ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30

empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños

similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una

empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño

organizacional utilizar?

Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta

sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de

contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organización

mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran

especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización,

una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca

participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.

Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y

dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles

similares.

Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones

diferentes, ya que estas características humanas se consideran como in eficiencias e

inconsistencias.

Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes

tienen algunas de estas características mecanicistas.

Figura 1

Mecanicista

Alta especialización.

Departamentalización rígida.

Clara cadena de mando.

Tramos de control limitados.

Centralización.

Gran formalización.

Orgánica

Equipos interfuncionales.

Equipos multijerárquicos.

Libre flujo de información.

Grandes tramos de control.

Descentralización.

Poca formalización.

El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica, la cual es

una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener

trabajos especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar

según se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de

empleados. El personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias

actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa,

Por ejemplo, un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline, una compañía fannacéutica

con sede en Londres, transformó la compañía en una de estructura más orgánica. Antes

de la restructuración, una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos.

Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y

ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación; un proceso

muy largo, nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances

científicos. Ahora, los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan

los recursos. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una

organización de biotecnología más pequeña".

¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una

orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección.

FACTORES DE CONTINGENCIA

Pete Rahan, director del Departamento de Transporte de Missouri, durante su discurso

anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los

próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Dijo,

"soñamos en grande, y entregamos en grande. Se acabó la burocracia indecisa. Llegó

una organización más ágil que logra que las cosas se hagan".21 Los gerentes de nivel

alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada, De lo

que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la

estrategia de la organización, el tamaño, la tecnología y el grado de in certidumbre del

entorno.

Estrategia y estructura.- La estructura de una organización debe facilitar el logro de

objetivos.

Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo

es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Alfred Chandler fue el

primero en investigar esta relación. Estudió a varias compañías grandes de Estados

Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la

estructura de la organización que apoyaban la estrategia.

Las investigaciones han mostrado que cienos diseños estructurales funcionan mejor con

distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre de información

de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones

significativas y únicas. La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y

estrechos controles, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los

costos.

Tamaño y estructura. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización

afecta su estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de

2,000 empleados) tienden a presentar mayor especialización, departamentalización,

centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, una vez

que una organización rebasa cierto tamaño, éste tiene menor influencia sobre la

estructura. ¿Por qué? Básicamente, una vez que hay alrededor de 2,000 empleados, la

organización es de hecho mecanicista. Aumentar otros 500 empleados no afectará

demasiado la estructura.

Por otra parte, es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo

tiene 300, ésta se haga más mecanicista.

Tecnología y estructura.- Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para

convertir sus in sumos en productos. Por ejemplo, los trabajadores de Wllirlpool en

Manaus, Brasil, fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una

línea de ensamblaje estandarizada. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos

de diseño e impresión personalizados para c1ienles individuales. Y los empleados de

Bayer en la planta de Karachi, Pakistán, generan productos farmacéuticos utilizando una

línea de producción de flujo continuo.

La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse

A Joan Woodward, quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de

Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural

y el éxito de una organización.25 Woodward no pudo encontrar un patrón consistente

hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían

niveles crecientes de complejidad y sofisticación. La primera categoría, la producción de

unidades, describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. La

segunda categoría, la producción masiva, describió la manufactura de grandes lotes. Por

último, el tercero y tecnológicamente más complejo grupo, la producción por procesos,

incluyó la producción por procesos continuos.

La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward.

Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a

su tecnología, según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en

productos.

En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, más mecanicista es la estructura, y es

más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras

orgánicas.

Figura 2

 Producción de

UnidadesProducción Masiva

Producción por Productos

Características Estructurales:

Diferencia Vertical BajaDiferencia Vertical Moderna Diferencia Vertical Alta

Diferencia Horizontal Baja Diferencia Horizontal Alta Diferencia Horizontal Baja

Poca Formalización Alta Formalización Poca FormalizaciónEstructuras mas Efectivas: Orgánica Mecanicistas Orgánica

Incertidumbre del entorno y estructura.- Algunas organizaciones enfrentan entornos

sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos

dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la

incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organización.28 En

entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por

otra parte, a mayor in certidumbre, la organización necesita más la flexibilidad de un

diseño orgánico.

Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías

petroleras necesitan ser flexible s. Poco después de haber sido nombrado presidente del

Royal Dutch Shell PLC, Jeroen van del' Veer modernizó la estructura corporativa para

contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. Algo que hizo fue eliminar los procesos

demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la

OPEP y otros productores de petróleo importantes.

Visión actual. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué

tantos gerentes actuales están restructurando sus organizaciones para que sean

delgadas, rápidas y flexibles. L, competencia global, la acelerada innovación de

productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por

mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas.

Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio

ambiental y a la in certidumbre del en torno. Como resultado, muchas organizaciones se

están volviendo más orgánicas

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños comunes de

dónde elegir: Los tradicionales y otros más contemporáneos.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños

organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por

naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno).

Estructura Simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas

emprendedorascon una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una

departamentalizaciónbaja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola

persona y pocaformalización. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la

mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a

volverse más especializada yformalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se

vuelve especializado, se crean departamentos,aumentan los niveles gerenciales y la

organización es cada vez más burocrática. Eneste punto, los gerentes podrían elegir

una estructura funcional o una divisional.

Estructura Funcional.Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa

especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta

estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

Estructura Divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional

formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada

división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su

unidad y es responsablede su desempeño.

Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación Matriz generalmente

actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y

suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales.

Por ejemplo, Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas Wal-

Man,International, Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución).

Figura 3

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados

para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo , en su lugar, las

organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser

más orgánicas, entonces, los gerentes están encontrando formas creativas para

estructurar y organizar el trabajo.

La figura 4, la cual muestra un resumen de estos diseños.

Estructuras De Equipo.-Lan'y Page y Sergey Brin, cofundadores de Google, han creado

unaestructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con

pequeños y muy específicos equipos". Una estructura de equipo es aquella en la que

toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la

empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados

Estructura Simple:

Fortalezas: Rápida; Flexible; Económica; Responsabilidades claras.

Debilidades: No es adecuada cuando una organización crece; depender de

una sola persona es arriesgado.

Estructura Funcional:

Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización

(economías deescala, duplicación mínima de personal y equipo); los

empleados se agrupan con otrosque desempeñan tareas similares.

Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los

gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organización; los

especialistas funcionales seaíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras

unidades hacen.

Estructura Divisional:

Fortalezas: Se enfoca en resultados; los gerentes divisionales son

responsables de lo queocurre con sus productos y servicios.

Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y

reduce laeficiencia.

Es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. En su

lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que

es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus

respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que típicamente es

una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de

una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. Por

ejemplo, empresas como Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis Vuiuon, Motorola y

Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad.

Estructuras Matricial Y De Proyectos.-. En el caso de la Estructura Matricial, las

especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son

dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una

cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área

funcional y del gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El

gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte

de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin

embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y

revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente,

ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigenciasde un

trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados

trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una

estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados

regresen cuando terminan un proyecto

En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como

su experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las estructuras de

proyectos lo realizan equipos de empleados. Por ejemplo, en la compañía de diseño

IDEO, se forman equipos de proyectos, se separan y se vuelven a formar, según lo

requiera el trabajo. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan

las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. Sin embargo, una vez que un

proyecto concluye, se mueven al siguiente.

Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. No hay

departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de

decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempeñan

como facilitadores, mentoresy orientadores. Eliminan o minimizan los obstáculos

organizacionales, y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para

realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

La Organización Sin Límites.- Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la

organización sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está

definido orestringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una

estructura predefinida. El expresidente de GE, Jack Welch, acuñó el término porque

quería eliminarlos límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras

externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. Aunque la idea de eliminar

límites puede parecer extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día

han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no

estructuradas; la estructura ideal para ellos es tener una estructura rígida, limitada y

predefina.

¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:

Los internos, que son los límitesHorizontales impuestos por la especialización del

trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en

niveles y jerarquías organizacionales.

Los externos, que son los límites que separan a la organización d e sus clientes,

proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los

gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red.

Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de e mpleados de tiempo

completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos.

Un ejemplo es Strawbenl'Frog, una agencia de publicidad global con oficinas en

Amsterdam y Nueva York. Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo de

personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que

son asignados para trabajar con los clientes. Al contar con estos profesionales

independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y

complejidad estructural innecesaria.

La inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. Ahí,

las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando

sus habilidades (dirección, selección de talentos, vestuario, maquillaje, diseño de

escenarios, etcétera) según se necesite.

Cada opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites

organizacionales es una organización de red, e n la cual una empresa utiliza a sus

propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de

proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o

procesos de trabajo.

Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las

empresas manufactureras. Este enfoque estructural permite a las organizaciones

concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compañías las actividades que

éstas hacen mejor.

Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la

organización n. Por ejemplo, el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a

miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países

diferentes.

La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su

investigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi,

Singapur, California y de otras partes del mundo.

En Penske Truck Leasing, se han asignado a contratistas de México e India docenas de

procesos de negocios como la obtención de permisos y derechos, la captura de

información de las bitácoras de los conductores y el procesamiento de información para

declaraciones de impuestos y contabilidad.

Figura 4

DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Estructura de equipo

Qué es:

Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o

equipos de trabajo.

Ventajas:

Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad. Reducción

de barreras entre áreas funcionales.

Desventajas:

No hay una cadena de mando clara. Presión sobre el desempeño de los

equipos.

Estructura Matricial y de Proyectos

Qué es:

La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas

áreas funcionales a determinados proyectos, pero luego regresan a sus

áreas, cuando el proyecto ha concluido. La de proyectos es una estructura

en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos.

Cuando un proyecto termina, los empleados se mueven al siguiente

proyecto.

Ventajas:

Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Toma

de decisiones rápida.

Desventajas:

Complejidad para asignar personas a los proyectos. Conflictos de tareas y

de personalidad.

Estructura sin límites

Qué es:

Una estructura que no está definida o restringida por limites artificiales

horizontales, vertical les o externos; incluye tipos de organizaciones

virtuales y de red.

Ventajas:

Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre.

Desventajas:

Falta de control. Dificultades de comunicación.

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus

empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos

desafíos.

Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organización que

aprenda y manejar problemas estructurales globales.

Comunicación con los Empleados. - Muchos conceptos de diseño organizacional se

desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y

constantes, la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban

indefinidamente, y el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un

gerente.

Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra

explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafío importan de

diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener

comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos. El cuadro

"Cómo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnología de la

información puede ayudar.

Construcción de una Organización que Aprende.- Al hacer negocios en un entorno

global intensamentecompetitivo, el minorista británico Tesco de una cuenta de lo

importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. Y esto lo hace

mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box, la cual promueve la

consistencia en las operaciones y actúa como una fórmula de compartir innovaciones.

Teseo es un ejemplo de una organización que aprende, una organización que ha

desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar. En una

organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos

conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su

trabajo. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad

de una organización para hacer esto (es difícil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje)

puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva.

¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende?

En una organización que aprende, los empleados de toda la organización (de todas las

especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben

compartir información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras

estructurales y físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y

colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden

uno de otro. Por último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo

con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una

organización que aprende.

Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para

resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad

de 'Jefes~ para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilita t~ apoyar y

defender.

Manejo de Problemas Estructurales Globales.-¿Existen diferencias globales en las

estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las

estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las

francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual, éste

es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han

concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo

son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad

cultural "¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o

cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones

culturales de cienos elementos de diseño.

Por ejemplo, un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos)

pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos

importantes en países más desarrollados de manera económica, donde los empleados

pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. Otros

elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias

culturales.

Una Última Reflexión.- No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus

organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma

posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). La, estructura de be apoyar y ayudar a

los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de

lodo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

Bibliografía:

Administración Décima EdiciónRobbins Coulter