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Julio Carreto, Ing. MBA
Estructura de la OrganizaciónLa perspectiva clásica de la administración surgió durante el siglo XIX y
a principios del siglo XX.
El sistema de fábrica que apareció a principios del siglo XVIIIrepresentó desafíos nunca antes vistos: de dotar máquinas yherramientas a las plantas, organizar la estructura deadministración, capacitar a los empleados, programar operacionescomplejas de manufactura y tratar con la insatisfacción de losempleados y crecientes huelgas.
Surge así el administrador asalariado, entre 1880 y 1920 crecieron enEstados Unidos, de 161,000 a más de un millón.
Así empezó la evolución de la administración moderna con laperspectiva clásica.
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Charles BabbageNació el 26 de diciembre de 1791 en Devonshire, Inglaterra.
Fue el creador del aparato mecánico de cálculo que permitiógenerar la primera computadora.
Escribió el libro “Economía en la maquinaria y la manufactura”.
Propuso la división de la producción en procesos.
Estableció la técnica de costos por proceso.
Aplicó el método científico al estudio del trabajo Recolecciónde datos bajo riguroso registro, obviamente, paraclasificarlos, ordenarlos y generar teorías de sistemas deproducción.
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Henry Robinson TowneFue autor de tres obras importantes. La primera de ellas se llamó “El
ingeniero como economista” en este libro propone que laadministración sea tratada como ciencia.
Propuso la creación de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros, enChicago, que se fundó en 1886 y permitió posteriormente a Taylorexponer sus teorías sobre la administración científica.
En 1896 escribió “El reparto de la ganancia”, en el que propone unestudio de costos por proceso, departamento por departamento.
Su tercer libro, escrito en 1921, fue titulado “la evolución de laadministración industrial”. Reconoce a Taylor como “padre de laadministración científica”.
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Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth
Lograron combinar de un modo único los conocimientos psicológicosde Lillian con los de Frank en ingeniería.Con ello los Gilbrethdesarrollaron la ergonomía, conocida también como ingenieríahumana, que busca como normas generales:
El mejor método de trabajo, que permita al operario ejecutar la tareaen el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfacción. Lafrecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben sermínimas.
La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera elgasto y la tensión fisiológica mínimos, expresados en calorías ynúmero de latidos del corazón por minuto.
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Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth…
Sus principales aportaciones a la administración fueron:
Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientosde trabajo
Desarrollaron un código de símbolos para diagramar el flujo deanálisis del proceso del trabajo.
Demostraron la importancia del uso de las estadísticas en laadministración para lograr la mejora continua del método detrabajo.
Destacaron la importancia de considerar el elemento humano en laplaneación del trabajo y en la determinación de tiempos.
Destacaron la importancia de las ciencias humanas y en particularlas relaciones con la psicología.
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Durante catorce años fue colaborador cercano de Taylor. Escribió“Adiestramiento a los obreros en los hábitos de la administración yla cooperación”.
Sus principales aportaciones a la administración fueron:
La grafica de balance diario, hoy conocida como Grafica de Gantt.
Un sistema de bonificaciones por tarea.
Dio gran importancia a la aplicación de la psicología en las relacionescon los empleados. Consideró que el adiestramiento del empleadoes fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirmó quela labor del industrial debía dirigirse a prestar un servicio social.
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Henry L. Gantt
Ingeniero industrial estadounidense, nació en Filadelfia en 1856.“Padre del movimiento científico”. Taylor dividió cada tarea,trabajo y proceso en sus elementos más importantes. Con la ayudade un reloj, cronometró y obtuvo métodos ideales de trabajo.
Otro aporte importante de Taylor fueron los principios de dirección deoperaciones:
Selección científica y preparación del obrero.
Establecimiento de cuotas de producción. Proporcionar incentivossalariales. Se deben asignar tarifas de remuneración por unidadproducida al trabajador que alcanza las cuotas de producción; al quelas excede, debe dársele una mayor remuneración.
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Frederick W. Taylor
Frederick W. Taylor…Planificación centralizada. Hay que procurar una distribución
equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y ladirección, dejando el trabajo operativo a los obreros y laplanificación del trabajo a la dirección.
Integración del obrero al proceso. Su principio de planificacióncentralizada debe tomar en cuenta la visión del operario.
Supervisión lineo-funcional de la producción.
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Frederick W. Taylor…Señaló que las funciones del supervisor deberían desconcentrarse,
dividirse por áreas y ser ejecutadas por los encargados de puestosque él sugirió, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidorde rapidez, Subjefe de tramo de producción, Escribiente decirculación
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse queeste se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepción. Implica que el supervisor debe atender losproblemas de los operarios sólo cuando se desvían de lo planeado.
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Frederick W. Taylor…Describió los siguientes “mecanismos administrativos”:
El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrartiempo.
Tarjetas de instrucción para los trabajadores, posteriormenteconvertidas en manuales de operación de la maquinaria.
La estandarización de todas las herramientas e instrumentosutilizados. Sistemas nemotécnicos para clasificar productos.
Un sistema de rutas de producción.
Sistemas de costos, a los que clasificó en materia prima, mano deobra y gastos indirectos.
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Henry FayolHenri Fayol (1841-1925), fue el fundador de la teoría clásica, nació en
Constantinopla y falleció en Paris.
Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingresó a unaempresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrollo toda sucarrera.
A los 25 años fue nombrado gerente de las minas, y a los 47 ocupo lagerencia de la Compañía, que en ese momento afrontaba unasituación difícil, su administración fue muy exitosa, y para el año de1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notableestabilidad.
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Henry Fayol…Expuso su teoría de la administración en su famoso libro
Administration Industrielle et Générale, publicado en Paris en1916, traducido en 1926 a inglés y alemán por iniciativa delInternacional Management Institute de Ginebra, y al portugués en1950.
Fayol siempre dijo que su éxito se debía a los métodos que empleaba.
Fayol pasó los últimos años de su vida demostrando que con unavisión científica y con métodos de gerencia adecuados, losresultados satisfactorios serian la consecuencia natural.
Todo esto provocó la fundación en Francia del Centro de EstudiosAdministrativos, para la enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol.
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Funciones Básicas de la empresa según Fayol
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes oservicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta ointercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia decapitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección ypreservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, losregistros, los balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de lasotras 5 funciones por parte de la dirección.
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Funciones Básicas de la empresa según Fayol…
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demásfunciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
La efectividad de la administración, depende de la coordinaciónbalanceada entre las etapas del proceso administrativo y laadecuada realización de las actividades de las principales áreas.
En la actualidad las funciones básicas de la empresa se conocen comoáreas de administración, las funciones administrativas hoy son:
La administración general
Las funciones técnicas son el área de producción u operaciones
Las funciones comerciales son el área de ventas y mercadotecnia
Las funciones financieras se llaman área financiera
Mientras que las funciones de seguridad ahora están en un nivelinferior. 17
Concepto de administración de Fayol
Define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir,controlar y coordinar.
Planeación: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones función deél. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectosprincipales de un buen plan de acción.
Organización: Proporciona todos los elementos necesarios para elfuncionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
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Concepto de administración de Fayol…
Dirección: Pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar elmáximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectosgenerales.
Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con elplan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Suobjetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlosy evitar que se repitan.
Coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa parafacilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividadesen proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
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Principios generales de la administración de Fayol
1. División del trabajo: especialización de las tareas y personas paraaumentar la eficiencia
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de darórdenes y esperar obediencia, mientras que la responsabilidad esconsecuencia de la autoridad y la importancia de emplearladebidamente. Debe existir un equilibrio entre ambas.
3. Disciplina: es la obediencia, dedicación, comportamiento y respetode las normas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solosuperior.
5. Unidad de dirección: es el establecimiento de un jefe y un planpara cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
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Principios generales de la administración de Fayol…
6. Subordinación de los intereses individuales antes los interesesgenerales.
7. Remuneración del personal: debe haber una retribución justay garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de lajerarquía de la entidad.
9. Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al másbajo.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estaren su lugar.
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Principios generales de la administración de Fayol…
11. Equidad: amabilidad y justicia para obtener y conservar la lealtaddel personal.
12. Estabilidad del personal: evitar en lo posible la rotación depersonal, mientras más tiempo permanezca una persona en uncargo, mejor.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurarpersonalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: es importante para la organización que existaarmonía y unión entre los trabajadores.
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Puntos de discrepancia entre:Taylor Fayol
Estudia a la organización de abajo hacia arriba.
Área de actividad industrial.
Desarrolla un esquema de supervisión funcional.
Desarrolla la Planeación de todas las tareas, estableciendo normas y métodos de operación, mide con cronómetro los tiempos de proceso.
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Estudia a la organización de arriba hacia abajo.
Área de actividad administrativa y de dirección general.
Formula un modelo primario de organigrama.
Desarrolla un modelo de Manual de Procedimientos.
Puntos de discrepancia entre:Taylor Fayol
No tuvo en cuenta al hombre en toda su dimensión.
Fue empirista y trabajó únicamente en el campo formal.
Racionaliza y sistematiza los procesos industriales.
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No tuvo en cuenta las variables de la conducta del hombre.
Su concepción de las comunicaciones y de la estructura está viciada por sus ideas formalistas.
Define seis áreas básicas de operaciones: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables, administrativas.
Puntos de discrepancia entre:Taylor Fayol
Estudia e implementa sistemas de incentivos económicos.
Idea de implementación de capataces informales.
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Enuncia catorce principios de administración.
Idea de Unidad de mando.
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Elton MayoRepresentante de la corriente de las relaciones humanas, se basa en
los estudios de Hawthorne, Chicago, en la planta de WesternElectric, la primera en permitir que se estudiara el comportamientohumano en la organización.
Cronología
1924
La compañía Western Electric comenzó a estudiar las condiciones detrabajo y su relación con la productividad.
Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muyconfusos
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Elton Mayo…1927
Se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar lainvestigación.
Se les informó que participarían en un importante experimento
Fueron trasladados a un local pequeño donde eran observados porpersonal capacitado.
También se observó su estado de salud y detalles de su vida privada.
Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando lajornada de trabajo y los descansos, además se les daba almuerzogratuito.
Todo ello produjo un aumento de la productividad.
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Elton Mayo…1928
Se contrató al sociólogo Elton Mayo para que se hiciese cargo de lainvestigación.
A). Experimento
Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
Resultado: todos los investigadores pensaron que la productividadse reduciría, sin embargo, ocurrió lo contrario.
Opinión de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultadosera de carácter psicológico.
Interrogatorio a los empleados. Mayo ordenó que se preguntara alos empleados a que atribuían ellos el aumento de la productividad.
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Elton Mayo… Respuesta de los empleados. Ellos habían sido invitados al
experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lopensó). Además se había evitado la presencia de los capataces queles infundían temor.
Esto sorprendió a Mayo, ya que le habían informado que la WesternElectric tenía un magnifico sistema de supervisión, por lo tanto,decidió llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar a losempleados de la planta.
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Elton Mayo…B). Experimento
Bajo la técnica de entrevista, se descubrió rápidamente que en esasituación era útil, puesto que los trabajadores deseaban hablar conlibertad, bajo el sello del secreto profesional.
Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, porlo tanto se elaboraron las siguientes guías generales pararealizar la entrevista:
Preste toda su atención a la persona entrevistada. Haga que ello seaevidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca de consejos.
Preste atención a: Lo que él desea decir. Lo que él no quiere decir.Lo que él no puede decir sin su ayuda.
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Elton Mayo… Mientras escucha, resuma lo que se diga, y al final coméntelo con el
entrevistado, sin añadir ni cambiar el sentido de lo dicho.
Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como unsecreto profesional.
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Cinco ventajas de la entrevista según Mayo
1. Ayuda al individuo a librarse de complicaciones emocionalesinútiles y a exponer claramente su problema.
2. Ayuda al individuo a colaborar más fácilmente y con mayorsatisfacción, con otras personas con las que está en contactodiario.
3. Desarrolla el deseo y capacidad de trabajar mejor con laadministración.
4. Es de gran importancia para el desarrollo de administradores.
5. Es una fuente de información de gran valor objetivo para laadministración.
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Conclusión
Los sentimientos, estados de ánimo y factores subsecuentes ejercenuna influencia decisiva sobre la productividad.
Los obreros no están en condiciones de detectar las causas de sudescontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesarioayudarlos a determinarlas.
Se descubrió que la entrevista sirve de terapia, porque la gente sedesahoga hablando de su problema.
Se demostró que junto con los sentimientos personales existen“actitudes grupales”.
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Elton Mayo…C). Experimento
En noviembre de 1931, Mayo se dedicó a observar las variaciones dela productividad con relación a los incentivos económicos.Descubriendo que:
Tenían muy poca repercusión sobre la productividad.
Los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos.
Ni las relaciones formales de autoridad y de colaboración ni losincentivos económicos son los que determinan la conducta,sino las relaciones espontáneas de amistad entre los miembros.
Los obreros constituyen grupos sociales muy estrechamenterelacionados que determinan la conducta individual y queestablecen normas y valores.
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Elton Mayo…En este experimento Mayo observó que los obreros despreciaban a los
que transgredían las pautas establecidas.
Grupo formal: incluye al personal y sus relacionesreglamentariamente establecidas en cualquier organización.
Grupo informal: se refiere a las agrupaciones espontáneas basadasen la simpatía, amistad, intereses y rasgos comunes de carácter.
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Elton Mayo…La importancia de los grupos informales radica en que:
A menudo, el grupo informal tiene más influencia sobre laproductividad que la organización formal. Estos grupos puedenentrar en franca oposición con la organización formal.
Sin embargo, cuando la administración logra interesar o atraer aalgunos grupos informales, éstos pueden ayudarla a cumplir susobjetivos.
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Al Kurt LewinLewin es uno de los estudiosos más destacados de esta escuela,
en 1937 presentó una investigación cuyos objetivos fundamentaleseran estudiar las atmósferas de grupo y los estilos de liderazgo.Lewin popularizó el término “dinámica de grupos”.
Consideró que el problema para entender el funcionamiento delos grupos radicaba en asuntos específicos como el liderazgo, lacomunicación, las normas sociales, status, atmósfera grupal y lasrelaciones entre miembros.
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Al Kurt Lewin… Lewin es autor de “teoría de campo en la ciencia social”. En
dicha obra sostiene como tesis fundamental que la conductahumana es el resultado del espacio social o vital del individuo, esdecir, de la influencia psicológica que el individuo recibe delentorno en que se desenvuelve.
Consideró al poder como potencialmente capaz de ejercerinfluencia, ya que este es: la habilidad para lograr que otra personase conduzca de cierto modo.
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Al Kurt Lewin… Mediante diversas investigaciones Lewin probó que el cambio tiene
mayor probabilidad de ocurrir como resultado del compromisogrupal que del compromiso individual.
También demostró que la información que un individuo tiene sobrela conducta de otros miembros del grupo y de las relaciones conellos, influyen sobre sus aspiraciones y su conducta en la toma dedecisiones.
Es decir, la influencia grupal produce cambios en el comportamientode sus integrantes, ya que los miembros de un grupo tienensimilitud entre sí, la que genera la formación de culturasorganizacionales.
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Max WeberSociólogo alemán nacido en 1864, autos de obras como
“Economía y sociedad” y “La ética protestante y el espíritu delcapitalismo”. Sus aportaciones a la teoría administrativa sonvaliosas, aunque fueron conocidas veinte años después de sumuerte.
La principal aportación de Weber fue su modelo ideal deburocracia, él entendió la burocracia como la racionalizaciónde la actividad colectiva.
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Max Weber…Basándose en eso, un modelo ideal de burocracia debería
comprender fundamentalmente:
Máxima división del trabajo.
Jerarquía de autoridad.
Reglas que definen la responsabilidad y la labor.
Actitud objetiva del administrador.
Calificación técnica y seguridad en el trabajo.
Evitar la corrupción.
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Renate MayntzSociólogo alemán que realizó un análisis de las estructuras y
procesos de una organización, clasificándolas con base en lasestructuras de autoridad.
A) Estructuras de autoridad y tipología de las organizaciones
Estructuradas jerárquicamente
Estructuradas democráticamente.
Estructuradas con autoridad técnica.
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Renate Mayntz…1. Organizaciones estructuradas jerárquicamente. Mayntz sostiene
que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones,encaminadas directamente hacia sus objetivos. Cuanto más bajodescendemos, tanto más predomina obedecer sobre mandar.
2. Organizaciones estructuradas democráticamente. El tipo contrariode estructura es el democrático. Por lo tanto, la autoridad se delegade abajo hacia arriba.
3. Organizaciones estructuradas por autoridad técnica. En estasorganizaciones las personas actúan basadas en susconocimientos técnicos profesionales, se rigen por consejostécnicos, academias, juntas técnicas, comités de especialidades.
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Renate Mayntz…B) Estructura de la comunicación
Los aspectos más importantes de una organización radican enla estructura de autoridad y de comunicación, porque estaúltima es la manera de interactuar, donde más interviene elelemento humano.
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Renate Mayntz…C) Disfunciones estructurales y conflicto
Analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas.Dice que rol es el complejo de normas o de expectativassociales que se refieren al titular de un puesto. Señala que elconflicto existe cuando:
Un miembro recibe órdenes de varias personas.
El superior exige que el papel de su subordinado seadesempeñado con mayor cuidado y rapidez. El subordinadocree que su papel en la organización es otro.
Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles seadecuan a la capacidad del miembro, pero es demasiadotrabajo.
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Renate Mayntz…D) Formalización y burocratización
Mayntz sostiene que una organización está altamenteformalizada cuando se encuentra muy reglamentada y dejapoca libertad de acción a los miembros.
Añade que lo mismo ocurre cuando responde al modelo idealde burocracia de Weber.
A su vez, considera que la reglamentación es una consecuenciadel crecimiento de la organización, ya que a medida que estacrece se hace necesario delimitar las competencias, definir lospapeles y delegar la autoridad.
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Amitai Etzioni Sociólogo estadounidense que define las organizaciones como
unidades sociales deliberadamente construidas oreconstruidas para alcanzar fines específicos.
Dice que las organizaciones están construidas de manera quesean las unidades sociales más efectivas y eficientes.
La efectividad real de una organización específica estádeterminada por el grado en que alcanza sus fines.
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Amitai Etzioni…A) Tipología de las organizaciones
Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de laorganización ejerce todo el poder.
Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantementeuna utilidad, apoyándose en una autoridad racional-legal.
Las normativas. Son las que otorgan recompensas porpertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo eintrínseco.
Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o más de lasanteriores.
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Amitai Etzioni…B) Tipología del comportamiento en las organizaciones
Alienante. Este tipo no se halla implicado psicológicamente,sino que se siente y está obligado a pertenecer a laorganización.
Calculador. Es aquel que trabaja por un salario, pero noestá obligado a pertenecer a la organización.
Moral. Este tipo valora intrínsecamente la misión de laorganización y su tarea se involucra principalmente porrazones morales.
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Chester I. BarnardIngeniero estadounidense que fue el primero en ver a la
organización como un sistema social, influido por Max Webery algunos teóricos de la escuela de las relaciones humanas.Consideró que las principales funciones del administrador son:
Desarrollar los sistemas organizacionales de información.
Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevadosniveles de esfuerzo cooperativo.
Definir los objetivos y el propósito de la empresa comosistema (actualmente se les conoce como misión).
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Chester I. Barnard…La más importante aportación de Barnard al pensamiento
administrativo radica en su desarrollo del concepto deautoridad.
Hace notar que el concepto de autoridad contiene doselementos básicos:
1. El origen del mando o “aspecto objetivo”.
2. La aceptación del mando por el gobernado o “aspectosubjetivo”.
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Según su punto de vista, una persona acepta una orden sólocuando se dan, simultáneamente, cuatro condiciones:
Que el subordinado comprenda la orden.
Que el subordinado considere que la orden es congruente conel objetivo de la organización.
Que no sea incompatible con el interés personal delejecutor.
Que sea capaz de acatar la orden tanto mental comofísicamente.
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Chester I. Barnard…
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Antecedentes y característicasLa Escuela o teoría del neohumano-relacionismo o teoría del
comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásicaque presta especial atención al comportamiento humano.
Se considera una continuación de la teoría de las relacioneshumanas.
Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relacioneshumanas, porque considera que nunca trató al factor humanoen forma individual.
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Antecedentes y características… Neohumano-relacionismo o teoría del comportamiento analiza
a las personas y a su comportamiento en forma individual,basándose en que la motivación mejora la productividad de laempresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de losmotivadores profundamente son Abraham Maslow yHerzberg.
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Abraham MaslowSu obra "Personalidad y Motivación"; es un psicólogo que
estudia las necesidades del ser humano. Considera que el serhumano tiene diferentes necesidades y que estos ocupancierta jerarquía.
Propone una jerarquía teórica de las necesidades (Pirámide).
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Pirámide de Maslow… Necesidades fisiológicas (Básicas): alimentación, sueño,
reposo, abrigo, sexo, etc. Se relacionan con la supervivencia ypreservación. Son instintivas y apremiantes, impulsan aobtener el alimento, la gratificación sexual y un lugar segurodonde refugiarse.
Necesidades de Seguridad: estabilidad, protección, escape alpeligro. Surgen cuando las fisiológicas están cubiertas.
Necesidades Sociales (Pertenencia): surgen cuando laprimarias están satisfechas. Asociación, participación,aceptación, amistad, afecto y amor.
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Pirámide de Maslow… Necesidades de Autoestima (Ego): forma como el individuo se
ve a si mismo y se evalúa. Autopercepción, autoconfianza,aprobación social, respeto, status, prestigio..., confianza frenteal mundo, independencia, autonomía, etc.
Necesidades de autorrealización: son las necesidadeshumanas más elevadas. Realizar el potencial propio yautodesarrollo continuo.
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Aspectos a considerar en esta jerarquía
Solo cuando un nivel inferior de necesidades estárelativamente satisfecho surge el nivel inmediatamentesuperior.
No todos logran llegar a la cúspide de la jerarquía
Cuando las necesidades más bajas están razonablementesatisfechas, las superiores comienzan a dominar elcomportamiento.
Cada persona posee siempre más de una motivación.
Cualquier frustración o posibilidad de ella es consideradacomo una amenaza psicológica.
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Pirámide de Maslow…
Pirámide de Maslow… Aún cuando algunos han invalidado esta teoría, constituye un
esquema orientador y útil para el quehacer del administrador.
Supuestos de la Teoría de Maslow
Es una teoría general que concibe al organismo como un todo.
Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.
Los objetivos más básicos son más fundamentales que losespecíficos.
Cada acto humano puede tener mas de una motivación.
Todo acto del organismo es motivado o motivador.
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Pirámide de Maslow… Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía
de valor o importancia.
Una clasificación de motivaciones debe siempre considerar losniveles de especificidad o generalización de motivos.
La teoría de la motivación debe centrarse, en el hombre y noen el animal.
El medio debe ser interpretado en función del organismo.
La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría delcomportamiento.
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Herzberg y la Teoría de los 2 factores
Motivación y Factores Higiénicos. Elaboró la teoría de losfactores en la que indica que las condiciones humanas y laconducta del ser humano se rige en base a dos factores:
Factores Motivacionales: Son los que están relacionados conel trabajo que él desempeña.
Factores Higiénicos: Localizados en el ambiente que los rodeay están manejados por la empresa.
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Herzberg y la Teoría de los 2 factores…
Analiza que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidadesdel ser humano.
Las causas frecuentes de fracaso en programas deenriquecimiento del trabajo:
El trabajo no cambia realmente.
Contradicciones, no hay “empowerment”.
Fallo al evaluar, no hay retroalimentación
No preparar adecuadamente a personas clave.
Expectativas irrealistas, no ver los beneficios.
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Cris ArgyrisSe dedicó a estudiar al personal que trabaja dentro de la
organización; demuestra la incongruencia o falta de relaciónentre lo que se aprende y lo que se ejecuta.
Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a laorganización se le pide que se subordine a las reglas.
Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entrela educación recibida y la actividad empresarial.
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Rensis LikertEs un exponente de la teoría del comportamiento que considera
que cada empresa es diferente por lo que hay que analizarprimero al tipo de organización para poder determinar quétipo de dirección utilizar.
Aporta los cuatro sistemas de Administración, pero consideraque antes de determinar cuál debemos de utilizar, debemosde tomar en cuenta cuatro variables importantes que haydentro de las empresas y que nos determinan qué tipo desistema debemos utilizar.
Estas variables son: El proceso decisorio, La comunicación, Lasrelaciones interpersonales y Las recompensas y castigos.
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Los Cuatro Sistemas de Administración
Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático yarbitrario. Su proceso decisorio: la alta dirección toma todas lasdecisiones; la comunicación no existe en este sistema; relacionesinterpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todaslas decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El procesodecisorio está en la alta dirección, pero hay cierta delegación encosas que no son importantes; la comunicación es precaria, pero sehace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran;sistemas de recompensas: se presta más atención a los castigossolamente.
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Los Cuatro Sistemas de Administración…
Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Procesodecisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; lacomunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonalesson constantes; sistemas de recompensas: se utilizan másrecompensas que castigos.
Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delegaresponsabilidad hasta donde es posible; la comunicación se lleva acabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales conconstantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema derecompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias,pero constantemente se utilizan las recompensas, es más, estesistema se basa en ellas.
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Likert considera que para adoptar un modelo de direcciónprimero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y altipo de organización de que se trate y con base en estodeterminar qué sistema debe adoptarse.
También considera que en una misma organización puedenadoptarse diferentes sistemas según el área funcional de quese trate.
De todos los sistemas antes estudiados éste es uno de los másamplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.
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Rensis Likert…
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Douglas McGregorDouglas McGregor (estadounidense, Psicólogo industrial,
1906-1964) fue una figura ilustre de la escuelaadministrativa de las relaciones humanas de gran auge en lamitad del siglo XX.
McGregor observó que el comportamiento del líder frente asus subordinados depende de lo que el líder piense de ellos.Según esto se utilizara un estilo u otro de liderazgo.
Identifico (en 1960) dos posiciones extremas que denominóTeoría “X” y Teoría “Y”.
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Teoría XEn general las personas:
Trabajan lo menos posible.
Carecen de ambición y su única motivación es el dinero.
Buscan ante todo su seguridad y evitan responsabilidades.
Prefieren que les manden.
Se resisten a los cambios.
Son crédulas y están mal informadas.
Harían muy poco por la empresa sino fuera por la dirección.
El individuo evitará cualquier responsabilidad, tiene pocaambición y quiere seguridad ante todo, por ello es necesarioque lo dirijan.
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Teoría YEn general las personas:
Consideran el trabajo como algo natural. Se auto dirigen hacia laconsecución de los objetivos que se les asigna.
No es necesaria la coacción o las amenazas para que los individuosse esfuercen. Buscan responsabilidades.
Tiene imaginación y creatividad. Siente motivación, deseanperfeccionarse.
Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación porlograrlos, sobre todo reconociéndoles los méritos.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas dela organización.
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Estilo de dirección aplicable a la Teoría X
La dirección ante personas de estas características ha de estarbasada en un estilo de dirección autoritario con autoridadformal delimitada, donde la dirección señala a cada uno lo quedebe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realizacióndel trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendoque los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios paraevitar ser sancionados (No se motiva, no se delegaresponsabilidades, no son participativos,etc).
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Estilo de dirección aplicable a la Teoría Y
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una direcciónparticipativa y democrática que proporcionara las condicionespara que las personas puedan alcanzar los propios objetivos altiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa.
Los directores deben dar confianza, información y formación,facilitando la participación de los empleados en la toma dedecisiones, así como en la negociación de los objetivos aconseguir. Se delegan responsabilidades.
La Teoría Y es difícil de aplicar en trabajos de producción enmasa si bien es fácil de aplicar trabajos de dirección yprofesionales.
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La Teoría Z de William Ouchi
William Ouchi (estadounidense nacido en 1943). En la década de1970 y tras la crisis energética del petróleo, en la industriaestadounidense bajaron los niveles de productividad, mientrasque en las empresas japonesas aumentaban.
William Ouchi se preocupó por conocer las causas del fenómenojaponés dando lugar a su llamada Teoría “Z” (años setenta).
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Teoría ZSe basa en los siguientes principios:
1. Compromiso de empleo para toda la vida.
2. Lentitud en la evaluación y promoción del personal.
3. Consenso en la toma de decisiones (participación).
4. Responsabilidad compartida. Nadie es más responsable queotro.
5. Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelancontra los superiores. Existen reuniones sociales donde semanifiestan los desacuerdos de forma sutil y amable.
6. Total atención a los empleados, esto incluye todos losaspectos de la vida social y familiar.
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El éxito japonés durante la década de los 70 hizo que en EEUU seimplantase estos principios en las empresas.
La Teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial(Cultura Z) en la cual la gente encuentre un ambiente laboralintegral que les permita auto superarse para su propio bien yel dela empresa.
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar loque se hace y la satisfacción por la tarea cumplida soncaracterísticas de la cultura que abren las posibilidades demejorar el rendimiento en el trabajo.
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Teoría Z
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PROCESOS ORGANIZACIONALESEl proceso organizacional descansa en el proceso administrativo que
está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la:
Fase mecánica
Comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) Y la organización (de cómo se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...)
Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos, procedimientos.
Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización, departamentalización, descripción de funciones.
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Fase dinámica
Aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas ypara ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, ymotivación y por último, encontramos al control que es el encargadode decir cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y comparalos estudios.
Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación,comunicación, y supervisión
Control: Establecimiento de estándares, medición,retroalimentación y corrección.
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PROCESOS ORGANIZACIONALES…
Universalidad del proceso administrativo
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar,no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizadodonde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivoscomunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresaconstructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda dedepartamentos.
Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de laorganización ya sea directivo o simplemente de supervisión.
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PROCESOS ORGANIZACIONALES…
Diferentes enfoques del proceso
Henry Fayol: Previsión, organización, comando, coordinación y control.
Koontz & O'Donnell: Planeación, organización, integración, dirección y control.
G. R. Terry: Planeación, organización, ejecución y control.
Agustín Reyes Ponce: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.
Burt K. Scanlan: Planeación, organización, dirección y control.
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De acuerdo con las anteriores propuestas acerca del procesoadministrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas básicaspara su estudio y conformación de sus dos principales fases;
Fase mecánica, compuesta por la planeación y la organización, endonde se da respuesta a los cuestionamientos de: ¿Qué se va ahacer? Y ¿Cómo se va a realizar?
Fase dinámica cuya implantación dentro de la organización, nospermite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendoy así mismo poder evaluar tales acciones.
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Proceso Administrativo
Henry Fayol. Ingeniero de minas francés, considerado pormuchos como el padre de la administración, escribió en sulibro una teoría general administrativa que dividió en 3 partesimportantes:
1. Capacidades que constituyen el valor del personal en laempresa.
2. Principios generales de la administración.
3. Elementos de la administración.
Su enfoque en el proceso administrativo subdividido en:
Planeación, Comando, Control , Organización y Coordinación.87
Proceso Administrativo
Harold Koontz y Ciril O'donnell. Con base en los factores del procesoadministrativo, según su clasificación, fundamentan una serie detipos universal:
1. Organización. Objetivo. Eficiencia optima. Tramo de control. Nivelesjerárquicos. Responsabilidad. Autoridad y responsabilidad. Unidadde mando. Decisión jerárquica. División del trabajo. Definiciónfuncional. Equilibrio. Flexibilidad. Continuidad. Dirección.
2. Integración. Integración humana. Manejo de personal. Definición.Especificación de aspectos directivos. Calificación de méritos.Promoción. Solidez en la estructura. Preparación continua deejecutivos. Reconocimiento de autoridad. Desarrollo integral.
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Proceso Administrativo
3. Dirección. Contribución individual. Armonía de los objetivos.Eficiencia. Unidad de mando. Supervisión directa. Dirección técnica.Comunicación. Comprensión. Información. Uso de estrategia en laorganización. Dirección adecuada.
4. Planeación. Definición de problemas. Eficiencia. Primacía de laplaneación. Perseverancia. Premisas. Lugar en la estructura. Tiempooportuno. Comunicación. Selección de alternativas. Limitaciones.Tiempo límite. Flexibilidad. Vigilancia. Planeación a largo plazo.
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Proceso Administrativo, Harold Koontz y Ciril O'donnell…
5. Control. Claridad de los objetivos. Eficiencia.Control de responsabilidades. Controles a futuro.Control directo. Reflejo de la planeación. Adecuacióna la estructura. Adecuación a los ejecutivos.Estandarización. Fijación de puntos estratégicos.Excepción. Flexibilidad. Revisión. Acción.
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Proceso Administrativo, Harold Koontz y Ciril O'donnell…
George Terry. "Administrar es lograr un objetivo predeterminadomediante el esfuerzo ajeno". Identifica a la administración con ladirección, concepto que corrobora al referirse a los que consideracomo factores de la administración: Planeación. Organización.Ejecución. Control y/o vigilancia.
Considera dos grupos que desarrollan los factores:
1. Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeación y la organización.
2. Ejecutivo encargado de ejecución y control enfatiza en forma muy especial la Coordinación.
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Proceso Administrativo
Agustín Reyes Ponce. Distinguido profesionista mexicano, fundador de la escuela de la administración que se especializó en el estudio de la administración. En su opinión el Proceso Administrativo consta de 2 etapas:
1. Estática se identifica la previsión, planeación y la organización.
2. Dinámica son considerados la Integración, dirección y el control considera de gran importancia la administración de personal enfatizando el análisis y valuación de puestos, la calificación de méritos y la administración de sueldos y salarios.
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Proceso Administrativo
Proceso Administrativo, Reyes Ponce…
Las características de la administración son:
Su universalidad el fenómeno administrativo se dadondequiera que existe un organismo social, porque en éltiene que existir siempre coordinado sistemáticamente demedios.
Su especialidad aunque la administración va siempreacompañada de otros fenómenos.
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Proceso AdministrativoJosé Antonio Fernández Arena. En 1965. El decía que los pasos del
proceso administrativo eran: Planeación. Decisión. Motivación.Implementación. Comunicación y Control.
La revolución de la comunicación y el avance evidente de la cienciaadministrativa ya integrada para permitir una implementacióndespués de haber efectuado una cuidadosa planeación en laimplementación se hace hincapié en las actividades y elementos dedecisión, motivación y comunicación, finalmente están todos deacuerdo en la última etapa del control.
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Proceso AdministrativoJames A. F. Stoner. Las principales actividades administrativas
son:
Planear, Organizar, Dirigir y Controlar.
El modelo fue organizado a principios del siglo XIX todavía seemplea en la actualidad.
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Agustín Reyes PoncePrevisión
Previsibilidad: Debe de realizarse tomándose en cuenta no hay certezacompleta por la cantidad de factores y la intervención de decisioneshumanas, por lo que siempre existirá en la empresa un riesgo.
Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos más queen opiniones objetivas. El éxito de la empresa es con base en lainformación de que disponga.
Medición: Las previsiones serán tanto más seguras cuando máspodamos apreciarlas o medirlas.
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Agustín Reyes Ponce…Planeación
Previsión: Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y nocon afirmaciones vagas y genéricas.
Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambiosque surgen en este.
Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una paracada función y todos los aplicables para una empresa puedan estarcoordinados e integrados que pueda decirse que existe un sólo plangeneral.
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Agustín Reyes Ponce…Organización
Especialización: La división del trabajo influye en el aumento de laproducción ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a laespecialización y de esta a la productividad.
Unidad de mando: Sólo se debe de obedecer a un sólo jefe para unasola función.
Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado deautoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cadanivel jerárquico.
Equilibrio dirección-control: A cada grado de delegación debe decorresponder el establecimiento de los controles adecuados.
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Agustín Reyes Ponce…Principios de delegación:
Integración de personas: adecuar funciones a los hombres proveer alos hombres de elementos administrativos para el buen desempeñode su función y darle importancia a una buena introducciónadecuada.
Interpretación de las cosas: coordinación de elementos y técnicasentre sí y con las personas.
Instalación y mantenimiento: Se debe planear como reponer los gastosy en momentos de improductividad en mantenimiento
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Agustín Reyes Ponce…Principios de delegación y control
Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre deesa delegación que se confiere.
Principios de dirección
Coordinación de intereses: coordinar intereses de grupo e individualesde quienes participan de los objetivos.
Impersonalidad del mando: la autoridad debe de ser producto de lanecesidad de todo organismo social y no el resultado de interesespersonales del administrador.
Vía jerárquica: dice que no deben de faltar sin razón los productos deuna orden.
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Agustín Reyes Ponce…Resolución de conflictos: si se llegan a presentar estos conflictos deben
de resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de laspartes.
Aprovechamiento del conflicto: aprovechar los conflictos paraencontrar soluciones.
Estándares: el control es imposible si no se han fijado antes losestándares. (medidores de objetivos).
Medir el control: el control deberá de usarse sólo si el trabajo que seimpone tiene justificación ante los beneficios que se espera.
El principio de excepción: dice que el control es más eficaz cuando seconcentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.
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Ventajas del Proceso Administrativo
Se ofrece un marco de trabajo conceptual
Proporciona fundamentos para el estudio de la administraciónpromoviendo el entendimiento de lo que es la administración.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas yaque puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneoadministrativo.
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad desituaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo aun conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta lamejor manera de utilizarlo en una forma práctica.
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Ventajas del Proceso Administrativo…
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de laadministración.
El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda elproblema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios paraalcanzarlos.
Los principios de la administración están derivados, refinados yaplicados y sirven como directrices necesarias para una útilinvestigación administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de laadministración, cada una de las fases de su aplicación requiereservirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento delos objetivos, recursos en torno del cual opera.
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Políticas OrganizacionalesLa política empresarial es una de las vías para hacer operativa la
estrategia.
Suponen un compromiso de la empresa.
Suele afectar a más de un área funcional.
Proporciona la orientación que permita alcanzar los objetivos.
La política de la calidad anima a incorporar la orientación al cliente.
La Política de la Calidad debe ser muy simple y fácilmentecomprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.
La política empresarial supone un compromiso formal de la empresacon la calidad.
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Políticas Organizacionales…Como contenido, es bueno que la política empresarial haga referencia
a:
a) Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad, etc.)
b) La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.)
c) Los recursos necesarios (formación, participación, organizaciónformal)
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses(beneficio y satisfacción)
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Características de las políticasLa política más efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el
momento Preciso y con un control absoluto de la situación.
Las políticas deberían generar como primer producto: confianza.
Se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue un solo camino, elcorrecto, hasta alcanzarlos.
Tienen que ser revisadas y actualizadas periódicamente.
No sólo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sinoprincipalmente generar confianza.
Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.
Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
Las políticas deberían ser unificadoras.
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Características de las políticas…Sin políticas no habría base ni sustento para empezar.
Deben ser escritas y también se tiene que verificar que soncomprendidas por todos.
Deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.
Deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.
Son los criterios que deben regir en una empresa.
Los procedimientos deben fijarse por escrito y de preferenciaprácticamente.
Debe fijarse una fecha en la cual toda política sea revisada.
Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interpreteválidamente la aplicación de las políticas.
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Características de las políticas…Las políticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su
misión en absoluto.
El empresario debe reconocer la existencia de las políticas, deotra manera su dirección puede ser inadecuada.
Las políticas se aplican en todo nivel empresarial.
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Expansión de la política organizacional
La responsabilidad social empresaria se refiere, básicamente, a unavisión de los negocios que incorpora el respeto por los valoreséticos, las personas, las comunidades y el medioambiente.
Se entiende que la adopción de criterios de Responsabilidad SocialCorporativa (RSC) en la gestión empresarial entraña la formalizaciónde políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económicos, socialy medioambiental; también la transparencia informativa respecto delos resultados alcanzados en tales sectores; y, finalmente, elescrutinio externo de los mismos.
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Expansión de la política organizacional…
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), generalmente se refiere auna visión de los negocios que incorpora el respeto por los valoreséticos, las personas, las comunidades y el medioambiente.
La RSE es vista por las compañías líderes como algo más que unconjunto de prácticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadaspor el marketing, las relaciones públicas u otros beneficiosempresariales.
Es vista como un amplio set de políticas, prácticas y programas quesoporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por laadministración.
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6 Conceptos clave
1. Compromiso. De carácter voluntario. Adicional al cumplimiento delas obligaciones legales. Explícitamente declarado y demostrado.Continuo y permanente una vez asumido. Parte de un sistema deresponsabilidades compartido con todos los actores de la sociedad.
2. Contribución. En función de las capacidades. Observando lasdiferencias culturales para elegir las herramientas adecuadas.Orientadas hacia la Inversión Social Sustentable y la generación decapacidades.
3. Desarrollo sostenible. Asegurando la permanencia de la empresa enel tiempo para garantizar la continuidad de las acciones socialesresponsables en el futuro. Procurando compatibilizar las accionessociales y ambientales con el desempeño económico de la empresa.
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6 Conceptos clave…4. Participación. Liderando el proceso de involucramiento "activo" de
los grupos de interés. Fomentando asociaciones efectivas en ONG’s.Aplicando herramientas y procedimientos eficaces orientado aresultados. Promoviendo la participación voluntaria de losempleados en las relaciones comunitarias.
5. Grupos de interés. Identificando y priorizando a sus propios gruposde interés, teniendo en cuenta su actividad, el contexto y lasituación en particular. Recordando que la empresa es, a su vez,parte de diferentes grupos de interés.
6. Calidad de vida. Respetando siempre las diferencias culturales.Generando capacidades para fomentar la igualdad deoportunidades.
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Una visión diferente de la RSENo hay una definición que haya sido universalmente aceptada para
definir a la Responsabilidad Social Empresarial; según Deres (y es ladefinición más popular) es "una visión de negocios que integra a lagestión de la empresa, el respeto por los valores y principios éticos,los trabajadores, la comunidad y el medio ambiente".
Las empresas que practican responsabilidad social, obtienen otrosbeneficios, como ser más atractivas para los clientes, para susempleados y para sus inversionistas.
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Una visión diferente de la RSE…La RSE para ser exitosa, debe involucrar además distintos grupos de
interés como los trabajadores, los clientes, el estado medio, quetrabajando coordinadamente para crear valor, puedan lograrmejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidadde un desarrollo sostenible que proteja al medio ambiente y a lascomunidades sin descuidar los temas económicos.
Actualmente la dimensión social es la que inclina la balanza almomento de emitir juicio sobre la calidad de una determinadaactividad empresarial.
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Política Organizacional y Desarrollo
La dimensión corporativa constituye el fundamento para el diseño dela política empresarial.
Todos los conocimientos de la política de la empresa, sirven paradefinir las políticas empresariales de la empresa.
Por tanto, la política empresarial es resultado de la dimensióncorporativa de la empresa, a su vez constituye la base para ladefinición de los criterios que permitan signar de manera coherentelos recursos en las distintas funciones y áreas de la instituciónempresarial.
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Política Organizacional y Desarrollo…
Toda definición de la política empresarial, se configura bajo trescomponentes:
El componente político institucional, Se trata de una valoraciónpolítico-institucional que se integra en los procesos de decisión.
El componente económico significa la aplicación de los criterios deracionalidad económica y constituye la base de la política económicade la empresa que busca la asignación eficiente de los recursosdesde el punto de vista de: Costos, Actividades y Elección entre losdistintos posibles cálculos alternativos.
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Política Organizacional y Desarrollo…
En tercer lugar, tiene que considerarse el componente ético-social.Mediante la aplicación de valores éticos y sus correspondientesnormas se trata de lograr la eficiencia social, con el menor coste decoordinación social entre los distintos grupos internos o externos ala empresa a la hora de configurar las políticas económicas de laempresa.
Esta valoración ético-social tiene que estar también integrada en lasdecisiones que se adoptan en la empresa.
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Definición de ControlHenry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
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Definición de Control…George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con loplaneado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que loshechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de lossubordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de laempresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica yeficazmente.
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Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulaciónde las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzarciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado enrelación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, paraasegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase delproceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma laacción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es unproceso esencialmente regulador.
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Definición de Control…
Principios del ControlEquilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle
el grado de control correspondiente. Los estándares permiten laejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, debe aplicarseantes de que se efectúe el error.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de losobjetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar losobjetivos preestablecidos. das preventivas y correctivas.
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Principios del Control…De las desviaciones: Debe ser posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas enfuturo.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debejustificar el costo que este represente en tiempo y dinero, enrelación con las ventajas reales que este reporte.
De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a lasactividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos ytiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicasrequieren el control.
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Principios del Control…
De la función controladora: La función controladora por ningúnmotivo debe comprender a la función controlada, ya quepierde efectividad de control. Este principio es básico, ya queseñala que la persona o la función que realiza el control nodebe estar involucrada con la actividad a controlar.
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Preventivo. Tiene lugar antes de que principien las operaciones en vezde esperar los resultados y compararlos con los objetivos.
Concurrente. Tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar losplanes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de lasactividades según ocurran.
Correctivo. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de lainformación de los resultados anteriores para corregir posiblesdesviaciones futuras de estándar aceptable.
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Tipos de Control
Etapas del controlEl control está compuesto por cuatro etapas:
1. Establecimiento de estándares
2. Evaluación del desempeño
3. Comparación del desempeño
4. Acción Correctiva
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Etapas del control…Establecimiento de estándares. Un estándar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluación o comparación dealguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares;
Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad deexistencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entreotros.
Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida,control de calidad de producción, especificaciones del producto,entre otros.
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Etapas del control…
Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir undeterminado producto, tiempo medio de existencias de unproductos determinado, entre otros.
Estándares de costos: Como costos de producción, costos deadministración, costos de ventas, entre otros.
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Etapas del control…Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene
como fin evaluar lo que se está haciendo.
Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es latercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fueestablecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación,esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que buscacorregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. Laacción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuaciónde algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
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Técnicas para el controlContabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de
expedientes) Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos,
Gantt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas
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Técnicas para el control…Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
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Técnicas para el control…Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una
técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocadorealidades muy antiguas y trascendentales.
Principios generales de la administración por objetivos: Laadministración por objetivos constituye una especial actitud, criterioo filosofía de la administración, que consiste en que los jefessuperiores discuten en común con los jefes que dependeninmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos yestándares que deben establecerse.
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Descripción general del sistema:
1. El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección ogerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de laempresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesarioconvertir los objetivos en estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planesgenerales, y sobre todo en la organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares uobjetivos.
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Técnicas para el control…
Técnicas para el control…6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estánhaciendo también sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sidoseñalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en losestándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiarel caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor susmetas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y susjefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad demodificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidadconstituye una línea de retroalimentación.
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Técnicas para el control…9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse
cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en losestándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse yanalizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.
10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podráocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hastadesecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándarespara el siguiente período.
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Gráfica de Gantt: Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas ográficas que toman su nombre y que consisten en representar cadaactividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles olíneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, elmomento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con lasotras actividades relacionadas con ella.
Las técnicas de trayectoria crítica: Aunque son métodos diversos,tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo unadenominación común: Se ha puesto el término METRA (Método deEvaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).
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Técnicas para el control…
Técnicas para el control…Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Programs Evaluation and
Review Technique, que traducido al español significa Técnica deEvaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento conbases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimaciónde tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyectopara una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar laduración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo,posteriormente se ha introducido en ella los costos de lasactividades, para efectos de control presupuestal, y aun paraestudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible,dando lugar al sistema PERT/costo.
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Técnicas para el control…La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT,
aunque de forma independiente, las compañías Dupont deNiemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que lespermitiera resolver problemas típicos de programación.
Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable ydetermina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar eltiempo más conveniente de comportamiento en la duración de unproyecto, para lograr el mínimo costo posible.
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Técnicas para el control…La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta
Crítica. Su nombre se forma también de las siglas ResourceAllocation and Multi Projects
Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación deRecursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertosrecursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectossimultáneos, total o parcialmente, para obtener una máximaeficiencia.
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Técnicas para el control…Auditorías
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditoriastienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez yjusticia de los estados financieros, hasta proporcionar una basecrítica para decisiones gerenciales.
Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.
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Técnicas para el control…Auditorías externas: La auditoria es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadorescontratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, alpreparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, seha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y silos ha aplicado debidamente.
Auditorías internas: Son realizadas por miembros de la organización.Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de laorganización están debidamente protegidos y de que los registrosfinancieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficientepara preparar los estados financieros.
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Organización formalEs un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en
si una determinada cantidad específica de autoridad,responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, esuna forma de organización fija y predecible, lo que permite a laempresa anticipar sus futuros logros.
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Organización formal…Organización Lineal
Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica dela era medieval.
Es una organización muy simple y de conformación piramidal, dondecada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vezque las líneas de comunicación son rígidamente establecidas.
Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de laorganización. Sus características las pasaremos a enunciar acontinuación.
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Organización formal…Autoridad lineal y única:
Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinadose reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibeórdenes de ningún otro.
Líneas formales de comunicación:
La comunicación se establece a través de las líneas existentes en elorganigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en líneaascendente de los subordinados.
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Organización formal…Centralización de las decisiones
Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridadhacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridadsuprema que centraliza todas las decisiones y controla laorganización.
Construcción de la organización interna
Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidade interacción. Esta última es la provisión de medios para que susmiembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a laorganización.
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Organización formal…
La organización funcional, el principio fundamental es el Staff.
Este tipo de organización se sustituyó en la organización linealpor la funcional en la que cada operario pasa a reportar, nosolo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en suespecialidad.
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Características de la organización funcional
1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, esautoridad de conocimiento y se expande a toda la organización.
2. Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadasdirectamente sin necesidad de intermediarios.
3. Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino laespecialidad quien promueve las decisiones.
4. Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con suespecialidad a la organización.
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Comités
El comité es un grupo de personas con autoridad de línea y staff,a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Estacaracterística diferencia el comité de otros órganos de laadministración.
Existen diferentes clases de comités los que hacen funcionesadministrativas, los que realizan funciones técnicas, y los querealizan el estudio de problemas y aquellos que proveenrecomendaciones.
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Características principales de los Comités
1. El comité no es un órgano de la estructura organizaciones.
2. Los comités pueden ser formales, informales, temporales o permanentes.
a) Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y autoridad específicamente delegados.
b) Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o decisión sobre algún problema especial.
c) Temporales: Cuando se realiza el estudio de algún problema en especial por un tiempo relativamente corto.
d) Permanentes: Los comités formales son, por lo general, permanentes.
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Aplicaciones para los comités1. Una conclusión justa exige una variedad de información; seria el
caso de los comités de investigación sobre productos, precios, salarios, etc.
2. Si fuese necesario, la obtención de varias personas calificadas para la toma de decisiones importantes.
3. Si el éxito del cumplimiento de estas acciones depende de la perfecta comprensión de todos sus aspectos y detalles.
4. Cuando una efectiva coordinación exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estén bien ajustadas.
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TIPOS DE ORGANIGRAMALos organigramas son la representación gráfica de la estructura
orgánica de una empresa u organización que refleja, en formaesquemática, la posición de las áreas que la integran, sus nivelesjerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de sumaimportancia y utilidad para empresas, entidades productivas,comerciales, administrativas, políticas, etc., y que todos aquellosque participan en su diseño y elaboración deben conocer cuáles sonlos diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cadauno de ellos, en el presente artículo se plantea una clasificaciónbasada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de queel lector pueda tener una idea más completa acerca de los diversostipos de organigramas y de sus características generales.
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Según su naturaleza Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y
pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de lasáreas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de unmismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que eltérmino mesoadministrativo corresponde a una convención utilizadanormalmente en el sector público, aunque también puede utilizarseen el sector privado.
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Por su finalidadInformativo: Los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser
puestos a disposición de todo público, es decir, como informaciónaccesible a personas no especializadas.
Analítico: Tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos delcomportamiento organizacional, como también de cierto tipo deinformación que presentada en un organigrama permite la ventajade la visión macro o global de la misma, tales son los casos deanálisis de un presupuesto, de la distribución de la planta depersonal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones,de relaciones informales, etc.
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Por su finalidad
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo defuncionamiento planificado o formal de una organización, y cuentacon el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, elorganigrama de una Sociedad Anónima se considerará formalcuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modeloplanificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de suaprobación.
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Por su ámbitoGenerales: Contienen
información representativa de una
organización hasta determinado nivel
jerárquico, según su magnitud y
características. En el sector público pueden
abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento
u oficina.
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EspecíficosMuestran en forma particular la estructura de un área de la
organización.
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Por su contenidoIntegrales: Son
representaciones gráficas de todas las
unidades administrativas de una organización y
sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales
e integrales son equivalentes.
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FuncionalesIncluyen las principales funciones
que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general .
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De puestos, plazas y unidadesIndican las necesidades en
cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
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Por su presentación o disposición gráfica
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
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Por su presentación o disposición gráfica…
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
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Por su presentación o disposición gráfica…
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
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Por su presentación o disposición gráfica…
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
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Por su presentación o disposición gráfica…
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa demayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculosconcéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distintode autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, yel último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel dejerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubicansobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas estánindicadas por las líneas que unen las figuras.
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Por su presentación o disposición gráfica…
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