CUPRINS

1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI 31.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementulştiinţific şi ştiinţa managementului. 41.2 Managerul 10

1.2.1 Definire. Clasificare 101.2.2 Rolurile managerilor 151.2.3 Modalităţi de eficientizare a muncii managerilor 20

1.3 Funcţiile managementului 291.4 Şcolile de management. Evoluţia managementului în România 39

1.4.1 Principalele şcoli de management 391.4.2 Evoluţia ştiinţei manageriale în România 56

2. MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI STRATEGIA FIRMEI 602.1 Conceptul de management strategic şi strategia firmei 612.2 Componentele strategiei 642.3 Tipologia strategiilor 702.4 Deficienţe strategice în firmele din România 762.5 Elaborarea şi implementarea planului strategic general 80

3. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI 87 3.1 Mediul ambiant al firmei-prezentare generală 88 3.2 Analiza mediului extern general şi influenţa sa asupra firmei 89 3.3 Analiza mediului extern competiţional şi influenţa sa asupra firmei 98 3.4 Analiza grupurilor strategice şi influenţa lor asupra firmei 103

4. ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI 106

4.1 Organizarea procesuală 1084.2 Organizarea structurală 119

4.2.1 Organizarea structurală formală 1194.2.2 Organizarea sructurală informală sau nonformală 129

4.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric 132

5. ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL FIRMEI 138

5.1 Definirea sistemului informaţional 1395.2 Componentele sistemului informaţional 1405.3 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de raţionalitate privind informaţiile 1515.4 Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional 154

1

6. ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI 160

6.1 Sistemului decizional-concepte de bază 1616.2 Clasificarea deciziilor 1636.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de management 1676.4 Procesul decizional 169

6.4.1 Definire 1696.4.2 Elemente componente 1706.4.3 Etapele procesului decizional 173

6.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional 178

7. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC 182

7.1 Sisteme moderne de management 1837.1.1. Sistemul de management prin obiective 1837.1.2. Sistemul de management pe proiect 1877.1.3. Sistem de management pe produs 1987.1.4 Managementul prin excepţie 201

7.2 Metode şi tehnici specifice de management 2037.2.1 Diagnosticarea 2047.2.2 Metoda delegări 2067.2.3 Şedinţa 2097.2.4 Tabloul de bord 213

7.3 Metode de stimulare a creativităţii 2177.3.1 Metoda Delbecq 2187.3.2 Metoda Delphi 219

7.3.3 Metoda Brainstorming 222

8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPONENTĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI STRATEGIV 227 8.1 Definirea managementului resurselor umane 228 8.2 Funcţiile specifice managementului resurselor umane 229

ANEXA 1 244Bibliografie 245

2

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

Obiectivele urmărite:

Înţelegerea conceptului de management;

Explicarea conceptelor de management ştiinţific şi ştiinţa

managementului;

Înţelegerea conceptului de manager şi a rolurilor îndeplinite de

acesta într-o firmă;

Cunoaşterea modalităţilor de eficientizare a muncii managerului;

Cunoaşterea funcţiilor managementului;

Prezentarea principalelor şcoli de management şi a principalilor

reprezentanţi.

Conţinut:

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul

ştiinţific şi ştiinţa managementului.

1.2 Managerul

1.3 Funcţiile managementului

1.4 Şcolile de management. Evoluţia managementului în România

Concepte şi noţiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

3

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre

managementul ştiinţific şi ştiinţa managementului.

Elemente incipiente ale managementului denumite şi empirice au fost

semnalate încă din Roma Antică şi vechea Grecie. Începuturile

managementului ştiinţific se plasează la sfârşitul perioadei feudale şi

începutul capitalismului odată cu dezvoltarea meşteşugurilor şi apariţia

maşinilor (revoluţia industrială). Dezvoltarea schimbului de mărfuri datorită

excesului de produse şi cerinţa permanentă de a produce în condiţii cât mai

bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborării unor reguli de

desfăşurare a procesului de muncă, de repartizare a sarcinilor pe lucrători şi

locuri de muncă, de stabilire a unor relaţii între diferitele sectoare ale aceleaşi

unităţi de producţie şi între fiecare unitate de producţie şi mediul ambiant cu

scopul de a asigura resursele necesare. Apare astfel o cerinţă permanentă

de coordonare a întregului proces de producţie, de urmărire şi control a

activităţii fiecărui compartiment al unităţii.

Definirea managementului a determinat largi dezbateri în rândul

specialiştilor deoarece definiţiile elaborate abordau parţial obiectul de

activitate al managementului fără a reuşi să ilustreze complexitatea reală a

acestuia. Dicţionarul enciclopedic defineşte managementul ca „ansamblul

activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime în

proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice; ştiinţa organizării şi

conducerii întreprinderii”. Specialiştii americani Reece şi O’Grady consideră

managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane,

informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor

organizaţiei”, iar Longenecker şi Pringle îl defineşte ca „procesul de obţinere

şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice, în vederea îndeplinirii

4

scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un

anumit segment al populaţiei”.

După cum se poate observa definiţiile prezentate pun accentul pe

procesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse ale

firmelor. În realitate ştiinţa managementului este mult mai cuprinzătoare.

În ultima perioadă odată cu dezvoltarea ştiinţei manageriale mulţi

specialişti au fost de acord cu următoarea abordare:

Managementul studiază procesele şi relaţiile de management, în

vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a

conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere,

care să conducă la creşterea competitivităţii şi eficienţei organizaţiei.

Pornind de la funcţiile managementului, o posibilă definiţie ar putea fi:

ansamblul cunoştinţelor şi activităţilor în domeniul previziunii,

organizării muncii şi a personalului, coordonării activităţilor,

personalului şi structurilor organizatorice ale firmei, controlului şi

evaluării rezultatelor, care au ca scop creşterea competitivităţii şi

eficienţei organizaţiei.

Managementul se aplică oricărui tip de organizaţie. Având în vedere

însă că prezenta lucrare are ca scop abordarea managementului la nivelul

firmei, în continuare, ne vom limita la prezentarea acestui aspect al

managementului.

În cadrul oricărei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se

desfăşoară o serie de procese de muncă. Acestea se împart în două

categorii:

1) procese de execuţie;

2) procese de conducere sau manageriale.

5

1) Procesele de execuţie sunt acelea prin care omul acţionează în

mod direct sau indirect pentru transformarea şi adaptarea mediului

înconjurător conform trebuinţelor sale sau prin care asigură operaţiuni de

prelucrare a unor materii prime, obiecte sau executarea de servicii.

Procesele de execuţie stau permanent în atenţia managementului

asupra lor acţionând în mod direct întregul aparat managerial prin intermediul

deciziilor în scopul desfăşurării în condiţii optime din punct de vedere al

timpului, costurilor şi din punct de vedere al utilizării resurselor.

2) Procesele de conducere sunt acele procese în care o parte a

forţei de muncă acţionează asupra celeilalte părţi “asupra majorităţii forţei de

muncă” cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea şi controlul activităţilor productive.

De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu

de activităţi prin care se stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale

şi umane, mijloacele necesare şi procesele de muncă necesare pentru

realizarea acestora. Acestea au o anumită complexitate, ele se bazează pe

acumularea de cunoştinţe, de metode şi tehnici care trebuie să fie adoptate

la condiţiile concrete de desfăşurare a procesului de producţie şi la

schimbările permanente care se înregistrează în mediul ambiant al

întreprinderii.

Pentru desfăşurarea proceselor de muncă în general şi a celor de

management în mod special, între angajaţii firmei pe de o parte şi personal şi

diferitele componente ale mediului ambiant pe de altă parte se stabilesc o

serie de relaţii. Dintre acestea, relaţiile de management sau de conducere

ocupă un rol foarte important.

Relaţiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc

între componentele unui sistem şi între acestea şi componentele altor

sisteme ca urmare a realizării proceselor manageriale.

6

Relaţiile de conducere cunosc o dinamică permanentă dat fiind

influenţa pe care o exercită condiţiile sociale economice, tehnice şi de natură

umană asupra lor.

Determinarea social economică a relaţiilor de conducere are la bază

forma de proprietate. Ca urmare relaţiile de tip managerial se vor diferenţia

de la o unitate la alta în funcţie de natura proprietăţii.

Pentru unităţile, întreprinderile aflate în proprietate de stat, relaţiile

manageriale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte

dezvoltat precum şi de priorităţile pe care statul le impune în dezvoltarea

economică şi socială. În aceste unităţi se creează structuri manageriale

complexe care se păstrează o perioadă îndelungată de timp şi care

beneficiază în dezvoltarea activităţilor de o serie de facilităţi acordate de stat.

În firmele aflate în proprietate privată relaţia managerială se

caracterizează prin simplitate, posibilitate de adaptare rapidă la cerinţele

pieţii şi sunt dezvoltate în cadrul unor structuri organizatorice caracterizate

printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigură o anumită unitate în

ceea ce priveşte structura relaţiilor manageriale şi capacitatea de adaptare a

structurii manageriale la schimbările mediului ambiant.

Determinarea tehnico-materială are ca efect separarea unităţilor pe

ramuri şi subramuri. Obiectul de activitate al întreprinderilor conferă acestora

un anumit specific în stabilirea relaţiilor de tip managerial şi în crearea

structurilor de conducere. Astfel întreprinderile miniere care au ca obiect

extracţia sau exploatarea bogăţiilor naturale se caracterizează printr-un

aparat managerial a cărui componente au la bază principiul utilizării raţionale

a forţei de muncă, găsim aici formaţii de muncă, echipamente, abataje şi alte

elemente de structură care nu pot fi întâlnite în alte domenii. În unitatea de tip

industrial specificul procesului de producţie permite elaborarea unor structuri

de conducere pe domenii de activităţi strict determinate şi cu respectarea

principiilor şi funcţiilor manageriale.

7

Determinarea umană exercită influenţa cea mai mare asupra relaţiilor

de conducere deoarece prin specificul lor, relaţiile se creează între oameni şi

între verigi ale structurilor organizatorice. Această determinare umană pune

în evidenţă personalităţi ce ajută la selectarea personalului de conducere.

În urma gestionării proceselor manageriale, personalităţile ies în

evidenţă, deoarece îşi pun amprenta asupra întregii activităţi desfăşurată în

cadrul întreprinderii, determinând nivelul de eficienţă a acesteia. Aşa se

explică de ce întâlnim rezultate diferite la unităţi cu acelaşi profil şi care

beneficiază de aceleaşi condiţii privind mediul ambiant.

În centrul atenţiei managementului este omul ca obiect şi subiect al

proceselor şi relaţiilor de management. Prezenţa omului este corelată cu

ansamblul organizatoric în care-şi desfăşoară activitatea cu totalitatea

resurselor disponibile şi cu ansamblul proceselor de muncă care trebuie să

fie desfăşurate pentru atingerea obiectivelor unităţilor economice.

Prin sfera de cuprindere şi varietatea domeniilor abordate

managementul se remarcă ca o ştiinţă complexă. Deşi este o disciplină

eminamente economică, are totuşi un caracter multidisciplinar. Este

preponderent economică având în vedere scopul său - creşterea eficienţei

firmei. Putem spune chiar că este o disciplină economică de sinteză

deoarece preia o serie de concepte şi metode de lucru specifice altor

discipline economice, precum finanţele, economia politică, analiza

economică, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materială etc.

În plus integrează o serie de metode şi cunoştinţe sociologice, psihologice,

statistice, juridice, matematice etc.

După cum am menţionat, la începutul apariţiei managementului ca

activitate practică, acesta se desfăşura în mod empiric, bazându-se pe

experienţa, flerul şi puterea de convingere a managerilor, care de cele mai

multe ori erau şi proprietari ai firmei sau iniţiatori ai afacerii. Pe măsură ce s-

au dezvoltat procesele de muncă, au apărut firme din ce în ce mai mari, s-a

8

amplificat concurenţa, a apărut necesitatea aplicării în activitatea

managerială a unor metode, tehnici şi procedee care şi-au demonstrat

eficacitatea în practica managerială. Ele au fost dezvoltate atât de practicieni

cât şi de teoreticieni în domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a

început să fie înlocuit de cel ştiinţific.

Încercând să definim managementul ştiinţific, putem spune că

acesta constă în aplicarea în practică a principiilor, sistemelor,

metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.

Ca urmare managementul ştiinţific reprezintă o parte din munca

desfăşurată, sau pe care ar trebui să o realizeze zilnic un manager. Am spus

o parte deoarece nici un manager nu poate afirma că întreaga activitate

desfăşurată are fundament ştiinţific. Procesele şi activităţile de management

sunt atât de complexe încât de foarte multe ori managerul trebuie să apeleze

la experienţă sau bunul simţ, elemente specifice managementului empiric.

Mai mult pentru rezolvarea unor situaţii concrete managerii sunt nevoiţi să

adapteze instrumentarul managerial oferit de ştiinţa managementului sau să

dezvolte metode şi tehnici noi, aducându-şi aportul la dezvoltarea acesteia.

În consecinţă ştiinţa managementului oferă o serie de cunoştinţe şi

instrumente de bază care şi-au demonstrat eficienţa în diferite situaţii

practice, dar managerul prin personalitatea, experienţa sa le adaptează la

condiţiile concrete existente în firma în care îşi desfăşoară activitatea. Ca

urmare, în timp ce ştiinţa managementului se caracterizează printr-un

conţinut teoretico-metodologic unitar, managementul ştiinţific este deosebit

de divers, variind de la o firmă la alta sau chiar de la un manager la altul în

cadrul aceleiaşi întreprinderi.

Managementul ştiinţific se caracterizează printr-un pronunţat caracter

uman ce decurge din faptul că acesta se manifestă integral prin deciziile şi

acţiunile oamenilor iar conţinutul său îl reprezintă tocmai modelarea muncii

acestora. După cum se ştie, nu există doi oameni identici, iar una şi aceiaşi

9

persoană îşi modifică într-o anumită măsură modul de a gândi, de a se

comporta şi reacţiona în funcţie de diferite situaţii sau de-a lungul timpului, ca

urmare a experienţei ce o dobândeşte, a propriilor evoluţii fiziologice,

intelectuale şi morale. De aici rezultă complexitatea şi dinamismul specifice

managementului ştiinţific.

În concluzie între ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific

există o legătură strânsă, cu influenţe reciproce. În timp ce ştiinţa

managementului pune la dispoziţie instrumentarul managerial,

managementul ştiinţific experimentează eficienţa acestuia îmbunătăţindu-l şi

totodată îşi aduce aportul la fundamentarea unor metode şi tehnici noi de

management.

1.2 Managerul

1.2.1 Definire. Clasificare

Pe parcursul subcapitolului anterior am făcut de mai multe ori referire

la noţiunea de manager, fără a lămuri înţelesul acesteia. În literatura de

specialitate există mai multe definiţii ale termenului respectiv. Sunt specialişti

care consideră că managerul este o persoană care urmăreşte realizarea

unor obiective prin intermediul altor persoane sau este persoana care

contribuie în mod substanţial la creşterea productivităţii membrilor unei

organizaţii.

O definire cuprinzătoare ar fi următoarea: managerii reprezintă acele

persoane dintr-o organizaţie, care sunt investite cu o anumită autoritate

formală, caracterizaţi prin înalt profesionalism, prin capacitatea de a se face

înţeleşi şi care îşi exercită influenţa asupra persoanelor din subordine pentru

a asigura realizarea unor obiective.

10

De asemenea, există păreri diferite cu privire la delimitarea posturilor

manageriale de cele executive în cadrul unei organizaţii. O serie de

specialişti încadrează în categoria managerilor doar persoanele din eşalonul

superior de conducere. O mare parte a specialiştilor, în rândul cărora poate fi

inclus şi Peter Drucker, consideră că în clasa managerilor pot fi incluse toate

cadrele de conducere şi în plus persoanele cu studii superioare din

compartimentele funcţionale (specialiştii), care s-au remarcat printr-un

profesionalism deosebit şi care influenţează în mod deosebit întreaga

activitate a firmei. Alţi specialişti consideră că manageri sunt toate acele

persoane care au dreptul să-şi manifeste autoritatea formală în faţa

subordonaţilor şi care impun o anumită linie de acţiune prin care se asigură

realizarea obiectivelor firmei.

Această ultimă abordare întruneşte cele mai multe adeziuni şi ni se

pare cea mai corectă deoarece specialiştii indiferent de poziţia lor nu-şi

asumă responsabilitatea de a aplica în practică anumite idei sau orientări şi

neavând subordonaţi direcţi nu dispun de autoritatea formală necesară

declanşării acţiunilor pentru operaţionalizarea deciziilor adoptate. Prima

abordare este prea restrictivă, eliminând o parte importantă a personalului

firmei, care îndeplinesc funcţii de previziune, organizare, coordonare,

antrenare şi control-evaluare.

De aceea, pentru o delimitare clară a managerilor în cadrul

organizaţiei, putem spune că: managerul este o persoană care are în

subordine cel puţin o altă persoană şi care, prin deciziile şi acţiunile

întreprinse pentru realizarea atribuţiilor specifice postului ocupat,

influenţează activităţile, comportamentul şi deciziile subordonaţilor.

Iniţial s-a considerat că pot ocupa posturi manageriale doar acele

persoane care s-au născut cu talentul de a conduce, considerându-se că

11

această meserie reprezintă o artă. Această idee era susţinută de faptul că la

început, după cum am arătat, managementul era preponderent empiric,

ştiinţa managerială fiind în faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin

dezvoltarea managementului ştiinţific s-a demonstrat faptul că persoanele

pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective. Este adevărat că

datorită complexităţii şi diversităţii problemelor cu care se confruntă

managerii, este necesar ca aceştia să posede o serie de cunoştinţe, calităţi şi

aptitudini specifice, dublate de cele mai multe ori de experienţă pentru a

obţine o eficienţă crescută în activitatea depusă.

Părerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea împărţite.

Considerăm că pentru obţinerea unor performanţe ridicate managerul trebuie

să posede următoarele cunoştinţe, calităţi şi aptitudini:

cunoştinţe multidisciplinare, cuprinzând domenii precum:

economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.;

cunoştinţe manageriale;

cunoştinţe tehnice specifice domeniului condus;

creativitate;

capacitate de analiză şi sinteză;

hotărâre şi capacitatea de a-şi asuma riscuri;

sănătate bună, rezistenţă la stres şi efort prelungit;

capacitatea de a lucra cu oamenii şi de a se impune ca lider

etc.

După cum se poate observa, cerinţele necesare pentru ocuparea unui

post managerial sunt foarte variate şi complexe. Totuşi să nu se facă

confuzie între ideea de a avea cunoştinţe şi a fi specialist pe un anumit

domeniu. Un manager pentru a avea eficienţă sporită trebuie să fie un

„dirijor” şi nu un „om orchestră”. De aceea trebuie să fie capabil să pună în

12

valoare şi să exploateze cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile colaboratorilor şi

subordonaţilor specializaţi pe anumite domenii, să se manifeste ca un

adevărat lider în cadrul grupului în care activează.

Pentru că am vorbit despre termenul de lider ar trebui să prezentăm

câteva aspecte esenţiale referitoare la noţiunea respectivă. În ceea ce

priveşte definirea termenului, există o abordare unitară în literatură. Şi anume

prin lider se înţelege o persoană capabilă să stabilească o direcţie de

acţiune şi să determine celelalte persoane din cadrul grupului din care

face parte să urmeze direcţia respectivă. Cu toate acestea, specialiştii au

păreri diferite în ceea ce priveşte persoanele din cadrul firmei care au

această calitate. Astfel, o parte dintre aceştia consideră că îndeplinesc rolul

de lideri doar persoanele din consiliul de administraţie şi directorul general,

care contribuie la stabilirea viziunii cu privire la evoluţia viitoare a

organizaţiei, a misiunii şi direcţiilor principale de acţiune. Celelalte persoane

cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu şi lideri. Cea mai

mare parte însă consideră că orice manager ar trebui să îndeplinească rolul

de lider în cadrul grupului pe care îl conduce. De altfel, după cum o să

vedem într-un subcapitolul tratat ulterior, în şcoala americană se consideră

că leading-ul reprezintă una dintre principalele funcţii specifice

managementului.

În prezentarea făcută anterior cu privire la cunoştinţele, calităţile şi

aptitudinile specifice managerului am precizat faptul că este important ca

managerul să se impună ca lider al grupului pe care îl conduce. Ba mai mult,

pentru o coordonare eficientă a grupului şi pentru evitarea tensiunilor din

cadrul acestuia, considerăm că managerul trebuie să acţioneze astfel încât

să fie recunoscut ca lider informal al acestuia. În acest mod, el va reuşi să

mobilizeze subordonaţii astfel încât să acţioneze în vederea îndeplinirii

obiectivelor, fără a face apel la autoritatea formală, care îi dă dreptul de a

impune sancţiuni în cazul neîndeplinirii deciziilor. Din nefericire, în practică, o

13

serie de manageri nu reuşesc să-şi îndeplinească cu succes rolul de lider.

Aceasta duce la apariţia unor tensiuni in cadrul grupului, la manifestări de

nesubordonare, la reducerea productivităţii sau la neîndeplinirea obiectivelor

propuse.

În funcţie de nivelul ierarhic şi sfera activităţilor pentru care sunt

responsabili managerii sunt astfel:

a) După nivelul ierarhic:

manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu

muncitorii. Nu au în subordine alţi manageri ci numai

executanţi. Sarcinile, atribuţiile şi competenţele specifice au

importanţă redusă, iar deciziile adoptate sunt curente;

manageri de nivel mediu, care au în subordine alţi

manageri şi conduc activităţi omogene şi/sau

complementare. Se situează pe mai multe niveluri ierarhice

ale structurii organizatorice. Sarcinile, atribuţiile şi

competenţele specifice au importanţă medie şi adoptă

decizii tactice;

manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup

restrâns de persoane, responsabile pentru toate celelalte

niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile,

atribuţiile şi competenţele specifice au importanţă mare şi

adoptă decizii strategice.

b) După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate:

manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o

singură activitate din cadrul firmei, cum este, spre exemplu

marketingul, producţia, etc.

14

manageri generali, care conduc unităţi complexe cum ar fi

o companie, o filială sau o sucursală, în care se desfăşoară

un complex de activităţi eterogene.

S-a constatat faptul că în funcţie de situarea postului managerial pe

diferite niveluri ierarhice, ponderea cunoştinţelor în domeniul

managementului, a cunoştinţelor de specialitate respectiv capacitatea

intelectuală este diferită (fig. 1.1). Astfel cunoştinţele în domeniul

managementului sunt sau ar trebui să fie mai dezvoltate la managerii de nivel

superior şi se reduc, de regulă odată cu coborârea pe scala ierarhică.

Cunoştinţele de specialitate ar trebui să aibă o repartiţie inversă fiind mult

mai necesare la eşaloanele inferioare de management, deoarece aceştia

sunt implicaţi direct în activitatea executivă. În ceea ce priveşte capacitatea

intelectuală, aceasta trebuie să fie foarte bine dezvoltată la managerii de

nivel superior datorită complexităţii şi diversităţii ridicate a problemelor cu

care se confruntă.

Fig. 1.1 Repartiţia necesarului de cunoştinţe în funcţie de nivelul

ierarhic

1.2.2 Rolurile managerilor

Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitaţi cu o anumită

autoritate formală. Pornind de la acesta se pot distinge trei mari categorii de

roluri pe care le îndeplineşte managerul (fig. 1.2).

15

Capacitate

intelectuală

Cunoştinţe

de

specialitate

Cunoştinţe

în domeniul

managemen-

tului

Manageri de nivel superior

Manageri de nivel mediu

Manageri de nivel inferior

1) Rolurile în domeniul interpersonal

Ca urmare a poziţiei deţinute în fruntea unei organizaţii sau al unui

colectiv condus, prin rolul de reprezentare, managerul îşi asumă

responsabilitatea să îndeplinească o serie de obligaţii de natură

ceremonioasă. Astfel, managerul general trebuie să reprezinte firma în relaţia

cu partenerii, participă la întruniri, dineuri de afaceri, semnează contracte în

numele firmei etc. Managerii funcţionali participă în numele subordonaţilor la

şedinţe, îi reprezintă la diferite întruniri etc.

Desfăşurarea activităţilor în cadrul grupurilor formale şi informale îi

permite managerului să-şi exercite rolul de lider. În multe firme managerul se

ocupă de recrutarea şi formarea propriei echipe. De asemenea, pentru a

atinge obiectivele organizaţiei trebuie să instituie un sistem motivaţional care

să mobilizeze personalul în procesul de fundamentare şi realizare a

obiectivelor propuse. În exercitarea rolului de lider, managerul trebuie să

dispună de carismă, care să-l ajute să mobilizeze oamenii din subordine şi

să-l urmeze întru totul în acţiunile întreprinse.

Prin rolul de agent de legătură, managerul realizează coeziunea

grupului din care face parte, dar şi a acestuia cu alte grupuri. Într-o firmă este

foarte important ca aceasta să funcţioneze ca un tot unitar, să se

16

Fig. 1.2 Rolurile managerilor

Autoritatea formală

Roluri în domeniul interpersonal:

Reprezentare;Lider;Agent de legătură.

Roluri în domeniul informaţional:

Observator activ;Centralizator de

informaţii;Diseminator;Purtător de cuvânt.

Roluri în domeniul decizional:

Întreprinzător;Mânuitor de

disfuncţionalităţi;Distribuitor de resurse;Negociator.

17

Aici intervine rolul managerului, una dintre atribuţiile esenţiale ale sale

fiind realizarea acestei coordonări prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor în

cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a

exercitării rolului de reprezentant, managerul are contacte şi ţine legătura cu

o serie de persoane din afara grupului de subordonaţi sau chiar din afara

firmei, realizând astfel legătura grupului condus cu alte grupuri din

organizaţie sau din afara ei.

2) Rolurile în domeniul informaţional

O altă atribuţie importantă a managerului este cea de supraveghere şi

control. Petru realizarea acesteia managerul îndeplineşte rolul de observator

activ. Informaţiile obţinute ca urmare a propriilor observaţii îl ajută să

evalueze personalul şi rezultatele înregistrate în urma desfăşurării

activităţilor.

Totuşi, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar

pentru culegerea directă a informaţiilor. De aceea prin intermediul sistemului

informaţional dezvoltat la nivelul firmei, în funcţie de competenţele şi nivelul

ierarhic pe care este poziţionat primeşte o serie de rapoarte cu informaţii

sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firmă în ansamblul ei

şi/sau despre mediul ambiant. În felul acesta îşi exercită rolul de centralizator

de informaţii. Informaţiile primite reprezintă „materia primă” pentru

fundamentarea deciziilor.

Pentru a-şi putea desfăşura activitatea, subordonaţii la rândul lor

trebuie să fie informaţi cu privire la sarcinile ce le au de realizat şi modalităţile

de îndeplinire, obiectivele urmărite, hotărârile luate la nivelurile ierarhice

superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informaţii sunt furnizate de

către manager, îndeplinindu-şi astfel rolul de diseminator.

18

În rolul de purtător de cuvânt, managerul comunică propriile informaţii

cu privire la grupul condus, în afara acestuia, în interiorul sau în exteriorul

firmei. Acest rol este strâns legat de cel de reprezentare.

3) Rolurile în domeniul decizional

Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informaţii şi observator

direct, managerul obţine o serie de informaţii. Acestea sunt utilizate în

procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea cărora se iniţiază acţiuni

care pot urmări realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei,

modificarea structurii organizatorice, etc. În felul acesta, managerul îşi

manifestă rolul de întreprinzător asumându-şi o serie de riscuri.

Dacă rolul de întreprinzător este înţeles ca fiind voinţa managerului de

a iniţia schimbări, rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi pune managerul în

situaţia de a lua o serie de decizii fiind forţat de diferite presiuni pentru

schimbare. Orice firmă evoluează într-un mediu ambiant aflat într-o continuă

schimbare, la acestea se adaugă o serie de turbulenţe interne, care de cele

mai multe ori provoacă o serie de disfuncţionalităţi pe care trebuie să le

gestioneze managerul. Spre exemplu, o ameninţare cu greva, defectarea

unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de către un furnizor,

renunţarea unui client la comandă etc., determină managerul să adopte o

serie de decizii prin care să înlăture aceste disfuncţionalităţi.

Rolul de distribuitor de resurse constă în ansamblul deciziilor

elaborate cu scopul repartizării resurselor de care dispune firma, inclusiv

timpul de care dispune managerul respectiv. Repartizarea eficientă a

resurselor limitate a reprezentat o provocare majoră pentru orice economist.

Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de

negociator. Partenerii de negociere pot fi diverşi. În exteriorul firmei se pot

realiza negocieri cu furnizorii, cu clienţii, cu investitorii, cu băncile etc., iar în

19

interior cu sindicatele, cu alţi manageri pentru alocarea mai multor resurse,

cu salariaţii etc.

1.2.3 Modalităţi de eficientizare a muncii managerilor

După cum am văzut, munca managerilor este foarte complexă. Ei se

confruntă cu probleme numeroase şi variate, care necesită un consum mare

de timp şi energie. Nu puţine sunt situaţiile când auzim manageri că lucrează

15-17 ore pe zi şi tot nu reuşesc să-şi îndeplinească toate atribuţiile. Se

impune deci luarea unor măsuri care să ducă la creşterea eficienţei. Soluţia

constă într-o organizare judicioasă a muncii şi eliminarea tuturor acelor

acţiuni care pot fi îndeplinite fără dificultate de alte persoane subordonate.

Toate acestea pot fi realizate prin:

1) Programarea muncii managerului;

2) Perfecţionarea raportului manager/ subordonaţi;

3) Folosirea colaboratorilor moderni;

4) Utilizarea eficientă a secretariatului;

5) Utilizarea instrumentelor moderne şi a metodelor şi tehnicilor

moderne de management;

6) Organizarea ergonomică a muncii managerului.

1) Programarea muncii managerului – este o activitate complexă

care presupune elaborarea unor programe calendaristice prin care să se

stabilească ce activităţi urmează a fi îndeplinite, în ce dată şi oră şi care este

gradul de prioritate în realizarea acestora. La întocmirea programului de

activitate a managerului, trebuie să fie respectate următoarele reguli:

a) nu se va aloca timp special pentru acţiuni mărunte de rutină;

b) întreaga atenţie se va concentra asupra problemelor cheie care au

o influenţă deosebită asupra modului de îndeplinire a obiectivelor;

20

c) se vor asigura perioade compacte de timp de muncă individual

pentru rezolvarea unor probleme complexe;

d) ordonarea sarcinilor şi acţiunilor astfel încât în primele ore ale zilei

să fie rezolvate problemele cele mai grele;

e) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfârşitul

programului;

f) programarea activităţii astfel încât să fie posibilă consultarea

specialiştilor în cazul unor probleme complexe;

g) asigurarea unei rezerve de timp în cadrul programului zilnic pentru

a putea fi rezolvate problemele noi apărute pe parcursul zilei;

h) rezolvarea în plen (în cadrul unor şedinţe) a problemelor care

presupun acordul mai multor persoane;

i) organizarea memoriei externe. Memoria externă este concretizată

în însemnări, planuri calendaristice, agende care pot evidenţia

sarcinile ce urmează a fi realizate pe zile şi pe ore în cadrul fiecărei

zi. În cazul unor firme mici organizarea memoriei externe este

realizată chiar de manager. Pentru această activitate se pot folosi

următoarele instrumente: calendarul cu foi, agende, calculatorul

sau agenda tip manager. În firmele mari organizarea memoriei

externe este asigurată de personalul auxiliar. Acesta reaminteşte

managerului în permanenţă acţiunile la care trebuie să participe.

2) Îmbunătăţirea raportului manager / subordonaţi

Raportul manageri/subordonaţi reprezintă elementul esenţial în

asigurarea eficienţei muncii. Orice conflict care apare între manageri şi

subordonaţi se reflectă în calitatea obiectivelor în timpul de realizare şi în

nivelul costurilor necesare pentru îndeplinirea acestora. Asigurarea unor

raporturi normale între manageri şi subordonaţi presupune:

21

a) capacitatea managerului de a înţelege fenomenele de natură

umană;

b) posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonaţilor cu

ocazia transmiterii sarcinilor şi îndeplinirii acestora;

c) capacitatea managerului de a sesiza elementele motivaţionale

preferate de subordonaţi;

d) capacitatea şi aptitudinile managerului de a comunica cu

subordonaţii;

e) capacitatea de a recunoaşte că erorile sunt inevitabile în cazul

unor acţiuni complexe şi de lungă durată;

f) capacitatea de a colabora şi participa alături de subordonaţi la

realizarea obiectivelor;

g) manifestarea aprecierilor pentru realizări deosebite înregistrate de

subordonaţi;

Pentru îmbunătăţirea raportului dintre manageri şi subordonaţi, trebuie

ca managerul să respecte următoarele reguli:

a) să-i trateze pe subordonaţi aşa cum ar dori el să fie tratat;

b) să respecte personalitatea subordonaţilor pentru a fi şi el

respectat;

c) să-i privească pe oameni aşa cum sunt şi nu cum ar dori el să fie;

d) să aplice un tratament diferenţiat subordonaţilor în funcţie de

modul în care aceştia îşi manifestă disponibilitatea de realizare a

obiectivelor;

e) să reprezinte permanent un exemplu de corectitudine şi

conştiinciozitate şi să nu predice despre acestea;

f) să-şi respecte cuvântul dat;

g) să informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare,

asupra cerinţelor şi restricţiilor;

22

h) să-i considere pe subordonaţi colaboratori, cu interese comune în

realizarea obiectivelor;

i) să utilizeze foarte puţin sau deloc elementul de constrângere

pentru a determina participarea subordonaţilor la diferitele acţiuni;

j) să dezmintă zvonurile prin fapte pentru a-şi întări astfel autoritatea;

k) să-şi recunoască vina atunci când nerealizarea obiectivelor a fost

cauzată de decizii greşite sau de o coordonare insuficientă.

3) Folosirea colaboratorilor moderni

După cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei se

caracterizează în general prin complexitate şi printr-un mare volum de

muncă. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitată, e necesar să se

utilizeze colaboratorii moderni. Aceştia pot fi:

a) colaboratori externi

b) colaboratori interni

a) Colaboratorii externi – pot fi regăsiţi în unităţile de consultanţă

manageriale, în colectivele intercompartimentale şi în asistenţa directorială

permanentă.

Unităţile specializate de consulting asigură consultanţă managerială în

baza unor convenţii sau contracte. Aceste unităţi pot fi folosite permanent

sau numai ocazional atunci când se înregistrează anumite dezechilibre sau

apar probleme de complexitate deosebită care depăşesc capacitatea de

rezolvare a firmei.

Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de către firmele de

consultanţă sunt următoarele:

- pun la dispoziţia întreprinderilor un personal de înaltă calificare

care să participe la rezolvarea problemelor sau care să efectueze

diagnosticări;

23

- posedă metodologii de rezolvare a diferitelor probleme având în

vedere specificul fiecărei ramuri sau domeniu de activitate;

- dispun de o anumită experienţă practică deoarece acordă

consultanţă concomitent unui număr mare de firme;

- au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate în

evidenţă poziţia pe care se situează firma în raport cu alte societăţi

care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu.

Colectivităţile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate

din specialişti în diverse domenii care îşi desfăşoară activitatea în diferitele

compartimente ale firmei. Aceste colective sunt considerate colaboratori

externi deoarece activităţile lor se desfăşoară în afara programului în baza

unor convenţii sau contracte încheiate cu managerii firmei. Ele apar în

special în acele firme în care nu se practică metode de stimulare a

creativităţii şi de management participativ.

Asistenţa directorială presupune existenţa unui specialist în domeniu

managementului care să supravegheze acţiunile întreprinse de manager, să-

şi spună părerea fără însă a impune luarea unor decizii. Asistenţa directorială

se obţine de regulă atunci când proiectarea managementului a fost realizată

în baza unor contracte de o unitate specializată iar în contract s-a prevăzut şi

livrarea know-how-ului.

b) Colaboratorii interni – sunt reprezentaţi de conducătorii de

compartimente, de specialiştii în domeniul resurselor umane sau în domeniul

producţiei. Colaborarea cu managerul este prevăzută ca o obligaţie

profesională în regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei şi în

regulamentul de ordine interioară. În rândul colaboratorilor interni poate fi

incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate în şedinţele de

brainstorming.

24

4) Utilizarea eficientă a secretariatului

Secretariatul – reprezintă o componentă structurală cu rol

complementar pe lângă un post de conducere care are ca sarcini lucrări de

natură administrativă şi asigură respectarea programului de lucru al

managerului. Acesta contribuie în mare măsură la degrevarea managerului

de o serie de activităţi de natură administrativă de rutină.

La firmele mari secretariatul are următoarele sarcini:

- realizarea de contacte operative ale managerului cu persoane din

interiorul sau exteriorul firmei;

- vehicularea informaţiilor şi prelucrarea primară a acestora;

- degrevarea managerului de o serie de activităţi prin orientarea lor

către alte persoane;

- ţinerea evidenţei diferitelor contacte şi întruniri programate de

către manager.

După cum se poate observa, secretariatul are atribuţii complexe şi

joacă un rol important în eficientizarea muncii managerului. Din păcate în

ţara noastră, la multe firme, nu i se acordă importanţa cuvenită şi de cele mai

multe ori activitatea secretarei se rezumă la îndeplinirea unor sarcini de

protocol.

În literatura de specialitate se atribuie patru funcţii importante

secretariatului:

funcţia de asistare directă a managerului;

funcţia de legătură şi filtru pentru solicitarea de contacte

directe, audienţe şi apeluri telefonice;

funcţia de tratare a documentelor şi a informaţiilor;

25

funcţia de reprezentare.

Fiecare dintre acestea se manifestă printr-o serie de atribuţii specifice,

care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel funcţia de asistare

directă a managerului presupune:

realizarea unor sarcini administrative: asigurarea şi gestionarea

mijloacelor tehnice utilizate în activitatea managerului, menţinerea în

stare funcţională a instrumentarului de lucru al managerului, urmărirea

respectării normelor de utilizare a documentelor etc.;

efectuare unor lucrări de specialitate: dactilografierea unor

documente, stenodactilografierea şedinţelor, traducerea unor

materiale, redactarea unor documente simple de corespondenţă etc.;

programarea acţiunilor şi evidenţa realizării lor: actualizarea agendei

de lucru a managerului, supravegherea derulării unor lucrări şi

informarea managerului asupra abaterilor constatate, organizarea

şedinţelor etc.

Funcţia de legătură şi filtru pentru solicitarea de contacte directe,

audienţe şi apeluri telefonice, necesită îndeplinirea următoarelor sarcini:

asigurarea legăturilor telefonice şi programarea întâlnirilor, păstrarea

şi actualizarea permanentă a agendei telefonice şi de contacte a

managerului;

selectarea persoanelor care solicită audienţă la manager, în funcţie de

importanţa problemelor şi asigurarea perioadelor de linişte ale

managerului pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor strategice şi

tactice;

ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi/sau telefonice efectuate în

absenţa managerului şi informarea promptă a acestuia.

26

Funcţia de tratare a documentelor şi a informaţiilor presupune

procurarea, gestionarea şi organizarea informaţiilor şi documentelor

necesare managerului în procesul de desfăşurare a activităţii:

asigurarea documentelor şi informaţiilor;

arhivarea documentelor;

primirea, înregistrarea şi distribuirea corespondenţei;

informarea promptă a managerului cu privire la desfăşurarea diferitelor

activităţi şi evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc.

Funcţia de reprezentare, este cea mai cunoscută şi cel mai frecvent

aplicată în firmele româneşti. Ea constă în:

primirea persoanelor din afară şi îndrumarea acestora spre

persoanele competente;

asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispoziţie

a unui material uşor de lecturat atunci când se aşteaptă intrarea în

audienţă etc.)

furnizarea cu amabilitate a unor informaţii etc.

Pentru exercitarea acestor funcţii, personalul secretariatului trebuie să

posede o serie de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini care să-i permită

îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie să aibă cunoştinţele de

cultură generală, să cunoască la nivel mediu activitatea întreprinderii, să

cunoască sistemul de management din firmă, să ştie să lucreze cu oamenii,

să fie ordonat etc.

Calităţile personalului din secretariat pot fi:

- native : rezistenţă fizică, capacitate de adaptare, inteligenţă,

aspect plăcut, etc.;

- formate : capacitate de a întreţine o discuţie, de a orienta informaţii

şi documente, de a îndeplini rapid şi eficient o serie de atribuţii de

27

serviciu (dactilografiere, stenodactilografiere etc.), cunoaşterea la

un nivel bun a cel puţin unei limbi străine etc.

5) Folosirea corespunzătoare a instrumentarului specific

managementului ştiinţific

Un manager pentru a-şi simplifica activitatea trebuie să utilizeze

tehnicile şi instrumentarul de management puse la dispoziţie de ştiinţa

managementului. După cum am precizat anterior, prin trecerea de la

managementul empiric la cel ştiinţific s-a înregistrat un mare salt calitativ în

activitatea de conducere, îmbunătăţindu-se substanţial eficienţa managerilor.

În prezent sunt foarte multe sisteme, metode şi tehnici de

management care stau la dispoziţia managerilor şi care şi-au demonstrat

eficienţa practică. Dintre acestea amintim: sistemele de management prin

obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepţii, diagnosticarea, delegarea,

tabloul de bord, şedinţa, tehnici de stimulare a creativităţii etc.

6) Organizarea ergonomică a muncii managerului

Ergonomia este ştiinţa care studiază raportul om – maşină (loc de

muncă). Aplicarea acestei ştiinţe asigură realizarea obiectivelor şi sarcinilor

cu eforturi minime. Organizarea ergonomică a locului de muncă a

managerului presupune:

a) asigurarea unui climat favorabil de muncă;

b) asigurarea confortului;

c) dotarea cu aparatură şi instalaţii pentru eliminarea efortului fizic;

d) dotarea cu mijloace de comunicaţie diverse;

e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de funcţionalitate

şi minim de mişcare pentru rezolvarea problemelor;

28

f) amplasarea tuturor obiectivelor ţinând seama de frecvenţa şi

complexitatea utilizării acestuia şi de efortul pe care trebuie să-l

facă managerul pentru folosirea lor etc.

Perfecţionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de

conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, se impune a

fi corelată cu efectele celorlalte modalităţi de eficientizare a muncii

managerului.

1.3 Funcţiile managementului

Esenţa managementului o reprezintă funcţiile sale. De aceea

cunoaşterea şi înţelegerea conţinutului acestora constituie o condiţie majoră

pentru utilizarea eficientă a managementului ştiinţific.

Printr-o funcţie a managementului se poate înţelege totalitatea

proceselor care determină realizarea unor obiective într-un anumit

domeniu sau care asigură condiţii optime pentru realizarea efectivă a

actului de conducere.

Identificarea funcţiei managementului a fost realizată pentru prima

dată de către H. Fayol. Acesta a enumerat următoarele funţii:

previziune;

organizare;

comandă;

coordonare;

antrenare;

control.

Analiza ulterioară a acestora a scos în evidenţă o serie de paralelisme

în ceea ce priveşte procesele şi activităţile definite prin fiecare funcţie. Astfel

29

funcţia de comandă şi coordonare presupune desfăşurarea multor procese

comune. În plus au existat o serie de specialişti care au considerat că

managementul poate fi definit prin mai puţine funcţii iar alţii că definirea

managementului cu ajutorul funcţiilor enumerate de Fayol este insuficientă.

Longenecker şi Pringle au propus patru funcţii pentru definirea

managementului: planificarea şi luarea deciziilor; organizarea pentru

performanţe eficace; dirijarea şi motivarea; controlul rezultatelor. Acestea nu

au fost agreate de specialiştii în management, considerând că s-a realizat

doar o regrupare a proceselor şi activităţilor cuprinse în funcţiile realizate de

Fayol.

Constantin Pintilie aprecia că este necesar ca numărul funcţiilor

managementului să fie dezvoltat cu evoluarea, menţinerea şi dezvoltarea

unui climat de competiţie şi creativitatea.

În managementul american sunt evidenţiate următoarele funcţii:

planificare;

organizare;

leading;

control sau coordonare.

Funcţia de planificare presupune stabilirea scopurilor şi obiectivelor

firmei, a metodelor şi acţiunilor care urmează întreprinse pentru atingerea

obiectivelor, identificarea resurselor necesare, stabilirea responsabilităţilor şi

termenelor de realizare a acţiunilor. În urma îndeplinirii acestei funcţii se

elaborează planurile strategice, planificarea personalului, planurile de

marketing, planurile publicitare, planurile de producţie etc.

Funcţia de organizare presupune stabilirea condiţiilor optime din punct

de vedere organizatoric astfel încât să se realizeze obiectivele societăţii. Se

are în vedere organizarea afacerii, organizarea resurselor umane,

organizarea informaţiei etc.

30

Funcţia de leading are în vedere identificarea direcţiilor de evoluţie a

societăţii, grupurilor, indivizilor şi determinarea angajaţilor să urmeze acele

direcţii. Aceasta are în vedere stabilirea viziunii, misiunii, scopului

organizaţiei şi implementarea unui management performant care să ducă la

realizarea acestora.

Funcţia de control sau coordonare a proceselor şi structurilor din

cadrul organizaţiei urmăreşte asigurarea continuităţii şi conformităţii acţiunilor

întreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta are în vedere

realizarea unui feedback eficient, monitorizarea şi ajustarea proceselor,

sistemelor şi structurilor astfel încât să se creeze premisele pentru realizarea

obiectivelor firmei.

La o analiză atentă a acestor funcţii, se poate observa că leading-ul

încorporează o mare parte din acţiunile specifice planificării, având în plus

componenta de antrenare, care presupune determinarea angajaţilor să

acţioneze în vederea realizării obiectivelor. De asemenea, considerăm că

funcţia de control „sau” coordonare cuprinde acţiuni diferite. Nu se poate

pune semnul egalităţii între cele două noţiuni. Pe de o parte prin intermediul

activităţilor de control se răspunde la întrebările: cum se realizează atribuţiile

şi sarcinile?, care sunt realizările?, iar pe de altă parte prin activităţile de

coordonare se dă răspuns la întrebările: când trebuie realizată o acţiune sau

o sarcină? şi unde se realizează aceasta?. Pornind de la aceste observaţii,

majoritatea specialiştilor în management din România precum şi mulţi

specialişti aparţinând şcolii sistemice sunt de acord cu ideea că definirea

completă a managementului poate fi realizată cu ajutorul următoarelor cinci

funcţii:

1) previziune;

2) organizare;

3) coordonare;

4) antrenare;

31

5) control evaluare.

1) Previziunea este un ansamblu de procese de muncă prin

intermediul cărora se asigură stabilirea obiectivelor şi se prevăd

resursele şi mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Această funcţie are un caracter anticipativ. Ea defineşte ce se va

realiza şi în ce condiţii. Rezultatele previziunii se concretizează în

fundamentarea şi elaborarea unor prognoze, planuri şi programe.

Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel puţin

zece ani, prin care se stabilesc obiective de ordin general pentru firmă. Prin

intermediul prognozelor se estimează eforturile pe care trebuie să le suporte

firma pentru realizarea acestor obiective precum şi mijloacele de realizare a

acestora. Având în vedere orizontul de timp foarte mare la care se referă,

gradul lor de precizie este foarte redus.

Aprofundarea prognozelor se realizează prin intermediul planurilor.

Acestea se elaborează pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind

obiective precise derivate din obiectivele generale şi specifică resursele şi

mijloacele de realizare. Gradul de detaliere variază invers proporţional cu

orizontul de timp pentru care se întocmesc. Planurile cincinale se rezumă la

specificarea principalelor obiective şi resurse aferente, iar cele pe intervale

mai scurte realizează o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare şi

resurselor necesare. Planul devine astfel un element strategic de

desfăşurare a activităţii firmei.

Detalierea planurilor se realizează prin intermediul programelor.

Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un an ajungând

până la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru. Ele prevăd obiective foarte

precise cu specificarea detaliată a termenelor de realizare a resurselor

materiale şi umane precum şi a metodelor şi tehnicilor care vor fi folosite.

32

În urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele

fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice şi

individuale.

Obiectivele fundamentale exprimă principalele scopuri pe termen lung

urmărite de firmă în ansamblul său. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri în

următorii cinci ani.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele

fundamentale. Realizarea lor presupune implicarea unei părţi apreciabile a

proceselor de muncă desfăşurate în cadrul firmei. Prin îndeplinirea lor se

contribuie în mod substanţial la realizarea obiectivelor fundamentale.

Exemplu: diversificarea producţiei în următorii cinci ani astfel încât să se

înregistreze o dublare a cifrei de afaceri.

Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de

gradul I, se caracterizează printr-o definire mai precisă şi prin implicarea unor

procese de muncă similare pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea în

fabricaţie a produsului „X” până în luna iulie a anului curent, astfel încât să se

asigure o cifră de afaceri de 15 miliarde de lei.

Obiectivele specifice precizează utilitatea sau necesitatea realizării

unor lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale, financiare şi umane

pentru punerea în fabricaţie a produsului „X”. Termenele de realizare a

acestor obiective sunt substanţial reduse (câteva zile sau luni), iar personalul

implicat are o specializare bine delimitată.

Obiectivele individuale concretizează obiectivele specifice la nivelul

persoanelor. Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru

realizarea produsului „X” de către Ionescu Marin.

33

Funcţia de previziune are o evoluţie în timp foarte diferită, ea cunoaşte

o dezvoltare puternică înaintea începerii perioadei pentru care se realizează

previziunea şi scade în intensitate pe măsura parcurgerii acesteia.

2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management

prin intermediul cărora se identifică procesele de muncă fizică şi

intelectuală, se delimitează componentele acestora (mişcări, timpi,

operaţii, sarcini etc.), se realizează gruparea şi atribuirea lor spre

execuţie diferitelor persoane, formaţii de muncă şi compartimente, se

stabilesc raporturile dintre acestea din urmă, respectând o serie de

criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea creării celor mai bune

condiţii pentru realizarea obiectivelor previzionate.

Prin organizare se asigură condiţiile tehnice, materiale şi umane de

realizare a obiectivelor. Această funcţie dă răspunsul la întrebările: cum

trebuie făcut? şi cine este implicat în realizarea diferitelor acţiuni care

contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin intermediul funcţiei de

organizare se asigură aşa numita tactică de realizare a obiectivelor şi se

creează cadrul organizatoric care să faciliteze realizarea acţiunilor propuse.

Privită în dinamică, această funcţie evoluează diferit în timp,

înregistrând o intensitate maximă în prima parte a perioadei la care se referă

previziunea şi o reducere ulterioară a acesteia pe parcursul derulării

activităţilor din perioada previzionată.

3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin

intermediul cărora se asigură armonizarea deciziilor şi acţiunilor

adoptate şi derulate în cadrul firmei, cu previziunile şi sistemul

organizatoric stabilite anterior.

34

Prin această funcţie se asigură o utilizare raţională în timp şi spaţiu a

personalului şi mijloacelor materiale astfel încât să se poată respecta

termenele de îndeplinire a obiectivelor. Ea dă răspunsul la întrebările: când

trebuie realizată o acţiune sau o sarcină? şi unde se realizează aceasta?

Coordonarea se efectuează prin intermediul comunicării şi schimbului

de informaţii, care asigură transmiterea sarcinilor de efectuat şi obiectivelor

de realizat, urmărirea gradului de realizare a acestora şi respectarea

termenelor calendaristice etc.

Privită prin prisma acţiunilor desfăşurate de către personal,

coordonarea poate fi:

a) bilaterală

b) multilaterală.

a) Coordonarea bilaterală presupune relaţia directă dintre conducător

şi un subordonat şi comunicarea între aceştia fără intermediari. Aceasta are

o serie de avantaje, precum: obţinerea unui feedback operativ,

preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, perceperea sentimentelor

interlocutorului şi adaptarea mesajului în funcţie de acestea etc. Dezavantajul

este dat de consumul mare de timp din partea managerului.

b) Coordonarea multilaterală are în vedere o serie de acţiuni de

interes general care presupune relaţia directă dintre un manager şi mai mulţi

subordonaţi deodată. Forma cea mai simplă de manifestare a acestei

coordonări o reprezintă şedinţa. Ea elimină dezavantajul comunicării

bilaterale, dar în acelaşi timp pierde din avantajele acesteia din urmă.

Coordonarea multilaterală s-a dezvoltat ca urmare a proliferării

managementului participativ, în care schimbul de informaţii şi procesele de

consultare a subordonaţilor sunt mult mai frecvente, făcând practic imposibilă

coordonarea bilaterală.

35

Necesitatea exercitării acestei funcţii a managementului se explică

prin:

dinamismul activităţii firmei şi al mediului ambiant, care

necesită adaptarea permanentă a acţiunilor, sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor personalului şi a celorlalte

elemente componente ale structurii organizatorice la condiţiile

nou create;

complexitatea şi diversitatea reacţiilor umane la schimbările

interne şi externe firmei.

Luând în considerare aceste aspecte apare necesitatea desfăşurării

continue, la un nivel înalt a funcţiei de coordonare. Putem spune că ea

reprezintă o organizare în dinamică a societăţii şi activităţilor desfăşurate de

aceasta.

4) Antrenarea reprezintă totalitatea proceselor de muncă prin

care se asigură cointeresarea personalului firmei pentru implicarea în

stabilirea obiectivelor cât şi în realizarea acestora.

Aceasta se realizează prin intermediul motivării.

Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigură

creşterea satisfacţiei personalului pentru participarea la realizarea

obiectivelor, prin corelarea îndeplinirii necesităţilor şi intereselor

angajaţilor cu rezultatele obţinute în activitatea depusă.

În funcţie de mijloacele utilizate pentru condiţionarea satisfacerii

nevoilor de gradul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi:

a) pozitivă;

b) negativă;

c) combinată.

36

a) Motivarea pozitivă presupune o mărire a satisfacţiilor, a gradului de

îndeplinire a unor cerinţe pe măsura participării şi îndeplinirii

corespunzătoare a unor sarcini. Aceasta se operaţionalizează prin

intermediul unor acţiuni precum: acordarea unor premii, satisfacerea unor

cerinţe de ordin social sau acordarea unor recompense morale.

b) Motivarea negativă presupune utilizarea unor elemente de forţă

pentru a determina personalul să participe şi să realizeze anumite obiective.

Se bazează pe penalizări, ameninţări sau anumite prejudicii pe care le-ar

înregistra o persoană pentru nesatisfacerea unei sarcini.

c) Motivarea combinată, după cum îi spune şi numele, presupune

reunirea unor elemente specifice celor două forme prezentate anterior.

Aceasta este cel mai des întâlnită în practică, diferind ponderea în care se

combină instrumentele motivării pozitive cu cea negativă. Se recomandă

totuşi reducerea motivării negative, cu tendinţa clară de migrare spre

motivarea pozitivă.

Sistemul motivaţional trebuie să îndeplinească trei condiţii pentru a fi

eficient:

1) să fie complex - în sensul de a se utiliza toate formele de stimulare;

2) să fie diferenţiat - pentru a corespunde eforturilor fiecărei persoane;

3) să fie gradual - pentru a sigura îndeplinirea integrală a obiectivului.

5) Funcţia de control - evaluare reuneşte totalitatea activităţilor

prin intermediul cărora se asigură compararea rezultatelor obţinute cu

obiectivele stabilite în etapa de previziune, identificarea cauzală a

abaterilor şi iniţierea unui program de măsuri pentru perioada

următoare, care să corecteze deficienţele înregistrate sau să potenţeze

aspectele pozitive.

37

Prin intermediul acestei funcţii se asigură îndeplinirea obiectivelor

prevăzute în prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ

şi pentru aplicare trebuie ca obiectivele să fie cuantificabile, sau pentru

fiecare obiectiv sau sarcină să se stabilească un nivel de referinţă, respectiv

o normă sau un standard.

Funcţia de control-evaluare cuprinde următoarele activităţi:

- determinarea rezultatelor;

- compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinţă ale

obiectivelor stabilite în faza de previziune;

- determinarea abaterilor;

- identificarea cauzelor care au determinat abaterile;

- iniţierea unor măsuri pentru perioada următoare care să elimine

cauzele generatoare de abateri negative şi să le generalizeze pe cele care

au dus la înregistrarea abaterilor pozitive.

Această funcţie înregistrează o intensitate maximă în partea finală a

perioadei pentru care se realizează previziunea.

Între toate funcţiile managementului există legături şi influenţări

reciproce (fig. 1.3). Relaţiile dintre funcţii pot fi directe sau indirecte.

38

Fig. 1.3 Interdependenţa funcţiilor managementului

1.4 Şcolile de management. Evoluţia

managementului în România

1.4.1 Principalele şcoli de management

Ca în orice ştiinţă, pe parcursul evoluţiei managementului s-au

dezvoltat mai multe curente de opinii, fiecare prezentând anumite aspecte

caracteristice. În funcţie de elementele cărora le-au acordat prioritate,

specialiştii în management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste curente

dând naştere la mai multe şcoli de management. Dintre acestea s-au

remarcat:

1) şcoala clasică tradiţională;

2) şcoala behavioristă sau comportistă;

3) şcoala cantitativă;

4) şcoala sistemică

CoordonareAntrenare

OrganizareControl evaluare

Previziune

39

5) şcoala contextuală.

1) Şcoala clasică tradiţională este caracteristică pentru începutul

managementului ştiinţific. Are ca promotori pe Frederic Taylor şi Henry Fayol.

Aceştia au sesizat necesitatea sistematizării cunoştinţelor de management şi

elaborării unor îndrumare, regulamente care să fie la îndemâna

conducătorilor de întreprinderi atât pentru organizarea procesului de

producţie cât şi pentru organizarea activităţii umane.

Lucrarea “Principiile managementului” elaborată de F. Taylor şi H.

Fayol poate fi considerată ca o lucrare de referinţă deoarece pentru prima

dată se enunţă principiile managementului ştiinţific. Ea a fost tradusă şi

vândută în majoritatea ţărilor lumii. Ideile şi teoriile specifice şcolii clasice au

fost preluate, dezvoltate şi îmbunătăţite de o serie de specialişti, precum:

Lisitin, Kuzneţov, Popova, C. O’Donnel, K. Bücher, E. Schaer, O. Gellinier

etc.

În cadrul acestei şcoli se defineşte pentru prima dată noţiunea de

profit, se individualizează cheltuieli de investiţii faţă de toate celelalte

cheltuieli, se vorbeşte de eficienţă economică şi are ca obiectiv principal

formarea opticii economice în conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea

funcţiei de organizare la nivelul firmei în general şi în cadrul funcţiunii de

producţie în mod special.

2) Şcoala behavioristă sau comportistă are ca specific acordarea

unei atenţii deosebite elementului uman în complexitatea activităţii

manageriale.

Ca promotori ai acestei şcoli pot fi menţionaţi: D. McGregor, Ch.

Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei

consideră omul ca fiind factorul esenţial în management, singurul capabil de

a acumula cunoştinţe, de a sesiza corelaţii, interdependenţe, de a determina

40

momentul de acţiune şi de a elabora noi concepte, metode şi tehnici în raport

cu schimbările din mediul ambiant şi cu specificul activităţii întreprinderilor.

În abordarea comportistă, firma este reprezentată de un colectiv de

persoane, dotat cu o personalitate proprie. Această concepţie cuprinde două

teorii:

a. teoria relaţiilor umane, potrivit căreia individul şi grupul sunt

elemente determinante ale firmei. De aceea pentru obţinerea unor

performanţe ridicate trebuie să se urmărească motivarea

personalului, prin asigurarea unor corelări cât mai strânse între

obiectivele firmei pe de o parte şi aspiraţiile şi nevoile personalului

pe de altă parte. În această teorie se încadrează cercetările

psihosociologice asupra motivaţiei ale lui E. Mazo, Herzberg şi H.

Maslow;

b. teoria autogestiunii, presupune însuşirea colectivă a mijloacelor

de producţie şi realizarea democraţiei economice. Se consideră

că numai în acest mod muncitorii se vor implica în realizarea

obiectivelor firmei

Adepţii acestei şcoli utilizează concepte sociologice şi psihologice,

iniţiază sistemele de valori, folosesc testele de aptitudini, în scopul selectării

elementului uman, cu ocazia creării structurilor manageriale şi a structurii

organizatorice în general. Studiază în special funcţiile de organizare,

coordonare, antrenare, punând accent pe motivarea pozitivă şi control-

evaluare. Toate aceste procese şi relaţii de management sunt studiate la

nivelul firmei, privită ca un tot unitar, cu un accent deosebit asupra

funcţiunilor de producţie, cercetare-dezvoltare şi personal.

3) Şcoala cantitativă pune un accent deosebit pe utilizarea

instrumentului matematic şi statistic în dezvoltarea ştiinţei manageriale. Are

ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev, J. Starr ş.a.

41

Se utilizează cunoştinţele din ştiinţele exacte, se dezvoltă noţiunea de

optimizare şi se asigură o fundamentare ştiinţifică a deciziilor manageriale,

având la bază o serie de modele matematice. Abordează cu precădere

funcţiile de previziune şi organizare, concentrându-se asupra funcţiunilor de

cercetare-dezvoltare, producţie şi comercială.

4) Şcoala sistemică este mai nouă, ea grupează specialişti în

domeniul informaticii, dar şi din alte domenii, apelează la modelarea

matematică şi tratează întreprinderea ca un sistem ce are în componenţă

mai multe subsisteme şi care face parte la rândul ei din alte sisteme mai

complexe.

Printre reprezentanţi menţionăm pe: Peter Drucker, Gutstein, C.

Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child ş.a.

În concepţia sistemică firma este privită ca un sistem deschis către

mediul extern (fig. 1.4), capabil să se adapteze în funcţie de evoluţia

factorilor care îi influenţează activitatea şi urmăreşte atingerea unor obiective

prestabilite. Abordată ca sistem, întreprinderea prezintă mai multe trăsături

definitorii:

a. Este un sistem socio-economic în sensul că, în cadrul său,

grupele de salariaţi, ai căror componenţi se află în strânsă

interdependenţă, formează o mini-societate, ai cărei componenţi

au nevoi, aspiraţii, valori individuale şi colective, specifice

grupurilor din care fac parte şi întreprinderii în ansamblul său.

Pentru realizarea obiectivelor firmei personalul acesteia

desfăşoară diverse procese de muncă generatoare de valoare

adăugată. În managementul modern forţa de muncă este

considerată cea mai importantă resursă, deoarece este singura

capabilă să creeze şi să pună în valoare celelalte resurse.

Totodată firma este sistemul de bază al economiei naţionale, în

42

care îşi desfăşoară activitatea cea mai mare parte a populaţiei şi

în acelaşi timp principala generatoare de venit naţional.

b. Este un sistem complex deoarece înglobează o varietate de

resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale, fiecare

dintre acestea fiind constituite dintr-o mulţime de elemente

componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariaţilor

întreprinderii, fiecare diferenţiindu-se prin vârstă, sex,

personalitate, pregătire, experienţă profesională, aptitudini,

calităţi, dorinţe, aspiraţii, etc. Resursele materiale cuprind

ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor,

mijloacelor de producţie, etc. fiecare având anumiţi parametrii

dimensionali, funcţionali şi economici. Disponibilităţile băneşti, în

numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia firmei constituie resursele

financiare cu diferite surse de provenienţă. Informaţiile de natură

economică, tehnică, politică, juridică, culturală, etc. de

provenienţă endogenă sau exogenă formează resursele

informaţionale ale firmei. În noua societate informaţională

specifică secolului XXI, resursele informaţionale ocupă un rol din

ce în ce mai important în cadrul firmelor moderne.

c. Este un sistem tehnico-material, în sensul că între materiile prime,

materialele, semifabricatele, mijloacele de muncă şi tehnologiile

utilizate în cadrul întreprinderii există o strânsă interdependenţă,

împreună contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei.

d. Este un sistem deschis în sensul că au loc în permanenţă intrări şi

ieşiri de diverse elemente în şi din cadrul sistemului. De altfel

activitatea în cadrul unei întreprinderi reprezintă un flux

permanent, organizat de intrări (resurse materiale, financiare,

umane şi informaţionale), procese de muncă (transformări ale

intrărilor) şi ieşiri (resurse materiale, financiare, umane şi

43

informaţionale, ponderea principală având-o produsele şi/sau

serviciile care formează obiectul de activitate).

e. Este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă în permanenţă

sub acţiunea directă şi indirectă a factorilor exogeni şi endogeni.

Interacţiunea dintre firmă şi mediul extern funcţionând în ambele

sensuri. Firma este influenţată de mediul extern, adaptându-se la

factorii ce aparţin acestuia, aflaţi într-o dinamică permanentă, dar

la rândul său prin ieşirile sale influenţează direct sau indirect

unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intră în contact.

44

Instituţii politico-administrative

Alte firme

Organizaţii nonprofit

Persoane fizice

Instituţii culturale

Instituţii de cercetare şi învăţământ

Instituţii politico-administrative

Alte firme

Organizaţii nonprofit

Persoane fizice

Instituţii culturale

Instituţii de cercetare şi învăţământ

Firma

Resurse umaneResurse financiareResurse materialeResurse

informaţionaleProcese de

muncăProduse

şiservicii

Intrări Ieşiri

Fig. 1.4 Firma privită ca un sistem deschis

45

Teoria sistemică a contribuit substanţial la dezvoltarea

managementului ştiinţific şi la o mai bună înţelegere a proceselor din cadrul

firmelor, a interdependenţei dintre acestea şi a influenţei majore pe care

mediul ambiant o are asupra organizaţiilor în ansamblul lor.

Această şcoală elaborează principiile managementului modern şi are

în vedere noile posibilităţi de acţiune în management care au apărut odată cu

dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte şi noţiuni din ştiinţele

umaniste şi ştiinţele exacte. Acordă importanţă relativ egală tuturor funcţiilor

managementului şi funcţiunilor firmei.

5) Şcoala contextuală este de asemenea, mai recentă şi consideră

că nu există o cale „cea mai bună” de a conduce, deoarece managementul

este influenţat de contextul în care acesta se desfăşoară. Sunt situaţii când o

tehnică de management şi-a demonstrat viabilitatea într-o serie de firme iar

în altele, deşi au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfăcătoare.

În afara acestor şcoli au apărut o serie de concepte originale cu privire

la management a căror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de

şcoală. Conceptul japonez de management s-a desprins din şcoala

comportistă având ca obiectiv ilustrarea virtuţilor omului în desfăşurarea

tuturor activităţilor de natură social-economică. Conform acestui concept

omul este capabil a acumula cunoştinţe, a le selecta şi a le aplica în mod

raţional pentru a preîntâmpina influenţa negativă exercitată de factorii externi.

Este cea mai mare valoare a societăţii care are datoria de a-şi îmbogăţii

cunoştinţele şi de a împărtăşi experienţa pe care a acumulat-o.

O perioadă îndelungată managerii au trăit cu convingerea că

evenimentele cu care se confruntă organizaţiile pot fi controlate. Prin

dezvoltarea şcolii sistemice şi analizarea firmei ca un sistem deschis, s-a

demonstrat faptul că aceasta este supusă în permanenţă acţiunii factorilor

din mediul ambiant şi din interiorul său. Cea mai mare parte a acestor acţiuni

55

sunt imprevizibile şi nu pot fi controlate. Pornind de la această idee, o serie

de specialişti au dezvoltat şcoala bazată pe teoria haosului. Ei compară

evoluţia unei societăţi cu cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei,

aceasta evoluează către un sistem cu complexitate crescută, care devine

vulnerabil deoarece are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru

a-şi menţine stabilitatea şi este dificil de coordonat. Procesul de expansiune

continuă până când sistemul se divide, fuzionează cu un alt sistem sau

dispare (se dizolvă). Adepţii acestei teorii folosesc cu precădere metode de

fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine.

1.4.2 Evoluţia ştiinţei manageriale în România

Începuturile dezvoltării industriale în România au stimulat interesul

pentru asimilarea cunoştinţelor în domeniul managementului. Încă dinainte

de primul război mondial lângă Piteşti funcţiona o ţesătorie organizată după

principii tayloriste.

În 1913 din iniţiativa Ministerului Educaţiei se trece la pregătirea

organizată a cadrelor ce urmau să-şi desfăşoare activitatea în domeniul

economic prin înfiinţarea Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale.

În cadrul acestei instituţii sunt ţinute prelegeri privind modul de administrare a

averilor şi de dezvoltare a resurselor financiare.

În 1916 Virgil Madgearu ţine primul curs de management intitulat

“Cunoştinţe practice pentru administrarea întreprinderilor comerciale şi

industriale”, apare astfel prima şcoală economică în care încep să fie difuzate

elemente ale managementului ştiinţific.

În anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Siseşti, G.

Ţiţeica, Gh. Marinescu reuşesc să antreneze un mare număr de specialişti

înfiinţând institutul român de organizare a muncii denumit Institutul Român

de Management (IROM). Acest institut îşi propunea instruirea personalului

56

economic în domeniul organizării muncii şi aprofundarea noţiunilor

economice necesare viitoarele cadre de conducere.

Cunoştinţele de management s-au dezvoltat până la al II-lea război

mondial când cercetarea şi învăţământul au trecut printr-o criză financiară.

După al II-lea război mondial, România a fost orientată spre un sistem

socialist de dezvoltare, urmare a împărţirii sferelor de influenţă între marile

puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la dezvoltarea economică de tip

socialist caracterizată printr-un centralism excesiv în toate domeniile de

activitate. Dezvoltarea economică centralizată a limitat posibilitatea de

difuzare a cunoştinţelor de management ştiinţific considerându-se că planul

unic de stat şi balanţele materiale pot asigura o dezvoltare armonioasă a

economiei. Apar în această perioadă o serie de materiale în care se relata

modul de funcţionare a mecanismului economiei socialiste. Astfel, în

România apare primul manual de economie şi organizare a întreprinderilor

socialiste care este preluat de toate ţările lagărului comunist.

O deschidere spre managementul ştiinţific se realizează în anii 1966-

1967 când schimburile culturale ale României cu multe ţări capitaliste au

revitalizat difuzarea de cunoştinţe şi idei ale managementului ştiinţific. Se

creează centrul de perfecţionare al cadrelor de conducere cu sediul în

Bucureşti, prin care au fost instruiţi majoritatea directorilor de întreprinderi şi

chiar unele cadre care se considerau apte pentru a prelua funcţii de

conducere. După 1970 se înregistrează o diminuare a interesului pentru

studierea teoriilor specifice managementului, accentul esenţial fiind pus pe

elementele economiei planificate.

Se poate remarca în această perioadă apariţia lucrării: “Conducerea şi

organizarea unităţilor economice” elaborată de Constantin Pintilie care

cuprindea cele mai noi idei, metode şi tehnici de management cunoscute pe

plan mondial.

57

După 1990 are loc o adevărată „revoluţie” în acest domeniu. Încep să

fie difuzate foarte multe idei de management ştiinţific prin intermediul unor

cărţi elaborate de autori români sau străini. Este de remarcat faptul că, în

prezent şcoala românească de management este puternic dezvoltată, având

reprezentanţi de seamă în marile centre universitare. Totodată

managementul ştiinţific din ţara noastră se dezvoltă prin contribuţiile aduse

de practicieni, mulţi dintre aceştia realizând studii de specialitate la marile

universităţi din străinătate.

Concepte şi noţiuni cheie: managementul, procese de execuţie,

procese de conducere sau manageriale, relaţiile de management,

managementul ştiinţific, managerul, rolurile managerilor, funcţie a

managementului, previziune, organizare, coordonare, antrenare, control

evaluare, prognoze, planuri şi programe, obiectivele fundamentale,

obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele

specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilaterală, coordonarea

multilaterală, motivare, şcoala clasică tradiţională, şcoala behavioristă sau

comportistă, şcoala cantitativă, şcoala sistemică, şcoala contextuală.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor:

1. Ce este managementul?

2. Ce înţelegeţi prin procese de execuţie şi procese de

management?

3. Ce sunt relaţiile de management?

58

4. Care este diferenţa dintre managementul ştiinţific şi

ştiinţa managementului?

5. Ce este un manager?

6. Care sunt rolurile principale pe care le îndeplineşte

un manager în cadrul unei firme?

7. Care sunt funcţiile managementului?

8. Care sunt principalele şcoli de management?

9. Ce este motivarea?

59

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI STRATEGIA FIRMEI

Obiectivele urmărite:

Cunoaşterea noţiunii de management strategic;

Înţelegerea noţiunii de strategie;

Cunoaşterea componentelor unei strategii;

Cunoaşterea tipologiei strategiilor;

Cunoaşterea principalelor deficienţe care apar în procesul de

elaborare şi implementare a strategiilor în firmele româneşti;

Cunoaşterea şi înţelegerea procesului de elaborare şi implementare

a strategiilor.

Conţinut:

2.1 Conceptul de management strategic şi strategia firmei;

2.2 Componentele strategiei;

2.3 Tipologia strategiilor;

2.4 Deficienţe strategice în firmele din România;

2.5 Elaborarea şi implementarea planului strategic general;

2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului

strategic.

Concepte şi noţiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

60

2.1 Conceptul de management strategic şi strategia firmei

În contextul actual în care se manifestă o accentuare a influenţei

factorilor de mediu asupra activităţii organizaţiilor şi o creştere a amplitudinii

şi ritmului schimbării acestor factori, este foarte dificil ca unităţile economice

să realizeze activităţi profitabile abordând o poziţie de adaptare la

turbulenţele mediului organizaţional. De aceea este necesar ca

managementul unităţilor socio-economice să previzioneze cât mai exact

schimbările respective şi să traseze o direcţie de evoluţie care să le asigure o

rentabilitate crescută şi să le ofere un avantaj comparativ faţă de concurenţă.

Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.

În literatura de specialitate există numeroase definiri ale

managementului strategic, unele mai laborioase, altele mai concise.

J.L. Thompson consideră că managementul strategic este procesul

prin care o organizaţie îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi

nivelul de realizare al lor; decide asupra acţiunilor care trebuie întreprinse

pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de timp şi într-un

mediu extern schimbător; decide asupra implementării acestor acţiuni şi

asigură condiţiile necesare pentru a modifica aceste acţiuni dacă este

necesar; evaluează progresul realizat şi succesul obţinut.

F.R. David, în lucrarea intitulată Strategic Management, defineşte

managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei

stabileşte direcţia de urmat pe termen lung şi performanţele organizaţiei,

realizând o formulare atentă, o implementare corectă şi o evaluare

permanentă a strategiei.

C. Brătianu, în lucrarea Management Strategic, consideră că

managementul strategic este acela care se fundamentează pe un model de

61

gândire strategic, care are la bază inteligenţă şi gândire creatoare. În

viziunea domniei sale, gândirea inteligentă este dinamică şi asigură

generarea celor mai bune soluţii, care integrează şi experienţa anterioară a

companiei. Gândirea creatoare ia în considerare elementele imprevizibile sau

complet noi cu care se confruntă compania în mediul extern concurenţial şi

generează soliţii inovatoare, cu un spectru larg de contribuţii originale.

Considerăm că o definire cuprinzătoare ar putea fi următoarea:

managementul strategic reprezintă ansamblul proceselor prin care

conducerea societăţii, cu implicarea directă a tuturor salariaţilor

fundamentează, elaborează, implementează şi evaluează planul

strategic al firmei.

Planul strategic reprezintă documentul de formalizare a unei strategii,

care în plus aprofundează procesul de implementare şi evaluare a acesteia.

În concluzie, putem spune că managementul strategic este acela în

care conducerea firmei se realizează pe baza unor strategii. Practica a

demonstrat că o organizaţie nu poate desfăşura activităţi cu profitabilitate

ridicată pe termen lung, dacă nu are o strategie bine fundamentată, adaptată

la condiţiile specifice ei.

Având în vedere faptul că am definit managementul strategic pe baza

strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. În literatura de

specialitate au existat numeroase abordări ale acestuia. Astfel:

H. I. Ansoff consideră că strategia este „modelul cel mai

avansat de planificare strategică”;

Justin Longenecker şi Charles D. Pringle susţin că strategia

presupune „elaborarea unor cuprinzătoare programe de esenţă

privind viitorul firmei, continuându-se cu o planificare mai

detaliată şi de o natură specifică”;

62

Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordează strategia din

perspectiva funcţiunii comerciale şi consideră ca aceasta

trebuie să urmărească „...obţinerea unui avantaj concurenţial”;

Philippe de Wood consideră că strategia reprezintă „opţiunile

importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul,

ţinând cont de resursele de care dispune”;

M. Bower spune că „ strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa

toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a

obiectivelor şi scopurilor fixate”;

Michaiel Porter abordează strategia din perspectiva creării şi

întreţinerii avantajului competitiv.

Considerăm că strategia stabileşte misiunea firmei şi obiectivele

strategice pe termen lung, luând în considerare resursele existente şi

cele care pot fi atrase şi utilizate în viitor, precum şi principalele

modalităţi de realizare a obiectivelor şi de obţinere a avantajului

competitiv care să-i permită o poziţionare cât mai bună pe piaţă.

Din această definiţie rezultă că strategia reprezintă viziunea conducerii

şi proprietarilor cu privire la evoluţia pe termen lung a firmei, luând în

considerare resursele disponibile şi evoluţia preconizată a mediului ambiant.

Din cele prezentate se poate concluziona că strategia şi

managementul strategic sunt elemente esenţiale ale managementului

ştiinţific modern. O firmă fără o strategie poate fi comparată cu un automobil

condus pe timp de noapte doar cu poziţiile aprinse. Oricât de experimentat ar

fi conducătorul acesta nu poate înainta cu aceeaşi viteză cu care se

deplasează un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult există riscul să se

rătăcească şi să nu mai ajungă la destinaţia dorită. În cazul întreprinderii,

farurile sunt reprezentate de strategia adoptată, care pune în lumină traseul

63

pe care trebuie să-l parcurgă în viitor pentru a atinge destinaţia propusă,

respectiv obiectivele strategice.

Din păcate, destul de multe societăţi din România sunt conduse „cu

farurile stinse”, fără a avea o strategie sau chiar dacă au, de cele mai multe

ori strategiile respective nu sunt riguros fundamentate, nu ţin seama de

condiţiile specifice organizaţiilor sau nu sunt aplicate corespunzător.

2.2 Componentele strategiei

Pentru realizarea unei strategii coerente şi funcţionale, considerăm că

este indicat să se ia în considerare următoarele elemente:

a) misiunea firmei;

b) obiectivele strategice;

c) opţiunile strategice;

d) resursele;

e) termenele;

f) sinergia;

g) avantajul competitiv sau competenţă distinctivă.

a) Misiunea reprezintă viziunea conducerii şi a proprietarilor cu privire

la scopul, domeniul de activitate şi piaţa ţintă a firmei astfel încât să-i creeze

o identitate unică şi să o poziţioneze în peisajul economic naţional şi/sau

internaţional.

De exemplu o firmă românească care se ocupă cu asamblarea şi

comercializarea calculatoarelor personale şi-ar putea propune

următoarea misiune:

„Scopul societăţii este să se impună pe piaţa de calculatoare din

România prin realizarea unor produse accesibile ca preţ, cu o

64

calitate bună, astfel încât să contribuie la creşterea gradului de

informatizare a gospodăriilor şi a firmelor.”

Prin misiunea stabilită, firma şi-a identificat scopul său, a precizat

domeniul de activitate (producerea de calculatoare) şi piaţa ţintă –

gospodăriile şi firmele din România, cu venituri medii şi mici,

datorită preţului accesibil, permiţându-i astfel să evite concurenţa

directă cu firmele puternice, care şi-au creat un nume, o marcă

cunoscută, dar care, în general, practică preţuri mai ridicate.

O serie de specialişti din şcoala nord americană de management

consideră că misiunea nu reprezintă o componentă a strategiei ci viziunea

conducerii societăţii asupra viitorului acesteia, pe baza căreia se

fundamentează strategia. Pornind de la această viziune se pot identifica mai

multe strategii posibile şi se alege cea mai eficientă. Mai mult, în procesul de

elaborare a planului strategic se consideră ca un prim pas formularea viziunii

(a misiunii şi scopului) firmei de către conducerea de nivel superior (consiliul

de administraţie). Pornind de la această viziune se trece la fundamentarea

strategiei prin analizarea mediului intern şi extern, formularea obiectivelor

etc. Considerăm că analiza mediului ambiant şi a situaţiei societăţii trebuie să

preceadă procesul de elaborare a viziunii asupra stării firmei în viitor, astfel

încât să se stabilească o misiune realistă şi eficientă. Spre exemplu, în urma

analizelor realizate se poate ajunge la concluzia că o schimbare a domeniului

de activitate sau a pieţei ţintă va aduce beneficii substanţiale societăţii. Ca

urmare viziune formulată de consiliul de administraţie în prealabil poate fi

greşită datorită fundamentării ei pe baza unor informaţii eronate.

Pornind de la aceste idei am considerat că includerea misiunii în

cadrul strategiei oferă o continuitate şi coerenţă crescută procesului strategic.

65

b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat în mod cuantificabil,

nivelele de performanţă pe care firma urmează să le atingă pe perioada de

derulare a strategiei.

În principal firmele îşi stabilesc obiective economice, dar pot fi

identificate şi o serie de obiective sociale referitoare la reducerea poluării,

realizarea unor obiective de interes social (amenajarea unor parcuri,

renovarea unor monumente istorice etc.).

Pentru a fi funcţionale, obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

Să fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor şi a resurselor

necesare, urmărirea şi evaluarea gradului de îndeplinire a

obiectivelor nu se pot realiza dacă acestea nu sunt măsurabile.

Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de

afaceri în următorii trei ani;

Să fie realizabile – presupune luarea în considerare a

potenţialului şi resurselor de care dispune firma sau care pot fi

atrase. De asemenea trebuie evaluate şi influenţele factorilor

de mediu asupra firmei şi modul în care aceştia afectează

îndeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept

obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri în următorii trei

ani, dacă ştiu clar că se poate realiza o creştere maximă de

200% cu resursele de care dispune societatea în prezent şi pe

care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a

strategiei;

Să fie stimulatoare – presupune stabilirea lor astfel încât să

mobilizeze personalul firmei pentru obţinerea unor performanţe

superioare. În multe situaţii conducerea societăţilor, pentru a

evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile în faţa

acţionariatului datorită nerealizării obiectivelor strategice

66

subevaluează capacitatea firmei. În felul acesta obiectivele

stabilite sunt uşor de realizat, dar se realizează o valorificare

redusă a potenţialului firmei;

Să fie delimitate în timp – are în vedere precizarea perioadei de

timp în care se urmăreşte realizarea lor;

Să fie exprimate clar şi concis – are în vedere formularea

corespunzătoare astfel încât să poată fi înţelese uşor.

c) Opţiunile strategice reprezintă modalităţile prin care

managementul firmei consideră că pot fi îndeplinite obiectivele strategice.

În funcţie de resursele materiale şi umane disponibile, de condiţiile

oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modalităţi de realizare a

obiectivelor (privatizarea, restructurarea activităţii, specializarea în producţie,

diversificarea, pătrunderea pe noi pieţe, realizarea unor firme mixte,

schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului

de management etc.). Dintre acestea managementul societăţii, în urma unor

studii şi analize le alege pe acelea pe care le consideră cele mai eficiente.

d) Resursele se referă la forţa de muncă, capitalul financiar, utilajele

şi tehnologiile, informaţiile şi mijloacele materiale de care dispune societatea

sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice.

Alegerea strategiei şi stabilirea componentelor sale se realizează în

urma unor analize laborioase prin care se determină resursele disponibile ale

societăţii şi/sau cele care pot fi atrase. Însă, odată stabilite obiectivele şi

modalităţile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele

necesare. Precizarea acestora este foarte importantă, cu toate că este dificil

de făcut o estimare exactă a lor având în vedere perioada de timp mare

pentru care se face estimarea.

67

e) Termenele specifică perioada de începere şi terminare a strategiei

precum şi datele intermediare de declanşare şi finalizare a diferitelor opţiuni

strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

Perioada de desfăşurare a strategiilor diferă foarte mult de la o firmă

la alta. Cel mai des sunt întâlnite perioade de 3-5 ani, dar există firme la care

strategiile se întind pe durate mult mai lungi, ajungând la 10-20 de ani. Cu

cât perioadele sunt mai lungi, cu atât gradul de detaliere al strategiilor şi

precizia acestora este mai redusă.

Având în vedere faptul că dinamica mediului ambient se accentuează

continuu şi că interdependenţa dintre firmă şi mediu este tot mai pronunţată,

considerăm că este dificil de realizat o strategie eficientă pe termene foarte

lungi.

f) Sinergia presupune corelarea şi coordonarea corespunzătoare a

elementelor strategice, proceselor şi subdiviziunilor organizatorice ale firmei

astfel încât să se maximizeze rezultatele obţinute.

Mulţi specialişti şi practicieni scapă din vedere acest aspect, ceea ce

duce la pierderea unui potenţial important al firmei. Alţi specialişti consideră

că sinergia nu este o componentă a strategiei şi un obiectiv urmărit în

procesul de aplicare a ei. Având în vedere importanţa acesteia şi faptul că

realizarea ei trebuie urmărită încă din faza de fundamentare a strategiei,

considerăm că este utilă includerea ei printre elementele componente ale

strategiei.

Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse în evidenţă

la societăţile care realizează integrarea pe verticală sau pe orizontală. Odată

realizată integrarea, printr-o coordonare eficientă se pot obţine rezultate mult

superioare în comparaţie cu suma rezultatelor obţinute iniţial de firmele

neintegrate.

68

g) Avantajul competitiv sau competenţa distinctivă presupune

surclasarea concurenţei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienţi,

astfel încât produsele firmei să fie preferate în competiţia cu cele ale firmelor

concurente.

Prin obţinerea avantajului competitiv, firma îşi asigură un loc bine

determinat în piaţă, creându-şi o clientelă fidelă şi o identitate unică. Astfel

întreprinderea ajunge să fie recunoscută prin intermediul avantajului său

competitiv: cel mai scăzut preţ al produselor, cea mai bună calitate, cele mai

bune servicii post vânzare (livrare promptă şi eventual gratuită, instalare

gratuită, service rapid), cele mai bune condiţii de plată, cea mai mare

flexibilitate comercială (adaptarea vânzărilor în funcţie de specificul clientului)

şi cea mai rapidă adaptare a producţiei la cerinţele pieţei (adaptarea

produselor şi serviciilor la nevoile şi preferinţele cumpărătorilor).

Pentru a putea fi exploatat de către firmă, avantajul competitiv trebuie

să fie durabil. De aceea întreprinderea trebuie să identifice şi să întreţină

sursele generatoare de avantaj competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun

personal din punct de vedere al calificării, experienţei şi implicării în

realizările firmei; cea mai bună tehnologie; cea mai mare capacitate de

inovare; cele mai scăzute costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea

produselor, preţul acestora, condiţii de plată etc. Dintre acestea, personalul

competent, renumele şi capacitatea de inovare, asigură păstrarea avantajului

competitiv pe perioade îndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de

creat de către o firmă concurentă.

Asigurarea unui personal cu experienţă, pregătire profesională şi mai

ales ataşat valorilor şi scopurilor firmei, necesită ani mulţi de formare şi

modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizaţionale adecvate. De

69

asemenea renumele se câştigă pe parcursul unei perioade îndelungate de

timp, prin păstrarea constantă a unui avantaj competitiv. De exemplu

autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure şi

fiabile din lume. Cu toate că în prezent sunt şi alte mărci care au obţinut

punctaje la fel de bune sau poate chiar mai bune la crash test (Renault),

totuşi este greu ca acestea să ia locul autoturismelor Mercedes în

preferinţele clienţilor. Trebuie ca performanţa lor să se repete pe parcursul

mai multor ani şi producătorul german să-şi reducă calitatea produselor.

Capacitatea inovativă este tot o calitate care ţine de resursele umane

şi necesită o perioadă îndelungată pentru crearea şi dezvoltarea ei. În plus,

de cele mai multe ori este nevoie de laboratoare şi centre de cercetare

dotate cu aparatură şi tehnologii moderne, care necesită investiţii importante.

Toate acestea duc la păstrarea avantajului competitiv o perioadă

îndelungată, odată câştigat de o firmă.

2.3 Tipologia strategiilor

În literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare

a strategiilor. Vom prezenta în continuare câteva dintre acestea:

1) După sfera de cuprindere, strategiile pot fi:

a) comune;

b) de afaceri;

c) funcţionale.

a) Strategia comună este specifică acelor organizaţii care dispun de

unităţi economice din mai multe ramuri industriale din mai multe

domenii de activitate. Ea stabileşte obiectivele majore ale

organizaţiei, domeniile economice în care organizaţia îşi va

concentra activitatea, modul de alocare a resurselor între aceste

70

domenii. Este evident că strategia comună influenţează în mod

hotărâtor strategiile unităţilor componente ale organizaţiei. Aceasta

se caracterizează prin complexitate ridicată, integrând toate

strategiile de afaceri specifice firmei.

b) Strategia de afaceri este specifică unităţilor componente ale

organizaţiei care derulează afaceri în domenii diferite de activitate.

Deşi unităţile respective pot avea o anumită independenţă faţă de

organizaţie, strategiile lor sunt strâns corelate cu strategia comună

şi pe cât posibil corelate între ele pentru obţinerea unei sinergii. De

asemenea, strategiile de afaceri depind de resursele alocate prin

intermediul strategiei comune. Pe de altă parte strategiile de afaceri

influenţează strategia comună furnizând informaţii pertinente cu

privire la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor în

domeniile lor de activitate, termene de atingere a acestor obiective,

modalităţi de obţinere a competenţei distinctive în domeniile

specifice şi implicit căi de creştere a sinergiei organizaţiei.

c) Strategiile funcţionale sunt cele corespunzătoare funcţiunilor din

cadrul fiecărei unităţi economice a organizaţiei. Se pot identifica

strategii funcţionale de cercetare-dezvoltare de producţie,

comerciale, financiar-contabile şi de personal. Strategiile

funcţionale sunt influenţate de strategiile de afaceri şi de strategia

comună şi la rândul lor le influenţează pe acestea. Astfel,

obiectivele strategiilor funcţionale sunt derivate din obiectivele

strategiilor de afaceri. Pe de altă parte o serie de informaţii

necesare elaborării strategiilor de afaceri, cu privire la resurse,

termene, competenţă distinctivă sunt preluate din strategiile

funcţionale.

71

2) După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se

pot identifica:

a) strategii integrate;

b) strategii independente.

a) Strategiile integrate se elaborează de managerii întreprinderii

împreună cu reprezentanţii supra-sistemelor din care fac parte.

Este specific strategiilor de afaceri şi funcţionale. Se urmăreşte

corelarea activităţilor firmei cu cele ale organizaţiei privită în

ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul

organizaţiei.

b) Strategiile independente se elaborează independent de către

managementul superior al firmei. Este specific strategiilor comune.

3) După dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:

a) de dezvoltare;

b) de consolidare;

c) de redresare.

a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din

punct de vedere calitativ şi cantitativ celor din perioada precedentă.

Au în vedere potenţialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu

extern favorabil sau disponibilităţii unor resurse suficiente care să

susţină această dezvoltare.

b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din

perioada precedentă. Au în vedere consolidarea poziţiei câştigate

pe piaţă prin creşterea calităţii şi permanentizarea actualilor clienţi.

Se pot întâlni în situaţiile în care se preconizează o depreciere a

condiţiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopează

72

investiţiile riscante în dezvoltare şi preferă să se pregătească

pentru perioadele mai dificile care urmează.

c) Strategii de redresare – stabilesc obiective la nivelul celor

realizate cu mai mulţi ani în urmă, superioare celor din anul

precedent. Sunt strategiile care urmăresc stoparea declinului firmei

şi încadrarea pe un trend ascendent.

4) După natura obiectivelor şi opţiunilor strategice se pot

identifica:

a) strategii de privatizare;

b) strategii de restructurare;

c) strategii de specializare;

d) strategii de diversificare;

e) strategii informaţionale;

f) strategii de joint-venture etc.

a) Strategiile de privatizare urmăresc eficientizarea activităţii prin

trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea

privată. Se cunoaşte faptul că, în general, întreprinderile de stat

înregistrează performanţe economice mai reduse decât cele

private, datorită gestionării ineficiente a resurselor, organizării

necorespunzătoare sau prevalării unor obiective sociale (cum ar fi

menţinerea locurilor de muncă) în detrimentul celor economice. De

aceea, în cele mai multe ţări se preferă privatizarea întreprinderilor

şi creşterea concurenţei. Este una din strategiile alese de statul

român în prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S –ului,

actualul A.V.A.S este de finalizare cât mai urgentă a privatizării

întreprinderilor din economia românească.

73

b) Strategiile de restructurare urmăresc schimbarea totală sau

parţială a domeniului de activitate şi/sau redimensionarea şi

reorganizarea firmei în vederea creşterii eficienţei. Cea mai mare

parte a firmelor Româneşti, după 1989 aveau nevoie urgentă de

restructurare, fie că aceasta se realiza înainte sau după privatizare.

Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din

considerente sociale, dar consecinţele au fost mult mai grave. S-a

dezvoltat blocajul financiar la nivelul întregii economii, multe firme

au ajuns în stare de faliment, generând disponibilizări în masă, s-au

realizat subvenţii masive din partea statului pentru acoperirea unor

„găuri negre ale economiei” în loc ca banii respectivi să fie utilizaţi

pentru investiţii, pentru crearea unor locuri de muncă eficiente, care

să creeze valoare adăugată. Şi firmele private au nevoie din când

în când de restructurări, datorită apariţiei unor disfuncţionalităţi

interne sau datorită schimbărilor produse în mediul ambiant.

c) Strategiile de specializare au în vedere restrângerea gamei de

produse fabricate şi axarea pe acele produse pentru care deţine un

avantaj competitiv. Prin această strategie se urmăreşte creşterea

eficienţei firmei prin sporirea productivităţii şi reducerea cheltuielilor.

Se dezvoltă îndeosebi în sectoarele caracterizate de o concurenţă

puternică.

d) Strategiile de diversificare urmăresc lărgirea gamei de produse

şi/sau servicii comercializate. Se bazează pe forţa financiară a

societăţii, disponibilitatea unor resurse financiare importante,

rezervă de capacitate de producţie şi existenţa unor specialişti cu

cunoştinţe solide în domenii diferite de activitate.

e) Strategiile informaţionale se axează pe reproiectarea sistemului

informaţional al firmei, informatizarea societăţii, automatizarea

74

procesului de producţie astfel încât să crească productivitatea şi

flexibilitatea firmei.

f) Strategiile de joint-venture urmăresc asocierea cu un partener

străin, care să vină cu know-how, resurse financiare, pieţe de

desfacere etc.

5) După modul în care se urmăreşte realizarea avantajului

competitiv, strategiile pot fi:

a) de eficienţă;

b) de calitate;

c) de inovare;

d) strategii comerciale.

a) Strategiile de eficienţă - urmăresc organizarea mai bună a fluxurilor

de producţie şi a proceselor tehnologice astfel încât să se reducă

pierderile, să crească productivitatea pentru obţinerea unor costuri

unitare de producţie cât mai mici. Se are în vedere obţinerea

avantajului competitiv dat de cel mai bun preţ pe piaţă.

b) Strategiile de calitate - după cum le spune şi numele, pun accentul

pe calitatea produselor realizate. Se urmăreşte obţinerea avantajului

competitiv dat de cea mai bună calitate de pe piaţă.

c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi

produse şi tehnologii, care să le ofere avantaje competitive precum:

cel mai bun produs, cele mai scăzute costuri, cea mai mare

flexibilitate.

a) Strategiile comerciale – au în vedere găsirea celor mai buni

furnizori, identificarea pieţelor de desfacere, stabilirea nevoilor şi

preferinţelor consumatorilor, promovarea produselor, asigurarea

serviciilor post-vânzare etc. Se urmăreşte obţinerea unor avantaje

75

competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerinţele şi

preferinţele pieţei), cele mai bune servicii post-vânzare, cea mai mare

flexibilitate.

2.4 Deficienţe strategice în firmele din România

În procesul de elaborare şi implementare a strategiilor în

întreprinderile româneşti se pot distinge o serie de deficienţe datorate pe de

o parte factorilor de mediu şi pe de altă parte echipei de elaborare şi

implementare a strategiilor.

Dintre deficienţele datorate factorilor de mediu putem aminti:

O insuficientă fundamentare a strategiilor datorită lipsei unor politici şi

strategii naţionale şi pe ramuri de activitate care să pună în evidenţă

direcţiile de dezvoltare ale ţării şi ramurilor economice, tendinţele şi

termenele de integrare europeană şi regională, pârghiile utilizate de

guvern pentru stimularea dezvoltării unor sectoare, a întreprinderilor mici

şi mijlocii, pentru creşterea nivelului de trai etc. În anul 2000 s-a realizat

pentru prima dată după 1989 o strategie naţională care conturează

câteva direcţii de dezvoltare a ţării.

O altă deficienţă a strategiilor este gradul mare de risc şi incertitudine în

atingerea obiectivelor strategice şi/sau respectarea termenelor stabilite,

datorită turbulenţei mediului. Am putea spune că un astfel de mediu este

specific ţărilor în tranziţie. Totuşi, România este de departe lider în acest

domeniu datorită instabilităţii legislative din ultimii zece ani, care a dat

peste cap şi cele mai bune strategii, elaborate de manageri

experimentaţi. În discuţiile avute cu directori ai unor societăţi străine

aceştia s-au plâns că este aproape imposibil să realizeze o strategie în

România deoarece la cel mult 4-5 luni aceasta trebuie ajustată şi

76

modificată. Este adevărat că în condiţiile managementului modern

strategiile trebuie să fie flexibile şi să se adapteze la modificările factorilor

de mediu. Totuşi, în România aceste modificări sunt foarte frecvente şi nu

se manifestă la nivelul unor factori cu o dinamică crescută într-o

economie normală cum ar fi concurenţa, factorii tehnici şi tehnologici ci la

nivelul legislaţiei, care în mod normal ar trebui să aibă o stabilitate relativ

ridicată. Chiar şi autorităţile recunosc faptul că unul dintre motivele

principale de care se plâng investitorii străini este instabilitatea legislativă

şi nu lipsa facilităţilor.

Dintre deficienţele datorate echipelor de elaborare şi implementare a

strategiilor putem evidenţia:

1. Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firmă. O serie de

societăţi îndeosebi din categoria celor mici şi mijlocii, elaborează

strategii pe perioade cuprinse între 1-2 ani, ori, de regulă, strategiile

jalonează evoluţia viitoare a societăţii pe o perioadă mai lungă de

timp, circa 3-5 ani. În literatura de specialitate există două abordări ale

noţiunii de politică de firmă. O parte dintre specialişti consideră că

politica stabileşte viziunea de ansamblu asupra firmei şi înglobează

strategia. Operaţionalizarea strategiei se realizează prin intermediul

tacticilor. Alţi specialişti consideră că politicile sunt instrumente de

operaţionalizare a strategiei, fiind similare cu noţiunea de tactică din

prima abordare prezentată. De aceea, pentru precizarea clară a

componentei managementului strategic la care facem referire am

folosit sintagma politică sau tactică.

2. Fundamentarea necorespunzătoare a strategiilor datorată:

nerealizării unor studii de diagnosticare care să evidenţieze cauzal

starea actuală a organizaţiilor;

77

lipsei unor analize şi evaluări a strategiilor anterioare;

nerealizării unor abordări corelative a organizaţiei cu mediul în care

îşi desfăşoară activitatea;

elaborării strategiilor fără să se realizeze sau să se identifice o

serie de prognoze economice, politice, tehnice şi tehnologice,

demografice etc.

lipsei unei corelări a strategiei organizaţiei cu strategiile şi politicile

naţionale şi la nivel de ramură.

3. Apariţia unor divergenţe între obiectivele, scopurile şi misiunea

organizaţiei. În general prin obiectivele propuse se urmăreşte

realizarea scopurilor precizate de misiunea firmei.

4. Formularea unor obiective care nu respectă o serie de trăsături

caracteristice esenţiale. Pentru a putea fi îndeplinite şi realizarea lor

să aibă un efect bun asupra societăţii, obiectivele trebuie să

îndeplinească următoarele trăsături:

să fie realiste, adică să poată fi îndeplinite ţinând cont de

posibilităţile actuale şi viitoare ale societăţii;

să fie mobilizatoare, adică să implice obţinerea unor rezultate

superioare;

să fie comprehensibile în sensul formulării şi prezentării lor astfel

încât să fie bine înţelese de către toate persoanele implicate;

să fie delimitate în timp prin precizarea perioadei de timp în care se

urmăreşte realizarea lor;

să fie stimulatoare adică să ia în considerare interesele şi

aşteptările tuturor persoanelor implicate.

78

5. Realizarea unor abordări statice a strategiilor, neluându-se în

considerare faptul că, datorită schimbărilor profunde ale factorilor de

mediu este necesar ca strategiile să fie adaptate permanent.

6. Lipsa realizării unor corelări între strategia comună, strategiile de

afaceri şi strategiile funcţionale la organizaţiile complexe, care cuprind

mai multe unităţi cu obiecte de activitate diferite. Între cele trei tipuri de

strategii există o legătură organică, care impune ca elaborarea şi

implementarea lor să se facă concomitent îmbrăcând forma unui plan

strategic general. Putem vorbi de o elaborare separată a unei strategii

de afaceri sau a unei strategii funcţionale, atunci când, datorită unor

modificări fundamentale a unor factori de mediu a fost afectat

substanţial un anumit domeniu de activitate sau o anumită funcţiune şi

este necesară elaborarea unei noi strategii. Acestea însă trebuie să se

integreze în strategiile de nivel superior. Modificarea strategiilor

funcţionale sau de afaceri este posibil să genereze un val de

schimbări la nivelul strategiilor superioare.

7. O altă deficienţă majoră datorată echipei de elaborare şi implementare

a strategiei se manifestă prin aplicarea necorespunzătoare a acestor

strategii. Trebuie subliniat faptul că o strategie se implementează prin

intermediul politicilor şi programelor care aprofundează şi detaliază

strategiile până la nivel de individ (loc de muncă), pe durata unui

schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. Numai în acest

mod strategia poate fi înţeleasă şi aplicată de executanţi. Dacă i se

spune unui muncitor că obiectivul societăţii este să dubleze cifra de

afaceri în următorii trei ani, nu o să ştie niciodată ce are de făcut şi

cum trebuie să contribuie la realizarea acelui obiectiv. Însă, dacă i se

79

trasează ca obiectiv individual să prelucreze 50 de piese pe schimb

atunci el va şti ce are de făcut.

2.5 Elaborarea şi implementarea planului strategic general

În cele ce urmează vom lua în considerare o firmă mare care are mai

multe sucursale şi filiale, cu locaţii şi domenii de activitate diferite. Datorită

complexităţii obiectelor de activitate, dimensiunii firmei şi eventual răspândirii

geografice a unităţilor componente, trebuie acordată o atenţie sporită

procesului de elaborare şi implementare a planului strategic astfel încât să se

realizeze o corelare a obiectivelor şi acţiunilor întreprinse. În felul acesta se

asigură funcţionalitatea strategiei, realizarea sinergiei între elementele

componente şi creşterea eficienţei de ansamblu a organizaţiei.

Elaborarea şi implementarea planului strategic general cuprinde trei etape

(anexa 1), fiecare având mai multe faze. Etapele sunt:

I. Fundamentarea planului strategic;

II. Elaborarea planului strategic;

III. Implementarea planului strategic.

I. Fundamentarea planului strategic

Înainte de a se trece la elaborarea strategiei comune,

strategiilor de afaceri şi funcţionale trebuie să se adune cât mai multe

informaţii cu privire la evoluţia viitoare a factorilor exogeni la starea

actuală a organizaţiei şi componentelor sale, precum şi la modul în

care organizaţia a reuşit să-şi îndeplinească obiectivele stabilite în

strategiile anterioare. Această etapă cuprinde următoarele faze:

1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;

2. Analiza şi evaluarea strategiilor anterioare.80

Prin parcurgerea acestor două faze, se determină starea actuală a

organizaţiei.

3. Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliată a procesului de

analiză a mediului extern al firmei este realizată în capitolul III.

Acum prezentăm doar câteva dintre elementele care trebuie avute

în vedere:

a. Analiza strategiilor şi politicilor naţionale şi la nivel de

ramură;

b. Identificarea şi analizarea prognozelor ştiinţifice, tehnice,

comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în

care operează firma;

c. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;

d. Realizarea de studii ecologice şi de impact asupra mediului;

e. Analizarea strategiilor şi politicilor UE cu privire la domeniile

vizate de organizaţie;

f. Analizarea tendinţelor existente pe plan mondial în ramura

respectivă.

Elaborarea planului strategic

Această etapă cuprinde următoarele faze:

1. Formularea misiunii organizaţiei, a misiunilor unităţilor componente

şi a funcţiunilor acestora astfel încât să formeze un sistem de

misiuni interdependente care să se susţină reciproc şi să vizeze

realizarea misiunii organizaţiei ca rezultat al sinergiei.

2. Precizarea obiectivelor strategice, formându-se de asemenea un

sistem de obiective strâns corelate, pornind de la cel organizaţional

către cele derivate de gradul I, care să urmărească realizarea

misiunilor propuse în prima fază.

81

3. Stabilirea direcţiilor strategice, se poate face fie ascendent, fie

descendent dar obligatoriu trebuie să se susţină reciproc şi să

urmărească atingerea sistemului de obiective stabilit anterior.

4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos în sus, adică

de la nivel funcţiunilor către organizaţie, cu o eventuală

supraveghere de la nivelul organizaţiei pentru a se evita o

supradimensionare a resurselor necesare.

5. Fixarea termenelor iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. De

asemenea este indicat ca această fază să aibă o traiectorie

ascendentă.

6. Realizarea sinergiei poate fi privită ca un rezultat al îmbinării

corespunzătoare a celorlalte componente strategice pe diferite

niveluri.

7. Stabilirea avantajului competitiv (competenţei distinctive). Trebuie

să se realizeze pe baza misiunilor şi obiectivelor stabilite anterior şi

să fie susţinut de celelalte componente strategice. De asemenea,

avantajele competitive de la diferite niveluri se află în strânsă

corelaţie şi trebuie să ducă la obţinerea avantajului competitiv la

nivel de organizaţie.

8. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri şi a celor

operaţionale prin îmbinarea elementelor componente specifice.

III. Implementarea planului strategic

Această etapă cuprinde următoarele faze:

1. Elaborarea politicilor şi programelor care să traseze obiectivele

individuale şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice

fiecărui loc de muncă.

82

Aşa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face

obligatoriu prin intermediul politicilor şi programelor care aprofundează

şi detaliază elementele componente ale strategiilor până la nivel de

individ (loc de muncă), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un

termen mai scurt.

2. Pregătirea implementării politicilor şi programelor, şi, implicit a

strategiilor. Această fază presupune:

trasarea şi explicarea fiecărui titular de post a obiectivelor individuale,

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Astfel, se urmăreşte

asigurarea unei înţelegeri adecvate de către fiecare lucrător a ceea ce au

de făcut şi de asemenea se urmăreşte înlăturarea eventualelor opoziţii

vizavi de schimbările propuse;

asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi

informaţionale necesare.

3. Remodelarea integrală sau parţială a subsistemelor din cadrul

firmei.

4. Operarea schimbărilor strategice preconizate:

tehnice – se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;

economice – concretizate în modificarea reţelelor de distribuţie,

conlucrarea cu noi furnizori etc.;

umane – noi angajaţi sau eventual disponibilizări, reprofilări, şcolarizări

etc.;

5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor şi strategiilor şi

motivarea corespunzătoare a personalului.

83

6. Conceperea şi aplicarea unor modificări a programelor, politicilor şi

strategiilor.

2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului

strategic

Rezultatele superioare obţinute de către firmele care îşi desfăşoară

activitatea pe baza managementului strategic au evidenţiat importanţa

elaborării şi implementării corespunzătoare a planurilor strategice. În prezent

economia mondială se află într-o continuă schimbare. Datorită procesului de

globalizare, favorizat şi de dezvoltarea telecomunicaţiilor, a Internetului şi

comerţului electronic, firmele se confruntă cu o concurenţă tot mai sporită.

Viteza de propagare a informaţiilor, de schimbare a tehnologiilor, de

perfecţionare a produselor devine din ce în ce mai mare. Toate acestea

afectează, într-o proporţie mai mare sau mai mică viitorul oricărei firme,

indiferent de mărime, obiect de activitate sau zona geografică în care se află.

De aceea, pentru a nu fi prinşi nepregătiţi de aceste schimbări şi totodată

pentru a valorifica de timpuriu oportunităţile oferite de mediul ambiant, tot mai

multe firme abordează un management strategic, acordând o atenţie sporită

procesului de fundamentare, elaborare şi implementare a planurilor

strategice.

Printre beneficiile generate de implementarea managementului

strategic putem remarca:

se realizează o definire clară a scopului organizaţiei;

se stabilesc obiective realiste şi mobilizatoare care au la bază

oportunităţile oferite de mediul ambiant, respectiv resursele

disponibile şi care pot fi atrase de societate;

se realizează derivarea obiectivelor fundamentale până la

nivel de individ. Astfel fiecare angajat din firmă ştie cu precizie 84

ce se aşteaptă de la el. Totodată se poate realiza un control

mai eficient bazat pe rezultate şi se poate aplica un sistem

motivaţional coerent;

se identifică cu claritate acţiunile ce trebuie întreprinse de

fiecare verigă organizatorică a firmei, pentru realizarea

obiectivelor propuse;

se realizează o delimitare precisă a perioadelor de finalizare a

diferitelor acţiuni, permiţând menţinerea unui ritm alert de

muncă, cu o eficienţă sporită şi realizarea unui control facil pe

bază de grafice de realizări;

se creează o cultură organizaţională bazată pe valori solide

precum: eficienţă, corectitudine, promptitudine, colaborare,

inovare, anticipare, adaptare etc.;

se realizează o implicare crescută a întregului personal în

procesul de stabilire şi realizare a obiectivelor;

se realizează o responsabilizare crescută a personalului vizavi

de performanţele înregistrate în activităţile desfăşurată;

se realizează o valorificare eficientă a resurselor firmei;

creşte frecvenţa utilizării managementului participativ în

procesul decizional;

permite reproiectarea şi eficientizarea sistemelor:

organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic din

cadrul firmelor etc.

Concepte şi noţiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea

firmei, obiectivele strategice, opţiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv

sau competenţă distinctivă, strategie integrată, strategie independentă,

strategie comună, strategie de afaceri, strategie funcţională, plan strategic.

85

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce reprezintă managementul strategic?

2. Ce este o strategie?

3. Care sunt componentele unei strategii?

4. Care este tipologia strategiilor?

5. Ce este planul strategic?

6. Care sunt etapele de elaborare şi implementare a

planului strategic?

7. Care sunt fazele specifice fiecărei etape şi ce

presupun acestea?

8. Care sunt beneficiile generate de implementarea

managementului strategic?

86

CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI

Obiectivele urmărite:

Înţelegerea noţiunii de mediu ambiant;

Cunoaşterea structurii mediului ambiant;

Înţelegerea noţiunii de mediu extern general;

Înţelegerea noţiunii de mediu extern competiţional;

Înţelegerea noţiunii de grup strategic

Cunoaşterea şi înţelegerea influenţelor pe care le pot avea

diferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei.

Conţinut:

3.1 Mediul ambiant al firmei – prezentare generală;

3.2 Analiza mediului extern general şi influenţa sa asupra firmei;

3.3 Analiza mediului extern competiţional şi influenţa sa asupra

firmei;

3.4 Analiza grupurilor strategice şi influenţa lor asupra firmei.

Concepte şi noţiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

87

3.1 Mediul ambiant al firmei – prezentare generală

Procesul de analizare a mediului ambiant al firmei, aşa cum am văzut în

capitolul anterior, reprezintă o fază importantă în cadrul etapei de

fundamentare a planului strategic.

Firma este un sistem complex, aflat în strânsă interacţiune cu mediul

extern sau mediul ambiant, în care îşi desfăşoară activitatea. Totodată

economia contemporană şi mediul ambiant privit în ansamblu se

caracterizează printr-o „turbulenţă” crescută, obligând astfel firmele să

adopte un management flexibil, capabil să reacţioneze rapid la modificările

apărute. S-a demonstrat practic faptul că, de-a lungul timpului, firmele care

au fost capabile să preîntâmpine sau să anticipeze schimbările majore din

mediul ambiant, astfel încât să poată valorifica oportunităţile apărute şi să

evite influenţele negative, au supravieţuit sau chiar au reuşit să-şi creeze o

serie de avantaje competitive, care le-a permis să se dezvolte rapid. Pornind

de la aceste considerente, înainte de a se trece la elaborarea planului

strategic, se impune ca managementul firmei să identifice şi să analizeze cu

atenţie factorii din mediul extern care influenţează sau pot influenţa

activităţile şi rezultatele firmei.

Există numeroase abordări în literatura de specialitate ale mediului

ambiant. Unele sunt mai restrictive, altele mai cuprinzătoare. În ceea ce ne

priveşte, considerăm că definirea mediului extern este cu atât mai utilă şi

eficientă cu cât surprinde şi ia în considerare ansamblul elementelor şi

evenimentelor externe firmei, care influenţează sau pot influenţa în mod

direct sau indirect intrările, deciziile, activităţile şi rezultatele

întreprinderii.

88

Din definiţia prezentată se observă faptul că mediul ambiant înglobează o

mare varietate de factori cu influenţe diverse asupra activităţii şi

performanţelor firmei. De aceea, considerăm că se impune realizarea unei

analize secvenţiale prin gruparea factorilor de mediu în funcţie de puterea de

influenţă asupra firmei. Pornind de la această idee, mediul ambiant poate fi

descompus în următoarele trei mari subdiviziuni:

a) Mediul extern general;

b) Mediul extern competiţional;

c) Grupurile strategice.

3.2 Analiza mediului extern general şi influenţa sa asupra

firmei

Mediul extern general cuprinde factorii majori ai mediului ambiant,

care acţionează în mod concomitent asupra tuturor organizaţiilor de pe piaţa

analizată. Influenţa elementelor componente ale acestui segment al mediului

extern asupra firmei pot fi puternice, dar având în vedere faptul că au o

acţiune generală, la nivelul tuturor organizaţiilor, inclusiv al concurenţei, nu

se pot crea avantaje competitive majore, care să poată fi exploatate de firma

analizată sau de ceilalţi agenţi economici. Factorii din mediul extern general

acţionează lent şi pe termen lung asupra întreprinderii.

Având în vedere caracterizarea făcută anterior, se pot identifica mai

multe categorii de factori aparţinând mediului extern general:

Factori economici;

Factori manageriali;

Factori demografici;

Factori naturali;

Factori juridici;

Factori politici;

89

Factori socio-culturali;

Factori tehnici şi tehnologici.

Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natură

economică cu acţiune directă sau indirectă asupra firmei. În această

categorie includem: piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-

financiare, sistemul bancar, bursa de valori, etc.

Orice analiză a mediului ambiant al unei firme începe cu studiul pieţei

interne şi externe, care furnizează informaţii importante referitoare la nivelul

şi structura cererii, segmentele de piaţă existente, nivelul şi structura ofertei,

preţuri practicate, calitatea produselor şi serviciilor, etc. Toate aceste

informaţii sunt vitale pentru managementul unei întreprinderi. De calitatea şi

cantitatea acestora depinde existenţa şi funcţionarea eficientă a oricărei firme

care îşi desfăşoară activitatea într-o economie de piaţă.

Studierea pieţei este o activitate care se desfăşoară continuu din

etapa în care se doreşte înfiinţarea unei firme, până la încetarea activităţii.

Aceste studii se realizează de firme sau instituţii specializate pe acest

domeniu sau de către personalul din departamentul de marketing al

întreprinderii. Schimbările apărute la nivelul pieţei influenţează în mod direct

vânzările societăţii, ameninţând existenţa firmei sau din contră

îmbunătăţindu-i poziţia pe piaţă. Astfel, introducerea pe piaţă a unor produse

noi, mai competitive, de către concurenţă, reduce cererea pentru produsele

firmei analizate. Aceleaşi efecte le pot avea reducerile de preţ practicate de

către concurenţă, oferirea unor servicii suplimentare (livrare gratuită,

creşterea termenului de garanţie etc.), schimbarea preferinţelor clienţilor,

intrarea pe piaţă a unor firme noi cu produse similare, care se adresează

aceluiaşi segment de piaţă etc. După cum se poate observa, la nivelul pieţei

pot apare numeroase modificări, cu consecinţe majore asupra firmei.

90

În România postcomunistă, una dintre deficienţele majore ale firmelor

a fost şi încă mai este neadaptarea la cerinţele pieţei, ajungându-se astfel la

falimentarea acestora sau mai grav la crearea şi dezvoltarea unor blocaje

economice majore, care au afectat şi întreprinderile viabile. Obişnuiţi cu

planul unic centralizat, care stabilea producţia de realizat şi asigura

desfacerea, managerii întreprinderilor de stat au continuat să realizeze

aceleaşi produse şi servicii, devenite necompetitive datorită schimbărilor

apărute în mediul ambiant. Consecinţa directă şi firească a fost diminuarea

vânzărilor, creşterea stocurilor de produse finite şi implicit imposibilitatea

reluării ciclului de producţie datorită lipsei resurselor financiare.

Având în vedere influenţele majore pe care le poate avea asupra

viitorului firmei, în etapa de fundamentare a planului strategic, se impune să

se culeagă cât mai multe informaţii despre piaţa pe care activează societatea

sau pe care intenţionează să intre în perioada de derulare a strategiei. Odată

dobândite aceste informaţii se construiesc scenarii prin intermediul cărora se

determină influenţele care pot fi produse asupra societăţii, luând în calcul

tendinţele de evoluţie a factorilor analizaţi.

Tot în categoria factorilor economici intră pârghiile economico-

financiare utilizate de către stat într-o economie de piaţă pentru realizarea

programelor de guvernare şi a strategiilor naţionale. Aici se include dobânda

de refinanţare practicată de Banca Naţională, regimul taxelor şi impozitelor,

regimul subvenţiilor etc. Prin intermediul dobânzii de refinanţare se

influenţează sistemul bancar, facilitând sau restricţionând accesul băncilor

comerciale la rezervele Băncii Naţionale. Astfel se stimulează sau se reduce

volumul creditelor acordate de către bănci agenţilor economici. În funcţie de

mărimea taxelor şi impozitelor stabilite de către organele administraţiei

publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse financiare mai mari sau

mai mici pentru refinanţarea activităţilor şi/sau pentru dezvoltare. Cea mai

91

ieftină sursă de finanţare a întreprinderilor sunt subvenţiile. Acestea se

acordă limitat şi numai acelor ramuri economice de importanţă strategică

pentru o ţară. Pe plan mondial, cele mai des întâlnite subvenţii sunt cele

acordate agriculturii sau firmelor care exportă. În funcţie de rezultatul obţinut

în urma analizării acestor factori, firma poate stabili dacă apelează sau nu la

credite, poate estima profiturile nete obţinute, cheltuielile cu importul sau

exportul etc.

Alături de sistemul bancar, într-o economie de piaţă funcţională, Bursa

reprezintă o sursă importantă de finanţare a întreprinderilor şi în acelaşi timp

un barometru al stării de funcţionare a economiei. Prin emisiunea de acţiuni

şi/sau obligaţiuni, firmele pot obţine resurse financiare importante, la costuri

reduse. Ca barometru economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri

sau valoarea diferitelor acţiuni indică starea de sănătate a economiei, ramurii

sau întreprinderilor respective, oferind astfel oportunităţi de investiţii pentru

firme şi informaţii utile despre concurenţă.

O altă categorie importantă de factori ai mediului extern general sunt

factorii manageriali. Aceştia cuprind ansamblul elementelor de natură

managerială, exogene firmei, ce influenţează direct sau indirect activitatea

unităţii respective. În această categorie putem include: sistemul de

organizare al economiei naţionale, mecanismele de control şi supraveghere

exercitate de diferite organizaţii asupra firmelor, sistemul informaţional

conceput la nivel naţional pentru culegerea şi difuzarea informaţiilor, politicile

şi strategiile naţionale şi sectoriale, metodele şi tehnicile manageriale

furnizate de ştiinţă, etc. Aceşti factori au influenţe majore asupra constituirii şi

funcţionării firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei

naţionale se realizează împărţirea pe ramuri, subramuri şi sectoare de

activitate, cu organizări şi reglementări specifice, care afectează în mod

92

direct sau indirect întreprinderile din domeniile respective. După cum am

precizat anterior, unele sectoare, precum agricultura beneficiază de

subvenţii, în altele se pot acorda diferite scutiri la taxe şi impozite etc.

Acestea pot duce la migrarea unor firme existente către domeniile respective

de activitate sau la înfiinţarea unor noi întreprinderi. De asemenea subvenţiile

se pot acorda unor subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de

activitate (Ex: zootehnia în ansamblu sau doar pentru sectorul de creştere a

ovinelor), ducând astfel la schimbări organizatorice şi funcţionale la nivelul

diferitelor firme. Indirect pot fi influenţaţi agenţii economici din ramurile

conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui şi a cărnii). La nivelul

administraţiei publice centrale şi/sau locale se pot înfiinţa diferite organizaţii

menite să ofere consultanţă de specialitate firmelor.

Un alt factor important din această categorie îl reprezintă

mecanismele de control şi supraveghere. O economie fără un sistem de

control şi supraveghere bine organizat duce la deteriorarea mediului de

afaceri, prin denaturarea concurenţei, înmulţirea numărului de abuzuri şi

încălcări ale legilor, cu consecinţe grave asupra firmelor corecte. În acelaşi

timp realizarea unui control exagerat al firmelor din partea organelor de stat

poate duce la îngreunarea activităţilor operaţionale, supraîncărcarea schemei

de personal a întreprinderilor cu personal specializat în întocmirea de

rapoarte, evidenţe contabile, control intern etc. În funcţie de modul de

organizare al sistemului de control şi supraveghere la nivel naţional se

realizează o serie de modificări organizatorice şi funcţionale în cadrul

firmelor. De exemplu, informatizarea raportărilor obligă firmele să se doteze

cu calculatoare, reduce numărul raportărilor prin eliminarea informaţiilor

redundante, cu efecte pozitive supra diminuării numărului personalului

implicat în procesul de contabilizare şi raportare. Un sistem de control şi

supraveghere eficient trebuie să fie însoţit de un mecanism de motivare

pozitivă şi negativă, adecvat, care să recompenseze firmele care respectă

93

legile, îşi plătesc taxele şi impozitele la timp şi să sancţioneze pe cele care

încalcă reglementările în vigoare.

O influenţă importantă asupra firmelor o are sistemul informaţional

existent la nivel naţional. Acesta trebuie să asigure o circulaţie rapidă şi

eficientă a informaţiilor atât ascendent, de la firme către organele

administraţiei centrale şi locale, sub forma unor raportări, cât şi descendent

asigurând difuzarea informaţiilor centralizate la nivel de subramuri, ramuri şi

pe ansamblul economiei. Informaţii precum rata inflaţiei, produsul intern brut,

rata de creştere economică pe ansamblul economiei sau pe diferite sectoare

de activitate, strategiile naţionale şi sectoriale, metode şi tehnici de

management etc., au influenţe semnificative asupra funcţionării firmelor.

Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce

acţionează direct sau indirect asupra firmelor. În această categorie intră:

numărul populaţiei, structura pe sexe, vârstă, pregătire profesională, numărul

populaţiei ocupate, a populaţiei active, durata medie de viaţă etc. Având în

vedere faptul că în managementul modern resursa umană este considerată

cea mai importantă resursă a firmei, analiza factorilor demografici capătă o

importanţă din ce în ce mai mare. Pentru firme, populaţia are un rol dublu:

forţă de muncă şi/sau consumatori finali direcţi sau indirecţi. Privită ca forţă

de muncă, numărul şi structura populaţiei pot constitui preocupări majore ale

firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului de generaţii

dar şi pe termen mediu şi scurt, pentru asigurarea dezvoltării firmei şi

acoperirea migrărilor de personal de la o firmă la alta. Sunt domenii de

activitate în care valoarea forţei de muncă este mult sporită datorită rarităţii

populaţiei care dispune de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini corespunzătoare

profesiilor respective. Privită ca potenţial consumator, populaţia asigură

existenţa firmei, dându-i posibilitatea să-şi desfacă produsele şi să-şi asigure

resursele financiare necesare reluării ciclului de producţie. Pentru o serie de

94

domenii de activitate, precum industria cosmeticelor, industria textilă,

segmentarea populaţiei pe sexe şi vârste este deosebit de importantă.

Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul,

clima, vegetaţia, fauna, relieful, etc. Încă din faza de proiectare a unei

întreprinderi şi apoi în faza de construcţie a acesteia se va ţine seama de

condiţiile de relief şi de climă, de necesitatea amplasării acesteia în

apropierea surselor de materii prime, de apă etc. Pentru domenii precum

agricultura sau industria extractivă analiza şi previzionarea evoluţiei factorilor

naturali sunt esenţiale. Reducerea drastică a unor resurse naturale precum

petrolul ar modifica substanţial structura economiei mondiale ducând la

dispariţia sau reorientarea multor firme din domeniul chimiei, industriei

autovehiculelor, cu repercusiuni majore supra altor întreprinderi din ramuri

conexe. În agricultură, neadaptarea culturilor la condiţiile de mediu poate

duce la falimentarea agenţilor economici din domeniu.

În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice

îmbracă noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile

economice se multiplică şi diversifică, reclamând un efort deosebit pentru

cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul microeconomic.

Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creşterea

uneori exorbitantă a preţurilor, influenţează costurile de producţie, preţurile

de vânzare, profiturile şi rata rentabilităţii a firmelor.

Prin activitatea desfăşurată, întreprinderea influenţează şi ea mediul

natural, fie în sensul menţinerii şi păstrării acestuia, fie prin degradarea şi

poluarea lui. În ultima perioadă se pune tot mai mult accentul pe exploatarea

raţională a factorilor naturali şi pe dezvoltarea unor întreprinderi ecologice

capabile să păstreze echilibrul ecosistemelor cu care interacţionează.

Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonanţelor, decretelor,

hotărârilor, deciziilor, ordinelor şi instrucţiunilor emise de instituţii ale

95

administraţiei publice centrale şi locale sau alte organizaţii îndreptăţite să

emită astfel de acte juridice, care influenţează sau pot influenţa direct sau

indirect înfiinţarea şi funcţionarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii juridici

asigură cadrul legal în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderile. De

aceea cunoaşterea acestora nu este doar necesară dar şi obligatorie pentru

respectarea reglementărilor legale şi evitarea sancţiunilor.

Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natură politică care

influenţează în mod direct sau indirect funcţionarea firmelor. În această

categorie intră politica economică specifică partidului de guvernământ,

politica socială, politica externă, politica altor state şi organisme

internaţionale cu privire la România, firmele româneşti, forţa de muncă,

circulaţia mărfurilor şi a banilor etc. Spre exemplu o politică liberală

încurajează mai mult libera iniţiativă, realizează o intervenţie mai redusă a

statului în economie, promovează un regim de taxe şi impozite mai redus în

timp ce o politică socială pune accent pe protecţia socială, reducerea

şomajului, fiscalitate mai ridicată pentru susţinerea programelor sociale etc.

Acordurile între state cu privire la evitarea dublei impuneri, circulaţia liberă a

persoanelor, bunurilor şi capitalurilor pot favoriza investiţiile străine, migrarea

forţei de muncă, crearea unor pieţe noi de desfacere pentru produsele

româneşti şi în acelaşi timp creşterea concurenţei pe piaţa internă.

În categoria factorilor socio-culturali intră structura socială a populaţiei,

învăţământul, cultura, obiceiurile, tradiţiile specifice unui popor sau unor

regiuni. Învăţământul contribuie la îmbunătăţirea cunoştinţelor socio-

profesionale ale populaţiei şi la dezvoltarea culturală, oferind firmelor forţă de

muncă mai bine pregătită. De asemenea, cultura, obiceiurile şi tradiţiile sunt

elemente de care trebuie să ţină seama firmele în procesele de organizare a

muncii, de motivare, de producţie şi desfacere. Astfel este cunoscut faptul că

96

populaţia din ţările asiatice (cel puţin generaţia mai în vârstă) este mai

muncitoare în comparaţie cu cea europeană şi americană, mai ataşată faţă

de firmă, considerând de multe ori întreprinderea mai importantă decât

familia. În prezent, ca urmare a influenţelor occidentale, se pare că au loc

modificări importante de cultură la nivelul generaţiei tinere din Japonia, care

este mult mai rebelă, mai independentă şi nu mai sunt aşa de ataşaţi faţă de

firmă cum erau înaintaşii lor. O serie de specialişti în management consideră

că declinul economic al Japoniei din ultima perioadă îşi are originea în

această modificare de cultură, care a dus la pierderea unui avantaj

competitiv major pe care îl aveau firmele japoneze în comparaţie cu cele

americane şi europene. Ca urmare, specialiştii japonezi în managementul

resurselor umane urmărind să se adapteze la situaţia nou creată, încearcă

să impună o atitudine nouă a firmelor faţă de proprii angajaţi, care se

bazează pe motivare şi mai puţin pe ataşamentul faţă de întreprindere.

Populaţia din ţările latine este mai dinamică, mai superficială, dar în acelaşi

timp mai creativă în timp ce populaţia din ţările de origine germană este mai

ordonată, înclinată spre munca de rutină, pe care o execută cu „precizie

elveţiană”. Toate aceste diferenţe necesită din partea managerilor abordări

diferite şi adaptări la specificul culturilor şi tradiţiilor locale. Tot legat de

cultură este cunoscut faptul că în unele ţări, religia sau tradiţiile interzic

consumul unor alimente (ex: în ţările arabe nu se consumă carne de porc şi

sunt interzise băuturile alcoolice). Ca urmare o firmă care ar încerca să intre

pe aceste piaţă cu astfel de produse ar întâmpina probleme foarte serioase.

În categoria factorilor tehnici şi tehnologici intră nivelul tehnic al

utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe piaţă, cercetările tehnice

disponibile în literatura de specialitate şi accesibile firmei, capacitatea

creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numărul şi calitatea brevetelor şi

licenţelor înregistrate etc. Toate acestea influenţează gradul de înzestrare

97

tehnică şi ritmul înnoirii produselor şi tehnologiilor. În domenii precum

industria echipamentelor electronice, telecomunicaţii, industria

medicamentelor etc. durata de viaţă a produselor şi tehnologiilor este foarte

redusă, obligând firmele la un proces de cercetare şi adaptare continuă la

cerinţele pieţei şi ofertele concurenţei.

3.3 Analiza mediului extern competiţional şi influenţa sa

asupra firmei

Cea de-a doua componentă a mediului ambiant este mediul extern

competiţional şi cuprinde ansamblul firmelor ce se adresează aceluiaşi

segment de piaţă cu produse şi/sau servicii similare sau substituibile precum

şi piaţa potenţială specifică acestora. Ca urmare între întreprinderile care

aparţin mediului concurenţial se dă o luptă directă pentru câştigarea unei

ponderi cât mai mari din aceiaşi piaţă potenţială. De aici rezultă importanţa

analizei detaliate a acestui mediu în vederea identificării riscurilor şi

oportunităţilor specifice. Pentru realizarea acestei analize se utilizează

modelul elaborat de profesorul Michael Porter de la Universitatea Harvard. El

identifică cinci forţe majore care generează şi controlează starea

competiţională dintre firmele ce aparţin mediului extern competiţional.

Acestea sunt:

Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern

competiţional;

Riscul intrării pe piaţă a unor competitori noi;

Puterea de negociere a cumpărătorilor;

Puterea de negociere a furnizorilor;

Ameninţarea generată de produsele de substituţie.

98

Aceste forţe acţionează concomitent şi permanent asupra fiecărei

firme din mediul extern competiţional, ameninţându-i sau consolidându-i

poziţia deţinută pe piaţă. De asemenea, trebuie ţinut cont de faptul că

raportul de forţe se modifică continuu ca urmare a acţiunii factorilor din

mediul extern general, a deciziilor şi acţiunilor firmelor şi clienţilor potenţiali

ce aparţin mediului extern competiţional. Din aceste considerente trebuie să

se realizeze o monitorizare permanentă a acestor forţe.

O firmă aflată în piaţă începe analiza mediului concurenţial prin

studierea gradului de rivalitate dintre companiile existente pe piaţă. În

această etapă se identifică numărul şi mărimea concurenţilor, realizându-se

o analiză a structurii competiţionale a domeniului sau domeniilor de activitate

în care acţionează firma. În urma analizei se poate obţine o structură

competiţională fragmentată sau consolidată. Structura fragmentată se

caracterizează prin existenţa pe piaţă a unui număr mare de firme mici şi

mijlocii, fără ca unele dintre ele să fie dominante. Pe o asemenea piaţă se

pot adopta strategii de marketing cu atacarea directă şi indirectă a

segmentului de piaţă aparţinând concurenţilor prin reduceri de preţ, calitate

crescută a produselor, servicii conexe suplimentare (livrare promptă şi

gratuită, creşterea termenului de garanţie, asistenţă gratuită etc.), promovare

agresivă etc. Structura consolidată se caracterizează prin faptul că o firmă

sau un grup restrâns de firme au putere dominantă pe piaţă. Dacă firma în

cauză deţine puterea dominantă poate adopta o strategie de marketing cu

atacarea directă a segmentului de piaţă al concurenţei. În situaţia în care nu

deţine o putere dominantă este indicată adoptarea unei strategii bazată pe

atacuri indirecte ale concurenţei, prin atragerea clienţilor nemulţumiţi, prin

oferirea unor servicii conexe suplimentare, identificarea unor noi segmente

de piaţă etc.

99

Gradul de competiţie poate spori prin intrarea pe piaţă a unor

concurenţi noi. Printre potenţialii competitori se află companii care, deşi nu

au acelaşi domeniu de activitate cu firmele din mediul extern competiţional,

pot pătrunde oricând pe piaţa respectivă deoarece au potenţialul tehnic,

organizatoric şi uman necesar. Reducerea riscului pătrunderii unor

competitori noi pe piaţă se realizează prin impunerea unor bariere de intrare

pe piaţă. Acestea pot fi impuse de către firmele existente, de administraţia

publică centrală sau locală sau de specificul domeniului de activitate. Cele

mai importante bariere sunt:

loialitatea faţă de o anumită marcă de produse sau firmă, câştigată în

timp datorită unei calităţi foarte bune, tradiţiei etc. (ex: loialitatea unor

clienţi faţă de autoturismele Mercedes, considerate ca fiind printre cele

mai sigure şi fiabile sau loialitatea faţă de unele vinuri franţuzeşti, cu

tradiţie etc.);

economia de scală - permite firmei sau firmelor care o realizează să

practice preţuri mici, care descurajează concurenţa;

investiţiile mari necesare pentru noii veniţi în vederea pătrunderii pe o

anumită piaţă (ex: piaţa telecomunicaţiilor fixe. Este cunoscut faptul că

pentru intrarea pe această piaţă este nevoie de investiţii substanţiale

pentru crearea reţelei de telecomunicaţii. De aceea în marea

majoritate a ţărilor s-au înfiinţat autorităţi naţionale de reglementare a

comunicaţiilor, care urmăresc dezvoltarea concurenţei. Pentru aceasta

s-au adoptat o serie de reglementări care obligă operatorul cu putere

semnificativă pe piaţă să realizeze interconectarea cu noii veniţi,

interzic subvenţiile încrucişate etc.);

know-how–ul, brevete, licenţe (ex: industria medicamentelor, industria

chimică etc.);

bariere guvernamentale – în unele ţări se menţine monopolul de stat

pentru o serie de domenii considerate strategice (ex: industria de

100

apărare, industria energetică etc.), sau se limitează numărul firmelor

care au dreptul de a opera în anumite domenii.

Pe lângă aceste bariere legale se mai pot întâlni o serie de bariere

ilegale, care intră în categoria practicilor anticoncurenţiale şi sunt pedepsite

de lege. Privind la nivel macroeconomic, pentru a avea o economie de piaţă

funcţională trebuie să se încerce diminuarea sau eliminarea barierelor de

orice natură, urmărindu-se dezvoltarea concurenţei. De aceea în multe ţări

are loc intervenţia statului pentru a limita aceste bariere.

O altă forţă importantă care se manifestă în mediul competiţional este

puterea de negociere a cumpărătorilor. Pentru fundamentarea unei strategii

de marketing pertinente, fiecare firmă trebuie să analizeze cu atenţie care

sunt potenţialii clienţi ai produselor sau serviciilor comercializate şi care este

puterea de negociere a acestora. În general dacă numărul clienţilor este

mare sau foarte mare şi sunt de dimensiuni mici (luaţi individual nu au o

pondere mare în cifra de afaceri a firmei furnizoare), atunci puterea de

negociere deţinută de aceştia este mică. În aceste condiţii furnizorul are o

libertate mai mare de mişcare în ceea ce priveşte stabilirea preţurilor,

calitatea produselor sau serviciile conexe. Bineînţeles, toate acestea pot

varia în anumite limite, fiind condiţionate şi de concurenţa existentă pe piaţă.

Pentru a înţelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui magazin

care vinde pâine. În general acesta se adresează cumpărătorilor persoane

fizice, care sunt mulţi ca număr iar ponderea individuală în cifra de afaceri a

magazinului este foarte mică. Ca atare puterea de negociere a clienţilor este

mică şi acceptă preţul impus de furnizor. Dacă magazinul în cauză este

singurul din zonă atunci are o libertate mare în stabilirea preţului. Dacă însă

în zona respectivă mai sunt şi alte magazine care comercializează pâine,

atunci puterea de negociere a cumpărătorilor creşte iar libertatea de mişcare

101

a magazinului în stabilirea preţului scade, existând posibilitatea unei migrări

masive a clienţilor către concurenţă. Ca o concluzie se pot identifica

următoarele situaţii în care puterea de negociere a cumpărătorilor este mare:

pe piaţă sunt mulţi furnizori de dimensiuni mici iar clienţii

sunt puţini şi de dimensiuni mari (ex: producătorii de piese

auto din România sunt în număr mare, în timp ce

producătorii de autoturisme sunt puţini – Dacia şi Daewoo);

cumpărătorii solicită cantităţi mari de produse şi pot

negocia pe ansamblu preţul lor (ex: hipermarketurile,

lanţurile de magazine cash&carry deoarece cumpără

cantităţi mari de produse de la proprii furnizori obţin de

regulă preţuri mici);

concurenţa pe piaţa respectivă este foarte mare ca urmare

cumpărătorii îşi exercită puterea de negociere pentru

obţinerea unor preţuri cât mai mici;

cumpărătorii au capacitatea să realizeze o integrare pe

verticală. În aceste condiţii furnizorul nu ar pierde doar un

client important, ci s-ar confrunta cu un concurent puternic,

capabil să îi ia şi ceilalţi clienţi.

După cum se ştie o firmă pentru a putea avea ieşiri trebuie să-şi

asigure intrări de calitate la preţuri accesibile. Ca atare, pe lângă piaţa din

aval, trebuie să analizeze cu atenţie piaţa din amonte sau piaţa furnizorilor.

Pe această piaţă se manifestă cea de a patra forţă a mediului extern

competiţional – puterea de negociere a furnizorilor. Se poate aprecia că

furnizorii au putere mare de negociere în următoarele situaţii:

furnizorii sunt puţini iar clienţii sunt mulţi şi de dimensiuni

mici;

102

produsele sunt puternic diferenţiate, astfel încât este dificil

pentru cumpărători să treacă de la un furnizor la altul;

ponderea clientului în cifra de afaceri a furnizorului este

redusă.

Concurenţa de pe o piaţă poate fi accentuată de firmele care

realizează produse de substituţie. Acestea pot înlocui produsele realizate de

firmele aflate în mediul extern competiţional, deoarece satisfac nevoi

similare. De exemplu cafeaua poate fi substituită cu ceaiul negru. Ieftinirea

videoconferinţelor duce la reducerea călătoriilor. În acest caz serviciul de

transport este substituit de cel de telecomunicaţii. Deşi la prima vedere o

parte dintre produsele substituibile par a se adresa unor segmente de piaţă

diferite, sau satisfac nevoi diferite, la modificări substanţiale de preţ, calitate,

accesibilitate (se află la distanţă mai mare), clienţii îşi pot schimba

preferinţele. De exemplu vara când preţul băuturilor răcoritoare creşte foarte

mult sunt multe persoane care le înlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele

verde. De aceea, când se gândesc să realizeze modificări de preţ, calitate,

servicii conexe, firmele, pe lângă concurenţa directă trebuie să ia în

considerare furnizorii de produse substituibile şi să analizeze pragul de

suportabilitate al clienţilor potenţiali (limita maximă a modificărilor negative pe

care clientul o acceptă fără să migreze către alte produse).

3.4 Analiza grupurilor strategice şi influenţa lor asupra firmei

Cea de a treia componentă a mediului ambiant o reprezintă grupurile

strategice. Acestea exercită influenţa cea mai puternică asupra firmei,

incluzând ansamblul întreprinderilor cu care se intră în competiţie directă.

Companiile componente ale unui grup strategic au acelaşi obiect de

activitate, sunt, în general, de mărime sensibil egală, adoptă strategii similare

şi se adresează unor segmente de piaţă comune. Este important să

103

subliniem faptul că în cadrul aceluiaşi grup, strategiile folosite se aseamănă

foarte mult în ceea ce priveşte abordările esenţiale (tehnologiile folosite,

politici de preţuri, canale de distribuţie, controlul calităţii etc.), dar ele diferă

de la un grup la altul. Concluzionând, se pot distinge următoarele idei:

Competitorii principali ai unei companii sunt membrii grupurilor

strategice. De aceea, intensitatea competiţiei într-un grup strategic este

mai mare decât cea existentă între companiile din cadrul aceluiaşi mediu

extern competiţional dar din grupuri diferite;

Cu cât strategia şi mărimea companiilor aparţinând diferitelor

grupuri strategice sunt mai apropiate, cu atât creşte mai mult intensitatea

competiţiei dintre grupuri;

Aplicarea modelului celor cinci forţe la grupuri diferite conduce la

rezultate diferite.

În general, în cadrul unui mediu industrial există un număr mic de

grupuri strategice. De exemplu, în industria produselor farmaceutice există

două grupuri strategice mai importante. Un prim grup este format de firmele

Merck, Pfizer, Eli Lillz şi altele similare, care se caracterizează prin investiţii

masive în cercetare şi dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu

risc ridicat, urmărind obţinerea unor venituri importante în urma brevetării

descoperirilor realizate. Acesta s-ar putea numi grup lider sau conducător

deoarece sunt „deschizători de drumuri” şi îşi asumă riscurile inerente

cercetărilor.

Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup imitator, deoarece el cumpără

brevetele şi fabrică medicamentele cu costuri de producţie cât mai mici. În

cadrul acestui grup format din companii precum Marion Labs, Carter Wallace

şi ICN Pharmaceuticals, competiţia se axează îndeosebi pe preţuri. Având în

vedere că realizează produse similare sau aceleaşi produse, prin

achiziţionarea brevetelor de la firmele din primul grup, obiectivul urmărit este

104

reducerea cât mai mult a costurilor de producţie astfel încât să poată

comercializa produsele la preţuri competitive.

Concepte şi noţiuni cheie: firma, mediul ambiant, mediul extern

general, mediul competiţiona, grupuri strategice, factori economici, factori

manageriali, factori demografici, factori naturali, factori juridici, factori politici,

factori socio-culturali, factori tehnici şi tehnologici, puterea de negociere a

cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bariere de intrare pe

piaţă, produse de substituire.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor:

1. Ce este mediul ambiant?

2. Care este structura mediului ambiant?

3. Ce înţelegeţi prin mediul extern general?

4. Care sunt principalele tipuri de factori specifici

mediului extern general?

5. Cum influenţează factorii din mediul extern

general strategia unei societăţi comerciale?

6. Ce este mediul extern competiţional?

7. Ce se înţelege prin puterea de negociere a

cumpărătorului, respectiv a furnizorului?

8. Cum influenţează puterea de negociere a

cumpărătorilor, respectiv a furnizorilor

strategia firmelor?

9. Care sunt principalele bariere de intrare pe

piaţă?

105

10. Ce sunt grupurile strategice?

CAPITOLUL IV

ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI

Obiectivele urmărite: Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de organizare

procesuală; Cunoaşterea funcţiunilor firmei şi conţinutul acestora; Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de organizare

structurală; Înţelegerea diferenţei dintre organizarea structurală

formală şi informală; Înţelegerea noţiunilor de structură organizatorică şi

organigramă; Cunoaşterea etapelor procesului de reproiectare a

structurii organizatorice.

Conţinut:

4.1 Organizarea procesuală

4.2 Organizarea structurală

4.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric

Concepte şi noţiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

106

Privind firma în viziune sistemică, aceasta cuprinde patru mari

subsisteme interdependente, supuse în permanenţă acţiunilor diferiţilor

factori ai mediului ambiant. Acestea sunt:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informaţional;

subsistemul decizional;

subsistemul metodologic.

Abordarea sistemică are avantajul că scoate în evidenţă

complexitatea şi dinamismul structurilor, relaţiilor şi activităţilor dintr-o

întreprindere şi diversitatea interacţiunilor dintre acestea pe de o parte, şi

firmă şi supra-sistemele din care face parte aceasta, pe de altă parte.

Adoptarea managementului strategic într-o firmă presupune acordarea

unei atenţii sporite funcţionării corespunzătoare, pe termen lung, a tuturor

subsistemelor din cadrul organizaţiei. Numai astfel, sistemul privit în

ansamblul său, înregistrează performanţe ridicate. De asemenea,

componentele sistemului se află într-o strânsă interdependenţă, astfel că

modificările care se aduc la nivelul unui subsistem generează, de cele mai

multe ori ajustări la nivelul celorlalte.

După cum am văzut în capitolul II, în etapa de elaborare a planului

strategic, o fază importantă o reprezintă dimensionarea resurselor. Acestea

pot fi:

umane (număr, pregătire, specializare, pondere posturi de

management în ansamblul posturilor etc.);

financiare (precizarea sumelor, precizarea provenienţei acestora

etc.);

107

informaţionale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, surse de

provenienţă etc.);

materiale (maşini şi utilaje folosite, mod de organizare a acestora –

tehnologia aleasă etc.).

Pentru dimensionarea acestor resurse se apelează la sistemul

informaţional, sistemul organizatoric, sistemul decizional şi sistemul

metodologic din cadrul firmei.

În etapa de implementare a planului strategic se elaborează politicile

şi programele specifice. Pentru operaţionalizarea acestora este nevoie să se

asigure o anumită structură şi funcţionalitate pentru cele patru subsisteme.

De aceea, în planul strategic este prevăzută o fază distinctă, care presupune

analizarea funcţionalităţii acestor subsisteme prin prisma nevoilor generate

de strategia formulată şi reproiectarea lor astfel încât să permită realizarea

obiectivelor propuse.

Având în vedere importanţa celor patru subsisteme în procesul de

operaţionalizare a managementului strategic, în capitolele IV, V, VI şi VII am

realizat o prezentare şi o metodologie de analiză şi reproiectare a acestora.

Subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuală şi

structurală a firmei.

4.1 Organizarea procesuală

Prin acest tip de organizare se asigură descompunerea proceselor

de muncă fizică şi intelectuală în componente simple (operaţiuni, timpi,

108

mişcări) şi regruparea lor după anumite criterii în vederea repartizării

către personalul unităţii pentru a fi îndeplinite.

În procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de

muncă se pot utiliza următoarele criterii:

- natura obiectivelor de realizat;

- gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul

complementar;

- pregătirea profesională a personalului;

- metodele şi tehnicile ce vor fi utilizate în activitatea managerială;

Componentele organizării procesuale sunt:

funcţiunile întreprinderii;

activităţile;

atribuţiile;

sarcinile.

Prin funcţiune se înţelege totalitatea activităţilor omogene sau cu

caracter complementar care urmează a fi realizate de persoane cu

anumită specializare, utilizând anumite metode şi tehnici pentru

îndeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu funcţiunea

comercială.

Activitatea se defineşte prin totalitatea atribuţiilor omogene sau

înrudite ce sunt atribuite personalului cu o anumită specializare, în

vederea îndeplinirii unui obiectiv derivat de gradul II. Spre exemplu

activitatea de marketing sau de aprovizionare din cadrul funcţiunii

comerciale.

109

Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor ce urmează a fi

executate de personal cu o specializare îngustă în vederea îndeplinirii

unui obiectiv specific. Se execută periodic şi uneori continuu. De exemplu

atribuţia de analiză a concurenţei, care îi revine unei părţi a personalului care

desfăşoară activitatea de marketing.

Sarcina este componenta de bază a unui proces de muncă

complex sau un proces de muncă simplu ce trebuie realizat de către o

persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv individual. Spre exemplu

sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a studia

preţurile practicate de concurenţă la produsele similare cu cele realizate de

firma în cauză.

După cum se poate observa, funcţiile, atribuţiile şi sarcinile formează

un sistem piramidal având la bază sarcinile iar în vârf funcţiunea aferentă

(fig. 4.1).

Activităţi

Funcţiune

Atribuţii

Sarcini

110

Fig. 4.1 Sistemul piramidal funcţiune-activităţi-atribuţii-sarcini

De-a lungul timpului au fost identificate şi definite diferite funcţiuni ale

firmei de către o serie de specialişti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a

identificat următoarele funcţiuni:

tehnică;

financiară;

contabilă;

comercială;

de securitate;

de personal;

administrativă.

Analizând conţinutul acestora din punct de vedere al activităţilor,

atribuţiilor şi sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibilităţi de unire a

unora şi s-a remarcat absenţa unor activităţi specifice întreprinderilor. Astfel

funcţiunea de personal şi funcţiunea administrativă cuprind multe activităţi

comune. În funcţiunea financiară şi funcţiunea contabilă se regăsesc activităţi

omogene. De asemenea, nu sunt identificate activităţile referitoare la

producţie, funcţiunea tehnică având un spaţiu de manifestare bine definit. De

asemenea s-a remarcat faptul că funcţiile formulate de Fayol nu cuprind

activităţi şi atribuţii ale firmei privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare

adepţii şcolii sistemice au formulat următoarele cinci funcţiuni ale

întreprinderii, care elimină deficienţele anterioare:

1) funcţiunea de cercetare - dezvoltare;

2) funcţiunea de producţie;

3) funcţiunea financiar contabilă;

4) funcţiunea comercială;

5) funcţiunea de personal.

111

1) Funcţiunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul

activităţilor desfăşurate în cadrul întreprinderii, prin intermediul cărora

se asigură dezvoltarea acesteia.

În cadrul acestei funcţiuni putem identifica următoarele activităţi:

previziune;

concepţie tehnică;

concepţie managerială.

Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atribuţiilor prin

intermediul cărora se elaborează proiectele strategiilor şi politicilor

firmelor, concretizate în planuri şi programe defalcate calendaristic şi

pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin intermediul

acestei activităţi se pun bazele managementului strategic.

Activitatea de concepţie tehnică cuprinde ansamblul atribuţiilor

prin intermediul cărora se realizează cercetarea fundamentată şi

aplicativă în domeniul tehnic, în cadrul firmei. Din păcate în ţara noastră

sunt foarte puţine firme care desfăşoară această activitate, afectând negativ

competitivitatea acestora pe piaţă.

Cercetarea fundamentală presupune desfăşurarea unor activităţi cu

scopul de a îmbogăţi patrimoniul general al ştiinţei.

Cercetarea aplicativă cuprinde activităţi prin intermediul cărora se

rezolvă o serie de probleme cerute de procesul de producţie desfăşurat în

cadrul întreprinderii.

Activităţile de cercetare fundamentală şi aplicativă în domeniul tehnic

pot avea ca obiective: descoperirea unor legităţii, formularea unor principii,

crearea şi dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea

112

unor proiecte privind atragerea în circuitul economic a unor noi resurse

materiale şi energetice, etc.

La nivelul întreprinderii pentru desfăşurarea activităţii de cercetare pot

fi întâlnite compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetări

şi încercări continuând cu centre de cercetare şi dezvoltare tehnologică şi

ajungând la institute specializate în cercetare ştiinţifică.

Activitatea de concepţie managerială cuprinde ansamblul

atribuţiilor prin intermediul cărora se realizează cercetarea

fundamentală şi aplicată în domeniul managementului în cadrul firmei.

Activităţile de cercetare fundamentală şi aplicativă în domeniul

managementului pot avea ca obiective: descoperirea unor legităţii,

formularea unor principii de management în general sau specifice diferitelor

subsisteme ale acestuia, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme, metode şi

tehnici de management, adaptarea şi aplicarea celor existente etc.

2) Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul activităţilor din

cadrul întreprinderii, prin care are loc combinarea şi transformarea

resurselor materiale în produse finite, semifabricate şi servicii, se

creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de

servire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.

În funcţie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii în

produse finite şi semifabricate, activităţile se împart în activităţi de bază şi

auxiliare.

Activităţile de bază sunt cele care participă nemijlocit la transformarea

obiectului muncii în produse finite şi semifabricate. În această categorie intră

activitatea de fabricaţie, control tehnic de calitate etc. Atribuţiile specifice

acestor activităţi sunt variate. Ele diferă de la o firmă la alta în funcţie de

113

obiectul de activitate, tehnologia aleasă, modul de organizare ş.a. De

exemplu într-o fabrică producătoare de autoturisme se pot întâlni

următoarele atribuţii: prelucrarea mecanică a tablei în vederea obţinerii

caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea motorului, montarea uşilor, a

şasiului, roţilor etc.

Activităţile auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit la transformarea

obiectului muncii în produse finite şi semifabricate ci asigură condiţiile tehnico

materiale şi de servire necesare desfăşurării activităţilor de bază. În această

categorie intră activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor şi instalaţiilor,

activităţi de producţie şi întreţinere a sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor,

activităţi de producţie şi transport a diverselor feluri de energie etc.

În funcţie de natura proceselor de muncă desfăşurate, în cadrul

funcţiunii de producţie se disting următoarele activităţi principale:

programarea, lansarea şi urmărirea producţiei – cuprinde ansamblul

atribuţiilor prin intermediul cărora:

o se stabilesc tipul de produse şi servicii care urmează să fie

realizate în anumite perioade de timp, precum şi cantităţile

aferente acestora, cu respectarea anumitor tehnologii, fluxuri

tehnologice şi consumuri normate de materii prime şi forţă de

muncă;

o se întocmesc o serie de documente şi instrucţiuni de realizare a

producţiei, care se distribuie executanţilor;

o se verifică modul de realizare a producţiei şi de respectare a

documentaţiei şi instrucţiunilor specifice;

fabricaţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care are loc

transformarea materiilor prime, materialelor şi semifabricatelor în

produsele finite şi serviciile care constituie obiectul de activitate de

bază al firmei;

114

controlul tehnic de calitate – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin

intermediul cărora se verifică calitatea resurselor materiale şi a

produselor finite prin compararea lor cu standardele şi normele de

calitate stabilite în prealabil;

întreţinerea şi repararea utilajelor – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin

intermediul cărora se urmăreşte menţinerea echipamentelor de

producţie în stare bună de funcţionare, prin preîntâmpinarea şi

eliminarea efectelor uzurii fizice şi în măsura posibilului, a celei

morale;

producţia auxiliară - cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul

cărora se urmăreşte asigurarea condiţiilor pentru buna desfăşurare a

activităţilor de bază în cadrul firmei.

Această funcţiune cunoaşte o continuă dezvoltare datorită cerinţelor

mediului ambiant şi rezultatelor obţinute în urma activităţii de cercetare –

dezvoltare.

3) Funcţiunea financiar – contabilă cuprinde ansamblul

activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare

procesului de producţie şi dezvoltării firmei precum şi evidenţa valorică

a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Din definiţia funcţiunii rezultă că în cadrul acesteia se desfăşoară

următoarele activităţi:

financiară;

contabilă;

de control financiar de gestiune.

Activitatea financiară înglobează ansamblul atribuţiilor prin care se

determină necesarul de resurse financiare şi se procură acestea în vederea

realizării în bune condiţii a obiectivelor stabilite.

115

Activitatea contabilă cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se

înregistrează şi evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare din firmă.

Activitatea de control financiar de gestiune are în vedere desfăşurarea

atribuţiilor prin care se verifică respectarea normelor legale şi regulamentele

şi instrucţiunile interne cu privire la evidenţa, utilizarea şi gestionarea

resurselor materiale şi financiare ale firmei.

4) Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor prin

intermediul cărora se urmăreşte o cât mai bună integrare a firmei în

mediul ambiant, asigurându-se intrări de materii prime şi materiale de

calitate, la preţuri accesibile, adaptarea ieşirilor de produse şi servicii la

cerinţele pieţei şi asigurarea desfacerii producţiei.

În cadrul acestei funcţii se pot distinge următoarele activităţi:

a) activitate de marketing;

b) activitate de aprovizionare cu materiale şi resurse energetice;

c) activitate de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a serviciilor

prestate de către întreprindere.

a) Activitatea de marketing are un caracter complex şi se poate

desfăşura pe piaţa din amonte şi din aval.

Marketingul pe piaţa din amonte are ca obiectiv identificarea surselor

de aprovizionare, determinarea nivelului cererii şi ofertei de resurse materiale

şi energetice, înregistrarea fluctuaţiilor preţurilor pe piaţa furnizorilor, situaţia

concurenţei pe această piaţa, condiţiile specifice de livrare a resurselor

materiale şi energetice pe diverse pieţe sau de către diverşi furnizori.

Activitatea de marketing pe piaţa din aval presupune identificarea

pieţei potenţiale pentru produsele şi serviciile realizate de firmă, realizarea

segmentării pieţei după diferite criterii, identificarea şi monitorizarea

permanentă a preferinţelor consumatorilor în vederea adaptării

116

corespunzătoare a ofertei, identificarea şi analizarea concurenţei,

identificarea celor mai adecvate canale de promovare a produselor,

promovarea produselor etc.

b) Activitatea de aprovizionare cu materiale şi resurse energetice

presupune alegerea furnizorilor, testarea credibilităţii acestora, negocierea şi

încheierea contractelor de aprovizionare, transportul materialelor şi a altor

resurse de către întreprinderea consumatoare, elaborarea de planuri,

prognoze de aprovizionare, stabilirea nivelului stocurilor de resurse materiale

şi a metodelor de urmărire şi control a acestora, asigurarea gestionării

resurselor materiale şi energetice în depozite, organizarea alimentării cu

materiale şi alte resurse a consumatorilor interni.

c) Activitatea de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a

serviciilor prestate de către întreprindere, ca şi cea de aprovizionare, se

bazează în mare parte pe activitatea de marketing, cu deosebirea că

aprovizionarea valorifică informaţiile oferite de marketingul de pe piaţa din

amonte, în timp ce desfacerea pe cele specifice pieţei din aval.

Această activitate presupune stabilirea relaţiilor cu principalii

consumatori şi concretizarea acestora în contracte de vânzare - cumpărare,

elaborarea programului de desfacere şi fundamentarea acestuia pe baza

volumului total de desfacere, a stocurilor iniţiale de produse finite şi a

stocurilor finale de produse finite, denumite şi stocuri de desfacere,

organizarea reţelei de distribuţie, organizarea de magazine proprii de

desfacere, asigurarea serviciilor post vânzare, transport, garanţie, service.

5) Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul atribuţiilor care

urmăresc asigurarea resurselor umane în cantitatea şi structura cerută

de complexitatea proceselor de muncă specifice firmei, precum şi

utilizarea, dezvoltare şi motivarea corespunzătoare a acestora.

117

Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea şi

desfăşurarea proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea

pregătirii profesionale a personalului, asigurarea unor reciclări şi perfecţionări

pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competenţei

profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare şi de motivare, care să

determine cointeresarea personalului în realizarea sarcinilor şi atribuţiilor.

După cum se poate observa, componenţa şi structura funcţiunilor

întreprinderii este complexă şi diversificată. De asemenea trebuie remarcat

faptul că între funcţiunile întreprinderii se manifestă o puternică

interdependenţă şi un schimb permanent de resurse (informaţionale,

materiale, financiare, umane).

La începutul managementului ştiinţific, atât specialiştii, cât şi

practicienii, acordau o atenţie sporită funcţiunii de producţie. Treptat însă,

odată cu apariţia societăţii de consum şi a supraproducţiei a apărut problema

desfacerii produselor realizate. De asemenea resursele materiale au devenit

din ce în ce mai rare şi era nevoie de eforturi susţinute şi bine organizate

pentru procurarea acestora la preţuri şi calităţi corespunzătoare. Ca urmare

funcţiune comercială a căpătat o importanţă tot mai mare. Din păcate la noi

în ţară sunt foarte mulţi manageri care au rămas la vechea concepţie şi

produc fără să aibă asigurată desfacerea, nu organizează compartimente de

marketing funcţionale care, aşa cum am văzut, asigură informaţii vitale

celorlalte activităţi din cadrul funcţiunii comerciale şi firmei în ansamblul său.

Rezultatul este vizibil, realizarea producţiei pe stoc, falimentarea firmelor

şi/sau generarea blocajelor financiare în economie.

118

4.2 Organizarea structurală

Aceasta reprezintă a doua componentă a organizării firmei. Ea se

bazează în mare măsură pe rezultatele organizării procesuale. Are în vedere

repartizarea pe posturi, funcţii şi compartimente a activităţile, atribuţiile şi

sarcinile stabilite prin organizarea procesuală, astfel încât să se poată

îndeplini sistemul de obiective al firmei.

Din punct de vedere al implicării conducerii firmei în procesul de

organizare, organizarea structurală poate fi:

formală;

non-formală sau informală.

4.2.1 Organizarea structurală formală

a) Organizarea structurală formală se concretizează în structura

organizatorică a firmei. Aceasta poate fi definită prin ansamblul de

persoane, verigi structurale şi relaţii specifice, stabilite de către

managementul de nivel superior al firmei, astfel încât să asigure

premizele organizatorice de îndeplinire a obiectivelor întreprinderii.

Întreprinderea poate fi privită ca sistem. În acest caz structura

organizatorică se poate definii prin ordinea relativ stabilă, calitativ

determinată a conexiunilor dintre componentele sistemului, impusă

prin reglementări emise de conducerea societăţii.

119

Organizarea structurală a firmelor este considerată „sistemul osos” al

acesteia. De calitatea ei depinde funcţionalitatea şi performanţele

organizaţiei.

În literatura de specialitate se delimitează următoarele componente

specifice organizării structurale formale:

posturile;

funcţiile;

compartimentele;

nivelele ierarhice;

ponderile ierarhice;

relaţiile structurale sau organizatorice.

Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini,

competenţe şi responsabilităţi în vederea repartizării lor unei persoane,

denumită titular de post.

În funcţie de specificul obiectivelor, postul presupune desfăşurarea

unor procese de muncă care pot fi de execuţie sau de conducere.

Pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi sarcinilor atribuite,

fiecare post dispune de o anumită competenţă, manifestată prin autoritatea

formală şi profesională iar titularul postului trebuie să-şi asume anumite

responsabilităţi specifice poziţiei pe care o ocupă în cadrul firmei.

Autoritatea formală este atribuită titularului postului de către

managementul de nivel superior, şi specifică mijloacele pe care acesta le are

la dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor

individuale. Autoritatea formală poate fi de două feluri:

1) ierarhică

2) funcţională.

120

1) Autoritatea formală ierarhică - permite titularului de post să

influenţeze în mod direct şi indirect activităţile şi deciziile subordonaţilor prin

elaborarea unor decizii, indicaţii, ordine ce privesc realizarea unor sarcini.

2) Autoritatea formală funcţională - asigură titularului de post

posibilitatea de a stabili condiţii, regulamente prin intermediul cărora să se

specifice cum pot fi îndeplinite sarcinile şi obiectivele, fără însă a avea

posibilitatea de a le impune în mod direct altor persoane din cadrul firmei.

Acestea sunt prezentate şi supuse aprobării unor manageri care, prin

autoritatea ierarhică de care dispun aceştia din urmă, le pot impune diferiţilor

subordonaţi.

Autoritatea profesională - se defineşte prin nivelul de cunoştinţe

profesionale, experienţa acumulată de către titularul de post astfel încât să

poată face faţă sarcinilor ce-i revin. Aceasta reprezintă sau ar trebui să

reprezinte suportul autorităţii formale.

Responsabilitatea - poate fi definită prin obligaţia de a îndeplinii toate

sarcinile atribuite în condiţiile şi cu rezultatele cerute. Pe baza responsabilităţi

se pot acorda stimulente materiale şi morale sau se pot aplica sancţiuni

titularului de post.

Funcţia – cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de

vedere al caracteristicilor principale. Asemănător postului şi funcţia poate

fi de execuţie şi de conducere sau managerială.

Compartimentul – grupează posturi care desfăşoară sarcini cu

caracter omogen sau complementar pentru a asigura realizarea

aceloraşi obiective derivate, specifice unui anumit domeniu bine

delimitat, care îşi desfăşoară, de regulă, activitatea pe acelaşi

amplasament şi între care se manifestă relaţii organizatorice strânse şi

frecvente. Exemple de compartimente pot fi: compartimentul de marketing,

121

de aprovizionare, de contabilitate etc. Ele pot lua forma unor ateliere, servicii,

secţii, laboratoare, birouri etc.

În funcţie de specificul preponderent al posturilor care alcătuiesc

compartimentele, acestea pot fi operaţionale sau funcţionale.

Compartimentele operaţionale se caracterizează prin faptul că

realizează sau participă la realizarea obiectului de activitate al firmei prin

transformarea nemijlocită a obiectului muncii în produs finit sau prin

asigurarea condiţiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare

fabricării produselor sau prestării serviciilor. În categoria acestora intră

compartimentele de aprovizionare, desfacere, transport, secţiile de producţie,

atelierele de întreţinere şi reparaţii etc.

Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că

pregătesc deciziile pentru managementul de nivel superior şi mediu al firmei

şi acordă asistenţă de specialitate compartimentelor operaţionale precum şi

celorlalte compartimente funcţionale din cadrul întreprinderii. În această

categorie pot fi incluse următoarele compartimente: marketing, organizare,

engeneering, concepţie tehnică, etc. Aceste compartimente dispun doar de

autoritate profesională, stabilind relaţii funcţionale cu celelalte

compartimente.

Încadrarea unor compartimente în categoria celor ierarhice sau

funcţionale diferă de la firmă la firmă. Spre exemplu, în unele societăţi,

pentru a creşte eficienţa şi a pune în valoare importanţa compartimentului de

marketing, acesta dispune de autoritate ierarhică, stabilind de exemplu relaţii

ierarhice cu compartimentele de aprovizionare şi desfacere.

Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor

structurii organizatorice care se află plasate la aceeaşi distanţă de

122

consiliul de administraţie. Toate componentele de pe un nivel ierarhic au

acelaşi grad de subordonare.

Ponderea ierarhică poate fi definită prin numărul de subordonaţi

direcţi ce revin unui manager. Ponderea ierarhică creşte pe măsura

coborârii spre nivelele ierarhice inferioare.

Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică asigură amplasarea fiecărei

componente (post, funcţie, compartiment) în cadrul structurii organizatorice.

Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre posturile şi

compartimentele structurii organizatorice, instituite prin reglementări

oficiale. Ele influenţează nivelul şi ponderea ierarhică.

În general, se delimitează trei categorii de relaţii organizatorice:

a) de autoritate;

b) de cooperare;

c) de control.

a) Relaţiile de autoritate – pot fi la rândul lor: ierarhice, funcţionale şi

de stat major.

În virtutea relaţiilor de autoritate de tip ierarhic structurile

organizatorice de nivel superior pot elabora ordine şi dispoziţii pe care le

impun structurilor organizatorice subordonate.

Relaţiile de autoritate de tip funcţional sunt cele care se stabilesc între

structurile organizatorice cu atribuţii funcţionale şi celelalte structuri

organizatorice.

Relaţiile de stat major apar atunci când unei persoane sau unui grup

de persoane i se deleagă de către un manager de nivel superior sarcina

soluţionării unor probleme complexe care afectează obiectivele unuia sau

123

mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul că autoritatea

formală specifică relaţiilor de stat major este atribuită pe perioade limitate, de

regulă până la soluţionarea problemei care a generat instituirea acestui tip de

relaţii.

b) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între posturi şi

compartimentele care participă la realizarea unei acţiuni complexe. Acest tip

de relaţie presupune egalitate în drepturi şi obligaţii pentru toate

compartimentele sau posturile care cooperează.

c) Relaţiile de control – se stabilesc între componente ale structurii

organizatorice specializate şi care au atribuţii în domeniul controlului şi

celelalte componente ce urmează a fi controlate. Ele nu presupun

subordonarea faţă de compartimentul de control. Componentele structurii

organizatorice cu rol de control constată, identifică cauze şi sugerează soluţii

care devin obligatorii numai după ce managerul a elaborat o decizie în acest

sens.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice poartă

denumirea de organigramă.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi:

generală;

parţială.

Organigrama generală reprezintă întreaga structură organizatorică a

firmei, în timp ce organigrama parţială se referă doar la o parte a acesteia,

reprezentând în detaliu un anumit domeniu (comercial, tehnic, de producţie,

contabil).

Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt

de trei feluri:

a) piramidale;

124

b) orizontale de la stânga la dreapta;

c) circulare.

a) Organigrama piramidală plasează adunarea generală a acţionarilor

sau asociaţilor în vârf, având în subordine celelalte posturi şi compartimente,

cu respectarea nivelurilor şi ponderilor ierarhice, precum şi a relaţiilor

organizatorice specifice (fig.4.2).

b) Organigrama orizontală de la stânga la dreapta

Director tehnic de producţie; A.G.A. – C.A. – Manager general Director comercial;

Director resurse umane; Director financiar – contabil;

Legendă: A.G.A. – Adunarea Generală a Acţionarilor C.A. – Consiliul de Administraţie

c)

Organigrama circulară plasează în centrul cercului managementul de vârf,

urmat de restul structurilor organizatorice, plasate pe cercuri concentrice

aflate la diferite distanţe faţă de managementul de vârf, în funcţie de

nivelurile ierarhice specifice (fig. 4.3).

fina

ncia

r

125

Legendă:AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor

C.A. – Consiliul de Administraţie

Fig. 4.2 Organigramă piramidală

AGA

C.A

Manager general

Director tehnic

Directorcomercial

Director resurse umane

Director financiar - contabil

Sec

ţia

1

1S

ecţi

a 2

2

Ate

lier

1

apro

vizi

onar

e

mar

keti

ng

vânz

ări

cont

abil

itat

e

fina

ncia

r

cont

rol f

inan

ciar

de

gest

iune

7;1 3;1 3;1

10;23;17;1

12;2

34;6

21;3

126

Fig. 4.3 Organigramă circulară

Organigrama cel mai des întâlnită este cea piramidală. La elaborarea

acesteia trebuie să fie respectate următoarele reguli:

toate componentele organizatorice aflate pe acelaşi nivel ierarhic se

reprezintă la aceiaşi distanţă faţă de adunarea generală a acţionarilor;

se folosesc simboluri de mărimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic,

descrescând de la vârf către bază;

se specifică relaţia de subordonare prin trasarea unor săgeţi sau linii;

pentru fiecare componentă se va specifica în partea de jos a

reprezentării numărul total de personal din care pe posturi de

conduceri;

pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor

mari organigrama se elaborează secvenţial cu precizarea punctelor de

legătură;

pentru fiecare organigramă se elaborează o legendă pentru a explica

simbolurile folosite.

Organigrama este descrisă în detaliu în regulamentul de organizare

şi funcţionare al întreprinderii (R.O.F.). Acesta are două părţi:

127

Prima parte specifică planului legal de constituire şi funcţionare a

firmei, prezintă organigrama, obiectul de activitate şi realizează o

descriere sumară a procesului de producţie specific firmei.

A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse în structura

organizatorică a firmei. Se prezintă compartimentele, modul de

organizare a acestora şi toate posturile pe care le conţin. Pentru

fiecare post se întocmeşte fişa postului. Aceasta cuprinde:

o denumirea postului;

o relaţiile organizatorice cu celelalte posturi (se subordonează

postului „X”, are în subordine posturile „Z” şi „Y” etc.)

o obiectivele individuale, sarcinile, competenţele de acţiune şi

responsabilităţile titularului de post;

o cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care trebuie să le

posede titularul de post pentru îndeplinirea cu succes a

obiectivelor şi sarcinilor specifice postului ocupat.

Pe lângă regulamentul de organizare şi funcţionare, în cadrul firmelor

se întocmeşte regulamentul de ordine internă (R.O.I.), care specifică

drepturile şi obligaţiile angajaţilor.

Aceste documente, pentru a-şi îndeplini rolul pentru care au fost

întocmite, trebuie aduse la cunoştinţa personalului. Fiecare angajat trebuie

să semneze pe fişa postului pe care îl ocupă şi o declaraţie prin care îşi

asumă drepturile şi obligaţiile cuprinse în regulamentul de ordine interioară şi

regulamentul de organizare şi funcţionare a societăţii.

Din păcate în marea majoritate a întreprinderilor din România lipsesc

aceste documente organizatorice, sunt întocmite incorect sau mai rău, deşi

s-a depus efort pentru realizarea lor, nu sunt aduse la cunoştinţa angajaţilor.

Toate acestea, conduc la instaurarea unui haos în firmă, datorat faptului că

cea mai mare parte a angajaţilor nu-şi cunosc atribuţiile, competenţele şi

128

responsabilităţile, nu ştiu care sunt relaţiile formale din cadrul societăţii,

acestea fiind înlocuite de cele mai multe ori de relaţiile informale. Rezultatul

previzibil este neîndeplinirea sarcinilor de serviciu sau uneori

supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere

profesional cu sarcini aparţinând unor posturi ai căror titulari nu le realizează

corespunzător, neîndeplinirea deciziilor şi indicaţiilor superiorilor ierarhici,

ducând astfel la erodarea autorităţii de care aceştia dispun etc.

4.2.2 Organizarea structurală informală sau non-formală

Structura organizatorică este componenta formală a întreprinderii. În

afara acesteia în cadrul firmei îşi exercită influenţa asupra managementului o

structură non-formală sau informală. Aceasta cuprinde totalitatea

grupurilor de persoane şi relaţiile dintre ele, constituite întâmplător pe

baza comuniunii de interese, idei, revendicări etc.

În cadrul structurii informale se disting următoarele componente:

grupul non-formal;

liderul non-formal;

rolurile jucate de membrii grupului;

normele de grup;

relaţiile informale.

Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate variabile

de timp, care au interese, idei comune. Acesta apare întâmplător, îşi

desfăşoară activitatea până la rezolvarea cerinţelor, după care dispare.

Liderul non-formal este un component al grupului informal care

asigură conducerea acestuia în virtutea rolului câştigat. El este capabil

să lanseze o idee care să fie acceptată de întreg grupul sau să preia o idee

apărută în grup şi să o susţină sau să o argumenteze, fiind ulterior acceptată

de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul.

129

Pentru întărirea autorităţii este indicat ca managerul să devină liderul grupului

sau grupurilor informale constituite la nivelul persoanelor aflate în subordinea

sa.

Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestărilor pe

care membrii grupului le aşteaptă de la un individ din cadrul acestuia.

Este rezultatul interacţiunilor dintre membrii grupului, dar şi al caracterului,

personalităţii, cunoştinţelor şi aptitudinilor individului. Astfel, rolul de lider este

de regulă, asumat de indivizi cu o personalitate puternică, care ştiu să

exploateze slăbiciunile celor din jur şi să-i manipuleze, de multe ori pentru

atingerea propriilor interese.

Normele reprezintă ansamblul valorilor, regulilor specifice

grupului, prin intermediul cărora sunt judecate comportamentele şi

atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie elementele care

delimitează în mod vizibil un grup de altul.

Relaţiile informale cuprind ansamblul interdependenţelor dintre

membrii unui grup informal sau dintre grupuri, reglementate prin

normele de grup şi perceptele comune. Suportul acestora îl constituie

comunicarea informală.

În funcţie de relaţiile informale ce se manifestă între diferite grupuri

non-formale se pot distinge:

grupurilor independente – acestea susţin idei diferite fără să existe o

relaţie de intercondiţionare. Pentru rezolvarea problemelor, managerul

firmei trebuie să analizeze cu atenţie problemele susţinute de toate

grupurile, să identifice problemele care sunt favorabile firmei şi să le

rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt justificate să se

aducă argumente liderului non-formal care odată lămurit va acţiona

pentru desfiinţarea grupului;

130

grupuri în sistemul şuviţă – apare un prim grup care susţine o anumită

idee, această idee generează altă idee grupului următor şi tot aşa.

Problema principală a managerului este de a sesiza care este grupul

generator al primei idei. Odată descoperit se analizează problemele

pe care le ridică şi se iau măsuri (pentru rezolvare sau lămurire). În

acest fel dispare baza celorlalte idei.

grupuri în sistemul margaretă - apare un grup care susţine anumite

idei, după care se dezvoltă alte grupuri care au la bază aceleaşi idei.

Managerul va identifica grupul din centrul sistemului şi odată rezolvate

problemele acestuia se răspunde şi celorlalte grupuri.

grupuri în sistemul ciorchine – se dezvoltă un grup care are la bază o

anumită idee, după care apar alte grupuri care au la bază idei derivate

din cea a primului grup. Misiunea managerului este de a descoperi

primul grup şi de a rezolva problema acestuia.

Structura non-formală poate fi de ajutor managementului întreprinderii

pentru pregătirea personalului în vederea abordării unor obiective complexe.

În acest sens reprezentanţi ai managementului întreprinderii pătrund în

grupurile non-formale şi lansează idei pe care întreprinderea doreşte să le

aplice în practică. Aceste idei dacă sunt argumentate sunt preluate de liderul

non-formal, care le va susţine în faţa membrilor grupului, determinându-i pe

aceştia să acţioneze pentru realizarea lor.

Între structura formală şi cea non-formală există o serie de asemănări

şi deosebiri:

Asemănări:

ambele îşi propun atingerea unor obiective specifice structurii

respective;

ambele acţionează în cadrul aceleiaşi firme;

131

ambele se formează pe acelaşi personal;

ambele beneficiază de un conducător.

Deosebiri:

structura non-formală este de regulă mai simplă;

structura non-formală este instabilă;

obiectivele non-formale ţin mai mult de natura relaţiilor umane,

fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii

formale.

4.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric

După cum am arătat, sistemul organizatoric are o mare influenţă asupra

eficienţei societăţii comerciale şi supra procesului de implementare a

strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu atenţie a funcţionalităţii

acestuia şi implementarea cu promptitudine a modificărilor ce se impun.

Declanşarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se

impune atunci când:

acesta a devenit foarte complex cu un număr mare de niveluri

ierarhice, care la rândul lor sunt foarte dezvoltate;

se înregistrează paralelisme în activităţile desfăşurate de diferitele

compartimente;

apar discordanţe între sistemul informaţional şi structura

organizatorică;

se realizează o creştere peste limitele normale a ponderii personalului

de conducere în totalul personalului;

se înregistrează cheltuieli exagerate pentru întreţinerea aparatului

managerial al întreprinderii;

132

prin strategia propuse se preconizează realizarea unor activităţi noi,

schimbarea domeniului de activitate, extinderea capacităţii de

producţie etc. Toate acestea impun modificări în cadrul structurii

organizatorice sau la nivelul organizării procesuale;

nu permite realizarea obiectivelor prevăzute în strategia firmei, etc.

Pentru reproiectarea structurii organizatorice se parcurg următoarele

etape:

1) analiza stării de funcţionalitate a sistemului actual, luându-se în

considerare activităţile prevăzute în strategiile, politicile şi

programele firmei;

O primă analiză a sistemului organizatoric se realizează în etapa de

fundamentare a planului strategic. După cum am văzut în capitolul II, pentru

culegerea informaţiilor necesare fundamentării strategiei, pe lângă analiza

mediului intern se realizează o documentare amănunţită asupra stării

societăţii. În această etapă se urmăreşte identificarea cauzală a principalelor

aspecte pozitive şi puncte slabe care caracterizează activitatea firmei. În

multe situaţii, o parte din cauzele generatoare de deficienţe sunt de natură

organizatorică. Analiza sistemului organizatoric nu trebuie însă să se

oprească aici. După fundamentarea strategiei şi elaborarea politicilor şi

programelor prin intermediul cărora se urmăreşte implementarea planului

strategic, se creează o imagine mult mai clară asupra acţiunilor care trebuie

întreprinse, asupra modului de eşalonare în timp şi spaţiu a acestora, a

resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analize

suplimentare a funcţionalităţii sistemului organizatoric vizavi de acţiunile care

trebuie întreprinse pe perioada de derulare a strategiei. În urma acestei

analize se identifică noi disfuncţionalităţi ale sistemului.

2) elaborarea soluţiilor de raţionalizare a sistemului organizatoric;

133

În urma identificării deficienţelor şi a cauzelor care le generează, se

elaborează soluţiile de perfecţionare a sistemului organizatoric. Acestea pot

avea în vedere înfiinţarea sau desfiinţarea unor posturi, birouri sau

compartimente, reproiectarea celor existente, modificarea relaţiilor

organizatorice dintre posturi şi compartimente, raţionalizarea activităţilor

desfăşurate, în vederea creşterii productivităţii etc.

3) proiectarea noii structuri şi dimensionarea corespunzătoare a

organizării procesuale;

Având în vedere soluţiile de raţionalizare stabilite în etapa anterioară,

se trece la construirea noului sistem organizatoric, capabil să elimine

deficienţele înregistrate şi să creeze condiţiile optime pentru realizarea în

bune condiţii a obiectivelor strategice ale firmei. Se acordă o atenţie sporită

procesului de armonizare a componentelor structurii organizatorice, definirii

corespunzătoare a posturilor şi relaţiilor organizatorice. Este indicat ca din

această fază să se precizeze cu claritate obiectivele individuale, fixate prin

derivarea obiectivelor strategice. De asemenea se realizează o descriere

amănunţită a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice fiecărui

post. Operaţionalizarea corespunzătoare a strategiei, politicilor (tacticilor) şi

programelor presupune raţionalizarea fluxurilor de producţie şi a celorlalte

activităţi din cadrul firmei astfel încât să se obţină o creştere a productivităţii.

4) aplicarea experimentală a noii structuri şi pregătirea implementării

ei;

Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe

ori, realizarea unor schimbări majore în cadrul firmei, care afectează o

pondere importantă a angajaţilor. Din diverse motive (necunoaştere a

beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternică

opoziţie vizavi de restructurarea propusă. De aceea, trebuie să se acorde o

atenţie sporită procesului de implementare a noului sistem organizatoric.

Există numeroase situaţii când s-au elaborat proiecte bune de restructurare,

134

realizându-se un consum important de timp şi resurse, dar acestea nu s-au

implementat sau au fost aplicate necorespunzător. Pornind de la aceste

considerente se recomandă aplicarea experimentală a noului sistem la nivel

restrâns, compartimente, funcţiuni ale firmei etc., fără însă a afecta

funcţionalitatea de ansamblu a societăţii. Înainte de aplicare se explică în

mod detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului

sistem, care sunt avantajele, care sunt motivele realizării schimbărilor

respective etc. Se realizează pregătirea, recalificarea, reconversia

personalului căruia i se modifică sarcinile, competenţele şi responsabilităţile

specifice. Implementarea, trebuie însoţită de un sistem motivaţional adecvat,

care să susţină schimbările şi să determine personalul să se implice atât în

procesul de operaţionalizare a acţiunilor propuse cât şi în procesul de

identificare a disfuncţionalităţilor şi perfecţionare a acestora. În urma

implementării, se analizează funcţionalitatea, se identifică deficienţele şi se

operează schimbările care se impun, se evidenţiază avantajele aduse de

noul sistem. În condiţiile în care sistemul funcţionează bine la nivelul

subdiviziunilor alese pentru testare, datorită beneficiilor generate la nivel de

firmă cât şi la nivel individual se va crea un pol important de susţinere şi

promovare a schimbărilor în cadrul firmei, care va acţiona atât la nivel formal

cât şi la nivel informal.

5) aplicarea generală a noii structuri organizatorice;

Înainte de aplicarea generală se impune să se opereze schimbările

rezultate din analiza funcţionalităţii sistemului experimental. Nu trebuie uitată,

nici de această dată pregătirea corespunzătoare a personalului pentru

operaţionalizarea schimbărilor propuse.

6) stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri

organizatorice, cu evidenţierea cauzală a deficienţelor şi aspectelor

pozitive;

135

Efectele perfecţionării structurii organizatorice, se pot împărţi în efecte

cuantificabile şi necuantificabile.

a) efectele cuantificabile se concretizează în obţinerea unor economii

sau înregistrarea unor creşteri ale cheltuielilor.

b) efectele necuantificabile apar ca urmare a creşterii operativităţii, a

productivităţii în munca administrativă sau a îmbunătăţirii condiţiilor

de muncă.

La perfecţionarea structurii organizatorice se acţionează în mod direct

asupra numărului şi structurii posturilor. Se pot evidenţia posturile desfiinţate

şi fondul de salarii corespunzător acestora, posturile nou înfiinţate şi fondul

de salarii necesar pentru acesta. Prin diferenţa dintre cele două fonduri de

salarii se pot determina economiile sau depăşirile la fondul de salarii.

Se pot identifica şi alte efecte cuantificabile, precum: economii la

cheltuielile materiale, creşteri ale productivităţii, creşterea gradului de

utilizare a fondului de timp de lucru etc.

7) perfecţionarea în urma analizei efectuate.

Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul că în urma

analizei efectuate se vor identifica o serie de deficienţe. Se impune

analizarea cauzală a acestora şi adoptarea măsurilor necesare pentru

combaterea acestor cauze. De asemenea, datorită schimbărilor care se

produc în mediul ambiant şi datorită ajustării unor opţiuni strategice, sistemul

organizatoric va fi perfecţionat continuu.

Concepte şi noţiuni cheie: organizarea procesuală, funcţiune,

activitatea, atribuţia, sarcina, funcţiunea de cercetare – dezvoltare,

funcţiunea de producţie, funcţiunea financiar contabilă, funcţiunea

comercială, funcţiunea de personal, cercetarea fundamentală, cercetarea

aplicativă, organizarea structurală formală, posturi, funcţii, compartimente,

nivele ierarhice, ponderi ierarhice, relaţii structurale sau organizatorice, 136

autoritatea formală ierarhică, autoritatea formală funcţională, autoritatea

profesională, responsabilitatea, organigramă, organizarea structurală

informală sau non-formală, grupul non-formal, liderul non-formal, rolul,

normele, relaţiile informale.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce reprezintă organizarea procesuală?

2. Care sunt componentele organizării procesuale?

3. Care sunt funcţiunile firmei?

4. Ce înţelegeţi prin noţiunea de organizare structurală

formală?

5. Care este diferenţa între organizarea structurală

formală şi informală?

6. Care sunt componentele organizării structurale

formale?

7. Care sunt componentele organizării structurale

informale?

8. Care sunt etapele procesului de analiză şi

reproiectare a sistemului organizatoric? Ce presupun

aceste etape?

137

CAPITOLUL V

ANALIZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL FIRMEI

Obiectivele urmărite:

Înţelegerea noţiunii de sistem informaţional;

Cunoaşterea componentelor sistemului informaţional;

Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor sistemului

informaţional;

Cunoaşterea modalităţilor de raţionalizare a sistemului

informaţional.

Conţinut:

5.1 Definirea sistemului informaţional

5.2 Componentele sistemului informaţional

5.3 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de

raţionalitate privind informaţiile

5.4 Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional

Concepte şi noţiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

138

5.1 Definirea sistemului informaţional

Pentru desfăşurarea activităţii de conducere a întreprinderii managerii

acestora utilizează o multitudine de informaţii în vederea fundamentării

deciziilor. La rândul lor, executanţii au nevoie de o multitudine de informaţii

pentru realizarea obiectivelor individuale.

Se folosesc informaţii din interior privind desfăşurarea procesului de

producţie, modul de îndeplinire a sarcinilor şi obiectivelor de către personalul

întreprinderii, situaţia stocurilor de resurse materiale şi energetice, modul de

funcţionare a maşinilor, instalaţiilor, gradul de îndeplinire şi nivelul de calitate

al producţiei, informarea privind deficienţe sau dezechilibre manifestate la

nivelul componentelor întreprinderilor, informaţii cu privire la conţinutul

programelor de producţie, sarcinile zilnice pe care le au de îndeplinit

executanţii, instrucţiuni de execuţie etc. De asemenea se utilizează informaţii

din exterior privind posibilităţile de aprovizionare, posibilităţi de valorificare a

producţiei finite, de obţinere a forţei de muncă, de cooperare cu alte unităţi,

de obţinere de credite, informaţii cu privire la cadrul legislativ sau situaţia

social - economică şi politică etc. Rolul şi importanţa informaţiilor se

accentuează în managementul strategic. Realizarea unor previziuni

pertinente nu se pot efectua fără informaţii exacte şi oportune cu privire la

mediul ambiant şi starea de funcţionalitate a firmei.

Toate aceste informaţii sunt prelucrate şi dirijate către utilizatorii

potenţiali, cu scopul de a fi valorificate în avantajul întreprinderii.

În economia contemporană, puterea înseamnă de cele mai multe ori

cunoaştere, iar aceasta presupune informaţii din ce în ce mai multe, mai

diversificate, mai exacte şi obţinute în timp real, astfel încât să poată fi

139

utilizate şi valorificate în procesele de aprovizionare, producţie, desfacere,

creditare etc.

Sistemul informaţional al întreprinderii poate fi definit prin

totalitatea datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, a

procedurilor de tratare a informaţiilor şi a mijloacelor de aplicare a

acestora, menite să contribuie la fundamentarea, elaborarea şi

implementarea obiectivelor firmei.

Luând în considerare importanţa şi funcţiile sale, sistemul

informaţional poate fi considerat ca reprezentând sistemul circulator al

întreprinderii. Acesta asigură culegerea datelor şi informaţiilor, prelucrarea

lor, transportul către beneficiari, realizând fluxul ascendent sau orizontal, iar

după elaborarea deciziilor şi instrucţiunilor, prin fluxul descendent are loc

difuzarea acestora.

5.2 Componentele sistemului informaţional

Construcţia şi funcţionarea eficientă a sistemului informaţional

presupune existenţa unor componente cu caracter general, prezente la

nivelul oricărei firme indiferent de mărimea, obiectul de activitate şi modul de

organizare specific. Aceste componente sunt:

1. data;

2. informaţia;

3. circuitul informaţional;

4. fluxul informaţional;

5. procedura informaţională;

6. mijloace de tratare a informaţiilor.

140

1. Data poate fi definită ca fiind o descriere letrică sau cifrică a

unei fapte, fenomen, proces sau acţiuni care privesc mediul intern sau

extern al firmei şi prezintă interes pentru activitatea acesteia.

2. Informaţia rezultă prin asocierea mai multor date, prelucrate

după anumite reguli pentru a aduce un plus de cunoaştere celui căreia

îi este adresată, servindu-i, de regulă, la realizarea obiectivelor

individuale.

Informaţiile reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor

dar şi factorul declanşator al diferitelor acţiuni. Ea stă la baza fundamentării,

elaborării şi implementării subsistemului informaţional.

Caracteristicile principale ale informaţiei sunt:

provin din prelucrarea mai multor date utilizând o serie de operaţii,

metode şi algoritmi;

dobândesc un conţinut şi o importanţă semnificativă pentru cel care

le prelucrează şi pentru beneficiari, aducând un plus de cunoştinţe;

după recepţionarea şi utilizarea informaţiei, aceasta devine perimată

pentru beneficiar şi se transformă în date, care sunt stocate pentru o

eventuală prelucrare ulterioară.

Informaţiile pot fi clasificate după mai multe criterii:

1. După forma de exprimare, acestea pot fi:

a) informaţia sub formă orală;

b) informaţia scrisă;

c) informaţia audio vizuală.

a) Informaţia sub formă orală se caracterizează prin următoarele:

- exprimare simplă;

141

- circulaţie rapidă;

- posibilitate de interpretare;

- se păstrează o perioadă foarte scurtă de timp.

b) Informaţia scrisă se caracterizează prin:

- grad de prelucrare avansat;

- păstrarea nealterată a conţinutului pentru o perioadă

îndelungată;

- circulaţie mai lentă decât cea orală;

- costuri relativ reduse de stocare.

c) Informaţiile audio vizuale - sunt obţinute prin îmbinarea

informaţiilor sub formă orală cu prezentarea de imagini. Se diferenţiază de

cele scrise şi orale prin suportul de stocare. Sunt reţinute foarte uşor, au

capacitate mare de influenţare şi pot fi difuzate către un număr nelimitat de

utilizatori. Îşi păstrează conţinutul nealterat o perioadă îndelungată de timp

2. După provenienţă, informaţiile se pot clasifica în:

a) informaţii endogene;

b) informaţii exogene.

a) Informaţiile endogene – provin din interiorul sistemului şi exprimă

procese şi fenomene din firmă; privesc în general modalităţile şi

stadiul de realizare a obiectivelor de către componenţii firmei; sunt

eterogene, aflate în diferite stadii de prelucrare.

b) Informaţiile exogene – sunt cele care provin din afara firmei,

respectiv din mediul ambiant al acesteia. Se referă la diferiţi factori

ai mediului ambiant, sunt diverse, au de multe ori importanţă

majoră pentru firmă şi în funcţie de provenienţă pot avea caracter

obligatoriu ( exemplu: o lege economică, o ordonanţă în efectul

cărora se încadrează firma etc)

142

3. După direcţia de circulaţie se disting următoarele tipuri de

informaţii:

a) descendente;

b) ascendente;

c) orizontale.

a) Informaţiile descendente - circulă de la manager către titularii

posturilor aflaţi pe nivele ierarhice inferioare.

Aceste informaţii sunt reprezentate de ordine, dispoziţii, decizii pentru

reglementarea activităţii întreprinderii. Sunt obligatorii şi declanşează o serie

de acţiuni, emiterea unor noi decizii sau modificări de atitudini şi

comportamente.

b) Informaţiile ascendente - sunt cele care provin de la nivelele

inferioare către manageri şi reprezintă, de regulă, răspuns la informaţiile

descendente. Ele sunt rapoarte, sesizări, care au ca scop informarea

managerului superior asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor şi asupra

principalelor dificultăţi care au apărut pe parcursul realizării acestora. Au o

frecvenţă ridicată, asigură feed-beack-ul şi sunt utilizate în procesele de

control şi coordonare. La rândul lor generează noi decizii, care duc la apariţia

altor informaţii descendente.

c) Informaţiile pe orizontală - circulă între componentele aflate pe

acelaşi nivel ierarhic asigurând cooperarea în realizarea obiectivelor şi

sarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des întâlnite între titularii de

posturi care desfăşoară activităţi omogene sau complementare şi între

compartimentele funcţionale şi restul compartimentelor din firmă.

143

4. După gradul de obligativitate, informaţiile se clasifică în:

a) informaţii imperative;

b) informaţii non-imperative.

a) Informaţiile imperative sunt transmise în general de managerii firmei

către subordonaţi în vederea realizării unor acţiuni sau unor procese de

muncă. Ele au un caracter decizional şi sunt formale. De regulă, iau forma

unor documente oficiale şi pot fi de provenienţă endogenă sau exogenă.

Informaţiile imperative se vehiculează descendent, fiind necesar să fie

investite cu autoritate ierarhică.

b) Informaţiile non-imperative pot proveni din mai multe surse

(exogene sau endogene) şi pot fi orientate către mai mulţi receptori deodată

având ca scop creşterea gradului de cunoaştere în diverse domenii sau

creşterea gradului de informare a unor manageri. În cadrul acestora pot fi

încadrate informaţii de natură ştiinţifică, de cultură generală precum şi

informaţii legate de modul de desfăşurare al activităţilor. Direcţia de

vehiculare poate fi descendentă (informaţii ştiinţifice, culturale etc),

ascendentă sau orizontală. De asemenea pot fi scrise, orale sau audio-

vizuale.

5. După destinaţie, informaţiile pot fi:

a) pentru uz intern;

b) pentru uz extern.

a) Informaţiile de uz intern – sunt difuzate în interiorul întreprinderii cu

scopul de a asigura condiţiile normale de desfăşurare a activităţii

întreprinderii. Sunt eterogene din punct de vedere al conţinutului,

şi gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub formă orală, scrisă

sau audio-vizuală. Direcţia de vehiculare poate fi ascendentă,

144

descendentă sau orizontală. De asemenea pot fi imperative sau

non-imperative.

b) Informaţiile pentru uz extern - au ca scop difuzarea de elemente de

cunoaştere în legătură cu întreprinderea şi produsele sale,

potenţialul economic, posibilităţile de cooperare, necesarul de

resurse materiale, umane, financiare, precum şi comunicarea unor

informaţii obligatorii către diferite instituţii ale administraţiei publice

locale şi centrale. Din enumerarea realizată rezultă că sunt

eterogene din punct de vedere al conţinutului, se adresează

diferitelor componente ale mediului extern şi sunt predominant

scrise şi audio-vizuale.

6. După conţinutul lor, informaţiile se clasifică în:

a) informaţii cu privire la activitatea de cercetare - dezvoltare;

b) informaţii cu privire la activitatea de producţie;

c) informaţii financiar – contabile;

d) informaţii comerciale;

e) informaţii cu privire la personal.

7. După gradul de prelucrare, informaţiile pot fi:

a) primare sau de bază;

b) intermediare;

c) finale.

a) Informaţiile primare sunt în stadii incipiente de prelucrare, ca

urmare au o formă analitică. Sunt prezente la nivelul executanţilor şi

de regulă se obţin prin prelucrarea primară a rezultatelor obţinute în

urma desfăşurării diferitelor activităţi. Au o frecvenţă mare de

colectare, direcţia de vehiculare este ascendentă, sunt non-

145

imperative, de provenienţă preponderent endogenă şi cu destinaţie

internă.

b) Informaţiile intermediare sunt acele informaţii care au trecut prin

diferite faze de prelucrare, dar care nu au ajuns încă la stadiul final.

Sunt prezente la nivelul managementului inferior şi în compartimentele

funcţionale. Au o frecvenţă medie de transmitere, direcţia de

vehiculare este ascendentă şi orizontală.

c) Informaţiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele de

prelucrare. Au o formă sintetică şi sunt prezente la nivelul

managementului mediu şi superior sau sunt adresate unor instituţii din

mediul ambiant al firmei. Frecvenţa de transmitere este, de regulă,

periodică (trimestrială, semestrială, anuală).

8. După modul de organizare al înregistrării şi prelucrării,

informaţiile se pot clasifica astfel:

a) tehnico-operative;

b) de evidenţă contabilă;

c) comerciale;

d) statistice.

a) Informaţiile tehnico-operative se referă la domeniul tehnic şi de

execuţie. Sunt analitice, reflectă specificul, conţinutul şi

funcţionalitatea proceselor tehnice, explică, verifică şi evaluează

modalitatea de realizare a unor activităţi, de utilizare a unor utilaje, de

fabricare a unor produse, etc. Ele reflectă sau se referă, de regulă, la

procese din domeniul funcţiunilor de producţie şi cercetare-dezvoltare.

b) Informaţiile de evidenţă contabilă reflectă specificul, conţinutul şi

funcţionalitatea proceselor din domeniul funcţiunii financiar-contabile.

146

Au un caracter preponderent post-operativ, sunt analitice şi au o

frecvenţă ridicată de culegere, prelucrare şi înregistrare.

c) Informaţiile comerciale se referă îndeosebi la mediul extern,

deoarece informaţiile economice din mediul intern sunt cuprinse, de

regulă, în categoria celor de evidenţă contabilă. Sunt analitice sau

sintetice, se utilizează în previziuni şi este indicat să se culeagă,

înregistreze şi prelucreze continuu.

d) Informaţiile statistice realizează, de regulă, o sinteză a celorlalte

tipuri de informaţii, folosind instrumentarul statistico-matematic. Sunt

utilizate în procese de diagnosticare şi previziune. Având un grad

ridicat de sinteză, pot fi considerate ca fiind informaţii finale.

3. Circuitul informaţional - se poate defini prin drumul urmat de

informaţie sau de un grup de informaţii de la emiţător până la receptor

cu precizarea punctelor de trecere (sau a staţiilor intermediare).

Circuitul informaţional se caracterizează prin lungime, structură şi

capacitate de transport.

Lungimea reprezintă distanţa parcursă de informaţie de la emiţător

până la utilizatorul final.

Structura specifică numărul de emitenţi şi receptori specifici circuitului

informaţional, precum şi poziţionarea lor în structura organizatorică a firmei,

astfel încât să se identifice cu claritate traseul urmat de informaţie.

Capacitatea de transport specifică cantitatea de informaţii care se

vehiculează prin circuitul informaţional respectiv. Aceasta depinde de

mijloacele, procedurile de prelucrare a informaţiilor şi de fluxul informaţional.

147

Ca şi informaţiile, circuitele informaţionale se clasifică după mai multe

criterii:

1. După direcţia de vehiculare a informaţiilor, acestea pot fi:

a) verticale;

b) orizontale;

c) oblice.

a) Circuitele informaţionale verticale se stabilesc între elemente ale

structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care există

relaţii de subordonare nemijlocită sau între firmă şi suprasistemele

organizatorice, cărora li se subordonează direct. Prin intermediul lor se

vehiculează informaţii ascendente şi descendente.

Am introdus în cadrul sistemului informaţional al firmei şi circuitele

informaţionale care fac legătura cu mediul ambiant deoarece un capăt al

acestor circuite aparţine firmelor şi poate juca rol de emiţător, receptor sau

ambele intermitent. De asemenea pentru culegerea, prelucrarea,

transmiterea, respectiv prelucrarea informaţiilor care circulă prin intermediul

acestor sisteme, în cadrul firmei trebuie să se dezvolte structuri

organizatorice corespunzătoare dar şi metode şi procedee specifice de

tratare a informaţiilor.

b) Circuitele informaţionale orizontale se stabilesc între elemente ale

structurii organizatorice aflate pe aceleaşi niveluri ierarhice, între care există

relaţii de cooperare sau funcţionale, sau între firmă şi alte organizaţii ale

mediului extern, cu care se dezvoltă relaţii de colaborare sau funcţionale.

Prin intermediul lor se vehiculează informaţii orizontale.

c) Circuitele informaţionale oblice se stabilesc între elemente ale

structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu

există relaţii de subordonare nemijlocită sau între firmă şi suprasisteme

148

organizatorice, cărora nu li se subordonează direct. Au la bază relaţii

funcţionale, de stat major sau de control. Prin intermediul lor se vehiculează

informaţii ascendente şi descendente.

2. După frecvenţa constituirii şi utilizării circuitelor

informaţionale, acestea se pot clasifica în:

a) permanente;

b) periodice;

c) ocazionale.

a) Circuitele informaţionale permanente sunt acelea prin intermediul

cărora se vehiculează informaţii zilnice. De regulă sunt utilizate pentru

transmiterea unor informaţii primare şi intermediare, necesare exercitării

funcţiei de control evaluare şi parţial de coordonare.

b) Circuitele informaţionale periodice sunt acelea prin intermediul

cărora se vehiculează informaţii la intervale regulate. S-au dezvoltat ca

urmare a caracterului secvenţial şi ciclic al unor procese de execuţie şi de

management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor informaţii necesare

exercitării funcţiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi

control evaluare.

c) Circuitele informaţionale ocazionale sunt acelea prin intermediul

cărora se vehiculează informaţii rezultate ca urmare a unor situaţii inedite din

interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Servesc fundamentării unor decizii

cu caracter de unicat.

4. Fluxul informaţional - este reprezentat de viteza cu care circulă

informaţiile între emiţător şi receptor utilizând un anumit circuit

informaţional. Sau altfel spus, reprezintă cantitatea de informaţii care circulă

în unitatea de timp printr-un circuit informaţional.

149

5. Procedura informaţională – poate fi definită prin totalitatea

metodelor şi tehnicilor care sunt utilizate pentru culegerea datelor şi

informaţiilor, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea acestora.

În vederea obţinerii unor informaţii utile, corecte şi în timp real trebuie

ca procedurile de culegere, înregistrare, tratare şi prelucrare a informaţiilor să

fie clare şi detaliate astfel încât să poată fi înţelese şi executate

corespunzător de către personalul firmei. Trebuie să fie precizate operaţiile

care urmează să se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele şi

mijloacele de tratare a informaţiilor, precum şi suportul informaţional folosit şi

forma de prezentare a informaţiilor.

Procedura informaţională înregistrează schimbări permanente datorită

posibilităţilor variate de prelucrare a informaţiilor, oferite de ştiinţa şi tehnica

modernă. Astfel se dezvoltă metode şi tehnici noi de prelucrare a

informaţiilor, apar noi suporturi informaţionale, modalităţi moderne de

culegere a informaţiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea

cheltuielilor şi timpului specifice procedurilor informaţionale.

Suportul informaţional – reprezintă un mijloc care poate fi utilizat

pentru consemnarea, înregistrarea conţinutului informaţiilor în vederea

păstrării integrităţii acesteia şi realizării transportului, între diferiţi utilizatori.

Acesta a cunoscut o evoluţie permanentă datorită tendinţei de creare

a unui suport care să asigure rezistenţa în timp a informaţiei, capacitatea

mare de înmagazinare şi fidelitatea înregistrării informaţiei. Primul suport

informaţional l-a constituit papirusul. Apariţia hârtiei a însemnat o adevărată

revoluţie privind sistemul informaţional. Hârtia s-a dovedit rezistentă în timp,

capabilă să păstreze integral conţinutul informaţiei, dar costul producerii,

utilizării şi depozitării ei este relativ ridicat. Pentru păstrare (conservare), sunt

150

necesare condiţii deosebite. Mai târziu au apărut benzile fotografice (benzi

de film) benzi magnetice, discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele,

CD-urile şi DVD-urile. Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi superioare

hârtiei în ceea ce priveşte, capacitatea de înregistrare, posibilitatea de

depozitare, costul de obţinere şi operare.

6. Mijloacele de prelucrare –cuprind totalitatea instrumentelor,

maşinilor, instalaţiilor cu ajutorul cărora se asigură culegerea, înregistrarea,

prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor de la emiţător la receptor

(utilizator).

Mijloacele de tratare a informaţiilor pot fi:

manuale;

mecanizate;

automatizate.

5.3 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de

raţionalitate privind informaţiile

Orice firmă pentru a-şi putea desfăşura activitatea şi pentru a-şi atinge

obiectivele stabilite trebuie să realizeze o combinare a resurselor materiale,

financiare, umane şi informaţionale.

Informaţia este utilizată pentru exercitarea fiecărei funcţii a

managementului. Pe baza lor se fundamentează previziunile, se stabileşte

structura organizatorică a firmei, se delimitează şi repartizează funcţiunile,

activităţile, atribuţiile şi sarcinile, se realizează coordonarea subdiviziunilor

organizatorice şi a activităţilor, antrenarea persoanelor în procesele de

stabilire şi realizare a obiectivelor, evaluarea rezultatelor şi a personalului.

151

De asemenea, nici o funcţiune a firmei nu poate fi realizată în lipsa

informaţiilor. Fundamentarea politicilor şi strategiilor, desfăşurarea activităţilor

de cercetare, de producţie, de aprovizionare, marketing, desfacere,

financiare, contabile, precum şi cele legate de procurarea şi dezvoltarea

resurselor umane nu s-ar putea imagina în lipsa informaţiilor, mai ales în

societatea modernă, bazată pe cunoaştere, în care ritmul schimbărilor se

intensifică continuu.

Pentru procurarea, înregistrarea, prelucrarea şi difuzarea informaţiilor,

firmele trebuie să-şi dezvolte un sistem informaţional eficient, capabil să-şi

îndeplinească cele trei funcţii specifice. Acestea sunt:

1) funcţia decizională;

2) funcţia operaţională;

3) funcţia de conservare, păstrare sau arhivare.

Funcţia decizională este asigurată de conţinutul informaţiilor care

constituie elementul de bază pentru fundamentarea deciziilor. În procesul de

fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea diferitelor variante posibile şi

compararea acestora în vederea selectării pe cea optimă, managerii au

nevoie de informaţii. Acestea sunt puse la dispoziţia lor prin intermediul

sistemului informaţional dezvoltat în cadrul firmei

Deciziile luate pe baza informaţiilor devin operaţionale numai prin

asigurarea de către sistemului informaţional a posibilităţilor de transport şi

vehiculare a informaţiilor. În acest mod se manifestă funcţia operaţională a

sistemului.

Funcţiunea de conservare,păstrare sau arhivare este definită prin

posibilitatea oferită de sistemul informaţional de a relua (refolosi) după un

anumit timp o serie de date şi informaţii care au fost păstrate sau conservate.

152

Pentru ca sistemul informaţional să-şi poată îndeplinii funcţiile pentru

care a fost proiectat şi implementat, trebuie ca informaţiile vehiculate de

acesta să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate. Astea se referă la

o serie de calităţi ale informaţiilor, precum:

Realism - presupune ca informaţia să realizeze o reflectare

corectă a proceselor şi fenomenelor pe care le caracterizează.

Complexitate – exprimă capacitatea informaţiei de a surprinde

faţetele multiple ale proceselor şi fenomenelor, caracterizându-

le din punct de vedere economic, tehnic, socio-uman etc.

Concizie şi claritate – presupune exprimarea sintetică şi

inteligibilă a diferitelor mesaje pe care le transmit.

Precizie – are în vedere exactitatea mesajului furnizat,

oferindu-i receptorului o imagine corectă despre procesul sau

fenomenul pe care îl caracterizează.

Oportunitate – se referă la disponibilitatea informaţiei la

momentul oportun, în forma de prezentare şi de prelucrare

necesară receptorului, astfel încât aceasta să poată fi utilizată

imediat.

Dinamismul – presupune reflectarea proceselor şi fenomenelor

în evoluţia lor astfel încât să se poată trage concluzii cu privire

la traiectoria acestora, la direcţia spre care se îndreaptă.

Adaptabilitate – presupune corelarea formei de prezentare, a

gradului de prelucrare cu nivelul de pregătire, gradul de

informare, poziţia ierarhică deţinute de către receptor.

Caracter prospectiv – presupune prezentarea informaţiilor

astfel încât să dea posibilitatea receptorului să-şi creeze o

imagine cu privire la evoluţia viitoare a proceselor şi

fenomenelor caracterizate.

153

Reprezentativitate – se referă în general la informaţiile care

caracterizează o mulţime de fenomene sau procese şi are în

vederea surprinderea aspectelor cu caracter general, care

oferă o imagine de ansamblu asupra mulţimii.

5.4 Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional

Pornind de la importanţa pe care o au informaţiile în existenţa şi

funcţionarea firmelor, managerii acestora sunt preocupaţi pentru realizarea şi

implementarea unui sistem informaţional funcţional şi eficient, capabil să

furnizeze informaţii pertinente, la momentul oportun persoanei care are

nevoie de ele.

Necesitatea raţionalizării sistemului informaţional apare atunci când se

înregistrează următoarele deficienţe:

Supraîncărcarea circuitelor informaţionale - rezultat al amplificării

extraordinare a purtătorilor de informaţii (documente), care conţin

de multe ori date inutile sau care se repetă. Cauzele pot fi multiple:

o lipsa unor documente standardizate;

o proiectarea greşită a sistemului informaţional;

o utilizarea unor circuite, fluxuri informaţionale, metode şi

procedee de tratare a informaţiilor care determină obţinerea

de către receptori a unor informaţii incomplete şi generează

nevoia de noi informaţii;

o deficienţe ale sistemului organizatoric, care nu precizează

clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice

fiecărui post şi paralelisme ale acestora;

154

o lipsa de coordonare şi cooperare între anumite posturi, care

ar trebui să-şi împartă informaţiile, generând astfel noi

comenzi de informaţii la sursă;

o dorinţa unor persoane de a şti tot, chiar dacă multe

informaţii nu le sunt utile; etc.

Toate acestea conduc la apariţia unor efecte negative asupra

oportunităţii informaţiilor şi eficienţei economice a sistemului;

Redundanţa se referă la culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi

transmiterea repetată a unor date şi informaţii. Multe dintre cauzele

specifice acestei deficienţe sunt comune cu cele de la deficienţa

prezentată anterior. În plus se mai adaugă dorinţa unor manageri

de a-şi crea propriul sistem informaţional. Din păcate în multe firme

din România şi chiar în institute de cercetare se manifestă această

tendinţă, cu efecte negative în ceea ce priveşte:

o supraaglomerarea structurii organizatorice;

o creşterea cheltuielilor cu personalul;

o lipsa coordonării;

o creşterea cheltuielilor specifice sistemului informaţional şi

reducerea eficienţei economice a acestuia prin realizarea

unor înregistrări, prelucrări şi transmiteri repetate a aceloraşi

informaţii, folosirea unui număr nejustificat de mare de

documente şi suporturi informaţionale, supraaglomerarea şi

scurtcircuitarea diferitelor elemente componente ale

sistemului informaţional general prin intersectarea cu

elemente componente ale diferitelor sisteme informaţionale

dezvoltate în paralel; etc.

155

Distorsiunea – constă în modificarea parţială, neintenţionată a

conţinutului unei informaţii pe parcursului realizării unei proceduri

informaţionale. Cauzele acestei deficienţe pot fi multiple:

o folosirea unor metode şi tehnici necorespunzătoare de

tratare a informaţiilor;

o utilizarea unor suporţi informaţionali necorespunzători,

tratarea şi manipularea greşită a acestora;

o personal necorespunzător pregătit;

o stresul, oboseala etc.

Efectele pot fi foarte grave. Dacă greşeala nu este sesizată, se

realizează dezinformarea managerului sau executantului, care poate provoca

decizii sau acţiuni greşite.

Filtrajul – constă în modificarea intenţionată a mesajului unei

informaţii.

Scurtcircuitarea – este tot o formă de dezinformare, prin care se

elimină din circuitul informaţional o persoană sau o subdiviziune

organizatorică. Aceasta se poate produce în mod intenţionat sau

neintenţionat. Formele de dezinformare trebuiesc combătute ferm

de către managerii firmei, o atenţie deosebită acordându-se celor

de dezinformare voită (filtrajul şi scurtcircuitarea intenţionată),

pentru descurajarea lor.

Transmiterea cu întârziere a informaţiilor, poate avea drept cauze:

supraîncărcarea circuitelor informaţionale, pregătirea

necorespunzătoare, lipsa de experienţă sau lipsa de interes a

personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea şi

prelucrarea informaţiilor. Efectul poate fi pierderea oportunităţii

informaţiei cu consecinţe negative asupra calităţii deciziilor şi

acţiunilor întreprinse.

156

Orientarea greşită a informaţiilor – presupune transmiterea

informaţiilor către o altă persoană decât cea căreia îi este

destinată. Se poate produce intenţionat sau neintenţionat. Efectele

pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informaţiile

respective şi supraaglomerarea unor circuite informaţionale cu

informaţii inutile.

Toate aceste situaţii impun o analiză a sistemului informaţional în

vederea raţionalizării.

Procesul de analiză şi perfecţionare a sistemului informaţional

presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. declanşarea studiului;

2. identificarea componentelor sistemului informaţional;

3. analiza critică a componentelor şi a stării de funcţionalitate a

sistemului ce urmează a fi raţionalizat (perfecţionat) ;

4. identificarea nevoilor informaţionale generate de situaţiile care

au generat studiul (altele decât deficienţele sistemului)

5. proiectarea noului sistem informaţional;

6. implementarea (aplicarea în practică);

7. evaluarea rezultatelor.

1. Declanşarea studiului – are loc, după cum am precizat, atunci când

se înregistrează deficienţe majore ale sistemului sau cu ocazia unor

schimbări majore în cadrul întreprinderii, respectiv reproiectarea structurii

organizatorice, restructurarea de ansamblu a întreprinderii, darea în

funcţiune a unor noi capacităţi de producţie sau sucursale ale firmei, fuziunea

mai multor subdiviziuni organizatorice, integrarea în cadrul unui sistem

complex sau divizarea întreprinderii în unităţi de sine stătătoare. Toate

acestea impun analizarea sistemului informaţional şi actualizarea lui astfel

157

încât să corespundă noului sistem de management sau să se înlăture

deficienţele care îi afectează funcţionalitatea şi eficienţa.

2. Identificarea componentelor sistemului informaţional presupune

stabilirea datelor, informaţiilor, circuitelor, fluxurilor informaţionale, mijloacelor

şi procedurilor de tratare a informaţiilor utilizate de către actualul sistem

informaţional, precum şi principalele caracteristici ale acestora.

3. Etapa de analiză critică a componentelor şi a stării de funcţionalitate

a sistemului ce urmează a fi raţionalizat presupune analizarea

componentelor informaţionale identificate în etapa anterioară şi a

funcţionalităţii sistemului, având ca obiectiv identificarea cauzală a aspectelor

pozitive şi a deficienţelor.

4. Etapa de identificare a nevoilor informaţionale generate de situaţiile

care au generat studiul (altele decât deficienţele sistemului), presupune

stabilirea datelor şi informaţiilor necesare, modul de prezentare a acestora,

stabilirea procedurilor şi mijloacelor de prelucrare a informaţiilor, identificarea

circuitelor şi fluxurilor informaţionale, în funcţie de sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile specifice fiecărui post.

5. Proiectarea noului sistem informaţional, presupune, pe baza

informaţiilor obţinute în etapele 2 şi 4, să se realizeze configuraţia de

ansamblu a sistemului informaţional, să se întocmească documentaţia

necesară implementării, să se pregătească implementarea sistemului, prin

avizarea şi instruirea personalului.

6. Implementarea presupune aplicarea în practică a noului sistem şi

urmărirea permanentă a modului de funcţionare a acestuia.

7. Evaluarea rezultatelor se realizează după o anumită perioadă de

timp când sistemul informaţional se supune unei noi analize pentru a

constata deficienţele şi aspectele pozitive, cauzele care le produc şi modul în

care acestea influenţează activitatea şi performanţele firmei.

158

Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de

raţionalizare.

Concepte şi noţiuni cheie: subsistemul informaţional, data, informaţia,

circuitul informaţional, fuxul informaţional, procedura informaţională, mijloace

de tratare a informaţiilor, funcţiile sistemului informaţional, cerinţe de

raţionalitate, deficienţe ale sistemului informaţional.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce este sistemul informaţional al firmei?

2. Care sunt componentele sistemului informaţional?

3. Care este diferenţa între date şi informaţii?

4. Care sunt criteriile de clasificare a informaţiilor?

5. Care sunt funcţiile sistemului informaţional?

6. Care sunt cerinţele de raţionalitate ale informaţiei?

7. Precizaţi care sunt principalele deficienţe ale

sistemului informaţional?

8. Care sunt etapele de perfecţionare a sistemului

informaţional?

159

CAPITOLUL VI

ANALZA ŞI REPROIECTAREA SISTEMULUI

DECIZIONAL AL FIRMEI

Obiectivele urmărite:

Înţelegerea noţiunii de sistem decizional; Înţelegerea noţiunii de decizie şi identificarea diferenţelor

dintre decizia managerială şi decizia cotidiană; Cunoaşterea principalelor criterii de clasificare a

deciziilor; Cunoaşterea cerinţelor de raţionalitate a deciziei; Înţelegerea noţiunilor de act decizional şi proces

decizional; Cunoaşterea etapelor specifice procesului decizional.

Conţinut:

6.1 Sistemul decizional - concepte de bază;

6.2 Clasificarea deciziilor;

6.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de management;

6.4 Procesul decizional;

6.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional

160

Concepte şi noţiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

6.1 Sistemul decizional - concepte de bază

În cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupă un loc

central, deoarece fundamentarea şi implementarea celorlalte sisteme,

precum şi ansamblul proceselor de management şi de execuţie au la bază

decizia. Într-o abordare filosofică am putea spune că „dacă decizia sau

sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu ar exista).

Datorită importanţei pe care o are, managerii acordă o atenţie

deosebită elaborării şi implementării unui sistem decizional eficient.

În încercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune că

reprezintă ansamblul deciziilor manageriale, între care se găsesc relaţii

de interdependenţă şi a căror aplicare asigură realizarea sarcinilor şi

obiectivelor întreprinderii.

Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales din mai

multe posibile, în urma unui proces de gândire, pentru realizarea unui

obiectiv.

Decizia apare ca efect a unei acţiuni raţionale prin care se analizează

factorii de influenţă, se stabilesc modalităţi de acţiune şi se alege o soluţie

considerată optimă. Ea este specifică omului, deoarece implică un act de

gândire. Şi maşinile automate pot să aleagă o anumită variantă din mai multe

posibile, totuşi nu putem spune că iau o decizie ci că execută anumite

161

proceduri, în funcţie de modul în care au fost programate, luând în

considerare anumite criterii.

Decizia managerială se deosebeşte de cea curentă, adoptată de

fiecare om în viaţa particulară, deoarece prin aplicarea ei se influenţează

deciziile şi acţiunile a cel puţin unei alte persoane, aflată în subordinea

managerului care a elaborat-o.

Ca urmare, decizia managerială trebuie să îndeplinească următoarele

condiţii:

- să urmărească realizarea unui obiectiv;

- să existe mai multe variante de realizare a obiectivului;

- să se realizeze o alegere, în urma unui proces de gândire

raţională;

- prin aplicarea ei să influenţeze modul de acţiune sau

comportamentul a cel puţin unei alte persoane în afară de cel care

a luat decizia.

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De

exemplu, dacă un manager ia decizia de a veni la birou cu o oră mai

devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem spune că a

adoptat o decizie managerială, decât dacă o aplică şi unui subordonat

(secretara sau o altă persoană din subordine etc.). Ca urmare, decizia

managerială implică deci, cel puţin două persoane.

În consecinţă, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie

adoptată de un manager în interes de serviciu nu este corectă. Am putea

spune că reprezintă o decizie adoptată de către un manager în interes de

serviciu şi care se aplică cel puţin unui subordonat direct sau indirect.

162

O a doua caracteristică care deosebeşte decizia managerială de cea

cotidiană este dată de amploarea implicaţiilor. Cu cât acestea sunt adoptate

la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât implicaţiile sunt mai mari.

6.2 Clasificarea deciziilor

Deciziile se diferenţiază între ele în funcţie de mai multe criterii şi

anume:

1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant avem:

a) decizii în condiţii de certitudine

b) decizii în condiţii de incertitudine

c) decizii în condiţii de risc

a) Deciziile în condiţii de certitudine se elaborează pe baza cunoaşterii

cu precizie a tuturor factorilor de mediu şi a modului lor de acţiune. Sunt

determinate de existenţa unor date cunoscute, certe, a căror evoluţie în timp

se cunoaşte. Problema care se pune este de a alege varianta optimă pentru

a atinge un obiectiv prestabilit.

b) Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin

cunoaşterea în mare măsură a factorilor de mediu. Există o probabilitate

ridicată ca obiectivul sau acţiunea la care se referă să fie realizat aşa cum a

fost stabilit prin plan sau program;

c) Deciziile în condiţii de risc presupun o cunoaştere sumară a

factorilor de mediu astfel încât există posibilitatea ca obiectivul vizat de

decizie să nu se realizeze. Elaborarea deciziilor în condiţii de risc presupune

studierea aprofundată a factorilor cu acţiune aleatorie în scopul reducerii

riscului de nerealizare a obiectivelor.

163

În managementul strategic predomină deciziile adoptate în condiţii de

risc şi incertitudine, deoarece se au în vedere evoluţiile viitoare ale diferitelor

fenomene sau acţiuni, care de cele mai multe ori sunt imprevizibile.

2. După perioada de timp vizată şi implicaţii, deciziile se clasifică

astfel:

a) decizii strategice;

b) decizii tactice;

c) decizii curente.

a) Deciziile strategice - sunt cuprinse în prognoze şi privesc realizarea

unor obiective pe termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea

obiectivelor fundamentale sau derivate, vizează ansamblul firmei sau

componente majore ale ei şi sunt adoptate de managementul de nivel

superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune că

cea mai mare parte sunt decizii luate în condiţii de risc sau incertitudine

datorită numărului mare de variabile care le influenţează (multe necunoscute)

şi perioadelor îndelungate pentru care sunt elaborate.

b) Deciziile tactice – privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu.

Acestea urmăresc atingerea obiectivelor derivate de gradul I şi gradul II,

stabilirea mijloacelor de realizare a acestora şi declanşarea acţiunilor

corespunzătoare. Se adoptă la nivelul managementului superior şi mediu.

Pot viza fie ansamblul activităţilor din firmă, fie o serie de activităţi cu

implicaţii majore şi sunt adoptate în condiţii de incertitudine şi risc.

c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea

se referă la perioade reduse de timp (maxim câteva luni) şi urmăresc

realizarea unor obiective individuale, specifice şi mai rar obiective derivate de

gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior şi mediu. În

164

general, iau forma unor decizii individuale şi sunt adoptate în condiţii de

certitudine.

3. După nivelul managerial la care se adoptă, se pot distinge:

a) decizii de nivel superior;

b) decizii de nivel mediu;

c) decizii de nivel inferior

a) Deciziile de nivel superior – sunt adoptate de către managementul

de vârf al firmei. Ele se referă la obiective şi acţiuni cu caracter general şi

influenţează comportamentul întregului personal al firmei. După cum am

arătat, pot fi decizii strategice sau tactice.

b) Deciziile de nivel mediu – se adoptă de managerii executivi aflaţi pe

nivelurile ierarhice 2 şi 3, au o sferă limitată de aplicare şi influenţează

comportamentul persoanelor dintr-un anumit domeniu de activitate. Sunt

decizii tactice şi curente.

c) Deciziile de nivel inferior – sunt elaborate de managerii aflaţi pe

ultimul nivel ierarhic. Privesc procese de execuţie, influenţează

comportamentul personalului de execuţie. Sunt decizii curente.

4. După numărul de criterii folosite pentru aprecierea variantei

optime, deciziile se pot clasifica astfel:

a) decizii unicriteriale;

b) decizii multicriteriale;

a) Deciziile unicriteriale – presupun utilizarea unui singur element

(criteriu) pentru compararea variantelor decizionale şi stabilirea variantei

optime. Sunt de regulă decizii curente.

b) Deciziile multicriteriale – presupun utilizarea mai multor elemente

de comparaţie (mai multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul

165

de alegere a variantei optime este în acest caz mai complicat şi se apelează

la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice şi tactice.

5. După sfera de cuprindere a decidentului, se pot distinge:

a) decizii unipersonale

b) decizii colective

c) participative

a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate şi adoptate de către o

singură persoană (manager).Sunt decizii curente.

b) Deciziile colective – sunt elaborate prin contribuţia mai multor

persoane dar alegerea variantei optime şi aplicarea acesteia se realizează

de către manager.

c) Decizii participative – sunt elaborate prin contribuţia mai multor

persoane şi sunt adoptate de organisme participative de management.

6. După amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot

fi:

a) integrale;

b) avizate.

a) Deciziile integrale – se adoptă din iniţiativa managerului fără a fi

nevoie de avizul eşalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate în

condiţii de certitudine.

b) Deciziile avizate – se adoptă de către un manager, dar pentru

aplicarea lor trebuie cerută avizarea managerului de nivel superior.

7. După posibilitatea anticipării, deciziile pot fi:

a) anticipate;

b) imprevizibile.

166

a) Deciziile anticipate – sunt acelea pentru care se cunoaşte dinainte

perioada adoptării şi principalele elemente implicate.

b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptării

şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte.

8. După frecvenţa adoptării lor, deciziile se pot clasifica astfel:

a) decizii unice;

b) decizii aleatorii;

c) decizii periodice.

a) Deciziile unice – au un caracter excepţional şi nu se preconizează

repetarea lor în viitor. Necesită un proces de fundamentare laborios

deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o situaţie decizională similară .

b) Deciziile aleatorii – sunt cele care se repetă la intervale de timp

neregulate.

c) Deciziile periodice – sunt cele care se repetă la intervale de timp

regulate.

6.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de management

Având în vedere importanţa deciziei de management, dată de

implicaţiile majore pe care le are asupra comportamentului şi acţiunilor

personalului, precum şi asupra eficienţei firmei, aceasta trebuie să

îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, referitoare la modul de

elaborare, de prezentare şi utilizare a lor. Acestea sunt:

a) să fie fundamentată ştiinţific;

b) să fie împuternicită;

c) să se supună funcţiei de coordonare, specifică managementului;

167

d) să fie formulată corespunzător;

e) să fie oportună;

f) să fie eficientă.

a) Cerinţa de fundamentare ştiinţifică presupune culegerea,

prelucrarea şi analizare tuturor informaţiilor necesare adoptării deciziei,

utilizarea instrumentarului ştiinţific, identificarea şi luarea în considerare

a tuturor variantelor posibil de realizat.

b) O decizie este împuternicită dacă este adoptată de managerul în ale

cărui sarcini intră şi care dispune de experienţa, cunoştinţele, calităţile

şi aptitudinile necesare fundamentării ei. De asemenea titularul postului

respectiv trebuie să dispună de autoritatea formală necesară pentru

impunerea aplicării deciziilor.

c) Pentru a asigura eficienţa sistemului decizional şi a firmei în

ansamblul său, trebuie ca deciziile să fie armonizate între ele astfel

încât, împreună să contribuie la realizarea obiectivului sau obiectivelor

fundamentale ale firmei, prevăzute în strategia acesteia.

d) Pentru ca deciziile să fie înţelese de către cei care le pun în practică,

astfel încât să se aplice corespunzător, trebuie să aibă o formulare

clară, concisă şi completă. Aceasta presupune precizarea obiectivului

urmărit prin implementarea ei, modalitatea şi persoanele responsabile

de aplicare, resursele alocate, decidentul, locul aplicării şi perioada de

aplicare. De exemplu: „În data de 25 iulie 2003, directorul de

aprovizionare a hotărât schimbarea furnizorului de piele în vederea

creşterii calităţii produselor de marochinărie, pe care fabrica le

realizează. Pentru aceasta l-a împuternicit pe economistul Popecu I.,

responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, să negocieze şi să

încheie un contract până la sfârşitul lunii august, cu unul dintre cei trei

producători recomandaţi de departamentul de marketing. Creşterea

168

acceptată de preţ este de 5%, în condiţiile îmbunătăţirii parametrilor

calitativi cu minim 7%.”

e) O decizie este oportună dacă se adoptă şi aplică în timp util pentru a

putea obţine efectul scontat (realizarea obiectivului stabilit). În condiţiile

actuale, când ritmul schimbărilor specifice mediului extern şi intern s-a

intensificat, este necesară comprimarea perioadei specifice proceselor

decizionale.

f) Eficienţa în general, deci şi a deciziei se măsoară prin raportul dintre

rezultatele obţinute şi eforturile depuse. Pentru ca o decizie să fie

eficientă trebuie ca:

o managerul să fie bine informat;

o să cunoască toate variantele posibile pentru rezolvarea

situaţiei decizionale şi caracteristicile acestora;

o să stabilească criterii relevante de alegere a variantei

optime şi să folosească instrumentar modern,

o decizia să fie bine aplicată şi oportună.

6.4 Procesul decizional

6.4.1 Definire

Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act

decizional sau proces decizional.

Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă

sau repetitive, pentru care se cunosc foarte bine variabilele implicate,

nemaifiind necesare procese laborioase de culegere, prelucrare şi analizare

a informaţiilor. Acestea au o durată foarte scurtă, câteva secunde sau minute

169

şi se bazează pe experienţa acumulată de managerul implicat în adoptarea

deciziei.

Procesul decizional se derulează pe o perioadă mai mare de timp

(poate atinge câteva săptămâni sau luni) şi este specific deciziilor cu

implicaţii majore, care presupun analizarea unui număr mare de factori şi

consultarea mai multor specialişti.

Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin

intermediul cărora se identifică situaţia decizională, se fundamentează,

adoptă, aplică şi evaluează decizia în vederea rezolvării situaţiei

decizionale create şi atingerii obiectivului propus; sau Procesul

decizional cuprinde totalitatea activităţilor prin care se asigură

stabilirea unei linii de acţiune care să garanteze realizarea obiectivelor

întreprinderii.

6.4.2 Elemente componente ale procesului decizional

După cum se poate observa din definiţia prezentată, procesul

decizional are o complexitate crescută, fiind constituit din mai multe

componente:

a) decidentul;

b) mediul ambiant;

c) situaţia decizională;

d) variantele decizionale;

e) criteriile decizionale;

f) obiectivele urmărite;

g) consecinţele decizionale;

h) rezultatele finale.

170

a) Decidentul - este o componentă a structurii organizatorice

investită cu autoritatea de a elabora deciziile şi de a asigura

aplicarea acestora. Acesta, în funcţie de complexitatea deciziei poate

fi reprezentat de o singură persoană sau de un grup de persoane.

Decidentul se caracterizează printr-un înalt profesionalism, experienţă

managerială, autoritate şi capacitate de a-şi asuma riscuri.

b) Mediul ambiant – se referă la totalitatea condiţiilor interne şi

externe în care se desfăşoară procesul decizional.

În cadrul condiţiilor interne se pot enumera:

tipul de structură organizatorică;

caracteristicile sistemului informaţional;

structura de producţie şi concepţie a întreprinderii;

complexitatea procesului de producţie;

resursele disponibile;

relaţiile ce se stabilesc între diferitele verigi structurale ale

întreprinderii cu ocazia realizării procesului de producţie, etc.

Condiţiile externe - sunt reprezentate de relaţiile dintre firmă şi alte

organizaţii, de rolul firmei în cadrul sistemului din care face parte (subramură,

ramură a economiei etc.), de modul în care se pot asigura resursele umane

şi materiale, de modul în care se poate asigura finanţarea firmei, etc.

Modul de manifestare a condiţiilor interne şi externe şi influenţa pe

care o exercită acestea asupra activităţii firmei la un moment dat formează

starea condiţiilor obiective.

Mediul ambiant înregistrează schimbări permanente, ca urmare starea

condiţiilor obiective în care se desfăşoară procesul decizional se modifică şi

decidentul trebuie să se adapteze permanent acestor schimbări.

171

c) Situaţia decizională este dată de problema de rezolvat, privită

în contextul mediului ambiant decizional specific.

În procesul managerial, fundamentarea şi adoptarea deciziilor se

realizează pentru rezolvarea unor probleme cu care se confruntă firma,

datorate unor cauze interne sau externe. Ca urmare, înainte de adoptarea

unei decizii trebuie să se identifice şi să se definească cu exactitate situaţia

decizională creată.

d) Variantele decizionale – reprezintă modalităţi de realizare a

obiectivelor ţinând cont de starea condiţiilor obiective.

Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim

două variante decizionale. Acestea depind de condiţiile specifice mediului

decizional dar şi de capacitatea decidentului şi persoanelor care participă la

fundamentarea deciziei de a identifica modalităţile de rezolvare a situaţiei

decizionale.

e) Criteriile decizionale – reprezintă ansamblul punctelor de

vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora se compară

variantele decizionale între ele şi se alege cea optimă.

Este indicat ca acestea să fie, pe cât posibil, cuantificabile, pentru

realizarea unei comparaţii cât mai exacte şi eliminarea subiectivismului.

Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială, ecologică, juridică şi

culturală.

f) Obiectivele decizionale urmărite – reprezintă nivelul aşteptat al

criteriilor decizionale care pot fi atinse prin aplicarea variantei

optime, în diferite stări ale condiţiilor obiective.

172

Obiectivele decizionale trebuie să fie posibil de realizat, ţinând cont de

resursele disponibile şi de toate celelalte condiţionări interne şi externe. De

asemenea trebuie să se realizeze o estimare a riscului apariţiei unor

evenimente neprevăzute sau cunoscute insuficient.

Pentru operaţionalizarea în mod corespunzător a strategiei,

obiectivele decizionale trebuie să urmărească realizarea sistemului de

obiective specifice firmei.

g) Consecinţele decizionale – reprezintă totalitatea rezultatelor

potenţiale ce s-ar obţine prin aplicarea fiecărei variante

decizionale, potrivit stărilor condiţiilor obiective, evaluate prin

prisma criteriilor decizionale.

Acestea ajută la alegerea variantei optime, prin compararea

consecinţelor realizabile, pentru fiecare variantă decizională, în fiecare stare

a condiţiilor obiective şi pentru fiecare criteriu decizional.

h) Rezultatele finale – reprezintă performanţele obţinute, în urma

aplicării practice a variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor

decizionale stabilite iniţial.

Acestea se compară cu obiectivele decizionale. În funcţie de rezultatul

obţinut în urma comparaţiei, se stabileşte dacă decizia a fost aplicată

corespunzător. De asemenea se pot identifica cauzele care au condus la

nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii acestora prin

intermediul altor decizii.

6.4.3 Etapele procesului decizional

173

Abordarea procesului decizional poate fi realizată în mod descriptiv

sau normativ.

Abordarea descriptivă presupune descrierea procesului decizional aşa

cum se desfăşoară el în realitate. Pentru aceasta se utilizează metoda

inducţiei. Acest tip de abordare duce la identificarea unui număr mare de

procese decizionale diferite şi nu asigură o anumită unitate metodologică de

desfăşurare a acestora.

Abordarea normativă presupune descrierea procesului decizional aşa

cum ar trebui să se desfăşoare conform unor norme sau regulamente. În

această se utilizează metoda inducţiei şi deducţiei şi se asigură un cadru

unitar de tratare şi înţelegere a proceselor decizionale. Mai mult existenţa

unui cadru normativ dă posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfăşoară

procesele decizionale.

Se apreciază că procesul decizional trebuie să cuprindă următoarele

etape:

a) identificarea şi formularea problemei ce urmează a fi rezolvată

(situaţia decizională) - aceasta se realizează pornind de la

obiectivele şi sarcinile firmei pe o anumită perioadă de timp. Se

asigură o separare a problemelor cu caracter decizional de

celelalte probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie

definite cu exactitate deoarece numai astfel poate fi găsită o soluţie

de rezolvare.

b) inventarierea variantelor decizionale - presupune identificarea

şi/sau elaborarea mai multor posibilităţi de acţiune.

În funcţie de modul în care decidentul se implică în procesul de

identificare şi elaborare a variantelor decizionale inventarierea poate fi pasivă

sau activă.

Inventarierea pasivă - apare atunci când managerului îi sunt puse la

dispoziţie mai multe soluţii, mai multe variante de rezolvare a unei probleme

174

fără ca el să-şi aducă aportul la găsirea acestora. Este specifică pentru

deciziile de nivel superior şi mediu, strategice şi tactice.

Inventarierea activă - presupune participarea directă a managerului la

elaborarea variantelor decizionale. În general se întâlneşte la deciziile de

nivel inferior.

Experienţa practică a demonstrat faptul că nu se poate face o

delimitare clară a deciziilor care necesită un tip de inventariere sau altul.

Putem spune că adoptarea unui anumit tip de inventariere depinde în mare

măsură de nivelul de pregătire al managerului, de relaţiile dintre acesta şi

subordonaţi, de gradul de cunoaştere şi de implicare a decidentului în

rezolvarea unei probleme, de stilul şi tipul de management adoptat.

c) stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale.

Criteriile se pot găsi într-o relaţie de dependenţă, interdependenţă

sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate pentru stabilirea

importanţei lor în aprecierea variantelor decizionale. Operaţia

respectivă se poate efectua prin compararea criteriilor două câte

două şi acordarea unui punctaj. În acest scop se întocmeşte o

matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1).

Tab. 6.1

Ierarhizarea criteriilor decizionale

A B C D

A --------- 0

B 1 ---------

C ----------

D ---------

175

total

Pe diagonala principală nu se trece nici o valoare, sau se trage linie,

deoarece un criteriu în comparaţie cu el însuşi este neutru. Se compară A cu

B, dacă criteriul A are importanţă mai mare decât cel B, atunci pe colana A în

dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclasează pe B), iar pe coloana B în

dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este surclasat de A). În acest fel se

compară criteriile două câte două. În final se realizează un total, pe coloane,

al punctelor acumulate de fiecare criteriu. Ierarhizarea se face în ordine

descrescătoare a punctajului total acumulat.

d) identificarea stărilor posibile ale condiţiilor obiective. Dacă nu

se cunoaşte clar posibilităţile de evoluţie viitoare a diferitelor

variabile ale mediului ambiant decizional, se aleg mai multe situaţii

posibile. De exemplu evoluţie favorabilă şi nefavorabilă. Pentru

fiecare stare identificată se acordă o probabilitate de producere a

ei.

e) stabilirea obiectivelor decizionale. În funcţie de scenariile

posibile se stabilesc o serie de obiective realizabile.

f) evaluarea variantelor decizionale.

În această etapă se determină consecinţele fiecărei variante, în

funcţie de criteriile stabilite şi stările posibile. Prin consecinţe se înţeleg

rezultatele care pot fi obţinute în urma adoptării unei anumite variante

decizionale. Consecinţele se pot concretiza în:

creşteri de producţie;

reduceri de costuri;

creşterea productivităţii;

condiţii mai bune de desfăşurare a activităţii.

176

g) alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea

consecinţelor decizionale specifice fiecărei variante, luând în

considerare criteriile stabilite anterior.

h) aplicarea deciziei;

Procesul de aplicare a deciziei poate căpăta o complexitate deosebită

în cazul unor decizii care vizează interesele majorităţii personalului. În aceste

situaţii, pentru a putea fi aplicată decizia trebuie mai întâi redactată într-o

formă simplă, clară, concisă astfel încât să poată fi înţeleasă de toţi cei care

trebuie să o aplice şi să nu dea naştere la interpretări.

Explicarea conţinutului deciziei şi a consecinţelor acesteia este o fază

absolut necesară deoarece executantul este mai bine motivat atunci când

ştie ce trebuie să facă care sunt rezultatele aşteptate de el în urma realizării

acţiunilor individuale şi care vor fi rezultatele finale obţinute în urma aplicării

deciziei.

Pregătirea aplicării presupune participarea tuturor managerilor de pe

nivelele ierarhice la care se adresează decizia. Această pregătire presupune

atât crearea condiţiilor de aplicare cât şi o pregătire din punct de vedere

psihologic a personalului urmărindu-se convingerea fiecărui lucrător de

necesitatea şi oportunitatea deciziei.

Aplicarea este determinată de manifestarea autorităţii managerului ce

coordonează domeniul său sau domeniile la care se referă decizia.

i) evaluarea rezultatelor;

Această etapă se realizează după o perioadă suficientă de timp de la

momentul aplicării deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor şi

presupune mai multe activităţi:

se compară rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite înainte

de aplicarea deciziei;

177

se stabilesc diferenţele;

se scot în evidenţă cauzele care le-au determinat;

se formulează soluţii de corectare a abaterilor negative şi de

generalizare a celor pozitive.

În general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.

6.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional

Din prezentarea realizată se poate observa faptul că sistemul

decizional are un rol important în funcţionarea corespunzătoare a oricărei

firme.

Prin adoptarea managementului strategic creşte importanţa sistemului

decizional. Procesele decizionale capătă o pondere tot mai importantă în

ansamblul deciziilor fundamentate şi adoptate la nivelul organizaţiei. Acest

lucru se realizează datorită creşterii numărului deciziilor strategice şi tactice

adoptate.

Fundamentarea, elaborarea şi implementarea planului strategic nu se

poate realiza fără un sistem decizional bine pus la punct. Pentru declanşarea

procesului de elaborare a strategiei este nevoie de o decizie a

managementului de nivel superior, care să fie susţinută de autoritatea

formală necesară declanşării unei acţiuni de o asemenea complexitate. De

asemenea, adoptarea misiunii firmei, a obiectivelor strategice, a opţiunilor

strategice etc., precum şi implementarea acestora se realizează prin

intermediul deciziilor. Dacă sistemul decizional nu funcţionează

corespunzător, toate aceste procese sunt sortite eşecului sau au o eficienţă

redusă.

Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atenţii

sporite procesului de analizare şi reproiectare a sistemului decizional. Pentru

178

implementarea acestui proces se are în vedere parcurgerea următoarelor

etape:

1. analiza stării de funcţionalitate a sistemului actual;

În această etapă se are în vedere identificarea cauzală a principalelor

deficienţe şi aspecte pozitive specifice sistemului. Se urmăreşte dacă sunt

respectate cerinţele de raţionalitate a deciziilor, dacă este utilizată şi

respectată metodologia de fundamentare şi adoptare a deciziilor strategice şi

tactice. Se identifică ponderea deciziilor strategice şi tactice în ansamblul

deciziilor adoptate, ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate,

multicriteriale etc. Se are în vedere încadrarea problemelor decizionale pe

funcţii ale managementului şi funcţiuni ale firmei pentru identificarea ponderii

pe care o are fiecare dintre acestea. Se urmăreşte dacă sunt utilizate metode

de stimulare a creativităţii, de fundamentare şi adoptare a deciziilor în grup,

de eficientizare a muncii managerului etc. O atenţie deosebită trebuie să se

acorde procesului de analiză a modului de implementare a deciziilor,

deoarece o decizie fără o aplicare corespunzătoare nu are nici o valoare.

2. elaborarea soluţiilor de raţionalizare a sistemului decizional;

Pornind de la analiza realizată în etapa anterioară se urmăreşte

identificarea celor mai adecvate soluţii pentru eliminarea cauzelor

generatoare de disfuncţionalităţi şi generalizarea cauzelor generatoare de

aspecte pozitive. Se au în vedere întocmirea unor documentaţii cu metode şi

tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii managerului,

de aplicare a managementului participativ etc. De asemenea, în funcţie de

deficienţele constatate se pot declanşa procese de raţionalizare a sistemului

organizatoric şi sistemului informaţional. Fundamentarea corespunzătoare a

deciziilor presupune accesul în timp util la informaţii pertinente. Aplicarea

adecvată a acestora necesită definirea corespunzătoare a posturilor prin

investirea cu autoritatea necesară pe titularul de post managerial şi

specificarea clară a relaţiilor organizatorice existente între posturi. Un aspect

179

important care trebuie avut în vedere la reproiectarea sistemului decizional îl

reprezintă definirea clară a competenţelor decizionale specifice fiecărui post

managerial. De asemenea, titularul de post managerial trebuie să aibă

cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile specifice postului ocupat.

3. aplicarea noului sistem decizional;

Pentru o bună funcţionare a noului sistem decizional, trebuie să se

acorde o atenţie deosebită acestei etape specifice procesului de analiză şi

reproiectare. Înainte de aplicarea efectivă a sistemului decizional reproiectat,

este indicat să se realizeze o prezentare cât mai detaliată personalului firmei

şi îndeosebi managerilor, a modului de funcţionare a sistemului, a

schimbărilor care vor fi realizate şi necesitatea acestora. De asemenea, se

va insista pe scoaterea în evidenţă a avantajelor individuale şi la nivel de

firmă generate de punerea în practică a noului sistem. Prin această

informare, se urmăreşte eliminarea zvonurilor specifice proceselor de

schimbare, care alimentează temerile personalului cu privire la pierderea

unor avantaje, înrăutăţirea situaţiei personale în cadrul firmei etc. Astfel se

diminuează substanţial opoziţia la schimbare.

De asemenea, pentru o bună aplicare a noii metodologii specifice

procesului decizional, care va fi pusă în practică odată cu noul sistem, se

impune organizarea unor cursuri de pregătire şi specializare pentru titularii

posturilor manageriale.

4. stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri

organizatorice, cu evidenţierea cauzală a deficienţelor şi aspectelor

pozitive;

5. perfecţionarea în urma analizei efectuate.

Concepte şi noţiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia

managerială, decizia curentă, cerinţe de raţionalitate ale deciziei, proces 180

decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant decizional, criteriile

decizionale, obiectivele decizionale, consecinţele decizionale, abordarea

descriptivă,abordarea normativă.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce înţelegeţi prin noţiunea de sistem decizional?

2. Ce este o decizie?

3. Care este diferenţa între decizia managerială şi

cea curentă?

4. Care este diferenţa între actul decizional şi

procesul decizional?

5. Care este tipologia deciziilor?

6. Care sunt etapele procesului decizional?

181

CAPITOLUL VII

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN

MANAGEMENTUL STRATEGIC

Obiectivele urmărite:

Înţelegerea noţiunii de sistem de management;

Cunoaşterea principalelor sisteme de management

folosite pe plan mondial şi caracteristicile acestora;

Cunoaşterea celor mai utilizate metode şi tehnici de

management;

Cunoaşterea metodelor de stimulare a creativităţii.

Conţinut:

7.1 Sisteme moderne de management

7.2 Metode şi tehnici specifice de management

7.3 Metode de stimulare a creativităţii

Concepte şi noţiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

182

Subsistemul metodologic al unei firme cuprinde totalitatea

instrumentarului ştiinţific utilizat pentru desfăşurarea proceselor de muncă. În

cadrul acestuia un loc important îl ocupă instrumentarul managerial.

Prin dezvoltarea ştiinţei managementului s-au pus la dispoziţia

managerilor o serie de sisteme, metode şi tehnici, care au permis creşterea

eficienţei actului de conducere şi înlocuirea hazardului specific

managementului empiric cu o activitate programată, bazată pe cunoaştere şi

rigoare ştiinţifică.

7.1 Sisteme moderne de management

Sistemul de management reprezintă un ansamblu coerent de

metode, tehnici, proceduri şi principii prin intermediul cărora se asigură

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea

activităţilor dintr-o firmă sau o parte importantă a acestora, în vederea

creşterii eficienţei întreprinderii.

Un obiectiv general al firmei îl reprezintă menţinerea în sfera profitului

şi asigurarea dezvoltării pe termen lung. Pentru îndeplinirea acestuia pot fi

utilizate mai multe sisteme de management:

1. Sistemul de management prin obiective

2. Sistemul de management pe proiect

3. Sistemul de management pe produs

4. Sistemul de management pe bază de excepţii

7.1.1. Sistemul de management prin obiective

A fost aplicat după cel de-al doilea război mondial de către

întreprinderile din America de Nord. Sistemul presupune determinarea unor 183

condiţii de participare maximă a personalului întreprinderii la stabilirea şi

realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificare riguroasă atât în

ceea ce priveşte modul de realizare a obiectivelor cât şi în direcţia utilizării

resurselor disponibile.

Prin intermediul sistemului de management prin obiective se

urmăreşte asigurarea unui raport favorabil între obiective, resurse şi

recompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea rezultatelor şi

identificarea verigilor organizatorice care au contribuit la obţinerea acestora.

Acest sistem are un caracter participativ deoarece presupune în permanenţă

stimularea personalului pentru realizarea obiectivelor şi implicarea în

procesul de perfecţionare a proceselor şi activităţilor, astfel încât să se

realizeze dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii.

Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective se parcurg

următoarele etape:

a) Stabilirea şi definirea obiectivelor de realizat. În această etapă pe

baza planului strategic se definesc obiectivele generale ale

întreprinderii, obiectivele derivate, specifice şi individuale. Este

important ca derivarea obiectivelor să se realizeze până la nivel de

individ astfel încât, fiecare angajat să ştie cu precizie ce are de

făcut. De asemenea, este indicat ca obiectivele să fie

cuantificabile, realizabile, stimulatoare, delimitate în timp,

exprimate clar şi concis.

b) Elaborarea planurilor de acţiune – este o etapă în care se

defineşte tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de acţiuni se

elaborează pentru fiecare verigă organizatorică pentru a asigura

condiţii tehnice şi materiale şi pentru a stabili resursele umane

necesare acestora.

184

În această etapă se evidenţiază pentru fiecare verigă în parte

numărul şi structura personalului care se va folosi, resursele

materiale şi energetice care vor fi antrenate în procesul de

producţie precum şi resursele financiare care vor fi asigurate

fiecărei verigi. De asemenea, se identifică acţiunile concrete care

urmează să fie întreprinse pentru realizarea obiectivelor.

c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop

sincronizarea desfăşurării acţiunilor. Ele presupun o planificare

calendaristică detaliată care porneşte de la termenul final de

realizare a fiecărei acţiuni, ia în considerare durata fazelor de

realizare şi succesiunea acestora şi se determină data

calendaristică de începere a acţiunii. Calendarele de termene

urmăresc o anumită armonizare în desfăşurarea proceselor de

producţie şi în asigurarea cu resurse materiale şi umane.

d) Elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli pe fiecare verigă

organizatorică. Prin intermediul bugetelor de venituri şi cheltuieli se

asigură o anumită autonomie verigilor organizatorice pe parcursul

realizării obiectivelor.

Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispoziţia fiecărei

verigi organizatorice precum şi rezultatele care se prevăd a fi

obţinute. Se oferă astfel posibilitatea de a identifica acele verigi

organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum şi

verigile organizatorice la care se înregistrează depăşiri ale

cheltuielilor sau nerealizări ale obiectivelor. Astfel se pot identifica

mai uşor cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor generale

şi activităţile din cadrul firmei care provoacă pierderi sau întârzieri.

e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode şi tehnici.

Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei

game largi de metode şi tehnici de conducere. Acestea se

185

inventariază, se selectează pentru a corespunde specificului

obiectivelor de realizat şi apoi se aplică după un program elaborat

de către managerul care coordonează fiecare acţiune. Înainte de

punerea în practică a metodelor şi tehnicilor respective, este

necesar să se realizeze o instruire a personalului care urmează să

le folosească.

f) Controlul şi evaluarea rezultatelor

Controlul îndeplinirii obiectivelor se realizează pe toată durata de

planificare. Scopul acestui control este preventiv astfel încât

managerul firmei să poată aplica în mod operativ decizii de

corecţie în cazul unor abateri ce ar influenţa negativ îndeplinirea

obiectivelor generale ale întreprinderii. La sfârşitul perioadei

planificate se compară rezultatele obţinute cu rezultatele

prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului

motivaţional. În cazul îndeplinirii obiectivelor se acordă

recompense materiale şi morale iar în caz de neîndeplinire se

stabilesc mai întâi responsabilităţile şi apoi se aplică penalizări sau

imputări.

Sistemul de management prin obiective prezintă următoarele

avantaje:

Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate până la nivel de

executant, cu instrucţiuni precise de realizare;

Permite urmărirea şi realizare rapidă şi eficientă a obiectivelor;

Identifică rapid persoanele răspunzătoare de apariţia unor

disfuncţionalităţi în cadrul firmei, permiţând adoptarea promptă a

măsurilor care se impun pentru remedierea urgentă a situaţiilor

apărute;

186

Realizează o motivare bună a personalului prin corelarea exactă a

necesităţilor cu realizările înregistrate;

Creşte disciplina şi responsabilitatea personalului;

Dezvoltă un climat de creativitate şi implicare activă a personalului,

atât în faza de fundamentare a obiectivelor cât şi în cea de realizare a

acestora.

Deficienţele care se pot remarca sunt:

dificultăţile apărute în stabilirea sistemului de obiective;

fundamentarea şi implementarea lui depinde foarte mult de experienţa

şi priceperea managementului de nivel superior;

succesul sistemului este condiţionat de modul în care se reuşeşte

implicarea şi motivarea personalului.

7.1.2. Sistemul de management pe proiect

Este un sistem care se utilizează de către acele firme care au un grad

redus de specializare şi se orientează spre obiective complexe care trebuie

să fie realizate într-un exemplar sau un număr mic de exemplare. Se poate

aplica foarte bine în cazul firmelor de construcţii.

Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de

muncă diferite din punct de vedere al realizării lor, multe dintre ele

inedite, limitate în timp, care presupun folosirea unei game foarte

variate de resurse materiale şi un personal cu o pregătire în diverse

domenii şi care se concretizează în realizarea unui număr restrâns de

produse sau servicii destinat unui beneficiar sau unui număr limitat de

beneficiari.

Ca urmare, se pot identifica următoarele caracteristici specifice

proiectelor:

187

cerere unică;

beneficiari restrânşi;

o mare complexitate a activităţii de realizare;

antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu grad

mare de diversitate şi de utilizare în timp;

o mare responsabilitate în ceea ce priveşte realizarea la timp şi

întocmai;

perioadă limitată de desfăşurare;

necesită procese de muncă complexe, diverse şi multe cu grad

de noutate, rezultat al unor inovări sau cercetări proprii în

domeniile respective;

datorită diversităţii problemelor, necesităţii unor specialişti pe

diferite domenii şi caracterului limitat în timp solicită realizarea

unor structuri organizatorice temporare.

Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin

proiecte, în prezent, există tendinţa de lărgire a ariei de cuprindere specifice

noţiunii de proiect, prin înglobarea tuturor proceselor care înglobează

activităţi nerepetitive.

Acest sistem cunoaşte mai multe variante de aplicare:

a) managementul pe proiecte cu responsabilitate individuală;

b) managementul pe proiecte cu stat major;

c) managementul pe proiecte mixt.

a) Managementul pe proiecte cu responsabilitate individuală are

următoarele caracteristici:

Se desemnează un manager de proiect, care îşi asumă

întreaga responsabilitate pentru coordonarea şi realizarea

acestuia;

188

Specialiştii care participă la realizarea proiectului sunt doar

din cadrul societăţii.

Avantajele oferite de acest tip de management sunt:

1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte: permite realizarea unor proiecte complexe;

se poate stabili cu precizie răspunderea în realizarea

obiectivelor;

permite urmărirea permanentă a stadiului de realizare a

lucrărilor şi verificarea încadrării în timpul programat;

evidenţiază o serie de personalităţi în cadrul firmei şi permite

pregătirea şi selectarea unor manageri pentru nivelurile

superioare de conducere;

accentuează caracterul participativ al proceselor de stabilire şi

realizare a obiectivelor.

dezvoltă cooperarea între diferitele subdiviziuni organizatorice;

dezvoltă creativitatea personalului;

permite dezvoltarea fondului de cunoştinţe tehnice, economice

şi organizatorice, de care poate beneficia ulterior firma.

2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate

individuală:

foloseşte experienţa şi cunoştinţele propriilor specialişti;

beneficiază de existenţa unei coeziuni şi coordonări ridicate

între specialiştii din cadrul societăţii, datorate experienţei

lucrului împreună;

specialiştii proprii cunosc mai bine dotările, tehnologia şi

resursele de care dispune firma;

189

cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorifică

experienţa şi cunoştinţele propriilor specialişti.

Deficienţe ale acestui sistem:

1) Dezavantaje generale:

alegerea, uneori, pe criterii subiective a conducătorului de

proiect;

tendinţa unor specialişti capabili de a refuza postul de manager

de proiect din următoarele raţionamente: proiectul fiind o

activitate inedită există riscul nerealizării lui şi deci a pierderii

prestigiului câştigat de specialistul respectiv; această activitate

presupune multă muncă managerială şi reduce timpului de

cercetare şi studiere, ceea ce poate provoca serioase goluri în

cunoştinţele de specialitate şi pierderea autorităţii profesionale

de care se bucura;

tendinţa unor specialişti de a refuza detaşarea către structurile

organizatorice ale proiectelor de teama pierderii funcţiei sau

postului deţinut iniţial;

tendinţa de denigrare a activităţii conducătorului de proiect din

partea managerilor firmei pentru a nu le fi periclitate poziţiile

deţinute;

2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte cu

responsabilităţi individuale:

specialiştii proprii nu au întotdeauna cunoştinţele şi experienţa

necesare realizării proiectului;

de multe ori specialiştii interni sunt orientaţi spre munca de

rutină;

apare tendinţa la managerii structurilor organizatorice

permanente ale firmei de a nu degreva suficient de sarcini pe

190

specialiştii cooptaţi la proiect, reducând astfel aportul acestora

la realizarea proiectului.

b) Managementul pe proiecte cu stat major are următoarele

caracteristici:

se desemnează un manager de proiect, care de regulă este din

interiorul firmei, deoarece cunoaşte oamenii, tehnologia şi

resursele materiale, financiare şi informaţionale de care

dispune aceasta;

se stabileşte un colectiv de specialişti cu experienţă, care au

mai participat la astfel de proiecte, din exteriorul firmei;

responsabilitatea coordonării şi realizării proiectului revine

managerului de proiect şi specialiştilor externi, care formează

un stat major.

Avantajele şi deficienţele generale sunt cele prezentate la varianta

anterioară, de aceea ne vom limita la prezentarea celor specifice.

Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt:

valorificarea experienţei şi cunoştinţelor unor specialişti din

afara firmei, care au mai participat la astfel de proiecte şi şi-au

dovedit priceperea;

organizarea eficientă şi realizarea riguroasă a proceselor de

muncă specifice prin consilierea managerului de proiect de

către specialiştii externi;

reducerea riscului de nereuşită;

facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect prin

creşterea disponibilităţii specialiştilor din cadrul firmei de a

accepta acest post datorită diminuării responsabilităţii (aceasta

este împărţită cu specialiştii externi).

191

Deficienţe specifice managementului pe proiecte cu stat major:

creşterea cheltuielilor cu resursele umane;

apariţia unor disfuncţionalităţi datorate necunoaşterii realităţilor

specifice firmei de către specialiştii externi.

Pentru eliminarea sau diminuarea deficienţelor specifice variantelor

prezentate anterior s-a dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are

drept caracteristică principală introducerea în cadrul colectivului de

coordonare pe lângă specialiştii externi şi a unor specialişti interni. Aceasta

permite păstrarea avantajelor specifice variantelor precedente şi diminuarea

disfuncţionalităţilor datorate necunoaşterii realităţilor interne, respectiv

diminuarea cheltuielilor cu resursele umane prin angajarea unui număr mai

redus de specialişti externi.

Pentru fundamentarea şi implementarea managementului prin

proiecte se parcurg următoarele etape (fig. 7.1):

a) Identificarea proiectului care urmează să fie realizat;

Dacă proiectul este pentru uz propriu, acesta, este în general prevăzut

în strategia firmei (dezvoltarea unei noi capacităţi de producţie, realizarea

unei noi tehnologii, unui utilaj nou, construirea unui imobil administrativ etc.).

Dacă însă firma este specializată în realizarea unor proiecte complexe pentru

diverşi beneficiari, se identifică licitaţiile sau selecţiile de oferte organizate în

momentul respectiv pe piaţă pentru realizarea unor proiecte pentru care

există specializare în cadrul firmei şi se achiziţionează caietul de sarcini. De

asemenea se pot identifica potenţiali beneficiari care nu vor să organizeze

licitaţii sau selecţii de oferte.

b) Definirea proiectului;

Această definire este absolut necesară pentru determinarea

specificului activităţii care urmează a fi îndeplinite precum şi a caracteristicilor

192

pe care trebuie să le îndeplinească resursele materiale şi umane. În această

etapă se stabileşte natura proiectului, funcţionalitatea acestuia, calitatea

cerută şi termenele de finalizare. Spre exemplu, dacă beneficiarul unui imobil

de birouri specifică în caietul de sarcini pentru licitaţie faptul că doreşte

realizarea unei clădiri de clasă A, conform proiectului anexat, în zece luni de

la desemnarea câştigătorului licitaţiei.

Da

Nu

Nu

Da

Identificarea proiectului

Definirea proiectului

Desemnarea managerului de proiect

Stabilirea aspectelor legate de calitate, timp, costuri

Uz propriu

Depunerea ofertei de preţ

Deschiderea ofertelor şi analizarea acestora

Desemnarea câştigătorului

Depunerea contestaţiilor

Analizarea contestaţiilor şi desemnarea câştigătorului final

Firma este câştigătoare

Proiectarea şi implementarea subsistemelor organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic

Derularea proiectului

Analiza rezultatelor finale

Recepţia proiectului de către beneficiar193

Fig. 7.1 Etapele fundamentării şi implementării managementului pe proiecteatunci antreprenorii îşi vor calcula oferta în funcţie de termenul avut la

dispoziţie şi calitatea cerută (clasa A).

c) Desemnarea conducătorului de proiect.

Acesta este numit de către managerul firmei prin decizie în urma unui

amplu proces de selecţie realizat în rândul personalului societăţii sau uneori

din exterior.

Managerul de proiect trebuie să fie un bun profesionist cu o largă

experienţă în procesul de producţie cu o mare capacitate de a lucra cu

oamenii şi de a-şi asuma riscul, un bun organizator şi negociator, să se

manifeste ca un adevărat lider.

Funcţia de conducător de proiect este atribuită temporar. Ea există în

momentul elaborării deciziei de numire şi până în momentul în care

beneficiarul recunoaşte îndeplinirea proiectului.

d) Stabilirea detaliată a aspectelor specifice proiectului, legate de

calitate, timp, costuri.

În funcţie de tipul de management pe proiecte adoptat, această etapă

va fi realizată de către managerul de proiect, sau de acesta în colaborare cu

o echipă restrânsă de specialişti interni sau mixtă (din interiorul şi din

exteriorul firmei). Etapa respectivă este foarte importantă. De modul în care

se realizează poate depinde:

câştigarea proiectului (dacă se face licitaţie sau selecţie de

oferte);

derularea corespunzătoare a acestuia;

încadrarea în termenele impuse de beneficiar;

respectarea condiţiilor de calitate impuse;

194

dimensionarea corectă a resurselor şi a costurilor totale

necesare finalizării proiectului.

Luând în considerare aceste aspecte se subliniază încă o dată rolul

hotărâtor pe care îl are managerul de proiect şi /sau statul major în procesul

de realizare a proiectului.

În cadrul acestei etape se realizează următoarele activităţi:

se identifică principalele faze ale proiectului;

se identifică principalele activităţi specifice fiecărei faze;

se stabilesc principalele sarcini pentru realizarea activităţilor;

se identifică resursele materiale, umane, financiare,

informaţionale externe şi interne necesare pentru fiecare

sarcină, ţinându-se cont de calitatea solicitată;

se identifică principalii furnizori pentru resursele externe şi

interne;

se estimează timpul de realizare a fiecărei sarcini;

se realizează o succesiune logică a sarcinilor, activităţilor şi

fazelor specifice proiectului;

prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se

determină drumul critic şi durata teoretică de realizare a

proiectului. În practică, deseori apar întârzieri. De aceea, se

recomandă ca faţă de durata teoretică să se adauge o marjă de

timp de siguranţă. Trebuie însă să se aibă în vedere

respectarea termenului final de realizare a proiectului. Dacă din

calculele realizate se depăşeşte termenul de predare, se caută

găsirea unor soluţii de reducere a timpilor de realizare a

diferitelor faze, activităţi şi sarcini. De cele mai multe ori aceste

soluţii necesită resurse suplimentare (forţă de muncă mai

numeroasă, lucrul în trei schimburi, utilizarea unor materiale şi

tehnologii mai costisitoare etc.). După identificarea soluţiilor

195

respective se reface drumul critic şi se verifică încă o dată

încadrarea în termenele de predare. Prin identificarea

termenului cel mai târziu de începere a unei acţiuni, graficul

Gantt şi diagrama PERT reprezintă instrumente adecvate de

urmărire şi control al derulării proiectului;

recalcularea şi realocarea resurselor, în funcţie de măsurile de

optimizare adoptate.

Dacă proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja

desemnată ca executant al acestuia se sare la etapa „j”, dacă nu se continuă

cu următoarele etape:

e) Depunerea ofertei de preţ (şi ofertei tehnice, dacă aceasta este

cerută), pentru participarea la licitaţie sau selecţia de oferte;

f) Deschiderea ofertelor şi analizarea acestora;

g) Desemnarea câştigătorului;

h) Depunerea contestaţiilor;

i) Analizarea contestaţiilor şi desemnarea câştigătorului final;

Dacă firma analizată a câştigat licitaţia se trece la etapa următoare,

dacă nu se revine la etapa „a”.

j) Proiectarea şi implementarea structuri organizatorice, sistemului

informaţional, sistemului decizional, a principalelor metode şi

tehnici de management necesare realizării în bune condiţii a

proiectului.

Din momentul numirii, conducătorul de proiect, acesta are deplină

libertate pentru a organiza realizarea proiectului. În acest scop el îşi

constituie componentele structurii organizatorice care vor contribui la

asigurarea condiţiilor tehnico-materiale şi umane necesare pentru ducerea la

bun sfârşit a proiectului. Poate apare astfel o structură organizatorică care va

funcţiona în paralel cu structura organizatorică a firmei. Se definesc posturi,

funcţii şi compartimente specifice proiectului în care-şi vor desfăşura

196

activitatea persoanele preluate prin detaşări din cadrul altor compartimente

ale firmei. Întregul personal antrenat în realizarea proiectului va îndeplini

noile funcţii numai pe perioada desfăşurării acestuia. Se alocă resursele

financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de producţie,

mijloacele tehnice şi structura resurselor materiale.

Între verigile organizatorice temporare şi cele permanente se vor

realiza schimburi permanente de informaţii. De altfel, pentru coordonarea

eficientă a proiectului este necesar să se elaboreze şi să se implementeze

un sistem informaţional bine pus la punct, care să-i permită managerului să

cunoască în permanenţă stadiul de realizare a lucrărilor, timpul scurs de la

începerea proiectului, timpul rămas până la finalizarea fiecărei faze şi până la

termenul final de predare. În funcţie de informaţiile primite, managerul poate

lua decizii de urgentare a lucrărilor, de înlocuire a unor materii prime,

tehnologii, etc. De asemene, informaţiile descendente şi orizontale trebuie să

circule rapid şi fără distorsiuni.

O atenţie deosebită trebuie acordată sistemului metodologic utilizat.

Spre exemplu, în cadrul managementului pe proiecte se poate utiliza

managementul prin excepţii, managementul pe bugete, se pot utiliza metode

de stimulare a creativităţii, metoda şedinţei etc. Pentru ca acestea să

funcţioneze eficient, este indicat să se realizeze o instruire prealabilă a

angajaţilor, prin care să li se prezinte modul de funcţionare şi avantajele

generate de aplicarea lor.

k) Derularea proiectului;

În condiţiile în care fazele anterioare au fost fundamentate şi

implementate corespunzător, derularea proiectului devine mult mai uşor de

realizat.

În această etapă se impune urmărirea cu atenţie a respectării

programelor realizate anterior, astfel încât proiectul să se încadreze în

restricţiile cu privire la calitate, timp şi cost.

197

l) Evaluarea rezultatelor finale;

După cum am precizat anterior, urmărirea şi evaluare progreselor care

se înregistrează în derularea proiectului se realizează în permanenţă. Cu

toate acestea, după realizarea integrală a proiectului se fac o serie de

verificări complexe, care urmăresc să determine dacă au fost respectate cu

stricteţe cerinţele de calitate şi dacă produsul realizat are funcţionalitatea

dorită. Se determină în ce măsură proiectul a respectat condiţiile cerute de

beneficiar, dacă s-a respectat nivelul maximal privind consumul de resurse şi

dacă au existat deficienţe în realizarea diferitelor faze ale proiectului. Dacă

se constată deficienţe, se caută soluţii pentru remedierea acestora înainte de

prezentarea proiectului pentru recepţie.

m) Recepţia proiectului de către beneficiar

Beneficiarul va realiza propriile testări ale produsului care a făcut

obiectul proiectului respectiv astfel încât acesta să respecte cerinţele

prezente în caietul de sarcini. Dacă proiectul a fost acceptat de beneficiar se

poate considera misiunea îndeplinită. Prin decizie, conducătorul de proiect

este eliberat din funcţie, se desfiinţează structura organizatorică paralelă,

personalul revine la posturile iniţiale şi se trece la aplicarea sistemului

motivaţional.

7.1.3. Sistem de management pe produs

Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un

profil bine stabilit, un grad de specializare care le permite fabricarea câtorva

tipuri de produse în cantităţi mari. Produsele realizate de firmă se adresează

unui număr mare de consumatori. Rentabilitatea întreprinderii este influenţată

în mare măsură de îndeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului.

198

Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, în cazul

managementului pe produs managerul este numit pe o perioadă îndelungată,

în mod teoretic egală cu perioada în care se fabrică produsul.

Fundamentarea şi implementarea sistemului de management pe

produs presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea produsului sau a gamei de produse care fac obiectul

acestui sistem de management, a condiţiilor de realizare şi a

cantităţii minimale ce trebuie realizate din fiecare produs. Alegerea

produselor se face în funcţie de ponderea pe care o au acestea în

cifra de afaceri a firmei, perspectivele de vânzare pe piaţa internă

sau externă, complexitatea lor, faza ciclului de viaţă în care se află

etc. În general trebuie să fie produse care au un viitor, la care

există posibilitatea de dezvoltarea a producţiei, sunt competitive şi

cerute pe piaţă, nu sunt în faza finală a ciclului de viaţă etc.

2. Stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice

postului şi numirea conducătorului de produs. Această etapă este

deosebit de importantă, deoarece condiţionează într-o măsură

covârşitoare reuşita sistemului. Managerul de produs trebuie să

aibă o serie de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini, care să-i permită

îndeplinirea cu succes a sarcinilor şi responsabilităţilor acordate.

3. Elaborarea strategiei de produs de către managerul desemnat în

etapa anterioară. În general managerul are libertate deplină în

stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru producerea şi

comercializarea produsului sau produselor de care răspunde. În

această etapă se stabilesc obiectivele urmărite, modalităţile de

realizare a acestora, resursele materiale, financiare, umane şi

informaţionale necesare.

199

4. Pregătirea aplicării strategiei. În această etapă au loc discuţii cu

personalul, se prezintă schimbările care urmează să fie realizate şi

necesitatea realizării lor, se reproiectează sau modifică, dacă este

necesar, sistemele: organizatoric, informaţional, decizional şi

metodologic astfel încât să permită aplicarea în bune condiţii a

strategiei adoptate.

5. Aplicarea propriu zisă a strategiei. Se acordă o atenţie deosebită

pregătirii personalului pentru aplicarea sistemului, creării structurii

organizatorice specifice, a sistemului informaţional şi metodologic

care să permită realizării obiectivelor strategice.

6. Controlul şi evaluarea permanentă a modului de îndeplinire a

sarcinilor şi de realizare a obiectivelor, pentru fiecare verigă

organizatorică, stabilirea cauzală a abaterilor şi adoptarea

măsurilor care se impun. Această etapă poate genera chiar

modificarea strategiei dacă se dovedeşte că nu este corectă sau

necesită adaptări la schimbările produse în cadrul mediului extern.

Ea se realizează de către managerul de produs şi personalul

desemnat de acesta.

7. Evaluarea finală a rezultatelor. Se realizează la sfârşitul fiecărei

perioade de referinţă a planurilor şi programelor de realizare a

produsului. Se realizează de către conducerea superioară a firmei.

Cu această ocazie se efectuează o evaluare a contribuţiei

conducătorului de produs la obţinerea rezultatelor şi se realizează

motivarea corespunzătoare a acestuia şi a personalului implicat în

derularea sistemului respectiv de management.

Avantajele utilizării sistemului de management pe produs sunt:

200

supravegherea şi coordonarea bună a activităţilor necesare

aprovizionării, producerii şi vânzării unor produse cu importanţă

majoră pentru firmă;

o integrare bună în piaţă a produsului;

flexibilitate mare şi adaptarea rapidă la cerinţele pieţei şi reacţiile

concurenţilor care realizează produse similare;

creşterea prestigiului pe piaţă al mărcii produsului respectiv;

prelungirea, de regulă, a duratei ciclului de viaţă a produselor;

creşterea responsabilităţii managerilor care se ocupă de produsele

respective şi a personalului implicat;

dezvoltarea unor manageri capabili să ocupe posturi pe nivelele

ierarhice superioare;

creşterea eficienţei de ansamblu a firmei.

Deficienţele sistemului sunt:

aplicarea eficientă a sistemului depinde foarte mult de managerul

de produs;

dacă sistemele organizatoric şi informaţional nu sunt concepute

corespunzător şi nu sunt integrate în sistemele existente la nivelul

firmei pot apare paralelisme cu efecte în creşterea numărului de

personal, a cheltuielilor cu forţa de muncă, redundanţă,

supraaglomerarea circuitelor informaţionale etc.

7.1.4 Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie cunoscut şi aplicat pe scară largă în ţările

dezvoltate din punct de vedere economic, a fost abordat în literatura de

specialitate după 1960.

În încercarea de a defini managementul prin excepţie, putem

spune că este un sistem simplificat de management bazat pe

201

vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la

toleranţele stabilite, până la nivelul competent să ia o decizie, în scopul

simplificării procesului de conducere.

Principalele caracteristici sunt:

fluxurile informaţionale ascendente cuprind cu precădere informaţii

ce reflectă abateri. Aceste informaţii circulă pe verticala sistemului

de management în mod selectiv;

competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate;

distribuirea personalului în cadrul unităţii are în vedere plasarea

celor mai competenţi executanţi şi conducători în subdiviziunile

organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor;

sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra

aspectelor legate de obiectivele prioritare ale întreprinderii;

în zonele “cheie” ale unităţii care condiţionează eficienţa ei se

culeg şi se transmit informaţii la intervale de timp mai reduse.

Etape de aplicare a managementului prin excepţie sunt :

- stabilirea obiectivelor unităţii, a normelor, a celorlalte elemente ce

concură la derularea activităţilor acesteia;

- precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii la valorile

prestabilite precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile

declanşează luarea deciziilor sau transmiterea lor nivelului

superior;

- stabilirea clară a competenţelor decizionale;

- compararea realizărilor cu nivelurile previzionate şi identificarea

cauzelor abaterilor înregistrate peste limitele admise;

- adoptarea deciziilor pentru înlăturarea cauzelor generatoare de

abateri, de către managerul competent;

202

- evaluarea periodică a eficienţei utilizării sistemului.

Avantajele aplicării sistemului de management prin excepţie:

simplificarea sistemului informaţional;

diminuarea practicilor birocratice din unitate;

gestionarea eficientă a timpului de muncă al managerilor, prin

concentrarea asupra problemelor importante, corespunzătoare

competenţelor specifice posturilor pe care le ocupă;

reducerea costurilor de funcţionare a aparatului de conducere cu

impact favorabil asupra profitului.

Deficienţele aplicării sistemului de management prin excepţie:

riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative;

uzura morală a toleranţelor stabilite;

dependenţa decisivă uneori, a depistări şi transmiterii abaterilor de

profilul moral al celor implicaţi în mecanismul specific

managementului prin excepţie.

7.2 Metode şi tehnici specifice de management

După cum am văzut, sistemul metodologic al managementului, pe

lângă sistemele de management conţine o serie de metode şi tehnici

specifice. Pentru înţelegerea acestora, să clarificăm mai întâi termenii de

metodă, respectiv tehnică de management.

Metoda de management este un instrument specific care

facilitează realizarea unor componente ale proceselor de management,

contribuind la creşterea eficienţei muncii unuia sau mai multor

manageri.

203

Tehnica de management reprezintă modul de a acţiona al

conducătorilor în cadrul metodei de management aplicată, în funcţie de

tipul şi stilul de management adoptat şi de experienţa dobândită în

situaţii similare.

Ca urmare a dezvoltării managementului ştiinţific, au apărut şi s-au

dezvoltat mai multe metode de management. În continuare vom prezenta

câteva dintre acestea.

7.2.1 Diagnosticarea

Această metodă constituie punctul de pornire în fundamentarea

strategiilor, proiectarea sistemelor de management, dar şi instrumentul

indispensabil şi premergător oricărei acţiuni de adoptare, modificare,

reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a

unor procese de muncă în general. Ca atare, această metodă trebuie să fie

nelipsită din instrumentarul de conducere micro-economic indiferent de

domeniul la care se referă şi de apartenenţa întreprinderi la una din ramurile

economiei naţionale.

Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparată cu etapa

consultării, specifice actului medical. Înainte să prescrie o reţetă, un medic

realizează consultarea şi identificarea cauzală a diferitelor simptome

specifice unei boli. Tot la fel procedează şi un manager. Înaintea adoptării

unor masuri importante la nivel de firmă sau subdiviziuni organizatorice

trebuie să identifice cauzal starea acestora.

Diagnosticarea – este metoda prin intermediul căreia conducerea

unităţi economice cu concursul executanţilor şi/sau specialişti angajaţi

special, evidenţiază de o manieră cauzală principalele disfuncţionalităţi

204

şi puncte forte, pe baza lor efectuează recomandări pentru valorificarea

atuurilor şi eliminarea cauzelor generatoare de deficienţe.

Principalele caracteristici ale diagnosticării sunt:

caracter multidisciplinar;

caracter obiectiv al abordării;

caracter participativ;

caracter nedecizional, se finalizează cu realizarea unor

recomandări. Pe baza acestora managerul adoptă deciziile

considerate necesare.

Diagnosticele se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii:

1) După aria de cuprindere distingem:

- diagnostice generale – se referă la întreaga firmă;

- diagnostice parţiale – se referă la anumite domenii din firmă.

2) După poziţia elaboratorilor:

- auto-diagnostice – sunt realizate de specialişti din interiorul

domeniului diagnosticat;

- diagnostice propriu-zise, făcute de colective formate din

specialişti externi;

- diagnostice mixte – sunt realizate de colective formate atât din

specialişti din interiorul domeniului diagnosticat, cât şi din afara

lui.

3) În funcţie de numărul domeniilor diagnosticate şi de modul de

derulare în timp a procesului, se pot distinge:

- diagnostice monofazice – se rezumă la analizarea unui singur

domeniu;

205

- diagnostice plurifazice sau în cascadă – analizează pe rând

două sau mai multe domenii, între care există o legătură de

cauzalitate.

Fundamentarea şi elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea

următoarelor etape:

documentarea prealabilă;

identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative;

reliefarea cauzală a principalelor deficienţe;

reliefarea cauzală a principalelor puncte forte;

formularea recomandărilor către organele superioare.

Aplicarea diagnosticării are următoarele avantaje:

- permite o investigare complexă a activităţii microeconomice

folosind un instrumentar specific;

- asigură evidenţierea cauzelor care generează disfuncţionalităţi ori

puncte forte, fiind din acest punct de vedere un real instrument

managerial;

- vine în ajutorul managerilor prin formularea de către specialişti a

unor recomandări.

7.2.2 Metoda delegării

O problemă importantă cu care se confruntă managerii este lipsa

timpului necesar pentru rezolvarea tuturor situaţiilor şi îndeplinirea sarcinilor

specifice posturilor pe care le ocupă. De multe ori apar perioade când este

imposibil să se realizeze acest lucru chiar dacă ar munci 24 din 24 de ore.

Pentru rezolvarea acestor situaţii se utilizează metoda delegării.

Delegarea – este metoda de management ce constă în atribuirea

temporară, unui subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini

206

ce aparţin managerului, împreună cu responsabilităţile şi competenţele

necesare realizării lor.

După cum se poate observa, obiectul delegării îl formează toate

elementele de definire a postului: sarcini, competenţe, responsabilităţi.

Atribuirea acestora către un subordonat se realizează pe o perioadă limitată

de timp. În general fac obiectul delegării doar acele sarcini cu importanţă şi

implicaţii reduse. De asemenea pentru realizarea delegării trebuie obţinută

probarea managerului de nivel superior.

Componentele delegării sunt:

transmiterea sarcinilor (însărcinarea) de către manager persoanei

delegate;

încredinţarea responsabilităţii răspunderii ce revine persoanei

delegate pentru rezultatele obţinute;

acordarea competenţei (autorităţii), a dreptului de decizie şi de

impunere a deciziilor, necesare pentru exercitarea corespunzătore

a sarcinilor delegate.

Există două ipostaze în care managerul apelează la serviciile

delegării:

atunci când bugetul său de timp e foarte aglomerat generând

situaţii de sufocare cu probleme de rutină;

atunci când managerul doreşte formarea viitorilor conducători prin

recrutarea lor din rândul subordonaţilor testându-le în acest mod

cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale.

Fundamentarea şi aplicarea metodei delegării presupune parcurgerea

următoarelor etape:

207

gruparea sarcinilor manageriale în posibile, probabile şi imposibile

de delegat;

identificarea subordonaţilor potenţiali care ar avea cunoştinţele,

calităţile şi aptitudinile necesare îndeplinirii sarcinilor delegate;

alegerea subordonatului sau subordonaţilor care vor fi delegaţi;

obţinerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare;

prezentarea, în scris, a problematicii ce face obiectul delegării cu

precizarea rezultatelor aşteptate de la subordonatul sau

subordonaţii delegaţi;

evaluarea rezultatelor şi adoptarea unei conduite motivaţionale

corespunzătoare din partea managerului care a apelat la metoda

delegării.

Rezultatele practice obţinute în urma aplicării metodei delegării au

scos în evidenţă următoarele avantaje:

raţionalizarea bugetului de timp al managerului;

valorificarea mai bună a potenţialului subordonaţilor;

crearea unor condiţii favorabile pentru formarea viitorilor manageri

care să permită valorificarea cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor şi

selectarea candidaţilor pentru viitoarele posturi de manageri.

Delegarea, ca metodă de management, poate prezenta următoarele

deficienţe:

eroarea de abdicare ce constă în încrederea exagerată în

potenţialul profesional al subordonatului;

eroarea de tutelare generată de controlul exagerat axat nu numai

pe rezultate ci şi pe modul de realizare a acestora în condiţiile unei

încrederi reduse în capacitatea subordonaţilor;

208

legarea nemijlocită a gradului de folosire a delegării, de stilul

managerial practicat;

teama unor manageri de a pierde posturile ocupate în situaţia în

care persoanele delegate pot să se manifeste mai eficient decât ei

în rezolvarea problemelor.

7.2.3 Şedinţa

Şedinţa ca metodă de conducere reprezintă cea mai veche şi

răspândită metodă de management pe plan mondial şi în România.

Şedinţa reprezintă reunirea temporară a unui grup de persoane

sub o conducere unică în vederea rezolvării unor probleme de natură

decizională sau operaţională. Este modalitatea cea mai importantă de

comunicare şi implicit de efectuare a coordonării multilaterale.

Obiectivele urmărite prin intermediul şedinţelor sunt de o mare

varietate. În funcţie de acestea se pot identifica următoarele tipuri de şedinţe:

a) decizionale – prin intermediul lor se adoptă o serie de decizii;

b) de informare - prin care se asigură transferul de informaţii, între

manageri şi executanţi;

c) de analiză - în care se dezbat probleme privind modul de derulare

a activităţii firmei;

d) de armonizare - destinate pentru coordonarea deciziilor şi a

acţiunilor, managerilor situaţi pe acelaşi nivel ierarhic;

e) de explorare - prin intermediul cărora se abordează unele

probleme încă neexplorate ce vizează viitorul firmei;

209

f) de incursiuni - orientate spre elaborarea unor programe de acţiune

ce asigură realizarea obiectivelor;

g) de mobilizare - urmăresc impulsionarea conducerii şi-sau a

executanţilor pentru realizarea obiectivelor;

h) de dări de seamă şi alegeri - caracterizează la nivelul unor

organisme participative de management încheierea unor perioade

operaţionale, finalizarea unor lucrări sau proiecte importante,

sfârşitul unor mandate etc.

i) eterogene - întrunesc caracteristicile a două sau mai multe dintre

şedinţele precedente.

Având în vedere importanţa pe care o au şedinţele, pentru atingerea

obiectivelor propuse, trebuie să se respecte o serie de etape specifice

procesului de pregătire şi desfăşurare. Acestea sunt:

1. Pregătirea şedinţei, care presupune:

stabilirea ordinii de zi (a problematicii) – este important să se

stabilească din timp, să se reducă la maxim 3-4 probleme de

rezolvat, să fie formulate clar şi concis;

fixarea obiectivelor şedinţei;

stabilirea datei şi orei de desfăşurare;

identificarea persoanelor participante, în funcţie de problemele

abordate şi de disponibilitatea acestora (să nu fie în delegaţie, în

concedii de odihnă sau medicale);

stabilirea locului de desfăşurare a şedinţelor. Acestea trebuie să

asigure o atmosferă relaxată, cu mobilier confortabil, să asigure

liniştea, să dispună de aparatura necesară comunicării audio-

vizuale şi să fie adaptat în funcţie de participanţii la şedinţă. De

exemplu o şedinţă a organelor participative de management nu

210

este indicat să se desfăşoare în biroul managerului general ci într-

o sală de consiliu special amenajată;

desemnarea persoanelor responsabile cu întocmirea

documentaţiei;

întocmirea documentaţiei – trebuie să precizeze clar şi precis

ordinea de zi şi să facă o informare succintă cu privire la

problemele abordate, să comunice locul, data, ora desfăşurării şi

participanţii la şedinţă;

transmiterea, din timp, a documentaţiei necesare, către

participanţi;

stabilirea persoanelor responsabile cu întocmirea procesului verbal

al şedinţei.

2. Deschiderea şedinţei, în care se respectă următoarele reguli:

începerea şedinţei se realizează la ora comunicată în

documentaţia întocmită şi transmisă participanţilor;

se prezintă pe scurt ordinea de zi de către conducătorul şedinţei;

la şedinţele organismelor participative de management, de regulă

se supune la vot ordinea de zi şi se elimină sau se adaugă noi

puncte în urma votului;

se stabileşte de comun acord cu participanţii durata totală a

şedinţei ( este recomandat să nu depăşească 1- 1,5 ore) şi durata

maximă a luărilor de cuvânt.

3. Derularea şedinţei, cu următoarele reguli:

se încurajează participanţii care aduc idei noi sau soluţii la

rezolvare a unor probleme, prin aprecierea şi sublinierea implicării

active în realizarea obiectivelor firmei;

211

se stopează luările de cuvânt inutile, care nu au legătură cu

ordinea de zi şi abat atenţia de la subiectele abordate;

se urmăreşte în permanenţă atingerea obiectivelor fixate pentru

şedinţa respectivă;

se urmăreşte respectarea duratei maxime a luărilor de cuvânt;

se consemnează luările de cuvânt, conţinutul acestora şi

dezbaterile în procesul verbal al şedinţei.

4. Închiderea şedinţei, presupune respectarea următoarelor reguli:

se urmăreşte încadrarea în perioada stabilită pentru desfăşurarea

şedinţei;

conducătorul de şedinţă trage concluziile finale cu privire la ideile

formulate, deciziile adoptate şi acţiunile care urmează să fie

întreprinse în perioada următoare.

cel târziu a doua zi se înmânează fiecărui participant un material

scris, care conţine principalele idei, concluziile, hotărârile adoptate

şi acţiunile care urmează să fie realizate.

Şedinţa, privită ca metodă de management, prezintă următoarele

avantaje:

creşterea nivelului de informare a participanţilor (manageri

şi subordonaţi sau colaboratori);

permite adoptarea unor decizii colective, de grup;

realizează analizarea unor situaţii complexe

realizează coordonarea acţiunilor şi deciziilor personalului;

mobilizează personalul în procesul de implicare pentru

stabilirea şi realizarea obiectivelor;

permite schimbul de cunoştinţe între participanţi şi

împărtăşirea unor experienţe;

favorizează apariţia şi promovarea unor idei, soluţii noi.

212

Cum nici o metodă nu este perfectă şi şedinţa are o serie de

deficienţe, cum ar fi:

eficienţa lor depinde într-o mare măsură de modul de

organizare, desfăşurare şi conducere a acesteia;

consum mare de timp;

reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;

7.2.4 Tabloul de bord

Denumirea acordată acestei metode de management sugerează în

mod evident o analogie a procesului de conducere a unei firme sau domeniu

specific cu conducerea unui autoturism. Conducătorul auto are nevoie la

momentul oportun şi în mod sistematic de informaţii pe care le obţine cu

ajutorul tabloului de bord.

În condiţii similare, un manager, care este conducătorul unei firme sau

subdiviziuni organizatorice, poate obţine informaţiile necesare derulării

proceselor de management. Acestea sunt furnizate prin intermediul unor

instrumente ale tabloului de bord, care prezintă într-o formă sugestivă şi uşor

de interpretat starea sistemului condus, astfel încât se pot adopta rapid

deciziile corespunzătoare.

Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea şi eficienţa

care îl caracterizează astfel încât în prezent este folosit de foarte mulţi

manageri în procesul de supraveghere a diferitelor activităţi, respectiv

fundamentare şi adoptare rapidă a deciziilor.

În România primele încercări de aplicare a tabloului de bord s-au făcut

la Centrul de Perfecţionare a Cadrelor (CEPECA) în 1960. Ulterior acesta a

fost preluat şi utilizat de manageri din mai multe întreprinderi. Cu toate

213

acestea, nici astăzi nu este cunoscut şi/sau folosit în multe firme din

România.

Tabloul de bord e un ansamblu de informaţii prezentate într-o

formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale

activităţii avute în vedere şi la factorii ce condiţionează derularea ei

eficientă.

Ca instrument de conducere operativă a activităţii productive, tabloul

de bord poate fi utilizat de orice agent economic. Aceştia trebuie să îl

adapteze în funcţie de specificul activităţilor desfăşurate şi de informaţiile mai

importante necesare fiecărui manager pentru exercitarea funcţiilor

manageriale.

Ca tipologie, în funcţie de volumul şi structura informaţiilor prezentate,

distingem:

tablouri de bord restrânse cu un volum mic de informaţii zilnice.

Necesită eforturi reduse de culegere, prelucrare şi transmitere a

informaţiilor şi în general este implicat un număr redus de salariaţi

în procesul de aplicare a lui. Sunt specifice managerilor de nivel

inferior şi mediu.

tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample a

conducerii firmei cu referiri la aspectele importante ale unităţii. De

regulă cuprinde informaţii diverse, legate de un număr mare de

activităţi din firmă. Pentru aplicarea lui sunt antrenaţi mai mulţi

angajaţi din diferite subdiviziuni organizatorice. Sunt specifice

managerilor de nivel superior.

Pornind de la utilitatea lui, putem identifica următoarele funcţii ale

tabloului de bord:

214

de evaluare - cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de

funcţionare a unui sistem, stadiul de realizare a unor produse,

gradul de realizare a obiectivelor propuse etc.

de diagnosticare – dacă este conceput astfel încât să ia în

considerare raportul cauză-efect, serveşte ca un instrument rapid

de diagnosticare a diferitelor procese de muncă, prin identificarea

cauzală a aspectelor pozitive şi a celor negative;

de avertizare – având o prezentare sugestivă, sub formă de grafice

sau tabele, managerul poate observa cu uşurinţă situaţiile în care

sunt depăşite anumite limite de toleranţă stabilite iniţial;

decizională – este instrumentul care oferă rapid managerului

informaţiile necesare fundamentării deciziilor;

operaţională – prin informaţiile oferite poate declanşa o serie de

acţiuni corective, de creştere sau reducere a ritmului de producţie

etc.

previzională – pe baza informaţiilor prezentate în dinamică, se pot

stabili trenduri de evoluţie a diferiţilor indicatori şi realiza previziuni;

de coordonare – de exemplu prin intermediul unui tablou de bord

se pot urmări activităţile realizate în diferite secţii de producţie

complementare (între care există o relaţie furnizor-beneficiar).

Dacă se observă că au ritmuri de producţie diferite se adoptă

măsuri de coordonare a activităţilor astfel încât să se obţină ritmuri

egale care să evite stocurile de producţie neterminată sau lipsa

materiei prime şi în acelaşi timp să permită realizarea la timp şi în

cantităţile programate a produselor finite.

Pentru a-şi putea îndeplinii funcţiile specifice, tabloul de bord trebuie

să satisfacă o serie de cerinţe legate de formă, conţinut şi mod de întocmire.

Acestea sunt:

215

consistenţa (integralitatea) – să conţină informaţii relevante,

complete referitoare la domeniul condus sau domeniul pentru care

a fost proiectat şi realizat;

rigurozitatea - informaţiile sunt axate pe evidenţa reală a

fenomenului economic. Personalul implicat în realizarea lui trebuie

să furnizeze informaţii care să caracterizeze întru totul procesul

reflectat. Trebuie să se evite erorile legate de culegerea datelor,

analiza, prelucrarea şi interpretarea acestora, deoarece, în caz

contrar pot fi înscrise în tabloul de bord informaţii greşite, cu efecte

negative asupra procesului de conducere şi a firmei în general;

agregarea – pentru ai creşte utilitatea trebuie să cuprindă un

număr cât mai mare de informaţii, dar în acelaşi timp să se evită

îngreunarea urmăririi lui. De aceea informaţiile sunt prezentate

într-o formă sintetică. Cu cât se urcă pe scara ierarhiei

manageriale, cu atât datele sunt mai sintetice, mai agregate;

accesibilitatea – presupune prezentarea clară a informaţiilor astfel

încât acestea să fie înţelese şi utilizate operativ de către manageri;

echilibrarea – presupune utilizarea unor indicatori care să reflecte

proporţional proceselor economice, sociale, tehnice etc., în funcţie

de ponderea deţinute de acestea în firmă;

expresivitatea – presupune prezentarea sugestivă a informaţiilor,

sub forma unor tabele sau grafice, astfel încât să poată fi uşor

sesizate, interpretate, comparate etc.;

adaptabilitatea – reflectă posibilitatea modificării tabloului de bord

în funcţie de schimbările care au loc în firmă;

economicitatea – presupune reducerea pe cât posibil a costurilor

specifice proceselor de completare, difuzare, utilizare etc.;

oportunitatea – vizează furnizarea la timp a informaţiilor astfel

încât acestea să poată fi folosite eficient.

216

Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variată. Ea diferă

de la firmă la firmă, în funcţie de caracterul informaţiilor prezentate, de

concepţia managerului sau a celor care au fundamentat şi implementat

metoda, de dotările pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge tablouri de

bord sub formă de:

- grafice de diferite tipuri, prezentate pe hârtie sau pe calculator;

- tabele;

- mape din plastic sau carton;

- registre;

- panouri pivotante;

- panouri electrice sau electronice.

Utilizarea metodei tabloului de bord are următoarele avantaje:

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;

evaluarea şi diagnosticarea rapidă a unor procese;

coordonarea eficientă a activităţilor;

avertizarea în timp util cu privire la depăşirea unor limite de

toleranţă a diferiţilor indicatori;

raţionalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor;

sporirea responsabilităţilor managerilor pentru activitatea

desfăşurată;

asigurarea operativităţii procesului de raportare a datelor;

urmărirea şi folosirea de criterii adecvate pentru aprecierea

activităţilor diferitelor compartimente.

7.3 Metode de stimulare a creativităţii

În cadrul întreprinderii apar o serie de probleme complexe care

depăşesc capacitatea de decizie a managerului sau care se caracterizează

217

printr-un grad absolut de noutate atât din punct de vedere teoretic cât şi

practic.

În aceste situaţii managerul întreprinderii utilizează potenţialul creativ

al personalului din subordine sau apelează la cunoştinţele deţinute de

specialişti ce-şi desfăşoară activitatea în afara firmelor.

Pentru stimularea creativităţii personalului pot fi utilizate metode

precum: Delbecq, metoda Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate aceste

metode situează personalul sau specialiştii pe poziţia decidentului astfel

încât este determinat să găsească căi, soluţii de rezolvare a problemelor

sau să-şi exprime punctul de vedere cu privire la modalitatea prin care

consideră că se pot rezolva problemele respective.

7.3.1 Metoda Delbecq

Se recomandă a fi folosită atunci când pe parcursul realizării unui

obiectiv au apărut situaţii inedite care nu au putut fi prevăzute în proiectul

iniţial. În general se au în vedere probleme complexe, care necesită

anumite cunoştinţe de specialitate din partea persoanelor solicitate să ia

parte la rezolvarea lor.

Metoda presupune utilizarea unui grup de specialişti realizat prin

selecţie din cadrul personalului firmei, grup care are sarcina de a rezolva o

problemă prin intermediul activităţilor individuale şi colective. Sarcina

managerului este de a defini în mod clar şi precis problema ce urmează a fi

rezolvată. Pe baza caracteristicilor acestei probleme se trece la stabilirea

structurii grupului de specialişti. După constituirea grupului are loc o primă

reuniune a acestuia, în care este anunţată problema care trebuie rezolvată.

Componenţii grupului se retrag apoi pentru documentare şi studiu individual.

La o dată fixată de manager, grupul se reuneşte, se emit ipotezele de lucru

şi se dezbat primele soluţii. Fiecare reuniune este urmată de un nou studiu

218

individual şi tot astfel până când întregul grup cade de acord asupra unei

soluţii de rezolvare care oferă cele mai mari avantaje.

Calitatea soluţiei depinde de următoarele elemente:

1) corectitudinea formulării problemei;

2) calitatea şi seriozitatea componenţilor grupului de specialişti;

3) modalităţile de stimulare materială şi morală care urmează a fi

aplicate după rezolvarea problemei.

Aplicarea acestei metode oferă următoarele avantaje:

contribuie la găsirea unor soluţii inedite şi eficiente pentru

problemele formulate de către manager;

stimulează şi valorifică potenţialul creativ al personalului unităţii;

contribuie la dezvoltarea managementului participativ;

obişnuieşte personalul să se implice în rezolvarea problemelor

firmei.

Limitele metodei sunt date de:

formularea necorespunzătoare a problemei;

lipsa unor specialişti buni în firmă;

motivarea necorespunzătoare a participanţilor.

7.3.2 Metoda Delphi

Se bazează pe utilizarea capacităţii creative a unui grup de specialişti

din firmă şi din afara acesteia. Mai este cunoscută şi sub numele de „metoda

anchetei iterative”, deoarece foloseşte procedeul anchetei în aplicarea ei.

Utilizarea metodei Delphi presupune parcurgerea a trei etape:

a) pregătirea şi lansarea anchetei;

b) efectuarea anchetei;

c) prelucrarea datelor şi prezentarea lor factorilor de decizie.

219

a) Etapa de pregătire şi lansare a anchetei are la rândul său mai multe

faze:

1) se stabileşte conducătorul anchetei;

2) se defineşte problema care urmează a fi rezolvată;

3) se stabileşte structura grupului şi se formulează în scris

invitaţiile de a face parte din grup. Specialiştii la care se

apelează pot fi atât din interiorul firmei cât şi din exteriorul

acesteia;

4) se întocmeşte un formular, chestionar, cu întrebări pe baza

cărora se poate asigura rezolvarea problemei;

5) se stabileşte intervalul în care trebuie să fie redactat răspunsul

iar după confirmarea de participare a specialiştilor se transmite

chestionarul şi regulile de desfăşurare a anchetei;

6) se trece apoi la lansarea anchetei.

b) Etapa de efectuare a anchetei constă în:

1) completarea răspunsurilor la întrebările din chestionar de către

grupul de specialişti. Este o fază de lucru individuală;

2) trimiterea chestionarelor completate la firmă;

3) centralizarea şi analizarea răspunsurilor de către conducătorul

anchetei împreună cu un grup de consultanţi sau consilieri.

Dacă mai puţin de 50 % din specialişti oferă aceeaşi soluţie

ancheta se repetă;

4) formularea unui chestionar nou şi redactarea unei sinteze a

soluţiilor propuse de specialiştii consultaţi;

5) retransmiterea noului chestionar şi a sintezei soluţiilor către

grupul de specialişti;

6) se repetă procedura anterioară până când mai mult de 50% din

specialişti se orientează către aceeaşi soluţie de rezolvare.

220

c) Etapa a treia de prelucrare a datelor şi prezentarea lor factorilor de

decizie constă în:

1) analiza datelor obţinute din ultimul chestionar (când peste 50%

din specialişti au ajuns la aceeaşi soluţie);

2) centralizarea soluţiilor ( soluţia majoritară şi celelalte soluţii);

3) întocmirea unui raport către manager, în vederea adoptării

deciziilor care se impun;

4) recompensarea specialiştilor care au participat la aplicarea

metodei.

Analiza datelor presupune realizarea unor calcule de eficienţă şi

studierea posibilităţilor de aplicare a soluţiilor, deoarece există posibilitatea

ca soluţia cea mai eficientă să nu fi fost agreată de majoritate, sau soluţia

majoritară să nu poată fi aplicată în firma respectivă. Prin formularea

corespunzătoare a chestionarului, aceste probleme se pot rezolva încă din

faza iterativă.

Aplicarea acestei metode are următoarele avantaje:

Stimularea şi valorificarea creativităţii, a cunoştinţelor şi

experienţei unora dintre cei mai buni specialişti în domeniul

analizat;

Permite găsirea unor soluţii la probleme complexe, care ar fi

fost foarte greu de rezolvat prin metodele clasice şi fără

apelarea la serviciile unor specialişti externi;

Contribuie la realizarea schimbului de experienţă între

specialiştii interni şi externi;

Contribuie la îmbogăţirea fondului de cunoştinţe ale

managerului şi ale firmei în ansamblu, care pot fi ulterior

folosite pentru rezolvarea unor probleme similare.

221

Cum nici o metodă nu este perfectă şi aceasta are o serie de

deficienţe:

Consum mare de timp pentru realizarea ei;

Se poate aplica doar pentru rezolvarea unor probleme

complexe, care nu sunt foarte urgente ( pentru fundamentarea

unor decizii strategice sau tactice);

Calitatea soluţiilor depinde foarte mult de priceperea

conducătorului anchetei, de modul în care sunt formulate

chestionarele, de cunoştinţele si experienţa specialiştilor,

precum şi de gradul de implicare a acestora în rezolvarea

problemei supusă atenţiei;

Implică costuri destul de ridicate pentru aplicare.

7.3.3 Metoda Brainstorming

Este o metodă de stimulare a creativităţii folosită foarte des în

întreprinderile americane. Ea a căpătat o largă răspândire şi în ţările

europene. În România a fost experimentată după 1967 odată cu crearea

Centrului de Perfecţionare a Cadrelor (CEPECA).

Metoda presupune utilizarea potenţialului creativ al personalului firmei,

indiferent de domeniu de activitate sau nivel de pregătire.

Aplicarea metodei Brainstorming se realizează prin parcurgerea

următoarelor etape:

1) pregătirea reuniunii;

2) desfăşurarea reuniunii;

3) analiza, selectarea şi valorificarea ideilor;

1) Etapa de pregătire a reuniunii cuprinde următoarele faze:

222

managerul stabileşte problema ce urmează a fi rezolvată pe

baza Brainstormingului;

se stabileşte conducătorul şedinţei, care poate fi managerul sau

o altă persoană desemnată. Acesta joacă rol de moderator sau

animator, în funcţie de evoluţia desfăşurării reuniunii;

se stabileşte persoana sau persoanele care vor întocmi

procesul verbal al şedinţei. Se recomandă notarea tuturor

intervenţiilor şi a ideilor emise, chiar dacă par năstruşnice sau

nerealizabile;

se stabileşte numărul şi structura participanţilor la şedinţă. Se

va urmării ca în rândul participanţilor să fie reprezentanţi ai

tuturor domeniilor profesionale, cu niveluri diferite de calificare.

Se stabileşte şi o anumită structură pe sexe şi vârstă;

se fixează data şedinţei, ora şi locul de desfăşurare. Se preferă

amplasarea şedinţei în afara orelor de program şi dacă se

poate în zile în care personalul nu are alte obligaţii. Locul de

desfăşurare trebuie să se caracterizeze printr-o ambianţă

plăcută care să producă dispariţia diferenţierilor între

participanţi.

se anunţă participanţii selecţionaţi, specificându-le locul, data şi

ora convocării. Nu se divulgă tema ce urmează a fi dezbătută;

2) Etapa de desfăşurare a reuniunii are următoarele faze:

se aşteaptă sosirea tuturor participanţilor, chiar dacă sunt

întârzieri;

se lasă un interval de timp (de circa 30 minute) pentru ca

aceştia să discute între ei, pentru a se cunoaşte şi a distruge

eventualele bariere care îi separă. În acest interval se pot servi

cafele, ţigări, răcoritoare.

223

la deschiderea şedinţei, conducătorul acesteia prezintă

problema ce urmează a fi rezolvată şi modalitatea de

desfăşurare a şedinţei:

fiecare participant poate să-şi spună părerea despre

modalitatea de rezolvare a problemei, oricât de

năstruşnică sau nerealistă ar fi, dar să fie legată de

tema dată;

conducătorul şedinţei şi ceilalţi participanţi nu au voie

să emită judecăţi de valoare asupra unei idei;

o idee poate fi reluată mai târziu de către persoana

care a emis-o sau de către altă persoană în vederea

dezvoltării sau îmbunătăţirii ei;

formularea şi prezentarea ideilor de către participanţi;

notarea tuturor ideilor şi a susţinătorilor ei de către persoanele

desemnate pentru această activitate.

4) După încheierea şedinţei se trece la ultima etapă şi anume analiza,

selectarea şi valorificarea ideilor. După cum arată şi numele,

aceasta presupune realizarea mai multor faze:

analizarea, de către specialiştii firmei şi conducătorul şedinţei a

tuturor ideilor emise, din punct de vedere al realismului,

eficienţei şi posibilităţii lor de aplicare;

gruparea ideilor în trei clase: care pot fi aplicate, care ar putea fi

aplicate dacă s-ar îndeplini anumite condiţii şi care nu se pot

aplica;

prezentarea ideilor factorilor de decizie, împreună cu o

documentaţie cu privire la modalitatea de aplicare, resursele

necesare, avantaje şi dezavantaje specifice fiecăreia;

224

alegerea de către factorii de decizie a soluţiei optime şi

aplicarea ei.

Metoda Brainstorming prezintă următoarele avantaje:

stimulează şi valorifică creativitatea personalului firmei;

contribuie la găsirea unor soluţii inedite şi eficiente pentru

problemele de natură diversă;

contribuie la dezvoltarea managementului participativ;

obişnuieşte personalul să se implice în rezolvarea problemelor

firmei;

este uşor de aplicat;

nu necesită costuri mari;

valorifică mintea limpede şi o serie de idei inedite ale unor

nespecialişti.

Limitele metodei sunt date de:

dependenţa covârşitoare a reuşitei metodei de priceperea şi

experienţa conducătorului şedinţei;

inhibarea unor persoane cu o pregătire mai redusă în

prezentarea părerilor;

tendinţa specialiştilor de a nu lua în seamă ideile

nespecialiştilor.

Concepte şi noţiuni cheie: sistem de management, sistemul de

management prin obiective, sistemul de management pe proiect, sistemul de

management pe produs, sistemul de management pe bază de excepţii,

metoda de management, tehnica de management, diagnosticarea,

225

delegarea, şedinţa, tabloul de bord, metoda Delbecq, metoda Delphi, metoda

Brainstorming.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce înţelegeţi prin noţiunea de sistem de

management?

2. Care sunt etapele de implementare a

managementului prin obiective?

3. Care sunt caracteristicile specifice unui proiect?

4. Care sunt etapele de implementare a

managementului pe proiecte?

5. Care sunt etapele de implementare a

managementului pe produs?

6. Care sunt etapele de implementare a

managementului pe bază de excepţii?

7. Ce reprezintă noţiunile de metodă şi tehnică de

management?

8. Care sunt principalele metode de management?

9. Care sunt principalele metode de stimulare a

creativităţii?

226

CAPITOLUL VIII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

COMPONENTĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI

STRATEGIC

Obiectivele urmărite:

Înţelegerea noţiunii de management al resurselor umane;

Cunoaşterea funcţiilor specifice managementului

resurselor umane;

Cunoaşterea principalelor instrumente de motivare;

Cunoaşterea etapelor de elaborare şi implementare a

politicilor motivaţionale.

Conţinut:

8.1 Definirea managementului resurselor umane

8.2 Funcţiile specifice managementului resurselor umane

Concepte şi noţiuni cheie

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

227

8.1 Definirea managementului resurselor umane

În prezent, resursa umană este considerată ca fiind cea mai

importantă, singura capabilă să atragă, să combine şi să utilizeze celelalte

resurse necesare firmei, pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.

Totodată, omul, privit ca resursă umană, este cel care creează valoare

adăugată. Nici o activitate nu se poate desfăşura fără aportul acestuia. Chir

şi cele mai automatizate activităţi necesită intervenţia resursei umane în

procesul de programare, urmărire a derulării producţiei, respectiv întreţinere

şi reparare a maşinilor şi utilajelor.

Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenţii

sporite procesului de atragere şi gestionare a acestei resurse vitale oricărei

organizaţii. De aceea, în ultima perioadă managementul resurselor umane a

dobândit un rol tot mai important în sistemul de management al oricărei

firme.

În condiţiile abordării unui management strategic, sporeşte şi mai mult

importanţa resursei umane. Fără specialişti bine pregătiţi şi motivaţi nu se pot

fundamenta şi implementa strategii viabile, care să contribuie la impunerea

firmei în mediul concurenţial în care evoluează. Analiza pertinentă a mediului

ambiant şi a situaţiei interne a firmei, determinarea cauzală a principalelor

aspecte pozitive şi negative, stabilirea misiunii firmei, a sistemului de

obiective şi opţiunilor strategice, dimensionarea resurselor, combinarea şi

alocarea acestora, aplicarea corespunzătoare a programelor stabilite, sunt

activităţi care nu pot fi realizate decât de specialişti bine pregătiţi, cu o

experienţă bogată. Mai mult, am văzut că una dintre sursele creării unui

avantaj competitiv pe termen lung, o reprezintă resursa umană competentă.

228

În încercarea de a realiza o definire a managementului resurselor

umane, putem spune că acesta cuprinde ansamblul proceselor şi

relaţiilor de management, prin intermediul cărora se urmăreşte

previziunea, procurarea-organizarea, coordonarea, antrenarea şi

control-evaluarea resursei umane, ca principală resursă a firmei,

urmărindu-se crearea unui avantaj competitiv pe termen lung şi

creşterea eficienţei organizaţiei.

8.2 Funcţiile specifice managementului resurselor umane

Din definiţia prezentată rezultă că principalele funcţii ale

managementului resurselor umane sunt:

previziunea resurselor umane;

procurarea şi organizarea resurselor umane;

coordonarea resurselor umane;

antrenarea resurselor umane;

control-evaluarea resurselor umane

Se poate observa că este vorba de funcţiile managementului în

general, cu deosebirea că, toate aceste funcţii se referă la resursele umane

ale firmei. În plus, la cea de a doua funcţie, pentru a scoate în evidenţă

specificul acestui tip de management, alături de organizare am prins şi

procurarea resurselor umane. Aceste funcţii sunt interdependente şi se

condiţionează reciproc.

Realizarea funcţiei de previziune presupune desfăşurarea

următoarelor activităţi:

analiza mediului ambiant şi identificarea trendului cu privire la

dezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care pot influenţa

resursele umane etc. O atenţie deosebită se acordă analizei

evoluţiei resursei umane specializată în domeniile de interes 229

pentru firmă. De asemenea, se are în vedere legislaţia muncii în

zonele în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Se identifică

principalele aspecte metodologice cu privire la selecţia, gestiunea

şi organizarea resurselor umane etc.;

analiza cauzală a principalelor aspecte pozitive şi negative

referitoare la managementul resurselor umane din cadrul

organizaţiei;

elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei. O

atenţie deosebită în cadrul acestei strategii se acordă creării şi

implementării unei culturi organizaţionale specifice firmei, care să

cultive eficienţa în muncă, ataşamentul faţă de firmă,

recunoaşterea şi respectarea valorilor etc. Strategia specifică

managementului resurselor umane este necesar să fie integrată şi

să susţină realizarea strategiei de ansamblu a organizaţiei.

fundamentarea politicilor (tacticilor) şi programelor de

implementare a strategiei specifice managementului resurselor

umane; Prin acestea se urmăreşte precizarea modalităţilor de

recrutare, selecţie, încadrare, evaluare, motivare, perfecţionare,

promovare, etc. a personalului, astfel încât să se asigure resursele

umane cu calitatea, structura şi în cantitatea necesare

implementării cu succes a strategiei generale a firmei.

consilierea managerilor de nivel superior cu privire la implicaţiile pe

termen lung pe care le au anumite opţiuni strategice şi acţiuni

specifice asupra resurselor umane etc.

Funcţia de procurare şi organizare a resurselor umane are în

vedere următoarele activităţi:

230

analiza şi definirea armonioasă a posturilor, de către personalul

implicat în implementarea managementului resurselor umane,

alături de specialişti în organizare structurală şi procesuală;

Se impune ca dimensionarea sarcinilor şi obiectivelor individuale

specifice unui post să se facă cu mare atenţie, astfel încât acestea să fie

provocatoare, stimulatoare, dar în acelaşi timp să poată fi realizate.

organizarea ergonomică a locurilor de muncă şi fundamentarea şi

aplicarea planului de protecţie a muncii;

O preocupare majoră a specialiştilor în resurse umane este asigurarea

condiţiilor optime pentru desfăşurarea proceselor de muncă din cadrul firmei.

Prin aceasta se urmăreşte să se evite accidentele şi apariţia unor boli

profesionale dar totodată să se realizeze o creştere a eficienţei muncii.

Având în vedere importanţa acestei activităţi, s-a dezvoltat o adevărată

ştiinţă, ergonomia, care studiază relaţiile dintre om, maşină şi mediul de

muncă, pentru îmbunătăţirea metodelor, mijloacelor şi condiţiilor de muncă

astfel încât să crească eficienţa economică şi siguranţa personalului.

implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane;

Recrutarea este procesul prin care se urmăreşte crearea unei baze de

date din care vor fi selectaţi viitorii angajaţi ai firmei. Aceasta este o activitate

complexă, care necesită un consum important de timp şi resurse. În ultima

perioadă tot mai multe firme şi-au externalizat această activitate (outsorcing),

prin apelarea la serviciile unor companii specializate în procesul de recrutare

a personalului.

Avantajele oferite de outsourcing în domeniul recrutării sunt

următoarele:

economie de personal. Pentru crearea şi gestiunea bazei de

date este nevoie de angajarea unor persoane care să se ocupe

în permanenţă de această activitate;

231

furnizarea rapidă a unor baze de date actualizate, care să

corespundă nevoilor firmei, reducând substanţial timpul

necesar procesului de recrutare, selecţie şi încadrare;

de cele mai multe ori firmele specializate în recrutare fac, în

prealabil o preselecţie, în funcţie de criteriile şi cerinţele

postului, specificate de firma angajatoare;

firma angajatoare beneficiază de know-how-ul firmei de

recrutare, etc.

implementarea politicilor de selecţie a resurselor umane;

Selecţia este procesul prin care se aleg persoanele care au

cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare realizării în bune condiţii a

obiectivelor individuale şi îndeplinirii sarcinilor prin utilizarea competenţelor şi

asumarea responsabilităţilor specifice postului.

Ca urmare a importanţei pe care o are în desfăşurarea eficientă a

activităţilor firmei şi realizarea obiectivelor acesteia, se impune acordarea

unei atenţii sporite acestui proces. Pentru realizarea selecţiei se utilizează

mai multe criterii. Cele mai folosite sunt:

studiile şi specializările, atestate prin diplome;

posturile ocupate anterior, cu specificarea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor specifice;

vechimea în muncă, cu specificarea perioadelor de timp în care

a ocupat diferite posturi şi principalele sarcini îndeplinite;

calităţile cunoştinţele şi aptitudinile candidaţilor, care pot fi

testate prin intermediul unor examene, chestionare, studii de

caz şi/sau probe practice;

recomandări de la locul de muncă anterior sau de la persoane

cu notorietate în domeniu, care cunosc candidatul respectiv.

Procesul de selecţie a candidaţilor pentru ocuparea unui anumit post

în cadrul firmei poate lua în considerare atât candidaţi din cadrul firmei cât şi

232

din exterior. Atunci când în firmă sunt persoane care au cunoştinţele,

calităţile şi aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, se recomandă

alegerea acestora din următoarele considerente:

se cunoaşte foarte bine persoana respectivă şi realizările ei. În

urma unor interviuri sau a unor probe teoretice şi/sau practice

se pot selecta persoane care nu corespund cerinţelor postului;

se realizează motivarea personalului;

se realizează o încadrare mai rapidă pe post şi integrare în

colectivitate;

persoanele din cadrul societăţii cunosc cultura organizaţională

specifică societăţii etc.

implementarea politicilor de încadrare a resurselor umane;

Încadrarea personalului cuprinde ansamblul activităţilor prin care se

atribuie sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, se prezintă obiectivele

individuale şi relaţiile organizatorice specifice postului.

De modul în care acest proces este realizat depinde integrarea

angajatului în colectivitate, acceptarea lui de către grupurile formale şi

informale, performanţele înregistrate şi stabilitatea angajatului pe noul post.

În practică sunt dese situaţiile în care angajaţii noi părăsesc locul de muncă

deoarece nu s-au încadrat în colectiv, atmosfera de lucru este ostilă etc. De

aceea, în primele luni de la încadrarea pe noul post, atât specialiştii din

departamentul de resurse umane, cât şi managerul direct trebuie să

realizeze o supraveghere atentă a noului titular de post şi să aibă o

comunicare permanentă cu acesta, pentru identificarea rapidă a problemelor

care apar şi rezolvarea promptă a acestora.

implementarea politicilor de pregătire şi perfecţionare a resurselor

umane;

Transformările profunde şi rapide care au loc în mediul extern,

presupun adaptarea şi perfecţionarea permanentă a resurselor umane. Un

233

personal bine instruit, cu calificare înaltă şi iniţiativă, are pe de o parte o

eficienţă crescută în muncă, iar pe de altă parte se implică direct în fixarea şi

realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la crearea unui avantaj

competitiv pe termen lung.

Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenţii

sporite procesului de pregătire şi perfecţionare a angajaţilor. Pentru aceasta

se pot organiza cursuri în cadrul firmei, demonstraţii practice, iar o parte din

personal poate fi trimis la specializare în cadrul unor instituţii profilate pe

realizarea unor asemenea activităţi.

modelarea culturii organizaţionale astfel încât aceasta să

servească interesele firmei;

Studiile realizate de mai mulţi specialişti în management au

demonstrat faptul că firmele care înregistrează performanţe crescute în

activitatea pe care o desfăşoară au o cultură organizaţională bazată pe

ataşamentul faţă de firmă, recunoaşterea valorilor, cultul muncii bine făcute

etc. Modelarea culturii organizaţionale este un proces laborios şi necesită

atragerea unor specialişti cu experienţă, care să participe la procesul de

fundamentare, dar să se implice şi în procesul de implementare a acesteia.

În procesul de modelare a culturii organizaţionale se impune luarea în

considerare a tradiţiei specifice firmei, analizarea caracterului angajaţilor şi

identificarea celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol

important în procesul de implementare a culturii organizaţionale îl au

managerii din cadrul firmei şi capacitatea acestora de a se impune ca

adevăraţi lideri în cadrul grupului pe care îl conduc.

Funcţia de coordonare are în vedere armonizarea activităţilor

desfăşurate de personalul firmei, astfel încât prin realizarea unei sinergii să

crească eficienţa societăţii şi să se înregistreze performanţe crescute.

234

Obiectivele urmărite prin punerea în aplicare a acestei funcţii specifice

managementului resurselor umane sunt:

crearea unor grupuri de persoane care să funcţioneze ca nişte

echipe bine închegate, prin faptul că membrii grupului

conlucrează pentru atingerea obiectivelor comune (team

building);

realizarea coeziunii şi conlucrării între aceste grupuri pentru a

crea condiţiile realizării obiectivelor macro-grupurilor sau ale

firmei în ansamblul său;

informarea şi pregătirea personalului pentru acceptarea şi

implementarea unor schimbări majore în cadrul firmei. În

managementul strategic, pentru adaptarea la condiţiile mediului

extern se impune realizarea unor restructurări, reproiectări de

sisteme etc. După cum am văzut în capitolele anterioare, o

etapă sau o fază importantă a procesului de reproiectare o

reprezintă informarea personalului cu privire la schimbările care

urmează să fie realizate, prezentarea avantajelor generate etc.,

astfel încât să se reducă opoziţia la schimbare şi restructurarea

să se facă rapid şi eficient.

Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape:

1. Stabilirea obiectivelor echipei;

2. Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea

obiectivelor respective;

3. Definirea corespunzătoare a posturilor, prin precizarea clară a

obiectivelor individuale, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor;

4. Crearea relaţiilor organizatorice formale, care să permită o bună

colaborare;

235

5. Crearea unui sistem informaţional care să permită schimbul rapid şi

eficient de informaţii între membrii echipei;

6. Prezentarea schimbărilor şi informarea personalului cu privire la

avantajele individuale şi colective generate de implementarea noilor

proceduri;

7. Coordonarea şi urmărirea permanentă a modului de desfăşurare a

lucrului în echipă, intervenindu-se rapid acolo unde se înregistrează

deficienţe, pentru înlăturarea cauzelor acestora.

Funcţia de antrenare specifică managementului resurselor umane

urmăreşte motivarea personalului firmei pentru creşterea eficienţei muncii,

implicarea activă în procesul de fundamentare şi realizare a obiectivelor.

Spre deosebire de funcţia de antrenare, specifică managementului în

general, specialiştii în resurse umane, prin implementarea acestei funcţii

urmăresc fundamentarea şi elaborarea strategiilor, politicilor şi programelor

de motivare a personalului, identificarea şi stabilirea celui mai adecvat

instrumentar metodologic care poate fi utilizat la nivelul firmei pentru

motivarea angajaţilor. Toate acestea sunt puse la dispoziţia managerilor

pentru punerea lor în practică.

Gradul de motivare a personalului condiţionează în mod hotărâtor

performanţele pe termen mediu şi lung ale firmei. De aceea, se consideră că

fundamentarea şi implementarea unei politici motivaţionale adecvate este o

condiţie esenţială pentru aplicarea unui management strategic eficient.

În procesul de elaborare şi implementare a politicilor şi programelor

motivaţionale se parcurg următoarele etape:

1. inventarierea şi analiza aspectelor metodologice cu privire la

motivarea personalului, existente în literatura de specialitate şi în

practicile interne şi internaţionale;

236

Se urmăreşte sporirea bagajului de cunoştinţe existent la nivelul firmei

în domeniul respectiv. Spre exemplu în prezent, în marea majoritate a

firmelor din România se utilizează o mică parte din instrumentarul

motivaţional existent pe plan internaţional. Predomină motivarea financiară

exprimată prin prime şi majorări de salarii.

Fără a pretinde că surprindem toate formele şi instrumentele de

motivare a personalului, vom realiza o prezentare a unora dintre cele mai des

utilizate:

o salarizare bună, corespunzătoare muncii şi pregătirii

angajatului;

aprecierea performanţelor. Aceasta se poate realiza prin

recompense materiale (prime, majorări de salarii etc.). Pentru

unele persoane aprecierile verbale realizate de superiori sau de

colectivitatea din care face parte valorează mai mult decât o

primă. Este adevărat că acest lucru se manifestă cu intensitate

sporită atunci când sunt satisfăcute nevoile primare. De

asemenea prin recunoaşterea contribuţiilor avute de angajat şi

prezentarea acestora colectivităţii se urmăreşte creşterea

rolului şi autorităţii informale a persoanei respective. Totodată

recunoaşterea performanţelor se poate realiza prin creşterea

rolului şi autorităţii formale în cadrul organizaţiei, ca urmare a

promovării pe un nivel ierarhic superior.

acordarea de asistenţă medicală gratuită sau suportată într-o

anumită pondere de firmă;

încheierea unor poliţe de asigurare, suportate de firmă, care îi

are ca beneficiari pe angajaţi;

acordarea de asistenţă legală sau economică gratuită din

partea firmei;

237

acordarea unor reduceri la achiziţionarea unor bunuri. Acestea

pot fi realizate de către firma care adoptă acest instrument

motivaţional sau se încheie contracte cu firmele care produc

bunurile respective;

organizarea unor programe recreative. În această categorie pot

intra excursiile în grup, mesele festive organizate la restaurant,

seri la discotecă, sporturi colective etc. La aceste manifestări

participă atât managerii cât şi subordonaţii. Se urmăreşte

motivarea personalului, dar şi creşterea coeziunii grupului;

plata unor excursii individuale. Se aplică ca urmare a

recunoaşterii unor merite individuale deosebite (spre exemplu

pentru cel mai bun agent de vânzări) sau ca pachet

motivaţional pentru managementul de nivel superior

(preşedinte, director general etc.);

crearea unor condiţii de muncă bune;

plata grădiniţei pentru copii angajaţilor sau înfiinţarea de

grădiniţe în cadrul firmelor;

acordarea unor împrumuturi avantajoase salariaţilor;

pentru managementul de nivel superior se practică oferirea

unui card pentru cheltuieli de protocol şi/sau personale;

oferirea unor locuinţe de serviciu sau plata chiriei;

oferirea unor maşini de serviciu, telefoane mobile, care pot fi

utilizate şi în interes personal;

oferirea în cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcare

privilegiate, care duc la creşterea statutului social;

plata accesului în cadrul unor cluburi cu acces restrâns;

oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea

managerilor cu acţiuni ale firmei;

238

crearea unui program de lucru flexibil, implementarea

teleworking-ului;

zile de concediu suplimentare;

finanţarea unor şcolarizări, specializări ale personalului;

rotaţia posturilor etc.

2. se analizează cauzal starea de motivare a personalului;

În această etapă se urmăreşte identificarea gradului de satisfacţie a

personalului vizavi de politica motivaţională aplicată în prezent. Totodată se

are în vedere identificarea cauzelor care au condus la instituirea unei stări de

satisfacţie sau insatisfacţie la nivelul angajaţilor, se evidenţiază şi se

ierarhizează principalele nevoi ale acestora.

De modul în care se derulează această etapă depinde în mod

hotărâtor elaborarea şi implementarea unei strategii motivaţionale adecvate.

De aceea, se impune ca aceasta să fie realizată de specialişti bine pregătiţi,

din care să nu lipsească psihologi şi sociologi. Este de preferat să se atragă

în acest proces persoane din afara societăţii, care au mai participat la

realizarea unor activităţi similare.

Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele, observaţiile

directe. Este de preferat ca aceste analize să se extindă şi la nivelul familiilor

angajaţilor, deoarece, de multe ori acestea exercită o presiune de demotivare

a salariatului, datorită neîndeplinirii unor nevoi specifice.

După identificarea cauzală a stării de satisfacţie a angajaţilor,

respectiv stabilirea şi ierarhizarea nevoilor, specialiştii formulează o serie de

recomandări pentru eliminarea cauzelor generatoare de insatisfacţii,

generalizarea celor care duc la creşterea satisfacţiei şi introducerea unor noi

instrumente de motivare.

3. întocmirea unei documentaţii cu privire la instrumentele motivaţionale

care sunt cele mai eficiente în cazul firmei respective, prezentarea

modului şi condiţiilor de aplicare a acestora;

239

4. evaluarea cheltuielilor şi avantajelor generate de aplicarea diferitelor

instrumente motivaţionale;

5. elaborarea politicii generale de motivare;

După parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creează o imagine

clară cu privire la deficienţele actualului sistem motivaţional şi cauzele

acestora. Sunt evidenţiate instrumentele motivaţionale care ar trebui aplicate

şi modul de punere în practică. Mai mult se face o evaluare cost-beneficiu

pentru fiecare instrument. Pornind de la această evaluare se selectează

acele instrumente al căror cost de operare poate fi suportat de firmă şi care

pot aduce cele mai bune rezultate.

6. aprobarea politicii motivaţionale de către managementul de nivel

superior;

7. pregătirea personalului pentru implementarea politicii;

Se realizează în primul rând informarea şi instruirea managerilor cu

privire la modul şi condiţiile de aplicare a diferitelor instrumente

motivaţionale. După aceasta, atât managerii cât şi specialiştii în

managementul resurselor umane prezintă personalului politica motivaţională,

avantajele generate de acestea la nivelul fiecărui angajat şi performanţele

care trebuie realizate pentru a beneficia de instrumentele motivaţionale

respective.

8. aplicarea politicii motivaţionale;

9. evaluarea acesteia;

10. reproiectarea în funcţie de rezultatele evaluării şi schimbările survenite

în mediul intern şi extern al societăţii.

Funcţia de control-evaluare specifică managementului resurselor

umane urmăreşte să evalueze performanţele angajaţilor în calitate de titulari

de poturi, prin compararea obiectivelor individuale cu rezultatele obţinute, să

240

controleze modul de aplicare a metodologiei de motivare şi respectarea

drepturilor şi obligaţiilor salariaţilor.

În funcţie de rezultatul evaluării se aplică diferitele instrumente

motivaţionale.

Evaluarea angajaţilor se realizează şi atunci când se doreşte

promovarea pe un post aflat pe un nivel ierarhic superior. În aceste condiţii,

pe lângă analiza rezultatelor obţinute se evaluează compatibilitatea dintre

cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile angajatului cu sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile noului post. Este necesară evaluarea angajaţilor din

perspectiva caracteristicilor specifice postului care urmează să fie ocupat,

deoarece aceştia pot avea performanţe foarte bune pe postul deţinut, dar să

nu întrunească cerinţele postului vacant.

O atenţie deosebită se impune să se acorde controlării modului în

care sunt respectate drepturile salariaţilor. În felul acesta se evită o serie de

disfuncţionalităţi şi tensiuni în cadrul firmei şi totodată se creează premisele

creării unui climat motivaţional adecvat.

Spre exemplu în ţara noastră a devenit o practică să se încarce în

mod exagerat posturile cu sarcini, astfel încât, de cele mai multe ori titularul

de post nu reuşeşte să le realizeze în timpul normal de lucru de opt ore. Ca

urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, fără ca salariatul

respectiv să fie plătit suplimentar. În ţările dezvoltate, unde funcţia de control

a managementului resurselor umane se realizează în mod corespunzător, în

astfel de situaţii intervin specialiştii în resurse umane şi evaluează dacă

depăşirea orelor de program se datorează incompetenţei angajatului sau

supraîncărcării postului. În situaţia în care cauza este incompetenţa

salariatului se urmăreşte instruirea şi creşterea specializării acestuia. Dacă

nici după instruire salariatul nu face faţă la cerinţele postului, atunci, acesta

este trecut pe un post cu cerinţe mai reduse. Dacă însă se constată că

depăşirea orelor de program se datorează supraîncărcării postului cu sarcini,

241

se urmăreşte redimensionarea acestora astfel încât angajatul să le poată

realiza în timpul normal de lucru.

Concepte şi noţiuni cheie: management al resurselor umane,funcţiile

managementului resurselor umane, recrutarea, selecţia, încadrarea,

evaluarea, motivarea resurselor umane, instrumente de motivare.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce este managementul resurselor umane?

2. Care sunt funcţiile specifice managementului

resurselor umane?

3. Ce activităţi presupun fiecare funcţie a

managementului resurselor umane?

4. Ce înţelegeţi prin recrutare, selecţie, încadrare,

evaluare a personalului?

5. Care sunt avantajele outsourcing-ului în procesul de

recrutare a personalului?

6. Care sunt etapele specifice procesului de elaborare

şi implementare a politicilor motivaţionale?

7. Care sunt principalele instrumente motivaţionale?

242

243

ANEXA 1 Elaborarea şi implementarea planului strategic general

I Fundamentarea planului strategicStudii de diagnosticare

Analiza şi evaluarea strategiilor anterioare

Starea actuală a societăţiiAnaliza strategiilor şi

politicilor naţionale şi la nivel de ramură

Realizarea şi/sau identificarea unor prognoze economice, politice, tehnice şi tehnologice, demografice, etc.

Efectuarea unor studii de marketing

Efectuarea unor studii ecologice

Analizarea strategiilor şi politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizaţie

Analizarea tendinţelor pe plan mondial în ramura respectivă

Fundamentarea planului strategic

II Elaborarea planului strategicFormularea sistemului de misiuni ale organizaţiei

Formularea misiunii organizaţiei

Formularea misiunii unităţilor organizaţiei

Formularea misiunii funcţiunilor unităţilor

Formularea sistemului de obiective strategice

Formularea obiectivelor strategice ale organizaţiei

Formularea obiectivelor strategice ale unităţilor organizaţiei

Formularea obiectivelor strategice ale funcţiunilor unităţilor

Stabilirea opţiunilor strategice

Stabilirea opţiunilor strategice la nivel de organizaţie

Stabilirea opţiunilor strategice la nivelul unităţilor organizaţiei

Stabilirea opţiunilor strategice la nivelul funcţiunilor unităţilor

244

Determinarea resurselor necesare

Determinarea resurselor necesare la nivel de organizaţie

Determinarea resurselor necesare la nivelul unităţilor organizaţiei

Determinarea resurselor necesare la nivelul funcţiunilor unităţilor

Fixarea termenelor iniţiale şi finale de implementare a opţiunilor strategiceFormularea termenelor la nivel de organizaţie

Formularea termenelor la nivelul unităţilor organizaţiei

Formularea termenelor la nivelul funcţiunilor unităţilor

Realizarea sinergiei la nivel de funcţiuni, la nivel de unităţi şi la nivelul organizaţiei

Stabilirea avantajului competitiv la nivel de funcţiuni, la nivel de unităţi şi la nivelul organizaţiei

Articularea strategiilor la nivel de organizaţie, unităţi şi funcţiuni

III Implementarea planului strategic generalElaborarea politicilor şi programelor

Elaborarea politicilor şi programelor la nivel de organizaţie

Elaborarea politicilor şi programelor la nivel de unităţi

Elaborarea politicilor şi programelor la nivel de funcţiuni

Pregătirea implementării politicilor şi programelor

Implementarea politicilor şi programelor şi evaluarea rezultatelor

Realizarea unor modificări în funcţie de rezultatul evaluării

245

BIBLIOGRAFIE

ALLAIRE, Y., FÂRŞIROTU, M. – Managementul strategic, Editura Economică, Bucureşti 2000

ALVARES, K.M. – The business of human resources, Human Resource Management 36 (1), 9-16, 1997

ANDERSON, R.V. - The Future of Human Resources: Forging ahead or falling behind, Human Resource Management, 36(1), 17-22, 1997

ANDRONICEANU, A. – Managementul schimbărilor, Editura All, Bucureşti 1998

ANSSOF, I. – Stratégie de l’entreprise; les Editions d’Organisations, Paris 1989

BĂCANU, B. – Management strategic, Editura Teora, Bucureşti 1997 BĂLOIU, L. – Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti 1995 BĂRBULESCU, C., MOLDOVEANU, G., ş.a.- Conducerea, organizarea

şi planificarea unităţilor economice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1981

BĂRBULESCU, C. – Managementul producţiei industriale, vol. I-III, Editura Sylvi, Bucureşti 1997

BEATTY, R.W., SCHNEIER, C E. - New HR Roles to Impact Organisational Performance: From Partners to Players, Human Resource Management, 36(1), 29-38, 1997

BRĂTIANU, C. – Management strategic, Editura Ceres, Bucureşti 2000 BOAR, H.B. – Strategic thinking for information technology, John Wiley

and Sons, New York 1997 BOURGEOIS, L.J. – Strategic management: form concept to

implementation, Dryden Press, Fort Worth 1996 CĂPRĂRESCU, G. – Organizarea structurală a firmei, Editura Didactică

şi Pedagogică, Bucureşti 1992 CARRELL, M.R.; ELBERT, N.F., HATFIELD, R.D. - Human Resource

Management: Global strategies for managing a diverse work force, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995

COWLEY, M., DOMB, E. – Beyond strategic vision, Butterworth Heinemann, Oxford 1997

DAVID, F.R. – Strategic management, Merril 1989 DRUCKER, P.F. – Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora,

Bucureşti 2000 GENUS, A. – Flexible strategic management, Chapman and Hall,

London 1996

246

HAMMER, M., CHAMPY, J. – Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, London 1999

HERZBERG, F., MANSON, B., SNYDERMAN, B. – The motivation to work, Wiley, New York, 1959

HUNGER, J.D., WHEELER, T.L. – Essential of strategic management, Addison-Wesley, Reading Massachusetts 1997

HOONTZ, H., O’DONNEL, C., WEIHRICH, H. – Management, 8th ed. McGraw Hill Book Companz, New Zork 1984

JOHNS, G. – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti 1998

KOTLER, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti 1997

LEVINSON, J.C. – Guerilla marketing excellence, Business Tech Internaţional Press, Bucureşti 1996

MINTZBERG, H., QUINN, J.B. – The strategz proces. Concepts, contexts, cases, Prentice Hall, New Zork 1996

MOLDOVEANU, G. – Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucureşti 1998

MOLDOVEANU, G., PRICOP, M. – Management, Editura Secorex, Bucureşti 1992

MOLDOVEANU, G. – Managementul operaţional al producţiei, ed. a II-a, Editura Economică, Bucureşti 1999.

NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management, Editura Economică, Bucureşti 1999.

NICOLESCU, O., (coord.) – Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică, Bucureşti 1994

NICOLESCU, O., (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti 1994

OHMAE, K. – The mind of the strategist, Penguin Book, 1983 PINTILIE, C. – Conducerea întreprinderilor, vol. I, Lito A.S.E., Bucureşti

1981 PRICOP, M., TANŢĂU, A. – Globalizarea şi strategia firmei, Editura

Eficient, Bucureşti 2001 PRICOP, M., TANŢĂU, A. – Tendinţe în managementul internaţional.

Strategii globale în aprovizionare, Economia, A.S.E. Bucureşti 1998 QUINN, J.B. – Strategies for change. Logical incrementation, Irwin,

Homewood 1980 RĂDĂCEANU, E. – Metode decizionale în conducerea sistemelor

complexe, Editura Militară, Bucureşti 1985

247

ROMANOVSCHI, C., POPESCU, I. – Management, Editura INI, Bucureşti 2000

RUSSU, C. – Management strategic, Editura All, Bucureşti 1999 RUSSU, C. – Management, Editura Expert, Bucureşti 1993 TOFFLER, A. – Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, 1996 TOFFLER, A. – Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1973 URSACHI, I., BURDUŞ, E. – Conducerea şi organizarea unităţilor

economice, A.S.E., Bucureşti 1986 VĂDUVA, F. – Managementul firmei, Editura Titu Maiorescu, Bucureşti

2003 VERBONCU, I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri,

Editura Tehnică, Bucureşti 2000 VERBONCU, I. – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti 2001 VERBONCU, I. – Tabloul de bord, Editura Tehnică, Bucureşti 2000 ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G. – Managementul

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti 1998

248