DEPRINDERI SI TEHNICI DE SOLUTIONARE A CONFLICTELOR

Perspective asupra conflictelor

Definiţii ale conflictelor

Conflictele sunt prezente inevitabil în toate domeniile activităţii umane supuse

schimbării. În consecinţă, este normal să existe o mare diversitate de definiţii. Conflictele

au o reputaţie proastă şi presupun, în mod tradiţional, la nivelul opiniei comune, o

trimitere la violenţă şi deci, o valorizare negativă în definire: „conflict – neînţelegere,

ciocnire de interese, dezacord, antagonism; ceartă, diferend, discuţie (violentă)”1.

Majoritatea analiştilor din domeniul relaţiilor internaţionale, un domeniu predilect

pentru teoria soluţionării conflictelor subliniază, de asemenea, incompatibilitatea

intereselor în definiţie:

Conflictul este o condiţie socială care apare când doi sau mai mulţi actori

urmăresc scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. În relaţiile internaţionale

comportamentul conflictual poate fi înţeles ca război sau ameninţare cu declanşarea

războiului2;

Conflictul este urmărirea de scopuri incompatibile de către grupuri diferite3.

La o analiză mai atentă se observă că nu toate conflictele presupun o

incompatibilitate de scopuri. Conflictele pot să apară, însă, între părţi care urmăresc

acelaşi obiectiv sau între părţi care au interese foarte diferite. Starea conflictuală poate

exista şi fără interese mutual exclusive. Leigh Thompson (2000) oferă un model al

conflictelor în funcţie de impactul între ceea ce el numeşte „starea obiectivă a lumii” şi

percepţiile subiective ale părţilor din conflict. Conflictul poate fi, astfel, real (conflictul

există şi persoanele îl percep ca atare), latent (există dar nu este perceput), fals (nu există,

dar este perceput), sau inexistent (nici nu există, nici nu este perceput).

1 Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX), Editura Academiei, 1984, pg. 184.2 Evans, G., Newnham, J., The Penguin Dictionary of International Relations, Penguin Books, London, 1998, pg. 93.3 Miall, H., Ramsbotham, O., Woodhouse, T., Contemporary Conflict Resolution, Polity Press, Cambridge, 2000, pg. 19-20.

Stephen P. Robbins (1998) defineşte conflictul ca fiind un proces care începe

când o parte percepe că o altă parte a afectat sau este pe cale să afecteze negativ ceva care

o anumită valoare pentru prima parte4.

Pruitt şi Rubin (1986) consideră că, conflictul este divergenţa percepută de

interese sau o credinţă ca aspiraţiile curente ale părţilor nu pot fi atinse simultan5.

Hocker şi Wilmot (1985) susţin că, conflictul se referă la interacţiunea unor

persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile şi interferenţă

reciprocă în atingerea acestor scopuri6.

Aceste definiţii sunt construite în mod voit foarte general pentru a include toate

tipurile de conflicte. Practic, definirea prin interacţiune, percepţie şi opoziţie, marchează

punctul în care orice activitate sau interacţiune aflată în desfăşurare se transformă într-un

conflict între părţi.

Perspective asupra a conflictelor

Există cel puţin trei perspective majore în abordarea conflictelor: perspectiva

tradiţională, perspectiva relaţiilor umane şi perspectiva interacţionistă.

Perspectiva tradiţionalistă viza perspectivele iniţiale asupra conflictului care

presupuneau că toate conflictele sunt rele. Conflictul era văzut negativ şi era asociat în

mode obişnuit cu termeni ca violenţă, distrugere şi iraţionalitate. Această perspectivă

solicită schimbări ale realităţii care a generat conflictele.

Perspectiva relaţiilor umane. Prin această perspectivă conflictele sunt normale

pentru toate organizaţiile şi grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, şcoala

relaţiilor umane sugerează acceptarea conflictelor. Susţinătorii acestei perspective

încearcă să raţionalizeze conflictul.

Perspectiva interacţionistă. Această perspectivă chiar încurajează conflictul,

pornind de la ipoteza că un grup paşnic, armonios şi cooperant riscă să devină static,

apatic, şi să nu răspundă nevoii de schimbare, inovaţie şi îmbunătăţire. Contribuţia

majoră a grupului interacţionist este că încurajează liderii de grup să menţină un nivel al 4 Robbins, S.P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998, pg. 21.5 Pruitt, D.G., Rubin, J.Z., Social conflict: Escalation, statelemate and settlement, New York, Random House, 1986, pg. 4.6 Hocker, J. L., Wilmot, W.W., Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown, Dubuque, 1985, pg. 13.

conflictului în organizaţie suficient cât să păstreze dinamismul, creativitatea şi autocritica

grupului.

Teoria interacţionistă nu susţine că toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face

prin analiza funcţiilor pe care le îndeplineşte conflictul în cadrul unui grup. Unele

conflicte susţin obiectivele grupului şi îi îmbunătăţesc performanţa – aceste conflicte sunt

funcţionale, eficiente. Există, fireşte, şi forme disfuncţionale, distructive, de conflicte care

blochează activitatea grupului.

Stagii ale procesului conflictual

Conflictul este un proces dinamic. Identificare stagiilor de evoluţie a acestui

proces ne va oferi o înţelegere a mecanismelor conflictuale şi va permite identificarea

strategiilor de soluţionare. Robbins (1998) prezintă cinci stagii majore ale procesului

conflictual: opoziţia potenţială sau incompatibilitatea, cunoaşterea şi personalizarea,

intenţiile de abordare a conflictului, comportamentul, rezultatele7.

Primul pas în procesul conflictual este existenţa condiţiilor pentru ca un conflict

să poată izbucni. Aceste condiţii pot fi sintetizate în trei categorii generale: comunicare,

structură şi variabile personale.

Comunicarea poate fi o sursă serioasă de conflict dacă generează forţe

contradictorii în percepţia părţilor. Aceste forţe opuse rezultă din dificultăţi semantice,

neînţelegeri şi „zgomot” în canalele de comunicare.

Structura. Opoziţia potenţială sau incompatibilitatea poate să fie generată şi de

cauze care ţin de structura organizaţiei sau grupului din care fac parte părţile ce vor intra

în conflict.

Variabile personale. Probabil cea mai utilă variabilă în studiul conflictului social o

constituie sistemele de valori diferite.

Cunoaşterea şi personalizarea. Dacă condiţiile menţionate în modulul precedent

afectează negativ un lucru important şi de valoare pentru una dintre părţi, potenţialul

pentru opoziţie se transformă în conflict. Percepţia este un element necesar. Astfel, una

sau mai multe părţi trebuie să fie conştientă de existenţa condiţiilor antecedente. Cu toate

7 Robbins, S.P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998

acestea, faptul că un conflict este perceput nu înseamnă că este şi personalizat. Pe de altă

parte, este necesar să amintim că emoţiile joacă un rol extrem de important în stabilirea şi

formarea percepţiilor (emoţiile negative produc suprasimplificarea lucrurilor şi

interpretări negative, iar cele pozitive măresc tendinţa de a vedea aspecte diverse ale

legăturilor dintre elementele unei probleme.

Intenţiile intervin între percepţiile, emoţiile oamenilor şi comportamentul lor

deschis. Intenţiile sunt decizii de a acţiona într-un anumit mod într-o situaţie conflictuală.

Pot fi identificate cinci intenţii majore de abordare a conflictelor: abordarea

ocolitoare, abordarea îndatoritoare, abordarea competitivă, abordarea concesivă şi

abordarea colaborativă.

Comportamentul. Când oamenii se gândesc la conflicte, ei tind să se concentreze

asupra acestui stagiu. Aici conflictele devin vizibile. Acesta include acţiunile, declaraţiile

şi reacţiile părţilor conflictuale. Acest stadiu poate fi descris ca fiind un proces de

interacţiune dinamică.

După gradul de intensitate, conflictele pot fi clasificate astfel: neînţelegeri minore,

forme subtile; sfidare deschisă a celuilalt şi îndoieli asupra lui; atacuri verbale, ameninţări

şi ultimatum-uri, atacuri fizice agresive, eforturi deschise, vizibile de a distruge partea

cealaltă. Aceste conflicte pot fi situate ca un continuum.

Rezultatele. Interacţiunea dintre părţi se finalizează cu anumite consecinţe. Aceste

consecinţe pot fi funcţionale, dacă conflictul se finalizează cu o îmbunătăţire a

performanţei grupului, sau pot fi disfuncţionale, dacă duc la o diminuare a performanţei

acestuia.

Soluţionarea conflictelor

Oameni diferiţi adoptă strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor. Aceste

strategii se învaţă de obicei în copilărie şi par să funcţioneze automat la un nivel

„preconştient”. Ceea ce pare natural în astfel de situaţii, de fapt este o strategie personală

învăţată şi, deoarece a fost învăţată, poate fi oricând schimbată învăţând metode noi şi

mai eficiente de a rezolva un conflict. Modul de acţiune într-un conflict este afectat de

importanţa obiectivelor personale şi de cât de importantă este considerată relaţia

respectivă. Date fiind aceste două preocupări în cadrul unei relaţii, putem spune că există

cinci strategii de bază care pot fi utilizate pentru soluţionarea conflictului.

Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cât şi pentru relaţiile

interpersonale. Indivizii care adoptă această soluţie se retrag din conflict, amână

asumarea responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele şi este caracteristică celor

lipsiţi de încredere în ei înşişi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în

speranţa că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămîne în stare latentă. El

poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este

deosebit de importantă pentru părţi.

Aplanarea se rezumă la încercările personale de a mulţumi toate părţile implicate

în conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile interpersonale şi sunt neglijate

aspectele „tehnice” ale acestora. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneşte atunci

când una dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna

propriilor sale interese, fie pentru a obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că

armonia şi stabilitatea sunt vitale în relaţie.

Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care individul doreşte, cu orice preţ,

obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele

celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de

constrângere a persoanei, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra

celorlalte părţi implicate. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu

sunt dintre cele favorabile pe termen lung.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare

satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că

există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind

rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie

superficială de împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi

uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd părţile au

puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de

rezultate, cât şi relaţiile cu părţile implicate. Aceasta constituie, probabil, singura cale de

rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele

legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a

diferenţelor.

Studiile efectuate în organizaţiile economice arată că cei mai eficace manageri

abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea,

compromisul, forţarea şi, abia la urmă, retragerea.

Managementul conflictelor

Părţile care intră în conflict au, de obicei, tendinţa să-şi evalueze interesele ca

fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limitează la o situaţie de tipul câştig-

pierdere (câştigul uneia dintre părţi devine automat pierderea celeilalte) sau compromis.

Dar în conflictele violente ambele părţi pot pierde. Dacă nici o parte nu este capabilă să

impună un rezultat sau să propună un compromis, ambele părţi pot să genereze costuri ale

conflictului atât de mari, încât ambele ar fi ieşit mai bine dacă ar fi fost aprobată o altă

strategie.

Analiza soluţionării conflictelor arată că există mult mai multe rezultate comune

posibile decât se bănuieşte de către părţi. De obicei, este prea târziu când părţile

realizează că este în interesul propriu să se aleagă alte alternative şi să se conducă

negocierea spre strategii de compromis sau de tipul câştig-câştig.

Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor

Terţii pot contribui la soluţionarea conflictelor prin tehnici ca: reducerea tensiunii,

controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme

comune sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru

părţi. Câtă vreme părţile reuşesc să-şi dispute în mod direct, într-o manieră constructivă,

nu este necesară intervenţia altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major,

intervenţa celei de-a treia părţi rămâne deseori singura soluţie. Totuşi, cercetările arată că

o astfel de intervenţie trebuie evitată până când părţile reuşesc să se descurce şi fără

ajutor, în limite de timp şi resurse. Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi

impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizaţie. Un terţ impus

poate să aducă perspectiva cuiva care nu este partea disputei, dar care este interesat în

soluţionarea conflictului.

Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile

formale sunt recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal;

ele sunt folosite de judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, mediatori ai divorţurilor,

arbitri, etc. Intervenţiile informale apar incidental într-o negociere.

Intervenţii formale

Medierea

Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puţin intruzivă decât

alte procese (arbitrajul), deoarece părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi

vor ceda controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Deci, părţile menţin

controlul asupra soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de

implementare a rezultatelor.

Arbitrajul

Arbitrajul implică nivele scăzute sau practic inexistente ale controlului părţilor

asupra rezultatelor soluţionării disputei, dar menţine un control ridicat asupra modului de

desfăşurare a procesului negocierii. Este probabil cea mai frecventă, deşi nu şi cea mai

dezirabilă, formă a intervenţiei terţilor. Procesul este simplu: când părţile au ajuns la un

blocaj major sau sunt confruntate cu o criză majoră de timp, după ce au soluţionat mai

multe elemente ale disputei, îşi prezintă poziţiile unui terţ neutru. Terţul ascultă apoi

ambele părţi şi decide asupra modului în care se va rezolva, în cele din urmă, disputa.

Arbitrajul este folosit deseori între disputele dintre diferite corporaţii sau dintre patronat

şi sindicate.

Există mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitrează pot să

decidă asupra unei singure probleme aflate în dispută sau asupra mai multor probleme

care se află într-un pachet de probleme aflate în dispută. În al doilea rând, arbitrarea poate

să fie voluntară şi coercitivă. Arbitrajul voluntar presupune că părţile îşi prezintă poziţiile

persoanei care arbitrează, dar nu sunt obligate să respecte decizia lui, cum se întâmplă în

arbitrarea coercitivă, unde decizia se impune sau prin lege, sau prin angajamentele luate

de părţi.

Arbitrarea formală este cel mai des în mecanismele de soluţionare a disputelor din

relaţiile de muncă sau în plângeri de violări ale contractelor legale. Arbitrajele sunt

frecvente şi în disputele din sectorul public.

Arbitrajele au două avantaje clare: oferă o soluţie clară pentru soluţionarea unui

conflict şi ajută părţile să evite costurile unei prelungiri a disputei.

Controlul procesului

A treia perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a fost definită ca „un set

de activităţi din partea consultantului care ajută clientul să perceapă, înţeleagă şi

acţioneze asupra evenimentelor din procesul negocierilor”. Obiectivul major al acestei

consultări este diminuarea aspectelor emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea

comunicării idntre părţi, sporindu-le abităţile de a soluţiona conflicte sau dispute viitoare.

Acest tip de consultare poate fi eficientă doar înainte ca părţile să intre în conflict deschis

sau între izbucniri majore de ostilitate. Consilierea de proces nu este efectivă pentru

relaţiile de termen scurt, deoarece nu este nevoie de educarea părţilor pentru soluţionarea

efectivă a disputelor dacă nu vor mai interacţiona în viitor. De asemenea, nu este indicat

să apelaţi la această tehnică în cazul proceselor distributive, de sumă-zero. Dacă părţile

nu sunt suficient de motivate să acţioneze împreună, dacă o parte este deschisă şi

cooperantă şi cealaltă continuă să joace necinstit, folosirea consilierii nu face decât să

ducă la o escaladare rapidă a conflictului.

Intervenţii informale

De obicei, în lumea reală, terţii intervin mult mai puţin neutru şi nepartizan. Se

descriu astfel câteva forme de intervenţie informală valabile mai ales pentru persoanele

care au o poziţie de putere în raport cu părţile: şefi, părinţi, consilieri etc.

Intervenţia inchizitorială este cel mai obişnuit stil de intervenţie a persoanelor

aflate într-o poziţie de putere. Un manager care apelează la această intervenţie exercită un

control foarte mare atât asupra procesului cât şi al decizie şi rezultatelor. El cere ambelor

părţi să-şi prezinte poziţiile, pune numeroase întrbări pentru a determina poziţia fiecărei

părţi, controlează de multe ori cine are voie să vorbească şi chiar ce trebuie să spună. În

cele din urmă, terţul impune o soluţie la problemă. (un exemplu sugestiv sunt sistemul

tribunalelor europene în opoziţie cu sistemul tribunalelor americane cu juraţi).

Intervenţia adversativă. Managerii care apelează la acest tip de intervenţie,

controlează în întregime decizia dar nu sunt interesaţi de desfăşurarea procesului. Un

astfel de terţ nu pune întrebări, ci scultă pasiv ce au părţile de spus şi apoi ia o decizie

bazată exclusiv pe prezentări. (exemplu juridic sugestiv decizia juraţilor din tribunalele

americane)

Intervenţia stimulativă. În acest tip de intervenţie, terţul nu intervine aproape

deloc în proces. El are totuşi un rol important. După ce pune un diagnostic rapid asupra

conflictului, terţul le comunică părţilor că va impune o soluţie dacă ele nu reuşesc să ia

una în timp util. Formula cea mai des întâlnită este „Mai bine luaţi voi o decizie. Dacă nu

o voi lua eu şi nici o parte nu va fi mulţumită de rezultat!”

Confruntarea constructivă

Tehnicile de mediere şi tehnicile alternative de mediere şi soluţionare a

conflictelor pot fi extrem de eficiente în anumite domenii. Medierea este însă mult mai

puţin eficientă în încercarea de soluţionare a conflictelor ireconciliabile, care implică

diferenţe de valori fundamentale (cum ar fi credinţele religioase sau sentimentele de

identitate naţională extremiste, naţionaliste, xenofobe), probleme distribuţionale extreme

(distribuţia resurselor de apă în Orientul Mijlociu) sau conflicte de dominaţie (generate de

lupta pentru putere). Aceste tipuri de conflicte au tendinţa de a rezista şi la sistemele cel

mai bine structurate teoretic de soluţionare a conflictelor. Chiar dacă unele probleme pot

fi rezolvate temporar, conflictul rămâne latent şi poate izbucni cu violenţă oricând. Guy

Burgess şi Heidi Burgess (1996) de la Universitatea Colorado propun o posibilă abordare

a acestor tipuri de conflicte. Abordarea se numeşte abordare constructivă. Această

abordare recunoaşte că tipurile de conflicte ireconciliabile apar în mod inevitabil şi este

greşit să le considerăm doar simple accidente. Cei doi autori consideră însă că efectele

distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile, ci pot fi controlate relativ prin

sisteme de management al conflictelor. Se sugerează, astfel, că părţile implicate în astfel

de conflicte trebuie să renunţe la iluzia soluţionării lor şi să-şi propună un scop mai

realist, un control mai constructiv al relaţiei conflictuale. Printre obiectivele acestui

model se enumeră: să ajute părţile în conflict să înţeleagă cu claritate dimensiunile

problemei, atât din perspectiva lor, cât şi din cea a oponentului; să ajute părţile să separe

problemele centrale de factorii agravanţi, aspecte nenecesare ale conflictului care

deturnează atenţia de la problemele centrale; să dezvolte o strategie de abordare a

conflictului care să servească cel mai bine interesele părţilor, etc8.

Conflictul autolimitativ: stilul ghandian

Procesele conflictuale autolimitative sunt cele care „au incluse mecanisme care

menţin conflictul în limite acceptabile şi inhibă extremismul violent şi escaladarea

necontrolată”9. Filosofia lui Ghandi se referă la nonviolenţă, care acţionează ca un

mecanism de controlare a confruntării. Controlul escaladării prin paşi mici şi raţionali,

prin oferirea de intervale de reflecţie şi retragere între paşii escaladării, asigură că

oponenţii pot suspenda confruntarea sau pot reveni la masa negocierilor. Se revine, astfel,

la un stagiu cooperant prin evitarea metodelor competitive de putere.

Sisteme alternative de soluţionare a disputelor

Constantino şi Merchant (1996) identifică şase categorii majore de folosire a

sistemelor alternative de soluţionare a disputelor10.

Sisteme ADR preventive. Organizaţiile caută să prevină conflictele prin:

introducerea de clauze contractuale care trimit orice dispută la sisteme ADR, crearea de

parteneriate, construirea consensului, rezolvarea comună a problemelor, crearea de reguli

de funcţionare prin negociere. Compania trebuie, de asemenea, să specifice care sunt

căile ce trebuiesc urmate în cazul apariţiei unei dispute.

8 Burgess, G., Burgess, H., Conflict Research Consortium, University of Colorado, 1996, pg. 55.9 Wehr, P., “Self-limiting conflict: The Gandhian Style” în Conflict Regulation, Boulder, Colorado, Westview Press, 1979, pg. 55.10 Merchant, C.S., Constantino, C.A., Designing Conflict Management Systems, Jossey Bass, San Francisco, 1996, pg. 85.

Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazează pe mecanisme care permit

părţilor să-şi rezolve disputele fără ajutorul terţilor prin procesele de negociere analizate

anterior.

Sistemele de facilitare ADR. Oferă intervenţia unui terţ neutru, un ombudsman

(engl. Avocatul poporului), care asistă părţile în negocierea unei soluţii. Acesta este o

persoană de încredere, un terţ bine informat, care păstrează confidenţialitatea şi care

acţionează pe post de canal de comunicaţie, de receptor şi transmiţător de nemulţumiri şi

de agent de schimbare în cadrul organizaţiei.

Sistemele ADR de culegere a datelor şi de identificare a faptelor: folosesc

expertiza tehnică a unui terţ pentru a afla şi interpreta faptele dintr-o situaţie specifică.

Este necesar ca părţile să accepte concluziile terţului.

Sistemele de consultanţă ADR folosesc expertiza unui terţ pentru a prevedea şi

simula care ar fi urmările disputei într-un cadru formal: arbitraj, tribunal.

Sistemele ADR impuse sunt cele în care terţul impune o decizie obligatorie pe

care părţile trebuie să o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecventă metodă de

sistem impus ADR.

Negocierea

Odată ce am acceptat că schimbarea şi interacţiunea dintre persoane, grupuri şi

organizaţii, generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda

cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi – să fie prezentă în toate

domeniile supuse schimbării. „Totul se poate negocia” ne avertizează numeroşi autori ai

unor volume de negociere care au transformat tehnicile de negociere într-o cheie pentru

succesul personal prin vânzarea de reţete universale ale succesului în viaţă. De cele mai

multe ori oamenii nu negociază pentru că nu realizează că se află într-o situaţie de

negociere. Prin alegerea unei alte opţiuni care refuză negocierea, nu se pot identifica

oportunităţi şi persoanele nu-şi pot rezolva problemele atât de simplu cum ar părea la

prima vedere. Negocierea apare din două motive: să se creeze ceva ce nici o parte nu

poate realiza individual, prin mijloace proprii, şi să se rezolve o problemă sau o dispută

între părţi.

„Negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri

paşnice de către două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea

în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în

comun”11.

Negocierea distributivă (câştig – pierdere)

Negocierea distributivă este, practic, o competiţie asupra a cine va lua cel mai

mult dintr-o resursă limitată (de obicei, bani). Pentru foarte mulţi, negocierea se reduce la

strategiile şi tacticile negocierii distributive. Multe persoane sunt atrase de imaginea

negociatorilor duri, care se ceartă şi încearcă să-şi impună propriile puncte de vedere.

Unii ar dori să-şi perfecţioneze abilităţile de negociatori duri, în timp ce alţii ar prefera

mai degrabă să renunţe la negociere decât să adopte astfel de tactici. Elementul cel mai

important care defineşte strategia de negociere distributivă este că ea operează într-o

situaţie de tip „sumă zero”. Câştigul unuia dintre partenerii implicaţi în negociere este

automat o pierdere pentru celălalt.

Negocierea integrativă

Negocierea integrativă implică un proces total diferit de cel al negocierii

distributive. Negociatorii trebuie să încerce să treacă peste evaluarea poziţiei celeilalte

părţi, spre a-i înţelege nevoile şi interesele reale. Negociatorii trebuie să creeze un flux de

informaţii deschis şi liber şi trebuie să-şi folosească dorinţa de a satisface ambele părţi ca

fiind punctul de plecare, perspectiva din care trebuie să-şi structureze dialogul. Chiar şi

cei mai bine intenţionaţi negociatori fac de obicei trei mari greşeli: nu negociază când ar

trebui, negociază când nu ar trebui sau negociază la momentul oportun, dar aleg o

strategie greşită. Negocierea integrativă, cunoscută şi sub numele de negociere „câştig –

câştig”, cooperantă, respectiv colaborativă, este cel mai bun argument pentru posibilitatea

câştigului reciproc, în momentul în care părţile sunt dispuse să ia în considerare şi

interesele celeilalte părţi.

11 Maliţa, M., Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti, 1972, pg. 147.