriva za reaktivne motorje in specialne bencine. Polnjenje avtocistern v skladišču Celje poteka po sistemu polnjenja z vrha v cisterne. Zaprt sistem polnjenja avtocistern se uporablja v skladišču Zalog, Ajdovščina, Novo mesto in Rače. Ta sistem polnjenja je v skladu z ekološkimi zahtevami, pri tem se hkrati odvajajo hlapi. Pri pretakanju snovi, ki jih skladišči Petrol, hlapi lahko uhajajo v zrak. Pri zaprtem sistemu pretakanja, ki se tudi drugod v Evropi uporablja šele od konca 80-ih let, je uhajanje hlapov onemogočeno. Cisterne in rezervoarje namreč povezuje posebna prepolnitvena naprava, ki pri polnjenju avtomatsko prepreči prilivanje. Pri uvajanju zaprtega sistema so potrebne rekonstrukcije skladiščnih avto polnilnic za sistem spodnjega polnjenja ter avtocistern za razvoz goriva. V začetku leta 1995 sta bili z zaprtim sistemom pretakanja opremljeni skladišči v Novem mestu in Murski Soboti ter vsi bencinski servisi, ki so bili obnovljeni ali na novo zgrajeni. V začetku leta 2003 so zaprtim sistemom pretakanja opremili tudi skladišče v Račah. S pomočjo uličnih črpalk se na skladiščih izdajajo motorni bencini, srednji destilati, goriva za reaktivne motorje, specialni bencini in petrolej. Goriva se točijo v manjše avtocisterne oziroma predvsem sode in ročke. Skladišča so tisto mesto na poti naftnih derivatov, kjer se ti za krajši čas ustavijo in jih je mogoče tudi pregledati in prekontrolirati. Petrolov laboratorij v Zalogu se ukvarja s tovrstno kontrolo. V laboratoriju redno spremljajo kakovost in skladnost naftnih derivatov ter izdelkov z zahtevami standardov, specifikacij in drugih predpisov. Petrolov laboratorij je edini v Sloveniji, v katerem je mogoče preizkusiti vse, od tekočih goriv, maziv, naftnih topil do hladilnih tekočin in odpadnih olj ter vrste drugih izdelkov. Laboratorij sodeluje v

50

programih medlaboratorijskih primerjav, ki vključuje podobne laboratorije v Nemčiji, Franciji in Nizozemski.

3.3.4 Zaloge goriv Raven zalog vpliva na zadovoljstvo potrošnikov, zato mora imeti podjetje dovolj velike zaloge, s katerimi lahko takoj izpolni potrošnikove želje, vendar ne smejo biti prevelike, saj večje zaloge pomenijo tudi večje stroške. Petrol ima poleg svojih komercialnih zalog še državne blagovne rezerve. Komercialne zaloge so primerne za tritedensko porabo, čeprav zaloge nihajo, enkrat so višje drugič nižje, vendar imajo v povprečju tolikšno zalogo vseh derivatov. Večjih zalog si skoraj ne morejo privoščiti, saj vemo, da zaloge predstavljajo velik strošek. V svojih skladiščih imajo tudi državne rezerve (zaloge) naftnih derivatov. Kljub temu ima Slovenija polovico blagovnih rezerv naftnih derivatov v najemu v tujini: v Nemčiji, Italiji (v Trstu) in na Madžarskem. Z vsemi skladiščnimi zmogljivostmi je zagotovljena zaloga za okrog 62 dnevno oskrbo. Ponekod v tujini gre za nekdanja opuščena vojaška skladišča, ki niso bila zgrajena po najvišjih merilih, zato je tudi cena skladiščenja nižja. Dobro bi bilo, da bi bile čim večje državne skladiščne zmogljivosti v Sloveniji (to je sicer stvar vladne politike), saj bi v primeru kriznih razmer (za kar so namenjene državne rezerve) naftne derivate lahko črpali iz domačih skladišč. Pri uporabi slovenskih zalog v tujini pa bi lahko prišlo tudi do zastojev pri transportu v našo državo.

3.3.5 Prevoz goriv Prevoz naftnih derivatov iz skladišč do kupca poteka z avtocisternami, ki seveda predstavljajo najhitrejši, najzanesljivejši in seveda najprimernejši prevoz. Petrol nima svojega voznega parka, ampak za njegove potrebe vozijo avtoprevozniki, ki imajo s Petrolom sklenjene pogodbe. Pogodbe z avtoprevozniki, z velikimi avtocisternami, sklepa sektor logistika, z ostalimi pa posamezne območne enote. Vse avtocisterne so opremljene z volumetri in kompenzacijskimi števci ter tiskalniki za izpis iztočenih litrov. Velike avtocisterne imajo poleg tega vgrajene še elektronske odzračevalce, sistem proti prepolnitvi in sistem za odvod gorilnih hlapov. Volumeter je merilo v javnem prometu in je za njegovo pravilno delovanje odgovoren prevoznik. Manjše avtocisterne (7-20m3) se uporabljajo za razvoz kurilnega olja kupcem in za oskrbo bencinskih servisov, ki zaradi določenih omejitev ne morejo biti oskrbovani z večjimi avtocisternami. Avtocisterne s priklopnikom in avtocisterne – polpriklopnikom (28-38m3) se uporabljajo za prevoz goriv na bencinske servise in skladišča ali pa za oskrbo večjih kupcev. Avtocisterna s polpriklopnikom ima več prekatov, ki omogočajo prevoz ene ali več vrst goriv. Avtocisterna mora biti označena s posebno tablo na sprednjem in zadnjem delu vozila. V primeru prevoza več vrst goriv mora imeti ob strani vozila tablo, s katere je razvidno, kakšno vrsto goriva vozi. Na tabli je označena klasifikacija nevarne snovi. Vse klasifikacije so predpisane s posebnim zakonom.

51

Oskrba skladišč z gorivi poteka z avtocisternami, v veliki meri pa tudi z železniškimi cisternami. Skladišča Rače, Celje in Zalog se praviloma oskrbujejo le po železnici. Petrol ima v svoji lasti železniške cisterne v približni skupni prostornini 5.000 m3. Te cisterne vozijo bele derivate iz Instalacije Sermin, Rafinerije Lendava in iz uvoza (Madžarska, Rafinerija Sisak). Za potrebe Petrola vozijo tudi najete železniške cisterne, ki so last Slovenskih železnic ali tujih dobaviteljev, njihova približna skupna prostornina znaša 3.000 m3. Za železniške cisterne v zakupu Petrol plačuje najemnino, vse stroške prevozov kakor tudi popravila in redne letne revizije. Zaradi racionalizacije in hitrosti prevozov so posamezne železniške cisterne združene v železniško kompozicijo po 16 do 18 cistern.

52

3.4 Distribucija in doseganje konkurenčne prednosti Distribucijski kanali predstavljajo pomemben instrument, s katerim razpolaga podjetje za doseganje konkurenčne prednosti, saj pravilno izbrani in upravljani distribucijski kanali pogojujejo doseganje ciljev prodaje. Predvsem je to pomembno, če se izdelki in cena ne razlikujejo bistveno od konkurence. Kupci se namreč obračajo na distribucijske kanale, ki zagotavljajo iskane koristi in storitve, kar na trgih z močno konkurenco lahko prinese odločilno prednost podjetju. Podjetje oziroma tržnik mora vedeti, kaj kupec želi, saj zagotavljanje višje ravni obsega storitev pomeni večje stroške za distribucijske kanale in seveda višje cene za odjemalce. Goriva so generični izdelki. Z majhno nadgradnjo blagovne znamke ali pa tudi zelo majhne razlikovalne lastnosti med izdelki konkurence na trgu je zelo težko uvajati blagovno znamko. Goriva, torej kurilno olje in bencini, morajo izpolnjevati predpisane standarde in zato so povsod enaka. Bistveni pomen blagovne znamke je gradnja na razlikovalnih lastnostih izdelka. Kurilno olje bi se lahko npr. razlikovalo od ostalih kurilnih olj glede na manjšo tvorbo usedlin ali pa manj žvepla v sestavi, lahko bi imeli kurilno olje z dodatkom za boljšo izgorevanje, z dodatnimi dišavami, z dodatki proti izločanju parafina. Problem pa nastane pri strukturi cene, ta namreč ne dopušča gradnje blagovne znamke. Cena pa je tisti dejavnik, na podlagi katerega se kupci odločajo za nakup. Torej ker so goriva izdelki, ki imajo zakonsko določene lastnosti, cena goriv pa je regulirana s strani Vlade Republike Slovenije, mora podjetje Petrol kot ponudnik goriv, če želi ostati vodilno in konkurenčno podjetje na trgu, nuditi kupcem storitve, ki jih bodo motivirale za nakup goriv pri Petrolu. Na prodajo goriv na bencinskem servisu v veliki meri vpliva sama lokacija bencinskega servisa. Kupec, ki mora kupiti gorivo, se bo peljal do njemu najbližjega bencinskega servisa, pa če le-ta ni Petrolov. Petrolova ponudba na bencinskih servisih je pestra, saj kupcu ponujajo ob osnovni ponudbi (goriva) še velik spekter dodatnih storitev; avtopralnice, menjava olja, avtomehanične delavnice, nakup tehničnega blaga za vzdrževanje vozil, tudi ponudba drugega blaga, ki ni povezano z naftnimi derivati in avtomobili, je velika. Velik korak pri pridobivanju lojalnih strank je Petrol pridobil z uvedbo Magna kartice, veliko večja je namreč verjetnost, da bo lastnik Magna kartice kupil gorivo pri Petrolu in ne pri konkurenci. Magna kartico sprejemajo na vseh Petrolovih bencinskih servisih, v številnih trgovinah, avtopralnicah, avtoservisih, v enotah različnih zavarovalnic, v poslovalnicah za izposojo avtomobilov, v gostiščih, restavracijah, hotelih in potovalnih agencijah (Globtour). Okoli 1000 sprejemnih mest in danes že štiriinšestdeset tisoč individualnih imetnikov Magne ter dvesto enajst tisoč Magna kartic za pravne osebe je zanesljiv dokaz, da je Petrol s svojo kartico naredil dobro potezo in opravičil njen odmevni oglaševalski slogan "Magna je moč". Petrol je uvedel osem različnih Magna kartic in sicer:

Magna za občane – rdeča: je Petrolova plačilna kartica, ki je namenjena brezgotovinskemu plačevanju blaga in storitev na Petrolovih bencinskih servisih in skladiščih pa tudi na nekaj tisoč drugih prodajnih mestih po vsej Sloveniji. Poleg široke mreže prodajnih mest pa med prednosti Magna kartice sodita tudi varnost in strokovnost, ki jo uporabniku zagotavljajo Petrol d.d., Ljubljana, pogodbene banke in hranilnice;

Magna ETN: je plačilna popustniška kartica, s katero lahko kupec plačuje nakupe ter koristi popuste v mreži popustniških mest, ki jih upravlja podjetje ETN d.o.o. iz Ljubljane. Namenjena je ljudem, ki veliko potujejo, poleg vseh ugodnosti, ki jih

53

nudi Magna kartica, pa so imetniki Magna ETN kartice deležni še nekaterih dodatnih ugodnosti;

American Express Magna: kartica je nastala v sodelovanju s podjetjem American Express d.o.o. iz Ljubljane. Vključuje prednosti kartic Magna in American Express. Imetnik jo lahko uporablja za plačevanje po vsem svetu in sicer na vseh Petrolovih bencinskih servisih, v celotni mreži American Express v Sloveniji in na vseh prodajnih mestih American Express po svetu. Odlikuje jo varnost in zanesljivost;

Kartica zvestobe – modra Magna: zvestoba Petrolu se splača tudi, če kupec nima plačilne kartice Magna za občane, saj si lahko brezplačno pridobi kartico zvestobe Magna in jo predloži ob vsakem nakupu. Kartica nima članarine. Pri plačilu z gotovino lahko zbira točke ugodnosti, ki ga uvrstijo v enega izmed petih bonitetnih razredov, vsak razred pa določa popust;

Siva Magna: namenjena je uporabnikom iz poslovnega sveta, predvsem tistim, ki veliko svojega časa preživijo na poti. Podjetjem in drugim pravnim osebam olajša upravljanje voznega parka in vodenje poslovnih stroškov. Siva kartica je namenjena potrebam vozila, zato je vezana na njegovo registrsko (ali katero drugo) številko. Uporabna je za nakup goriv, maziv in ostalega blaga za vozila na vseh Petrolovih bencinskih servisih, v mreži pooblaščenih Magna sprejemnih mest pa je omogočeno tudi plačevanje cestnin v Sloveniji, hitrega servisa na cesti, špedicijskih storitev, oprtnega vlaka, vzdrževanja vozil, avtovleke, pranja vozil, nakupa delov in opreme za vozila;

Srebrna Magna: kartica je namenjena podjetjem in drugim pravnim osebam za njihove poslovne in reprezentančne potrebe. Poleg plačevanja goriva in ostalega blaga na Petrolovih prodajnih mestih je namenjena tudi kritju potnih, reprezentančnih in ostalih poslovnih stroškov. Na izbiro sta osebna in splošna srebrna Magna kartica – prva je neprenosljiva in se glasi na ime posameznika, druga pa je prenosljiva in se glasi na ime podjetja (uporablja jo lahko več zaposlenih). Kartica je uporabna v celotni mreži Petrolovih bencinskih servisov ter v celotni mreži prodajnih mest izven Petrola. Za razliko od imetnikov sivih Petrolovih kartic, imetniki srebrnih Magna kartic lahko plačujejo tudi hotelske, gostinske, zavarovalne, turistične in druge storitve (enako kot imetniki občanskih – rdečih Magna kartic);

Srebrna ETN Magna: uporabnost je enaka kot je pri srebrni Magna kartici. Od nje se razlikuje po tem, da je s srebrno kartico Magna ETN mogoče koristiti tudi popuste v popustniški mreži, ki jo ponuja podjetje ETN d.o.o.;

UTA Petrol je mednarodna plačilna kartica. Nastala je v sodelovanju družbe Petrol in podjetja Union Tank, ki že več kot 35 let ponuja uporabnikom svojih UTA kartic ne samo gorivo za tovornjake in avtobuse, ampak tudi možnost plačila različnih storitev po vsej Evropi in severni Afriki. UTA Petrol kartico sprejemajo na več kot 30.000 prodajnih mestih v 37 državah, njena kakovost pa se kaže tudi v številu dodatnih storitev. Z njo je namreč mogoče plačevati cestnino, tunelnine, popravila vozil, uporabnikom pa zagotavlja tudi mnoge druge ugodnosti pri nakupu ostalega blaga in storitev. Kartica UTA Petrol je brezplačna. Vse kartice so opremljene z identifikacijsko številko (PIN kodo), ki je vezana na vozilo ali podjetje in ki služi kot zaščita pred zlorabo kartice. Programska oprema UTA – Vozi&varčuj je učinkovito orodje za planiranje in nadzor stroškov posameznega vozila. Sestavlja jo sistem za upravljanje voznega parka s podatki o oskrbi goriv, sistem za planiranje stroškov in poti ter elektronska informativna služba.

54

Da bi zadovoljili potrebe že obstoječih lastnikov občanske Magna kartice (rdeča Magna) in Magne ETN, so uvedli novost, kartici sta namreč plačilni in hkrati tudi kartici zvestobe. Njunim imetnikom vsak nakup na Magno avtomatično prinese tudi določeno število točk, te pa pomenijo izhodišče za določanje višine popusta (1%-8%), do katerega so upravičeni ob nakupu večine negoriv na Petrolovih prodajnih mestih. Novost na bencinskih servisih je nov način plačevanja goriv po mobilnem telefonu (trenutno je nakup možen le na največjem bencinskem servisu v Ljubljani). Ponudba velja za lastnike kartice Magna, ki so hkrati uporabniki omrežja Mobitel GSM/UMITS. Postopek je varen in enostaven. V prihodnosti namerava Petrol poenostaviti čas nakupa goriva. Že sedaj opremlja mrežo bencinskih servisov s tako imenovanimi tankomati, ki omogočajo plačevanje goriva s katerokoli plačilno kartico. V tem primeru namreč kupec po opravljenem točenju goriva vstavi v tankomat svojo plačilno kartico, vtipka njeno PIN - kodo in prejme račun. S tankomati sta že opremljena dva bencinska servisa v Ljubljani (na Celovški in na Viču), do konca letošnjega leta pa jih bo na bencinskih servisih v večjih slovenskih mestih več kot sto. (Vidic 2004). Ponudba dodatnih storitev na bencinskih servisih je zelo raznolika in pestra, iz tega lahko razberemo, da je Petrolu glavno vodilo zadovoljstvo kupca. Na slovenskem trgu je prisotnih pet večjih naftnih družb in več kot 40 manjših podjetij, ki trgujejo z naftnimi derivati. Konkurenčna tekma je zelo intenzivna predvsem pri prodaji kurilnega olja za ogrevanje, saj v Sloveniji poleg Petrola prodaja kurilno olje še 63 prodajalcev. Pri veliki konkurenci pa je boj za kupca toliko večji, zato mora Petrol, ponudnik kurilnega olja kot sredstva za ogrevanje, če želi ostati vodilno in konkurenčno podjetje, iti kupcu naproti in upoštevati njegove želje in trende ter na ta način ostati na vrhu čim dlje. Kurilno olje za ogrevanje lahko gospodinjstva (fizični kupci) naročijo na brezplačni telefonski številki (080-22-66) in na internetni strani (www.petrol.si). S klicnim centrom je Petrol dosegel, da je kupcu na voljo 24 urno naročanje kurilnega olja ali pridobivanje informacij o ceni, kvaliteti in času dobave kurilnega olja. Najmanjša količina kurilnega olja, ki ga dostavijo na dom, je 500 litrov, dobava je načeloma naslednji delovni dan, na željo kupca pa lahko tudi isti dan. Plačilni pogoji morajo biti pri prodaji kurilnega olja raznoliki in ugodni za kupca predvsem zato, ker gre za sorazmerno velik znesek kupnine (npr. 500 L = 50.890 SIT cene veljajo od 30.03.2004 do preklica). Kupcem Petrol nudi različne načine plačila in sicer v enem znesku ( gotovina, 1 ček ali katerakoli plačilna kartica: Diners club, Visa, Eurocard, Aciva, American Express Magna, Magna, bančna kartica) ali obročno. Obročno plačevanje je možno na čeke (3-6 obrokov) in s katerokoli Magna kartico (3-9 obrokov). Če se kupec odloči za obročno odplačevanje, plača tudi stroške obročnega odplačevanja, ki so odvisni od višine obrokov. Pri obročnem plačevanju menimo, da bi lahko bilo plačilo z Magna kartico ugodnejše od plačila na čeke, ker bi s tem pritegnili tiste kupce, ki kupujejo kurilno olje na obroke s čeki. Menimo tudi, da bi nakup kurilnega olja z Magno kartico lahko imel večje ugodnosti, ne samo zbiranje bonitet, predvsem za tiste kupce, ki imajo Magna kartico samo za kupovanje kurilnega olja, saj nimajo avtomobila, ali pa Magne ne uporabljajo na bencinskih servisih. Temu segmentu kupcev Magna kartica ne predstavlja ugodnosti, saj ostali plačilni pogoji nudijo enake pogoje. Zato bi moral Petrol za ta segment kupcev uvesti novo Magna kartico, s katero je možen samo nakup kurilnega olja in bi imela drugačne ugodnosti od že obstoječe kartice.

55

Poprodajne storitve, ki jih Petrol nudi kupcem, je čiščenje cistern oz. rezervoarjev. Z leti se namreč v cisterni za kurilno olje lahko nabere določena količina usedlin (sedimentov). Te so posledice staranja goriva, korozije cisterne, določen manjši delež nečistoč pa lahko pride v rezervoar tudi ob vsakokratni dobavi goriva. Prisotne usedline se nalagajo na dno rezervoarja. Z vsakdanjo uporabo goriva usedline seveda ostanejo v rezervoarju, zato se priporoča, da se le-ta občasno v celoti izprazni in po potrebi očisti. Ker pri tem posegu ostane določena količina neuporabnega in okolju škodljivega ostanka, lahko tak poseg izvede le za to opremljena in usposobljena služba. Čiščenje rezervoarjev ponuja tudi Petrol oziroma njegovi pogodbeni partnerji (Petroservis d.o.o., Ekol Kranj, Ecol Plus Ljubljana, Ekoles Ptuj). Kupec se lahko sam odloči, katero od navedenih podjetij mu bo nudilo storitve. Petrol bi lahko uvedel na tem področju čiščenje rezervoarjev po ugodnejši ceni (nekaj odstotkov popusta) seveda samo za tiste kupce, ki kupujejo kurilno olje le pri Petrolu. Petrol bi se lahko povezal z dobavitelji peči in rezervoarjev za kurilno olje, s tem kupcem ponudil možnost cenejšega nakupa peči in rezervoarja, seveda le v primeru, da se kupec (novi uporabnik) zaveže, da bo v določenem časovnem obdobju kupoval kurilno olje le pri Petrolu. Nakupi v decembrskem času bi morali biti nagrajeni z majhno pozornostjo (simbolično darilo). Prav tako bi lahko ob koncu leta lojalnim kupcem poslali voščilo za novoletne praznike, voščilo bi hkrati bil reklamni material, s katerim bi kupca opozorili na ugodnosti nakupa, kvaliteto kurilnega olja ipd..S tem bi pri kupci utrdili lojalnost. Prodaja goriv velikim kupcem oziroma podjetjem je zelo prilagojena željam in potrebam le-teh. Cene se določajo individualno od podjetja do podjetja. Vodstvo določi neko fiksno ceno in manipulacijski prostor potniku. Cena se določi med potnikom in podjetjem in je odvisna od pogajalskih sposobnosti potnika, seveda v okviru tega manipulacijskega prostora. Pomembno je, da potnik pridobi kupca, vendar ne za vsako ceno. Potnik posluje s segmentom malih in srednje velikih kupcev, z večjimi in velikimi kupci pa posluje direktor veleprodaje. Ker pa gre tukaj ponavadi za velike posle, se pojavljajo tudi vezana sredstva, soinvesticije, kompenzacije in podobno. Prodajni predstavnik zaradi osebnega stika s kupcem lažje ugotovi potrebe kupca, zato lahko prilagodi ponudbo njegovim individualnim željam s popusti, količino nakupa, rokom plačila ipd.

56

4 SKLEPNE UGOTOVITVE Fleksibilnost in odzivnost sta značilnosti današnjega uspešnega podjetja. Takšno podjetje je dinamično, ne zadovolji se s sedanjim stanjem, temveč stalno išče nove rešitve v konkurenčnem okolju. Zaradi bogate ponudbe lahko danes kupci izbirajo med številnimi dobavitelji, ki si na trgu prizadevajo izpolniti njihove potrebe in želje. Zato morajo odlična podjetja svojim trgom ponuditi nekaj posebnega, nekaj več od konkurentov in pri tem morajo zadovoljiti potrebe in želje odjemalcev in lastnikov podjetja. Kot odgovor na hitro spreminjajoče se trge se je v uspešnih podjetjih uveljavil poslovodni postopek k trgu usmerjenega strateškega načrtovanja, ki omogoča usklajevanje med hitro spreminjajočimi se trgi in med cilji, sposobnostmi in viri podjetja. Delniška družba Petrol je največje slovensko energetsko podjetje, največji slovenski uvoznik, sočasno pa tudi ena največjih slovenskih trgovskih družb. Med »velike« se uvršča tako po vrednosti aktive in ustvarjenih čistih prihodkih ter dobičku, kot tudi po številu zaposlenih in delničarjev. [http://www.petrol.si/www.nsf/corporate_03]. Politika podjetja Petrol je zastavljena tako, da z njenim uresničevanjem zadovoljuje potrebe svojega notranjega in zunanjega okolja. Petrol čuti posebno odgovornost do svojih uporabnikov, dobaviteljev, poslovnih partnerjev, lastnikov in družbe kot celote. Njihova pričakovanja uresničuje z motiviranjem in podjetniško usmerjenimi zaposlenimi, spoštuje temeljna zakonska in moralna pravila, zahtevne evropske kriterije kakovosti ter skrbi za varovanje okolja. (Petrol 1996, 5). Distribucija zajema vse aktivnosti, ki omogočajo, da proizvedene dobrine damo na razpolago uporabnikom ali potrošnikom. Distribucijski kanali predstavljajo povezavo med proizvajalcem in potrošnikom in veljajo za najbolj tog in počasi spremenljiv element marketinškega spleta. Odločitve o oblikovanju in upravljanju distribucijskih kanalov so praviloma dolgoročne in imajo velik vpliv na vse ostale elemente marketinškega spleta. Distribucijski kanali predstavljajo pomemben inštrument , s katerim razpolaga podjetje za doseganje konkurenčne prednosti, saj pravilno izbrani in upravljani distribucijski kanali pogojujejo doseganje ciljev prodaje. Predvsem je to pomembno, če se izdelek in cena bistveno ne razlikujeta od konkurence, tako kot je to na trgu naftnih derivatov oz. goriv. Kupci se namreč obračajo na distribucijske kanale, ki zagotavljajo iskane koristi in storitve, kar na trgih z močno konkurenco lahko prinese odločilno prednost podjetju. Sistem fizične distribucije imajo v Petrolu dobro zasnovan. Skladišča so posodobili (nekatera še posodabljajo) in ustrezajo najstrožjim varnostnim in ekološkim standardom in normativom. Imajo dovolj velike zaloge za nemoteno oskrbo svojih kupcev. Kvaliteta goriv in cena goriv se bistveno ne razlikujeta od konkurence, zato se kupci obračajo na distribucijske kanale, ki zagotavljajo iskane koristi in storitve. Tega se v Petrolu zavedajo, saj je ponudba na Petrolovih bencinskih servisih zelo raznolika in pestra. Tudi prodaja podjetjem je prilagojena njihovim potrebam in željam. Pri prodaji goriv gospodinjstvom (kurilno olje za ogrevanje) prilagajajo ponudbo njihovim potrebam (brezplačna 24-urna telefonska številka za naročanje) vendar menimo, da bi še lahko izboljšali določene segmente te ponudbe, saj je konkurenca tukaj največja. Zaključimo lahko, da je Petrol naftni koncern, ki je velik gigant na slovenskem tržišču. Po sodobnosti maloprodajne mreže in skladišč ter po kakovosti in pestrosti ponudbe je Petrol povsem enakovreden vodilnim zahodnoevropskim naftnim družbam. Pohvalno je, da je

57

postal mednarodno podjetje, ki se že pojavlja na trgih in zelo uspešno zavzema občuten tržni delež. Petrol se je v zadnjih desetih letih konsolidiral, reorganiziral; kljub vsem težavam in spremembam ter prilagajanjem še vedno ostaja vodilno podjetje v Sloveniji na področju ponujanja nafte in naftnih derivatov.

58

5 POVZETEK Distribucijski kanali kot del marketinškega spleta obsegajo vse odločitve, ki so povezane s potjo proizvoda do končnega kupca, torej morajo poskrbeti, da je pravi proizvod na razpolago ob pravem času, na pravem mestu, v pravilni količini, pravilne kakovosti in seveda ob minimalnih stroških. Učinkoviti in ekonomični distribucijski kanali lahko ustvarjajo konkurenčno prednost, saj predstavljajo najbolj togo in le počasi spreminjajočo se sestavino marketinškega spleta in ravno zato jih konkurentje ne morejo hitro kopirati. Odločitve o distribucijskih kanalih močno vplivajo na vse ostale marketinške odločitve, zato morajo biti cilji politike distribucijskih kanalov usklajeni z marketinškimi cilji podjetja, s cilji poslovnih enot in s cilji podjetja. Pomembno je, da podjetje svoje cilje uresničuje z zadovoljevanjem potreb svojih kupcev. Delniška družba Petrol je največje slovensko energetsko podjetje, največji slovenski uvoznik, sočasno pa tudi ena največjih slovenskih trgovskih družb. Med »velike« se uvršča tako po vrednosti aktive in ustvarjenih čistih prihodkih ter dobičku, kot tudi po številu zaposlenih in delničarjev. Petrol čuti posebno odgovornost do svojih uporabnikov, dobaviteljev, poslovnih partnerjev, lastnikov in družbe kot celote. Njihova pričakovanja uresničuje z motiviranjem in podjetniško usmerjenimi zaposlenimi, spoštuje temeljna zakonska in moralna pravila, zahtevne evropske kriterije kakovosti ter skrbi za varovanje okolja. Ključne besede: strateško načrtovanje, distribucijske kanali, fizična distribucija, fizična distribucija nevarnih snovi, Petrol d.d. ABSTRACT Distribution channels as a part of marketing mix include all the decisions which are connected with product channel to the final consumer, so they must consider that the right product is in the right place, at the right time, in the right quantity and satisfected quality at minimal costs. Distribution channels which are effective and economical can create precedence over the competition, as they present the most right and slowly changing component of the marketing mix, and so the competition can not copy their work. Decisions about the distribution channels strongly effect on the other marketing decisions so the goals of distribution politics must be adjusted with the marketing goals of the company, with the goals of the work units and with the goals of the whole company. It is important that the company all of its goals makes true the satisfaction of its consumers. Joint - stock company Petrol is the largest energetic company and the largest importer in Slovenia, at the same time it is one of the biggest Slovene merchandising companies. Between the big it is placed with its assets, its pure incomes and profit and also with his number of employees and shareholders. Petrol has the sense of responsibility to its users, suppliers, business partners, owners and the company as whole. It makes true their expectation with good motivation and business oriented employees, as well as with respect of basic law and moral principles. It also considers high European standards of quality and environment standards.

59

Key words: strategic planning, distribution channels, physical distribution, physical distribution of dangerous substances.

60

6 SEZNAM VIROV 1. Devatak, Gabrijel. 2000. Evropski marketing storitev. Kranj: Moderna organizacija. 2. Devetak, Gabrijel.1999. Temelji trženja in trženjska zasnova podjetja. Koper: Visoka

šola za management. 3. Deželak, Bogomir. 1984. Politika in organiziranje marketinga. Maribor: Založba

obzorja. 4. Hill, Elizabeth, and Terry O'Sullivan. 1996. Marketing. London and New York:

Longman. 5. Inštitut za transport in logistiko. Društvo strojnih inženirjev in tehnikov Maribor. 1995.

XIX Posvetovanje: Logistika v tranziciji. 6. Jefkins, Frank. 1993. Modern marketing – 3rd edition. Singapore: The M&E Handbook

Series. 7. Kotler, Philip. 1996. Trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor.

Ljubljana: Slovenska knjiga. 8. Kotler, Philip. 1999. Principles of Marketing – Second European Edition. London:

Prentice Hall Europe. 9. Petrič, Tine. 2003. Naftni trgovec prodaja po sistemu franšizinga. Trgovina 4:22-23. 10. Petrol. 1996. Petrol – sopotnik stoletja. Ljubljana: Petrol. 11. Petrol. 2000. Strategija razvoja koncerna. Ljubljana: Petrol. 12. Petrol. 2003. Letno poročilo 2002. Ljubljana: Petrol. 13. Potočnik, Vekoslav, in Tea Petrin. 1996. Tržne poti. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta. 14. Potočnik, Vekoslav. 1994. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 15. Radonjič, Dušan. 1991. MBA – opcijski modul MARKETING MANAGEMENT.

Maribor: EPF. 16. Sfiligoj, Nada. 1999. Marketinško upravljanje. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 17. Tavčar, Mitja. 1991. MBA – opcijski modul MARKETING MANAGEMENT. Maribor:

EPF.

61

18. Tavčar, Mitja. 2000. Strategija trženja – druga predelana izdaja. Koper: Visoka šola za management.

19. Vidic, Ivan. 2004. Vlada tokrat »znanilka« pomladi. Večer 39 818128): 4. 20. Zbirke državnega zbora RS – sprejeti zakoni. 1999. »Energetski zakon(EZ)«. (online)

URL:http://www2.gov.si/zak/zak_vel.nsf/. Microsoft, 02.08.2003. 21. [URL:http://www.petrol.si/www.nsf/corporate_0106], Microsoft, 09.10.2003. 22. [URL:http://www.petrol.si/www.nsf/corporate_0104], Microsoft, 09.10.2003. 23. [URL:http://www.petrol.si/www.nsf/corporate_03], Microsoft, 09.10.200

62

7 SEZNAM SLIK SLIKA 1: 4P-JI TRŽENJSKEGA SPLETA...................................................................................................... 9 SLIKA 2: STRUKTURA MARKETINŠKEGA SISTEMA Z VIDIKA NJEGOVIH OSNOVNIH

KOMPONENT IN PRIMATA SISTEMA ............................................................................................ 11 SLIKA 3: OKVIRNOST POLITIKE DISTRIBUCIJSKIH KANALOV ORGANIZACIJE.......................... 13 SLIKA 4: DISTRIBUCIJSKI KANALI ZA IZDELKE ZA ŠIROKO PORABO, KI SO RAZLIČNO DOLGI

............................................................................................................................................................... 16 SLIKA 5: RAVNI, KI SO OBIČAJNE V MEDORGANIZACIJSKEM TRŽENJU...................................... 17 SLIKA 6: PODJETJA V SKUPINI PETROL................................................................................................. 34

63

8 PRILOGE Priloga 1: Shema organiziranosti podjetja Petrol d.d.