DIREKTORATET FOR FORVALTNING OG IKT … · Figur 4-1: IKT-støttet læring 25 Figur 4-2: Fleksible og sammensatte læringsformer med IKT 26 Figur 4-3: Strategisk tilnærming implementering

Beregnet til

Difi

Dokument type

Rapport, versjon 1.0

Dato

Desember, 2009

DIREKTORATET FOR FORVALTNING OG IKT

SAMFUNNSØKONOMISK ANALYSE AV

MÅLSETNINGEN OM Å STYRKE EN FELLES

STATLIG KOMPETANSEPOLITIKK

2

INNHOLDSFORTEGNELSE

1. Sammendrag 5 2. Innledning 7 2.1 Bakgrunn 7 2.2 Om den samfunnsøkonomiske analysen 8 2.3 Problemstilling 8 2.4 Om ”bruk av e-læring” som målsetting 9 2.5 Mål med tiltak på området 9 2.6 Metode 9 2.6.1 Datainnsamling 10 2.6.2 Metode for samfunnsøkonomisk analyse 11 2.7 Viktige aktører 12 2.8 Disposisjon for rapporten 13 3. Problem- og målbeskrivelse 14 3.1 Definisjoner 14 3.2 Basisalternativ 14 3.2.1 Nåsituasjonen 14 3.3 Forventninger til fremtidig utvikling 21 4. Kompetanseutvikling og teknologi 25 4.1 IKT-støttet kompetanseutvikling 25 4.2 Generelt om standardisering 30 4.3 Finansieringsmodeller for de ulike modellene 31 5. Spesifisering av modellene 32 5.1 Behovsanalyse 32 5.2 Minimumsmodellen 32 5.3 Maksimumsmodellen 37 5.4 Delingsmodellen 43 5.5 Sammenstilling av modellene 49 6. Spesifisering av virkninger for modell-ene 52 6.1 Forutsetninger for beregning av verdsatte virkninger 52 6.2 Verdsatte nyttevirkninger 52 6.3 Sammenstilling av ikke-verdsatte virkninger 53 6.3.1 Delvis verdsatte virkninger 54 6.3.2 Ikke verdsatte virkninger 65 6.4 Kostnadsvirkninger 69 6.4.1 Investeringskostnader 69 6.4.2 Reinvesteringskostnader 70 6.4.3 Driftskostnader 70 7. Sammenstilling av nytte- og kostnadsvirkninger 71 7.1 Nåverdimodellen 71 7.1.1 Forutsetninger for nåverdiberegningen 72 7.1.2 Netto nåverdi 77 8. Fordelingsvirkninger 78 9. Vurdering av risiko 79 9.1 Følsomhetsanalyse 79 9.2 Risikoanalyse 80 9.3 Monte Carlo simulering 81 9.3.1 Forutsetninger for Monte Carlo simuleringene 81 9.3.2 Monte Carlo simulering delingsmodellen 82 10. Forutsetninger for gevinstrealisering 85 10.1 Anbefalt modell 85 10.2 Anbefalinger av tiltak knyttet til delingsmodellen 88

3

10.3 Gevinstplan 93 10.4 Forutsetninger for gevinstrealisering – måltall 94 10.5 Gevinstprofiler 94 10.6 Gevinstrealiseringsplan 95 10.7 Kritiske suksessfaktorer 96 11. Referanser 98 FIGURER OG TABELLER

Figur 2-1: Samspill mellom kompetanse, forvaltning og teknologi 8 Figur 2-2: Kompetansepolitikk og virkemidler 8 Figur 3-1: Oppdeling av kompetanseutvikling i to hovedelementer 16 Figur 3-2: Fordeling av kompetansehevingstiltak 17 Figur 3-3: Estimert andel formaliserte kurs- og kompetansetiltak 20 Figur 3-4: Modenhetsmodell teknologi 22 Figur 4-1: IKT-støttet læring 25 Figur 4-2: Fleksible og sammensatte læringsformer med IKT 26 Figur 4-3: Strategisk tilnærming implementering 27 Figur 5-1: Adm/tekniske eller faglige kurs av felles karakter som kan egne seg for sentralisering i minimumsmodellen. 32 Figur 5-2: Skisse hovedkomponenter i infrastruktur - minimumsmodell 35 Figur 5-3: Konseptuelle endringer – basis vs. minimum 36 Figur 5-4: Adm/tekniske eller faglige kurs av felles karakter som kan egne seg for sentralisering i maksimumsmodellen. 37 Figur 5-5: Skisse hovedkomponenter i infrastruktur - maksimumsmodell 40 Figur 5-6: Konseptuelle endringer – basis vs. maksimum 41 Figur 5-7: Adm/tekniske eller faglige kurs av felles karakter som kan egne seg for sentralisering i maksimumsmodellen. 43 Figur 5-8: Skisse hovedkomponenter i infrastruktur - delingsmodell 46 Figur 5-9: Konseptuelle endringer – basis vs. delingsmodellen 47 Figur 5-10: Grad av sentralisering vs. grad av fleksibilitet for virksomhetsnær kompetanseutvikling 49 Figur 5-11: Sammenstilling av grunnmodeller 51 Figur 6-1: Lønnsomhet e-læringskurs vs. tradisjonelt kurs (eksempel) 54 Figur 6-2: Reisekostnader lokale reiser 59 Figur 6-3: Reisekostnader regionale reiser 59 Figur 6-4: Reisekostnader nasjonale reiser 60 Figur 6-5: Reisekostnader e-læringekurs vs. tradisjonelle kurs (eksempel) 60 Figur 6-6: Reisekostnader sammenstilt 64 Figur 9-1: Oversikt over følsomhetsanalyse ved anvendelse av Monte Carlo simulering 80 Figur 9-2: Monte Carlo simulering delingsmodellen 82 Figur 9-3: Parametere som gir størst utslag på nåverdien 83 Figur 10-1: Kompetanseutvikling og IT-utvikling tettere integrert med oppgaveløsing 85 Figur 10-2: Sentrale investeringskostnader 93 Tabell 2-1: Utvalgte virksomheter i statsforvaltningen 10 Tabell 2-2: Viktige aktører innen satsning på e-læring 13 Tabell 4-1: Infrastruktur for understøttelse av kompetanseutvikling 28 Tabell 10-1: Strategi 89 Tabell 10-2: Partnerskap 89 Tabell 10-3: Infrastruktur 90 Tabell 10-4: IT-investeringer 90 Tabell 10-5: Standardisering og arkitektur 91 Tabell 10-6: Innhold/kurs 91 Tabell 10-7: Forretningsmessige investeringer 91 Tabell 10-8: It-messige investeringer 92 Tabell 10-9: Forutsetninger gevinstrealisering 94 Tabell 10-10: Gevinstprofiler 94 Tabell 10-11: Gevinstrealiseringsplan (i henhold til nåverdiberegning) 95 Tabell 10-12: Beskrivelse av gevinstrealiseringsplan 95

4

VEDLEGG

Vedlegg 1 Andel LMS blant statlige virksomheter

Vedlegg 2 Estimering av kursbudsjett

Vedlegg 3 Oversikt over kurs som inngår i nåverdiberegning

Vedlegg 4 Beregning av gjennomsnittlig timepris (statlige virksomheter)

Vedlegg 5 Netto drifts- og investeringskostnader (minimumsmodellen)

Vedlegg 6 Netto drifts- og investeringskostnader (maksimumsmodellen)

Vedlegg 7 Netto drifts- og investeringskostnader (delingsmodellen)

Vedlegg 8 Nåverdiberegning (minimumsmodellen)

Vedlegg 9 Nåverdiberegning (maksimumsmodellen)

Vedlegg 10 Nåverdiberegning (delingsmodellen)

Vedlegg 11 Gevinst per kurs

Vedlegg 12 Overordnet estimering av reisekostnader

Vedlegg 13 Eksempler på E-læringskurs som tilbys i dag hos utvalgte virksomheter

Vedlegg 14 Resultater ved Monte Carlo simulering (minimumsmodellen)

Vedlegg 15 Resultater ved Monte Carlo simulering (maksimumsmodellen)

Vedlegg 16 Kvalitet i e-læringen

Vedlegg 17 Intervjuguide - E-læring i staten

Vedlegg 18

Oversikt over antall ansatte per virksomhet

Vedlegg 19

Nåverdiberegning (delingsmodellen) – utvidet versjon

Vedlegg 20

Forutsetninger gevinstrealisering

Vedlegg 21

Gevinstrealisering

5

1. SAMMENDRAG

Rambøll har gjennomført en samfunnsøkonomisk analyse av målsetningen om å styrke en felles statlig kompetansepolitikk, og vurdert om satsing på bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT kan effektivisere kompetanseutviklingen og legge til rette for et kompetanseløft i statsforvaltningen. Kompetanseutviklingen i statsforvaltningen er foranket i overordnet kompetansepolitikk, men det er ikke etablert felles strategier for blant annet bruk av IKT i kompetanseutviklingen. Kartleggingen viser at det er store ulikheter i forhold til om virksomhetene har strategier de bruker aktivt i kompetanseutviklingen. Videre er systematisk bruk av e-læring og IKT begrenset til noen få større virksomheter. Mange virksomheter etterlyser en sterkere tilstedeværelse av en sentral statlig aktør på kompetanseutviklingsområdet enn hva som er tilfelle i dag. Våre estimater viser at den formaliserte kurs- og kompetanseutviklingen i statsforvaltningen har en årlig kostnad på ca. 1,9 mrd kr. Av dette er under 1 % knyttet til statens sentrale opplæring som er organisert rundt kurs- og kompetansevirksomhetene til Difi og SSØ. Denne kursvirksomheten oppfattes som relevant av de som benytter seg av det sentrale kurstilbudet, men tilbudet kan utvides betraktelig fra dagens nivå på ca. 3.700 deltakere. Forventningene fra virksomhetene i kartleggingen er store til et utvidet kurs- og kompetansetilbud av felles og tverrfaglig karakter. Kompetanseutviklingen i virksomheten er i hovedsak inndelt i en sentral del, forankret i HR-avdelingen, og en del som er forankret i oppgaveløsingen i fagavdelingene i virksomhetene. Kartleggingen har vist at det er en relativt god oversikt over den delen av kompetanseutviklingen som er felles i virksomheten. Kompetanseutviklingen knyttet til oppgaveløsingen er mer uoversiktlig da de ulike tiltakene budsjetteres lokalt og dermed er vanskelig å få oversikt over. En stor andel av virksomhetene i kartleggingen har etablert egne interne kurs- og kompetansetilbud. Vår analyse viser at ca. 32 % av kurs- og kompetansetiltakene vi har fått tilgang til er av felles og tverrfaglig karakter. Det vil si at disse tiltakene svarer på behov man kan anta finnes i de fleste statlige virksomheter. Om lag 25 % av kurs- og kompetansetiltakene som er kartlagt antas å ha elementer som er aktuelle på tvers av to eller flere statlige virksomheter og dermed kan deles i en viss grad mellom de aktuelle virksomhetene, mens omtrent 42 % er fagkurs eller kurs knyttet til administrative rutiner som er spesielle for de enkelte virksomhetene og dermed ikke har noe delingspotensial. Basert på gjennomgangen av virksomhetenes kompetansetiltak finner vi som nevt meget begrenset bruk av IKT i kompetansearbeidet, og Rambølls vurdering er at det finnes et betydelig potensial for økt bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT i fremtiden. Med utgangspunkt i graden av overlapp mellom kompetansetiltak innenfor forskjellige virksomheter er det et stort effektiviseringspotensial, både knyttet til sentralisering, og gjennom å legge til rette for større grad av gjenbruk. I denne sammenheng fremstår økt bruk av e-læring eller annen IKT-støttet opplæring som en vesentlig forutsetning for å hente ut dette effektiviseringspotensialet. Den sterkeste effekten av en omlegging av kompetansetiltak til e-læring og annen IKT-støttet opplæring er at antallet ansatte som har tilgang til et kompetansetiltak vil øke betraktelig. Et vesentlig perspektiv i denne rapporten er vurderingen av hvilke tiltak som kan øke tilgangen til kompetansetiltak samtidig som disse tiltakene kan legge til rette for stabil og positiv utvikling over tid. Som et virkemiddel for å nå den overordnede målsettingen, samt styrke statens sentrale opplæring og legge til rette bruk av e-læring og IKT i kompetanseutviklingen, har vi vurdert tre ulike modeller. Minimumsmodellen vil kunne dekke det basale behov for felles- og tverrfaglige kompetanseutviklingstiltak ved at en sentral kompetanseenhet etablerer og tilbyr kurs- og kompetansetiltak av felles og tverrfaglig karakter til virksomhetene gjennom en læringsplattform og bruk av e-læring og IKT-støttet læring. I minimumsmodellen blir ikke

6

den virksomhetsspesifikke kompetanseutviklingen berørt i særlig grad annet enn at sentralt tilbud kan dekke kompetansebehov av felles og tverrfaglig karakter. Maksimumsmodellen er en helhetlig modell som skal dekke all kompetanseutvikling i statsforvaltningen og tilbys fra en sentral kompetanseenhet på en felles læringsplattform. Maksimumsmodellen inneholder elementer som sterk sentral styring av strategi og felles teknisk infrastruktur som skal anvendes i statsforvaltningen. Som følge av den felles plattformen vil (de facto) standardisering være en sentral faktor for å sikre mulig fremtidig gjenbruk av komponenter og læringsinnhold i form av kurs- og kompetansetiltak. Delingsmodellen er en blanding av minimums- og maksimumsmodellen ved at felles og tverrfaglig kompetanseutvikling i stor grad sentraliseres og tilbys gjennom en felles, sentral læringsplattform som legger til rette for økt bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. Delingsmodellen tar utgangspunkt i at en vesentlig del av kompetanseutviklingen skjer i tett relasjon til den praksisnære oppgaveløsingen. For å sikre mulighet for gjenbruk av komponenter og læringsinnhold satses det sterkt på standardisering av funksjonell og teknisk karakter, samt på beste praksis-modeller som skal danne grunnlag for gjenbruk av innhold. Den samfunnsøkonomiske analysen viser at delingsmodellen har høyest samfunnsøkonomisk nytte, både målt ved de nyttevirkningene som er verdsatt, de som er delvis verdsatt og gjennom de kvalitative vurderingene av virkningene som ikke er verdsatt. Gitt de forutsetningene som er lagt til grunn i analysen får vi følgende nettonåverdier for de verdsatte virkningene:

• Minimumsmodellen: Kr. 162.286.000,- • Maksimumsmodellen: Kr. 685.557.000,- • Delingsmodellen: Kr. 732.153.000,-

Differansen mellom delingsmodellen og minimumsmodellen skyldes i hovedsak at man når langt flere brukere ved maksimums- og delingsmodellen, og dermed er gevisntpotsensialet langt høyere. Forskjellen mellom maksimumsmodellen og delingsmodellen skyldes i hovedsak at investeringskostnadene er noe lavere for delingsmodellen enn for maksimumsmodellen da de virksomhetene som faktisk benytter e-læring og IKT i kompetanseutviklingen kan beholde eksisterende løsninger til neste nyanskaffelse eller modernisering. Det samme gjelder tilhørende driftskostnader. Delingsmodellen legger også best til rette for et balansert forhold mellom sentral styring og lokal fleksibilitet ved at den sentrale kompetanseenheten tilbyr kompetanseutviklingstiltak av felles og tverrfaglig karakter, mens den enkelte virksomhet selv stimuleres til økt bruk og gjenbruk av komponenter og innhold på tvers av forvaltningen med utgangspunkt i den virksomhetsnære oppgaveløsingen.

7

2. INNLEDNING

2.1 Bakgrunn Statsforvaltningen har vært gjennom store organisasjonsmessige og strukturelle endringer de siste tiårene. Som kompetanseintensiv virksomhet konkurrerer staten om den best kvalifiserte arbeidskraften i landet, og hovedtendensen har vært at omtrent 10 prosent av medarbeiderne byttes ut hvert eneste år. Tendensen i statsforvaltningen de siste ti årene har også vært en stadig raskere endrings- og omstillingstakt, med økte krav til publikumsrettet tjenesteyting og økte faglige krav til forvaltningen1. Regjeringen slår fast i St.meld. nr. 19 (2008-2009) Ei forvaltning for demokrati og felleskap, at:

"Kompetanseutvikling vert ein av dei viktigaste oppgåvene innafor arbeidsgivarpolitikken i tida som kjem”.

Videre har partene i hovedtariffavtalen forpliktet seg til å legge til rette for en styrket kompetanseutvikling som skal bidra til videre utvikling og fornying av statlige virksomheter. Kompetanseutviklingen i forvaltningen har tradisjonelt hatt fokus på sentralt ansvar for kompetansepolitikk med lokal forankret og virksomhetsnær kompetanseutvikling2. Sentral kompetanseutvikling har fokusert på tverrgående og felles tiltak innenfor utvalgte og prioriterte områder. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) har siden etableringen hatt i oppdrag å utvikle og gjennomføre felles tiltak, og tildelingsbrevet for 2009 beskriver at Difi skal være et sentralt miljø for kompetanseutvikling og opplæring i staten der direktoratet skal bidra til økt kompetanse i forvaltningen på direktoratets fagområder gjennom formidlings- og opplæringstiltak3. Videre sier St.meld. nr. 19 at:

”For å støtte verksemdsinterne tiltak og effektivisere opplæringa i staten vil departementet i samarbeid med Difi og andre kompetansemiljø i og utanfor staten, ta initiativ til ein infrastruktur for e-læring".

Det pekes på at det er et klart behov for å styrke opplæringstilbudet i statlige virksomheter i tiden fremover, og for å understøtte dette vil FAD tilrettelegge for en sentral, statlig kompetanseenhet som kan bidra til mer målrettet og effektiv kompetanseutvikling i statlige virksomheter. De sentrale kompetanseutviklingstiltak skal sikre tilbud av felles, tverrgående tiltak innenfor kjerneområder og skal nå ut til store målgrupper samt være drivkraft for utvikling og læring på tvers av forvaltningen. En hensiktsmessig fordeling av arbeidsoppgaver, ansvar og roller mellom den virksomhetsinterne og sentrale kompetanseutviklingen er sentral og de foreløpige behov i forarbeidet til den samfunnsøkonomiske analysen peker nettopp på samspillet mellom sentralt kompetansesenter og den enkelte virksomhet. Teknologiutviklingen generelt i samfunnet medfører også særskilte utfordringer i forhold til kompetanseutvikling i forvaltningen. Samspillet mellom bruk av IKT og oppgaveløsning i forvaltningen er blitt tettere ved at mer og mer av kjernevirksomheten i forvaltningen løses ved bruk av IKT. Etableringen av felles IKT-komponenter i Altinn, felles eID, den offentlige ID-porten og styringsprinsipper som felles IKT arkitekturprinsipper har tatt utgangspunkt i et effektiviseringsperspektiv og et økt behov for å koordinere tjenesteytingen i offentlig sektor. Denne utviklingen av flere fellesinitiativ bør også få innvirkning på løsningene innenfor kompetanseutviklingsområdet i staten.

1 Hovedtariffavtalen i Staten 2008 – 2010, pkt. 5.6 2 Hovedavtalen mellom LO og NHO fikk et kapittel om kompetanseutvikling i 1994. 3 Direktoratet for forvaltning og IKT – tildelingsbrev 2009

8

Figur 2-1: Samspill mellom kompetanse, forvaltning og teknologi

2.2 Om den samfunnsøkonomiske analysen I Difis rapport ”En ny giv – strategiske veivalg for statens sentrale opplæring”4, anbefales det at den sentrale opplæringen bør satse på et løft for e-læring i staten og at det bør utarbeides en treårsplan for finansiering, planlegging og iverksetting av en slik satsing. For å få et mer presist beslutnings- og styringsgrunnlag for en sentral, statlig satsing på fleksible og sammensatte læringsformer med IKT og e-læring, skal det gjennomføres en samfunnsøkonomisk analyse. Hensikten med den samfunnsøkonomiske analysen er å gi et godt kunnskapsgrunnlag for strategiske valg når det gjelder å få til et kompetanseløft i statsforvaltningen med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer ved bruk av IKT. I rapporten blir konsekvenser ved forskjellige strategiske valg tydeliggjort ved at disse valgene kontrasteres mot den forventede utviklingen på området forutsatt at det ikke iverksettes særlige tiltak. 2.3 Problemstilling I St.meld. nr. 19 (2008-2009) slås det altså fast at kompetanseutvikling blir en av de viktigste oppgavene for statlige arbeidsgivere i tiden fremover. Den statlige kompetansepolitikken er premissgiver for hvordan kompetansearbeidet gjennomføres i staten.

Figur 2-2: Kompetansepolitikk og virkemidler

4 http://www.difi.no/filearchive/2008-16_vham4.pdf

Kompetanse-utvikling

Forvaltnings-utviklingog

oppgaveløsingIT-utvikling

Drivere: Mer effektiv oppgaveløsning og innbyggernes krav til offentlig sektor

Statlig kompetansepolitikk

Statens personalhåndbok

Virkemidler kompetanseutvikling

An

skaffer ko

mm

ersielt

Ku

rs hø

gskole

/un

iversitet

Bruk av e-læring og digitale læringsformer

Me

nto

rord

nin

ger

Ho

spite

ring

Traine

e

Inte

rn ko

mp

etan

seutviklin

g

An

dre

virkem

idle

r

Sen

tralop

plæ

ring

9

St.meld. nr. 19 melder videre at ”For å støtte verksemdsinterne tiltak og effektivisere opplæringa i staten vil departementet i samarbeid med Difi og andre kompetansemiljø i og utanfor staten, ta initiativ til ein infrastruktur for e-læring. Ved å satse meir systematisk på nettbaserte læringsformer som supplement til tradisjonell læring kan fleire gjere seg nytte av opplæringstilboda”. Rambøll er tildelt oppdraget med å gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse av målsettingen om å styrke en felles statlig kompetansepolitikk med følgende problemstilling:

• Vurdere om bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT sentralt og lokalt kan gi økt kompetanseløft ved:

• Bedre og mer læring • Mer effektiv ressursbruk

• Vurdere andre gevinster - som reduksjon av negativ miljøpåvirkning • Vurdere hensiktsmessig arbeidsdeling mellom den virksomhetsinterne og den

sentrale kompetanseutviklingen i Statsforvaltningen • Identifisere barrierer for en felles statlig satsing på bruk av e-læring og fleksible og

sammensatte læringsformer med bruk av IKT i kompetanseutviklingen • Beregne de samfunnsøkonomiske gevinstene knyttet til at potensialet blir realisert

2.4 Om ”bruk av e-læring” som målsetting Det er flere mulige parametere som kan være interessant å undersøke når temaet er utbredelse av e-læring. Vi vil i rapporten redegjøre for både investeringer i infrastruktur (læringsplattform/ LMS)5 og for utvikling og bruk av e-læringsinnhold. Når vi skal vurdere utbredelsen av e-læring har vi valgt ikke kun å konsentrere oss om at det er etablert en infrastruktur for e-læring i form av at det er innkjøpt en infrastruktur. At det finnes en slik infrastruktur vil ikke gi noen verdi dersom denne ikke fylles med relevant innhold. Enkelte av virksomhetene som er kartlagt har både anskaffet en infrastruktur og har i dag et omfattende e-læringstilbud. Vi anser at disse har kommet over en kritisk terskel når det gjelder bruk av e-læring og læring med blandingsformer og IKT. Vi anser at e-læring for disse virksomhetene er en integrert del av kompetansehevingen. I denne rapporten er det gjort anslag for hvor mange ansatte i staten som kan antas å få tilgang til et relevant og integrert e-læringstilbud gitt forskjellige strategiske valg og innsatser.

2.5 Mål med tiltak på området Den overordnede målsettingen med satsingen på bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT er å legge til rette for:

• En felles og helhetlig statlig kompetansepolitikk De konkrete målsettinger med satsingen er å legge tilrette for:

• Økt kvalitet i kompetanseutviklingen; bedre og mer målrettet innhold med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT.

• Økt kompetanseutvikling; flere kompetansetiltak uten å øke de totale rammene for forvaltningen.

• Mer effektiv kompetanseutvikling; mer effektiv bruk av ressursene, samt bruke ef-fektive virkemidler

• Redusere negativ miljøpåvirkning; hovedsakelig reduksjon av reiser i forbindelse med kurs- og kompetanseutvikling

• Stimulere til nyskaping og utvikling; innovativ bruk av IKT i kompetanseutviklingen 2.6 Metode I dette avsnittet vil vi først beskrive metoden vi har anvendt for å samle inn informasjon. Videre vil vi beskrive den anvendte metoden for å gjøre den samfunnsøkonomiske analysen. Sistnevnte er basert på SSØs "Veileder i samfunnsøkonomisk analyse og gevinstrealisering av IKT-prosjekter”6.

5 Learning management systems 6 http://www.sfso.no/

10

2.6.1 Datainnsamling Vi har basert kartleggingen på kvalitative intervjuer. Vi anser at dette er den mest hensiktsmessige datainnsamlingsmetoden da informasjonen som skal innhentes ofte er avhengig av oppfølgende spørsmål for å få et totalt bilde av prosessene som skal kartlegges. Vi har valgt å gjennomføre de kvalitative intervjuene som såkalte semi-strukturerte intervjuer. Med semi-strukturerte intervjuer menes at intervjuene vil gjennomføres med utgangspunkt i intervjuguider som utarbeides på forhånd. Intervjuguidene skal tjene som en mal som sørger for, til en viss grad, å strukturere intervjuene slik at alle relevante tema dekkes, samtidig som det også skal være rom for å følge opp tema som dukker opp underveis og/ eller som bør tillegges et ekstra fokus. Følgende utvalgte virksomheter i statsforvaltningen ble intervjuet:

Tabell 2-1: Utvalgte virksomheter i statsforvaltningen

Virksomhet Antall ansatte

Arbeids- og inkluderingsdepartementet 335

Utlendingsdirektoratet 1 060

Arbeids- og velferdsdirektoratet 17 000

Barne- ungdoms- og familieetaten (Bufetat) 5 000

Skatteetaten 6 500

Forsvaret (eksklusiv vernepliktige, ca antall) 15 000

Kunnskapsdepartementet 330

Norges Forskningsråd 350

Olje- og energidepartementet 150

Utenriksdepartementet 774

Statens pensjonskasse (SPK) 350

Sum 46 849 Utvelgelsen av hvilke virksomheter som skulle intervjues ble gjort i samarbeid med Difi. I tillegg har vi gjennomført en kartlegging av det sentrale tilbudet innenfor kurs og opplæring knyttet til Difi og SSØ. Datainnsamlingen i nevnte virksomheter hadde som målsetting å skaffe en oversikt over de ulike kurs- og kompetansetiltakene gitt i de enkelte virksomhetene - da med særlig fokus på strategisk forankring, ressursbruk, kostnader, bruk av e-læring/ IKT i kompetanseutviklingen, samt andre problemstillinger som kunne være relevant for denne analysen. Virksomhetene har vært positive til å stille opp med ressurser for å imøtekomme våre behov. I tillegg til gjennomførte intervju med nevnte virksomheter har det i etterkant vært dialog med de fleste av disse for å fremskaffe ytterligere informasjon og dokumentasjon knyttet til kompetansetiltak i virksomhetene. Informasjonen er også supplert ytterligere med informasjon fra åpne kilder. I hovedsak har vi fått god oversikt over de felles kurs- og kompetansetiltakene som gjøres i de ulike virksomhetene da disse i stor grad har vært knyttet opp til HR-miljøene. En stor utfordring i forhold til datamaterialet har vært å fremskaffe oversikt over de totale kostnadene knyttet til kurs- og kompetanseutvikling. Ingen av virksomhetene vi har vært i kontakt med har slike totaloversikter. I stor grad kan dette forklares med at en vesentlig del av kompetansetiltakene foregår i fagavdelinger og/ eller er knyttet til lokale og regionale enheter med tilhørende budsjetter der det ikke finnes noen sentral og samlet oversikt over kompetansetiltakene.

11

Den samme problemstillingen gjelder også i forhold til reise- og oppholdskostnader ifm kompetansetiltak. Her har det ikke vært mulig å fremskaffe detaljerte data knyttet til denne type kostnader i forbindelse med deltakelse på kurs eller lignende. Tendensen er at alle reise- og oppholdskostnader registreres under en felles post i regnskapet der virksomhetene ikke skiller på hva hensikten med reisene var. Generelt har det videre vært slik at intern ressursbruk knyttet til kompetansetiltak, både i form av interne foredragsholdere, men ikke minst i form av tidsbruk for kursdeltakerne, ikke har vært en del av kostnadsbildet i den enkelte virksomhet. Det er i hovedsak direkte kostnader i form av kostnader knyttet til foredragsholdere, administrative kostnader etc. som ligger i de budsjetterte kostnadene. Videre er det hovedsakelig den formaliserte kompetanseutviklingen det har vært mulig å skaffe informasjon om. Med formalisert kompetanseutvikling mener vi i all hovedsak kursing. Det er også denne type kompetanseutvikling vi har lagt til grunn i kost-/nytteanalysen som beskrives under da det er disse tiltakene det har vært mulig å finne tilstrekkelig god informasjon om. Det er viktig å være oppmerksom på at ”skulder ved skulder opplæring” er en viktig del av kompetanseutviklingen i de ulike statlige virksomhetene, men det har vært tilnærmet umulig å innhente informasjon om kostnader og ressursbruk knyttet til denne delen av kompetanseutviklingen. I tillegg til den empiriske kartleggingen har det vært foretatt litteraturgjennomgang for å underbygge sentrale holdepunkter i analysen og den informasjonen vi har hentet inn gjennom intervjuene. Dette gjelder blant annet anslag for bruk av e-læring, samt forventet utvikling og læringseffektivitet sammenlignet med tradisjonelle læringsformer. Imidlertid ser vi at e-læring og bruk av IKT i kompetanseheving på arbeidsplassen fortsatt er et relativt nytt forskningsområde. Dette gir seg blant annet utslag i at det er få autoritative kilder på området og at ulike kilder til dels gir forskjellige svar. Gjennom å kontrastere anslag fra forskningen med rapportering fra både virksomheter og tilbydere av kurs- og kompetansetiltak i markedet, har det allikevel latt seg gjøre å etablere noen holdepunkter knyttet til forventet utvikling mht bruk av e-læring, tilhørende kostnader, læringseffekter etc. 2.6.2 Metode for samfunnsøkonomisk analyse For å gjøre en samfunnsøkonomisk analyse i henhold til SSØs standard har vi her benyttet både en kost-/nytteanalyse, samt en kost-/virkningsanalyse. I en kost-/nytteanalyse verdsettes parametrene som inngår i analysen i kroner slik at man enkelt kan sammenligne hvorvidt et kompetansetiltak lønner seg rent økonomisk. For å kunne beregne hvorvidt et kompetansetiltak lønner seg må man først ha et utgangspunkt å sammenligne med. Dette sammenligningsgrunnlag er den definerte basismodellen vi har beskrevet i kapittel 3.2. Man beregner videre gevinster ift basismodellen som følge av de tiltake man ønsker å innføre, enten som bortfall av kostnader gjennom redusert ressursbruk, eller gjennom økte inntekter. I dette tilfellet er gevinstene gjengitt som bortfall av kostnader. Gevinstene holdes så opp mot de driftskostnader og investeringer som er nødvendig for å oppnå de potensielle gevinstene. Dersom nåverdien, det vil si den neddiskonterte kontantstrømmen prosjektet gir over prosjektets levetid, er positiv vil tiltaket lønne seg. Den modellen som gir den høyeste nåverdien, i dette tilfellet enten minimumsmodellen, maksimumsmodellen eller blandingsmodellen, er den modellen som er mest lønnsom rent økonomisk sett. I samfunnsøkonomiske analyser er det ofte vel så viktig å vurdere tilknyttede kvalitative gevinster og ulemper som følger med de ulike modellene. Dette kan være gevinster og ulemper som ikke enkelt lar seg verdsette i kroner og øre. Disse virkningene må derfor vurderes mer kvalitativt, og man beveger seg over i det som ofte blir omtalt som kost-/virkningsanalyse, selv om man per definisjon også skal gjøre slike kvalitative vurderinger i en kost-/nytteanalyse.

12

Ettersom vi ikke har en fullstendig oversikt over kurstilbudet til alle virksomhetene i staten (det er 229 virksomheter som alle har sine egne kurs), samt at man heller ikke for noen virksomheter har klart å få frem tall som viser øvrige kompetansetiltak (se avsnittet over for omtalte begrensninger), har vi begrenset kost-/nytteanalysen til å omfatte de kurs vi anser som potensielle kurs for alle ansatte i staten. Dette er for eksempel kurs som ”Nyansatt i staten” eller kurs i Office-pakken til Microsoft. Denne type kurs har vi fått relativt god informasjon om, og vi har derfor vært i stand til å estimere tids- og ressursbruk knyttet til de kursene vi har definert som felleskurs for alle statlige virksomheter. Se avsnitt 6.2 for beskrivelse av verdsatte nyttevirkninger. Det er også en rekke kurs som antas å kunne deles mellom to eller flere virksomheter i staten, men som ikke nødvendigvis er aktuelle for alle virksomheter i staten. I maksimums- og blandingsmodellen legges det til rette for at ulike virksomheter kan dele denne type kurs seg i mellom, noe det ikke gjøres i minimumsmodellen. Ettersom vi ikke har god nok informasjon om hvilke kurs dette gjelder, eller hvor mange virksomheter de enkelte kursene eventuelt er aktuelle for, har vi valgt å illustrere virkningene ved å sammenligne enhetskostnader per bruker for når det lønner seg å legge over et kurs fra tradisjonelt kurs til e-læring. Vi har illustrert disse virkningene med utgangspunkt i et standardkurs med ulike egenskaper de ulike modellene imellom. Slik sett har vi kvantifisert virkningen for ett standardkurs, men ettersom vi ikke har en fullstendig oversikt over det totale antall kurs med alle parametre knyttet til disse så er det ikke mulig å aggregere en slik fremstilling opp til en totalkostnad på samfunnsnivå. Vi kan derfor ikke legge inn disse virkningene i nåverdimodellen, men virkningen kan delvis kvantifiseres og illustreres med enkle regnestykker med gitte forutsetninger. Se avsnitt 6.3.1 for dette. Ved flere brukere for et enkeltkurs vil følgelig enhetskostnaden gå ned ettersom man kan fordele de faste kostnadene på flere brukere. Ved lavere enhetskostnad kan det bli aktuelt for eksempel for mindre virksomheter, som ikke tar seg råd til å utvikle kurset selv, å delta på felleskurs til en langt lavere enhetskostnad. Slik sett vil man få en kvalitativ virkning ved at flere ansatte vil få opplæring de ellers ikke ville fått. Men denne kvalitetsøkningen er meget vanskelig å kvantifisere. Vi kan derfor ikke implementere en slik virkning i nåverdiberegningene, men vi kan også i dette tilfellet illustrere en virkning ved å si hva den totale kostnaden for å gjennomføre ovennevnte standardkurs er dersom man velger å kjøre et felles kurs slik at det blir aktuelt for eksempel for tre virksomheter fremfor to virksomheter dersom hver virksomhet skulle vurdert hvorvidt kostnaden ved kurset forsvarte den økte kunnskapen. Se avsnitt 6.3.1.1 for dette. Videre har de ulike modellene også øvrige virkninger som ikke kan verdsettes på noen av de ovennevnte måtene. Disse virkningene kalles ikke-verdsatte virkninger og vil kommenteres rent kvalitativt. Se avsnitt 6.3.2 for disse. Det er viktig å understreke at de kvalitative vurderingene bør veie like tungt som de rent økonomiske som beslutningsgrunnlag i en samfunnsøkonomisk analyse. 2.7 Viktige aktører Viktige aktører i forhold til satsingen på e-læring og bruk av fleksible og sammensatte læ-ringsformer med bruk av IKT er:

13

Tabell 2-2: Viktige aktører innen satsning på e-læring

Aktør Rolle Fornyings- og administrasjonsdepartementet (FAD)

Eier av kompetansepolitikken

Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI)

Leverandør av felles statlige kompetansetiltak samt premissgiver på vegne av FAD

Statens senter for økonomistyring (SSØ)

Leverandør av felles statlige kompetansetiltak samt premissgiver på vegne av FIN

Statlige virksomheter og de-res ansatte

I dag foregår tilnærmet all kompetanseutvikling i staten i den enkelte virksomhet, og gjerne delegert til fagavdelinger og til lokalt/regionalt nivå.

Andre aktører Leverandører av plattformer og innhold ifm kompetanseutvikling samt næringslivsorganisasjoner.

2.8 Disposisjon for rapporten Den samfunnsøkonomiske analysen er bygget opp med sammendrag av analysen og anbefalinger i kapittel 1. Kapittel 2 gir en innledende beskrivelse av bakgrunn og hensikt med den samfunnsøkonomiske analysen. Kapittel 3 beskriver problemstilling og mål for satsingen på bruk av e-læring og ikt-støttet læring i kompetanseutviklingen. I kapittel 4 beskrives generell kompetanseutvikling og tilhørende teknologi. De ulike strategiske modellene som danner grunnlag for analysen er beskrevet i kapittel 5. Virkningene knyttet til de ulike modellene beskrives i kapittel 6, og sammenstilles i kapittel 7. Kapittel 8 beskriver virkninger for næringslivet og markedet som følge av modellene. Kapittel 9 beskriver usikkerhet og risiko. Kapittel 10 beskriver plan for gevinstrealisering og forutsetninger for realisering av gevinster.

14

3. PROBLEM- OG MÅLBESKRIVELSE

3.1 Definisjoner I denne analysen har vi benyttet definisjon av e-læring gitt i “En ny giv – strategiske veivalg for statens sentrale opplæring”, som beskrives som følger: ”Med e-læring forstår vi kompetanseutvikling der hele eller deler av innholdet formidles via IKT. E-læring har et klart læringsformål og målgrupper. E-læringsprogram kan være et komplett opplæringstiltak i seg selv, med interaktive læringsaktiviteter lagt inn i selve programmet (stand alone). E-læringen kan samspille med veileder eller andre deltakere, - på nett eller ved tilstedeværelse, og man kan bruke ulike tradisjonelle læringsformer for å få best mulig læringseffekt (blended learning). Derfor bruker vi også betegnelsen ’fleksible og sammensatte læringsformer med IKT’.” 3.2 Basisalternativ Med basisalternativet menes beskrivelse av fremtidig utvikling uten spesielle tiltak i staten for bruk av e-læring og fleksible læringsformer med IKT. Vi har valgt å beskrive basisalternativet i to deler - nåsituasjonen og sannsynlig utvikling uten spesielle tiltak på området. Basisalternativet fungerer som referanseramme for de alternative modeller og scenarioer som danner grunnlag for Rambølls anbefaling til Difi. Samtlige modeller vil bli drøftet i forhold til følgende faste referansepunkter som:

• strategi • kartlegging og prioritering • utvikling av kompetansetiltak i den enkelte virksomhet • kompetansetiltak som tilbys sentralt • standardisering og konsepter • teknisk infrastruktur • organisering • finansiering • virkemidler i kompetanseutviklingen • oppsummering av modellen

3.2.1 Nåsituasjonen Strategi Den overordnede kompetansepolitikken i statsforvaltningen er styrende for utviklingen innenfor kompetanseområdet. God kompetanse er nødvendig for fornying av staten og for å tilby innbyggerne og næringslivet tjenester med høy kvalitet7. Staten er derfor avhengig av godt motiverte og kvalifiserte medarbeidere. Kompetansepolitikken sier at virksomhetene i staten bør satse på fleksible, og gjerne individuelt tilpassede, kompetansetiltak internt og i samarbeid med eksterne kompetansemiljøer. Videre fremheves det at virksomhetene bør fokusere på strukturert arbeid for å kartlegge kompetansebehov i tillegg til erfaringsbasert utvikling av kompetansetiltak. Kompetansepolitikken peker blant annet på følgende utfordringer i forhold til fornying av offentlig sektor8:

• Brukerretting: Det offentlige tilbudet skal være organisert slik at det møter folks behov, samt gjør det enkelt for innbyggere og næringsliv å være i kontakt med det offentlige.

• Åpenhet: Det skal arbeides aktivt for å gi folk flest bedre kunnskap om, og innsikt i, offentlige aktiviteter, ressursbruk, kvalitet og resultater.

7 Statens kompetansepolitikk, SPH 2009, http://www.sph.dep.no/Statens-Personalhandbok-2009/1Staten-som-arbeidsgiver---

personalpolitiske-foringer-og-satsingsomrader-/18Statens-kompetansepolitikk/ 8 Statens personalhåndbok 2009: kap 1.2

15

• Effektivisering: Fellesoppgavene skal løses mer effektivt for å frigjøre ressurser til prioriterte oppgaver.

• Kvalitet: Det offentlige tilbudet skal ha høy kvalitet til beste for innbyggerne. • Medvirkning: Det skal være en bred og konstruktiv medvirkning fra brukerne, de

tilsatte og deres organisasjoner. I dag er det ca. 144.0009 ansatte i statlig sektor. Gitt at ca. 10 prosent10 av medarbeiderne bytter arbeidsgiver hvert år vil ca. 13-14.000 medarbeidere i utgangspunktet måtte læres opp i delvis nye oppgaver hvert eneste år. I tillegg har gjennomsnittsalderen blant medarbeiderne i statsforvaltningen økt til om lag 55 år i 2008, noe som gir grunn til å forvente en økt turnover fremover. Som kompetanseintensiv virksomhet konkurrerer staten om den best kvalifiserte arbeidskraften i landet. Et sterkere fokus på kompetanseutvikling vil være et viktig kompetansetiltak for å tiltrekke seg og beholde nye medarbeidere. Kartleggingen har vist at virksomheter i varierende grad har fokus på forholdet mellom kompetanseutvikling og virksomhetenes utfordringer og muligheter i forhold til oppgaveløsningen. Dette gjelder også virksomhetens fokus på strategisk og planmessig gjennomføring av kompetansetiltak i seg selv. Kartleggingsgrunnlaget fra ”Ny giv”11 viste at ca. 50 prosent av virksomhetene i undersøkelsen manglet, eller ikke benyttet, kompetanseplanene kontinuerlig i virksomhetene. En rekke virksomheter har etablert ordninger med interne kompetanseskoler med tilhørende kurskataloger. Disse fokuserer i stor grad på felles og tverrfaglige kompetansetiltak internt i virksomheten. I tillegg til dette kommer den virksomhetsnære kompetanseutviklingen som i hovedsak budsjetteres og gjennomføres på laveste nivå i organisasjonsstrukturen. Typisk for de virksomheter som har blitt kartlagt her er at det har vært mulig å fremskaffe oversikt over budsjetter og kompetansetiltak av felles og tverrfaglige karakter i virksomhetene. Den praksisnære opplæringsaktiviteten er ofte av mindre systematisk art og er ofte innarbeidet i lokale driftsbudsjetter. Det er grunn til å anta at det i første omgang er de strukturerte felles kompetansetiltakene i virksomhetene som vil bli berørt av en eventuelt annen arbeidsdeling mellom enkeltvirksomheter og fellesstatlige satsninger da det er her det i størst grad vil være overlappende behov. Kartlegging og prioritering Kompetansekartleggingen i virksomhetene foregår i hovedsak gjennom den ordinære prosessen rundt medarbeidersamtaler i de ulike enhetene der innspillene samles på virksomhetsnivå og budsjetter og kompetansetiltak prioriteres. I større og distribuerte virksomheter er denne prosessen ressurskrevende i seg selv. Flere opplever det som utfordrende å aggregere dette på ledelsesnivå slik at det kan tas en vurdering i forhold til det samlede behovet under ett. I mange tilfeller vil det være et begrenset antall personer som kan gjennomføre et kompetansehevingstiltak. Dersom kompetansetiltaket blir vurdert som aktuelt vil det i mange tilfeller være lokale ledere som tar avgjørelsen om hvilke av medarbeiderne som skal gjennomføre dette kompetansetiltaket. I slike vurderingssituasjoner peker flere virksomheter på at beslutninger om deltagelse vil ha en ulik dynamikk ut fra hvorvidt kompetansetiltaket belaster det definerte budsjettet eller om det kun berører intern timebruk. Kompetanseutviklingen i virksomhetene er ulikt sammensatt og organisert, men vi kan på et overordnet nivå dele de opp i to hovedelementer:

1. Kompetanseutviklingstiltak som er felles i virksomheten og som koordineres sentralt/ regionalt eller i faggrupper.

2. Kompetanseutviklingstiltak som er sterkt koblet til den praksisnære oppgaveløsingen.

9 Ifølge tall oppgitt i Norges statskalender, supplert med opplysninger fra de ulike virksomheters hjemmesider 10 ”En ny giv – strategiske veivalg for statens sentrale opplæring”. DIFI 2009 11 Ibid.

16

Figur 3-1: Oppdeling av kompetanseutvikling i to hovedelementer

Utvikling av kompetansetiltak som er felles for virksomheten Utvikling av felles kompetansetiltak baserer seg på kartlegging av behov fra virksomhetene i årlige undersøkelser. Basert på behovene gjennomføres en vurdering og prioritering i forhold til hvilke kompetansetiltak som skal utvikles og tilbys sentralt i virksomheten. En del av kompetansetiltakene vil gjennomføres på jevnlig basis, eksempelvis introduksjonskurs for nyansatte eller spesifikke fagkurs som er sentral for oppgaveløsningen. Når det gjelder andre kurs med lavere hyppighet fremhever flere av informantene fra kartleggingen at dette vil tilbys på grunnlag av etterspørsel. Vurdering av etterspørsel er også et sentralt element når sentrale kompetanseenheter formidler kurs og andre kompetansetiltak fra andre tilbydere (inkludert statlige felleskurs). Disse enhetene fungerer i mange tilfeller som interne kvalitetssikrere. Dette både når det gjelder å innhente informasjon om behov og når informasjon om tilbud skal formidles til aktuelle brukere. I denne filtreringsprosessen vil både kvalitet på kurs og ressursbruk i form av penger og tid bli vurdert i forhold til output. Kompetansetiltak i den enkelte virksomhet Som del av dette oppdraget er det foretatt en kartlegging av hvilke kompetansetiltak de enkelte virksomhetene tilbyr i dag. Dette handler for en stor del om kompetanseheving i form av kurs, men det er også eksempler på andre kompetansetiltak som studiereiser, observasjon og systematisk bruk av læringsnettverk. En gjennomgang av disse oversiktene viser at det er mulig å organisere de forskjellige kompetansetiltakene i kategorier med utgangspunkt i hvorvidt de er spesifikke for den aktuelle virksomhet eller om de er av mer generell art. Vi har her valgt å organisere kompetansetiltakene i forhold til to variabler. 1. Hvor spesifikt det aktuelle kompetansetiltaket er i forhold til virksomheten som tilbyr

dette 2. Hvorvidt kompetansetiltaket først og fremst er av faglig eller administrativ karakter En gjennomgang av de forskjellige kompetansetiltakene med dette som utgangspunkt gir en fordeling som følger:

Felles og tverrfaglig (i virksomheten)

Virksomhetsomhetsnær (laveste nivå i virksomheten)

17

Figur 3-2: Fordeling av kompetansehevingstiltak

En rekke virksomheter har etablert ordninger med ”interne skoler” og kompetanseenheter som i stor grad fokuseres rundt felles og tverrfaglige kompetansetiltak internt i virksomheten. Vår kartlegginger viser altså at rundt 1/3 av de strukturerte kompetansetiltakene i virksomhetene dekker behov som denne virksomheten har felles med andre statlige virksomheter. Gjennomgangen av kompetansehevingstiltak viser videre at bruken av e-læring er svært begrenset. I den typiske virksomhet vil under fem prosent av kurstilbudet bli gitt i form av e-læring. Selv om det typiske bildet er at virksomhetene har få eller ingen erfaringer med bruk av e-læring skiller noen virksomheter seg ut ved at de tilbyr et stort antall kurs via e-læring. Den store forskjellen mellom virksomhetene kan ses som uttrykk for en ”ketchup-effekt” ved at virksomheter har økt antallet e-læringskurs betraktelig etter at de har funnet en form for disse som fungerer. Hovedårsaken til større bruk i enkelte virksomheter er imidlertid åpenbar; her finnes det både ressurser til å utvikle et slikt tilbud kombinert med at størrelse og geografisk spredning skaper effektiviseringsgevinster. De praktiske utfordringene knyttet til å tilby et opplæringstilbud til et stort antall ansatte spredt på mange lokasjoner gjør at tradisjonelle ansikt-til-ansikt tilbud ikke er aktuelle. Valget vil da stå mellom å tilby dette som e-læring eller ikke i det hele tatt. En kartlegging i regi av Abelia/Vox fra 200512 viser at 64 prosent av virksomhetene i undersøkelsen bruker IKT-støttet opplæring. Av de 64 prosent som benytter IKT-støttet opplæring, er det 72 prosent som benytter dette ”ganske mye” eller ”svært mye” som del av individuell læring. Det er en svært beskjeden bruk av teknologi i relasjon til den formelle kompetanseutviklingen i form av kurs (kun 24 prosent), mens den uformelle opplæringen støttes i stor grad av teknologi i ulike former. Når det gjelder formalisert opplæring i form av e-læringskurs oppgis dette hyppigst brukt ved kompetanseheving i forhold til bruk av it-programvare (60 prosent stor bruk), mens kulturbygging og virksomhetsforståelse har lavest bruk - kun ni prosent. Sett i relasjon til respondentenes forventinger til potensial viser 87 prosent at it-programvare egner seg bra, mens 24 prosent mener at kulturbygging og virksomhetsforståelse egner seg bra. Det er med andre ord et urealisert potensial i mer og riktig bruk av IKT i kompetanseutviklingen. I hele utvalget for undersøkelsen som gjelder privat og offentlig sektor mener svært mange at IKT-støttet opplæring gir god fleksibilitet med hensyn til tid og sted for opplæringen (90 prosent). Mange mener også generelt at dette egner seg godt for deres behov (77 prosent) og at de oppfatter at holdningen i virksomheten er at det skal satses mer på dette (71 prosent). Blant de som bruker IKT-støttet opplæring rapporteres det imidlertid om at dette har et lite omfang og at det som regel er begrenset til individuell opplæring. Det har ikke

12 EdEx: Bruk av ikt-støttet opplæring i norske virksomheter: 2005

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

50 %

Spesifikt for den aktuelle

virksomhet

Felles for et utvalg av

virksomhetene

(cluster)

Felles for alle virksomheter

Faglig

Administrativ/teknisk

18

vært mulig å fremskaffe data som skiller private og offentlige virksomheter så resultatene kan ikke overføres direkte til statsforvaltningen. I kartleggingen som ble gjennomført i forbindelse med ”Ny giv”-rapporten viste det seg at det var en klar overvekt av virksomheter som hadde liten eller ingen erfaring med bruk av e-læring. 4,2 prosent av virksomhetene rapporterte at de benyttet e-læring i stor grad, mens 26 prosent mente de brukte e-læring i noen grad. Hele 40,6 prosent svarte at de brukte e-læring i liten grad mens 28,1 prosent ikke brukte dette i det hele tatt. Tallene for bruk av e-læring som oppgis i ”Ny giv” er markant lavere enn hva Abelia/ Vox fant. Dette kan delvis forklares av at man i EdEx-studien, studien foretatt av Abelia/ Vox, har undersøkt bruk med utgangspunkt i begrepet ”IT-støttet opplæring”. Det blir i rapporten pekt på at dette er et videre begrep enn ”e-læring”, og at det gjør at antallet som har svart positivt på spørsmål om de tilbyr dette derfor vil være høyere enn ved tilsvarende spørsmål begrenset til spørsmål om ”e-læring”, og at et utvidet scope også påvirker hvilke kompetansetiltak man oppgir. Bildet fra kartleggingen i forbindelse med ”Ny giv” blir bekreftet i gjennomgangen av de forskjellige virksomhetenes kompetansetiltak som er foretatt her. Det generelle inntrykket som avtegner seg er altså at noen få virksomheter ser ut til å ha kommet over en kritisk terskel og at disse nå tilbyr e-læring i relativt stor skala. En annen gruppe er i startgropen ved at de har gjort seg noen erfaringer eller er i ferd med å gjennomføre pilotprosjekter ved bruk av e-læring på avgrensede områder. Blant disse finnes det en klar forventning om at dette vil kunne bety nye muligheter, men man ønsker å gjøre seg noen erfaringer før det introduseres i større skala. Den siste gruppen kan beskrives som avventende. Blant disse er det enn så lenge en oppfatning av at investeringene knyttet til å etablere en struktur for e-læring er for omfattende sett i forhold til at de fortsatt er usikre på effektene av denne typen kompetansetiltak. Kartleggingen har vist at virksomhetene i svært varierende grad har gode tall for både antall kompetansetiltak, omfang i tid og hvor mange som deltar på disse. Det er derfor i utgangspunktet vanskelig å etablere et klart anslag for hvor mange som benytter e-læring i staten i dag. I en britisk undersøkelse gjennomført blant en stor mengde virksomheter konkluderes det med at e-læring i organisasjoner som tilbyr dette som oftest blir tilbudt til rundt 60 prosent av de ansatte, mens det faktisk blir brukt av rundt 30 prosent13. I tillegg til å vurdere bruk av e-læring har vi også forsøkt å anslå hvor utbredt infrastruktur som LMS-systemer er i dag. Abelia/ Vox sin kartlegging14 viste at ca. 10 prosent av virksomhetene hadde LMS tilgjengelig. Som del av kartleggingen til denne rapporten (se vedlegg 1) er 15 av de største statlige virksomhetene blitt spurt om de har gått til anskaffelse av et LMS-system. Av disse 15 viste det seg at 11 benytter LMS i dag. Om man skal ta utgangspunkt i anslaget fra Abelia/ Vox vil det totalt være 23 av 229 virksomheter som har anskaffet et LMS-system. Om vi videre antar at minst like mange små som store virksomheter som har anskaffet et LMS-system15 vil den totale potensielle målgruppen være ca. 60.000. Et LMS-system vil ikke være aktuelt for alle medarbeidere i en virksomhet. Den britiske CIPD-undersøkelsen anslår altså at et tilbud om kompetanseheving ved hjelp av et LMS system typisk kun vil være aktuelt for 60 prosent av ansatte i en gitt virksomhetene. Dersom dette legges til grunn for virksomhetene i staten som har gått til anskaffelse av et LMS-system betyr det at dette ca. 35 000 medarbeidere i staten, og hvis 30 prosent faktisk bruker e-læring vil det gi ca. 18.000 brukere. Kompetansetiltak som tilbys sentralt

13 The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) er en av Europas største HRorganisasjoner og har over 135,000 medlemmer.

I det felles kurstilbudet er bruk av teknologi svært begrenset. Av de rundt hundre kursene som DIFI tilbyr er mindre en 5 % vha e-læring.

Resten er i hovedsak tradisjonell klasseromsundervisning. Kurstilbudet fra SSØ skjer per i dag kun i form av tradisjonell ansikt til ansikt

undervisning 14 EdEx: Bruk av ikt-støttet opplæring i norske virksomheter: 2005 15 Vi antar at store virksomheter i større grad enn mindre virksomheter er tilbøyelig til å anskaffe LMS-systemer. Samtidig er antallet små

virksomheter mye større. Vi regner konkret med at 11 av de 23 anslåtte virksomhetene er store mens de resterende 12 er små virksomheter.

19

Kartleggingen viser at det sentrale tilbudet av kompetansetiltak i regi av DIFI og SSØ oppfattes som både relevant og av god kvalitet. De ansvarlige for kompetansehevingen i de forskjellige virksomhetene oppgir at de aktivt promoterer dette tilbudet og at det er en positiv vilje til at dette skal benyttes i størst mulig grad. De konkrete tallene for bruk av disse kursene viser imidlertid at det for mange kurs kun er et fåtall fra hver virksomhet som benytter dette tilbudet. Gitt oppfattelsen av disse tilbudene som relevante, samtidig som den faktiske bruken er såpass lav, gir dette en indikasjon på et stort ubrukt potensial også innenfor dagens portefølje. Kursene i regi av SSØ er økonomiorienterte og oppfattes som mer målrettet i forhold til gruppen som etterspør disse kursene.

”Vi bruker DIFI fordi de er gode på enkelte ting. Det internasjonale tilbudet er for eksempel godt. Det er ingen andre tilbydere i Norge som har et tilbud som treffer våre behov så godt. Det er mye opp til den enkelte fagavdelingene som bestemmer seg for å bruke et visst tilbud. Prosjektarbeid har vi hatt i vår plan men så oppdager vi at DIFI tilbyr dette. Dette reduserer våre utviklingskostnader. Vi har et mål om at vi ikke skal doble tilbudet ved DIFI.”

I kartleggingen oppgis nærhet til DIFI som en vesentlig faktor hos de som anvender det felles tilbud. De virksomhetene som er distribuerte, det vil si har kontorer som er plassert på ulike geografiske lokasjoner, opplever det generelt som mindre attraktivt å benytte tilbudet på grunn av økt reisetid/ -kostnader. Når det gjelder synspunkter på hva som skal tilbys som del av det fellesstatlige kompetansehevingstilbudet har mange først og fremst en forventning om at det skal tilbys mer. Inntrykket fra vår kartlegging underbygger Difis kartlegging i 2008 i forbindelse med ”Ny giv” ved at det er et underdekket behov på felles og tverrfaglig kurstilbud, både når det gjelder introduserende kurs for statsansatte, men også hyllevarekurs innen personal, HMS og andre tverrfaglige kurs. Mange virksomheter mener også å ha overlappende behov når det gjelder opplæring av nye ansatte. Det er utviklet en rekke kurs for nyansatte i de ulike virksomhetene med til dels overlappende innhold i tillegg til det som er spesifikt for den enkelte virksomhet. Det uttrykkes også et ønske om at DIFI i større grad skal tilby en arena for utveksling av erfaring og kunnskap knyttet til kompetanseutvikling generelt.

”Vi er med i et nettverk innen e-læring som heter REN. Ofte tenkt at det vil være all right å treffe brødre og søstre i offentlig sektor. På enkelte områder mye å lære av de private. Samtidig grunnleggende forskjell mellom offentlig og privat sektor.”

Noen av virksomhetene har ønske om å teste ut nye læringsformer ved bruk av IKT, men at de har valgt å sette dette på vent i påvente av beslutning av hvilke føringer som kommer fra DIFI i forbindelse med pågående utredningsprosess. Standardisering og konsepter Flere av virksomhetene forteller at de forsøker å forholde seg aktivt til standarder, og ser dette som et viktig virkemiddel for å få lettere tilgang til kursinnhold. Imidlertid er det ikke noe koordinert standardiseringsarbeid innenfor e-læringsområdet. Et utslag av manglende semantisk standardisering er at like begreper brukes ulikt i de ulike virksomhetene. Dette kan gi fremtidige utfordringer med å dele kunnskap og innhold hvis ikke begrepene er entydige internt i statsforvaltningen. Et viktig moment for etablering av standarder, som ble trukket fram ifm intervjuene, er å frigjøre seg fra proprietære løsninger ved at flere virksomheter peker på utfordringer ved å knytte seg for sterkt til et fåtall leverandører.

”Det bør legges føringer på teknisk plattform. Nå er vi styrt av leverandørene. Det burde heller være slik at staten tar grep slik at vi kan stille krav til leverandører. Her kan man se til Danmark hvor man tar opplegg fra den sentrale enheten som så tilpasses lokale enheter.”

Teknisk infrastruktur Utbredelse av infrastruktur for å understøtte den formaliserte kompetanseutviklingen er varierende i staten i dag. Enkelte virksomheter har gjort et stort antall kompetanseutviklingstiltak tilgjengelig via e-læring. Samtidig utgjør e-læringstilbudet i den

20

typiske virksomhet en svært begrenset andel av den totale kompetanseutviklingen, og i mange virksomheter er det fraværende. En utfordring ved å få en tettere kobling mellom IT- og HR-miljøene er hvem som er drivende kraft for innføring av ny teknologi. Det er naturlig at IT-miljøene stimulerer til å ta i bruk ny teknologi, men det som er avgjørende for hvorvidt den nye teknologien blir benyttet er at den er relevant og målrettet i forhold til reelle behov. Inntrykket som fester seg fra denne kartleggingen er generelt at det er en svak kobling mellom IT-miljøene og HR-miljøene. I tillegg ser det ut til at IT-miljøene i mange tilfeller introduserer nye IT-verktøy uten at dette er forankret hverken i HR-miljøene eller i virksomhetens kompetansestrategi. Dette fører til at verktøyene blir implementert, men at de ikke i tilstrekkelig grad blir knyttet sammen med opplæring i hvordan de skal benyttes.

”Vi opplever at IT-avdelingen presenterer nye funksjoner for oss etter at de er installert, eksempelvis chatrom. Dette skaper en litt merkelig situasjon hvor vi ikke helt vet hva vi skal bruke det til”

Organisering av kompetansetiltakene Kompetansetiltakene i virksomhetene er til dels knyttet til en sentral HR-funksjon, men en vesentlig del er delegert til fagavdelinger og til lokale/ regionale enheter. Mye av denne kompetanseutviklingen antas å være sterkt koblet til den daglige oppgaveløsningen, for eksempel fagseminarer for ansattegrupper med utgangspunkt i konkrete problemstillinger. Det generelle bildet fra kartleggingen er at det i de fleste tilfeller er vanskelig å fremskaffe oversikt over virksomhetens totale kompetansetiltak. I noen tilfeller er det mulig å danne seg et bilde ved å se på kostnader knyttet til definerte budsjettposter. Vi har estimert (se vedlegg 2 for utdypende informasjon) at det i gjennomsnitt settes av 2,5 prosent av det totale lønnsbudsjettet til kurs- og kompetansetiltak - som utgjør ca. 1,9 milliarder kroner. I tillegg kommer kurs- og kompetansetiltak i relasjon til den praksisnære kompetanseutviklingen. Denne typen tiltak er det ikke mulig å estimere eller tallfeste da grenseflaten er svært flytende. Våre estimater viser at, av det totale omfanget av kompetansetiltak, felles og tverrfaglige kompetansetiltak i virksomhetene mest sannsynlig utgjør ca. 800 millioner kroner mens 1,1 milliard kroner er knyttet til virksomhetsspesifikke kompetansetiltak i den enkelte enhet.

Figur 3-3: Estimert andel formaliserte kurs- og kompetansetiltak

Finansiering Det felles tilbudet i regi av DIFI og SSØ er i dag bevillingsfinansert og gratis for virksomhetene som benytter dette. Det har ikke vært noen entydig respons på om dette oppfattes som positivt eller ikke, men noen av de små virksomhetene med mindre midler til kompetanseutvikling har uttalt at de benytter tilbudet blant annet fordi det er gunstig økonomisk. Andre virksomheter har uttalt at de har en viss grad av betalingsvillighet, men

97,5%

1,0% 1,5%

Lønnsbudsjett

Felles tiltak i virksomheten (formaliserte)

Virksomhetsnær kompetanseutvikling (formaliserte tett på oppgaveløsing)

21

det felles tilbudet må ikke være dyrere enn det vil koste å kjøpe samme type kurs i markedet eller å utvikle det selv. Kompetanseutviklingen i virksomhetene finansieres enten sentralt, med forankring i HR-miljøet, eller over det lokale driftsbudsjettet. Bruk av interne ressurser inngår i hovedsak ikke i kostnadsbildet da dette oppfattes som ”gratis” ressurser. Den tiden kursdeltakerne bruker på å ta kurset regnes heller ikke som en kostnad. Oppsummering av dagens situasjon Kompetanseutviklingen i statsforvaltningen i dag er i hovedsak knyttet til bruk av tradisjonelle virkemidler der e-læring utgjør en svært liten andel. 4,2 prosent av virksomhetene tilbyr kompetansetiltak med bruk av e-læring, 26 prosent tilbyr dette i noen grad mens hele 68,1 prosent tilbyr dette i liten grad/ ikke i det hele tatt16. Bruk av læringsplattform er ikke særlig utbredt og anslagsvis er det 10 prosent av virksomhetene som benytter dette for å formidle kompetansetiltak via e-læring. Bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT17 er lite utbredt, og begrepet er ikke innarbeidet i statsforvaltningen. Generelt er bruk av IKT i kompetanseutviklingen mangelfullt forankret. Vi ser også enkelte eksempler på at nye kompetansetiltak er drevet frem av IT-miljøene uten at disse er formalisert gjennom planer og strategier i virksomhetene. Uttalt motivasjon til å ta i bruk e-læring og bruk av IKT i kompetanseutviklingen er store, og det er forventninger til et fremtidig felles statlig initiativ for å bidra til en satsing på området. 3.3 Forventninger til fremtidig utvikling Etter at e-læring og IT ble tatt i bruk i kompetansearbeidet på begynnelsen av 2000-tallet medførte en rekke mislykkede satsinger et mer avdempet forhold til satsing innenfor dette området. Rapporten fra OECD, "E-learning in Tertiary Education"18 fra 2005, pekte på utfordringene som utdanningssektoren har hatt knyttet til bruk av e-læring i den første tiden. I denne rapporten anslås andelen av e-læringskurs i forhold til totale kurs til å være ca. 5 prosent. Den britiske HR-organisasjonen CIPD anslår at e-læring står for 12 prosent av kompetansehevingen i virksomheter som har tatt i bruk dette19. Selv om anslagene for bruk av e-læring varierer er det imidlertid tydelig at e-læring som andel av den totale kompetansehevingsaktiviteten fortsatt er lav. Dette blir også bekreftet i kartleggingsgrunnlaget til denne analysen. Flere rapporter, blant annet de som er nevnt over, peker imidlertid på at det er en generell forventning om at e-læring skal spille en større rolle i tiden fremover. OECD peker blant annet på at de fleste større utdanningsinstitusjoner i Europa forsøker å integrere e-læring som en vesentlig del av sin kjernevirksomhet. Dersom utdanningsinstitusjonene lykkes med dette arbeidet vil arbeidslivet, inkludert statsforvaltningen, i økende grad møte ansatte som har erfaring med, og kanskje også forventning til, bruk av e-læring for kompetanseheving og videreutvikling. Også blant dagens statsansatte registreres det en økt modenhet og forventning til å ta i bruk e-læring20. Som ofte er tilfelle med introduksjon av ny teknologi har også e-læring vært igjennom stadier preget av både overoptimisme og tilhørende reaksjoner. Dette kan vi eksemplifisere i en generell modenhetsmodell hvor ny teknologi først forventes å få rask utbredelse og stor nytte. Imidlertid blir den faktiske utbredelsen vesentlig mindre og effektene hos de som tar teknologien i bruk uteblir tildels. Bruken av teknologien vil så i en periode stabiliseres eller reduseres noe. I en moden fase vil kunnskap om potensial og riktig anvendelse gjør at bruken igjen øker.

16 Kartleggingsgrunnlag, DIFI: Kompetansebehov i forvaltningen 2008 17 18 OECD; 2005;http://www.oecd.org/dataoecd/55/25/35961132.pdf 19 Basert på undersøkelse til organisasjonens medlemmer. I alt inngår 729 respondenter i denne undersøkelsen. 20 En ny giv – strategiske veivalg for statens sentrale opplæring: DIFI 2008

22

Figur 3-4: Modenhetsmodell teknologi

Hovedinntrykket fra intervjuene som er gjennomført i denne studien er at mange virksomheter er avventende positive til å benytte e-læring i større grad. Dette bekreftes i ”Ny giv”. På spørsmål om fremtidige forventinger sier hele 87,5 prosent av virksomhetene at det er interessant i stor eller noen grad å anvende e-læring i fremtidig kompetanseutvikling. Det er grunn til å tro at mange av disse virksomhetene kommer til å prøve ut nye virkemidler i tiden som kommer uavhengig av hva som skjer fra sentralt hold. Hovedtrekkene er at større og distribuerte organisasjoner i større grad har anvendt teknologi i kompetanseutviklingen som følge av at de har identifisert et potensial. En av årsakene til dette ser ut til å være at investeringer i bruk av teknologi er relativt omfattende. En konsekvens er da at man lettere oppnår lønnsomhet i en større organisasjon med mer ressurser tilgjengelig og der flere brukere gjør at enhetskostnaden reduseres enn hva som er tilfellet for en mer ressurssvak organisasjon der kostnaden per bruker blir høyere. En annen faktor for å ta i bruk teknologi er effektiv utnyttelse av ressurser i distribuerte organisasjoner der motivasjon og drivere for teknologibruk er redusert ressursbruk i forhold til tradisjonelle former for kompetanseutvikling der størrelse på målgruppe versus ressursbruk, reisetid og reisekostnader utgjør en vesentlig del. Teknologiutviklingen de siste årene har vært formidabel og det forventes økt bruk av teknologi for å effektivisere og forbedre offentlig sektor i tiden fremover. Det er igangsatt store satsinger for å utvikle de offentlige tjenester ved hjelp av IKT - blant annet forankret i Stortingsmelding nr. 17 og 19. Bruken av teknologi i kompetanseutviklingen er økende, og flere vil ta i bruk ulike former for e-læring for å heve kvalitet og forbedre effektivitet til kompetanseutviklingen. Det forventes at skillet mellom hvilke virksomheter i forvaltningen som bruker teknologi i kompetanseutviklingen vil øke i fremtiden som følge av at investeringskostnadene er omfattende og lønnsomheten er begrenset for ressurssvake

Forventninger til e-læringFaktisk anvendelse e-læring

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

På slutten av 1990-tallet var forventningene til bruk av e-læring høye. Forventet vekst på over 50 % pr år. Etter en veldig ”hype” rundt år 2000 ble forventningene til e-læring kraftig redusert, reell vekst 7% fra 2002-2003. Vi estimerer den forventede veksten i bruk av e-læring til mellom 7,5% til 15%. Vi har beregnet 7,5% som en del av basisalternativet

23

virksomheter. Basert på erfaringer fra virksomheter som har utviklet e-læringstilbud tyder det på at kostnad for én time ferdig utviklet e-læring i gjennomsnitt vil være ca. 350.000 kroner for faglig eller virksomhetsspesifikt innhold mens standardkurs har en tilsvarende estimert kostnad på ca. 100.000 kroner per time. Jo flere denne kostnaden kan deles på jo lavere blir kurskostnaden per gjennomføring. I ”Ny giv” rapporter ca. 30 prosent av virksomhetene at de bruker e-læring i stor eller noen grad. Med utgangspunkt i et totaltall for antall ansatte på 144.000 vil det si at 43.200 ansatte kan antas å arbeide i en virksomhet som bruker e-læring i stor eller noen grad. Om man legger til grunn at tallene fra den britiske CIPD-undersøkelsen også er gyldige for norske forhold, altså at 60 prosent i en gitt virksomhet som har tatt bruk e-læring da har tilgang til dette, gir dette en målgruppedekning på 25.920 ansatte. Som nevnt over er bruk av e-læring for kompetanseheving et område som lett blir gjenstand for både svært optimistiske fremskrivninger på den ene siden og mer pessimistiske fremskrivninger på den andre siden. Dersom man skal legge virksomhetenes forventninger til grunn må vi forvente en sterk vekst de neste årene. I CIPDs undersøkelse mener respondentene at bruken av e-læring vil øke fra 12 prosent av virksomhetens totale kompetansehevingsarbeid til 27 prosent i løpet av de neste tre årene. Rapporter fra leverandører av e-læringskurs gir et annet interessant referansepunkt. Her rapporterer enkelte om en vekst på 15 prosent for inneværende år og en forventning om tilsvarende økning for det kommende året. Andre mener det vil være mer realistisk å anslå en vekst på 15 prosent for de neste tre årene. Erfaringen har vist at anslagene rundt vekst i bruk av e-læring ofte har vært for optimistiske. Samtidig viser kartleggingen som Rambøll har gjort i forbindelse med dette oppdraget at mange virksomheter er i startfasen med å introdusere e-læring i virksomheten. Dersom disse lykkes med sine pilotprosjekter er det grunn til å tro at bruken av e-læring vil øke i disse virksomhetene. Det inntrykket som fester seg, både fra gjennomgang av andre undersøkelser og fra virksomhetenes konkrete planer for utvikling av e-læringstiltak, er at man kan forvente en jevn vekst i bruken av e-læring fremover. Rambøll oppfatter at et konservativt og kanskje realistisk anslag for vekst i bruk av e-læring vil ligge nærmere 7,5 prosent enn 15 prosent per år dersom det ikke iverksettes sentrale satsninger på området. I anslaget for basisalternativet er det tatt utgangspunkt i dette konservative estimatet på 7,5 prosent vekst i bruk av e-læring per år for at ikke ekstra kostnader som følge av investeringer i forbindelse med modellene som presenteres i kapittel 5 skal bli undervurdert. Anslaget kan vise seg å være for lavt dersom flere av de store virksomhetene lykkes med en større omlegging til e-læring. Kontinuerlig omstilling Statsforvaltningen er i kontinuerlig omstilling og denne utviklingen forventes å fastholdes i tiden fremover som følge av innbyggernes krav på effektive og hensiktsmessige tjenester fremover. Fra midten av 1990-tallet og frem til 2007 ble antallet sentraladministrative organ/ direktorat redusert fra 80 til 6121, noe som i hovedsak skyldes sammenslåinger i, eller til, større enheter. Rotasjonen av medarbeidere i statsforvaltningen forventes også å fastholdes i fremtiden, noe som medfører kontinuerlig krav til kompetanseutvikling. I tillegg er det igangsatt ulike reformer for videre utvikling av statsforvaltningen som også medfører fortsatt sterkt fokus på kompetanseutvikling. Nedenfor har vi skissert mulige fremtidsscenarier der to ulike virksomheter med ulik størrelse og forutsetninger har ulike tilnærminger til kompetanseutviklingen: Fremtidscenarium liten virksomhet med under 200 ansatte:

Kompetanseutviklingen i 2015 i virksomheten er sentralt forankret i HR-miljøet som tilbyr kurs- og kompetansetiltak felles for alle virksomhetenes divisjoner. Det totale budsjettet for kompetanseutvikling utgjør ca. 2,5 prosent av lønnsbudsjettet - tilsvarende ca. 2,6 millioner

21 DIFI, Forvaltningsutsyn 2007;20

24

kroner. Av disse midlene går ca. 1,6 millioner kroner til den enkelte virksomhet som budsjetterer og kjøper kurstjenester eksternt. Av de felles kompetansemidlene, ca. 1 million kroner, skal de gjennomføre introduksjonskurs for 25 nyansatte hvert år med et budsjett på 200.000 kroner. Dette kurset gjennomføres internt som tradisjonell klasseromsundervisning med IKT-støtte som ikke krever store investeringer. Av de resterende midlene gjennomføres et lederutviklingsprogram i regi av DIFI der den grunnleggende introduksjonen kan gjennomføres som e-læring. Virksomheten har tidligere vurdert anskaffelse av læringsplattform, men det har vært vanskelig å forsvare økonomisk, spesielt fordi de ikke har den interne kompetanse selv, i forhold til hva de skal velge og hvordan dette skal implementeres. De har hørt av andre større virksomheter at det koster minimum 250 kroner per bruker per år i tillegg til 1.000 timer i anskaffelse og implementering. De fem nyansatte lederne gjennomfører denne kompetanseutviklingen selv på egen pc på jobben og hjemme. Den avsluttende samlingen på lederutviklingsprogrammet gjennomføres som tradisjonell klasseromsundervisning i regi av DIFI i Oslo. I 2014 blir den nye offentlighetsloven introdusert og alle de 200 ansatte trenger kompetanseutvikling i det nye lovverket. I utgangspunktet virker det som om den nye loven er egnet som e-læring, men etter at potensiell leverandør er forespurt viser dette at for én times e-læringskurs koster dette 350.000 kroner å utvikle. Dette blir ikke prioritert da midlene er begrenset. Virksomheten velger heller å gjennomføre en femtimers samling med interne instruktører for alle de 200 ansatte. Fremtidscenarium stor virksomhet med under 10.000 ansatte:

Kompetanseutviklingen i 2015 i virksomheten er sentralt forankret i HR-miljøet som tilbyr kurs- og kompetansetiltak felles for alle virksomhetenes divisjoner. Det totale budsjettet for kompetanseutvikling utgjør ca. 2,5 prosent av lønnsbudsjettet tilsvarende ca. 130 millioner kroner. Av disse midlene går ca. 78 millioner kroner til den enkelte virksomhet som budsjetterer og kjøper kurstjenester eksternt. Av de felles kompetansemidlene, ca. 52 millioner kroner, skal de utvikle fem interne felles entimes e-læringskurs med et budsjett 1,8 millioner kroner. Dette tiltaket medfører en besparelse på én million kroner i reisekostnader og reisetid. De gjennomfører introduksjonskurs for 130 nyansatte hvert år med bruk av introduserende e-læringskurs og virtuelle klasserom som de fikk utviklet for to år siden. Dette kurset gjennomføres på den enkelte medarbeiders kontorplass eller hjemme på bærbar pc. Seansen avsluttes med et virtuelt nettmøte med alle 130 nyansatt der de får stilt spørsmål og diskutert felles problemstillinger. Virksomheten har etablert et samarbeid med en annen lignende virksomhet og de deler innhold, som e-læringskurs og andre virkemidler, da de har en del felles problemstillinger. I 2014 blir den nye offentlighetsloven introdusert og alle de 10.000 ansatte trenger kompetanseutvikling i det nye lovverket. Virksomheten går sammen med den andre lignende virksomheten og deler på utviklingskostnaden på det firetimers blandingskurset som er interaktivt med bruk av spillteknologi og simulering. Dette koster totalt to millioner kroner, men ettersom de deler blir andel på virksomheten én million kroner. Scenariene innebærer mange problemstillingene som er kjente for mange virksomheter i dag. Satsing på bruk av e-læring er ressursintensivt og kostnadsdrivende, og utvikling av nye virkemidler i kompetanseutviklingen har en grensekostnad for når det er lønnsomt å ta investeringskostnaden. Sannsynligheten er stor for at små virksomheter alene ikke passerer denne grensen.

25

4. KOMPETANSEUTVIKLING OG TEKNOLOGI

4.1 IKT-støttet kompetanseutvikling Bruk av virkemidler i kompetanseutviklingen er sentralt i denne analysen der optimal bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT innehar et potensial for mer effektiv kompetanseutvikling med samme eller høyere kvalitet. Kompetanseheving ved bruk av e-læring eller annen IKT-støttet opplæring er fortsatt relativt nye virkemidler i virksomheters reportoar for å heve ansattes ferdigheter og kompetanse. Innenfor utdanningssektoren har man gjort enkelte forsøk på å etablere noen felles standarder og kriterier som definerer kvalitet i bruk av e-læring (se vedlegg 16). Enkelte av disse kriteriene vil ha relevans også for bruk av e-læring i en virksomhet. Det generelle bildet er like fullt at det gjenstår mye på forståelsen av hvordan disse virkemidlene kan brukes på en god måte. I dette kapittelet presenteres forskjellige former for e-læring og IKT-støttet kompetanseutvikling og hvilke muligheter disse kan gi. Virkemidler i kompetanseutviklingen har utviklet seg de seinere år - blant annet som følge av teknologiutviklingen. Tidlig på 2000-tallet var e-læringsområdet orientert rundt enveis kommunikasjon med studenten/ kursdeltakeren. Denne formen for læring benevnes ofte som web-basert trening der teknologien brukes for å levere innhold til en student uten interaksjon mellom lærer (kursholderen) og student. I dag har e-læring utviklet seg i en retning der en kan benytte et bredere spekter av funksjoner, som lynmeldinger, video (online og offline), tilgang til blogger og dokumenter, kursplaner og leksjoner etc., og som i vesentlig større grad understøtter samhandling og interaksjon mellom lærer og student. Det er særlig utdanningssektoren som bruker denne bredspektrede formen for IKT-støttet læring for å supplere blant annet utdanningsplaner. Begge de ovennevnte formene benytter e-læring i en kurs- eller kompetanseplankontekst tilsvarende som i en utdanningsinstitusjon. De seinere års teknologiutvikling har medført mer anvendelse av uformell/ ustrukturert e-læring der læringen er sterkere knyttet til den konkrete arbeidssituasjon, og denne typen læring kobles ofte til kunnskapsledelse i virksomheter.

Figur 4-1: IKT-støttet læring

Fleksible og sammensatte læringsformer med IKT kombinerer kvaliteter ved tradisjonell læring med fordeler ved bruk av andre læringsformer og teknologi. Fleksible og sammensatte læringsformer med IKT kan derfor beskrives som kombinasjon av ulike læringsformer, aktiviteter, hendelser og teknologi for å utforme et optimalt læringsforløp for en spesifikk målgruppe. Læringsforløp med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT bruker ulike former for e-læring kombinert med for eksempel klasseromsundervisning og andre læringsformer som benytter samhandling mellom

• En-veis kommunikasjon til studen med bruk av e-læring

• Uten interaksjon

Web-baserttrening

• E-læring og støtte rundt til læreplaner og kurs

• Samhandling lærer, student og mellom studenter

Ikt-støttetlæring

• Bruk av e-læring og teknologi i den konkrete arbeidssituasjon i oppgaveløsningen

• Sterkt fokus på samhandlingog teknologi

Ikt-støtteoppgaveløsning

26

individer22. Fordelene med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT er blant annet at barrierer ved tilstedeværelse og avstand reduseres, reduksjon av reisetid og oppholdskostnader reduseres og det gir mulighet for fleksibilitet i forhold til å tilpasse læringen til eget behov. Et læringsforløp med fleksible og sammensatte læringsformer med IKT består normalt av flere trinn der en legger til rette for en suksessiv læring der e-læring kan anvendes alene for å introdusere et emne eller område, for deretter å inneholde elementer som gir best læringseffekt etter hvert som kompleksitet øker. Det finnes en rekke spesifikke modeller som forsøker å beskrive innhold i fleksible og sammensatte læringsformer med IKT for læring, blant annet samspillet mellom e-læring, instruksjon og annen teknologibruk23

Figur 4-2: Fleksible og sammensatte læringsformer med IKT

Disse fem hovedtypene gir eksempler på fleksible og sammensatte læringsformer med IKT i en læringssituasjon og hvordan de ulike media kan kombineres med hverandre med ulike former for teknologibruk. Mulighetene er mange da teknologien utvikles raskt. Utdanningssektoren har solide erfaringer etter mange års bruk av IKT i undervisningssituasjonen der fleksible læringsformer har vært sentralt for å legge til rette for bedre læringsprosesser. Fleksible læringsformer er læringsaktiviteter som kjennetegnes av fleksibilitet med bruk av IKT uavhengig av målgruppens lokalisering og innhold24. I evalueringen av Universitet i Oslo (UiO) sin strategi for fleksible læringsformer pekes det på at anvendelsen av fleksible læringsformer kan sees ut fra to perspektiver. Det første tar utgangspunkt i et overordnet organisatorisk perspektiv der IKT integreres i læringen. Her er driverne effektivisering og styring av kompetanseutviklingen.25 Denne formen for implementering kjennetegnes ved en toppstyrt implementering der graden av påvirkningen fra lokal virksomhet og/ eller brukere begrenses. Her brukes også IKT til å formidle kurs og kompetansetiltak - for eksempel læringsplattformer og standardiseringselementer.

22 Bershin, J. (2004). Oversatt fritt fra The blended book of learning. San Francisco: Pfeiffer. 23 Bershin, J. (2004). The blended book of learning. San Francisco: Pfeiffer. 24 Fleksibel læring ved universitetet i Oslo; strategisk plan 2003-2007 25 NIFUSTEP, 2006 En evaluering av ”Strategi for fleksibel læring” ved Universitetet i Oslo

E-læring selvstudium kombinert med andre media eller aktiviteter

• E-læring selvstudium danner grunnlaget• Suppleres med andre media som bruk av veiledning, telefonmøter, videomøter etc

Instruksjon kombinert med e-læring selvstudium

• Instruksjon og klasseromsundervisning danner grunnlaget• Suppleres med e-læring selvstudium

Sann tid e-læring kombinert med andre media

• Sann tid e-læring til et gitt tidspunkt, feks overførsel av video• Suppleres med andre media, feks telefon, videomøter, samhandlingsrom

Veiledningkombinert med andre media

• Veiledning som er praksisnær• Suppleres med andre media, feks telefon, videomøter, samhandlingsrom

Simulering kombinert med andre media

• Læring i simulatormiljø med to-veis elektronisk kommunikasjon• Suppleres med andre media, feks telefon, videomøter, samhandlingsrom

27

Figur 4-3: Strategisk tilnærming implementering

Den andre tilnærmingen tar utgangspunkt i de pedagogiske utfordringer i målgruppene ved implementering av teknologi. Her legges det opp til mindre toppstyrt og standardisert implementering ved at det tas utgangspunkt i den praksisnære situasjonen for den enkelte medarbeider når teknologi anvendes. Eksempelvis kan en se for seg at det legges tilrette læringsplattform som stimulerer til læring på målgruppens premisser og uten sentral styring og kontroll. Evalueringen av strategien til UiO peker på at læring må ta hensyn til at utgangspunktet for teknologianvendelsen er ulik og derfor bør forholde seg til den enkelte målgruppe/ miljø. Den peker også på viktigheten av en god balanse mellom top-down og bottom-up strategi som kombinerer overordnet behov for styring og struktur med støtte for lokale og virksomhetsnære behov i forhold til læringsprosesser. I forhold til problemstillingen i oppgaven må en både ta hensyn til det overordnede behovet for styring og struktur og de kompetansemessige utfordringer i relasjon til den virksomhetsnære kompetanseutviklingen. Et nøkkelspørsmål i denne analysen er hvordan en felles statlig satsing kan stimulere til mer kompetanseheving basert på virksomhetenes og brukernes behov samtidig som satsningen som helhet kan styres og være robust over tid. Analysen har ikke hatt fokus på detaljert beskrivelse og vurdering av spesifikk infrastruktur som kan understøtte kompetanseutviklingen i statsforvaltningen, men vi drøfter noen strategiske valg som det må tas stilling til som en del av det videre strategiske arbeidet. Det økte fokuset på samordning og styring av IT-utviklingen gjennom Stortingsmelding nr 1726 har resultert i blant annet prinsipper for IKT-arkitektur i det offentlige. ”Målsetjinga med samordna IKT-arkitektur er å få ulike elektroniske system til både å passe og å arbeide godt saman.” En satsing på bruk av e-læring og IKT som virkemidler i kompetanseutvikling stiller også krav til samspill med andre systemer og datakilder da data ofte finnes på ulike steder. En mulig løsning kan være å samle alle data i ett system, men da vil man ofte måtte inngå kompromisser da det er svært få systemer som er gode på alt. I tillegg kan det også være hensiktsmessig å skille data og systemer fra hverandre. På et overordnet nivå kan infrastrukturen som skal understøtte kompetanseutvikling og kompetanseheving i staten kan brytes ned i to deler:

26 Stortingsmelding nr 17 (2006-2007): Eit informasjonssamfunn for alle

Topp-down: fokus på styring, rammeverk

og formidling

Bottom up: bruk av fleksible

læringsformer og teknologi på målgruppens

premisser

28

1. Infrastruktur for formidling og gjennomføring av kompetanseutviklingstiltak 2. Infrastruktur for administrasjon, styring og ledelsesinformasjon knyttet til

kompetanseutvikling og kompetanseheving Hensikten med en slik nedbrytning er å vise at infrastrukturen kan bygges opp etter en komponenttilnærming som innebærer at en helhetlig løsning kan bygges opp av flere ulike IKT-systemer. Infrastruktur for formidling og gjennomføring av kompetanseutviklingstiltak Når det gjelder den første delen finnes det en rekke muligheter i forhold til etablering av infrastruktur for formidling og gjennomføring av kompetanseutviklingstiltak. I det følgende nevnes noen:

1. Bruk av portaler (f.eks. virksomhetsportaler i ulike varianter) med samhandlingsfunksjoner, prosessflyt, søk og dokumenthåndtering

2. Spesifikke læringsplattformer uten prosessunderstøttelse (enklere LMS) 3. Helhetlige læringsplattformer med systemunderstøttelse for formidling og

gjennomføring av kompetansetiltak, samt understøttelse av administrasjon, styring og ledelsesinformasjon (avanserte LMS)

Tabell 4-1: Infrastruktur for understøttelse av kompetanseutvikling

Infrastruktur for formidling og gjennomføring av kompetanseutviklingstiltak

Type Beskrivelse Eksempel på

løsninger

Eksempel

på

virksomh

eter

Bruk av portaler Virksomhetsportaler i ulike varianter med samhandlingsfunksjoner, prosessflyt, søk og dokumenthåndtering

1. Sharepoint (Microsoft) 2. SharepointLMS (LMS som

bygger på MS Sharepoint) 3. Alfresco (Fri programvare) 4. eZ Publish (Fri programvare) 5. HyperOffice (av HyperOffice)

Kristiansand kommune, Høgskolen i Oslo, Nasjonalbiblioteket

Spesifikke læringsplattformer

Uten prosessunderstøttelse (enklere LMS)

1. It’s Learning 2. Moodle (Fri programvare) 3. aTutor (Fri programvare) 4. Fronter (av Fronter)

En rekke høgskoler og universiteter, Nasjonalt senter for telemedisin

Helhetlige læringsplattformer

Med systemunderstøttelse for formidling og gjennomføring av tiltak, samt understøttelse av administrasjon, styring og ledelsesinformasjon (avanserte LMS)

1. Trainingportal (Mintra) 2. SABA (av SABA) 3. KnowledgeHub LMS (av

ElementK)

Økonomistyrelsen og Personalestyrelsen (DK),

Infrastruktur for administrasjon og styring knyttet til kompetanseutvikling og -heving

Type Beskrivelse Eksempel på løsninger Eksempel på

virksomhet

Enklere frittstående løsninger

For eksempel kursadministrasjonssystemer med kjernefunksjonalitet som kurskataloger, på-/ avmelding, evaluering etc.

1. Frikomport (Fri programvare)

2. Event123 (Website)

En rekke kommuner, KS, Handelshøyskolen BI

Løsninger med fokus på økonomi, CRM, HR og personal

Løsninger som primært understøtter områder som økonomi, kundehåndtering og markedsføring, samt HR og personal, men samtidig har moduler eller integrert funksjonalitet for

1. Bluegarden (Modul i HR-løsning av Bluegarden)

2. Personec HR (Modul i HR-løsning av Aditro)

3. ABC kurs / Visma CRM (CRM av Visma og kursmodul av ABC Data)

4. SKLadress / SugarCRM (Fri programvare)

5. SuperOffice CRM (CRM av

29

kursadministrasjon SuperOffice)

Helhetlige læringsplattformer

Se over Se over Se over

Fordelen ved bruk av portaler som infrastruktur for formidling og gjennomføring av kompetansehevingstiltak er at bruk av portaler allerede har stor utbredelse og bygger på kjent teknologi, de gir gode muligheter for tilpasning, samt at samhandlingsfunksjonalitet ofte er lettere tilgjengelig i disse løsningene. For mindre virksomheter med mindre krevende behov kan en portal ofte være godt nok. Investeringskostnaden ved å anskaffe en dedikert læringsplattform elimineres i så tilfelle. På den annen side krever portalløsninger utvikling for å være en fullverdig læringsplattform, og det kreves tilleggskomponenter for administrasjon, styring og ledelsesinformasjon knyttet til kompetanseutvikling. Portaler generelt kan derfor fungere utmerket for formidling av kompetansetiltak, men mer avansert støttefunksjonalitet krever tilpasning eller utvikling. Det finnes en rekke ulike former for LMS med ulik grad av funksjonalitet. Bruk av enklere LMS gir kjernefunksjonalitet for formidling og organisering av innhold og basisfunksjonalitet for kurs- og brukeradministrasjon (f.eks. påmelding, registrering av bruker etc.). Enklere LMSer understøtter som oftest enklere samhandlingsfunksjonalitet (f.eks. diskusjonsforum) og et sammenhengende læringsforløp. Ulempene er at et enkelt LMS kan ha mangler knyttet til funksjonalitet for kompetansekartlegging, GAP-analyser og kompetanseplanlegging, samt at samhandlingsfunksjoner kan være begrenset. Bruk av mer avanserte LMS gir bedre muligheter knyttet til administrasjon, styring og ledelsesinformasjon. Blant annet gjennom kompetansekartlegging, GAP-analyse etc. De understøtter i større grad samhandlingsfunksjonalitet (blogg, wiki etc.), prosess- og arbeidsflyt knyttet til kompetanseutvikling, samt egen funksjonalitet for utvikling av innhold. Slike systemer kan ofte bli store og komplekse samtidig som det er en ulempe at alle data, spesielt virksomhetskritiske data, ligger i ett og samme system. Infrastruktur for administrasjon og styring knyttet til kompetanseutvikling og -heving Når det gjelder den andre delen finnes det flere muligheter for etablering av infrastruktur for administrasjon, styring og ledelsesinformasjon. Dette kan understøttes av ulike systemer og komponenter, for eksempel:

1. Enklere frittstående løsninger, for eksempel kursadministrasjonssystemer med kjernefunksjonalitet som kurskataloger, på-/ avmelding, evaluering etc.

2. Løsninger med fokus på økonomi, CRM, HR og personal 3. Helhetlige læringsplattformer med systemunderstøttelse for formidling og

gjennomføring av kompetansetiltak, samt understøttelse av administrasjon, styring og ledelsesinformasjon (avanserte LMS)

Kursadministrasjonssystemer understøtter de mest sentrale aktivitetene knyttet til kursadministrasjon, så som kurskatalog, på-/ avmelding, kursbekreftelser, ventelister, kursdiplomer, evaluering, etc. Når det gjelder styring og ledelsesinformasjon kommer rene kursadministrasjonsløsninger til kort grunnet manglende funksjonalitet for å håndtere informasjon og for å generere rapporter. Det finnes ulike løsninger som understøtter kursadministrasjon selv om kjernefunksjonaliteten ligger innenfor et annet område. Eksempler på dette er løsninger for kundehåndtering og markedsføring (CRM) samt personal/ HR. CRM-løsninger er meget sterke på funksjonalitet knyttet til kundehåndtering, markedsføring og analyser. De kursadministrasjonsløsninger som bygger på, eller kobles med, slik CRM har ofte gode muligheter til å generere en rekke ulike rapporter som kan brukes i styring og ledelse av kompetanseutvikling. På den annen side er ikke CRM laget for å understøtte læring, og rapporteringsmulighetene knyttet til læring kan derfor være noe begrenset. Utviklingen innenfor CRM-løsninger viser en trend til økt og bedret funksjonalitet knyttet til samhandling gjennom web 2.0.

30

Løsninger for HR/ personal er sterke på nettopp personalledelse og -håndtering, noe som ofte knyttes tett opp mot kompetanseutvikling. En HR-løsning er derfor meget sterk på å generere ledelsesinformasjon til understøttelse av kompetanseutvikling og -styring. Løsningene håndterer og dokumenterer karriereutvikling, kompetanse etc. I tillegg håndterer de blant annet lønnsutbetaling, timeregistrering og rekruttering. Noen HR-løsninger har også det man kan kalle LMS-funksjonalitet (for eksempel formidling av e-læring), men de fleste HR-løsninger er svakere på understøttelse av læringsaktiviteter enn dedikerte læringsplattformer (LMS). Helhetlige læringsplattformer understøtter i stor grad administrasjon, styring og ledelsesinformasjon knyttet til kompetanseutvikling. I tillegg er disse sterke på å understøtte læring og læringsaktiviteter. Likevel, sett i forhold til enkelte rene kursadministrasjonsløsninger, kan avanserte LMS ha manglende støtte for kursadministrasjon for kompetansehevingstiltak utover e-læring og ikke like gode samhandlingsløsninger som de systemene som er utviklet for dette. 4.2 Generelt om standardisering Utvikling av kompetansetiltak bør gjennomføres etter en strukturert prosess som følger de konsepter, standarder og normer som sikrer god læringskvalitet. I konseptualisering ligger også retningslinjer for bruk av ulike læringsvirkemidler og hvordan de kan anvendes på best mulig måte. Her vil blant annet en bevisst og hensiktsmessig bruk av e-læring, fleksible og sammensatte læringsformer med IKT og tradisjonelle læringsformer være sentrale elementer i det å konseptualisere bruken. For å legge til rette for deling av innhold bør det etableres standarder og normer som muliggjør gjenbruk på tvers i forvaltningen. Det vil både være snakk om standardisering av grensesnitt på systemnivå, standardisering av formater mhp utveksling og standardisering av innholdselementer. Det vil være behov for å ha et ”standardiseringsregime” som utreder, beslutter pålegg/ anbefalinger og som forvalter standardene (jf. IT-standardiseringsarbeidet i FAD/ Difi knyttet til forvaltningsstandarder). Med andre ord ”forvaltningsstandarder for e-læring”, men som i praksis kan være det samme regimet som allerede er etablert for IT-standardiseringsarbeidet i FAD/ Difi. Videre er det aktuelt å vurdere hvor strengt en bør standardisere (jf. IT-standardiseringsarbeidet i FAD/ Difi der en skiller mellom obligatoriske og anbefalte standarder) og hvilke unntaks- og overgangsbestemmelser som er relevante. Et annet element er hvem en pålegger å følge standardene. Er det for eksempel;

• statlige virksomheter som pålegges/ anbefales å følge en standard og som i neste omgang må sette krav til sine leverandører ifm anskaffelser eller oppgraderinger, eller er det;

• leverandører av e-læringsløsninger/ innhold som pålegges/ anbefales å følge en standard for å kunne levere til statlig sektor?

Uansett vil det være kunden, dvs. staten, som må ta kostnaden enten direkte ifm. anskaffelse/ oppgradering eller mer indirekte ved at kostnaden bakes inn i leverandørenes prising av tjenester/ løsninger. I forhold til mulig deling av innhold knytter det seg ulike problemstillinger til opphavsrett - IPR (intellectual property rights). I forhold til deling av innhold kan man se for seg at staten i fremtiden stiller krav til å få ubegrenset med rettigheter til utviklet e-læringsmateriale. For spesifikke kurs som er utviklet for statsforvaltningen bør ikke denne problemstilling være uoverkommelig da rettighetene kan være en del av den totale utviklingskostnaden for kurset og dermed vil ligge i prisen. For e-læringskurs og innhold av mer generell karakter som oppfattes som hyllevare og kan kjøpes i markedet kan dette gi utslag i prisen. I utgangspunktet er dette greit så lenge ”staten eier og utvikler” innholdet selv. Da kan innholdet gjenbrukes og videreutvikles. Denne diskusjonen har mange likheter med diskusjonen rundt programvare og bruk av fri programvare.

31

I forhold til et standardiseringsløp har vi ikke gjort en detaljert kartlegging av alle aktuelle områder som omfattes av standardisering, men vi anbefaler at standardiseringsarbeidet blir et viktig virkemiddel for fremtidig gjenbruk, og må spesifiseres nærmere som en del av den konkrete satsingen. 4.3 Finansieringsmodeller for de ulike modellene Det kan tenkes en rekke forskjellige former for finansieringsmuligheter av de ulike modellene. Vi vil ikke foreta noen uttømmende analyse av hvilken finansieringsform som kan eller bør benyttes, men vi vil peke på noen av de mest åpenbare mulighetene for finansiering i de ulike modellene. En av hoveddimensjonene vil være om det skal være;

1. sentral finansiering (eksempelvis over Difis budsjett), 2. finansiering over den enkelte statlige virksomhet sitt budsjett eller 3. en kombinasjon av disse finansieringsformene

Det kan her skilles mellom finansiering av infrastruktur og finansiering av innhold (primært e-læringskurs). Et annet element er om det helt eller delvis kan etableres en form for brukerfinansiering hvor en statlig virksomhet enten kan benytte seg av en fast ”abonnementspris” ut fra antall ansatte eller lignende, eller en form for stykkprisfinansiering ut fra faktisk bruk av Infrastrukturen og/ eller e-læringskurs.

32

5. SPESIFISERING AV MODELLENE

5.1 Behovsanalyse Vi har i arbeidet med denne analysen gjennomført datainnsamling og kvalitative intervjuer med utvalgte virksomheter i statsforvaltningen som har ulike størrelse og organisering27. Intervjuene har rettet seg mot ledelsen av HR-/kompetanseutviklingsmiljøene i virksomhetene, for å sikre et best mulig kunnskapsgrunnlag for de enkelte utfordringer og behov som virksomhetene har knytte til kompetanseområdet, men også for å gi innblikk i den praktiske og operative læringsvirksomheten i virksomhetene. Basert på behovsanalysen og datainnhenting er grunnmodellene minimum, maksimum og delingsmodellen dokumentert. Vi har også valgt å beskrive noen helt sentrale emner i forkant, da vi mener disse er relevante for de ulike modellene Modellene er beskrevet ut følgende hovedkriterier:

• Strategisk kompetansearbeid • Bruk av virkemidler i kompetanseutviklingen • Oppgaver og organisering sentralt versus lokalt • Infrastruktur, rammeverk og teknologi knyttet til kompetanseutviklingen

5.2 Minimumsmodellen Minimumsmodellen tar utgangspunkt i å dekke kompetansebehov som er felles på tvers av statsforvaltningen. I dag er det ca. 3700 deltakere årlig som deltar på felles og tverrfaglige kurs av DIFI og SSØ, i tillegg til at det gjennomføres en rekke kompetanseutviklingstiltak av felles karakter i statsforvaltningen og eksterne tilbydere. Behovene knyttet til felles og tverrfaglige kompetansetiltak antas å øke i tiden fremover. Samtidig er kapasiteten i de sentrale tilbudene begrenset som følge av økonomiske og praktiske årsaker som antall kursplasser, avstand, reisetid og reisekostnader. For å dekke det økende behovet som skisseres i blant annet ”Ny giv”, legger minimumsmodellen opp til å styrke satsingen på felles- og tverrfaglige kompetansetiltak ved å anvende nye læringsformer og bruk av teknologi for å supplere den tradisjonelle klasseromsundervisningen. Med nye læringsformer mener vi bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT som vil kunne ha et stort potensiale i det felles og tverrfaglige tilbudet fordi dette potensielt retter seg mot en stor brukergruppe. I minimumsmodellen legges det opp til at en mindre del av kompetansetiltakene (kurs) som i dag dekkes av den enkelte virksomhet, i fremtiden tilbys av DIFI i form av e-læring eller bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. Det vil være et stort effektiviseringspotensiale for forvaltningen som helhet dersom DIFI kan utvikle felles e-læringskurs som ivaretar dette behovet. Dette vil bety en innsparing i forhold til dagens situasjon, og ikke minst dersom hver enkelt virksomhet skal utvikle egne parallelle tilbud.

Figur 5-1: Adm/tekniske eller faglige kurs av felles karakter som kan egne seg for sentralisering i minimumsmodellen.

Vi legger til grunn at flere virksomheter vil ta i bruk disse e-læringskursene dersom DIFI utvikler dette enn dersom dette skal utvikles i den enkelte virksomhet. De større virksomhetene vil kunne finne det rasjonelt å utvikle nye tilbud innenfor disse områdene, mens mindre virksomheter i mindre grad vil kunne ta denne kostnaden alene. For beregningen av potensielle kostnader og gevinster er det lagt til grunn et scenario hvor

27 Med ”organisering” menes her at noen av virksomhetene er organisert som én enhet og geografisk befinner seg på samme sted, mens

andre virksomheter har en organisering som innebærer flere relativt selvstendige enheter og som geografisk befinner seg på ulike steder.

1. Adm/teknisk spesifikt for virksomhet

3. Adm/teknisk felles for etutvalg av virksomhetene

5. Adm/teknisk felles for etalle virksomheter

2. Faglig spesifikt for virksomhet

4. Faglig felles for et utvalg av virksomhetene

6. Faglig felles for alle virksomheter

33

sentralisering av denne delen av kursporteføljen fører til at antallet ansatte som får tilgang til et integrert e-læringstilbud øker mer enn hva vi forventer i basisalternativet. Konkret er det lagt til grunn en vekst på 12,5 prosent per år i fem år, men denne faktoren er selvsagt avhengig av antall kurs som er tilgjengelig samt markedsføring og den faktiske bruk. En økt bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT vil kunne medføre at tilbudet kan nyttes av langt flere i statsforvaltningen, og dette kan være med på å frigjøre ressurser i virksomhetene til mer kompetanseutvikling med høyere kvalitet. Minimumsmodellen legger opp til en satsing på utvikling av nye læringsformer i kompetanseutviklingen, både i form av økt felles og tverrfaglig fokus i form av strategiutvikling, men også utviklingsarbeid for å forbedre det felles sentrale tilbudet. For å formidle kompetansetiltakene må det etableres en læringsplattform som ligger til grunn for å fange opp behov, markedsføre, formidle og evaluere tiltakene for å bedre læringseffektivitet og kvalitet i læringen. Læringsplattformen skal også fungere som en arena der læring skjer med optimal bruk av teknologi i kombinasjon med tradisjonelle læringsformer. Minimumsmodellen avgrenses til å understøtte kompetanseutvikling i interaksjon mellom sentrale tilbud, den enkelte deltager og mellom deltagere. Den virksomhetsspesifikke kompetanseutviklingen blir ikke omfattet av minimumsmodellen, annet enn at kompetansetiltak av felles og tverrfaglig karakter i stor grad tilbys sentralt. Hovedelementer i minimumsmodellen: � Strategi for den sentrale enhet som tilbyr felles og tverrfaglige

kompetanseutviklingstiltak i statlig sektor � Kartlegging av behov, og prioritering av kompetansetiltak, for den felles og tverrfaglige

opplæringen i statlig sektor � Utvikle og tilby, felles og tverrfaglige kompetansetiltak til statlig sektor � Standardisering gjelder de felles og tverrfaglige kompetansetiltakene som tilbys sentralt. � Infrastruktur er begrenset til plattform for formidling av kurs- og kompetansetiltak med

bruk av blandingsformer med IKT. Infrastrukturen dekker ikke behov knyttet til kompetanseprosessene i statsforvaltningen, herunder helhetlig kompetansekartlegging, planlegging etc., men er knyttet til å kartlegge behov for felles- og tverrfaglige kompetansetiltak.

� Etablering av en partnerskapsmodell med virksomheter i statsforvaltningen for å sikre forankring av behovene hos virksomhetene i det felles tilbud, i tillegg til å bidra med markedsføring som bidrar til økt bruk.

Strategi I minimumsmodellen er det et sentralt ansvar å etablere en minimumsstrategi for den sentrale enhet som tilbyr felles- og tverrfaglige kompetansetiltak. I dette ligger det at utviklingen av det felles og tverrfaglige tilbudet skal ha en klar strategisk forankring i kompetansepolitikken og samhandling med virksomhetene i statsforvaltningen. Bruk av eksisterende og nye læringsformer må utvikles da erfaringene med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT er fragmenterte og varierende i statsforvaltningen. Strategien skal stimulere til utviklingsarbeid innenfor bruk av virkemidler og teknologibruk. Modellen avgrenses ved at den ikke tar utgangspunkt i at strategien skal omfatte sektor- og virksomhetsspesifikk kompetanseutvikling, dette gjøres i den enkelte virksomhet. Kartlegging og prioritering Modellen tar utgangspunkt i at sentral tilbyder av felles- og tverrfaglige kompetansetiltak kartlegger behov fra virksomhetene i tett samarbeid med virksomheter som har behov for og forventes å utnytte et sentralt tilbud. Interessentanalysen peker på en rekke virksomheter som har interesse for et tett samarbeid for å utvikle et sentralt tilbud. En viktig forutsetning for om en satsing skal lykkes er at det faktisk benyttes, og derfor bør innsatsen først rettes mot de aktørene som har størst behov og har flest brukere. Mindre virksomheter vil kunne dra nytte av det sentrale tilbudet etter hvert som det utvikles. På innholdssiden vil det i denne modellen bli lagt mest vekt på å tilby en begrenset mengde kompetansetiltak på etterspurte områder. Eksempler på områder hvor flere virksomheter

34

rapporterer28 om et udekket kompetansebehov innen ledelse, felles offentlig lovverk, offentlig anskaffelser, og innen arbeids- og samarbeidsformer. Utvikling av kompetansetiltak Den sentrale enhet kartlegger behov for sentrale og tverrfaglige kompetansetiltak i partnerskap med virksomhetene. Med utvikling av kompetanseutviklingstiltak menes det i modellen et sentralt koordineringsansvar for utvikling av kompetansetiltak og innhold på den mest hensiktsmessige og ressurseffektive måten, uavhengig av om det utvikles internt i statsforvaltningen eller anskaffes hos kommersielle aktører. For det sentrale tilbud vil sentral tilbyder, være leverandør i forhold til de virksomheter og virksomhetenes brukere. Utvikling av innhold tar utgangspunkt i etablering av en partnerskapsmodell, der innholdsproduksjon utføres av de som har de beste forutsetninger i forhold til kostnader, kvalitet og faglig kompetanse, i form av avtaler med eksternt marked og partneravtaler med virksomheter/kompetansemiljøer i staten. Tilby kompetansetiltak For det sentrale tilbud (kategori 5 og 6 i modellen over) vil den sentrale kompetanseenheten opptre som tilbyder i forhold til virksomhetene og virksomhetenes brukere, selv om innholdet er utviklet av virksomheter internt i statsforvaltningen eller hos kommersielle aktører. Tilbud av fag- og virksomhetsspesifikke kurs (kategori 1, 2, 3 og 4) er ikke berørt i denne modellen og gjennomføres av den enkelte virksomhet. Standardisering og konsepter Innefor minimumsmodellen er det i liten grad snakk om at en må etablere noe omfattende standardiseringsregime som gjelder utover sentral enhet. Sentral enhet må imidlertid sette noe krav til den løsningen som skal velges. Det primære må være at løsningen i prinsippet støtter de åpne standardene som gjelder formidling av e-læring over internett herunder vedtatte forvaltningsstandarder for tekst, lyd og bilde, jamfør eksisterende referansekatalog.29 I praksis bør løsningen støtte flere ulike typer nettlesere som sikrer at målgruppens virksomheter kan få tilgang til det felles tilbud. Selv om Minimumsmodellen ikke legger opp til et samspill med virksomhets- og fagspesifikk kompetanseutvikling, vil det være gevinster å hente for den enkelte virksomhet hvis innhold og konsepter fra sentralt tilbud kan gjenbrukes i den enkelte virksomhet. Teknisk infrastruktur For å formidle kompetanseutviklingstiltakene på den mest effektive og hensiktmessige måte, etableres det en felles sentral infrastruktur for kartlegging av behov, markedsføring, formidling, gjennomføring og evaluering av det sentrale tilbud. Infrastrukturen etableres sentralt og gjøres tilgjengelig for de som melder seg på eller har behov for tilgang til felles kompetansetiltak. Infrastrukturen legger ikke opp til anskaffelser eller spesielle tilpassninger i kursdeltakernes tekniske infrastruktur, som PC, lokalt læringsplattform, men tilgjengeliggjøres via internett. Den tekniske infrastrukturen inneholder funksjonalitet for understøttelse av kjerneprosesser i kompetanseutviklingsforløpet, i tillegg til å understøtte muligheter for bruk av IKT i læringen.

28 Jamfør Ny giv, Difi 2008 29 http://www.regjeringen.no/nb/dep/fad/dok/rundskriv/2009/referansekatalogen.html?id=570673

35

Figur 5-2: Skisse hovedkomponenter i infrastruktur - minimumsmodell

Organisering I minimumsmodellen må det være en sentral enhet som koordinerer felles og tverrfaglig kompetanseutvikling innenfor utvalgte områder som har relevans for mange. Organiseringen må være fleksibel og kunne skaleres i forhold til at behovet for utvikling av for eksempel e-læringskurser ikke er lineær. Organiseringen må være fleksibel i forhold til oppgavene, der kompetanse og ressurser må kunne utnyttes maksimalt internt. Minimumsmodellen medfører ingen store endringer for virksomhetenes organisasjon, annet enn at felles/tverrfaglige kompetanseutviklingstiltak som tidligere ble gjennomført lokalt, kan gjennomføres ved å benytte det sentrale tilbud. Oppgaver i lokale virksomheter vil primært være bistand til markedsføring og evt. godkjenning av bruk av sentralt tilbud. Finansiering I Minimumsmodellen kan finansieringen være relativt enkel. I utgangspunktet kan alle aktivitetene knyttet til etablering av strategi og sentral infrastruktur/løsning finansieres sentralt (over Difis budsjett). Også innholdet (sentrale e-læringskurs) kan finansieres sentralt over Difis (og eventuelt også SSØs) budsjetter. Brukerfinansiering knyttet til bruk av de felles og tverrfaglige kursene bør vurderes, men kostnaden på kursene bør være vesentlig lavere enn det virksomhetene kan anskaffe i markedet. Brukerfinansiering vil kunne oppfattes som negativt og som en merkostnad (spesielt av de mindre virksomhetene), da kartleggingen tyder på at virksomhetene i utstrakt grad benytter interne ressurser i forbindelse med utvikling og gjennomføring av kompetansetiltak, og at dette er kostnader som allerede er ”dekket inn” over lønnsbudsjettet i virksomheten. Oppsummering av Minimumsmodellen: Minimumsmodellen legger ikke opp til partnerskap i helhetlig perspektiv, altså for all kompetanseutviklingen i staten, men avgrenses til kartlegging og utvikling av felles og tverrfaglige tilbud (e-læringskurs) som tilbys sentralt. Minimumsmodellen legger opp til etablering av infrastruktur for formidle de sentrale kompetansetiltakene (e-læringskursene) til målgruppene, der bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT anvendes for

Læringsplattform:Fokus på formidling og

Understøtter målgruppenesbehov for læring – kurs og

oppgavenærkompetanseutvikling

Styring og kontroll:Fokus på styring og informasjon

og understøtter målgruppenesbehov for styring og kontroll –

prosesser knyttet til kompetanseutvikling

Skisse

hovedkomponenter i

infrastruktur - minimum

Formidling av e-læring

Formidling av kurskatalog

IKT-støtteblandingsformer

Gjennomføring

Kartlegging

Planlegging GAP-analyserEvaluering

Økonomi og HR

Styrings-informasjon

Utvikling

Virksomhets-spesifikk

Felles- og tverrfaglig

36

å nå større målgrupper samt legge til rette for en kvalitetsheving. Bruk av standarder og konsepter er begrenset til det felles og tverrfaglige sentrale kompetansetilbudet. Figuren synliggjør konseptuelle endringer i forhold til basisalternativet der oransje farge viser en endring, mens grønn betyr ingen endring i forhold til basisalternativet.

Figur 5-3: Konseptuelle endringer – basis vs. minimum

Oppgaver sentralt:

• Utvikle og implementere strategi for felles og tverrfaglig kompetanseutvikling med hensiktmessig bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT

• Lede og koordinere innholdsproduksjon med bruk av partnerskapsmodell med inter-ne og eksterne aktører for felles- og tverrfaglige kompetansetiltak

• Etablere arenaer for samhandling og behovskartlegging fra målgruppene som sikrer utvikling og evaluering av etterspurte kompetansetiltak

• Etablering av prosesser og infrastruktur for understøttelse av kompetanseutviklingsprosessen knyttet til felles og tverrfaglige kompetansetiltak.

Oppgaver virksomhet/lokalt:

Basis Minimum

Strategi:

Ingen felles initiativ -

virksomhetsspesifikk

Strategi

Strategi for felles og

tverrfaglig sentralt tilbud

Kompetanse

kartlegging

og planlegging

Selvstendigeinitiativ for kartlegging

felles behov.

Kartlegging og

planlegging i virksomhet

Kompetanse

kartlegging

og planlegging:

For felles og tverrfaglig

tilbud

Kompetanse

-styring

Ingen tiltak –virksomhets-

spesifikk

Kompetanse

-styring


spesifikk

Basis Minimum

Virkemidler

Primært tradisjonelle virkemidler

Store variasjoner i virkemidler i virksomheter

Virkemidler

Struktur i tilnærming i

bruk av virkemidler

i det sentrale tilbudet – nå

større målgrupper

E-læring

Svært begrenset bruk av e-

læring sentralt og liten grad i

virksomheter

E-læring

Bruk av e-læring og it i

sentralt tilbud

Blandings-

former

Svært begrenset

bruk av blandings-former –

kompetanse og ressurs-spørsmål

Blandings-

former

Økt hensikts-messig bruk

av blandingsformer i sentralt

tilbud

Basis Minimum

Begrenset

strategisk

tilnærming for felles

tilbud ved at utviklingen fortsetter som i dag

Strategi for felles tilbud utarbeides

•Etablere konsepter og funksjonelle og tekniske standarder

for felles tilbud

Innholds-

leverandør i forhold til

felles tilbud

Begrenset mulighet for samarbeid –

enkelt-anskaffelser

•Innholds-


felles tilbud•Partnerskap

for felles tilbud

•Kvalitets-sikring av

felles innhold

Deling og

samhandling

i svært begrenset og ukoordinert

omfang

Deling og

samhandling

i forhold til avdekke behov og

gjenbruk av felles tilbud i forvaltningen•Utvikling av felles tilbud

Basis Minimum

Infrastruktur

Basal infra-struktur for

formidling og admini-

strering av felles tiltak.

Enklere løsning for

distribusjon

Store variasjoner i virksomheter

Infrastruktur

Infrastruktur knyttet til

formidling av felles tiltak

(LMS)

Standard-

isering

•Ingen tiltak, i noen grad

virksomhets-spesifikk

Standard-

isering

•Konsepterog svært

begrenset bruk av

standarder i felles tilbud – kun for å

sikre tilgang til felles tilbud

Teknologi

•Begrenset bruk av

teknologi i felles tilbud

•Virksomhetsspesifikk

teknologi-utvikling

Teknologi

•Bruk av teknologi i

felles tilbud

Oppgaver og organisering

Bruk av virkemidlerStrategisk

kompetansearbeidInfrastruktur,

rammeverk og teknologi

37

• Samarbeid i partnerskapsmodell for utvalgte virksomheter • Bistå i kartlegging av behov og markedsføring av felles og tverrfaglige tiltak – melde

behov for felles kompetansetiltak • Ved behov, bistå med faglig kompetanse knyttet til konsept- og innholdsproduksjon • Benytte sentralt tilbud

Styrker og muligheter: Minimumsmodellen har sin styrke i at det fokuseres på tilbud hvor det er overlappende behov i de statlige virksomhetene. Her er det en åpenbar effektiviseringsgevinst. En satsning på bruk av e-læring og IKT-støttede læringsformer vil her i første omgang føre til at flere ansatte får tilgang til et basistilbud. At flere tar i bruk dette vil også kunne inspirere til at virksomhetene også selv utvikler flere e-læringstilbud internt i virksomheten. Når flere kan benytte samme tilbud vil det la seg forsvare å investere mer ressurser for å etablere et tilbud av høy kvalitet både teknisk, innholdsmessig og pedagogisk. Dette vil fungere som beste praksis eksempler i forhold til tilbud utviklet av den enkelte virksomhet og også etablere noen områder hvor statlige virksomheter gjør felles sak i kompetansehevingsarbeidet. Svakheter og trusler: En mulig svakhet ved denne modellen er at en ensidig orientering mot å tilby fellesstatlige tiltak skaper begrensninger for Difis mulighet til å sette agenda og inspirere når det gjelder utvikling av nye former for IKT-støttet læring. Dette vil under alle omstendigheter være en dynamisk prosess, men det vil være viktig at Difi er tydelig på hvilke rolle man ønsker å ta i denne utviklingsprosessen og at de konkrete tilbudene i regi av Difi understøtter denne rollen. Modellen oppfattes i utgangspunktet som relativt robust. Det er en etablert etterspørsel etter tilbudet og for virksomhetene vil det bety sparte utgifter dersom de kan benytte dette. Faktisk bruk vil avhenge av Difi er i stand til å informere om tilbudet på en god nok måte. Dette inkluderer at Difi er i stand til å vise relevansen av tilbudet på en god måte. Her ligger det en potensiell trussel mot denne modellen ved at et tilbud som skal passe for alle i for liten grad kan tilpasses den enkelte virksomhet. Et sentralt spørsmål i denne sammenheng er om det skal legges inn en fleksibilitet i det sentralt utviklede tilbudet. Dette kan både bety at virksomheter får mulighet til tilby disse tiltakene i sin kontekst dersom de har egnet infrastruktur for det. Fleksibilitet kan også bety at et sentralt utviklet tilbud er åpent for justeringer, for eksempel ved at man kan benytte deler av det og også supplere med eksempler fra egen virksomhet. Dette kan for eksempel være aktuelt for opplæring i bruk av lovverk som i utgangspunktet er felles for alle, men som kan være relevant på forskjellige måter fra virksomhet til virksomhet.

5.3 Maksimumsmodellen Maksimumsmodellen tar utgangspunkt i å etablere et helhetlig sentralt rammeverk knyttet til felles, tverrfaglige og virksomhetsspesifikke kompetansetiltak i statsforvaltningen. Sentralt i maksimumsmodellen er utvikling av en felles og helhetlig strategi for kompetanseutviklingen med samspill mellom sentrale og lokale oppgaver. Modellen tar utgangspunkt i en helhetlig løsning med for kartlegging, behovsanalyse, GAP-analyse, planlegging, gjennomføring og evaluering av kompetansetiltak. Prioriterte kompetansetiltak av tverrfaglig og felles karakter, utvikles og tilbys sentralt, med utgangspunkt i et helhetlig kompetanseutviklingsforløp.

Figur 5-4: Adm/tekniske eller faglige kurs av felles karakter som kan egne seg for sentralisering i maksimumsmodellen.

Utvikling av innhold tar utgangspunkt i etablering av en partnerskapsmodell, der innholdsproduksjon utføres av de som har de beste forutsetninger i forhold til kostnader, kvalitet og faglig kompetanse, i form av rammeavtaler med eksternt marked og





4. Faglig felles for etutvalg av virksomhetene

6. Fagligfelles for alle virksomheter

38

partneravtaler med interne virksomheter/kompetansemiljøer. Maksimumsmodellen legger opp til partnerskap i helhetlig perspektiv, altså for hele forvaltningen. Sentral felles systemunderstøttelse for formidling og gjennomføring av kompetansetiltak er sentralt i modellen. Bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT er en vesentlig faktor for å nå store målgrupper samt legge til rette for økt kvalitet. Hovedelementer i maksimumsmodellen: � Helhetlig og sentral strategi for kompetanseutviklingstiltak med bruk av e-læring og

fleksible og sammensatte læringsformer med IKT i statlig sektor � Helhetlig og sentral kartlegging av behov og prioritering av kompetansetiltak i statlig

sektor � Sentral utvikling og tilbud av kompetansetiltak med bruk av e-læring og fleksible og

sammensatte læringsformer med IKT til statlig sektor � Standardisering gjelder. � Helhetlig sentral infrastruktur for formidling av kurs- og kompetansetiltak med bruk av

blandingsformer med IKT. Infrastrukturen dekker de fleste behov knyttet til kompetanseprosessene i statsforvaltningen, herunder helhetlig kompetansekartlegging, planlegging etc.

� Etablering av en partnerskapsmodell med virksomheter i statsforvaltningen for å sikre forankring av behovene hos virksomhetene, i tillegg til å bidra med markedsføring som bidrar til økt bruk.

Strategi I maksimumsmodellen er det et sentralt ansvar å etablere en sentral strategi for den helhetlige kompetanseutviklingen i statsforvaltningen. I dette ligger det at utviklingen av det både felles og tverrfaglige tilbudet, men også å legge rammer for fag-/virksomhetsspesifikk kompetansetiltak. Strategien skal ha en klar strategisk forankring i kompetansepolitikken og samhandling med virksomhetene i statsforvaltningen. Bruk av eksisterende og nye læringsformer må utvikles da erfaringene med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT er fragmenterte og varierende i statsforvaltningen. Strategien skal stimulere til utviklingsarbeid innenfor bruk av virkemidler og teknologibruk i hele statsforvaltningen. Kartlegging og prioritering Modellen tar utgangspunkt i at det er en sentral oppgave å legge til rette for kartlegging av behov for felles-/tverrfaglige og fag-/virksomhetsspesifikke kompetansetiltak i statsforvaltningen i tett samarbeid med utvalgte virksomheter med stor interesse og gjennomslagskraft på området. Som for minimumsmodellen peker interessentanalysen på en rekke virksomheter som har interesse for et tett samarbeid for å utvikle et sentralt tilbud, men betinget skepsis til en helhetlig løsning som kan oppfattes som en tvangstrøye innenfor sektor-/virksomhetsspesifikke kompetansetiltak. En viktig forutsetning for om en satsing skal lykkes er at det faktisk nyttes, og derfor bør innsatsen rettes mot de aktørene som har størst behov og har flest brukere. Mindre virksomheter vil kunne dra nytte av det sentrale tilbudet etter hvert som det utvikles. Utvikling av kompetansetiltak Med utvikling av kompetanseutviklingstiltak menes det i modellen et sentralt koordineringsansvar for utvikling av rammeverk for alle kompetansetiltak og innhold på den mest hensiktsmessige og ressurseffektive måten, uavhengig av om det utvikles internt i statsforvaltningen eller anskaffes hos kommersielle aktører. I modellen vil sentral tilbyder være leverandør av læringsplattform og innhold i forhold til de virksomheter og virksomhetenes brukere. Utvikling av innhold tar utgangspunkt i etablering av en partnerskapsmodell, der innholdsproduksjon utføres av de som har de beste forutsetninger i forhold til kostnader, kvalitet og faglig kompetanse, i form av avtaler med eksternt marked og partneravtaler med virksomheter/kompetansemiljøer i staten. I maksimumsmodellen ligger det også til rette for at det kan legges en fellesstatlig strategi for utvikling av nye former for IKT-støttet opplæring. I denne modellen vil Difi i større grad enn hva som er tilfelle for minimumsmodellen ta initiativet til utprøving og deling av erfaringer knyttet til bruk av IKT i oppgaveløsning.

39

Tilby kompetansetiltak Den sentrale kompetanseenhet vil opptre som sentral tilbyder i forhold til virksomheter og virksomhetenes brukere, selv om innholdet er utviklet av virksomheter internt i statsforvaltningen eller hos kommersielle aktører. Den sentrale kompetanseenhet vil tilby kompetansetiltak med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. Gjennomføring av virksomhetsspesifikke kompetansetiltak med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT vil fortsatt utføres av lokal virksomhet, med i maksimumsmodellen vil dette skje gjennom bruk av felles rammeverk og infrastruktur. Standardisering og konsepter I maksimumsmodellen vil den sentrale kompetanseenhet sette krav til infrastruktur og innhold som skal benyttes. Det primære må være at løsningen støtter de åpne standardene som støtter formidling av e-læring over internett herunder vedtatte forvaltningsstandarder for tekst, lyd og bilde, samt understøtte ulike varianter av nettlesere som benyttes i statsforvaltningen. Verktøyene på plattformen (funksjonaliteten/applikasjonene) for kompetansekartlegging, gjennomføring/formidling av kurs og evaluering av kurs/kompetansetiltak, må det også settes krav til forhold til fremtidig utveksling av data, og kravene bør bygge på åpne standarder om de finnes. Når det gjelder innhold i Maksimumsmodellen bør det etableres et tilsvarende standardiseringsregime som beskrevet innledningsvis, alternativt det må foretas de facto standardiseringsvalg for å muliggjøre at kurs utviklet i en virksomhet kan deles med andre virksomheter i maksimumsmodellen. Også for maksimumsmodellen vil det være hensiktsmessig å utarbeide en foretningsarkitektur som primært gir en overordnet konseptuell beskrivelse av hvordan samspillet i forretningsprosessene mellom sentral løsning og de statlige virksomhetene skal se ut, og som igjen vil synliggjøre i mer detalj hvor en bør standardisere. Teknisk infrastruktur For å formidle kompetanseutviklingstiltakene på den mest effektive og hensiktsmessige måte, etableres det en felles infrastruktur for kartlegging av behov, markedsføring, formidling, gjennomføring og evaluering av all kompetanseutvikling. I utgangspunktet kan dette skilles i to hovedkomponenter, den ene er formidling av kompetansetiltak og stimulering av læring, samt behov for bedre styring og kontroll med læringsprosessene. Infrastrukturen etableres sentralt og gjøres tilgjengelig for de virksomhetene og brukerne som inngår i partnerskapsmodellen, og det legges opp til en så stor utbredelse som mulig. Infrastrukturen vil oppleves som en felles løsning som for alle og skal lett kunne aksesseres fra internett og i fremtiden også støtte ulike former for media, for eksempel mobile enheter. Den tekniske infrastrukturen inneholder funksjonalitet for understøttelse av kjerneprosesser i kompetanseutviklingsforløpet, i tillegg til å understøtte funksjonalitet for formidling og læring med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT.

40

Figur 5-5: Skisse hovedkomponenter i infrastruktur - maksimumsmodell

Organisering I maksimumsmodellen er det den sentrale kompetanseenhet som ivaretar oppgaver knyttet til helhetlig kompetanseutviklingen med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT i staten. Organiseringen må være fleksibel og kunne skaleres i forhold til at behovet for utvikling av for eksempel e-læringskurser ikke er lineær. Organiseringen må være fleksibel i forhold til oppgavene, der kompetanse og ressurser må kunne utnyttes maksimalt internt. Maksimumsmodellen legger opp til implikasjoner på organiseringen i virksomhetene som benytter læringsplattformen, ved at det må etableres nødvendig organisering lokalt for å ivareta rollene. Den organisatoriske implementeringen skal ikke undervurderes, da det faktisk vil oppleves som et nytt sentralt konsept med systemunderstøttelse som skal tas i bruk. Oppgaver i lokale virksomheter vil være bruk av felles rammeverk og infrastruktur og tilpasse dette til virksomhetens behov innenfor modellens styrte rammer. Finansiering Finansieringen for Maksimumsmodellen kan i stor grad være den samme som for Minimumsmodellen med et vesentlig innslag av sentral finansiering over Difis budsjett. Imidlertid er ambisjonsnivå og omfang av selve løsningen vesentlig større i Maksimumsløsningen, og derav også et større investeringsbehov. For Maksimumsmodellen kan en ta utgangspunkt i at alle aktivitetene knyttet til etablering av strategi, kompetansekartlegginger og sentral infrastruktur/løsning finansieres sentralt over Difis budsjett. Også innholdet (sentrale e-læringskurs) kan finansieres sentralt (over Difis og eventuelt også SSØs budsjetter). Virksomhets- og fagspesifikke e-læringskurs forutsettes finansiert av den enkelte virksomhet. Brukerfinansiering knyttet til bruk av de felles og tverrfaglige kursene bør vurderes, men kostnaden på kursene bør være vesentlig lavere enn det virksomhetene kan anskaffe i markedet. Brukerfinansiering vil kunne oppfattes som negativt og som en merkostnad (spesielt av de mindre virksomhetene), da kartleggingen tyder på at virksomhetene i utstrakt grad benytter interne ressurser i forbindelse med utvikling og gjennomføring av kompetansetiltak, og at dette er kostnader som allerede er ”dekket inn” over lønnsbudsjettet i virksomheten.







Skisse

hovedkomponenter i

infrastruktur - maksimum




Gjennomføring

Kartlegging

Planlegging GAP-analyser

Evaluering

Økonomi og HR


Utvikling



Integrasjon

sentralt

41

Oppsummering av Maksimumsmodellen: Maksimumsmodellen legger opp til partnerskap i helhetlig perspektiv, altså for hele forvaltningen, der fokus er både på styring av kompetanseutviklingen i tillegg til koordinere formidling av kompetansetiltak med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. Maksimumsmodellen legger opp til etablering av sentral infrastruktur for styring og formidling av kompetansetiltakene i statsforvaltningen, der bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT anvendes optimalt for å nå større målgrupper samt legge til rette for en kvalitetsheving. Etablering og bruk av felles standarder og konsepter er sentralt for å legge til rette for felles kompetanseutvikling. Figuren synliggjør konseptuelle endringer i forhold til basisalternativet der oransje farge viser en endring, mens rød betyr vesentlig endring i forhold til basisalternativet.

Figur 5-6: Konseptuelle endringer – basis vs. maksimum

Oppgaver sentralt:

• Utvikle og implementere helhetlig strategi for kompetanseutvikling i statsforvaltningen

Basis Maks

Strategi: Ingen felles

initiativ -virksomhetss

pesifikk

Strategi

Strategi for kompetanse

utvikling i hele

forvaltning-en

Kompetanse

kartlegging

og planlegging:


felles behov.

Kartlegging og


Kompetanse

kartlegging

og planlegging:

Helhetlig kartlegging

og planlegging

Kompetanse

-styring


spesifikk

Kompetanse

-styring

Tilretteleggefor

helhetlige prosesser og

teknologi

Basis Maks

Virkemidler

Primært klassiske

virkemidler


Virkemidler


bruk av virkemidler

i forvaltning-en og nå

større målgrupper

E-læring

Begrenset bruk av e-

læring sentralt og varierende

grad i virksomhet

E-læring


sentralt tilbud og forvalt-ningen.

Deling og samarbeid

Blandings-

former

Begrensetstrukturert

tilnærming til bruk av

blandings-former –


Blandings-

former:Økt hensikts-messig bruk

av blandingsfor

mer i forvaltning-

en

Basis Maks

Begrenset

strategisk


tilbud

Strategi for forvaltning-

en•Etablere

konsepter og funksjonelle og tekniske standarder

for forvaltning-

en

•Innholds-


felles tilbud•Begrenset

mulighet for samarbeid –

enkelt-anskaffelser

•Innholds-

leverandør

rammeverk for

forvaltning-en med bruk av partner-

skap•Kvalitets-sikring av innhold

Deling og

samhandling

i forhold til i svært

begrenset og ukoordinert

omfang

Deling og

samhandling

i forhold til bruk av

virkemidler i på tvers i

hele forvaltning-

en•Helhetlig utvikling

Basis Maks

Infrastruktur





Infrastruktur

Felles Infrastruktur

i hele forvaltningen (LMS eller

deling av innhold)

Standard-

isering

•Ingen tiltak, virksomhets-

spesifikk

Standard-

isering

•Konsepterog

standarder i forvalt-

ningen som skal sikre

gjenbruk av innhold på

tvers

Teknologi


teknologi i felles tilbud•Virksomhets

spesifikk teknologi-utvikling

Teknologi


hele forvaltning-

en





42

• Etablering av funksjonelle og tekniske standarder og konsepter for helhetlige kompetanseutvikling med optimal bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT -støtte i læringen.

• Etablering av prosesser og systemunderstøttelse av kjerneprosesser, som behovskartlegging, utvikling, markedsføring, gjennomføring og evaluering av kompetansetiltak.

• Lede og koordinere innholdsproduksjon med bruk av partnerskapsmodell med interne og eksterne aktører, blant annet rammeavtaler for hele kompetanseutviklingen. Opptre som tilbyder av innhold til statsforvaltningen.

• Etablere arenaer for samhandling og behovskartlegging fra målgruppene som sikrer utvikling og evaluering av etterspurte kompetansetiltak. Etablere arenaer for konseptutvikling og deling av innhold.

• Stimulere til nyutvikling og innovasjon av nye virkemidler i kompetanseutviklingen. Oppgaver virksomhet/lokalt:

• Samarbeid i partnerskapsmodell i forhold til utvikling av konsepter og innhold • Ivareta i kartlegging av behov for kompetanseutvikling basert på felles infrastruktur

og rammeverk • Tilpasse felles kompetanseutviklingstiltak til virksomhetens behov, basert på felles

rammeverk og læringsplattform. • Ved behov, utvikle virksomhetsspesifikke kompetansetiltak og bidra til deling av

innhold • Ved behov, bistå med faglig kompetanse knyttet til konsept- og innholdsproduksjon • Benytte helhetlig tilbud

Styrker og muligheter: I maksimumsmodellen tar den sentrale enhetene et fast grep om kompetanseutviklingen i staten og sørger for at det etableres et tilbud på et stort antall områder. I tillegg etableres det en felles infrastruktur, noe som skaper kompatibilitet og muligheter for gjenbruk på tvers av statsforvaltningen. Særlig mindre virksomheter vil i denne modellen få en radikal bedring i sin tilgang til e-læringstiltak. Maksimumsmodellen medfører en vesentlig vekst i tilbudet av kompetansetiltak med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. En stor løsning vil også gi mulighet for å etablere løsninger for ledelses- og styringsinformasjon som en integrert del av løsningen. Her er det mange mangler ved løsningene som tilbys i dag. En aktiv sentral aktør med en omfattende portefølje som også tilbyr en felles plattform vil legge til rette for helhetlige kompetanseprosesser i staten, herunder kartlegging av kompetansebehov og evaluering av iverksatte kompetansehevingstiltak. Svakheter og trusler: En trussel ved en stor sentralisert løsning er at den stiller store krav til kartlegging for at tilbudet skal treffe i forhold til behov. Det er usikkert om man er i stand til å gjennomføre slike kartleggingsprosesser og selv om man klarer dette vil de kunne ta en del tid. Hastighet fra identifisert behov til utviklet tilbud kan derfor bli lang. Det samme dilemmaet vil oppstå ved revidering av kurs. En stor sentralisert modell som ikke i stor nok grad kan tilby fleksibilitet i utviklingen av tiltak vil kunne ha en negativ påvirkning på innovasjonsprosessene rundt kompetanseutvikling i virksomhetene. En stor sentralisert løsning vil også kunne virke negativt inn på det kommersielle markedet innenfor e-læring. Disse virksomhetene bidrar også til utvikling av nye læringsformer i staten og må ses som en del av innovasjonssystemet rundt utvikling av nye læringsstrategier. Difi må sikre at økte ambisjoner knyttet til sentral kompetansevirksomhet ikke får utilsiktede negative effekter på disse virksomhetene. En stor felles løsning vil kunne gi begrensede muligheter for gjenbruk av eksisterende lokale løsninger. Dersom eksisterende løsninger kasseres fordi man skal gå over til bruk av en felles løsning vil mange tidligere investeringer måtte nedskrives. Dersom en slik prosess ikke forankres godt nok i de virksomhetene det gjelder vil dette kunne føre til manglende engasjement og eierskap til de løsningene som presenteres.

43

Lansering av en stor infrastruktur vil skape behov for flere støttefunksjoner både på teknisk og innholdsmessig side. En trussel mot modellen er at dette behovet kan underestimeres og at bistand til virksomhetene blir utilstrekkelig. ”Én af de største udfordringer er nok, at man ikke ”bare'” ændrer i et e-læringskursus, når det først er produceret. Dertil er udviklingen er for omkostningsfuld proces. Derfor er det vigtigt, at statens institutioner involveres tidligt i processen, så man kan nå at forme og tilpasse kurserne i den tidligere udviklingsfase, så statens arbejdspladser kan få det bedste udbytte af den skræddersyede e-læring.” - Fra intervju med Louise Egeskov-Larsen i Personalestyrelsen, Finansminesteriet (DK)

30

5.4 Delingsmodellen Delingsmodellen tar utgangspunkt i elementer fra minimumsmodellen og maksimumsmodellen. Analysen viser at det ligger et stort potensial i å legge til rette for en utvidet samhandling og samarbeid både med utvikling av felles og tverrfaglig innhold samt virksomhets-/fagspesifikk innhold. Minimumsmodellen tar utgangspunkt i å dekke et basalt behov innenfor felles og tverrfagig kompetanseutvikling, som i hovedsak også går igjen i delingsmodellen. Det etableres et felles rammeverk for den sentrale og tverrfaglige kompetanseutviklingen, som skal sikre at behov for kurs fanges opp hos brukerne/virksomhetene og fasiliteter planlegging, gjennomføring og evaluering av felles- og virksomhetsspesifikke kompetansetiltak.

Figur 5-7: Adm/tekniske eller faglige kurs av felles karakter som kan egne seg for sentralisering i maksimumsmodellen.

Istedenfor å sentralisere infrastruktur som i maksimumsmodellen, legger delingsmodellen opp til en mindre sentral løsning (som i Minimumsmodellen) og utstrakt samhandling mellom virksomhetsspesifikke løsninger som skal stimulere til økt bruk av e-læring med fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. Etablerings av en helhetlig strategi, som i maksimumsmodellen, skal sikre en sammenheng mellom overordnede behov og krav, til den praksisnære kompetanseutviklingen i den enkelte virksomhet. Potensialet for deling realiseres gjennom utstrakt bruk av standardisering. Deling av innhold og kompetansetiltak kan tilrettelegges ved å utvide samarbeidet med sentrale aktører, men det må også etableres arenaer for utveksling av erfaringer og innhold. Hovedelementer i delingsmodellen: � Helhetlig og sentral strategi for kompetanseutviklingstiltak med bruk av e-læring og

fleksible og sammensatte læringsformer med IKT i statlig sektor � Legge til rette for virksomhetsspesifikk kartlegging av behov og prioritering av

kompetansetiltak i statlig sektor ved å tilby et rammeverk med krav og standarder i tillegg til rammeavtaler med leverandører som kan leverer løsninger lokalt.

� Sentral utvikling og tilbud av kompetansetiltak med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT til statlig sektor

� Standardisering gjelder alle kompetansetiltak med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT i statsforvaltningen

� Infrastruktur for formidling av kurs- og kompetansetiltak med bruk av blandingsformer med IKT basert på en helhetlig forretnings- og IT-arkitektur. Infrastrukturen dekker de

30 http://perst.dk/Service%20Menu/Digitalisering/Nyheder%20om%20digitalisering/Nar%20Personalestyrelsen%20laver%20e-

laering%20til%20statens%20ansatte.aspx





4. Faglig felles for etutvalg av virksomhetene

6. Fagligfelles for alle virksomheter

44

fleste behov knyttet til kompetanseprosessene i statsforvaltningen, herunder helhetlig kompetansekartlegging, planlegging etc.

� Etablering av en partnerskapsmodell med virksomheter i statsforvaltningen for å sikre forankring av behovene hos virksomhetene, i tillegg til å bidra med markedsføring som bidrar til økt bruk.

Strategi I delingsmodellen er det et sentralt ansvar å etablere en strategi for den helhetlige kompetanseutviklingen i statsforvaltningen. I dette ligger det at utviklingen av det både felles og tverrfaglige tilbudet, men også å legge rammer for fag-/virksomhetsspesifikk kompetansetiltak. Strategien skal ha en klar strategisk forankring i kompetansepolitikken og samhandling med virksomhetene i statsforvaltningen. Bruk av eksisterende og nye læringsformer må utvikles da erfaringene med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT er fragmenterte og varierende i statsforvaltningen. Strategien skal stimulere til utviklingsarbeid innenfor bruk av virkemidler og teknologibruk i hele statsforvaltningen. Forskjellen i forhold til maksimumsmodellen er at operasjonaliseringen av fag- og virksomhetsspesifikke kompetansetiltak gjennomføres av den enkelte virksomhet i delingsmodellen. Strategien for fleksibel læring tar sikte på å sikre at:

• Målgruppene får støtte og oppfølging de trenger for å lykkes i kompetanseutviklingen • Veiledere og instruktører får støtte og hjelp de trenger for å gjennomføre sin

undervisning • Virksomhetene får den støtte og hjelp de trenger for å utvikle fleksible læringsformer • Det stimuleres til at virksomhetene har verktøy, rutiner og dimensjonering for

nødvendig logistikk • Felles og lokal kompetanseutvikling understøttes av en teknisk infrastruktur som

muliggjør deling og gjenbruk som er nødvendig lokalt og sentralt • Statsforvaltningen innehar den nødvendige kompetanse for optimal anvendelse av

fleksible læringsformer Kartlegging og prioritering I delingsmodellen ligger ansvaret for kartleggings- og prioriteringsarbeidet på den enkelte virksomhet, men den sentrale kompetanseenhet er proaktiv i forhold til å fange opp behov for felles kompetansetiltak, samt markedsføring av disse. I denne modellen blir innhold definert på grunnlag av opplevde behov i virksomhetene. Kompetansetilbud av felles art tilbys av sentral enhet, men det som er knyttet til færre virksomheter blir til i interaksjon mellom disse. Det iverksettes imidlertid tiltak sentralt for å formidle mulige tverrgående kurs i en delingsløsning, slik at disse kan brukes på tvers av virksomhetene.

Utvikling av kompetansetiltak Den sentrale enhet kartlegger behov for sentrale og tverrfaglige kompetansetiltak i partnerskap med virksomhetene, mens fag- og virksomhetsspesifikke tiltak i hovedsak utvikles av den enkelte virksomhet. Med utvikling av kompetanseutviklingstiltak menes det i modellen et sentralt koordineringsansvar for utvikling av kompetansetiltak og innhold på den mest hensiktsmessige og ressurseffektive måten, uavhengig av om det utvikles internt i statsforvaltningen eller anskaffes hos kommersielle aktører. For det sentrale tilbud vil sentral tilbyder, være leverandør i forhold til de virksomheter og virksomhetenes brukere. Utvikling av innhold tar utgangspunkt i etablering av en partnerskapsmodell, der innholdsproduksjon utføres av de som har de beste forutsetninger i forhold til kostnader, kvalitet og faglig kompetanse, i form av avtaler med eksternt marked og partneravtaler med virksomheter/kompetansemiljøer i staten. Delingsmodellen legger også opp til at den sentrale kompetanseenhet er et koordineringselement for formidling og deling av innhold og konsepter, og er behjelpelig med å sette virksomheter med felles behov i kontakt med hverandre. Tilby kompetansetiltak For det sentrale tilbud vil sentral tilbyder være leverandør i forhold til de virksomheter og virksomhetenes brukere, selv om innholdet er utviklet av virksomheter internt i statsforvaltningen eller hos kommersielle aktører. Fag- og virksomhetsspesifikke kompetansetiltak tilbys og formidles av den enkelte virksomhet. I delingsmodellen er den

45

sentrale kompetanseenhet et koordineringselement som tilbyr formidling og deling av innhold og konsepter for virksomhetene i statsforvaltningen. Standardisering og konsepter Behovet for standardisering varierer mellom de ulike modellene, men både i Delingsmodellen og Maksimumsmodellen er standardisering avgjørende elementer. I Delingsmodellen er det snakk om å sørge for at sentrale og lokale løsninger kan samhandle på tvers, og at innhold kan utveksles og gjenbrukes helt eller delvis av de ulike virksomhetene. For i mer detalj å avgjøre hvor en bør standardisere vil det være hensiktsmessig å utarbeide en foretningsarkitektur som primært gir en overordnet beskrivelse (konseptuell beskrivelse) av hvordan samspillet (forretningsprosessene) mellom sentrale løsninger og lokale løsninger må/skal/bør se ut for å underbygge målene/strategien (den gitte modellen) for kompetansestrategi vha. e-læring i statlig sektor. Forretningsarkitekturen vil således fungere som et veikart for den videre utvikling, synliggjøre behovet for interoperabilitet og bidra til å identifisere hvilke områder som bør være gjenstand for standardisering. Det vil også være naturlig å beskrive en mer teknisk arkitektur som skal bygge opp under forretningsarkitekturen, og som sikrer mulighet for deling og gjenbruk av innhold sett ut i fra et teknisk perspektiv (jf. ”teknisk interoperabilitet”). Standardiseringsaktivitetene vil måtte dreie seg om flere av elementene som ligger inne i interoperabilitetsbegrepet, men ikke bare disse. Det vil både være snakk om standardisering av grensesnitt på systemnivå, standardisering formater mht. utveksling og standardisering av innholdselementer. Teknisk infrastruktur For å formidle kompetanseutviklingstiltakene på den mest effektive og hensiktsmessige måte, etableres det en felles sentral infrastruktur for kartlegging av behov, markedsføring, formidling, gjennomføring og evaluering av det sentrale tilbud, altså felles- og virksomhetsspesifikk kompetansetiltak. Infrastrukturen etableres sentralt og gjøres tilgjengelig for de som melder seg på eller har behov for tilgang til felles kompetansetiltak. Infrastrukturen legger ikke opp til anskaffelser eller spesielle tilpassninger i kursdeltakernes tekniske infrastruktur, som PC, lokalt læringsplattform, men tilgjengeliggjøres via internett. Den tekniske infrastrukturen inneholder funksjonalitet for understøttelse av kjerneprosesser i kompetanseutviklingsforløpet, i tillegg til å understøtte muligheter for bruk av IKT i læringen. Den virksomhetsspesifikke infrastrukturen ivaretas av den enkelte virksomhet men baserer seg på felles standarder og konsepter. I en overgangsfase vil det være mest hensiktsmessig at virksomheter som allerede har tilgjengelig infrastruktur, kan benytte dette videre. Ved nyanskaffelser bør det legges opp til at de skal følge vedtatte standarder og anskaffes via rammeavtaler for å sikre mulig gjenbruk og utveksling av informasjon på tvers.

46

Figur 5-8: Skisse hovedkomponenter i infrastruktur - delingsmodell

Organisering På samme måte som i Minimumsmodellen må det i Delingsmodellen være en sentral enhet som koordinerer felles og tverrfaglig kompetanseutvikling innenfor utvalgte områder som har relevans for mange. Den sentrale enheten må også ha ansvaret for gjennomføring av standardiserings- og arkitekturarbeidet. Det vil fortsatt være den enkelte statlige virksomhet som har ansvaret for egne e-læringsplattformer og mesteparten av innholdet, men virksomhetene må tilpasse seg til standarder og inngå i en helhetlig forretningsarkitektur for e-læring i statlig sektor med fokus på deling og gjenbruk av innhold (e-læringskurs). I delingsmodellen organiseres kompetanseutviklingen på en slik måte at utformingen av kompetansehevingstiltakene skjer nært der behovet oppstår. Finansiering I Delingsmodellen kan aktivitetene knyttet til etablering av sentral strategi, sentral infrastruktur/løsning, arkitekturarbeid og etablering av et standardiseringsregime finansieres sentralt (over Difis budsjett). Også deler av innholdet (utvikling av de sentrale e-læringskursene) kan finansieres sentralt (over Difis og eventuelt også SSØs budsjetter). Imidlertid kan virksomhetenes eget strategiarbeid, eventuelt anskaffelser av egen/lokal e-læringsplattform, tilpasninger til forvaltningsstandarder for e-læring samt utvikling av innhold (bortsett fra de sentrale e-læringskursene) finansieres over den enkelte virksomhets budsjett. Oppsummering av Delingsmodellen: Delingsmodellen legger opp til partnerskap i helhetlig perspektiv, altså for hele forvaltningen, der fokus er både på styring av kompetanseutviklingen i tillegg til koordinere formidling av kompetansetiltak med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. Delingsmodellen legger opp til etablering av sentral infrastruktur for styring og formidling av felles- og tverrfaglige kompetansetiltak, der bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT anvendes optimalt for å nå større målgrupper samt legge til rette for en kvalitetsheving (som minimumsmodellen). Den fag- og virksomhetsspesifikke kompetanseutviklingen med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT foregår i den enkelte virksomhet, men med muligheter for deling av innhold og







Skisse

hovedkomponenter i

infrastruktur - deling




Gjennomføring

Kartlegging

Planlegging GAP-analyser

Evaluering

Økonomi og HR


Utvikling



Integrasjon

sentralt/lokal

47

konsepter på tvers. Etablering og bruk av felles standarder og konsepter er sentralt for å legge til rette for deling. Figuren synliggjør konseptuelle endringer i forhold til basisalternativet der oransje farge viser en endring, mens rød betyr vesentlig endring i forhold til basisalternativet.

Figur 5-9: Konseptuelle endringer – basis vs. delingsmodellen

Oppgaver sentralt:

• Utvikle og implementere helhetlig strategi for kompetanseutvikling i statsforvaltningen

• Beskrive overordnet forretnings- og IT-arkitektur for e-læring i offentlig sektor • Etablering av standardiseringsregime for funksjonelle og tekniske standarder og

konsepter for helhetlige kompetanseutvikling med optimal bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT i læringen.

• Etablering av prosesser og systemunderstøttelse av kjerneprosesser, som behovskartlegging, utvikling, markedsføring, gjennomføring og evaluering av kompetansetiltak for det sentrale tilbud, å legge til rette for aggregering av informasjon på tvers i statsforvaltningen.

Basis Deling

Strategi

Ingen felles initiativ -


Strategi


utvikling i hele

forvaltning-en

Kompetanse

kartlegging

og planlegging:


felles behov.

Kartlegging og


Kompetanse

kartlegging

og planlegging:


og planlegging

gjennom integrasjon,

med virksomhete

ene

Kompetanse

-styring


spesifikk

Kompetanse

-styring

Tilretteleggefor


teknologi gjennom

integrasjon

Basis Deling

Virkemidler

Primært klassiske

virkemidler


Virkemidler

Struktur i bruk av

virkemidleri forvaltning-

en og nå større

målgrupper. Sentralt

ansvar for felles- og

virksomhets-spesifikke

tiltak

E-læring



grad i virksomhet

E-læring

Bruk av e-læring og IKT

i sentralt tilbud og

hele staten.

Deling og samarbeid

på tvers

Blandings-

former





Blandings-


av blandingsfor

mer i forvaltning-

en

Basis Deling

Begrenset

strategisk


tilbud


en•Etablere


for forvaltning-

en

•Innholds-




enkelt-anskaffelser

•Innholds-

leverandør

rammeverk for

forvaltning-en med bruk av partner-skap felles

og tverrfaglig•Rammeverk for kalitets-sikring av innhold

Deling og

samhandling



omfang

Deling og

samhandling



hele forvaltning-


men lokal gjennomføri

ng

Basis Deling

Infrastruktur





Infrastruktur


i hele forvaltningen for telles

og tverrfaglig tilbud.

Vrksomhetsspesifikk

infrastruktur

Delings-løsning

Standard-

isering


spesifikk

Standard-

isering

•Konsepterog




tvers

Teknologi




Teknologi

•Stimulere til bruk av

teknologi i hele

forvaltning-en





48

• Lede og koordinere innholdsproduksjon med bruk av partnerskapsmodell med interne og eksterne aktører, blant annet rammeavtaler for hele kompetanseutviklingen. Opptre som tilbyder av felles- og tverrfaglig innhold til statsforvaltningen.

• Etablere arenaer for samhandling og behovskartlegging fra målgruppene som sikrer utvikling og evaluering av etterspurte kompetansetiltak. Etablere arenaer for konseptutvikling og deling av innhold.

• Stimulere til nyutvikling og innovasjon av nye virkemidler i kompetanseutviklingen. Oppgaver virksomhet/lokalt:

• Samarbeid i partnerskapsmodell i forhold til utvikling av konsepter og innhold • Realisere potensial med bruk av e-læring med fleksible og sammensatte

læringsformer med IKT lokalt basert på sentrale standarder, rammeverk og konsepter.

• Tilpasse felles kompetanseutviklingstiltak til virksomhetens behov • Ved behov, utvikle virksomhetsspesifikke kompetansetiltak og bidra til deling av

innhold på tvers i staten • Ved behov, bistå med faglig kompetanse knyttet til konsept- og innholdsproduksjon

Styrker og muligheter: Delingsmodellen åpner for gjenbruk av lokalt utviklet tilbud eller løsninger gjennom at det defineres felles standarder. På denne måten defineres denne modellen ved at den har ambisjoner knyttet til større grad av tverrbruk samtidig som ambisjonene knyttet til en sentralisert løsning er lavere enn ved maksimumsmodellen. Gitt innvendingene mot maksimumsmodellen oppfattes delingsmodellen som en mer robust modell, og en modell som i større grad legger til rette for at kompetansetiltakene kan komme som raske og relevante responser på lokalt forankrede behov. Delingsmodellen gir i utgangspunktet mulighet for en viss grad av lokal variasjon når det gjelder plattformer, men stiller krav til at innhold utviklet på disse må møte felles standarder. I tillegg til å muliggjøre deling vil et sterkere fokus på standarder kunne øke kvaliteten på det materialet som utvikles. I delingsmodellen tar Difi en rolle som kvalitetssikrer gjennom arbeid med standarder. Gjennom fokus på deling ligger det også til rette for at Difi her kan fungere som koblingsledd ved at erfaringer fra forskjellige virksomheter innhentes og spres. Det er uttalt behov for felles arenaer for å diskutere behov og løsninger når det gjelder kompetansetiltak. Som del av delingsmodellen vil Difi også kunne tilby arenaer for slik erfaringsutveksling. Delingsmodellen gir rom for lokale initiativer, noe som må antas å være positivt for opplevd eierskap og forankring i virksomhetene som i første omgang vil bli berørt av denne satsingen. Svakheter og trusler: Det kan knyttes usikkerhet knyttet til om virksomhetene vil gjennomføre en satsing basert på felles en strategi når en stor del av det konkrete tilbudet utvikles innenfor den enkelte virksomhet. Deling vil også forutsette at man både lykkes med standardiseringsarbeidet og at tiltak som egner seg for gjenbruk både blir identifisert og formidlet til aktuelle beslektede virksomheter. Dersom det ikke etableres en god nok felles arena for formidling av dette tilbudet vil potensialet forbli ubrukt. En svakhet ved modellen er at små virksomheter kan få utfordringer med å ta investeringskostnadene, noe som fører til at de ikke blir i stand til å benytte tilbud utviklet av andre selv om behovet er til stede. Samtidig vil det at dette tilbudet finnes kunne gjøre det mer fristende å ta disse investeringene fordi man slipper kostnader knyttet til utvikling av innhold. I delingsmodellen vil det fortsatt være åpent om virksomhetene får tilgang til løsninger som integrerer kompetanseutviklingen med andre prosesser, for eksempel kompetansekartlegging, GAP-analyse og styringsinformasjon.

49

5.5 Sammenstilling av modellene En sentral diskusjon knyttet til valg av modell er hvilke konsekvenser ulik grad av sentralisering vil ha. I diskusjonen rundt dette blir effektvisering ved gjenbruk og økt potensiale for styring kontrastert med grad av fleksibilitet og responsivitet i forhold til lokale behov. Modellene har ulike egenskaper og kvaliteter som er forsøkt oppsummert i forhold til disse og flere perspektiver. I Minimumsmodellen etableres det et sentralt tilbud for felles- og tverrfaglig kompetanseutvikling, der den fag- og virksomhetsspesifikke kompetanseutviklingen berøres i liten grad. Denne modellen handler i sin essens om at man tar sikte på å hente ut effektiviseringsgevinster knyttet til gjenbruk av felles tiltak, samtidig som modellen legger begrensninger på hvilke områder Difi vil befatte seg med. Maksimumsmodellen inkluderer de elementene fra minimumsmodellen som er knyttet til felles- og tverrfaglig kompetanseutvikling. I tillegg sentraliseres i denne modellen også store deler av fag- og virksomhetsspesifikk kompetanseutvikling, enten ved at Difi utvikler dette eller at det tilbys en infrastruktur for å utvikle slike tilbud. Dette betyr at virksomhetene får mindre handlefrihet, men at det samtidig tilgjengeliggjøres i et felles rammeverk for formidling og gjennomføring av kompetansetiltak, herunder e-læringskurs, læringsforløp med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med ikt. Det sterke sentraliseringselementet gjør at en satsning på kompetansepolitikken blir lettere å designe sett ut i fra et top-down ledelses- og styringsperspektiv. Modellen har imidlertid også noen sterke risikofaktorer ved seg. Det er, blant annet på grunnlag av erfaringene fra implementeringene av en stor sentral modell i Danmark, stilt spørsmålstegn ved om modellen vil være fleksibel og endringsdyktig nok. Delingsmodellen inneholder også elementene fra minimumsmodellen knyttet til den felles- og tverrfaglige kompetanseutviklingen. Istedenfor en felles sentral infrastruktur og utvikling av et omfattende tilbud sentralt, benytter delingsmodellen standardisering som et virkemiddel for å oppnå mer helhetlige løsninger og for å oppnå deling av kurs. I denne modellen vil det særlig legges vekt på å få til deling av kurs som ikke er relevante for alle, men for et mindre utvalg eller klustre av virksomheter. Delingsmodellen oppfattes som fleksibel i forhold til lokal tilpasning, ved at virksomheten selv har ansvar og mulighet for lokal tilpasning. Samtidig gir denne modellen færre ressurser når det gjelder styring av den overordnede kompetansepolitikken.

Figur 5-10: Grad av sentralisering vs. grad av fleksibilitet for virksomhetsnær kompetanseutvikling

Grad av sentralisering

Gra

d a

v f

lek

sib

ilie

tfo

r d

en

vir

kso

mh

ets

næ

reko

mp

eta

nse

utv

ikli

ng

HøyLav

Høy

Maksimum

Minimum

Basis

Deling

50

Figuren synliggjør at de ulike modellene har en ulik tilnærming til sentralisering versus fleksibilitet. Basisalternativet er veldig fleksibelt, men inneholder ingen felles komponenter og samordning og er vanskelig å styre. Den toppstyrte tilnærmingen i maksimumsmodellen legger bedre tilrette for overordnet styring og felles tankegang, mens virksomhetenes fleksibilitet til å tilpasse den sentrale løsningen er mindre. Minimumsmodellen legger opp til en sentralisering av felles og tverrfaglige kompetansetiltak, noe som gjør at fleksibiliteten for virksomhetene blir mindre, men de har til gjengjeld full handlefrihet over den lokal kompetanseutviklingen. Ambisjonene for koordinering av disse tiltakene er også lave. Delingsmodellen inneholder de samme hovedelementer som minimumsmodellen, mens der kommer standardiseringsarbeid inn for å sikre gjenbruk på tvers. Den lokale virksomhet får stor handlefrihet innenfor gitte rammer til å utvikle kompetanseutviklingen med bruk av felles komponenter og deling av innhold. I drøftingen av disse modellene er det lagt til grunn at en strategi for satsning på statlig kompetansepolitikk i tillegg til å vurdere effektivitet knyttet til utvikling av konkret etterspurt tilbud, også bør bygge på en tanke om hva som fremmer innovasjon rundt bruk av IKT i oppgaveløsning og kompetanseheving mer generelt. Dette perspektivet trekker i retning av at det bør legges til rette for fleksibilitet og responsivitet. En for sterk sentral styring kan ha store kostnader ved at man i for liten grad er i stand til å fange opp den lokale innovasjonen knyttet til oppgaveløsning. Samtidig vil den sentrale enheten ha et stort potensial for å fungere som delingsagent ved at det legges til rette for konkret deling av innhold, men også av erfaring og strategisk tekning. Mange virksomheter etterlyser en sterkere tilstedeværelse av en sentral statlig aktør på dette området i dag. Figuren synliggjør konseptuelle endringer i forhold til basisalternativet der grønn viser ingen er liten endring fra basis, oransje farge viser en endring, mens rød viser vesentlig endring i forhold til basis.

Figur 5-11: Sammenstilling av grunnmodeller

Modellene har ulike egenskaper i forhold til understøttelse av kompetanseutviklingen i forhold til grad av sentralisering og grad av fleksibilitet i forhold til nærhet til oppgaveløsningen i statsforvaltningen.

Min Maks Deling

Strategi

Strategi for felles og

tverrfaglig sentralt tilbud

Strategi


utvikling i hele

forvaltning-en

Strategi


utvikling i hele

forvaltning-en

Kompetanse

kartlegging

og planlegging:

For felles og tverrfaglig

tilbud

Kompetanse

kartlegging

og planlegging:


og planlegging

Kompetanse

kartlegging

og planlegging:


og planlegging

gjennom integrasjon

Kompetanse

-styring


spesifikk

Kompetanse

-styring

Tilretteleggefor helhetlige prosesser og

teknologi

Kompetanse

-styring

Tilretteleggefor


teknologi gjennom

integrasjon

Min Maks Deling

Virkemidler

Primært klassiske

virkemidler


Virkemidler


bruk av virkemidler


større målgrupper

Virkemidler


bruk av virkemidler


større målgrupper.

Sentral ansvar for felles- og


E-læring



grad i virksomhet

E-læring



Deling og samarbeid –

en felles løsning

E-læring



Deling og samarbeid –

en felles løsning for

det sentrale tilbud –resten i

virksomhet

Blandings-

former





Blandings-


av blandingsfor

mer i forvaltning-

en

Blandings-


av blandingsfor

mer i forvaltning-

en

Min Maks Deling

Begrenset

strategisk


tilbud

Strategi for felles tilbud

•Etablere konsepter og funksjonelle og tekniske standarder

for felles tilbud


en•Etablere


for forvaltning-

en

•Innholds-




enkelt-anskaffelser

•Innholds-


felles tilbud•Partnerskap

for felles tilbud

•Kvalitets-sikring av innhold

•Innholds-

leverandør

rammeverk for

forvaltning-en med bruk av partner-

skap•Kvalitets-sikring av innhold

•Tilby felles og tverrfaglig

innhold

Deling og

samhandling



omfang

Deling og

samhandling

i forhold til avdekke behov og

gjenbruk av felles tilbud i forvaltningen•Utvikling av felles tilbud

Deling og

samhandling



hele forvaltning-


Min Maks Deling

Infrastruktur





Infrastruktur

Infrastruktur knyttet til

formidling av felles tiltak

(LMS)

Infrastruktur


i hele forvaltningen for telles

og tverrfaglig

Vrksomhetsspesifikk

infrastruktur

Standard-

isering


spesifikk

Standard-

isering

•Konsepterog svært

begrenset bruk av

standarder i felles tilbud – kun felles

tilbud

Standard-

isering

•Konsepterog




tvers

Teknologi




Teknologi


hele forvaltningen

Teknologi

•Stimulere til bruk av

teknologi i hele

forvaltning-en

Oppgaver og organiseringBruk av virkemidlerStrategisk kompetansearbeid Infrastruktur, rammeverk og teknologi

52

6. SPESIFISERING AV VIRKNINGER FOR MODELL-ENE

I dette kapittelet vil vi beskrive de ulike virkningene vi ser på i denne samfunnsøkonomiske analysen. Se for øvrig avsnitt 2.6 for nærmere beskrivelse av anvendt metode. Nyttevirkningene kan deles inn i verdsatte og ikke verdsatte nyttevirkninger. I dette tilfellet har vi også vurdert det dit hen at noen virkninger kan verdsettes delvis ved å vise konsekvensene av de foreslåtte tiltakene for ett standardkurs. Men ettersom vi ikke har et fullstendig datagrunnlag kan vi ikke aggregere disse virkningene opp på overordnet nivå der kostnadene på samfunnsnivå kan estimeres. Til slutt er det også virkninger som ikke kan verdsettes. Disse vurderes kun kvalitativt. Under vil vi først beskrive de forutsetninger som må være til stede for at man skal kunne verdsette de ulike virkningene som følger av de beskrevne tiltakene. Videre vil vi beskrive de verdsatte nyttevirkningene, de virkningene som er delvis verdsatte og de som ikke er verdsatte. 6.1 Forutsetninger for beregning av verdsatte virkninger Tiltakene i de ulike modellene som beskrives over medfører en rekke virkninger for ulike grupper interessenter. I dette tilfellet gjelder dette for eksempel medarbeiderne i statlige virksomheter, sluttbrukerne av offentlige tjenester (som regel den norske befolkning som har behov for offentlige tjenester/ produkter) og leverandører av både tradisjonelle og e-læringskurs. I en samfunnsøkonomisk analyse skal virkningene for disse gruppene vurderes, og man søker i størst mulig grad å verdsette virkningene for de ulike gruppene i kroner og øre for å kunne sammenligne dem mest mulig objektivt. For at en virkning skal kunne verdsettes i kroner og øre må man kunne vurdere verdien for eksempel ved spart tid for å utføre en arbeidsoppgave eller økt kvalitet i arbeidet som utføres grunnet tiltaket som analyseres. I noen tilfeller er det relativt enkelt å sette en slik kroneverdi på en virkning, spesielt om det finnes et marked for tjenesten eller produktet som påvirkes av tiltakene som analyseres. I dette tilfellet gjelder dette for eksempel anslag på medarbeidernes timekostnad ved å gjennomføre et kurs eller det å anslå kostnaden ved å utvikle et e-læringskurs. Andre virkninger er vanskeligere, eller i noen tilfeller ikke mulig, å verdsette i kroner og øre. Et konkret eksempel i dette tilfellet er økt kvalitet i arbeidet overfor sluttbruker av offentlige tjenester som følge av et gjennomført e-læringskurs i forhold til om kurset ble gjennomført ved tradisjonell klasseromsundervisning. I sistnevnte tilfelle må disse virkningene beskrives kvalitativt. Under beskrives de nyttevirkninger vi har funnet knyttet til de ulike tiltakene som er beskrevet for de ulike modellene. 6.2 Verdsatte nyttevirkninger Gjennom vår analyse av de ulike virkningene de ulike tiltakene medfører har vi konkludert med at det er virkninger knyttet til de kurs som defineres som felles for alle statlige virksomheter som lar seg verdsette i kroner og øre. Se også avsnitt 2.6. Kursene som er plukket ut til denne analysen er definert ved å analysere eksisterende kurskataloger fra de virksomheter som har deltatt i datainnsamlingen og finne de kurs som overlapper i de fleste virksomheter og som derfor anses som aktuelle for alle statlige virksomheter. Dette gjelder for eksempel kurs i offentlighetsloven. Denne kategoriseringen er sammenholdt med de emnene de statlige virksomhetene selv har uttrykt et ønske om å få tilbudt fra sentralt hold gjennom spørreundersøkelsen som ble gjennomført ifm prosjektet ”Ny giv”31. Etter denne sammenholdingen kom vi frem til at det var 55 kurs som ble vurdert som aktuelle for alle statlige virksomheter. Flere av disse tilbys som felleskurs i dag, men da kun via tradisjonell undervisning.

31 Kartleggingsgrunnlag:DIFI: Kompetansebehov i forvaltningen 2008

53

For hvert kurs hentet vi inn anslag på dagens bruk, hvor mange som gjennomsnittlig deltok på hvert enkeltstående kurs (for ett fagkurs, for eksempel kurs i offentlighetsloven, arrangeres det gjerne flere kurs hvert år for å dekke antall brukere kurset er relevant for), hvor lang tid kurset varte, samt hvor mange kurset var aktuelt for totalt sett i alle statlige virksomheter. For eksempel ble kurs for nyansatte i staten vurdert som aktuelt for alle nyansatte i staten. Da turnoveren i staten er 10% ble altså dette kurset vurdert som aktuelt for 10% av de ansatte i statlige virksomheter hvert år. Det ble videre gjort en antakelse knyttet til tidsbruk for den enkelte bruker ved overgangen fra tradisjonelt kurs til e-læring. Gevinstene knyttet til hvert kurs ble regnet ut ved å sammenstille ressursbruken knyttet til kurs i basismodellen med ressursbruken knyttet til de tilsvarende kursene i minimums-, maksimums- og blandingsmodellen. Den reduserte ressursbruken utgjør da gevinsten per kurs. I minimums-, maksimums- og delingsmodellen er det lagt til grunn at kursene kun utvikles én gang ettersom kursene da tilbys fra sentralt hold. I forhold til den estimerte basismodellen medfører dette en besparelse i utviklingskostnader for innhold i kurs ettersom man i basismodellen legger til grunn at virksomhetene utvikler kursene hver for seg og dermed dublerer utviklingskostnadene. Gitt forskjellene i egenskapene ved de ulike modellene er det også antatt at man vil få en større grad av omlegging fra tradisjonelle kurs når man går fra basismodellen til minimumsmodellen og når man går fra minimumsmodellen til henholdsvis maksimums- og delingsmodellen. For å konvertere kurs til e-læring er det nødvendig å gjøre investeringer både organisasjonsmessig og i infrastruktur. Avhengig av de ulike egenskapene knyttet til de ulike modellene ble de nødvendige investeringene og de tilhørende driftskostnadene kalkulert. For å oppnå de gevinster og den målgruppedekning som er definert for de fire modellene er det nødvendig å gjøre gitte investeringer med tilhørende årlige driftskostnader. Også i dette tilfellet er det nettokostnadene beregnet som nødvendige drifts- og investeringskostnader i henholdsvis minimums-, maksimums- og blandingsmodellen holdt opp mot tilsvarende kostnader i basismodellen som utgjør beregningsgrunnlaget. De årlige gevinstene, investeringene, reinvesteringene og driftskostnadene er stilt opp i en nåverdimodell for å kunne sammenligne de ulike modellene. Se avsnitt 7.1.1 for definering av forutsetningene knyttet til nåverdiberegningene, samt diskusjon av resultatet for de verdsatte nyttevirkningene. 6.3 Sammenstilling av ikke-verdsatte virkninger Det er flere virkninger som ikke er tatt inn i nåverdimodellen beskrevet i avsnitt 7.1. Disse virkningene kan deles i to. Første type er virkninger som kan verdsettes på kursnivå slik at man kan verdsette forskjeller mellom de ulike modellene på kursnivå. Ettersom vi mangler fullstendig informasjon om all kursvirksomhet i alle statlige virksomheter kan vi derimot ikke aggregere disse verdsatte virkningene på samfunnsnivå slik at de kan legges inn i nåverdimodellen. Vi vil derfor vise disse virkningene for et standardkurs, samt kommentere kvalitativt hvilke virkninger dette vil ha på samfunnsnivå. Det understrekes at de gevinstene som kommer som følge av de delvis verdsatte virkningene da i sin helhet vil komme i tillegg til de verdsatte gevinstene. Den andre typen er virkninger som ikke kan verdsettes overhodet. Dette er typisk kvalitetsforskjeller som vanskelig kan verdsettes i kroner og øre. Disse virkningene vil kommenteres kvalitativt. Som nevnt tidligere er det viktig å understreke at både verdsatte, delvis verdsatte og ikke-

54

verdsatte virkninger bør hensyntas i like stor grad når man skal ta en beslutning på grunnlag av disse. 6.3.1 Delvis verdsatte virkninger Som nevnt er dette virkninger som kan estimeres på kursnivå, men ikke aggregeres opp på samfunnsnivå da vi ikke har fullstendig informasjon om alle kurs i alle statlige virksomheter. 6.3.1.1 Deling av innhold Basert på datainnsamlingen beskrevet i avsnitt 2.6 har vi definert et standardkurs som avholdes som tradisjonelt klasseromskurs i dag og sett på hvilke virkninger en omlegging til e-læring vil få, når en slik omlegging vil være lønnsom ift antall brukere av kurset, samt hvilken effekt en deling av et slikt kurs på tvers av to eller flere virksomheter vil ha på lønnsomheten av en omlegging. Vi har lagt følgende forutsetninger til grunn for et slikt standardkurs:

• Timepris brukere av kurset, samt kursinstruktør: kr. 307,- • Gjennomsnittlig varighet tradisjonelt kurs: 2 dager á 6 timer • Gjennomsnittlig antall deltakere tradisjonelt kurs: 20 deltakere • Tidsbruk kursinstruktør tradisjonelt kurs: kurstiden pluss 2 timer for- og etterarbeid

– til sammen 14 timer • Tidsbruk administrasjon av tradisjonelle kurs: 5 timer per avholdte kurs (dersom det

er 40 deltakere antas det at det arrangeres to kurs og at det da medgår 10 timer til administrasjon av kurset)

• Utviklingskostnad per time tradisjonelt kurs: kr. 10.000,- • Tidsbruk ved omlegging til e-læring: 25% av tidsbruk for tradisjonelt kurs – dvs 3

timer • Tidsbruk administrasjon av e-læringskurs: 1 time • Utviklingskostnad per time e-læringskurs: kr. 350.000,-

Under vises en grafisk sammenstilling av disse forutsetningene for de to typer kurs:

Figur 6-1: Lønnsomhet e-læringskurs vs. tradisjonelt kurs (eksempel)

Som figuren over ser man at ved et brukerantall for ett enkelt kurs på i overkant av 300 brukere vil det lønne seg å omdanne kurset til e-læring gitt de forutsetningene som er gitt

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

50

10

0

15

0

20

0

25

0

30

0

35

0

40

0

45

0

50

0

55

0

60

0

65

0

70

0

75

0

80

0

85

0

90

0

Tradisjonelt kurs

E-læringskurs

55

over. I vurderingen av hvorvidt det er lønnsomt å legge over et kurs fra tradisjonelt kurs til e-læringskurs må gjøres spesifikt for det enkelte kurs, og man må da legge inn spesifikke verdier for det enkelte parametre som er gjengitt i forutsetningene over. Hvorvidt det lønner seg å legge over et spesifikt kurs vil derfor variere ift opprinnelig tidsbruk, antall deltakere på hvert kurs etc. Som nevnt har vi ikke de spesifikke data for kurs det er aktuelt å legge over og vi kan derfor ikke aggregere effekten ved å dele et kurs opp på samfunnsnivå. Vi vil derfor vise effekten ved et case illustrert ved ett enkeltkurs (kurset arrangeres det antall ganger det er nødvendig for å dekke brukerbehovet for kurset i den enkelte virksomhet/ samlet – det vil si brukerbehov dividert med maksimalt antall deltakere per kurs som i dette tilfellet er satt til 20 deltakere). Det er tatt følgende forutsetninger: • Virksomhet 1 har 50 medarbeidere som er aktuelle for det gitte kurset • Virksomhet 2 har 350 medarbeidere som er aktuelle for det gitte kurset • Virksomhet 3 har 500 medarbeidere som er aktuelle for det gitte kurset • Kurset som vurderes er felles for de tre virksomhetene, men ikke for øvrige virksomheter

– det vil si at det kun er aktuelt med en deling av kurset for maksimums- og delingsmodellen

Uten deling vil virksomhet 1 velge å kjøre tradisjonelt kurs da dette er mest lønnsomt, jf. figuren over. Virksomhet 2 og 3 vil derimot velge å legge kurset over til e-læring da dette lønner seg for dem. Tabellene over viser at den samlede kostnaden dersom alle virksomhetene gjennomfører kursene uten å dele innholdet, det vil si dersom man har valgt minimums- eller basismodellen, vil de samlede kostnadene utgjøre 3,2 millioner kroner. Dersom man derimot deler kurset, noe det kun er anledning til i maksimums- og delingsmodellen, vil den samlede kostnaden kun utgjøre 1,9 millioner kroner. Dette gir en gevinst for dette kurset med de gitte kostnadene på 1,3 millioner kroner. Gitt at egenskapene ved standardkurset beskrevet over gjelder for henholdsvis 40, 80 og 120 kurs på samfunnsnivå vil man få følgende aggregerte gevinster ved å dele innholdet ift å utvikle det i den enkelte virksomhet:

Det er viktig å understreke at de aggregerte eksemplene er etablert basert på et eksempel. Datagrunnlaget i dette prosjektet gir ingen grunn til å si at dette er det riktige gevinstpotensialet på samfunnsnivå. For det første vil det være store variasjoner i

Uten deling Antall deltakere Enhetskostn./ deltaker Kostnad

Virksomhet 1 50 6 376 318 783

Virksomhet 2 350 3 936 1 377 723

Virksomhet 3 500 3 036 1 518 175

Sum 900 3 572 3 214 680

Med deling Antall deltakere Enhetskostn./ deltaker Kostnad

Virksomhet 1 50 2 103 105 151

Virksomhet 2 350 2 103 736 056

Virksomhet 3 500 2 103 1 051 508

Sum 900 2 103 1 892 715

Gevinster ved

konvertering Sum gevinst Antall kurs Sum

40 kurs 1 321 965 40 52 878 600

80 kurs 1 321 965 80 105 757 200

120 kurs 1 321 965 120 158 635 800

56

egenskapene ved de enkelte kurs ift lengde på kurs og hvor mange brukere det enkelte kurs er aktuelt for. Videre vil det også være stor variasjon i hvilke virksomheter de ulike kursene vil være aktuelle for. Noen kurs kan ha relativt stort delingspotensial, mens andre kanskje bare vil være aktuelt å dele mellom to virksomheter. Eksempelet illustrerer allikevel et potensial som bør utnyttes, og jo større grad av deling, dess større er den potensielle gevinsten. Gitt enhetskostnadene gjengitt over kan det tenkes at virksomhet 1 vurderer det som for kostbart å gjennomføre kurset til den relativt høye enhetsprisen for et tradisjonelt kurs. Dersom man ikke har mulighet for deling kan dermed virksomhet 1 velge ikke å gjennomføre kurset. Ved deling til den relativt lave enhetskostnaden kan det derimot være aktuelt. De totale kostnadene i de to tilfellene vil da bli følgende:

Som man ser vil de samlede kostnadene for å gjennomføre kurset for de til sammen 850 medarbeiderne i virksomhet 2 og 3 være 2,9 millioner kroner, mens det for de til sammen 900 medarbeiderne i de tre virksomhetene vil koste 1,9 millioner kroner å gjennomføre tilsvarende kurs ved deling. Kostnadsmessig vil man få en gevinst på 1,0 million kroner ved å dele kurset, det vil si enten gjennom maksimums- eller delingsmodellen, til tross for at man har kurset 50 medarbeidere ekstra ved deling av kurs enn uten. I tillegg til kostnadsbesparelsen vist over vil man altså få den effekten at det er 50 medarbeidere ekstra som vil få en opplæring de ellers ikke ville fått. Denne kvalitetsheving ved at flere medarbeidere får opplæring er svært vanskelig å verdsette – spesielt ettersom statlige virksomheter som regel har sluttbrukere som ikke nødvendigvis betaler for den tjenesten de bruker. Slike skattefinansierte tjenester gjør at prisene fungerer ikke som informasjonsbærere av nytte og kostnader da etterspørselen ikke styres av forbrukerens betalingsvilje. Den økte opplæringen vil derfor være en ren kvalitativ virkning der man ikke kan verdsette den økte kvaliteten på arbeidet den enkelte medarbeider utfører henholdsvis før og etter gjennomført kurs. Det man kan si er at virksomhet 1, dersom den gjennomfører kurset ved en delt modell, men ikke dersom den selv må gjennomføre den som tradisjonelt kurs, er at virksomhet 1 selv antar at kvalitetsøkningen verdsettes til mellom kr. 2.103,- og kr. 6.376,- per medarbeider som gjennomfører kurset. Som nevnt er de kurs som anses å ha delingspotensial på nasjonalt nivå vurdert under de verdsatte nyttevirkningene, se avsnitt 6.2. Gevinstpotensialet som er illustrert i dette avnsittet vil derfor i hovedsak gjelder kurs som kun er aktuelle for maksimumsmodellen og delingsmodellen ettersom det kun er disse to modellene som muliggjør deling av kurs på tvers av to eller flere virksomheter. Disse gevinstene vil som nevnt komme i tillegg til de gevinstene som er beregnet basert på de verdsatte virkningene. Basert på gevinstpotensialet som synliggjøres ved deling av innhold vil vi derfor anbefale maksimums- og delingsmodellen. 6.3.1.2 Reisekostnader Det har vært vanskelig å hente inn tall knyttet til reisevirksomhet for virksomhetene generelt og til reising ifm kursvirksomhet spesielt. Men det er ingen tvil om at reisekostnadene vil

Uten deling Antall deltakere Enhetskostn./ deltaker Kostnad

Virksomhet 1 0 6 376 -

Virksomhet 2 350 3 936 1 377 723

Virksomhet 3 500 3 036 1 518 175

Sum 850 3 407 2 895 898

Med deling Antall deltakere Enhetskostn./ deltaker Kostnad

Virksomhet 1 50 2 103 105 151

Virksomhet 2 350 2 103 736 056

Virksomhet 3 500 2 103 1 051 508

Sum 900 2 103 1 892 715

57

reduseres ved omlegging fra tradisjonelle kurs til e-læring da det per definisjon ikke er knyttet reisevirksomhet til e-læring. Vi har valgt en todelt måte å illustrere virkningene ved redusert reisevirksomhet. En såkalt top-down betraktning, og en betraktning på kursnivå – tilsvarende analysen av verdien ved å dele et kurs vist over. 6.3.1.2.1 Overordnet betraktning av reduserte reisekostnader Det har ikke vært mulig å oppdrive en samlet oversikt over totale statlige reisekostnader foruten reisekostnader knyttet til flyreiser. Dette underbygges også av blant annet rapporten ”IKT og klimautslipp” som Econ Pöyry har skrevet på oppdrag fra Fornyings- og administrasjonsdepartementet i 200932. Vi kan derfor kun gi et overordnet bilde av reisekostnadene knyttet til flyreiser. Det oppgis i rapporten ”IKT og klimautslipp” at det i gjennomsnitt gjennomføres 1,9 tur/ retur flyreise for alle statlige ansatte. Vi antar at reisekostnadene knyttet til kurs som er aktuelle å erstatte helt eller delvis med e-læringstiltak i all hovedsak utgjøres av innenlandsreiser. 32 % av reisevirksomheten er knyttet til utenlandsreiser. Antall innenlandsreiser utgjør da 1,3 tur/ retur reiser per statlige ansatte. Gjennomsnittsprisen for en innenlandsreiser er oppgitt til kr. 2.664,-. Totalt er det ca 144.000 ansatte i statlige virksomheter. Dette gir en total reisekostnad for innenlandske flyreiser på 496,3 millioner kroner. Avinor gjennomfører reisevaneundersøkelser hvert andre år. I 2001 viste denne undersøkelsen at ca 50 % av reiser foretatt av ansatte i offentlig administrasjon/tjenesteyting var i forbindelse med kurs og konferanser, mens for de private virksomhetene var ca 25 % av reisene knyttet til kurs og konferanser. I de påfølgende undersøkelsene har det ikke vært skilt på fordelingen mellom private og offentlige virksomheter. Andelen reiser knyttet til kurs og konferanser er oppgitt til henholdsvis 19 % i 2003, 20 % i 2007 og 20 % i 2009. Dette kan tyde på at andelen reiser som er knyttet til kurs og konferanser har gått ned fra 2001 nivået til i dag. Andelen reiser i sektoren offentlig administrasjon/ tjenesteyting er oppgitt til henholdsvis 20 % i 2003 og 18 % i 2007. Denne fordelingen er ikke oppgitt i rapporten for 2009. Samtidig oppgis det at økningen i faktisk antall reiser foretatt av medarbeidere innen offentlig administrasjon/ tjenesteyting (inkludert øvrige offentlige virksomheter enn kun de statlige) har økt med 165.000 reiser fra 2003 til 2007. Dette skyldes at det totale antall flyreiser har økt relativt mer for de øvrige segmentene i perioden. Generelt sett er det vanskelig å trekke noen konklusjon basert på disse tallene, men det kan være rimelig å anta at det har vært en nedgang i andelen av reisekostnader knyttet til kurs og konferanser for segmentet offentlig administrasjon. Vi antar at denne andelen har sunket fra 50 % i 2001 til 40 % i 2009. Som nevnt er det betegnelsen reiser ifm kurs og konferanser som brukes. Substituering fra konferanse til tiltak understøttet av e-læring anses i dette tilfellet som uaktuelt i praksis. Flere rapporter viser at det fysiske møtet mellom mennesker er viktig innen relasjonsbygging, og konferanser er en arena som anses som velegnet for dette formålet. I tillegg er det å reise på konferanser ofte ansett som et gode for medarbeidere, og dette godet må i så fall erstattes av øvrige goder. Sistnevnte argument kan også brukes om kurs, men ikke i like stor grad. Se for øvrig avsnitt 6.3.2.8 for nærmere beskrivelse av dette punktet. Andelen som angår konferanser anses derfor å holdes konstant ift de virkningene vi ser på i denne rapporten. Videre antas det at andelen utenlandsreiser i liten grad vil bli påvirket av de initiativene som gjennomgås i denne rapporten. I kurs- og konferansesammenheng vil utenlandsturer ofte knyttes til studiereiser der det for eksempel kan være nødvendig å observere det man skal studere i sitt rette element. Også for denne type reiser vil også det å bygge relasjoner, samt det at slike reiser anses som goder blant medarbeiderne veie mot at e-læringsinitiativ vil substituere denne type reiser i stor grad.

32 http://www.econ.no/modules/module_123/proxy.asp?C=9&I=3709&D=2

58

Gitt disse antakelsene kan det være rimelig å anta at 20 % av reisekostnadene knyttet til kurs- og konferansesegmentet kan være knyttet til aktiviteter som kan påvirkes av de e-læringsinitiativ som omtales i denne rapporten. Gitt at kurs- og konferanseandelen utgjør 40 % av de totale reisekostnadene for flyreiser i staten og at 20% av disse kostnadene kan påvirkes av de e-læringsinititativene som omtales i denne rapporten utgjør de totale kostnader for denne type reiser da 39,7 millioner kroner. Gjennom de tiltak som beskrives i denne rapporten ser vi det som sannsynlig at det vil være mulig å oppnå en besparelse i antall flyreiser på 20 %. En slik reduksjon vil da gi en årlig besparelse på aggregert nivå på 7,9 millioner kroner knyttet til reisekostnader. 6.3.1.2.2 Reduksjon i reisekostnader på kursnivå Som nevnt har det vært vanskelig å få inn informasjon om reisekostnader og tid brukt på reiser for ulike kurs. Vi vil derfor illustrere reduksjonen i reisekostnaden for det standardkurset som er definert over. Vi bruker de samme overordnede forutsetningene for et standardkurs og omdanningen til e-læring som over. I tillegg har vi følgende forutsetninger for reisekostnader knyttet til tradisjonelle kurs:

• Det er tre typer reiser – henholdsvis lokal, regional og nasjonale reiser o Lokale reiser:

� Antar reiser innen normal arbeidsdistanse � Antar to timer tapt arbeidstid hver av de to dagene kurset holdes da

det anses usannsynlig at kursdeltakere på et dagskurs drar på jobb før/ etter sekstimers kurs

o Regionale reiser: � Antar to timer reisevei hver vei – det vil si totalt 8 timer reisetid

totalt til standard timepris (307,- kr/ time) � Antar ingen overnatting � Antar 120 km reise hver vei – samlet 480 km de to dagene - til

statens regulativ for reisegodtgjørelse, det vil si 3,50 kr/ km o Nasjonale reiser33:

� Antar innenlands flyreise tur/ retur til gjennomsnittlig pris på kr. 2.664,- kr per tur/ retur reise

� Antar to tilbringereiser til hver flyreise á kr. 160,- � Antar én overnatting til kr. 1.861 � Antar reisetid på til sammen 7 timer á kr. 307,-/ time

Gitt disse forutsetningene blir reisekostnaden for de tre reisetypene henholdsvis kr. 1.228,- for lokale reiser, kr. 4.136,- for regionale reiser og kr. 5.453,- for nasjonale reiser. Dersom man antar at alle deltakere på et standardkurs, som definert over, er henholdsvis lokale reiser, regionale reiser og nasjonale reiser, får man tilsvarende grensekostnadsbetraktning som over for hvert kurs illustrert grafisk under:

33 Prisnivåer er hentet fra ”IKT og klimautslipp”, http://www.econ.no/modules/module_123/proxy.asp?C=9&I=3709&D=2

59

Figur 6-2: Reisekostnader lokale reiser

Figur 6-3: Reisekostnader regionale reiser

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800

Tradisjonelt kurs, lokal reise

E-læring, lokal reise

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800

Tradisjonelt kurs, regional reise

E-læring, regional reise

60

Figur 6-4: Reisekostnader nasjonale reiser

Som man ser av figurene over flyttes skjæringspunktet for når det lønner seg å konvertere et kurs til e-læring stadig lengre mot venstre når man går fra henholdsvis lokale reiser, til regionale reiser og nasjonale reiser. Det vil si at desto høyere reisekostnad per bruker, desto færre brukere må til for at konverteringen fra tradisjonelt kurs til e-læringskurs lønner seg. Gjennomsnittlig antar vi at det vil være klart flere lokale reiser enn henholdsvis regionale og nasjonale reiser. Vi anser at et blandingsforhold med 70 % lokale reiser, 25 % regionale reiser og 5 % nasjonale reiser kan gi et godt bilde på reiser knyttet til det standardeksempelet for kurs vi har vist over. Dette gir en gjennomsnittlig reisekostnad per deltaker på kr. 2.166,-. Med denne fordelingen av reisekostnader får vi følgende grafiske fremstilling:

Figur 6-5: Reisekostnader e-læringekurs vs. tradisjonelle kurs (eksempel)

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800

Tradisjonelt kurs, nasjonal reise

E-læring, nasjonal reise

61

Dersom vi viderefører eksempelet fra forrige avsnitt med 900 potensielle brukere av kurset vil man få følgende reisekostnader for et tradisjonelt kurs:

Ved overgang til e-læringskurs for alle virksomhetene vil man dermed oppnå en gevinst på 1,9 millioner kroner i dette eksempelet. Det vil være rasjonelt å legge over dette kurset for virksomhet 2 og 3 i både basisalternativet, minimumsmodellen, maksimumsmodellen og delingsmodellen. Gevinsten knyttet til reisekostnader vil da for alle modellene være 1,8 millioner kroner for disse to virksomhetene. Dersom dette er et felleskurs vil det være rasjonelt å utvikle et felleskurs for alle virksomhetene i minimums-, maksimums- og delingsmodellen, og man vil da få en gevinst på 108.000,- ift basismodellen ettersom virksomhet 1 da også kan ta e-læringskurs. Dersom dette er et kurs som egner seg for deling vil dette kun være aktuelt i maksimums- og delingsmodellen, og da vil gevinsten på kr. 108.000,- kun være gjeldende for de to sistnevnte modellene. 6.3.1.3 Kostnader til kursmateriell På tradisjonelle kurs blir det som regel delt ut kursmateriell – gjerne i form av kopierte slides til en presentasjon som holdes. Volumet av utdelt materiell vil avhenge av innholdet i kurset. Ettersom vi har lite informasjon om dette volumet, har vi valgt også for dette momentet å gjøre en betraktning for det etablerte standardkurset. For e-læring vil denne kostnaden falle bort i sin helhet da læringen foregår interaktivt og det ikke er nødvendig å ta utskrifter knyttet til dette. For et tradisjonelt kurs antas det at det deles ut i gjennomsnitt 10 sider hver dag. Det antas da at det skrives ut på begge sider og tre slides per side dersom det for eksempel er snakk

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900

Tradisjonelt kurs

E-læringskurs

Tradisjonelt

kurs Antall deltakere

Gjennomsnittlig

reisekostnad Sum

Virksomhet 1 50 2 166 108 313

Virksomhet 2 350 2 166 758 188

Virksomhet 3 500 2 166 1 083 125

Sum 900 2 166 1 949 625

62

om utskrift av en power-point presentasjon. Selve arbeidet med å skrive ut kursmateriellet inngår i forberedelsene til å holde kurset, og slik sett er denne kostnaden dekket inn allerede. Dersom man regner en kostnad på 50 øre per ark utgjør kostnaden per bruker per kurs kr. 10,- totalt. Denne effekten er relativt liten ift vurderingen av når det lønner seg å konvertere et kurs til e-læring eller ikke ettersom den kun utgjør kr. 10,- per bruker. I standardeksempelet gitt over er det kun virksomhet 1 der kurset er aktuelt for 50 medarbeider som ville valgt tradisjonell klasseromsundervisning. Den totale besparelsen vil da bli kr. 500,- for dette kurset. Dersom valget sto mellom tradisjonell klasseromsundervisning for alle brukerne, altså 900 til sammen, versus ren e-læring vil den totale besparelsen bli kr. 9.000,-. De økonomiske virkningene knyttet til kursmateriell er i denne sammenheng relativt små. Men det å redusere papirbruk og avfall har en miljømessig gevinst knyttet til seg, se avsnitt for ikke-verdsatte virkninger knyttet til dette. 6.3.1.4 Reduksjon i forurensing som følge av reiser Som nevnt har vi ikke fått god informasjon når det gjelder arbeidsreisene knyttet til kursvirksomheten i statlige virksomheter. Vi vil derfor også for denne vurderingen ta utgangspunkt i det standardeksempelet vi har etablert. Som nevnt faller reiser i sin helhet bort ved å velge e-læringstiltak, og dermed faller også tilhørende CO2-utslipp bort ved en omlegging fra tradisjonelle kurs til e-læringskurs. Når det gjelder det vi har definert som lokale reiser antas det at reisemønsteret ikke avviker i stor grad fra reisemønsteret medarbeiderne uansett ville hatt til sin vanlige arbeidsplass. For de lokale reisene antas det følgelig at CO2-utslippene holdes uendret uavhengig av om man deltar på et kurs eller ikke. Som nevnt over antas det at 70 % av reisevirksomheten knyttet til kurs er lokale reiser. Regionale reiser er definert som reiser med personbil med reisetid på to timer. Det kan selvfølgelig diskuteres hvorvidt noen reisende velger å benytte kollektivtransport, men vi har valgt å illustrere dette eksempelet ved å definere regionale reiser ved å bruke personbil. Som nevnt over antas det at 25 % av reisene ifm kurs er regionale reiser. Det en rekke konsekvenser knyttet til bilbruk den enkelte transportbruk ikke nødvendigvis tar hensyn til – dette kalles gjerne eksterne effekter knyttet. Det kan nevnes CO2-utslipp, ulykker, køkostnader, støy, slitasje på vei, svevestøv etc. Disse eksterne effektene omtales som negative dersom de samfunnsøkonomiske kostnadene er høyere enn de private kostnadene for dem som medvirker til de eksterne effektene, i dette tilfellet private bilister. De negative eksterne effektene kan reduseres ved å redusere gapet mellom de samfunnsøkonomiske kostnadene og de privatøkonomiske kostnadene. Dette gjøres som regel ved å pålegge den som skaper de negative effektene en avgift. Man sier da at de negative effektene internaliseres ved å pålegge en slik avgift. Når det gjelder CO2-effekten knyttet til bilbruk må avgiftssiden sammenlignes med den miljømessige siden for å avgjøre hvorvidt den privatøkonomiske kostnaden er høyere enn den samfunnsmessige konsekvensen. CO2-avgiften for bensin var i 2008 0,82 kr/ liter. Avgiften per tonn CO2 utgjør da kr. 354,- ifølge ”Miljøstatus i Norge”34. Prisen for en såkalt frivillig klimakvote (EUA-kvote) var per november 2009 kr. 140,4035 ifølge hjemmesiden til SFT. Ettersom avgiften er høyere enn kvoteprisen for tilsvarende utslipp fra bensinbiler tilsier dette at den eksterne effekten er internalisert, det vil si at utslippet allerede er betalt for. Samfunnsøkonomisk vil utslippet slik sett ikke ha noen kostnadsmessig konsekvens. Tilsvarende er avgiften for mineralolje (inkludert autodiesel) 0,55 kr/ liter. Dette utgjør en kostnad på 177,- kr/ tonn CO2. Også for dieselbiler gjelder det at kvoteprisen per tonn CO2 er høyere enn for en EUA-kvote, og også for dieselbiler er da CO2-effekten internalisert gjennom CO2-avgiften. Altså vil det heller ikke for dieselbiler påføre samfunnet økte kostnader som følge av bilbruk.

34 http://www.miljostatus.no/Tema/Klima/Klimanorge/Nasjonale-virkemidler/CO2-avgift/ 35 http://co2.sft.no/en/-HANDEL-/Kjop-et-bestemt-antall-kvoter/

63

Uavhengig av den kostnadsmessige effekten har Norge uansett et mål om å redusere CO2-utslipp, og fra et kvalitativt synspunkt er det selvsagt å foretrekke at bilbruken faktisk reduseres fremfor å få inn avgiftene i statskassen. Se avsnitt 6.3.2.5 for videre kvalitative vurderinger. For nasjonale reiser er det lagt til grunn en tur/ retur flyreise på én time med tilhørende tilbringereiser. Det antas at tilbringereisene stort sett skjer med drosje, og miljøvirkningene vil derfor være tilsvarende som for personbil. Som nevnt over vil det kostnadsmessig ikke påføre samfunnet kostnader da CO2-effekten er internalisert gjennom avgift. Ifølge Inter-Governmental Panel on Climate Change (1992)36 påvirker luftfarten klimaet gjennom utslipp av CO2, ozon, kondensstriper, cirrusskyer og sot. Påvirkningen på miljøet går altså utover et rent CO2-utslipp. Ifølge ”Miljøstatus i Norge”37 var drivstoffavgiften for innenriks flytrafikk 0,65 kr/ liter i 2008. Dette tilsvarer en kostnad på kr. 263,- per tonn CO2. Ettersom kostnaden for en EUA-kvote som nevnt er 140,40 kroner per tonn CO2 anses også denne kostnaden internalisert for innenlands flyreiser. Samfunnsøkonomisk vil altså ikke CO2-utslippene knyttet til flyreisene medføre økte kostnader. Som nevnt har flytrafikk også en rekke øvrige forurensende egenskaper. Ifølge rapporten ”IKT og klimagassutslipp”38 er det beregnet følgende eksterne kostnader knyttet til NOX, VOC, partikler, SO2, støy, ulykker og slitasje på rullebaner (tall oppgitt i 2007-kroner per flykilometer):

Lokale utslipp Støy Slitasje Ulykker Totalt

0,9 3,9 3,8 0,3 8,9 Gitt en gjennomsnittlig flylengde på 510 km (tilsvarende 1 times reise), og et gjennomsnittlig belegg på 87 passasjerer per reise (Defra, 2007)39 gir dette en kostnad per tur/ retur reise på kr. 104,-. Gitt 20 deltakere per kurs, samt at 5% av kursene medfører flyreiser gir dette en gjennomsnittlig kostnad per bruker på kr. 5,-. I standardeksempelet gitt over er det kun virksomhet 1 der kurset er aktuelt for 50 medarbeider som ville valgt tradisjonell klasseromsundervisning. Den totale besparelsen vil da bli kr. 250,- for dette kurset. Dersom valget sto mellom tradisjonell klasseromsundervisning for alle brukerne, altså 900 til sammen, versus ren e-læring vil den totale besparelsen bli kr. 4.500,-. De økonomiske virkningene knyttet til forurensing er i denne sammenheng relativt liten – tatt i betraktning at CO2-utslippene er internalisert gjennom avgiftene. Til tross for at man rent kostnadsmessig har beregnet verdien av miljøskadene flytrafikken medfører har som nevnt Norge et mål om å redusere eget CO2-utslipp og redusere øvrige miljøskader, og slik sett vil det kvalitativt sett være verdifullt å redusere forurensingen selv om denne kvaliteten allerede er verdsatt. Se avsnitt 6.3.2.5 for videre kvalitative betraktninger. 6.3.1.5 Reduserte kostnader til bevertning og leie av lokale Heller ikke for kostnader knyttet til bevertning på kurs og leie av lokale har det vært mulig å få tak i gode tall. Denne type kostnad vil i sin helhet falle bort ved å gå over til e-læringskurs.

36 http://www.seegreennow.com/PDF/TANDBERG-Green-Calculator-Assumptions.pdf 37 http://www.miljostatus.no/Tema/Klima/Klimanorge/Kilder-til-utslipp/Transport/Luftfart/ 38 ”IKT og klimagassutslipp”, Econ-rapport nr. 2009-082, Prosjekt nr. 5Z080087 ISSN: 0803-5113, ISBN 978-82-8232-084-9 JMS/IAR/MST/mbh, KIB, 27. august 2009 39 Defra (2007); Guidelines to Defra's GHG conversion factors for company reporting (2007), utslippsfaktorer er gjengitt på http://co2.sft.no/en/-HOVEDMENY-/Slikberegnes-

dine-utslipp/Flyreiser/

64

Denne type kostnader er svært avhengig av hvorvidt kurset arrangeres i egne lokaler eller i leide lokaler. Dersom man for eksempel benytter hotell som lokasjon for kurset må man som regel kjøpe en pakke som består av både lokale og bevertning. Denne kostnaden ligger gjerne på 600-800,- kroner per person. Dersom man arrangerer kurset i egne lokaler eller i leide lokaler uten nevnte ”pakke” der bevertningene inngår, kan man selv stå for bevertningen der dette er aktuelt. Ved dagskurs vil det være normalt å by på lunsj. En enkel lunsj med kan ligge på rundt 75,- kr per person. Dersom man inkluderer kaffe, frukt og kaker ligger det gjerne på 150,- kr per person. Ettersom det er en rekke kombinasjonsmuligheter for valg av lokale og type bevertning har vi valgt å illustrere mulig besparelser ved å gå fra tradisjonelt kurs til e-læringskurs gitt 900 brukere og de tre enhetsprisene som er gitt over.

Som nevnt vil hele kostnaden knyttet til lokaler og bevertning falle bort dersom man går over på e-læringskurs. Ettersom det åpnes for deling av kurs i maksimumsmodellen og blandingsmodellen vil det være flere kurs som sannsynligvis vil legges over, og gevinstpotensialet er derfor størst for disse to modellene. 6.3.1.6 Oppsummering delvis verdsatte virkninger Som nevnt er det vanskelig å aggregere de delvis verdsatte virkningene som er beskrevet over. Grunnene er at vi ikke har en samlet oversikt over totalt antall kurs som finnes i de statlige virksomhetene i dag med tilhørende egenskaper for kursene, som lengde på kurset, antall deltakere, etc. Ettersom vi har samlet de kursene vi mener har potensial til å deles på tvers av alle virksomheter, men som i dag holdes som tradisjonelle kurs, i nåverdiberegningen og dermed definert dem som verdsatte virkninger, vil de delvis verdsatte virkningene beskrevet i hovedsak gjelde kurs som kan deles på tvers av to eller flere virksomheter, det vil si kurs som da kun er aktuelle å dele i delingsmodellen og maksimumsmodellen. Det er viktig å understreke at disse delvis verdsatte virkningene kommer i tillegg til de verdsatte virkningene. Investerings- og driftskostnadene knyttet til det å kunne dele kursene mellom to eller flere virksomheter er allerede dekket inn i nåverdiberegningene, og de delvis verdsatte gevinstene beskrevet over knyttet til hvert enkelt kurs som legges over, utover de kursene beskrevet i nåverdimodellen, vil sånn sett være økte nettogevinster for de ulike modellene. I hovedsak vil det være kurs som er aktuelle for å deles mellom to eller flere virksomheter, det vil si kurs som kun er aktuelle i delingsmodellen og maksimumsmodellen. Dersom alle effektene legges inn i samme grafiske sammenstilling får vi følgende resultat:

Figur 6-6: Reisekostnader sammenstilt

Tradisjonelt kurs

Antall

deltakere

Gjennomsnittlig

kostn. / deltaker Sum

Pakkepris hotell 900 700 630 000

Lunsj inkl. frukt/ kaker 900 150 135 000

Enkelt bevertning 900 75 67 500

65

Vi ser av figuren at antall brukere som er nødvendig for at konverteringen fra tradisjonelt klasseromskurs til e-læringskurs reduseres betraktelig når man tar inn alle virkningene beskrevet over. Dersom man igjen benytter standardeksempelet med virksomhet 1, 2 og 3 med henholdsvis 50, 350 og 500 brukere vil man få følgende kostnader gitt de nye enhetskostnadene per bruker:

Vi ser altså at uten deling vil den totalt kostnaden for å gjennomføre kurset bli 3,3 millioner kroner samlet for de tre virksomhetene. Dersom kurset deles, enten ved at det er et felleskurs (og da vil være aktuelt for både minimums-, maksimums- og delingsmodellen), eller mer sannsynlig et delingskurs (som da bare vil være aktuelt for maksimums- og delingsmodellen), vil den samlede kostnaden for de tre virksomhetene som tidligere være 1,9 millioner kroner. Basert på de delvis verdsatte virkningene vil vi derfor anbefale maksimums- og delingsmodellen. 6.3.2 Ikke verdsatte virkninger Det er en rekke virkninger som ikke kan verdsettes i kroner og øre. Disse virkningene er allikevel en viktig del av beslutningsgrunnlaget og skal veie like tungt når man vurderer de kostnadsmessige virkningene opp mot de mer kvalitative virkningene.

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900

Tradisjonelt kurs

E-læringskurs

Tradisjonelt

kurs Antall deltakere

Gjennomsnittlig


Virksomhet 1 50 8 557 427 856

Virksomhet 2 350 3 936 1 377 723

Virksomhet 3 500 3 036 1 518 175

Sum 900 3 693 3 323 753

E-læingskurs Antall deltakere

Gjennomsnittlig


Virksomhet 1 50 2 103 105 151

Virksomhet 2 350 2 103 736 056

Virksomhet 3 500 2 103 1 051 508

Sum 900 2 103 1 892 715

66

6.3.2.1 Økt antall medarbeidere som gjennomfører opplæring - kvalitetsheving For visse virksomheter, eller eventuelt visse fagfelt, kan det være at etterspørselen etter et kurs er så lav at kurset ikke blir gjennomført på virksomhetsnivå da enhetskostnaden anses som for høy. Dette ble eksemplifisert i avsnitt 6.3.1.1 over ved at virksomhet 1 med kun 50 aktuelle brukere for det gitte kurset i det ene tilfellet anså kostnaden for kurset som for høy og derfor ikke gjennomførte det. Men gitt at kurset ble delt ble det ansett som lønnsomt å gjennomføre kurset. Det er som nevnt vanskelig å verdsette hvilken verdi et kurs har på medarbeiderens utførelse av det daglige arbeidet. Antakelsen er at opplæringen medarbeidere gjennomgår gjør dem i stand til å utføre sine arbeidsoppgaver mer effektivt – enten gjennom bedre kvalitet på arbeidet som gjøres, eller at samme arbeidsoppgaver gjøres på kortere tid slik at han eller hun har mer tid å bruke på øvrige arbeidsoppgaver. I noen tilfeller kan manglende opplæring få store økonomiske konsekvenser. Dette gjelder for eksempel offentlige anskaffelser der den statlige virksomheten kan bli erstatningsansvarlig overfor tilbyderne dersom det gjøres prosedyrefeil i avholdelsen av en offentlig anbudskonkurranse. Det kan også få store konsekvenser ift gjennomføring av prosjekter dersom for eksempel en klage blir tatt til etterretning og en konkurranse må avlyses og utlyses på nytt. I disse tilfellene vil økt kompetanseheving redusere risikoen for feil, og kompetansehevingen vil ha en høy økonomisk verdi dersom risikoen for å gjøre feil reduseres betraktelig. I andre tilfeller kan det være andre hensyn enn økonomiske som gjør at økt kompetanse fører til økt kvalitet. Dette kan for eksempel være knyttet til opplæring i statens etiske retningslinjer. Den økonomiske og kostnadsmessige risikoen ift å gjøre ”etiske feil” er relativt lav, men omdømmet og tilliten til den statlige virksomheten kan reduseres betraktelig dersom de etiske retningslinjene brytes. Ettersom det er få markedsmekanismer ift å regulere verdien av en statlig virksomhets omdømme (private virksomheter som taper omdømmet merker det gjerne på bunnlinjen ved lavere etterspørsel etter deres varer eller tjenester) er det meget vanskelig å verdsette et slikt omdømmetap, men viktigheten av et godt omdømme bør være vel så viktig for statlige virksomheter som de private virksomhetene. I mange tilfeller vil nok kravene til etisk forsvarlige handlinger være høyere til statlige virksomheter enn til private virksomheter da de statlige virksomhetene i prinsippet representerer befolkningen. 6.3.2.2 Fleksibilitet i gjennomføring av kurs Ved å tilby kurs som e-læring gir dette en langt større fleksibilitet ift når den enkelte kursdeltaker gjennomfører kurset. For det første gir dette kursdeltakerne bedre mulighet til å planlegge sin egen arbeidsdag ift å prioritere når det passer å gjennomføre kurset sammenholdt med øvrige arbeidsoppgaver. Dersom det avholdes tradisjonelle klasseromskurs vil disse bare tilbys på gitte tidspunkt, og slik sett må den enkelte kursdeltaker tilpasse sine arbeidsoppgaver ift kursdeltakelsen, ikke omvendt. Videre kan en e-læringsløsning åpne for at medarbeiderne får opplæring til rett tid. Det avholdes for eksempel kurs for nyansatte for å gi en innføring i arbeidsmetoder, arbeidsverktøy, etc. Ved tradisjonell klasseromsundervisning kjøres som regel disse i ”oppsamlingsheat” enten med visse tidsintervaller eller når det er tilstrekkelig antall nyansatte til å fylle opp et kurs. I mange tilfeller blir slike kurs gjerne avholdt en gang i halvåret. En nyansett risikerer dermed å stå i jobben i et halvt år uten å få nødvendig opplæring. Alternativet er at kollegaer eller overordnede tar den generelle opplæringen som egentlig skal gjøres på kurset for nyansatte. Denne tiden kunne vært anvendt på egne arbeidsoppgaver i stedet. Ved å innføre e-læring kan den nyansatte straks få den nødvendige opplæringen uten å vente på at det skal avholdes et felles kurs. Dette vil effektivisere den enkelte nyansattes arbeidshverdag, og det vil også ha påvirkning på tidsbruken til den nyansattes kollegaer da det vil være mindre kontrollbehov og sidemannsopplæring i perioden før kurset for den nyansatte er gjennomført. I tillegg vil det være en lavere risiko for at den nyansatte gjør feil

67

som vil påvirke kvaliteten på arbeidet han eller hun gjennomfører og som igjen kan gi økonomiske eller kvalitative tap for den statlige virksomheten. I tradisjonell klasseromsundervisning vil man heller ikke kunne tilpasse progresjonen i opplæringen til den enkelte kursdeltaker. Slik sett risikerer man at man går for fort frem for noen slik at disse ikke får tilstrekkelig opplæring, mens andre igjen synes det går for tregt og kunne dermed brukt tiden sin mer effektivt om de selv kunne styrt tempoet. Ved å innføre e-læring kan den enkelte selv tilpasse tempoet i opplæringen slik at dette blir optimalt for ham eller henne. En annen fordel ved å gjøre kurs tilgjengelig gjennom e-læring er at man etter å ha gjennomført kurset kan gå tilbake og repetere deler av kurset ved behov. Dette vil kunne bidra til å øke kvaliteten på arbeidet som blir gjennomført. Slik sett vil det også være enklere å implementere e-læringen i selve oppgaveløsningen da man kan utforme e-læringskurset i moduler der man enkelt kan hente frem informasjon om akkurat den eller de arbeidsoppgaver man står fast på. Denne biten av e-læringstiltakene går utover de rent formelle opplæringstiltakene og stå for en integrasjon av e-læringstiltakene i den daglige oppgaveløsningen. 6.3.2.3 Bedre kvalitet i opplæringen Ved å gjennomføre et kurs som e-læring sikrer man at alle får det samme tilbudet om opplæring. Ved å gjennomføre tradisjonell klasseromsundervisning vil både kursholder og kursdeltakere kunne påvirke innholdet og utbyttet av kurset ved at det legges vekt på ulike emner, det er ulike temaer om blir gjenstand for diskusjon, etc. Gjennom e-læring kan man også enkelt legge opp til en felles sertifiseringsordning for å sikre at alle gjennomfører den opplæringen de skal, samt at de får tilført den kunnskapen de skal gjennom kurset. Man kan for eksempel legge inn en test etter hver gjennomførte modul der man må svare på spørsmål knyttet til det emnet man har tatt opplæring på. Man kan da også for eksempel legge inn en sperre for at man ikke kommer videre i e-læringskurset før man har bestått testen. En slik type sertifisering eller testing vil også være et godt verktøy i den overordnede kompetanseplanleggingen i en virksomhet. Man vil da enkelt kunne få en oversikt hvem som har gjennomført nødvendig opplæring og så planlegge videre opplæringsprogram ut fra dette. 6.3.2.4 Reduksjon i papirforbruk Som nevnt i avsnitt 6.3.1.3 antas det at det for tradisjonelle klasseromskurs deles ut kursmateriell i form av utskrifter. Til tross for at det er et beskjedent antall sider per kursdeltakere vil den akkumulerte bruken av papir, spesielt sett over flere år, komme opp i en anselig mengde. Ved å redusere mengden brukt papir vil man for det første redusere produksjonen av papir. Dette i seg selv vil gi en miljøgevinst. Både som følge av at forbruket av tremasse går ned, men også fordi produksjon av papir i seg selv er forurensende ved de kjemiske prosessene denne produksjonen medfører. Dette gjenspeiles i at treforedlingsprodusenter, derigjennom papirprodusenter, nå er blitt kvotepliktige gjennom klimakvoteforskriften § 1-1 bokstav i gitt et visst volum på produksjonen. I et samfunnsøkonomisk perspektiv kan man si at man gjennom kvotesystemet internaliserer de eksterne effektene gjennom kvoteplikten slik at de samfunnsøkonomiske kostnadene slik sett ikke blir så store. Men det bør allikevel være et mål i seg selv å redusere forbruket av papir og forurensingen produksjonen av papir medfører. Papir utgjør også en stor mengde avfall. Deponering av papir genererer for eksempel utslipp av metangass. Metan er en drivhusgass. Denne gassarten er en 22 ganger mer effektiv «bidragsyter» til drivhuseffekten enn CO2 og slik sett viktig å redusere. Fra og med 1. juli ble det imidlertid forbudt å deponere nedbrytbart materiale, deriblant papir. Denne type avfall skal enten gå til materialgjenvinning eller til energigjenvinning40. Slik sett vil de miljømessige

40 http://www.regelhjelp.no/templates/Nyhet____13132.aspx

68

skadene ved papiravfallet som genereres reduseres, men det bør allikevel i seg selv være et mål å redusere mengde avfall. 6.3.2.5 Redusert forurensing som følge av redusert reising I avsnitt 6.3.1.4 ble det redegjort for de kostnadsmessige konsekvensene ved utslipp som skyldes reiser til og fra kurs. Til tross for at disse virkningene delvis er verdsatt, og rent økonomisk dermed er hensyntatt, er det et mål i seg selv å redusere utslippene av miljøfarlige utslipp. For de regionale reisene som er beskrevet i avsnitt 6.3.1.2.2 vil det være utslipp knyttet til bruk av personbil som vil være aktuelt å se på. Ifølge SFT’s oversikt over klimanøkkeltall41 medfører bensindrevne personbiler et uslipp på 0,178 kg CO2 per kilometer. Tilsvarende tall for dieseldrevne personbiler er 0,141. Ifølge SSB’s statistikkbank42 var det i 2008 74% bensindrevne personbiler og 26% dieseldrevne biler (antall elektriske eller hybridbiler er ikke registrert). Gjennomsnittlig utslipp per kilometer blir da 0,168 kg CO2. Når det gjelder utslipp ifm regionale reiser kan vi utslippsmessig igjen ta utgangspunkt i standardeksempelet gitt under avsnitt 6.3.1. Det antas at det vil være en viss grad av samkjøring for de regionale reisene, og det antas derfor at det er to personer i hver personbil for de regionale reisene. Gitt disse forutsetningene vil en reise på 120 km hver vei i to dager med to personer i bilen gi et samlet utslipp på 10 kg CO2 totalt for reise knyttet til ett kurs for disse to personene. Med 20 kursdeltakere utgjør dette et utslipp på 100 kg CO2 per kurs. Som nevnt antas det at 25 % av kursene faller inn under kategorien som benytter regionale reiser. Gjennomsnittlige gir dette da et utslipp på 25 kg CO2 per gjennomførte klasseromskurs. Dersom vi igjen benytter standardeksempelet vårt med virksomhet 1, 2 og 3 med til sammen 900 brukere vil det gjennomføres 45 kurs innen gitte emne dersom alle virksomhetene benytter tradisjonelle klasseromskurs. Man vil da få en reduksjon i utslipp på 1,125 tonn CO2 dersom alle kursene gjennomføres som e-læringskurs. Dersom det gjennomføres 100 kurs med disse kjennetegnene ift reisemønster, antall deltakere på kurs, etc, vil man redusere utslippene knyttet til kurs med 112,5 tonn CO2. For nasjonale reiser er det utslipp knyttet til flyreiser vi ser på. Utslippsfaktoren for fly er oppgitt til 0,158 kg/ tonn CO2 for innenlandske flyreiser ifølge klimakalkulatoren til SFT43. Gitt flystrekningen og passasjerbelegget definert i avsnitt 6.3.1.2.2 over gir dette et utslipp per tur/ retur reise på 1,85 kg CO2 per reisende. Gitt at det er 20 deltakere per kurs, men at det kun er 5 % av deltakerne per kurs som reiser med fly, gir dette et utslipp på 1,85 kg CO2 per kurs for flyreisene. Dersom man også for nasjonale reiser aggregerer dette opp til å gjelde 100 kurs vil man få et redusert utslipp på 185 kg CO2 dersom kursene i sin helhet legges over til e-læringskurs. 6.3.2.6 Økt samarbeid mellom statlige virksomheter Gjennom å legge til rette for deling av kunnskap på tvers av virksomheter kan dette føre til tettere relasjoner mellom virksomheter og/ eller ansatte i ulike virksomheter som arbeider innen samme fagfelt. Denne relasjonsbyggingen kan også få virkninger utover ren deling av kurs. Erfaringsutveksling på tvers vil være en viktig kilde til kompetanseheving. Det kan også gi økt kvalitet til sluttbruker ved at denne kan få færre kontaktpunkter inn mot myndighetene dersom samarbeidet de statlige virksomhetene internt øker. Fremfor å henvise en sluttbruker til en annen statlig etat kan man for eksempel selv gjøre henvendelsen på vegne av sluttbrukeren da man vet hvem som kan svare på hva og dermed enklere og hurtigere kan få svar knyttet til sluttbrukerens behov. 41 http://www.sft.no/artikkel____40918.aspx 42

http://statbank.ssb.no/statistikkbanken/Default_FR.asp?Productid=10.12&PXSid=0&nvl=true&PLanguage=0&tilside=selecttable/MenuSelP.as

p&SubjectCode=10 43 http://co2.sft.no/en/-HANDEL-/Regn-ut-ditt-arlige-utslipp/

69

Ved å dele erfaringer kan man også sammen finne frem til ”best practice” på ulike fagområder som er felles for to eller flere virksomheter. Dette vil også bidra til å øke effektiviteten og/ eller kvaliteten på det arbeidet som utføres. 6.3.2.7 Bedre oversikt over kompetansetiltak og kompetanse Implementering og bruk av læringsplattform med mulighet for styringsinformasjon vil gi bedre oversikt over kompetansetiltak, -aktiviteter og kompetanse på avdelingsnivå i den enkelte virksomhet og samlet for den enkelte virksomhet. Mulighet for oversikt over kompetansebeholdning, kompetansemål- og krav, kompetansebehov (GAP) mv. Det vil også være et potensial knyttet til den samme oversikt på tvers av hele staten – forutsatt at alle har et dette tilgjengelig og at nødvendig informasjon er tilgjengelig på standardiserte former slik at den kan sammenstilles og aggregeres. 6.3.2.8 Bortfall av kurs som gode for de ansatte Ved å konvertere kurs fra tradisjonelt klasseromskurs til e-læring kan dette også oppleves som et tapt gode for ansatte som tar kurset. Det å reise på kurs oppfattes ofte som et gode i seg selv. Slike kurs oppleves ofte som en god anledning til å omgås medarbeidere i en annen setting enn det daglige arbeidet, og det kan være en viktig arena for relasjonsbygging medarbeiderne imellom. Spesielt dersom kurset innebærer overnatting vil det gjerne være sosiale innslag på kvelden som vil oppleves positivt for kursdeltakerne. Ved å konvertere et kurs til e-læring vil denne goden falle bort. Det er vanskelig å verdsette et slikt gode. Virkningen vil antakeligvis også være ulik for medarbeidere som tidligere har deltatt på tradisjonelle kurs som blir erstatte med e-læringskurs og medarbeidere som ikke tidligere har deltatt på tilsvarende tradisjonelle kurs og dermed ”ikke vet hva de går glipp av”. Bortfall av kurset kan resultere i lavere motivasjon eller at bortfallet må kompenseres med andre goder. Verdien av at de ansatte omgås i andre settinger og dermed bygger tettere relasjoner kan også gi utslag i bedre arbeidsmiljø, bedre utgangspunkt for økt samarbeid og lignende. Også disse virkningene er vanskelige å verdsette, men i vurderingen av hvilke kurs som eventuelt skal konverteres til e-læring må også disse negative virkningene vurderes. 6.4 Kostnadsvirkninger Som nevnt i avsnitt 6.2 er det nødvendig å gjøre gitte investeringer for å oppnå de gevinstene som er definert for de ulike modellene. Kostnadene er delt i investeringskostnader og driftskostnader. Under vil vi overordnet gå igjennom inndelingen av kostnadene. De eksplisitte kalkuleringene beskrives i avsnitt 7.1.1.5. Det understrekes at de kostnader som er estimert er de ekstra kostnadene de ulike tiltakene i de ulike modellene medfører. Vi ser altså på ikke på det totale kostnadsbildet knyttet til opplæring – kun nettoeffekten av de tiltakene som følger av de ulike modellene. 6.4.1 Investeringskostnader For å gjennomføre de tiltakene som er beskrevet for de fire ulike modellene er det nødvendig å gjøre både organisatoriske og infrastrukturmessige investeringer. Generelt sett skilles investeringene også mellom lokale investeringer og sentrale investeringer. Med lokale investeringer menes investeringer som gjøres i den enkelte virksomhet. Med sentrale investeringer mener vi nødvendige investeringer i Difis (eventuelt annen sentral aktør som får ansvar for det samlede kurstilbudet og utrullingen av øvrige e-læringstiltak fra sentralt hold) organisasjon, samt investeringer i infrastruktur som muliggjør fellesløsningene på tvers av virksomhetene. For basismodellen er det kun lokale investeringer som er aktuelt da det per definisjon ikke vil gis et felles tilbud. Det er lagt til grunn at det vil investeres i lokale kompetansestrategi for en gitt andel av virksomhetene som i dag ikke har dette. Dette er de organisatoriske investeringene knyttet til basismodellen. Videre legges til grunn en tilsvarende investering i

70

learning management systems (LMS), og det er dette som utgjør den infrastrukturelle investeringen i basismodellen. For minimumsmodellen, maksimumsmodellen og delingsmodellen bygges det opp en sentral organisasjon. Størrelsen på denne avhenger av de ulike modellene. Samtidig er det også nødvendig med lokale tilpasninger i ulike grad for å kunne utnytte de fellesmulighetene som ligger i de tre ulike modellene. Videre er det for de tre sistnevnte modellene gjort en vurdering og kalkulering av nødvendige sentrale investeringer i infrastruktur for å muliggjøre deling av felleskurs. For maksimums- og delingsmodellen er det også investeringer knyttet til det å kunne dele kurs mellom to eller flere virksomheter, noe som ikke er tilfelle verken for basismodellen eller minimumsmodellen. Også på infrastruktursiden er det nødvendig med visse lokale investeringer for å kunne ta i bruk de sentrale løsningene knyttet til de tre modellene. Se avsnitt 7.1.1.5 for de konkrete beløpene. 6.4.2 Reinvesteringskostnader Ettersom tiltakene i de ulike modellene vil foretas over en gitt periode (levetiden i nåverdien er definert til 15 år – se avsnitt 7.1.1.1 for nærmere beskrivelse), vil det være nødvendig å gjennomføre reinvesteringer både for infrastrukturen som er lagt til grunn i de ulike modellene, samt å oppdatere innholdet i de ulike kursene som ligger til grunn for de verdsatte virkningene. Det er lagt til grunn en viss vedlikeholdskostnad hvert år i driftskostnadene for å opprettholde kvaliteten på den infrastrukturen det er investert i. Det vil allikevel være et behov for å skifte ut deler og komponenter i infrastrukturen med jevne mellomrom. Disse utskiftningene er hensyntatt gjennom reinvesteringer. Se avsnitt 7.1.1.5 for forutsetningene knyttet til nivå og utskiftningstakt. Innholdet i de ulike kursene vil også utdateres. For at kvaliteten på opplæringen skal opprettholdes er det derfor nødvendig å oppgradere innholdet i kursene med gitte mellomrom. Også dette er hensyntatt gjennom reinvesteringer. Se avsnitt 7.1.1.4 for forutsetningene knyttet til nivå og utskiftningstakt. 6.4.3 Driftskostnader De ulike modellene medfører også ulike nivå av økte driftskostnader for å kunne benytte de tiltakene som følger av de ulike modellene. Også her deles driftskostnadene i lokale og sentrale driftskostnader der det for basismodellen kun vil være aktuelt med lokale driftskostnader da det som nevnt ikke vil gjøres noen sentrale grep i denne modellen. Driftskostnadene følger av de organisatoriske og infrastrukturelle investeringene som gjøres i de tre modellene. Organisatorisk er det ressursbruk til å forvalte kompetansestrategien som utvikles i ulik grad i de ulike modellene. For minimums-, maksimums- og delingsmodellen vil etableringen av en sentral organisasjon også medføre driftskostnader gjennom ressurser til å bemanne denne. På infrastruktursiden er driftskostnadene knyttet til det å drifte og vedlikeholde infrastrukturen, samt til innkjøp av årlige lisenser. Se avsnitt 7.1.1.5 for beskrivelse av de kalkulerte beløpene for de ulike modellene.

71

7. SAMMENSTILLING AV NYTTE- OG KOSTNADSVIRKNINGER

I dette kapittelet vil vi beskrive beregningene knyttet til de verdsatte virkningene. Virkningene som kan verdsettes er satt inn i en nåverdimodell for å beregne den rent økonomiske siden av de potensielle besparelsene. Vi vil i dette kapittelet først gå igjennom forutsetningene for denne nåverdimodellen. Videre vil vi vise beregnet nåverdi for de ulike modellene og kommentere resultatet. Vi viser for øvrig til kapittel 6 for diskusjon av både de verdsatte, de delvis verdsatte og de ikke-verdsatte virkningene. 7.1 Nåverdimodellen For å kunne sammenligne de tre ulike modellene har vi som nevnt benyttet en nåverdiberegning. Nåverdimetoden er en beregningsmetode som gjør det mulig å sammenlikne nytte- og/eller kostnadsvirkninger som påløper på ulike tidspunkt. Anslåtte virkninger neddiskonteres til dagens tidspunkt ved å benytte en kalkulasjonsrente. Nytte- og kostnadsvirkningene er i dette tilfellet målt i faste priser (2009-priser), og kalkulasjonsrenten som benyttes må derfor være en realrente, det vil si den nominelle renten justert for inflasjon. Bruken av kalkulasjonsrenten reflekterer at fremtidig nytte og kostnader ikke verdsettes like høyt som nytte og kostnader i dag. Logikken er at man i stedet for å investere i foreslåtte prosjekt kunne man for eksempel satt pengene i banken og tjent rentene dette hadde medført. Investeringen må derfor gi en avkastning som er minst like høy som det den alternative bruken av pengene kunne gitt. Som nevnt er det de virkningene som kan verdsettes som er lagt til grunn i nåverdimodellen. Nåverdiberegningene begrenses av den tilgjengelige informasjonen. Se avsnitt 2.6 for beskrivelse av datagrunnlaget som er hentet inn som grunnlag for beregningene. Som datainnsamlingen viser har vi hentet inn kurskatalogene for seks virksomheter i tillegg til Difi og SSØ. Disse kurskatalogene gir en klar pekepinn på hvilke kurs som går igjen i de fleste virksomheter, samt hvilke som er av mer fagspesifikk karakter. Vi har derfor gjort en koding av alle kursene i disse kurskatalogene og plukket ut de kursene som anses felles for alle virksomhetene i staten – uavhengig av størrelse og grad av sentralisering. Dette er samtidig kurs som i dag hovedsakelig tilbys som tradisjonelle klasseromskurs og som derfor vil egne seg godt til omlegging til e-læringskurs gjennom et sentralt initiativ. Listen over kurs er ikke nødvendigvis uttømmende, men den gjenspeiler de fagområder virksomhetene selv uttrykker et ønske om å få tilbudt fra sentralt hold i rapporten Ny giv44. Dette utgjør til sammen 55 kurs, se vedlegg 3 for oversikt over hvilke kurs det gjelder. Vi har ingen informasjon om reisekostnader eller tid brukt til å reise knyttet til de 55 kursene som inngår i denne nåverdimodellen. Virkningene knyttet til reisekostnader behandles derfor i avsnitt 6.3.1.2 som delvis verdsatte virkninger. For å komme frem til en nåverdi må man ha et utgangspunkt å sammenligne med. SSØ’s veileder for samfunnsøkonomisk analyse sier at man skal etablere et basisalternativ som skal danne grunnlaget for denne sammenligningen. Som regel utgjøres basisalternativet av nåsituasjonen. I dette tilfellet har vi derimot måttet gjøre noen tilpasninger av nåsituasjonen. Som beskrevet i avsnitt 3.2 anser vi at de ulike virksomhetene uansett vil gjennomføre en viss konvertering av tradisjonelle kurs til e-læring da dette også vil være lønnsomt på virksomhetsnivå. Vårt sammenligningsgrunnlag vil derfor være basismodellen der vi har justert for denne forventede utviklingen. Gevinstene og kostnadene beregnes derfor ved å justere gevinstene og kostnadene i minimums-, maksimums- og delingsmodellen for tilsvarende gevinster og kostnader i basismodellen. I tilfeller der kostnadsnivået i de tre førstnevnte modellene er lavere enn i basismodellen vil denne differansen da komme til uttrykk som en gevinst ved at kostnadene reduseres ved å gå fra basismodellen til en av de tre øvrige.

44 En ny giv – strategiske veivalg for statens sentrale opplæring; DIFI;2008

72

Under vil vi gi en sammenstilling av de forutsetninger som ligger til grunn for nåverdimodellen og de fire ulike modellene som inngår i nåverdiberegningen; basismodellen, minimumsmodellen, maksimumsmodellen og delingsmodellen. Videre vil vi vise nåverdien for de fire modellene og kommentere forskjellene i lønnsomhet dem imellom. 7.1.1 Forutsetninger for nåverdiberegningen Vi vil først gi en oversikt over de generelle forutsetningene som er lagt til grunn for alle de fire modellene, før vi gir en oversikt over de spesifikke forutsetningene for de ulike modellene. 7.1.1.1 Prosjektets levetid SSØ’s "Veileder i samfunnsøkonomisk analyse og gevinstrealisering av IKT-prosjekter”45 anbefales det for IKT-prosjekter en levetid fra fem til 15 år. I dette tilfellet har vi valgt en levetid på 15 år. Grunnen er at gevinstrealiseringsperioden for de ulike modellene er fem år for henholdsvis basismodellen, minimumsmodellen og maksimumsmodellen, mens den er åtte år for delingsmodellen. Ulik gevinstrealiseringstid vil ha innvirkning på nåverdien da man neddiskonterer gevinstene med tilhørende kostnader, og dess senere i prosessene gevinstene blir generert, dess lavere verdi vil disse gevinstene ha i en nåverdisammenheng. Et problem med lang levetid i IKT-prosjekter er at både løsninger og infrastruktur blir utdatert relativt raskt. For å kompensere for dette har vi lagt inn reinvesteringer både for infrastrukturen det investeres i, samt for innholdsutviklingen på kurssiden. 7.1.1.2 Skattekostnad Ifølge veilederen fra SSØ skal det beregnes skattevirkninger for de prosjekter som vurderes. I nevnte standard heter det at ”beregningsgrunnlaget for skattekostnad er tiltakets nettovirkning på offentlige budsjetter (dvs. det offentlige finansieringsbehovet). Her er det antatt at alle kostnadene øker finansieringsbehovet. Til fratrekk kommer gevinst som reduserer finansieringsbehovet.” Virkningen settes til 20 øre per krone, det vil si at skattevirkningen gir en økning i både kostnader og gevinster på 20 %. 7.1.1.3 Kalkulasjonsrente Finansdepartementet anbefaler at det for normale offentlige prosjekter benyttes en kalkulasjonsrente på 4 prosent. I prosjekter med betydelig systematisk risiko kan en benytte en kalkulasjonsrente på 6 prosent. Systematisk risiko oppstår når prosjektets samfunnsøkonomiske lønnsomhet svinger systematisk med konjunkturene. SSØ’s veileder nevner to tilfeller der systematisk risiko typisk gjør seg gjeldende. Det første er i de tilfellene nytteverdien er betydelig større i høykonjunktur enn i lavkonjunktur. For besparelser knyttet til IKT-investeringer kan dette typisk være tidsbesparelser forbundet med slike investeringer. Tidsbesparelsene er mer verdt i gode tider fordi virksomheten da mottar mange henvendelser eller har flere saker til behandling (mens det er ledig kapasitet i dårlige tider), og/ eller fordi verdien av redusert responstid er høyere for den aktuelle brukergruppen (typisk næringslivet) i høykonjunktur enn i lavkonjunktur. Det andre eksempelet er de tilfeller der investeringen innebærer store etableringskostnader og utstyret har liten alternativ anvendelse den dagen utstyret blir utdatert. Usystematisk risiko er mer prosjektspesifikk risiko. Den usystematiske risikoen er knyttet til forhold i det aktuelle prosjektet som ikke samtidig påvirker utfallet i andre prosjekter (eventuelt at prosjektet påvirkes av trender som ikke svinger i takt med konjunkturene). Når en betrakter staten sentralt som én aktør, vil den prosjektspesifikke risikoen normalt jevne seg ut over porteføljen av prosjekter som staten er engasjert i da disse spenner over en rekke fagområder og virksomheter. I dette tilfellet kan vi ikke se at det er betydelig grad av systematisk risiko. En av hovedgevinstene ved å gå over til e-læring vil være tidsbesparelser. Men ettersom vi også vil få en overgang til e-læring i det etablerte basisalternativet anser vi at denne tidsbesparelsen ikke utgjør en betydelig systematisk risikofaktor. En annen av hovedgevinstene er knyttet til besparelser i utviklingskostnader knyttet til innhold i kurs. Dersom dette gjøres sentralt vil

45 http://www.sfso.no/

73

man kun utvikle innholdet én gang, mens man i de tilfeller hvor virksomhetene selv må utvikle innholdet vil gjøre dette hver for seg og dermed utvikle samme innhold en rekke ganger. Vi anser ikke denne type kostnad som utsatt for systematisk risiko. Som følge av at den systematiske risikoen ikke anses som betydelig følger vi SSØ’s anbefaling om en kalkulasjonsrente på 4 prosent. Det understrekes at kalkulasjonsrenten er reell. Det vil si at prisstigningselementet er hensyntatt i kalkulasjonsrenten, og man legger derfor ikke til årlig prisstigning i beregning av kostnader og gevinster. 7.1.1.4 Generelle forutsetninger felles for alle fire modellene Her gjengis de generelle forutsetningene som er felles for beregningen av nåverdien for alle de fire modellene; basismodellen, minimumsmodellen, maksimumsmodellen og delingsmodellen. Typer kurs Hovedhensikten i denne nåverdimodellen er å se på verdien av å omdanne et kurs som i dag holdes som tradisjonell klasseromsundervisning til et kurs som helt eller delvis konverteres til e-læring. Hvorvidt et kurs egner seg for konvertering er en vurdering som må gjøres for hvert enkelt kurs, og som nevnt ser vi her kun på de kurs vi anser som egnet, og som i dag i hovedsak holdes som tradisjonell klasseromsundervisning. I nåverdimodellen operer vi med tre typer kurs:

• Tradisjonell klasseromsundervisning – det er denne typen de kursene vi ser på gjennomføres som i dag. Det ligger her begrensninger i antall deltakere per kurs. Denne begrensningen defineres for hvert enkelt kurs avhengig av innholdet i kurset. Denne begrensningen faller bort ved overgangen til e-læring.

• E-læring – her hovedsakelig brukt i betydningen 100 % e-læring etter konvertering fra tradisjonell klasseromsundervisning.

• Blended learning – det vil si kurs der man tar i bruk både tradisjonell klasseromsundervisning og e-læringsverktøy. For de kursene vi har vurdert som aktuelle for denne formen for kurs har vi benyttet fordelingsprosentene 80 % e-læring og 20 % klasseromsundervisning eller 50 % e-læring og 50 % klasseromsundervisning.

Potensielt antall brukere av de enkelte kurs For hvert enkelt kurs som inngår i denne nåverdimodellen har vi vurdert hvor mange av statens ansatte dette kurset er aktuelt for. For eksempel avholder de fleste statlige virksomheter et kurs for nyansatte i staten. Dette er et kurs det etterspørres et felles initiativ for, og vi har i denne analysen vurdert dette til et kurs som både er felles for alle i staten (det vil selvfølgelig være et behov for noe virksomhetsspesifikk opplæring i tillegg i dette eksempelet) og egner seg til å legges om til e-læring. Brukerne av et slikt kurs vil da utgjøre antall nyansatte i staten per år. Turnoveren i statlige virksomheter er ca 10 %, og potensielt antall brukere vil da utgjøre 10 % av de ansatte i statlige virksomheter totalt sett. Timelønn interne ressurser Ifølge SSB var gjennomsnittlig månedslønn for statlige ansatte i 2008 kr. 35.056,-. Ifølge SSØ opererer staten med 1.700 timeverk i ett årsverk. Justert for arbeidsgiveravgift, feriepenger og trygdeavgift gir dette en gjennomsnittlig timelønn på kr. 307,-. Det er denne timelønnen vi har brukt som ressurslønn for all tidsbruk for statlige ansatte. Dette gjelder både kursdeltakere og eventuelle interne kursholdere. Se vedlegg 4 for beregning. Det ble problematisert hvorvidt timelønnen burde differensieres ift ulike egenskaper ved ulike typer medarbeidere. Ettersom vi har lite informasjon både om hvem som holder kurs, og hvilke typer medarbeidere de ulike kursene er aktuelle for, konkluderte vi allikevel med at gjennomsnittlig timelønn ville gi det beste bildet på den faktiske timelønnen gitt vårt informasjonsgrunnlag. Antall ansatte og antall virksomheter i staten Ifølge tall fra Norges statskalender, supplert med informasjon fra de ulike virksomheters hjemmesider, har vi kommet frem til at det er ca 144.000 ansatte i staten per i dag. Disse er ansatt i 229 statlige virksomheter.

74

Utviklingskostnader innhold i kurs Vi har skilt mellom utviklingskostnader for tradisjonelle kurs og e-læringskurs. For tradisjonelle kurs har vi skilt mellom kurs som avholdes internt og kurs som avholdes av eksterne virksomheter. Kostnadene baseres på erfaringstall vi har hentet inn gjennom de gjennomførte intervjuene.

• For internt utviklede kurs antas det at medgår gjennomsnittlig kr. 10.000,- per time kurs som utvikles. Det vil si at dersom et kurs varer i to timer vil det gå med kr. 20.000,- i utviklingskostnader for dette kurset.

• For kurs som holdes av eksterne virksomheter antas det at utviklingen av innholdet i kurset inngår i den timeprisen kursholder tar for å holde kurset, og utviklingskostnaden settes således til kr. 0,- for eksternt innkjøpte tradisjonelle kurs

For e-læringskurs har vi skilt mellom såkalte tekniske kurs, for eksempel opplæring i Microsofts programvarepakke, gjerne omtalt som ”hyllevare”, og mer fagspesifikke kurs som må skreddersys til brukeren i høyere grad. Kostnadene baseres på erfaringstall vi har hentet inn gjennom de gjennomførte intervjuene.

• For tekniske kurs er det anslått en utviklingskostnad på kr. 100.000,- per time kurs • For mer fagspesifikke kurs er det anslått en utviklingskostnad på kr. 350.000,- per

time kurs Timepris kursinstruktør Her skilles det mellom ekstern og intern kursholder.

• Timeprisen for intern kursholder settes som nevnt til den generelle interne timelønnen - kr. 307,- per time

• Timeprisen for eksterne kursholdere settes til kr. 1.500,- (basert på en gjennomsnittsbetraktning gitt tilbakemeldinger fra statlige virksomheter som i dag benytter eksterne kursholdere)

• For rene e-læringskurs vil det ikke være kursholdere, og kostnaden for dette settes derfor til kr. 0,- for e-læringskurs.

Tidsbruk tradisjonelle kurs versus e-læringskurs En viktig besparelse ved innføring av e-læring ift tradisjonell klasseromsundervisning er at medarbeiderne som tar et e-læringskurs i stedet for et tradisjonelt kurs bruker kortere tid på kurset. Basert på erfaring fra statlige virksomheter som har gjennomført en konvertering av tradisjonelle klasseromskurs til e-læringskurs har vi kommet frem til at:

• Man bruker ca 25 % av tiden man ville brukt på et tradisjonelt kurs når man går over til et rent e-læringskurs. Det understrekes at e-læringskursene deles opp i kortere moduler der hver modul gjerne begrenses til ca 15 minutter. Dette for å holde på brukerens oppmerksomhet og optimalisere læringen.

• Dersom man benytter en kombinasjon av tradisjonell klasseromsundervisning og e-læring (såkalt ”blended learning”) holdes andelen av tiden som brukes på tradisjonell klasseromsundervisning uendret, mens andelen av kurset som kjøres som e-læring har en konverteringsprosent på 20. Det vil si at dersom et tradisjonelt kurs på ti timer omdannes til et blended kurs med en fordeling på 50 % tradisjonelt kurs og 50 % e-læring vil man etter konverteringen bruke fem timer på klasseromsundervisningen mens man vil bruke 5 timer multiplisert med 20 % på e-læringsdelen, det vil si 1 time på e-læring. Til sammen reduseres antall timer brukt på kurset fra ti timer til seks timer.

7.1.1.5 Spesifikke forutsetninger for de fire modellene Under gjengis de forutsetningene som er ulike de fire modellene imellom. Administrasjon av kurs Med administrasjon av kurs mener vi booking av kursholder, påmelding av deltakere, klargjøring av møtelokale etc. Det er tatt følgende forutsetninger for de ulike modellene:

75

• For tradisjonelle kurs antas det at det brukes 5 timer på administrasjon per kurs. I dette tilfellet er det per avholdte kurs – det vil si at dersom ett fagkurs avholdes flere ganger i løpet av ett år vil man gange opp antall kurs med 5 timer. Timelønnen er satt til den interne timelønnen.

• For kurs som konverteres til e-læringskurs i basismodellen antas det at det brukes totalt én time på administrasjon per kurs. Ettersom e-læringskurs ikke har et begrenset antall deltakere per kurs så vil det totalt være én time som brukes på administrasjon. Arbeidsoppgavene består i for eksempel å sende ut e-post til de medarbeiderne som skal delta på kurset etc.

• For kurs som konverteres til e-læring i minimums-, maksimums- og delingsmodellen så er administrasjonskostnadene knyttet til de enkelte kurs inkludert i organisasjonen som bygges opp sentralt. Tidsbruken knyttet til administrasjon per kurs er derfor satt til kr. 0,- for disse tre modellene.

Målgruppedekning Som diskutert i defineringen av de ulike modellene anslås det ulik økning i målgruppedekning de fire modellene imellom. I nåverdimodellene er det forutsatt følgende økning i målgruppedekning:

• Basismodellen: Øker målgruppedekningen fra 25.000 til 36.000 brukere • Minimumsmodellen: Øker målgruppedekningen fra 25.000 til 45.000 brukere • Maksimumsmodellen: Øker målgruppedekningen fra 25.000 til 82.500 brukere. • Delingsmodellen: Øker målgruppedekningen fra 25.000 til 82.500 brukere.

Gevinster knyttet til kursvirksomheten I hovedsak stammer gevinstene fra redusert ressursbruk for de kursene vi har inkludert i kursporteføljen som legges til grunn for nåverdianalysen. Gevinstene som legges inn regnes ut som nettogevinster der gevinstene knyttet til minimums-, maksimums- og delingsmodellen justeres for gevinstene knyttet til basismodellen. Gevinstene sett ift dagens situasjon utgjør følgende for de fire modellene:

• Basismodellen: kr. 15.613.000,- • Minimumsmodellen: kr. 31.521.000,- • Maksimumsmodellen: kr. 97.666.000,- • Delingsmodellen: kr. 97.666.000,-

Dette gir følgende nettogevinster for de tre modellene vi gjør en nåverdiberegning for:

• Minimumsmodellen: kr. 15.909.000,- • Maksimumsmodellen: kr. 82.053.000,- • Delingsmodellen: kr. 82.053.000,-

Det er som nevnt sistnevnte gevinster som legges inn i nåverdimodellen ettersom vi beregner nåverdien med utgangspunkt i basismodellen som nullalternativ. Investeringskostnader Investeringskostnadene for de ulike modellene er basert på de beskrevne egenskapene ved de ulike modellene. Disse investeringskostnadene er investeringer som skyldes de egenskapene ved de ulike modellene – det vil si deltakostnaden sammenlignet med dagens situasjon. De utgjør følgende:


Også for kostnadssiden er det nettoinvesteringene vi ser på – det vil si at vi trekker fra investeringskostnadene knyttet til basismodellen fra investeringskostnadene i de øvrige tre modellene for å finne den investeringskostnaden som legges inn i nåverdiberegningen for de tre modellene. Gitt investeringskostnadene over får vi følgende nettoinvesteringskostnader:

• Minimumsmodellen: kr. 27.937.000,- • Maksimumsmodellen: kr. 51.065.000,- • Delingsmodellen: kr. 41.475.000,-

76

Reinvesteringskostnader Som nevnt vil både innholdet i de ulike kursene og infrastrukturen måtte oppdateres og oppgraderes i løpet av levetiden som er satt til 15 år. Når det gjelder deler av infrastrukturen er det lagt inn en delvis utskiftningskostnad i driftskostnadene gjennom en årlig vedlikeholdskostnad. Det er allikevel nødvendig å gjøre ytterligere utskiftninger i perioden. Det er tatt følgende forutsetninger:

• Reinvestering i infrastruktur (utover årlig vedlikehold): 30 % av investeringskostnaden hvert femte år

• Reinvestering i innhold av kurs: 20 % av utviklingskostnadene for innhold i kurs hvert andre år

De årlige reinvesteringskostnadene utgjør følgende for de fire modellene:

• Basismodellen: o Infrastruktur: kr. 297.000,- o Innhold i kurs: kr. 302.000,-

• Minimumsmodellen: o Infrastruktur: kr. 1.425.000,- o Innhold i kurs: kr. 266.000,-

• Maksimumsmodellen: o Infrastruktur: kr. 2.127.000,- o Innhold i kurs: kr. 61.000,-

• Delingsmodellen: o Infrastruktur: kr. 1.775.000,- o Innhold i kurs: kr. 61.000,-

Gitt at kostnadene i basismodellen er høyere enn i henholdsvis minimums-, maksimums- og delingsmodellen vil disse kostnadene faktisk komme til uttrykk som en gevinst da man vil få en reduksjon i kostnadene ved å gå fra basismodellen til de øvrige modellene. Dette vises som en negativ kostnad under. Netto reinvesteringskostnader blir følgende for de tre modellene:

• Minimumsmodellen: o Infrastruktur: kr. 1.128.000,- o Innhold i kurs: kr. -36.000,-

• Maksimumsmodellen: o Infrastruktur: kr. 1.829.000,- o Innhold i kurs: kr. -241.000,-

• Delingsmodellen: o Infrastruktur: kr. 1.478.000,- o Innhold i kurs: kr. -241.000,-

Vi ser altså at netto reinvestering i infrastruktur kommer til uttrykk som en kostnad for de tre modellene, mens netto reinvestering i innhold i kurs kommer til uttrykk som en gevinst. Driftskostnader Driftskostnadene knyttet til de ulike modellene er også basert på de egenskapene som er beskrevet for den enkelte modell. Også driftskostnadene er årlige kostnader som skyldes de egenskapen ved de ulike modellene – det vil si økte årlige kostnader som skyldes innføring av e-læring i ulik grad for de ulike modellene. Driftskostnadene utgjør følgende:


Også her gjelder det at det er netto driftskostnader som legges inn i nåverdimodellen for de tre modellene som analyseres. Disse utgjør følgende:

• Minimumsmodellen: kr. -3.206.000,- • Maksimumsmodellen: kr. 9.399.000,- • Delingsmodellen: kr. -188.000,-

77

Som vi ser vil driftskostnadene for minimumsmodellen og delingsmodellen komme til uttrykk som en gevinst da driftskostnadene i disse modellene er lavere enn driftskostnadene i basismodellene. Maksimumsmodellen har derimot såpass store sentrale driftskostnader at også netto driftskostnadene vil utgjøre en kostnad i nåverdiberegningene. 7.1.2 Netto nåverdi Gitt de forutsetningene som er oppstilt over får vi følgende netto nåverdier:

• Minimumsmodellen: Kr. 162.286.000,- • Maksimumsmodellen: Kr. 685.557.000,- • Delingsmodellen: Kr. 732.153.000,-

Som vi ser viser beregningene at delingsmodellen er den mest lønnsomme når det kommer til nåverdi. Rent økonomisk vil vi derfor anbefale denne modellen gitt de forutsetningene som ligger til grunn for beregningene. Sammenholdt med resultatene vist under de delvis verdsatte og de ikke-verdsatte virkningene styrkes denne anbefalingen. Ettersom både de delvis verdsatte og de ikke-verdsatte virkningene vil øke dess større grad av deling av kurs vil gevinstene knyttet til disse virkningene være størst for maksimumsmodellen og delingsmodellen ettersom man ikke åpner for deling av kurs mellom to eller flere virksomheter i minimumsmodellen. Som nevnt kommer gevinstene knyttet til de delvis verdsatte virkningene i sin helhet som tillegg til den beregnede nåverdien. Det vil si at for hvert ekstra kurs som legges over utover de kursene vi har simulert på i nåverdimodellen vil gevinsten øke med gevinsten knyttet til kurset som legges over.

78

8. FORDELINGSVIRKNINGER

Målgruppene for modellene består i hovedsak ulike grupperinger i virksomhetene i statsforvaltningen, men påvirker også leverandørmarkedet i vesentlig grad. Generelt forventes en eventuell satsing på å stimulere utviklingen av e-læringsmarkedet med en forventet vekst som følge av økt bruk i statsforvaltningen. Økt bruk av rammeavtaler for å oppnå stordriftsfordeler for statsforvaltningen kan medføre at leverandørmarkedet blir sentralisert som følge av fokus på færre større leverandører. Dette kan medføre at små leverandører i distriktene, som tidligere har levert varer og tjenester til nærliggende statlige virksomheter kan bli utelukket som leverandør. Flytting av deler av kompetanseutviklingen til økt bruk av IKT vil kunne medføre at markedet for tradisjonelle kompetanseutviklingstiltak blir redusert. Delingsmodellen Grupper Fordelingsvirkninger Virksomheter Den enkelte virksomhet får tilbud om å benytte det felles-/tverrfaglige

kompetansetilbudet som tilbys sentralt, i tillegg til mulighet for gjenbruk av innhold innenfor sektor- og virksomhetsspesifikke kompetansetiltak som kan være relevante for egen virksomhet. Virksomhetene anskaffer og etablerer selv egen læringsplattform, med utgangspunkt i felles standarder og rammeavtaler. Virksomhetene kan frigjøre lokale midler til å styrke virksomhetsspesifikke kompetansetiltak, og beholder også fleksibilitet i forhold til lokale tilpasninger. I delingsmodellen legges det opp til økt fokus på samhandling og gjenbruk av innhold på tvers av statsforvaltningen. For sterk sentral styring i forhold til krav til lokal infrastruktur kan være kostnadsdrivende og gjøre at investeringen ikke tas.

Medarbeidere i statsforvaltningen

Medarbeiderne i statsforvaltningen får tilgang til et utvidet tilbud av felles- og tverrfaglige kurs og kompetansetiltak som i større grad blir tilgjengelig med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. Forventet reduksjon av ressursbruk, reisetid og reisekostnader ved direkte omlegging til mer e-læring

Leverandørmarkedet tradisjonelle kurs

Leverandørmarkedet for tradisjonelle kurs sentralt forventes ikke å bli påvirket i stor grad. Det forventes økt bruk av IKT i kompetanseutviklingen, ved at noen en andel av kursene legges om til e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT, men det vil være behov for tradisjonell undervisning som et supplement til bruk av IKT. Leverandørmarkedet for tradisjonelle kurs lokalt, forventes i noen grad å bli påvirket, ved at en vesentlig andel av felles- og tverrfaglige kurs forventes å bli sentralisert og digitalisert. Markedet for den lokale- og virksomhetsspesifikke kompetanseutviklingen forventes ikke å bli påvirket i vesentlig grad ut over den forventede utviklingen som følge av økt bruk av IKT.

Leverandørmarkedet e-læring og bruk av IKT i kompetanseutviklingen

Leverandørmarkedet for e-læring og IKT-støttet læring sentralt forventes en vesentlig vekst ved at kursporteføljen og bruk av e-læring vokser i hele statsforvaltningen Leverandørmarkedet for e-læring og IKT-støtte læring lokalt forventes en vesentlig vekst som følge av økt fokus på bruk av e-læring i den fag- og virksomhetsspesifikke kompetanseutviklingen lokalt.

79

9. VURDERING AV RISIKO

9.1 Følsomhetsanalyse I følsomhetsanalysen vurderes resultatenes følsomhet overfor endringer i estimater, forutsetninger og antakelser. Utover dette identifiseres de mest sentrale usikkerhetselementene og totalresultatets robusthet fastsettes. Følsomhetsanalyser innebærer typisk beregninger for verst (worst-case) og best (best-case) tenkelig resultat ved å anta høye og lave verdier av de underliggende estimater og antakelser. Denne tilnærmingen gir imidlertid kun punktvise indikasjoner av resultatenes følsomhet og robusthet, noe som ikke nødvendigvis avspeiler den virkeligheten prosjektet skal gjennomføres i, og som heller ikke er i stand til å avspeile den kompleksitet som omfattes av kompetanseutviklingen. Vi foreslår derfor en mer systematisk tilnærming, som med utgangspunkt i en Bayesiansk og probalistisk tankegang. På bakgrunn av sannsynlighetsfunksjoner for de underliggende estimatene i analysen, anvendes Monte Carlo simuleringer til å avspeile resultatenes følsomhet. Sannsynlighetsfordelingene er utformet dels på bakgrunn av kunnskap fra tidligere undersøkelser og dels på bakgrunn av drøftning og vurderinger foretatt i samarbeid med involverte parter i prosjektet. I det omfang det foreligger tilstrekkelig enten empirisk eller teoretisk kunnskap, vil det i utgangspunktet siktes mot å utforme spesifikke fordelinger for de enkelte forutsetninger og estimater. Der hvor det er mangelfull informasjon siktes det mot å utforme klassiske normalfordelinger. På bakgrunn av sannsynlighetsfordelingene nevnt ovenfor kan det ved Monte Carlo simuleringer utformes en sannsynlighetsfordeling for robustheten i den samfunnsøkonomiske analysen, belyst ved sannsynlighetsfordelinger for nåverdi. For disse sannsynlighetsfordelingene kan det beregnes konfidensintervaller. De angir innen for hvilke intervaller nåverdien med 90 eller 95 prosent sannsynlighet vil være sann. Fordelingene angir videre sannsynligheten for å få et negativt samfunnsøkonomisk resultat for prosjektet, og hvilke underliggende faktorer som er spesielt viktige for et godt resultat. En oversikt over følsomhetsanalysen foretatt med Monte Carlo metoden er gitt i figur 9.1 nedenfor.

80

Figur 9-1: Oversikt over følsomhetsanalyse ved anvendelse av Monte Carlo simulering

Kilde: Rambøll Management Metoden åpner også mulighet for at sannsynlighetsfordelingene for de forskjellige gevinst- og kostnadskomponentene kan betinges av hverandre og av de underliggende forutsetninger og antakelser. Dette betyr for eksempel at en usikkerhet i kurskostnader eller tidsforbruk kan påvirke de individuelle gevinst- og kostnadskomponenter forskjellig. Dette gir videre mulighet for å simulere langt mer realistiske situasjoner, hvor ikke bare en enkelt faktor endrer seg i en gitt retning, men hvor flere faktorer endrer seg samtidig og i forskjellige retninger, og hvor effekten av disse parallelle endringene kan måles på prosjektets nåverdi. 9.2 Risikoanalyse Undervurdering av kostnadene og risikoen ved de forskjellige direkte, indirekte og avledede komponenter i prosjektet kombinert med overvurdering av de tilhørende gevinster gir ”optimism bias” i kost-/nytteanalyser. En systematisk risikoanalyse har til formål å motvirke denne tendensen. I kost-/nytteanalyser er følsomhetsanalysen normalt adskilt fra risikoanalysen. Dette skyldes at følsomhetsanalysen vurderer hvordan en prosentvis endring i en underliggende variabel påvirker prosjektets nåverdi, hvilket ikke gir noen indikasjon på hvor høy sannsynlighet det er for at denne endringen vil forekomme. Risikoen ved gjennomføringen av prosjektet er f.eks. knyttet til at målgruppedekningen for de ulike modellene ikke blir som antatt, eller at faktisk gjennomsnittlig timekostnad for dem som faktisk benytter og vil benytte de kurs som legges over fra tradisjonelle kurs til e-læringskurs er høyere eller lavere enn forutsatt. I tillegg er investeringskostnadene forbundet med risiko i forhold til de eksterne kostnadene som er benyttet, da priser fra leverandørmarkedet er vanskelig å forutse. I forbindelse med planleggingen av prosjektet vil det ikke være mulig å fastsette verdien av disse størrelsene med sikkerhet. Slike faktorer vurderes normalt i risikoanalysen ved å anta og fastsette passende sannsynlighetsfordelinger for de kritiske variablene, slik at man kan beregne sannsynlighetsfordelingen for prosjektets samfunnsøkonomiske resultat belyst gjennom nåverdi.

Normal(0.873, 0.2)Trunc(0.34,0.93)

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

5.0% 90.0%0.5087 0.9143

Normal(0.2, 0.1) Trunc(0,0.3)

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

-0.0

5

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.35

5.0% 90.0%0.0475 0.2843

Effekter av prosjektet

Pearson5(3, 0.6) Shift=+0.4

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

1.8

>5.0% 5.0%90.0%0.495 1.134

Kostnader

Gamma(2, 0.15) Shift=+0.4

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

1.1

1.2

1.3

1.4

>5.0%90.0%0.453 1.112

Gevinster

Geomet(0.5)

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

-1 0 1 2 3 4 5 6 7

>5.0%90.0%0.000 4.000

Histogrm(0.4, 1, {p})

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

5.0% 90.0%0.5293 0.9193

LogLogistic(0.4, 0.3, 3)

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

1.8

>5.0% 5.0%90.0%0.512 1.201

Pareto(10, 3) Shift=-2.6

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

1.8

2.0

2.2

>5.0%90.0%0.415 1.448

LogLogistic(0.4, 0.3, 3)

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

1.8

>5.0% 5.0%90.0%0.512 1.201

Nåverdi

Konfidensintervall

81

Med fastsettelsen av slike sannsynlighetsfordelinger i forbindelse med følsomhetsanalysen (ved anvendelse av Monte Carlo simuleringer), blir risikoanalysen en integrert del av følsomhetsanalysen. Følsomhetsanalysen består således ikke av en mekanisk opp- og nedjustering av de estimerte gevinst- og kostnadsvurderingene, men er basert på fastsettelse av et forventet utfallsrom for de estimerte gevinster og kostnader, som er bestemt ved en kombinert vurdering av den prosjektspesifikke, systematiske og tekniske risiko;

• prosjektspesifikk risiko stammer fra graden av profesjonalisme i gjennomføringen av prosjektet,

• systematisk risiko stammer fra avhengigheten mellom prosjektets effekter og eksterne samfunnsøkonomiske forhold, og

• teknisk risiko stammer fra robustheten av de teknikker som anvendes til å fastsette prosjektets estimerte gevinster og kostnader.

I de tilfeller hvor det har vært mulig å utforme en velargumentert sannsynlighetsfordeling vil følsomhetsanalysens resultater derfor også avspeile risikoen ved prosjektet. Det skal likevel understrekes at det i visse tilfeller kan være vanskelig å komme frem til fornuftige antakelser vedrørende sannsynlighetsfordeling for de kritiske variablene. Dette kan f.eks. skyldes manglende historiske data fra lignende prosjekter eller mangelfull kunnskap om den fremtidige utvikling i eksterne samfunnsøkonomiske forhold. I disse tilfeller vil følsomhetsanalysen bestå av en mekanisk opp- og nedjustering av disse verdier, altså en mer klassisk følsomhetsanalyse, mens det foretas i tillegg en kvalitativ risikovurdering som understøtter resultatene av følsomhetsanalysen. I analysen vil det bli tydelig understreket når risikoanalysen er en integrert del av følsomhetsanalysen, og når risikoanalysen som følge av mangelfulle data foretas på et mer kvalitativt grunnlag. 9.3 Monte Carlo simulering Vi har gjennomført Monte Carlo simuleringer for de tre modellene vi beregner nåverdien for, nemlig minimums-, maksimums- og delingsmodellen. Resultatene er vedlagt i vedlegg 15. I dette avsnittet vil vi beskrive forutsetningene og resultatene for den anbefalte delingsmodellen. 9.3.1 Forutsetninger for Monte Carlo simuleringene I forkant av selve simuleringene definerte vi variablene vi ønsket å simulere på. Disse variablene ble definert til å være alle kalkulerte investerings- og driftskostnader for alle fire modellene (basismodellen inngår i nåverdiberegningene ved at man for å finne gevinstene tar differansen mellom kalkulerte kostnader basismodellen ift minimums-, maksimums- og delingsmodellen). Videre ble også de mer overordnede variablene på kurs siden simulert på. Disse utgjør følgende (se avsnitt 7.1 for beskrivelse av parametrene):

• Gjennomsnittlig timelønn • Timepris ekstern kursinstruktør (tradisjonelle kurs) • Utviklingskostnad tradisjonelle kurs (internt holdte kurs) • Utviklingskostnader e-læringskurs (både fagspesifikke og tekniske/ standard kurs) • Tidsbruk administrasjon av henholdsvis tradisjonelle kurs og e-læringskurs • Omleggingsfaktor I tidsbruk fra tradisjonelle til e-læringskurs (både 100 % e-læring

og såkalte blende learning) • Målgruppedekningen for de fire modellene

Det er ikke simulert på forutsetningene for de enkelte kurs som inngår i nåverdiberegningene. Det anbefales å gjøre 10.0000 simuleringer for å få et statistisk signifikant resultat i Monte Carlo simuleringene, og vi har fulgt denne anbefalingen i våre simuleringer. Videre har vi lagt oss på et 90 % konfidensintervall for de ulike parametrene.

82

Da vi ikke har noen indikatorer på at sannsynligheten for de ulike parametrene er skjevt fordelt, for eksempel at sannsynligheten for at variabel x får en høyere verdi enn kalkulert er høyere enn at den får en lavere verdi enn kalkulert. Vi har derfor brukt normalfordeling for alle parametrene. Generelt sett har vi også variert standardavviket slik at worst case og best case verdiene ligger innenfor et 90 % konfidensintervall. 9.3.2 Monte Carlo simulering delingsmodellen Vi har tildelt en sannsynlighetsfordeling (som nevnt normalfordeling) til hver enkelt parameter som inngår i nåverdiberegningen for delingsmodellen, samt de øvrige modellene. Ved å kjøre Monte Carlo simuleringen 10.000 ganger har vi fått følgende resultat:

Figur 9-2: Monte Carlo simulering delingsmodellen

Som vi ser av resultatene over gir Monte Carlo simuleringen en noe høyere gjennomsnittlig nåverdi enn den faktisk beregnede nåverdien. Den beregnede nåverdien er 732,2 millioner kroner, mens den gjennomsnittlige beregnede nåverdien i Monte Carlo simuleringen er 740,8 millioner kroner. Dette tilsier at det, gitt antakelsene som ligger til grunn for beregningene, er en oppside risiko knyttet til nåverdien for delingsmodellen. Et konfidensintervall på 90 % tilsier at nåverdien med 90 % sannsynlighet vil ligge innenfor intervallet 480,1 millioner kroner til 954,9 millioner kroner. Minimumsverdien for nåverdien er anslått til 128,5 millioner kroner. Med andre ord er det tilnærmet lik 0 % sannsynlighet for at nåverdien for delingsmodellen vil bli negativ gitt de forutsetninger som er lagt til grunn. Det kan videre være interessant å se hvilke parametre som gir størst utslag i følsomhetsanalysen. De parametrene som gir størst utslag på nåverdien er oppsummert i tabellen under.

Number of Simulations 1

Number of Iterations 10000

Number of Inputs 47

Number of Outputs 1

Sampling Type Latin Hypercube

Random # Generator

Random Seed

Statistics Percentile

Minimum 128 530 224 5 % 480 124 234

Maximum 1 485 649 705 10 % 537 436 276

Mean 740 822 907 15 % 573 547 955

Std Dev 161 209 843 20 % 603 912 607

Variance 2,59886E+16 25 % 629 877 207

Skewness 0,180861041 30 % 652 697 104

Kurtosis 3,024139421 35 % 674 496 338

Median 737 049 965 40 % 696 143 880

Mode 762 748 103 45 % 714 578 716

Left X 480 124 234 50 % 737 049 965

Left P 5 % 55 % 757 092 090

Right X 1 013 390 812 60 % 776 961 517

Right P 95 % 65 % 798 395 181

Diff X 533 266 578 70 % 821 332 616

Diff P 90 % 75 % 845 716 731

#Errors 0 80 % 873 589 506

Filter Min Off 85 % 909 205 998

Filter Max Off 90 % 954 879 068

#Filtered 0 95 % 1 013 390 812

Mersenne Twister

740381513

Summary Statistics for Blandingsmodellen

Simulation Summary Information

83

Figur 9-3: Parametere som gir størst utslag på nåverdien

Som vi ser er det målgruppedekningen for delingsmodellen som har den klart største innvirkningen på nåverdien. Påvirkningen er også positiv, det vil si at dersom målgruppedekningen går opp vil nåverdien gå opp. Grunnen er at jo flere som benytter seg av de felles utviklede e-læringskursene, dess høyere blir gevinstene, og følgelig blir nåverdien høyere. Videre er det den gjennomsnittlige timelønnen som har nest størst påvirkning på resultatet. Ettersom store deler av gevinstene stammer fra at brukerne av kurs bruker langt mindre tid på e-læringskurs enn på tradisjonelle kurs så vil en økning i timeprisen bety relativt høyere kostnader knyttet til basismodellen, som har større innslag av tradisjonelle kurs, enn for delingsmodellen som har lavere bruk av tradisjonelle kurs. Ettersom det er nettoeffekten av ressursbruk, det vil si differansen mellom ressurser brukt i basismodellen og delingsmodellen, som er lagt til grunn i nåverdiberegningen vil dette bety at nåverdien øker dersom timeprisen øker. Neste som følger er kostnaden ved selv å utvikle tradisjonelle kurs. Dersom denne kostnaden går opp vil også nåverdien for delingsmodellen gå opp. Grunnen er at andelen tradisjonelle kurs er høyere i basismodellen enn i delingsmodellen, og dersom kostnaden for disse kursene stiger vil også differansen mellom kostnadene i basismodellen og delingsmodellen bli større. Den første negative påvirkningen vi ser er målgruppdekningen i basismodellen. Det vil si at dersom målgruppedekningen i basismodellen øker vil nåverdien i delingsmodellen reduseres. Grunnen er at differansen i gevinster da vil reduseres mellom basismodellen og delingsmodellen, og ettersom man legger til grunn nettogevinster mellom basismodellen og blandingsmodellen i nåverdiberegningen vil følgelig nåverdien reduseres. Det samme gjelder dersom målgruppedekningen i nåsituasjonen er høyere enn det som er lagt til grunn.

0,87

0,33

0,22

-0,19

-0,15

-0,09

-0,07

-0,05

0,04

0,04

0,04

0,03

-0,03

-0,02

-0,02

-0,2 0

0,2

0,4

0,6

0,8 1

Målgruppedekning blandingsmodellen / Målgruppedekning

Gjennomsnittlig timelønn / Beregnet

Intern utviklingskost./ time trad.kurs / Beregnet

Målgruppedekning basismodellen / Målgruppedekning

Målgruppedekning nåsituasjon / Målgruppedekning

Omleggingsfaktor fra trad.kurs til e-læring / Beregnet

Utviklingskostnad avanserte-/ fagkurs./ time e-læring / Beregnet

Omleggingsfaktor fra trad.kurs til blended / Beregnet

Tidbruk adm per tradisjonelle kurs / Beregnet

Forvalte kompetansestrategi / Kostnad

Forvalte kompetansestrategi / Timer

IT-driftskostnader: lisenser og programvare / Kostnad

IT-driftskostnader: lisenser og programvare / Kostnad

IT-driftskostnader: drift av servere, nettverk, løsning / Kostnad

Kostnad

Coefficient Value

Netto nåverdi / 0Regression Coefficients

84

Disse ulike sensitivitetene i parametrene viser hvilke områder man bør sette inn innsatsen for å oppnå. Målgruppedekningen i delingsmodellen er som vist den parameteren med høyest påvirkning på nåverdien for delingsmodellen. Det bør derfor settes inn en stor innsats for å få flest mulig av virksomhetene med på de felles initiativene som tas for å oppnå størst mulig verdi ut av de investeringer og driftskostnader man pådrar seg for å oppnå den estimerte målgruppedekningen.

85

10. FORUTSETNINGER FOR GEVINSTREALISERING

10.1 Anbefalt modell Rambøll anbefaler delingsmodellen ut i fra en helhetsvurdering basert på den høyeste forventede samfunnsøkonomiske nytten, men også ut i fra egenskaper i modellen som vi beskriver nærmere i vår anbefaling. Maksimums- og delingsmodellen forventes å dekke flere medarbeidere i statsforvaltningen (målgruppedekning 82.500 ansatte) enn hva gjelder minimumsmodellen gjør. En vesentlig årsak til dette er at maksimums- og delingsmodellen fokuserer på både felles-/tverrfaglig og fag-/virksomhetsspesifikk kompetanseutvikling. Minimumsmodellen fokuserer utelukkende på den felles- og tverrfaglige kompetanseutviklingen og har en forventet målgruppedekning på 45.000. I vår analyse kommer minimumsmodellen vesentlig dårligere ut mht. nåverdi enn både maksimums- og delingsmodellen. Nåverdi for minimumsmodellen er 162.286.000,-, for maksimumsmodellen Kr. 685.557.000,- og for delingsmodellen er nåverdien Kr. 732.153.000,-. I den videre begrunnelsen for valg av delingsmodellen vil vi derfor primært holde den opp mot maksimumsmodellen. Hovedargumentasjonen for å anbefale delingsmodellen er at den er en kombinasjon av sentrale elementer som et avgrenset fellstilbud av e-læringskurs, standardisering og konseptualisering, og større fleksibilitet i den enkelte virksomhet ved mulighet for lokal tilpasning og adopsjon av felles konsepter. Delingsmodellen forventes å ha best balanse mellom sentral styring og kontroll, og en virksomhetsnær forankring av kompetanseutviklingen. Delingsmodellen tar opp i seg de sentrale kursene fra minimumsmodellen, og den ivaretar muligheten for deling som ligger i maksimumsmodellen uten at det må etableres én stor sentral løsning som skal benyttes av alle virksomhetene. Potensialet for gevinster ved deling er stort, ved at innholdet utvikles etter felles konsepter og standarder som muliggjør gjenbruk. Potensial i reduksjon av reisekostnader forventes å være tilnærmet like i maksimums- og delingsmodellen. I tillegg er vår vurdering at delingsmodellen best understøtter det overordnende målet for satsingen, og hvilken rolle den sentrale opplæringen skal spille i fremtiden: ”Den sentrale opplæringen skal i første rekke sikre tilbud av felles, tverrgående kompetansetiltak innenfor valgte områder, nå bredt ut til store målgrupper, være pådriver for utvikling og bidra til læring på tvers av statlige etater”46

Figur 10-1: Kompetanseutvikling og IT-utvikling tettere integrert med oppgaveløsing

46 DIFI;En ny giv – strategiske veivalg for statens sentrale opplæring, 2008

86

Strategi I delingsmodellen er det et sentralt ansvar å etablere en strategi for den helhetlige kompetanseutviklingen i statsforvaltningen. Strategien bør utarbeides i tett samarbeid med et utvalg virksomheter (partnere), men bør også forankres bredt i statsforvaltningen. I dette ligger det en strategi for utviklingen av både det felles og tverrfaglige tilbudet, men også å legge rammer for fag-/virksomhetsspesifikk kompetansetiltak. Strategier for bruk av eksisterende og nye læringsformer må utvikles, da erfaringene med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT er fragmenterte og varierende i statsforvaltningen. Ut fra et strategis perspektiv er en av de vesentlige forskjellene på maksimums- og delingsmodellen, at førstnevnte legger opp til en toppstyrt implementering av én løsning og alle kompetanseutviklingstiltak, mens delingsmodellen i tillegg til å tilby et sentralt element også bygger videre på det som finnes lokalt i virksomhetene. Således vil maksimumsmodellen oppleves som veldig styrende også for den virksomhetsnære kompetanseutvikling, og vi vurderer at delingsmodellen har den beste balansen mellom sentral styring og lokal fleksibilitet. Kartlegging og prioritering I delingsmodellen ligger ansvaret for kartleggings- og prioriteringsarbeidet knyttet til det virksomhetsspesifikke kompetansebehovet og –utviklingen på den enkelte virksomhet. Den sentrale kompetanseenheten kartlegger behov for felles og tverrfaglige kompetansetiltak som skal tilbys sentralt. Kompetansetilbud som i delingsmodellen er av felles karakter (kategori 5 og 6), tilbys av sentral enhet, mens det som er knyttet til færre virksomheter (clustere) blir til i interaksjon mellom disse virksomhetene. I tillegg må virksomhetene selv ta et ansvar for tilpasning og utvikling av lokale virksomhetsspesifikt innhold. Maksimumsmodellen er sterkere enn delingsmodellen på mulighet for styring og aggregering av styringsinformasjon, da det er en felles modell i en felles løsning. I delingsmodellen legges det også opp til mulighet for aggregering av styringsinformasjon, men dette løses ved hjelp av standardisering i, og rapportering/utveksling av informasjon fra, virksomhetenes løsninger. Utvikling og tilbud av kompetansetiltak I delingsmodellen er det den sentrale enhet som utvikler/bestiller sentrale og tverrfaglige kompetansetiltak i partnerskap med virksomhetene, mens fag- og virksomhetsspesifikke tiltak i hovedsak utvikles av den enkelte virksomhet. Den store forskjellen mellom modellene, er at maksimumsmodellen legger opp til en mer styrt og sentralisert utvikling av kompetansetiltakene, mens delingsmodellen fokuserer på at det som er mest hensiktsmessig å utvikle sentralt gjøres der, mens kompetansetiltak av mer fag-/virksomhetsspesifikk karakter utvikles i virksomhetene.

Kompetanse-utvikling

Forvaltnings-utvikling og

oppgaveløsingIT-utvikling

Drivere: Mer effektiv oppgaveløsning og innbyggernes krav til offentlig sektor

87

Delingsmodellen legger opp til at den sentrale kompetanseenhet bør ha en koordinerings- og pådriverfunksjon for formidling og deling av innhold (kurs/tiltak) og konsepter, være behjelpelig med å sette virksomheter med felles behov i kontakt med hverandre, samt stimulere til deling og gjenbruk. Standardisering og konsepter Både maksimums- og delingsmodellen har standardiseringsarbeid som en viktig premissgiver for å øke utbredelse av teknologibruk i kompetanseutviklingen og sikre deling og gjenbruk av innhold på tvers i staten. I delingsmodellen er det vesentlige å legge til rette for deling av innhold, og det må derfor etableres standarder og normer som muliggjør gjenbruk på tvers i forvaltningen. Det vil både være snakk om standardisering av grensesnitt på systemnivå, standardisering formater mht. utveksling og standardisering av innholdselementer. I delingsmodellen vil det være behov for å ha et ”standardiseringsregime” som utreder, beslutter om pålegg/anbefalinger og som forvalter standardene (jf. IT-standardiseringsarbeidet i FAD/Difi knyttet til forvaltningsstandarder). Med andre ord ”forvaltningsstandarder for e-læring”. I praksis kan være det samme regimet som allerede er etablert for IT-standardiseringsarbeidet i FAD/Difi. Standardiseringsarbeidet i maksimumsmodellen har imidlertid et økt fokus på at innhold og konsepter skal tilpasses den felles infrastruktur, mens delingsmodellen skal sikre at innhold og konsepter skal kunne deles på ulike læringsplattformer som benyttes i dag og i fremtiden. Sett i relasjon til problemstillingen i statsforvaltningen kan mulighet for deling gi en mer kostnadseffektiv utvikling av innhold, men dette innholdet kan komme flere til nytte, som i utgangspunktet ikke selv ser mulighet for å investere i utvikling som følge av få brukere og begrensete ressurser. Det er imidlertid knyttet en del usikkerhet til delingspotensialet ved at det er vanskelig å estimere den faktiske utviklingen og bruken av kompetanseutviklingstiltak i fremtiden, men det finnes allerede virksomheter som har erfaring med deling og gjenbruk av innhold. For beregninger knyttet til deling, se kap 6.4.1.1. Teknisk infrastruktur Den anbefalte delingsmodellen har en helt ulik tilnærming til infrastruktur for å understøtte kompetanseutviklingen enn maksimumsmodellen. I delingsmodellen stiller en gjennom standardiseringsarbeidet krav til hvordan ulike læringsplattformene skal spille sammen, mens maksimumsmodellen implementerer én felles læringsplattform for hele staten. I utgangspunktet høres kan maksimumsmodellen virke som en god løsning, men analysen har pekt på flere forhold som taler for at en toppstyrt og sterkt sentralisert tilnærming kan ha store svakheter. Disse svakhetene knyttet seg i størst grad til at det er særlig utfordrende å lage en felles løsning som skal ta hensyn til en rekke lokale og fagspesifikke problemstillinger som bidrar til økt kompetanseutvikling. Tidligere erfaringer47 tilsier at det er krevende å finne en balanse mellom behov for styring og kontroll, med de praksis- og virksomhetsnære behov hos målgruppen. Videre inneholder maksimumsmodellen en felles løsning som skal benyttes av alle, noe som kan bety at de virksomhetene som allerede har egne løsninger, må kassere eksisterende løsninger. Organisering På samme måte som i Minimums- og Maksimumsmodellen må det i Delingsmodellen være en sentral enhet som koordinerer felles og tverrfaglig kompetanseutvikling innenfor utvalgte områder som har relevans for mange. Den sentrale enheten forutsettes også å ha ansvaret for gjennomføring av standardiserings- og arkitekturarbeidet. Det vil fortsatt være den enkelte statlige virksomhet som har ansvaret for egne e-læringsplattformer og mesteparten av innholdet, men virksomhetene må tilpasse seg til standarder og inngå i en helhetlig forretningsarkitektur for e-læring i statlig sektor med fokus på deling og gjenbruk av innhold (e-læringskurs). I delingsmodellen organiseres kompetanseutviklingen på en slik måte at utformingen av kompetansehevingstiltakene skjer nært der behovet oppstår, altså i regi av virksomhetene. Finansiering

47 NIFUSTEP, 2006 En evaluering av ”Strategi for fleksibel læring” ved Universitetet i Oslo

88

I Delingsmodellen kan aktivitetene knyttet til etablering av sentral strategi, sentral infrastruktur/løsning, arkitekturarbeid og etablering av et standardiseringsregime finansieres sentralt (over Difis budsjett). Også deler av innholdet (utvikling av de sentrale e-læringskursene) kan finansieres sentralt (over Difis og eventuelt også SSØs budsjetter). Imidlertid kan virksomhetenes eget strategiarbeid, eventuelt anskaffelser av egen/lokal e-læringsplattform, tilpasninger til forvaltningsstandarder for e-læring samt utvikling av innhold (bortsett fra de sentrale e-læringskursene) finansieres over den enkelte virksomhets budsjett. Styrker og svakheter i delingsmodellen Styrker og muligheter: Delingsmodellen åpner for gjenbruk av lokalt utviklet tilbud eller løsninger gjennom at det defineres felles standarder. På denne måten defineres denne modellen ved at den har ambisjoner knyttet til større grad av tverrbruk samtidig som ambisjonene knyttet til en sentralisert løsning er lavere enn ved maksimumsmodellen. Gitt innvendingene mot maksimumsmodellen oppfattes delingsmodellen som en mer robust modell, og en modell som i større grad legger til rette for at kompetansetiltakene kan komme som raske og relevante responser på lokalt forankrede behov. Delingsmodellen gir i utgangspunktet mulighet for en viss grad av lokal variasjon når det gjelder plattformer, men stiller krav til at innhold utviklet på disse må møte felles standarder. I tillegg til å muliggjøre deling vil et sterkere fokus på standarder kunne øke kvaliteten på det materialet som utvikles. I delingsmodellen tar Difi en rolle som kvalitetssikrer gjennom arbeid med standarder. Gjennom fokus på deling ligger det også til rette for at Difi her kan fungere som koblingsledd ved at erfaringer fra forskjellige virksomheter innhentes og spres. Det er uttalt behov for felles arenaer for å diskutere behov og løsninger når det gjelder kompetansetiltak. Som del av delingsmodellen vil Difi også kunne tilby arener for slik eraringsutveksling. Delingsmodellen gir rom for lokale initiativer, noe som må antas å være positivt for opplevd eierskap og forankring i virksomhetene som i første omgang vil bli berørt av denne satsingen. Svakheter og trusler: Det kan knyttes usikkerhet knyttet til om virksomhetene vil gjennomføre en satsing basert på felles en strategi når en stor del av det konkrete tilbudet utvikles innenfor den enkelte virksomhet. Deling vil også forutsette at man både lykkes med standardiseringsarbeidet og at tiltak som egner seg for gjenbruk både blir identifisert og formidlet til aktuelle beslektede virksomheter. Dersom det ikke etableres en god nok felles arena for formidling av dette tilbudet vil potensialet forbli ubrukt. En svakhet ved modellen er at små virksomheter kan få utfordringer med å ta investeringskostnadene, noe som fører til at de ikke blir i stand til å benytte tilbud utviklet av andre selv om behovet er til stede. Samtidig vil det at dette tilbudet finnes kunne gjøre det mer fristende å ta disse investeringene fordi man slipper kostnader knyttet til utvikling av innhold. I delingsmodellen vil det fortsatt være åpent om virksomhetene får tilgang til løsninger som integrerer kompetanseutviklingen med andre prosesser, for eksempel kompetansekartlegging, Gap analyse og styringsinformasjon. 10.2 Anbefalinger av tiltak knyttet til delingsmodellen Rambøll anbefaler at en eventuell videre satsing knyttet til delingsmodellen tar utgangspunkt i følgende hovedmomenter: Strategiutvikling Etablere overordnet strategi for e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer for IKT i statlig sektor med klare mål, overordnede aktiviteter og rammer som sentral kompetanseenhet og den enkelte virksomhet kan bryte ned i operasjonelle tiltak. Den overordnede strategien bør bl.a. ha fokus på å beskrive:

89

� Strategisk kobling mellom oppgaveløsningen i staten, kompetanseutvikling og bruk av IKT

� Den sentrale kompetanseenhets rolle (er avgjørende både i forhold til egenutvikling, men ikke minst i forhold til å styre forventinger fra målgruppene)

� Roller og ansvar knyttet til kompetansetiltak som er av; o felles og tverrfaglig karakter o sektor-/klusterspesifikk karakter o virksomhets-/fagspesifikk karakter

� Suksessfaktorer og risiko � Hvordan sikre ledere og medarbeidere sin motivasjon til å bruke e-læring/IKT i

kompetanseutviklingen på den mest hensiktsmessige måten � Prosesser for å sikre kompetansetilbudet er tilstrekkelig fleksibelt og tilpasset

målgruppens behov � Prosesser som skal stimulere til innovasjon og utvikling av nye og fleksible

virkemidler i kompetanseutviklingen � Prinsipper for deling av innhold � Prinsipper for valg og videreutvikling av teknisk plattform.

Tabell 10-1: Strategi

Forretningsmessige investeringskostnader

Aktivitet Kostnad

Sentralt Utvikle og forvalte kompetan-sestrategi

Utvikle, implementere og forvalte helhetlig strategi for kompetanseutvikling for forvalt-ningen i tett samarbeid med sentrale aktører.

828.900

Lokalt Utvikle og forvalte kompetan-sestrategi

Lokal tilpasning av sentral kompetansestra-tegi.

1.688.500

Partnerstruktur For å få etablert et tilbud så raskt som mulig som både er relevant og vil bli tatt i bruk, børe det etableres et forpliktende partnerskap mellom den sentrale kompetanseenheten og et utvalg statlige virksomheter.

� Identifisere hvilke statlige virksomheter som bør inngå i et partnerskap med sentral kompetanseenhet for utvikling og bruk av felles tilbud;

o virksomheter som har en sterk egeninteresse og som kan høste en merverdi av å inngå i et slikt partnerskap (bl.a. nytte av et sentralt tilbud om felles e-læringskurs og kunne dele og gjenbruke innhold med andre virksomheter)

o virksomheter som innehar en egenkompetanse og et strategisk perspektiv mht. e-læring og sammensatte læringsformer med IKT som virkemiddel i kompetanseutviklingen

o virksomheter som er av en størrelse som gjør at et tilbud har et potensiale til få stor utbredelse på kort tid

� Inngå forpliktende samarbeidsavtale mellom sentral kompetanseenhet og utvalgte partnere.

� Kontinuerlig oppfølging av samarbeidet med særlig fokus på resultater som både kommer de aktuelle virksomhetene og statsforvaltningen som sådan til gode.

Tabell 10-2: Partnerskap


Aktivitet Kostnad

Sentralt Utvikle partnerskap med sen-trale aktører

Med basis i strategiarbeidet utarbeide avtaler med sentrale virksomheter samt etablere fora for utvikling.

307.000

Lokalt Utvikle partnerskap med sen- Lokal etablering av kontaktpunkt for part- 890.300

90

trale aktører nerskap. Løsning og teknisk infrastruktur For å formidle felles- og tverrfaglige tiltak etableres en sentral læringsplattform. Den sentrale læringsplattformen inneholder komponenter for formidlign av kompetanseiltak med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT, og løsning for kjerneprosesser i kompetanseutviklingen som kartlegging, planlegging, styring og evaluering.

� Etablere infrastruktur for fomidling av felles- og tverrfaglige kompetansetiltak � Etablere infrastruktur for understøttelse av kjerneprosesser i kompetanseutviklingen

som kartlegging, planlegging, styring og evaluering. � Legge til rette for gjenbruk av fellesløsninger i den enkelte virksomhet gjennom bruk

av rammeavtaler eller egentutvikling.

Tabell 10-3: Infrastruktur


Aktivitet Kostnad

Sentralt Utvikle rammeavtaler med partnere og aktører

Anskaffelsesprosess for felles infrastruktur til bruk i delingsmodellen

1.535.000

Implementere infrastruktur Anskaffelse og implementering av læringsplattform for å understøtte ba-sisløsning for formidling av kompetanseutvik-lingstiltak i felles regi.

982.400

Lokalt Utvikle rammeavtaler med partnere og aktører

Lokal tilpasning og bruk av rammeavtaler. 3.254.200

Implementere infrastruktur Implementering av lokal infrastruktur 1.350.800

Tabell 10-4: IT-investeringer

Itmessige investeringskostnader

Aktivitet Kostnad

Sentralt Infrastruktur for formidling, planlegging og gjennomføring av kompetanseutvikling

Løsningene tar utgangspunkt i en oppdeling av hovedfunksjonalitet i forhold til behovet for formidling av kompetansetiltak (1) og be-hovet for styring og kompetanseutvik-lingsprosesser (2). Estimatene er basert på standard hyllevare uten tilpasninger eller ut-vikling. Kostnaden er beregnet ut fra kostnader knyt-tet til 45.000 brukere

11.250.000

Teknisk infrastruktur for del-ing av innhold

Teknisk infrastruktur for delingsløsning esti-meres til 1 million basert på estimering av en minimumsløsning der gjenbruk fra DIFI forut-settes

1.000.000

Lokalt Infrastruktur for formidling, planlegging og gjennomføring av kompetanseutvikling

Lokal implementering av infrastruktur 12.375.000


Lokal virksomhet får tilgang til felles løsning for deling av innhold

Estimeres ikke

Standardisering og arkitektur Som det fremgår av navnet, er deling av innhold et sentralt element i den anbefalte modellen. En viktig forutsetning for deling er etableringen av standarder. Den sentrale kompetanseenheten må være pådriver for etablering av funksjonelle og tekniske standarder for å legge til rette for en langsiktig og bærekraftig utvikling innenfor området. Dette innebærer at en må:

91

� Etablere ”standardiseringsregime” som utreder, beslutter om pålegg/anbefalinger og som forvalter standardene (jf. IT-standardiseringsarbeidet i FAD/Difi knyttet til forvaltningsstandarder).

Som et utgangspunkt for standardiseringsarbeidet kan en etablere en forretningsarkitektur som primært gir en overordnet beskrivelse av hvordan samspillet (forretningsprosessene) mellom sentral løsning og virksomhetenes løsninger må se ut for å underbygge de sentrale målene/strategien mht. kompetanseutvikling vha. e-læring/IKT i statlig sektor. Forretningsarkitekturen vil således fungere som et veikart for den videre utvikling, men også synliggjøre behovet for, og bidra til å identifiser hvilke områder som bør være gjenstand for, standardisering. Det vil også være naturlig å beskrive en mer teknisk arkitektur som skal bygge opp under forretningsarkitekturen, og som sikrer mulighet for deling og gjenbruk av innhold sett ut i fra et teknisk perspektiv.

� Beskrive en overordnet forretnings- og IT-arkitektur for samspillet mellom sentral løsning og virksomhetenes løsninger knyttet til e-læring i statlig sektor.

Tabell 10-5: Standardisering og arkitektur


Aktivitet Kostnad

Sentralt Etablere konsepter og stan-darder

Konsept (beskrivelse av forretnings- og tek-nisk arkitektur)

5.000.000

Lokalt Etablere konsepter og stan-darder

Lokal tilpasning av konsepter og standarder. 3.561.200

Tilbyder av innhold/kurs Den sentrale enheten skal være koordinator og tilbyder av felles og tverrfaglige kompetansetiltak på tvers av statsforvaltningen.

� Identifisere, definere krav til, og bestille e-læringskurs av felles og tverrfaglig karakter

� Utvikle beste praksismodeller for kompetanseutviklingen i statsforvaltningen Vurdere etablering av rammeavtale for anskaffelse av e-læringskurs ut over felleskursene.

Tabell 10-6: Innhold/kurs


Aktivitet Kostnad

Sentralt Koordinere innholdsproduks-jon

Etablering av konsept for samhandling med virksomheter, brukere og eksterne aktører i forhold til innholdsproduksjon.

307.000

Kvalitetssikring av kompetan-seutviklingstilbud

Kostnader til etablering av modell for kvali-tetssikring av innhold før implementering.

153.500

Tilrettelegge deling innhold forvaltningen

Implementere delingsløsning som en kompo-nent i læringsplattformen

368.400

Produksjon av innhold kurs Produksjon av innhold til 55 felles og tverr-faglige kurs basert på funn fra kartleggingen

47.746.596

Lokalt Koordinere innholdsproduks-jon

Samspill mellom lokal virksomhet og sentral tilbyder. Ivaretas som en del av partnerskap-savtale og kartleggingsarbed i i sentral regi

Estimeres ikke

Oppsumering av kostnadselementer sentralt og lokalt: Samlet oversikt over de forretningsmessige investeringer sentralt vises i følgende tabell.

Tabell 10-7: Forretningsmessige investeringer

Forretningsmessige investeringskostnad

Aktivitet Kostnad

92

er Sentralt Utvikle og forvalte kompetan-sestrategi

Utvikle, implementere og forvalte helhetlig strategi for kompetanseutvikling for forvalt-ningen i tett samarbeid med sentrale aktører.

828.900

Etablere konsepter og stan-darder

Konsept (beskrivelse av forretnings- og teknisk arkitektur). Utrede og beslutte et mindre antall forvaltningsstandarder knyttet til e-læringsområdet

5.000.000

Utvikle partnerskap med sen-trale aktører

Med basis i strategiarbeidet utarbeide avta-ler med sentrale virksomheter samt etab-lere fora for utvikling.

307.000

Utvikle rammeavtaler med partnere og aktører

Anskaffelsesprosess for felles infrastruktur til bruk i delingsmodellen

1.535.000

Implementere infrastruktur Anskaffelse og implementering av læringsplattform for å understøtte ba-sisløsning for formidling av kompetanseut-viklingstiltak i felles regi.

982.400

Koordinere innholdsproduks-jon

Etablering av konsept for samhandling med virksomheter, brukere og eksterne aktører i forhold til innholdsproduksjon.

307.000

Kvalitetssikring av kompetan-seutviklingstilbud

Kostnader til etablering av modell for kvali-tetssikring av innhold før implementering.

153.500


Implementere delingsløsning som en kom-ponent i læringsplattformen

368.400

Produksjon av innhold kurs Produksjon av innhold til 55 felles og tverr-faglige kurs basert på funn fra kartleggin-gen

47.746.596

Lokalt Utvikle og forvalte kompetan-sestrategi

Lokal tilpasning av sentral kompetansestra-tegi.

1.688.500

Utvikle partnerskap med sen-trale aktører

Lokal etablering av kontaktpunkt for part-nerskap.

890.300


Lokal tilpasning og bruk av rammeavtaler. 3.254.200

Implementere infrastruktur Implementering av lokal infrastruktur 1.350.800 Samlet oversikt over de it-messige investeringer sentralt vises i følgende tabell.

Tabell 10-8: It-messige investeringer

Itmessige investeringskostnader

Aktivitet Kostnad

Sentralt Infrastruktur for formidling, planlegging og gjennomføring av kompetanseutvikling

Løsningene tar utgangspunkt i en oppdeling av hovedfunksjonalitet i forhold til behovet for formidling av kompetansetiltak (1) og behovet for styring og kompetanseutvik-lingsprosesser (2). Estimatene er basert på standard hyllevare uten tilpasninger eller utvikling. Kostnaden er beregnet ut fra kostnader knyttet til 45.000 brukere

11.250.000


Teknisk infrastruktur for delingsløsning es-timeres til 1 million basert på estimering av en minimumsløsning der gjenbruk fra DIFI forutsettes

1.000.000

Lokalt Infrastruktur for formidling, Lokal implementering av infrastruktur 12.375.000

planlegging og gjennomføring av kompetanseutvikling Teknisk infrastruktur for del-ing av innhold Ytterligere detaljert oversikt over forutsetninger og konkretisering av investeringer som er lagt til grunn fremgår av vedlegg Sentrale og lokale investeringerkostnader består av separatevedlegg 19. Vårt forslag til fordeling av investeringskostnader er et forslag som bør bearbeides videre i strategiarbeidet for å finne den mest hensiktsmessige fordelingen av investeringene i forhold til uttak av gevinster.

Figur 10-2: Sentrale investeringskostnader

10.3 Gevinstplan Den anbefalte delingsmodellen har knyttet potensielle gevinster til seg som skal realiseres forutsatt at tiltaket blir gjennomført. Før tiltaket gjennomføres er det utfordringer med å spesifisere alle detaljer knyttet til når og hvordan gevinstene skal reabeskriver vi hovedelementene i gevinstene, når de forventes å bli tatt ut og målinger som skal gjennomføres. Selv om ikke alle tiltaket gjennomføres, er det hensiktsmessig å etablskal struktureres og gjennomføres. Hovedgevinstene i tiltaket er at bmed bruk av IKT sentralt og lokalt kan bidra med mer effektiv kompetanseutvikling og lege til rette for økt kompetanseløft, ved:

• Mer effektiv ressursbruk med bruk av teknologi ved at tradisjonelle kurser omlegges til e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT

• Reduserte kostnader i forbindelse med utvikling av

planlegging og gjennomføring

Lokal virksomhet får tilgang til felles løsning for deling av innhold

Estimeres ikke

Ytterligere detaljert oversikt over forutsetninger og konkretisering av sentrale og lokale som er lagt til grunn fremgår av vedlegg 19.

Sentrale og lokale investeringerkostnader består av separate elementer som er synliggjortvedlegg 19. Vårt forslag til fordeling av investeringskostnader er et forslag som bør bearbeides videre i strategiarbeidet for å finne den mest hensiktsmessige fordelingen av investeringene i forhold til uttak av gevinster.

Sentrale investeringskostnader

Den anbefalte delingsmodellen har knyttet potensielle gevinster til seg som skal realiseres forutsatt at tiltaket blir gjennomført. Før tiltaket gjennomføres er det utfordringer med å spesifisere alle detaljer knyttet til når og hvordan gevinstene skal realiseres, men overordnet beskriver vi hovedelementene i gevinstene, når de forventes å bli tatt ut og målinger som skal gjennomføres. Selv om ikke alle forutsetningene er på plass på et tidlig stadium før tiltaket gjennomføres, er det hensiktsmessig å etablere rammer for hvordan dette arbeidet skal struktureres og gjennomføres.

Hovedgevinstene i tiltaket er at bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT sentralt og lokalt kan bidra med mer effektiv kompetanseutvikling og lege til rette for økt kompetanseløft, ved:

Mer effektiv ressursbruk med bruk av teknologi ved at tradisjonelle kurser omlegges læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT

Reduserte kostnader i forbindelse med utvikling av kompetansetiltak

93

Estimeres ikke

sentrale og lokale

elementer som er synliggjort i vedlegg 19. Vårt forslag til fordeling av investeringskostnader er et forslag som bør bearbeides videre i strategiarbeidet for å finne den mest hensiktsmessige fordelingen av

Den anbefalte delingsmodellen har knyttet potensielle gevinster til seg som skal realiseres forutsatt at tiltaket blir gjennomført. Før tiltaket gjennomføres er det utfordringer med å

liseres, men overordnet beskriver vi hovedelementene i gevinstene, når de forventes å bli tatt ut og målinger som

er på plass på et tidlig stadium før ere rammer for hvordan dette arbeidet

læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT sentralt og lokalt kan bidra med mer effektiv kompetanseutvikling og lege

Mer effektiv ressursbruk med bruk av teknologi ved at tradisjonelle kurser omlegges

94

• Reduksjon av tidsbruk i forbindelse med læring, som igjen kan legge tilrette for mer læring

• Reduksjon av reisekostnader i forbindelse med kurs- og kompetanseutvikling • Reduksjon av arrangementskostnader • Reduksjon av reduksjon av negativ miljøpåvirkning som utslipp av CO2 • Økt kvalitet i kompetanseutviklingen

10.4 Forutsetninger for gevinstrealisering – måltall Analysen har etablert noen sentrale forutsetninger for beskrivelse av den fremtidige situasjon som ligger til grunn for beregningene i analysen.

Tabell 10-9: Forutsetninger gevinstrealisering

Beskrivelse

Nå-situas-jon 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Merknader

Målgruppe-dekning virk-somhet 25000 29000 33640 39022 45266 52509 60910 70655 82500

Antall medarbeidere (ca 16% årlig vekst)

LMS Læringsplatt-form 23 27 31 37 43 50 59 69 81

Antall virksomheter (ca 17% årlig vekst)

Antall kurs felles tverrfag-lig 2 57

Netto investering på 55 kurs

Det er usikkerhet knyttet til den status på nå-situasjonen, så den årlige veksten er basert på estimater og bør kvalifiseres ytterligere som en del av det videre arbeidet. 10.5 Gevinstprofiler Som en del avanalysen beskriver vi egenskapene ved de ulike potensielle gevinstene slik at de enklere skal kunne operasjonaliseres i den konkrete gevinstrealiseringsplanen som skal følge tiltaket underveis.

Tabell 10-10: Gevinstprofiler

# Beskrivelse Forutsetninger (for at gevinst kan realiseres) Type

1

Reduserte utviklingskostnader i produksjon av kurs ved at flere deler kostnaden og gjenbruker innhold

Forutsetningen er å ta utgangspunkt i tradisjonelle kurs som legges om til e-læring eller bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med ikt Forutsetninger: -Deling av utviklingskostnader for kurs som flere virksomheter har behov for og som ville blitt utviklet hver for seg -Virksomheter gjenbruker kurs virksomheten ville utviklet selv Kvantitativ

2

Reduserte reinvesteringskostnader i eksisterende kurs ved at flere deler kostnaden

1. I forbindelse med oppdatering av eksisterende kurs som er omlagt til e-læring kan kostnaden deles på flere 2. Deling av utviklingskostnader for kurs som flere virksomheter har behov for og som ville blitt utviklet hver for seg 3. Virksomheter gjenbruker kurs de egentlig ville utviklet selv Kvantitativ

3 Reduserte reisekostnader

Forutsettes at kurs som ville utløst reisekostnader legges om til e-læring eller bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med ikt Kvantitativ

4

Reduserte arrangementskostnader

Forutsettes at kurs som ville utløst arrangementskostnader legges om til e-læring eller bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med ikt Kvantitativ

5 Reduserte CO2-utslipp

Forutsettes at kurs som ville utløst transport med CO2-utslipp (bl.a. fly) legges om til e-læring eller bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med ikt Kvantitativ

6

Redusert ressursbruk ved gjennomføring av kompetansetiltak

1. Generell tidsbesparelse ved omlegging til e-læring (læringseffektivitet) 2. Tradisjonelle kurs legges om til e-læring i det felles-/tverrfaglige tilbudet Kvantitativ

7

Reduserte driftskostnader infrastruktur

1. Forutsetter etablering og bruk av rammeavtaler med lavere enhetskostnad og at 2. Virksomheten allerede benytter infrastruktur eller hadde planlagt investering i infrastruktur Kvantitativ

95

8

Reduserte reinvesteringskostnader i infrastruktur ved at kostnaden deles på flere

1. Forutsetter bruk av rammeavtaler med lavere enhetskostnader og at 2. Virksomheten allerede benytter infrastruktur eller hadde planlagt investering i infrastruktur Kvantitativ

9 Økt læringseffektivitet

1. Forutsetter at kurset eksisterer i dag 2. Generell måling som følge av omlegging av tradisjonelle kurs som legges om til e-læring eller bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med ikt Kvantitativ

10 Økt kvalitet Forutsetter responsmåling hos målgruppen som forutsetter at de kan respondere om kvaliteten har økt Kvalitativ

11 Økt tilgjengelighet Forutsetter at det finnes tradisjonelle kurs som legges om til e-læring eller bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med ikt Kvantitativ

12 Økt fleksibilitet Forutsetter at det finnes tradisjonelle kurs som legges om til e-læring eller bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med ikt Kvantitativ

10.6 Gevinstrealiseringsplan Realisering av potensielle gevinster forventes å kunne realiseres over en 8 års periode, iht nåverdiberegningen

Tabell 10-11: Gevinstrealiseringsplan (i henhold til nåverdiberegning)

Den overordnede beskrivelsen av realisering av gevinster danner grunnlag for skisse stil gevinstrealiseringsplan:

Tabell 10-12: Beskrivelse av gevinstrealiseringsplan

# Beskrivelse Milepæl Frist

1

Reduserte utviklingskostnader i produksjon av kurs ved at flere deler kostnaden og gjenbruker innhold Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

2

Reduserte reinvesteringskostnader i eksisterende kurs ved at flere deler kostnaden Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

3 Reduserte reisekostnader Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

4 Reduserte arrangementskostnader Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

5 Reduserte CO2-utslipp Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

6 Redusert ressursbruk ved gjennomføring av kompetansetiltak Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

7 Reduserte driftskostnader infrastruktur Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

8

Reduserte reinvesteringskostnader i infrastruktur ved at kostnaden deles på flere Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

9 Økt læringseffektivitet Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

10 Økt kvalitet Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

11 Økt tilgjengelighet Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

12 Økt fleksibilitet Måling år 2 (40 %), år 5 (70 %) og år 8 (100 %) År 8

År 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018Gevinst-

realisering årlig 0% 20% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Verdi

akkumulert -kr. 16.138.448kr. 32.276.897kr. 40.346.121kr. 48.415.345kr. 56.484.569kr. 64.553.793kr. 72.623.018kr. 80.692.242kr.

96

10.7 Kritiske suksessfaktorer Til grunn for anbefalingene som er gitt over ligger noen grunnleggende antagelser om hva som vil være de kritiske suksessfaktorene ved introduksjon av en mer ambisiøs strategi for e-læringsaktivitet i statlige virksomhet. Her blir disse antagelsene presenteret samlet. Tilbudt innhold oppfattes som relevant En vellykket utvikling av ny teknologi og læreformer forutsetter at dette aksepteres og tas i bruk av virksomhetene i statsforvaltningen. Dette kan kun skje dersom tilbudet oppfattes som relevant for de dette retter seg mot. Spesielt i en virksomhet med liten kjennskap til e-læring vil det være avgjørende at de tiltakene som introduseres kan begrunnes godt med utgangspunkt i de oppgavene som faktisk skal løses.

� Vellykket implementering av e-læringstiltak forutsetter en god kartlegging av kompetansebehov hos målgruppen.

� Bruk forutsetter kjennskap. Det bør etableres en egen markedsføringsstrategi i forbindelse med satsningen.

Samsvar mellom brukerterskel og faktiske IT-ferdigheter hos brukerne Også når det gjelder teknisk funksjonalitet bør man etablere en god analyse av de som skal gjennomføre denne aktiviteten. Dersom det introduseres verktøy som skal lette arbeidsflyten i oppaveløsningen må det sikres tilstrekkelig opplæring slik at ansatte i virksomhetene blir i stand til å benytte dette på en effektiv måte. For den enkelte virksomhet vil det være en klar fordel om læringen skjer i en kontekst som allerede er kjent og brukes i daglig oppgaveløsning.

� Målgruppens generelle IT-ferdigheter og eventuelle erfaringer med e-læring bør kartlegges før tiltaket implementeres.

� Det må utformes en strategi for å møte behov hos eventuelle brukere med utilstrekkelige IT-ferdigheter.

God teknisk, pedagogisk og faglig kvalitet At det tekniske systemet fungerer godt uten mange avbrudd eller forsinkelser, vil i mange tilfeller være avgjørende for at tilbudet faktisk blir brukt. Dette gjelder spesielt dersom tilbudet henvender seg til brukere som har mindre erfaring med tekniske løsninger.

� En kritisk suksessfaktor for opplevd mestring i møte med tilbudet vil være at det benyttes kjente logikker for navigasjon og handlinger.

Den pedagogiske kvaliteten både når det gjelder visuelle virkemidler, tekster, refleksjonsstøtte og handlinger/oppgaver vil også ha stor betydning for hvorvidt dette blir brukt og har ønsket effekt. Faglig kvalitet vil også ha stor betydning. Dersom e-læringstilbudet henvender seg til brukere med stor kompetanse innen område vil det å invitere brukeren til en allianse rundt utviklingen av tilbudet kunne være en god ide. Brukeren vil da kommentere på innholdselementer, enten for å supplere eller utfordre deler av stoffet.

� Utforming av e-læringstiltaket bør invitere brukeren til aktiv interaksjon for å motivere for læring og også skaffe input til utvikling av læringstiltaket.

Organisatorisk støtte/legitimitet En kritisk suksessfaktor for implementeringen av en mer offensiv kompetansestrategi ved bruk av e-læring er at tiltakene får organisatorisk støtte, både i betydningen at virksomhetene støtter opp under satsningen og at disse også er i stand til å forankre dette arbeidet internt i virksomheten. Det bør etableres en egen implementeringsstrategi hvor virksomheter som er særlig viktige for at satsningen skal lykkes blir identifisert, og at det etableres en plan for hvordan disse kan bidra inn i prosessen for at det skal skapes eierskap til strategien. Det er avgjørende at utviklingen av e-læringstiltaket er støttet av ledelsen og at dette også er forankret i den enkelte virksomhets kompetansestrategi. Som en del av dette vil det også være viktig at det kommuniseres eksplisitt rundt hvordan dette tiltaket er tenkt å støtte opp under virksomhetens oppgaveløsning. Det er en fordel, og kanskje også en forutsetning, at faktisk bruk blir kontrollert, eksempelvis ved at leder kan undersøke hvor mange som har fullført hvor mye av et gitt opplæringstilbud.

97

� Det bør etableres en egen plan for hvilken rolle særlig viktige virksomheter skal kunne ha i implementeringen av kompetansestrategien ut fra en tanke om å etablere partnerskap for utvikling.

� Dokumentasjon på hvor raskt en gitt målgruppe kan eller har gjennomført et gitt kompetansehevingstiltak vil være viktig styringsinformasjon og vil kunne bidra til å bygge legitimitet for bruk av e-læringsverktøy.

Praktisk tilrettelegging og aktiv arbeid med å endre kultur En klar forankring hos leder og i kompetansestrategi øker også sannsynligheten for at det blir satt av tid til å gjennomføre læringsaktiviteten. Fleksibilitet for når dette skal gjennomføres vil øke tilgjengeligheten radikalt sammenlignet med tradisjonelle kurs. Samtidig gir fleksibilitet også en utfordring i forhold til å prioritere tid når ”alt haster”. Man kan i det hele tatt ikke anta at et kompetansehevingstilbud vil bli brukt kun ved at det blir gjort tilgjengelig. Det tar tid å endre læringskulturen i en virksomhet.

� Økt bruk og effektiv bruk forutsetter endring av organisasjonen, herunder budsjettering, organisatoriske relasjoner, policy-prosedyrer og ikke minst endring av organisasjonenes kultur for læring.

Teknisk funksjonalitet Ved å følge generelle standarder for e-læring vil det legges til rette for at utviklet innhold også kan brukes på andre plattformer og av andre virksomheter. Det er viktig at man ikke kun forholder seg til standardene men at man også sikrer at man faktisk har oppfattet disse riktig. Når det gjelder anskaffelse av LMS-systemer vil man kunne stå overfor et valg mellom systemer som håndterer praktisk logistikk rundt kursavvikling på en god måte, versus systemer som i større grad fokuserer på å skape styringsinformasjon knyttet til integrasjon mellom kompetansepolitikk og økonomi, generelle HR-systemer med mer. Enkelte virksomheter har valgt å investere i et svært avansert system for så å oppdage at de ikke klarer å bruke dette på en god måte, og at systemet derfor kommer i veien for selve læringsaktivitetene. I mange tilfeller vil en mer robust strategi kunne være å etablere et system som er tilpasset volum på aktivitet samtidig som systemet er skalerbart for fremtidige behov. Finansiering Det bør sikres tilstrekkelig finansiering for alle elementene i modellen. Dersom en ønsker å iverksette Delingsmodellen men for eksempel ikke har tilstrekkelig finansiering til å gjennomføre standardiseringsdelen av denne vil det være stor sannsynlighet for at resultatet blir noe som ligner minimumsmodellen”.

98

11. REFERANSER

• Hovedtariffavtalen i Staten 2008 – 2010, pkt. 5.6

• Hovedavtalen mellom LO og NHO fikk et kapittel om kompetanseutvikling i 1994.

• Direktoratet for forvaltning og IKT – tildelingsbrev 2009

• http://www.difi.no/filearchive/2008-16_vham4.pdf

• http://www.sfso.no/

• Statens kompetansepolitikk, SPH 2009, http://www.sph.dep.no/Statens-Personalhandbok-

2009/1Staten-som-arbeidsgiver---personalpolitiske-foringer-og-satsingsomrader-/18Statens-

kompetansepolitikk/

• Statens personalhåndbok 2009: kap 1.2

• ”En ny giv – strategiske veivalg for statens sentrale opplæring”. DIFI 2009

• EdEx: Bruk av ikt-støttet opplæring i norske virksomheter: 2005

• The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) er en av Europas største HRorga-

nisasjoner og har over 135,000 medlemmer.

• Kartleggingsgrunnlag, DIFI: Kompetansebehov i forvaltningen 2008

• OECD; 2005; http://www.oecd.org/dataoecd/55/25/35961132.pdf

• DIFI, Forvaltningsutsyn 2007;20

• Bershin, J. (2004). Oversatt fritt fra The blended book of learning. San Francisco: Pfeiffer.

• Bershin, J. (2004). The blended book of learning. San Francisco: Pfeiffer.

• Fleksibel læring ved universitetet i Oslo; strategisk plan 2003-2007

• NIFUSTEP, 2006 En evaluering av ”Strategi for fleksibel læring” ved Universitetet i Oslo

• Stortingsmelding nr 17 (2006-2007): Eit informasjonssamfunn for alle

• http://www.regjeringen.no/nb/dep/fad/dok/rundskriv/2009/referansekatalogen.html?id=57067

3

• http://perst.dk/Service%20Menu/Digitalisering/Nyheder%20om%20digitalisering/Nar%20Perso

nalestyrelsen%20laver%20e-laering%20til%20statens%20ansatte.aspx

• 1 http://www.econ.no/modules/module_123/proxy.asp?C=9&I=3709&D=2

• http://www.miljostatus.no/Tema/Klima/Klimanorge/Nasjonale-virkemidler/CO2-avgift/

• http://co2.sft.no/en/-HANDEL-/Kjop-et-bestemt-antall-kvoter/

• http://www.seegreennow.com/PDF/TANDBERG-Green-Calculator-Assumptions.pdf

• http://www.miljostatus.no/Tema/Klima/Klimanorge/Kilder-til-utslipp/Transport/Luftfart/

• ”IKT og klimagassutslipp”, Econ-rapport nr. 2009-082, Prosjekt nr. 5Z080087 ISSN: 0803-5113,

ISBN 978-82-8232-084-9 JMS/IAR/MST/mbh, KIB, 27. august 2009

• Defra (2007); Guidelines to Defra's GHG conversion factors for company reporting

• (2007), utslippsfaktorer er gjengitt på http://co2.sft.no/en/-HOVEDMENY-/Slikberegnes-

• dine-utslipp/Flyreiser/

• http://www.regelhjelp.no/templates/Nyhet____13132.aspx

• http://www.sft.no/artikkel____40918.aspx

• http://statbank.ssb.no/statistikkbanken/Default_FR.asp?Productid=10.12&PXSid=0&nvl=true&P

Language=0&tilside=selecttable/MenuSelP.asp&SubjectCode=10

• http://co2.sft.no/en/-HANDEL-/Regn-ut-ditt-arlige-utslipp/

VEDLEGG Vedlegg 1: Andel LMS blant statlige virksomheter

Store distribuerte Antall ansatte Læringsplattform/LMS 100% potensiale Optimistisk Middel Pessimistisk Merknad

Utlendingsdirektoratet 1060 Ja 1060 742 636 424 Ja

Arbeids- og velferdsdirektoratet 17000 Ja 17000 11900 10200 6800 Ja

Barne- ungdoms- og familieetaten (Bufetat) 5000 Nei Nei

SSB 1000 Nei Distri buering via e-post

Skatteetaten 6500 Ja 6500 4550 3900 2600 Ja

Toll- og avgiftsdirektoratet inkl. etat 1864 Ja 1864 1304,8 1118,4 745,6 Ja

Kystverket 1000 Nei Nei

Forsvarsbygg 1380 Ja 1380 966 828 552 Ja

Forsvaret (ekskludert vernepliktige) 15000 Ja 15000 10500 9000 6000 Ja

Politi og lensmannsetaten 12000 Noen grad I noen grad, men ikke oversikt over hele etaten

Kriminalomsorgen 3449 Ja 3449 2414,3 2069,4 1379,6 Ja

Mattilsynet 1300 Ja 1300 910 780 520 Ja

Statens vegvesen 5109 Ja 5109 3576,3 3065,4 2043,6 Ja

Jernbaneverket 3444 Ja 3444 2410,8 2066,4 1377,6 Ja

Utenriksdepartementet med underliggende 1686 Ja 1686 1180,2 1011,6 674,4 Ja

Fordeling 11 av 15 0Andel av utvalgte store distribuderte som benytter

lms/læringsplattform 73 % 57792 40454 34675 23117 73 %

Andre Antall ansatte Læringsplattform/LMS 100% potensiale Optimistisk Middel Pessimistisk Merknad12 virksomheter a 149 ansatte 1788 Ja 1788 1251,6 1072,8 536,4

100

Vedlegg 2: Estimering av kursbudsjett Intervjuer med utvalgte virksomheter i statsforvaltningen viser at det er liten oversikt over budsjettall knyttet til kursvirksomheten og kompetanseutvikling på laveste nivå i virksomheten. Derfor er det oppgitte gjennomsnittet estimert på bakgrunn av informasjon og tall som har vært tilgjengelig, bl.a. gjennom Forskningsrådet og Bufdir. Samtaler med Forskningsrådet viser at de avsetter 2,5 % av lønnsmidlene til kompetanseheving. Av disse oppgis 60 % til å være virksomhetsspesifikke tiltak og 40 % fellestiltak. Det betyr at 1,5 % av kompetansetiltakene er virksomhetsspesifikke og 1 % er felles. Bufdir (Region Øst) har 1300 ansatte som utgjør et estimert lønnsbudsjett på 678,6 mill. Samtaler med Bufdir (Region Øst) viser at de har et samlet budsjett til kurs- og seminarutgifter på 15,5 millioner. Dette utgjør ca. 2,3 % av lønnsbudsjettet og understøtter dermed tallene fra Forskningsrådet. I Bufdir (Region Øst) brukes det årlig i gjennomsnitt 5000 kroner per ansatt til fellestiltak, som utgjør ca. 1 % av gjennomsnittlig årslønn per ansatt (522.000). Dette understøtter estimatene fra Forskningsrådet. Samtaler med Arbeids- og inkluderingsdepartementet (AID), Statens pensjonskasse (SPK) og Kunnskapsdepartementet (KD) viser også at ca. 1 % av kompetansetiltakene er fellestiltak. Budsjettall fra AID viser 2 mill for fellestiltak og et lønnsbudsjett på 173,3 mill, noe som utgjør ca. 1 %. SPK budsjetterer med 1,85 mill på fellestiltak og et lønnsbudsjett på 182,7 mill, som utgjør ca. 1 %. KD budsjetterer med 1,2 mill på fellestiltak og et lønnsbudsjett på 156,6 mill, som utgjør nærmere 1 %. Videre er det totale lønnsbudsjettet estimert på bakgrunn av totalt antall ansatte i statsforvaltningen (144.207) og en gjennomsnittlig lønn per ansatt (522.000), som utgjør ca. 75,3 mrd kroner. 2,5 % av dette utgjør ca 1,9 mrd kroner.

101

Vedlegg 3: Oversikt over kurs som inngår i nåverdiberegning

Kurs

Offenlighetsloven

Forvaltningsloven

Offentlige anskaffelser

Excel

Power point

Word

Outlook

Bedre bilder på nett

Statens standardavtaler

Forberedelse til pensjonsalderen (Difi)

HR-program for HR-fagfolk (Difi)

Implementering av Plattform for ledelse i staten. Regional workshop (Difi)

Nynorsk

Engelsk 1 (Difi)

Engelsk 2 (Difi)

Innføring i regelverket om økonomistyring i staten

Budsjettarbeid i statlige virksomheter

Budsjettarbeid i departementene

Regnskapsføring i statlige virksomheter

Statlige tilskuddsordninger - utforming og forvaltning

Statlige tilskuddsordninger - bruk av risikovurdering ved oppfølging og kontroll

Statlige tilskuddsordninger - planlegging og gjennomføring av evaluering

Statlige tilskuddsordninger - bruk av revisorattestasjon ved oppfølging og kontroll

Gjennomføring av samfunnsøkonomisk analyse

Mål- og resultatsyting - en generell innføring

Mål- og resultatstyring - måling av kvalitet

Mål- og resultatstyring – måling av produktivitet

Mål- og resultatstyring - måling og evaluering av effekter

Mål- og resultatstyring - utvikling av mål og strategi

Mål- og resultatstyring - utvikling av mål og strategi - videregående kurs

Risikostyring i statlige virksomheter - håndtering av risiko i mål- og resultatstyring

Risikostyring på departementsnivå - håndtering av risiko internt i departementet og i etatsstyring

Risikostyring - håndtering av risiko i et omdømmeperspektiv

Etatsstyring - grunnkurs

Særavtaler for reiser innen- og utenlands for statens regning - fordypning (Difi)

Ledelse i inkluderende arbeidsliv

Miljøledelse

Kurs i coaching

Hvordan gjennomføre medarbeidersamtale

Hvordan håndtere konflikter

Kurs i personalforvaltning for ledere

Ledelse og arbeidsmijø

Ledelse og ledelsesferdigheter

Vil jeg bli leder?

Talekunst for ledere

102

Vedlegg 4: Beregning av gjennomsnittlig timepris (statlige virksomheter)

Månedslønn (kr)

Off.adm. og forsvar, sosialforsikr. 35 056

Årslønn 420 672

Prosent feriepenger 10,20 %

Feriepenger 42 909

Årslønn 428 525

Prosent arbeidsgiveravgift 14,10 %

Prosent pensjon 7,80 %

Arbeidsgiveravgift 60 422

Pensjon 33 425

Sum gjennomsnittlig årslønn inkl. avg. 522 371

Antall timer per årsverk 1 700

Gjennomsnittlig timepris inkl. avg. 307

103

Vedlegg 5: Netto drifts- og investeringskostnader (minimumsmodellen)

Driftskostnader Timer Ress urs lønn Kostnad Sum

Økte forretningsmes s ige dri fts kostnader -

Sentrale driftskostnader -

Forva lte kompetansestrategi -16 600 307 -4 000 000 -9 096 200

Forva lte konsepter og s tanda rder 400 307 122 800

Forva lte partners kap med s entra le 400 307 122 800

Forva lte rammeavta ler med partnere og 200 307 61 400

Forva lte infrastruktur 850 307 260 950

Forva lte koordinering 1 700 307 521 900

Kval i tets s ikring a v 307 -

Ti l rettelegge del ing innhold -

Lokale driftskostnader -

Markeds føre kurs -

Påmelde kurs -

Økte i t-dri ftskostnader -

Sentrale investeringer -

IT-dri ftskos tnader: dri ft av servere, 400 000 400 000

IT-dri ftskos tnader: l i s enser og 1 950 000 1 950 000

Lokale investeringer -

IT-dri ftskos tnader: dri ft av servere, - 2 000 000 2 000 000

IT-dri ftskos tnader: l i s enser og 450 000 450 000

- Sum -3 206 350

Investeringskos tnader Timer Res s urs lønn Kostnad Sum

Foretnings mes s ige inves terings kos tnader

Oppgaver til sentral organisasjon

Utvikle og forvalte kompeta nsestrategi 1 000 307 307 000

Eta blere konsepter og s tandarder 1 000 307 1 000 000 1 307 000

Utvikle partners ka p med sentra le aktører 800 307 245 600

Utvikle ra mmeavtaler med partnere og aktører - 307 -

Implementere infrastruktur 3 200 307 1 000 983 400

Koordinere innholds produksjon - 307 -

Kval i tets s ikring av kompeta nseutvikl ings ti lbud 500 307 153 500

Ti l rettelegge del ing innhold forvaltningen - 307 -

Oppgaver lokal virksomhet 307 -

Utvikle og forvalte kompeta nsestrategi - 307 -

Eta blere konsepter og s tandarder - 307 -

Utvikle partners ka p med sentra le aktører - 307 -

Utvikle ra mmeavtaler med partnere og aktører - 307 -

Implementere infrastruktur 20 000 307 6 140 000

Kordinere innholds produks jon - 307 -

Kval i tets s ikring av kompeta nseutvikl ings ti lbud - 307 -

Ti l rettelegge del ing innhold forvaltningen - 307 -

It-mes s ige inves terings kostnader 307 -

Sentrale investeringer 307 -

Infras truktur for formidl ing, pla nlegging og - 307 8 750 000 8 750 000

Teknis k infras truktur for del ing av innhold 307 -

Lokale investeringer 307 -

Infras truktur for formidl ing, pla nlegging og - 307 10 050 000 10 050 000

Teknis k infras truktur for del ing av innhold - 307 - -

Sum 307 - 27 936 500

Sum investeringskostnader infrastruktur 18 800 000

104

Vedlegg 6: Netto drifts- og investeringskostnader (maksimumsmodellen)

Driftskostnader Timer Ressurslønn Kostnad Sum

Økte forretnings mes s ige dri fts kos tnader -


Forval te kompetanses trategi -16 500 307 -4 000 000 -9 065 500

Forval te konsepter og s tandarder 500 307 153 500

Forval te partnerskap med s entra le aktører 800 307 245 600

Forval te ramme-avta ler med partnere og aktører 500 307 153 500

Forval te infras truktur 1 700 307 521 900

Forval te koordinering innholds produks jon 5 100 307 1 565 700

Kva l i tets s ikring av kompetanseutvikl ingsti lbud -

Ti l rettelegge del ing innhold forva l tningen -


Markeds føre kurs - -

Påmelde kurs - -

Økte i t-dri ftskos tnader -


IT-dri fts kos tnader: dri ft av servere, nettverk, løs ning 307 1 900 000 1 900 000

IT-dri fts kos tnader: l i s ens er og programvare 307 7 162 500 7 162 500


IT-dri fts kos tnader: dri ft av servere, nettverk, løs ning 27 400 307 -1 100 000 7 311 800

IT-dri fts kos tnader: l i s ens er og programvare 307 -550 000 -550 000

Sum 9 399 000

Investeringskostander Timer Ressurslønn Kostnad Sum

Foretningsmess ige investeringskostnader

Oppgaver til ny sentral organisasjon

Utvikle og forva lte kompetansestrategi 2 700 307 828 900

Etablere konsepter og standarder 1 000 307 5 000 000 5 307 000

Utvikle partnerskap med sentra le aktører 1 000 307 307 000

Utvikle ra mmeavta ler med pa rtnere og 5 000 307 1 535 000

Implementere infrastruktur 6 500 307 1 995 500

Koordinere innholdsproduks jon 1 000 307 307 000

Kval i tetss ikring av 1 000 307 307 000

Ti l rettelegge del ing innhold - 307 -

Oppgaver lokal virksomhet -

Utvikle og forva lte kompetansestrategi 10 300 307 3 162 100

Etablere konsepter og standarder 27 400 307 8 411 800

Utvikle partnerskap med sentra le aktører 6 850 307 2 102 950

Utvikle ra mmeavta ler med pa rtnere og - 307 -

Implementere infrastruktur -12 010 307 -3 687 070

Kordinere innholdsproduks jon - 307 -

Kva l i tetss ikring av - 307 -

Ti l rettelegge del ing innhold - 307 -

It-mess ige investeringskostnader -


Infra struktur for formidl ing, planlegging 35 437 500 35 437 500

Teknisk infra struktur for del ing av -


Infra struktur for formidl ing, planlegging - -4 950 000 -4 950 000

Teknisk infra struktur for del ing av - - -

Sum 50 740 51 064 680

Sum investering infrastruktur 30 487 500

105

Vedlegg 7: Netto drifts- og investeringskostnader (delingsmodellen)


Økte forretningsmes s ige dri ftskos tnader -


Forva l te kompetans es trategi -16 500 307 -4 000 000 -9 065 500

Forva l te konsepter og s tandarder 500 307 153 500

Forva l te partners kap med sentra le aktører 800 307 245 600

Forva l te ramme-avta ler med partnere og aktører 500 307 153 500

Forva l te infrastruktur - -

Forva l te koordi neri ng innhol ds produks jon - -

Kva l i tets s ikring av kompetanseutvikl i ngsti lbud -

Ti l rettelegge del i ng innhold forval tningen -


Markeds føre kurs -

Påmelde kurs -

Økte i t-dri ftskostnader -


løsning 200 000 200 000

IT-dri fts kostnader: l i senser og programvare 2 850 000 2 850 000


løsning 1 800 000 1 800 000

IT-dri fts kostnader: l i senser og programvare 3 475 000 3 475 000

Sum -187 900

Investeringskostnader Timer Ressurs lønn Kostnad Sum

Investeringskostnader

Foretningsmess ige investeringskostnader -

Oppgaver til ny sentral organisasjon -

Utvikle og forva lte kompetansestrategi 2 700 307 828 900

Etablere konsepter og s tandarder 5 000 000 5 000 000

Utvikle partnerskap med sentrale aktører 1 000 307 307 000

Utvikle rammeavta ler med partnere og aktører 5 000 307 1 535 000

Implementere infras truktur 3 200 307 982 400

Koordinere innholdsproduks jon 1 000 307 307 000

Kva l i tetss ikring av kompetanseutvikl ings ti lbud 500 307 153 500

Ti l rettelegge del ing innhold forva l tningen 1 200 307 368 400


Utvikle og forva lte kompetansestrategi -5 500 307 -1 688 500

Etablere konsepter og s tandarder 11 600 307 3 561 200

Utvikle partnerskap med sentrale aktører 2 900 307 890 300

Utvikle ramme-avta ler med partnere og aktører 10 600 307 3 254 200

Implementere infras truktur 4 400 307 1 350 800

Kordinere innholdsproduksjon - -

Kva l i tetss ikring av kompetanseutvikl ings ti lbud - -

Ti l rettelegge del ing innhold forva l tningen - -

It-messige investeringskostnader -


kompetanseutvikl ing 11 250 000 11 250 000

Teknisk infras truktur for del ing av innhold 1 000 000 1 000 000


kompetanseutvikl ing - 12 375 000 12 375 000

Teknisk infras truktur for del ing av innhold - - -

Sum 41 475 200

Sum investeringskostnader infrastruktur 24 625 000

Vedlegg 8: Nåverdiberegning (minimumsmodellen)

Verdsatte virkninger i analysen. Sammenliknet med b asisalternativ. (2009-kroner). Inklusive skattekost nad

Reinvesteringsandel innhold kurs 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 %

Reinvesteringsandel infrastr. 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 %

Andel investering 30 % 60 % 80 % 90 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Gevinstrealisering i % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Investering i % 30 % 30 % 20 % 10 % 10 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %

Driftskostnadsrealisering i % 10 % 30 % 50 % 70 % 90 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Hjelpestørrelse 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1. Gevinster

Gevinst ressursbruk kurs - 3 181 753 6 363 506 9 545 259 12 727 013 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766

1. Sum gevinster - 3 181 753 6 363 506 9 545 259 12 727 013 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766 15 908 766

2. Kostnadsvirkninger

Investeringskostnader -8 380 950 -8 380 950 -5 587 300 -2 793 650 -2 793 650 - - - - - - - - -

Reinvestering innhold kurs - 7 163 14 326 21 489 28 652 35 815 35 815 35 815 35 815 35 815 35 815 35 815 35 815

Reinvesteringer infrastruktur -338 400 -676 800 -902 400 -1 015 200 -1 128 000 -1 128 000 -1 128 000 -1 128 000 -1 128 000 -1 128 000

Drifts- og vedlikeholdskostnader 320 635 961 905 1 603 175 2 244 445 2 885 715 3 206 350 3 206 350 3 206 350 3 206 350 3 206 350 3 206 350 3 206 350 3 206 350 3 206 350 3 206 350

Omstillingskostnader2. Sum kostnadsvirkninger ekskl. skattekostnad -8 060 315 -7 419 045 -3 984 125 -542 042 106 391 2 889 439 2 558 202 2 339 765 2 226 965 2 114 165 2 114 165 2 114 165 2 114 165 2 114 165 2 114 165 Hjelpestørrelse: Beregningsgrunnlag for skattekostnad -8 060 315 -4 237 292 2 379 381 9 003 218 12 833 404 18 798 205 18 466 968 18 248 531 18 135 731 18 022 931 18 022 931 18 022 931 18 022 931 18 022 931 18 022 931

Skattekostnad -1 612 063 -847 458 475 876 1 800 644 2 566 681 3 759 641 3 693 394 3 649 706 3 627 146 3 604 586 3 604 586 3 604 586 3 604 586 3 604 586 3 604 586 3. Sum kostnadsvirkninger inkl. skattekostnad -9 672 378 -8 266 503 -3 508 249 1 258 602 2 673 072 6 649 080 6 251 596 5 989 472 5 854 112 5 718 752 5 718 752 5 718 752 5 718 752 5 718 752 5 718 752

Resultat før neddiskontering (1-3) -9 672 378 -5 084 750 2 855 258 10 803 861 15 400 085 22 557 846 22 160 362 21 898 237 21 762 877 21 627 517 21 627 517 21 627 517 21 627 517 21 627 517 21 627 517

Hjelpestørrelse: Diskonteringsfaktor 1,00 0,96 0,92 0,89 0,85 0,82 0,79 0,76 0,73 0,70 0,68 0,65 0,62 0,60 0,58

Neddiskontert årlig resultat -9 672 378 -4 889 183 2 639 846 9 604 593 13 164 057 18 540 905 17 513 656 16 640 861 15 901 921 15 195 207 14 610 776 14 048 823 13 508 484 12 988 926 12 489 352

Netto nåverdi

År

162 285 846

Vedlegg 9: Nåverdiberegning (maksimumsmodellen)

Verdsatte virkninger i analysen. Sammenliknet med b asisalternativ. (2009-kroner). Inklusive skattekost nad

Reinvesteringsandel innhold kurs 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 %

Reinvesteringsandel infrastr. 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 %



Investering i % 30 % 30 % 20 % 10 % 10 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %


2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Hjelpestørrelse 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1. Gevinster


1. Sum gevinster - 16 410 619 32 821 238 49 231 857 65 642 477 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096


Investeringskostnader -15 319 404 -15 319 404 -10 212 936 -5 106 468 -5 106 468 - - - - - - - - -


Reinvesteringer infrastruktur -548 775 -1 097 550 -1 463 400 -1 646 325 -1 829 250 -1 829 250 -1 829 250 -1 829 250 -1 829 250 -1 829 250

Drifts- og vedlikeholdskostnader -939 900 -2 819 700 -4 699 500 -6 579 300 -8 459 100 -9 399 000 -9 399 000 -9 399 000 -9 399 000 -9 399 000 -9 399 000 -9 399 000 -9 399 000 -9 399 000 -9 399 000

Omstillingskostnader - - - - - - - - - - - - - - 2. Sum kostnadsvirkninger ekskl. skattekostnad -16 259 304 -18 139 104 -14 912 436 -11 637 532 -13 469 096 -9 803 067 -10 303 606 -10 621 220 -10 804 145 -10 987 070 -10 987 070 -10 987 070 -10 987 070 -10 987 070 -10 987 070 Hjelpestørrelse: Beregningsgrunnlag for skattekostnad -16 259 304 -1 728 485 17 908 802 37 594 325 52 173 381 72 250 029 71 749 490 71 431 876 71 248 951 71 066 026 71 066 026 71 066 026 71 066 026 71 066 026 71 066 026

Skattekostnad -3 251 861 -345 697 3 581 760 7 518 865 10 434 676 14 450 006 14 349 898 14 286 375 14 249 790 14 213 205 14 213 205 14 213 205 14 213 205 14 213 205 14 213 205 3. Sum kostnadsvirkninger inkl. skattekostnad -19 511 165 -18 484 801 -11 330 676 -4 118 667 -3 034 420 4 646 939 4 046 292 3 665 156 3 445 646 3 226 136 3 226 136 3 226 136 3 226 136 3 226 136 3 226 136

Resultat før neddiskontering (1-3) -19 511 165 -2 074 182 21 490 563 45 113 191 62 608 057 86 700 035 86 099 388 85 718 251 85 498 741 85 279 231 85 279 231 85 279 231 85 279 231 85 279 231 85 279 231

Hjelpestørrelse: Diskonteringsfaktor 1,00 0,96 0,92 0,89 0,85 0,82 0,79 0,76 0,73 0,70 0,68 0,65 0,62 0,60

Neddiskontert årlig resultat -19 511 165 -1 994 406 19 869 233 40 105 462 53 517 629 71 261 109 68 045 597 65 138 826 62 473 093 59 916 057 57 611 593 55 395 762 53 265 156 51 216 496 49 246 631

Netto nåverdi

År

685 557 074

Vedlegg 10: Nåverdiberegning (delingsmodellen) Verdsatte virkninger i analysen. Sammenliknet med b asisalternativ. (2009-kroner). Inklusive skattekost nad

Reinvesteringsandel innhold kurs 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 20 %

Reinvesteringsandel infrastr. 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 %



Investering i % 30 % 30 % 10 % 10 % 10 % 10 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %


2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Hjelpestørrelse 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1. Gevinster


1. Sum gevinster - 16 410 619 32 821 238 41 026 548 49 231 857 57 437 167 65 642 477 73 847 786 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096


Investeringskostnader -12 442 560 -12 442 560 -4 147 520 -4 147 520 -4 147 520 -4 147 520 - - - - - - - -


Reinvesteringer infrastruktur -443 250 -886 500 -1 034 250 -1 182 000 -1 329 750 -1 477 500 -1 477 500 -1 477 500 -1 477 500 -1 477 500

Drifts- og vedlikeholdskostnader 18 790 56 370 93 950 112 740 131 530 150 320 169 110 187 900 187 900 187 900 187 900 187 900 187 900 187 900 187 900

Omstillingskostnader2. Sum kostnadsvirkninger ekskl. skattekostnad -12 423 770 -12 386 190 -4 053 570 -3 986 544 -3 919 518 -4 319 860 -572 682 -677 524 -801 156 -924 788 -1 048 420 -1 048 420 -1 048 420 -1 048 420 -1 048 420

Hjelpestørrelse: Beregningsgrunnlag for skattekostnad -12 423 770 4 024 429 28 767 668 37 040 004 45 312 340 53 117 307 65 069 795 73 170 262 81 251 940 81 128 308 81 004 676 81 004 676 81 004 676 81 004 676 81 004 676

Skattekostnad -2 484 754 804 886 5 753 534 7 408 001 9 062 468 10 623 461 13 013 959 14 634 052 16 250 388 16 225 662 16 200 935 16 200 935 16 200 935 16 200 935 16 200 935 3. Sum kostnadsvirkninger inkl. skattekostnad -14 908 524 -11 581 304 1 699 964 3 421 457 5 142 950 6 303 602 12 441 277 13 956 529 15 449 232 15 300 874 15 152 516 15 152 516 15 152 516 15 152 516 15 152 516

Resultat før neddiskontering (1-3) -14 908 524 4 829 315 34 521 202 44 448 005 54 374 807 63 740 769 78 083 754 87 804 315 97 502 328 97 353 970 97 205 611 97 205 611 97 205 611 97 205 611 97 205 611

Hjelpestørrelse: Diskonteringsfaktor 1,00 0,96 0,92 0,89 0,85 0,82 0,79 0,76 0,73 0,70 0,68 0,65 0,62 0,60

Neddiskontert årlig resultat -14 908 524 4 643 572 31 916 792 39 514 114 46 479 813 52 390 265 61 710 725 66 724 063 71 243 996 68 399 608 65 668 628 63 142 911 60 714 338 58 379 171 56 133 818

Netto nåverdi

År

732 153 291

109

Vedlegg 11: Gevinst per kurs

Kurs Basismodell

Minimums-

modell

Maksimums-

modell

Blandings-

modell

Offenlighetsloven 2 648 022 2 528 969 2 009 325 2 009 325

Forvaltningsloven 2 592 716 2 476 240 1 967 334 1 967 334

Offentlige anskaffelser 5 274 578 5 027 329 4 017 390 4 017 390

Excel 10 997 687 10 373 990 8 074 090 8 074 090

Power point 10 997 687 10 373 990 8 074 090 8 074 090

Word 10 997 687 10 373 990 8 074 090 8 074 090

Outlook 5 580 085 5 232 688 4 084 039 4 084 039

Bedre bilder på nett 5 580 085 5 232 688 4 084 039 4 084 039

Statens standardavtaler 16 155 957 15 360 825 12 084 625 12 084 625

Forberedelse til pensjonsalderen (Difi) 12 308 519 11 720 389 10 587 482 10 587 482

HR-program for HR-fagfolk (Difi) 2 906 617 2 554 743 2 319 092 2 319 092

Implementering av Plattform for ledelse i staten. Regional workshop (Difi) 6 484 916 6 196 507 5 596 596 5 596 596

Nynorsk 27 550 682 26 254 261 21 550 538 21 550 538

Engelsk 1 (Difi) 15 559 732 17 194 196 15 405 140 15 405 140

Engelsk 2 (Difi) 5 872 169 7 903 969 7 068 979 7 068 979

Innføring i regelverket om økonomistyring i staten 3 452 812 3 294 007 2 688 412 2 688 412

Budsjettarbeid i statlige virksomheter 6 456 772 6 082 123 4 963 835 4 963 835

Budsjettarbeid i departementene 6 690 796 6 295 604 5 142 780 5 142 780

Regnskapsføring i statlige virksomheter 6 421 819 6 049 531 4 941 084 4 941 084

Statlige tilskuddsordninger - utforming og forvaltning 3 551 678 3 386 193 2 752 765 2 752 765

Statlige tilskuddsordninger - bruk av risikovurdering ved oppfølging og kontroll 3 551 678 3 386 193 2 752 765 2 752 765

Statlige tilskuddsordninger - planlegging og gjennomføring av evaluering 3 564 785 3 398 415 2 761 297 2 761 297

Statlige tilskuddsordninger - bruk av revisorattestasjon ved oppfølging og kontroll 3 483 292 3 322 428 2 708 252 2 708 252

Gjennomføring av samfunnsøkonomisk analyse 3 570 310 3 365 657 2 819 246 2 819 246

Mål- og resultatsyting - en generell innføring 3 496 627 3 334 862 2 716 932 2 716 932

Mål- og resultatstyring - måling av kvalitet 3 273 468 3 086 996 2 587 241 2 587 241

Mål- og resultatstyring – måling av produktivitet 3 342 751 3 152 596 2 637 490 2 637 490

Mål- og resultatstyring - måling og evaluering av effekter 3 519 366 3 317 423 2 782 298 2 782 298

Mål- og resultatstyring - utvikling av mål og strategi 3 519 366 3 317 423 2 782 298 2 782 298

Mål- og resultatstyring - utvikling av mål og strategi - videregående kurs 7 018 375 6 576 767 5 520 107 5 520 107

Risikostyring i statlige virksomheter - håndtering av risiko i mål- og resultatstyring 3 225 271 3 041 362 2 552 285 2 552 285

Risikostyring på departementsnivå - håndtering av risiko internt i departementet og i

etatsstyring 3 250 374 3 065 130 2 570 491 2 570 491

Risikostyring - håndtering av risiko i et omdømmeperspektiv 3 294 786 3 107 181 2 602 702 2 602 702

Etatsstyring - grunnkurs 3 473 034 3 312 863 2 701 575 2 701 575

Særavtaler for reiser innen- og utenlands for statens regning - fordypning (Difi) 3 232 374 3 086 074 2 513 340 2 513 340

Ledelse i inkluderende arbeidsliv 1 141 261 1 095 770 884 606 884 606

Miljøledelse 1 141 261 1 095 770 884 606 884 606

Kurs i coaching 9 270 107 10 532 952 9 364 688 9 364 688

Hvordan gjennomføre medarbeidersamtale 5 516 254 5 185 554 4 348 017 4 348 017

Hvordan håndtere konflikter 4 054 177 3 820 946 3 185 639 3 185 639

Kurs i personalforvaltning for ledere 6 511 314 6 108 060 5 125 867 5 125 867

Ledelse og arbeidsmijø 3 878 409 3 654 845 3 059 812 3 059 812

Ledelse og ledelsesferdigheter 5 515 112 5 184 734 4 348 538 4 348 538

Vil jeg bli leder? 11 256 391 10 466 326 8 796 902 8 796 902

Talekunst for ledere 9 737 276 9 284 546 8 386 106 8 386 106

Basiskunnskap om Norges samhandling med EU (Difi) 6 445 412 6 071 530 4 956 441 4 956 441

Eurospeak 9 852 328 9 152 316 7 466 090 7 466 090

Vedlegg 12: Overordnet estimering av reisekostnader

Beskrivelse AntallAntall tur/ retur reiser per ansatt 1,9Andel innenlandsreiser 68 %Antall innenlandsreiser per ansatt 1,292

Pris per tur/ retur reiser 2664Antall ansatte 144207Totale reisekostnader innenlandsreiser 496 344 343

Andel reiser knyttet til kurs og konferanser 40 %Andel som kan knyttes til kurs som kan påvirkes av e-læringstiltak 20 %Total kostnad knyttet til kurs som kan påvirkes av e-læringstiltak 39 707 547

Reduksjon grunnet e-læringstiltak¹ 20 %

Total reduksjon grunnet e-læringstiltak 7 941 509

Kilder:¹http://samferdsel.toi.no/article11732-323.html http://www.avinor.no/tridionimages/2005.T1.innland.reisevaner_tcm181-30181.pdf

112

Vedlegg 13: Eksempler på E-læringskurs som tilbys i dag hos utvalgte virksomheter

Kursnavn Varighet Kommentar/ beskrivelse

Skatteetaten

Access 2003 Grunnopplæring 10:00 Grunnivå, Norsk.

Arveavgift Grunnkurs Ikke info Målgruppen for kurset er først og fremst saksbehandlere ved skattefogdkontorene som skal behandle arveavgiftssaker. Kurset er også utviklet i en enklere utgave som kan gjennomføres av eks. ansatte i resepsjon/forværelse på skattefogdkontorene. Kur...

ELARK 10.01. 2007 Ikke info Merk: Kurset er ikke oppdatert siden 10.01.07 og noen skjermbilder og ikoner er foreldet. Kurset kan likevel benyttes som et oppslagsverk for hvordan utføre oppgaver, siden grunnprinsippene er de samme.

ESS e-læring 01:30 ESS - Employee Self Service er den ansattes selvbetjening og gir tilgang til egne persondata, reiseregningsmodul, lønnsslipp med mer. I tilknytning til ESS er det utviklet et eget E-læringskurs.

Etikk-pilot 00:45 Dette er e-læringsmodulen om etikk, som er en del av Skatteetatens satsning for å implementere nye etiske retningslinjer. E-læringen er lagt opp slik at hver enkelt skal reflektere for seg selv, men diskuter gjerne også med dine kolleger.

Excel 2003 Grunnopplæring 10:00 Grunnivå, Norsk

Excel 2003 Videregående 12:00 Avansert nivå, Norsk språk, Norsk programversjon

Fadder for en nytilsatt 00:30 Kurset er for deg som skal være fadder for en nytilsatt. I kurset får du råd om hvordan du kan ta imot den nytilsatte på best mulig måte.

Forvaltningsrett Grunnkurs 03:00 Dette kurset gjev deg ei innføring i sakshandsamingsreglar for forvaltninga, og korleis forvaltninga skal opptre.

Fra årsregnskap til skattemessig årsoppgjør

14:00 Dette nettbaserte kurset i regnskapsforståelse er laget som en hjelp til innsikt i enkelte poster hvor det er ulik behandling i årsregnskapet og det skattemessige årsoppgjøret, grunnet ulike tidfestingsregler. Kurset er en oppdatert utgave av kurs...

113




14:00 Dette nettbaserte kurset i regnskapsforståelse er laget som en hjelp til innsikt i enkelte poster hvor det er ulik behandling i årsregnskapet og det skattemessige årsoppgjøret (grunnet ulike tidfestingsregler). Kurset er en oppdatert utgave av kur...



Grunnkurs arbeidsmiljø Ikke info E-læringen er et ledd i opplæringsløpet Grunnkurs arbeidsmiljø. Gjennomføring av e-læringen er beregnet til 2-6 timer, avhengig av forkunnskaper. Den består av syv deler som kan gjennomføres uavhengig av hverandre.

Informasjonssikkerhet 00:40 Målgruppen for dette kurset er nytilsatte og allerede ansatte i Skatteetaten.

Internet Explorer 6 10:00 Grunnivå, Norsk

Karriereprogrammet i staten 02:00 Kurset er en del av statens karriereprogram. Kurseier er Merete Haug i Skattedirektoratet. Eventuelle spørsmål om programmet kan rettes til henne.

Kompetanseløftet på utland Ikke info Her ligger quizene for alle som har deltatt på kompetanseløftet på utland med særlig fokus på arbeidsinnvandringen.

Kontrollmetodikk grunnleggende Ikke info Kurset omhandler avgrenset regnskapskontroll.

Kontrollmetodikk kompetansepakke

Ikke info Målgruppen for dette kurset er nytilsatte jurister/revisorer og tilsatte i omstilling som skal arbeide med:

Kurs for nytilsatte "Sitnalta" 08:00 Dette er den nye versjonen av Sitnalta.

Kurs i mobiltelefon

MVA grunnkurs 01:10 Grunnkurset i Merverdiavgift er utvikla i samarbeid mellom Rettsavdelinga, avgiftsseksjonen og SITS, HR/OU e-læring.

MVA videregående 03:30 Vidaregåande kurs i meirverdiavgift er utvikla i samarbeid mellom Retts- og revisjonsavdelinga, seksjon for

114

meirverdiavgift og Avdeling Organisasjonstenester.

MVA videregående_2008 03:30 Vidaregåande kurs i meirverdiavgift er utvikla i samarbeid mellom Rettsavdelinga, avgiftsseksjonen og SITS HR og OU.

Nyheter i Office 2003 04:00 (Outlook 2003, Word 2003, Excel 2003 og PowerPoint 2003)

Outlook 2003 Videregående 05:00 Avansert, Norsk.

PowerPoint 2003 Grunnopplæring

10:00 Grunnivå, Norsk

PowerPoint 2003 Videregående 12:00 Avansert, Norsk.

SERG Ikke info

SL Ikke info Kurset gir en god innføring i Systemet for Likning (SL), etatens nye felles likningssystem.

SOFIE Grunnopplæring Ikke info Dette kurset gir en innføring i SOFIE - nytt system for skatteinnkreving

Skattereformen aksjonærbeskatning

01:00 Dette kurset tar opp temaer knyttet til Aksjonærmodellen og Fritaksmetoden.

Skattereformen deltakerlignede selskaper

01:00 Dette kurset tar opp temaer knyttet til den nye deltakermodellen.

Windows XP Pro Grunnopplæring 10:00 Dette kurset er beregnet på brukere som har bærbar PC

Word 2003 Grunnopplæring 10:00 Grunnivå, Norsk

Word 2003 Videregående 12:00 Avansert nivå, Norsk språk, Norsk programversjon

UD (UKS)

HIV / AIDS in Development Cooperation*

Ikke info

U4 Anti-corruption (CMI - engelsk)

Ikke info

Human Rights in theory and practice

Ikke info

EU/ EØS-opplæring (overlapper med DIFI-kurs)

Ikke info

Grunnleggende arkivkunnskap (Modul I til IV)

Ikke info

115

Rekruttering av lokalt ansatte Ikke info

Varsling av økonomiske misligheter - introduksjon

Ikke info

U4 Anti-corruption (CMI - engelsk) *

Ikke info

Konsulære saker Ikke info

Schengen-avtalen og visering Ikke info

Biometri i. f. m. pass Ikke info

NORVIS Ikke info

Microsoft Office 2007 (Excel, Word, Outlook og PowerPoint)

Ikke info

Outlook 2003, Word 2003, UNO 2004, Windows XP - UD-tilpassede kort-kurs

Ikke info

Microsoft Office 2003 (Excel, Word, Outlook, PowerPoint) - Engelsk fullver-sjon fra Microsoft

Ikke info

Publisering på Norgesportalen Ikke info

Publisering på UDintra Ikke info

SAP ESS (Employee Self Service) Ikke info

NORVIS Ikke info

Biometri i. f. m. pass Ikke info

Statens pensjonskasse

Ny pensjonslov 1,05 7 moduler a 15 minutter.

Forsvaret

Introduksjon til FIF De fleste av forsvaret kurs har en varighet på 1,5 timer

Introduksjon til SAP

Ledermeny Introduksjon til prosesser i SAP Personaladministrasjon

Spesialkurs Lønn

Registrering av reise

116

Registrering av tid

Registrering av personal- og lønnsdata

Innføring i egenregistrering

Innføring i spørring og rapportering

Hovedkurs økonomi/regnskap

Hovedkurs HR

Spesialkurs Reise

Spesialkurs Tid

Speskurs Persadm/OrgStyring

Mannskapsavlønning

Link16

Jobbsøkerkurs Forsvarets HR-verktøy, Leder med personellansvar

Forsvarets HR-verktøy p3 - lettbruker Forsvarets HR-verktøy, Organisasjonsmedarbeider Forsvarets HR-verktøy, Personellmedarbeider

Doculive

Tonivå Internett

Velkommen til FIF Portal

Rekvirent i Forsvarets Innkjøpsløsning (FIL) Budsjettadministrator i Forsvarets Innkjøpsløsning (FIL)

Ledermeny Uten Portal

DocuLive

Tonivå internett

PowerPoint 2003 Grunnleggende

Minerydder systemkjennskap

Krigens Folkerett: Grunnleggende kurs Krigens Folkerett: Personell med lederansvar

117

Windows XP Pro Grunnleggende

Word 2003 Grunnleggende

Word 2003 Videregående

Excel 2003 Grunnleggende

Excel 2003 Videregående

PowerPoint 2003 Grunnleggende

PowerPoint 2003 Videregående

Outlook 2003 NO Grunnleggende

Nyheter i Office 2003

Forsvarets personal- og økonomiprosesser

Våpenvirkning EMP

Årlig test

Menneskehandel- Bekjempelse - NATO kurs Menneskehandel-Grunnleggende Opplæring USA

Ledelse i inkluderende arbeidsliv

Miljøledelse TEAMS Global Sluttbruker

Artemis - Generell innføring

Artemis videregående opplæring

SAFIR Modul 1

SAFIR - Modul 2

Grunnlegende sikkerhets opplæring -For Your Eyes Only- Norsk versjon

FLO - Lokalt varemotak Kulturell forståelse - Afghanistan- Troppsjefens brief pakke. Engelsk Kulturell forståelse - Afghanistan - Kurs Engelsk versjon Kulturell forståelse - Afghanistan- Ressurser- Engelsk Kulturell forståelse- Irak- Troppsjefens brief pakke- Engelsk Kulturell forståelse - Irak- Kurs- Engelsk versjon

118

Kulturell forståelse - Irak- Ressurser- Engelsk

Introduksjon til simulatorer for stormpanservogn, stridsvogn, målkjøretøy, håndvåpen og personellsystem

Introduksjon til Forsyning i SAP (inaktivt)

Introduksjon til FIF v2.0

Anvisning

A01: SYSTEM COURSE

B01: CMS FUNCTIONAL KNOWLEDGE

C01: MAINTENANCE

Forsvarets forsyningsportal - Rekvirent

ESS

Introduksjon til Forsyning i SAP

Forsvarets forsyningsportal - Rekvirent Grunnlegende simulatorinstruktør utdanning

ISAF - Pre-deployerings opplæring fra ACT FSAN - Nivå 2 Kvalifisert førstehjelp

DIFI

Vedlegg 14: Resultater ved Monte Carlo simulering (minimumsmodellen)



Number of Inputs 43

Number of Outputs 4


Simulation Start Time

Simulation Duration

Random # Generator

Random Seed


Minimum -246 382 528 5 % 112 580

Maximum 540 627 495 10 % 37 690 725

Mean 171 926 589 15 % 63 235 439

Std Dev 104 764 021 20 % 84 725 689

Variance 1,09755E+16 25 % 102 314 745

Skewness 0,001262596 30 % 117 722 582

Kurtosis 3,090175932 35 % 131 978 750

Median 171 900 223 40 % 146 541 326

Mode 163 176 077 45 % 159 494 332

Left X 112 580 50 % 171 900 223

Left P 5 % 55 % 185 538 977

Right X 344 605 444 60 % 198 262 587

Right P 95 % 65 % 211 454 506

Diff X 344 492 865 70 % 225 832 626

Diff P 90 % 75 % 242 370 015

#Errors 0 80 % 259 016 519

Filter Min Off 85 % 278 748 846

Filter Max Off 90 % 305 138 692

#Filtered 0 95 % 344 605 444

11.30.09 11:57:10

00:12:07

Mersenne Twister

31952530

Summary Statistics for Netto nåverdi minimum


Vedlegg 15: Resultater ved Monte Carlo simulering (maksimumsmodellen)



Number of Inputs 92

Number of Outputs 8


Random # Generator

Random Seed


Minimum 86 871 998 5 % 413 010 664

Maximum 1 450 228 062 10 % 472 674 293

Mean 695 365 243 15 % 512 728 977

Std Dev 177 338 693 20 % 545 680 005

Variance 3,1449E+16 25 % 573 172 691

Skewness 0,181321529 30 % 596 973 399

Kurtosis 3,051938626 35 % 621 088 618

Median 688 841 663 40 % 643 663 087

Mode 682 449 313 45 % 667 018 153

Left X 413 010 664 50 % 688 841 663

Left P 5 % 55 % 712 132 910

Right X 993 768 486 60 % 734 926 761

Right P 95 % 65 % 760 917 649

Diff X 580 757 822 70 % 786 450 729

Diff P 90 % 75 % 813 349 015

#Errors 0 80 % 842 691 297

Filter Min Off 85 % 878 900 358

Filter Max Off 90 % 927 400 334

#Filtered 0 95 % 993 768 486

Mersenne Twister

1029015896

Summary Statistics for Netto nåverdi maksimum


121

Vedlegg 16: Kvalitet i e-læringen The European Association of Distance Teaching Universities (EADTU) har i samarbeid med 12 europeiske tilbydere av etter- og videre utdanning utviklet et redskap for evaluering av e-læring bestående av 33 kvalitetskriterier knyttet til pedagogiske, organisatoriske og tekniske forhold som har betydning for en vellykket bruk av e-læring48 i videregående opplæring. I Sverige har Högskoleverket laget en rapport om kvalitet i e-læring som også tar sikte på å etablere noen felles kvalitetssikringskriterier for bruk av e-læring i utdanningssektoren49. I en modell de kaller E-learning Quality (ELQ) defineres ti aspekter med tilhørende kriterier som kan anvendes ved evaluering av e-læringstilbud. Aspektene er utviklet på grunnlag av en kartlegging av hva som oppfattes som kvalitet i e-læring i en rekke europeiske land, USA og Australia (totalt 9 land) samt at det er foretatt en gjennomgang av internasjonale studier på området. Under angis de ti aspektene og de viktigste kvalitetskriteriene som er knyttet til disse aspektene:

• Materiell/ innhold: utvikle policy og retningslinjer for utvalg og produksjon av digitalt material, inkludert eksplisitt pedagogisk og tekniske kriterier. Også policy for kopirettigheter.

• Struktur/ virtuelt miljø: et virtuelt miljø som er orientert rundt pedagogiske behov, stabilt og robust, tilpasset virksomhetens øvrige tekniske infra-struktur

• Kommunikasjon, samarbeid og interaktivitet: en eksplisitt strategi for kommunikasjon, samarbeid og interaktivitet i tråd med pedagogiske behov, tilgjengelig teknologi og menneskelige ressurser

• Bedømning av brukernes prestasjoner: en strategi for rettferdig, fleksibel og pedagogisk forsvarlig fremgangsmåte for måling av resultater • Fleksibilitet og tilpasning: strategi for å øke de fleksible egenskapene ved læringen basert på pedagogiske betraktninger og studentenes behov og

ønsker • Support/støtte (til brukere og stab): strategi for support til brukere inkludert teknisk, administrativ og sosial støtte ved behov. • Ansattes kompetanse og erfaring: strategi for å sikre og utvikle kompetanse hos ansatte som er ansvarlig for tiltaket • Lederskap og visjoner: en strategisk plan for e-læring med et visjonært perspektiv, inkludert forskning, kvalitetssikring og utvikling av aktiviteter.

Også strategi knyttet til utvikling av strategiske allianser. • Resursallokering: en strategi for reallokering av eksisterende ressurser og innhenting av nye ressurser slik at tilstrekkelig ressursene er tilgjengeligfor

å møte behovet for å utvikle et kvalitativt godt e-læringstilbud. • Prosess- og helhetssyn: Et funksjonelt helhetssyn inkludert alle de nevnte faktorer over og en intern evaluering av i hvilken grad disse blir møtt.

Rapporten konkluderer med at en vellykket implementering av e-læring forutsetter at virksomheten er i stand til å skape en felles forståelse av hvilke kvalitetskriterier som skal legges til grunn. Högskoleverket arbeider nå videre med disse kriteriene for å vurdere om disse også vil være gyldige i høyere utdanning.

48 http://www.eadtu.nl/e-xcellenceqs/ 49 http://www.hsv.se/download/18.8f0e4c9119e2b4a60c800028057/0811R.pdf

122

Vedlegg 17: Intervjuguide - E-læring i staten

Forberedelser: 1. Test av intervjuguide 2. Lage e-post med informasjon om bakgrunn, hensikt og målsetting 3. Forespørre kurskatalog og budsjetter for kompetanseutviklingen i e-post i forkant av intervju

Gjennomføring:

1. Presentere bakgrunn og modellene kort. a. Kontekst: Ønske om økt omfang, bedre oversikt, mer effektiv ressursbruk, økt fleksibilitet, mer målrettet, bedre kvalitet

2. Gjennomføre intervju/dialog med bakgrunn i intervjuguide?

Intervjuguide Tema Spørsmål Strategisk forankring

• Er, og eventuelt hvordan er kompetanseutviklingen koblet til virksomhetens overordnede mål og oppgaveløsing?

• Hvilke sentrale utfordringer står deres organisasjon overfor mht kompetanseutvikling, og i hvilken grad og hvordan kan disse understøttes og løses av digitale læringsformer?

• Hvilke kompetansebehov løser dere godt selv og hvilke vil det være gunstig å få løst via felles/sentralisert kurstilbud?

• Hva skal til for å øke omfanget og heve kvaliteten på e-læringsaktiviteten?

• I hvilken grad er det bevissthet om e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT som et strategisk redskap i kompetanseutviklingen?

123

Eksisterende kompetanseutvikling

• Hvordan er kompetanseutvikling forankret hos dere?

- Hos HR eller andre?

- Fagmiljøer?

- Linjeledelse?

• Hvordan er samspillet mellom oppgaveløsning, teknologibruk og kompetanseutvikling?

• Hvilke opplærings-/kompetanseutviklingstilbud har dere i dag (mentorordning, hospitering, trainee, intern kompetanseutv., anskaffelser fra kommersielle aktører, kurs høyskole/universitet, annet)?

• Forventer dere at opplærings-/kompetanseutviklingstilbud skal være på samme nivå eller minske/øke de nærmeste årene?

• Hvis dere forventer endringer, hva skyldes dette og hvilke kompetansevirkemidler vil bli særskilt ”berørt”?

• Kurskatalog for 2008/2009 eller andre oversikter over de ulike virkemidlene dere bruker i kompetanseutviklingen

o Antall kurs

o Type kurs (klasserom, e-læring, etc)

o Tidsbruk per kurs (eks reisetid)

o Antall deltakere for de enkelte kurs

o Omfang på kurs: antall timer, døgn etc

o Nødvendige investeringer i infrastruktur

o Kostnader til for eks. leie av lokale, mat, etc

o Kostnader til trykt kursmateriell, samt utdelt papirmengde

o Totale kostnader inklusiv intern ressursbruk til planlegging og gjennomføring

124

o Fordeling av kostnader internt/eksternt herunder intern ressursbruk og ansakffelse aqv tjenester eksternt for å gjennomføre kurs

o Kostnader til utvikling av innhold i kurs

o Reisetid

• Reisekostnader: Om mulig få en oversikt over antall årsverk som går med internt til utvikling, arrangering og forelesing på kurs.Hva anvendes digitale læringsformer til, og av hvem?

• Hva er erfaringene med bruk av digitale læringsformer?

Teknologibruk • Hvordan mener du modenhet i med tanke på IKT og anvendelse av digitale læringsformer?

• Bruker dere LMS/tilsvarende som en teknologisk plattform for å organisere læringen?

- Hva er erfaringene med LMS?

- Hvordan ser dere på leverandørmarkedet innenfor digitale læringsformer og spesielt LMS? (hvor mange, hvem?)

• Hvilke eksisterende opplæringstilbud hos dere kan potensielt understøttes av digitale læringsformer (hvis dere ikke benytter digitale læringsformer i dag)?

o Det er viktig å få oppgitt antall og type kurs med tilhørende kostnader som kan erstattes av e-læringskurs.

• Hvilke teknologiske forutsetninger finnes i organisasjonen for å ta i bruk e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT?

- Har alle tilgang til PC? Lydkort? Deles PC med andre?

125

Strategiske modeller • Hvordan bør samspillet mellom sentrale og lokale tiltak være for å oppnå best mulig effekt og nytte for din virksomhet?

• Hvilke forventinger har dere til DIFI sin rolle i forbindelse med digitale læringsformer i staten sett i lys av egen virksomhet?

- Hvordan ville du gjort det hvis du var i DIFIs posisjon?

- Hvilke forventninger hadde dere til resultater av en e-læringsstrategi?

- Hvilke fordeler/ ulemper ser dere ved at en slik strategi sentraliseres gjennom DIFI?

Pedagogisk innhold • Hvordan skapes godt læringsmiljø for den enkelte i din virksomhet?

• Hva er viktig i forhold til å få god kvalitet i læringen?

o Læringsstøtte

o Samhandling

o Teknologi

o Kost/nytte verdi

o Oversiktlighet forventinger

o Struktur

o Didaktikk

• Hvilke kompetansemessige forutsetninger må være på plass i organisasjonen for å ta i bruk digitale læringsformer ?

126

Kostnader og finansiering

• Hvilke incitamenter skal være tilstede for at kompetanseutvikling med med fokus på digitale læringsformer skal bli en suksess hos dere?

- For virksomheten både sentralt og lokalt?

- For lederen

- For den ansatte

• Hvordan bør gevinster og kostnader fordeles?

o Hva skal finansieres sentralt?

o Hva må finansieres lokalt?

• Hvilke finansielle drivkrefter ser dere i forhold til anvendelsen av e-læring?

• Hva er holdningene til brukerfinansiering?

Suksessfaktorer

• Vi har nå snakket om mange drivkrefter og barrierer for å få til mer og bedre bruk av E-læring. Hva mener du vil være de viktigste suksessfaktorene for å lykkes med dette?

• Er det demografiske hensyn man må ta?

• Hvilke geografiske hensyn må man ta?

o Antall lokasjoner?

o Geografisk spredning?

• Hvilke organisatoriske støttefunksjoner må være på plass?

- Pedagogisk kompetanse?

- Sentralt opplæringsansvarlig?

Effekter

• Hvilke effekter kan oppnås med bruk av digital teknologi i kompetanseutviklingen?

o Kvalitet?

o Læringseffektivtet ?

127

o Intern tid brukt på kurs? Både for interne forelesere, men også tid brukt på de enkelte kurs –behov for pauser etc

o Kostnader ift å arrangere kurs? Ift kostnader for leie av lokale, lunsj etc

o Reisetid og reisekostnader?

o Kostnader knyttet til eksternt innkjøpte kurs?

� Både som følge av færre innkjøpte kurs, men også som følge av stordriftsfordeler og antakeligvis lavere innkjøpskostnader ved inngåelse av rammeavtaler etc.

o miljøpåvirkning?

o Gjenbruk og deling av innhold og verktøy

o Nettverksbygging og ”uformell” kompetansedeling (eks knyttet til ulike fagfelt som finnes i ”alle” virksomheter som IT, økonomistyring, HR etc.)

Stikkord: Definisjon av e-læring: Med e-læring forstår vi kompetanseutvikling der hele eller deler av innholdet formidles via IKT. E-læring har et klart læringsformål og målgrupper. E-læringsprogram kan være et komplett opplæringstiltak i seg selv, med interaktive læringsaktiviteter lagt inn i selve programmet (stand alone). Eller e-læringen kan samspille med veileder eller andre deltakere, - på nett eller ved tilstedeværelse, og man kan bruke ulike tradisjonelle læringsformer for å få best mulig læringseffekt (blended learning). Derfor bruker vi også betegnelsen ’fleksible og sammensatte læringsformer med IKT’.

128

Vedlegg 18: Oversikt over antall ansatte per virksomhet


Forsvaret (inkudert sivilt tilsatte og vernepliktige) 23 000

Arbeids- og velferdsdirektoratet 17 000

Politi og lensmannsetaten 12 000

Skatteetaten 6 500

UiO 6 300

Statens vegvesen 5 109

Barne- ungdoms- og familieetaten (Bufetat) 5 000

NTNU 4 700

Kriminalomsorgen 3 449

Jernbaneverket 3 444

UiB 3 000

UiT 2 400

Fylkesmannen 2 200

Toll- og avgiftsdirektoratet inkl. etat 1 864

Bispedømmene 1 485

Utenriksdep./ Norges utenriksstasjoner 1 404

Forsvarsbygg 1 380

Mattilsynet 1 300

UiS 1 200

HiOf 1 122

Utlendingsdirektoratet 1 060

SSB 1 000

Kystverket 1 000

UMB 940

NLH 860

UiA 835

Statens kartverk 835

129


HiST 800

Statsbygg 770

Innovasjon Norge 720

Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap 700

Forsvarets forskningsinstitutt 685

Havforskningsunstituttet 650

Nasjonalt folkehelseinstitutt 604

HiT 600

Helsedirektoratet 560

Norges Bank 549

Hbo 528

Departementenes servicesenter 520

HiHe 520

Brønnoysundsregistrene 512

HiB 500

HiOf 480

Fiskeridirektoratet 470

Politiets sikkerhetstjeneste 470

NVE 469

Arbeidstilsynet lokalt 450

Bioforsk 450

Meteorologisk institutt 440

VetHS 430

HiNT 380

Statens lånekasse 372

Den norske stats husbank 366

Nasjonalbibliotetket 360

SSØ 355

Norges Forskningsråd 350

130


Veterinærinstituttet 350

Statens innkrevingssentral 340

HiVolda 340

HiVe 336

AID 335

KD 330

FD 316

FIN 315

Sjøfartsdirektoratet 308

Statens pensjonskasse 304

HiSF 300

HiAk 300

HiL 290

JPD 281

NHH 277

Politihøgskolen 275

Statens forurensingstilsyn 275

Direktoratet for naturforvaltning 270

Patentstyret 270

Utdanningsdirektoratet 267

Videregående skoler (statlige) 258

Utlendingsnemda 250

HiBu 250

HiG 250

MD 249

Norad 248

HSH 240

HiFm 221

Kredittilsynet 220

131


Norsk institutt for skog og landskap 220

Oljedirektoratet 220

Norges geologiske undersøkelse 215

Statens legemiddelverk 210

NHD 205

Integrerings- og mangfoldsdirektoratet 201

Sjømannskirken 200

KHiO 200

NMH 200

Statens landbruksforvaltning 190

HOD 187

FAD 180

KRD 179

Universitetsbiblioteket Oslo 178

NIH 173

DiFI 170

HiN 170

Post- og teletilsynet 169

LMD 165

Riksantikvaren 165

Petroleumstilsynet 162

KKD 155

BLD 152

HiÅls 152

Nasjonalt institutt for ernærings- og sjømatforskning 150

HiM 150

Norks polarinstitutt 150

OED 150

Luftfartstilsynet 145

132


Nasjonal sikkerhetsmyndighet 140

SD 140

Hinesna 137

HiH 127

Forbrukerrådet 125

Statens arbeidsmiljøinstitutt 120

Sametinget 120

Norsk pasientskadeerstatning 120

FKD 115

Universitetsbiblioteket Bergen 115

Riksarkivet 113

Den sivile påtalemyndighet 108

Statens strålevern 105

KHiB 102

Norsk filminstitutt 100

Sami allaskuvla 100

Børser 98

Vox 95

Konkurransetilsynet 92

AHO 92

Direktoratet for arbeidstilsynet 90

Domstoladministrasjonen 90

NOVA 90

Statens helsetilsyn 88

Justervesenet 83

Riksteateret 80

Statsarkivene 77

NILF 73

Trygderetten 72

133


Senter for internasjonalisering av høyere utdanning 67

Regionkontorene til forbrukerrådet 66

Sektretariatet for konfliktrådene 64

Nupi 64

Kirkerådet 63

Rikskonsertene 62

Reindriftsforvaltningen 58

Nidaros Domkirkes restaureringsarbeid 57

Chr. Michelsens Institutt 56

Statens institutt for forbruksforskning 55

Statens Sivilrettsforvaltning 55

Statens bygningstekniske etat 55

Nokut 53

Lotteri- og stiftelsestilsynet 50

Formenn for overformynderier 49

Norks kulturråd 48

Medietilsynet 47

Norks lyd- og blindeskriftsbibliotek 46

Forvaltningsorganet for opplysningsvesenets fond 46

Statsstipend til vitenskaplig og kulturelt arbeid 45

Statlige grunnskoler 45

Likestillings- og diskrimineringsombudet 44

Fylkesnemdene for barnevern og sosiale saker 43

Hovedredningstjenesten 43

Direktoratet for nødkommunikasjon 42

Garanti-instituttet for eksportkreditt 41

ABM-utvikling - Statens senter for arkiv, bibliotek og museum 40

Pensjonstrygden for sjømenn 39

Statens havarikommisjon for transport 39

134


Landbruks- og naturbruksskoler 35

Datatilsynet 34

Handelskamre 34

Folketrygdfondet 34

SIRUS - Statens institutt for rusmiddelforskning 33

Kontoret for voldsoffererstatning 33

Fredskorpset 33

Den rettsmedisinske kommisjon 30

SIVA - Selskapet for industrivekst 30

Norks Romsenter 30

Forbrukerombudet 29

Pasientklagenemdas sektretariat 29

Statens jernbanetilsyn 29

Språkrådet 28

Siviltjenesten 23

Staped 23

Norks Akkreditering 21

Distriktssenteret - Kompetansesenter for distriktsutviklin 20

Reindriftsstyret og områdestyrene 20

Kommisjonen for gjenopptakelse av straffesaker 19

Universitets og høyskolerådet 19

Riskutstillinger 18

Mellomkirkelig råd 17

Skipsregistrene 17

Bergvesenet med Bergmesteren på Svalbard 16

Kretsmeklingsmannen 15

Det praktisk-teologiske seminar 15

Barneombudet 14

KORO, Kunst i offentlige rom 13

135


Norske billedkunstnere 10

Det norske Videnskapsakademi 10

Foreldreutvalget for grunnopplæringen 8

Forbrukerutvalget 7

Den militære påtalemyndighet 7

Lotterinemda 7

Den norske nobelkomite 7

Kontaktutvalget mellom innvandrerbefolkningen og myndighetene 6

Bioteknologinemdas sekretariat 6

Statens helsepersonellnemd 6

Samisk kirkeråd 6

Arbeidsretten 5

Internasjonalt fag- og formidlingssenter for reindrift 5

Norges grensekommisær for den russiske grense 5

Husleietvistutvalget 5

Norks lokalhistorisk institutt 5

Det Kongelige Norske Videnskabers Selskab 4

Rikmeklingsmannen 3

Galdu - Kompetansesenteret for utfolks rettigheter 3

Statens æresstipend 3

Dispasjører 3

Markedsrådet 2

Likestillings- og diskrimineringsnemda 2

Dispensasjons- og klagenemda for behandling i utlandet 2

Sysselmannen på Svalbard 2

Samisk arkiv 1

Bispemøtet 1

Voldgiftdomstolen i Haag 1

Sum 144 207

136

Vedlegg 19: Nåverdiberegning utvidet (delingsmodellen) Investeringskostnader Timer Ressurslønn Kostnad Sum

Foretningsmessige investeringskostnader -

Oppgaver til ny sentral or-

ganisasjon -

Utvikle og forvalte kompe-tansestrategi

Utvikle, implementere og forvalte helhetlig strategi for kompe-tanseutvikling for forvaltningen i tett samarbeid med sentrale aktører. - Strategiutvikling internt : 10 arbeidsmøter a 10 deltakere a 10 timer= 1000 timer - Samhandling med sentrale aktører, herunder gjennomføre behovsanalyse og workshops: 10 workshops a 10 deltakere a 10 timer = 1000 timer - Implementering, markedsføring og oppfølging av strategi: 20 besøk a 2 deltakere av 10 timer = 400 timer - Forankring, markedsføring og oppfølging = 300 timer 2.700

307 828.900

137

Etablere konsepter og standarder

Konsept (beskrivelse av forretnings- og teknisk arkitektur) og standardiseringsarbeidet tar utgangspunkt i hovedområder 1. I denne sammenhengen skal foretningsarkitektur primært gi en overordnet beskrivelse for den funksjonelle delen av kom-petanseutviklingen. Forretningsarkitekturen vil således fun-gere som et veikart for den videre utvikling, synliggjøre beho-vet for interoperabilitet og bidra til å identifiser hvilke områder som bør være gjenstand for standardisering. Det vil også være naturlig å beskrive en mer teknisk arkitektur som skal bygge opp under forretningsarkitekturen, og som sikrer mulighet for deling og gjenbruk av innhold sett ut i fra et tek-nisk perspektiv (jf. ”teknisk interoperabilitet”). Standardise-ringsaktivitetene vil måtte dreie seg om flere av elementene som ligger inne i interoperabilitetsbegrepet, men ikke bare disse). 2. Ift. utvikling av løsninger knyttet til e-læring og IKT-understøttet kompetanseutvikling, vil både den forret-ningsmessige- og tekniske arkitekturen måtte ta opp i seg (ta hensyn til) de overordnede IKT-arkitekturprinsippene for of-fentlig sektor (http://www.difi.no/emne/ikt/it-arkitektur/arkitekturprinsipper). Kostnadselementer: • Utrede/beslutte (investering) og forvalte (drift) forretnings- og teknisk arkitektur. Estimerte kostnader: Som beskrevet over vil det være forretningsmessige og tek-niske arkitekturen som definerer hva som må standardiseres. Av det følger at forretningsmessig og teknisk arkitektur bør være beskrevet før en vet mer presist hvor omfattende stan-dardiseringsaktivitetter som er nødvendig (for å understøtte valgte modell) Basert på erfaring- utvikling fra standardiseringsarbeidet i DIFI estimerer vi kostnader til standardiseringsarbeidet til NOK 1.000.000 pr område. Med område mener vi anvendelse-sområder, for eksempel innholdsstandard, bruk av video, bruk av dokumenter. Dette inkluderer kartlegging av rammer og konsepter for standarder, konsekvensutredning og beslutning. Forutsatt at det er 5 områder som å standardiseres gir det et total kostnad på estimert 5.000.000 5.000.000 5.000.000

138

Utvikle partnerskap med sentrale aktører

Med basis i strategiarbeidet utarbeide avtaler med sentrale virksomheter samt etablere fora for utvikling. - utvikling av partneravtale: 700 timer 1.000

307 307.000


Anskaffelsesprosess for felles infrastruktur til bruk i maksi-mumsmodellen: - Behovsanalyse og spesifisering: 1000 timer - Anskaffelesprosess 1000 timer - Avtaleinngåelse og markedsføring : 500 timer. Anskaffelsesprosess for rammeavtaler for produksjon av in-nhold - Behovsanalyse og spesifisering: 1000 timer - Anskaffelesprosess 1000 timer - Avtaleinngåelse og markedsføring : 500 timer. 5.000

307 1.535.000

Implementere infrastruktur

Anskaffelse og implementering av læringsplattform for å un-derstøtte basisløsning for formidling av kompetanseutvik-lingstiltak i felles regi. Anskaffelse av infrastruktur tas som en-keltanskaffelse. Kostnader til teknisk infrastruktur og program-vare estimert i it-investeringer. - Behovsanalyse og spesifisering: 200 timer - Anskaffelesprosess 300 timer Etablering av infrastruktur for markedsføring, gjennomføring og evaluering av felles og tverrfaglige kompetansetiltak. - Planlegging 200 timer - Utvikling 1000 timer - Implementering 1500 timer - Idriftsettelse 500 timer Sum: 3200 timer

3.200 307 982.400

139

Koordinere innholdspro-duksjon

Etablering av konsept for samhandling med virksomheter, bru-kere og eksterne aktører i forhold til innholdsproduksjon. Ele-menter som konseptet skal beskrive er samspillet i utvikling av innhold i forhold til: - Behovsfasen og kravspesifisering - Utviklingsfasen og bruk av markedet versus intern kompe-tanse - Implementering og kvalitetssikring - Evaluering og justering 1.000

307 307.000

Kvalitetssikring av kompe-tanseutviklingstilbud

Kostnader til etablering av modell for kvalitetssikring av in-nhold før implementering. Konsept for kvalitetssikring 500 ti-mer 500

307 153.500


Implementere delingsløsning som en komponent i læringsplattformen: Utvikling 600 timer Implementering 600 timer Sum = 1200 timer 1.200

307 368.400


Utvikle og forvalte kompe-tansestrategi

Lokal tilpasning av sentral kompetansestrategi. Omfanget er estimert i forhold til kategorier i forhold til størrelse. Målgrup-pedekning 60% = 82500 brukere. - Estimeres til 200 timer i for 58 virksomheter -5.500

307 -1.688.500

Etablere konsepter og standarder

Lokal tilpasning av konsepter og standarder. Omfanget er es-timert i forhold til kategorier i forhold til størrelse. Målgruppe-dekning 60% = 82500 brukere. - Estimeres til 200 timer for 58 virksomheter 11.600

307 3.561.200

Utvikle partnerskap med sentrale aktører

Lokal etablering av kontaktpunkt for partnerskap. Omfanget er estimert i forhold til kategorier i forhold til størrelse. Målgrup-pedekning 60% = 82500 brukere. for 58 virksomheter: 50 ti-mer a 58= 2900 2.900

307 890.300

Utvikle ramme-avtaler med partnere og aktører

Lokal tilpasning og bruk av rammeavtaler. Omfanget er esti-mert i forhold til kategorier i forhold til størrelse. Målgruppe-dekning 60% = 82500 brukere. - Estimeres til 100 timer for 58 virksomheter 10.600

307 3.254.200

140

Implementere infrastruktur

Implementering av lokal infrastruktur estimeres til 500 timer a (229*60%) 137 virksomheter - 31 =106 . Vi forutsetter at 58 virksomheter som forventes å ta i investere i nødvendig læringsplattform for formidling av tiltak. Av de 58 virksomhe-tene fortusettes en stor andel av små virksomheter med gjen-nomsnitt på 262 ansatte. Implementering pr virksomhet: 300 timer 4.400

307 1.350.800

Kordinere innholdspro-duksjon

Samspill mellom lokal virksomhet og sentral tilbyder. Ivaretas som en del av partnerskapsavtale og kartleggingsarbed i i sen-tral regi. - -

Kvalitetssikring av kompe-tanseutviklingstilbud Estimeres ikke - -


Estimeres ikke - -

It-messige investeringskostnader -


141

Infrastruktur for formidl-ing, planlegging og gjen-nomføring av kompetan-seutvikling

Løsningene tar utgangspunkt i en oppdeling av hovedfunksjo-nalitet i forhold til behovet for formidling av kompetansetiltak (1) og behovet for styring og kompetanseutviklingsprosesser (2). Estimatene er basert på standard hyllevare uten tilpasnin-ger eller utvikling. Intern drift: (1): Infrastruktur for formidling av kompetansetiltak Maskinvare: 1.000.000 Programvare: 150 kr pr bruker i investeringskostnad. 45000 brukere x 150: 12.375.000 pr år. Forutsetter at årlig driftskostnad utgjør 20% av anskaffelsespris på lisens (50 kr: 45000*50) = 2.250.000 Investeringskostnad for lisenser: 6.750.000 (2): Løsninger for understøttelse av styringsmessige behov i forhold til prosesser i kompetanseutviklingen: Maskinvare: 1.000.000 Programvare: 100 kr pr bruker i investeringskostnad. 45000 brukere x 100:4.500.000 pr år. Forutsetter at årlig driftskostnad utgjør 20% av anskaffelsespris på lisens (20kr: 45000*10) = 825.000 Investeringskostnad for lisenser: 4.500.000 Ekstern drift: (1): Infrastruktur for formidling av kompetansetiltak og driftskostnader knytter seg til enhetspris pr bruker pr år og es-timeres til 150 pr bruker pr år med estimert 45000 brukere. = 12.375.000 (2): Infrastruktur for understøttelse av styringsmessige behov i forhold til prosesser i kompetanseutviklingen knytter seg til enhetspris pr bruker pr år og estimeres til 100 pr bruker pr år med estimert 450000 brukere. = 8.250.000 11.250.000 11.250.000

Teknisk infrastruktur for deling av innhold

Teknisk infrastruktur for delingsløsning estimeres til 1 million basert på estimering av en minimumsløsning der gjenbruk fra DIFI forutsettes = 1.000.000 1.000.000 1.000.000


142

Infrastruktur for formidl-ing, planlegging og gjen-nomføring av kompetan-seutvikling

I 2005 benyttet i gjennomsnitt 10% (23 virksomheter) av virk-somhetene læringsplattform i form av LMS. Vi beregner at 25000 brukere anvender e-læring i noen grad i dag. En satsing på e-læring forutsettes at resterende av de store virksomheter investeter og utnytter potensialet slik at målgruppen estimeres til 82500 Økning i antall brukere fra 36000 i 2005 til 82500 i 2014 medføre en netto økning på 57500 fra 2500 i 2009. 57500 brukere med en investeringskostand på kr 150 pr bruker = 8.625.000 Hardware: estimeres til 200.000 pr installasjon for 50% og 100.000 for 50% (58 virksomheter) =

5.800.000+2.900.000=8.700.000

Intern drift: (1): Infrastruktur for formidling av kompetansetiltak Maskinvare: 200.000 Programvare: 150 kr pr bruker i investeringskostnad. 57500 brukere x 150: 8.625.000 pr år. Forutsetter at årlig driftskostnad utgjør 20% av anskaffelsespris på lisens (50 kr: 57500*50) = 2.875.000 Investeringskostnad for lisenser: 8.625.000 (2): Løsninger for understøttelse av styringsmessige behov i forhold til prosesser i kompetanseutviklingen: Maskinvare: 100.000 Programvare: 100 kr pr bruker i investeringskostnad. 575000 brukere x 100:5.750.000 pr år. Forutsetter at årlig driftskostnad utgjør 20% av anskaffelsespris på lisens (20kr: 57500*20) = 1.150.000 Investeringskostnad for lisenser:5.750.000 - 12.375.000 12.375.000

Teknisk infrastruktur for deling av innhold Ikke en del av trappetrinnsmodellen for lokal virksomhet - - -

Sum 41.475.200

Sum investeringskostnader infrastruktur 24.625.000

143


Økte forretningsmessige driftskostnader -

Sentrale driftskostnader

-

Forvalte kompetansestrategi Ressursbruk til forvaltning av strategi: 500 timer pr år -16.500 307 -4.000.000 -9.065.500

Forvalte konsepter og standarder Ressursbruk til forvaltning av konsept og standarder: 500 timer pr år 500 307 153.500

Forvalte partnerskap med sentrale aktører Ressursbruk til forvaltning av konsept og standarder: Etablering av samarbeidsfora: 4 årlige møter a 20 deltaker a 10 timer = 400 timer 800 307 245.600

Forvalte ramme-avtaler med partnere og aktører Ressursbruk til forvaltning av avtaler med aktører 500 307

153.500

Forvalte infrastruktur Ressursbruk til forvaltning av systemeierskap. 1 stilling - -

Forvalte koordinering innholdsproduksjon Ressursbruk til koordinering av innholdsproduksjon: 300% stilling - -

Kvalitetssikring av kompetanseutviklingstilbud

Anslag kvalitetssikring av innhold estimeres til 2% av utviklingstiden for det enkelte kurs. Kursutvikling ca 300 timer pr time ferdig e-læring gir 20 timer kvalitetssikring pr kurs på 1 time. Mulig vi her må dele på hyllevare, felleskurs og faglige kurs -


Tilgjengeliggjøre innhold i felles delingsløsning. 5 timer pr kurs som lagres pr år. Beregne antall kurs pr år

-


Markedsføre kurs Ressursbruk til markedsføring av felles kurs lokalt. 2 timer pr kurs -

Påmelde kurs Ressursbruk til påmelding av felles kurs lokalt. 5 timer pr kurs -

Økte it-driftskostnader

-


IT-driftskostnader: drift av servere, nettverk, løsning

Intern drift: Driftskostnader for teknisk infrastruktur og maskinvare: 300.000 pr år Ekstern drift: inngår i årlig driftskostnad

200.000 200.000

IT-driftskostnader: lisenser og programvare Løsningene tar utgangspunkt i en oppdeling av hovedfunksjonalitet i forhold til behovet for formidling av kompetansetiltak (1) og behovet 2.850.000 2.850.000

144

for styring og kompetanseutviklingsprosesser (2). Estimatene er ba-sert på standard hyllevare uten tilpasninger eller utvikling. Intern drift: (1): Infrastruktur for formidling av kompetansetiltak Maskinvare: 1.000.000 Programvare: 150 kr pr bruker i investeringskostnad. 45000 brukere x 150: 6.750.000 pr år. Forutsetter at årlig driftskost-nad utgjør 20% av anskaffelsespris på lisens (50 kr: 45000*50) = 2.250.000 Investeringskostnad for lisenser: 6.750.000 (2): Løsninger for understøttelse av styringsmessige behov i forhold til prosesser i kompetanseutviklingen: Maskinvare: 1.000.000 Programvare: 100 kr pr bruker i investeringskostnad. 45000 brukere x 100: 4.500.000 pr år. Forutsetter at årlig driftskost-nad utgjør 20% av anskaffelsespris på lisens (20kr: 45000*20) = 900.000 Investeringskostnad for lisenser: 4.500.000 Ekstern drift: (1): Infrastruktur for formidling av kompetansetiltak og driftskost-nader knytter seg til enhetspris pr bruker pr år og estimeres til 150 pr bruker pr år med estimert 82500 brukere. = 12.375.000 (2): Infrastruktur for understøttelse av styringsmessige behov i for-hold til prosesser i kompetanseutviklingen knytter seg til enhetspris pr bruker pr år og estimeres til 100 pr bruker pr år med estimert 82500 brukere. = 8.250.000


IT-driftskostnader: drift av servere, nettverk, løsning Lokale it-driftskostnader estimeres til 50000 pr virksomhet a 58 virk-somheter 1.800.000 1.800.000

IT-driftskostnader: lisenser og programvare

I 2005 benyttet i gjennomsnitt 10% (23 virksomheter) av virksomhe-tene læringsplattform i form av LMS. Vi beregner at 25000 brukere anvender e-læring i noen grad i dag. En satsing på e-læring forut-settes at resterende av de store virksomheter investeter og utnytter potensialet slik at målgruppen estimeres til 82500 med netto vekst på 57500. 57500 brukere med en investeringskostand på kr 150 pr bruker =

8.625.000 3.475.000 3.475.000

145

Hardware: estimeres til 200000 pr installasjon for 50% av virksomhe-tene og 100000 for 50% (58 virksomheter) = 8.700.000

Intern drift: (1): Infrastruktur for formidling av kompetansetiltak Maskinvare: 200.000 og 100.000 Programvare: 150 kr pr bruker i investeringskostnad. 57500 brukere x 150: 8.625.000 pr år. Forutsetter at årlig driftskost-nad utgjør 20% av anskaffelsespris på lisens (50 kr: 57500*50) = 2.875.000 Investeringskostnad for lisenser: 8.625.000 (2): Løsninger for understøttelse av styringsmessige behov i forhold til prosesser i kompetanseutviklingen: Maskinvare: 100.000 Programvare: 100 kr pr bruker i investeringskostnad. 57500 brukere x 100:5.750.000 pr år. Forutsetter at årlig driftskost-nad utgjør 20% av anskaffelsespris på lisens (20kr: 57500*20) =

1.150.000 Investeringskostnad for lisenser: 8.625.000

Sum -187.900

146

Vedlegg 20: Estimerte måltall og forutsetninger for beregninger Beskrivelse Nå-situasjon 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Merknader

Målgruppedekning virk-somhet 25000 29000 33640 39022 45266 52509 60910 70655 82500


LMS/Læringsplattform 23 27 31 37 43 50 59 69 81 Antall virksomheter (ca 17% årlig vekst)

Antall kurs felles/tverrfaglig 2 57 Netto investering i 55 kurs

147

Vedlegg 21: Gevinstrealisering Tilbyder av innhold/kurs Den sentrale enheten skal være koordinator og tilbyder av felles og tverrfaglige kompetansetiltak på tvers av statsforvaltningen.

� Identifisere, definere krav til, og bestille e-læringskurs av felles og tverrfaglig karakter � Utvikle beste praksismodeller for kompetanseutviklingen i statsforvaltningen � Vurdere etablering av rammeavtale for anskaffelse av e-læringskurs ut over felleskursene.

Gevinstrealisering kurs Det er lagt til grunn at det er 55 kurs som skal arrangeres i regi av Difi og/ eller SSØ. Disse kursene er potensielt felles for alle statlige virksomheter. Kursene det gjelder er gjengitt i vedlegg 11 der også gevinstpotensialet per kurs er gjengitt. Gevinstene per kurs er gjengitt i vedlegg 11. Det er lagt opp til følgende realisering av gevinstene:

Gevinstene utgjøres av redusert kostnads- og ressursbruk i delingsmodellen ift kostnads- og ressursbruk i basismodellen. Det vil si at kostnadene for utvikling av innholdet i kursene er inkludert i gevinstene. Det er altså nettogevinster som er gjengitt som gevinster for de ulike kurs i vedlegg 11. Det er viktig å understreke at gevinstrealiseringen avhenger av strategien for utrulling som velges. Man kan velge å legge over relativt mange kurs tidlige i perioden, men da konsentrere seg om å få med strategiske virksomheter på disse kursene slik at man ikke har full måloppnåelse ift målgruppedekningen i starten av utrullingen. På den andre siden kan man velge å legge færre kurs over i starten, men da gå for full målgruppedekning for alle kursene som legges over. I analysen har vi utarbeidet et forslag ift utvikling av kurs:

Beskrivelse Nå-situasjon 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Merknader

Målgruppedekning virk-somhet 25000 29000 33640 39022 45266 52509 60910 70655 82500


LMS Læringsplattform 23 27 31 37 43 50 59 69 81

Antall virksomheter (ca 17% årlig vekst)

Antall kurs felles tverr-faglig 2 57 Netto investering på 55 kurs

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

År 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Gevinstrealisering i % 0 % 20 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %Gevinst ressursbruk kurs - 16 410 619 32 821 238 41 026 548 49 231 857 57 437 167 65 642 477 73 847 786 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096 82 053 096

År

148

Videre er omfanget av gevinstene ulikt for de ulike kursene. Det vil ta lengre tid å utvikle innholdet i de fagspesifikke kursene enn de mer tekniske kursene. For å oppnå gevinstrealiseringen det er lagt opp til de første årene kan det være fornuftig å starte med å legge over disse kursene. Det er viktig å understreke at gevinstrealiseringen kun angir et nivå som anses realistisk å oppnå gitt nivået på investeringene og driften som er lagt til grunn i beregningene. Hvilke kurs som legges over og i hvilken rekkefølge de legges over bør defineres i det videre strategiarbeidet, samt samstemmes med virksomhetens behov.

Documents

DIREKTORATET FOR FORVALTNING OG IKT … · Figur 4-1: IKT-støttet læring 25 Figur 4-2: Fleksible og sammensatte læringsformer med IKT 26 Figur 4-3: Strategisk tilnærming implementering