35

Analysis of the Leadership Stylein Public Administration in Romania

AbstractThe theme of this article is leadership in the pu-

blic sector. The study presented here aims to improve the performance of public institutions by studying and analyzing the leadership style of leaders because le-adership has a major role when it comes to organiza-tional performance. This research was based on the theory of transformational leadership. Basically, lea-dership styles were analyzed by MLQ questionnaire and the three types of behaviors analyzed through it, namely the transformational, transactional and passive behavior. The leadership style in 167 public institutions from all counties of Romania was studied. This study revealed that we cannot say that there is a predominant type of leadership in public institutions in Romania, but rather a mix of the three behaviors with a slight pre-valence of the transformational and transactional, and also it should be mentioned that organizational perfor-mance can be improved through leadership because subordinates believe that the current leaders helped develop the organization and increase their efficiency.

Keywords: leadership, performance, public insti-tutions, transformational behavior.

ANALIZASTILULUI DE LEADERSHIPÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂDIN ROMÂNIA

Adina FILIP

Adina FILIPAsistent manager,SC Dorsan Impex SRL, Cluj-Napoca, RomâniaTel.: 0040-740-671.225E-mail: adinamihaelafilip@yahoo.com

Revista Transilvanăde Ştiinţe Administrative1 (36)/2015, pp. 35-50

36

1. Introducere

Liderul este un pion important în cadrul oricărei organizații. De cele mai multe ori reușitele sau eșecurile de la nivel organizațional sunt echivalate cu capacitatea sau incapacitatea liderului de a conduce o organizație. El este persoana cea mai vizibilă din cadrul instituției publice, în cazul nostru, și toate acțiunile și capacitățile lui sunt atent analizate când vine vorba de succes sau eșec. Dacă în cazul sectorului privat este mai ușor de stabilit care este influența stilului de conducere practicat de lider asupra rezultatelor organizației, în sectorul public această problemă este una mai complexă. Deci, se poate spune că datorită acestor percepții se creează o conexiune între stilul de leadership practicat de liderul organizației și performanța organizațională.

În literatura de specialitate, în ultima perioadă, poate fi sesizat faptul că în studiile realizate accentul cade pe cercetarea relației liderului cu subordonații și/sau a relației cu performanțele organizației. Acest trend îl întâlnim atât la nivel național, cât și la nivel internațional. Însă majoritatea studiilor de acest gen le-am întâlnit la nivel internațional, pentru România în acest moment numărul unor astfel de cercetări este scăzut. Așadar, această temă este una destul de recentă în ceea c eprivește administrația publică.

Liderii organizațiilor, fie ele publice sau private, sunt pioni importanți când se vorbește despre modul în care funcționează acea organizație. De aceea este important de studiat rolul liderului, efectele pe care el le poate produce în cadrul organizației și modul în care s-ar putea îmbunătăți funcționarea acesteia cu ajutorul influenței pe care liderul o poate avea, în acest fel se pot găsi soluții pentru a ajuta organizațiile să devină mai eficiente.

Prin urmare, studiul care stă la baza acestui articol se încadrează în această mică categorie a cercetărilor care studiază relația liderului cu subordonații și/sau relația cu performanțele organizației. Studiul are ca temă leadership-ul din sectorul public și are ca scop îmbunătățirea performanțelor instituțiilor publice din România prin intermediul studierii și analizării stilului de conducere al liderilor, dar și dezvoltarea și ameliorarea relațiilor dintre liderii organizațiilor publice și subordonații acestora.

Cercetarea are ca obiective identificarea tipului de lider existent în cadrul unor astfel de organizații, stabilirea influenței pe care o are tipul de organizație asupra sti-lului de leadership și descoperirea nivelului în care subordonații consideră că există o legătură între tipul de leadership existent și performanțele organizației. Practic, prin intermediul acestui studiu a fost identificat tipul de lider ce există în acest mo-ment în cadrul primăriilor municipiilor reședință de județ, a consiliilor județene, a instituțiilor prefectului și a inspectoratelor școlare județene din toate județele Româ-niei, deoarece aceste instituții publice fac parte din eșantionul acestei cercetări. Un alt lucru demonstrat prin intermediul acestui studiu este diferența (sau dacă exis-tă una) dintre tipul de leadership practicat de liderii instituțiilor publice deconcen-trate și cei din cele descentralizate. Ultimul lucru relevat de această cercetare este percepția subordonaților în ceea ce privește modul în care stilul de leadership poate să influențeze performanțele organizației. Astfel că, datorită faptului că liderul este un element important când vorbim despre succesul sau eșecul unei organizații, au

37

fost studiate problemele menționate anterior și s-a încercat descoperirea modului în care leadership-ul poate fi modelat pentru a produce rezultate cât mai bune când vine vorba despre performanța organizației.

2. Cadrul conceptual

Domeniul de studiu al leadership-ului este unul destul de complex și de aceea nu s-a ajuns la o definiție unanim acceptată a acestui termen. În acest moment există numeroa-se definiții ale acestui concept. Ele sunt destul de diferite, chiar dacă se referă la același termen, în general, definițiile se împart în două categorii, și anume, cele care vorbesc despre leadership ca fiind un proces sau ca fiind niște trăsături. În definițiile care văd leadership-ul ca un proces este vorba despre un proces de influențare a celorlalți pen-tru a realiza anumite activități/obiective. În timp ce în definițiile care fac legătura între leadership și ideea de trăsături, se vorbește de conducere ca trăsături/caracteristici pe care liderul le are și cu care îi determină pe alții să realizeze anumite obiective/sarcini.

Cum am menționat și anterior, există numeroase definiții ale termenului de lea-dership, iar una dintre ele este cea oferită de Cole. El afirmă că acesta este „un proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată” (Cole, 2004, p. 52).

Chermers vede și el leadership-ul ca fiind un proces, el spune despre leadership că este „un proces de influență socială prin care o persoană este capabilă să-i implice pe ceilalți în atingerea unui obiectiv” (Chemers, 1997, p. 5).

Dacă până acum am văzut că definițiile precedente se referă la leadership ca proces, Bennis spune că „leadership-ul se învârte în jurul viziunii, ideilor, direcției, și are de a face cu inspirarea oamenilor, furnizarea de sens, direcționarea muncii lor, alta decât activitățile de rutină, zilnice. Un lider trebuie să fie capabil să își utilizeze cât mai mult capacităţile lui și să inspire grupul să efectueze anumite activități fără a utiliza mijloace formale de control.” (Bennis, 1989, p. 139).

În încercarea sa de a defini acest concept, David Rosenbloom afirmă că esența acestuia constă în abilitatea de a influența oamenii, de a îi motiva pentru a contribui la atingerea unui obiectiv comun și de a îndeplini funcțiile necesare pentru a avea un grup de acțiune de succes (Rosenbloom, 1986, p. 129).

Chiar dacă definițiile leadership-ului sunt diferite, acestea au și caracteristici comu-ne. Printre cei care vorbesc despre aceste caracteristici comune ale definițiilor terme-nului de leadership sunt Gortner, Mahler și Nicholson; potrivit lor toate definițiile au două elemente comune, și anume că se referă la un fenomen de grup și că este vorba despre un proces de influențare intenționată (Gortner, Mahler și Nicholson apud Hințea, 2007, p. 164). Primul element pune în discuție faptul că leadership-ul este un proces în care sunt implicați cel puțin un lider și un subaltern. Al doilea element menționează faptul că liderul este cel care în mod conștient și deliberat îi face pe cei din jurul său să execute ceea ce el consideră de cuviință că trebuie făcut pentru a se atinge anumite obiective. Deci, chiar dacă la prima vedere aceste definiții par puțin asemănătoare, totuși majoritatea dintre ele au anumite elemente comune, iar printre acestea se nu-

38

mără: procesul de influențare (care este intenționat); existența unui grup și atingerea unui scop sau a unor rezultate.

Așadar, când vorbim despre leadership, în esență, vorbim despre un proces în care o persoană are capacitatea de a îi influența în mod conștient și deliberat pe cei din jurul său, pe care îi determină să realizeze anumite sarcini necesare pentru atingerea unui obiectiv comun sau despre anumite caracteristici ale unui lideri prin care el îi influențează pe ceilalți să realizeze anumite activități pentru a putea fi atins un scop.

2.1. Teorii ale leadership-ului

Leadership-ul este studiat de puțin timp, numai în ultimele decenii fiind dezvoltat ca știință. După cum menționam anterior, acest domeniu este unul complex și acest lucru poate fi văzut de asemenea când vine vorba de clasificarea teoriilor leadership-ului și de evoluția acestuia. Există numeroase clasificări ale teoriilor leadership-ului; practic, diverși autori au împărțit evoluția studierii leadership-ului în perioade, în funcție de anumite elemente dominante. Potrivit unei astfel de clasificări, există următoarele ca-tegorii de teorii ale leadership-ului (Duțu, 2008, pp. 12-13):

• Teoriile axate pe trăsăturile de caracter – potrivit acestor teorii aptitudinile în ma-terie de leadership sunt înnăscute și nu dobândite;

• Teoriile axate pe comportament – ele susțin că un lider conduce sau acționează într-o anumită manieră în mod eficace;

• Teoriile situaționale – conform acestor teorii, un lider trebuie să fie flexibil și apt să-și modifice stilul de gestionare pentru a se adapta bine la variabilele oricărei situații;

• Teoriile leadership-ului transformațional – această teorie are legătură cu capacitatea de transformare a unei viziuni în realitate.

La fel ca și în cazul definițiilor termenului de leadership și teoriile privind evoluția acestuia în timp este un subiect intens dezbătut și nu există o formulă standard de împărțire a acestei evoluții în perioade sau etape. Însă un lucru este destul de clar, și anume că teoriile despre leadership au pornit de la analiza trăsăturilor personale ale liderilor, că leadership-ul a evoluat odată cu dezvoltarea societății și că această modificare permanentă a percepției despre lideri nu se va opri aici. Practic, odată cu trecerea timpului s-a încercat găsirea altei abordări „mai bune” a leadership-ului pe baza identificării anumitor probleme ale celor anterioare. Teoriile ulterioare nu vin să le elimine pe cele de dinainte, ci mai degrabă să le completeze și să le îmbunătățească.

2.2. Teoria leadership-ului transformațional

Una dintre cele mai recente teorii este cea a leadership-ului transformațional, ea a apărut în anii 1980. Leadership-ul transformațional este un proces care schimbă și transformă oamenii. Presupune o preocupare pentru emoții, valori, etică, standarde și obiective pe termen lung și include evaluarea motivelor subordonaților, satisfacerea nevoilor lor și tratarea lor ca niște ființe umane cu nevoi și caracteristici individuale. Leadership-ul transformațional implică o formă excepțională de influențare, care îi determină pe subordonați să realizeze mai mult decât ceea ce se așteaptă de obicei de la ei (Northouse, 2004, p. 175).

39

James Burns a fost primul care a vorbit despre o distincție între liderii tranzacționali și cei transformaționali. Primul tip, după cum ne arată și numele, se bazează pe o relație ce implică schimburi și tranzacții între lider și membrii unui grup. Liderul îi recom-pensează pe cei ce îi furnizează suport și realizează obiectivele de performanță definite (toate acestea în ideea obținerii unor beneficii relaționate cu propriul interes). Practic, acest tip de leadership implică un schimb de tip cost-beneficiu între lider și membrii grupului. Pe de altă parte, liderul transformațional se raportează la un nivel mult mai elaborat, încercând să-i stimuleze pe indivizi să își definească și să atingă obiective superioare, spirituale, capabile să ofere satisfacții profunde și să relaționeze activitatea organizațională cu considerente morale și etice (Hințea, 2007, p. 145).

Liderul tranzacțional se apropie de subordonații săi cu intenția de a schimba unele lucruri, de exemplu, liderii pot răsplăti angajatul care muncește din greu cu o creștere a salariului. Pe de altă parte, „liderul transformațional caută potențiale motive în adepții săi, încearcă să satisfacă nevoile mai mari și implică întreaga persoană a angajatului” (Burns, 1978, p. 4).

Pentru a vedea ce tip de conducere există în cadrul organizației, Bass a dezvoltat un chestionar bazat pe identificarea a șapte factori care stau la baza comportamentului de lider, grupați în trei mari categorii.

După cum am văzut, teoria leadership-ului transformațional este una dintre cele mai recente, dar, de asemenea, este și una dintre cele mai complexe, deoarece ea studiază relația dintre lideri și subordonați și modul în care această relație se află în conexiune cu performanța organizațională.

2.2.1. Leadership tranzacțional

Leadership-ul tranzacțional se bazează pe un schimb de tip cost-beneficiu între liderul organizației și membrii săi. Acest schimb însă se desfășoară doar dacă membrii organizației acceptă poziția liderilor și dacă aceștia pot să fie motivați printr-un sistem de recompense și sancțiuni. În ceea ce privește liderii tranzacționali, ei sunt descriși de Bass în următorul fel (Țiclău şi Mora, 2013, p. 72):

• Ei cunosc ceea ce angajații vor să obțină pentru munca depusă și vor încerca să îi recompenseze pe măsura așteptărilor lor dacă obțin performanța așteptată;

• Ei fac promisiuni de recompensare și își recompensează angajații în funcție de efortul depus; și

• Ei satisfac nevoile și așteptările angajaților atâta timp cât ei își fac meseria.

Dacă ar fi să sumarizăm caracteristicile acestui tip de leadership, am putea spune că acesta se caracterizează prin (Țiclău și Mora, 2013, p. 72):

• Relația dintre lider și grup este una în care schimbul este reciproc, în care atât liderul cât și membrii grupului caută să își satisfacă propriile interese, iar acest lucru este în beneficiul tuturo rpărților implicate.

• Se bazează pe prezumpția că membrii grupului pot fi motivați printr-un sistem de tip recompensă și sancțiune.

40

• Relația depinde de accesul liderilor la resursele necesare pentru recompensarea membrilor grupului, abilitățile liderului de a descoperi nevoile și dorințele mem-brilor și abilitatea liderilor de a stabili condiții clare în ceea ce privește relația dintre aceștia și restul grupului.

După cum se poate observa, leadership-ul tranzacțional se bazează în special pe atitudinea liderului în legătură cu îndeplinirea obiectivelor și pe motivarea prin re-compensare și sancțiune a subordonaților. Practic, liderul tranzacțional este cel care caută să îi motiveze pe angajați să ajute la îndeplinirea obiectivelor printr-un sistem de tip sancțiune și recompensă, având la bază ideea că toată lumea va avea de câștigat dacă membrii grupului primesc recompensele dorite, astfel ei vor depune efort să își realizeze cât mai bine și eficient munca, iar acest lucru va fi în beneficiul organizației. Însă nu este așa ușor să fii un lider tranzacțional, pentru a putea fi încadrat în această categorie, este nevoie ca liderul să posede capacitatea de a cunoaște nevoile și dorințele angajaților săi, ceea ce nu este un lucru ușor de realizat, deoarece oamenii au nevoi și dorințe foarte diferite, dar și să gestioneze resursele necesare pentru a satisface aceste nevoi, mai ales că resursele sunt limitate.

2.2.2. Leadership transformațional

Dacă liderul tranzacțional este cel care se axează pe motivarea de tip recompensă-sancțiune a subordonaților, cel transformațional se raportează la un nivel mult mai elaborat, încercând să-i stimuleze pe indivizi să își definească și să atingă obiective superioare, spirituale, capabile să ofere satisfacții profunde și să relaționeze activitatea organizațională cu considerente morale și etice.

Un aspect al leadership-ului transformațional este că noua conducere trebuie să însoțească un management bun, dar merge dincolo de importanța liderilor când vine vorba despre simpla îndeplinire a sarcinilor împreună cu angajații și de a menține relații de calitate cu ei. Leadership-ul transformațional este întâlnit atunci când liderii (Bass și Avolio, 1994, p. 2):

• Stimulează interesul în rândul colegilor și angajaților pentru ca aceștia să își vadă munca dintr-o nouă perspectivă;

• Generează conștientizarea misiunii sau viziunii în rândul echipei unei organizații;• Îi ajută pe colegi și angajați să își dezvolte abilitățile și potențialul; și• Își motivează colegii și subordonații să privească dincolo de propriile interese și

să își îndrepte atenția spre cele de care va beneficia întreg grupul.

Liderii sunt niște agenți de schimbare, ei reprezintă catalizatorul mișcărilor so-ciale. Ei pot îndeplini acest rol prin faptul că reprezintă o sursă de inspirație pentru cei din jurul lor, prin faptul că dau un exemplu și creează viziuni ale viitorului care să fie atractive și credibile. Leadership-ul transformațional pleacă de la aceste pre-mise. Liderul transformațional este cel care îi roagă pe subordonați să se gândească la nevoile lor pe termen lung, nu la cele imediate. Dacă facem o corelație cu teo-ria motivațională a lui Maslow, putem spune că acesta îi face pe angajații săi să se

41

gândească la satisfacerea nevoilor superioare. Practic, leadership-ul transformațional îi încurajează pe subordonații săi să împărtășească viziunea și obiectivele unei organizații prin implicarea lor în rezolvarea problemelor și dezvoltarea capacității lor de leadership (Țiclău și Mora, 2013, p. 78).Liderii transformaționali îi motivează pe alții să facă mai mult decât au intenționat inițial și de multe ori chiar decât au crezut că este posibil. Aceștia stabilesc așteptări mai provocatoare și ating, de obicei, performanțe mai mari.

Cele două tipuri de leadership sunt distincte și se autoexclud. Leadership-ul transformațional vine în completarea celui tranzacțional. Totuși, în realitate cele două nu se pot distinge atât de ușor, deoarece un lider poate avea caracteristici de la diferite stiluri de conducere, atât de la cel transformațional, cât și de la cel tranzacțional și chiar și laissez-faire.

2.2.3. MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire

Bass a dezvoltat și un chestionar, numit MLQ – Multifactor Leadership Question-naire, pe baza căruia a identificat șapte factori care stau la baza comportamentului liderului, ei au fost grupați în trei mari categorii (Hințea, 2007, p. 170):

1. Lider transformațional• Carisma. Încrederea subordonaților în capacitățile liderului de a conduce și

în calitățile personale ale acestuia.• Motivarea bazată pe inspirație. Capacitatea liderului de a inspira oamenii

față de o viziune anume, de a-i face să creadă în ceva.• Stimularea intelectuală. Capacitatea liderului de a-i stimula pe oameni să

gândească, să fie creativi.• Considerarea individuală. Capacitatea liderului de a-i trata echitabil pe toți

membrii organizației, acordând atenție specificităților fiecărui individ în parte.

2. Lider tranzacțional• Recompensele de contingență. Capacitatea liderului de a relaționa eforturile

depuse de membrii organizației cu recompense.• Management prin excepție. Capacitatea liderului de a interveni doar când

apare o greșeală.3. Factorul de non-leadership

Este bazat pe o atitudine de „laissez-faire” în sensul unei atitudini absente și a unei lipse de implicare în luarea deciziilor. În timp ce primii cinci factori vizează un tip de atitudine activă a liderilor ce caută performanța organizațională, ultimii doi factori se referă la leadership pasiv, neinteresat să urmărească sau să obțină rezultate.

Pentru a înțelege mai bine cum poate fi studiat stilul de leadership prin intermediul acestui chestionar, vom vedea mai în detaliu pilonii acestui instrument de cercetare a stilului de conducere. Astfel că, în ceea ce privește leadership-ul transformațional

42

pilonii analizați prin intermediul acestui chestionar sunt (Bass și Avolio, 1994, pp. 3-4):1. Clădește încredere (Idealized influence (attributed)). Liderii transformaționali

se comportă astfel încât să devină modele pentru subordonații lor. Ei sunt admirați, respectați și oamenii au încredere în ei. Angajații se identifică cu liderul lor și doresc și încep să îl copieze. Printre lucrurile pe care le face un lider pentru a clădi încrederea se numără punerea nevoilor celorlalți înaintea nevoilor proprii, împărțirea riscului cu subordonații săi, face ceea ce trebuie având un comportament care se înscrie într-un standard ridicat din punct de vedere etic și moral și nu utilizează puterea pe care o deține pentru a obține câștiguri pentru propria persoană. Componenta carismei (Idealized influence) are două părți: cea de clădire a încrederii, care se concentrează pe carisma lide-rului și dacă acesta este considerat a fi de încredere și legat de idealuri puternice (Harms și Credé, 2010, p. 6), iar cea de a doua are legătură cu încrederea, care se axează pe acțiunile liderului care se bazează pe credințe, valori sau idealuri (Harms și Credé, 2010, p. 6; Stănescu și Cicei, 2012, pp. 109-110).

2. Motivarea bazată pe inspirație (Inspirational motivation). Liderii transfor-maționali se comportă în așa mod încât îi motivează și inspiră pe cei din jurul lor prin furnizarea de sens și provocare pentru munca subordonaților lor. Liderii îi atrag pe angajați să se implice în prefigurarea unor acțiuni viitoare atractive, le comunică în mod clar subordonaților așteptările lor și arată dedicare pentru obiectivele și scopul comun.

3. Încurajerea gândirii inovative (Intellectual stimulation). Liderii transformaționali stimulează eforturile subordonaților să fie inovatoare și creative prin chestio-narea ipotezelor, reformularea problemelor și prin abordarea situațiilor vechi în noi moduri. Creativitatea este încurajată, iar greșelile individuale nu sunt criticate în public. Idei noi și soluții creative pentru probleme le sunt solicitate angajaților, care sunt incluși în procesul de rezolvare a problemelor și găsirea de soluții. Subordonații sunt încurajați să încerce noi abordări, iar ideile lor nu sunt criticate pentru că diferă de ideile liderilor.

4. Considerarea individuală (Individualized consideration). Liderii transforma-ționali acordă o atenție deosebită nevoilor fiecărui individ prin interme-diul acțiunilor de mentorat. Dezvoltarea celor din jur se realizează prin: noi oportunități de învățare care sunt create împreună cu un climat de susținere, diferențele individuale în ceea ce privește nevoile și dorințele sunt recunoscute și comportamentul liderului demonstrează acceptarea diferențelor individuale.

Acestea au fost dimensiunile care sunt analizate pentru leadership-ul transfor-mațional. În ceea ce privește leadership-ul tranzacțional putem spune că acesta este alcătuit din două elemente majore (Mora, 2012, p. 189):

1. Recompensarea rezultatelor (Contingent reward). Se referă la modul în care liderii definesc și clarifică ceea ce ei așteaptă de la subordonații lor, precum și la recompensarea performanței. Astfel, recompensarea rezultatelor înseamnă, în esență, recompensarea performanțelor, precum și sancționarea lipsei lor.

43

2. Monitorizarea greșelilor (Active management by exception). Liderul monito-rizează constant activitatea angajaților și intervine atunci când standardele și protocoalele stabilite nu sunt respectate. Practic, liderul este în mod constant în căutarea de eventuale greșeli, erori și eșecuri în încercarea de a le corecta înainte de a ajunge mai mari.

În ceea ce privește factorul de non-leadership, putem spune că conducerea pasivă este alcătuită din două elemente majore (Mora, 2012, p. 189):

1. Combaterea problemelor (Passive management by exception). În forma sa pasi-vă, liderul intervine numai atunci când problemele devin critice și inevitabile. Este în mai mare parte o atitudine reactivă și liderii care manifestă un astfel de comportament cred în proverbul „dacă nu este rupt, nu-l repara”.

2. Evitarea implicării (Laissez-faire). În principiu, referindu-se la un lider care are interferențe minime sau deloc în activitatea grupului. Acesta este, de fapt, un comportament de non-conducere, deoarece reneagă toate funcțiile majore pe care liderii le au în mod normal.

Un alt lucru important de menționat este legat de instrumentul de cercetare. Ches-tionarul are două forme de evaluare a stilului de conducere, și anume o formă de au-to-evaluare și evaluare de alte persoane. Formularul de auto-evaluare este completat de o persoană care are o funcție de conducere, această persoană își va evalua propriul comportament. Cercetările au arătat că auto-evaluările de comportament ale liderilor sunt predispuse la părtinire. Prin urmare, mai importantă este evaluarea realizată de alți indivizi. Formularul de evaluare a liderului de alt evaluator solicită asociaților liderilor (superiori, subordonați sau persoane cu care se află în raporturi directe), să evalueze comportamentul de conducere al liderului, folosind scale de rating cu 5 puncte, de la 0 care semnifică „deloc” la 4 care înseamnă „frecvent, dacă nu întotdeauna” (Bass și Riggio, 2006, p. 20).

Cercetarea care stă la baza acestui articol are ca fundament teoria leadership-ului transformațional. Practic, stilul de conducere a fost analizat prin intermediul chestiona-rului MLQ și cele trei tipuri de comportament analizate cu ajutorul acestuia, și anume comportamentul transformațional, tranzacțional și pasiv. Această teorie ne ajută să vedem legătura dintre leadership și performanța organizațională.

3. Metodologie

Pentru realizarea acestui studiu a fost folosit ca metodă de cercetare sondajul de opinie, iar ca instrument chestionarul. Chestionarul este unul preexistent, și anume MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire. Acesta a fost aplicat online, prin in-termediul e-mailului. Perioada de aplicare a acestuia a fost aprilie-mai 2014. Au fost aplicate un număr total de 1.002 chestionare în 167 de instituții publice, câte 6 în fie-care organizație. Au răspuns la întrebări liderul instituției și 5 subordonați, astfel că au fost chestionați 167 de lideri și 835 de subordonați. Practic, au existat două ches-

44

tionare, cel aplicat liderului care a fost adresat primarilor municipiilor reședință de județ, președinților consiliilor județene, prefecților și inspectorilor școlari generali, și chestionarul subordonaților care a fost aplicat pe 5 subordonați direcți ai fiecărui lider.Subordonații au fost aleși în urma analizei organigramei fiecărei instituții. Respondenții au primit un e-mail individual, cu link-ul unde puteau completa chestionarul și un do-cument în care a fost descris proiectul de cercetare. Practic, am încercat să evit situațiile în care liderul alege subordonații în funcție de persoanele cu care are conexiuni bune, și care i-ar face o evaluare pozitivă.

În ceea ce privește instituțiile, pot spune că au fost selectate câte două instituții deconcentrare, Instituția Prefectului și Inspectoratul Școlar Județean din fiecare județ, și două descentralizate, Primăria municipiului reședință de județ și Consiliul Județean din fiecare județ. Pe lângă acestea, din eșantion a mai făcut parte și Primăria Generală a Mu-nicipiului București, Instituția Prefectului București și Inspectoratul Școlar București.

Rata de răspuns pentru acest studiu este de 26,34%. Dacă ne uităm la situația defal-cată, rata de răspuns pentru lideri a fost de 30,53%, adică 51 de respondenți, și pentru subordonați a fost de 25,50%, adică 213 de respondenți:

• 28,57% pentru primari;• 29,26% pentru președinții consiliilor județene;• 42,85% pentru prefecți;• 21,42%pentru inspectorii școlari generali;• 20,47% pentru subordonații primarilor;• 28,78% pentru subordonații președinților consiliilor județene;• 36,66% pentru subordonații prefecților; și• 16,19% pentru subordonații inspectorilor școlari generali.

După cum se poate observa, cea mai mare rată de răspuns în ceea ce privește instituțiile publice a fost în cazul Instituției Prefectului, atât pentru lideri, cât și pentru subordonați. În ceea ce privește ratele de răspuns pe județe cea mai scăzută rată de răspuns a fost pentru Ilfov, Dolj, Mehedinți, Arad și Vaslui, iar la polul opus se află județele Hunedoara, Sălaj, Argeș, Harghita și Bistrița-Năsăud.

Înainte de a prezenta rezultatele acestei cercetări este necesară clarificarea a două aspecte, și anume, la ce ne referim atunci când vorbim despre medie și despre standard. Deci, media este media răspunsurilor liderilor și subordonaților, iar standardul1 este mediana, valoarea de mijloc pentru companiile românești.

1 Valorile etalon au fost obținute din Raport DEMO pentru evaluare 360 disponibil online la următorul link http://romania.testcentral.ro/media/mlq360-ro-pdf-N6FYJSF1.pdf. Informațiile privind adaptarea și validarea MLQ5X în România se regăsesc în Iliescu, D., Beldean, F. și Sîntion, F., Manual tehnic și interpretativ al MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire, Cluj-Napoca: Odiseea, 2007. Valorile din figură au o valoare aproximativă, cu o posibilă variație de +/- 0.03 și au fost adaptate personal pornind de la valorile publicate î nRaport DEMO pentru evaluare 360 (p. 11).

45

4. Analiza datelor

Primul lucru cercetat a fost tipul de leadership existent în cadrul instituțiilor publice din România. În studierea acestui lucru s-a pornit de la premisa că în sectorul public, în conformitate și cu studiile realizate anterior, liderii transformaționali sunt rari, din cauza caracteristicilor organizațiilor publice care nu sunt favorabile pentru dezvol-tarea acestui tip de conducere, cum ar fi cadrul legal care reglementează activitatea organizației, care este rigid, nivelul ridicat de birocrație etc. Pentru a confirma faptul că în sectorul public nu se prea întâlnesc lideri transformaționali, în cazul acestui stu-diu scorurile pe dimensiunea tranzacțională și a comportamentului pasiv ar trebui să fie mai mari decât cele ale dimensiunii transformaționale (cel puțin în comparație cu valoarea standard). Pentru o analiză mai precisă a scorurilor absolute obținute luăm în considerare scorurile standard pentru România (pe care le-am menționat anterior).

3,453,08

0,95

3,43,09

2,83

1,11

3,133,272,96

1,03

3,272,85 2,72

1,04

2,92

Transforma ional Tranzac ional Pasiv Rezultate

Lideri Subordona i Medie Etalon

Figura 1: Analiza stilului de leadership din instituțiile publice din România

În ceea ce privește tipul de leadership din graficul anterior se poate vedea faptul că cele mai mari scoruri din absolut au fost obținute pentru leadership-ul transfor-mațional, ceea ce semnifică un comportament transformațional manifestat mai pregnant decât cele tranzacțional și pasiv. De asemenea, se poate vedea că cea mai mare diferență dintre medie și valoarea standard este înregistrată pe dimensiunea transformațională. Avem valori pozitive în ceea ce privește diferențele între medie și standard pentru di-mensiunea transformațională, dimensiunea tranzacțională și dimensiunea rezultat, iar acest lucru indică faptul că respondenții au acordat scoruri puțin mai mari decât stan-dardul pentru aceste dimensiuni și că, în ceea ce privește aceste componente, leaders-hip-ul din sectorul public este peste valoarea de mijloc pentru companiile românești. În ceea ce privește diferența pentru comportamentul pasiv se poate afirma că este una negativă și nesemnificativă, deoarece este extrem de mică, astfel încât putem spune că în ceea ce privește comportamentul pasiv, instituțiile publice se încadrează în va-loarea de mijloc pentru companiile românești. Aceste date ne arată că nu putem vorbi despre un anumit tip de conducere într-adevăr dominant în organizațiile publice, ci

46

mai degrabă de o combinație a celor trei, cu o ușoară prevalență a primelor două tipuri (transformațional și tranzacțional).

Tot în graficul de mai sus, putem găsi și diferența de opinie dintre cele două catego-rii, lideri și subordonați. Graficul ne arată că cea mai mare diferență se înregistrează pe dimensiunea transformațională. Există o valoare pozitivă a diferențelor pentru dimen-siunea transformațională, dimensiunea tranzacțională și pentru rezultatele conducerii, acest lucru indică faptul că liderii au acordat scoruri puțin mai mari decât subordonații lor, în timp ce valoarea negativă a diferenței pentru dimensiunea comportamentului pasiv evidențiază faptul că scorurile alocate de lideri sunt ușor mai scăzute decât cele ale subalternilor. Deci, există o diferență de opinie între lideri și subordonați, liderii au tendința de a-și supraestima comportamentul, în timp ce subordonații săi consideră că liderul are un comportament care se încadrează mai aproape de standardul național. De aici putem vedea că răspunsurile liderilor sunt menite să arate un comportament spre care liderul tinde, dar care nu există în acel moment.

3,273

1,09

3,223,53

3,05

0,93

3,473,53,14

0,93

3,493,5

3,08

0,82

3,35

2,85 2,72

1,04

2,92

Transforma ional Tranzac ional Pasiv Rezultate

Prim rie Consiliul Jude ean Institu ia Prefectului Inspectoratul colar Jude ean Etalon

Figura 2: Analiza stilului de leadership din primării, consilii județene,instituțiile prefectului și inspectoratele școlare județene

Din eșantionul cercetării au făcut parte patru tipuri de instituții publice din România, și anume primăriile municipiilor reședință de județ, consiliile județene, instituțiile pre-fectului și inspectoratele, astfel că este util să vedem care sunt caracteristicile stilului de leadership existent în cadrul fiecărui tip de instituție. În cazul tuturor celor patru tipuri de organizații publice nu se poate vorbi despre un anumit tip de conducere într-adevăr dominant, ci mai degrabă de o combinație a celor trei tipuri, cu o ușoară prevalență a leadership-ului transformațional și a celui tranzacțional.

Analizând fiecare instituție în parte am constatat că pentru cele patru tipuri de organizații publice diferențele față de valoarea standard sunt asemănătoare cu com-parația realizată pentru media de la nivel național. Astfel că, există o valoare pozitivă a diferențelor pentru dimensiunea transformațională, dimensiunea tranzacțională și

47

pentru rezultatele conducerii și o valoare negativă a diferenței pentru comportamentul pasiv. Există o singură excepție, în cazul primăriilor valoarea diferenței pentru dimen-siunea pasivă este una pozitivă. Deci, se poate afirma că există un tip de leadership asemănător în toate cele patru organizații publice, însă există o ușoară variație a sco-rurilor obținute pentru fiecare dimensiune între cele patru instituții publice.

Un alt lucru, care poate fi sesizat și din cel de-al doilea grafic, este faptul că valorile cele mai apropiate de valoarea de mijloc pentru companiile din România sunt pentru primării, iar valorile cele mai îndepărtate de standard se înregistrează pentru Instituția Prefectului și Inspectoratul Școlar Județean. Astfel că, se poate afirma că leadership-ul practicat în cadrul primăriilor este mai apropiat de standardul național, dar și că lea-dership-ul transformațional este mai redus în aceste instituții publice și că comporta-mentul pasiv este mai pregnant în comparație cu celelalte tipuri de organizații publice.

3,212,87

1,09

3,182,85 2,72

1,04

2,923,35

3,04

0,97

3,34

Transforma ional Tranzac ional Pasiv Rezultate

Medie institu ii publice descentralizate Etalon Medie institu ii publice deconcentrate

Figura 3: Analiza comparativă a leadership-ului din instituțiile publice descentralizate și deconcentrate

Un alt lucru cercetat prin intermediul acestui studiu a fost existența unei legături între tipul organizației publice (descentralizată sau deconcentrată) și stilul de leadership practicat în cadrul acestora. Legat de acest lucru, din cel de-al treilea grafic se poate observa că diferențele dintre leadership-ul practicat în cadrul instituțiilor publice des-centralizate și cel practicat în cele deconcentrate sunt relativ mici, dar totuși există unele diferențe când vine vorba despre valorile absolute. Se poate afirma că în ambele cazuri nu există un stil de leadership predominant, ci vorbim mai degrabă de o combinație a celor trei tipuri, cu prevalența leadership-ului transformațional și a celui tranzacțional.

În urma analizei diferenței dintre valorile înregistrate pentru cele două tipuri de organizații publice și mediana pentru companiile românești, a reieșit că leadership-ul din instituțiile descentralizate se apropie mai mult de acest standard decât de cel practicat în organizațiile publice deconcentrate. Un alt lucru care trebuie menționat este faptul că diferența în ceea ce privește comportamentul pasiv este pozitivă în cazul instituțiilor descentralizate și negativă pentru cele deconcentrate, însă diferența dintre valori nu este una foarte semnificativă.

48

70,87%

0,977,77% 7%1,40%

18,93% În mic m su

Nici în mic

În mare m s

În foarte mar

Nu r spund

ur

, nici în mare

ur

re m sur

m sur

Figura 4: Percepția subordonaților în ceea ce privește măsura în care stilul de leadershipproduce efecte asupra performanței organizaționale

O altă problemă investigată în cadrul acestui studiu este măsura în care subordonații consideră că stilul de conducere practicat de lider poate influența performanța organizațională. După cum se poate observa din cel de-al patrulea grafic, aproxima-tiv 89% dintre subordonații intervievați consideră că stilul de conducere influențează eficiența unei organizații în mare sau foarte mare măsură. Dacă facem o conexiune între acest lucru și faptul că 75,24% dintre persoanele chestionate consideră că actu-alii lideri au ajutat la dezvoltarea organizației și că 72,27% cred că liderii au crescut eficiența organizației, se poate afirma că stilul de leadership practicat de actualii lideri ai organizațiilor publice este unul care în timp ar putea duce la creșterea performanței organizaționale.

Un lucru extrem de important pentru acest studiu a fost analizarea relației dintre cele patru dimensiuni studiate prin intermediul chestionarului MLQ, acest lucru a de-monstrat că doar leadership-ul transformațional și comportamentul pasiv au o influență asupra rezultatelor. În urma acestei descoperiri se poate susține că dezvoltarea com-portamentului transformațional și inhibarea comportamentul pasiv duce la creșterea rezultatelor. Astfel, aceste informații pot fi utilizate în beneficiul organizaților.

5. Concluzii

În concluzie, nu putem spune că există un tip predominant de leadership în instituțiile publice din România, ci mai degrabă o combinație ale celor trei comporta-mente cu o ușoară prevalență a celui transformațional și a celui tranzacțional. Atunci când vine vorba de auto-evaluarea liderilor, ei au tendința de a crește valoarea pentru dimensiunea transformațională și de a o scădea pentru comportamentul pasiv. Acest lucru arată, într-un fel, dorința și necesitatea existenței în realitate a unui asemenea comportament. Mai ales pentru că s-a demonstrat că dezvoltarea comportamentului transformațional și inhibarea celui pasiv duce la rezultate mai bune, iar pentru că există această dorință și nevoie, se poate afirma că aceasta este situația spre care tind să meargă organizațiile publice.

De asemenea, tot legat de acest lucru mai trebuie menționat faptul că tipul organi-zației (descentralizată sau deconcentrată) nu influențează stilul de conducere, astfel

49

că tipul organizației nu este un obstacol pentru crearea situației discutate anterior. Mai trebuie precizat și faptul că s-au făcut unele lucruri în vederea îmbunătățirii performanței organizaționale, subordonații crezând că actualii lideri au ajutat la dez-voltarea organizației și la creșterea eficienței ei și, de asemenea, că liderii pot avea o mare influență atunci când vine vorba de performanța organizațională, astfel stilul de conducere poate și/sau influențează deja performanța organizației.

În ceea ce privește analiza leadership-ului din cele patru tipuri de instituții publice care au făcut parte din eșantionul cercetării, situația este similară cu cea de la nivel general; practic nu există niciun stil predominant de conducere, ci o combinație a celor trei comportamente, dar predominante sunt leadership-ul transformațional și cel tranzacțional. Această analiză, pentru tipurile de instituții publice cuprinse în cer-cetare, a mai relevat și faptul că nu se poate spune că există diferențe mari în ceea ce privește leadership-ul, însă există unele mici diferențe între valorile absolute pentru comportamente.

Când vorbim despre recomandările care se pot face cu privire la problemele studiate prin intermediul acestei cercetări, se poate spune că acestea sunt legate de dezvoltarea comportamentului transformațional și inhibarea comportamentului pasiv. Recoman-dările au fost făcute pe baza a ceea ce subordonații au simțit că este necesar să fie făcut pentru a crește performanța organizației. Aceste recomandări au fost împărțite în două categorii, în funcție de nevoile subordonaților și legate de abilitățile de lider. Printre acestea se numără: îmbunătățirea comunicării dintre lider și subordonați, atragerea de personal calificat, stimularea angajaților cu rezultate bune, alocarea de timp din partea liderului pentru discuții cu subordonații săi, acordarea unei încrederi mai mari echipei, liderul trebuie să fie mai atent la nevoile angajaților etc.

Un ultim lucru de remarcat cu privire la această cercetare este legat de problemele apărute în realizarea acesteia, iar cele mai mari două probleme au fost: recentele arestări ale unor lideri (persoane care au făcut parte din eșantionul acestei cercetări), precum și controlul exercitat de lideri asupra răspunsurilor angajaților (deși am încercat să reducem acest efect cât mai mult posibil).

Bibliografie:

1. Bass, B. și Avolio, B., Improving Organizational Effectiveness through Transformational Le-adership, Thousand Oaks: Sage Publications, 1994.

2. Bass, B. și Riggio, R, Transformational Leadership, New Jersey: Lawence Erlbaum Publi-shers, 2006.

3. Bennis, W., On Becoming a Leader, Reading: Addison-Wesley Publishing, 1989.4. Burns, J.M., Leadership, New York: Harper & Row, 1978.5. Chemers, M.M., An Integrative Theory of Leadership, New Jersey: Lawrence Erlbaum

Associates, 1997.6. Cole, G.A., Management Theory and Practice, London: Thomson Learning, 2004.7. Duțu, P., Leadership și management în armată, București: Editura Universității Naționale

de Apărare „Carol I”, 2008.

50

8. Harms. P.D. și Credé, M., „Emotional Intelligence and Transformational and Tran-sactional Leadership: A Meta-Analysis”, 2010, Journal of Leadership and Organizational Studies, 2010, vol. 17, nr. 1, pp. 5-17.

9. Hințea, C.E., Management public, Cluj-Napoca: Accent, 2007.10. Mora, C. și Țiclău, T., Leadership in the Public Sector, București: Tritonic, 2013. 11. Mora, C., „Transformational Leadership in Education: Concept Analysis”, 2012, Transyl-

vanian Review of Administrative Sciences, Număr Special, pp. 184-192.12. Northouse, P., Leaderhip –Theory and Practice, Londra: Sage Publications, 2004.13. Rosenbloom, D.H., Public Administration: Understanding Management, Politics and Law

in Public Sector, Ransom House, 1986.14. Stănescu, D.F. și Cicei, C.C., „Leadership Styles and Emotional Intelligence of Romanian

Public Managers. Evidences from an Exploratory Pilot Study”, 2012, Revista de Cercetare și Intervenție Socială, vol. 38, pp. 107-121.