Curs+ +Managementul+Aprovizionarii+Si+Desfacerii[1]

7/29/2019 Curs+ +Managementul+Aprovizionarii+Si+Desfacerii[1]

1/58

1

Managementul aprovizionrii i desfacerii

CUPRINS

1. CONINUTUL I SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL APROVIZIONRII IDESFACERII ....................................................................................................................................2

1.1. Locul i rolul conceptului de management al aprovizionrii i desfacerii...........................21.2. Distribuia fizic, logistica i managementul lanului de aprovizionare-furnizare ..............3

2. ORGANIZAREA I CONDUCEREA ACTIVITII DE APROVIZIONARE I FURNIZARE .............72.1. Managementul aprovizionrii: concept i coninut ..............................................................72.2. Managementul vnzrilor: concept i coninut.....................................................................82.3. Sistemul de relaii pentru aprovizionare i desfacere...........................................................9

3. FUNCIA DE ACHIZIIE ...........................................................................................................113.1. Rolul i responsabilitatea funciei de achiziie...................................................................113.2. Caracteristici ale personalului din sectorul de achiziii......................................................11

3.2.1. Recrutarea personalului...............................................................................................113.2.2. Evaluarea personalului din sectorul de achiziii..........................................................123.3. Selecia furnizorilor............................................................................................................12

4. COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE AL FIRMEI .....................................................................134.1. Caracteristicile actului de achiziie organizaional...........................................................134.2. Etapele procesului de achiziie...........................................................................................134.3. Evoluii n practica de achiziii...........................................................................................15

5. STRATEGIA APROVIZIONRII MATERIALE ............................................................................175.1. Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice..........................................................175.2. Stocurile de resurse materiale ............................................................................................175.3. Norma de consum...............................................................................................................18

5.4. Elaborarea planului de aprovizionare.................................................................................186. FUNCIA DE VNZARE .............................................................................................................226.1. Rolul i responsabilitatea funciei de vnzri.....................................................................226.2. Caracteristici ale activitii personalului din sectorul de vnzri.......................................226.3. Principiile vnzrii personale.............................................................................................26

7. STRATEGIA ACTIVITII DE DESFACERE-VNZARE .............................................................287.1. Cercetarea pietei industriale ...............................................................................................28

7.1.1. Cererea de bunuri pe piaa afacerilor ..........................................................................287.1.2. Oferta de bunuri pe piaa afacerilor.............................................................................287.1.3. Cercetarea pieei afacerilor..........................................................................................29

7.2. Elaborarea strategiei de pia .............................................................................................46

7.2.1. Politica de marketing i strategia de pia...................................................................467.2.2. Procesul de elaborare a strategiei de pia. .................................................................47

8. POLITICI DE MARKETING ........................................................................................................498.1. Strategia de produs .............................................................................................................498.2. Strategii de pre ..................................................................................................................518.3. Strategii de distribuie ........................................................................................................528.4. Strategii promoionale........................................................................................................53

9. IMPLEMENTAREA LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE...............................................559.1. Factorii succesului n managementul lanului de aprovizionare-livrare ............................559.2. Tendine n evoluia managementului lanului de aprovizionare-livrare ...........................56

BIBLIOGRAFIE ..............................................................................................................................58


2/58

2

CAPITOLUL 1

CONINUTUL I SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ALAPROVIZIONRII I DESFACERII

1.1. Locul i rolul conceptului de management al aprovizionrii i desfacerii

ndeplinirea cu succes a obiectului de activitate al oricrei firme industriale presupunerealizarea unui circuit economic clasic: aprovizionare-producie-desfacere (vnzare), n condiiide eficien ridicat.

Abordate dintr-o perspectiv tradiional, aceste trei elemente ale circuitului clasicconstituie concepte complexe, crora le corespund activiti componente specifice, care au nvedere probleme de organizare i conducere, planificare, control i evaluare.

n general, ntr-o larg majoritate a cazurilor, activitile de aprovizionare i desfacere

sunt plasate n cadrul funciei comerciale a ntreprinderilor, alturi de activitile de marketing.De-a lungul timpului ns, amplificarea relaiilor economice, creterea gradului de complexitate aactivitilor au impus alte formule de organizare a acestor tipuri de activiti, ajungndu-se laconstituirea compartimentelor de marketing n care sunt nglobate i activitile funcieicomerciale sau la alte forme particulare de organizare, n funcie de caracteristicile organizaiilor(mrime, vrst, trsturile managementului etc.) i sub influena unui complex de factoriendogeni i exogeni, obiectivi i subiectivi, de durat sau conjuncturali.

Cele dou capete ale circuitului economic, respectiv aprovizionarea i desfacerea(distribuia) produselor nu pot fi, ns, abordate n mod disparat, ele aflndu-se ntr-o relaie decondiionare reciproc: firmele produc sau comercializeaz acele cantiti de bunuri care suntcerute de pia, de o anumit calitate, bunuri care au fost realizate consumnd un volum specificde resurse materiale, financiare sau umane.

n literatura de marketing, cele dou extremiti ale circuitului economic sunt analizateplecnd de la dou categorii economice distincte i anume, cererea i oferta de mrfuri. Astfel,tot ceea ce constituie ansamblul preocuprilor legate de cererea de mrfuri (analiza pieei,planificarea strategic de marketing, marketingul operaional aplicat la nivelul celor patrucomponente ale mix-ului de marketing- etc.) este definit prin conceptul marketing n aval, iartot ceea ce vizeaz oferta de mrfuri (procesul de achiziie, analiza furnizorilor, analiza cererilorde ofert, negocierea cu furnizorii etc.) este descris prin conceptul de marketing n amonte1.

ntre in-put-urile i out-put-urile oricrei firme este necesar s se realizeze un echilibru,resursele utilizate trebuind s concorde cu necesitile reale, exprimate n termeni de pia. Acest

echilibru se poate realiza, printre altele, printr-o coordonare judicioas a activitilor realizate dectre cei implicai de-a lungul circuitului, sarcini sporite revenindu-le celor care sunt cuprini nactivitile de aprovizionare i desfacere. Aceast coordonare se poate realiza cu succes printr-oabordare de marketing, utiliznd instrumentarul specific de marketing.

Dac la nivelul ntreprinderilor productoare, procesul de aprovizionare marcheazlansarea ntr-un nou ciclu de producie, ncheiat prin cumprarea produselor (semifabricate,finite) de ctre un utilizator din consumul intermediar, de ctre un revnztor sau de ctreconsumatorul final, la nivelul comerciantului aprovizionarea constituie o component a unui lande activiti cuprinse n sfera distribuiei.

Adoptarea i aplicarea conceptului de marketing de ctre o firm nseamn, alturi de altedemersuri i utilizarea unui sistem adecvat de conducere care s permit o coordonare judicioas

a activitilor acesteia, n concordan cu evoluia mediului n care acioneaz i o mobilizare

1 Brnz A., Ni C., Luca F.A., Auditul n marketing, Ed. ECRAN Magazin, Bucureti, 1999.


3/58

3

optim a resurselor sale materiale, financiare, umane i informaionale, astfel nct obiectivelepropuse s poat fi atinse.

Managementul activitii de marketing implic activiti de analiz, planificare,implementare i control a acelor programe care sunt destinate s creeze, extindi s meninschimburile avantajoase cu pieele-int vizate, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei,satisfacerii nevoilor clienilor i n interesul societii2.

Planificarea strategic de marketing definete misiunea i obiectivele generale ale firmei.ndeplinirea obiectivelor strategice de ansamblu ale firmei se realizeaz prin intermediul unoractiviti specifice, n cadrul unui proces de marketing, proces influenat de anumii factori.Elaborarea politicii de marketing a firmei implic corelarea celor mai juste i importante deciziiviznd elementele mixului de marketing: produsul, preul, distribuia i promovarea. Proiectareai aplicarea acelui mix de marketing care s permit atingerea obiectivelor propuse pe pieele-int implic punerea n funciune a celor patru funcii ale managementului activitii demarketing: analiz, planificare, implementare i control3.

Analiza pieei i a mediului de marketing n care opereaz unitatea economic vizeazdelimitarea problemelor strategice de cele operative, abordndu-se att elemente ale companieict i elementele sistemului de marketing. Acest demers este absolut necesar pentru a putea

identifica cele mai atractive ocazii i pentru a diminua sau evita ameninrile, studiindu-setotodat, punctele slabe i punctele forte ale firmei.

Planificarea activitii de marketing vizeaz stabilirea strategiilor specifice care vorpermite firmei s ndeplineasc obiectivele strategice generale, planurile de marketingdetaliindu-se, dup caz, n planuri pentru fiecare subdiviziune, produs i marc n parte. naceast etap se previzioneaz factorii relevani de marketing, astfel nct s se determineatitudinea i comportamentul firmei fa de concureni, comer i clieni, managementul demarketing strategic devenind fundament pentru marketingul operativ, respectiv pentrudeterminarea deciziilor tactice de marketing i pe termen scurt. Totodat, plecnd de la acesteobiective, se concepe mixul de marketing.

Implementarea reprezint o funcie a managementului activitii de marketing carepermite transformarea planurilor strategice i de marketing n aciuni care vor contribui laatingerea obiectivelor firmei.

Controlul const n determinarea i evaluarea rezultatelor activitilor i planurilor demarketing, precum i adoptarea acelor msuri de corecie necesare ndeplinirii obiectivelorpropuse.

1.2. Distribuia fizic, logistica i managementul lanului de aprovizionare-furnizare

Elaborarea politicii generale de marketing a firmei vizeaz adoptarea acelui ansamblu destrategii i tactici referitoare la elementele componente ale mixului de marketing: produs, pre,distribuie i promovare.

n cadrul mixului de marketing, politica de distribuie vizeaz asumarea unor deciziireferitoare la stabilirea canalelor de distribuie precum i la formularea ansamblului de strategii itactici privind distribuia fizic, respectiv logistica mrfurilor, decizii cu inciden nu numaiasupra costurilor de marketing ci i asupra eficienei ntregii activiti a firmei, a nivelului desatisfacere a nevoilor utilizatorilor sau consumatorilor de bunuri sau servicii.

Dac iniial, s-a utilizat termenul de distribuie fizic pentru a descrie fluxul fizic almrfurilor de la punctul de origine la cel de consum sau utilizare, n perioada anilor 80 a nceputs se foloseasc termenul logistic acceptat iniial ca fiind sinonim cu cel de distribuiefizic, dup care, la sfritul deceniului nou conceptul de logistic a nceput s fie considerat

2 Kotler Ph., Saunders J., Armstrong G., Wong V., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, pag.52.3 Kotler Ph.,.a., Op cit., pag.128-130; Florescu C., Mlcomete P., Pop N.Al., Marketing, Dicionar explicativ, Ed.

Economic, Bucureti, 2003, pag.352-355.


4/58

4

mult mai complex, devenind un important mijloc concurenial de obinere a avantajuluicompetitiv4.

Astfel, n ceea ce privete conceptul de distribuie fizic, printre cele mai cunoscutedefiniii se nscrie cea a profesorului american Philip Kotler, definiie potrivit creia distribuiafizic implic ...planificarea, realizarea i controlul fizic al materialelor i produselor finite, dela punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea satisfacerii necesitilor consumatorilor

n condiiile obinerii de profit5

.Conform acestei definiii, capt relevan urmtoarele aspecte:- distribuia fizic dobndete un caracter de proces (prin intercorelarea activitilor de

planificare, implementare i control al fluxului fizic al mrfurilor);- obiectul distribuiei fizice constnu numai n produse finite ci i n materiale;- amploarea spaial a distribuiei fizice, prin ntregul traseu al mrfurilor, de la punctele

de origine la cele de utilizare;- scopul distribuiei fizice concord cu scopul oricrei activiti de marketing, prin

accentuarea aspectelor legate de satisfacerea clienilor i obinerea de profit pentru firm.Consiliul Managementului logistic, organizaie profesional de renume din S.U.A., a

nlocuit termenul de management al distribuiei fizice cu cel de logistic, definit ca fiind

... procesul de planificare, implementare i control al fluxului depozitrii eficiente i eficace abunurilor, serviciilor i informaiilor legate de acestea, de la punctul de origine la punctul deconsum, cu scopul de a corespunde cerinelor clientului6.

Astfel, de la utilizarea termenului distribuie fizic s-a trecut la folosirea termenilorlogistic.

Conform aceastei definiii sunt introduse i subliniate totodat, urmtoarele aspecte:- nlocuirea conceptului de distribuie fizic cu cel de logistic;- accentuarea necesitii de a considera fluxul total de la punctul de origine la la punctul

de consum (finalul distribuiei produselor finite);- includerea informaiilor ca i component a fluxurilor logistice;- abordarea n perspectiv managerial a ntregului proces decizional, n condiii de

eficieni eficacitate;- accentuarea importanei adaptrii procesului logistic la necesitile clientului.Pe baza aceasei definiii, n literatura de specialitate se consider c ...misiunea

logisticianului const n aducerea bunurilor i serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, ncondiiile cerute, precum i n asigurarea celei mai mari contribuii la profitul firmei7.

n cadrul demersurilor realizate de specialiti n vederea delimitrii logisticii de canalelede distribuie, s-a impus conceptul de canal logistic. Spre deosebire de canalul de marketing(care faciliteaz tranzaciile prin coordonarea produsului, preului i iniiativei promoionale)canalul logistic asigur disponibilitatea spaial i temporal a produselor i serviciilor,constituind un sistem major de asigurare a serviciului pentru clieni sau un lan de evenimente

care adaug valoare.

8

Plecnd de la aceast perspectiv, la nivelul unei ntreprinderi productoare, specialitiide marketing-management consider c sistemul logistic include urmtoarele componentemajore9:

4 Balaure V., .a., Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pag. 409.5 Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, 6th Edition, Prentice Hall

International Inc., Englewood Cliffs, 1988, p. 577.6 Johnson J.C., Wood D.F., Contemporary Logistics, Fifth Ed., MacMillan Publishing Companz, 1993, pag. 6.7 Blan, C., Logistic, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p.19.8 Bowersox, D.J., Cooper, M.B., Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book Company, New

York, 1992, p. 194-219; Blan, C., Logistic, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p.19; Bowersox, D.J.,

Carter, Ph.L., Monczka, R., Computer aided Purchasing, Manufacturing and Phisical Distribution, inProceedings National Council of Phisical Distribution Management Annual Meeting, Oak Brook, III, September16-19, 1984, p. 142-146.

9 Balaure V., .a., Op cit., 4409-411.


5/58

5

- Distribuia fizic, respectiv ansamblul de activiti i operaiuni care vizeaz asigurareadisponibilitii produselor pentru clienii utilizatori sau consumatori ai produselor unei firme,avnd drept obiectiv oferirea utilitilor de form, cantitate, timp i loc, solicitate i ateptatede nivelurile din avalul canalelor de marketing n care este implicat firma n cauz.

- Activitile de susinere a produciei, referitoare la asigurarea materialelor, componentelori produselor n curs de prelucrare, n cantitile necesare, n concordan cu programul de

producie stabilit. Astfel, responsabilitile logistice nu includ desfurarea efectiv antregului proces productiv ci vizeaz fluxurile materiale din interiorul firmei productive.- Aprovizionarea, viznd ansamblul activitilor de cumprare (achiziionare, procurare) a

materiilor prime, componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii obiectului deactivitate al firmei. Aceast component a sistemului logistic vizeaz relaiile stabilite ntrefirmi furnizori, respectiv nivelurilor situate n amontele firmei.

Pornind de la aceast structur a sistemului logistic, specialitii firmei trebuie s asigure obun corelare a eforturilor participanilor la activitile realizate de-a lungul celor treicomponente majore.

Asigurarea unui management de calitate al lanului de aprovizionare-furnizare, presupune

o viziune integratoare nu numai asupra activitilor care constituie componente interne alesistemului logistic ci i asupra activitailor aflate la interfaa cu operatorii din amonte i din aval,respectiv cele care implic furnizorii i clienii, astfel nct s se asigure creterea eficienei icompetitivitii ntregului lan valoric.

Plecnd de la necesitatea unei astfel de abordri, specialitii au propus un nou concept ianume, cel de management al lanului de aprovizionare-livrare.

Pe baza opiniei specialitilor i n conformitate cu definiia formulat de Council ofLogistics Management (CLM), managementul lanului de aprovizionare-livrare includeplanificarea i managementul tuturor activitilor implicate de alegerea furnizorilor iaprovizionare, conversiune i toate activitile de management logistic. Un aspect important estefaptul c include, totodat, coordonarea i colaborarea cu partenerii din canal, care pot fifurnizori, intermediari, prestatori teri de servicii i clieni. n esen, managementul lanului deaprovizionare-livrare integreaz managementul livrrii/cererii n cadrul companiilor i ntreacestea.10

Plecnd de la aceast definiie, se subliniaz urmtoarele aspecte-cheie:- abordarea din perspectiv managerial a ntregului ansamblu de activiti i relaii din

cadrul lanului de aprovizionare-livrare;- relaia cu logistica este privit ca de la parte la ntreg, managementul lanului de

aprovizionare-furnizare incluznd toate activitile de management logistic;- relaiile cu partenerii din canal reprezint un element definitoriu al lanului de

aprovizionare-livrare, subliniindu-se necesitatea coordonrii eforturilor dintre toi partenerii

canalului logistic;- sublinierea caracterului integrator asupra tuturor aspectelor viznd cererea i oferta,respectiv a dou planuri de integrare, unul referindu-se la integrarea de la nivelul fiecreicompanii (integrare intern), cellalt la integrarea activitilor desfurate de ctre organizaiilecomponente ale lanului (integrare extern).

Conform accepiunii CLM, managementul lanului de aprovizionare-livrare are caracterulde funcie integratoare, fiind responsabil de corelarea funciilor i proceselor majore aleafacerii, n interiorul unei companii i n afara acesteia, cu celelalte companii partenere, n scopulobinerii unei performane ct mai ridicate. El include toate activitile de management logistic ioperaiunile de producie, interacionnd cu urmtoarele funcii ale organizaiei: marketing,vnzri, proiectarea produselor, financiari tehnologia informaiei.

10 Blan, C., Logistic, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p. 312-315


6/58

6

Cele dou mari subsisteme, respectiv subsistemul aprovizionrii i cel al desfaceriitrebuiesc coordonate astfel nct s se asigure o bun corelare a tuturor activitilor incluse ntrecele dou capete ale lanului valoric, prin lan valoric nelegnd un instrument de identificare amodalitilor de creare a unei valori superioare la consumator. Lanul de valori pune n evidenexistena a nou grupe de activiti de importan strategic, activiti care stau la bazaprocesului de creare a valorii i de generare a cheltuielilor unei firme.

Cele nou grupe de activiti se divid astfel11

:a. activiti primare, din rndul crora fac parte:- intrrile (aprovizionarea) de bunuri (materii prime, materiale, subansamble etc.) sau

logistica intern;- activiti n care se acioneaz asupra intrrilor (operaiuni de producie);- ieiri din ciclul de producie (logistic extern);- marketing i vnzri (vnzarea bunurilor produse);- activiti de reparaie i ntreinere a acestora (activiti de service).

b. activiti de sprijin, care intervin pe parcursul desfurrii activitilor primare i vizeazaspecte care in de infrastructura firmei, de managementul resurselor umane, de dezvoltareatehnologici de aprovizionare.

Un management eficient trebuie s asigure cooperarea interfuncional la nivelul tuturorproceselor de baz care se desfoar ntr-o firmi anume:- procesul de realizare a noilor produse (ansamblul activitilor legate de identificarea,

studierea, crearea i lansarea noilor produse, respectnd parametrii propui de operativitate,calitate i cost);

- procesul de gestiune a stocurilor, viznd ansamblul activitilor de creare i gestiunecorespunztoare a unitilor de depozitare a materiilor prime, semifabricatelor i produselorfinite, astfel nct s se asigure fluena activitii de producie, fr a supradimensionastocurile i cheltuielile aferente;

- procesul de execuie a comenzii, respectiv totalitatea activitilor legate de primirea iacceptarea comenzilor, livrarea mrfurilor n timpul necesar i ncasarea plilor la termen;

- procesul de servire a cumprtorului (consumator sau utilizator), viznd ansamblulactivitilor referitoare la facilitarea accesului clienilor la factorii de decizie din firm,precum i oferirea unor soluii la problemele acestora, la un nivel ridicat i ntr-un timp ctmai scurt.

Marile firme ofer avantaje competitive dincolo de propriul lan de valori, adic nlanurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor si. Ele se asociaz cu ceilalimembri ai lanului de furnizare, n scopul creterii performanelor ntregului sistem al oferteivalorice, concurena manifestndu-se mai nou ntre lanurile de aprovizionare-livrare, alctuite

din reele interconectate de productori, distribuitori i furnizori de servicii logistice.Noua concepie de marketing susine c sarcina marketingului este aceea de a proiecta icoordona un sistem superior de ofert valoric prin care s se ajung la segmentele decumprtori vizate, prin stabilirea unor relaii permanente de colaborare nu numai cu celelaltedepartamente din conducerea firmei ci i cu ceilali parteneri de afaceri.

11 Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag.80-84; Jolly D., Alliancesinterenterprises. Entre concurence et cooperation, Ed. Vuibert, Paris, 2001, pag. 19; Anghel L.D., Petrescu E.C.,Business-to-Business Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002, pag.219, Porter, M.E., Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985.


7/58

7

CAPITOLUL 2

ORGANIZAREA I CONDUCEREA ACTIVITII DE APROVIZIONARE IFURNIZARE

2.1. Managementul aprovizionrii: concept i coninut

Managementul aprovizionrii reprezint un ansamblu de activitai prin intermediul crorase asigur elementele necesare consumului productiv, n volumul i strucura determinate dedesfurarea obiectului de activitate al firmei, n condiii de maximizare a rezultateloreconomico-financiare.

Orice unitate economic se afl n relaii de cooperare i colaborare cu alte unitieconomice, pentru a putea s i ndeplineasc obiectul de activitate. Cu unele organizaiieconomice se afl n raport de cumprtor sau beneficiar iar cu altele se afl n raport de furnizor

sau prestator de servicii, crendu-se astfel un sistem de relaii difereniate n funcie de naturaschimburilor economice.

n literatura de specialitate, ca i n practica economic se utilizeaz n mod frecvent ogam larg de termeni, care dei au neles similare, au semnificaii diferite, dup cumurmeaz12:- achiziionarea reprezint o tranzacie monetar efectiv, un angajament financiar de

cumprare a unor resurse necesare derulrii activitii;- aprovizionarea reprezint un ansamblu de activiti complexe (iniiat prin identificarea

nevoilor, stabilirea dimensiunilor acestora precum i a momentelor de satisfacere a acestora,precednd emiterea cererii de ofert sau a comenzilor ferme i fiind urmat de negociereacondiiilor de furnizare, de aducere efectiv a resurselor la locul i n timpul dorit), n cadrulcruia achiziionarea reprezint doar o component, raportul fiind de parte la ntreg;

- asigurarea material i cu echipamente tehnice reprezint un termen cu accepiunesimilar aprovizionrii, care ns, n practic, are o sfer de cuprindere mai extins, incluzndalturi de aprovizionare i aciuni de completare a bazei tehnico-materiale a unitiieconomice cu resurse asigurate din surse proprii;

- alimentarea reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare sau asigurareprin trecerea n consum a resurselor livrate de ctre unitile economice furnizoare sau dectre nsi unitatea consumatoare. Alimentarea se desfoar n interiorul firmei, printrecerea materiilor prime, a materialelor etc. din depozitele unitii la punctele de consum sauprelucrare, fiind o component a sistemului logistic al unitii, sistem care cuprinde fluxul de

resurse, sistemul de transport intern i fluxul informaional.Pornind de la cele de mai sus, rezult c managementul aprovizionrii are rolul de a

asigura echilibrul dintre necesiti i disponibilul de resurse materiale, astfel nct unitateaeconomic s-i poat realiza cu succes obiectul de activitate.

Totodat, managementul aprovizionrii se afl ntr-o strns interdependen cumanagementul vnzrilor, oferta firmei trebuind s corespund cerinelor exprimate de pia.

Obiectivul principal al activitii de aprovizionare, l reprezint, deci, asigurarea deplini complex a organizaiei economice cu resurse materiale i echipamente tehnice,corespunztoare din punct de vedere al cantitii i calitii, la locul i n termenele solicitate i la

12 Banu Gh., Fundtur D., Management-marketing, Ed. Diacon Coresi, Bucureti, 1993, pag. 9-11; ScrioteanuA., Managementul aprovizionrii, Ed. Universitaria, Craiova, 2005, pag.5-6.


8/58

8

un cost minim. n acest scop, se dersfoar o serie de aciuni specifice, dintre care cele maiimportante sunt urmtoarele13:- identificarea i stabilirea volumului, structurii i calitii resurselor necesare desfurrii

eficiente a activitii firmei (presupune eforturi de studiere i culegere a informaiilor privindresursele materiale, energetice etc., necesare pe toate destinaiile de consum, pentru toatgama de produse, plecnd de la parametrii specifici de calitate i funcionalitate);

- fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor de aprovizionare(asigurare) materiali energetic a unitii economice, pe baza planurilor de fabricaie i aconsumurilor specifice, plecnd de la nivelul stocurilor existente, operaiune care vizeaz attprocesul propriu-zis de producie ct i alte destinaii, pe o perioad determinat de timp;

- dimensionarea consumurilor materiale, energetice etc, att pentru producia propriu-zis cti pentru toate celelalte activiti;

- dimensionarea eficient a stocurilor;- prospectarea pieei n vederea localizrii celor mai bune surse de aprovizionare i selectarea

celor mai bune oferte ale furnizorilor (analizndu-se cantitatea i calitatea ofertei, nivelulpreurilor, termenii de livrare, modalitile de distribuie, modul de transport, distana la carese afl, probitatea moral etc.);

- negocierea i ncheierea contractelor cu furnizorii alei;- urmrirea operativ a derulrii contractelor, ntocmirea fielor pe furnizori;- asigurarea condiiilor de recepie, alegerea spaiilor de depozitare, asigurarea cu mijloace de

manipulare etc.;- urmrirea i controlul stocurilor efective i a utilizrii resurselor pe destinaii de consum etc.

Toate aceste activiti evideniaz faptul c managementul aprovizionrii integreaz ntr-un ansamblu unitar fluxul i controlul resurselor materiale de la momentul iniierii procesului deasigurare i pn la transformarea lor n produse destinate vnzrii.

2.2. Managementul vnzrilor: concept i coninut

Managementul vnzrilor (desfacerii) constituie o component a funciunii comerciale antreprinderilor productive i are ca obiectiv principal vnzarea produselor realizate, n condiiide eficien ridicat.

n situaia ntreprinderilor comerciale, angrosiste i detailiste, obiectul principal deactivitate const n revnzarea produselor achiziionate, la un pre care include adaosul comercialal verigii respective.

Managementul vnzrilor presupune derularea i coordonarea unor activiti specifice,dintre care mai importante sunt urmtoarele14:- elaborarea studiilor de marketing (obinerea i analiza informaiilor privind nevoile

consumatorilor sau utilizatorilor, estimarea cererii, analiza concurenei, fundamentareapoliticii de marketing, cu cele patru elemente componente produs, pre, distribuie ipromovare etc.), astfel nct oferta s corespund cerinelor pieei;

- asigurea portofoliului de comenzi, ncheierea contractelor economice cu utilizatorii saubeneficiarii;

- fundamentarea planului i programelor de marketing, n concordan cu planurile iprogramele de fabricaie;

- asigurarea unei reele optime de distribuie i a unui sistem logistic corespunztor (transport,depozitare, stocare, manipulare, fluxurile informatice);

- asigurarea unui sistem de servicii suplimentare pentru clieni etc.

13 Banu Gh., Fundtur D., Op. Cit., pag.10-12.14 Banu Gh., Fundtur D., Op. Cit., pag. 12-15; Balaure V., .a., Op. Cit., pag.


9/58

9

Analiznd toate aceste aspecte, se poate observa faptul c ntre componentelemanagementului aprovizionrii i vnzrii exist o strns interdependen. Activitatea devnzri asigur elementele de fundamentare a planurilor i programelor de fabricaie, cantitateai calitatea produciei, astfel nct aceasta s concorde cu cerinele pieei. Pe de alt parte,producia condiioneaz activitatea de aprovizionare (procurare), prin datele i informaiilefurnizate determinnd volumul, structura i calitatea resurselor care trebuiesc asigurate, locul i

momentul de timp respectiv. Cu alte cuvinte, piaa este cea care decide ce i cum se produce.

Aprovizionare >> Producie >> Vnzare

2.3. Sistemul de relaii pentru aprovizionare i desfacere

Datorit complexitii activitilor desfurate, att n interiorul ct i n afara firmei sedesfoar o serie de relaii diverse15.

Pe plan intern, relaiile se organizeaz i deruleaz ntre compartimentele deaprovizionare material sau desfacere i celelalte compartimente sau substructuri din cadrulorganigramei unitii economice:

- cu compartimentul tehnic, cel care emite specificaiile materiale;- compartimentul de producie, n care are loc transformarea materialelor n produse sau

ncorporarea lor n lucrri;- compartimentul financiar, care se ocup de evidena intrrilor de materiale i de achitarea

facturilor, controlul stocurilor, evidena celorlalte grupe de cheltuieli;- compartimentul desfacere, care are sarcina de a vinde produsele;- compartimentul de transport;- depozitele de materiale;- compartimentul de control tehnic de calitate etc.

n afar, firma stabilete relaii cu furnizorii de materiale (productori sau intermediari,att interni, ct i externi), cu prestatorii de servicii (transportatori, instituii de cercetare,instituii financiar-bancare, burse, alte instituii publice cu atribuii de control i verificare etc.).

Relaiile pe linie de desfacere se stabilesc, pe plan intern, ntre compartimentul desfacere-vnzri i:- compartimentul planificare, dezvoltare i programarea produciei, astfel nct s se realizeze

o coordonare eficient a planului de fabricaie cu vnzrile comandate sau contractate, nvolumul, structura i calitatea cerute;

- compartimentul de aprovizionare, pentru a se putea asigura necesarul de ambalaje destinatproduselor care vor fi vndute;

- compartimentul de transport;

- compartimentul de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, pentru conceperea iasimilarea noilor produse sau modernizarea celor existente;- depozitele de produse finite, pentru realizarea unei distribuii eficiente a produselor firmei;- compartimentul financiar-contabil;- compartimentul de control tehnic i de calitate.

n afar, relaiile compartimentului de desfacere-vnzri se stabilesc cu beneficiarii(clienii firmei), cu transportatorii, cu institute de cercetare, agenii de publicitate, intermediariide comer exterior, instituii financiar-bancare etc.

Necesitatea coordonrii eforturilor la nivelul compartimentelor din structuraorganizatoric a ntreprinderilor implicate n activitile derulate de-a lungul lanului valoric este

dictat de imperativul minimizrii tuturor costurilor i maximizrii profitului.

15 Banu Gh., Fundtur D., Op. Cit., pag. 27-33.


10/58

10

Eforturile de conducere tiinific a lanului aprovizionare-desfacere de gsire a celei maibune soluii vizeaz trei aspecte principale16:- identificarea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea i coordonarea

activitilor logistice din interiorul firmei, prin constituirea unor structuri distincte, prin cares se implementeze funcia logistic a unitii economice (care s coordoneze i aciunile deinterfa cu structurile prin care se realizeaz celelalte funcii ale ntreprinderii);

- integrarea funciei logistice alturi de celelalte funcii ale unitii economice i soluionareacomun a conflictelor care pot aparea ntre diferitele compartimente;- realizarea unei conduceri la nivel interorganizaional, printr-o cooperare adecvat ntre

participanii din interiorul canalului de distribuie, ntr-o viziune unitar a fluxului integral almrfurilor.

16 Balaure V., Op. Cit., pag. 416.


11/58

11

CAPITOLUL 3

FUNCIA DE ACHIZIIE

3.1. Rolul i responsabilitatea funciei de achiziie

Funcia de achiziie vizeaz asigurarea ntreprinderii cu materii prime, materiale,subansamble, servicii etc., n condiiile i n termenii cei mai avantajoi.

Avnd ca obiect satisfacerea cererilor utilizatorilor, funcia de achiziii este responsabilde toate contractele care implic efectuarea cheltuielilor pentru procurarea de bunuri i serviciinecesare ntreprinderilor (materii prime, materiale, subansamble, furnituri, piese, produse finite,servicii etc.). dei, n mod curent, personalul de achiziie nu este implicat n procesul deprocurare a unor subansamble sau materiale noi, sofisticate, firmele ar trebui s aloce mai mulibani pentru pregtirea acestuia, n vederea creterii profesionalismului su pentru a negocia i

selecta i astfel de oferte.Tocmai pentru a facilita un astfel de demers, specialitii recomand elaborarea i

utilizarea unui manual al cumprtorului/achizitorului, n care s se prevad principiile iprocedurile care trebuie respectate, n orice situaie de cumprare, manual conceput ca undocument unic, care s conin toate indicaiile referitoare la exercitarea activitii de cumprare,

n cadrul funciei de achiziie. Acest manual va avea rolul de a explica principiile dup caretrebuie s se ghideze agenii de cumprare n activitatea lor zilnic, principii n rndul crora sedetaeaz urmtoarele17:- atitudinea n serviciu, referitoare la calitatea prestaiei achizitorului;- respectul deontologic, cinstea i corectitudinea achizitorilor fiind esenial, ei constituind, n

fapt, un vector de imagine al firmei utilizatoare;- cumprarea la cea mai bun valoare (privit ca raport ntre preul unui element produs i

posibilitatea sa de a ndeplini corect specificarea de performan), ceea ce presupunecompetene tehnice deosebite;

- absena reciprocitii comerciale, referitoare la obligativitatea firmei de a vinde produselenumai prin acceptarea unui anumit furnizor;

- ecologia, respectiv protejarea mediului, evitarea, pe ct posibil a efectelor negative asupraacestuia.

3.2. Caracteristici ale personalului din sectorul de achiziii

3.2.1. Recrutarea personalului.

Ca i n situaia forelor de vnzare, procesul de recrutare a personalului vizeaz o seriede aspecte specifice, n rndul crora se evideniaz urmtoarele:- nivelul de pregtire (care trebuie s corespund cu gradul de complexitate al achiziiei);- experiena profesional (de la firm la firm i de la caz la caz, se poate opta fie pentru

angajarea unui personal lipsit de experien, dar care poate fi educat n spiritul firmei, fiepentru angajarea unor profesioniti cu experien, formai deja de ctre alte ntreprinderi);

- abilitile de comunicare i competena lingvistic (mai ales pentru furnizori externi).- n ceea ce privete sursele de recrutare, firmele pot opta pentru o recrutare intern, extern

sau mixt, n funie de criteriile la care trebuie s rspund fiecare angajare.

17 Brnz a., Ni C., Luca F.A., Auditul n marketing, Ed. Ecran Magazin, Bucureti, 1999, pag.171-172.


12/58

12

3.2.2. Evaluarea personalului din sectorul de achiziii

Evaluarea activitii profesionale se poate face att sub aspect cantitativ, ct i sub aspectcalitativ.

Evaluarea cantitativ, se realizeaz, de regul, pe baza urmtorilor indicatori:

- mrimea cheltuielilor efectuate pentru activitile de pregtire/perfecionare profesional, de-a lungul a dou perioade consecutive;- ponderea cheltuielilor de pregtire a personalului achizitor, n cadrul cheltuielilor globale de

pregtire;- numrul de zile de perfecionare/achizitor/an;- numrul de zile de perfecionare/vechimea n stagiu a achizitorilor;- numrul de achizitori care au urmat un curs de perfecionare n ultimii doi ani.

La aceti indicatori se pot aduga i alte modaliti de evaluare cum ar fi:numrul decontacte cu furnizorii firmei;cifra de afaceri realizat de achizitori;timpii de negociere etc.

Din punct de vedere calitativ, evaluarea urmrete o serie de aspecte legate de conduita

moral a angajailor, de comportamentul pe care l au n timpul negocierilor, n relaiile cuceilali angajai etc.

Ei trebuie s cunoasc regulile acceptate n etica afacerilor, cu att mai mult n situaia ncare vor negocia cu furnizori externi (s cunoasc regulile de politee, s refuze cadourile saualte gratificaii, s elimine profitul personal, s evite conflictele de interese, s aib o conduitcorespunztoare n interiorul i n afara grupului profesional etc.).

3.3. Selecia furnizorilor

n funcie de tipul situaiei de cumprare (nou, repetat, modificat), achizitorii trebuies aleag acei furnizori ale cror oferte implic cele mai sczute riscuri de achiziie, fiindpreferabil achiziionarea materiilor prime, materialelor etc. de la furnizorii omologai nperioadele precedente, ale cror oferte au fost deja verificate.

n cutarea noilor furnizori, achizitorii pot obine informaii att din sursele interne(diverse departamente, servicii, secii din ntreprindere), ct i din sursele externe (publicaiiprofesionale, camere de comer, bnci, burse, trguri i expoziii etc.).

Dintre criteriile de selecie a furnizorilor, cele mai importante sunt urmtoarele:- preul achiziiei, de regul cel mai evident, dar nu ntotdeauna i relevant, fiind necesar s se

urmreasc preul complet (preul produsului livrat la destinaia final, incluznd toatecheltuielile, precum i raportul pre/cantitate i pre/calitate, pentru a fi siguri de justeeadeciziei;

- calitatea tehnic a produselor, care, de foarte multe ori, nu poate fi verificat pe loc de ctreachizitor, recomandndu-se (atunci cnd este posibil din punct de vedere financiar)efectuarea unor teste de calitate de ctre un organism independent;

- situaia financiar a furnizorului, demers destul de greu de realizat;- localizarea geografic;- climatul social, pentru a se evita situaii neplcute datorate unor riscuri de conflicte sociale;- mediul politico-instituional, n situaia n care furnizorii se situeaz n afara granielor rii.


13/58

13

CAPITOLUL 4

COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE AL FIRMEI

4.1. Caracteristicile actului de achiziie organizaional

Elaborarea cu succes a unei strategii eficiente de marketing are la baz nelegereamecanismului de fundamentare a actului de cumprare organizaional. Specialitii n marketingindustrial trebuie s realizeze armonizarea ofertei cu cerinele clienilor organizaionali i scunoasc, pe ct posibil, comportamentul de cumprare al acestora.

Aa cum s-a artat n capitolele anterioare, actul de achiziie organizaional are o seriede caracteristici specifice. Dintre acestea, amintim18:- clienii sunt, n general, mai puini dect n cazul bunurilor de consum i sunt profesioniti,

specializai i buni cunosctori ai produselor oferite inclusiv de ctre concureni, ceea ce le

permite s discearn ntre alternativele posibile, conform unor criterii specifice; de aici,deriv importana capital pe care o are fiecare client pentru firma-vnztoare (pierderea unuiclient poate genera consecine mult mai grave dect n cazul bunurilor de consum);

- decizia de a achiziiona se fundamenteaz mult mai complex, particip un numr mai marede persoane, aflate la diferite niveluri de decizie n firma achizitoare, ceea ce conduce ladesfurarea actului de vnzare pe mai multe planuri i ngreuneaz munca de convingeredepus de reprezentanii firmei ofertante;

- achiziia de produse industriale are un pronunat caracter raional, primeaz deciziilefundamentate pe criterii strict economice i tehnic-calitative (nivelul costului, raportulcalitate-pre, condiii avantajoase de plat, service asociat etc.);

- achiziia industrial implic riscuri mult mai mari, datorit gradului ridicat de complexitatetehnic a produselor; pot aprea pe parcursul procesului de producie sau execuiecomplicaii sau incidente neprevzute;

- oferta este ajustat de ctre firma vnztoare conform cerinelor determinate de nevoilespecifice ale fiecrui achizitor, ceea ce implic necesitatea unei mai mari flexibiliti aactivitii ofertanilor; de altfel, o particularitate a acestor achiziii const n oferirea desoluii individuale i produse personalizate pentru anumii cumprtori;

- actul de achiziie implic o anumit reciprocitate, n sensul c, pentru derularea unorcontracte ferme, pe termen lung, ofertantul acord cumprtorului -n anumite condiii precisdeterminate- o serie de faciliti de natur tehnic (de exemplu, asigurarea service-ului) saueconomic: discount-uri, bonusuri, exclusiviti n folosirea unor bunuri etc. (un exemplu de

reciprocitate poate fi cazul n care o firm de automobile cumpr cauciucuri numai de la unfurnizor, care, n schimb, achiziioneaz maini de la firma n cauz); produsele sunt oferite,n general, nsoite de pachete complexe de prestaii, crendu-se relaii strnse de cooperarentre ofertani i clieni.

4.2. Etapele procesului de achiziie

Comportamentul de achiziie al unei organizaii reprezint ...rezultanta deciziilorfactorilor responsabili din cadrul organizaiilor privitor la cumprarea de mrfuri i servicii19.

Procesul de achiziie organizaional se deruleaz n mai multe etape, dup cumurmeaz20:

18 Florescu C., Mlcomete P., Pop N.Al., Op. cit., pag.421-422; Hart N., Op. cit., pag. 106-107; Patriche D., Op. cit.,pag. 43-44;

19 Balaure V., .a., Op. cit., pag. 179;


14/58

14

a. Definirea profilului achizitorului.

Conform celor specificate anterior, decizia de a achiziiona se ia de ctre anumitepersoane, bine pregtite din punct de vedere profesional, cu abiliti de comunicare specifice,care constituie grupul de decizie (G.D.), numit i centru de achiziii (C.A.), a cruicomponen variaz de la caz la caz.

n structura unui G.D. exist cinci categorii de roluri funcionale21

:- utilizatorii, respectiv persoane care utilizeaz efectiv produsul n cauz;- factorii de decizie, respectiv persoane care dein autoritatea de a alege furnizorul sau tipul

de produs;- factorii de influen, constituii din persoane care furnizeaz informaii i adaug criterii

de decizie pe parcursul procesului;- achizitorii, respectiv persoane care dein autoritatea de execuie a contractului de

achiziie ncheiat;- factorii de blocare, respectiv persoane cu rol de paznicicare controleaz circuitul

informaional, blocnd sau, dup caz, nlesnind accesul ctre membrii grupului de deciziesau achizitori ale cror aprobri trebuiesc obinute de ctre furnizori nainte de a-i

contacta pe ceilali membri ai grupului de decizie.Cnd este cazul s se ia decizii mult mai importante, structura grupului devine mai

complex, iar cnd produsul care trebuie achiziionat ncorporeaz un nalt grad detehnicitate, se recomand o colaborare mult mai strns ntre furnizor i membriicompartimentului tehnic, astfel nct s fie aleas varianta optim i, implicit, primireacomenzii.

b. Elaborarea deciziei de cumprare.Procesul de elaborare a deciziei de cumprare se afl n strns legtur cu fazele

procesului de cumprare.Procesul decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

- Recunoaterea problemei (necesitii achiziiei), fie cu ajutorul factorilor interni, fie cuajutorul factorilor externi. Un proces intern de recunoatere conduce, de obicei, la uncomportament activ (de exemplu, contientizarea de ctre un factor intern a faptului cfirma are o capacitate insuficient de producie, poate determina decizia de a achiziionautilaje suplimentare); pe de alt parte, factorul extern poate permite relevarea necesitiiunei anumite achiziii (de exemplu, un reprezentant de vnzri al unei firme ofertantepoate demonstra c, prin achiziionarea unui anumit produs oferit de aceasta, firmaachizitoare poate realiza economii baneti, de timp, sau micorarea costurilor de

ntreinere).- ntocmirea specificaiei tehnice a produsului i determinarea mrimii comenzii. n aceast

etap, n care G.D. ntocmete descrierea parametrilor achiziiei, agentul de vnzri alfirmei ofertante trebuie s dea dovad de abilitate n influenarea modului de alctuire aspecificaiilor, astfel nct s poat oferi firmei un avantaj important n fazele ulterioareale procesului decizional.

- Cutarea i verificarea potenialilor furnizori, proces care poate varia n limite destul delargi. Cu ct produsul este mai scump i mai complex din punct de vedere tehnic, cu atteste mai mare volumul investigaiilor care trebuiesc ntreprinse.

- Obinerea i analizarea propunerilor de ofert, solicitate de ctre firma cumprtoare, nurma identificrii potenialilor furnizori, ale cror produse corespund cerinelor firmei.

- Evaluarea ofertelor i alegerea furnizorului, n urma unor criterii de selecie considerateimportante de ctre membrii G.D. Aceste criterii pot fi de natur funcional (tehnico-

economic) i anume: calitate (importana acordat calitii n evaluarea unei oferte este20 Hart N., Op. cit., pag.107-121;21 Hart N., Op. cit., pag. 107-121; Kotler Ph., Op. cit., pag. 279;


15/58

15

reliefat prin conceptul de management al calitii totale -M.C.T.-), pre (difer de la cazla caz dup importana achiziiei; de exemplu, n cazul unui echipament, importante suntperformanele sale, n timp ce materialele i subansamblele se difereniaz dup pre),ritmicitatea livrrilor (deoarece ntreruperile n procesul de producie i timpii moridetermin un cost major, este preferabil o ofert cu pre mai mare dar livrat ritmic),sau, mai rar, de natur psihologic (emoional), n legtur cu asumarea riscului privind

performana produsului sau a eventualelor critici din partea colaboratorilor de serviciu(chiar simpatiile i antipatiile personale fa de reprezentantul firmei vnztoare sauconflictele inter/intra nivele de decizie, cum ar fi nenelegerile dintre factorii de deciziedin compartimentele tehnice i, respectiv, cele economice din firm).

- Stabilirea procedeului standard de lansare a comenzilor, etap n care sunt stabilitedetaliile privind modalitile de plat i livrare a produsului i care implicresponsabiliti ale compartimentului de aprovizionare.

- Feed-back i evaluare a performanelor produsului.

c. Determinarea tipului de situaie de cumprare.n literatura de specialitate22, se consider c achiziiile industriale sunt de trei tipuri,

denumite i clase de cumprare: cumprare repetat direct, cumprare repetat modificatisarcin (achiziie) nou.- cumprarea repetat direct apare n cazul n care firma cumpr din nou un produs pe

care l-a mai achiziionat anterior, pe baza unei rutine, de la un furnizor acceptat i aprobatdeja, datorit satisfaciilor oferite de achiziia anterioar;

- cumprarea repetat modificat apare n cazul n care cumprtorul dorete s modificeanumite caracteristici legate de performanele produsului sau de anumite clauzecontractuale, ceea ce conduce la schimbarea procedurii de rutin;

- sarcina (achiziia) nou este caracteristic situaiei n care cumprtorul achiziioneazpentru prima dat un anumit produs/serviciu, ceea ce conduce la alocarea unui timpsuplimentar pentru luarea deciziei i la creterea numrului de decideni i, implicit ladificulti sporite pentru firma ofertant.

d. Evaluarea altor influene asupra comportamentului de achiziie al firmei.Comportamentul de achiziie al firmei mai este influenat de cel puin dou elemente:

tipul de produs (n mod normal, participarea personalului aflat la nivele de superioare deconducere la luarea deciziei de achiziionare are loc n cazul mijloacelor de producie sau aanumitor materiale noi, care presupun o modificare semnificativ a activitii firmei, n timpce, pentru produsele i serviciile destinate reparaiilor sau ntreinerii zilnice, se folosesc maides contractele-cadru) i importana achiziiei (modul de percepere a riscului implicat de oalegere greit a furnizorului, dintr-o multitudine de oferte alternative).

4.3. Evoluii n practica de achiziii

Achiziiile firmelor se pot face n mai multe moduri, putndu-se distinge ntreurmatoarele practici de achiziie:a. Aprovizionarea n sistem J.I.T. (just in time, respectiv exact la momentul potrivit), are

scopul de a limita nivelul stocurilor, prin organizarea unui sistem de aprovizionare prin carematerialele i piesele componente sunt livrate pe msur ce devin necesare n procesul deproducie. Astfel, costurile de stocare se reduc simitor i au drept consecin cretereanivelului profitului. Totodat, se mbuntete nivelul calitii produciei, deoareceevaluarea furnizorilor se realizeaz conform capacitii lor de a livra produse superioare din

punct de vedere calitativ. Condiia ca efectele sistemului de aprovizionare n sistem J.I.T. s22 Robinson P.J., Faris Ch.W., Wind Y, Industrial Buying and Creative Marketing, Ed. Allyn & Bacon,

Boston,1967;


16/58

16

fie pozitive este aceea c necesit o integrare concomitent att a activitii de achiziie, ct ia celei de producie, o respectare riguroas a graficelor de livrri i realizarea uneiaprovizionri ritmice i n timp util.

b. Planificarea necesarului de materiale constituie un sistem de achiziie care presupunerecurgerea la sisteme computerizate pentru programarea comenzilor, livrrilor i stocurilor deproduse (de obicei se recurge la metode de previzionare statistic a cererii, la modele

probabilistice i modele bazate pe comenzi cantitative). Acest sistem se bazeaz pe obinereaa trei tipuri de informaii: graficele de producie (n care sunt prezentate cantitilesptmnale de produse finite realizate), situaiile privind necesarul de materiale (n care suntspecificate toate materialele necesare realizrii produsului finit, pe etape de producie) ifiele articolelor din stoc (n care sunt indicate situaiile curente ale stocurilor, cantitatea idata la care s-au fcut comenzi privind articolele respective, timpii de livrare etc.).

c. Achiziia centralizat constituie un sistem de achiziie la care se recurge n situaia n carentr-o organizaie exist mai multe diviziuni structurale care au cerine comune iar achizitoruli poate consolida poziia de negociere n cazul achiziiilor n cantiti mari. Totodat,centralizarea permite concentrarea eforturilor specialitilor achizitori asupra unui singur grupde produse i, implicit, cunoaterea n detaliu a costurilor specifice i a activitii furnizorilor

alei, acordndu-se o atenie deosebit relaiilor pe termen lung cu aceti furnizori.


17/58

17

CAPITOLUL 5

STRATEGIA APROVIZIONRII MATERIALE

5.1. Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice

Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice reprezint ...o list (catalog)centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb, subansamblelor, alte reperenecesare unitii economice; acestea sunt ordonate dup anumite criterii, definite prin toatecaracteristicile fizico-chimice, dimensional-configurative i de calitate, prin care se asigurindividualizarea distinct a fiecrui articol. Pe baza acestui nomenclator se elaboreaz fiierul demateriale i de echipamente tehnice23.

Procesul de elaborare a nomenclatorului de materiale se structureaz n dou etape, primareferitoare la colectarea informaiilor necesare alctuirii coninutului propriu-zis, iar cea de a

doua, viznd elaborarea efectiv a nomenclatorului, derulat dup urmtorii pai:- ntocmirea listei centralizatoare de resurse, pe articole, definite dup criterii precise

(specificaie tehnic, dimensiune, calitate etc.);- restructurarea i aranjarea articolelor pe grupe, subgrupe, alte diviziuni;- codificarea articolelor din nomenclator, n vederea operrii cu mai mult uurini precizie;- nominalizarea, n dreptul fiecrui articol, a furnizorilor cunoscui i a preurilor specifice de

ofert.

Pentru a avea deplin utilitate practic, acest nomenclator trebuie actualizat npermanen, astfel nct informaiile coninute s corespund, n orice moment, realitii.

5.2. Stocurile de resurse materiale

Stocurile de resurse materiale reprizint cantiti de resurse materiale care seacumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unitilor economice, ntr-un anumit volum i oanumit structur, pe o perioad de timp determinat, n vederea asigurrii continuitii iritmicitii fabricaiei24.

La nivelul unitii economice se opereaz cu urmtoarele categorii de stocuri:- stocul curent, reprezentnd cantitatea de materii prime i materiale acumulate n depozitele

unitii n scopul acoperirii necesarului de consum, n volumul, structura i ritmicitatea care isunt caracteristice, n intervalul dintre dou aprovizionri succesive;

- stocul de siguran

, reprezentnd cantitatea de materii prime, materiale etc., acumulate ndepozitele de aprovizionare ale unitii economice, n scopul asigurrii continuitiiprocesului de producie pe perioada epuizrii stocului curent i n condiii de ntrziere arentregirii acestuia, din diverse motive neprevzute;

- stocul de pregtire sau de condiionare reprezint cantitatea de resurse acumulate ndepozitele unitii economice, care vor staiona o anumit perioad determinat de timp,pentru a fi supuse unor transformri specifice, n vederea utilizrii lor ulterioare, nconformitate cu normele tehnologice;

- stocul pentru transportul intern, utilizat n situaia n care unitatea economic are nstructura sa mai multe subuniti, care consum aceleai resurse, de la acelai depozit central;

- stocul de iarn, reprezentnd cantitatea de resurse acumulate n depozite pentru alimentarea

continuu a consumului, n condiii nefavorabile de clim.23 Banu Gh., Fundtur, D., Management-Marketing, Ed. Diacon-Coresi, Bucureti, 1993, pag. 40.24 Scrioteanu, A., Managementul aprovizionrii, Ed. Universitaria, Craiova, 2005, pag. 49.


18/58

18

Nivelul stocurilor este determinat de o serie de factori specifici, dintre care:

- frecvena livrrilor de la furnizori i modalitatea de organizare a acestor livrri;- cantitatea minim comandat n condiii avantajoase pentru client;- capacitatea mijloacelor de transport care vor fi utilizate;- condiiile de climi anotimp;

- proprietile fizico-chimice ale ale resurselor, n special ale celor perisabile sau degradabile,care solicit condiii specifice de loc i de timp n vederea depozitrii;- capacitatea efectiv de depozitare a unitii economice;- volumul i structura produciei, care condiioneaz n mod direct nivelul stocurilor;- normele de consum etc.

Elementele funcionale care contribuie la dimensionarea stocurilor i caracterizeazprocesele de stocare sunt urmtoarele:- cererea pentru consum, care condiioneaz nivelul i ritmul eliberrii resurselor din stocuri i,

implicit, volumul i ritmul aprovizionrii;- necesarul de aprovizionat pentru o anumit perioad;

- mrimea lotului achiziionat la un moment dat de la un furnizor;- parametrii de timp ai procesului de stocare (timpul necesar lansrii comenzii, intervalul de

timp ntre dou aprovizionri succesive; timpul dintre lansarea comenzii i sosirea lotului deaprovizionat);

- costurile (de lansare a comenzii, de stocare propriu-zis, de ruptur de stoc).

5.3. Norma de consum

Norma tehnic de consum reprezint cantitatea minim de resurse (materii prime,materiale, combustibil, energie etc.), admis a fi consumat pentru obinerea unei uniti deprodus/executarea unei lucrri/prestarea unui serviciu, n condiii tehnice, tehnologice iorganizatorice precizate.

Norma tehnic de consum stabilete cantitatea maxim admis a fi consumat (avndun caracter obligatoriu), n timp ce consumul specific efectiv evideniaz cantitatea efectivconsumat pentru a obine o unitate de produs/lucrare/serviciu etc.

Norma tehnic de consum (Nc) este alctuit, la rndul ei, din norma de consumtehnologic (Nct,exprimnd consumul maxim admis de resurse pentru obinerea unei uniti deprodus/lucrare/serviciu etc., n cadrul proceselor tehnologice de prelucrare i transformarefolosite n unitatea economic), la care se adaug norma de recuperare a materialelorrefolosibilei de pierderile n fazele netehnologice (Nrpnt), referitoare la pierderile anterioareproceselor tehnologice, de regul n procesul de transport, depozitare, manipulare, condiionare,

debitare etc.).5.4. Elaborarea planului de aprovizionare

Planul strategic de aprovizionare constituie un instrument de asigurare a bazei materiale aunei uniti economice, pe o anumit perioad de timp, de regul un an.

Prin coninut, planul strategic de aprovizionare rspunde, n mod sintetic, unor aspectespecifice sectorului de asigurare material, cum ar fi: tipul, mrimea i structura resurselornecesare pentru perioada de timp avut n vedere; sursele de aprovizionare i proporiile deacoperire a necesitilor etc.

Resursele materiale necesare unei uniti economice se difereniaz n funcie de mai

multe criterii, dup cum urmeaz25

:

25 Banu Gh., Fundtur D., Op. Cit., pag.47.


19/58

19

- dup rolul pe care l au n desfurarea activitii unitii: materii prime de bazi auxiliare;- dup destinaia de folosire-consum:destinate activitii de baz a unitii economice i,

respectiv, activitilor auxiliare sau de service;- dup natura resurselor (metalurgice feroase i neferoase, lemn, textile, chimice etc.);- dup sursa de provenien: din ari din import;- dup forma de aprovizionare: de la productori sau de la intermediari;

- dup forma de prezentare: n faz primar de prelucrare, semifabricate etc.

n procesul de elaborare a planului de aprovizionare se au n vedere dou mari categoriide indicatori specifici26:- indicatori care reflect necesitile (cererile) de consum de materii prime, materiale,

combustibili, energie, piese de schimb etc, destinate realizrii activitii de ansamblu aunitii economice, n primul rnd a celei de baz;

- indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural curesurse materiale a necesitilor de consum.

Pentru ca activitatea unitilor economice s se desfoare n condiii optime, este necesar

s se asigure un echilibru perfect ntre necesiti i resurse, de-a lungul unei ntregi perioade degestiune, totalul necesitilor de resurse trebuind s fie egal cu totalul resurselor de acoperire aacestor necesiti.

A. Necesitile de resurse materiale pentru consum, la rndul lor, se exprim plecnd de laurmtorii indicatori:a. necesarul pentru realizarea planului;b. stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune;c. necesarul total de resurse materiale pentru realizarea planului.

a. Necesitile de resurse materiale pentru realizarea planului, Npl, se determin prinintermediul urmtoarelor metode de calcul:

metoda de calcul direct (ca produs al volumului fizic al produciei pe structur, prevzutpentru fabricaie, Qp i, respectiv, al normei de consum, Nc, stabilit prin metoda decalcul tehnico-analitic:

Npl = Nc x Qp

Metoda de calcul direct se poate aplica i pe pies sau pe produs; cnd intervin mai multeproduse sau sortimente relaia de calcul este:

n

Npl = Nci x Qpii=1

metoda de calcul pe baz de analogie (utilizat n situaia produselor noi care urmeaza fi lansate n fabricaie n cadrul perioadei de gestiune, dar pentru care nu s-a ncheiatpregtirea fabricaiei, nefiind, deci, definitivate normele de consum; n acest caz relaiade calcul este:

Npl = Nca x Qpn x k

unde k este un coeficient prin care se exprim diferena dintre parametrii celor dou

26 Banu, Gh., Fundtur, D., Op. Cit., pag. 49; Scriosteanu, A., Op. Cit., pag. 96-110.


20/58

20

produse);

metoda de calcul pe baza produsului (sortimentului) reprezentativ, utilizat nsituaia n care se stabilete necesarul de materiale pe grupe de produse, metod carepresupune parcurgerea a dou etape:- prima n care se identific produsul (sortimentul) reprezentativ, calculndu-se norma

medie deconsum,n n

Nc = Nci x Pi / Pii=1 i=1

unde Nci = norma de consum corespunztoare sortimentului i, iar Pi = ponderea pecare sortimentul i a deinut-o n volumul total de producie al grupei respective deproduse, n perioada precedent; plecnd de la aceast metod sortimentulreprezentativ va fi acela pentru care norma de consum va fi egal sau apropiat, camrime, de norma medie de consum;

- a doua etap privete determinarea necesarului, n acest caz, pe baza relaiei:

Npl = Ncsr xQp

unde Ncsr = norma de consum corespunztoare sortimentului reprezentativ, iar Qp =volumul de producie al grupei respective;

metoda de calcul pe baza indicatorului de consum la un milion producienominalizat, utilizat n cazul n care necesarul de resurse materiale se determin deivolumul produciei nu este complet nominalizat; aceast metod presupune:- n prima etap, determinarea necesarului de resurse pentru producia nominalizat,

prin metoda calculului direct;

- n a doua etap, determinarea necesarului de materiale pentru producianenominalizat, prin stabilirea indicatorului de consum la un milion lei producienominalizat, utiliznd relaia:

I = Npl / Vnom

unde Npl = necesarul de materiale pentru producia nominalizat, iar Vnom = valoarea,n milioane, a produciei nominalizate;

- n a treia etap se stabilete necesarul de materiale pentru producia nenominalizatpe baza formulei:

Nplnenom = I x Vnenom

unde Vnenom = valoarea n lei a produciei nenominalizate;Necesarul total va fi dat de suma celor dou necesare pariale.

metoda coeficienilor dinamici presupune utilizarea relaiei:

Npl = C x k1 x k2

unde C = consumul efectiv nregistrat n perioada precedent pentru materialul respectiv,

k1 = coeficient care exprim modificarea volumului produciei din perioada de gestiunefa de perioada anterioar, iar k2 = coeficient care exprim gradul de reducere aconsumurilor de materiale din perioada de gestiune fa de perioada anterioar.


21/58

21

b. Stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune, Ssf are menirea de a asigura

desfurarea normal a procesului de producie pe parcursul derulrii perioadei de gestiune,el devenind, la sfritul perioadei, suportul material principal de formare a stocului iniial.

c. Necesarul total de materiale, Ntpl este un indicator a crei mrime este dat de suma celor

doi indicatori mai sus prezentai (necesarul pentru realizarea planului i, respectiv, stoculfinal):

Ntpl = Npl + Ssf

B. Indicatorii de evaluare a surselor pentru acoperirea necesitilor de consum (pe surse deprovenien) Resurse, se exprim. la rndul lor, prin urmtoarele tipuri de indicatori:a. stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune;b. alte resurse interne;c. necesarul de aprovizionat.

a. Stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune (Sp) exprim cantitatea de resurseprevzut a fi existent n momentul respectiv n depozitele unitii economice i sedetermin pe baza relaiei:

Sp= Se + I C

unde Sp = stocul existent n depozit, I = intrri de materiale n perioada curent, C =consumuri de materiale n perioada curent;

b. Alte resurse interne (Ari) constituie un indicator care se refer la diferite categorii deresurse materiale care pot fi furnizate de ctre alte sectoare ale unitii economice, rezultatedin procese tehnologice de prelucrare sau din procese netehnologice;

c. Necesarul de aprovizionat evideniaz cantitatea de resurse care trebuie asigurat din afaraunitii, de la furnizori i, de fapt, reprezint sursa principal de acoperire a necesarului deconsum al unitii economice; acest indicator se calculeaz cu ajutorul relaiei:

Na = Npl + Ssf Sp Ari sauNa = Ntpl Sp Ari

Acest indicator se corecteaz n timp, prin compararea stocurilor reale cu cele preliminate la

nceputul perioadei de gestiune:

S = Sr Spl

unde S = diferena ntre stocul fizic real i cel preliminat iar Sr = stocul fizic real.


22/58

22

CAPITOLUL 6

FUNCIA DE VNZARE

6.1. Rolul i responsabilitatea funciei de vnzri

Cunoscnd de-a lungul timpului diferite forme de organizare i subordonare, activitateade vnzare constituie astzi una dintre componentele-cheie n ndeplinirea cu succes aobiectivelor unitilor economice.

Actul de vnzare a unui produs sau serviciu este reconsiderat, vnztorul moderntrebuind s cunoasc nu numai tehnicile de vnzri ci i o multitudine de aspecte tehnice, nunumai cele legate direct de produs.

n esen, rolul responsabililor de marketing este acela de a concepe strategia de urmat,de a pregti aciunile care vor fi realizate n domeniul respectiv, rolul responsabililor de vnzri

este acela de a completa aciunile de marketing, de a adopta anumite tactici specifice.n aceste condiii, cele dou demersuri devin complementare, funcia comercial i

funcia de marketing contribuind n mod specific la realizarea obiectivelor de ansamblu alefirmei.

n momentul conceperii unui program de marketing, este necesar s se cunoasc ct maibine sistemul de distribuie, circuitele i relaiile care se stabilesc ntre productor i distribuitor,modalitile de informare i remunerare a lucrtorilor nsrcinai cu activitile de distribuie.

De altfel, distribuia nsi nu trebuie privit ca ... o simpl reea de revnztoriintermediari ntre cei doi parteneri, ci ca o echip de vnztori nsrcinati s convingrevnztorii s efectueze noi comenzi ctre productor... iar considerarea distribuiei ca ocomponent a forei de vnzare va trebui analizat prin prisma conceptului de marketinggeneral27.

De obicei, n practic, n multe uniti economice se confund cele dou funcii, funciacomerciali funcia de marketing.

n situaia n care funcia de vnzri se afl n domeniul de responsabilitate al directoruluicomercial, personalul de marketing este adeseori recrutat din cadrul departamentului de vnzri,punctele tari fiind determinate de faptul c vnztorii cunosc foarte bine caracteristicileprodusului i profilul clienilor.

n situaia n care vnzrile cad n sarcina departamentului de marketing, de regul,primeaz calitile responsabilului de produs. Pentru a se evita astfel de situaii, se recomandorganizarea sub forma unui marketing bine structurat, n care direciile i funciile sunt bine

precizate, fiecare funcie putnd s-i ndeplineasc obiectivul ntr-un mod ct mai eficient.6.2. Caracteristici ale activitii personalului din sectorul de vnzri

Mrimea rezultatelor unei firme, referindu-ne n mod special la volumul desfacerilor,depinde -ntr-o foarte mare msur- de structura, dimensiunile i eficiena compartimentelor devnzri.

Tocmai din acest motiv, este necesar justa dimensionare a personalului din vnzari,redefinirea obiectivelor i sarcinilor lor pe domenii, sectoare i probleme, recrutarea i selectiariguroas a viitorilor specialiti n negocieri i vnzri, remunerarea i controlul activitii pecare acetia trebuie s o desfoare.

27 Brnz, A., Ni, C., Luca, F.A., Auditul n marketing, Ed. Ecran-Magazin, Bucureti, 1999, pag. 142.


23/58

23

Importana i rolul forelor de vnzare sunt mult mai accentuate n cazul firmelorproductoare, estimrile din domeniu indicnd faptul c aproximativ 10% din costurile totale aleacestora sunt reprezentate de alocri pentru forele de vnzare28.

Forelor de vnzare le corespunde o serie ntreag de ocupaii: ...ageni de vnzri,reprezentani comerciali, responsabili pentru relaia cu clienii, consultani comerciali, ingineri devnzri, reprezentani n teritoriu, manageri districtuali i reprezentani de marketing29.

Aceste categorii de personal reprezint firma i, fie c sunt angajaii proprii, fie c suntdelegai de ctre aceasta, au un dublu rol: att de cretere a cifrei de afaceri -n cazul distribuieidirecte- ct i rol promoional -prin activiti de prospectare i dialog n cadrul pieei dereferin30. O categorie aparte a forelor de vnzare o constituie personalul cuprins nmarketingul de reea, aa-numitul M.L.M. (multi level marketing) sau network marketing,personal care, alturi de activitatea de promovare i distribuire a anumitor produse, realizeaziactiviti privind recrutarea i selecia altor distribuitori, n condiii bine precizate.

Definirea activitii forelor de vnzare implic parcurgerea urmtoarelor aspecte:

a. Stabilirea obiectivelor forelor de vnzare, pornind de la urmtoarele sarcini:- prospectarea pieei, identificarea clienilor poteniali, dimensionarea necesitilor

acestora;- comunicarea, respectiv transmiterea informaiilor referitoare la produsele (serviciile)

firmei (evideniind funcia promoional a acestora);- vnzarea, respectiv desfacerea produselor, activitate rezultat prin contactul direct cu

clienii, prin prezentarea produselor, rezolvarea obieciilor, negocierea i ncheiereacontractelor;

- asigurarea service-ului, prin prestarea unor servicii de natur consultativ, tehnic,financiar etc.;

- culegerea informaiilor, respectiv efectuarea unor studii de pia, culegerea informaiilor,ntocmirea unor rapoarte privind contactele de afaceri avute.

b. Elaborarea strategiei forelor de vnzare.Elaborarea strategiei forelor de vnzare se face pornind de la studierea i cunoaterea

comportamentului de cumprare al clienilor.Dei agentul de vnzri acioneaz de cele mai multe ori ca un manager pentru

relaia cu clientul31, activitatea de vnzri impune o munc n echip iar personalul dinvnzri este ajutat de ali angajai ai firmei (managerii, personalul tehnic, administrativ,economic, prestatorii de servicii etc.).

Pot fi alese urmtoarele strategii specifice32:- tehnica echipei de vnzri (avnd, de exemplu, componena: director, agent, inginer de

vnzri), care prezint un anumit produs n faa unui grup de specialiti ai firmei-

cumprtoare;- tehnica vnzrii prin intermediul conferinelor, respectiv prin stabilirea de contacte ntreagentul comercial i specialitii firmei furnizoare i potenialii clieni, n perspectivadiscutrii viitoarei afaceri i n vederea fructificrii ocaziei de pia;

- tehnica vnzrii prin intermediul seminariilor, respectiv prin organizarea de seminariieducative ntre echipa firmei vnztoare i personalul tehnic al firmei-client, pe temanoilor progrese din domeniul respectiv.

c. Stabilirea structurii forelor de vnzare.

28 Patriche D., Op. cit., pag. 222;29 Kotler Ph., .a., Op. cit., pag.906;30 Florescu C. , .a., Op. cit., pag. 403;31 Ph. Kotler, .a., Op. cit., pag.908;32 Ph. Kotler, .a., Op. cit., pag.908-909;


24/58

24

Structura forelor de vnzare trebuie s corespund strategiei alese. Astfel, firmapoate opta pentru una din urmtoarele structuri:- structura teritorial, respectiv cea mai simpl structur, conform creia fiecrui agent de

vnzri i revine un anumit teritoriu, pe raza cruia urmeaz s vnd un anumit produssau o gam de produse. Aceast structur permite stabilirea rspunderilor fiecrui agent,stimuleaz dorina agenilor de a stabili contacte de afaceri, crete eficiena activitii i

scade volumul cheltuielilor legate de deplasri; aceast structur poate avea dezavantajulde a nu fi cunoscute mai multe detalii privind specificul nevoilor clienilor;- structura pe produse, care necesit o bun cunoatere a produselor din punct de vedere

tehnic i permite concentrarea ateniei pe fiecare produs ns are neajunsul de a cretecheltuielile legate de personal i deplasri;

- structura pe clieni, modalitate care permite separarea forelor de vnzare ntre ele peramuri de activitate, pe gradul de importan a clienilor, nevoile specifice de consum aleacestora fiind mult mai bine cunoscute iar relaiile de colaborare fiind mult mai strnse;

- structura complex, respectiv prin combinarea n diferite modaliti a formuleloranterioare (de exemplu, echipe de vnzri specializate pe produse, ntr-un anumitteritoriu).

n funcie de anvergura firmei productoare se pot crea sarcini i funcii complexe,ajungndu-se pn la funcia de manager pentru relaiile cu clienii la scar naional sau pezone internaionale.

d. Stabilirea mrimii forelor de vnzare.Dimensiunile forelor de vnzare se stabilesc pornind de la obiectivele urmrite i

resursele disponibile, astfel nct s se asigure ndeplinirea eficient a ndatoririlor care lerevin. Ca metode de determinare a dimensiunilor forelor de vnzare se utilizeaz:- metode bazate pe activitatea i rezultatele anterioare ale agenilor de vnzri;- metode bazate pe activitile anterioare ale unui grup de firme;- metode ale cercetrii operaionale;- metoda volumului de munc, pornind de la numrul necesar de vizite care trebuie

efectuate la clieni.

e. Retribuirea forelor de vnzare.Retribuia n sine poate fi format din mai multe elemente:

- sum fix (salariu, deci venit constant);- sum variabil (comision sau prim n funcie de vnzri suplimentare);- avantaje suplimentare sau deduceri de cheltuieli diverse (concedii, ajutoare, asigurari

etc.);

- variante rezultate prin combinarea modalitilor de mai sus.f. Recrutarea i selecia personalului de vnzri.

Criteriile care stau la baza selectrii agenilor de vnzri se fundamenteaz pornind dela sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc candidaii. Acestor sarcini trebuie s lecorespund calitile i trsturile viitorilor candidai (persoane cu spirit independent,automotivate, entuziaste, struitoare, prietenoase, oneste etc.).

Sursele de recrutare pot fi:- propriul personal angajat al firmei;- ageniile de ocupare a forei de munc;- mica publicitate etc.

Tehnicile de selecie pot cuprinde:- chestionare;- interviuri neoficiale;


25/58

25

- testri riguroase (prin intermediul crora se determin capacitatea profesional,capacitatea de analiz, aptitudinile organizatorice, trsturile de caracter, experienaprofesional) etc.

g. Pregtirea (instruirea) personalului de vnzri.Fie c se angajeaz oameni bine pregtii anterior, fie c instruirea forelor de vnzare

se realizeaz chiar de ctre firm, viitorii angajai trebuie s ajung la nivele nalte deperforman.Dup Ph. Kotler33, obiectivele programelor de instruire trebuie s cuprind:

- cunoaterea activitii firmei i identificarea cu scopurile acesteia (prezentndu-li-seacestora anumite aspecte referitoare la istoricul firmei, structura organizatoric,posibilitile financiare, produsele fabricate, pieele tradiionale de desfacere etc.);

- cunoaterea procesului de fabricaie i a modului de funcionare a produselor;- cunoaterea caracteristicilor clienilor i concurenilor firmei (strategii folosite, trsturi,

nevoi specifice, obiceiuri de cumprare etc.);- cunoaterea tehnicilor de lucru n teren;- cunoaterea responsabilitilor care le revin (bugetele de timp alocate ntre clienii

efectivi i achizitorii poteniali, folosirea bugetelor bneti, ntocmirea rapoartelor delucru, comunicarea eficient etc.).

Importana instruirii personalului de vnzare este relevat de Ph. Kotler34 prinexemplul firmei I.B.M., care cheltuiete anual 1 mld. $ cu pregtirea personalului propriu i aforelor de vnzare din cadrul firmelor care constituie clienii si. Pregtirea iniial dureaz13 luni, de obicei noii ageni de vnzri nu lucreaz singuri mai devreme de doi ani iartimpul afectat de ctre ageni activitilor de pregtire suplimentar este de aproximativ 15%.Pregtirea personalului de vnzri se realizeaz att din punct de vedere teoretic ct i dinpunct de vedere practic, pe teren. Agentul responsabil de instrucia noilor angajai trebuie sefectueze mai nti cteva demonstraii, dup care noii venii trebuie s repete acestedemonstraii, care vor fi corectate de ctre instructor, atunci cnd este cazul. n situaia ncare, proaspeii angajai ncep s piard controlul pe teren, ei trebuie dirijai cu discreie dectre instructorii lor.

h. Motivarea personalului de vnzri.Primul element care presupune motivarea personalului l constituie climatul existent

la nivelul organizaiei respective. Calitatea managementului, modul de administrare a firmei,relaiile interumane, condiiile de munc, salariul i celelalte recompense etc. pot contribui nmod substanial la motivarea sau demotivarea personalului.

Dac agenii de vnzri se bucur de recunoatere i apreciere, randamentul activitii

lor este superior, deoarece recompensele financiare i morale, simpatia i respectul acordat,pot conduce la depunerea de eforturi suplimentare din partea acestora. Motivaiile morale ifinanciare pot fi de natura:- cotelor de vnzri, respectiv standarde care prevd dimensiunea valoric a bunurilor care

vor fi vndute, precum i distribuiile pe produse;- ntlniri de afaceri cu managerii de la nivelele ierarhice superioare;- concursuri profesionale;- privilegii de natura premiilor, participrii la mprirea dividentelor etc.

Cea mai bun motivaie este auto-motivaia. Dup N. Hart, formula motivaieiforelor de vnzare ar fi35:

33 Kotler Ph., .a., Op. cit., pag.913-914;34 Kotler Ph., .a., Op. cit., pag.914;35 Hart N., Op. cit., pag. 157;


26/58

26

Motivaia = Capacitatea (persoanei n cauz) + Oportunitatea (de a utiliza capacitateapersoanei respective) + Atitudinea (persoanei respective fa de situaia n care se afl)

i. Evaluarea activitii.Formele sub care se poate evalua activitatea forelor de vnzare pot fi:

- rapoarte de vnzri (plus observaiile personale, reclamaiile, anchetele etc.), structurate

n dou tipuri: rapoarte privind activitatea viitoare (plan de lucru) i rapoarte privindactivitatea curent;- planuri de marketing anuale;- rapoarte privind vizitele efectuate;- rapoarte privind cheltuielile efectuate etc.

Pe baza informaiilor obinute astfel, se fac evaluri formale ale activitii i evaluricalitative (n acest sens este relevant conceptul de comportament non-verbal, referitor laatitudinea i inuta fizic i moral din timpul negocierilor, la nfiarea exterioar i lamanierele reprezentanilor forelor de vnzare).

6.3. Principiile vnzrii personale.

Pentru a deveni realizatori de comenzi, agenii de vnzri pot recurge la dou metode:- metoda orientrii spre vnzare (metod n care accentul negocierii cade pe descoperirea celor

mai eficiente tehnici de vnzare, pornind de la ipoteza c o prezentare ingenios realizatinflueneaz decizia de a achiziiona, fr s se in cont de eventualele dezamgiri aleachizitorilor);

- metoda orientrii spre client (n cazul creia accentul cade pe necesitatea de a identificanevoile specifice ale clienilor i de a gsi cele mai bune mijloace de soluionare aproblemelor acestora, pornind de la ideea c nevoile clienilor reprezint ocazii de afaceri).

Procesul de vnzare este structurat n urmtoarele etape:- prospectarea i alegerea clienilor (identificarea potenialilor clieni -interesani din punct de

vedere al dimensiunilor, capacitii financiare, nevoilor etc.- att pe baza indiciilor dejafurnizate de ctre firma achizitoare ct i pe baza propriilor cercetri i investigaii aleagentului respectiv);

- preabordarea, respectiv etapa n care, pe baza cunoaterii nevoilor, caracteristicilor i stiluluide lucru al clienilor poteniali se stabilesc obiectivele vizitei i se alege cea mai potrivitmetod de abordare a acestora;

- abordarea, etapa n care accentul cade pe comportamentul non-verbal i pe maniera n care serealizeaza introducerea n problematica vizitei agentului respectiv;

- prezentarea i efectuarea demonstraiei, respectiv descrierea caracteristicilor produsului,accentuarea avantajelor oferite cumprtorului , de cele mai multe ori nsoite de anexedemonstrative (scheme, dispozitive, mostre etc.);

- depirea obieciilor, prin identificarea obieciilor ascunse, prin furnizarea de rspunsuri laobservaii i ntrebri suplimentare, prin transformarea obieciilor n motive de cumprare;

- ncheierea tranzaciei (eventual facilitat prin diferite metode cum ar fi reduceri de pre,oferirea gratuit a unei cantiti suplimentare etc.), solicitarea comenzii, redactareacomenzii);

- urmrirea comportrii produsului dup vnzare, prin efectuarea unor vizite la clieni, nscopul identificrii i rezolvrii eventualelor probleme, ndeprtrii unor motive deinsatisfacie a clientului.


27/58

27

Dup parcurgerea acestor etape, agenii de vnzri trebuie s se asigure nu numai c auefectuat o bun tranzacie, dar, mai ales, c au pus bazele unei colaborri fructuoase i pe termenlung, cu respectivii clieni.


28/58

28

CAPITOLUL 7

STRATEGIA ACTIVITII DE DESFACERE-VNZARE

7.1. Cercetarea pietei industriale

7.1.1. Cererea de bunuri pe piaa afacerilor

Purttorii cererii de bunuri destinate producerii altor bunuri sau servicii, sunt diferiiageni economici. Cererea pentru aceste bunuri mbrac forme specifice datorit urmtoareloraspecte:- alegerea i achiziionarea unui anumit produs/serviciu constituie un rezultat al eforturilor

depuse de un grup de un grup decizional, n urma identificrii i formulrii nevoilor privindnecesitatea, cantitatea, calitatea, preul produsului/serviciului respectiv etc.;

- achizitorii organizaionali sunt utilizatori direci, ale cror achiziii sunt utilizate n scopulrealizrii produciei, distribuiei, prestrii serviciilor etc., deci opinia lor se fundamenteazpornind de la parametrii tehnico-calitativi ai produselor i serviciilor care le nsoesc i nu dela simple impresii personale;

- eforturile consacrate satisfacerii nevoilor achizitorilor organizaionali sunt mai mari deoarecesunt dimensionate diferit, aplic tehnologii diferite iar amplasarea lor este mult maidispersat n spaiul geografic. Nevoile sunt -n general- precise i se contureaz n procesulde producie, pe baza unor considerente de rentabilitate sau avantaj tehnic;

- cererea de bunuri destinate produciei este foarte bine definit din punct de vedere alvolumului, structurii i localizrii, iar achizitorii pot fi delimitai cu mai mare uurin, pe unanumit orizont de timp;

- deoarece cererea pentru bunuri industriale are un puternic caracter tehnic, vnzarea areaspectul unei prezentari tehnice, iar personalul implicat trebuie s aib o anumit pregtire despecialitate;

- achiziionarea organizaional constituie rezultatul unor calcule de eficien, rentabilitate i,tocmai de aceea, factorii psihologici au un rol secundar n fundamentarea deciziei decumprare.

7.1.2. Oferta de bunuri pe piaa afacerilor

n literatura de specialitate36, bunurile achiziionate n scopul prelucrrii lor ulterioare sauutilizrii ntr-o anumit afacere se numesc fie bunuri de utilizare productiv fie bunuri industrialefie bunuri de investiii, de la caz la caz, diferind i delimitndu-se, n funcie de natura i obiectulschimburilor comerciale, de bunurile de consum sau de servicii. Distincia dintre un bun destinatconsumului individual i un bun industrial se realizeaz pornind de la scopul, respectivobiectivul achiziionrii lor.

Ph. Kotler utilizeaz noiunea de bunuri industriale, pe care le clasific n funcie demodul n care particip la procesul de producie i de valoarea lor, dup cum urmeaz:1) materiale i subansamble, respectiv bunuri industriale care intr complet n procesul de

producie, fie prin prelucrare ulterioar, fie sub form de componente. La rndul lor, sempart n mai multe categorii:- materii prime, incluzndu-se aici att produse agricole (gru, porumb, legume, fructe

etc.) furnizate, de regul de mai muli productori care le distribuie intermediarilor, iar

36 Kotler Ph., .a., Op. cit., pag. 656-657;


29/58

29

mai apoi sunt prelucrate i vndute ct i produse naturale (iei, minereu, lemn etc.)furnizate de civa mari productori i distribuite direct utilizatorilor industriali;

- materiale i componente prefabricate, respectiv materiale componente (ciment, cabluri,esturi etc.) i piese componente (anvelope, piese turnate etc.). n general, materialelesunt prelucrate n continuare, iar piesele sunt ncorporate n produsul final fr nici omodificare i, de regul, sunt vndute direct utilizatorilor industriali.

2) bunurile de investiii, respectiv bunuri industriale care ajut la crearea produsului finit, larndul lor subclasificate astfel:- instalaii, compuse din cldiri (fabrici, birouri etc.) i echipamente fixe (generatoare,

strunguri etc.). Sunt, n general, cumprate direct de la productori, dup o lungperioad de decizie;

- echipamente accesorii, respectiv instrumente i utilaje mobile de lucru (elevato

Documents

Curs+ +Managementul+Aprovizionarii+Si+Desfacerii[1]