UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

Konflikti – negativni u činki v organizaciji

Conflicts – negative effects in the organization Kandidatka: Marija Miškulin Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81522316 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Poslovna informatika Mentor: dr. Duško Uršič

Koper, julij 2009

2

PREDGOVOR Ljudje smo načeloma vsi enaki, razlikujemo se po starosti, spolu, barvi kože, veroizpovedi, pogledih na svet itd. Vsaka taka razlika je lahko povod za konflikt med posamezniki. Neizogibno je, da se v medosebnih odnosih prej ali slej pojavijo konflikti. S konflikti se srečujemo tako v zasebnem kot tudi v poslovnem življenju. Če izhajamo torej iz stališča, da velik del našega vsakdanjika preživimo v delovni organizaciji, se v tem okolju relacioniramo z različnimi osebami različnih interesov ter različnih ciljev, je neizogibno, da se bodo pojavili konfliki kot odraz napetosti med zaposlenimi ali v odnosu z nadrejenim. Konflikti v delovni organizaciji so normalen pojav. Pogostost konfliktov, način reševanja ter soočanja s konflikti, notranja komunikacija (izmenjava informaciji), so odsev ter pokazatelj vzdušja, ki vlada v delovni organizaciji. Pomemben dejavnik v reševanju konfliktov je čas. Pravočasno reševanje konfliktnih situacij ima pozitiven vpliv na delovno organizacijo. Konflikti kažejo na probleme in zahtevajo rešitve, spodbujajo spremembe, spodbujajo nastajanje novih idej in zamisli, širjenje znanja, itd. Vodje bi se morali soočati ter reševati konflikte še preden ti izbruhnejo. Dober vodja ukrepa v tistem trenutku, ko zazna znake konflikta (kričanje, zmerjanje, napetost v zraku, prepiri med sodelavci, hladni pogledi, izogibanje pogledu v oči, pretirana in prisiljena prijaznost, pomanjkanje sodelovanja,...) ter je zaveden, da se lahko nerazrešeni konflikti ali da se slabo rešeni konflikti hitro razrastejo ter negativno in pogubno vplivajo na delovno organizacijo. Za delovno organizacijo so konflikti dobrodošli, saj jih s pravilnim odzivom ter s pravočasnim soočanjem izkoristimo v prid podjetja. Izogibanje ter nereševanje konfliktnih situacij v delovni organizaciji pa ima lahko potratne posledice, ne le za podjetje temveč tudi za posameznika ter skupino. Posledica konflikta je lahko celo mobing, ki pa ne pušča le usodnih posledic le za žrtev, temveč tudi za podjetje. Mobing pomeni za delovno organizacijo slabo delovno klimo, fluktuacijo, zmanjšanje učinkovitosti ter v skrajnem primeru stečaj. Zavedati se je treba, da izostanek iz dela, fluktuacija delavcev, zmanjšanje učinkovitosti zaposlenih so le nekatere od posledic nerešenih konfliktnih situacij, ki pa za delovno organizacijo predstavljajo zajeten strošek. Obenem pa ne smemo pozabiti, da so konflikti nujni za delovno okolje, saj brez konfliktov ni sprememb, ni napredka, itd. Veliko managerjev se že zaveda, da so ljudje največje bogastvo podjetja. Zato je toliko bolj obžalovanja vredno, da niso sposobni dovolj motivirati tako pomembnega vira, ki vpliva tudi na konkurenčno sposobnost podjetja. Poleg tega ugotavljajo, da je ljudi čedalje težje upravljati in uspešno voditi. Managerji se torej srečujejo s številnimi težavami, ki pa so včasih tudi posledica njihovih prevelikih zahtev (Treven 1998, 64).

3

Glede na to, da so zaposleni vitalnega pomena za delovno organizacijo, vodje ne bi smeli nikoli pozabiti na pomen obvladanja, vodenja ter upravljanja človeških virov, saj le ti vplivajo na kakovost, konkurenčnost ter uspešnost poslovanja. Vsak manager, ki se zaveda pomena zaposlenih za delovno organizacijo ter negativnih učinkov konfliktnih situacij, se bo zavzemal za to, da se vsi njegovi podrejeni naučijo pravilno upravljati ter ravnati s konfliktnimi situacijami.

4

KAZALO

1 UVOD ...........................................................................................................................5 1.1 Opredelitev problema..............................................................................................5 1.2 Namen in cilji dela..................................................................................................6

1.2.1 Namen.............................................................................................................6

1.2.2 Cilji .................................................................................................................6 1.3 Metodologija raziskovanja ......................................................................................6

2 OPREDELITEV KONFLIKTA ..................................................................................7 3 VRSTE KONFLIKTOV ..............................................................................................9

3.1 Individualni konflikti ..............................................................................................9

3.2 Organizacijski konflikti.........................................................................................10 3.2.1 Horizontalni konflikti ....................................................................................11

3.2.2 Vertikalni konflikti ........................................................................................12 3.2.3 Funkcionalni in disfunkcionalni konflikti.......................................................12

3.2.4 Ostale vrste organizacijskih konfliktov ..........................................................13

4 VZROKI KONFLIKTOV..........................................................................................14 4.1 Vzroki konfliktov med delovnimi skupinami ........................................................15

5 RAVNANJE S KONFLIKTI .....................................................................................16 6 REŠEVANJE KONFLIKTOV ..................................................................................18

6.1 Načini reševanja konfliktov...................................................................................19

7 POSLEDICE KONFLIKTOV...................................................................................23 7.1 Pozitivni učinki in posledice konfliktov ................................................................23

7.2 Negativni učinki in posledice konfliktov ...............................................................24 7.2.1 Mobing kot posledica negativnega učinka konfliktov.....................................25

7.2.1.1 Definicija mobinga..................................................................................26

7.2.1.2 Razvojne stopnje mobinga.......................................................................27 7.2.1.3 Ukrepanje ter reševanje mobinga.............................................................29

7.2.1.4 Posledice mobinga ..................................................................................32 7.2.1.5 Pravna ureditev .......................................................................................34

8 SKLEP........................................................................................................................37 POVZETEK...................................................................................................................39 ABSTRACT ...................................................................................................................40 SEZNAM LITERATURE .............................................................................................41 SEZNAM VIROV..........................................................................................................43 SEZNAM SLIK..............................................................................................................44

5

1 UVOD Konkurenčnost podjetja na hitro razvijajočem globalnem trgu predstavljajo predvsem zaposleni oziroma ljudje s svojimi sposobnostmi, veščinami in znanjem. Podjetja, managerji ter vodje, ki se zavedajo pomena »človeškega kapitala«, se bodo zavzemali za maksimiranje motiviranosti, zadovoljstva pri delu ter angažiranje ustvarjalnega potenciala svojih zaposlenih ter tako doseganje poslovnih ciljev. Seveda pa v vsakem okolju, kjer se srečuje več ljudi, prihaja do napetosti, do nasprotovanj ter konfliktnih situacij. Konflitkti so vsakodnevni, normalni pojavi, ki so prisotni tako v zasebnem življenju kot v podjetjih. Vodstvo, ki se zaveda pomena človeških virov, se bo zavzemalo za to, da bo konfliktne situacije ustrezno upravljalo ter reševalo. Zelo pomembno je, da se vodje podjetij zavedajo konfliktnih situacij, da poznajo, katere so lahko posledice neustreznega reševanja ali celo ignoriranja konfliktov. Stalna časovna stiska, premalo zaposlenih, nejasna ali nasprotujoča si navodila, preobremenjenost, itd. so dejavniki, ki povzročajo konflikte v delovni organizaciji in se lahko razvijejo v mobing. Podjetje se mora zavedati, da konflikti ter vse težave povezane z njimi niso le stvar zaposlenih temveč tudi podjetja. Ti povzročajo pomembno škodo delovni organizaciji, kot je absenteizem, fluktuacija delavcev, zmanjšanje učinkovitosti zaposlenih, itd. Diplomska naloga je osredotočena na analizo ter ozaveščanje bralcev o negativnih učinkih konfliktov, saj ti povzročajo organizaciji znaten strošek ter posledično zmanjšujejo uspešnost podjetja.

1.1 Opredelitev problema V vsaki delovni organizaciji se srečujejo s konflikti, ki so del vsakdanjika. Ena od pomembnih nalog vsakega vodje je soočanje ter razreševanje konfliktov. Nepoznavanje ali ignoriranje konfliktnih situacij ima za podjetje negativne posledice; od slabe klime v podjetju, do zmanjšanja učinkovitosti zaposlenih, do fluktuacije zaposlenih, bolezenskih odsotnosti, itd. Vse to povzroča podjetju stroške. Vsaka odsotnost z dela povzroča strošek, saj je potrebno zagotoviti nadomestilo plač odsotnim delavcem ter plačati zaposlenega, ki ga nadomešča. Nenazadnje tudi fluktuacija zaposlenih povzroča organizaciji strošek, saj se ta sooča z novim zaposlovanjem ter uvajanjem novih delavcev ali razporejanjem dela. Če izhajamo iz vsega tega, pomeni, da se zavedamo, da konflikti ter negativni učinki konfliktov znatno vplivajo na uspešnost podjetja, zaradi česar bi bilo smotrno ozaveščati vodilne, da je potrebno ta pojav spremljati, se z njim soočati ter ga reševati, saj se bodo le tako izognili visokim stroškom, ki jih ti posledično povzročajo delovni organizaciji.

6

1.2 Namen in cilji dela

1.2.1 Namen

Namen diplomskega dela je opredeliti pojem konflikta, pomen pravočasnega soočanja ter posledice ignoriranja in izogibanja konfliktnim situacijam, ozavestiti bralce, da predstavlja pametno ter pravočasno ravnanje s konflikti za delovno organizacijo konkurenčno prednost. Tako kot so lahko konflikti vir napredka, boljšega poslovanja, spodbujanja inovativnosti, itd., so lahko za delovno organizacijo konflikti tudi vir zelo zaskrbljujočih posledic, zaradi česar je pomembno pravočasno ter pravilno ukrepanje vodilnih.

1.2.2 Cilji

Cilji diplomske naloge so opredeliti:

− pojem konflikta, − vrste konfliktov ter njihov pomen za delovno organizacijo, − vzroke nastanka konfliktov, − načine pravilnega ravnanja s konflikti, − pomena pravočasnega razreševanja konfliktov, − posledice konfliktnih situacij, od pozitivnih do negativnih učinkov, − mobing kot negativen učinek konfliktov, − način ukrepanja ter reševanja mobinga, − posledice, ki jih ima mobing tako za posameznika kot za delovno organizacijo.

1.3 Metodologija raziskovanja Pri pisanju diplomske naloge bom uporabljala tako deskriptivni kot analitični pristop. Znotraj deskriptivnega pristopa bom uporabila:

− metodo deskripcije (opisovanje dejstev, procesov ter pojavov), − komparativno metodo (primerjava dejstev in razlik med njimi), − metodo kompilacije (povzemanje spoznanj, stališč, sklepov ter rezultatov drugih

avtorjev, ki so ustrezno citirani). Na podlagi analitičnega pristopa bom uporabila deduktiven in induktiven način sklepanja.

7

2 OPREDELITEV KONFLIKTA Konfliktne situacije so vsakdanji, neizogibni pojav. Pojavljajo se tako v zasebnem življenju kot v delovnem okolju. Do konfliktov lahko pride povsod, kjer sta vsaj dva akterja (posameznik ali skupina) v kakršnemkoli odnosu. Lahko pa nastane tudi v osebi sami. Kar pomeni, da ni skupine ljudi (delovne organizacije, družine, družbe,…), v kateri ne bi bile prisotne konfliktne situacije. O konfliktih je bilo podanih mnogo različnih definicij. Skozi leta je več avtorjev pisalo o tej tematiki. Združuje jih to, da vsi definirajo konflikt kot rezultat različnih ciljev ter interesov posameznikov in skupin oz. nasprotovanja in oviranja pri doseganju le-teh. Pojmovanje konfliktov pa se razlikuje glede na stališča analiziranja tega pojava. Tako je s psihološkega vidika poudarjen pomen lastnosti ljudi in manj pomen vlog, ki jih ti imajo. Medtem ko pa so z organizacijskega in sociološkega vidika konflikti neizogibna posledica različnosti vlog. Černetič pravi, da kjerkoli smo ljudje v komunikaciji, pride po logiki sistema delovanja medčloveških odnosov do nasprotij, različnih mnenj in stališč. Če nasprotja ne znamo reševati na ustrezen način, pride do konfliktov. Teoretično je dana možnost nastanka konfliktov kjerkoli smo ljudje v komunikaciji (Černetič 2004, 124). Lipičnik opredeli konflikt kot posledico boja med različnimi motivi oziroma hotenji ali takrat, ko neka ovira preprečuje, da bi hotenje uresničili. Konflikti torej ne morejo nastati tam, kjer ni hotenj ali pa se neovirano uresničujejo (Lipičnik 1998, 264). V vsakem medosebnem odnosu se pojavljajo konflikti, nasprotujoča si mnenja in interesi. Situacije, v katerih dejanje ene osebe onemogoča, otežuje ali ovira dejanje druge osebe, označujemo kot medosebni konflikt. Konflikt lahko izvira iz razlik v ciljih posameznikov, iz razlik v načinih njihovega uresničevanja ali pa iz razlik med potrebami in pričakovanji posameznika v odnosu do druge osebe. Konflikti v medosebnih odnosih so neizogibni. Število konfliktov se od odnosa do odnosa lahko zelo spreminja vendar tudi najbolj intimni in prijateljski odnosi ne morejo potekati brez občasnih konfliktov (Lamovec 1991, 61). Konflikti se pojavijo, kadar imata dva ali več ljudi različna in nasprotujoča stališča v situaciji, ki se izraža v besedah ali dejanjih. V obeh primerih se konflikt sproži, kadar nekdo misli, da drugi ogroža njegove interese. Začne se pri dveh posameznikih, nato pa se razširi na skupine, katerim osebka pripadata – družine, podjetja, skupine državljanov, verske skupnosti, politične skupine, na katerokoli organizacijo (Anderson 2007, 17). Konflikti so v širšem pomenu vsako srečanje neusklajenih dejavnikov, lahko bi tudi rekli soočanje neusklajenosti ali neharmonija. Je stanje, ko sistem zaradi te neusklajenosti na tak ali drugačen način ne deluje optimalno. Hkrati je tudi stanje, ki sili v odzivanje in terja spremembe. Konflikti lahko predstavljajo nevarnost, hkrati pa so priložnost za razvoj posameznikov, odnosov in skupnosti. Od udeležencev konflikta pa je odvisno ali ga uporabijo za ustvarjanje ali uničevanje (Iršič 2007, 8).

8

Novak pravi, da konflikti izhajajo iz interakcije med osebami, pri katerih gre ponavadi tudi za nestrinjanje, različnost idej ali interesov. Tudi najbolj intimen in prijateljski odnos ne more biti brez občasnih konfliktov (Novak 2000, 106). Možina definira konflikt kot nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med člani, v skupini ali organizaciji. Pravi tudi, da so konflikti specifična oblika interakcije med člani v skupini oziroma v organizaciji, v kateri je dejavnost enega usmerjena proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin tako, da ena stran poskuša ovirati ali onemogočiti uresničitev ciljev, potreb, želja,… druge strani (Možina 2002, 584). Rozman definira konflikt kot socialno razmerje med dvema ali več strankami, ki so med seboj odvisne ter poskušajo s pritiskom uresničiti medsebojno nasprotujoča si dejanja in se pri tem svojega početja zavedajo (Rozman et al. 1993, 219). Konfliktne situacije in konflikti so posebne vrste napetosti (tenzij) v ustreznih družbenih odnosih, ki se prej ali slej »sprožijo« in vodijo do takšnih ali drugačnih (progresivnih ali regresivnih) družbenih sprememb. Ni družbenega področja na katerem ne bi bilo konfliktnih situacij oziroma konfliktov. Načini »sprožanja« teh pojavov v družbeni praksi so zelo različni (Černetič 1997, 211). Morton Deutsch definira konflikt kot spopad nezdružljivih teženj in učinkov v posamezniku, skupini in narodu ali med posamezniki, skupinami in narodi v konkurenčnih ali kooperacijskih položajih (Brajša 1994, 251). Fritz Fishalek opisuje konflikte kot medsebojno nasprotovanje različnih potreb, želja, interesov, čustev in ravnanj (Brajša 1994, 251). Lipičnik meni, da povsod, v vsaki družbi, kjer se pojavljata vsaj dve osebi so konflikti neizbežni. Dve osebi pa nista pogoj za nastanek konflikta, ker se lahko pojavi že v eni sami osebi. Konflikti nastanejo različno. To je razumljivo, saj ga povzročajo različne situacije. Pogosto nastane konflikt kot nesporazum v osebi sami. Ševeč krat pa nastane med dvema ali več udeleženci, med posamezniki ali skupinami. Bolj občutni in manj sprejemljivi so konflikti med več osebami. Ti se navadno pojavljajo, ko posamezna stran poskuša doseči razumevanje svojega stališča ali pogleda pri nasprotni strani in v ta namen ovira nasprotno stran, da bi počela isto. Posledica doživljanja konflikta je občutek razdiralnosti, ki ga ne želijo in je neprijeten (Lipičik 1996b, 37).

9

3 VRSTE KONFLIKTOV V literaturi najdemo več različnih pristopov razvrščanja konfliktov. Tako najdemo delitev konfliktov glede na:

− vpliv na uspešnost organizacije (konstruktivni in destruktivni konflikti), − čas trajanja, − glede na opaznost (latentni in manifestni konflikti), − število udeležencev (individualni ter organizacijski konflikti), − področje nastanka (horizontalni ter vertikalni konflikti), − dogajanje (notranji oz. endogeni ter zunanji oz. eksogeni konflikti),....

Možina loči tri vrste osnovnih konfliktov. In sicer konflikti ciljev, spoznanj in čustev (Možina 2002, 584). Konflikti ciljev izvirajo iz med seboj nasprotujočih si ciljev, želenih izidov in pričakovanih dosežkov med člani v skupini ali organizaciji. Ti se nanašajo na delovne, poslovne, organizacijske ali socialne dejavnosti. Konflikti spoznanj nastanejo zaradi nestrinjanja z mnenji ali idejami drugih oziroma ob spoznanju, da so naše misli nezdružljive z mislimi drugih zaposlenih. Konflikti čustev so situacije, v kateri zaznamo, da so naši občutki, čustva drugačni od čustev ostalih. Tukaj sodijo tudi pojavi nezadovoljstva, pretirane občutljivosti, nestrpnosti, zamerljivosti ter podobno. Brajša (1994, 254) meni, da lahko konflikte v podjetju razdelimo na:

− konflikte v posameznih sodelavcih (intrapersonalni), − konflikte med sodelavci (interpersonalne), − konflikte v določenih skupinah sodelavcev, − konflikte med skupinami sodelavcev.

3.1 Individualni konflikti Intrapersonalni konflikti oziroma individualni ali notranji konflikti, imenovani tudi konflikti posameznika, so konflikti, pri katerih nasprotja izhajajo iz samega posameznika ter vplivajo na njegovo vedenje. Vsak posameznik ima v življenju več različnih vlog ter ciljev in interesov, ki jih skuša zadovoljiti v čim večji meri. Delovna organizacija ima možnost omogočati ali pa zavirati zadovoljitev posameznikovih ciljev ter interesov. V večini primerov podjetja zahtevajo od svojih zaposlenih, da se odpovejo svojim najboljšim sposobnostim, da so lojalni, prilagodljivi, odvisni ter pasivni. Tako so se zaposleni prisiljeni (v okviru delovne organizacije) odpovedati svojim najboljšim sposobnostim ter postati prilagodljivi skupnim interesom. Tovrstna situacija

10

privede posameznika do individualnega konflikta. Najpogostejša oblika takšnega konflikta je frustracija. Posamezniki v podjetju se največkrat srečujejo z notranjimi konflikti povezanimi z vlogami. Konflikti vlog se pojavijo, kadar je posameznik izpostavljen močnemu pritisku, neusklajenosti nalog oz. pričakovanj. Prihaja do nejasnosti vloge, ki vključuje neprijetne izkušnje pri delu v zvezi z dvoumnimi informacijami o načinu opravljanja dela, z neustreznimi informacijami o ciljih, ki jih je treba doseči, z negotovostjo glede posledic ukrepov, ki vplivajo na vedenje posameznika, npr.: napredovanje, nagrajevanje, premeščanje, odpuščanje in podobno (Možina 1994, 643). Osnovni tipi konfliktov vlog (Možina 1994, 644):

− Konflikti vloge sporočitelja. Zaposleni dobi nejasna ali nasprotujoča si navodila od sporočitelja. Npr.: zaposleni dobi od vodje dve nalogi, vsaka izmed njiju zahteva poln delovni čas. Nadrejeni pa ne pojasni, katera izmed nalog ima prioriteto.

− Konflikti med vlogami sporočiteljev. Zaposleni dobi navodila različnih

nosilcev vlog, ki pa so med seboj neusklajena. Npr.: v matrični organizaciji praviloma dva managerja dajeta določeni osebi navodila za delo. Eden zahteva eno, drugi drugo. Eden želi imeti nalogo opravljeno prej, drugi kasneje.

− Konflikt med vlogami. Zaposleni opravlja poleg vloge v podjetju tudi vlogo

izven podjetja. Kljub temu da mu ta dejavnost izven podjetja prinaša korist, se ji mora posameznik odreči, saj mu delo v podjetju ne dopušča dovolj časa, da bi se ukvarjal z obema.

− Konflikti med osebo in vlogo. Nastanejo, ko se pojavijo razlike med

zahtevami vloge, ki jo mora oseba izpolniti in med njenimi željami, stališči, potrebami, vrednotami in sposobnostmi.

3.2 Organizacijski konflikti Organizacijski konflikti so tisti konflikti, kjer nasprotja izhajajo iz razmerij v delovni organizaciji. Brajša tovrstne konflikte deli na konflikte med sodelavci (interpersonalne), konflikte v določenih skupinah sodelavcev ter konflikte med skupinami sodelavcev (Brajša 1994, 254). V delovnih skupinah so konfliktne situacije skoraj neizogibne, saj so zaposleni primorani bolj ali manj tesno sodelovati med seboj. Organizacijski konflikti nastajajo zaradi razlik v ciljih, razlik v poteh, tekmovanj ter zaradi medsebojne odvisnosti med skupinami.

11

Konflikti lahko nastanejo tudi, ko imajo delovne skupine enake cilje ampak poti in sredstva za doseganje le-teh se razlikujejo. Vsaka delovna skupina verjame v svoje metode reševanja problema oz. doseganja cilja. Pojavi se dilema, kateri metodi dati prednost. Vodja ali nekdo tretji mora odločiti, katero pot ubrati, da pridemo do skupnih ciljev. Do konfliktnih situacij med delovnimi skupinami pride tudi zaradi tekmovanja za omejene vire (npr.: finančne, tehnične, kadrovske vire). Konflikti se pojavljajo tudi med odvisnimi delovnimi skupinami, oziroma, kjer »output« ene skupine predstavlja »input« druge skupine. Tukaj je govora tako o pravilnem kot o pravočasnem opravljanju dela. Kot smo opazili, so akterji organizacijskih konfliktov tako posamezniki kot skupine zaposlenih. Konflikti se pojavljajo na različnih področji dela (npr. na delovnem mestu) ali dejavnosti (npr. sestanek) v organizaciji.

3.2.1 Horizontalni konflikti

Najbolj značilna delitev organizacijskih konfliktov je delitev na:

- horizontalne in - vertikalne konflikte.

O horizontalnih konfliktih govorimo, ko konfliktna situacija nastane med posamezniki ali skupinami na isti strukturni ravni. Tovrstni konflikti se pojavljajo tam, kjer imajo posamezniki priložnost primerjati sebe z drugimi posamezniki ali skupinami oziroma oddelki. Kot vzrok nastanka horizontalnega konflikta oziroma na isti strukturni ravni štejemo:

− velikost podjetja, − različnost ciljev (za nekoga je pomemben cilj prejemati čim višjo plačo, za

drugega pa dobri delovni pogoji, novi dosežki), − različnost vlog (vloge zaposlenih v delovni organizaciji so različne, vsak

opravlja svojo vlogo, oziroma dela, kar se od njega zahteva v skladu z normami, ki ustrezajo položaju ali delovnemu mestu, zaradi česar prihaja do razkoraka med interesi),

− medsebojna odvisnost (razlikujemo med zaporedno odvisnostjo, ko »output« enega oddelka postane »input« drugega oddelka ter recipročno odvisnostjo, ko prihaja do izmenjave materialov),

− tekmovanje za vire (delovne organizacije imajo omejeno količino virov, tako človeških, materialnih ter finančnih, ki so razdeljeni med oddelki),

− težavno komuniciranje itd. S horizontalnimi konflikti se ponavadi soočajo nadrejeni. Glede na vrsto se lahko konflikte spodbuja ali pa razrešuje. V kolikor se uvidi, da gre za disfunkcionalne konflikte ter da delujejo destruktivno na podjetje in da bodo pustili hujše posledice, jih bo potrebno preprečiti ali vsaj omiliti. Stimulirati pa bo potrebno funkcionalne konflikte, tiste torej, ki so za podjetje konstruktivni in ki bodo pripomogli k doseganju ciljev podjetja.

12

3.2.2 Vertikalni konflikti

Vertikalni konflikti nastanejo med različnimi hierarhičnimi ravnmi, kjer je ena stran podrejena drugi strani. Glavni vzroki vertikalnih konfliktov so:

− hierarhična moč (nadrejeni skuša svoj vpliv ter moč obdržati in celo povečati ali ko nadrejeni zatirajo voljo in doseganje ciljev drugače mislečih ljudi, z obratne smeri pa, ko podrejeni skušajo zmanjšati ali izničiti vpliv, ki ga imajo nad njimi nadrejeni),

− nezdružljivost ciljev (različni cilji v različnih oddelkih), − strukturna razmerja (strukturna razmerja postavljajo v medsebojno odvisnost

posamezne oddelke in, kot sem prej navedla, »output« enega oddelka postane »input« drugemu oddelku),

− obseg kontrole, − interesni boj za status, prestiž ter nenazadnje denarne nagrade.

Med vzroke lahko štejemo tudi težavno komuniciranje ter individualne razlike posameznikov, redkosti virov,... Da bi bila delovna organizacija uspešna, je pomembno, da posamične skupine istovetijo svoje cilje s cilji organizacije. Konflikti med različnimi hierarhičnimi ravnmi so prepoznavni ter predvidljivi. S tovrstnimi konflikti se soočajo nadrejeni ali zastopnik obeh vpletenih strani. Oblika vertikalnega konflikta je generalni konflikt, ki se pojavlja med vodstvom in zaposlenimi v delovni organizaciji.

3.2.3 Funkcionalni in disfunkcionalni konflikti

Z vidika vpliva na uspešnost organizacije ločimo med funkcionalnimi konflikti in disfunkcionalnimi konflikti. Funkcionalni konflikti so tisti, ki med skupinami povečujejo učinkovitost pri delu oziroma poslovanju. Tako lahko nasprotje med skupinama (oddelkoma), ki se načelno strinjata o ciljih, vendar imata različne poglede o poteh za doseganje ciljev, v procesu razreševanja veliko pripomore k temu, da bo za organizacijo izbrana najboljša pot. Disfunkcionalni konflikti ovirajo in preprečujejo doseganje zastavljenih ciljev, ker se skupine ne strinjajo, nasprotujejo ali celo zavračajo skupne cilje (Možina 2002, 601). Brajša (1994, 254) pa poimenuje te konflikte kot:

- konstruktivne (če pripomorejo k razvoju podjetja) in - destruktine (če podjetju škodujejo).

Torej lahko rečemo, da funkcionalni oz. konstruktivni konflikti pripomorejo k razvoju podjetja, spodbujajo konkurenčnost, v samem delovnem procesu podjetja pa predstavljajo težnjo po spremembah ter neprestane poskuse za izboljšanje procesa dela, kar je simptom zdravega stanja v podjetju.

13

Disfunkcionalni oz. destruktivni konflikti pa ovirajo in preprečujejo doseganje postavljenih ciljev, ogrožajo nemoten proces dela, povzročajo zmanjšanje produktivnosti dela, delujejo razdiralno na odnose med zaposlenimi, kar škodi poslovanju podjetja.

3.2.4 Ostale vrste organizacijskih konfliktov

Brajša (1994, 254) razlikuje tudi:

− latentne, skrite in težje prepoznavne konflikte (katerih posledica je napeto in konfliktno ozračje med sodelavci),

− manifestne, odkrite in lahko prepoznavne konflikte (katerih posledica so odkriti medsebojni spopadi).

Z vidika teorije odločanja poznamo naslednje vrste konfliktov (Rozman et al. 1993, 221):

− konflikti kot posledica različne presoje, − konflikti kot posledica različnega vrednotenja, − konflikti kot posledica razdelitve.

Do konfliktov kot posledica različne presoje pride, ko želita dve skupini izvesti določene nezdružljive in med seboj nasprotujoče si aktivnosti. Izvedba njihovih aktivnosti temelji na napačnem presojanju posledic. Konflikti kot posledica različnega vrednotenja nastanejo, ko obe strani različno ocenjujeta posledice istega dejanja. Konflikti kot posledica razdelitve se pojavijo, ko obe strani pričakujeta za izvedbo določenih aktivnosti enak rezultat v obliki določenih ugodnosti ali stvari, vendar je v trenutku ugodnost mogoča samo za eno stran.

14

4 VZROKI KONFLIKTOV Za reševanje konfliktov med sodelavci niso toliko pomembni vzroki kot pa način, kako tedaj ravnamo. Proti konfliktom se ne moremo bojevati, moramo pa se truditi, da bomo tedaj znali in prav ravnati. Tudi zato je pomembno poznati njihove morebitne vzroke (Brajša 1994, 260). Brajša (1994, 261) deli vzroke konfliktov na grobo v tri skupine:

1) Metakonflikti : različna razumevanja, stališča, prepričanja in vrednotenja.

2) Komunikacijski: medsebojno nerazumevanje in nezaupanje, amorfno komuniciranje.

3) Osebni: osebna konfliktnost. Vzroke konfliktov pogosto najdemo v drugačnem razumevanju, prepričanju, stališču, vrednotenju določenih vsebin in problemov, na katerih delamo skupaj. Ne moremo se sporazumeti na vsebinski ravni, ker začenjamo z različnih pozicij, ker imamo različna stališča, različne zorne kote, različna prepričanja in vrednotenja. Različno razumevanje in stališče do vsebine nam onemogoča rešitev same konfliktne vsebine. Te vzroke pogosto zanemarjamo in se o njih ne pogovarjamo. Ne premaknemo se od vsebine, ves čas jo nebistveno in navidezno spreminjamo in zapravljamo svojo pogajalsko energijo. Uspeha ni. Konflikt narašča (prav tam, 260).

Druga skupina vzrokov za konflikte med sodelavci je na področju komunikacije o konfliktnih vsebinah. To so komunikacijski vzroki konfliktov. Tudi tukaj so vzroki za konflikte zunaj konflikta. Tukaj moramo omeniti medsebojno nerazumevanje. Sodelavec nas kratkomalo ne razume, ker govorimo nerazumljivo in nejasno. Tudi nezaupanje sodi v to skupino. Sodelavec ne verjame naši iskrenosti. Ne verjame tistemu, kar govorimo. Doživlja nas inkongruentno. Prepričan je, da govorimo eno, mislimo drugo, delamo pa nekaj tretjega. Komunikacijski vzrok konfliktov je tudi amorfni stil naše komunikacije. O vsebini se pogovarjamo neosebno, apersonalno. Na tak način se sodelavec o konfliktni vsebini ne želi pogovarjati (prav tam, 260). Vzroki za konflikte so tudi v osebnostih sodelavcev. To so osebni vzroki medsebojnih konfliktov. Sodelavci so različne osebnosti z različnimi notranjimi osebnimi situacijami. Njihovo sodelovanje pri reševanju konfliktov je pod močnim vplivom vsega, kar se v njih dogaja. Lahko so napeti in konfliktni in neposredno »iščejo in delajo« konfliktne vsebine. Potrebujejo konflikt in si ga ne želijo premagati. Niso soočeni s konfliktnim položajem okrog sebe, temveč s konfliktom v sebi (prav tam, 261).

15

4.1 Vzroki konfliktov med delovnimi skupinami Kot pravi Možina v podjetjih pogosto prihaja do nastanka konfliktnih situacij med delovnimi skupinami, za katere vodilni porabijo veliko časa za njihovo reševanje. Obstaja več vzrokov, ki povzročajo konfliktne situacije med delovnimi skupinami, sicer pa so najbolj pogoste: razlike v ciljih, razlike v poteh, tekmovanje za vire in medsebojna odvisnost skupin (Možina 2002, 599).

Slika 1: Vzroki konfliktov med skupinami

Vir: Možina 2002, 600. Razlike v ciljih - delovne skupine v podjetju imajo lahko različne cilje. In če se ena skupina ne strinja s prioriteto ali prioritetami druge, pride do nasprotovanja oziroma konfliktov (npr.: ena skupina ceni kakovost, druga količino), ki jih mora reševati pristojni manager. Tovrstni konflikti so zelo pogosti ter dolgotrajni. Razlike v poteh – skupine lahko imajo enake cilje, razlikujejo pa se po poteh in sredstvih za doseganje ciljev. Vsak skupina izpostavlja ter vztraja na svoji metodi rešitve problema oziroma doseganja cilja, ter tako zaidejo v konflikt. Npr.: oddelek prodaje ter oddelek proizvodnje se strinjata, da je treba povečati dobiček. V oddelku prodaje menijo, da so posebne ponudbe prava pot do povečanja dobička, proizvodni oddelek pa meni da bi bolj učinkovito dosegli cilj z zmanjševanjem stroškov. Ključno je vprašanje kateri poti dati prioriteto oziroma katera pot je prava. Takšni konflikti se ponavadi nadaljujejo dokler nekdo ne določi ter poenoti poglede ter poti do skupnih ciljev. Tekmovanje za vire – (tehnični, kadrovski, finančni) so redkokdaj v obilju. Če si jih ena skupina prisvoji več kot druga ter če to naredi na škodo druge, pride do konflikta. Medsebojna odvisnost – delovne skupine so glede na svoje dejavnosti med seboj odvisne. Najhitreje pride do konflikta med skupinami, kjer je izložek (output) ene skupine vložek (input) druge. Ni govora le o pravočasno končanem delu temveč tudi o primerno opravaljenem delu. Da se izognemo tovrstnim konfliktom je pomembno, da so postopki ustrezno načrtovani, predvideni, da so izdana ustrezna navodila. Med izvajanjem dela je potrebno delo nenehno spremljati ter ustrezno ukrepati. Če pri delu karkoli spregledamo, lahko to pripelje do resnih konfliktov, ki so ponavadi zelo ostri, predvsem pa primerno dragi (Možina 2002, 600).

16

5 RAVNANJE S KONFLIKTI Ločiti moramo ravnanje s konflikti od same rešitve konflikta. Ravnanje s konflikti zelo vpliva na njihovo rešitev in posebno na realizacijo in uporabnost rešitve. Pomembno je, da tudi najboljši rešitvi sledita realizacija ter nadaljnja možnost sožitja in sodelovanja tistih, ki so se znašli v konfliktni situaciji (Brajša 1994, 261). Brajša v svoji literaturi povzema naslednje metode ravnanja s konflikti: Gordonovo, Robbinsonovo, Deutschevo ter Birkenbihlevo metodo. Tomas Gordon v svoji teoriji premagovanja konfliktov razlikuje (prav tam, 262):

− »jaz dobivam, ti pa izgubljaš«, − »ti dobivaš, jaz pa izgubljam«, − »vsi dobivajo«.

Po »jaz dobivam, ti izgubljaš« metodi ustreza rešitev konflikta meni, ne pa tudi mojemu partnerju. To je rešitev mojega, ne pa tudi skupnega konflikta. Je enostranska rešitev. Partner se z našo rešitvijo ne strinja ter je ne sprejema in bo njeno rešitev tudi sabotiral. V tovrstnem ravnanju s konflikti prevladuje neenak družbeni odnos. Imamo tako zmagovalca kot poraženca. Omenjen enostranski odnos je značilen za dominantno in avtoritativno odločanje vodje (prav tam, 262). Pri metodi »ti dobivaš, jaz pa izgubljam« rešitev konflikta ustreza le partnerju, nam pa ostaja jeza. V tem primeru partner dobiva in je zadovoljen. Rešitev je njegova in ne naša zaradi česar ne želimo sodelovati pri njeni uresničitvi. Mi smo poraženci, partner pa je zmagovalec. Prevladuje odločanje sodelavca in ne vodje. Tu je govora o permisivnem ter popustljivem vodenju (prav tam, 262). Metoda »vsi dobivajo« omogoča obojestransko zadovoljstvo z rešitvijo problema. V tem primeru pa obe strani dobivata ter nobena ne izgublja, kar pomeni, da ni poražencev. Obe strani sodelujeta pri uresničitvi rešitve, zaradi česar ni jeze (prav tam, 262). Prvi dve metodi, »jaz dobivam, ti izgubljaš« ter »ti dobivaš, jaz pa izgubljam«, lahko skupaj imenujemo »zmaga-poraz« rešitev. Tovrstna ravnanja s konflikti povzročajo med sodelujočimi rast in večanje sovraštva, zmanjšanje verjetnosti kompromisa ter prenehanje nadaljnjega iskanja rešitve, v skupinah pa izziva ozračje vojnega stanja, nezaželenost drugačnih mnenj in skepticizem. V teh primerih se uveljavljajo odločitve s prisilo. Člani skupine se lahko prilagodijo in so zvesti skupini ali pa skupino zapustijo. V skupini je nemogoče skupinsko in ustvarjalno sodelovati. Robbins pa loči štiri metode ravnanja ob konfliktih (prav tam, 265):

− vztrajanje na svojem (mi dobivamo, partner pa izgublja), − prilagajanje (mi izgubljamo, partner pa dobiva), − kompromis (v katerem mi in partner nekaj dobimo in nekaj izgubimo), − sodelovanje (dobivamo tako mi kot partner).

17

Morton Deutsch razlikuje dva načina vedenja ob konfliktu: − kooperacija – sodelovanje (skupaj plavamo ali se potapljamo, naši

medsebojni odnosi so istosmerni in simetrični), − konkurenca (eni plavajo, drugi se potapljajo, korelacija med cilji je

negativna, odnosi med partnerji so asimetrični). Vera Birkenbihl pa razlikuje pet različnih ravnanj ob konfliktu (prav tam, 266):

− razhajanje konfliktne vsebine, bodisi enostransko ali obojestransko, − enostransko ali obojestransko bojevanje v zvezi s konfliktno vsebino, − enostranski ali obojestranksi beg od konfliktne vsebine, − zedinjenje, gradnja mostu med partnerjema, ki sta v konfliktu, − podvajanje, v primeru ko zedinjenje ni uspešno, se sprejemajo različnosti,

kompromisi, določajo omejitve in sodelovanje na kakem tretjem, nevtralnem in obojestransko sprejemljivem področju.

18

6 REŠEVANJE KONFLIKTOV V organizaciji najlažje in najuspešnejše rešujemo konflikte, če jih zaznamo že, ko so posamezniki nezadovoljni. Ko se konfliktno vedenje razširi na skupino, nam reševanje situacije vzame več časa in energije ter konflikte težje rešimo. V primeru, ko se konflikti razširijo na organizacijo kot celoto, smo kot vodja zamudili veliko primernih trenutkov, da bi lahko preprečili širjenje konflikta. Veliki in močni konflikti so signal, da so potrebne spremembe v organizacijskem vedenju zaposlenih (Černetič 2004, 135). Nerazrešeni konflikti pa se pogosto ponavljajo ter lahko postanejo vir sovražnosti ter frustracij. Preziranje ali ignoriranje konfliktnih situacij povzroča le upad komunikacije ter poslabšanje odnosa, poslabšanje vzdušja v organizaciji. Razrešeni konflikti pa prinašajo vrsto pozitivnih posledic kot so: ozaveščanje problemov, spodbujanje sprememb, širjenje znanja itd. Prevladovanje ali podrejanje ni najbolj uspešen ter priporočljiv pristop reševanja konfliktov. Pri reševanju konfliktov je najbolj priporočljivo, da upoštevamo mnenja vseh udeležencev ter jih skušamo uskladiti in poiskati tretjo skupno rešitev. Dobra rešitev konfliktov je tista, s katero postanejo vsi udeleženci zmagovalci. Najbolj sprejemljiva pa je tista rešitev konflikta, ki od ljudi ne terja sprememb v njihovem življenju. To pa pomeni, da ne moremo govoriti o rešitvah, saj se ni nič spremenilo. Pogosta ovira za konstruktivno reševanje konfliktov je razlika motiviranosti obeh udeležencev. Zgodi se, da je eden močno motiviran za njegovo reševanje, medtem ko drugemu povsem ustreza status quo. Te razlike navadno izvirajo iz razlik v razmerju moči. Dokler posamezniku dana situacija prinaša več koristi kot škode, jo bo poskušal vzdrževati, če je to v njegovi moči. Dokler oba udeleženca nista zares motivirana za reševanje konflikta, se ga ne da rešiti (Lamovec 1991, 77). Glede na reševanje konfliktov v podjetju ločimo (Brajša 1994, 273):

− Tekmovalno podjetje; tukaj prevladujejo potrebe sodelavcev nad potrebami podjetja. Sodelavci sledijo svojim ciljem in zadovoljujejo predvsem svoje potrebe. V podjetju vidijo predvsem sredstvo za napredovanje. Podjetje podrejajo sebi in svojim potrebam. Med sodelavci prevladuje rivalstvo, konkurenca, nezaupanje.

− Ogibajoče se podjetje; v takem podjetju prevladuje ozračje medsebojnega

ogibanja, tako med sodelavci kot med njimi in podjetjem. Izogibajo se kakršnikoli konfrontaciji in sodelovanju. Vse prepuščajo lastnemu toku. Zaposleni ne vidijo problemov. Konflikti so nezaželeni. Bistvo je ohraniti mir in harmonijo. Nihče se noče nikomur zameriti, kar je razlog, da se drug drugega izogibajo.

− Prilagajoče podjetje; v takšnem podjetju je vse podrejeno medsebojnemu

prilagajanju. Vsi popuščajo. Lastne potrebe in želje podrejajo potrebam in željam sodelavcev oziroma podjetju.

19

− Kompromisno podjetje; tukaj je vse zasnovano na medsebojnih kompromisih. Prevladuje načelo »malo tebi, malo meni« ali »kolikor tebi, toliko meni«. Delno zadovoljujejo lastne potrebe, delno potrebe podjetja. V takšnem primeru govorimo o sistemu 50/50, torej o sistemu »daj dam«.

− Sodelovalno podjetje; v tovrstnem podjetju prihaja do iskrenega in vzajemnega

odnosa med sodelavci ter med sodelavci in podjetjem. Obojestransko skrbijo za cilje, potrebe in želje obeh strani. Sodelavci ne uresničujejo svojih potreb na račun podjetja in podjetje ne izkorišča sodelavcev. Zaposleni in podjetje vztrajajo na svojih potrebah in ciljih. Sodelujejo in ne delajo kompromisov. Cilji in potrebe tako podjetja ter sodelavcev se stikajo. Napredovanje podjetja je povezano z napredovanjem sodelavcev.

6.1 Načini reševanja konfliktov Sprejemljivost in uspešnost reševanja konfliktov je tesno povezano z odnosom med udeleženci v konfliktu. Način reševanja konfliktov uravnavata skrb zase oziroma za soudeleženca v konfliktu. Od stopnje zaskrbljenosti zase in za soudeleženca je odvisen pristop k reševanju konflikta (Lipičnik 1996a, 198). Vsak posameznik različno pristopa k reševanju različnih konfliktnih situacij. Pri tem pa uporablja eno ali več kombinacij metod reševanja konfliktov. Izbira metode reševanja konfliktov je odvisna predvsem od nas samih ter od pomembnosti osebnega cilja in pomembnosti ohranjanja dobrih odnosov.

Slika 2: Načini reševanja konfliktov glede na odnos udeležencev v konfliktu

Vir: Možina 2002, 592.

20

Vodoravna os ponazarja stopnjo, do katere je oseba pripravljena sodelovati pri zadovoljevanju potreb drugih ljudi. Navpična os pa ponazarja stopnjo, do katere oseba zadovoljuje predvsem svoje potrebe (Možina 2002, 591). Reševanja konfliktnih situacij z izogibanjem pomeni namera po umiku iz situacije ali ostati nevtralen. Običajno so to nekako prenašalci sporočil nadrejenim, podrejenim ali sodelavcem. Ta način reševanja konfliktov je ustrezen v primeru (prav tam, 591):

− ko so konflikti manjšega pomena in je nesmiselno izgubljati čas za njihovo analizo in reševanje;

− ko ni dovolj informacij, ki bi posamezniku omogočili učinkovito reševanje konflikta;

− ko posameznik nima ustrezne moči v primerjavi z drugimi (npr. nižji manager ne more veliko vplivati na novo strategijo).

Način prilagajanja ; ta način zanemarja pomen zadovoljevanja osebnih potreb in ciljev, zato pa poudarja zadovoljevanje skupnih potreb, interesov in ciljev. S tem načinom reševanja konfliktov zagotavljamo dobro počutje ljudi. Pravi problem pa ostaja nedotaknjen, zaradi česar se bo prej ali slej pokazal. Način prilagajanja je lahko primeren vsaj za kratek čas v primeru (prav tam, 266):

− ko so zaposleni zapleteni v potencialno močan čustveni konflikt, ki ga je treba omiliti;

− ko v skupini dalj časa prevladujejo ostra nasprotja; − ko so problemi resnično osebni ter niso povezani z delom.

Način prevladovanja je težnja, da bi z uporabo moči obvladovali položaj in prisilili druge, da bi privolili v ponujeno rešitev. Ta način zadovoljuje samo eno stran, ki je udeležena v konfliktu. Način prevladovanja vključuje tako imenovano konfliktno situacijo dobiti-izgubiti. Manager, ki se s tem strinja, uporablja pri reševanju nasprotij med podrejenimi ali med oddelki grožnjo, kazni, premeščanje in podobne instrumente, da bi dosegel svoje, da bi zmagal za vsako ceno. Prevelika uporaba tega načina reševanja konfliktov škodi, druga stran ob tem otopi, ker njeni predlogi in potrebe niso upoštevani. Način prevladovanja kot način reševanja konfliktov je lahko primeren v določenih organizacijskih situacijah, na primer:

− kadar okoliščine terjajo hitro akcijo in ni časa za razne predloge in želje; − kadar je treba opraviti neprijetne naloge (znižanje števila zaposlenih, uvesti

prepoved kajenja, itd); − kadar je treba koga zaščititi pred prevladovanjem druge osebe.

Pristajanje na kompromise pomeni težnjo posameznikov, da bi žrtvovali nekaj interesov in tako dosegli dogovor. Ta način reševanja konfliktov je primeren:

− kadar kompromis pomeni za vsako stran večji dosežek ali vsaj ne slabšega, kakor če ga ne bi bilo;

21

− kadar ni mogoče doseči kaj več od tega; − kadar predlogi ene strani blokirajo cilje druge strani.

Način dogovarjanja, označuje ga težnja k ugotavljanju vzrokov nasprotij, k posredovanju informacij in skupnemu iskanju ustreznih rešitev. Pomembno je medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsakdo čim bolj uresničil svoje cilje. Z dogovarjanjem odkrito obravnavamo konflikte, jih analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi, kar se da najbolj, ustrezala vsem vpletenim v konflikt. Bernik (2000, 115) meni, da je način dogovarjanja primeren v situacijah, kadar:

− so vprašanja preveč pomembna, da bi se sprejemal kompromis; − želite dobiti uvid v različna mišljenja; − želimo, da vsi sprejmejo neko odločitev, da bi bilo s tem njeno izvajanje

bolj učinkovito; − želite razrešiti napetosti; − je cilj učenje.

Metode, ki jih uporabljamo pri reševanju konfliktov, v glavnem delimo na primerne in neprimerne.

Slika 3: Metode reševanja konfliktov

Primerne metode

Neprimerne metode

Pozitivne spremembe

Negativne spremembe

- dobro izkoriščeni viri, - nove izkušnje, - večja motiviranost, - produktivno vedenje in - spretno reševanje problemov

- obstoječi viri niso uporabljeni, - ni novih znanj in izkušenj, - prevladuje nezadovoljstvo, - problemi trajajo in se

poglabljajo.

Vir: Možina , 1994, str. 657. Možina (2002, 602) omenja tri skupine metod, ki jih uporabljamo pri reševanju konfliktov pri delu:

− Metode pomirjanja, ki naj nastalo konfliktno situacijo omilijo (npr.: pozivi, nasveti, posredovanje, kompromisi, včasih tudi blage grožnje in opomini ali obljube).

22

− Metode sodelovanja, katerih je največ in se najpogosteje uporabljajo (npr.: pogovori, sestanki tako pogovorni, kot diskusijski ter konfrontacijski, izmenjava mnenj, pogajanja, primeri iz prakse, igranje vlog in drugo).

− Metode preoblikovanja, ki delno ali v celoti spremenijo obstoječe stanje

(npr.: delitev ali preoblikovanje skupine, uveljavljanje novih delovnih postopkov in načinov odločanja, arbitraža, zamenjava članov, spremembe z vrha navzdol in podobno).

23

7 POSLEDICE KONFLIKTOV Posledice konfliktnih situacij so lahko pozitivne ali pa negativne. Konflikt ima posledice tako za posameznika kot za skupino ter organizacijo. Težko je napovedati obseg ter vrsto posledic, ki jih bo imel konflikt. Odvisno je od načina njegove razrešitve, vrste dela ter intenzivnosti konflikta. Konflikti kažejo na probleme, spodbujajo razvoj, odpravljajo stagnacijo. Zaradi tega jih je smotrno izrabiti kot priložnost za doseganje ter ustvarjanje novih ciljev. To pomeni, da so v neki meri celo zaželeni. Sočasno pa se moramo zavedati, da premočan konflikt lahko uniči delovno skupino ali organizacijo. Če pa se konfliktom izogibamo ter jih ignoriramo, se bodo vrnili morda celo v ostrejši obliki. Pametno je, da se s konflikti soočamo ter se jih ne izogibamo, kvečjemu skušamo najti primerno konstruktivno rešitev.

7.1 Pozitivni učinki in posledice konfliktov S pravilnim konstruktivnim ravnanjem je možno izrabiti konfliktne situacije kot priložnost za doseganje ciljev, saj razbijajo monotonost, odpravljajo stagnacijo, spodbujajo interese, radovednost, kreativnost, inovativnost, opozarjajo na probleme ter zahtevajo rešitve. So spodbuda ter izhodišče za spremembe, so sredstvo za zmanjševanje napetosti, itd. Skupina v kateri ni konfliktov, postane statična, apatična in neprilagodljiva na spremembe in inovacije. Da bi se skupina vzdrževala, bila samokritična in kreativna je stalna količina konfliktov nujna (Bernik 2000, 113). Lipičnik navaja naslednje pozitivne lastnosti konfliktov:

Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov

Vir: Lipi čnik 1996b, 38

24

Prva pozitivna stran konfliktov je v tem, da kažejo na probleme, na navzočnost človekovih hotenj, ki želijo spremeniti obstoječe stanje. Ta hotenja so vir energije, ki jim moramo omogočiti sprostitev in tako spodbuditi spremembo (Lipičnik 1996b, 38). Konflikti kažejo na probleme tako, da opozarjajo na področjih, kjer niso dovolj jasno in natančno opredeljena pravila, kjer so morda naloge nepravično razdeljene ter prihaja do neenakih obremenitev. Druga dobra stran konfliktov je, da zahtevajo rešitve. Konflikte sicer lahko potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim izogniti, ker vedno prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Kadar se pojavijo konflikti, bi morali najprej pomisliti, kako jih bomo reševali, ne pa, kako se jim bomo izognili (prav tam, 39). Konflikt navadno nastane zaradi različnih interesov. To nam daje priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes (prav tam, 39). Konflikti odpravljajo mrtvilo, nas varujejo pred prepričanjem, da imamo vse probleme že rešene (prav tam, 39). Konflikt je korenina za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja nas lahko uspava (prav tam, 39). Kadar se pojavijo konflikti med več osebami ali med skupinami, morajo le-ti poiskati skupne cilje in skupne rešitve, kar skupino utrjuje. Iskanje skupnih hotenj je močnejše orodje za reševanje konfliktov, kot pa ugotavljanje in razgaljanje razlik. (prav tam, 39).

7.2 Negativni učinki in posledice konfliktov Kot vsaka stvar imajo konflikti tudi svojo negativno stran. Nerazrešeni ali neobvladani konflikti lahko povzročijo veliko škodo organizaciji. Od fluktuacije do daljših odsotnosti zaposlenih, do upada komunikacije med zaposlenimi, otežujejo doseganje zastavljenih ciljev, itd. Negativne in rušilne posledice konfliktov na posameznika, organizacijo in družbo v celoti so (Kavčič 1996, 23):

− razbijajo enotnost sistema, − spodbujajo sovražna čustva med posamezniki in skupinami oziroma

organizacijami, − povzročajo napetosti v skupinah in med skupinami, − povzročajo destruktivno in agresivno obnašanje, − rušijo kanale normalnega komuniciranja med ljudmi, − odvračajo pozornost od ciljev itd.

25

Bernik pa navaja med možne negativne posledice konfliktov (Bernik 2000, 113): − nezadovoljstvo, − slabljenje medsebojnih odnosov, − zmanjšanje delovne uspešnosti, − slaba komunikacija med udeleženci, − borbe med člani, ki postanejo pomembnejše od samega dela.

Nerazrešeni konflikti imajo lahko zelo resne in zaskrbljujoče negativne posledice, tako za posameznika kot za organizacijo. Na individualni ravni lahko nerazrešeni konflikti pripeljejo do nastanka psihičnih bolečin, duševnih motenj ter nenazadnje do psihosomatskih obolenj. Duševne motnje so izraz notranje napetosti, ki se sprošča v obliki nasilja, depresij, nezmožnosti koncentracije, povečanje razdražljivosti, glavoboli, nespečnost, želodčne motnje, kar lahko s časom preraste v hujše in bolj resne bolezni kot so visok krvni pritisk ali rakave bolezni. Vse te negativne posledice, ki se izražajo na individualni ravni, zmanjšujejo učinkovitost organizacije ter ji povzročajo znaten strošek.

7.2.1 Mobing kot posledica negativnega učinka konfliktov

Konflitki se razvijajo do različnih stopenj in lahko dosežejo celo kritične razsežnosti, kjer se lahko posameznik počuti ogrožen na delovnem mestu. Najpogostejši vzrok za nastanek mobinga znotraj delovne organizacije so različne oblike konfliktov. Nesposobnost odkrivanja ter razreševanja konfliktov, slaba organizacija dela, slabo vodenje, osebni motivi ter nenazadnje zmanjšanje števila delavcev povzročajo posledice, ki se ne kažejo samo pri posameznem delavcu temveč tudi na uspešnosti samega podjetja. Mobing je največkrat izraz nesposobnosti vodilnega uslužbenca, ki ignorira ali celo podpira konflikte, saj jih ni sposoben razreševati. Dejstvo pa je, da se vsak proces mobinga začne s konfliktom. Ni pa nujno da se vsaka konfliktna situacija razvije v mobing. Mobing vpliva na delovno ozračje v gospodarski družbi in se zato storilnost in uspešnost bistveno zmanjšata. To pomeni tudi za zaposlene (poleg slabega ozračja na delovnem mestu) ter za gospodarsko družbo slabši zaslužek. Pri tem ne smemo prezreti dejstva, da lahko zmanjšana storilnost in manjša uspešnost gospodarske družbe v daljšem časovnem obdobju pripelje tudi do gospodarskih težav, ki jim po poslovanju družbe z ekonomskimi težavami lahko sledi likvidacija gospodarske družbe, prisilna poravnava ali celo stečaj (Cvetko 2003, 901). Med najpogostejše vzroke in razloge za nastanek pojava mobinga, štejemo:

• slabe organizacijske strukture (niso jasno opredeljene odgovornosti, obveznosti ter delovne naloge posameznega delovnega mesta in delavca, ni jasnih pravil),

• toga hierarhična oblika podjetja, • slabo ter avtoritativno vodenje, • kostanten piritisk z vidika storilnosti ter stroškov, • slaba organizacijska kultura, • nepričakovanje spremembe v delovni organizaciji ter • konkurenčnost in netolerantnost med samimi zaposlenimi.

26

Bistvenega pomena je, da se vodje zavedajo pomembnosti pravočasnega soočanja ter reševanja konfliktov, saj lahko le tako minimizirajo verjetnost pojavljanja mobinga. S pravočasnim ukrepanjem pri reševanju konfliktnih situacij se izognemo neželenemu pojavu mobinga, saj ga zaustavimo že v zgodnji fazi razvoja. Prva razvojna faza mobinga je ravno konflikt.

7.2.1.1 Definicija mobinga

Z mobingom torej označujemo konfliktno komuniciranje na delovnem mestu med sodelavci ali med podrejenimi in nadrejenimi, pri čemer je žrtev dalj časa izpostavljena sistematičnim napadom ene ali več oseb. To pomeni, da o mobingu lahko govorimo šele takrat, ko se le-ta dogaja vsaj enkrat na teden v obdobju petih oziroma šestih mesecev (Bakovnik 2006, 4).

Z mobingom označujemo čustveno in psihološko nasilje na delovnem mestu, pri čemer gre pravzaprav za bolj prefinjeno in domišljeno obliko terorja (poleg klasičnega, verbalnega in spolnega nasilja), s katerim je mogoče psihično, čustveno, socialno, informacijsko in/ali poslovno onemogočiti sodelavca (prav tam, 3). Razlikujemo dve vrsti mobinga:

1. mobing kot posledica stopnjujočega se konflikta,

2. mobing, pri katerem žrtev ni vpletena v konflikt neposredno, znajde pa se slučajno v položaju, v katerem storilec izživlja svojo agresijo (npr. iskanje grešnega kozla).

Ne glede na vrsto, to neprimerno ponavljajoče se ravnanje z zaposlenimi povzroča pri prizadetih čustvene poškodbe ter ogroža njihovo duševno zdravje in varnost. Mobing lahko delimo na:

− mobing kot posledica vertikalnih konfliktov ter − mobing kot posledica horizontalnih konfliktov.

Primarni vzrok vertikalnih konfliktov, ki se razvijejo v mobing, je hierahična zgradba organizacije. Vsak nadrejeni se lahko poslužuje z dano avtoriteto, da vrši mobing nad podrejenimi. Razlogi konfliktnih situacij, ki se eskalirajo in razvijejo v mobing med nadrejenim in podrejenimi so: prevelik ali premajhen obsega dela, neprimerna komunikacija, neprimerni delovni pogoji, neprimeren delovni čas, itd. Vertikalni mobing se ne vrši le s strani nadrejenega nad podrejene, ampak se lahko pojavi tudi v obratni smeri, ko skupina zaposlenih vrši mobing nad nadrejenim.

27

Vrste vertikalnega mobinga so:

− Od zgoraj navzdol (nasilje izvajajo nadrejeni nad podrejenimi):

� Bulling, gre za nadlegovanje ali šikaniranje od vrha navzdol. Lahko se celo izraža s fizičnim nasiljem.

� Bossing je nadlegovanje ali šikaniranje s strani nadrejenega.

− Od spodaj navzgor (redkejša oblika mobinga, ki se lahko pojavi, ko se zaposli nov vodja ali nadrejeni):

� Staffing je nadlegovanje ali šikaniranje s strani podrejenih nad nadrejenimi. Ta pojav se pojavlja takrat, ko podrejeni ne posredujejo potrebnih informacij za uspešno opravljanje dela nadrejenemu, ignorirajo njegova navodila ali se iz njega norčujejo ter ga obrekujejo.

O horizontalnem mobingu govorimo, ko se ta izvaja med zaposlenimi na isti hierahični ravni (med sodelavci, ki so po izobrazbi in delovnem mestu enaki). Vrši se nad posameznikom zaradi njegovih posebnosti, drugačnosti, nadpovprečne sposobnosti, izrednega občutka za pravičnost in poštenost, itd. Izvajalec vrši mobing, ker ga vodi občutek ogroženosti, ljubosumja, zavisti, itd. Pri horizontalnem mobingu (med sodelavci na isti hierarhični ravni) ločimo dve podvrsti:

− posameznik proti posamezniku; − skupina proti posamezniku.

Redkeje pa srečamo primere, ko skupina sodelavcev vrši mobing nad posameznikom. V večini primerov je izvajalec mobinga posameznik, ki napada žrtev. Ostali zaposleni ali okolje ima vlogo »opazovalca« (večinoma zaradi strahu, da ne bi tudi sami postali žrtve ali pa zaradi pomanjkanja civilne odgovornosti). Razloge ter vzroke tovrstnega mobinga najdemo v neuspešnem komuniciranju, v omejenih dobrinah, medsebojni odvisnosti, različnih ciljev posameznikov itd.

7.2.1.2 Razvojne stopnje mobinga

Mobing ima določene temeljne stopnje razvoja, ki so:

1) Konflikt Ni nujno, da se vsaka konfliktna situacija razvije v mobing. Konflikti se lahko reši, v kolikor vpletene strani najdejo vsem sprejemljive rešitve. Konfliktna situacija pa se lahko konča tudi s prevlado ali zmago ene vpletene strani nad drugo. V kolikor pa konflikt ni rešen oziroma ga nobeden ne skuša konstruktivno rešiti ali obvladati, se bo zagotovo situacija zaostrila. Zaostrenje konfliktne situacije je lahko povod za nastanek mobinga. Mobing se skoraj vedno začne z odkritim ali prikritim konfliktom. Žrtve vzroka mobinga ponavadi ne poznajo. Ko se proces mobinga razvija, začetni konflikt postane drugotnega pomena, tako iz strokovnega konflikta nastane osebni spor.

28

V tem obdobju, ki traja od pol leta do enega leta, se žrtev že srečuje s prvimi težavam, ki se kažejo na njenem zdravju, saj lahko doživlja že prve psihosomatske težave, kot so znojenje, težave s spanjem, bolečine v želodcu, glavoboli, razdražljivost, potrtost, utrujenost, v nekaterih primerih pa pride tudi do že bolj resnih težav, kot so težave z žolčem, krvnim obtokom in bitjem srca (Cvetko 2003, 900).

2) Psihoteror V drugi fazi se napadi na žrtev nadaljujejo ter postajajo bolj intenzivni. Konflikt, ki je ostal nerazrešen, je zdaj potisnjen v ozadje in začenjajo se napadi na osebnost žrtve. V tej fazi so vsi napadi osredotočeni na osebnost žrtve in ne na njegovo delo. Pojavljajo se neresnične obtožbe, govorice, laži, komunikacija med sodelavci se čedalje spreminja. Žrtev začuti to spremenjeno vedenje do nje same, zaradi česar tudi sama spremeni obnašanje. V tej fazi se pojavijo zaskrbljujoče spremembe. Prej spoštovan ter priljubljen sodelavec se kar naenkrat prelevi v izobčenca, s katerim nobeden noče imeti opravka. Vsa dejanja napadalca pa so usmerjena k temu, da se žrtev izloči iz delovnega okolja. Po približno pol leta nadaljnjega dogajanja (po nekaterih avtorjih je to časovno obdobje lahko daljše) postanejo v prvi fazi zaznavne psihosomatskih motenj vse močnejše, pokažejo se še dodatne težave, ki jih strokovnjaki ponavadi označujejo kot postravmatski stres (kot na primer po preživeti hujši nesreči) (Cvetko 2003, 901).

3) Disciplinski ukrepi Po dolgotrajnem vsakodnevnem pritisku žrtev začne delati napake, je nezbrana, površna, ni koncentrirana, postane problematična ter je pogosto na bolniški. Učinkovitost žrtve upada, to pa privede nadrejenega, ki je bil morda do sedaj nevtralen, v položaj, da je prisiljen ukrepati. Začenjajo se vrstiti disciplinski ukrepi delodajalca, npr. znižanje plače, sprememba delovnega mesta, sprememba delovnih nalog, nezaupanje novih delovnih nalog, itd. V večini primerov so tovrstni ukrepi sprejeti, ko je žrtev odsotna z delovnega mesta. S tovrstnimi ukrepi delodajalec zavestno ali nezavestno le pomaga vršitelju mobinga. V vsakem slučaju, ko pride do ukrepa, tako ustnega opomina ali pa do disciplinskega postopka, primer postane javen, kar pa tepta ugled žrtve, ter pripomore k njeni stigmatizaciji. Žrtev čuti to kot novo nepravico. V koliko proces mobinga traja več kot leto dni, se začne zdravstveno stanje žrtve naglo slabšati. Žrtev se srečuje z depresijo. V tej fazi srečujemo tudi veliko stopnjo suicidnosti.

4) Konec delovnega razmerja Ko primer mobinga preide v četrto fazo, se skoraj zagotovo zaključi s prekinitvijo delovnega razmerja. Za odpoved delovnega razmerja se lahko odloči žrtev - mobbirani, saj ne prenese več mobinga, ali pa delodajalec, ki s primernim izgovorom na podlagi ukrepov disciplinske komisije delavca odpusti. V večini primerov pa žrtev pod različnimi pritiski privoli v sporazumno prekinitev delovnega razmerja. Odpoved pogodbe o zaposlitvi za tarčo ponavadi ni rešitev njegovega problema. Tarča tudi kasneje, ko zapusti okolje mobinga, posebno če je šlo za dolgotrajen in zelo intenziven mobing, pogosto ni več sposobna za normalno delo, saj ima že številne fizične in psihične težave, ki ji vsaj subjektivno onemogočajo opravljanje organiziranega dela, če pa ni zdravstvenih posledic, večinoma dela ne dobi zaradi izgubljenega družbenega in poklicnega ugleda (Cvetko 2003, 9001).

29

7.2.1.3 Ukrepanje ter reševanje mobinga

Za pravočasno ukrepanje ter nadaljnjo preventivo se podrazumeva prepoznavanje pojava mobinga v čim bolj zgodnji fazi. S pravočasnim ukrepanjem pri pojavu mobinga se izognemo znatni finančni škodi. Saj žrtev ni koncentrirana na delo, ukvarja se s strategijo obrambe pred napadi, veliko je odsotna zaradi bolniškega staleža. Izvršitelj mobinga pa pripravlja naslednje napade ter vnaša nemir med sodelavce itd. Zaradi vsega tega bi morali biti vodilni v podjetju sposobni zaznati že prve znake pojava mobinga.

Delovna organizacija bi morala prvotno seznaniti, ozavestiti ter poučiti vse zaposlene s pojavom mobinga. Obenem pa bi moralo podjetje sprejeti kodeks ter pravila obnašanja v delovni organizaciji. S takšnim vedenjem bi delovne organizacije naredile prvi korak v izogib neželenim negativnim učinkom konfliktnih situacij.

Brečkova navaja, kot zanimivo obliko preventive, tako imenovani organizacijski dogovor ali psihološko pogodbo, kjer gre za poseben sporazum med delodajalci in delojemalci, v katerem so določene naloge in pristojnosti nadrejenih v primerih, da se zazna proces mobinga, prav tako pa so predvidene sankcije za storilce (Brečko 2006, 16).

Brečkova tudi pravi, da se moramo truditi preprečevati in zaustaviti mobing že v fazi njegovega nastajanja, kajti v fazi disciplinskih ukrepov je ponavadi za žrtev že prepozno. Med preventivne ukrepe sodijo (Brečko 2006, 16):

− izboljšanje stila vodenja, − sprememba organizacije dela, − jasno podajanje informacij, − možnost izobraževanja, − odprta komunikacija, − organizacijska kultura, ki zapoveduje timsko delo, − ukrepi in spremembe, ki bi pripomogle k izboljšanju delovne atmosfere.

Tkalčeva pa navaja naslednje ukrepe, ki lahko pripomorejo k preventivnem zmanjšanju pojavnosti mobinga ali njegovemu preprečevanju (Tkalec 2006, 10):

1) Sprememba organizacije dela – predvsem s pravilno organizacijo dela se je moč izogniti razvoju mobinga. Dobro organizirana delovna mesta z visoko stopnjo svobode odločanja in delovanja preprečujejo akumulacijo delovnega stresa, ki bi jo zaposleni sproščali skozi mobing. Tako organizirana delovna mesta zvišujejo stopnjo motiviranosti in zadovoljstva, kar izboljšuje delovno klimo.

2) Sprememba stila vodenja – vsi vodilni kadri bi morali biti ozaveščeni o mobingu.

Da bi preprečili stil vodenja, ki omogoča mobing, se lahko uvede npr. ocenjevanje vodilnih s strani podrejenih.

3) Zavarovanje socialnega položaja posameznika – razen kolektivnih pravic bi

morale biti zaščitene tudi pravice posameznika, tudi če se njegovo mnenje

30

razlikuje od mnenja večine. Da bi to dosegli, je v podjetju smiselno organizirati primerno pritožbeno strukturo.

Simptomi, zaradi katerih moramo biti pozorni na dogajanja v podjetju so (Mlinarič 2006, 20):

− nenavaden porast odsotnosti z dela (boleznine), − odpovedi iz osebnih razlogov, serija odpovedi, − problemi pri kvaliteti dela, − povečana poraba materiala, − neusklajeni roki ali prekoračitev rokov, − pritožbe o opravljenem delu, brez pravega vzroka, − ugotovitve zunanjih sodelavcev, da so odnosi v skupini moteni, − prepiri, agresivno vedenje, napadi besa, − pri strokovnih problemih udeleženci ne najdejo rešitve, − poskusi samomora ali samomor v kolektivu. − zaposleni so čustveno »prekinili« delovno razmerje, ker se ne čutijo več del

kolektiva, kar se kaže v neangažiranosti, brezvolji, poskusih, da bi ostali neopazni.

Na osnovi teh opažanj mora management postati na te probleme pozoren, posebej če se pojavijo tudi posebni simptomi (prav tam, 20):

− vzrok prepira ni viden oziroma obseg prepira ni v sorazmerju z intenzivnostjo prepira in čustveno reakcijo,

− posameznik pokaže načine obnašanja, ki nikakor niso v skladu z njim oziroma ki jih sicer celo obsoja,

− posameznik se osebno ali službeno izolira, − strahovi in brezciljnost se kaže pri sicer umirjenih in uravnovešenih osebah, − posameznik odklanja redno delo, kar je glede na njegovo dosedanjo

angažiranost popolnoma nerazumljivo, − nekateri postopki in obnašanja se v skupini vedno znova pojavljajo,

udeleženci krivijo za stanje drug drugega, − oblastno obnašanje, zaverovanost v svoj prav, obdolževanje drugih za

nastalo situacijo pa tudi odmikanje in zatekanje v molk, saj se nihče ne počuti dolžnega rešiti neko nalogo (prelaganje odgovornosti na drugega).

Pri soočanju ter reševanju pojava mobinga je zelo pomembna vloga vodje, ki mora imeti sposobnost povezovanja, opazovanja, biti mora dober poslušalec, mora znati prenašati kritiko ter upoštevati ugovore sodelavcev, zaznati mora signale kot so zbeganost, nezbranost.

31

Pri reševanju konfliktov je priporočljivo, da vodilni postopajo po naslednjih korakih:

1. korak: Zaznati konflikt, kar ni enostavno, saj so velikokrat konflikti prikriti;

2. korak: Postaviti diagnozo ter razumeti, kje in zakaj nastaja konflikt, kakšen je njegov obseg ter kdo vse v njem sodeluje;

3. korak: Ugotoviti razloge konflikta, natančno opredeliti problem, ugotoviti pravi vir konflikta (saj se ti velikokrat navzven ne kažejo). Lahko se zgodi, da posameznik napada drugega zato, da bi preusmeril pozornost s sebe na drugega zaposlenega ter tako prikril svoje lastne konfliktne situacije in pomanjkanje strokovnosti. Na takšen način izvorni konflikt zamegli ter tovrstne osebe navzven delujejo zelo samozavestne, v resnici pa temu ni tako;

4. korak: Ugotoviti, kakšno je dosedanje stanje. Ali je konflikt prisoten že dalj časa ali pa je na začetku razvoja. Treba je ugotoviti, ali so sprte strani pripravljene razrešiti konflikt ter ali je morda katera od strani že poskušala odpraviti konflikt;

5. korak: Ugotoviti, kdo sodeluje v konfliktu (dva posameznika ali posameznik ter skupina, katero zastopa ena oseba);

6. korak: Razvijanje strategije za odpravo konflikta;

7. korak: Vzpostaviti stanje pripravljenosti za razrešitev konflikta, saj sprenevedanje ter zatiskanje oči ne razreši konflikta;

8. korak: Ugotoviti, kako ravnati, ter ali so sprte strani sposobne konflikt same razrešiti. Ali je morda potrebno posredovanje nevtralnega moderatorja, katerega obe strani sprejemajo;

9. korak: Pripraviti pogovor, na katerega se bodo vse strani pripravile tako, da bodo ugotovile, kateri je njihov status v konfliktu. Pomembno je, da se skuša posamezni vpleteni v konflikt postaviti v kožo nasprotne strani ter se vpraša, kako se ta počuti ter kako bi se sam počutil na njegovem mestu. Pomembno je tudi, da si posameznik postavi vprašanja kot so: »Kako doživljam konflikt? Kaj me moti?«;

10. korak: Vnaprej dogovoriti trajanje pogovora, pojasniti svoja videnja glede konfliktne situacije. Strani vpletene v pogovor morajo spoštovati tri pomembna pravila: poslušaj, sprašuj, povzami. Pomembno je, da se vpletene stani trudijo razumeti ena drugo;

11. korak: Vodja zbere predloge za rešitev konflikta, pri tem pa je pomembno, da so vse strani pripravljene na popuščanje ter kompromis. Dogovoriti se morajo tudi, kako se bo konflikt reševalo;

12. korak: Preverjanje, ali se vsi vpleteni v konflikt držijo dogovora, ali so doseženi zastavljeni cilji, ali so potrebni naknadni pogovori. Organizira se tudi ocenjevalni pogovor, s katerim skušamo razčistiti emocionalno stran konflikta.

V koliko pride do pojava mobinga, bi morala delovna organizacija narediti vse, da zaščiti žrtev pred morebitno nastalo škodo. Podjetje se mora zavzemati za to, da prepreči stigmatizacijo žrtve ter da ji povrne nekdanji ugled. Priporočljivo bi bilo, da delovna organizacija pomaga žrtvi mobinga tako, da ji odobri dodatni dopust za poklicno rehabilitacijo ter da ji omogoči potrebna izobraževanja za krepitev samozavesti, v kolikor je to potrebno.

32

Napačno ter nepremišljeno in kontraproduktivno ukrepanje podjetja bi bila odpustitev žrtve, saj bi s tem dejanjem dalo vedeti vsem zaposlenim, da podpira ter dopušča tovrstna dejanja. V takšnem delovnem okolju pa produktivnost delavcem drastično upada.

Mobing je največkrat izraz slabosti vodilnega uslužbenca. Boji se konfliktov in ker se zaveda svoje nesposobnosti, ignorira ali celo podpira mobing, saj ni sposoben reševati konfliktov. Analiza odsotnosti z dela in drugih podobnih pojavov v delovnem okolju, bi kaj hitro lahko pokazala rezultate s pomočjo katerih bo odgovorna oseba lahko prišla do zaključka, da se v delovni sredini izvaja mobing (Mlinarič 2006, 19).

7.2.1.4 Posledice mobinga

Posledice mobinga za žrtev

Za žrtev imajo lahko posledice mobinga različne razsežnosti. Od popolnega razvrednotenja osebnosti, ki ima lahko za žrtev zelo hude posledice, ki se kažejo s hudimi zdravstvenimi težavami v obliki fizičnih, psihičnih in psihosomatskih obolenj do samomorilskega vedenja. Žrtev sčasom vse teže opravlja svoje delo, čuti odpor do dela, postaja vse manj samozavestna, jo je strah, zapira se vase, kar pa posledično negativno vpliva na odnose v službi. Žrtve, ki pa trpijo za močnimi psihosomatskimi obolenji (obolenja kosti, mišic,itd), mnogokrat postanejo trajno nesposobne za delo ter se invalidsko upokojijo. Te žrtve ne prenesejo več normalnih bremenitev delovnega procesa, zaradi česar zanj mobing pomeni izstop iz trga dela.

Želodčne bolezni, glavoboli, depresija, anksiozne motnje, paranoidnost, nespečnost, fobije, strah, srčni napad, visoki krvni tlak, motnje koncentracije in spomina, upadanje delovne samozavesti, stres, nemotiviranost, nervoze, razdražljivost, občutki izčrpanosti, oslabelost imunskega sistema, tumorji in nenazadnje samomorilsko vedenje, so le nekatere od tipičnih posledic, ki jih pušča mobing na žrtvi. Pri žrtvah mobinga lahko še vrsto let po dejanskem dogodku opazimo postravmatska stresna obolenja. Ta se ponavadi pojavljajo po travmatskih dogodkih, kot so katastrofe in napadi.

Posledice mobinga za sodelavce

Posledice mobinga ne čuti le žrtev, temveč tudi ostali zaposleni v delovni organizaciji ter sama delovna organizacija.

Ob prisotnosti mobinga nastane v delovni organizaciji slaba delovna klima, kar se odraža tako pri žrtvi kot pri osebah, ki niso direktno vpleteni. V delavcih, ki so seznanjeni s pojavom mobinga in ga znajo zaznati ter prepoznati, se velikokrat pojavi strah, da se tudi sami znajdejo v položaju žrtve. Zaradi strahu, da se sami znajdejo v takšni situaciji, se raje umaknejo v položaj »opazovalca«, kot da bi poskušali nasilje ustaviti.

33

Občutek krivde, strah pred posledicami (če bi žrtvi pomagali), strah pred tem, da bi tudi sami postali žrtev mobinga, razpadanje delovne strukture so le nekatere od najbolj tipičnih posledic, ki jih ima mobing na sodelavce žrtve.

Posledice mobinga za delovno organizacijo

Posledice mobinga za delovno organizacijo so zelo raznolike, saj jih lahko obravnavamo kot stroške gospodarske družbe (posredni stroški zaradi zmanjšane storilnosti, neposredni stroški zaradi bolniških odsotnosti in posledic invalidnosti in odpovedi pogodb o zaposlitvi, fluktuacija) pa do družbeno še bolj pomembnih posledic, ki jih nasilje pušča na svojih žrtvah (Cvetko 2003, 439).

Zaradi mobinga se radikalno poslabša delovna klima v podjetju, motivacija in produktivnost se zmanjšata. Ljudje so manj kreativni in fleksibilni, zaradi česar se zmanjša inovativnost. Zmanjša se ugled pri strankah in poslovnih partnerjih, kot tudi ugled pri iskalcih zaposlitve. Poviša se fluktuacija, stopnja notranjih odpovedi je visoka, kar povzroči visoko stopnjo absenteizma. Logično je, da zaradi naštetega podjetje utrpi upad kvalitete in kvantitete proizvodnje. Mobing lahko prizadene vsak nivo organizacijske hierarhije. Bolj zaskrbljujoče pa je, da je mobing pogosto le vrh ledene gore problemov znotraj sistema v podjetju oziroma le simptom globljih težav (Tkalec 2006, 8).

Žrtev mobinga porabi od 10 do 52 % delovnega časa za načrtovanje obrambnih strategij oziroma strategij preživetja in manevriranja v organizaciji in zaradi tega dejansko postane neučinkovita (Brečko 2006, 15). Absenteizem za delovno organizacijo pomeni strošek. Podjetje je velikokrat prisiljeno nadomeščati odsotne delavce z neprimerno usposobljenimi ter manj učinkovitimi delavci. Tako prihaja do zastojev v delovnih procesih ter do slabše kvalitete dela. Te delavce je potrebno dodatno usposabljati, to pa pomeni za podjetje dodatni strošek. Izhajajoč iz tega sklepamo, da vse to vodi do zvišanja števila zaposlenih ter zmanjšanja produktivnosti in posledično padec konkurenčne sposobnosti. Kot piše Štularjeva v Financah dne 29.8.2008: »Bolniška odsotnost delodajalce „stane“ skoraj 5% letne bruto mase plač, kar za srednje veliko podjetje lahko pomeni tudi skoraj pol miljona evrov letno. Presenetljivo je, da ima večina podjetij, npr. za krajo notesnika, v vrednosti tisoč evrov izdelane ustrezne postopke in procese ter sankcije. Za povečani odstotek bolniške odsotnosti, ki lahko dosega več 100.000 evrov letno, pa ima razdelano strategijo le peščica podjetij, le redkokje pa predvidevajo tudi ukrepe za izboljšanje situacije in usposobijo vodje za ustrezen odziv na problem povečanja bolniških odsotnosti.» (Štular 1998). V članku, objavljenem 11.4.2008 v Finance Akademija, Tina Dolenc navaja pojasnilo Suzane Štular: «Bolniška odsotnost zaposlenega, krajša od enega meseca, stane podjetje v povprečju vsaj eno plačo in pol zaposlenega, ki je odsoten. „Poleg 90 odstotkov plače odsotnega delavca, podjetje krije tudi stroške nadomestnega delavca. Največkrat se v podjetju odločajo za izplačila potrebnega števila nadur, zunanje pomoči (outsourcinga), pogodbenega dela, najema delavcev ali študentskega dela“ je pojasnila Štularjeva. Če

34

ponazorimo s primerom, bi podjetje z 200 zaposlenimi, ki v povprečju dobivajo povprečno slovensko bruto plačo (po podatkih Statističnega urada je ta decembra znašala 1.342 evrov), ki ima povprečno bolniško odsotnost z dela 4,2-odstotno, potem podjetje samo odsotnost zaposlenih mesečno stane približno 10.000 evrov, kar letno pomeni 120.000 evrov, je izračunala Štularjeva. «Če predvidevamo, da del te odsotnosti nadomestijo s plačilom drugih delavcev, znesek strmo naraste, verjetno celo na 15.000 do 20.000 evrov mesečno,» še dodaja sogovornica.» (Dolenc 2008).

7.2.1.5 Pravna ureditev

Z vidika delovnega prava je v zvezi s pojavom mobinga bistvenega pomena dolžnost delodajalca, da varuje in zagotovi varovanje delavčeve osebnosti in njegovega dostojanstva pri delu oziroma na delovnem mestu. Zakon o delovnih razmerjih (Uradni list RS, št. 42/2002 in 79/2006) namreč določa v 44. členu med temeljnimi obveznostmi delodajalca, da je dolžan varovati in spoštovati delavčevo osebnost ter upoštevati in ščititi delavčevo zasebnost. V 5. členu Zakona o uresničevanju načela enakega obravnavanja (ZUNEO) objavljen v Uradni list RS št. 50/2004 pa je opredeljeno nadlegovanje kot nezaželeno ravnanje, temelječe na katerikoli osebni okoliščini, ki ustvarja zastrašujoče, sovražno, ponižujoče, sramotilno ali žaljivo okolje za osebo ter žali njeno dostojanstvo. Tako ravnanje se šteje za diskriminacijo in je prepovedano na kateremkoli področju družbenega življenja. V spremembah in dopolnitvah Zakona o delovnih razmerjih (ZDR-A), objavljen v Uradnem listu RS. Št. 103/2007, je dodan 6.a člen, ki prepoveduje spolno in drugo nadlegovanje ter trpinčenje na delovnem mestu in se glasi tako:

(1) Prepovedano je spolno in drugo nadlegovanje. Spolno nadlegovanje je kakršna koli oblika neželenega verbalnega, neverbalnega ali fizičnega ravnanja ali vedenja spolne narave z učinkom ali namenom prizadeti dostojanstvo osebe, zlasti kadar gre za ustvarjanje zastraševalnega, sovražnega, ponižujočega, sramotilnega ali žaljivega okolja. Nadlegovanje je vsako neželeno vedenje povezano s katero koli osebno okoliščino, z učinkom ali namenom prizadeti dostojanstvo osebe ali ustvariti zastraševalno, sovražno, ponižujoče, sramotilno ali žaljivo okolje.

(2) Spolno in drugo nadlegovanje iz prejšnjega odstavka se šteje za diskriminacijo po določbah tega zakona.

(3) Odklonitev ravnanj iz prvega odstavka tega člena s strani prizadetega kandidata oziroma delavca ne sme biti razlog za diskriminacijo pri zaposlovanju in delu.

(4) Prepovedano je trpinčenje na delovnem mestu. Trpinčenje na delovnem mestu je vsako ponavljajoče se ali sistematično, graje vredno ali očitno negativno in žaljivo ravnanje ali vedenje, usmerjeno proti posameznim delavcem na delovnem mestu ali v zvezi z delom.

35

V spremembah in dopolnitvah Zakona o delovnih razmerjih (ZDR-A) je spremenjen 45. člen ter se glasi tako:

(1) Delodajalec je dolžan zagotoviti takšno delovno okolje, v katerem noben delavec ne bo izpostavljen spolnemu in drugemu nadlegovanju ali trpinčenju s strani delodajalca, predpostavljenih ali sodelavcev. V ta namen mora delodajalec sprejeti ustrezne ukrepe za zaščito delavcev pred spolnim in drugim nadlegovanjem ali pred trpinčenjem na delovnem mestu.

(2) Če delavec v primeru spora navaja dejstva, ki opravičujejo domnevo, da je delodajalec ravnal v nasprotju s prejšnjim odstavkom, je dokazno breme na strani delodajalca.

(3) V primeru nezagotavljanja varstva pred spolnim in drugim nadlegovanjem ali trpinčenjem v skladu s prvim odstavkom tega člena, je delodajalec delavcu odškodninsko odgovoren po splošnih pravilih civilnega prava.

V prvem odstavkom 204. člena zakona o delovnih razmerjih je zapisano, da, v kolikor delavec meni, da delodajalec ne izpolnjuje obveznosti iz delovnega razmerja ali krši katero od njegovih pravic iz delovnega razmerja, ima pravico pisno zahtevati, da delodajalec kršitev odpravi oziroma, da svoje obveznosti izpolni. Na podlagi 112. člena Zakona o delovnih razmerjih ima zaposleni – žrtev v primeru pojava mobinga možnost, da se iz tega okolja umakne. Delavec lahko v osmih dneh po tem, ko predhodno pisno opomni delodajalca na izpolnitev obveznosti in o kršitvah pisno obvesti inšpektorja za delo, izredno odpove pogodbo o zaposlitvi (brez odpovednega roka) – tudi npr. v primeru, ko ga je delodajalec žalil ali se nasilno vedel do njega ali če kljub njegovim opozorilom ni preprečil takega ravnanja s strani drugih delavcev. Delavec je v primeru izredne odpovedi iz razlogov, na strani delodajalca na podlagi 112. člena Zakona o delovnih razmerjih, upravičen do odpravnine določene za primer redne odpovedi pogodbe o zaposlitvi iz poslovnih razlogov, ter do odškodnine najmanj v višini izgubljenega plačila za čas odpovednega roka. V koliko delodajalec tega ne izplača, predstavlja to denarno terjatev iz delovnega razmerja, ki jo delavec v skladu s četrtim odstavkom 204. členom Zakona o delovnih razmerjih uveljavlja neposredno pred pristojnim sodiščem s tožbo. Terjatve iz delovnega razmerja zastarajo v roku petih let. V primeru, da delavec poda izredno odpoved, lahko uveljavlja pravice iz naslova zavarovanja za primer brezposelnosti (npr. pravico do denarnega nadomestila). Saj se v primeru izredne odpovedi s strani delavcev šteje, da so razlogi za odpoved podani s strani delodajalca, kar pa pomeni, da delavec ni kriv, da je prišlo do prenehanja delovnega razmerja. Ključnega pomena je drugi odstavek 45. člena Zakona o delovnih razmerjih, ki določa, da je dokazno breme na strani delodajalca, v kolikor delavec v primeru spora navaja dejstva, ki opravičujejo domnevo, da je delodajalec ravnal v nasprotju z določbo zakona o

36

varovanju dostojanstva delavca pri delu. To pomeni, da bo delodajalec moral dokazati, da je zagotovil primerno delovno okolje, v katerem delavec ni mogel biti izpostavljen neželenemu ravnanju. V spremembah in dopolnitvah Zakona o delovnih razmerjih (ZDR-A), je spremenjen tudi 229. člen, ki sankcionira kršitev 45. člena (ZDR-A). V kolikor delodajalca - pravna oseba, samostojni podjetnik oziroma posameznik, ki samostojno opravlja dejavnost ni zagotovil varstva pred spolnim in drugim nadlegovanjem ali trpinčenjem v skladu s prvim odstavkom 45. člena je kaznovan z globo od 3.000 do 20.000 evrov.

37

8 SKLEP Konflikti imajo, tako kot vsaka stvar, pozitivne, kakor tudi negativne lastnosti. Pomembno je izkoristiti pozitivne lastnosti konfliktov, še bolj pomembno pa je odpraviti njihove negativne učinke, saj lahko pripeljejo delovno organizacijo celo na rob preživetja. Dodana vrednost podjetja so tako človeški kapital kot tudi odnosi v delovni organizaciji, ki pa predstavljajo konkurenčno prednost na trgu. Zaradi tega bi moral biti v današnjem globalizacijskem trgu cilj vsakega managementa, ki se zaveda pomena človeških virov, pozitivna delovna klima ter nedopustnost, da se nastali konflikti razvijejo v mobing Ker imajo konflikti v podjetju tudi pozitivne lastnosti, so v manjši meri tudi zaželeni. Smotrno pa je, da vodje spodbujajo ter ohranjajo količino konfliktov na želenem nivoju. Ker pa se lahko kaj kmalu pojavijo tudi negativne lastnosti konfliktov, mora imeti vodja ustrezno znanje, da jih zazna, prepozna ter jih tudi reši. Primerno reševanje zahteva poznavanje konfliktov, njihovih vzrokov ter ustreznih načinov, kako posamezne konflikte rešiti. Delovna organizacija oziroma management, ki želi obstati na trgu, se bo zavzemal za to, da se vodilni v podjetju naučijo zaznati, prepoznati, soočati, obvladati ter reševati konfliktne situacije. Konflikte oz negativne lastnosti konfliktov je smotrno reševati ob samem začetku, saj če jih zanemarimo ali ignoriramo, se lahko razvijejo v mobing. Ravno konflikt je prva faza razvoja mobinga. V kolikor se ta ne razreši, pride do druge faze, kjer so napadi na žrtev vedno bolj pogosti. Žrtev postane v procesu dela s časom moteča in problematična. Pogosto se situacija razvije do te faze in vodilni ukrepajo napačno. Namesto da se zavzemajo za primer ter skušajo razumeti in rešiti situacijo, izrečejo disciplinske ukrepe, premeščajo žrtev, itd. Delodajalec s takšnim ravnanjem položaj žrtve dodatno poslabša, tako da lahko pride v zadnji fazi celo do odpovedi delovnega razmerja. Zavedati se je treba, da mobing pušča na žrtvi hude mentalne posledice ter številne psihosomatske težave, zaradi katerih bo žrtev težko znova zaposljiva. Konflikt ter posledično mobing, obravnavan s stališča delovne organizacije, ima zelo potratne posledice. Bolniška odsotnost, zmanjšanje produktivnosti, povečanje fluktuacije, poslabšanje delovne klime, izguba ugleda v javnosti, upad motiviranosti zaposlenih, nenazadnje tožbe in odškodnine so le nekateri od stroškov, ki jih mobing povzroča delovni organizaciji. Odsotnost z dela pa predstavlja le del stroškov, ki jih povzročajo konflikti ter posledično mobing. In če izhajamo iz zgoraj navedenega, se je potrebno zavedati, da to niso zanemarljivi stroški za delovno organizacijo. Da ne bodo zaposleni predstavljali le strošek za delovno organizacijo, se morajo vodje v podjetju zavzemati za svoje podrejene. Uspešnemu vodji so ena od prioritet zadovoljni delavci, zaradi česar se mora zavzemati za njihovo motiviranje, nagrajevanje in ocenjevanje. Z zaposlenimi mora znati komunicirati ter se pogajati. Podajati mora ustrezne kritike (pozitivne in negativne), soočati se mora z negativnimi konflikti ter nenazadnje zagotavljati mora informacije o pomembnih dogodkih in spremembah v organizaciji.

38

Podjetje sestavljajo zaposleni, ki so med seboj prisiljeni komunicirati, sodelovati. To lažje opravljajo v delovni organizaciji, kjer prevladuje pozitivna klima in kjer so jasno zastavljeni cilji, zahteve, poslanstvo in vizija tako delovnega mesta kot celotne organizacije. Zavedati se je treba, da nosijo veliko odgovornost za slabo klimo v podjetju, nezadovoljstvo, napetosti, ter slabe odnose med zaposlenimi ravno nadrejeni oziroma vodje, ki se ne zavzemajo za:

• pristne človeške odnose, • konstruktivno reševanje konfliktov, • ustvarjanje pozitivne energije kot pomoč pri doseganju skupnih ciljev, • ustrezen pretok informacij.

Želja po konkurenčnosti ter doseganju boljših poslovnih rezultatov bi morala biti gonilna sila, ki bi podjetje usmerjala k temu, da izuči svoj vodilni kader pravilnega ravnanja v konfliktnih situacija ter posledično tudi v primeru mobinga. V delovni organizaciji bi se morali zavedati predvsem pomena zaposlenih, dejstva, da brez delavcev ni možno doseči zastavljenih ciljev ter želenega uspeha in da so delavci soustvarjalci dosežkov vsakega posameznega podjetja. Človeški kapital (izkušnje, znanje,…) je dobrina, za katero bi se moralo potegovati vsako podjetje. Managerji, ki se tega zavedajo, bodo znali motivirati svoje zaposlene, saj bodo le tako bolj ustvarjalni in produktivni, dovolil jim bo soustvarjati bodočnost podjetja. Tam, kjer vlada prijetno vzdušje, je prisotna lojalnost in pogosto tudi požrtvovalnost zaposlenih. Verjamem, da se v današnjem času hitrega tehnološkega razvoja ter globalizacije vedno več podjetij zaveda, da zaposleni ne predstavljajo le najemno delovno silo temveč človeški kapital, oziroma konkurenčno prednost, od katere je v večji meri odvisen dolgoročen obstoj na trgu ter uspešnost podjetja.

39

POVZETEK Delovno organizacijo sestavljajo med ostalim tudi ljudje, ki so zaradi delovne obveznosti prisiljeni vsakodnevno sodelovati ter se soočati. Glede na to, da v delovni organizaciji preživimo večji del vsakdanjika, je neizogibno, da se pojavijo konflikti. Konfliktne situacije spodbujajo spremembe, nove zamisli in ideje, sicer pa ignorirani in nerazrešeni konflikti lahko imajo pogubne posledice za organizacijo, zaradi česa je naloga vseh udeleženih v konfliktu ter vodij, da se čimprej soočajo z njimi. S konflikti se je smotrno soočati že ob samem nastanku oziroma ko jih zaznamo in prepoznamo, saj se bomo tako izognili morebitnemu razvitju mobinga. Za uspešno razrešitev konfliktov je potrebno poznati vzroke ter načine reševanja in obvladovanja konfliktov. Nezadovoljstvo zaposlenih, okrnjena in otežena komunikacija, absenteizem, fluktuacija, zmanjšanje učinkovitosti in produktivnosti, upadanje motiviranosti in lojalnosti organizaciji so nekateri od stroškov, ki jih povzročajo neobvladani konflikti in posledično mobing. Vzroke za mobing največkrat najdemo v organizaciji dela (nejasna navodila, premalo zaposlenih, visoka odgovornost in nizka možnost odločanja, podcenjevanje sposobnosti in dela zaposlenih). Vsaka delovna organizacija, ki želi biti uspešna in konkurenčna na trgu in se zaveda prednosti in slabosti konfliktnih situacij ter pomembnosti človeškega kapitala, se bo zavzemala za izboljšanje delovnih pogojev ter za pristne in zdrave medsebojne odnose. Zavedala se bo dejstva, da vlaganja v pozitivno klimo ter v pristne odnose je bolj donosno kot ingnorirani in neobvladani konflikti. Zaradi tega je smotrno, da se managerji odločajo za izobraževanje vodilnega kadra glede pravilnega ravnanja v primeru konfliktov in mobinga. Klju čne besede: konflikt, organizacijski konflikt,vertikalni konflikt, horizontalni konflikti, ravnanje s konflikti, reševanje konfliktov, posledice konfliktov, pozitivni učinki konfliktov, negativni učinki konfliktov, mobing, posledice mobinga.

40

ABSTRACT A working organization is comprised of, besides other, the people who find themselves compelled to cooperate with and face each other. Regarding the fact that one spends most of his day in a working organization it is inevitable that conflicts arise. Conflict situations stimulate changes, new ideas; on the other hand unsolved conflicts can have fatal consequences for the organization. It is therefore the task of the people involved in a conflict, especially the managers, to cope with conflicts as soon as possible. It is reasonable to face conflicts when they arise or when we first detect and recognize them and so be able to avoid possible development of mobbing. In order to solve conflicts thoroughly, we need to know the motives and the ways of solving and mastering conflicts. Dissatisfaction of employees, bad and aggravated communication, absentism, fluctuation, lessening of performance and productivity, decrease of motivation and loyalty to the organization are the expences of unmenageable conflicts and consequently mobbing. The motives for mobbing are usually found in the layout of organizing work: unclear instructions, too few employees, high responsibility and low decision level, underestimation of capability and performance of employees. Every working organization striving for success and competition, conscious both of the benefits and weaknesses of conflict situations and importance of human capital will take care to improve working conditions and strive for genuine and healthy human relations. It will be aware of the fact that investing in the positive working climate and genuine relations is far more profitable than ignored and unsolved conflicts. It stands to reason for managers to decide on educating managerial workers on proper conflict managing and mobbing. Keywords: Conflict, organization conflict, vertical conflict, horizontal conflict, managing of conflicts, solving conflicts, conflict consequences, conflict positive effects,conflict negative effects, mobbing, mobbing consequences.

41

SEZNAM LITERATURE 1. Anderson, Kare. 2007. Učinkovito reševanje konfliktov. Ljubljana: Založba Tuma.

2. Bakovnik, Rajko. 2006. Vloga sveta delavcev pri odkrivanju in preprečevanju

mobbinga. Industrijska demokracija 2006 (št.12/X), 3 – 5.

3. Berlogar, Janko. 2006. Osebni in družbeni vidiki komuniciranja v javni upravi.

Ljubljana: Fakulteta za upravo.

4. Brajša, Pavao. 1994. Managerska komunikologija: komuniciranje, problemi in konflikti

v podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

5. Brečko, Daniela. 2006a. Mobbing – Psihoteror tekmovalne družbe. Industrijska

demokracija 2006 (št.12/X),12 – 18.

6. Brečko, Daniela. (2006b). Psihično in čustveno nasilje v delovnih okoljih. Mobbing –

psihoteror tekmovalne družbe [online]. Dostopno na:

http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID061212.doc [21.4.2009]

7. Cvetko, Aleksej. 2003. Mobbing – posebna vrsta šikane v delovnih razmerjih. Podjetje

in delo 5, 895 – 906.

8. Cvetko, Aleksej. 2003. Ali »mobbing« kot posebna oblika šikane že posega v socialno

varnost. II. dnevi delovnega prava in socialne varnosti 3 (2), 433 – 443.

9. Černetic, Metod. 2004. Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška fakulteta.

10. Černetic, Metod.1997. Poglavja iz sociologije organizacij. Kranj: Moderna

organizacija.

11. Dolenc, Tina. (2008). Bolniške odsotnosti zaposlenih ne gre jemati zlahka [online].

Dostopno na: http://www.finance-akademija.si/index.php?go=article&artid=210064

[10.4.2009].

12. Iršič, Marko. 2007. Uvod v razreševanje konfliktov v medosebnih odnosih. Ljubljana:

Zavod Rakmo.

13. Iršič, Marko. 2005. Razreševanje konfliktov v medosebnih odnosih. Ljubljana: Zavod

Rakmo.

14. Iršič, Marko. 2004. Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Zavod Rakmo.

15. Kavčič, Bogdan. 1996. Spretnost pogajanja. Kranj: Moderna organizacija.

16. Lamovec, Tanja. 1991. Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana: Zavod Republike

Slovenije za produktivnost dela, Center za psihodiagnostična sredstva.

42

17. Lardo, Tania. (2007). Mobbing: il »nuovo business« aziendale [online].

Dostopno na: http://web.mclink.it/MK4720/approfondimenti/25012007.htm

[16.4.2009]

18. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

19. Lipičnik, Bogdan. 1996a. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

Fakulteta.

20. Lipičnik, Bogdan. 1996b. Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo.

21. Lipičnik, Bogdan. 1991. Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev.

Ljubljana: Zavod republike Slovenije za šolstvo in šport.

22. Mejaš, Niko. 2000. Konflikti in njihovo razreševanje. V: Management in vodenje,

urednik J. Bernik. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo: 112 – 123.

23. Mlinarič, Pavla. (2007). Kako prepoznamo prisotnost mobbinga – psihoterorja v

delovnem okolju? [online]. Dostopno na:

http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID070218.doc [21.4.2009]

24. Mlinarič, Pavla. 2006. Mobbing kot problem menedžmenta in zakonodaje. Industrijska

demokracija 2006 (št.12/X),18 – 21.

25. Možina, Stane et al. 2002. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

26. Možina, Stane. (2000). Participativno reševanje konfliktov v organizaciji. [online].

Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID001003.doc [22.4.2009]

27. Možina, Stane et al. 2000. Osnove managementa. Portorož: Visoka šola za

podjetništvo.

28. Možina, Stane et al. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

29. Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti: Priročnik za

krizne odnose z javnostmi v praksi. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

30. Rozman, Rudi, Jure Kovač in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

31. Štular, Suzana (2008). Kako zmanjšati število neupravičenih bolniških odsotnosti

zaposlenih [online]. Dostopno na: http://www.finance.si/221744?src=pj290808

[5.4.2009]

32. Tkalec, Lea. 2006. Mobbing – Psihoteror na delovnem mestu. Industrijska demokracija

2006 (št.12/X), 6 – 12.

43

33. Tkalec, Lea. Šikaniranje. Teorija in praksa: družboslovna revija letn. 38, št.5/2001,

908 – 926.

34. Trček, Jože. 1994. Medosebno komuniciranje in kontaktna kultura. Radovljica: Didakta

35. Turk, Dunja. 2003. Psihološkega nasilja na delovnem mestu pri nas manj kot v Evropi.

Finance 188, 18.

SEZNAM VIROV 1. Brečko, Daniela. (2009). Mobbing [online]. Dostopno na:

http://sindikat-smbrknss.si/wp-content/uploads/2009/03/dr-brecko-mobing.pdf

[20.4.2009]

2. Drobnič, Aleš. (2006). Od šikaniranja, onemogočanja do mobbinga [online].

Dostopno na: http://www.bilten.net/univerza/mobbing.html [11.4.2009]

3. Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu. (2006). Mobbing (nasilje na delovnem

mestu) [online]. Dostopno na:

http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID060414.doc [13.4.2009]

4. Luciano, Romeo. (2008). Stima dei costi diretti e indiretti riferibili al mobbing [online].

Dostopno na:

5. http://intranet.safetynet.it/webeditor/3/1/intranet/conv_work/4_Prof.Romeo.pdf

[24.4.2009]

6. Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve, Inšpektorat Republike Slovenije za

delo. [online]. Dostopno na:

http://www.id.gov.si/si/pogosta_vprasanja_in_odgovori/delovna_razmerja/2_varstvo_d

ostojanstva_na_delovnem_mestu/trpincenje_na_delovnem_mestu_mobbing/

[21.4.2009]

7. Srnovršnik, Tanja. (2008). Delodajalec mora zagotoviti okolje, ki preprečuje nastanek

mobinga [online]. Dostopno na:

http://www.pravna-varnost.si/livelawyers_news_detail.php?detail=1&newsid=122

[13.4.2009]

8. Srnovršnik, Tanja. (2008). Preprečevanje mobinga in olajšanje dokazovanja ustreznih

delovnih razmer [online]. Dostopno na:

http://www.pravna-varnost.si/livelawyers_news_detail.php?detail=1&newsid=136

[13.4.2009]

44

9. Zakon o delovnih razmerjih (ZDR). [online]. Dostopno na:

http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=200242&stevilka=2006 [21.4.2009]

10. Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o delovnih razmerjih (ZDR-A). [online].

Dostopno na: http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=2007103&stevilka=5131

[21.4.2009]

SEZNAM SLIK Slika 1: Vzroki konfliktov med skupinami .......................................................................15 Slika 2: Načini reševanja konfliktov glede na odnos udeležencev v konfliktu...................19 Slika 3: Metode reševanja konfliktov ...............................................................................21 Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov ..............................................................................23