CxO Magazine 87

“ Ik denk te weten wat grote namen als Apple en Google fout doen”

Bart Van Coppenolle en zijn nieuw ambitieus project

Lees het voLLedige versLag van het Cxo Leadership Forum vanaF pagina 37

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

Magazine for executives & decision makers 87

issue

2011deC / jan

Hoe een Vlaamse KMO een wereldspeler kan worden.

Business analytics power.

VIA 2020 positioneert Vlaanderen als logistieke draaischijf.

Aftellen tot beste werkgever 2011.

Business fundamenten van merger positionering.

Verstandshuwelijk tussen business klant en bank is noodzakelijk.

general management

human resources

ict

logistics

sales & marketing

finance

p.35

www.vicre.eu

Uw bedrijf beheren vraagt veel energie. Daarom maakt Electrabel het u makkelijker door u een team van 3 specialisten ter beschikking te stellen.

Een accountmanager, uw persoonlijke gesprekspartner, antwoordt snel en duidelijk op al uw vragen over de energie van uw bedrijf. Hij wordt hiervoor bijgestaan door een Customer Support voor de administratieve en commerciële opvolging en door een technisch expert voor speci ek advies en praktische begeleiding

van al uw energieprojecten. Dit teamwerk maakt het mogelijk om goed en snel in te spelen op uw behoeften.

Daarnaast hebt u via uw persoonlijke Customer Area toegang tot online diensten voor het optimale beheer van uw energie-verbruik en het eenvoudig raadplegen van uw facturen.

Vragen over energie of over onze online diensten? Contacteer uw accountmanager of surf naar www.electrabel.be

U plooit zich dubbel voor uw bedrijf.Daarom splitsen wij ons in drie voor uw energie.

congress report

oCtoBer 2010Committee of the Regions

(BRussels)

Cxo leadership Forum 2010

august 2010 - January 2011

26 & 27

Lees het verslag en getuigenissen op p.37 t.e.m. 47 van dit magazine

ConCept guard

05 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

December 2010 - January 2011 www.cxonet.be

editoriaal / editorial

Les temps sont durs, mais le succès est là

Moeilijke tijden, maar toch succes

nL Ik moet u iets bekennen. CxO Magazine en CxO Webzine beleefden in 2009 een best wel spannende periode. Niet dat we toen achteruit gingen. Integendeel. De omzet groeide met en-kele procenten. Wat kan tellen in het Annus Horribilis van de mediasector.

Maar de welvaart had ook een keerzijde. We dienden er een pak harder voor te werken. Met als gevolg een hogere loonkost. Op zo een moment besef je dat je als copiloot best een goede ‘CFO’ aan boord hebt. Als die op zijn financieel dashboard niet con-stant meekijkt, dan zou het wel eens kunnen dat je onderweg zonder kerosine – lees euro’s – valt.

Ik moet u nog iets anders bekennen. Na elke editie vorig jaar dacht ik: ‘Nu is het aan ons’. Nu gaat de recessie bij ons ook toe-slaan. Maar adverteerders en lezers bleven editie na editie in CxO Magazine geloven. De Expert Groups groeiden verder in aantal en kunde.

De voedingsbodem voor deze prestatie zoek ik bij mijn prof. marketing van destijds. Die zei altijd dat er in marketing maar drie zaken zijn die het verschil maken. En dat zijn: segmentatie, segmentatie en segmentatie. Ik ben hem erg dankbaar voor de overdracht van die kennis. Want het legde de basis voor ons succes. Via de juiste redactie, aan de juiste doelgroep de juiste inhoud aanbieden. Kennis leidt tot kunde en kunde leidt tot kwaliteit.

Gezien de waardering en het succes, blijft uw uitgever met ple-zier investeren in uw favoriete managementmedia. Maar dat merkte u al aan de luxueuze afwerking en de gloednieuwe lay-out van deze uitgave. Dankzij de dagelijkse inzet van Min, Sylvie, Gerda, Stijn en Peter ligt voor u reeds Issue 87. Ik wil trouwens ook onze voltallige redactie bedanken. En last but not least: de geweldige mensen van Propaganda. Zij zorgden voor deze nieuwe stijlvolle vormgeving. Speciaal voor u!

Fr Je dois vous faire un aveu. CxO Magazine et CxO Webzine ont vécu pas mal de suspens en 2009. Pas que nous régressions, bien au contraire. Notre chiffre d’affaires a progressé, ce qui n’est pas évident à l’issue d’une année qui fut très difficile pour les médias en général.

Mais la prospérité a aussi son revers. Nous avons dû travailler plus intensément. Notre coût salarial a donc augmenté. Dans des moments pareils, vous réalisez que vous avez intérêt à avoir un excellent CFO comme copilote. S’il ne tient pas à l’œil ses cadrans financiers, vous risquez de tomber sans kérosène – lisez euro – en plein vol.

Je dois vous faire un autre aveu. A chaque parution de l’année écoulée, je me disais ‘cette fois c’est à nous’. Cette fois, c’est nous que la récession va frapper. Mais aussi bien les annonceurs que les lecteurs ont continué de nous faire confiance. Edition après édition. Les Groupes Experts ont poursuivi leur développe-ment, tant en nombre qu’en termes de savoir.

Cette performance, je la dois notamment à mon prof de marke-ting de jadis. Il disait toujours: ‘En marketing, il n’y a que trois choses qui font la différence : la segmentation, la segmentation et la segmentation.’ Je lui suis très reconnaissant de m’avoir transmis cette sagesse. Elle est à la base de notre succès. Offrir à la bonne cible le bon contenu par le biais de la bonne rédac-tion. La connaissance conduit au savoir-faire et le savoir-faire conduit à la qualité.

Vu l’appréciation et la réussite, votre éditeur continue volon-tiers à investir dans votre média de management favori. La fini-tion luxueuse et la nouvelle mise en pages de cette édition ne vous auront pas échappé. Grâce à l’engagement quotidien de Min, Sylvie, Gerda, Stijn et Peter, vous tenez en main le numéro 87 de CxO Magazine. Je voudrais profiter de l’occasion pour remercier aussi l’ensemble de notre équipe rédactionnelle. Je m’en voudrais en outre d’oublier de saluer le remarquable talent des gens de Propaganda. C’est eux qui ont concocté le nouveau graphisme. Spécialement à votre intention!

uitgeVer / éditeur & direCteurDirk Vermant

December 2010 - Januari 2011 www.cxonet.be

adverteerdersLijstaccord p. 1, p. 23, p.41 — base p. 83 — be welcome p. 26 — cofely p. 61 — Delsey p. 34 — Dexia p. 69 — DigiPoint p. 4 —electrabel p. 2 — emailGarage p. 48 — Gosselin

moving p. 26 — iFma p. 61 — inG p. 20, p.38 — in Lease p. 48 — interxion p. 1 — iptor p. 31 — Kbc p. 72 - 73 — mci p. 60 — onDD p. 45 — opel p. 13 — oPt p. 77 — Porsche p. 84 — Pwc p. 17 — toerisme oostende (advertorial) p. 76 — Vicre p.1, p.59 — Vicre (advertorial) p.35 — Vlerick outsert —Volkswagen p. 53 — bright idea —Phi Data p.60

Web Content ManageMent are you in Control ?

Scoort uw website in uw bedrijfsobjectieven?

Iedereen heeft een web content management systeem. Heel wat minder zijn er écht tevreden van. Hoe kan een CMS voldoen aan de verwachtingen van IT, Marketing en Sales? Doe mee aan de gratis CMS infosessie in het Duvel Depot op 16 december 2010 en kom met uw bezoekers tot betere resultaten!

Van trafiek naar omzet

Samen met u doorlopen we het plannen met objectieven, het formuleren van

oplossingen en de set-up in een lerend systeem.

Schrijf nu in !

Surf naar www.digipoint.be en registreer via onze homepage.

cxo_full_page_ad.indd 1 10/11/2010 12:21:48


December 2010 - January 2011www.cxonet.be

07 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management


extra

general management

logistics

sales & marketing

finance

12 .... Het CSR-beleid van Dell

14 .... Bi-Monthly Headlines

15 .... ViCre realiseert Business Process Innovation bij Stork Food & Dairy Systems

16 .... Première mondiale pour entrepreneurs wallons

18 .... Uw organisatie ademt lean en onderneemt als geheel

19 .... Hoe een Vlaamse KMO een wereldspeler kan worden Newsletter Vlerick Leuven Gent Management School

22 ..... Expert Group HR Naast het aantrekken van mensen, wil KPMG haar medewerkers belonen conform hun performance.

24 ..... Thema-artikel: Expats Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. Eén van de dingen die daarbij kan helpen, is culturele training.

27 ..... Aftellen tot Beste Werkgever 2011

28 ..... Bi-Monthly Headlines

30 ..... Expert Group Sales & Marketing Een marketingplan kan ook werken zonder ‘eigen’ evenementen. Cadbury bewijst dat. Het werkt succesvol samen met events van derden.

32 ..... Business fundamenten van merger positionering


36 ..... Ode aan ondernemers en vrije beroepen

50 ..... Expert Group ICT Iedereen heeft de crisis aan den lijve ondervonden, niemand is eraan ontsnapt. Ook IT-departementen niet die heel vaak hebben moeten inleveren.

52 ..... Innovatie binnen multimedia

54 ..... Business analytics power SAS Belux Forum

56 ..... Toegevoegde waarde blijft cruciaal in keten van leverancier tot eindklant

58 ..... Expert Group Logistics Supply chain is een kritische activiteit, maar moet tegelijkertijd ook een bescheiden rol opnemen. Het blijft een dienstverlenende service die is afgestemd op de business zelf. Supply Chain is de olie die de ketting vlot laat ronddraaien.

61 ..... Via Pact 2020 zal Vlaanderen zich als logistieke draaischijf in Europa positioneren

62 ..... Facility management van A tot Z Eerste artikel van de reeks (tot begin 2012).

66 ..... Expert Group Finance Verstandshuwelijk tussen businessklant en bank is noodzakelijk.


70 ..... Thema-artikel: Business Banking Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe. Looking forward to 2015, we should be really worried as most of the figures are indicating a major change in management of our companies.


human resources

ict

68

80

61

54

27

12

36

74 ..... Thema-artikel: Meeting Industry Nu de economie tekenen van herstel toont, kijkt ook de meeting industry met hernieuwd vertrouwen naar de toekomst.

78 ..... Thema-artikel: Duurzaam ondernemen Duurzaam ondernemen komt meer en meer in de picture, maar toch is er nog heel wat progressiemarge.

80 ..... Overzicht nieuwe automodellen

Magazine for executives & decision makers

van p. 37 tot 47

39 ..... Bart Van Coppenolle & Michel De Coster40 ..... Jef Staes & Willy Vochten42 ..... Fabiaan Van Vrekhem & Koenraad D’Helft43 ..... Ivan Nys & Filip Indigne44 ..... Dirk Hendrickx & Jurgen Van Damme45 ..... Gert Van Melkebeke46 ..... Jean-Marie Stas & Nik Delmeire47 ..... Jean-Marie Stas & Kalman Tiboldi

08 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 09 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

December 2010 - January 2011 www.cxonet.beDecember 2010 - January 2011www.cxonet.be

Patrick BeselaereManaging director

ING Commercial Finance Belux

Daniel BlarerCEO

Nespresso

Bart Van Coppenolle

Ondernemer

Eddy BonneDirecteur

Gosselin Group

Pascale Van Damme

General manager Dell

Christophe CherryCountry director Atradius Belux

Danny Vanden Herrewegen

Managing director Dun & Bradstreet

Hadelin d’HoopAfgevaardigd bestuurder

AC Brussels

Jan HeiremansManaging director

Stepstone

Saskia Van UffelenCEO Bull

Bruno VerhofstedeOEO

Euler Hermes

Peter RyckaertCEO

DigiPoint

Jukka TiituGeneral manager

Nokia Belgium

Mathieu VerwilghenAlgemeen Directeur Century 21 Benelux

raad der wijzen ConseiL des sages board oF the wiseThe Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

ereLidreCent toegetreden Lid

Koert DamveldGedelegeerd bestuurder

Fiege

Gabriël FehervariCEO

Alfacam & Euro1080

Luc De BruyckereGedelegeerd bestuurder

Ter BekeVoorzitter VOKA

Inge GeerdensCEO

CV Warehouse

bestuurders Kmo’s ondernemers Kmo’s

Koen AllaertGedelegeerd bestuurder

Flanders Investment & Trade

Eddy BruynnickxAfgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De ProftVoorzitter

raad van bestuur IMEC

Dirk FransaerAfgevaardig bestuurder

Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Leuven Gent Management School

Ingrid LietenViceminister-president

van de Vlaamse Regering

Philippe NaertDecaan

Antwerp Management School

Vincent Van Quickenborne

Minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging

bestuurders Communities

Wouter De GeestGedelegeerd bestuurder

BASF Antwerpen

Noë DeneckerBestuurder

Handa Europe

Marc LambotteGedelegeerd bestuurder

Unisys

Jannie HaekGedelegeerd bestuurder

NMBS

Emmanuel MottrieGedelegeerd bestuurder

Altran

Marc Haelemeersch

Gedelegeerd bestuurder Centea

Karel PlasmanGedelegeerd bestuurder

Acerta

Roger HeijensVoorzitter

PwC

Luc Van den Bossche

Gedelegeerd bestuurder BAC

Guido KestensVoorzitter SD Worx

Eric VerreptAdministrateur-generaal Vlaamse Gemeenschaps-

commissie

bestuurders grote ondernemingen

Jo BenoitGeneral Manager

Baxter

Rudy HulsmanAlgemeen directeur

Quick Belux

Jo Van OnsemGeneral manager

Xerox Belux en Nederland

Kris ClootsCountry Manager

ISS

Ronnie LetenPresident & CEO

Atlas Copco

Rik VanpeteghemCEO

Deloitte België

Vincent de ClippeleCEO

Nestlé

Eduard SchaepmanAlgemeen directeur

Regus Benelux

Eddy de Mûelenaere

Manager director Vandemoortele

Stéphane ThieryDirecteur

TEC

Luc DeflemCEO

Securex

Jean-Paul Van AvermaetManaging director

G4S Security Services

Jean-Claude DelenGeneral manager

DHL Global Forwarding

Alexander DewulfManaging director

Cebeo

aLgemene direCtie grote ondernemingen

Cathy BerxGouverneur

Provincie Antwerpen

Bernard CaprasseGouverneur

Provincie Luxemburg

Lodewijk De WitteGouverneur

Provincie Vlaams-Brabant

Herman ReyndersGouverneur

Provincie Limburg

Lutgart Van den Berghe

Executive director GUBERNA

aLgemene direCtie Communities

aLgemene direCtie Kmo’s



11 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management


Cxo expert group

human resources

Georges AnthoonHR Manager AXA Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins Docent en

academisch verantwoordelijke

HRM AMS

Astrid De Lathauwer

HRD Belgacom

Koen Descheemaeker

HR Manager Gosselin Group

Koenraad D’Helft

Chief human resources Hansen

Transmissions Group

Els DruytsHR Manager

Shell Belgium

Denise Laros Patrick MuylleDirecteur personeel

en organisatie Campina Belgium

Wim RoefHR Director Benelux

Tech Data

Kristian Vandenhaudt

HR Manager Atlas Copco

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Els BlatonCIO

AXA Belgium

Chris Borremans

General manager European IT

Komatsu Europe

Jan BuysIT Manager Accor Hotels

Belgium

Geert Christiaens

Manager IT Services and

Business Processes Tiense

Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research

AMS

Jan DobbenieCIO

Nuon

Catherine Hellebaut

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt

3M Europe

Mike CallensVice Persident

sourcing Atlas Copco Airpower nv

Dave Bellekenss

Logistiek directeur Multipharma

Erik ChabotBusiness Unit

Manager Logistics Honda Europe

Jürgen BerckmansSupply Chain

Director Danone

Oliver CorluyPresident

PICS Belgium

Suzy CostersDirector

SC2 Supply Chain Square

Isabelle DeroLogistiek manager

Hubo België

Nik DelmeireNationaal voorzitter

O.T.M.

Sonja De WolfLogistiek manager

Eternit

Paul Masschelein

Procurement Director

Asco Industries

Johan BlauwblommeCredit Control, Risk

and Tax manager Balta Industries

Ann CoolsFinance &

Administration Director


Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Luc D’HoineFinance Director

Belgium ÒFujitsu Technology

Solutions

Werner De Laet

CFOMobistar

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Rudi De WinterCFO

Van Laere

Joost GietelinkCFO

Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc JanssensFinancieel directeur

Aveve

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Michel Vandermeulen

HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke

HR Director KPMG

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven

Jan HeylenICT Manager

Sanoma Magazines Belgium

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

Geert SinnaeveIT Manager

Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave

CIO UZ Gent

Kalman TiboldiCIO

TVH Forklift Parts

Freddy Van den Wyngaert

CIO Agfa-Gevaert

Group

Philippe Maeckelberghe

CFODeceuninck

Johan MaesCFO

Aquafin

Jean-Luc Van DoninckHead of Data & Development

Fortis Investment Management

Jean VoldersCFO

Topcom

finance

logistics

ict

sales & marketing

Lieven BeylMarketing manager Athlon Car Lease

Belgium

Tim ClaessensMarketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Dirk HendrickxVice President EMEA Barco

Gert JacobsMarketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors

Belux

Kenny SprietMarketing manager

StepStone

Johan Vanden BerghMarketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications

& Marketing Belux Atradius Credit

Insurance

© A

nnab

el B

oon

Joris VanholmeMarketing manager

Attentia

Ward Van RijckeghemBrand manager

Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Paul VermeylenCommercieel

manager Marsh

Sven VeressenCorporate

communications & Media RelationsAlphacam Group

Jan VroemansMarketing manager Jaguar Land Rover

Belux

Anne Van GilsMarketing manager

Gosselin Group

Luc PeetersSupply Chain

Director Nutricia-Milupa

Belgium

Maarten Peeters

Logistiek manager Hansen

Transmissions International

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Telenet

Geert SwinnenBusiness Services

Manager Chevron Phillips

Chemical Company

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing DirectorTessenderloo Group

Cxo expert group

Cxo expert group

Cxo expert group

Cxo expert group

Cxo expert group



sen. We hebben op regelmatige ba-sis infosessies met alle medewerkers van Dell Belux. Dat zijn altijd heel interactieve contactmomenten waar er constructieve gesprekken wor-den gevoerd. Communicatie en in-teractie met je mensen op de vloer is van groot belang. We hebben een open kantoorstructuur en een heel open mentaliteit. Zo dicht mogelijk bij onze medewerkers staan, vind ik heel belangrijk.”

green itComputers verbruiken heel wat energie. Welke initiatieven nemen jullie op het gebied van duur-zaamheid?“Green IT past in ons beleid en dat communiceren we ook naar onze community. Daarnaast is recyclage ook een belangrijk thema. We bie-den onze klanten de juiste oplos-singen om zo veel mogelijk ener-giezuinig te werk te gaan. Het is niet meer product, maar wel value gerelateerd. De vraag is niet alleen wat de impact voor de klant is, maar voor de volledige communi-ty. Dat kadert binnen ons beleid op het gebied van CSR. Zo draait het kantoor van Dell in Austin (Texas) volledig op groene stroom.” Heel wat mensen hebben geen toe-gang tot pc’s. Dell zit aan de bron omdat het fabrikant is. Hebben jullie daarvoor projecten lopen?“Online hebben we een shop waar-bij pc’s worden samengesteld uit ge-bruikte onderdelen. Dat zijn com-puters waar mensen bewust voor kiezen. We zijn wel voorzichtig met het verschepen van onze producten naar andere landen en instellingen. Dat komt omdat we dan de controle verliezen over het recyclageproces. We vinden dat we van cradle to cradle verantwoordelijk zijn voor onze producten.”

“De laatste twee tot drie jaar gaan we door een volledige transforma-tie”, vertelt Pascale Van Damme, die sinds 2,5 jaar general manager is bij Dell Belux. “Vroeger hanteer-den we een directe aanpak. In 2008 hebben wij daar retail en channel activiteiten voor zowel onze busi-ness klanten als onze consumer klanten aan toegevoegd. Alles wat met corporate governance te ma-ken heeft, is op onze klanten, part-ners en de samenleving gericht.” Wat zijn jullie strategische pijlers?“We willen de service capabilities verder uitbouwen en onze klanten end-to-end oplossingen bieden. Vroeger zaten we vooral in het hardware segment. En nu houden we ons ook bezig met consultancy en het strategisch meedenken met de klanten. Zo worden we een trust provider en leveren we indirect toegevoegde waarde aan de klan-ten van onze klanten.”

openheid en gedrevenheidWelke richtlijnen krijgen jullie mee vanuit het hoofdkantoor?“Dat zijn vooral de waarden en de manier waarop we daarmee om-gaan. We creëren voor onze men-sen een work-life balance zodat ze zich goed in hun vel voelen. Open-heid en gedrevenheid zijn ook be-

langrijke aspecten. We delen onze strategieën met onze medewerkers en bekijken wat dat voor hen in-houdt. De omgeving is ook belang-rijk omdat mensen beter presteren als ze zich goed voelen in de omge-ving waar ze werken.” Op welke manier slaagt u erin om de corporate guidelines te com-municeren en tot de medewerkers te laten doordringen?“Mensen doen business met men-sen en communiceren met men-

het Csr-beLeid van deLL

Dell is van origine een Amerikaans bedrijf dat is opgericht in 1984 door Michael Dell. De corporate strategie wordt grotendeels vanuit het hoofdkan-toor in Austin gestuurd en van daaruit in de verschillende landen geïmple-menteerd. Uiteraard wordt er rekening gehouden met de lokale reglementerin-gen zodat de corporate guidelines in elk land afzonderlijk toegepast worden.

dell is een jong bedrijf met

hoofdkantoor in austin (Vs). pascale

Van damme is general manager bij dell Belux en trekt volop de kaart van

corporate social responsibility. alle

acties op dat gebied zijn gericht op de

klanten, de partners en de samenleving. green it is ook een thema dat bij dell

hoog op de agenda staat. Zo is er veel

aandacht voor recyclage en wordt er toegezien op het

‘cradle-to-cradle’ principe.

exeCutive summary

Stijn Dom

pasCale Van damme

“ We vinden dat we van crad-le to cradle verantwoordelijk zijn voor de producten die we op de markt brengen.”

onze waarden“zijn geriCht op serviCe deLivery”

pascale Van damme, general manager is bij dell Belux: “Zo dicht mogelijk bij onze mede-werkers staan, vind ik heel belangrijk.”

De nieuwe Opel Astra Sports Tourer.

Flexibiliteit was nog nooit zo boeiend.De nieuwe Opel Astra Sports Tourer is een technisch meesterwerk boordevol innovaties die hem uniek maken in zijn klasse. Zijn comfort en flexibiliteit maken van elke rit een buitengewone ervaring.

Feel the drive.

Gemiddeld verbruik (L/100 km) / CO2-uitstoot (g/km) : 4,1-7,4 / 109-174

• Metaalkleur• Mistlampen vooraan• Lederen stuurwiel• Park Pilot • Radio DVD800 navigatiesysteem • Telefoonvoorbereiding, incl. Bluetooth

• Metaalkleur• Mistlampen vooraan• Lederen stuurwiel• Park Pilot

Silver Pack voor € 250* Gold Pack voor € 450*

Ontdek onze aantrekkelijke Fleet Packs :

* Fleet Packs voorbeeld op basis van Astra Enjoy. Prijzen excl. BTW. Prijzen en uitrusting ten allen tijde wijzigbaar zonder voorafgaande kennisgeving. Aanbod voorbehouden aan professionele gebruikers.

www.opel.be/fl eet

FlexRideErgonomic SeatFlexFold

4552_M_NL_300x215.indd 1 24/11/10 16:41

14 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 15 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management


Stork Food and Dairy Systems wil meer zijn dan een machineleverancier en fungeert als een partner in food safety. Wouter de Haan, algemeen directeur van Stork Food and Dairy Systems: “We werken echt samen met onze klanten en bekijken welke produc-ten er binnen bijvoorbeeld vijf jaar op de markt zul-len komen. De uitdaging voor ons is dat we machi-nes leveren die niet alleen vandaag, maar ook in de (nabije) toekomst goed functioneren. Van huis uit zijn we techneuten die weten hoe ze producten moeten ontwikkelen, maar we voelden dat we op het gebied van business process management en het inzetten van mensen hulp van buitenaf nodig hadden.” In 2007 heeft Stork Food and Dairy Systems voor het eerst met ViCre samengewerkt om in het commerciële departement een aantal zaken structureel te verande-ren. “In onze aanpak is het tijdig leveren van machi-nes en de betrouwbaarheid geoptimaliseerd”, aldus de Haan. “Daarnaast zijn we vanuit productinnovatie een meer kennisgedreven bedrijf geworden. Door de-ze totaal veranderde aanpak behoren problemen met het nakomen van beloften en de performance van de machines tot het verleden. Ook de opstartperiodes bij klanten zijn korter geworden.”

samenwerKing is mijLpaaLStork Food and Dairy Systems en ViCre begrepen el-kaar vrijwel meteen en om die reden is ViCre ook be-trokken bij de werking van alle processen en depar-tementen. “De samenwerking met ViCre is voor ons

bedrijf een mijlpaal geworden”, gaat de Haan verder. “We hadden een beeld van hoe we ons bedrijf vanuit de marktpositie dachten te moeten veranderen. De doorvertaling daarvan naar een compleet nieuwe or-ganisatie waarin vaste werkprocessen plaatsvinden en waarin mensen weten wat er van hen wordt verwacht, is cruciaal gebleken.” “We hebben meerdere productgroepen en in het ver-leden benaderden we die op dezelfde manier, ondanks het verschil in de levenscyclus. Sinds de samenwer-king met ViCre heeft elk product z’n eigen beheer gekregen. De interne werkprocessen en de werkwijze van onze medewerkers hebben we daarop afgestemd. En dat is een grote uitdaging gebleken. In onze her-nieuwbare strategie (partner in food safety) moeten onze mensen meegaan zodat we de omslag kunnen maken van een pure machinebouwer naar een ken-nisgedreven technologiebedrijf.”

bron van inspiratieInnovatie is een veel prominentere rol gaan spelen binnen Stork Food and Dairy Systems en de eerste stap daarbij is het intercepteren van ideeën. “Daarover zijn we met klanten veel meer gaan communiceren”, zegt de Haan. “Zo krijgen we een duidelijk beeld van wat de trends in de markt zijn. Onze klanten merken dat en vinden het heel prettig.” Binnen het management team zorgt ViCre er ook voor dat het vertrouwen stijgt en mensen nauwer met elkaar samenwerken. “ViCre helpt ons ook om te structureren en verantwoordelijkheidsgebieden af te bakenen. Om de twee maanden zitten we twee dagen met de mensen van ViCre samen en er komen altijd nieuwe onderwerpen naar boven. ViCre is een bron waaruit we telkens opnieuw inspiratie halen. De tijd en energie die we investeren, levert ons dan ook de nodige ROI op.”

www.cxonet.be December 2010 - January 2011

Crossing borders: a taLL order For smesThe internal European market offers companies access to a market of 500 million people, yet a strikingly low number of small and medium-sized enterprises are making best use of the opportunities available. Based on Article 43 of the Treaty es-tablishing the European Communities, the freedom of estab-lishment principle allows entrepreneurs to set up a company in any EU country. In practice, more than 99% of EU companies are small and medium-sized enterprises with no more than 250 employees and a maximum turnover of € 50 million. However, only 8% of them engage in cross-border trade and just 5% have subsidiaries or joint ventures abroad, according to the Euro-pean Commission. High costs and various administrative re-quirements regarding taxation, invoicing or registration are preventing many SMEs from doing business across EU borders. The EU has taken various steps to address this issue, first and foremost, the adoption of the Services Directive, but at the mo-ment, the EU’s large internal market is still far from becoming a reality for the vast majority of SMEs.

eu unveiLs innovation bLueprintPatent reform and new sources of finance are at the heart of the EU’s new innovation strategy published by the European Com-mission. The EU has also announced the first ‘Innovation Partner-ship’, which will begin next year and is dedicated to healthy ageing. Innovation has taken centre stage in EU policymaking, with Brussels placing research, education and the Innovation Union flagship at the heart of the ‘Europe 2020’ plan for growth and job creation. The Innovation Union defines innovation as “change that speeds up and improves the way we conceive, de-velop, produce and access new products, industrial processes and services. Changes that create more jobs, improve people’s lives and build greener and better societies.” Brussels says too few of Europe’s ideas make the journey from ‘research to retail’ and global competition. The EU has now committed to steer-ing structural funds and public procurement towards inno-vation, as well as removing bottlenecks that make it difficult for Europeans to turn knowledge into marketable products. A new cross-border venture capital regime and an expansion of the European Investment Bank’s Risk-Sharing Finance Facil-ity will be part of a concerted effort to match innovative firms with investors.

one miLLion new researChers neededThe European Commission has published a new study showing that increasing R&D investment to 3% of GDP (as outlined in the ‘Europe 2020’ growth strategy) could create 3,7 million jobs and boost annual GDP in Europe by €795 billion by 2025. How-ever, experts say one million extra researchers will be needed and Europe’s fragmented infrastructure must be streamlined. This also means that Europe must reverse the ‘brain drain’ and strive to attract and keep the world’s best researchers. In line with the Lisbon Treaty and previous commitments made by the EU executive, the new plan pledges to make it easier for scien-tists to move within Europe by allowing them to bring their pensions with them when they move jobs. Brussels also wants member states to pool resources to provide Europe with world-class infrastructure, pledging to have completed or launched the construction of 60% of the priority European research infrastructures currently identified by the European Strategy Forum for Research Infrastructures (ESFRI).

bi-monthlyheadLines

general managementErwin De Weerdt

Stijn Dom

experts say one million extra researchers will be needed in order to cope with the increasing r&d investment outlined in the ‘europe 2020’ growth strategy.

viCre reaLiseert business proCess innovation bij storK Food & dairy systems

onze KLanten merKen duideLijK het versChiLStork Food and Dairy Systems is een Neder-lands bedrijf dat machines voor de voedings-middelenindustrie ontwikkelt, verkoopt en produceert. Wereldwijd heeft Stork Food and Dairy Systems zo’n 10 vestigingen. Sinds 2007 werkt het bedrijf samen met ViCre, een consultancy bureau dat gespecialiseerd is in business process innovation. En die samen-werking heeft Stork Food and Dairy Systems geen windeieren gelegd.

Wouter de haan, algemeen directeur van stork food and dairy systems: “in onze aanpak is het tijdig leveren van machines en de betrouwbaarheid geoptimaliseerd.”



general management

Parmi elle, IntoPIX, une start up de Louvain La Neuve lancée en 2006. Son point fort: la maîtrise des techniques de compression d’images en format JPEG 2000 qui intéresse surtout les applications de cinéma numérique. La société, qui a depuis ouvert des bureaux au Japon et aux Etats-Unis, a fourni pour l’occasion un système com-plet de Streaming 3D en JPEG 2000, utilisant les cartes d’encoda-ge et de décodage Pristine, et son logiciel de transmission.

prises de vues 3dDans le bloc opératoire, l’acquisi-tion des images a été effectuée par Binocle sur des caméras fournies par Arc-Cinevideo. Elles ont été doublées pour permettre une prise de vue 3D stéréographique. Des cameramen formés à ce type de captation manipulent sur des espaces réduits ces caméras tout en portant les tenues stériles obli-gatoires dans une salle comme cel-le-là. Du côté régie, dans le car TV installé au pied du CHU de Liège pour l’occasion, le réalisateur mixe les images en provenance de ces caméras tandis que le stéréogra-phe, Yves Pupulin, analyse l’image pour s’assurer qu’elle ne sera pas perturbée par des reflets inoppor-

tuns ou des effets de ghosting. Toujours dans le car régie, une équipe d’EVS enregistre toutes les images et place celles qui sont sus-ceptibles d’être rediffusées dans un catalogue où le réalisateur pourra aller les rechercher quand il le souhaite. Dans le même temps, un opérateur EVS procède à un montage live de l’opération afin de proposer un programme brut de 2 heures. Le montage final sera assuré par RTC Liège, une chaîne régionale liégeoise. Côté éclairage, Arc-Cinevideo est parvenu à équi-librer la lumière de la salle malgré les contraintes de l’opération.

jpeg 2000IntoPIX, pour sa part, a récupéré les données à la sortie du car régie. Jérôme Meessen, Electrical Engi-neer, Marketing Manager: “Nous les avons encodées en JPEG 2000 avant de les envoyer sur la fibre op-tique. Il s’agit en fait d’un envoi de données en flux continu (strea-ming). Puis nous les avons récep-tionnées à l’endroit ad hoc avec un décodeur qui a permis de projeter les images en 3D.” Tout au bout de la chaîne, la société liégeoise XDC a équipé l’une des salles du nou-veau complexe des Grignoux, en numérique 3D afin d’offrir aux

futurs spectateurs le confort de vision nécessaire.

des masses de données ConsidérabLesJérôme Meesen: “Retransmettre en direct une opération n’était pas neuf en soi pour l’ULg. Par contre, le faire en 3D implique davantage de moyens. Pour y arriver, il faut en fait doubler le flux de transmission de données (canal œil gauche et ca-nal œil droit) en Full HD et en temps-réel. La quantité de données est dès lors considérable. C’est la raison pour laquelle il a fallu, d’une part, équiper le réseau en fibre optique et, d’autre part, compres-ser les images. La volonté de l’ULg était de projeter une image en très haute qualité pour que les specta-teurs puissent se sentir comme s’ils étaient véritablement à l’intérieur de la salle d’opération à côté du chirurgien. Ils ont donc choisi la solution d’intoPIX basée sur le for-mat JPEG 2000. Cette technique de compression est en effet non des-tructive. L’image ne subit aucune dégradation visible après avoir été décompressée. De plus, notre sys-tème permet une parfaite synchro-nisation des deux flux, une syn-chronisation indispensable pour le relief 3D.

opération ChirurgiCaLe: en direCt et en 3d

première mondiaLe pour entrepreneurs waLLons

Ce fut une première mondiale: en mars dernier, une opération chirurgicale au cerveau a été retransmise en direct et 3D relief dans le cinéma la Sauvenière à Liège. L’intervention s’est déroulée au CHU, à 15 km de distance, et les spectateurs, munis de lunettes 3D, pouvaient interagir avec le chirurgien. Cette trans-mission a été rendue possible majoritairement grâce aux savoir-faire de sociétés wallonnes.

c’est la première fois qu’une

opération médicale est retransmise en

temps réel et en 3d stereo-scopique en

utilisant du Jpeg 2000. son respect

de l’image d’origine et sa vitesse de

compression font du Jpeg 2000 une des

clés importantes pour les évènements de transmission live.

exeCutive summary

une première mondiale rendue possible majoritairement grâce aux savoir-faire de sociétés wallonnes.

Jean-Luc Manise

Are youleaving risk to look afteritself?

It’s easy to overlook, butdamaging to ignore.

Learn how we can help you at www.pwc.be

© 2010 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. “PricewaterhouseCoopers” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers InternationalLimited, each of which is a separate and independent legal entity.

ad CxO magazine - 17-05-10:Layout 2 17/05/2010 11:55 Page 2

18 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 19 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management


Onzichtbaar voor de buitenwereld vertoont uw orga-nisatie haar eerste onvolkomenheden: de planning loopt fout en deadlines worden niet meer gehaald. U reageert en doet een beroep op… de traditionele, ‘werk nog harder aanpak’. U stelt een medewerker aan als coördinator die activiteiten rond teambuilding moet opzetten en van de planning een geoliede ma-chine zal maken.

oorspronKeLijKe probLemen worden groterU heeft nu alles weer onder controle en met de traditi-onele werkmethodes kunt u nu opnieuw meer van het-zelfde doen. Uw medewerkers werken ook harder, maar, … de rentabiliteit daalt, langzaam maar zeker. Na ver-loop van tijd duiken de oorspronkelijke problemen weer op. De oorzaak van de vorige noodsituatie – adminis-tratieve en operationele werkprocessen die niet meer voldoen – werd immers niet structureel aangepakt. U installeerde slechts een klassieke operationele remedie tegen de gevolgen van de voorgaande crisis en niet tegen de oorzaken ervan. De volgende fase wordt dus een nieu-we zoektocht naar alweer een nieuwe oplossing.

Lean administratie, de struCtureLe opLossingLean administratie installeert de rol van een ‘lean ad-ministratie coach’. Hij geeft uw team impulsen vanuit de eigen interne werking en speelt hiermee wendbaar in op de snel wijzigende factoren van buiten uw or-ganisatie. De ‘lean administratie werkorganisatieme-thode’ maakt sinds het voorjaar van 2010 deel uit van een opleiding op de Antwerp Management School.

Lean administratieMet ‘lean administratie’ wordt de lean filosofie toege-past in alle vormen van administratief werk, inclusief

het voeren en beheren van de boekhouding. Lean ad-ministratie staat, gebruik makend van gestroomlijn-de administratieve processen en werkmethodes, voor ‘een optimaal beheer van digitale of papieren docu-menten en data’.

Niet meer moeten zoekenLean administratie garandeert dat u niet meer moet zoeken naar documenten. Ook het herhaald moeten verwerken van dezelfde data, documenten en infor-matie wordt volledig verbannen. De proactieve en preventieve houding van de medewerkers doet de kos-ten van inspectie en correctie drastisch verminderen.

De ‘genieter’ van de dienstDe uitvoerders van een werkproces creëren een waar-destroom die tegemoetkomt aan de kwaliteitsver-wachtingen die de klant heeft over de producten of diensten die hij aankoopt. Er worden nu geen huizen meer verkocht, maar wel het comfort dat de individu-ele klant verwacht. De uitvoerder van een administra-tief proces handelt altijd in functie van de efficiëntie van de volgende medewerker in het administratieve proces (‘genieter’).

Uw werkprocessenZowel uw administratieve als uw operationele werk-processen ondergaan een diepgaand verbetertraject.

Uw medewerkers Aangezien uw medewerkers in een concept van de toekomst functioneren, ligt hun motivatie heel hoog. Ze organiseren en plannen hun werk zelf en vinden, rekeninghoudend met de behoeften van uw organisa-tie, op logische wijze het evenwicht tussen hun werk en privéleven.

Uw klanten Omdat uw bestaande klanten de lean aanpak als kwa-litatief hoogstaand ervaren geven ze u grotere en be-tere projecten en budgetten. Uw efficiëntiewinst ver-hoogt ingrijpend en uzelf hoeft niet langer ‘koud’ te prospecteren, want uw bestaande klanten brengen, omwille van uw effectieve en efficiënte dienstverle-ning, spontaan nieuwe klanten aan.

Herman Van den Keybus

uw organisatieademt Lean en onderneemt

aLs geheeL

Lean, muCh ado about nothing?

Uw organisatie is een sterk team van gemotiveerde mede-werkers. Het haalt alle deadlines en oogst bijzonder goede resultaten. Nieuw opdrachten blijven binnenstromen. Toch kan uw succes ook een valkuil zijn.

Herman Van den KeyBus

“ Met ‘lean administratie’ wordt de lean filo-sofie toegepast in alle vormen van adminis-tratief werk.”

Volgens professor Christopher Voisey van Vlerick Leuven Gent Management School, die onder-zoek deed binnen het Flanders DC Kenniscentrum aan Vlerick, mo-gen we nochtans wel uitpakken met onze afkomst: “We zijn zoveel meer dan frieten en chocolade.”

neutraaL terreinProfessor Voisey legt meteen de be-langrijkste troef van België op ta-fel: we bevinden ons op neutraal terrein. “We zijn niet het sterkste, grootste of meest bekende land van Europa, maar we zijn wel onpar-tijdig en ongevaarlijk. Dat is een voordeel dat we vooral kunnen uit-spelen bij internationale organisa-ties die hun onafhankelijkheid en neutraliteit hoog in vaandel dra-gen”, legt Voisey uit.

hart van europaDit neutraal imago zorgt ervoor dat de Europese Commissie vergadert

in Brussel en dat er aan het hoofd van de Europese Raad een Belgi-

sche president zetelt. “Tegenover onze buurlanden zijn we maar een kleine, zwakke speler. Maar bui-ten de grenzen van Europa kun-nen we wel met ons land en onze hoofdstad uitpakken. Dan kom je plots niet meer uit klein Vlaande-ren, maar uit het kloppend hart van Europa.”

besCheidenheidBescheidenheid is ook iets waar de Belgische exportbedrijven om geroemd worden. Maar dat klinkt natuurlijk niet meteen als de beste eigenschap voor een ondernemer. Maar het komt authentiek over. Belgische bedrijven sleuren ook heel weinig historische bagage met zich mee. “Amerikaanse, Franse of Britse organisaties dragen nog al-tijd de geschiedenis van hun land met zich mee. Zo werd het Ame-rikaanse Cargill in India door de boeren meteen uitgemaakt als nieuwe kolonisator. Een Belgisch bedrijf zou nooit zo’n emotionele reacties losweken.”

te KLeine marKtOnze bedrijven zitten verveeld met een heel kleine thuismarkt. Maar dat maakt de motivatie en nood-zaak om te internationaliseren des te groter. De expansiedruk is veel groter dan bij concurrenten uit grotere landen die langer kunnen thuisblijven. “Maar daardoor is de focus wel al vanaf het begin op het buitenland gericht. Het is die in-ternationale spirit die je nodig hebt om door dat lokale plafond van de Vlaamse KMO te breken en een in-ternationale speler te worden”, al-dus professor Voisey.

KameLeonAlfacam is een Vlaams bedrijf dat intussen al kan terugblikken op een geslaagde internationale expansie. Het technologiebedrijf heeft in-tussen al grote sportevenementen als de Wereldbeker en de Olympi-sche Spelen op haar referentielijst-je staan. De zaakvoerders werden dan ook betrokken in het onder-zoek van het Flanders DC. Daarin zeiden de mensen van Alfacam aan het onderzoeksteam: “Belgen heb-ben een positieve kameleonhou-ding en bekommeren zich niet om nationaliteit, ras of religie. Soms zijn deze argumenten doorslagge-vend om een Belgische onderne-ming te verkiezen boven een bui-tenlandse concurrent.”

Christopher VoiseyProfessor Vlerick Leuven Gent Management School

hoe een vLaamse Kmo een wereLdspeLer Kan worden

professor CHristopHer Voisey

“ Tegenover onze buurlanden zijn we maar een kleine, zwakke speler. Maar buiten de grenzen van Europa kun-nen we wel met ons land en onze hoofdstad uitpakken.”

“je moet het buiten europa

Er is meer nodig dan een fantastisch product en een getalenteerd ondernemer om het als Vlaamse KMO tot de internationale top te schoppen. Voor wie de wereld wil veroveren, zijn imago en uitstraling net zo belangrijk. Maar daarvoor staat de kleine Vlaming nog te veel in de schaduw van zijn grotere buitenlandse concurrenten.

zoeKen”

Buiten europa kan België op een veel sterkere reputatie terugvallen dan in zijn buurlanden.

Newsletter Vlerick leuVeN GeNt MaNaGeMeNt school

U kan het volledige onder-zoeksrapport aanvragen bij Flanders DCJan Bormans

016/24.29.02

jan.bormans@

flandersdc.be

Georges AnthoonHR Manager AXA Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM

AMS

Koen Descheemaeker

HR Manager Gosselin Group

Astrid De Lathauwer

HRD Belgacom

Koenraad D’HelftChief human resources Hansen Transmissions

Group

Els DruytsHR Manager

Shell Belgium

Denise Laros Wim RoefHR Director Benelux

Tech Data

Patrick MuylleDirecteur personeel en

organisatie Campina Belgium

Kristian Vandenhaudt

HR Manager Atlas Copco

Michel Vandermeulen

HR-directeur IWT

Marc Van HoeckeHR Director

KPMG

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven


-Expat solutions is materie voor specialisten. “Heel wat bedrijven doen een beroep op consultants om hen met raad en daad bij te staan.”

human resources

Thema Artikel pagina 24

Cxo expert group human resCourCes - redaCtie

Compensations & beneFits bij Kpmg onder de Loep

we zijn vooraL een Lerende organisatieNaast het aantrekken van mensen, wil KPMG haar medewerkers belonen conform hun performance. “We hanteren een ‘pay-to-performance’ filosofie”, vertelt Marc Van Hoecke, HR Director bij KPMG. “Op die manier zijn we voldoende competitief op de arbeidsmarkt om ons als ‘employer of choice’ te profileren.”Lees verder op pagina 22

pagina 28

-Bi-Monthly Headlines.

pagina 27

-Aftellen tot Beste Werkgever 2011!

pagina 22

-Compensations & benefits bij KPMG onder de loep.

een betonbedrijf is geenenergieleverancier

Ben RogiersIT- en telecom-manager Coeck

Steven DiependaeleIT-manager Electrawinds

ieder zijn business, ieder zijn telecomoplossing

Voor betonbedrijf Coeck N.V. telt vooral de bereikbaarheid in binnen- en buitenland met BASE business.

Electrawinds, producent van hernieuwbare energie, apprecieert dan weer dat BASE business als geen ander in staat is de wisselende behoeften van een groeibedrijf te volgen en er zelfs op te anticiperen.

In welke sector u ook actief bent, BASE business biedt aangepaste oplossingen voor mobiel bellen en dataverkeer, aangevuld met opties die haarfi jn worden afgestemd op uw activiteiten. Steeds aan de laagste tarieven, dat spreekt vanzelf.

Ontdek onze tariefplannen en opties nu op www.BASE.be/business

300x215_BU_CampBU10_BOUW_NL.indd 1 21/10/10 15:09





wikkelingstraject dat één à twee jaar in beslag neemt. Dat doen we via een management development cen-ter. Een leadership development center geeft dan weer aan senior managers feedback over hun sterke punten en de punten die nog verder ontwikkeld kunnen worden.”

smaLL is beautiFuLHoe proberen jullie het verloop binnen de perken te houden en te counteren?“Wij functioneren binnen een heel specifieke omgeving. In België wer-ken we met 900 mensen waarvan de gemiddelde leeftijd net geen dertig is. Wij werken ook sterk op het psy-chologisch contract bij aanwerving. Iedereen tekent bij ons twee con-tracten: één fysiek en één ‘tussen de oren’, zoals we dat noemen. Daar-mee proberen we te meten wat hen in hun functie drijft. We helpen hen om zich een spiegel voor te houden en zich verder te ontwikkelen. Dat maakt dat ons vrijwillig verloop met 6 à 7% gezakt is. Vroeger zaten we rond 19 à 20% en vandaag rond

Om de twee jaar organiseert KPMG een salaris survey in samenwerking met de Big Four (Deloitte & Touch, PwC, Ernst & Young en KPMG) en Accenture. Van Hoecke: “Zo komen we te weten of we nog altijd competitief zijn in de markt. Verder proberen we zo transpa-rant mogelijk te communiceren. Op ons intranet publiceren we de benefits die we aanbieden zodat iedereen ervan op de hoogte is.” Wat zijn de grote lijnen van het beleid van KPMG op het gebied van compensations & benefits?“Ons compensations & benefits be-leid is gericht op output en we wer-ken met een variabel loon vanaf manager omdat het bij ons de eer-ste jaren vrij moeilijk is om te dif-ferentiëren. De eerste jaren vormen vooral een leercurve en we investe-ren heel wat in training en coa-ching. 4% van de salarismassa gaat bij ons naar opleiding. Vanaf ma-nager is er een variabel gedeelte en dat is aan objectieven gekoppeld. Ons systeem is een klassiek water-valsysteem dat begint met het defi-niëren van de strategie en dat wordt dan in een cascade vertaalt in een

aantal objectieven tot op het ma-nagementniveau.”

Welke criteria hanteren jullie daarvoor?“Wij werken met een wereldwijd competentiemodel waarbij zowel technische als ‘zachte’ competenties belangrijk zijn. Die worden duide-lijk gecommuniceerd zodat mede-werkers op elk niveau weten wat er van hen verwacht wordt. Er is een jaarlijkse evaluatie via ons perfor-mance management systeem. Dat is een heel proces van objectief set-ting, tussentijdse evaluatie en ein-devaluatie. Wij werken ook met een individueel en persoonlijk ontwik-kelingsplan voor iedereen.”

CompetitieF saLarisHoe belangrijk is de factor loon als jullie nieuwe mensen aantrekken?“Als je mij zou vragen wat de reden is dat mensen ons bedrijf verlaten, dan komt loon op de vierde plaats. Verloning is een aspect dat mee-speelt, maar is niet het belangrijk-ste. We werven vooral jongeren aan en omdat we om de twee jaar een salary survey doen, is het totale pakket vergelijkbaar met dat van

de andere Big Four. Jongeren die voor ons kiezen, doen dat in de eerste plaats om te leren, te groeien en zich te ontwikkelen. We focus-sen op investeringen in opleiding en een transparante carrière. Ik ge-loof sterk in de volgende theorie: met geld kan je geen mensen moti-veren, je kan hen alleen heel sterk demotiveren als je te weinig be-taalt. Je moet een competitief sala-rispakket aanbieden, maar het is niet zo dat je met een excessief sa-larispakket een grotere motivatie verkrijgt. Daarvoor moeten er an-dere dingen in de plaats komen: verantwoordelijkheid, vooruitgang en het resultaat van je inspannin-gen in je job zien.” Vanaf manager kunnen jullie me-dewerkers op een variabel loon rekenen. Hoe gaan jullie mensen daarmee om? Stel dat het loon omlaag gaat?“Dat is eigen aan de filosofie van een variabel loon. Er zijn nu een-maal goeie en minder goeie jaren. We hanteren een heel transparant systeem zodat het voor onze mede-werkers duidelijk is of de objectie-ven al dan niet worden gehaald. Op die manier komen mensen niet voor verrassingen te staan. Het zijn niet alleen de individuele resulta-ten die meespelen, maar ook die van de groep en het bedrijf zelf. Maar de individuele resultaten zijn het belangrijkste.” Delen medewerkers ook in de winst die KPMG maakt?“We hebben geen winstparticipa-tie, maar onrechtstreeks delen de medewerkers wel in de winst. Als de resultaten goed zijn, wil dat ook zeggen dat de medewerkers daar-toe hebben bijgedragen en dat komt tot uiting in hun verloning.”

CompetentieontwiKKeLingWat zijn – behalve het loon – mid-delen om medewerkers te belonen?“Opleiding is bij ons de belangrijk-ste motivator. Wij investeren heel veel in zowel technische als niet-technische opleiding. Dat is een never ending story en daarvoor zijn we ook gekend in de markt. Wij maken het verschil door onze kennis en op dat vlak proberen wij een lerende organisatie te zijn. De middelen voor opleiding zijn door de recessie trouwens niet onder druk komen te staan.” Op welke manier gaan jullie te-werk voor de evaluatie van de me-dewerkers?“Dat doen we jaarlijks. Enerzijds kijken we naar de financiële resulta-ten en anderzijds naar de ontwikke-ling van de competenties. De evalu-atie gebeurt bij ons op de traditionele manier en de compe-tentieontwikkeling doen we op een innovatieve manier. Daarvoor heb-ben wij een aantal tools. Dat doen we voor jongeren via een virtuele coach. Het is een interne tool die een antwoord geeft op de vragen: ‘Wie ben ik?’, ‘Wat kan ik?’ en ‘Wat wil ik?’. Voor mensen die manager willen worden, starten we een ont-

de 14%. Onze mensen appreciëren erg dat we ze ondersteunen en hel-pen bij hun ontwikkeling in wat dikwijls hun eerste job is.” Is er een opbod door de concurren-tie? Hoe gaan jullie daarmee om?“Er doen wat dat betreft heel wat indianenverhalen de ronde. Ik ver-lies minder dan 5% van m’n men-sen aan de concurrentie. Onze markt is natuurlijk heel competi-tief. Het is een open markt en wij proberen te capitaliseren op onze sterktes. Van de Big Four zijn wij in België de kleinste, maar mijn mot-to is: ‘Small is beautiful’. Bij onze aanwervingen leggen we de lat vrij hoog, maar we gaan altijd uit van een ‘win-win-situatie’.” Zijn er nog andere middelen om medewerkers te behouden en te motiveren?“Via CSR en het feit dat we niet al-leen een economisch georiënteerd bedrijf zijn, maar ook voor een stuk iets wil teruggeven aan de maat-schappij hebben we vorig jaar een plan opgezet om vrijwillig een aan-tal sociale projecten te steunen. Dat heeft veel impact op onze me-dewerkers. Verder proberen we een groen beleid te voeren, ook op het gebied van mobiliteit. Dat zijn din-gen die aanspreken. We geven ook een enorme flexibiliteit naar werk-organisatie. Na een zekere tijd kun-nen medewerkers met de mentali-teit van een zelfstandige werken. We maken geen gebruik van tijds-registratie. Al die factoren helpen bij het aantrekken en tevreden houden van medewerkers en uiter-aard ook van onze klanten.”

bioss Preferred Partner

executive search | bioss Professionals

Leadership & organization development

board & Management review | Compensation Consulting

+32 (0)9 221 53 10 | +32 (0)2 474 03 90 | www.accordgroup.be

human resources

kpmg is één van de Big four in België

en neemt vooral jongeren aan. de

gemiddelde leeftijd ligt net onder de

30. het consultancy bedrijf biedt haar medewerkers een uitgebreid oplei-

dingstraject aan en investeert 4% van

de salarismassa in opleidingen. “onze mensen

appreciëren erg dat we ze ondersteunen

en helpen bij hun ontwikkeling in wat dikwijls hun eerste job is”, aldus marc

Van hoecke, hr director bij kpmg.

in dit artikel komt u alles te weten over het compensations

& benefits beleid van kpmg.

exeCutive summary

marc Van hoecke, hr director bij kpmg: “onze markt is natuurlijk heel competitief, maar ik verlies minder dan 5% van m’n mensen aan de concurrentie.”

Compensations & beneFits bij Kpmg onder de Loep

marC Van HoeCKe:

“ De eerste jaren vormen vooral een leercurve en we investeren heel wat in training en coaching. 4% van de salarismassa gaat bij ons naar opleiding.”


Thema Artikel


abra waaKt over KwaLiteitsnormen en proFessionaLisme

ABRA (Association of Belgian Relocation Agents) is de beroepsorganisatie van iedereen die met reloca-tion bezig is. “We zijn een beroepsfederatie met een honderdtal leden en die moeten aan een aantal voor-waarden en een deontologische code voldoen”, ver-telt Eddy Bonne: voorzitter van Abra en directeur van Gosselin. “Enkel dan mogen ze onder de vlag van ABRA opereren. Er is een ethische commis-sie die de aanvragen onderzoekt. Leden van ABRA moeten ook lid zijn van de overkoepelende Euro-pese organisatie Eura. Kwaliteitsnormen en profes-sionalisme worden hoog in het vaandel gedragen.” Het full membership is enkel voorbehouden voor be-drijven die kunnen aantonen dat ze meer dan twee jaar in de business zitten en een volwaardige relocator zijn. Eddy Bonne: “Wij zijn ook in een eindfase om het beroep van relocator in een wettekst te gie-ten. In het verleden was er wel eens sprake van wildgroei en ‘cowboys’ op de markt. Relocation is niet zomaar een service. Je bent met de organisa-tie van het leven van mensen bezig, bijvoorbeeld wat betreft behuizing of het kiezen van de juiste school. Een brede kennis van alles wat met inter-nationale mobiliteit te maken heeft, is echt nodig.” Bij het uitbreken van de crisis zijn er heel wat ex-pats teruggeroepen naar het moederhuis. “De sector ondervindt nog wel de naweeën van de crisisé, aldus Bonne. “Maar we merken dat be-drijven schoorvoetend weer beginnen te inves-teren. En als bedrijven in België investeren, zijn er altijd buitenlanders die projecten opstar-ten en zich hier voor twee of drie jaar vestigen.” Eddy Bonne is ook directeur van de Gosselin Group. “Wij hebben vestigingen in 32 landen. En dat gaat van België tot aan de grens met China. De emerging markets uit Centraal-Azië en het voormalige Oost-blok beginnen zich sterk te profileren en daar wor-den ook investeringen gedaan. Veel Belgische be-drijven hebben hun productie-units naar die landen verhuist om hier de hoge loonkost te ontlopen. Er zijn dus nog altijd een aantal Belgische bedrijven die hun zonen en dochters uitzenden.”

Meer info over ABRA: www.abra-relocation.com


zijn. Als een bedrijf de sociale in-spectie over de vloer krijgt, kan die informatie meteen voorgelegd worden.”

CuLtureLe trainingEen expat wordt met een cul-tuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kun-nen omgaan. Eén van de dingen die daarbij kan helpen, is culturele trai-ning. Door de toegenomen interna-tionalisering is er meer nood aan multicultureel management. Van Hoof: “Wij organiseren zulke trai-ningen en zorgen ervoor dat expats België, zijn geschiedenis, gebruiken en gewoontes beter leren kennen.” “De laatste jaren komen er meer bui-tenlandse werknemers op project-basis voor een welbepaalde periode van bijvoorbeeld een half of volledig jaar”, vertelt Van Hoof. “Het traditi-onele expat-verhaal waarbij iemand

De meeste internationale spelers zoals Cargill of Hansen Trans-missions doen voor hun expats een beroep op een extern bedrijf. Een belangrijke factor is uiter-aard de kostprijs. Bovendien is het een heel specifieke materie waar-voor veel ondernemingen een be-roep doen op specialisten. Als je buitenlandse werkkrachten naar België haalt, moet je rekening houden met een aantal tewerk-stellings- en immigratiewetten die bovendien nog al eens durven

te veranderen en per land en ge-zinssituatie verschillen. Als je die niet goed opvolgt, loop je risico’s. BeWelcome is een relocation be-drijf dat zijn diensten aanbiedt aan bedrijven die zowel mensen naar ons land halen als medewerkers vanuit België naar het buitenland uitsturen. “Voor elk dossier hou-den we een ‘critical data file’ bij”, vertelt Marc Van Hoof, managing partner van Be Welcome. “Dat is een bundel van documenten die nodig zijn om wettelijk in orde te

met zijn of haar gezin naar het bui-tenland trekt voor een langere pe-riode is door de crisis verder onder druk komen te staan.”

onderzoeK over internationaL mobiLityBegin 2010 heeft Be Welcome in samenwerking met de Universiteit Antwerpen een onderzoek uitge-voerd. Er is ook nagegaan wat de impact van de economische crisis was op internationale mobiliteit (IM). Van de respondenten heeft 10% geen specifieke medewerkers die zich met IM bezighouden. Bij 70% van de bedrijven die hebben geantwoord, werken er 1 tot 5 me-dewerkers op IM. Uit het onder-zoek bleek dat de meeste bedrijven hun expat-diensten outsourcen. Toch laten een aanzienlijk deel

van de bedrijven de registratie bij de gemeente en zaken met betrek-king tot bank en verzekeringen en nutsvoorzieningen aan de ex-pat zelf over. Dat gaat niet zelden gepaard met de nodige frustra-ties en problemen. Banken bieden dikwijls diensten aan die specifiek op expats zijn gericht. Met name ING profileert zich op dat gebied. Uit het onderzoek bleek ook 65% van de bedrijven die reageerden, hebben de gevolgen van de econo-mische crisis gevoeld op hun IM-beleid. En om die reden zijn ze hun beleid kritisch gaan bekijken. Veel bedrijven waren zich immers niet volledig bewust van de verhouding kosten-baten op het gebied van ex-pats. De meerderheid van de res-pondenten (54%) is van mening dat het outsourcen van IM-activi-

teiten een positief effect heeft op de ROI. Hoe meer belang ze aan ROI hechten, hoe meer outsour-cing in de picture komt om effici-ente resultaten te boeken. Wat de toekomst betreft geven bedrijven aan dat ze plannen hebben om hun IM-beleid door te lichten en te op-timaliseren.

meubeLverhuur is voLop in treKIn-Lease is een bedrijf dat meu-bels en toebehoren verhuurt aan expats. Het bedrijf zorgt er voor dat alle toebehoren voorhanden is: potten en pannen, matrassen, elek-trische toestellen, bedden,… In-Lease heeft magazijnen verspreid over heel West-Europa en dat vol-ledig in eigen beheer. “Onze busi-ness is complementair met die van de traditionele verhuisfirma’s”, ver-telt Kevin De Rop, managing direc-tor van In-Lease. “Die verhuizen de volledige inboedel van de expat naar het land van bestemming. Dat gebeurt dikwijls via containerver-voer. Het prijskaartje is aanzienlijk en mensen zijn ook niet altijd bereid om hun hele inboedel te laten ver-huizen omdat er dikwijls kostbare spullen tussen zitten. In-Lease biedt via meubelverhuur een ‘full-service’ concept aan zodat heel wat zorgen en frustraties weggenomen worden. Veel expats verkiezen ook een ap-partement waar ze zich echt thuis kunnen voelen.” De crisis heeft er wel voor gezorgd dat de projec-ten van de expats worden ingekort en dat de budgetten worden inge-krimpt. “Desondanks hebben we goed standgehouden”, aldus Kevin De Rop. “In 2008 hebben onze in-spanningen op commercieel gebied hun vruchten afgeworpen en om die reden is de omzet in 2009 stabiel gebleven. Voor 2010 verwachten we zelfs een omzetstijging van 20 à 25% ten opzichte van 2009.”

Voor bedrijven is het cruciaal dat expat-projecten ook daadwerkelijk slagen. Er wordt veel tijd en geld in geïnvesteerd en het slechtste wat de betrokken partijen kan overkomen is dat de expat er na een paar maanden de brui aan geeft en naar z’n land van herkomst terugkeert. Daarom is de begeleiding in het land van bestemming zo belangrijk.

Stijn Dom

een expat moet ziCh voLLedig op z’n job Kunnen ConCentreren

soLutions

de doelstelling van een expat begelei-

ding is tweeledig: je moet wettelijk met alles in orde zijn en de expat moet zich

vanaf het begin zich op z’n job kunnen

concentreren en niet met allerlei administratieve

rompslomp bezig zijn. dat kost alleen maar tijd en energie die hij/zij beter kan

besteden. als expats in het

land van bestem-ming aankomen,

worden ze met een heleboel veranderin-gen geconfronteerd.

Ze moeten zich aanpassen aan een

andere cultuur en andere gewoonten en gebruiken. het

menselijke aspect is belangrijk en bedrij-ven hebben best oog

voor een gedegen plan op het gebied van intercultureel

management.

exeCutive summary

human resources

is materie voor speCiaListenexpat

heel wat bedrijven doen een beroep op consultants om hen met raad en daad bij te staan.

Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan.



human resources

In ons land zijn vooral de namen van Vlerick en Vacature aan Beste Werkgever gelinkt, maar in feite is dit een internationale organisatie die vanuit het Great Place to Work Institute in de VS wordt aange-stuurd. De Amerikaanse journa-list Robert Levering startte begin jaren ’80 een onderzoek en een la-bel op. Na Zuid-Amerika expor-teerde hij zijn idee vanaf 2002 in verschillende Europese landen. Vanaf 2003 begon er ook in ons land een competitie, onder lei-ding van de Vlerick Management School.

vanuit interne redenenHoewel er per land wel verschillen zijn, gebruiken ze overal toch de-

zelfde methodes die in de VS ont-wikkeld zijn. Dat is belangrijk om internationaal te kunnen verge-lijken, zeker voor bedrijven die in verschillende landen actief zijn. Alleen bedrijven vanaf 50 werk-nemers kunnen meedoen. “Zij

moeten wel zelf hun kandidatuur indienen,” zegt Maaike van Ame-ijde van Vlerick. “Het zijn dan ook meestal bedrijven die HR al hoog in hun vaandel dragen. Ze moeten er ook een inschrijvingsgeld voor betalen, dat varieert van 2.900 euro

tot 6.100 euro voor bedrijven met meer dan 1.000 werknemers. Het inschrijvingsgeld is deels om onze kosten te coveren en voor de licen-tie aan de VS, maar het is ook be-langrijk voor het engagement van de bedrijven.” De bedrijven kun-nen ook een stuk begeleiding van-uit Vlerick krijgen. Hoewel zeker de winnaars flink wat media-aan-dacht krijgen, doen de meeste be-drijven het niet om in de kijker te lopen, verzekert Maaike van Ame-ijde. “De meeste bedrijven doen het vanuit interne redenen, eerder dan vanuit pure employer branding. De meeste doen het om zich met an-deren te kunnen meten. Wij willen met deze organisatie ook vooral bedrijven helpen om betere werk-gevers te worden.”

een extra boost van trots“SAS gelooft dat succes in de busi-ness door geëngageerde medewer-kers wordt gerealiseerd. Beiden zijn nauw met elkaar verbonden. Het bouwen aan een ‘great place to work’ maakt dan ook deel uit van onze business-strategie,” aldus Els Brusselmans, HR manager van SAS Institute dat in 2010 in België als nummer één uit de bus kwam bij de bedrijven met minder dan 500 werknemers.“Deelnemen aan ‘Beste Werkge-ver’, helpt ons om de vinger aan de

pols te houden en kort op de bal te spelen. Het helpt ons ook om con-tinu en consequent te handelen en te bouwen aan een aangepaste wer-komgeving. Bovendien geeft het een extra boost van trots binnen de organisatie.”

Bruno Koninckx

wie voLgt sas institute en sChoenen torFs op?

aFteLLen tot beste werKgever 2011Wedstrijden en bekroningen blijven tot de verbeelding spre-ken, ook in het bedrijfsleven. Op het vlak van HR bestaan er verschillende, maar Beste Werkgever is, als competitie die internationaal georganiseerd wordt, toch een van de belang-rijkere. Het is afwachten welk bedrijf de Belgische titels kan binnenhalen.

deelnemen aan ‘Beste Werkgever’ geeft het een extra boost van trots binnen de organisatie.

maaiKe Van ameijde (VleriCK)

“ De meeste bedrijven doen mee om het kwaliteitsargument: om zich te meten met anderen en om een verbetertraject uit te bouwen.”

Expatriate Care with a personal touch

www.bewelcome.bewww.culturaltraining.be

[email protected].: +32 (0)3 449 56 98

clearlyNOT MOVED by GOSSELIN

The items you treasure most deserve the greatest attention when you move. They are treated with the utmost care by those meticulous men sent by Gosselin, who wrap them in that special strong paper and move them in accordance with the Gosselin master plan specially drawn up for you. Gosselin has over 70 years’ experience in VIP treatment. Their service is so impeccable that you will be moved when you see their specialists at work.

Gosselin was the first moving company in Belgium to have achieved FAIM/ISO, the international moving industry’s most prestigious accreditation. With 32 branches across Europe, Central-Asia and

the Caucasus, you will receive the service you have always been looking for.

WE KNOW HOW TO MOVE PEOPLE

Belcrownlaan 23 | B-2100 Antwerp - BelgiumT +32-3-360 55 00 | T +32-2-772 34 87 | F +32-3-360 55 79

WWW.GOSSELINGROUP.EU | [email protected]



aangekondigde herleving van de arbeidsmarkt. Maar liefst 3 op 4 werkgevers beschikt niet over een employer branding strate-gie en meer dan de helft (53%) wil de komende jaren ook niet investeren in de ontwikkeling ervan. “En dat is fout”, aldus Chris Leyssens, directeur voor België van Robert Half International. “Met het einde van de economische crisis in zicht verlangen heel wat werknemers naar een aantrek-kelijkere professionele situatie. Steeds meer financiële profes-sionals maken zich dan ook klaar voor een interne of exter-ne carrièreswitch. Om het behoud van toptalent te bevorderen en de productiviteit te verbeteren, is het vandaag cruciaal om een aangename bedrijfscultuur te creëren. Belangrijk daarbij is werknemers te laten voelen dat ze deel uitmaken van een suc-cesvol bedrijf, hen zelf laten vertellen over succesverhalen of die gebruiken in interne en externe communicatie. Bovendien zorgt het effectief uitdragen van een employer brand dat een bedrijf bovenaan het lijstje komt te staan van potentiële toe-komstige medewerkers.”

administratieF personeeL reKent meer dan ooit op LoonsverhogingAdministratieve profielen verwachten (ook) een salarisverho-ging, zo blijkt uit de OfficeTeam Salary Guide & Survey. De re-denen hiervoor zijn de hogere werkdruk en de loyaliteit tijdens de voorbije crisisjaren.Vandaag groeit het vertrouwen samen met de heroplevende ar-beidsmarkt, aldus OfficeTeam. 69% van de ondervraagden zegt meer of evenveel vertrouwen te hebben dan een jaar geleden (11% meer dan verleden jaar), dus slechts 31% ziet zijn werkze-kerheid dalen. Maar parallel met dit optimisme stelt het onder-zoek een aantal belangrijke verzuchtingen vast bij de adminis-tratieve werknemers, in de eerste plaats wat het salaris betreft. Bijna 50%, of nipt 10% meer dan in 2009, is ontevreden met zijn huidig salaris. “Betere werkvoorwaarden en verloning beperken zich echter niet tot het salaris alleen. Slechts 2% van de respondenten die in het voorbije jaar van job veranderde deed dat enkel omwille van een hoger salaris. Dit betekent dat werkgevers ook moeten investeren in andere motiverende aspecten, onder meer in de vorm van boeiende jobinhoud, flexibele werkuren, extra vrije dagen, fietsvergoedingen of cadeaubons”, aldus Annick Lam-bert, Business Development Manager OfficeTeam.

vooraL veiLigheid remmende FaCtor voor mobieL werKen Mobiel werken in brede zin wordt meer en meer aanvaard. Voor 4 op 10 bedrijfsleiders betekent veiligheid echter een remmende factor voor mobiel werken. Dat moet tenminste blijken uit een onderzoek dat Check Point liet uitvoeren.75% van de respondenten uit het onderzoek bevestigt dat mo-biel werken algemeen aanvaard is binnen hun organisatie. Mo-biel werken, voornamelijk van thuis uit maar ook steeds meer van bij klanten of partners, wordt ervaren als een efficiëntere en flexibelere manier van werken. Bij de 25% respondenten voor wie mobiel werken niet is toegestaan, blijkt het veiligheidsa-spect de voornaamste remmende factor (40%) te zijn voor het management om de stap te zetten. Om efficiënt mobiel te werken moeten werknemers beschik-ken over de juiste informatie op de juiste plaats. Voor hen re-levante bedrijfsdata moeten van op afstand toegankelijk zijn. “Beveiliging speelt daarbij een belangrijke rol”, zegt Jan-Paul Oosterom, Business Manager End Point Security Check Point: “Beveiligde toegang tot het bedrijfsnetwerk enerzijds, maar te-gelijk ook datasecurity anderzijds, zijn vandaag cruciale facto-ren voor een bedrijf om de stap te zetten naar mobiel werken.”

3 op 4 werKgevers investeren niet in eigen bedrijFsmerKMet het herstel van de arbeidsmarkt in het vooruitzicht heb-ben steeds meer werknemers immers de intentie om binnen de komende 6 maanden van job te veranderen (21%). Dit blijkt uit een internationale studie van Robert Half Finance & Accoun-ting. Maar uit de rondvraag onder Belgische HR en financiële ma-nagers blijkt dat het bedrijfsleven zich slecht voorbereidt op de


bi-monthlyheadLines

Bruno Koninckx

Jan-paul oosterom, Business manager end point security check point: “Bij mobiel werken zijn beveiligde toegang tot het bedrijfsnetwerk en datasecurity cruciale factoren.”

Lieven BeylMarketing manager Athlon Car Lease

Belgium

Tim ClaessensMarketing director DHL Express Belux

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Dirk HendrickxVice President EMEA

Barco

Gert JacobsMarketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors Belux

Johan Vanden BerghMarketing manager KIA Motors Belgium

Steven VansnickSales manager Ricoh Belgium

Kenny SprietMarketing manager

StepStone

Patrick Van der AvertManager Corporate

Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Paul VermeylenCommercieel manager

Marsh

Anne Van GilsMarketing manager

Gosselin Group

Sven VeressenCorporate

communications & Media RelationsAlphacam Group

Joris VanholmeMarketing manager

Attentia

Jan VroemansMarketing manager Jaguar Land Rover

Belux

Ward Van RijckeghemBrand manager

Volvo Cars Europe


sales & marketing

Cxo expert group saLes & marKeting - redaCtie

Cadbury wiL doeLgroep zo eFFiCiënt mogeLijK bereiKen

sampLing-momenten Leveren ons waardevoLLe inFo opEen marketingplan kan ook werken zonder ‘eigen’ evenementen. Cadbury bewijst dat. Het werkt succesvol samen met events van derden. Elk jaar lanceert Cadbury, dat vooral bekend is met de merken Stimorol V6 en Hollywood, een aantal nieuwe kauwgom-concepten. Cadbury zoekt naar efficiënte manieren om hun doelgroep te bereiken en de niet-traditionele media spelen daar een belangrijke rol in.Lees verder op pagina 30

pagina 36

- Ode aan ondernemers en vrije beroepen.

pagina 34

- Bi-Monthly Headlines.

pagina 32

- Business fundamenten van merger positionering.

pagina 29

- Cadbury wil doelgroep zo efficiënt mogelijk bereiken.



Cadbury trekt de vraag op gang via supermarken en anderde re-tailpunten en zorgt nadien voor een taste experience. “Het nacht-leven bleek hiervoor de geschikte plaats”, vertelt Gert Jacobs, marke-ting manager van Cadbury Belgi-um. “Omdat onze doelgroep daar aanwezig is en zich in een bepaal-de stemming bevindt die past bij het imago van het product. Ver-gis je echter niet, deze sampling-momenten zijn als onderdeel van ons marketingplan belangrijk.”

Welk soort evenementen organi-seren jullie?“Wij organiseren zelf geen evene-menten, maar doen wel een aantal zaken ter promotie van onze pro-ducten, bijvoorbeeld in het nachtle-ven. We huren een aantal hostessen in die onze producten bijvoor-beeld in een discotheek verdelen. Uiteindelijk maken we de afweging of we budget investeren in klassie-ke media zoals radio of tv of we voor andere acties gaan en ons op een andere manier profileren. In het laatste geval gaat het meer om activatie. We creëren een ‘kanaal’ zodat we rechtstreeks contact met onze eindklanten kunnen hebben. We komen in contact met onze doelgroep en op die manier probe-ren we echt binnen te dringen in de leefwereld van de consument. Als je op die manier tewerk gaat, staan je consumenten open voor je pro-duct en ook op het gebied van ima-go past dat binnen onze scope.”

bouwen aan imagoHoe worden de acties geëvalueerd en gemeten?“We meten de resultaten op een kwalitatieve manier. Hoeveel mensen hebben ons gezien en hoeveel hebben we er bereikt? En hoeveel mensen hebben echt actief

feedback gegeven op onze acties? We bekijken ook wat het effect is op ons imago. Zo komen we te weten of het ons echt iets heeft opgeleverd. Verder gaan we exact na hoeveel mensen er ongeveer aanwezig waren op de plaatsen waar we aanwezig zijn en hoeveel contacten we gescoord hebben. Dan bekijken we of de mensen al dan niet positief gereageerd hebben. Aan de hand van korte interviews gaan we na of de acties op een positieve manier hebben bijgedragen tot ons imago.”

KwaLitatieF en doeLgeriCht tewerK gaanHeb je een idee hoeveel mensen je op jaarbasis bereikt?“Dat hangt er van af. Je kan heel breed gaan en minder focussen op het kwalitatieve aspect of echt focussen op het kwalitatieve en dan heb je minder bereik, maar werk je doelgerichter. We zoe-ken een context die bij ons merk past en waar onze doelgroep aan-wezig is. Sampling op zomerfes-

tivals is daar een voorbeeld van. Het budget dat we investeren, neemt elk jaar toe. Een en ander past in een aanpak die through de line is. We communiceren de-zelfde boodschap via verschillen-de kanalen en het gedeelte ‘evene-menten’ maakt daar deel van uit.”

Wat zijn precies de doelstellingen en in hoeverre worden ze bereikt?“We houden rekening met de con-text van het evenement en wat het merkimago is dat we willen uit-dragen. In het geval van een nieuw product laten we onze doelgroep ermee kennismaken. Het is des te interessanter om je producten te promoten als je je echt in de leef-wereld van de consumenten be-vindt. En we gaan dan ook echt naar de kern van onze doelgroep. Als je op een evenement aanwezig bent, kan je heel goed je merkpo-sitionering onderlijnen door er een evenement te kiezen dat als het ware communiceert waar je merk voor staat.”

de idee achter de aanwezigheid

van cadbury op evenementen van

derden is om de doelgroep met hun producten te laten kennismaken. het

imago van cadbury, vooral bekend van

de kauwgommerken stimorol V6 en hol-

lywood, wordt dan gecommuniceerd

op een moment dat de doelgroep

voor de producten ontvankelijk is.

het is een concept dat heel sterk op

‘connecting’ is gericht. Verder is

het aspect ‘fun’ ook belangrijk. heel

wat merken als die van cadbury doen

zulke acties om hun doelgroep heel in-

tensief te bereiken. cadbury ‘creëert

zo ambassadeurs die de producten

promoten.

exeCutive summary

gert Jacobs, marketing manager van cadbury Belgium: “We komen in contact met onze doelgroep en proberen echt binnen te dringen in de leefwereld van de consument.”

In het huidige economische klimaat wordt er van u verwacht dat u meer bereikt met minder. Om dit te kunnen doen, moet u tegemoetkomen aan technologische uitdagingen door gebruik te maken van virtualisatie, de-duplicatie, cloud computing, en vele andere oplossingen. Iptor Belgium is uniek gekwalifi ceerd om u te helpen bij het beoordelen, implementeren en optimaliseren van een van deze nieuwe IT-oplossingen binnen uw informatie-infrastructuur:

• Servers en virtualisatie • Effi ciënte storage-oplossingen • Effi ciënte dataprotectieoplossingen • Effi ciënte migratie • Effi ciënte IBM Power Systems

OP WEG NAAR EEN EFFICIËNTE INFORMATION INFRASTRUCTURE

Iptor Belgium | T. +32 9 280 2424 | E. [email protected] | I. www.iptor.be

SYSTEM INTEGRATOR SOFTWARE SERVICES BUSINESS CONSULTANCY

Werken bij Iptor Belgium?

IPTOR biedt een boeiende,

snel veranderende

werkomgeving waar klantfocus

en resultaatgerichtheid

gecombineerd worden met fun,

collegialiteit en openheid. Bent

u enthousiast over een sales- of

presales-functie bij Iptor Belgium,

neemt u dan telefonisch contact

op met onze HR-afdeling:

+32 2 755 35 11.





sales & marketing

maaK van eLKe aCquisitie een mergerEen merger is in tegenstelling tot een acquisitie vaker een ‘merger of equals’ waarbij bedrijven wegens ambities en gedeelde visies, wegens elkaars sterktes, wegens een uitge-sproken win-win, voor een geza-menlijke toekomst kiezen en beide ophouden te bestaan. Zo verdwenen in de merger tussen Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham de beide bedrijven en werd een nieuw bedrijf gevormd, namelijk GlaxoSmithKli-ne. Bij mergers komen meer dan bij acquisities, naamsveranderingen en herpositioneringen voor. Maar in de praktijk worden eenzijdige ac-quisities dikwijls benoemd als mer-gers omdat een verkoop negatieve connotaties meebrengt en omdat het verkochte bedrijf de takeover acceptabeler wil maken voor de me-dewerkers. Bij eenzijdige acquisities gaan heel wat kerncompetentie, su-perieure eigenschappen en mark-topportuniteiten verloren omdat de identiteit en cultuur van de ko-per eenzijdig wordt opgelegd. Veel acquisities zijn niet het verhaal van 1+1=3. Om dat te realiseren, moet men vertrekken vanuit de cultuur, het portfoliomanagement, de iden-titeit en het merk-DNA van de twee bedrijven afzonderlijk. De merger-

waarde wordt gerealiseerd door een zuiver inhoudelijke oefening onder gelijken. Veel bedrijven beginnen met deze aanpak nadat ze hebben gemerkt dat de eenzijdige takeover een omzetdaling inluidt, te veel on-rust en frictie heeft veroorzaakt en men vastgereden is in te veel HR-vraagstukken. Alleen als beide be-drijven zich moeten aanpassen, is de kans groot dat de sterke cultuur-, portfolio-, identiteit- en imago-as-pecten van het opgekochte bedrijf in blijvende waarde is omgezet, een waarde die men trouwens al betaald heeft bij de aankoop.

respeCteer beide CuLturenBij een merger worden meestal be-drijven geïntegreerd met een ver-schillend strategisch denkkader en cultuur. We onderscheiden vier soorten strategische contexten. Het eerste type bedrijven is zuiver ge-richt op winstmaximalisatie en re-aliseert dat op een flexibele markt-gedreven manier door op basis van markttrends en visie, opportuni-teiten op te zoeken en innovatieve concepten te lanceren. De meeste starters hebben dit ‘entrepreneu-rial driven’ profiel. Overleg is min-der ontwikkeld. Actie en initiatief daarentegen zijn overontwikkeld. Ook het tweede type bedrijf heeft

enkel winstmaximalisatie als doel maar gelooft veel meer in analyti-sche planningsmethoden dan in-tuïtieve strategie om groei te rea-liseren. Deze planmatige bedrijven zijn bevolkt door tal van functione-le managers die analyseren, doel-stellingen vooropstellen en diverse scenario’s uitschrijven om die doel-stellingen te realiseren. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe planmatiger en hoe meer het intuïtie voor toe-komstige trends en innovatie ver-liest. Het derde strategisch denkka-der wordt getypeerd door bedrijven die niet alleen winstmaximalisatie maar ook menselijke waarde wil-len realiseren, door een sterke, op mensen gerichte organisatie. De-ze lerende organisaties willen niet alleen dat het bedrijf groeit maar ook de mensen die er deel van uit maken. Deze bedrijven halen dik-wijls hun kracht uit een unieke be-drijfscultuur gebaseerd op respect voor elke medewerker. De vierde soort bedrijven realiseert niet al-leen waarde door financiële winst maar ook door een sterke relatie en wisselwerking met de maatschap-pij. Het systeemtheoretisch denken is hun basis, namelijk het geloof dat het bedrijf ook een invloed heeft op de maatschappij en omgekeerd. Het Maatschappelijk Verantwoord

Ondernemen is een sterke illustra-tie van dit strategisch denkkader. Een merger is bijna altijd een ver-smelting van bedrijven met ver-schillende strategische denkka-ders. Als de entrepreneur met een planmatig bedrijf samengaat, con-flicteert de intuïtieve actie met het tragere plannen. Als een entrepre-neur versmelt met een lerende or-ganisatie dan conflicteert de be-slissing van de snelschakelende topmanager met het behoedzaam overleg in groepsverband en het re-aliseren van gedragen beslissingen. Als een entrepreneur samengaat met een maatschappij-gedreven be-drijf dan staat het maatschappelijk engagement haaks op het realise-ren van zuivere winst. Met andere woorden, het bewust maken van de verschillende denkkaders tijdens een fusie maakt dat de verschil-len niet gepersonaliseerd worden

– wat niet productief is – en dat de sterke aspecten van elk type bedrijf worden opgenomen in het nieu-we geheel. In een waardegedreven merger bewegen beide bedrijven in de richting van hun beider sterktes. Bij een eenrichtings-takeover is dit niet het geval.

maaK de waardedisCipLines ConsistentNog crucialer voor een merger po-sitionering is het in kaart brengen van de verschillende waardedis-ciplines van de samensmeltende bedrijven en hun diverse product-marktcombinaties. Er zijn drie mo-gelijke waardedisciplines die elkaar

in een merger kunnen ontmoeten. Sommige bedrijven ontsnapten aan commodity door de bedrijfs-processen uiterst kostefficiënt te maken, niet zelden met e-based systemen. Door deze ‘operatio-nal excellence’ realiseert men toch marge op weinig differentiërende

producten. Maar voor andere be-drijven is niet het prijsleiderschap maar eerder productinnovatie de ontsnappingsroute uit commodity. Hun organisatie is vooral op R&D en innovatie gericht waarbij exclu-sieve producten een premium prijs toelaten. Bij nog andere bedrijven is de waarde niet gerealiseerd door productleiderschap met unieke product/service performantie maar vooral door het aanbieden van ge-segmenteerde of zelfs gepersona-liseerde oplossingen op basis van problemen en behoeften van klan-ten. Zij zijn de klantenleiders van de sector geworden. Dikwijls bren-gen fusies bedrijven bijeen die een

verschillend soort waarde hebben gerealiseerd bij hun klanten. Het betekent ook dat totaal andere or-ganisaties worden samengebracht, want prijsleiders zitten vol met effi-ciënte mensen, productleiders met creatieve mensen en klantenleiders met klantgedreven medewerkers. En het betekent ook dat men vaak andere communicatie had ontwik-keld want de prijsleider focust op een kostefficiënte prijscommuni-catie, de productleider zet zijn bes-te performanties in de kijker en de klantenleider toont in communi-catie dat het de behoefte van zijn klanten heeft begrepen en vertaald naar een oplossing. Als bij een merger de diverse waar-dedisciplines niet worden geïnte-greerd tot een duidelijk nieuwe po-sitie rond de businesswaarde, dan krijg je een heel inconsistent ver-haal waarbij klanten en medewer-kers afhaken. Zonder een duidelij-ke visie over de waardecreatie van het nieuwe bedrijf loopt het HR-beleid, de interne communicatie, de externe branding en de nieuwe competitieve positie fout. Misluk-te mergers zijn dan ook meestal te wijten aan het niet-consistent ma-ken van de waardediscipline van het nieuwe bedrijf.

veeL aCquisities zijn niet het verhaaL van 1+1=3

business Fundamenten van merger positionering

acquisities horen bij efficiënte en

agressieve groeistrategieën.

een bedrijf kan hierdoor zijn relatief

marktaandeel snel vergroten. maar

waarom lopen dan toch vele acquisities fout? geert Vanhees

bespreekt hier een aantal cruciale

business fundamen-ten van merger

positionering.

exeCutive summary

De meeste markten hebben te maken met consolidatie. Kwetsbaardere bedrijven worden overgenomen. Bij acquisities houdt een bedrijf op te bestaan en verdwijnt haar corporate merk. Snel marktaandeel verhogen en naambekendheid versterken is vaak het hoofddoel van de koper. Maar wat zijn de business fundamenten om uit een acquisitie waarde te halen?

geert VanHees

“ Bij echte mergers creëeren de sterktes van twee bedrijven een nieuw bedrijf op een hoger niveau. Bij eenzijdige take-overs die niet vertrekken van elkaars identiteit is 1+1 geen 3.”

geert Vanhees: “Wie voor een bedrijf betaalt kan best ook van de bedrijfswaarde genieten. Beschouw daarom zowel de koper als het verworven bedrijf als gelijke in de strategische integratiefase. eenzijdige takeovers vernietigen anders de waarde waarvoor al betaald is.”





De werkelijke kunst van het dirigeren, bestaat in het uitdragen van een duidelijke visie, in het schrijven van een boeiend ver-haal, waar elke medewerker de hoofdrol in speelt. Dromen over waar u met uw bedrijf naartoe wilt, vormen de bouwstenen van uw visie. Een duidelijke visie is bepalend voor de resultaten van uw leiderschap. Het is precies wat uw medewerkers nodig heb-ben om het beste van zichzelf te kunnen geven. Als uw visie door elke medewerker begrepen wordt, kunnen ze er dagelijks gericht toegevoegde waarde aan leveren. Als uw visie een verhaal wordt, waaraan elke medewerker zijn hoofdstuk wil toevoegen, worden dromen geleidelijk aan werkelijkheid! ViCre begeleidt u in het scherpstellen van uw visie, in het schrijven van uw eigen verhaal. Met behulp van ons denkmodel verkrijgt u een visie die elke uitdaging binnen uw bedrijf omvat en han-teerbaar maakt voor alle niveaus binnen uw onderneming. U wordt eigenaar van uw muziekstuk waar elke medewerker elke dag aan mee schrijft.

toevoegen van waardeDankzij Vision Focus Management wordt het spelen van symfo-nieën voor elk orkest haalbaar. In elk bedrijf waar de visie, de focus, duidelijk is voor elke medewerker, ligt succes binnen handbereik. Elke medewerker, elke afdeling, dient de focus van zijn dirigent te kennen en te begrijpen. Zo kan hij waarde toe-voegen aan het bedrijf. De stap van denken naar doen, van droom naar werkelijkheid, is een continu proces. In het vinden van die goede balans tussen het nadenken over nieuwe ideeën en het effectief uitvoeren ervan, ligt een belangrijke sleutel tot suc-ces. In staat zijn om waardevolle ideeën tot uitvoering te bren-gen met verenigde kracht en/of bestaande activiteiten bijstellen in de richting van de visie, verdienen de nodige aandacht.

drie stappenpLanVoor de verta-ling van de visie naar de dagdage-lijkse operaties werkt ViCre via drie stappen:Stap één ‘Aware-ness’: elke mede-werker wordt zich bewust van de visie van de onder nem i ng , van wat deze

concreet inhoudt en hoe hij aan deze visie daadwerkelijk waar-de kan toevoegen. Stap twee ‘Commitment’: gesterkt vanuit de bewustwording van zijn deelvisie, zijn rol en toegevoegde waarde, is de mede-werker in staat om aan te geven wat kan, wat niet kan en wan-neer het kan. Toewijding en daadkracht gaan zo hand in hand en onderlinge afspraken kunnen gemaakt worden. Stap drie ‘Transition’: het overbruggen van de afstand tussen realiteit en droom begeleidt ViCre tijdens de transitiefase. Via haar eigen methodologie stimuleert ViCre elke medewerker om zijn rol in het behalen van de visie, in te kleuren. Vision Creation & Focus Management zijn twee disciplines die hand in hand in belangrijke mate het succes van een onderne-ming bepalen. ViCre ondersteunt ondernemingen in het suc-cesvol beoefenen van deze disciplines en maakt zo elke be-drijfsleider tot dirigent van zijn meesterstuk.

advertoriaL

naar een nieuwe dirigent met wereLdFaam door vision Creation & FoCus management

marKetinginnovatie: KortingCodes aLs marKetingmiddeLSales en kortingen zijn al jaren bewezen concepten om consu-menten tot kopen aan te zetten. Ook kortingcodes zijn een mid-del om consumenten over de streep te trekken om een aankoop te doen. Dikwijls worden deze codes door webwinkels in nieuws-brieven of reclamefolders verspreid. Sinds iets meer dan een jaar bestaan er ook kortingcode-websites. Als online marketeer kun je de code inzetten om onder meer de volgende doelstellingen te bereiken: verhogen van de orderwaarde, aantrekken van nieuwe klanten, impulsaankopen genereren, restpartijen verkopen, ge-richte acties voor bepaalde nicheproducten en naambekendheid.Coca-Cola maakt nog altijd gebruik van haar eigen marke-tinginnovatie. Op dit moment kun je in de VS vele ‘discount co-des’ vinden voor tal van producten bij Coca-Cola. De inzet van kortingcodes is in de VS een groot succes gebleken en onmisbaar in vele online reclamecampagnes. Ook in Nederland en in min-dere mate in België heeft de consument de kortingcode ontdekt. Voor veel bedrijven en online marketeers een geschikt moment om deze vorm van marketing eens van naderbij én kritisch te bekijken.

neuromarKeting: wie ziCh goed voeLt haaLt de geLdbeugeL bovenHet bedrijfsleven ontdekt de voordelen van neuromarketing, waarin wetenschappelijke technieken en inzichten worden ge-combineerd om consumenten optimaal te verleiden. Via neuro-marketing kunnen marketeers inspelen op de emoties van con-sumenten en op onbewuste processen in hun hersenen.Deskundigen zien de opkomst van de neuromarketing als een revolutie. De discipline krijgt een flinke duw in de rug door het beschikbaar komen van apparatuur die voorheen alleen voor medische toepassingen werden gebruikt. Via neuromarketing verkrijg je wetenschappelijke referenties voor zaken die voor-heen alleen op speculaties berustten. Brand engineers stellen dat zodra consumenten zich goed voelen ze meer bereid zijn de no-dige euro’s neer te tellen. Supermarkten bakken daarom massaal brood, want de geur verbetert het humeur van klanten.Hoe meer zintuigen een retailer aanspreekt, hoe groter de kans dat de consument tot aankoop overgaat. Merken moeten probe-ren om zoveel mogelijk positieve associaties rondom het merk in het brein van de consumenten te prenten.

sales & marketing

bi-monthlyheadLines

Karel De Decker

bedrijFsLeider wordt dirigent van meesterstuKVision Creation Management of hoe u als dirigent uw bedrijf leidt. U geeft uw medewer-kers niet enkel de maat aan. U betovert hen ook met een charisma dat van harde business realiteit, gebaseerd op feiten en cijfers, een muziekstuk maakt dat elke medewerker steeds opnieuw kippenvel bezorgt.

Aarzel niet ons te contacteren [email protected] 21 Business CenterDiamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgium www.vicre.eu - 014 75 25 75

de innovatiegeheimen van steve jobsDe innovatiedrang van Steve Jobs is nu al legendarisch. De top-man van Apple heeft een aantal adembenemende producten op de markt gezet en heeft er voor gezorgd dat de beurskapitalisa-tie van zijn bedrijf die van Microsoft overtrof. De Amerikaanse journalist Carmine Gallo schreef er een boek over. Hij vat Jobs’ succes samen in 8 eenvoudige principes:• Doe wat je graag doet, volg je hart en je passie. Zonder passie

geen innovatie. Innovatie is onmogelijk wanneer er binnen de-zelfde context geen passie is;

• Schop een deuk in het universum: denk eens op een andere ma-nier na over je eigen visie. Omring je met mensen die op de-zelfde golflengte zitten;

• Verander je manier van denken. Innovatie bestaat niet zonder creativiteit. En creativiteit is het samenvoegen van verschillen-de zaken (connecting the dots);

• Verkoop een droom, geen product. Apple-klanten zijn geen consumenten, maar mensen met dromen en ambities;

• Zeg neen tegen 1000 zaken. Innovatie betekent het elimineren van overbodige zaken;

• Creëer onwaarschijnlijke gebruikservaringen. Voer eenvoudige innovaties in verkooppunten door;

• Ken je boodschap. Vertel een verhaal dat blijft hangen en maak klanten enthousiast;

• Beschouw jezelf als een merk. Je vertegenwoordigt immers ’s werelds beste merk: het uwe.


www.cxonet.be December 2010 - January 2011

In maart van dit jaar vierde de bank haar 80-jarig bestaan. Naar aanleiding daarvan stelde Van Breda het boek ‘Professionele Pas-sie’ voor. Het is een ode aan onder-nemers en vrije beroepen. De Bank J. Van Breda & Co koos er bewust voor om een aantal klanten aan het woord te laten over hun zaak en ‘de passie om te ondernemen’. Hier-mee bevestigde de bank haar mis-sie: de link leggen tussen tevreden ondernemers en tevreden klanten. Klanten getuigen in dit boek over hoe en waarom je als ‘ondernemer’ begint, ondanks de crisis. Kwali-teit en dienstverlening zijn bij Van Breda geen holle woorden.Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité: “De onderne-mers (onze klanten) doen wat ze doen met plezier en doen het – als het ware vanzelfsprekend – uitste-kend. Hun goede zorgen en/of hun ondernemingszin doordringen alle echelons. En ogenschijnlijk holle

en versleten woorden als kwaliteit en dienstverlening maken ze on-waarschijnlijk hard.” Van Breda richt zich in haar niche op onder-nemers en vrije beroepen, die een krachtige en onbeschrijflijke so-berheid toepassen.

Ken uw KLantenTerwijl het vertrouwen in de bank-sector wereldwijd forse klappen kreeg, noteerde Van Breda in de eerste jaarhelft van dit jaar een netto geconsolideerd resultaat van 13,1 miljoen euro, een stijging met 10% tegenover 2009. Tegen alle markttrends in lag de nettowinst 10% hoger. De bank is niet getrof-fen door de bankencrisis en heeft geen claims of discussies met onte-vreden beleggers.“Het persoonlijk contact, de ken-nis van de leefwereld en de kwali-teit van de vermogensbegeleiding geven onze klanten zelf aan als de belangrijkste redenen hiervoor”, aldus Henriksen.Alles evolueert in een gezonde en op maat gesneden driehoeksver-houding: klant, medewerkers en aandeelhouders. De bedrijfsvoe-ring is ethisch en deontologisch gedragen en geruggensteund door een visie op lange termijn. De op maat gesneden communicatie met de klanten is dan ook van essenti-eel belang.

“We kennen onze klanten door en door en bouwen aan een sterke vertrouwensrelatie via ons netwerk van competence centers”, vertelt Henriksen. “We bieden zeer trans-parante producten aan en verko-pen geen kapitaalgarantiefondsen. Integriteit en eerlijkheid staan bo-venaan in onze missie.” Van Breda heeft in haar 80-ja-rig bestaan aan een stevige en ge-zonde reputatie gebouwd. Ze heeft geen toxische producten, noch ei-gen aandelenposities in haar porte-feuille. De bank belegt traditioneel enkel in obligaties, waarvan 91% uitgegeven door Europese over-heden. De exposure op de PIIGS-landen bedraagt slechts 25 miljoen EUR en bedraagt aldus minder dan 5% van de totale eigen beleggings-portefeuille van de bank.”

“De bank blijft goed gewapend om het hoofd te bieden aan de uitda-gingen van de financieel-econo-mische crisis dankzij een gezonde liquiditeitspositie, waarbij de kre-dietportefeuille volledig wordt ge-financierd met cliëntendeposito’s en dankzij een hoog eigen vermo-gen dat – na dividenduitkering – is aangegroeid tot 248 miljoen euro, wat zich weerspiegelt in een ui-terst sterke kernkapitaalratio van 10,9% en een solvabiliteitsratio van 14,1%.”

oCtober

2010Committee of the Regions

(BRussels)

Cxo leadership Forum 2010

august 2010 - January 2011

26 & 27

Karel De Decker

banK j. van breda & C°: suCCes danKzij tastbare passie

ode aan ondernemers en vrije beroepen‘Beste Werkgever België 2010’, een klantentevredenheid op recordhoogte, en een stijging van de nettowinst met 10%... het zijn adelbrieven in ongure, harde bancaire tijden die weinig banken kunnen voorleggen. Bank J. Van Breda & Co zit duidelijk op ramkoers. En de crisis heeft die koers niet veranderd. Integendeel. Tijd voor een gesprek met Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité.

carlo henriksen, voorzitter van het directiecomité van J. Van Breda & co: “dankzij een gezonde liquiditeitspositie slagen we erin om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van de financieel – economische crisis.”

sales & marketing


ConCept guard

congress report



Bart Van coppenolle: “een leider is iemand die whole-brained is. dat betekent dat je in staat bent om beide hersenhelften te gebruiken.”

michel de coster: “een goed evenwicht tussen heart, brains en guts maakt het verschil tussen een goede en een topmanager.”

de reChterhersenheLFt aLs basis voor nieuwe business

LeidersChap: een goeie baLans tussen heart, brains en gutseen goed evenwicht tussen heart, brains en guts maakt het verschil tussen een goede en een topmanager, aldus michel de coster, die de spits afbeet als spreker op het cxo leadership

forum. de drie begrippen kan je als kapstok gebruiken om over leiderschap na te denken. de drie factoren moeten in zekere mate aanwezig zijn, maar het ene mag het andere niet overheersen.

De uiteindelijke doelstelling: een zo hoog mogelijke efficiëntie. Als je ouder wordt, ga je hoe langer hoe meer efficiënter wor-den en niet harder werken. De factor ‘Heart’ kom erop neer dat je met je medewerkers een overeenstemming bereikt over de manier van werken. Vertrouwelijkheid is daarbij belangrijk.

Zorg dat er geen taboes en een open communicatie zijn. Kom overeen hoe het decision making process in z’n werk gaat. En zorg voor diversiteit in je team (geen copy cats). Twee keer per jaar een evaluatiemoment met je manager is aangewezen. De term ‘Brains’ definieert Michel De Coster als ‘agreeing on the frequency of meetings’. Zorg ervoor dat je efficiënt verga-dert met je medewerkers. Geen ad hoc one to one vergaderingen, vooraf een duidelijke agenda afspreken en ook op een efficiënte manier je e-mail verkeer managen. Bij het rapporteren doe je er goed aan om financiële en operationele getallen te combineren. ‘Guts’ is een moeilijk begrip want het is niet makkelijk tastbaar. Het komt erop neer dat je op je intuïtie afgaat, bijvoorbeeld bij het rekruteren. Zonder dat je soms het goed beseft, neemt je in-tuïtie de overhand. Het is goed dat je je daarvan bewust bent. Durf van mening te verschillen met je baas en neem af en toe (niet berekende) risico’s.

tijdens zijn key-note speech had Bart Van coppenolle het over zijn ervaringen als manager bij metris, zijn filosofie en kijk op ondernemerschap en zijn nieuwe project ribrain.

Het succesverhaal van Metris is intussen bekend. Het Leuvense technologiebedrijf schoot als een komeet omhoog en trok volop de kaart van de internationale ex-pansie. Van Coppenolle bracht Metris naar de beurs en alles ging hem voor de wind. Tot de bancai-re en de daarmee gepaarde eco-nomische crisis uitbrak. Metris

kwam in het oog van de storm terecht en in 2009 werd het door Nikon overgenomen.

whoLe-brained LeiderVan Coppenolle is heel sterk geïnteresseerd in onze hersen-structuur en volgens hem kan je die ‘gebruiken’ om van je busi-ness een succes te maken. Met name het onderscheid tussen on-ze linker- en rechter hersenhelft speelt een belangrijke rol in de manier waarop we ons gedragen. De meeste mensen gebrui-ken maar één deel van hun hersenen: de linkerhelft. Logisch,

lineair denken, analytisch vermogen en verstandelijke functies zitten in die hersenhelft. De rechter hersenhelft bevat onze in-tuïtie, gevoelens, gewaarwordingen en indrukken. Een leider is wat Van Coppenolle definieert als iemand die whole-brained is. Leiderschap komt er dus op neer dat je in staat bent om je beide hersenhelften te gebruiken. Een complementair executive team heeft profielen in huis die het volledige spectrum dekken.

reChterhersenheLFtInmiddels heeft Van Coppenolle een nieuw project gelanceerd rond internettelevisie. Het bedrijf staat nog in de kinderschoe-nen, maar de ambitie is groot. “Ik meen te weten wat grote na-men als Apple en Google fout doen”, verklaarde hij al. Van Cop-penolle is er sterk van overtuigd dat hij succes zal oogsten. Een nieuwe technologie die inspeelt op de structuur van onze rech-terhersenhelft ligt aan de grondslag van het nieuwe project. De rechterhersenhelft is de plaats voor fantasie, ontspanning en verlangen. De huidige aanbieders verplichten hun klanten er als het ware toe om hun linkerhersenhelft te gebruiken. Ter-wijl dat haaks staat op het concept tv kijken (lees ontspannen). De naam liegt er dan ook niet om: Ribrain wat staat voor Right Brain Interface. Met Ribrain ontwikkelt Van Coppenolle een zoekrobot die de verkoop van producten en diensten aan de tv-kijker makkelijker zal maken.

ING Belgium SA/NV – Bank – Registered office: avenue Marnix 24, B-1000 Brussels – Brussels RPM/RPR – VAT BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB – Account: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789). An insurance broker, approved by the ‘CBFA’ (Banking and Finance Commission) under the code number 12381A. Publisher: Philippe Wallez – avenue Marnix 24, B-1000 Brussels

Pass on your family business without a hitch.

ING Belgium SA/NV – Bank – Registered office: avenue Marnix 24, B-1000 Brussels – Brussels RPM/RPR – VAT BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB –

www.ing.be/business

Contact our Business and Private Banking specialists.

As the owner and manager of a family business you will

be confronted with the issue of succession sooner or

later. To pass on your business you need to take account

of not only financial and tax implications, but also family

sensitivities. What role will your children play? How will

the family’s assets be impacted? In such cases good

planning and expert advice are essential. Our Business

Relationship Managers and Private Bankers are experts

in this field and will assist you throughout the process,

taking your personal situation into account. In this way

you can be sure to optimise your situation with all the

ingredients to pass on your business smoothly. For more

information please contact your ING adviser or e-mail

[email protected].

www.ing.be/business

Contact our Business and Private Banking specialists.

As the owner and manager of a family business you will

be confronted with the issue of succession sooner or

later. To pass on your business you need to take account

of not only financial and tax implications, but also family

sensitivities. What role will your children play? How will

the family’s assets be impacted? In such cases good

planning and expert advice are essential. Our Business

Relationship Managers and Private Bankers are experts

in this field and will assist you throughout the process,

taking your personal situation into account. In this way

you can be sure to optimise your situation with all the

ingredients to pass on your business smoothly. For more

information please contact your ING adviser or e-mail

[email protected].

306x221_WS_FB_Reunion_UK.indd 1 18/10/10 17:27


December 2010 - January 2011www.cxonet.be october - noVember 2010www.cxonet.be

The shortest way to individual, organizational and strategic resilience

ExEcutivE SEarch

BiOSS PrOfESSiOnalS

OrganizatiOn DEvElOPmEnt & cOmPEnSatiOn cOnSulting

BOarD & managEmEnt rEviEw

ExEcutivE cOaching

aSSESSmEnt & DEvElOPmEnt

Esplanade 1 B78 • 1020 Brussels | +32 (0)2 474 03 90Rijvisschestraat 118 B3 • 9052 Gent | +32 (0)9 221 53 10 | www.accordgroup.be

Accord_Group_Ad_Vlerick.indd 1 24-09-2010 11:42:28

Jef staes: “personeelsdirecteurs moeten ophouden met het invullen van vacatures met mensen die hun capaciteiten en creativiteit in feite beter elders zouden aanwenden.”

nood aan nieuwe generatie Ceo’s

van neoFiet tot entrepreneur

Jef staes is niet de eerste de bes-te. al ruim 20 jaar schudt hij orga-nisaties door elkaar en deelt rake klappen uit aan wie dacht naar een genoegzame voordracht over ‘change management’ te luiste-ren. Wij hebben een aantal hr managers in elkaar zien krimpen en zowaar een aantal ceo’s onge-

makkelijk op hun stoel zien schuiven toen staes de vinger niet eens voorzichtig op de wonde legde.

Met de digitale revolutie en de telecommunicatie hebben af-zetmarkten planetaire dimensies aangenomen. In de wereld vandaag moet je voortdurend bijstuderen, je aanhoudend aan-passen aan de snel veranderende dynamiek van markten en voortdurend innoveren om te vermijden dat de concurrentie je links en rechts voorbijsnelt.

Ceo is nieuwe spiLFiguurOndernemingen moeten dus de moed hebben om de klassieke bedrijfsstructuren, zoals wij die altijd gekend hebben, in vraag te stellen en te doorbreken. Waarom? Omdat het niet langer zo is dat de baas alles weet of zou moeten weten. Dat kon vroeger, nu niet meer. Personeelsdirecteurs moeten ophouden met het in-vullen van vacatures met mensen die hun capaciteiten en creati-viteit in feite beter elders zouden aanwenden. Voor Staes houden de vakbonden zich al jarenlang vast aan de verkeerde takken van de verkeerde bomen en staan zo de vooruitgang in de weg.Organisaties en bedrijven moeten dringend op zoek naar nieu-we structuren. Dat houdt in dat CEO’s misschien eens ernstig moeten nadenken over hun functie binnen hun bedrijf. Vraag is of CEO’s zich in de toekomst niet méér als talentenjagers zouden moeten opstellen die de beste elementen die het beste bij hun bedrijf passen uit de markt halen. En waarom niet een deel van de weddes van overbetaalde kaderleden overhevelen naar een generatie jongere medewerkers die méé zijn en bereid zijn nieuwe uitdagingen aan te gaan.

de manieren waarop mensen beslissingen nemen om te kunnen werken, is terug te voeren tot het begin van de mensheid. ten-minste, dat is de visie van Willy Vochten, partner bij de accord group België.

Voor zijn presentatie baseerde Willy Vochten zich vooral op The Origin of Species van Charles Darwin en op het boek The Mating Mind van Geoffrey Miller. In dit laatste boek wordt vooral aangetoond hoe de seksuele keuze de evolutie van de menselijke natuur vorm heeft gegeven. Vochten haalt hier in-spiratie uit om na te gaan hoe de manier ontstaan is waarop mensen beslissingen nemen om te kunnen werken. “Wat ons zo specifiek maakt in vergelijking met andere wezens, is dat wij niet kunnen ontwikkelen zonder team, een gezin of een grotere groep. Wij zijn niet gemaakt om op onszelf te func-tioneren”, aldus Vochten. “We worden eigenlijk ook allemaal te vroeg geboren. In feite zouden we pas na 36 maanden geboren

morgen worden, want nu hebben wij na onze geboorte nog 24 maanden hulp nodig om te kunnen overleven”, gaat hij verder. “Van alle dieren zijn wij niet de sterkste lopers of jagers, maar omdat we in groep werken, staan we wel sterker. Binnen zo’n groep heeft elk zijn specialiteiten.”

eLK zijn roLBinnen een team neemt iedereen zijn eigen rol op. Willy Vochten: “Binnen vier kwadranten – Movement, Indivual, Inhibition en Group – zijn er een achttal rollen te onderscheiden die opgeno-men moeten worden in een team opdat het effectief zou zijn. Sommige van die rollen zijn aangeleerd, andere zitten in onze genenstructuur. Zo’n genetisch ingebakken rol zie je bijvoor-beeld in een gezin. Als de vader wegvalt, neemt iemand die rol over, vaak een van de kinderen. Ook binnen teams in bedrijven krijg je bepaalde rollen en structuren, afhankelijk van wat die teams moeten doen..” Aan het hoofd van zo’n team, en van een bedrijf, staat best ie-mand met de nodige capaciteit om met complexiteit om te gaan bij het nemen van beslissingen. Hoe meer van die capaciteit je hebt, hoe groter en meer complex het bedrijf kan zijn waar je succesvol de leiding van kan voeren.

Willy Vochten, partner bij de accord group: “aan het hoofd van een bedrijf staat best iemand met de nodige capaciteit om met complexiteit om te gaan bij het nemen van beslissingen.”




risico’s nemen is part of the business, meer nog, het is business. niemand onder u die daaraan twijfelt. op onze confe-rentie over leiderschap schetste ivan nys het internationale

handelskader waarin risk management moet worden neerge-zet. risico’s identificeren en naar behoren behandelen, het is de enige veilige weg in internationale handel.

Ivan Nys: “Risico’s allerhande zijn een deel van het zaken doen met internationale partners. Je hoeft niet innovatief te zijn in risico’s, ze zijn immers alomtegenwoordig. Het best wat men als bedrijfsleider kan doen, is flexibel te zijn tegenover risico’s. Zorgen dat je de risisco’s tijdig identificeert, ze in kaart brengt, er naar handelt, vormen in een notendop de beste behande-lingswijze.”

voor eLK risiCo is er een behandeLing en een opLossingRisico’s hebben diverse karakters. Politieke risico’s, transport risico’s, financiële risico’s... te veel om op te noemen. Het risico bovenal is dat ze allemaal in één transactie kunnen optreden. In business gaan met een internationale partner vereist dan ook dat men op voorhand de risico’s goed gaat inschatten en vooral dat men gaat proberen om de correcte ‘behandeling’ te definiëren. Goede contracten (op papier), betrouwbare partners, heldere handelingen, zijn een minimum vereiste op bij de banken aan financiële steun te geraken of om de risico’s te kunnen indekken.

Lot in eigen handenRisico’s nemen betekent dat men in business is en dat is maar goed ook. Voorzichtig omspringen is een gulden regel. Kennis van zaken is noodzaak. Binnenkort staat ongetwijfeld een nieu-we CxO op, namelijk de CRO: de chief risk officer. Het zal zijn verantwoordelijkheid zijn dat ook betaald wordt wat werd gele-verd, wat dat ook is of waar dat ook gebeurt.

filip indigne, head of sales ing lease Belgium & commercial finance Belux, a évoqué les fonda-mentaux d’une stratégie de crois-sance internationale.

“Ce n’est pas le plus fort qui survit, ni le plus intelligent, mais celui qui s’adapte le mieux au changement.” C’est de Charles Darwin. Les banques ont été au coeur de la tourmente et ING, comme les autres, a dû faire l’objet d’une aide publique. Puis s’est vue impo-ser la scission de ses activités banques et assurances. Et alors que la reprise se profile à l’horizon, “il reste”, explique Filip Indigne, “un sentiment d’incertitude sur le redémarrage économique.

trois piLiersDans un tel contexte où se dégage clairement un transfert de la puissance et du dynamisme économique de l’occident vers l’orient et où il reste des incertitudes quant à la fermeté de la reprise, quelle attitude adapter en matière de stratégie de développement inter-national? Filip Indigne: “Notre stratégie repose sur 3 piliers, dont peuvent s’inspirer les entreprises en quête de développement inter-

national. Tout d’abord, il s’agit d’être et de rester fort sur son mar-ché de base, c’est à dire pour nous le Benelux; en deuxième lieu, nous voulons nous renforcer dans les secteurs européens les plus prometteurs. Pour nous, ces fonds sont cruciaux pour nous per-mettre de développer sur le plan international, c’est à dire plus pré-cisément, et c’est notre troisième axe de croissance, à destination des marchés de pays comme l’Australie, l’Inde ou la Chine.”

Keep it simpLeCe grâce à trois grands principes très simples, qui peuvent eux aussi inspirer les entreprises désireuses de croissance. La premi-ère est ‘keep it simple’. La seconde découle de la première: dans les opérations internationales, il faut favoriser le contact direct. Le people business est fondamental. Il faut connaître ses inter-locuteurs et savoir quitter son téléphone et son ordinateur pour se rendre dans le pays où l’affaire se négocie. Le troisième axe tourne autour de la gouvernance et de la responsabilité sociétale. ING veut agir comme une organisation responsable au niveau environnemental et social.axe tourne autour de la gouvernance et de la responsabilité sociétale. ING veut agir comme une orga-nisation responsable au niveau environnemental et social.

ivan nys (ing trade FinanCe serviCe)

filip indigne (ing): “faire simple et privilégier le contact direct: deux règles d’or en matière de business international.”

ivan nys (ing trade finance service): “Je hoeft niet innovatief te zijn in risico’s; ze zijn immers alom tegenwoordig.”


fabiaan Van Vrekhem, partner van accord group: “het gaat erom te detecteren wie het best op welk niveau functioneert.”

CapabiLity meets CompLexity mitigating FinanCiaL and other risKs in internationaL trade

devenir une banque universeLLe

‘aiming For CuLturaL equaLity’

het business model van accord group is gebaseerd op Bioss (Brunel institute of organization and social studies), een spinoff van de Brunel university. het instituut is opgericht door elliott Jacques, een canadese die vooral bekend werd door de lancering

van de term ‘mid-life crisis’.

Het onderzoek van Jacques leidde ook tot de ontdek-king dat de capaciteit van een persoon om complexe ta-ken uit te voeren een levenslange en voorspelbare evolu-tie is. En dat organisaties/bedrijven systemen vormen die opgebouwd zijn uit verschillende lagen van complexiteit. Door BIOSS als uitgangspunt te nemen, wil Accord Group een andere dimensie geven aan HR en het tot in de boardroom krij-gen. Van Vrekhem: “Om de complexiteit binnen organisaties te

vereenvoudigen mogen procedures niet de overhand nemen en moet men systemen op de juiste manier gebruiken.”

het juiste niveau KiezenBinnen een bedrijf gaat iedereen op zoek naar een zeker ‘level of capability’, een comfortzone die het beste bij hem/haar past. En zo zijn er zeven niveaus: executor, problem solver, process innovator, new product/market/service innovator, new busi-ness model innovator, global industry structure innovator en global business/societal innovator. Waarom groeien organisa-ties? Omdat medewerkers zich comfortabel voelen in hun rol. Maar bij groei komt ook een toenemende complexiteit kijken en om die reden zijn er mensen die afhaken. Goed leiderschap komt er dus op neer dat je ervoor zorgt dat medewerkers voor zichzelf het juiste niveau kiezen en zich daadwerkelijk op het juiste niveau bevinden. Het gaat er dus om te detecteren wie het best op welk niveau functioneert. Op die manier kan je com-plexiteit beheersen en verkrijg je een succesvolle organisatie.

koenraad d’helft, hr-directeur bij hanssen transmis-sions, bracht tijdens zijn presentatie vooral een praktijkverhaal over hoe zijn bedrijf culturele gelijkheid in de praktijk brengt.

Hansen Transmissions is een bedrijf met een lange geschiedenis. Onder meer om zijn klanten te volgen, is het bedrijf ook in In-dia in China erg actief geworden. “We hebben daar veel capa-bele mensen gezien, en het is dan ook een grote visvijver voor nieuw talent. Binnen vijf jaar zullen we de juiste competenties niet meer vinden op de Belgische of zelfs Europese markt. We zullen de grenzen dus wel moeten openen”, aldus Koenraad D’Helft. Bij Hansen heeft men in elk geval al volop de interna-tionale kaart getrokken. “We willen een employer of choice zijn om mensen er van te overtuigen om vanuit hun thuisland bij ons te komen werken.” Omgekeerd probeert Hansen ook om zijn HR-missie in het hele bedrijf ingang te doen vinden, ook in India en China. “Bij onze waarden horen onder meer welzijn en diversiteit. In India is het wel moeilijk om onze HR-waarden ingang te doen vinden omdat zij heel hard aan het kastesys-

teem blijven vasthouden”, zegt D’Helft. Die wereldwijde focus houdt ook in dat men mensen alleen wil vergoeden op basis van performantie, en dat wereldwijd. In het carrière-ontwikke-lingsplan heeft men dezelfde graden en compensaties in alle landen. Iemand die dezelfde job doet, heeft dezelfde graad in de drie landen.

CuLtuurtrainingMaar Hansen doet nog andere dingen om de interculturaliteit ingang te doen vinden. D’Helft: “We hebben heel veel verschil-lende nationaliteiten in onze directieraad. Dit moet je doen om aan de basis duidelijk te maken dat je interculturaliteit belang-rijk vindt in het bedrijf.” Om voorbereid te zijn op de schaarste aan mensen die er tegen 2016 in ons land zal zijn, werkt Hansen ook hard aan een opleidingsprogramma, aldus Koenraad D’Helft. “We halen mensen uit India en China naar hier om ze te trainen. We hebben zelfs een hotel gekocht, en zorgen ervoor dat ze hier hun vertrouwd voedsel kunnen eten en dat er ie-mand is die hen wegwijs maakt. Maar we investeren in de drie landen ook in cultuurtraining. Als HR- departement moet je je goed documenteren om hier mee om te kunnen gaan. Binnen vijf jaar zullen er bij ons bedrijf in België voor de helft mensen uit India en China rondlopen. Tegen dan willen we een multi-culturele en internationale organisatie zijn.”

koenraad d’helft, hr-directeur bij hanssen trans-missions: “We hebben verschillende nationalitei-ten in onze directieraad. dat moet je doen om aan de basis duidelijk te maken dat je interculturaliteit belangrijk vindt.”



Jurgen Van damme: “We zijn erin geslaagd om een winst-gevend business-model uit te zetten gebaseerd op behoefte aan hernieuwbare energie.”

de internationaLe marKetingstrategie van barCo

internationaaL groeien in een ‘groene’ eConomie

Business internationa-liseren betekent nieuwe afzetgebieden opzoeken en exploreren. oppor-tuniteiten zijn er altijd maar tegelijk zijn er de valkuilen die op de loer liggen. Voor dirk hen-drickx, vice-president

emea bij Barco, is het zaak om via een grondige voorbereiding deze verkenning aan te pakken.

Om vooruit te komen is internationaliseren noodzaak, zeker voor nichebedrijven als Barco. Het opbouwen van competitieve voordelen in internationalisering is een permanente uitdaging. Toegevoegde waarde wordt bepaald door mensen, professiona-lisme en ook door differentiatie in het productaanbod. Samen-

werkingsverbanden en partnerships afsluiten met het oog op een langetermijnstrategie is ook een belangrijke ‘tool’. De sa-menwerking tussen Barco en Agfa Gevaert in de markt van de medische beeldvorming is daar een voorbeeld van.

waarde CreërenDirk Hendrickx heeft ook nog enkele raadgevingen voor jonge, startende bedrijven. “Ze moeten tijdig een SWOT-analyse opmaken, uitzoeken waar ze waarde kunnen creëren en waar er eventueel ‘waste’. Een ‘value chain analysis’ uittekenen behoort bij dit huiswerk.” En voor Hendrickx is het element ‘prijs’ niet de eerste horde. ‘Laat u niet verleiden tot prijs- daling’, is zijn devies. Werk verder aan de unieke waardeschaal en timmer aan een sterke USP. Op de waardeschool zitten belangrijke slagpinnen als: maatwerk als facilitator, hoge waar-deschaal voor de klant, een gewaarborgde service op lange termijn en een financieel gezond beheer.

het bedrijf ‘en-finity’ ontwik-kelt zonne- en windenergie-projecten voor investeerders, bedrijven en

eindverbruikers. op pakweg vijf jaar tijd is enfinity een be-langrijke speler op de wereldmarkt geworden en is momenteel actief in europa, amerika en azië.

Voor Jurgen Van Damme (international marketing manager van Enfinity) is het duidelijk: ecologische- en milieu-uitdagin-gen staan aan onze voordeur. Enfinity is er in geslaagd om een winstgevend business-model uit te zetten gebaseerd op de alge-mene behoefte aan hernieuwbare energie.

zonne-energie een hype?De grote sprong voorwaarts voor zonne-energie moet nog ko-men. De klassieke energiebronnen (olie, gas) worden duurder

en de kostprijs van de installaties voor hernieuwbare energie en zeker voor zonne-energie zal dalen. Op lange termijn zal zon-ne-energie goedkoper worden dan stroom, opgewekt door de klassieke elektriciteitscentrales. Bovendien wordt met zonne-energie de hoge investeringskost van de klassieke dure laag-spannings- en hoogspanningsdistributie vermeden. Wel zal de sector nog even moeten wachten totdat er meer performante batterijen beschikbaar zijn. Volgens Jurgen Van Damme is die ontwikkeling in een vergevorderd stadium. Intussen draait Enfinity op volle toeren, is aanwezig in 21 landen en telt het 275 medewerkers. Toch beseft Enfinity dat de groei voor een groot deel te danken is aan de subsidiëring van alternatieve energieën door de overheden. Vandaag is men nog niet echt ‘competitief ’. Voor België, voorspelt Jurgen Van Damme, zal dat pas over 4 tot 5 jaar het geval zijn. Tegen die tijd zullen de subsidiekra-nen van de overheden zijn dichtgedraaid. En dan spelen de eigen wetten van de vrije markteconomie. Hoe dan ook, de missie van Enfinity is zonneklaar: ‘de wereldmarkt de beste op-lossingen aanbieden voor hernieuwbare energie’.

From getting by to flying high We support your export

As an export credit agency, we offer SMEs, large companies, multinationals and banks:

• Insurance of export transactions• Insurance of supplier and buyer credits• Insurance of cash payable transactions• Insurance of investments abroad• Forfaiting for supplier credits• Financial guarantees

Our activities are guaranteed by the Belgian State, resulting in Standard & Poor’s AA+ rating.

For an extended overview of the ONDD service product portfolio and its European branches and af liates, visit www.ondd.be or call +32 2 788 85 37.

Your export enabled by our expertise.N A T I O N A L E D E L C R E D E R E D I E N S T

THE BELGIAN EXPORT CREDIT AGENCY

O F F I C E N A T I O N A L D U D U C R O I R E

29841_ONDD_CxO_175x123.indd 1 13/10/10 10:00

KredietverzeKeraar heLpt groei exporterende bedrijven

ondd (de nationale delcrederedienst) is de Belgische openbare kredietverzekeraar die exportrisico’s voor Belgische bedrijven indekt en daarvoor beschikt over de staatsgarantie.

Door de mondialisering is export een vitaal onderdeel van onze economie geworden. Toch is exporteren niet zonder risico. Hoe kan ONDD hierbij helpen?

exporteren naar peru, maar ooK duitsLand oF …Stel dat een Belgische producent van landbouwmachines een contract afsluit met een buitenlandse klant. Die dringt erop aan dat hij zijn betaling over drie jaar mag spreiden en dat de produ-cent een uitvoeringsgarantie stelt. ONDD kan de exporteur voor 95% dekken tegen zowel contractbreuk (vóór levering) als non-betaling (ná levering) door de klant. ONDD dekt zowel politieke risico’s – risico’s eigen aan het land waar de klant zich bevindt - als commerciële risico’s – risico’s eigen aan de klant. Daarnaast kan ONDD de vordering van de producent op de klant verdis-

conteren. Hierbij ontvangt de producent zijn geld bij de levering en dus niet over een periode van drie jaar. ONDD int dan later de vordering. Ook bij de uitvoeringsgaran-tie kan ONDD helpen, en wel met een financiële garantie. ONDD verstrekt een garan-tie ten gunste van de bankier van de producent. Zo krijgt de producent dankzij ONDD makkelijker toegang tot bij-komende bankgarantielijnen, maar ook tot investerings- en werkkapitaalfinancieringen.

ondd is er ooK voor investeerdersBelgische producenten die succesvol zakendoen met het bui-tenland kunnen na verloop van tijd beslissen om in een bui-tenlandse productie-eenheid te investeren. ONDD kan helpen door dekking te verlenen voor de politieke risico’s zoals ontei-gening, overheidsmaatregelen, oorlog en transfer die deze in-vestering met zich meebrengt.

samenwerkingsverbanden en partnerships afsluiten met het oog op een langetermijnstrate-gie is ook een belangrijke ‘tool’.

ondd de beLgisCheKredietverzeKeraar

gert Van melkebeke (ondd): “Wij kunnen de exporteur voor 95% dekken tegen zowel contractbreuk (vóór levering) als non-betaling (ná levering) door de klant.”






Jean-marie stas (Belgacom): “het is belangrijk om het juiste overnameproces te kiezen en de tegenpartij ruimte en tijd te geven zodat je naar elkaar kan toegroeien.”

nik delmeire (otm): “transport is volgens nik delmeire voldoende relevant om het op de agenda van de directiemeeting te plaatsen.”

groeien door mergers & aCquisitions business: Les nouveLLes reCettes du suCCès

LogistieK zit nog niet in de direCtieKamer

CLoud Computing: getting LiFted up into the CLouds

telindus was destijds begonnen als een Belgisch bedrijf en was uitgegroeid tot een internationale speler, deels door eigen groei, deels door een aantal overnames in het buitenland. Wijlen John cordier heeft een palmares van overnames op zijn naam.

“Telindus wilde groeien door in het buitenland dezelfde pro-ducten en diensten aan te bieden op dezelfde manier”, ver-telde Jean-Marie Stas, Enterprise Business Unit Belgacom. “Overnames leken daarvoor het beste, omdat je op die ma-nier 100% controle hebt op hetgeen je levert in de verschil-lende locaties. En dat leidt tot een uniforme klantenervaring.” In het verleden zijn een aantal overnames niet helemaal gelukt omdat de initiële aanpak niet altijd juist zat. Enerzijds door een verkeerde inschatting van het bedrijf dat men wilde overne-men, anderzijds door een niet aangepast management aanpak. Bedrijfsculturen en regionale culturen spelen hierin een grote rol. Verder is er de menselijke weerstand tegen inmenging en verandering. Beide partijen dienen te leren van elkaar en ook te aanvaarden wat de andere partij aanbrengt. Als je interna-

tionaal gaat, is het belangrijk om heel duidelijke afspraken te maken en een open communicatie te voeren. Elke vorm van geheimhouding (lees informatie achterhouden) is nefast.

KritisChe suCCesFaCtoren“Er zijn een aantal kritische succesfactoren om mergers & ac-quisitions te doen slagen”, aldus Stas. “Het is belangrijk om het juiste overnameproces te kiezen en de tegenpartij ruimte en tijd te geven zodat je naar elkaar kan toegroeien. Het verschil in culturele gevoeligheden mag niet onderschat worden. Ver-der moet je ervoor zorgen dat er een cultural fit ontstaat zodat de activiteiten van de betrokken partijen op elkaar aansluiten. Management alignment is ook een bepalende factor, zowel op lokaal als centraal niveau.” Tips voor geslaagde fusies en overnames • Bepaal je strategie zodat je added value creëert • Stel een professioneel team samen dat het project beheert• Zorg voor het juiste management team• Bepaal het integratieproces van de ‘target’• Probeer binnen de drie maanden de integratie rond te

krijgen• Durf moeilijke beslissingen nemen (en als het moet het

project stop te zetten)

nik delmeire (voorzitter otm) gaat uit van de premisse dat logistiek of eerder nog supply chain management een ‘key

topic’ is in de directiekamer van vele bedrijven. maar het transport op zich, als onderdeel van de logistiek, is dat niet.

‘LogistiCs Can maKe the diFFerenCe’Transport is volgens Nik Delmeire voldoende relevant om het op de agenda van de directie meeting te plaatsen, op voorwaar-de dat het op de juiste manier wordt voorgesteld. Logistiek is voor Nik Delmeire veel meer dan een essentiële grondstof, het maakt 10% uit van de variabele kost. Logistiek is ook het eerste contact dat de klant heeft met het geleverde product. Dus moe-ten we transport beschouwen als een ‘concept’ (design, engi-neering, implementatie). De T van Transport omvat o.m. de ‘total cost of ownership’ (prijs, packaging, shipping modus enz.). Ook marketing, supply chain, packaging development, procurement en outsourcing doen mee in onze eigen onderne-

ming. Toegevoegde waarde creëren door meer samenwerking kan. Teamwork loont.

nood aan duurzaam transport“Wij moeten in dit verhaal participeren en anticiperen”, aldus Nik Delmeire. Anticiperen en tegelijk kijken naar wat onze sector aanbelangt zoals de CO2-uitstoot, het tolgeld, de kilometerhef-fing. Ook het aantrekken van ‘Talent’ is belangrijk. Logistiek al-leen volstaat niet meer: de jobomschrijving houdt tegelijk vakge-bieden in als architectuur, engineering, finance, marketing, sales, human resources enz. Nick Delmeire gelooft ook in intelligente logistiek. De verladersorganisatie OTM werkt daar actief aan mee, onder meer door de mobilisatie en sensibilisatie van de ver-ladende industrie. Zo wil OTM het logistieke management van een bedrijf bewust maken van de noodzaak van duurzaam trans-port. Ten slotte wil OTM werken aan de optimalisering van het logistieke netwerk, bij het samenvoegen van voertuigencapaciteit, goederenbundeling in één consolidatiepunt en het opstellen van een gezamenlijk lastenboek.

de mythe dat cloud computing enkel interessant zou zijn voor kleine ondernemingen die de kost van een uitgebreid netwerk en een erp-pakket niet alleen kunnen dragen, mag tot het verleden behoren. ook voor grote ondernemingen is deze toepassing een zegen op heel wat vlakken.

“Cloud computing binnen brengen bij TVH was geen evidente zaak. Het gaat immers gepaard met het binnenbrengen van een mentali-teitsverandering. Het principe wordt dan ook behoorlijk snel aan-vaard, maar zodra alles werkelijk-heid dreigt te worden, komt vaak het conservatisme bovendrijven.” Daarmee raakt Tiboldi meteen de essentie van het probleem aan. Cij-fers zijn er immers genoeg om te staven dat cloud computing een behoorlijke besparing kan beteke-

nen voor het bedrijf. Maar mensen overtuigen bepaalde vastge-brande principes los te laten, is net iets moeilijker.

FysieKe ControLe LosLatenGebruik maken van cloud computing betekent in eerste instan-tie dat men moet kunnen leven met het feit dat niet alles meer fysiek te controleren valt. “Uw data bevinden zich op dat ogen-blik ergens in de virtuele ruimte. Hoe sterk deze ruimte bevei-ligd is en meteen ook uw data, hangt niet meer van uzelf af. Alleen het vertrouwen dat uw plaats in die oneindige ruimte enkel van uzelf is, geldt als garantie.” In tweede instantie moet men ook de voordelen van dit systeem leren waarderen. “Het gebruik maken van electronische facturen betekent een gigan-tische besparing. Bij TVH sturen wij elk jaar 1.200.000 factu-ren uit naar klanten. De gemiddelde kostprijs van een papieren factuur bedraagt 2 à 5 euro. Door een groot deel van deze fac-turen digitaal op te maken en te versturen kan dus een enorme besparing gerealiseerd worden. Cloud computing is een com-pleet business proces dat in gang gezet wordt, gebaseerd op een duidelijke mentaliteitsverandering.”

lorsque vous faites une recherche sur google, vous n’êtes pas le client, vous êtes le produit. tomtom a commencé à vendre des gps pour se lancer dans les e-goods. deux exemples parlant, selon Jean-marie stas, enterprise Business unit Belgacom, de nouveaux modèles de business ‘multi-facettes’. dont la réussite se base sur un facteur clé: l’innovation.

Un exposé passionnant sur les tendances actuelles du busi-ness, et les bonnes recettes à l’expansion internationale, voi-là ce qu’il faut retenir de l’intervention de Jean-Marie Stas. A l’évidence, les projets qui aboutissent, reposent de plus en plus

sur la capacité à ajouter au modèle de vente traditionnel des services ‘contextuels’ qui vont nourrir le core business: “La première expli-cation du succès d’Apple, ce sont de bons produits, novateurs, fia-bles et séduisants. La seconde est la plate-forme iTunes. Elle n’est pas rentable pour Apple: la plate-forme musicale est seulement en

break-even. Mais elle nourrit son activité principale, c’est à dire la vente de hardware. C’est la même chose pour TomTom. La société a mis au point un bon produit. Pour l’alimenter, elle a ensuite développé un business en ligne complètement séparé avec la vente de cartes géographiques. Enfin, dans un troisième temps, elle propose à partir et à destination des GPS des servi-ces d’information temps réel, sur les accidents ou les embou-teillages par exemple.”

Chaîne intégrée de serviCesAutre ingrédient du succès: travailler sur la combinaison de données pour proposer une chaîne intégrée de services. L’image d’une caméra policière ayant flashé un conducteur trop pres-sé sera reconnue par OCR et transmise au service d’immatri-culation des véhicules. Si le ‘bolide’ est en leasing, le système identifiera la société propriétaire, son client et le cas échéant le conducteur au pied un peu trop lourd. L’ensemble du processus est automatique. Last but not least: le business actuel passera de plus en plus par les réseaux sociaux: “C’est un réservoir appré-ciable de clients qu’il faudra pouvoir séduire, à l’exemple de Solo qui a réussi à créer une communauté autour de sa marque.”

kalman tiboldi (cio - tVh forklift parts): “cloud computing is een compleet business proces dat in gang gezet wordt, gebaseerd op een duidelijke mentaliteitsveran-dering.”

Jean-marie stas (Belgacom): “les réseaux sociaux; c’est un réservoir appréciable de clients qu’il faudra pouvoir séduire.”


ict

Cxo expert group iCt - redaCtie

de visie van eLs bLaton, Cio van axa

Crisis is opportuniteit voor ons it-departementIedereen heeft de crisis aan den lijve ondervonden, niemand is eraan ontsnapt. Ook IT-departementen niet die heel vaak hebben moeten inleveren. Toch hoeft het niet allemaal negatief te zijn, zegt Els Blaton, CIO van AXA. Je kan de crisis ook aangrijpen om nieuwe opportuniteiten aan te pakken.Lees verder op pagina 50

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing

• Bouw vlot efficiënte campagnes met eenintuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijkeinterface.

• Dankzij de online rapportering in real-time,leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgendecampagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeertu meteen op het specifieke gedrag van elkeontvanger.

• De nieuwe functies Email Interaction enEmail Health Score verrijken elk e-mailadresmet een gedetailleerd interactieprofiel.

Don’t shout. Talk.

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

EMG-partner

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit* aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

Rental of complete house and apartment furnishings

Rent everything you need in a homeFrom 1 month up to 60 months

Delivery in Benelux, France, Austria,Germany and Switzerland

Why buy, if you can rent?

For more information call +32 3 238 74 66 or visit our website • www.in-lease.com

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

19x12advertIL.pdf 1 20/11/10 09:36

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Els BlatonCIO

AXA Belgium

Jan BuysIT Manager

Accor Hotels Belgium

Chris BorremansGeneral manager

European IT Komatsu Europe

Geert ChristiaensManager IT Services

and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research

AMS

Catherine Hellebaut

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt

3M Europe

Geert SinnaeveIT Manager

Thomas Cook Belgium

Jan DobbenieCIO

Nuon

Jan HeylenICT Manager

Sanoma Magazines Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave

CIO UZ Gent

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Kalman TiboldiCIO

TVH Forklift Parts

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Freddy Van den Wyngaert

CIO Agfa-Gevaert Group

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

pagina 56

- Toegevoegde waarde blijft cruciaal in keten van leverancier tot eindklant.

pagina 54

- Business analytics power.

pagina 52

- Innovatie binnen multimedia.

pagina 50

- Crisis is opportuniteit voor ons IT-departement.





sprak iedereen nog over het klas-sieke V-model met een dip in de markt en dan de heropleving, maar als je van een heropleving wil spre-ken, dan moet ook je topline evolu-eren. Vandaag zien we dat zoiets niet het geval is. Vandaar dat in onze prioriteiten cost efficiency veel belangrijker wordt. Let wel: het is geen cost cutting, het is cost efficiëntie, en dat is een heel be-langrijk onderscheid als het over prioriteiten gaat. Dat betekent dat elk project er effectief moet toe bij-dragen om op een cost efficiënte manier een betere business te doen en een betere service te leveren.”

Uit een recent onderzoek dat Sie-mens in samenwerking met het vakblad Data News uitvoerde naar de impact van de crisis op ICT, bleek dat de meeste bedrijven in België van oordeel waren dat het ergste van de crisis voorbij was, maar dat ze wel degelijk een effect had gehad op ICT. Ook Els Blaton ontkent niet dat AXA als financiële groep de crisis wel degelijk gevoeld heeft. “Maar dankzij een gezond financieel beheer is AXA als bedrijf algemeen heel goed uit de crisis ge-komen, op een vrij stabiele ma-nier”, beklemtoont ze. “De crisis is natuurlijk verre van aangenaam, maar wij hebben er uiteindelijk van gebruik kunnen maken om onze strategie verder uit te stippelen, we hebben het als een opportuniteit gezien. En het heeft ons aan het denken gezet.”

transFormatieEen van de besluiten uit dat denk-werk was dat ook het IT-platform van AXA België voor een grondige transformatie staat. Blaton: “We zijn op verschillende vlakken gaan werken om die transformatie te rea-liseren – op het niveau van cultuur, manier van werken, maar ook op het vlak van applicaties en platfor-men. De kerngedachte achter heel die transformatie is ‘agility’. We zijn er bij AXA van overtuigd dat we ze-ker tot de gelukkigen behoren die de crisis overleefd hebben, maar dat het alleen de bedrijven zijn die zich nu kunnen transformeren naar een nieuwe economische realiteit die inderdaad ook succesvol zullen zijn in de toekomst. En die wendbaar-heid is niet alleen noodzakelijk voor IT, het is eigenlijk een end-to-end

concept dat je doorheen het hele be-drijf moet realiseren maar waarbij IT wel een sleutelrol kan spelen als enabler.”Blaton blijft wel erg realistisch: “We hopen vandaag dat het gros van de crisis voorbij is, maar op de echte heropleving van de economie is het zeker nog even wachten. Maar wij gaan verder, wij hebben tijdens de crisis geen projecten ge-schrapt maar zijn integendeel zeer sterk blijven investeren in grote projecten die ons IT-landschap grondig moeten vernieuwen. We hebben wel onze prioriteiten ver-anderd – anderhalf jaar geleden

return on investmentInvesteren in tijden van crisis is na-tuurlijk niet zo voor de hand lig-gend, de vraag naar de return on investment van een project komt dan nog pertinenter naar voren dan anders. “Logisch natuurlijk”, zegt Els Blaton. “Maar je moet wel realistisch blijven. Wij maken voor elk project een businesscase, be-halve wanneer het over investerin-gen van tien of twintig dagen gaat. Maar zodra we te maken hebben met een investering van 150.000 of 200.000 euro, dan is een busines-scase wel degelijk aan de orde. En uiteraard, als je een project van 200.000 euro gaat vergelijken met een van 20 miljoen, dan is het dui-delijk dat de eisen rond de business case van een andere aard zullen zijn. Voor kleinere projecten zijn we geneigd een kortere pay-back periode te eisen dan voor grotere – die grote projecten zijn de trans-formatieprojecten, grote structu-rele investeringen waar het moeilijker is om binnen een ter-mijn van twee jaar al een pay-back te verwachten. Maar voor de klei-nere, waar vaak ook een aantal tac-tische projecten in zitten, wordt vanzelfsprekend een kortere return on investment verwacht. Algemeen kan je wel stellen dat projecten nu op een andere manier bekeken worden, men gaat op de eerste plaats naar de rentabiliteit en de verhoogde efficiëntie kijken en het mogelijke effect op de kosten.”Els Blaton waarschuwt er wel voor je niet blind te staren op die return on investment. Soms is de vraag naar ROI immers niet aan de orde omdat het een kwestie van conti-nuïteit is zoals bij een upgrade van Windows of SAP. “En dan heb je geen keuze, dan moet je dat doen”, beklemtoont ze. “Dat is net als bij een wettelijke verplichting, dan ga

je ook niet op zoek naar de return on investment, want die is er ge-woon niet. Er zijn dan ook een aan-tal verplichte projecten die wij in een afzonderlijke categorie onder-brengen. Als wij onze budgetten voor volgend jaar opmaken, dan weten we dat er een aantal van die projecten zijn die je gewoon moèt doen, daar kan je niet onderuit.”

geen budgettaire remEn hoe zit het dan met die budget-ten, is daar bij AXA fel in gesnoeid onder druk van de crisis? “Nee, de afgelopen twee jaar hebben we de investeringsbudgetten die we had-den door de fusie met Winterthur op hetzelfde niveau gehouden. We hebben besloten dat budget niet af te bouwen om effectief die trans-formaties te kunnen realiseren. We hebben uiteraard wel de doelstel-ling om op langere termijn cost ef-ficiënter te gaan werken.”Houdt dat ook in dat AXA in te-genstelling tot vele andere bedrij-ven en organisaties geen IT- mensen

heeft laten afvloeien? “Inderdaad”, zegt Els Blaton. “Wij hebben inte-gendeel nog mensen extra aange-worven. Wij zijn heel actief bezig met talent management, als je een transformatie wil doorvoeren, dan zal dat ook een impact hebben op de skills die je in huis hebt. Door de strategische verschuivingen doet zich ook een shift voor in de com-petenties die we nodig hebben in ons IT-departement. Om wijzigin-gen doeltreffend te kunnen door-voeren heb je vaak wat nieuwe mensen nodig die een frisse kijk op de zaak hebben en die heel die ver-

nieuwing mee kunnen aansturen, en daar hebben we dan ook duide-lijk in geïnvesteerd.”Zoals zovele bedrijven neigt ook AXA voor zijn IT-departement steeds meer in de richting van het aanwerven van mensen met busi-nesskennis, niet meer louter pure IT-specialisten. “Uiteraard zoeken we verschillende profielen”, legt Blaton uit. “Maar meestal hebben we de jongste tijd senior profielen aangeworven met bijvoorbeeld een bepaalde expertise rond architec-tuur, naast experts in program ma-nagement, project management en mensen met business expertise. Dat zijn voor ons de drie grote categorieën waar we afgelopen jaren bewust naar gezocht hebben.”

nog pLannen te overEén ding is alvast zeker: aan plan-nen is er bij het IT-departement van AXA geen gebrek. “Er zijn niet al-leen de grote investeringsprojecten om de hele infrastructuur volledig te moderniseren, maar ook op het

vlak van applicaties gaan we ver-nieuwen. Voor een van onze core businesses, BOAR, zijn we de appli-caties volledig aan het herwerken, daar gaan we naar een package wat toch een heel andere manier van werken op alle vlakken zal teweeg-brengen. Dat zijn de lopende pro-jecten, maar daarnaast zijn er nog grote investeringsprojecten rond workflow, rond alles wat document en process management is – de transformaties van het applicatieve platform zijn daarmee echt wel ge-lanceerd”, besluit Els Blaton.

ict

Frans Godden

els Blaton:

“Elk project moet er effectief toe bijdragen om op een cost efficiënte manier een betere business te doen en een betere service te leveren.”

els Blaton, cio van axa: “door strategische verschuivingen doet zich ook een shift voor in de competenties die we nodig hebben in ons it-departement.”



innovatie binnen muLtimedia

Bruno Koninckx

handige oF LeuKe

hiCh teCh gadgetseerst hybride Camera van samsungMet de NX100 heeft ook Samsung een camera in het nieuwe segment van de hybride toestellen. Dit zijn camera’s die (bijna) het kleine formaat van de compactcamera’s combineren met de inwisselbaarheid van lenzen van de reflexcamera’s. Speciaal aan de NX100 is dat hij daar een zogenaamde i-Function aan toevoegt. Hiermee kan je een aantal manuele instellingen op de lens zelf instellen. Voor wie veel met manuele instellingen werkt kan dit handig zijn omdat je dan de camera met één hand kan blijven vast-houden terwijl je de instellingen met de andere hand aanpast. Maar het is wel even wennen om op deze manier te werken, en ergonomisch gezien vonden we de camera toch ook niet perfect in de hand liggen. De NX100 maakt zeker voortreffelijke beelden en zowel op automatisch als manueel kan je veel volgens eigen noden en om stan dig heden instellen. Voor 599 euro krijg je er de 20-50 mm zoom kitlens bij. Dat valt op zich nog mee. Maar als je voluit wilt profiteren van de mogelijkheden, moet je nog extra lenzen en een flash kopen, en dan wordt het wel een dure oplossing. www.samsung.be

veeLzijdige hooFdteLeFoon voor intensieve beLLersVoor iedereen die veel belt, is een draadloze hoofdtelefoon enorm praktisch: je hebt je handen vrij om bij-voorbeeld notities te nemen, en je kan blijven rondlopen. Met de Emotion W880 kan je in theorie zelfs tot 400 meter van je werkplek nog gesprekken voeren. Dit model is bovendien zo licht dat je het bijna niet voelt als je het op hebt. Het is ook erg veelzijdig: je kan het op een gewone telefoon, een telefoon met headset-voorziening, én op een computer aansluiten. Zo kan je de W880 gebruiken voor klassieke telefonie en te-gelijk voor VOIP via bijvoorbeeld Skype. Je kan de hoofdtelefoon gewoon als (groot) oortje dragen, of met een beugel over het hoofd. Een unieke extra is dat in het basisstation een tweede batterij zit die voortdu-rend opgeladen blijft. Is de batterij in de hoofdtelefoon plat, dan kan je die zelfs tijdens een gesprek – dat vanzelf even op wacht wordt gezet – vervangen door het opgeladen exemplaar. Als extra kan je er ook een hoornlifter op aansluiten. www.my-emotion.com

muLtimediamonster in smartphone FormaatDe Desire HD is het jongste toptoestel van HTC dat op het Android besturingssysteem draait. Met een 4,3 inch scherm heeft deze HTC het grootste scherm dat je op de huidige smartphones vindt. Omdat er nog maar weinig rand rond het scherm is, valt de omvang mee, maar het is allesbehalve een compact toestel. Hoewel het scherm niet dezelfde kwaliteit heeft als dat van de Galaxy S van Samsung of van de iPhone 4, is het toch heel geschikt om te surfen, beelden te bekijken of teksten te lezen. Met een 8 me-gapixel lens en een goede flits is de Desire HD dan weer een beter fototoestel dan zijn concurrenten. Voor de rest heeft hij ook alles aan boord om een volwaardig multimediatoestel te zijn. Dankzij een stevige processor en de jongste Android 2.2 versie draait alles ook lekker snel. Met de nieuwe HTC Sense die HTC als grafische schil over Android legt, krijgt de Desire HD standaard een aantal interessante extra’s mee, zoals een functie om de telefoon via je computer terug te vinden of te blokkeren. Met Locations kan je kaarten en informatie op de geheugenkaart opslaan zodat je geen dataverbinding nodig hebt. Hoewel HTC Sense erg gebruiksvriendelijk is, blijft dit toch een telefoon voor mensen die graag prutsen aan het toestel om het helemaal naar hun hand te zetten. Hij heeft niet erg veel geheugen ingebouwd, dus bij de 579 euro aanbevolen prijs tel je best nog wat voor een extra geheugenkaart. www.htc.com

Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.volkswagen.be.

Superouders verdienen superbedrijfswagens.De nieuwe Sharan. De nieuwe Touran.Tussen het huiswerk voor school en de presentaties aan klanten, tussen de danslessen van uw laatste kind en de laatste vergadering van de dag die uitloopt. Het is vaak zoeken naar het evenwicht tussen uw twee jobs: superouder en superwerknemer. Daarom heeft Volkswagen de Sharan voor u heruitgevonden. Nog ruimer en moduleerbaarder dankzij het EasyFold-zetelsysteem. En dankzij de schuifdeuren achteraan en het grootste panoramisch schuifdak van zijn klasse (in optie), zal de nieuwe Sharan alle superwerknemers bekoren.

Te ontdekken vanaf nu in het hele Volkswagen-netwerk.

4,6 - 7,2 L/ 100 KM • 121 - 167 g CO2/ KM.

Nieuwe Touran Nieuwe Sharan Das Auto.

VWG5496_PM_Sharan_FLEET Post PO_221_306_NL.indd 1 15/10/10 11:54





ict

Risk Analytics, Lloyds Banking Group a, selon Richard Norgate, Director of Decision Science du groupe bancaire, économisé quel-que 50 millions de dollars. Keith Collins: “Je donnerais un autre exemple. Le USA Patriot Act impo-se aux banques de détecter et si-gnaler les activités financières frau-duleuses à tous les niveaux de l’entreprise. Et bien l’intégration de modèles prédictifs SAS dans une base de données relationnelle peut permettre aux banques d’identifier et de traiter rapidement les tendances ou anomalies suspec-tes, tout en accélérant le processus d’ajustement des mesures et des lo-giques de détection en vue de si-gnaler plus précisément les excep-tions au sein de l’entreprise.” Le troisième de SAS touche à l’amélio-ration des processus core business. “Sanoma voulait améliorer le fore-casting des ventes de ses magazines dans les points de vente et optimi-ser ses stocks et sa distribution. Grâce à SAS, la société va économi-ser cette année de 75 à 90 millions de dollars.”

5 Chantiers teChnoLogiques“Nous avons 5 chantiers technolo-giques”, racconte Keith Collins. “Nous travaillons sur l’informati-que haute performance, sur l’auto-matisation des processus, sur la

Quels sont les deux points com-muns entre GlaxoSmithKline Bio-logicals, Dexia Banque, FPS Eco-nomie, Colruyt, BNPP Fortis, Record Bank, FPS Justice, Escapo, Truvo, Securex, Nuon, Avanzia et Overtoom et Python Prediction? Réponse: ils sont tous clients de SAS, et étaient présents dans l’en-ceinte de l’Aula Magna pour attes-ter des progrès réalisés sur base, peu ou prou, d’une technologie SAS. Qu’il s’agisse de SAS Drug Development, de SAS Risk Ban-king, de SAS Risk Assurance, de SAS Clinical Data Integration de SAS Enterprise Guide ou de SAS Social Media Analysis, il s’agit tou-jours, explique Keith Collins, Se-nior Vice President and Chief Technology Officer, de pouvoir ré-pondre, plus vite et mieux à un faisceau de questions cruciales: “Où est le problème, que se passe-t-il, que s’est-il passé, combien, com-bien de fois, où, quand, comment, quelles sont les tendances, que dois-je faire?” Ou comment la puis-sance de l’analytique booste l’in-novation et l’optimisation du busi-ness.

trois FoCus“SAS a trois focus principaux”, ex-plique Keith Collins. “La compré-hension du client tout d’abord. Nos technologies permettent de déve-

lopper à son propos une vue uni-que, d’agréger l’ensemble des don-nées non structurées le concernant et de favoriser avec lui une interac-tion individuelle en temps réel. Nos solutions ont également permis à Colruyt de passer du coupon ré-ponse ‘en bloc’ au coupon réponse personnalisé. C’est tout au bénéfice du client, et cela permet d’optimi-ser les promotions, et donc les ven-

tes.” Le deuxième champ d’activité de SAS est le ‘transformative chan-ge’ qui inclut la gestion des risques et la gouvernance. Dexia a fait ap-pel à SAS pour améliorer sa gestion des risques. Grâce à SAS Banking Intelligence Architecture et à SAS

virtualisation du business, sur la gestion des données et sur le mo-dèle SaaS. Et au coeur du dispositif de SAS, il y a toujours la base de données où le datawarehouse sur lesquels SAS va plaquer ses engins d’analyse. Collins: “Les bases de données ont évolué au point de de-venir de véritables serveurs de don-nées évolutifs et distribués, il est temps d’appliquer la puissance d’analyse de SAS et de traitement des données au moteur de la base de données. De plus en plus de clients fondent leur compétitivité sur les capacités d’analyse et nous demandent de les aider à gérer le cycle de vie des modèles analyti-ques, de la création à l’exécution.”

management dashboardParmi les témoignages des utilisa-teurs, on pourra citer le SPF Justice (gestion stratégique de performan-ce dans les prisons), GSK (plate-forme web centralisée et sécurisée d’anlayse des données), Dexia (gestion de risques), Record Bank (marketing intégré) ou encore le SPF Economie passé de feuilles Ex-cel éparses à des tableaux de bord décisionnels. Le SPF Economie, c’est 167 process et services busi-ness: des prix du carburant au bio-carburant en passant par la propriété intellectuelle, l’énergie ou la sécurité, le ministère doit jon-gler avec des quantités de données et de statistiques. D’où le démarra-ge du projet ‘Management dash-board’, développé dans un premier temps à l’intention de 4 services support du SPF économie: le dé-partement ressources humaines, le budget, la communication et l’ICT. Chaque service fournit une dou-zaine d’indicateurs qui, à partir des données du datawarehouse, alimentent un tableau de bord par service support.

soCiaL media anaLsisLe SAS Forum fut encore l’occa-sion de mettre en évidence quel-ques applications phares du numé-ro 1 belge du marché ‘business analytics’. Au menu, SAS Fraud de-tection, SAS Risk Insurance et Risk Banking, SAS Modernization, SAS Forecasting in Finance, SAS Live-cycle Management ou encore SAS Social Media Analysis. Cette der-nière solution, annoncée par SAS en avril dernier, a pour vocation de scanner les différentes commu-nautés en ligne afin de mesurer la réputation de l’image d’une socié-té, ou d’un produit. Via des fonc-tionnalités d’archivage et d’analyse s’appuyant sur un historique de plus deux ans de conversations dans les médias sociaux, cette offre apporte un éclairage sur la façon dont les consommateurs ‘ressen-tent’ leurs produits et marques; les facteurs qui les influencent et l’im-pact des conversations dans les médias sociaux sur leurs résultats. Ces informations peuvent trouver une application immédiate dans

les stratégies de marque, de e-répu-tation, de placement dans les mé-dias, de relations publiques ou de support client.

prix de L’exCeLLenCeLe SAS Forum est aussi l’occasion de récompenser des utilisateurs faisant un usage ‘stratégique et in-novant’ de solutions SAS. Cette an-née, Dexia a reçu le prix de l’excel-lence dans le domaine du ‘Risk Intelligence’. La banque utilise le MRE (Market Risk Engine) de SAS pour calculer sa Value at Risk (VaR) à l’aide d’une structure de risques intégrées. Colruyt a pour sa part reçu le prix de l’excellence dans le domaine du Risk Intelli-gence. Le groupe utilise les solu-tions SAS pour analyser les infor-mations des cartes de fidélités et identifier ainsi les domaines d’in-téret des clients. L’entreprise s’as-sure ainsi que chaque client – 2 millions de familles en Belgique – reçoit les promotions et les cou-pons de réduction les plus perti-nents.

business anaLytiCs

Le SAS Belux Forum 2010 a fait le plein le 7 octobre dernier dans les impressionnants locaux de l’Aula Magna à Louvain-La-Neuve. Au menu, une grande variété de témoignages client et de solutions métiers mettant en avant les applications les plus diverses des techniques d’analyse de données.

depuis 3 ans, la société a entrepris un virage vers les applications ana-

lytiques, selon Jim davis, responsable

marketing, elles pèsent 25 % des

revenus (15 % pour les applications

horizontales, 10 % pour les solutions

métier), le reste pro-venant en majorité des souscriptions aux outils histori-ques à destination des statisticiens.

exeCutive summary

Jean-Luc Manise

au menu du sas forum 2010: témoignages client et atelier technologique avec un leitmotiv: business analytics.

keith collins (cto sas): “plus tôt que de rivaliser de front avec les spécialistes du décisionnel, nous préférons mettre en avant nos applications de gestion des campagnes, de gestion des revenus ou encore d’analyse de la profitabilité.”

business anaLytiCs power



Belangrijk is in elk geval dat InterAct behouden blijft als een af-zonderlijke entiteit binnen Ingram Micro. Het verleden heeft immers uitgewezen dat dergelijke overna-mes al te vaak mislukken omdat men de overgenomen distributeur met toegevoegde waarde snel pro-beert te laten opgaan in het geheel.

marges en CLoudWaar zowel distributeur als resel-ler zich nog veel meer zorgen over maken, zijn de marges die steeds meer onder druk komen te staan. Vooral de reseller heeft het daar moeilijk omdat hij geprangd zit tussen distributeur en klant. “Daar kijken wij als distributeur op de eerste plaats naar de leverancier”, stelt Rudi Lenaerts. “Niet alle resel-lers zijn immers bereid nieuwe pro-ducten aan boord te nemen want het betekent voor hen toch een in-vestering.” Opvallend in het hele debat was wel dat de meeste resel-lers het cloud-fenomeen nog altijd als een ver-van-mijn-bed-show lij-ken te beschouwen – en dat is toch wel ontnuchterend want iedereen

is vandaag al met cloud computing bezig of heeft plannen in die zin. Maar Rudi Lenaerts blijft heel objectief: “We zien een evolutie, sommige resellers doen al wat din-gen met de cloud, maar het is abso-luut nog niet matuur, zij hebben nog geen compleet aanbod. En uit-eindelijk is het de eindklant die beslist – al kunnen de resellers hem daarbij wel helpen om de juiste beslissing te nemen, als betrouw-bare adviseur.”

Begin september nam Ingram Micro, ’s werelds belangrijkste grootdistributeur van computer-materiaal en –diensten, InterAct over, de Belgische distributeur met toegevoegde waarde die in België en Luxemburg een netwerk van meer dan 450 value-add resellers bedient. Een paar weken later hield InterAct ter gelegenheid van zijn 8ste Partner Day een rondetafelge-sprek met de CEO’s van twintig vooraanstaande resellers en het topmanagement van enkele leve-ranciers. Een relatief rustig debat dat uiteraard draaide rond de over-name van InterAct maar dat toch nog enkele andere pijnpunten blootlegde.

het waaromDé kernvraag was natuurlijk wat Ingram Micro bezielde om Inter-Act over te nemen en wat InterAct deed toehappen op dat overname-bod. “Heel eenvoudig”, zegt Steve Meynen, afgevaardigd bestuurder van Ingram Micro Belux: “Ingram Micro staat bekend als een onder-neming die volumes draait, een box mover, terwijl de waarde van

een value-add distributeur ‘m vooral in lead management zit en in het verkopen van oplossingen in plaats van producten. Wij wilden al langer die richting opgaan en met de overname van InterAct hebben we een karrenvracht aan expertise aan boord gehaald.”Ook voor Rudi Lenaerts, de vroe-gere CEO van InterAct en nu hoofd van de Value Division van Ingram Micro, was het plaatje zonneklaar: “De reden waarom wij het aanbod

van Ingram Micro aangenomen hebben, is eenvoudig: het distribu-tielandschap wordt alsmaar globa-ler en in België worden we hoeda-nook geconfronteerd met wat er buiten de landsgrenzen gebeurt. En dat betekent dat we als kleine dis-tributeur niet langer grote leveran-ciers kunnen aantrekken omdat de beslissingen niet meer lokaal geno-men worden. Bovendien kunnen we nu ook aan onze mensen betere loopbaanvooruitzichten geven.”

toegevoegde waarde bLijFt CruCiaaL in Keten van

LeveranCier tot

eindKLant

rondetaFeL van interaCt

Het blijft dansen op een slappe koord, de verhouding tussen leverancier, distributeur en reseller. Maar over één ding zijn ze het allemaal eens: zowel distributeur als reseller moeten zorgen voor toegevoegde waarde – al is het niet altijd duidelijk hoe die gehono-reerd zal worden.

Frans Godden

steve meynen, afgevaardigd bestuurder van ingram micro Belux: “met de overname van interact hebben we een uitstekend team aan boord gehaald, met een karrenvracht aan expertise.”

rudi lenaerts, de Vroegere Ceo Van interaCt en nu Hoofd Van de Value diVision Van

ingram miCro

“ Sommige resellers doen al wat dingen met de cloud, maar het is absoluut nog niet matuur, zij hebben nog geen com-pleet aanbod.”

Cxo expert group LogistiCs - redaCtie

suppLy Chain management in de praKtijK bij tessenderLo group ChemiCaLs

pLanning is het hart van suppLy Chain managementJohan Van Den Broeck is SC and Purchasing Director bij Tessenderlo Group en werkt binnen de Business Group Chemicals die ongeveer de helft van de groepsomzet vertegen-woordigt. “Supply chain management is een kritische activiteit, maar als organisatie moeten we ons tegelijkertijd ook bescheiden opstellen”, vertelt hij. “Het blijft een dienst-verlenende activiteit die is afgestemd op het realiseren van onze business doelstellingen. Supply Chain management is de olie die de ketting vlot laat ronddraaien.”Lees verder op pagina 58


logistics

Dave BellekenssLogistiek directeur

Multipharma

Jürgen Berckmans

Supply Chain Director Danone

Erik ChabotBusiness Unit Manager

Logistics Honda Europe

Mike CallensVice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Oliver CorluyPresident

PICS Belgium

Suzy CostersDirector

SC2 Supply Chain Square

Isabelle DeroLogistiek manager

Hubo België

Sonja De WolfLogistiek manager

Eternit

Geert SwinnenBusiness Services

Manager Chevron Phillips

Chemical Company

Nik DelmeireNationaal voorzitter

O.T.M.

Paul MasscheleinProcurement Director

Asco Industries

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en

Universiteit Antwerpen

Luc PeetersSupply Chain Director

Nutricia-Milupa Belgium

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven

Maarten PeetersLogistiek manager

Hansen Transmissions International

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing DirectorTessenderloo Group

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Telenet

pagina 62

- Facility management van A tot Z.

pagina 61

- Via Pact 2020 zal Vlaanderen zich als logistieke draaischijf in Europa positioneren.

pagina 58

- Supply Chain management in de praktijk bij Tessenderlo Group Chemicals.





met andere woorden wat wij als organisatie naar onze klanten wil-len uitstralen. We moeten alle activiteiten als één geheel overzien. We trachten zo-veel mogelijk te anticiperen in plaats van te reageren op gebeurte-nissen. Heel belangrijk is dus ook om zichtbaarheid te creëren. Je kan pas een goede coördinatie voeren wanneer je weet wie wanneer wat aan het doen is. Zo kan je de balans tussen je dienstverlening (wat de klant verwacht) en je supply chain kost in evenwicht houden. Als je bijvoorbeeld een hoge voorraad aanlegt om steeds te kunnen leve-ren, ga je heel wat middelen moe-ten vrijmaken om die voorraad te financieren. Het gaat altijd om het afwegen van alternatieven die met de business moet bespreken.”

verregaande integratieWat zijn de aandachtspunten bin-nen jullie productieproces?“In de meeste van onze productie-processen doen wij het omgekeer-de van vele bedrijven. Normaal neem je een aantal grondstoffen en maak je daar één eindproduct van, terwijl wij één grondstof nemen en daaruit meerdere producten ma-ken. Ook typisch voor onze pro-ductie is de verregaande integratie. Het gaat om een ketting van activi-teiten waarbij heel wat producten van de ene naar de andere fabriek of zelfs naar andere vestigingen gaan. Dat heeft een aantal voorde-len, maar geeft ook een extra com-plexiteit omdat je alle stromen in-tern op elkaar moet afstemmen. Ook onze bijproducten moeten in-tern verbruikt of verkocht kunnen worden. Als hoeksteen van onze supply chain processen hebben we een sales & operation planning proces. Daarbij hanteren we naast traditionele massabalansen ook

Tessenderlo Group is een internati-onaal georiënteerd bedrijf met een omzet van zo’n 2,5 miljard euro. Die wordt gerealiseerd door vier business groepen: chemicals, plas-tics converting (verwerken van kunststoffen), specialties (de gela-tine-eenheid, pharma en het ver-werken van kadavers van dieren) en Tessenderlo Kerley, een afdeling die service levert aan bedrijven waarbij het de zwavelhoudende af-valstromen opneemt en verwerkt tot vloeibare meststoffen. Tessen-derlo Group telt ongeveer 8.000 medewerkers en heeft wereldwijd 100 vestigingen. Het is een B2B be-drijf dat via zijn chemicals business group voornamelijk basis chemi-caliën aan verwerkende onderne-mingen levert.

Hoe ziet jullie supply chain er precies uit?“De supply chain is voor ons een keten van activiteiten vanaf de le-verancier tot bij de klant. Die acti-viteiten gaan eigenlijk gepaard met drie stromen: de fysieke (de goede-ren), de informatieve (orderbeves-tiging, factuur,..) en de financiële

(inkomende en uitgaande geld-stroom). Supply chain management is het synchroniseren en coördineren van die reeks van activiteiten zo-dat ze op elkaar afgestemd zijn. Aankoop moet op het juiste mo-ment de grondstoffen laten leve-ren. En onze customer service af-deling moet ervoor zorgen dat de klant zijn producten op tijd en op de juiste plaats geleverd krijgt, aan de afgesproken prijs en met een minimale kost. We hanteerden een aantal basisprincipes bij het op punt stellen van onze organisa-tie. Supply chain management mag niet op een gefragmenteerde manier gebeuren binnen één loca-tie, maar over verschillende loca-ties en productieeenheden heen. Het hart van supply chain ma-nagement en de dirigent van het orkest is planning. En zoals elk goed dirigent betaamt, stelt die zich ten dienste van de muziek en van de partituur. Die wordt in ons geval geleverd door de directies van de verschillende business units. Het zijn zij die bepalen wat voor muziek er wordt gespeeld –

economische modellen om te bere-kenen hoe we onze winsten kun-nen maximaliseren. Op maande-lijkse basis schatten we in wat de verwachtingen zijn voor de ver-schillende producten en – rekening houdend met de marges – wat de ideale productieplanning is.”

Hoe ziet jullie SC organisatie er dan uit ?“Overstappen naar een supply chain benadering is meer dan al-leen je logistiek manager supply chain manager noemen. Het gaat eigenlijk over het coördineren en synchroniseren van de activiteiten in de keten. Dat betekent dat plan-ningsactiviteiten zowel op korte als op middellange termijn integraal deel uitmaken van onze SC organi-satie, naast customer service en het operationele luik van de logistiek (laden en lossen). Verder beschik-ken we over een groep specialisten onder de noemer ‘supply chain business support’, die de nodige ondersteuning geven voor master

data (beheer en standaardisatie van gegevens in ons ERP systeem), Business Process Coordinators die werkprocessen ontwerpen en ver-eenvoudigen en SC netwerk opti-malisatie. Ten slotte is ook het aan-koopdepartement nauw verbonden met deze activiteiten.”

the best oF both worLdsIs supply chain management van strategisch belang voor jullie ?“De laatste drie à vier jaar hebben we heel wat zaken drastisch ver-anderd: we zijn overgeschakeld van een geografische organisatie naar een functionele organisatie. Vroeger hadden we een organisa-tie per site en elke site had een aantal mensen verantwoordelijk voor logistiek, productie, HR,… Er was weinig communicatie tus-sen de verschillende vestigingen. Nu hebben we een organisatie waarbij de verschillende business units ondersteund worden door een aantal departementen die voor alle vestigingen werken: operati-

ons, aankoop en supply chain, HR en controlling. Cruciaal daarbij is dat je niet evolueert van geografi-sche naar functionele silo’s. Je moet er dus voor zorgen dat de verschillende overschrijdende af-delingen voldoende met elkaar en met de business communiceren. De functionele organisaties moe-ten dus heel sterk ‘business alig-ned’ zijn. We verkrijgen niet al-leen synergie door een goeie samenwerking tussen experts op het gebied van supply chain, maar ook omdat er heel goed wordt sa-mengewerkt met mensen uit de business (zoals verkopers) die een enorme verrijking kunnen zijn voor al je supply chain activitei-ten. We willen eigenlijk ‘the best of both worlds’: een efficiënte or-ganisatie voor supply chain, die tegelijkertijd is afgestemd op het dienen van de business strategie en de klant.”

Op welk gebied willen jullie nog verder evolueren?“We hebben onze grote verande-ringen achter de rug. Tegenwoor-dig zijn we veel met kleine verbe-teringen bezig die stuk per stuk worden geïmplementeerd. Een tijd geleden hebben we onze customer service diensten op één plaats ge-centraliseerd. Nu bekijken we hoe we alles op het eind van de maand op de juiste manier kunnen afslui-ten en naar de boekhouding kun-nen sturen. En hoe we de commu-nicatie tussen kredietbeheer en klantendienst customer service kunnen optimaliseren. Dat gaat om voortdurende verbeteringen. Business alignment houden we ook voortdurend in het oog. Als we kennis vanuit de business en de supply chain kunnen samenbrengen, geeft dat de beste resultaten.”

logistics

joHan Van den BroeCK:

“Zoals elk goed dirigent betaamt, stelt die zich ten dienste van de muziek en van de partituur. Die wordt in ons geval geleverd door de directies van de verschillende business units.”

Johan Van den Broeck, sc and purchasing director bij tessenderlo group: “als we kennis vanuit de business en de supply chain kunnen samenbrengen, geeft dat de beste resultaten.”

60 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 61




Performance Improvement

Meetings & EventsStrategic eventmanagement | Meeting planning | Sourcing and technology solutions |Live communication

Creative reward & incentive programmes

Creating inspiring meetings and events that support your business objectives

ww

w.m

ci-

gro

up

.co

m/b

elg

ium

MCI Benelux SA | Avenue de Tervueren, 300 | B-1150 Brussels, Belgium

Phone: +32 (0)2 743 1540 | Fax: +32 (0)2 743 1550 | [email protected]

intern transport een ondersChatte sChaKeL in bedrijFsproCessenIn een moderne organisatie krijgen de verschillende bedrijfsproces-sen de volle aandacht om de processen zo efficiënt kwaliteitsvol mo-gelijk te laten verlopen. Om bedrijfsprocessen gaande te houden, moeten allerlei dingen voortdurend aangevoerd, afgevoerd of ver-plaatst worden. De transportbewegingen krijgen echter niet altijd evenveel aandacht. Nochtans wanneer een transportbeweging niet op tijd uitgevoerd kan worden, heeft dat dikwijls zware gevolgen voor de andere processen. Door elke beweging te registreren, worden trans-portbewegingen in kaart gebracht en krijgt men een inzicht in de ver-schillende flows.

optimaLiserenDe toewijzing en het ogenblik van uitvoering van de opdrachten wordt dikwijls door gewoonte of willekeur bepaald. Men kan effici-enter werken door het toepassen van een aantal optimalisatieregels:- Wie is het dichtst bij? - Welke opdrachten kunnen samen uitgevoerd worden (routing)? - Welke opdracht is het meest dringend? - Werken volgens het ‘pull’ principe

inFormerenHet is aangewezen dat de opdrachtgevers van de transportopdrachten op de hoogte zijn van de uitvoering. Zo zullen de opdrachten op een meer gedisciplineerde manier overgemaakt worden.PHI DATA is actief in het leveren van ICT oplossingen, specifiek voor mobiele gebruikers. Het gebruik van een mobile terminal is het ideale middel om de doelstellingen van meten, optimaliseren en informeren via informatisering te bereiken.

puLL – push systeemEen voorbeeld van zo’n transportoptimalisatiesysteem is een ‘push-pull systeem’. Men voorziet terminals aan de verschillende locaties waar transportopdrachten moeten uitgevoerd worden. Men kan hierop een aanvraag aanmaken voor afvoer (‘push’) of aanvoer (‘pull’). Wanneer er een push en pull aanvraag bestaat voor een bepaalde combinatie van oorsprong en bestemming, zal het systeem een transportopdracht aanmaken. De chauffeur die vrij is en het dichtst bij z’n actuele positie gelegen is, zal die toegewezen krijgen.

opLossingen PHI DATA heeft ervaring met de ontwikkeling en implementatie van dergelijke mobiele oplossingen en kan u daar ook mee helpen. Gebeuren er bij u ook interne transporten? Wij zullen die graag met u bekijken om die te optimaliseren.

In enkele jaren tijd is de logistieke sector uitgegroeid tot een strategi-sche sector voor Vlaanderen, met meer dan 9% van het BNP en 8% van de totale tewerkstelling. “Met de Vlaamse regering hebben we dan ook besloten om deze sector mee te nemen in het ViA 2020, waar we Vlaanderen als logistieke draaischijf binnen Europa willen positioneren.”Volgens een tweejaarlijkse studie van Cushman & Wakefield staat ons land sedert 2002 helemaal bo-venaan de rangschikking als meest aantrekkelijke logistieke regio. “We moeten onze strategische lig-ging maximaal valoriseren en op een gestructureerde manier blijven investeren in innovatieve logis-tiek”, aldus Kris Peeters;

vier LogistieKe pijLersDe structuur van ‘Flanders Logis-tics’ werd aangepast en uitgebreid.Momenteel wordt gewerkt rond vier logistieke peilers:Flanders Land Logistics, Flanders Port Area, Flanders Air Transport Network en Flanders Inland Ship-ping Network. De coördinatie tus-

sen deze pijlers wordt gedaan door een overkoepelend platform waar-bij een intens netwerk tussen de overheidsdiensten, academici en middenveld wordt gecreëerd.Kris Peeters: “Willen we een logis-tieke topregio worden moeten we een intelligent, duurzaam, multi-modaal en geïntegreerd transport-systeem tot stand brengen. Tegen 2020 moet alle goederentransport zoveel mogelijk met de meest duur-zame transportmiddelen gebeuren en tegen de laagst mogelijke logis-tieke kost. De inplanting van een nieuw logistiek magazijn van 27.000 m2 in Willebroek (eigenaar ODTH) is daar een voorbeeld van. Omdat het goederenvervoer via het water gebeurt, worden de logistie-ke kosten via dit distributiecen-trum verlaagd door het recht-streeks overslaan van goederen vanop het schip.”Volgens Kris Peeters is een efficiën-te bundeling van de logistieke goe-derenstromen noodzakelijk.“Vlaanderen moet een voortrek-kersol spelen in Value Added Lo-gistics. Dat zijn logistieke activitei-ten waarbij we waarde toevoegen aan de goederen die in Vlaanderen terechtkomen. Zo moeten we alle mogelijke manipulaties kunnen uitvoeren zoals het labellen, inpak-ken, strippen en stuffen. Dankzij deze activiteiten met hoge toege-voegde waarde scheppen we werk-

gelegenheid, een duurzame groei voor onze economie en leggen we geen overdreven beslag op de be-perkte ruimte die in Vlaanderen beschikbaar is. Een absolute win-win situatie dus.”

het ‘pieKprojeCt’ en de ‘watertruCK’Rond deze doelstellingen lopen er in Vlaanderen een aantal projec-ten. Een eerste is het ‘piekproject’, in samenwerking met de distribu-tiesector en moet de leefbaarheid van de woonomgeving verbeteren. Dat kan gebeuren door technische ingrepen aan vrachtwagens en het invoeren van laad- en loszones, door opleiding van personeel en door leveringen buiten de piek-uren. Verhoogde verkeersveilig-heid en vermindering van conges-tie sluiten hierbij aan.Een ander voorbeeld is de ‘water-truck’, een nieuw vaarconcept dat heel wat flexibiliteit biedt op het vlak van bereik en volume van goe-deren via de waterweg. Op kleine vaartwegen verplaatst de nieuw ontwikkelde duwboot één duwbak. Op grotere waterwegen worden verschillende duwbakken gekop-peld en in konvooi vervoerd.“De Vlaamse overheid en de be-drijfswereld moeten samen op een complementaire manier de toe-komst van Vlaanderen uitmaken en bepalen”, besluit Peeters.

Vlaams minister-president Kris Peeters wil elk bedrijf dat investeert in een innovatieve en duurzame toekomst aanmoedigen. En zeker wanneer het gaat over bedrijven in de zogenaamde speerpuntsectoren, zoals de logistieke sector.

elk bedrijf dat investeert in een

innovatieve en duurzame toekomst verdient een sterke

aanmoediging, zeker wanneer het gaat

over bedrijven in de zogenaamde speer-puntsectoren, zoals

de logistieke sector. minister-president

kris peeters licht toe.

exeCutive summary

Karel De Decker

Kris peeters

“ We moeten onze strategische ligging maximaal valorise-ren en op een gestructureer-de manier blijven investeren in innovatieve logistiek.”

Kris peeters heeFt ambitieuze pLannen met via 2020

Vlaams minister-president kris peeters: “Willen we een logistieke topregio worden moeten we een intelligent, duurzaam, multi-modaal en geïntegreerd transportsysteem tot stand brengen.”

“vLaanderen positioneert ziCh

draaisChijFaLs LogistieKe

in europa”

logistics





gingen van België. “Het ontwerp van een gebouw is inderdaad een belangrijk gegeven voor de facility manager”, aldus Yves Van Hool-and.IFMA werkt pro-actief en neemt diverse initiatieven. Vooral op het gebied van opleiding wordt intens gewerkt. Nieuwe opleidin-gen worden ontwikkeld, in samen-werking met hogescholen in de drie regio’s in ons land. Daardoor zijn er de jongste jaren honderden profes-sionals afgestudeerd met een diplo-ma Facility Management op zak.

de visie van de iFma-expert Kris CLootsDe rol van de facility manager is het afgelopen decennium geëvo-lueerd van een uitvoerende naar een strategische functie, met na-me het creëren van alle materiële processen (hard en softservices) die de core-business ondersteu-nen. Facility management is erop gericht een efficiënte werkomge-ving voor de medewerkers te ga-randeren. In functie van het be-drijf kan dat, volgens Kris Cloots (ISS), zeer ver gaan, en behoren diensten als mobiliteitsmanage-ment en ICT tot FM. Idealiter rap-porteert de facility manager aan een boardmember, en is hij advi-seur van de algemene directie op het gebied van duurzaam onderne-men en bedrijfscontinuïteit.

IFMA heeft steeds een prominente rol gespeeld in de professionalisering van het vak van de facility manager, onder meer door de organisatie van opleidingen en het bekend maken van facilitaire dienstverlening bij het grote publiek. In de markt merkt Kris Cloots een duidelijke evolutie op naar de meer geïntegreerde aan-bieders van totaaloplossingen die ook zelf een aantal diensten leveren, zoals Compass, ISS en Sodexo.

De Belgische tak heeft vooral de voorbije jaren een opvallen-de sprong voorwaarts gemaakt. Naast de leden zijn er nog de ve-le duizenden geïnteresseerden die aan de activiteiten van de vereniging kunnen deelnemen. Onder facility management vin-den we onder meer activiteiten terug als: vastgoed- en contractbe-heer, industrieel en gebouwen on-derhoud en schoonmaak, catering, veiligheid en mobiliteit, bureau-tica, energiebeheer, afvalbeheer,.... en dat zowel voor privé-onderne-mingen als voor de overheids-, de non-profit- en de zorgsector. De hoofddoelstelling en missie van IF-MA: het vakgebied vooruit trekken en een ondersteuning bieden voor de carrière-ontwikkeling van haar leden. Een ‘knowledge based’ mis-sie wordt gedeeld door een actief netwerkplatform.

evenementenIFMA Belgian Chapter organiseert maandelijks veel én belangrijke evenementen. Naast netwerking (op de nieuwjaarsreceptie van 20 januari 2011 in het Conrad Hotel Brussel is Minister van Staat Her-man De Croo de bijzondere gast), zijn er tal van ‘inhoudelijk’ sterke programma’s. Bij de diverse eve-nementen worden vaak vooraan-staande politici betrokken. Zo werd onder impuls van Rik Daems een werkgroep in het leven geroe-pen rond de vereenvoudiging van de openbare aanbestedingen.

een huis met veLe KamersAls je de departementen Facility Management van twee verschillen-de bedrijven vergelijkt, is de kans echt klein dat hun scopes gelijk zullen zijn. Breed bekeken dekt FM alle activiteiten die het beheer van de werkomgeving tot doel hebben, met een ondersteunende rol voor mensen en organisaties.

pro-aCtieF werKenIFMA Belgium heeft intensieve contacten met andere beroepsver-enigingen. Zo was het laatste eve-nement ‘Architectuur en FM’ een samenwerking met de Koninklijk Federatie van Architectenvereni-

Dit vraagt een enorme flexibiliteit van de betrokken bedrijven, aan-gezien samenwerking in allerlei verbanden mogelijk moet zijn in functie van wie de leiding van het project in handen heeft. Vandaag main-contractor, morgen mis-schien sub-contractor...

beLang van waardeCreatieVoor Kris Cloots is FM veel meer dan kosten alleen. Het cliché dat de facility manager al in de ontwerp-fase van nieuwbouwprojecten dient betrokken te worden, geldt nog steeds. Een goed FM-beleid werkt kostenbeheersend op korte termijn en kostenbesparend op de langere termijn. Voorwaarde is evenwel dat er een minimale investering kan zijn in duurzame technieken en/of mate-rialen die een bewezen ROI hebben.

De facility manager is de uitgele-zen adviseur van de algemene di-rectie op gebied van Corporate Social Responsability, want duur-zaam ondernemen staat met stip op nummer één van de agenda van de moderne facility manager. Dat is dan ook DE uitdaging voor de komende jaren, aldus Kris Cloots.

iFma-expert KareL vanKeirsbiLCK aan het woordVoor Karel Vankeirsbilck (GSK Biologicals) is de taak van de fa-

cility manager sterk geëvolu-eerd. Van de vroegere uitvoeren-de functie draagt FM vandaag bij tot de strategische koers van een bedrijf. Het invoeren van nieuwe werkmethodes die het begin van andere managementstijlen in-luiden is hier een voorbeeld van. Bij desksharing en homeworking wordt bijvoorbeeld de nadruk ge-legd wordt op ‘management by objectives’ en niet meer op ‘ma-nagement by control’.De informatisering van het be-drijfsleven heeft ook FM sterk be-invloed. De facility manager van vandaag wordt verondersteld rap-portering te kunnen doen in be-heerssystemen zoals SAP. Cost control staat ook hoog in de prio-riteitenlijst. Hij dient dan ook de CFO te zijn van zijn eigen departe-ment en over de nodige financiële kennis en ervaring te beschikken. Hij moet in staat zijn real estate strategieën te ontwikkelen op mid-dellange en lange termijn en moet dus toegang hebben tot de strategi-sche plannen van het bedrijf. KPI Management en het introduceren van principes zoals ‘lean’, ‘opera-

tional excellence’ en ‘kaizen’ zijn mettertijd deel gaan uitmaken van de taak van facility manager.

Voor Karel Vankeirsbilck moet de facility manager niet noodzake-lijk deel uitmaken van de ‘board of directors’. Belangrijk is wel dat hij op voldoende hoog niveau functi-oneert om toegang te hebben tot de strategische plannen van het bedrijf. Hij moet weten wat het rekruteringsbeleid gaat zijn in de komende jaren, wat de groei of af-

slankingsplan-nen zijn, welke producten er in de pipeline zit-ten en welke impact dat alles heeft op de acti-viteiten van zijn departement.

de speLers op het veLdVoor GSK Biologicals zijn de belang rijkste spelers van het mo-ment Securitas voor de veiligheid, Compass voor catering, ISS voor cleaning, Dalkia voor de hard ser-vices, Cegelec vooor maintenance, Belgacom en Proximus voor de te-lecom en Sprint voor de leased li-nes. De contracten worden vaak ge-kenmerkt door een hoge graad van transparantie. KPI management is een essentieel onderdeel ervan, waardoor het mogelijk wordt de ser-vice levels te definiëren, op te vol-gen en te rapporteren via een dash-board.

Cost ControL is essentieeLFM creëert volgens onze Vankeirs-bilck veel waarde voor het bedrijf. Er is de constante zorg voor inter-nal customer satisfaction en het is duidelijk dat tevreden werknemers beter zullen presteren in met een verzorgende en motiverende wer-komgeving. Cost control is een permanente opdracht van de faci-lity manager. Hij zal samen met aankoop synergie moeten zoeken bij leveranciers en door consoli-datie een geïntegreerd FM pro-beren te voeren, met de juiste ba-lans aan outsourcing. Ten slotte: de facility manager van vandaag is pro-actief. In snelgroeiende sec-toren zal hij actief zijn in het in-voeren van nieuwe werkmetho-den en zal hij het nodige moeten doen om de groei te vrijwaren.

logistics

iFma: vaKvereniging voor FaCiLity management

IFMA (International Facility Management Associaton) Belgian Chapter is een van de 126 chapters van IFMA International, die wereldwijd 19.000 leden, gespreid over een 60-tal landen, verenigt. IFMA Belgium is een professionele vakvereniging en telt ruim 500 leden die actief zijn in de wereld van Facility Management (FM). Yves Van Hooland is voorzitter van de Belgian Chapter.

Karel De Decker

FaCiLity management

van a tot z

Yves Van hooland is voorzitter van ifma Belgian chapter. de vereniging telt in België 450 leden.

karel Vankeirsbilck: “tevreden werknemers zullen beter presteren in een verzorgende en motiverende werkomgeving.”

yVes Van Hooland

“ Onze ‘know-ledge based’

missie wordt gedeeld door

een actief netwerkplat-

form.”Kris Cloots

“ In de markt merkt Kris Cloots een duidelijke evolutie op naar de meer geïntegreerde aanbieders van totaaloplossingen.”

Karel

VanKeirsBilCK

“ Van de vroegere uitvoerende functie draagt facility management vandaag bij tot de strategische koers van een bedrijf.”

Dit artikel kwam tot stand in sa-menwerking met IFMA. Meer in-formatie vindt u op www.ifma.be

Volgens kris cloots is rapporteert de facility manager idealiter aan een boardmember en is hij adviseur van de algemene directie.

Cxo expert group FinanCe - redaCtie

rudi de winter (aannemingen van Laere) ziet sCherpe Kantjes aan de banK/KLant-reLatie

verstandshuweLijK tussen businessKLant en banK noodzaKeLijKWe hebben de laatste tijd al heel wat neergeschreven over business banking. Over dit onderwerp bestaan ontelbare theorieën, meningen en verhalen. Toch leek het ons interessant om eens aan te kloppen bij één van onze leden van de expert groep Finance, om een beeld te krijgen van hoe business banking in de praktijk loopt en waar nu net de accenten liggen.Lees verder op pagina 66


-Business Banking. “Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe”

finance

Thema Artikel pagina 70

pagina 68

-Bi-Monthly Headlines.

pagina 66

-Verstandshuwelijk tussen businessklant en bank noodzakelijk.

www.ifma.beProgramme and registrations

Medias PartnersEvents organised with the support of IFMA’s Coporate Partners

20 january 2011IFMA New Year’s reception 2011CONRAD Hotel - Brussels

23 february 2011IFMA International CongressRSC Anderlecht, Brussels

Met “Het eigenzinnig jaaroverzicht” door Minister van Staat Herman De Croo Avec “Une rétrospective critique de l’année” par Herman De Croo, Ministre d’État

• European vision of Facility Management

• FM & new Energy Management

• FM & main challenges in healthcareIn partnership with HFDV

With the support of UPSI/BVS, HFDV, RES en SOLVAY Business

Facility Management meets Real Estate

ISO

9 0 01 : 20 0 8

www.cofelyservices-gdfsuez.be

A trusted partner for energy, technical and facility management

World Trade Center - Tower 1Bld du Roi Albert II 30 bte 28 - 1000 Brussels - BELGIUMtel. +32 2 206 02 11 - fax +32 2 206 03 [email protected]

Johan BlauwblommeCredit Control, Risk

and Tax manager Balta Industries

Ann CoolsFinance &

Administration Director


Luc D’HoineFinance Director Belgium Fujitsu

Technology Solutions

Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Werner De Laet

CFOMobistar

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Rudi De WinterCFO

Van Laere

Luc JanssensFinancieel directeur

Aveve

Jean VoldersCFO

Topcom

Joost GietelinkCFO

Randstad Group Belgium & Luxemburg

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe

CFODeceuninck

Johan MaesCFO

Aquafin

Jean-Luc Van DoninckHead of Data & Development

Fortis Investment Management





Rudi De Winter is administra-tief en financieel directeur bij Al-gemene aannemingen Van Laere, een 100% dochteronderneming van de beursgenoteerde Belgische gediversifieerde groep Ackermans & Van Haaren. Binnen die groep vaart Van Laere een eigen koers, weliswaar binnen de afgebakende perken van de groep. Rudi De Winter: “Van Laere is als zelfstandig bedrijf goed voor een omzet van 130 à 140 miljoen euro.Voor onze bouwprojecten vinden we onze klanten zowel in de priva-te als de publieke sector, waardoor wij het ontwerpen en bouwen van bruggen, tunnels en kaaimuren,

afwisselen met de creatie van kan-toorgebouwen en residentiële pro-jecten. En hier ligt net al een eer-ste kenmerk van wat je ons bancair leven zou kunnen noemen. Dat we vaak werken met enkel binnen-landse banken heeft te maken met de aard van de projecten waar we mee bezig zijn. Eerste partners zijn banken zoals ING, BNP Pa-ribas Fortis, KBC en Dexia. Voor de waarborgen doen we dan vaak een beroep op De Algemene Borg-stellingskas en De Nationale Borg. Enkel voor heel grote projecten gaan we ook in zee met een aan-tal buitenlandse banken waaron-der HSBC.”

diensten en dienstverLeningBelangrijk aspect bij dit alles is dat de gevraagde diensten perfect wor-den ingevuld. De vele en vooral di-verse projecten vergen een gepaste aanpak en de rol van de financiële wereld is voor Van Laere vaak van levensbelang. Naast het gewone be-talingsverkeer en het verschaffen van kredietlijnen (meestal onder de vorm van straight loans), heeft het bedrijf nood aan een aantal speci-fieke producten. Eigen aan de sec-tor zijn de garanties voor een goede uitvoering (performance bonds). Rekening houdend met de omzet van 130 à 140 miljoen euro en met het feit dat de waarborgen gemak-kelijk tussen de 5 en 10% bedragen spreken we al gauw over een 7 à 10 miljoen euro dat aan borgstelling voorhanden moet zijn. Het spreekt voor zich dat een sterke vertrou-wensband hier een noodzaak is. In het kader van de PPS-projecten wordt dan ook een beroep gedaan op de diensten van structured fi-nance, waar actief en creatief mee-denken een basisdienst is.“Onze verwachtingen inzake de dienstverlening van onze financiële partners situeren zich op het vlak van een actieve betrokkenheid en een bepaalde snelheid. In de aan-nemingswereld werken wij immers vaak met deadlines onder ande-re voor het indienen van offertes. Deze offertes moeten ook de infor-matie betreffende de financiering bevatten en dus ook over het com-mitment van de bank. De financiële instellingen houden er een bepaald procédé op na dat moet gevolgd worden om het krediet of de garan-

tie van de bank te verkrijgen.Dat procédé begint bij het uitzon-derlijk goed briefen van uw ac-countmanager wat meestal aan de hand van een ‘Preliminary Infor-mation Memorandum’ (PIM) ge-beurt. Daarin worden volgende za-ken verduidelijkt:1. Wat houdt het project precies in?

2. Met welke partners gaan we het

project aanvatten en waarom

hebben we net deze partners ge-

kozen?

3. Wat is de raming van de aanne-

mingssom?

4. Wat zijn de bronnen, m.a.w. hoe-

veel eigen vermogen brengen wij

in en hoeveel vreemd vermogen

halen wij uit de markt?

5. Wat zijn de risico’s?

Wij sturen deze PIM steeds naar onze vier huisbanken. Op basis van deze informatie vragen wij een indicatieve term sheet, die na nale-zing en eventueel aanpassing, door de financiële partner wordt voor-gelegd aan het kredietcomité. We moeten de financiële partners dik-wijls wijzen op de korte deadline en dat is niet altijd evident. Niet zelden komen we in een ‘take it or leave it’-situatie terecht.” Hiermee verduidelijkt Rudi De Winter de stelling dat een correct maar strik-te band met de banken een nood-zaak is.

banCaire/FinanCiëLe Crisis Legt de Lat hogerVan Laere doet vooral een beroep op de banken voor de financiering van de PPS-projecten (vastgoed-projecten). De meeste daarvan wer-

den al opgestart voor de crisis uit-brak. Desondanks zijn een aantal belangrijke zaken merkbaar. Rudi De Winter: “Voor een deel als ge-volg van de crisis, vragen de ban-ken steeds vaker naar een technical due dilligence. Ondanks het feit dat wij een klasse 8-aannemer zijn, die de skills in huis heeft en vertrouwd is met het opstellen van offertes, moeten wij ook nog deze technical due dilligence toelaten. In het ka-der van een DBFMO-contract (De-sign, Build, Finance, Maintenance and Operate) speelt ook de juridi-sche begeleiding een belangrijke rol. Ook hiervoor gaat de bank een ‘legel due dilligence’ eisen. Dit al-les is tijden cashrovend. Daarbo-venop komt dat de banken een veel grotere inspanning van ons eisen. Het aandeel aan eigen vermogen dat moet ingebracht worden, is groter geworden. Dit heeft natuur-lijk een weerslag op de WAC (wage average cost). Het rendement van het contract wordt daardoor heel sterk onder druk gezet.”

orderboeK onder druKDe relatie met de banken mag dan nauwelijks beïnvloed zijn door de bancaire en financiële crisis, toch blijven een aantal gapende wonden over. “De toegenomen workload om een dossier in orde te krijgen en de daaraan verbonden kosten, blijven een pijnlijke zaak.”, verdui-delijkt Rudi De Winter. “Zonder een degelijke briefing van onze ac-countmanager en zonder zijn bege-leiding, is het risico groot dat een dossier terug wordt gestuurd met de vraag om meer informatie. Ge-

zien we meestal al werken tegen de deadline is dat natuurlijk geen op-tie voor ons.De reeds aangehaalde verhoogde eigen inbreng moet ergens gecom-penseerd kunnen worden en dat is niet altijd gemakkelijk. De ban-caire crisis, uitgelokt door een aan-tal misgelopen vastgoedprojecten, heeft ervoor gezorgd dat onze or-derboek minder snel gevuld ge-raakt. Ondanks het feit dat wij de impact daarvan hebben kunnen beperken, maakt ons dat enigszins boos. Wij en samen met ons vele anderen, hebben moeten toezien hoe de markt van kantoorbouw in elkaar zakte. De financiële crisis die er bovenop kwam, maakte het ons intussen ook moeilijker om de fi-nanciering van onze projecten rond te krijgen. Het klinkt als een cliché, maar we zijn een machteloos slacht-offer in deze. Op lange termijn moet je heel sterk staan om daar zonder veel kleerscheuren uit te komen.”De relatie tussen de bankier en de businessklant blijft er één in een gespannen sfeer. Van blindelings vertrouwen is er niet echt sprake meer, want het bieden van zeker-heden om het eigen risico te beper-ken, neigt naar een vorm van wan-trouwen. Maar toch is een optimale relatie een keiharde noodzaak om een dossier op een directe, vlugge en accurate manier te kunnen af-handelen. De verwachtingen aan beide kanten zijn hoog gespannen, de inspanningen zijn zeer intens en de samenwerking onmisbaar. Een verstandshuwelijk dat voor ieder-een op lange termijn een win-win situatie moet opleveren.

finance

rudi de Winter, administratief en financieel directeur bij aannemingen Van laere: “de toegenomen workload om een dossier in orde te krijgen en de daaraan verbonden kosten, blijven een pijnlijke zaak.”

Jan Callant

rudi de Winter, administratief en financieel directeur bij aannemingen Van laere nV schetst kort hoe de relatie met de huisbankiers door de financiële crisis onder druk werd gezet. niet rechtstreeks, maar de beperking en de indekking van het eigen risico houdt meer in dan de be-scherming van eigen lijf en leden. de lat wordt op vele vlak-ken hoger gelegd, van het verstrekken van informatie tot het krachtdadig laten bevestigen van deze voorgelegde informatie door specialisten. om te slagen in de toekomst is een ver-standshuwelijk een noodzaak, geuit door de noodzaak aan een goede persoonlijke relatie met uw ac-countmanager.

exeCutive summary



die de basis voor een veel grotere denkoefening om de willekeur uit het management van onze bedrijven weg te halen. De finan-ciële gevolgen zijn immers niet te overzien en de afbreuk aan het sociaal stelsel niet min. Als we hier niet snel aan werken, lopen we het risico dat vrijbuiters ons land gaan inpalmen voor handelswijzes als deze van Brink’s.

megavraChtwagenbedrijF in de maaKOndertussen wordt een ander in België gevestigd bedrijf be-laagd door een megaconstructie in opbouw. MAN en Scania doen een nieuwe samenwerkingspoging. Als we beide bedrij-ven mogen geloven gaat het om ‘synergieën door een nauwe samenwerking’. Als we echter rekening houden met de ver-banden die er al bestaan en waarin Volkswagen een cruciale rol speelt, is een megaconstructie zonder weerga in de maak. Scania is voor 46% in handen van Volkswagen dat ook al 30% van de aandelen van MAN bezit. MAN bezit dan weer 17% van de aandelen van Scania en om de warboel compleet te maken zijn de 46% van de aandelen van Volkswagen in Scania maar liefst 71% van de stemrechten waard. Als de samenwerking doorgaat, dan wordt Scania-MAN-Volkswagen de grootste vrachtwagenbouwer van Europa. Vraag is alleen of Europa consequent zal blijven handelen en deze samenwerking in het kader van het concurrentieverhaal door de vingers zal zien. We kennen gevallen waar dat zeker niet het geval is geweest maar dit is natuurlijk een zaak van een ander kaliber. Snel zullen we daar geen antwoord op krijgen want eerst zal er vanuit Zweden een verlossend ja moeten ko-men. In 2006 wezen een aantal belangrijke aandeelhouders van Scania een eerder voorstel af. De vraag welke rol Volkswagen gaat spelen want die zien niets liever dan deze beide reuzen een megareus gaan worden.

Het management van Brink’s ging een sociaal conflict uit de weg door het faillissement aan te vragen. Na jaren van ver-meend mismanagement zou dit het einde van een vreselijk ver-haal moeten worden. Als dit ooit tot een faillissement komt, zal het verhaal een wrange nasmaak hebben. Mislukking door mistasten van dagelijks management of door de Raad van Be-stuur, zijn niet nieuw bij ons. Misschien moeten we toch eens werk maken van een regelgeving die dergelijke toestanden pro-beert de voorkomen.

Een sociaal conflict beëindigen door het faillisse-ment aan te vragen, het lijkt ons eerlijk gezegd een beetje cru. Zowel het management als de vakbonden hebben een eigen kijk op de zaken. De Brusselse handelsrechtbank weigerde in eerste instantie het faillissement van Brink’s en stelde twee bewind-voerders aan. Opnieuw een deuk in het blazoen van managementland.

Als we de directie van de geldkoerrier mogen geloven, gaat het al een hele tijd erg slecht met de onderneming. Zo slecht zelfs dat er geen uitkomst meer blijkt te zijn. In de voorbije twee jaar stapelde Brink’s de verliezen op wat voor de bedrijfsleiding het ultieme sein was om de boeken neer te leggen.Daartegenover staat de mening van de vakbonden die al jaren klagen over een mismanagement en voor wie het geen uitleg behoeft dat de directie alle middelen wil benutten om het be-drijf te liquideren. De gespannen relatie kwam tot een uitbar-sting toen de directie bekend maakte dat ze het personeel wou terugzetten van het bediende- naar het arbeidersstatuut en dit zonder compensaties.

werK aan de winKeLDe handelswijze van het management van Brink’s is op zijn minst twijfelachtig te noemen. Maar er is natuurlijk meer. In de voorbije jaren zijn we behoorlijk hard geconfronteerd geweest met het falen van het management. Voorbeelden als Lernout & Hauspie, Renault en Opel geven aan dat zowel het dagelijks ma-nagement als de raad van bestuur soms zwaar in de fout kun-nen gaan met ongelooflijke zware gevolgen. Het lijkt eigenlijk wel alsof we niets leren uit het verleden en dat maakt het juist zo jammer voor een toch wel sterk industrieel land als het onze. Hopelijk wordt de boodschap die werd opgevangen door het ontslagnemend ministerie van werk degelijk gehoord en vormt

bi-monthlyheadLines

Jan Callant

Dexia Bank NV, Pachecolaan 44, 1000 Brussel – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCC BE BB – RPR Brussel BTW BE 0403.201.185 – CBFA nr. 19649 A – FOD Economie 4944.

Wat is ondernemen?Groter worden? Of beter? Reserves aanleggen? Of nu investeren? En hebt u daarover al met iemand anders gepraat dan met uzelf?

samen naar de essentie

Ondernemen kan vele dingen zijn. Voor de ene is dat een bedrijf opstarten, voor de andere

is dat doordacht groeien. Voor nog een ander is het zijn bedrijf overlaten. Gelukkig bestaat

er een bank die samen met u recht naar de essentie gaat: wat is ondernemen voor ú en

úw bedrijf? In welke fase uw bedrijf zich ook bevindt, we bekijken met u de essentiële

parameters ervan en begeleiden u graag doorheen het proces. Maak een afspraak met uw

vaste vertrouwenspersoon of ontdek er meer over op www.dexia.be/professioneel

P-DXIA-6961 Business Banking 2e sem Ondernemen vertrouwenspersoon 300x215.indd 1 10/11/10 11:52



Thema Artikel



client. Sometimes the client is making a choice of a home banker, but even this type of model is changing since some SMB’s which had a home banker, were cre-ating relationships with other bankers. Giving the li-mit of their own resources, these companies also want to have the experience of others (on for example mer-gers and acquisitions). They are very aware of the fact that they need the support of others.”What we learn from that all is that a banking compa-ny needs to understand very well what the (potential) client is doing, who and what he is and, on the most important level, what his final requirements are. Once that profile is build, they can react in very different ways in order to help the client meet its expectations.

proFiLing as an investment banKLooking back to the figures Dexia was announcing, we maybe can conclude that the focus that Dexia is wor-king on will change. This bank, originally focusing on municipalities, had already changed its approach to a retail banker. What we see now is that they offer dif-ferent services as well, profiling itself as a combina-tion of a consulting company (such as KMPG, Ernst & Young, Deloitte, PWC, but only for smaller com-panies) and an investment bank. This new approach might be quite interesting. We would like to see we-re these situations will be getting at. Can Dexia suc-ceed in being ‘Golden Sachs’ or ‘JP Morgan’ for smal-ler businesses of doesn’t they have they intention to be so? If not, we can imagine that an undiscovered part of the business is waiting to be explored.

threats For our businessesThe figures gathered by Dexia explain why this ban-king company is glad to announce their new service. Trying to help to keep the business up and running, a banking company is the most adequate partner in providing information and rendering services. They are a party concerned in the intention to keep busi-nesses up and running. Even when they have to invest (or help to invest) in a project, they need the position which is double sided. Helping the client means that they can offer more basic services as well. These are needed by their client as well and everybody knows that a banking company is a reliable partner. The ban-king companies (and in this case especially Dexia) will have a unique situation to start these kinds of services. We will have to wait and see how things will go and if we can stop Belgium and Europe from losing lots of businesses.

Let’s face some figures in order to understand the con-cern of Dexia. Before 2020, 30% of all businesses in Europe will get a new owner and, subsequently will change management. 1 Manager out of three is actu-ally more than 50 years old. 63% of the managers of small or medium enterprises want to keep the busi-ness within the family. A successful transition of busi-ness takes nearly 3 years.There are more of these figures, but we don’t need them to ensure you that you should consider well be-fore taking any next step to your own future or to the future of your company. Anyway or another, leaving your business in the hands of someone else, won’t be easy. So many things need to be handled, solved and decided. Most often, you can’t handle this alone. On that very same item, Dexia is trying to help its clients. They want to conquer advisors such as Deloitte, PWC or Ernst & Young. Looking for some arguments why a banking company should offer these kind of services, we overlooked the relation ship between the bank and his client and between the client and his bank.

hugh range oF diFFerent serviCesIn order to help us understand this situation, we ha-ve contacted professor André Thibeault of the faculty Accounting & Finance of the Vlerick Leuven Gent Management School. Referring to the figure men-tioned above, he was not surprised that a banking company was interested in assisting business owners in this matter. André Thibeault: “The banking com-

panies have been rebuilding their business model in order to have an adequate reaction on the diversity of services their clients were asking for. Some of the banking companies directed themselves to the indi-viduals (retail banking) and others are focusing other segments of the banking services (commercial ban-king, investor relations…). Whatever the segment they are focusing on might be, the banking compa-nies realized that their clients were getting more so-phisticated with regards to the services they are re-quiring. This implicated that sometimes clients had to make the choice of leaving their home banker in order to get served on their changing requirements.”

On the other hand the banking companies were de-veloping different ways to approach their customers. Some of those approaches were based on a pure effici-ency view (e.g. ING Direct around the world). Main purpose is to be cost efficient which implicates that they render very standardized services without much choice. ING called it the hamburger model.With another opposite approach, the banking compa-nies are focusing on customer intimacy. They don’t go

finance

Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe. Looking forward to 2015, we should be really worried as most of the figures are indicating a major change in management of our companies. Helping people in selling their business will become an important part of the work performed by a banking company.

Jan Callant

survey oF dexia is Creating new view on banKing serviCes

Corporate

andré tHiBeault:

“Banking companies have to focus on the market segmentation in order to render the client the services he is looking for and in order to help him determining what is best for him and his business.”

dexia is offering a new kind of service in order to help people transitioning or ending their busi-ness. the idea came from some surveys, indicating how much of working capital we will lose within the next 10 years. dexia was linking this information to the more detailed request on informa-tion they receive in all circumstances. cxo was talking to professor andré thibeault of the Vlerick leuven gent managementschool in order to obtain more background on the new role for dexia.

exeCutive summary

andré thibeault (Vlerick leuven gent management school): “the banking companies have been rebuilding their business model in order to have an adequate reaction on the diversity of services.”

for the cheapest delivery system, but they want to be very close to the need of their clients. One of the most explicit examples is Bank van Breda which is focusing their services and their organization on the business clients.André Thibeault: “The difference between a SMB and a big company is often less clear than expected. In most of the cases, the difference is made out of the kind of transactions the client will perform. It only looks that an owner of a SMB wants to do business in a more secure way, with people he knows. It is as a matter of fact the retail side of business banking which is required here. For executives in greater companies, this kind of approach is not required. When they are talking to a banking company, things are straighter forward, asking for business deals within a very spe-cific situation.”

FoCus on marKet segmentationThe topic of Dexia expressing itself as a partner for ending and transitioning of businesses is a part of the approach to focus on the market segmentation. An-dré Thibeault explains: “Lots of the specific marketing programs are based on the client, his requirements and his needs. The approach of a big client can not be the same as the approach towards a SMB or retail

banKing For smaLL businesses

Waarom biedt USG People in België negen verschillende merken aan?Francis Coppé: “Bij USG People is een multimerkenstrategie een zeer bewuste keuze. Onze bedrijven hebben elk hun eigen specialiteit en doelgroep. De specialisten die in onze verschillende enti teiten werken, kennen hun markt door en door. Aan het hoofd van Legal Forces staat een jurist, bij Express Medical is dat een verpleegkundige. Ze spreken de taal van hun klanten en van hun medewerkers. Door een volledig gamma gespecialiseerde merken aan te bieden, bespelen we de hele human resources- en uitzendmarkt. Zo kunnen we onze positie verstevigen in elke sector. Elk profi el kan bij ons terecht van 16 tot 65 jaar. Of je nu laag of zeer hoog geschoold bent. Je begint als jobstudent, wordt starter, krijgt een vaste job en begeleiding bij je carrière-planning, je kunt herintreden na een stop en bij uitplaatsing helpen we je aan een nieuwe job. ‘We keep the world working’, is niet voor niks onze baseline.”

Uitzendwerk wint aan populariteit. Hoe komt dat?Francis Coppé: “De nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen meer en meer werken los van tijd en plaats, waar zij willen en wanneer het hen past en dit voor organisaties waar zij zich mee kunnen en willen vereenzelvigen. Vandaag bekijkt men uitzendwerk als een mogelijkheid om ver-schillende jobs te exploreren en zijn talenten te ontdekken. Starters doen op die manier

USG People is een beursgenoteerde groep die in tien landen totaaloplossingen aanbiedt op het gebied van human resources en fl exibele arbeid. In tien jaar tijd vertienvoudigde de omzet naar drie miljard euro. In België doen ze dat via verschillende gespecialiseerde merken. Denk maar aan Start People, Unique, Secretary Plus, Express Medical of USG Financial Forces. Dagelijks stellen ze ongeveer 18 000 fl exibele arbeidskrachten aan het werk. In België mobiliseren ze hun cash door de verkoop van handelsvorderingen. Een oplossing die volledig op hun maat werd uitgewerkt door KBC. We spraken daarover met Francis Coppé (Treasurer van USG People), Dirk Van Strijthem (CEO KBC Commercial Finance) en met Erwin Caljon (KBC Senior Banker).

heel wat ervaring op. Meer en meer mensen willen ook meester zijn van hun tijd en zelf hun uurrooster invullen. Bovendien werkt uitzendarbeid drempelverlagend voor bij-voorbeeld herintreders of allochtonen. Dankzij uitzendwerk raken zij makkelijker aan het werk. Competenties en motivatie zijn immers doorslaggevend, en daar willen onze consulenten bedrijven bewust van maken. Meer dan 70% van onze uitzend-krachten krijgen een vast contract na hun uitzendperiode. Logisch dat er vandaag veel mensen voor kiezen.”

Trekt de arbeidsmarkt weer aan? Is ze veranderd door de crisis?Francis Coppé: “Sinds juni groeit de markt in België opnieuw. Het is nog zeer broos en niet in alle regio’s en sectoren het geval. Nog even afwachten dus of de crisis echt voorbij is. Wij bieden oplossingen aan be-drijven die, na de crisis, opnieuw groeien. Er zijn structurele veranderingen aan de gang. Door de crisis ondervonden bedrijven hoe belangrijk fl exibele structuren zijn. Afhankelijk van de economische situatie werkkrachten kunnen inschakelen, is een noodzaak geworden. Bedrijven willen sneller kunnen inspelen op veranderende ma rk tom sta nd i g heden en zoeken fl exibiliteit oplossingen, ook op vlak van personeel. Hierdoor zullen nieuwe contract-vormen uitgewerkt worden, en daar evolu-eren ook wij in mee. Met meer arbeidsfl exi-biliteit zal de tewerkstellingsgraad in België bovendien kunnen verhogen.”

Hoe kon KBC jullie helpen?Francis Coppé: “KBC speelt een belangrijke rol in het gesyndiceerd krediet en in de achtergestelde converteerbare obligatiele-ning van USG People. Sinds vorig jaar hebben we de relatie uitgebreid specifi ek naar België. Wij zochten een partner om onze Belgische

Bekijk de videoreportage opwww.kbccorporates.be

en deel uw bevindingen metUSG People of KBC.

ID-kaart USG People

‘WE KEEP THE WORLD WORKING’ DOOR EEN GOED WERKENDE MULTIMERKENSTRATEGIE.

PUBLIREPORTAGE

DE ARBEIDSMARKT EVOLUEERT, DE UITZENDMARKT OOK.

• Sector : human resources, werving & selectie en fl exibele staffi ng

• Opgestart in: 1972 in Nederland met Unique Uitzendburo; in 2005 neemt United Services Group de Belgische sectorgenoot Solvus Resource Group over en krijgt de groep de huidige naam: USG People N.V.

• Hoofdkantoor: Almere• Vestigingen: 1 500 in 10 Europese landen,

waarvan 200 in België• Medewerkers: 8 000 medewerkers en 80 000

fl exwerkers in Europa, waarvan 1 000 medewerkers en 18 000 fl exwerkers in België

• Geconsolideerde omzet: 3 miljard euro in Europa

• Website: www.usgpeople.com

USG People staat in de Europese top vier wat human resources, werving & selectie en uitzend werk betreft. In België zijn ze nummer twee met negen sterke merken: Start People, Unique, Secretary Plus, Express Medical, Receptel, Legal Forces, USG Innotiv, USG Financial Forces en USG HR Forces.

Francis Coppé (Treasurer USG People): De ja-renlange, hartelijke samenwerking met KBC heeft het beslissingsproces aan beide kanten positief beïnvloed.

Hoe gaat KBC mee met USG People?

handelsvorderingen, volgens IFRS ‘off-balance ’, over te kopen. We kozen uiteindelijk voor factoring, cash mobiliseren door ver-koop van handelsvorderingen aan de bank. Onze facturen worden dus vooraf betaald door de bank. Voor ons was het essentieel dat de bank niet alleen alle handelsvorderin-gen overnam, maar ook alle debiteurenrisi-co’s. We consulteerden daarvoor verschil-lende banken. Het voorstel dat KBC snel op tafel legde, was innovatief en kwam op alle vlakken tegemoet aan onze wensen. Ze heb-ben zich echt in onze plaats gesteld en hun oplossing aangepast aan onze doelstellingen en werkwijzen. KBC was bereid om alle ri-sico’s over te nemen en de debiteurenbewa-king aan ons over te laten. We hebben immers een zeer goed team op het vlak van krediet-beheer, dat een bewezen trackrecord heeft. Je moet als bank over grondige kennis van

de Belgische markt beschikken om het de-biteurenrisico te kunnen indekken. Aange-zien er nog weinig Belgische banken zijn met zoveel voeling, was onze keuze snel gemaakt. De jarenlange, hartelijke samenwerking met KBC heeft het beslissingsproces aan beide kanten positief beïnvloed.”

Dirk Van Strijthem (CEO KBC Commercial Finance): “Wij hebben een formule op maat uitgewerkt waarbij alle risico’s overgenomen werden, inclusief het “late payment risk”. Dergelijk maatwerk is nodig om tot een sluitende off-balance oplossing te komen. Hierbij hebben wij uiteraard rekening gehouden met de uitstekende track record van USG People op het vlak van credit management. De aange-boden oplossing steunt bijgevolg op wederzijds vertrouwen en respect. Er zijn intussen contracten afgesloten met zeven groeps maatschappijen.”

Erwin Caljon (KBC Senior Banker): “Het cash management van USG People groep wordt in België beheerd. KBC speelt daar een belangrijke rol in. Dat vraagt enige follow-up, net als de coördinatie van de fi nanciering van de groep. Daardoor hebben we zeer veel contact en voelen we elkaar ook goed aan. We voeren een open en transparante communicatie. Eerlijkheid is belangrijk, in goede en slechte dagen. Alleen zo kun je naar oplossingen zoeken. Doorheen meerdere conjunctuurcycli zijn we aan boord gebleven, omdat we enorm geloofden in het bedrijf. Dit wordt nog altijd zeer gewaardeerd. Onze relatie is erdoor versterkt en onze samenwerking uitgebreid.”

261110_CxOmagazine_USG_300x430.indd 1-2 26/10/10 14:53

Waarom biedt USG People in België negen verschillende merken aan?Francis Coppé: “Bij USG People is een multimerkenstrategie een zeer bewuste keuze. Onze bedrijven hebben elk hun eigen specialiteit en doelgroep. De specialisten die in onze verschillende enti teiten werken, kennen hun markt door en door. Aan het hoofd van Legal Forces staat een jurist, bij Express Medical is dat een verpleegkundige. Ze spreken de taal van hun klanten en van hun medewerkers. Door een volledig gamma gespecialiseerde merken aan te bieden, bespelen we de hele human resources- en uitzendmarkt. Zo kunnen we onze positie verstevigen in elke sector. Elk profi el kan bij ons terecht van 16 tot 65 jaar. Of je nu laag of zeer hoog geschoold bent. Je begint als jobstudent, wordt starter, krijgt een vaste job en begeleiding bij je carrière-planning, je kunt herintreden na een stop en bij uitplaatsing helpen we je aan een nieuwe job. ‘We keep the world working’, is niet voor niks onze baseline.”

Uitzendwerk wint aan populariteit. Hoe komt dat?Francis Coppé: “De nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen meer en meer werken los van tijd en plaats, waar zij willen en wanneer het hen past en dit voor organisaties waar zij zich mee kunnen en willen vereenzelvigen. Vandaag bekijkt men uitzendwerk als een mogelijkheid om ver-schillende jobs te exploreren en zijn talenten te ontdekken. Starters doen op die manier

USG People is een beursgenoteerde groep die in tien landen totaaloplossingen aanbiedt op het gebied van human resources en fl exibele arbeid. In tien jaar tijd vertienvoudigde de omzet naar drie miljard euro. In België doen ze dat via verschillende gespecialiseerde merken. Denk maar aan Start People, Unique, Secretary Plus, Express Medical of USG Financial Forces. Dagelijks stellen ze ongeveer 18 000 fl exibele arbeidskrachten aan het werk. In België mobiliseren ze hun cash door de verkoop van handelsvorderingen. Een oplossing die volledig op hun maat werd uitgewerkt door KBC. We spraken daarover met Francis Coppé (Treasurer van USG People), Dirk Van Strijthem (CEO KBC Commercial Finance) en met Erwin Caljon (KBC Senior Banker).

heel wat ervaring op. Meer en meer mensen willen ook meester zijn van hun tijd en zelf hun uurrooster invullen. Bovendien werkt uitzendarbeid drempelverlagend voor bij-voorbeeld herintreders of allochtonen. Dankzij uitzendwerk raken zij makkelijker aan het werk. Competenties en motivatie zijn immers doorslaggevend, en daar willen onze consulenten bedrijven bewust van maken. Meer dan 70% van onze uitzend-krachten krijgen een vast contract na hun uitzendperiode. Logisch dat er vandaag veel mensen voor kiezen.”

Trekt de arbeidsmarkt weer aan? Is ze veranderd door de crisis?Francis Coppé: “Sinds juni groeit de markt in België opnieuw. Het is nog zeer broos en niet in alle regio’s en sectoren het geval. Nog even afwachten dus of de crisis echt voorbij is. Wij bieden oplossingen aan be-drijven die, na de crisis, opnieuw groeien. Er zijn structurele veranderingen aan de gang. Door de crisis ondervonden bedrijven hoe belangrijk fl exibele structuren zijn. Afhankelijk van de economische situatie werkkrachten kunnen inschakelen, is een noodzaak geworden. Bedrijven willen sneller kunnen inspelen op veranderende ma rk tom sta nd i g heden en zoeken fl exibiliteit oplossingen, ook op vlak van personeel. Hierdoor zullen nieuwe contract-vormen uitgewerkt worden, en daar evolu-eren ook wij in mee. Met meer arbeidsfl exi-biliteit zal de tewerkstellingsgraad in België bovendien kunnen verhogen.”

Hoe kon KBC jullie helpen?Francis Coppé: “KBC speelt een belangrijke rol in het gesyndiceerd krediet en in de achtergestelde converteerbare obligatiele-ning van USG People. Sinds vorig jaar hebben we de relatie uitgebreid specifi ek naar België. Wij zochten een partner om onze Belgische

Bekijk de videoreportage opwww.kbccorporates.be

en deel uw bevindingen metUSG People of KBC.

ID-kaart USG People

‘WE KEEP THE WORLD WORKING’ DOOR EEN GOED WERKENDE MULTIMERKENSTRATEGIE.

PUBLIREPORTAGE

DE ARBEIDSMARKT EVOLUEERT, DE UITZENDMARKT OOK.

• Sector : human resources, werving & selectie en fl exibele staffi ng

• Opgestart in: 1972 in Nederland met Unique Uitzendburo; in 2005 neemt United Services Group de Belgische sectorgenoot Solvus Resource Group over en krijgt de groep de huidige naam: USG People N.V.

• Hoofdkantoor: Almere• Vestigingen: 1 500 in 10 Europese landen,

waarvan 200 in België• Medewerkers: 8 000 medewerkers en 80 000

fl exwerkers in Europa, waarvan 1 000 medewerkers en 18 000 fl exwerkers in België

• Geconsolideerde omzet: 3 miljard euro in Europa

• Website: www.usgpeople.com

USG People staat in de Europese top vier wat human resources, werving & selectie en uitzend werk betreft. In België zijn ze nummer twee met negen sterke merken: Start People, Unique, Secretary Plus, Express Medical, Receptel, Legal Forces, USG Innotiv, USG Financial Forces en USG HR Forces.

Francis Coppé (Treasurer USG People): De ja-renlange, hartelijke samenwerking met KBC heeft het beslissingsproces aan beide kanten positief beïnvloed.

Hoe gaat KBC mee met USG People?

handelsvorderingen, volgens IFRS ‘off-balance ’, over te kopen. We kozen uiteindelijk voor factoring, cash mobiliseren door ver-koop van handelsvorderingen aan de bank. Onze facturen worden dus vooraf betaald door de bank. Voor ons was het essentieel dat de bank niet alleen alle handelsvorderin-gen overnam, maar ook alle debiteurenrisi-co’s. We consulteerden daarvoor verschil-lende banken. Het voorstel dat KBC snel op tafel legde, was innovatief en kwam op alle vlakken tegemoet aan onze wensen. Ze heb-ben zich echt in onze plaats gesteld en hun oplossing aangepast aan onze doelstellingen en werkwijzen. KBC was bereid om alle ri-sico’s over te nemen en de debiteurenbewa-king aan ons over te laten. We hebben immers een zeer goed team op het vlak van krediet-beheer, dat een bewezen trackrecord heeft. Je moet als bank over grondige kennis van

de Belgische markt beschikken om het de-biteurenrisico te kunnen indekken. Aange-zien er nog weinig Belgische banken zijn met zoveel voeling, was onze keuze snel gemaakt. De jarenlange, hartelijke samenwerking met KBC heeft het beslissingsproces aan beide kanten positief beïnvloed.”

Dirk Van Strijthem (CEO KBC Commercial Finance): “Wij hebben een formule op maat uitgewerkt waarbij alle risico’s overgenomen werden, inclusief het “late payment risk”. Dergelijk maatwerk is nodig om tot een sluitende off-balance oplossing te komen. Hierbij hebben wij uiteraard rekening gehouden met de uitstekende track record van USG People op het vlak van credit management. De aange-boden oplossing steunt bijgevolg op wederzijds vertrouwen en respect. Er zijn intussen contracten afgesloten met zeven groeps maatschappijen.”

Erwin Caljon (KBC Senior Banker): “Het cash management van USG People groep wordt in België beheerd. KBC speelt daar een belangrijke rol in. Dat vraagt enige follow-up, net als de coördinatie van de fi nanciering van de groep. Daardoor hebben we zeer veel contact en voelen we elkaar ook goed aan. We voeren een open en transparante communicatie. Eerlijkheid is belangrijk, in goede en slechte dagen. Alleen zo kun je naar oplossingen zoeken. Doorheen meerdere conjunctuurcycli zijn we aan boord gebleven, omdat we enorm geloofden in het bedrijf. Dit wordt nog altijd zeer gewaardeerd. Onze relatie is erdoor versterkt en onze samenwerking uitgebreid.”

261110_CxOmagazine_USG_300x430.indd 1-2 26/10/10 14:53



Thema Artikel



minder aan de orde is. Dat de eco-nomische recessie diepe wonden heeft geslagen blijkt uit de prijsge-voeligheid. Hotels spelen daar op in met scherpe package deals voor za-kelijke bijeenkomsten. Meeting planners verwachten aanzienlijke concessies van de locaties om zoveel mogelijk waarde te leveren voor het beschikbare budget. Aan de andere kant blijft de hoge kwaliteit van de meetings wel een prioriteit. Creativiteit en flexibiliteit staan hoog in het vaandel geschreven, maar over het technische aspect van een meeting lopen de menin-gen enigszins uiteen. Zowel op-drachtgevers als deelnemers ver-wachten dat de locaties standaard over goede audiovisuele features beschikken en vooral dat een opti-male online verbinding aanwezig is. De aandacht die aan geavan-ceerde meeting technologie wordt gehecht, loopt, al naargelang de aanbieder, uiteen van matig tot zeer belangrijk. Dit laatste is beslist het geval in de wereld van de virtu-ele meetings die, vooral voor kor-tere overlegmomenten, hun op-mars verder zetten.

soCiaLe mediaFacebook, Twitter, LinkedIn,… so-ciale media zijn vandaag heel erg in de mode, maar dringen niet meteen door in de meeting industrie... Mee-ting venues en locaties maken er ui-teraard gebruik van, maar dan eer-der voor de leisure markt. Voor het zakelijke segment blijven persoon-lijke contacten het belangrijkste medium. Meeting planners gebrui-ken sociale media zoals LinkedIn

De Business Barometer van MPI toont aan dat de vooruitzichten in de meeting industry beter worden. Bijna tweederde van de onder-vraagden geeft aan dat de huidige business beter is dat in dezelfde pe-riode vorig jaar en liefst 70% ver-wacht een verdere verbetering in de nabije toekomst. De belangrijkste stijging wordt gerealiseerd door de nationale corporate markt (51%). Terwijl nog niet zo lang geleden de associatiemarkt de stabiele factor bleek voor de organisatoren, geven de cijfers aan dat de corporate markt weer aantrekt. De professio-nals uit de sector zijn voorzichtig optimistisch. De stabiliteit keert te-rug en de werkgelegenheid blijft stijgen. Anderzijds maant de bud-gettaire ruimte van de klanten me-nig meeting planner aan tot voor-

zichtigheid. In het beste geval lijken de bestedingen per bijeenkomst zich te stabiliseren. Naar doelgroep toe krijgt de meeting industry af te rekenen met twee tegengestelde factoren: het rapport signaleert een sterke daling van overheidsbijeen-komsten, terwijl de nationale cor-porate meetings dan weer afsteve-nen op een mooie stijging.

Korte termijnenDe boekingstermijnen voor zakelij-ke bijeenkomsten blijven kort. Met een gemiddelde tussen de 30 en 45 dagen is dat vandaag in principe in de maand voor de maand. Meeting planners hoeden zich ervoor om verplichtingen ver vooruit aan te gaan, hoewel het annuleren van meetings, een euvel dat in 2009 op-vallend veel voorkwam, nu veel

en Trip Advisor wel intensief om in-formatie te vergaren en, conform de toeristische wereld, zich vooraf op de hoogte te stellen van klanterva-ringen in en over bepaalde locaties. Dat ook de inwendige mens op een meeting prima moet worden ver-zorgd, blijft, zeker in ons land, een belangrijke eis. Met het oog op een optimaal rendement zijn menu’s en buffetten belangrijker dan ooit. Klanten vragen wel extra aandacht voor gezonde catering. De waarde-ring voor gezonde buffetten maakt ze bovendien acceptabel voor alle rangen en standen.

regionaLe LoCaties De trend dat de zakelijke content van de meetings nog belangrijker wordt, zet zich verder door. Team-building blijft aanwezig, maar dan eerder als een in tijdsduur beperkt deel van een meeting. Het sociale aspect en de diners maken plaats voor inhoud en workshops. Uitga-ven voor meetings blijven bepaald conservatief en zijn gericht op de basis met weinig aandacht voor verwennerij. Bijeenkomsten duren minder lang (minder overnachtin-gen) en worden dichter bij huis ge-organiseerd met minder deelne-mers die geen lange afstanden willen afleggen om bij de locatie te komen. Ook dat gebeurt vooral uit budgetoverwegingen, maar ook omwille van het toenemende eco-

logische bewustzijn. Klanten vra-gen naar ‘groene’ alternatieven en duurzame initiatieven, voor over-heden en onderwijsinstellingen is dat zelfs een absolute noodzaak. In die optiek neemt het belang van re-gionale event organisaties toe. Toe-risme Oostende speelt daar handig op in en speelt de specifieke troe-ven van de regio uit: een mooi en natuurlijk ogend kader aan de kust, vlot bereikbaar met auto, trein en zelfs vliegtuig, korte afstanden, goede hotels met oog voor het wel-zijn van de klant én een prima randprogramma. Een gelijkaardig gegeven vinden we ook in Wallonië waar OPT (Office de Promotion du Tourisme de Wallonie et Bruxelles) Wallonië profileert als een groen gewest dat steeds nabij is, over uit-stekende hotels beschikt en de ide-ale locatie blijft voor vergaderingen op maat. Brussel Wordt dan weer aangeprezen als het hart van Euro-pa en de internationale congresstad waar ruimte is voor zakelijke eve-nementen, maar ook cultuur en gastronomie niet ontbreken.

van roi naar rooIn de meeting industry is vaak spra-ke van ‘Return On Investment’ (ROI). Maar hoe meet je dat succes nu precies? Uit een recente, door MCI gesponsorde Europese studie blijkt dat het zogenaamde ‘measure-ment debate’ actueel blijft, maar dat

ROI niet langer wordt beschouwd als de ‘Heilige Graal’. MCI, het grootste evenementenagentschap in België en de wereld (44 vestigingen in 22 landen) mag prat gaan op een zeer uitgebreide knowhow in de meeting industry. Uit het onderzoek van MCI blijkt dat het meten van events ‘heel belangrijk’ blijft voor gemiddeld 41% van de ondervraag-den, maar dat het correct inschatten van ROI in de meeting industry een complex gegeven is. Specialisten vergelijken het met de advertentie-wereld, waar het ook moeilijk is om de impact van een specifieke publi-citeit cijfermatig weer te geven. Toch blijft de druk van marketeers om be-ter te meten (en te weten) hoog. De vraag stelt zich of ‘Return on Objec-tives’ (ROO) geen beter middel is om de efficiëntie van een meeting in concretere gegevens om te zetten. De rol van event planners heeft zich lange tijd beperkt tot het creëren van de juiste omstandigheden op logis-tiek vlak. Als ROO de maatstaf wordt, zullen zij zich meer moeten focussen op de echte doelstelling van een meeting en hoe deze precies in de bedrijfsstrategie van een on-derneming past. Dat moet op ter-mijn leiden tot een strategischer in-put van de organisatoren van meetings en houdt ook een betere budgetcontrole in. Precies op dat vlak kunnen vooruitstrevende plan-ners zich onderscheiden.

Nu de economie tekenen van herstel toont, kijkt ook de meeting industry met hernieuwd vertrouwen naar de toekomst. Meest opvallende trends voor 2011 zijn kortere lead tijden, minder lang durende en efficiëntere meetings en het verder toenemende ‘eco’ bewustzijn en. Dat blijkt onder meer uit de Business Barometer van de internationale vakorganisatie Meeting Professionals International (MPI).

Wim Vander Haegen

Korter, eFFiCiënter en diChter bij huis

meeting industry is voorziChtig optimistisCh voor

“Uit het onderzoek van MCI blijkt dat het meten van events ‘heel belangrijk’ blijft voor gemiddeld 41% van de ondervraag-den, maar dat het correct inschatten van ROI in de meeting industry een complex gegeven is.”

extra

2011

Vlot bereikbaar en mooie locaties: oostende speelt de troeven van de kustregio uit.

de meeting industry moet op efficiënte en inhoudelijk sterke meetings focussen.



ww

w.m

eeti

ngpo

intb

elgi

um.b

eBrussel, kosmopolitische hoofdstad, kruispunt van culturen en talen… Stad van kunst en amusement waar sfeer en gastronomie de sleutel vormen voor de lokale levensstijl.

Wallonië, het ‘groene’ alternatief met z’n prachtige landschappen in het zuidelijke deel van België. De ideale locatie om gezellig samen te zijn ver van de stress van de stad en heerlijk te genieten van talloze sport- en recreatieactiviteiten…

SPORTS ACTIVITIES

CULTURE

WELLNESS

FAMILY DAYS

CULINARY TEAM BUILDING

SELF DEVELOPMENT

TRAINING

THEME DINNERS& INTERACTIVE

PARTIES

CHALLENGE TEAM BUILDING

Wallonie-Bruxelles Convention BureauSint Bernardusstraat 30 • 1060 Brussel

Dhr Frau Pino • Tel : 02/509 24 34 • Fax : 02/509 24 [email protected] • www.meetingpointbelgium.be

Het Wallonie-Bruxelles Convention Bureau is een departement van het

‘Office de Promotion du Tourisme de Wallonie et de Bruxelles’ (OPT).

Het handelt als bemiddelaar tussen vraag en aanbod, verstrekt informatie

over de laatste nieuwigheden en legt originele programma’s voor…

Dit helemaal gratis. Bezoek de website www.meetingpointbelgium

en ontdek de vele facetten van deze boeiende tweeledige missie.

Vraag uw gratis DVD02 509 24 34

[email protected]

Vraag uw gratis DVD02 509 24 34

[email protected]

Als je wilt dat alles op wieltjes loopt

CHIEN_DVD_NL_A4_2010.indd 1 03/08/10 14:20



Thema Artikel



extra

nen. En dan heb je de sceptici die er geen boodschap aan hebben. Er is een bewustwording aan de gang, maar die moet zich in veel geval-len nog in concrete acties vertalen. De afgelopen twee jaar is er op dat gebied heel wat (ten goede) veran-derd. En die evolutie is onomkeerbaar. Elk bedrijf is in staat om in alle depar-tementen duurzaam ondernemen te implementeren. Grote bedrijven doen het ook voor hun reputatie. Ze kunnen zich het niet permitteren om achter te blijven. In sommige gevallen moet er eerst een geloof-waardig imago gecreëerd worden vooraleer het bedrijf in kwestie er mee naar buiten kan komen.

Binnen de bedrijfswereld zijn er een aantal pioniers op het ge-bied van duurzaamheid. Unilever, Coca-Cola, Procter & Gamble, Delhaize en Colruyt komen volop naar buiten met hun beleid op het gebied van duurzaamheid. Ook de Bank van de Post is een voorbeeld. De Bank van de Post heeft vorig jaar veel succes gekend in tegen-stelling tot de meeste grootban-ken. Ze waren erin geslaagd om bij de consumenten een vertrouwens-band rond ethiek te creëren. En dat is een succes gebleken.Vast staat dat duurzaamheid in de bedrijfswaarden verankerd moet zitten. Dat is het startpunt en van daaruit kan je als onderneming een

strategie ontwikkelen en die op de gepaste manier uitrollen. Bedrij-ven zijn hoe langer hoe meer ge-neigd om hun waarden te definië-ren en hebben er ook alle belang bij om ze met al hun partners (klan-ten, medewerkers, leveranciers,…) te communiceren. Er wordt almaar meer aandacht besteed aan com-municatie en imago-building rond bedrijfswaarden. En duurzaam-heid maakt daar ontegensprekelijk deel van uit.

waChten op ConCrete aCtiesEr zijn bedrijven die volop de kaart trekken van duurzaamheid. An-dere zijn er mee bezig, maar hun beleid staat nog in de kinderschoe-

McDonald’s bijvoorbeeld doet dat in kleine stappen en voert er voorlo-pig geen grote campagne rond. Dat zou hen ook geen goed doen. Brengt duurzaam ondernemen ook effectief iets op? Binnen de filoso-fie van de drie P’s staat er – naast Planet en People – niet voor niets profit. Een lange termijnstrategie is hier het codewoord. Je kan niet verwachten dat de investeringen meteen opbrengen.

urgentie bij ConsumentenDuurzaamheid slaat erg aan bij consumenten omdat ze bang zijn. Tsunami’s, overstromingen en aardbevingen zijn de laatste jaren schering en inslag geworden. Con-sumenten voelen aan dat de proble-matiek rond ecologie en klimaatop-warming dringend aangepakt moet worden om de toekomst van onze planeet te vrijwaren. Klimaatsver-andering is een van de drivers bij de consument. Gezondheid is een tweede driver. Kanker en allerhan-de allergieën komen meer en meer voor en consumenten belanden als het waren in een staat van urgentie. Duurzaam ondernemen ligt ook in de lijn van innovatie en het globali-serende karakter van de economie. Meer en meer bedrijven hebben een CSR-manager en ondernemen heel wat acties rond corporate so-cial responsibility.De jonge generaties die sinds een paar jaar op de arbeidsmarkt ko-men zijn niet bereid om water in de wijn te doen op het gebied van CSR. En de bedrijfswereld moet daar willens nillens rekening mee houden. Jongeren willen werken in bedrijven die ethiek hoog in het vaandel dragen. Ook op het gebied van rekrutering krijgt CSR dus een plaats. Zo zijn er bedrijven die aan hun medewerkers toelaten om een aantal dagen per jaar aan een soci-

aal project te besteden. Ook op dat gebied groeit er duidelijk een be-wustwording en een engagement rond duurzaamheid.

gLobaLe aanpaKEuropa kan een voortrekkersrol spelen in het verhaal rond duur-zaam ondernemen. Maar uiteraard moeten ook de VS en de groeilan-den zoals China en India mee wil-len om het probleem ten gronde aan te pakken. Voor heel wat be-drijven buiten Europa is duur-zaamheid geen prioriteit en dat hebben we tijdens de klimaattop in Kopenhagen kunnen gezien. Maar ook in die landen is er iets aan het bewegen, al is het maar omwille van een overlevingsstrategie. Zo investeert China massaal in wind-molenparken om aan de groeiende energiebehoeften te voldoen.

samen voor minder Co2In 2008 lanceerde Electrabel haar plan ‘Samen voor minder CO2’. Het omvat een aantal verbintenissen die betrekking hebben op het produc-tiepark, de diensten voor de klanten en de ondersteunende activiteiten in België. Zo daalde de CO2-uitstoot van de dagelijkse activiteiten met 18% tegenover 2007. Op het vlak van mobiliteit werden er verschillende initiatieven genomen. Met alle gro-te Belgische universiteiten werd sa-mengewerkt om tendensen in ener-

gietechnologieën te onderzoeken. Samen met industriële partners zo-als Volvo Cars en Aveve werden her-nieuwbare projecten opgestart, sa-men goed voor een capaciteit van 42 MW. 520.000 huishoudens gebrui-ken inmiddels hernieuwbare ener-gie. De hernieuwbare energiebron-nen zijn hoofdzakelijk biomassa en windenergie.

CradLe to CradLeCradle to Cradle is een begrip dat door door de Duitse chemicus Mi-chael Braungart en de Amerikaan-se architect en ontwerper William McDonough werd ontwikkeld. Met hun boek ‘Cradle to Cradle’ beschrijven ze de overgang van het huidige industriële systeem dat ‘neemt, maakt en vervuilt’ naar een wereld zonder afval, waar het ge-bruik van natuurlijke energie cen-traal staat en met als doel om mens en natuur in evenwicht te bren-gen. De natuur is hier de inspiratie. Cradle to Cradle is een nieuw busi-nessmodel met als streefdoel: pro-ducten zo te ontwerpen dat ze van begin tot eind veilig en herbruik-baar zijn. Producten krijgen een tweede leven. Vanaf het ontwerp van producten wordt er rekening gehouden met het feit dat de com-ponenten op het eind van hun le-venscyclus volledig gerecupereerd zullen worden. Het productiepro-ces ondergaat een grondige veran-dering en dat vraagt om een nieuwe samenwerking tussen leverancier, producent, gebruiker en verwer-ker. Een intensieve samenwerking tussen die partijen is nodig om tot betere producten te komen. Cradle to Cradle is bijgevolg een strategie voor producten procesinnovatie waarin het sluiten van materiaal-kringlopen centraal staat.

Meer info: www.c2cplatform.be

duurzaamondernemenwordt meer en meer

Duurzaamheid is een hot topic. En duurzaam ondernemen is dat ook. Heel wat bedrijven zijn er mee bezig en profileren zich op dat gebied. Het gaat om bedrijven die in hun corporate values heel sterk focussen op dat aspect van de bedrijfsvoering. Ook al komt duurzaam ondernemen meer en meer in de picture, toch blijft er nog heel wat progressiemarge.

Stijn Dom

bedrijven pLaatsen Csr hoog op de agenda

mensen worden hoe langer hoe kritischer en bedrijven zijn verplicht om mee op de trein van duurzaamheid te springen. dat fenomeen staat nog in de kinderschoenen, maar mag toch niet onderschat worden. consumenten zullen op een bepaald moment bedrijven die er niet mee bezig zijn, afstraffen. klanten zullen afhaken en hun gading bij de concurrentie zoeken.

exeCutive summary

Meer en meer bedrijven

hebben een CSR-mana-

ger en onder-nemen heel

wat acties rond corpo-

rate social responsibility.

Binnen de filosofie van de drie p’s is een lange termijnstrategie aangewezen. Je kan niet verwachten dat de investeringen meteen opbrengen.

mainstream





Laag maar ruimEen korte overhang voor- en achter, een lange wielbasis van 2810 mm, 4 deuren zonder raamkader en de slanke en dynamische look van de zijruiten creëren een coupéachtig silhouet, een heel aparte mix van coupé en Avant. Het laadvolume ligt met 480 liter bijna op het niveau van de A4 Avant, met neergeklapte rugleuning loopt die zelfs op tot 980 liter. Ondanks de aflopende daklijn biedt de Sportback plaats aan 4 personen met vergelijkbare hoofd- en beenruimte al blijft het uitkijken bij het instappen achterin.

onder de motorKapAlle krachtbronnen van de voorwielaangedreven A5 Sportback maken gebruik van rechtstreekse brandstofinspuiting. Vijf die-selversies, standaard uitgerust met partikelfilter, zijn uiterst verfijnde, zachtlopende common rail TDI’s. De 3 benzinemoto-ren zijn met het Audi valvelift system uitgerust en werken vol-gens het FSI-concept, synoniem voor méér vermogen en koppel en minder brandstofverbruik. Alle motoren beantwoorden aan de euro 5-uitstootnorm. De 2.0 TDI en 2.7 TDI zijn gekoppeld aan een manuele zesversnellingsbak. De andere motoren doen een beroep op de geautomatiseerde S tronic-zevenversnellings-bak. De benzinemotoren en de krachtigste diesel zijn quattro’s.

gebouwd door Magna Steyr in het Oostenrijkse Graz, een au-tobouwer met maximale ervaring in de assemblage van exclu-sieve auto’s in beperkte aantallen. De proporties van de wagen, de zorgvuldig uitgewerkte koetswerklijnen en de dubbele uit-stulping bevorderen de luchtdoorstroming en de aerodynami-sche eigenschappen. Afhankelijk van de snelheid van de auto ontplooit de mobiele achterspoiler zich in twee standen om het ideale evenwicht te bereiken tussen wegligging en zuinigheid.

stijLvoL interieurHet interieur biedt veelzijdige mogelijkheden. Voor weeken-duitstapjes biedt de koffer een volume van 384 l en extra op-bergruimten onder de koffervloer. Met de rugleuning van de achterzetels neergeklapt vergroot die capaciteit naar een niet onaardige 7.60 l. Met wat verbeelding zou je kunnen gewagen van twee nood- of kinderzitjes achterin.

drie motorenDe RCZ is verkrijgbaar in drie motorversies (euro 5) met veel koppel en vermogen, geringe verbruiks- en CO2-waarden. Naast twee benzineversies is er een wel erg indrukwekkende 2.0 HDi FAP (120kW/163 pk/manuele zesversnellingsbak).

Na tien jaar ervaring met full hybridetechnologie vestigt Prius III nieuwe normen qua innovatie, ergonomie, en stil, milieu-vriendelijk rijplezier. Als een van ’s werelds meest geavanceerde vorm van massamobiliteit, combineert hij vier cruciale klan-teneisen: rijplezier, ruimte, stijl en een lage gebruikskost.

ruimerMet de design slogan ‘Minimaal vanbuiten, maximaal vanbin-nen’ verbeterde Toyota de proporties en lay-out aanzienlijk. Zo biedt de 30mm smallere rugleuningstructuur van de voorzetels passagiers achterin 20mm meer beenruimte. Het gewone kof-fervolume bedraagt nu 445 liter en met neergeklapte achterze-tels zelfs 1120 liter.

stevig vermogenDe Prius III moet qua prestaties niet onderdoen voor een gemid-delde gezinswagen met 2-litermotor. Hij accelereert naadloos van 0 tot 100km/u in 10,4 sec. en haalt een top van 180 km/u. Tegelijk daalde het gemengde verbruik met 9 %. In standaardmodus stelt Prius III zich tevreden met 3,9 l/100 km over de Europese ho-mologatiecyclus. Toyota’s full hybrid is de enige gezinswagen die het verbruiksniveau van een kleine stadswagen combineert met een autonomie van bijna 1.150 km. Met een voor een benzinewa-gen onovertroffen CO2-uitstoot van slechts 89 g/km (welk ande-re vergelijkbare gezinsauto kan daar aan tippen?), biedt Toyota’s ‘full hybrid’ in veel Europese landen aanzienlijke belastingvoor-delen. Zo is er in België een overheidspremie van 15%.

A1 positioneert zich als een koploper bij de sportieve auto’s in zijn klasse. De aparte, moderne vormgeving, singleframe radiatorrooster, opmerkelijke dakboog, coupé-achtige C-stijl en grote wielkasten geven de A1 de onmiskenbare Audi-look.

interieurHet interieur maakt een ruime en lichte indruk. Naast de twee uitrustingsniveaus Attraction en Ambition biedt Audi onder meer een ‘media style’-pack, dat de klemtoon legt op infotain-ment en interieurdesign met kleurrijke ventilatieroostertjes, led-interieurverlichting of bekledingen in expressieve kleuren. Individualisering is het trefwoord.

gespierd rijpLezierAudi biedt 4 viercilindermotoren aan, twee TDI’s en twee TFSI-benzinemotoren, met een vermogen van 63kW/86pk tot 90kW/122 pk. Alle motoren volgen het downsizingprincipe (kleinere cilinderinhoud in combinatie met turbodrukvoe-ding) en maken gebruik van rechtstreekse brandstofinspuiting. Het verbruik ligt bij dit klavertje vier tussen 3,8 en 5,4 l/100 km. De 1,6 TDI van 66kW (90pk), gekoppeld aan een manuele ver-snellingsbak stoot gemiddeld 99g CO2/km uit.

aerodynamisChe eigensChappenDe RCZ is de eerste Peugeot zonder enkele of dubbele nul in de naam, en de eerste met het nieuwe Leeuw-logo. Hij wordt

extra

innovatie in de automotive

Erwin De Weerdt

overziChtnieuwe automodeLLen

Na de Coupé en de Cabriolet biedt de Audi A5 Sportback de emoties en de elegantie van een cou-pé, het comfort van een berline en het praktische nut van een Audi Avant. Een toffe auto om mee te rijden, een leuke auto om naar te kijken. Wij reden proef met de allernieuwste 1,8l benzineversie Mul-titronic, goed voor 160pk en te koop vanaf € 31.450 all in. Wel opletten voor de prijzige opties.

De RCZ is veel meer dan een ‘concept car’ die in productie is gegaan. Het design van deze drievo-lume sportcoupé is ongewoon expressief en innove-rend. De prijs schommelt tussen € 27.080 (benzine) en € 29.180 (diesel) en de optielijst is kort gehouden.

De Toyota Prius (‘voorafgaan’ in het Latijn) is stil-aan uitgegroeid tot een icoon met hoge symbolische waarde. Temeer omdat het model werd gelanceerd in tempore non suspecto, op een moment dat het milieubewustzijn nog niet zo’n breed maatschap-pelijk draagvlak had. Naargelang van de uitrusting variëert de instapprijs voor een Prius III tussen € 28.190 en € 37.800. Het blijft een forse prijs voor wie groen wil rijden, maar mits enig rekenwerk…

De nieuwe A1, made in Brussels, is een twee-deurs die alle troeven van het merk bundelt op minder dan 4m lengte. Hij roept emoties op met een ex-pressief design, compromisloze kwaliteit en baan-brekende technologieën. Kortom, typisch een leuke auto voor jonge levensgenieters. Instapprijzen variëren tussen € 15.950 en € 21.700.

audi a5 sportbaCK

peugeot rCz

prius iiiaudi a1

audi a5 sportback, de elegantie van een coupé, het comfort van een berline en het praktische nut van een avant.

kwaliteit, made in Brussels.

peugeot rcZ, een bijzondere sportcoupé voor bijzondere mensen.

Wordt dit het straatbeeld van de toekomst: na de full hybrid prius iii, een “plug-in” hybrid?



Redactie | RédactionJef Brouwers, Jan Callant, Hendrik Deckers, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys, Jef Staes, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Stephan Vanhaverbeke, Geert Vanhees, Michel Visart, Viviane Vogels

Fotografie | PhotographiePatrick Van Hoof, Steven Crabbé

Vertalingen | TraductionsMarc Honnay

Lay-out | Mise en pagePropaganda nv - Zaventem

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsableDirk VermantWielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publici-taire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijk-heid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la res-ponsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est mem-bre de l’Union de la Presse Périodique

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver-schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijd-schrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 110,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektro-nisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 140,00 euro en 155,00 euro buiten Europa.

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 110,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 140,00 euros et hors Europe à 155,00 euros.

Jan CallantHoofdredacteur | Rédacteur en chef

Dirk VermantUitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Sylvie ScherrensSales Manager

Gerda Van KeerMarketing OfficerDirk VackierBusiness Relations Manager

Irmin PersySecretariaat | Secrétariat

Raad der Wijzen | Conseil des SagesFotogalerij van de leden: pagina 8-9Galerie de photos des membres: page 8-9

Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

Abra 25 Accord 1, 23, 41, 42Agfa Gevaert 44Alfacam 19Antwerp Management School 18Arc-Cinevideo 16Avanzia 54 Aveve 79 Axa 50 Bank J. Van Breda & C∞ 36Bank van de Post 78Barco 44Base 20Be Welcome 26Binocle 16BIOSS 42BNP Paribas Fortis 54, 66Brink’s 68 Bull 56Cadbury 30Cargill 19, 24Check Point 28CHU 16Citrix Systems 56Coca-Cola 34, 78Cofely 64Colruyt 54, 78

Cushman & Wakefield 61De Algemene Borgstellingskas 66De Nationale Borg 66Delhaize 78Dell 12Deloitte 70Delsey 30Devolo 52Dexia 54, 66, 69, 70DigiPoint 4Electrabel 2, 79EmailGarage 48Enfinity 44Ernst & Young 70 Escapo 54FPS Economie 54FPS Justice 54GlaxoSmithKline 32GlaxoSmithKline Biologicals 54Gosselin Moving 26Great Place to Work Institute 27Hansen Transmissions 24, 42HSBC 66HTC 52IFMA 64

In Lease 48ING 25, 38, 43, 66, 83Ingram Micro 56In-Lease 25InterAct 56Interxion 1IntoPix 16Iptor 31KBC 66, 72KPMG 22MAN 68MCI 60, 75Metris 39Microsoft 34MPI 74My-emotion 52Nuon 54OfficeTeam 28ONDD 45Opel 13OPT 75, 77OTM 46Overtoom 54Phi Data 60Porsche 84Procter & Gamble 78PwC 17, 70

Python Prediction 54Record Bank 54Robert Half Finance & Accounting 28Samsung 52SAS 27, 54Scania 68Schoenen Torfs 27Securex 54Telindus 46Tessenderlo Group 58Toerisme Oostende 75, 76TomTom 47Truvo 54TVH 47Ulg 16Unilever 78Universiteit Antwerpen 25Vacature 27Van Laere 66Vicre 1, 35, 59Vlerick Leuven Gent Management School 19, 27Volkswagen 53Volvo Cars 79WNM 16XpanD 16


Lijst vermeLde organisaties en bedrijven in deze editie van Cxo magazine

versChijningsdata | dates de parution87 | cxo magazine 11/30/10 — 88 | cxo webzine 12/31/10 — 89 | cxo magazine 1/31/11 — 90 | cxo webzine 2/28/11 — 91 | cxo magazine 3/31/11 —

92 | cxo webzine 4/29/11 — 93 | cxo magazine 5/31/11 — 94 | cxo webzine 6/30/11, 95 | cxo magazine 7/29/11

Are you an expatriate ? If so, you need support and

advice. That’s exactly what ING can provide for all your

banking and insurance requirements. Our ING Expat

service deals with everything, even before you arrive in

Belgium : accounts, bank cards, rental guarantee, etc.

To find out what ING can do for you, don’t hesitate

to call one of our advisors on + 32 (0)2 464 66 64.

Expat ? Visit ING fi rst.

www.ing.be/expat

ING Belgium SA/nv - Avenue Marnix 24, B-1000 Brussels – Brussels RPM/RPR - VAT BE 0403.200.393 - BIC (SWIFT) : BBRUBEBB - Account: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789). Publisher : Philippe Wallez - Avenue Marnix 24, 1000 Brussels.

www.porsche.be

Al 60 jaar voeren wij Porsche in België in. Het uitgelezen moment om u een geschenk te geven.

In 2010 hebben wij Porsche 60 jaar in België ingevoerd. 60 jaar passie, snelheid en knowhow, dat mag gevierd worden, vinden wij. Daarom hebben wij een Pack 60 jaar voor u samengesteld. En voor één keer zijn we wel verplicht om het met u over geld te hebben. Dankzij het Pack 60 jaar krijgt u namelijk tot 5.469 € meer voordelen bij de Boxster en Cayman. Bij de 911 is dat zelfs tot 8.699 €. Alstublieft, drie manieren om uw Porsche-sensatie een extra feestelijke glans te geven.

De Boxster-droom wordt al bereikbaar vanaf 49.005 €, de Cayman-pittigheid vanaf 52.877 € en de 911-behendigheid vanaf 88.209 €.

U wilt profi teren van deze historische aanbieding? Stap dan zonder aarzelen uw Porsche Centre binnen.

GEMIDDELD VERBRUIK (L/100 KM) : 9,1 - 13,2 / CO2-UITSTOOT (g/KM) : 214 - 314.

Actie geldig voor elk contract ondertekend vóór 31/12/2010 en elke auto geleverd vóór 28/02/2011. Om de modellen en versies te kennen waarvoor deze actie geldt maakt u een afspraak in één van uw 8 Porsche Centres. Prijzen op 15/09/2010. Afgebeelde modellen met opties. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.porsche.be.

PORSGEN0579_PM 60years Follow-up_306x221_NL.indd 1 18/11/10 11:02

Documents

CxO Magazine 87