psychologievědecké zkoumání lidského chování a prožíváníPsychologie je obor, který se zabývá zkoumáním psychických, resp. duševních jevů, a zákonitostí jejich fungování, resp. rozvojevěda o duši: psycho-logos (tautologie ve vlastních řadách?)dělení psychologie základní psychologické vědyaplikovaná psychologiepříbuzné obory současné trendypopularizace X kritická psychologieinterdisciplinarita2

aplikovatelnostManažerská psychologie „zabývá se osobností a činností pracovníků a manažerů v procesu řízení“ předpoklady vzniku manažerské psychologiepráce je skupinová činnostilidé jsou zdroje lidskou činnost lze ovlivňovat řízenímvzájemná interakce při práci je nelineární základní teoretické dyády člověk a prostředí člověk a člověk (skupiny)člověk a jeho činnost Začlenění manažerské psychologie aplikovaný psychologický oborzaměření na „vertikální“ vztahy v organizacíchúzce propojena s personální psychologiídalší aplikované obory v oblasti práce inženýrská psychologiepsychologie organizacepsychologie trhupersonální psychologiepsychologie reklamyekonomická psychologie Co bylo před „managerem“? „V potu své tváře budeš jíst chléb, dokud se nevrátíš do země z níž jsi byl vzat.“ (3, 19 Ex)práce jako pozitivní hodnotastarověké státy: přenechání práce otrokůmkřesťanství (ora et labora)protestanství (Weber a protestanská etika)počátek velkých organizacíAlexandr Veliký, římská armádamajetek jako hodnota sama o soběSmith, Ricardo Rané počátky 19. stol. industrializaceodpor dělníkůlidé jako negativní faktormechanistické modely a představy Robert Owen rehabilitace Karla Marxe

odcizení vs. sebenaplnění v práci Chronofotografie (Marey 1882) Chronofotografie (Marey 1885) Chronofotografie: zdění z cihel (1912) Ideální pohyb kladiva (1926) Počátek 20. století propojování teorie a aplikacevědecké řízení pracovního postupu jednotlivého člověka1900 +/- USAzavedení placených řídících pracovníků 1902: MBAFrederick Winslow Taylor1856-1915zakladatel tzv. vědeckého řízení iniciativa dělníka se nevhodnádifferential piece rate system je pouze jeden způsob, který je nejlepší doporučená lit.: Ritzer, McDonaldizace společnosti Počátek 20. století psychotechnika pojem od Williama Sternazakladatel: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)propojení teorie a praxevýběr zaměstnancůI. světová válkarozmach výběrových testůArmy Alfa (verbální) a Army beta (nonverbální)od morálky k reaktivitěMeziválečné období a II. světová válka sociologizace pracovního výkonuHawthorne Studies (1924-1933)prof. Elton Mayo (1880-1949)zaměření na vztahy v rámci organizace: HR jako human relations odpor proti změnám lze překonat vyjádřením nespokojenosti X Taylor: odpor pramení z nízké produktivity první Assessment Centre - sledování při výkonuKurt Lewin (1890-1947)výzkumy skupinových interakcístyly řízeníadaptace na technologický skokinženýrská psychologiePoválečné období transfer znalostí do Evropypersonální řízení spolupráce s liniovými manažery na personálních činnostechpropojování personálních činností s firemní strategií, ale převládá operativní přístup60. létakritika psychologů jako vykořisťovatelů → hledání spolupráce zaměření na činnost i mimo organizacesebenaplnění, job enrichment snaha o demokratizaci řízení70. - 80. léta: řízení lidských zdrojů (Human resources)snaha o celkovou integraci personálních procesů

psychologická smlouva - něco za něcoznovuobjevení Assesment Centredůraz na ekologickou validituCo skutečně manažer dělá?od expertů k vůdcůmDaniel Kahneman (1974) psychologické vlivy na analytické myšleníopětná individualizace přístupuindividuální odměňovací schémataživotní cílereakce na japonský úspěch → organizační kultura - jak jednat se zaměstnanciSoučasné trendy: řízení lidských zdrojů Peters and Waterman: In search of excelence (1982)hledání excelence a jeho krachflexibilitaotevřenost změnámkontinuální vzdělávánísoft skills „flexicurita“ jako právní pojemPeter Senge: The Fifth discipline (1990)učící se organizaceznalostní ekonomievizeSoučasné trendy: rozpory individualismus týmová prácesilná firemní kulturaotevřenost změnám Základní paradigmata psychologie řízení taylorismus - vědecké řízenímzda je základní motivacemanažer - hlídá podřízenédetailně určuje co a jak mají dělatpersonální řízení (human relations)uznání, potřebnost,… jsou důležitější než mzdazaměření na spíše na neřídící pracovníkypracovníci nejsou považováni za klíčový zdroj manažer - dává zažít pocit potřebnosti i ostatním- naslouchá pracovníkůmZákladní paradigmata řízení lidských zdrojů (human resources)lidé jsou hlavní kapitálem organizace a inovace jejím produktem na rozdíl od personálního řízení lidé chtějí řídit sami sebe a dosahovat tak svých cílůvětšina lidí může růst manažersnaží se koordinovat různé cíle ve vztahu k firemní strategiivytváří prostředí vhodné pro individuální rozvojOtázky k zamyšlení Co si představuji pod pojmem práce? Jaké mám asociace?Jak vypadá moje představa manažera?Jak si představuji své kolegy/nadřízené/podřízené?Při jakých příležitostech může psychologie pomáhat?

Kdy může psychologie naopak škodit?

Osobnost: vymezení persona, personalitas původně maska ve starořeckém divadleper-sonare = zníti skrz, proznívatiosobnosto soběper se esse = být o sobě, být s sebou jaký jsem pro ostatní X jaký jsem pro sebe

objektivní X subjektivní přístup Je osobnost reálné entita nebo jen dedukcí získaný konstrukt?Vymezení pojmu I. definiceOsobnost je dynamická organizace psychofyzických systémů uvnitř individua, která determinuje jeho jedinečné přizpůsobení k jeho prostředí. (Allport, 1961 dle Blatný, 2010, s. 12)Osobnost jsou ty charakteristiky člověka, které jsou podkladem konzistentních vzorců chování, přičemž těmito charakteristikami se rozumí myšlenky, city a pozorovatelné (navenek vyjádřené) chování. (Pervin 1996, dle Blatný, 2010, s. 12) obecné znaky osobnosti (dle Bedrnová, Nový, 2007) jedinečnost souhrnnost a jednotarelativní stálost přizpůsobení a vývojVymezení pojmu II. základní dimenze studia psychologie osobnostičlověk - příroda - výchova - prostředí Základní pojmy spojené s osobností temperamentrysyinteligenceidentitamotivacevývoj osobnostiZákladní teorie osobnosti I temperament - zákl. emoční ladění a dynamika osob.most mezi tělem a osobností (Smékal, 2004, s.230)vyjadřuje základní emoční ladění a dynamiku osobnosti humorální teorie (Hippokrates, Galenos)sangvinik - společenský, přelétavý, rychlýcholerik - netrpělivý, konfliktní, mocné prožívánímelancholik - zdrženlivý, pomalý, důkladnýflegmatik - stálý, odtažitý, ústupnýKretschmerovy typy

pyknický leptosomní atletický Základní teorie osobnosti II Freudova teorieid – ego – superegovědomí – předvědomí - nevědomí dojem, že se člověk nemění, nevědomí nezměnímZákladní teorie osobnosti III rysy

konzistentní vzorce chování konstrukce rysů: induktivní X deduktivní Big five: lexikální přístup k teorii osobnosti extraverze, přívětivost, svědomitost, emoční stabilita, intelektEysenckova teorie: „Giant Three“extroverze – introverzeneuroticismus/instabilita – stabilitapsychoticismu – síla superega Eysenckova teorie: „Giant Three“ Schéma rané Eysenckovy teorie osobnosti Inteligence Co to je inteligence ?Co to znamená, když řekneme:Ty jsi ale inteligent.Máš dlouhé vedení.Inteligence je nemoc. Ty naštěstí vedeš zdraví životní styl.Je to Einstein, ale pro normální život absolutně nepoužitelný.Co si představujete pod pojmem inteligence?Je inteligence IQ?Je více druhů inteligence?Jaký je rozdíl mezi IQ a AI (Artificial Intelligence)?AI na specifický problémselský rozum X inteligenceInteligence lat. inter – legere volně jako vybírat či rozlišovatteoretický konceptinteligence necharakterizuje osobnost jako celekopatrnost při užívání inteligencedoporučená lit. : Damasio: Descartesův omylmozek a inteligence na velikosti nezáleží „dlouhé vedení“ není důležité glukóza, struktury mozku a zaměřenostInteligence definice definiceschopnost zpracovávat informace myšlenkovými operacemiCo může být inteligence? Lepší než definice. inteligence jako přizpůsobení (Stern, Wechsler)intel. jako schopnost abstraktně myslet (Ellithorn)intel. jako vhled a pochopení (Lindworski)intel. jako schopnost učit se (Vygotskij, Feuerstein)Klasický přístup k inteligenci inteligeční kvocient deviace od průměru statisticky reprezentativního vzorku dané populace→ deviační IQ Modely ínteligence Spearmanův g-faktor (1927)Cattell (1971)fluidní (gf)→ rychlost a přesnost (stabilní v čase) nezávislá na kultuře a sociálních determinantáchkrystalizovaná (gc) → získaná zkušeností a učenímGardner (1983)

8 druhů inteligencí: jazyková, logická, hudební, tělesná,…Goleman: Emotional Quotient (2000)sebeovládání, sebeuvědomění, motivace, soc. dovednosti, emaptie Determinovanost měření Možné vlivy na inteligencikulturníspolečenské biologicképoruchy kognitivních funkcípaměťvnímánípozornostemoční laděnízránízkušenostatd.Identita a jáství sebepojetíúhrnný koncept pro ostatní „sebe-“ konceptysebehodnoceníemoční složka k sobě samémusebeúčinnost self-efficacy přesvědčení o vlastní schopnosti dosáhnout cílesebemonitorování pozornost vůči vlastnímu chování a citlivost na soc. situace Osobnost manažera s růstem komplexity řízení roste důraz na osobnostní proměny manažeraosobní kvalita („podnikatelský důvtip“) jedná se o nadstandardní osobností charakteristiky, které přispívají k vyššímu pracovnímu výkonuideální konceptméně závislý na dispozicích a více na schopnostech hlavní charakteristiky:flexibilita, schopnost se učit, sebereflexe, pozitivní sebehodnocení, proaktivní jednání, motivace, tvořivost, sociální kompetence, volní jednánívždy je důležitá optimální míra dané vlastnosti Co by měl řídící pracovník umět? vymezit záměr a cíl svým pracovníkům zřetelně vyjadřovat svá přání, námětypřesně a srozumitelně formulovat myšlenkyumět rozhodovat i ve složitých situacíchakceptovat jednání pracovníků a rozumět jimsnadno se orientovat i v náročných situacíchtvořivě reagovat na nové situace zvládat psychickou zátěžbýt čestný a jednat v souladu se svým svědomí(dle Bedrnová, Nový, 2007) Kompetence jako klíč k osobnosti kompetence od jiného → pravomockompetence od sebe → obecné schopnosti někdy také jako pracovní způsobilostmožné přístupy

americký (competency)měkké charakteristiky; způsob dosahování výkonuo ty nám jde nyní předevšímbritský (competence)National Occupational Standards kompetence X rysyrysy předpokládají nízkou ovlivnitelnost učenímKompetence alternativní možné přístupy (dle Bedrnová, Nový, 2007, s. 280)funkčně-preskriptivníobservačně-deskriptivníkoncepty identifikace schopností definice: (dle Vaculík, 2010, s. 63) kompetence jsou logicky homogenní celek pozorovatelného chování+ musí být měřitelné model KSAOknowledge, skills, abilities and other characteristic základní dělení kompetencí z psych. hlediska (dle Vaculík, 2010)jak člověk řeší problémyjak člověk přistupuje sám k sobějak člověk přistupuje k ostatnímzákladní dělení kompetencí z pohledu organizace (dle Kotler, 2005) produktová orientace zákaznická orientace provozní orientace

Soc. psychologické koncepty a týmy konformitainformační vliv (víc hlav víc ví)normativní vliv (potřeba přijetí)in-group bias vliv menšiny na změnu většinyotevřená vyjednáváníjasná argumentacestálost v čase (diachronní konzistence)názorová jednotnost (synchronní konzistence)skupinové myšlenípodmínky: soudržnost, izolace, vůdce má jasnou volbu - s vůdcem mizí alternativy, polarizace > radikální, jdu s proudemSoc. psychologické koncepty a týmysociální zahálka (inhibice)nejasný individuální přínos na dosažení úkolusložité a nejednoznačné úkolysociální facilitacehawthornský efekt - jednoduché úkoly rychleji v eskupinějednoduché a zautomatizované úkolyDefinice týmutým je specifický druh pracovní skupinydefinice týmu skupina lidí zaměřených na úkol a pracujících koordinovaně, přičemž každý přispívá vlastní energií, tím, pro co má vlohy a co umí (Hayes, 2005, s. 40)

Tým vs. skupina Specifika týmů vzájemný respekt a důvěrauvnitř týmu i ze strany organizacedelegování a zmocnění (empowerment)základní procesy stojící na pozadí vzniků týmůtýmové normy nikoliv jedinec a ale tým má svoji roli/úlohuvyšší míra koheze podobnost společně strávený čas, izolace, ohrožení (komunikace)velikost (komunikace) skupinové odměnypřísné vstupní požadavkyTypologie týmů Kdy je týmová práce efektivní? řešený problém je:nestrukturovanýsložitýinterdisciplinárně náročnýnepředvídatelnýZákladní zásady týmové práce jsme si rovninelze nekomunikovat (mlčení se bere jako nesouhlas) minimum komunikačních faulůrozdíly jako zdroj podnětů a nikoliv ruchů o všem lze pochybovat (, i když ne do nekonečna) konflikty se nezakrývajíotevřená komunikaceoslabení extrémních stanovisekstejné informace všemDysfunkční chování v týmu brání vytvoření týmové atmosféryodvracejí pozornost od společného cíleagresivní chováníulpívání a obstrukceosobní obhajování klaunství či jiné přitahování pozornostistažení se Jaký tým je úspěšný? složen z vysoce výkonných pracovníků?různého pohlaví?stejných/různých odborností? Týmové role možná dělení týmových rolíorientace na dosažení cíleanalytický a kontrolníudržující tým

(dle Bedrnová, Nový, 2007, s. 147) zaměřené na úkol zaměřené na budování a udržování skupinyzaměřené na sebe

(dle Benne, Sheats, 1948 In: Hayes, 2005, s. 53) Týmové role dle Belbina (1981) Týmové dovednosti alternativa k modelu týmových rolík úspěšnému dosažení cíle je zapotřebí rovnováha týmových dovedností – mohu se je naučitdruhy týmových dovednostítechnického či odborného rázuřešení problémů a rozhodováníinterpersonální kontakt ve skupině

(dle Katzenbach, Smith, 1993 In: Hayes, 2005, s. 57-58) Budování týmu v organizaci důležité okolnostipodniková kultura: delegace, empowerment lidécharakteristika úkoludostatek zdrojů a nástrojů pro nezávislé vyřešení úkolu v týmupřístupy k budování týmuinterpersonálnízáklad: zážitek jednoty a vzájemnostina základě rolí a norem základ: sdílení vzájemných očekávání v týmu na základě hodnotzáklad: společně sdílená vize, soubor hodnotna základě identifikace a rozpracování úkoluzáklad: rozbor úkolu a strategie jeho řešení Který přístup je vhodný pro který typ týmu? Etapy formování týmu - nový člen > nanovoorientace (forming)zdrženlivost, vyhýbání se nejasnostem, konformitakonfrontace (storming)hledání rolí, vyjednávání postavení, přetrvávající závislost na vedoucím – úkol vůdce utváření pravidel (norming)akceptace rozdílů, kooperace, negociace norem výkonnost (performing)budování vysokého výkonu udržení (adjourning)ritualizovaná obměna, znovu otvírání etap formování Některé techniky pro rozmanitost myšlení brainstormingbanka nápadůmyšlenkové mapy Vedení lidí: možné přístupy Management by Objectives MBO Management by Exception MBE Management by Delegation MBD Management by Motivation MBM Management by Objectives řízení stanovováním cílůPeter Drucker (1954)detailní plánovánívolba cíle dle strategie organizaceformulace konzistentní soustavy cílů

Management by Objectives Seznámení s řízením podle cílů(MBO)Stanovování cílů (SMART - srozumitelný,měřitelnýakceptovatelný, realistický, terminovaný)Hodnocení výkonuOrganizace podpory MBO (výcvikové programy, zpětná vazba)Monitorování MBO (postoje lidí, jejich výkon, vliv na vztahy)

Management by Exception rozdělení problémů na běžné a výjimečnéřešení běžných problémů kompletně asamostatné zajišťují spolupracovnícivýjimečné – řeší vedoucív souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností - tzv. limit odchylek vedoucí se tak zbavuje rutinní práce Management by Delegation odpovědnost zůstávádelegace rozhodnutímotto:Co může být uděláno na nižší úrovni, nemělo by se přenášet na vyšší. úkolem manažera je kontrola a podporarozdělení činností na výkonné a řídícíManagement by Motivation identifikace motivačních faktorů lidísoulad mezi cíli členů organizace a cíli organizace jako takovéhlavní činností vedoucího je poznání motivačních faktorů pracovníků

Definice komunikace sociální interakceširší pojem než sociální komunikacevztahování se k ostatním lidem vzájemné působení mezi lidmisociální komunikaceinterakce pomocí symbolůjazyk, gesta, mimika, pohledy apod.sdělování a sdílení významů zároveň Vlivy před samotnou komunikací na straně vnímající osobyvnímané osobysituační kontext tím co říkám tvořím věci o soběVlivy na straně vnímající osoby zkušenostosobní konstruktystereotypyemoční ladění - vybírám info. podle toho, jak se cítímmotivace ke komunikaci informační mocenská vztahovánaše vlastní sebehodnocení a vlastní zdatnost (self-efficacy)

haló efekt-z jednoho rysu dedukuji celekefekt koktailové párty - i v hluku slyším své jménoPrvní dojem - důraz na první z vlastností Vlivy na straně vnímané osoby učení se dle modeluvětší vliv:vyšší sociální status než mypozitivní emoční vazby – řídím se tím, kdo mě má ráddélka a blízkost kontaktudůraz na sluchové a zrakové vjemyneverbální komunikaceKomunikační model dle Harolda Laswella (1948)upraveno Základní možnosti lidské komunikace Digitální (jasná, netřeba rozkódovat) či analogováo obsahu nebo o vztahukomplementární (přijmem pozici toho druhého) nebo symetrická (vrátím s námitkami) - musím střídatTradičnější dichotomie verbální X neverbálníformální X neformální vertikální (nadřízený, podřízený)X horizontálnívertikální X laterální X diagonální Verbální komunikace písemnáfiremní úprava komunikace, grafické manuályformální úprava mluvenáProč komunikuji? Co chci řici?Laswellův model Jak neverbálně komunikujeme? gesta (gestika)postoj těla (posturologie)pohyby těla (kinesika)mimika oční kontaktzaujímání vzdálenosti (proxemika)bezprostřední tělesný kontakt (haptika)paralingvistika tempo, tón, pomlky, bezvýznamové hlasové projevy, apod.Milujeme falešná čísla tzv. Mehrabianova čísla: 7%, 38% , 55% „Bylo zjištěno, že slova, jež používáme, vyjadřují pouze 7 procent našich emocí: 38 procent toho, co cítíme, je vyjádřeno pomocí tónu hlasu a modulace. Zbývajících 55 procent se vyjádří prostřednictvím výrazů tváře a gest.“ (GODEFROY, ROBERT, 1994)„Celkový dojem z druhého člověka je určen ze 7% obsahem řeči, z 38% hlasovými zvláštnostmi a z 55% výrazem (pohybovými zvláštnostmi) – A. Mehrabian.“ (SMÉKAL, 2002) (zdroj: VYBÍRAL, Z.: Jak učit a přednášet dobře o komunikaci. Trnavská přednáška 6. května 2006)Muži ne/jsou zdatnější v komunikaci než ženy U žen existuje 50 milostných signálů očima, zatímco u mužů jen 28 (LEWIS, 2000, s. 154)Jen 1 ze 100 dospělých lidí má vyšší stupeň schopností (v použití těla) (LEWIS, 2000, s. 14)

Mehrabianova čísla na pravou míru 7% + 38% + 55% = 100% ALE!ve skutečnosti se jednalo o čísla ze dvou studií v první 32 a v druhé 17 účastnicvše byly ženy, studentky, které test dělaly, jako součást povinností do kurzu úvodu do psychologietři proměnné nikdy nebyly sledovány dohromadyproslov, modulace hlasu, výraz tvářeCo víme o neverbální komunikaci? univerzální a jednoduché kuchařky nefungují nejednoznačné vyjádření neverbální komunikaceemoce se snáze poznávají z výrazu více pro pozitivní emocesmutek či strach se snáze poznají z hlasusynchronní projev podporuje mluvené slovo (např. mluví a vypadá šťastně – neštěpí pozornost)úsměv zvyšuje atraktivitu Jak nekomunikovat: komunikační fauly zobecňováníTy jsi byl vždycky nešika./ Opět jsi to neudělal.skryté programyV řeči jde o úplně jiný nevyjádřený problém.ponižovánípopírání pocitů druhéhopřerušování řečizástupná objektivizace subjektivních přáníMy chceme místo Já chciJak efektivně komunikovat? přizpůsobení se druhému aktivní naslouchánírezonancereflexesumarizace3 x nene moc kritikyne moc požadavkůne moc zklamání Asertivita věcný a neústupný komunikační styl bez vztahových faulůzákladní techniky asertivní komunikacemluvit o svých pocitech mimické vyjádření pocitůnácvik verbálního nesouhlasuužívání „já“přijímání pochvalyimprovizovat

Základní asertivní práva mám právo chybovatmám právo na se spolehnout na vlastní názorsám se mohu rozhodnout, zda něco pro druhého udělámmohu se rozhodovat i nelogickysvé jednání nemusím zdůvodňovatmám právo se chovat nezávisle bez ohledu na postoje druhých

mám právo změnit názormám právo se neomlouvat semám právo nevědět Základní asertivní právamám právo něčemu nerozumětmám právo nemít názorKaždé právo zrcadlí i povinnost a odpovědnost.Některá specifika firemní komunikace efektivní využívání zdrojů a dosažení cílů firmyzajišťování efektivity firemní komunikaceNěkterá specifika firemní komunikace odesílatel je odpovědný za porozumění na straně příjemcedůraz na zpětnou vazbudůraz na dvojitou zpětnou vazbuPro (nejen) firemní praxi Jak kritizovat?každý je člověkemnekritizovat v přítomnosti jiných ostatníchkritizovat pouze jednu věckritizovat pouze co je možné změnitnekritizovat motivy ale jednánínesrovnávat s ostatnímineomlouvat se za kritikunezobecňovatokamžitě, ale vhodněSendvič (prokládat dobrou a špatnou)

Vyjednávánídefinice konfliktu konfrontace dvou vylučujících se nebo nesourodých tendencí (Křivohlavý, 2002) Jaký význam mají konflikty? pozitivní X negativní nabídka konstruktivních přínosů:jsou zdrojem změnyukončují stav frustracenutí hledat nové stavy (proti strnulosti)uvolňuje napětí a ventiluje emoceučí řešit problémy – vede k analýzeověřuje a přehodnocuje vztahydává zpětnou vazbu o situaciDefinice a typologie konfliktu intrapersonální X interpersonální dyadické v rámci skupinymezi skupinami nulový X nenulový dle převažující konfliktní rovinykognitivní emocionální hodnotovýzákladní vlivy na dynamiku konfliktu

velikost skupiny rozhodující o volběanonymita volbyhodnota sporupředstavitelnost sporu (praktické X teoretické)lidskost druhé strany (PC x člověk)míra vzájemné komunikacemnožství informací o situacimožnost srovnání zisků stran vliv času postupnost řešení konfliktu Jaká je cesta od soupeření ke spolupráci? Koperníkovský obratOchota k oběti - vytrvat, druhá strana nebude věřit Síla naději - když krutý, tak od začátkuzklamaná představa kooperativnosti zvyšuje následnou „krutost“ReciprocitaExistují i jiná řešení než „řešení“ možné přístupy ke konfliktuaktivní řešení situaceadaptace na novou situaci a její přijetí změna vnímání situacemožnosti aktivního řešení náhodarozhodnutím třetí stranyněco za něco kompromisní řešení „ustoupení“„převálcování“Vyjednávání Cesta k řešení konfliktů Definice vyjednávání „vyjednávání je proces, kdy dvě nebo více stran hledají řešení, které by bylo přijatelné pro všechny zúčastněné“ (Bedrnová, Nový, 2007)Vlivy na vyjednávání osobnostní charakteristikyvzájemné zkušenosti charakteristika partnerů vlastní proces vyjednávání situační komponentysymetrické X asymetrické mocenské postavení Základní vyjednávací styly Styly zvládání konflitků (Hellriegel, Slocum, Woodman. 1992 in Bedrnová, Nový, 2007) Principiální vyjednávání oddělte lidi od problémůkognice/emoce/komunikace soustřeďte se na zájmy nikoliv pozicevytvořte vzájemně prospěšné nabídkytrvejte na dodržování objektivních kritériíSociální kompetence a vyjednávání percepční senzitivita srdečnost a navazování vztahu

široký rejstřík sociálních technik tj. nejen poznat, ale i vhodně reagovat flexibilita pružné reagování na chování druhého iniciativnost větší aktivita do určité míry vede k větší efektivitě v interpersonálních vztazích osvojení si příjemných a plynulých vzorců chování Základní prvky úspěšného vyjednávání účinně prezentovat své názoryaktivně naslouchatrezonovatreflektovatsumarizovat adekvátně interpretovat jednání druhých analyzovat věcně informacevytvářet varianty řešení nalézat vhodná řešení pro všechny strany Proces vyjednávání příprava jednání vlastní vyjednávání závěr jednání zhodnocení řešení případných námitek Příprava vyjednávání získávání informací (problém, partner, kontext) vymezení cílů základní (sine qua none) žádoucí krátkodobé a dlouhodobé SWOT analýza odhad nejnižší meze a počátečního bodu určení vlastní meze a počátečního bodu výběr strategie a taktiky agenda a časový rozpis (technická příprava) Vlastní vyjednávání přivítání neformální rozhovorvlastní jednání o problémuNěkteré taktiky drobné prostředky určení pro dosahování strategických cílů (Křivohlavý, 2002)taktizování s rozsahem pravomocí taktizování s časem taktizování s přístupem k informacím taktizování s konfliktem slib/přísahainspekce Jak reagovat na…? „Nic se přeci neděje.“….. (Dals slepicím?)Mám známého a ten …To mi nemůžete udělat.Jen počkej.

rozšířená zpětná vazba: (dle Praško, Prašková, 2007)Já se cítím…Když ty….Protože…A já chci (potřebuji)… Závěr vyjednávání překážky v hodnocení dohodykrátkodobé výhody vypadají lákavějiriziko nedostatku času či informacírealizovatelnost rozhodnutíznaky dobré dohodyjasná konstruktivní krátkodobé i dlouhodobé zájmy motivuje k plnění obě strany počítá i s neočekávanými problémy a jejich řešeními Základní znaky motivace směr intenzita (aktivizace, energetizace)přetrvávání v časeVymezení základních pojmů motivacehypotetické hybné síly stojící v pozadí lidského jednánímotivvnitřní stav, prožitek, vedoucí k činuenergetizující představa dosažení cíle jednání = cíl pobídka (incentiva)vnější podnět (mzda) zpravidla vymezující konkrétní obsah jednánípotřeba (impuls)vnitřní stav člověkaurčující pro intenzitu prožitku daného motivuUvědomovaná a neuvědomovaná motivaceimplicitní - nezměním povahu, ale to, kam směřuje Neuvědomovaná - UvědomovanáMotivy - Cíle Energetizující emoce -Emoce jako informace Energetizace chování -Zaměřenost chováníEMOCE - KOGNICE (poznávání)Výběr cíle - Cesta k vybranému cíliVnější a vnitřní motivace - obě přítomnéIntrinsic -Extrinsic Jednání bez vnější pobídky -Jednání na základě vnější pobídky-Význam: kontrolní X informačníPodřízená vnější motivaci ? -Zabíjí vnitřní motivaci ? Jak různě lze vnímat motivaci ? Lze motivaci vnímat ještě jinak ? teorie zaměřené na stavteorie zaměřené na proces Základní teoretické přístupy homeostatický

motivující je udržování fyziologické a psychické rovnováhypobídkovýemoce motivují lidské chováníhédonické pojetí: cílem je maximalizace pocitů slastizaložené na učení: pozitivní pocity na základě podmíněných vztahůpoznávací (kognitivní)motivující je odstranění neurčitosti a snaha o orientaciefekt Zeigarnikové - pamatujeme si spíše neúplné věcihumanistický - seberelizace Hierarchická teorie potřeb (Maslow) - moc přesnéSebeaktualizace - Sebeocenění -Sounáležitosti a lásky -Potřeby bezpečí -Fyziologické potřeby Vede vyšší pracovní spokojenost k vyšší pracovním výkonům ?Znamená vyšší pracovní spokojenost vyšší pracovní motivaci? Dvoufaktorová teorie (Herzberg, 1959) Dvoufaktorová teoriehygienické faktorykrátkodobé působení pracovní podmínkyjistota prácemzda (?)motivační faktorydlouhodobé působeníosobnostní rozvojsmysluplnost práceodpovědnostJob enrichment a job enlargment job enrichment obohacování o úkolu s většími požadavky na dovednosti a usuzovánírůznorodost dovedností, odpovědnost, důležitost úkolů, autonomiepřímá zpětná vazbapřímá vazba na interního či externího klientamožností stanovení vlastního rozvrhu či pracovního postupumini-rozpočtyjob enlargment rozšiřování pracovní náplně v horizontální rovině Teorie expektance (Vroom, 1964) Motivace = f ( Valence * Expektance) doporučení pro řízení lidí pravidelné sledování co zaměstnanci chtějí (valence) a zda si myslí, že na to dosáhnou (expektance)slaďovat očekávání organizace a zaměstnancůodměňování úzce závislé na výkonuindividuální schémata odměňováníproti plošným změnám odměňováníproti zatajování odměnobecně pro cafeteria systémyproblematické uplatňování pro týmovou práci Velká trojka implicitních motivů výkonový motivnaděje na úspěch strach z neúspěchu - nebýt nejlepší, nevyčnívat, hlavně neselhatmotiv afiliace a intimity

afiliace: navazování a udržování pozitivních emočních vztahůnaděje na přijetí strach z odmítnutí intimita: orientace na blízkost a sounáležitostmotiv mocipersonalizovaná socializovaná Motiv moci Aplikační část Motivační profil Možnosti stimulace pracovního výkonu hmotná odměnaobsah práceneformální zpětná vazbazvyšovat aspirační úroveňfiremní kultura, pracovní atmosférapracovní podmínkyidentifikace s důležitými hodnotamiexterní stimulační faktory(dle Bedrnová, Nový, 2007, s. 400)Oblasti stimulace pracovní výkon tvořivostseberozvoj spolupráceodpovědnost Základní techniky job enlargment job enrichment job rotation sebe-řídící skupinyneformální motivace při řízeníNábor a výběrCíle plánování lidských zdrojů v potřebné počtuv dostatečné kvalitěs potřebnou praxídostatečně motivovaní a loajálnípřipravení k dalšímu vzděláváníve správný časna správném místěs využitím předem definovaných zdrojů (finanční, časové, technické, lidské) Plánování lidských zdrojů zdroje informacíExterní - min. školství, jiné firmy, agenturyinterní firemní strategiepersonální auditfluktuace, nemocnostmobilitametodykvantitativní - statistika

intuitivní/kvalitativníCíl: Koho ? Na jakou práci ? Kdy ?Definování poptávané pozice popis pracovní funkce (PPF; job description)definuje vztahy podřízenosti a nadřazenostiobecný cíl prácehlavní činnosti a úkolyjob profile definuje, jakým způsobem má dosahovat pracovního výkonupropojuje PPF a kompetenční profil daného místaspecifikace požadavků na pracovníkuveřejnitelný obsah požadavků a očekávánípodstatné X žádoucízpůsob kontroly ! Analytik datových skladůKraj Praha–MichleOddělení Informační technologieDruh pracovní smlouvy Doba neurčitáPracovní úvazek Práce na plný úvazekCharakteristika poziceAnalytik je zodpovědný za rozvoj datových skladů. Jeho hlavní náplní práce je zpracování uživatelských požadavků a příprava podkladů pro vývoj, testování a nasazení do provozu. Stanovuje odhady pracnosti pro potřeby plánování a bývá součástí projektů v roli specialisty datových skladů.Při své činnosti je povinen dodržovat interní pravidla a metodické postupy platné pro návrh a implementaci datových skladů.Klíčové odpovědnostiAktivně spolupracuje se zadavateli na specifikaci požadavků, včetně testovacích scénářůHledá efektivní řešení, která splňují požadavky zadavatelů a současně jsou v souladu s koncepty architekta datových skladůSpolupracuje se zástupci ostatních systémů s cílem nalézt nejlepší možné řešeníPodporuje implementaci požadavků ve všech fázích vývojeUdržuje si přehled a znalosti v dané doméně, aktivně přichází s návrhy na zlepšení, aktivně se na změnách podílíPožadovaná kvalifikaceSŠ / VŠ vzděláníZnalost modelovacího jazyka a modelovacích technikZnalost Oracle SQL a PL/SQLMin. pasivní znalost angličtinyVýhodou Znalost optimalizačních technik SQL souvisejících se zpracováním velkých objemů dat v databázi Oracle Využití modelovacího nástrojeZnalost ETL procesůZnalost nástroje PowerDesigner Znalost nástroje EnterpriseArchitect Zkušenosti s finančními službami a bankovním sektoremDalší dovednosti, schopnostiSchopnost analyzovat komplexní procesy a požadavky,Týmový hráčDobré komunikační schopnostiSamostatnost, odhodlání, otevřenostPečlivost

Základní pilíře metod výběru ce personální anamnéza -minulost -negativní testy -současnost-negativní výběrový pohovor -budoucnost -pozitivní reference -minulost -negativní / pozitivní Výběrový pohovor druhy výběrových pohovorůscreeningovástandardní - 30 minutbehaviorální/kompetenční interview - může říct cokoli, zaměstnavatel popisuje sebeHodně se ptám, doplňující otázky - popisovat abstraktní věcis hraním rolí - nechá ho zahrát si roli - spjatou s pracíkomplexní Fáze výběrového pohovoru navázání kontaktupředstavenípostupný přechod k jádru pohovorujádro výběrového pohovoruod obecného k konkrétnějšímu či opačněod běžných věcí k intimnějšímsendvič: prokládaní kritických a obvyklých dotazůzávěruvolněnírekapitulace dalšího postupuČasté chyby při výběrovém pohovoru nepřipravenost a nekoncentrovanostbez retrospektivního zhodnocení a poznámekpřílišná iniciativa tazatele - nechat ho mluvitšpatně volené otázkyraději otevřené či projektivní než uzavřené a konkrétnítypické chyby v sociální percepci - první dojem, halo efektnepříjemné otázky jsou nevysloveny - vyvézt ho z konceptu Trychtýřovitý přístup postupné vyřazování kandidátůmíra selekce je předem danámetody musí být dostatečně

diskriminačnínejčastější řazení metodadministrativní kolotestypohovoryreference E-E-E Etický – Ekonomický – Efektivní etickýpartnerský vztahotevřená komunikaceochrana osobních údajů, nediskriminacereference jen od osob uvedených uchazečemCo je diskriminační ?198/2009 Sb. antidiskriminační zákon

méně příznivé zacházení z důvodů rasy, etnického původu, národnosti, pohlaví, sexuální orientace, věku, zdravotního postižení, náboženského vyznání, víry či světového názorupřímá(pokud nemůže druhá skupina získat) a nepřímáPříklady diskriminace: Je vám 58 let a chcete pracovat pro BIS na šifrovacím algoritmu diplomatických zpráv. Musíte ještě v rámci BIS získat certifikaci TAJNÉ, což trvá 5 let. Jste odmítnut, protože jste starý. - nesmím ho vyřadit, jen zohlednitPřihlásili jste se na místo kancléře biskupské konference. S označením za neznaboha jste odmítnut. - neni Chcete zpívat pro Kulínského v Bambini di Praga. Sbormistr vás pro nevyhovující pohlaví odmítne. - neníMáte možnost získat profesuru na FELu. Bohužel jste odmítnut, protože neumíte staroslovanštinu. Tu však byste nikdy pro práci nepotřebovali. - neníZásady etického výběru Ptát se na to, co je v moci uchazeče.Ptát se pouze na oblasti bezprostředně se vztahující k práci.Proč chci použít diskriminační kritérium ?objektivní odůvodněnost legitimním cílemprostředky jsou přiměřené vzhledem k cílizvolené prostředky jsou nezbytnéEtický – Ekonomický - Efektivnípracovník má představovat dlouhodobý zisknáklady pro výběr nutno vztahovat k přínosumožnosti sledování nákladů samotného náboru/výběru:počet oslovených daným médiem/počet přihlášek z daného média počet přihlášek/počet přihlášek s minimálními požadavkyučiněné pohovory/nabídnutí prácenáklady na výběr/zisk na pracovníka po 1 roku… Etický – Ekonomický – Efektivní kontinuální zhodnocování procesu výběrupropojování s ostatními personálními činnostmihodnocenírozvojodměňování využívání validních a reliabilních metodDesatero efektivního náboru a výběru koho hledat, na co, jak a čímkaždý nábor provádí personální odd.zásada 3E (efektivní, etický, ekonomický)4 pilíře – personální anamnéza, testy, rozhovory, referencecelý proces je nepřetržitýtrychtýřový přístupvýběr jako transplantacecelý proces je dokumentovánrozhodují všichni členové výběrové komisevýběrové řízení nekončí rozhodnutím o přijetí či nepřijetíAdaptace od uzavření smlouvy po prvních 12 měsícůProč je adaptace důležitá?metodyorientační balíček

úvodní workshoptutor či patronškolitelkolečko po pracovištiseznámení s rozvojovým plánem Proces adaptace seznámení se základními kameny firmyhistorie, hodnoty, cíle, filosofie, vizestruktura organizace a její vedení komunikační kanályozřejmění k čemu vše sloužíseznámení s procesem přidávání hodnotyrole jednotlivých oddělenípovinnosti a úkoly pracovního místazpůsoby hodnocení, pracovní doba, pozice v systému řízeníúkoly a cíleplán profesionálního růstu Outplacement Outplacement soubor činností jehož cílem je:pomoci odcházejícím zaměstnancům se změnou kariéryobecně udržet vztahy hrazen zpravidla zaměstnavatelemformátindividuální konzultace skupinové konzultace/wokrshopy/přednáškydistribuce materiálů (postupy, návody apod.)trváníaž 3 měsíce před a 12 měsíců po opuštění organizacepropouštění jako poslední možná alternativajedná se o PR proces → řízený proces = outplacement Snižování počtu zaměstnanců ochranný kruh zmrazení náborůpřeškolení/převedení přechod na částečný úvazeksdílení pracovního místapřechod na OSVČneplacená dovolenázkrácení pracovního týdne nucená dovolená (částečná nezaměstnanost) 60% mzdysnížení mzdyZásady propouštěcího pohovoru za účasti nadřízeného a personalistyjasné vysvětlení důvodůobjektivní kritéria pro výběr propuštěnýchseznámení s dalším procesem a podporou ze strany firmypředání výpovědi Reakce na propuštění dle Kübler-Ross, 1993 Propouštění jako zpráva dovnitř firmy hlavní vlivy na vnímání propouštění (dle Wágnerová a kol., 2011 upraveno)

korektnostvnímání nejistoty práce ostatnímicelková nezaměstnanoststres ze změnyPropouštěníFormování pracovní síly (staffing) staffing je řízení počtu, struktury a kvality pracovní síly v organizacinábor/výběrpovýšení, prohloubení, rozšíření, převedeníadaptace, kariérní rozvoj, vzdělávání„řiditelné“ odchody z organizaceKontext propouštění Snižování počtu zaměstnanců ochranný kruh zmrazení náborůpřeškolení/převedení přechod na částečný úvazeksdílení pracovního místapřechod na OSVČneplacená dovolenázkrácení pracovního týdne nucená dovolená (částečná nezaměstnanost) 60% mzdysnížení mzdyDobrovolné odchody možné důvody:změna kariéryzvýšení příjmunespokojenost se zaměstnavatelemodchod do předčasného důchoduforma nabídky k dobrovolným odchodům:vyšší odstupné, výsluhy,…individuální outplacement Kdo bude odcházet ?Penzionování Penzionování Flexibilní penzionování transfer znalostí (+)efektivnější využití pracovní síly (+) posuzovaní pracovní způsobilostí (-)blokace povyšování (-)horší plánování odchodů (-)možnost klidného odchodu (+)Penzionování a možnosti regulace stimuly k odchodu do starobního důchodupomoc s administrací žádosti o důchod jednorázová finanční motivace příspěvky na důchodové připojištění výplata rozdílu mezi mzdou a předčasným důchodemstimuly k setrvání v organizaci obecné poradenství pro zaměstnance v důchodovém věku příspěvky na důchodové připojištění po důchodovém věku dvoukariérový rozvoj

uzpůsobení pracovní náplně telework nebo homework pružná pracovní doba zkrácená pracovní doba, sdílená pracovní dobasystém hodnocení pro plánování odchodů do důchodu Propouštění z důvodů nadbytečnosti metodyna základě hodnocení (diagnostický přístup)LIFOLast in First out FIFOFirst in First out právní rámec propouštění výpovědní důvody a) ruší-li se zaměstnavatel nebo jeho část,b) přemísťuje-li se zaměstnavatel nebo jeho část,c) stane-li se zaměstnanec nadbytečným vzhledem k rozhodnutí zaměstnavatele… d) pracovní úraz, nemoc z povolání nebo přesáhnutí expoziční doby e) pozbytí dlouhodobé zdravotní způsobilosti, f) neplnění právních předpokladů nebo požadavků zaměstnavatele pro výkon g) porušování „pracovní kázně“ h) porušení povinností během 21 dnů pracovní neschopnosti Propouštění z nadbytečnosti a právo zák. 262/2006 Sb. §52 pís. c)Zaměstnavatel může dát zaměstnanci výpověď jen z těchto důvodů: c) stane-li se zaměstnanec nadbytečným vzhledem k rozhodnutí zaměstnavatele nebo příslušného orgánu o změně jeho úkolů, technického vybavení, o snížení stavu zaměstnanců za účelem zvýšení efektivnosti práce nebo o jiných organizačních změnách,Ochrana zaměstnanců nelze dát výpověď pro nadbytečnostv pracovní neschopnosti (nikoliv úmyslně či v opilosti)vojenské cvičení + 2 týdnyvýkon veřejné funkceběhem těhotenství, na mateřské a rodičovskédočasná nezpůsobilost pro noční práci na základě posudku Ochrana zaměstnanců nelze dát výpověď pro nadbytečnostv pracovní neschopnosti (nikoliv úmyslně či v opilosti)vojenské cvičení + 2 týdnyvýkon veřejné funkceběhem těhotenství, na mateřské a rodičovskédočasná nezpůsobilost pro noční práci na základě posudku Hromadné propuštění kritéria10 zaměstnanců v organizaci s 20-100 zaměstnanci10% zaměstnanců v organizaci s 101-300 zaměstnanci30 zaměstnanců u zaměstnavatele s více než 300 zaměstnanciv období 30 dnůKdo se započítává?výpovědi zaměstnavatelem z důvodu zrušení (pís. a), přemístění (pís. b), nadbytečnosti (c.)i skončení dohodou ze stejných důvodů, pokud výpověď dostalo alespoň 5 lidíPovinnosti při hromadném propouštění

informovat a projednat s odbory nebo radou zaměstnanců, není-li jich pak s každým „ohroženým“ zaměstnancem osobněinformovat Úřad práce, jinak se odkládá skončení pracovního poměruplus standardní projednání každé výpovědi s odboryPovinnosti spojené se skončením pracovního poměru: požádání vydat posudek o pracovní činnosti (§314 ZP) vydat zápočtový list (§313 ZP) vydat potvrzení o zdanitelných příjmech ze závislé činnosti vydat potvrzení o skutečnostech rozhodných pro nárok na dávky nemocenského pojištění odeslat evidenční list důchodového pojištění České správě sociálního zabezpečení odeslat odhlášku ze zdravotního pojištění příslušné zdravotní pojišťovně HODNOCENÍNejprve vzdálený cíl, pak až někam jítZákladní pojmy hodnotyČím se řídím?definují základní principy/horizont rozhodující o našem směřovánívizeKam mířím?Energetizující koncept budoucí podoby organizace.miseJak se tam dostanu ?Základní zásady hodnocení cíle jsou SMARTkontinuálnostpředem daná kritériadle ovlivnitelných kritériíspravedlivé hodnoceníoceňuje se přínos X snahaparticipace na hodnocených na cílech a kritériíchfunkcepoznávací →motivační → výchovná (dle Provazník, 2002) Oblasti hodnocení Hodnocení výkonu (výstup) Balance Score Card: základní dimenze Finanční ukazateleJak nás vidí akcionáři?Zákaznické ukazateleJak nás vidí zákazníci?spokojenost, reklamace, stížnosti, opakované kontakty, …Procesní ukazateleJak jsou procesy efektivní?chybovost, včasnost, oprávněné reklamace, realizovaných projektů, …Rozvojové ukazateleJak se učíme?efektivita rozvojových aktivit, fluktuace zaměstnanců, míra adaptace,…(dle Wágnerová, 2011, s. 64n.) Hodnocení vstupu (předpoklady) S čím pracovník podává aktuální pracovní výkon?praxekvalifikacezkušenosti

dovednosti Hodnocení procesu kompetenční model měkké dovednosti kooperativnost komunikativnostdůvěryhodnostkreativitaanalytické uvažovánísebeřízení …Pracovní typy (dle Hroník, 2007, s. 22) Metody hodnocení Motivačně hodnotící pohovor (dle Plamínek, 2009) Motivačně hodnotící pohovor sebehodnocenírekapitulace minulosti: úspěch a neúspěchyaspirace do budoucnostipotřeby pro dosažení cílůfiremní kontext: silné a slabé stránky organizaceCo mi překáží?Co mě tu drží?hodnocení nadřízeným pozitivní hodnocení výkonu pracovní náplněrezervyperspektivabudoucí cíle a proces jejich dosaženíMetoda klíčové události Odměňování aneb co odměňuji, to dostávám Základní cíle systému odměňování přitáhnout a udržet správné lidi odměňovat pracovníky dle přínosu pro organizaci musí být přiměřený potřebám a zdrojům organizace (řízení nákladů) musí být akceptován pracovníkymotivující a vytvářet prostor pro realizaci pracovníkůmusí být v souladu s právními normami a cíli organizacestimulovat k učení se (rozvojové potřeby organizace i pracovníků) musí být rovný, spravedlivý, transparentní, důsledný a srozumitelnýZákladní cíle odměňování Základní pojmy plat X mzdaplat: zaměstnanci státní správy a samosprávyodměnafinanční i nefinanční odměnyvnitřníomezená kontrola ze strany organizace vnějšíVnitřní mzdotvorné faktory Vnější mzdotvorné faktory situace na trhu práceobecná životní úroveň

hospodářská situaceplatné právní normy Strategie odměňování kvalita zaměstnancůpřitáhnout a udržet kvalitní zaměstnancevysoký podíl pevné složkystimulace k výkonuvysoký podíl variabilní mzdypersonální výdaje jako nákladminimalizace mzdových nákladů jako konkurenční výhodavnitřní konzistencediferenciace na základě odpovědnosti a pozice v hierarchiivnější konkurence schopnostPříklady zaměstnaneckých výhod def.: finančně ocenitelné odměny neposkytované v penězíchnepřímá finanční odměnazaměstnanecké akciepenzijní připojištění cafeteria systémfiremní telefon/auto pro soukromé účelynadstandardní zdravotní péčepermanentka, lístkyzávodní stravovánípříspěvek na bydlení, školku, dovolenou, k jubileu,…dovolenáNefinanční odměny pochvalanástěnkyvečeře s generálním podpora a čas vlastnímu projektudelegacepovýšení mentoring Rozvoj a kariéraVysvětlení funkcí základního vzdělávání (profesní) rehabilitacezvláštní druh rekvalifikacecílem je znovu zapojení člověka do pracovního procesurekvalifikacezískávání nových dovedností potřebných pro výkon jiného zaměstnání Základní oblasti vzdělávání všeobecné vzdělávánízákladní dovednosti nezbytné pro odborné vzděláváníschopnost učit se, komunikovat, sebeřízení, apod.odborné vzdělávánípříprava na výkon konkrétního zaměstnání rozvojzaměřuje se na dlouhodobý rozvoj člověkakariérní plánování, flexibilita a adaptabilitacílem je obecně formování osobnosti pracovníka Kdo se učí? Koho vzděláváme? učící se organizace dle Sengeho

osobní mistrovstvíceloživotní usilování o rozvoj vlastní osobnosti sdílené mentální modelysdílené představy o tom, jak vše funguje, vede ke kolektivnímu myšlenísdílené vizespolečný cíl, který energetizuji a uspořádává chování ve firmě týmové učenígenerování vědomostí v týmechsystémové myšlení (pátá disciplína)nic není jednoduché aneb Newton je mrtevVšechno má na všechno vliv Cyklus rozvoje lidských zdrojů Identifikace potřeb Způsoby identifikace rozvojových potřeb potřeby organizace jako celkuprofesní struktura trhu prácefiremní strategiepotřeby jednotlivých pozic/funkcítechnologické změnyzměny organizace prácepotřeby jednotlivých pracovníkůz hlediska nadřízeného z hlediska samotného pracovníkaZákladní překážky změně u člověka Plánování a realizace Metody vzdělávání Základní otázky V čem chceme vzdělávat?Proč chceme vzdělávat? Základní dělení vzdělávacích metod během práce (on the job)instruktáž koučování mentoring mimo práci (off the job)přednáška (s diskusí) demonstrace případové studie workshop, brainstorming simulace, hraní rolí Development Centre outdoor e-learning, samostudium učit se všemi smysly, asociace, bavit se o tomKoučování počátky 70. léta USAcharakteristika koučezodpovědnost, důvěryhodnostotevřenost a upřímnosttoleranceodstup a nadhledzkušenost s prací s lidmi, sebedůvěra

tlak na sebereflexi může být nepříjemnýotázka po smyslu není každému po chutinedobrovolnost volby kouče může vést k odporuMentorování počátky 80. léta USAcharakteristika mentoramentor jako respektovaný odborník a osobnostschopnost vhodně předávat své zkušenostimůže se jedna o přímého nadřízenéhooblasti využitípomoc ohroženým skupinám zaměstnancůadaptacekariérní postup a rozvoj talentůknowledge managementMentorování nejasné cílenetransparentnostnedobrovolnost vzájemné volbyz transferu a sdílení se stane vy/školeníKoučování vs. mentorování Hodnocení Dělení metod hodnocení subjektivní X objektivníkrátkodobé (jednorázové) X dlouhodobé (vícenásobné)dle předmětu měřeníhodnocení procesu vzdělávání (validita a reliabilita metod)hodnocení reakce testování znalostíhodnocení dovedností hodnocení reálné aplikacehodnocení výsledkůSubjektivní metody dotazník spokojenostikrátkodobá metodasubjektivní názor účastníkůvhodnější s odstupem několika dníproblém validity metodydopis sobě/lektorovikrátkodobá metodamožnost předat i kvalitativní informacemetoda hodnocení i transferu znalostí obtížnější zajištění důvěryhodnosti dopis sobě lze před a po akcivhodnější s časovým odstupemDlouhodobé subjektivní metody Autofeedback dlouhodobé sledování vlastního chováníblízké metodě klíčových událostízáznam klíčových rozhodnutí a naši představ o výsledkunásleduje zpětná analýza výsledku systématické metody sebehodnocení360 zpětná vazby (část sebehodnocení)

deníkyObjektivní metody hodnocení Kariérní rozvoj Řízení kariéry z hlediska organizacezvyšuje vnitřní mobilitu pracovních silzvyšuje vnitřní diverzitu pracovních silz hlediska jednotlivcezvyšuje motivaci posiluje identifikaci s firmou podporuje osobnostní rozvojOsobností zájmy a kariéra Stupně kariéry Procesy související s řízením kariéry Vysvětlení základních pojmů řízení kariérypečlivá volba účastníků: předpoklad změny pracovního místazhodnocení potenciálu pracovníkaplánování v horizontu 3 let u jednotlivého pracovníkaplány nástupnictvína jednu pozici 2-3 potencionální nástupcekaždá manažerská pozice má svého nástupcekaždý se připravuje na více než jednu poziciplány zastupitelnostikrátkodobé převzetí výkonu obsahově jiné práceDefinice kultury - kulturapřístupInterpretativní - ptaní se lidíobjektivistický - podívat se na hmotné věcisoubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizacekteré se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální i nemateriální povahy(dle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22)Prvky organizační kultury (dle Scheina) základní předpokladyzákladní výroky o realitě, které jsou považovány za evidentnívše se dá změřit / vzájemně si důvěřujeme / nevyrábíme, ale sloužímehodnotyimplicitně či explicitně žádoucí cíledesign je to nejdůležitější / vyrábět všechny IT produkty je nejlepšínormy vynucovaná pravidla chování v organizaciartefaktyuspořádání objektu, vybavení, dokumenty, logo, apod. Alternativní prvky firemní kultury jazykmýtyhistorky rituály ceremoniályartefakty

Funkce firemní kultury adaptace na externí prostředí - pomáhá dosáhnout výsledků v daném prostředívnitřní integrace - sladí vnitřní předpoklady, pro někoho novéhoZdroje organizační kultury vlivy prostředínárodní kulturapodnikatelské prostředívliv technologiívliv profesevliv organizační struktura vliv zakladatele/vůdcevliv velikosti a délky existence organizaceTypologie dle Deala a KennedyhoKultura ostrých hochů ceněný je špičkový výkon cesta k němu je individuální nutnost neustálého potvrzování své jedinečnostichyby se nepromíjejípřísné dělení osobního a firemního životavyšší fluktuace zaměstnanců Kultura tvrdé práce důraz na týmovou spolupráci společně a rychle reagovat na potřeby zákazníkůvětší prolínání firemního a osobního životaKultura jízdy na jistotu snaha vyhnout se chybám X výkon není na prvním místěvše je pečlivě plánovánopomalejší procesy a reakcesoukromí život stojí mimo organizaci Kultura mašliček důraz na pečlivost, správnost a postup dle norem formalismusmocenské a hierarchické vztahy determinují procesyvše mimo normu je podezřelé Firemní kultura a strategie Typologie dle Kostroně Typologie dle Handyho Kultura moci ve středu je šéf s největší mocí procesy fungují přes mocenskou provázanostmálo byrokracie a formálních postupůdůraz na výkon a nikoliv na procesproblematické oblasti:nesaturuje potřebu jistoty a bezpečírozsah mocenské sítě je limitován velikostí organizacemožné příklady:mafie, investiční instituce, rodinné firmy Kultura rolí založena na pravidlech a normáchdůraz na expertnost, nechybování, plněnínorem (konformita)vyžaduje stabilní prostředí, expertnost jako hlavní přidanou hodnotu a pomalé změny

možné příkladystátní instituce, velké banky Kultura úkolů Kultura osob soudržnost ze vzájemné výhodnostimoc na základě odbornosti základem je jedinecmožné příkladyrůzná sdružení, partneři, skupiny architektů Typologie dle stupně vývoje (dle MotivP) kreativita direktivní řízenídelegování koordinace strategie Síla a hloubka firemní kultury slabá firemní kulturaorganizace se příliš nevymezuje od svého okolísilná firemní kulturajasně určená specifičnost firemního prostředípolarizující firemní kulturaakcentování černo-bílého vnímáníheterogenní firemní kultura hluboce promyšlené vnímání etických principů absence zjednodušujícího vidění Vztah zaměstnanců ke kultuře jednoznačné dodržovánínapjaté dodržováníutajené nedodržováníotevřené nedodržování Vztah firemní kultury a výkonnosti dle Lukášová, Nový a kol., 2004 Vliv silné kultury Obsah firemní kultury a výkonnost angažovanost jako funkce výkonnostisoustavný rozvoj dovedností formálními i neformálními procesyzmocňující jednáníkooperativní atmosféra a spravedlivé dělení prácesilná orientace na zákazník a kvalitu služebjasně sdílená a prosazovaná vize budoucnosti a propojení s posláním jednotlivých pracovníků Další aspekty výkonné firemní kultury kontextuálně a strategicky přiměřenáadaptativníučící se organizacezaměření na vnitřní i vnější zákazníkydůraz na kvalitu služebsoulad mezi kulturou a způsobem manažerského řízenípřiměřeně silná a heteronomní NezeměstnanostOutplacement soubor činností jehož cílem je:pomoci odcházejícím zaměstnancům se změnou kariéry

obecně udržet vztahy - aby na mě nebyl naštvaný hrazen zpravidla zaměstnavatelemformátindividuální konzultace skupinové konzultace/wokrshopy/přednáškydistribuce materiálů (postupy, návody apod.)trváníaž 3 měsíce před a 12 měsíců po opuštění organizacepropouštění jako poslední možná alternativajedná se o PR proces → řízený proces = outplacement Zásady propouštěcího pohovoru za účasti nadřízeného (musí) a personalisty (nemusí)jasné vysvětlení důvodůPokud něco porušil a já ho vyhodím okamžitě, nic mu nemusím platitobjektivní kritéria pro výběr propuštěnýchseznámení s dalším procesem a podporou ze strany firmyDát mu písemně info - ústně sdělené zapomenepředání výpovědi - mít svědkaZásady propouštěcího pohovoru Jak postupovat? soukromí pro rozhovorsdělit objektivní důvodyposkytnout informace o právech písemněTaké odborům - i když není členinformován jako prvnívyjádřit uznání za přínos, pokud je to vhodnévhodná je přítomnost personalistyČemu se vyvarovat? otálet se sdělením důvodů schůzky - do 5 minutbez osobních poznámeknepropouštět v den výročínepropouštět během dovolené či krátce po návratu Reakce na propuštění popírání/šok - hněv/agrese - smlouvání - deprese - smířeníVliv propouštění na ostatní zaměstnance základní faktory (dle Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003) korektnostdistributivní spravedlnost (Kdo?)procedurální spravedlnost (Jak?)vliv pracovní nejistotyočekávaná hrozbavnímaná kontrolacelková nejistotaproblem-focused copingemotion-focused coping Pozitivní přínosy pro ostatní zaměstnance nižší náklady → větší možnost finančních benefitůlepší pracovní vztahyrozmanitější a odpovědnější práceStabilizace - jasně informovatPropuštění jako změna kariéry základy kariérní změny

přechod na pozitivní myšlenísebehodnocenístanovení cílů a strategiepříprava CV a průvodního dopisupříprava na interviewvyhledávací technikyvyjednávánízpětná vazbaDefinování cílů (zdroj: Monika Bartoníčková, upraveno) Nezaměstnanost Life change units scale - stresovost úmrtí partnera 100rozvod 73rozpad manželství 65smrt příslušníka rodiny 63svatba 50výpověď z práce 47odchod do důchodu 45adaptace se v nové práci 38…dovolená 13Vánoce 12 Funkce práce v životě (dle Merton, 1975 in: Štikař, 2003) manifestnízabezpečení prostředků na stravu a bydlenílatentnístrukturace časusdílení zkušenostíposkytování zážitků tvořivosti, mistrovství, smyslu životazdroj osobního statutu a identityzdroj aktivity Psychické důsledky nezaměstnanosti sociální stigmatizacezměna zdravotního stavuutrpení z prožívané životní změnyemocionální změna prožívánípokles sociálních kontaktůpokles zájmů o dění okolo sebenarušení vztahů s nejbližšími příbuznými Desatero psychologické obrany v nezaměstnanosti Současný stav je začátkem nikoliv koncem. Změna je ve vašich rukách.Uchovejte si navyklý životní rytmus.Pečujte o svoji úroveň.Udržujte kontakt se svými přáteli.Věnujte se své rodině.Pracujte na zlepšení svého zdravotního stavu.Vyhněte se alkoholu a podobným látkám.Buďte aktivní v úvahách i v jednání. Pomozte slabším.Mobbing (dle H. Leymana)

negativní jednání namířené proti konkrétnímu člověkutrvající delší dobualespoň 6 měsíců nejméně jednou týdněMožná označení šikana na pracovišti= psychický teror na pracovištimobbing v.: srotit se, shluknout se, hromadně napadnout, obklopit bossing psychický teror ze strany nadřízeného vůči podřízenémubullying n.: hrubián, násilník, neurvalecemployee abuse staffing nátlakové jednání ze strany zaměstnancůMobbing a jeho fáze konflikt se neřeší konstruktivněpsychický teror se stává systematickým reakce nadřízeného či personálního odděleníoběť odchází z organizacePokud úmyslné, hlídat si, abych mohl odůvodnit- přesouvá se na mě důkazná břemeno- vysoká peněžní sankcePříklady šikany: kategorie 1 (dle Ščurek) útoky na možnost komunikovat a svěřovat senadřízený omezuje Vaše možnosti vyjádřit se (něco sdělit) neustále jste přerušován/akolegové omezují Vaše možnosti se vyjádřitjste terčem nadávek a křiku Vaše práce je neustále kritizovánaneustále je kritizován Váš soukromý životjste vystaven "teroru po telefonu" je vám ústně vyhrožováno je Vám vyhrožováno písemněje Vám upírán kontakt prostřednictvím znevažujících pohledů nebo gestje Vám upírán kontakt prostřednictvím různých náznaků, aniž by vám to bylo řečeno přímo Příklady šikany: kategorie 2 (dle Ščurek) útoky na sociální vztahy"nemluví se" s Váminemáte možnost dotyčn-é/ho/ou oslovitjste posazen/a do místnosti, která je daleko od Vašich kolegů kolegům je "zakazováno" s Vámi mluvitje s Vámi zacházeno, jako kdybyste byl/a "vzduchPříklady šikany: kategorie 3 (dle Ščurek) útoky na pověst, vážnost a úctu člověkaza Vašimi zády jsou o Vás šířeny "zlé řeči"zesměšňují Vásjste v podezření, že nejste duševně zcela v pořádkudělají se vtipy a legrace na adresu Vašeho postiženíje napodobována Vaše chůze, hlas nebo gesta za účelem zesměšnit Vás či dělat si

je napadáno Vaše politické či náboženské přesvědčeníje zesměšňován Váš soukromý životje zesměšňována či znevažována Vaše národnostnutí Vás vykonávat práce, která zraňuje Vaše sebevědomíVaše pracovní místo je znevažováno Vaše rozhodnutí jsou zpochybňována příp. nejsou brána vůbec v potaz Příklady šikany: kategorie 4 (dle Ščurek) útoky na kvalitu pracovního a osobního životanedostáváte žádné pracovní úkolyje Vám upírána činnost na pracovišti takovým způsobem, že si svoje pracovníúkoly ani nemůžete sám vymýšletdostáváte nesmyslné pracovní úkolydostáváte úkoly, které jsou hluboko pod úroveň Vašich dovedností a možnostídostáváte stále nové úkolydostáváte obtížně splnitelné úkolydostáváte úkoly, převyšující Vaši kvalifikaci s úmyslem, aby byla prokázána Vašeneschopnost či abyste se blamoval/aPříklady šikany: kategorie 5 (dle Ščurek) útoky na zdravíjste nucen/a do práce, která poškozuje zdravíje Vám vyhrožováno fyzickým násilímje proti Vám použito lehčího násilí, abyste si to "lépe pamatoval/a"jste tělesně zneužíván/ajsou Vám způsobeny fyzické škody doma nebo na pracovištijste sexuálně obtěžovaná/ý (osahávání apod.) Sexuální obtěžování milostné a sexuální vztahy na pracovišti sexuálně podbarvená konverzaceneverbální posílání lechtivých vtipů a obrázků po síti; vylepování lechtivých obrázkůprohlížení pornografie v zaměstnání verbální (nepříjemné sexuální vyjadřování, nabídky, narážky)flirtování mezi kolegy, flirtování se zákazníky či obchodními partnerynepříjemné otázky na soukromý život (např. na sexuální život, na sexuální orientaci)fyzické (dotyky, které nejsou nutné), přehnané dotýkání se, fyzické kontaktyjakákoliv forma nevítaného verbálního nebo neverbálního nebo fyzického chování sexuální povahy s cílem nebo důsledkem ohrožení důstojnosti osoby, zejména vytvořením prostředí: strachu, nepřátelství, degradující, ponižující, nepříjemné nebo útočné Statistika psychického teroru v ČR 16-28% lidí v pracovním poměru se někdy setkalo s mobbingem výsledky se liší dle výzkumu a roku provedeníterčem: nejčastěji ženy do 29 let a lidé s nízkým vzděláním Některé výroky o sexuálním obtěžování „Oficiální struktury to vidí jako problém, populace jako uměle vytvořený problém.“„Já sexuální obtěžování nevidím jako žádný problém.“„Dneska se chce po lidech, aby pracovali 200, 250 hodin a to je problém, ne sexuální obtěžování.“„Já ženám neotvírám ani dveře, abych nebyl napaden, je to takové šílenství, …amerikanismus.“„Já myslím, že jsme mimo, ... jestliže jsou zdravé sexuální vztahy na pracovišti, tak je vše v pořádku, není to sexuální obtěžování.“ „Slyšel jsem, že sex na pracovišti zvyšuje výkonnost“Dopady mobbingu na organizaci zvýšení nemocnosti

zvýšení podílu předčasných odchodů do důchoduzvýšená fluktuacesnížená produktivitau 80% obětí dochází k poklesusnižuje se kvalita prácezhoršení vnitrofiremní komunikacepoškození pověsti organizaceškody na vybavení organizacenárůst nákladů na právní zastoupení a výběr pracovníků Dopady mobbingu na člověka psychologicképoruchy nálady, depresivní ladění, úzkostlivost, abúzus návykových látek, apod.zdravotnízejména psychosomatické onemocnění: poruchy zažívánízdravotní následky po útoku mobbera ekonomicképokles pracovní výkonnostiomezení pracovního uplatněníztráta zaměstnání Faktory podporující výskyt mobbingu organizacefiremní kulturastyl řízeníjedince (mobber)ohrožení sociálního statutuohrožení pracovního místa či funkceohrožení svobody jednání a rozhodovánípotřeba bezpečí a uznánínuda či naopak stresZnaky zejména ohrožených lidí nápadnost či odlišnostfyzická odlišnostpsychická odlišnostzačarovaný kruh vinyvysoká existenční závislost na prácinoví pracovníciosamocení pracovníci Jak předcházet mobbingu? podporovat integraci nových pracovníkůpříprava kolegů, přidělení mentora, jasné pravomoce a náplňsledovat pracovní klima nepodporovat klepy a donášenínezlehčovat stížnosti podřízenýchjasně hovořit o mobbingu jako špatnostipodporovat konstruktivní řešení konfliktůnabízet potřebné informace a podporu ohroženým jedincům Co dělat jako oběť mobbingu? „fight or flight“ ?mapovat a zaznamenávat situacijak moc se liší postoj kolegů k vám a vaše sebehodnocenízapojte své známé a příbuzné (hledejte kontakty a oporu)připravte se na možné situace

převezměte iniciativu: promluvte si s mobberem posilujte vlastní pozitivní vnímání připravte se na nástup do nové práceChytřejší ustupuje …… tak dlouho, až je hloupější.Stres a duševní hygienafunkce stresuzákladní děleníeustres distres další typy stresuchronickýsituačníanticipačníreziduálnípsychický fyzickýStresory zdroje stresu (stresory)vztahypracovní a výkonové stresoryživotní stylnemoci, závislosti, handicapy Reakce na stres (General Adaptation Syndrome) únik nebo útok (úzkost)nejprve produktivita stoupá, pak klesneTypické poplachové reakce útokEgocentrismus - uzurpovat prostor, požadavkyIdentifikace - znaky někoho jinéhokompenzaceracionalizaceprojekceúnikRegrese - upnout se na něcoizolacefantazírováníúnik do nemocipotlačenífixaceZáklady duševní hygieny Základy duševní hygieny hygiena jako prevencevíceoborový přístupcílem duševní hygieny je zdravý životní stylzahrnuježivotosprávutime managementstres managementTechniky pro podporu zvládání stresu protistresové dýcháníchvilková tělesná koncentrace - zkoumání mého tělakoncentrace na „kredenc“

bytí o samotězměna činnostiposlech relaxační hudbyrozhovor s nezúčastněním člověkempočítánícvičení Dýchání ve stresové situaci znaky „stresového“ zrychleného dýchání (hyperventilace)namáhavé dýchánívyčerpánímravenčenítřes až křeče svalůtočení hlavyrozostřené viděníbolesti hrudiProtistresové dýchání výdech-nádech cca. 5smin. 5 cyklůnádech nosem – výdech nosem/pusoupoměr 1:3sledování vlastního rytmuprohlubování výdechové fázeefekt červené tečkyhttp://www.breathing-zone.com Svalové napětí příznaky zvýšeného svalového napětípocit napjatých svalůráno bez pocitu svěžesti a uvolněníúnava bez příčinyčasté bolesti hlavy (1-2 x týdně)nekvalitní spánek časté bolesti žaludku (1-2 x týdně)pocit napětítřes končetinJak se u vás projevuje napětí?Co stupňuje váš pocit napětí? Tělesná relaxace ideální prostředí a naladěnízákladní pozicejogínský sed voska mexický povaleč„Dělám to správně!“ - neptat se, pak nerelaxujikontrola myšlenekDalší postup při autogenním tréninku základkoncentrace pouze na vlastní tělorelaxace tělesná a následně i duševnípředstavykoncentrace navlastní tíži: „Pravá ruka je těžká, příjemně těžká.“teplo

srdeční tepdýcháníchladné čeloukončení relaxacekontraindikace při zdravotních obtížích (zejména zažívacích)Rychlá relaxace 3x nádech a delší výdechpřed každým výdechem si říci: „Uvolnit.“uvědomit si svalové napěti a uvolnit jejKoncentrace na „kredenc“ Další techniky bytí o samotězdrojem stresu jsou často ti druzízměna činnostifyzická zátěž jako kulturně vhodná reakcekontakt s nezúčastněnýmpočítej do 10cvičeníMeditační hudba Workoholismus a syndrom vyhoření Jak se bránit pracovnímu stresu? věnovat pozornost vlastním stresovým reakcímupravit a dodržovat zdravý životní styluměřenost jako základní ctnost - od každého trochuaktivní odpočinekkombinace duševních a fyzických aktivitklást si přiměřené cíle (realistický sebeobraz)naučit se říkat NE, NECHCI, NEMUSÍMdelegovatspolupracovatudržovat vztahyWorkoholismus příznakynarušení rytmu mezi prací a odpočinkem reálná nebo subjektivně prožívaná nepostradatelnost roste podrážděnost a únava ztrácí se chuť k životu Syndrom vyhoření (burn-out) ohrožené skupiny lidípomáhající profese (zdravotní sestry, psychologové, učitelé, apod.)nucené vstupovat do četné sociální interakcese sklonem k sebeobětovánís pocitem nenaplněnostireakce na chronický sociální stresSyndrom vyhoření: příznaky fyzické příznaky celková únava vegetativní potíže bolesti hlavy, zad, svalová únava poruchy spánku psychické příznaky pocit prázdnoty

marnosti beznaděje nedostatek uznání smutek útlum a oploštění emocionality sociální příznaky nezájem o hodnocení ze strany druhých redukce kontaktů snižující schopnost empatie rostoucí počet konfliktů Time management Základní cíle práce s časem stanovení cílů a jejich priorityplánovat svůj časřídit se důležitostí a naléhavostí úkolůvyvarovat se časových tísnírozdělování úkolů na etapydelegovatzanedbávatMožné postoje Knížky o duševní hygieně/time managementu jsou jen kecy. Proč nestačí jen body či hesla?Diář nepotřebuji. Nemám přeci „alzheimra“.Vše si naplánuji, až tohle všechno vyřeším.Nemám čas plánovat, musím makat.Kdo nepospíchá, dělá málo.Život se nedá plánovat, ten se musí prožít.Pořádek je pro blce, inteligent zvládne chaos. Vývoj time managementu I. generaceCo mám dělat? cíl: hlavně nic nezapomenoutII. generaceKdy to mám dělat?cíl: naplánovat si časovou souslednost úkolůIII. generaceJak to mám dělat?cíl: vzájemnou provázaností úkolů dosahovat dlouhodobých cílůIV. generacecesta je víc než cíl, cesta je cílemZákladní pravidla time managementu 1. důležité + naléhavé, 2. důležité nenaléhavé...Další základní přístupy tzv. Paretovo pravidlo 20% zdrojů má vliv na 80% výstupu - málo práce hodně efektupravidelnost plánování - jednou týdněneplánovat vše60:40 (neočekávané věci)očekávat neočekávané