Cultura organizationala

Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii Universitatea din Bucureti

Master Comunicare corporativ

Cultura organizaional

Titular de curs: Prof. univ. dr. Zoltan Rostas


Acest material este protejat prin Legea dreptului de autor i a drepturilor conexe nr. 8 din 1996, cu modificrile ulterioare. Dreptul de autor i aparine lui Zoltan Rostas. Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii, Universitatea din Bucureti, are dreptul de utilizare a acestui material. Nici o parte a acestui material nu poate fi copiat, multiplicat, stocat pe orice suport sau distribuit unor tere persoane, fr acordul scris al deintorului dreptului de autor. Citarea se face numai cu precizarea sursei.

2



INTRODUCEREObiectivele cursului Cursul Cultur organizaional va oferi studenilor informaiile i instrumentele de baz pentru a putea nelege i a utiliza n practic dimensiunile culturii organizaionale. Studenii vor avea dou obiective de ndeplinit: 1. S participe la dezbaterile de seminar bazate pe exerciiile care urmeaz fiecare curs. 2. S realizeze o lucrare pe baz de observaie participativ a culturii propriei organizaii.

3



Unitatea de nvare 1O NTRODUCERE GENERAL N ORGANIZAII

CUPRINSObiectivele unitii de nvare nr. 1 O NTRODUCERE GENERAL N ORGANIZAII Vechimea organizaiilor Un caz limit organizaiile totale Adaptarea ABORDRI TEORETICE ALE ORGANIZAIILOR Managementul tiinific STRUCTURA ORGANIZAIEI Diviziunea i coordonarea muncii Compartimentarea

Obiectivele unitii de nvare 1

Prezentare general cu accente istorice, cu sublinierea unor cazuri de organizaii totale sau depersonalizante . Abordarea teoretic a organizaiei va prilejui cunoaterea activitii fondatorului managementului clasic tiinific, a lui Taylor, concepia despre birocraie a lui Weber, micarea lui Elton Mayo pentru recunoaterea importanei relaiilor umane n organizaii. n cadrul temei de comportament fundamentale de comportament. organizaional vom aborda tipurile

In cadrul structurii organizaiei vom vorbi despre diviziunea social a muncii, de coordonare, comunicare, conducere etc. corporativ.Master Comunicare corporativ

4


Unitatea de nvare 11.1. O NTRODUCERE GENERAL N ORGANIZAIIPentru c ne petrecem aproximativ o treime din via n cadrul organizaiilor, felul n care muncim, ne mbrcm i, n unele cazuri, chiar felul n care gndim este modelat n cadrul organizaiilor din care am fcut sau facem parte. Dac adugm la raionamentul de mai sus i faptul c o alt treime din via dormim, ar rezulta c jumtate din via e dedicat organizaiilor. Preocuparea teoretic pentru organizaii dateaz de puin timp. Pentru c organizaia era o prezen att de familiar n viaa sociologilor, ei nu i-au mai acordat atenia cuvenit. Totui, istoria unei persoane se poate reduce la istoria organizaiilor prin care a trecut. coala, armata nu sunt altceva dect nite organizaii care ne-au transformat n ceea ce suntem azi. Socializarea nsi ncepe ntr-o organizaie, la grdini. Tot ceea ce am realizat de-a lungul vieii a fost n cadrul sau prin intermediul organizaiilor. Am fost pregtii, instruii s lucrm tot restul vieii n cadrul organizaiilor. S intrm n ritmul lor. De asta se spune c coala nu are neaprat rolul de a transmite nite informaii, ci, mai degrab, rolul de al nva pe viitorul cetean cu un anumit program. Cu conceptul de program. S lucreze planificat. Pentru un ran nu exist timp liber, loisir. coala i transmite un anumit sens al timpului. Cursul ar mai fi util i pentru c i propune s gseasc i s neleag modurile n care oamenii colaboreaz pentru a-i ndeplini cu succes aciunile. Ca s nelegi lumea trebuie s nelegi felul n care funcioneaz organizaiile care au menirea de a ne sprijni i de a ne reprezenta. Societatea este format din organizaii. Nenelegnd funcionarea lor, nsui principiul de funcionare al lumii devine ceva obscur. Lumea modern este nainte de toate o lume organizat. Se spune c o societate ia forma organizaiilor care intr n componena sa. Etimologic, organizaie deriv din grecescul organon, care se traduce prin unealt, instrument. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt nite instrumente create pentru a ajunge la un scop. Definiia dat de Gary Johns mi se pare cea mai potrivit: Organizaiile sunt nite invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. General Motors, Pro TV sau Liga Studenilor sunt toate nite organizaii. Ceea ce trebuie s reinem pentru moment din definiie cred c este sintagma invenii sociale. Organizaia nu e un dat. Exist o ntreag istorie a organizrii oamenilor n cele mai diverse chipuri.

5



1.1.1. Vechimea organizaiilorSe poate conveni c organizaiile au aprut ca urmare a faptului c individul uman are capaciti fizice i intelectuale limitate. Aa c a fost nevoie de o colectivitate de oameni care s lucreze mpreun ntr-un proces care avea la baz diviziunea muncii pentru a putea obine un obiectiv comun. n istorie se cunosc foarte multe forme de organizare. De la hoard, trib pn la corporaiile moderne. Microsoft poate fi analizat ca un trib. Organizaiile trebuie vzute azi ca nite comuniti, pentru c ele prosper de fapt pe disoluia comunitii tradiionale, iar unele ritualuri practicate n acele comuniti pot fi ntlnite i aici. Pentru a le nelege, trebuie s ne detam de ceea ce suntem astzi i s ne ntrebm care sunt originea i semnificaiile unui fapt, obiect, ritual, sau ale unei organizaii. Un cercettor, spre deosebire de un om simplu, vrea s afle care e sensul anumitor acte. Omul comun rmne de multe ori la nivelul ceferistului dintr-un banc, care are i el o ntrebare la pensionare: de fapt de ce a fost nevoie s ciocne inele atia ani? Importana organizaiilor n viaa noastr poate fi argumentat prin urmtoarea stare de fapt. S ne gndim c destui oameni petrec mult mai mult timp la serviciu dect acas, de unde i conflictele conjugale. i tot de aici, considerarea organizaiei din care faci parte drept un substitut pentru comunitatea aflat pe cale de dispariie. Esena comunitii e aceea c poate fi reprezentat ca un tot uman. Definiia de dicionar: Comunitatea i supune pe membrii ei unei discipline colective, ntr-un soi de disciplin constant necesar meninerii coeziunii i perpeturii existenei sale poate fi oricnd aplicat i unei organizaii moderne. Repet, ca s nelegem organizaiile, trebuie s le privim ca pe nite sate. E de ajuns s vedem c n orice organizaie exist un fel de centrul satului unde membrii organizaiei se strng pentru a sta de vorb. Pe culoar, lng un calorifer. Membrii unui trib se adunau la poveti n jurul focului, oamenii de azi caut tot o surs de cldur. n unele organizaii, acest spaiu e amenajat special pentru a favoriza interaciunile dintre membri. Pentru c ei simt nevoia aceasta. De menionat c studenii dintr-o universitate francez au fcut grev pentru a le fi montate nite scaune pe culoare. Exist i alte asemnri. Ulia, de pild, poate fi nlocuit de culoarul pe care iei la o igar precum gospodarul pentru a sta de vorb cu trectorii. Teama cu care un ran mergea la Primrie poate fi regsit la studenii care merg la Decanat. Primii oameni, nomazii erau organizai n triburi de vntori culegtori. Dup Hofstede acest stadiu primar de organizare poate fi regsit n comunitile hippie din anii 70. Comunitile de acest tip tind spre acest stadiu originar. Pot fi studiate ca nite relicve sociale. Pe msur ce lumea s-a populat, organizarea oamenilor s-a diversificat. Au aprut statele: sumerian, persan, egiptean. Apoi Imperiul Chinez.Master Comunicare corporativ

6


Lng imperii sau izolat au rezistat triburile, dintre care unele mai supravieuiesc i azi n unele zone cum ar fi Noua Guinee. Primul manager din istorie e considerat Moise. n timpul Exodului, Moise avea responsabilitatea ntregului popor evreu. Trebuia s-i mbrace i s-i hrneasc pe toi supuii. ntruct sarcinile acestea l copleeau, i-a ales civa subalterni care s-l ajute n luarea deciziilor de mai mic importan. Fiecare devenea cpetenia unui subgrup de oameni i le judeca divergenele minore. Doar problemele majore ajungeau la cunotina managerului Moise. Celelalte rmneau la nivelul echivalentului de azi al efilor de departament. Moise a deprins arta managementului, aceea de a face ca n cadrul organizaiilor lucrurile s se petreac prin intermediul celorlali. A organizat eficient un grup mare de oameni. A transformat simplul om n om organizaional. Putem spune c, la fel ca pe vremea lui Moise, i n epoca noastr c absolut orice schimbare social e fcut prin organizaii. Din aceast cauz, organizaiile sunt considerate destabilizatoare, iar comunitile conservatoare. Familia, comunitatea menin stabilitatea, organizaiile submineaz continuitatea. Sau, cum spune Mihaela Vlsceanu, comunitile sunt, organizaiile fac.

1.1.2. Un caz limit organizaiile totaleUn interesant paradox al organizaiilor ar fi acela c ele, dei sunt proiectate de oameni pentru a le uura viaa, de la un moment dat ncep s aib o existen autonom. O existen impersonal care ncepe s te domine. Aceast transformare se produce extrem de subtil. Maxima eficien a instituionalizrii se spune c e atins atunci cnd instituia devine invizibil. Mecanismele ei se naturalizeaz, devin de la sine nelese. Cel mai mare pericol al acestei lumi riguros organizate intervine atunci cnd un anumit mod de organizare nu mai e vzut doar ca o alternativ, ci drept singurul mod posibil de a face acel lucru. Pentru a nelege mai bine organizaiile cred c e nevoie s ne oprim asupra unui caz extrem, caz limit analizat de Goffman. Cazul organizaiilor totale, sau dup unele traduceri totalitariste. Prima traducere e mai potrivit pentru c acest tip organizaional nu e specific doar sistemelor totalitare. Goffman a lucrat o vreme ntr-un spital psihiatric i a ncercat s analizeze modul de organizare al acestui univers nchis. Organizaia total are drept scop dup Goffman crearea unor ziduri ntre membrii ei i lumea din afar. Rmne de vzut cte asemnri i deosebiri sunt ntre un spital psihiatric i organizaiile considerate normale. Caracteristic organizaiei totale este, n primul rnd, aa cum am mai spus, faptul de a fi un loc n care un mare numr de oameni sunt izolai de lumea exterioar. Aceti indivizi presteaz o activitate ale crei forme sunt extrem de atent reglementate. Pe lng spitalele psihiatrice, putem include n aceast categorie nchisorile sau comunitile 7Master Comunicare corporativ


religioase. Chiar i armata. Trstura de baz a comportamentului organizaional este n organizaiile totale recluziunea, iar omul organizaional s-ar putea numi claustrat. Tehnicile folosite pentru atingerea obiectivelor organizaionale sunt n numr de trei: mortificarea, depersonalizarea i instituirea unui regim de privilegii. 1. Tehnica l oblig pe claustrat s renune la personalitatea anterioar, fiind izolat, rupt de mediul familial. El poate fi vizitat regulat, dei n cazuri extreme chiar i aceste vizite pot fi interzise. Se ncearc s se realizeze o ruptur ntre trecutul membrului organizaiei i ceea ce el ar trebui s devin. Exist i anumite ceremonii de admitere care constau n privaiuni i umiline. Adevrate ritualuri de iniiere. Claustratul e nregistrat n scripte, devine echivalentul unui numr matricol, e dezbrcat, dezinfectat i primete uniforma instituiei care, dup caz, ia forma halatului, a cmii de for, a zeghei, a sutanei sau a hainei militare. Prin aceste demersuri, organizaia i atribuie claustratului o nou apartenen, reuind s-l fac s renune la majoritatea semnalmentelor care l integrau n lumea din care a provenit. n aceste organizaii, membrii sunt marcai corporal, ultragiai, ceea ce conduce inevitabil la scderea respectului lor fa de propria persoan. Ei trebuie s participe integral la noua organizaie, s-i fie complet dedicai. Aa cum un om are un temperament anume, i organizaia are o anumit personalitate. Membrul ei trebuie s se dezic de propria personalitate i s adopte linia de conduit care i se fixeaz. Gesturile, gndurile nu-i mai aparin. Din acest motiv, confesiunea sau denunul devin obligatorii. 2. Claustratul nu trebuie s mai fie stpn pe actele sale. Individului i este rpit ntreaga via privat. Devenim oameni organizaionali n msura n care spaiul vieii personale se restrnge tot mai drastic. Aceasta se ntlnete i n organizaiile moderne care au tendine expansioniste. ncercnd s ne fac viaa privat ct mai confortabil, ele ne diminueaz acest spaiu psihic de libertate individual. De reinut c acest lucru se produce atunci cnd organizaiile moderne ncearc s fac bine. Organizaiile totale au scopuri malefice n cazul organizaiilor totale, ns, confortul e nlocuit de promiscuitate. Orice aspect moral sau fizic al claustratului este inut sub control. Claustratul e supravegheat continuu i are obligaia de a participa la activiti colective care s-l in permanent sub ochii autoritilor. La acest tratament reacia membrilor poate mbrca diverse forme: neimplicare, obrznicie, ironie sau deriziune.


8


3. Prin aceast metod se ncearc s se transforme individul ntr-un devotat, un fidel al instituiei. Regimul e alctuit pe de o parte dintr-un ansamblu de prescripii, restricii sau interdicii pe care claustratul va fi obligat s le respecte, iar pe de alt parte dintr-un ansamblu de recompense sau favoruri de care el poate beneficia n cazul n care consimte s se supun mental i fizic.

1.1.3. Adaptarean urma acestui regim, exist patru feluri de adaptare. Ele pot fi regsite la unul i acelai individ sau pot varia n funcie de o conjunctur. 1. nchiderea n sine e o form de renunare la lupta cu personalul instituiei; 2. Nesupunerea const n sfidarea normelor reglementate; 3. Instalarea care presupune acceptarea organizaionale, dei cu o oarecare rezerv; constrngerilor

4. Convertirea se produce atunci cnd claustratul adopt total punctul de vedere al instituiei i renun la vechea personalitate. Rentoarcerea n societate dup aceast transformare n oameni organizaionali e ntotdeauna o combinaie ntre dou stri opuse: renatere i anxietate. Gndii-v la un proaspt pensionat sau la un militar n rezerv, fiine care i-au pierdut obinuinele curente ale vieii n societate. Militarul i construiete o lume proprie, o enclav de realitate cazon. Un teritoriu suficient siei. Acum se vede n mijlocul unei lumi guvernat de reguli pe care el le-a dezavuat ntotdeauna i de aici i greutatea readaptrii. Personalul sau managerii recurg la scheme interpretative pentru a-i identifica pe claustrai. Acetia sunt percepui din punctul de vedere al instituiei. Un internat va fi ntotdeauna vzut ca un nebun, iar un deinut ca un delincvent. Exist dou moduri de tratament pentru claustrai: 1. Reificarea cnd membrii organizaiei sunt transformai n numere matricole, n fiine dezumanizate. 2. Omenie mai ales ngrijindu-i medical pe bolnavi. Acest tratament face ntr-un caz extrem din claustrat un obiect. Aceasta se ntmpl cnd se ncearc aprarea unui sinuciga de el nsui; acesta e legat de pat sau nchis ntr-o camer.

9



Exist similitudini evidente cu organizaiile contemporane. Philippe Benoux nelege prin organizaie total ntreprinderea care nu acord autonomie angajailor. Muncitorii cu nalt calificare triesc ntr-o lume care seamn izbitor cu organizaiile totale. La fel muncitorii obinuii care lucreaz n ritm impus i sunt lipsii de capacitatea de a comunica. Pe lng cercetarea lui Goffman, o alt abordare care ne ofer o gril de nelegere a organizaiei ar fi cea ntreprins de Jeanine VerdesLeroux, care a studiat Partidul Comunist Francez. Similitudinile sesizate de ea constau n: - ritualuri de putere; - bariere fa de exterior; - interdicii fa de anumite locuri; - convertirea la ideologia comunist; - modificare imaginii de sine prin autocritic. Iar denunurile sunt realizate n numele vigilenei revoluionare; - i n Partidul Comunist Francez exist un control strict al vieii private, n special al celei amoroase. Diferenele ns exist i ele. Nimeni nu e constrns s devin membru de partid. Exist chiar o mndrie de a face parte dintr-o asemenea formaiune. Iniierea nu recurge la umiline i e perceput drept un moment deosebit din viaa membrului organizaiei. Grila lui Goffman se poate aplica oricrei organizaii. Chiar i organizaiile aparent democratice pot deveni sisteme de dominaie prin care unii oameni s exercite o anumit influen asupra altora. Supradimensionarea organizaiei aduce dup sine i o prosperare a birocraiei, aceasta implicnd i o influen mai mare a ierarhiei autoritare Organizaiile birocratizate excesiv pot influena negativ chiar comportamentul nostru. Ajungem s renunm la orice gest de iniiativ, la spontaneitate. Morgan spune c aceste tendine de mecanizare, specializare, planificare se pot extinde i asupra felului n care rutinizm viaa noastr. De aceea, reflecia asupra organizaiilor e una fundamental. Pentru a nva s le manevrm, fr a ne lsa manevrai. Cum spune un text rock: Nu vreau s schimb lumea, dar vreau ca lumea s nu m schimbe pe mine.

1.2. ABORDRI TEORETICE ALE ORGANIZAIILORnceputurile analizei organizaiilor propun imaginea organizaiei ca instrument. O mainrie care poate fi programat s realizeze scopuriMaster Comunicare corporativ

10


specifice. Organizarea este redus la aspectul tehnic, ignorndu-se aproape total umanul. Comportamentul organizaional e considerat raional i e analizat exclusiv din punctul de vedere al aciunilor membrilor organizaiei.

Managementul tiinificFrederick Taylor, promotorul acestei teorii, a ncercat s creasc productivitatea printr-o organizare tiinific a ntreprinderii. Managementul tiinific a fost conceput ca o revoluie mental. Taylor a ncercat s descopere cea mai eficient metod de realizare a unei operaii. Pentru aceasta, a studiat micrile i timpul de lucru, pn cnd s-a ajuns la cea mai eficient modalitate de a realiza o activitate. n afar de asta, demersul su presupune ca nimic s nu fie lsat la voia ntmplrii i absolut totul s fie reglementat. Muncitorii sunt riguros selectai pentru c anumite caliti fizice i intelectuale se potrivesc mai bine unui anumit tip de munc. Mai e necesar i diviziunea muncii. Munca e mprit ntre conducere i muncitori. Primii stabilesc sarcinile, ceilali execut. Regula de baz e c orice activitate de atelier trebuie s fie precedat de o analiz i de o decizie a manageriatului. Cooperarea aceasta, spune Taylor, va elimina greva. Punctele slabe ale abordrii lui Taylor stau n faptul c nu exist preocupare pentru efectele asupra indivizilor. Singura motivaie a muncitorilor e cea financiar. Apoi, diviziunea muncii a condus la o sciziune a intelectului de corp. Gndirea ajunge s se separe de aciune. Ideea lui Taylor a prins la fel de bine i n comunism i n capitalism. Era seductoare prin puterea absolut pe care o conferea celor care se aflau la putere. Cerinele nefaste au constat n mecanizarea ntregii viei, n mpiedicarea iniiativei i ncurajarea obedienei. Dei criticat, Taylor e de muli considerat, alturi de Darwin i de Freud, ca fiind unul dintre prinii lumii moderne. Productivitatea a crescut datorit lui de 5o de ori. Convertit i mbuntit, gndirea lui a generat un principiu postcapitalist aplicarea cunoaterii la studiul muncii.

1.2.1.1. Organizare i administrare n jurul anului 1916, Henry Fayol ncearc o alternativ la Taylor. Propune o raionalizare a conducerii, care ine seama de 16 principii: 1. diviziunea muncii; 2. puterea de a da ordine are ca revers responsabilitatea; 3. disciplina; 4. subordonatul va primi ordinul unui singur superior; 5. oamenii au aceleai obiective; 11Master Comunicare corporativ


6. interesul individual trebuie s se subordoneze celui de grup; 7. motivaie financiar puternic; 8. centralizarea i descentralizarea sunt decise n funcie de angajat; 9. lanul scalar comunicarea la acelai nivel poate rezolva uneori mai bine o aciune dect apelul ierarhic; 10. ordine material care se refer la timp i materiale pe de o parte, plus ordine social, adic un loc pentru fiecare i fiecare la locul su; 11. echitate n tratarea subordonailor; 12. stabilitatea personalului; 13. ncurajarea iniiativei; 14. organizaia trebuie s acioneze ca o echip.

1.2.1.2. Birocraia Iniiatorul refleciei despre birocraie este Max Weber. Termenul nu are la Weber conotaie depreciativ. E vorba despre gradul de raionalizare a grupurilor umane. O organizaie birocratic se compune din funcionari liberi ca persoane i care se supun doar ndatoririlor legate de funcie. Caracteristici: - ierarhia e organizat n scopuri funcionale, structura fiind una piramidal; - sarcinile sunt fixate prin contract, regulile trebuie s fie scrise i lipsete oralitatea; - selecia angajailor e deschis, iar posturile sunt ocupate prin concurs, fr a se da vreo ans nepotismului; - funcia rmne ocupaia principal a angajatului; - funcionarii trebuie s se supun unei discipline riguroase i unui control; - nu exist verbul a se descurca. Doar un om ncurcat se descurc. Organizarea aceasta presupune trei lucruri eseniale: regulament, caracter previzibil i precizie tehnic. Birocratizarea nseamn nainte de toate impersonalizare. Birocratul i efectueaz sarcinile de serviciu fr a lua n calcul persoana uman. Teoria lui Weber are aadar suficiente disfuncii pe care Merton i Talcott Parsons le-au pus n eviden. Cu ct birocraia se apropie de ideal - tipul weberian, cu att disfunciile paralizeaz organizaia. Funcionarii copleii de regulamente i proceduri formalizate capt ceea ce se cheam personalitatea birocratic. Sensul eforturilor depuse de acetia nu se mai ndreapt spre servirea clienilor, ci pur i simpluMaster Comunicare corporativ

12


spre supravieuirea n hiul de reguli. Funcionarii devin tipicari, rigizi i incapabili s aib reacii spontane i rapide.

1.2.1.3. Comportamentul administrativ H. Simon spune c limita teoriilor elaborate de predecesorii si const n tratarea individului doar ca om economic Acesta e complet informat cu privire la alternativele posibile. Varianta aceasta era absolut iluzorie pentru c nu admitea limita raionalitii umane. De fapt, omul nu alege aproape niciodat varianta corect, ci caut o rezolvare satisfctoare. Acest om se numete om administrativ, care ia deciziile empiric. Deciziile dintr-o organizaie sunt de dou tipuri, previzibile, care implic rutin i repetitivitate, dar i imprevizibile, neprogramate. Aadar, pentru reducerea incertitudinii, organizaia trebuie s ncerce s programeze ct mai multe decizii posibil. Maxima eficien a acestei abordri poate fi ilustrat printr-un viitor sumbru, cnd o fabric automatizat va funciona pe baza deciziilor programate ale birourilor automatizate. Defectul acestor teorii const n faptul c din ele aflm extrem de puin despre comportamentul real al actorilor din cadrul unei organizaii.

1.2.1.4. Relaiile umane Elton Mayo i Fritz Roethlisberger au ntreprins un experiment la uzinele Hawthorne, n urma cruia au ajuns la concluzia c sentimentele i atitudinile muncitorilor fa de munc sunt cele mai importante n schimbarea organizaional. Experimentul s-a ntins pe o durat relativ mare de timp. S-a testat ce efect are lumina supra condiiilor de mediu, de exemplu, precum i alte lucruri care excludeau componenta uman. n final, s-a considerat c omul economic las locul omului social integrat n relaiile de munc. Conteaz satisfacia pe care un muncitor o ncearc n urma cooperrii cu muncitori de la acelai grup de lucru. Se pune accentul pe rolul relaiilor interpersonale i pe implicarea emoional. Omul social e motivat, n primul rnd, de relaiile cu semenii si Se convine aadar c exist i o organizare informal a ntreprinderii, iar succesul depinde de armonizarea interesului personal cu cel organizaional. S-a vorbit i despre un aa numit efect Hawthorne, adic noutatea sau interesul determinat de o schimbare vor da rezultate cel puin la nceput. Criticile care pot fi aduse colii relaiilor umane s-ar referi la exclusiva studiere a factorilor interpersonali care ar putea deveni o form rafinat 13Master Comunicare corporativ


de exploatare, pentru c n definitiv umanizarea muncii nu are alt scop dect creterea productivitii. Li se asigur muncitorilor toate condiiile, pentru a da randament maxim.

1.2.1.5. Comportamentul cooperator Chester Barnard a propus ideea c la baza funcionrii organizaiei st principiul aciunii sociale cooperatoare. n organizaie trebuie s existe indivizi care s poat comunica ntre ei i care s aib un scop comun. Scopul organizaiei trebuie s fie semnificativ pentru fiecare participant. Conducerea trebuie s menin un climat pozitiv n organizaii i s formuleze permanent noi scopuri. Altfel ndeplinirea unui scop ar coincide cu disoluia organizaiei. Criticile aduse lui Barnard se refer la un anumit imperialism moral. Legat de aceasta, trebuie spus c un paradox al timpurilor noastre este c anumite nevoi ale noastre vor fi satisfcute ireproabil, dac exist o organizaie care s se ocupe cu aceasta i vor rmne doar n stadiul de proiect dac o asemenea organizaie lipsete.

1.2.1.6.

Analiza instituional Ideea de la care a plecat Selznick n cercetarea sa a fost instituionalizarea valorilor umane n organizaiile raionale. A propus termenul de instituie, pentru c surprinde mai bine caracteristicile organizaiei de organism adaptabil. Instituionalizarea e momentul n care organizaia capt o identitate sau o personalitate distinct prin infuzarea structurilor sau activitilor cu valori mai presus de cerinele tehnice deosebite. Organizaiile, aadar, capt o identitate distinct atunci cnd oamenii se ataeaz de organizaie ca persoane, iar nu ca tehnicieni, iar organizaia se transform n surs de satisfacie personal. Liderul joac aici un rol extrem de important. Trebuie s promoveze permanent valori, spre deosebire de liderul tradiional care adecva doar mijloacele la scopuri. Liderul elaboreaz mituri social integratoare, care s dea un sens nalt misiunii mprtite de toi membrii organizaiei.

1.2.1.7. Contingena Fiecare problem trebuie abordat n funcie de situaia specific. Nu exist o singur structur de organizare, motivare sau conducere generatoare de eficien. Adaptarea unei organizaii depinde de caracteristicile interne i de mediul n care evolueazMaster Comunicare corporativ

14


Exist dou tipuri de organizri: mecanic pentru o situaie stabil i organic pentru una turbulent. Sistemul mecanic se bazeaz pe: - diferenierea sarcinilor; - ierarhie clar a responsabilitii i a autoritii; - foarte important este comunicarea pe vertical i loialitatea. Sistemul organic prevzut pentru condiii turbulente, necunoscute: - adaptarea i redefinirea permanent a sarcinilor; - comunicarea dintre oameni se bazeaz mai mult pe informaii i consultan dect pe ordine. Eficiena organizaional const n adaptarea stilului la cerinele mediului.

1.2.1.8. Organizarea ca proces natural Weick nlocuiete clasicele metafore militare (strategie, tactic, ierarhie, autoritate). Acestea diminueaz sensibilitatea uman i silesc actorii s recurg la cteva soluii previzibile. Weick spune c e nevoie de un nou vocabular care s dea seama mai bine de comportamentul organizaional. Propune improvizaie pentru planificare, oportunitate pentru constrngeri i ndoieli pentru convingeri. Organizaia, spune el, este un mit. Nu exist n sine. Ceea ce conteaz sunt doar procesele cognitive care creeaz i susin organizaiile. Conteaz aciunile prin care actorii instituie lumea care i nconjoar. Instituirea presupune c, atunci cnd acioneaz, oamenii creeaz evenimente i structuri care sunt puse n micare Aciunea precede i focalizeaz cunoaterea. Ar trebui amintit o fraz celebr: Cum pot s tiu ce gndesc, pn nu vd ce spui? Ideea ar fi c membrii construiesc mediul prin procesul de creare a semnificaiilor. nti se produce aciunea i abia apoi interpretarea prin procesul de nelegere retrospectiv. Bateson spune c un explorator nu poate ti niciodat ce exploreaz, pn nu a terminat de explorat. Abia apoi privete retrospectiv i ncearc s pun ntr-o anumit ordine ceea ce s-a ntmplat. La fel se petrec lucrurile i ntr-o organizaie. Sarcina managerilor este s selecteze dintre experimentele produse ntr-o organizaie pe cele reuite. Gordon Siu a realizat un experiment introducnd ntr-o sticl aflat cu baza spre fereastr mute i un numr identic de albine. Mutele au ieit imediat, pe cnd albinele s-au izbit n continuare cu capul de fundul sticlei n ncercarea lor pguboas de a ajunge spre lumin. Au 15Master Comunicare corporativ


procedat la o evaluare static a situaiei. Ideea extras de Siu e c mutele fac fa cu mai mult succes schimbrii de mediu. E vorba despre experimentarea perseverent n confruntarea cu realitatea. Mutele sunt indiferente la enigma cristalului i zboar fr nici o logic, pn cnd reuesc s depeasc obstacolul. Mutele se descurc datorit faptului c au mai multe legturi imprecise. Sunt lipsite de logic. Aadar aceste legturi imprecise fa de propriul trecut i de experimentrile anterioare fac musca s izbuteasc s ias la lumin, pe cnd albina, urmrind logic i coerent sursa de lumin, va eua. Sarcina managerilor s-ar enuna ca fiind aceea de a ncerca s limiteze numrul de legturi precise, aceasta fiind modalitatea principal de evitare a evenimentului catastrofal

1.3. STRUCTURA ORGANIZAIEIEste vorba despre modul n care membrii unei organizaii sunt organizai pentru a munci eficient. Exist organizaii care n ciuda faptului c angajaii lor sunt foarte bine motivai i grupurile sunt bine conduse, nu reuesc s obin rezultate, din cauz c membrii sunt organizai ineficient. Aadar, o prim concluzie pe care o putem enuna e c modul n care e structurat o organizaie afecteaz decisiv atingerea scopurilor organizaionale. Definiie: structura organizaiei reprezint modul n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea lor. Pentru a-i atinge obiectivele, o organizaie trebuie s fac dou lucruri de baz, s distribuie munca ntre membrii si, adic s realizeze diviziunea muncii i apoi s coordoneze ceea ce deja a fost distribuit.

1.3.1. Diviziunea i coordonarea munciiSe impune ca munca s fie divizat, pentru c indivizi au capaciti fizice i intelectuale reduse. ntr-o organizaie trebuie s dispar mitul omului al Renaterii capabil s fac absolut orice. Asta ar conduce la haos i la ineficien. Exist dou feluri de diviziuni: vertical i orizontal. Diviziunea vertical presupune o mprire a autoritii pentru planificare i proces de decizie. Conteaz aici cine spune cui ce s fac: preedinte; vicepreedinte; manager; supraveghetor;Master Comunicare corporativ

16


muncitor. Autoritatea se va restrnge pe msur ce numrul nivelurilor ierarhice scade. O ierarhie aplatizat mpinge autoritatea mai jos i implic astfel i persoane din ealoanele ierarhice inferioare n luarea deciziilor. Pe msur ce divizarea pe vertical se accentueaz, comunicarea i coordonarea vor deveni tot mai greu de realizat. Munca trebuie ncercat s fie divizat la un nivel suficient pentru ca un control riguros s devin posibil, dar nu trebuie avansat cu divizarea astfel nct comunicarea i controlul pe vertical s devin imposibile. Nu exist un grad optim de divizare, acesta variind de la o organizaie la alta. Diviziunea orizontal grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei. Criteriul ar fi ordinea logic de desfurare a activitilor. Diviziunea orizontal implic i specializarea forei de munc. Important n diviziunea orizontal este proiectarea postului. La fel i diferenierea, adic predispoziia managerilor din sectoare diferite de a avea viziuni diferite n ceea ce privete obiectivele, ritmul de lucru i relaiile interpersonale. De exemplu, un manager din sectorul de marketing i va ndrepta atenia spre clieni, ncercnd s vnd acum, n timp ce un cercettor va insista cu mai mult pedanterie pe perfecionarea produsului.

1.3.2.1. Compartimentarea 1. Compartimentarea funcional nseamn c angajaii cu responsabiliti i capaciti asemntoare sunt repartizai n acelai departament. Avantajele constau n faptul c la acelai compartiment comunicarea se va mbunti din moment ce toi vorbesc aceeai limb, iar performanele specialitilor sunt mai uor de msurat. Dezavantaj: specializarea duce la compartimente sau chiar la un conflict. dispariia coordonrii dintre

2. Compartimentarea pe produs presupune ca fiecare compartiment s fie alctuit pe baza unui produs sau serviciu. Avantajul const n flexibilitate, pentru c linii noi de produse pot fi adugate, iar altele pot fi extirpate fr a fi afectat ntregul. Defeciunile pot interveni n cazul lipsei de coordonare, cnd sectoare diferite pot lucra la acelai produs, fr a ti stnga ce face dreapta. 3. Compartimentarea matriceal are ca specific faptul c salariaii rmn membrii unui comportament funcional, dar raporteaz i unui manager de produs. Dei reuitele nu sunt puine, aici se ncalc un principiu clasic al managementului, acela c un angajat trebuie s raporteze unui singur ef. 17Master Comunicare corporativ


4. Compartimentarea geografic presupune ca uniti relativ autonome s livreze produsele sau serviciile organizaiei n teritorii geografice delimitate. Se folosete adesea n cazul companiilor de asigurri sau de petrol i poate crea un bun control local. 5. Compartimentarea pe clieni urmrete crearea unui grup specific de clieni.

1.3.2.2. Coordonarea Reprezint procesul care faciliteaz sincronizarea, comunicarea i feed-back-ul ntre diverse responsabiliti 1. supravegherea direct form tradiional i rudimentar; 2. standardizarea proceselor de munc.


18


1.1. Lucrare de verificare Unitatea 11) ncercai s v amintii toate organizaiile din care ai fcut parte n viaa voastr i explicai, folosindu-v de datele din curs, n principal de grila lui Goffman, ce influen au avut acestea asupra voastr. Ce s-a schimbat, ce a rmas intact, ce adaptri s-au produs, cum s-au manifestat ncercrile de rezisten la transformarea voastr n oameni organizaionali?

2) Gsii i alte asemnri ntre satul tradiional i organizaiile actuale.

3)

Comparai

teoriile

despre

organizaii

i

identificai

asemnri i deosebiri.

4) Alegei dou organizaii, una intens formalizat, de tip Mc. Donalds i alta cu o formalizare mai redus, de tipul crciumii de la colul strzii, unde toat lumea se cunoate cu toat lumea. Analizai aceste dou organizaii comparativ n ceea ce privete centralizarea lor, complexitatea, formalizarea, diviziunea muncii, coordonarea, aria de control, aplatizarea, comportament al angajailor. Nu e obligatoriu s urmai firul propus. Putei alege oricare alte dou organizaii. n schimb, e absolut necesar s stai de vorb cu civa dintre angajai i cu patronul. La toate acestea se adaug observaia voastr direct, precum i experiena de via. Cutai la persoanele contactate s v spun poveti de via relevante pentru comportamentul organizaional.

19



LECTUR Claudette Lafaye Comportamentele membrilor organizaiilor n 1958 apare n Statele Unite o lucrare de James March i Herbert Simon, intitulat n mod simplu Organizations (1958, op. cit.). Autorii un psiholog i un economist propun o reinterpretare a tuturor lucrrilor care produseser pn atunci, mai mult sau mai puin, elemente de cunoatere a organizaiilor. Nu este vorba numai despre o ampl compilaie, ci de o adevrat punere n perspectiv orientat de o problematic original a unor analize ce in att de tiinele administrative i de management, ct i de economie, psihologie, politologie sau sociologie. Orice teorie a organizaiilor, arat autorii, este inevitabil nsoit de o filosofie asupra fiinei umane, ntruct organizaiile sunt alctuite din membri de care, ntr-un fel sau altul, trebuie s se in seama. Analiza lui March i Simon urmrete, n primul rnd, identificarea principalelor concepii cu privire la comportamentele umane prezente n diferite abordri ale organizaiilor i, pornind de aici, sistematizarea numeroaselor lucrri realizate anterior. Trei concepii cu privire la comportamentele umane Cea dinti concepie, preocupat de raionalizarea muncii, consider c membrii organizaiilor, ndeosebi funcionarii, sunt, n primul rnd, nite instrumente pasive, apte s execute o sarcin, s primeasc ordine i directive, fr s poat da dovad de iniiativ. Lucrrile lui Taylor i ale ntregului curent al conducerii tiinifice a ntreprinderilor, precum i anumite teorii ale gestiunii administrative ilustreaz n mod exemplar aceast concepie. A doua concepie pune accentul pe faptul c membrii oricrei organizaii vin aici cu atitudini i cu sisteme proprii de valoare, care nu sunt neaprat n concordan cu obiectivele urmrite de organizaia respectiv. n consecin, aceste teorii consider c tensiunile ce pot lua natere dintr-o asemenea divergen confer relaiilor umane o importan primordial, deoarece trebuie explicate comportamentele membrilor organizaiei: acetia trebuie s fie motivai sau stimulai pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaiei. coala de relaii umane condus de Elton Mayo, psihologia social industrial axat pe problematica satisfaciei n munc, cercetrile asupra dinamicii grupurilor dezvolt asemenea ipoteze privitoare la comportamentele membrilor organizaiilor. A treia concepie acord prioritate faptului c sarcina membrilor unei organizaii este aceea de a lua hotrri i de a rezolva probleme. Abordrile care pornesc de la aceast idee urmresc s explice comportamentele umane din snul organizaiilorMaster Comunicare corporativ

20


punnd accentul pe procesele cognitive, pe modurile de raionament i de analiz. Mai puin elaborat dect primele dou, aceast concepie este, totui, prezent n unele lucrri privitoare la mecanismele de planificare administrativ i n analizele de psihologie a muncii care se intereseaz de procesele de rezolvare a problemelor. Acestei ultime concepii i vor duce March i Simon nenumrate nnoiri. n pofida aparenelor, sistematizarea operat n literatura trecut n revist nu este o simpl clasificare. Originalitatea analizei lui March i Simon rezid n faptul c aceste trei categorii de presupoziii privitoare la comportamentele membrilor nu sunt echivalente, ci marcheaz o progresie a refleciei asupra organizaiilor. A doua presupoziie adaug o nou dimensiune celei dinti i reprezint, din acest punct de vedere, un pas nainte -, iar cea de a treia integreaz i depete coninutul primelor dou. Astfel, prima concepie introduce n organizare raionalismul, dar se sprijin pe o teorie eronat asupra actorilor sociali. n aceast concepie, funcionarul este cu adevrat instrumentalizat, iar ipotezele de motivaie subiacente supraestimeaz importana banilor, n timp ce conflictele de interese sunt, dimpotriv, subestimate. Pe de alt parte, acestei concepii i se asociaz postulatul conform cruia ntregul set de activiti poate fi specificat dinainte. Or, abordrile care se bazeaz pe o astfel de concepie asupra comportamentelor din cadrul organizaiilor prezint dou slbiciuni. n primul rnd, se pierde din vedere faptul c ansamblul activitilor ce urmeaz a fi executate nu este niciodat total predeterminat prin consemne, fie standard sau organigrame. Programele de activiti sunt supuse contingenelor, circumstanelor neprevzute pe care ncearc s le integreze alte programe noi, ce trebuie, la rndul lor, s fie rodate n scopul ndeplinirii activitilor cotidiene. n al doilea rnd, din moment ce se consider c totul poate fi specificat anterior, nu se mai ine seama de problemele legate de coordonare. Cea de-a doua concepie pornete, dup cum am vzut, de la ideea potrivit creia comportamentele umane din interiorul organizaiilor sunt dominate de raporturile interpersonale, de probleme legate de afectivitatea, de motivaia i de satisfacia cu care trebuie s se armonizeze exigenele de raionalitate tehnic i organizatoric. Chiar dac aceast serie de propuneri completeaz n mod util cunoaterea funcionrii organizaiilor, ea rmne, totui, insuficient. Astfel, March i Simon demonstreaz magistral limitele teoriilor motivaiei care asociaz n mod mecanic productivitatea cu satisfacia n munc., artnd c nu exist nici un efect cauzal simplu. Asemenea teorii omit pur i simplu s ia n calcul una dintre dimensiunile activitii umane, care const n posibilitatea de a oprea alegeri, de a lua decizii pentru a limita eventuala insatisfacie legat de munc. Vedem, deci, c analiza

21



critic a lui March i Simon face apel la o serie de elemente ce in de cea de-a treia concepie. Discutarea critic a lucrrilor anterioare nu este nicidecum gratuit. Ea permite formularea unor propuneri referitoare la funcionarea organizaiilor i pregtete calea spre constituirea unei teorii originale a comportamentelor umane, care depete cadrul analizei organizaiilor. March i Simon vor arta c nnoirea analizei organizaiilor nu se poate face dect printr-o teorie care s porneasc de la ipoteza c membrii organizaiilor opereaz alegeri i iau decizii. (Lafaye 1998: 34-37.) Teoria raionalitii limitate Care este gradul de raionalitate al alegerilor operate i al deciziilor luate n cadrul organizaiilor? Analizele existente, care pornesc de la presupunerea c sarcina membrilor organizaiilor este aceea de a rezolva probleme i de a lua decizii, erau, n cea mai mare parte, lucrri de teorie pur, destul de ndeprtate de realitile cu care se confrunt n cadrul ntreprinderii actorii sociali. March i Simon i propun, aadar, s examineze n ce msur raionalitatea concret a membrilor organizaiilor se apropie i se ndeprteaz de raionalitatea lui homo conomicus pe care o postuleaz economia neoclasic, sau de raionalitatea modelat de teoriile statistice ale deciziei. Trstura comun a acestor teorii diferite este postulatul potrivit cruia individul caut ntotdeauna soluia optim. Or, un astfel de postulat nu este de la sine neles, ci implic mai multe operaiuni pe care March i Simon le descompun. n opinia lor, cutarea soluiei optime presupune: n primul rnd, ca individul s aib sub ochi gama complet a posibilitilor de alegere; n al doilea rnd, ca el s poat msura gradul de certitudine, risc sau incertitudine al irului de consecine care decurge din fiecare opiune n parte; n al treilea rnd, ca, nc de la nceput, individul n cauz s fie capabil s clasifice toate irurile de consecine ale diferitelor posibiliti de opiune ntr-o ordine a preferinelor. Pentru a putea, aadar, afirma c avem de-a face cu o alegere optim, este necesar ca aceste trei condiii s fie ndeplinite simultan. March u Simon ncearc s demonstreze c actorii sociali nu caut soluia optim, nici n snul organizaiilor, nici n viaa economic. De cele mai multe ori nu au timp. n plus, capacitile lor de a prelucra informaia, precum i de a-i organiza i utiliza memoria, nu le-o permit. Fiecare se oprete contient sau nu la prima soluia satisfctoare pe care o ntlnete. Criteriile de satisfacie la care fac apel indivizii depind attMaster Comunicare corporativ

22


de valorile pe care ei le posed, ct i de percepia pe care o au despre realitate. Noiunea de raionalitate limitat la care recurg March i Simon exprim tocmai ideea c, n materie de luare a unei decizii, fiecare se oprete la prima soluie satisfctoare. Privit astfel, raionalitatea definit de March i Simon este total diferit de raionalitatea conceput de Taylor: cadrele de conducere i personalul executiv posed aceleai capaciti i limite cognitive. Rezult c toi factorii percepui pn atunci ca neraionali (motivaiile, afectele etc.) pot fi integrai n raionalitatea care const n alegerea primei soluii satisfctoare. Cci, spre deosebire de lucrrile de psihologie social, March i Simon consider c membrii organizaiilor nu au comportamente iraionale, ci, dimpotriv, sunt oameni absolut rezonabili. Atta doar c opiunile lor i hotrrile pe care le iau sunt supuse unor constrngeri care in de anumite particulariti caracteristice fiinei umane. n concepia lui March i Simon, organizaia este, aadar, alctuit din membrii nzestrai cu capaciti cognitive care au, ns, anumite limite. Situaiile reale sunt, de cele mai multe ori, prea complexe pentru a se putea imagina dinainte, aa cum susine concepia taylorian, soluii pentru fiecare problem care ar putea aprea. Cu toate acestea, organizaiile nu sunt lsate n voia fanteziei membrilor lor: ele ntocmesc repertorii de programe de aciune ce permit rezolvarea nu a unei singure sarcini, ci a unei game variate de situaii. Astfel de repertorii orienteaz i structureaz modul de desfurare al operaiilor concrete, dar las loc i iniiativei membrilor organizaiilor. Acetia sunt pui n situaia de a rezolva anumite probleme de ajustare sau de a face fa unor aspecte noi. O asemenea perspectiv va fi dezvoltat ndeosebi de R.M. Cyert i James G. March. Ei demonstreaz c prezena unor rutine organizaionale uureaz activitatea membrilor ntreprinderii, care pot, astfel, s-i ndrepte atenia spre dezvoltarea unor probleme neateptate. Acest aspect al analizelor fcute de March i Simon i de Cyert i March nu este, aa cum sugereaz Erhard Friedberg (1993. op. cit., pp. 64-66), o simpl lectur funcionalist a ntreprinderii, ci se apropie mult de analizele recente din sociologia cognitiv. Abordarea propus de March i Simon contribuie la o nnoire a sociologiei organizaiilor, ndeosebi prin integrarea analizei teoretice a lurii individuale de decizii n analiza empiric a organizaiilor. Aceast perspectiv va inspira problematica analizei strategice. (Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, 1998, pp.34-39)

23



RALPH LINTON Rolul culturii n formarea personalitii () Oricine a cunoscut i alte societi dect a lui proprie, nu se ndoiete ctui de puin c normele de personalitate difer de la o societate la alta. De fapt, individul mediu tinde s amplifice i nu s micoreze asemenea diferene. Singura chestiune care ar putea fi ridicat n aceast privin este dac o anumit societate are o singur norm de personalitate sau are o serie de diferite norme de personalitate, fiecare fiind asociat unui anumit grup de statut din cadrul societii. Orice dificultate n mpcarea acestor puncte de vedere dispare de ndat ce ele sunt privite ntr-o perspectiv adecvat. Se poate constata ntotdeauna c membrii oricrei societi au n comun un lung ir de elemente ale personalitii. Aceste elemente pot avea orice grad de specificitate, de genul manierelor folosite la mas, i pn la atitudini foarte generalizate. Rspunsurile din ultimul tip pot sta la baza unui ir lung de rspunsuri mai specifice ale individului. La fel, sistemele valoare-atitudine mprtite de membrii unei societi se pot reflecta n cteva forme diferite de comportament explicit legate de anumite statute. Astfel, brbatul i femeia pot avea n societate aceleai atitudini fa de modestia feminin ori curajul masculin, dei comportamentul legat de aceste atitudini va fi n mod necesar diferit pentru fiecare sex. n cazul femeii, atitudinile obinuite de modestie se vor exprima ntr-un anumit fel de a se mbrca i de a se comporta, n cazul brbatului prin rspunsuri mai generalizate de aprobare sau dezaprobare a anumitor costume sau comportamente. Aceste elemente comune ale personalitii formeaz laolalt o configuraie destul de bine integrat, care poate fi denumit tipul personalitii de baz pentru ntreaga societate. Existena acestei configuraii furnizeaz membrilor societii accepii i valori comune i face posibil un rspuns emoional unificat al membrilor societii la situaii n care sunt implicate valorile comune. Se constat, de asemenea, c n fiecare societate exist configuraii suplimentare de rspunsuri, n funcie de anumite grupuri socialmente delimitate nuntrul societii. Astfel, practic n toate cazurile brbailor i femeilor, adolescenilor i adulilor, le sunt caracteristice configuraii de rspuns diferite. ntr-o societate stratificat pot fi constatate diferene asemntoare ntre rspunsurile caracteristice indivizilor de diferite nivele sociale, cum ar fi nobilii, oamenii de rnd i sclavii. Aceste configuraii de rspunsuri legate de statute pot fi denumite personaliti de statut (Status Personalities). Ele prezint cea mai mare importan pentru funcionarea societii, ntruct creeaz posibilitatea ca membrii ei s interacioneze cu succes chiar i numai pe baza indicaiilor de statut. Astfel, pn i n contactele ntre oameni complet strini, simpla recunoatere a poziiilor sociale ale celor doi indivizi implicai creeaz fiecruia dintre ei posibilitatea s prezic modul n care va rspunde cellalt la majoritatea situaiilor.Master Comunicare corporativ

24


Personalitile de statut admise de o societate sunt suprapuse tipului ei de personalitate de baz i sunt minuios integrate cu acesta. Totui, ele difer de tipul personalitii de baz prin ponderea foarte mare a rspunsurilor explicite specifice. Aceast pondere este att de pronunat, nct ne putem chiar ntreba dac personalitile de statut includ sau nu vreun sistem valoare-atitudine deosebit de cele incluse n personalitatea de baz. Oricum, consider ndreptit s se fac o distincie ntre cunoaterea unui sistem valoare-atitudine i participarea la un asemenea sistem. O personalitate de statut va include rareori vreun sistem valoare-atitudine care este necunoscut membrilor altor grupri de statut, dei se poate ntmpla i aceasta, n condiii de ostilitate extrem ntre grupuri. Pe de alt parte, ea poate foarte bine s includ sisteme valoareatitudine la care membrii altor grupuri de statut s nu participe. Astfel, omul liber poate s cunoasc i s in seama de atitudinile sclavilor fr s participe la ele. n orice caz, tocmai rspunsurile explicite specifice imprim personalitilor de statut cea mai mare parte a semnificaiei lor sociale. Atta vreme ct individul d aceste rspunsuri, el poate aciona cu succes n statutul respectiv, indiferent dac mprtete sau nu sistemele de valoare-atitudine asociate. Observaia curent ne face s credem c asemenea cazuri sunt destul de numeroase n toate societile. Modelele de rspuns specific ale unei personaliti de statut se prezint individului n termeni simpli i concrei, ceea ce face ca el s le nvee cu uurin. Exist o presiune social constant n direcia nsuirii lor: acceptarea lor este recompensat de societate, iar abaterile sunt pedepsite. Chiar i conflictele interne care se pot ivi n cursul nsuirii unui model de rspuns specific, care nu concord cu unul dintre sistemele valoareatitudine ale individului, nu sunt prea duntoare. Dei la nceput pot fi puternice, ulterior ele tind s scad din intensitate, i dispar definitiv cnd rspunsul se automatizeaz i devine incontient. Fiecare societate are propriul ei tip de personalitate de baz i serii proprii de personaliti de statut care difer, n unele privine, de cele ale oricrei alte societi. Practic, toate societile recunosc tacit acest fapt, iar multe i dau i o explicaie. Propria noastr societate i-a bazat pn foarte recent explicaia pe factori biologici. Diferenele dintre tipurile de personalitate de baz au fost privite ca datorndu-se unei legturi ntre ras i personalitate. Diferenele dintre personalitile de statut au fost raportate la factori sexuali, n cadrul statutelor brbatului i femeii, sau la ereditate. Aceast din urm explicaie nu este prea familiar americanilor, deoarece conform modelelor culturii noastre se ignor existena unei alte personaliti de statut dect cele care sunt legate de sex, dar ea constituie o parte integrant a culturii europene. Povestirile populare care au ajuns la noi de pe vremea unei societi cu o stratificare rigid cuprind numeroase cazuri n care un copil de 25Master Comunicare corporativ


origine nobil, crescut de prini adoptivi din rndul oamenilor de jos, este de ndat recunoscut de adevratele sale rude, n virtutea unei personaliti nobile. Aceste explicaii biologice sunt un bun exemplu de cunotine transmise prin intermediul culturii despre care am vorbit n capitolul precedent. Ele au fost perpetuate n societatea noastr de numeroase generaii i abia recent s-a ivit cineva destul de temerar ca s le supun unei verificri tiinifice. O asemenea cercetare trebuie s urmreasc efectiv trei probleme distincte: (1) n ce msur este determinat personalitatea de factori fiziologici? (2) n ce msur aceti factori fiziologici determinani sunt transmisibili pe care ereditar? (3) Ct de probabil este difuzarea n societate a unor asemenea determinani ereditari, n msur suficient pentru a influena tipul personalitii de baz sau, n societile stratificate, personalitile de statut? Am mai vzut c personalitatea este, n special, o configuraie de rspunsuri pe care individul i le-a elaborat ca rezultat al propriei sale experiene. Aceast experien, la rndul ei, deriv din interaciunea individului cu mediul. Calitile nnscute ale individului influeneaz puternic genul de experien pe care-l extrage din aceast interaciune. Astfel, o anumit stare a mediului poate genera un anumit gen de experien cu totul diferit la un copil alb. De asemenea, exist numeroase situaii care vor genera o experien de un anumit fel la un copil inteligent i o experien de un alt fel la un copil neinteligent. Este, ns, de asemenea evident, c doi copii la fel de inteligeni sau la fel de puternici pot derive experiene diferite din situaii diferite. Dac unul din ei este cel mai inteligent membru al familiei sale, iar cellalt cel mai prost membru al familiei sale, experienele lor i configuraiile de rspuns care rezult vor fi total diferite. Cu alte cuvinte, dei calitile nnscute ale individului influeneaz formarea personalitii, genul de influen pe care-l exercit este n mare msur condiionat de factori de mediu. Tot ceea ce tim n prezent despre procesele de formare a personalitii denot c trebuie s substituim vechii formule natur sau educaie o nou formul: natur plus sau minus educaie. Numeroase date par s indice c nici capacitile nnscute, nici mediul nu pot fi considerate constant dominante n formarea personalitii. Mai mult chiar, se poate constata c diferite combinaii ale celor doi factori pot produce rezultate foarte asemntoare n cazul unei personaliti constituite. Astfel, orice combinaie de factori nnscui i factori de mediu, care l situeaz pe individ ntr-o poziie sigur i dominant, vor duce la formarea unor atitudini fundamentale; orice combinaie, care l expune incertitudinii i unei poziii subordonate, va duce la formarea altor atitudini. Pare indicat s conchidem c factorii nnscui, determinai biologic, nu pot fi considerai rspunztori nici pentru configuraiile personalitii n ntregul lor, nici pentru diferitele modele de rspuns incluse n aceste configuraii. Ei acioneaz ca o simpl categorie de factori dintre celeMaster Comunicare corporativ

26


cteva de care depinde formarea acestor configuraii. Configuraia personalitii nu se rezum ns la modelele de rspuns. Ea include unele trsturi de organizare atotcuprinztoare, care sunt denumite vag prin termenul de temperament al individului. Definiiile curente ale termenului admit c aceste trsturi sunt nnscute i determinate fiziologic, dar totui nu se tie n ce msur lucrurile stau ntr-adevr aa. Noi nu tim, de exemplu, dac o trstur ca instabilitatea nervoas este realmente nnscut, este un rezultat al influenelor mediului, sau, aa cum pare mai probabil, un produs al interaciunii factorilor nnscui cu cei de mediu. Pn cnd se va putea da un rspuns la aceast problem este mai sigur s lsm temperamentul n afara discuiei, recunoscnd, totodat, c o asemenea omisiune las concluziile noastre incomplete. Pe lng modelele de rspuns i factorii temperamentali, fiecare configuraie a personalitii include aptitudinea de a desfura diferite procese psihice. Cred c este mai indicat s vorbim despre aptitudini, deoarece nenumrate date evideniaz c un individ poate s difere pregnant sub raportul uurinei cu care desfoar diferite procese. Astfel, o inteligen redus se poate combina cu o aptitudine deosebit pentru anumite forme de nvare i de memorare. C exist i diferene ntre indivizi n ceea ce privete anumite aptitudini nu se ndoiete nimeni, dei aceste diferene par s fie mai degrab o chestiune de grad i nu de gen. Astfel, toi indivizii sunt capabili ntr-o msur sau alta s nvee sau s gndeasc, dar ei difer foarte mult n ceea ce privete uurina cu care desfoar aceste procese. Dei uurina poate s creasc prin instrucie i practic, diferenele observate par s fie prea mari pentru a fi atribuite numai acestei cauze. Astfel, ne ndoim c individul mediu, orict s-ar antrena, va ajunge vreodat s memoreze ntreaga Biblie sau s egaleze numeroasele performane ale calculatorilor ultrarapizi. Suntem silii s conchidem c exist unii factori nnscui care stabilesc limitele superioare dezvoltrii posibile a unor aptitudini psihice i c aceti factori variaz de la individ la individ. Putem s admitem, de asemenea, c aceti factori au o baz fiziologic, dei nu tim nc prea bine care poate fi ea. (Fundamentul cultural al personalitii, Editura tiinific, 1968, pp. 155-160)

27



Unitatea de nvare 2MOTIVAIA MUNCII CUPRINSObiectivele unitii de nvare nr. 2 MOTIVAIA MUNCII BAZATE PE NEVOI Ierarhia nevoilor a lui Maslow Teoria ARD a lui Alderfer Teoria necesitilor a lui Mc. Clelland TEORII PROCESUALE ALE MOTIVAIEI MUNCII Teoria ateptrilor Teoria echitii PUTEREA I CONFLICTUL Bazele puterii individuale Sfaturi cinice pentru a obine puterea Conflictul Comunicarea organizaional

Obiectivele unitii de nvare 2 Descriere teoriilor de baz privind motivaia ale lui Maslow i McClelland Procese motivaionale conform teoriei ateptrii i a etichetrii Factori de generare a puterii i a conflictului Structura comunicrii organizaionale i mecanismele comunicrii orizontale i verticale.


28


Unitatea de nvare 22. MOTIVAIA MUNCIIDefiniia clasic a motivaiei poate fi socotit aceasta: Msura n care un efort persistent e dirijat pentru realizarea unui scop. Termenii cheie ar fi aadar constana, regularitatea i dirijarea eforturilor, n aa fel nct organizaia s obin beneficii de pe urma efortului prestat. La un nivel superficial exist dou tipuri majore de motivaie: Motivaia intrinsec provine din relaia direct dintre lucrtor i sarcin. Presupune interes absolut n activitate, provocare foarte puternic. Motivaia extrinsec provine din mediul de munc i se refer la retribuie i supraveghere.

2.1. MOTIVAIA MUNCII BAZATE PE NEVOIAcest gen de teorii stabilesc categoriile de nevoi pe care le au oamenii, precum i condiiile n care ei vor fi motivai s-i satisfac aceste nevoi ntr-un mod care s contribuie la performanele organizaiei. Nevoile sunt cerine de ordin psihologic sau fiziologic i pot fi satisfcute prin procurarea unor stimulente sau prin ndeplinirea anumitor obiective.

2.1.1. Ierarhia nevoilor a lui Maslowa) nevoile fiziologice ar nsemna hran, ap, aer i adpost. Retradus pentru nevoile membrului organizaional ar fi vorba despre asigurarea unui salariu minim i condiii de munc decente. b) nevoia de siguran presupune eliberarea de anxietate i nevoia de ordine. Din nou, raportat la omul organizaional, aceasta se refer la condiii de lucru sigure, regulamente corecte, realiste i sigurana postului. c) nevoi de apartenen. Oricare fiin uman are nevoie de interaciune social, de afeciune, dragoste, companie i de prieteni. n termenii culturii organizaionale ar fi vorba despre ansa de a lucra n

29



echip i de a avea o munc interesant care s te ajute s poi dezvolta ct mai multe relaii sociale. La destule instituii de pres, angajaii rmn nu pentru c ar ctiga foarte muli bani, ci pentru c au colegi de treab, au parte de o atmosfer interesant i pot cunoate muli oameni influeni. d) nevoia de stim. Orice membru al unei organizaii simte nevoia si fie apreciat propria competen, iar sarcinile pe care e nevoit s le duc la bun sfrit trebuie s-i provoace sentimente de realizare i de responsabilitate. Nevoia de a avea responsabiliti e vital. Responsabilitatea e neleas de Herzberg ca posibilitatea de a nva ceva nou, nlturarea controlului i creterea gradului de libertate n activitatea profesional. e) nevoia de automplinire e destul de complicat de definit. Se refer la faptul c fiecare persoan dorete s-i dezvolte potenialul real pn la limit i la faptul c abilitile trebuie demonstrate i concretizate ntrun mod care s te mulumeasc tot mai mult. Problema aceasta a fost sintetizat de Fromm care spune c e tot mai greu ca muncitorul s se confrunte cu produsul global al muncii sale. Aceasta se poate retraduce printr-o pierdere a contactului cu materia. n vechime, consider Fromm, munca nu era o simpl activitate util, ci oferea i o satisfacie profund. Azi, munca a devenit mai mult o datorie i o obsesie. E o diferen ntre ranul care l consider un puturos irecuperabil pe cel care chiulete i trndvete i citadinii care i elogiaz pe chiulangii. Munca spune Fromm e antinatural, un mijloc neplcut, stupid i ridicol de a ctiga nite bani care constituie o baz insuficient pentru respectul de sine. Problema lui Fromm, la care marxismul i psihanaliza dau o combinaie oarecum periculoas i catastrofic, e c nu localizeaz foarte precis acele vremuri din vechime despre care vorbete

2.1.2. Teoria ARD a lui AlderferIpoteza lui Alderfer reia n mare teoria lui Maslow. Pentru el, nevoile se mpart n 3 mari grupe: 1. Nevoi de existen identice cu cele fiziologice 2. Nevoi relaionale comune cu apartenena i stima la Maslow 3. Nevoi de dezvoltare care cuprind folosirea performant a capacitilor individuale n cadrul organizaiei.Master Comunicare corporativ

30


Teoria lui Alderfer e ns important, deoarece sesizeaz c, dac nevoile de ordin superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de ordin inferior. Nerealizarea nevoilor de ordin superior te face s cobori la o categorie de nevoi mai concret. Ca s coborm i noi la un nivel concret: probabil din aceast cauz muncitorii ratai, de cum ies din fabric, se opresc n prima crm, din acest motiv face ravagii bulimia n rndul celor cu o slujb anost sau stresant.

2.1.3. Teoria necesitilor a lui Mc. ClellandAceast teorie crediteaz ideea c anumitor nevoi le corespund tipuri particulare de motivaie. Nevoile depind de experiena de via anterioar a individului. 1. Nevoia de realizare reprezint o dorin puternic de a ndeplini ct mai bine sarcini provocatoare. Unii oameni prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal a rezultatelor. Dac o sarcin e dus la bun sfrit cu ajutorul norocului, aceasta nu va oferi un consistent sentiment de realizare. Un caz extrem analizeaz Paul Willis care spune c, n capitalism, muncitorii sunt deposedai de munc. Munca nu le acord lor satisfacie, ci cumprtorilor. Mndria, singura posibil, e aceea a muncii grele, bine fcute. O mndrie elementar. Brutalitatea muncii este interpretat cu totul altfel, drept un exerciiu de eroism, de confruntare masculin cu sarcina. Respectul de sine vine din fora depus pentru realizarea sarcinii. 2. Nevoia de afiliere. Exist un alt tip uman la care se poate observa o dorin profund de a menine relaii personale amicale. Aceti indivizi evit conflictele, competiia i sunt n general conformiti. De studiat care e diferena dintre conformism i toleran. Trebuie luat n calcul i faptul c unele studii spun c managerii eficace au nevoie de relaii personale reduse. Totui, acest fel de a conduce nu e mereu contraproductiv. Uneori, relaiile dezvoltate n afara organizaiei de acest tip uman conduc la rezultate neateptat de bune i care nu puteau fi altfel obinute. 3. Nevoia de putere. Ali indivizi manifest o acut nevoie de a-i influena pe ceilali. Au nevoie s fac impresie i i aleg o profesie care s aib un impact puternic.

31



2.2. TEORII PROCESUALE ALE MOTIVAIEI MUNCIIDac teoriile precedente se concentrau pe ceea ce motiveaz oamenii, teoriile procesuale ncearc s deslueasc i cum anume apare motivaia.

2.2.1. Teoria ateptrilorIniiatorul, Victor Vroom, spune c motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmare a muncii pe care ei o depun. Rezultatele pot fi clasificate n rezultate de ordinul 1 i rezultate de ordinul 2. Rezultatele de ordinul 1 - productivitatea care poate fi nalt sau medie. Rezultatele de ordinul 2 - consecinele declanate de atingerea unui rezultat de ordinul 1. Rezultatele mai semnificative pentru muncitor includ salariul, sentimentul de realizare, acceptarea de ctre egali. Ideea ar fi c oamenii sunt motivai s presteze munci pe care le consider tentante, atractive i pe care au sentimentul c le pot duce la bun sfrit. Succesul unei activiti depinde aadar de msura n care ea duce la rezultate personale pozitive i uneori msurabile.

2.2.2. Teoria echitiiUnii oameni sunt motivai dac i compar eforturile i recompensele obinute cu alte persoane sau grupuri. Cnd raporturile sunt inegale, se pot identifica 4 feluri n care individul va ncerca s menin echitatea: 1. Va distorsiona percepia asupra propriilor eforturi i recompense; 2. Va distorsiona percepia asupra eforturilor i recompenselor altei persoane; 3. Va alege alt persoan pentru comparaie; 4. i va modifica eforturile sau recompensele; 5. Va prsi n ultim instan organizaia.

2.2.2.1. Comunizarea i sociaia Prin termenul de comunizare, Weber definete acea relaie social ntemeiat pe un sentiment subiectiv de apartenen la aceeai comunitate. Sociaia e o relaie social care se bazeaz pe un compromis sau pe coordonarea unor interese motivate raional de felul acelora care aparMaster Comunicare corporativ

32


n schimbul de mrfuri sau n orice asociaie orientat spre atingerea unor scopuri materiale sau politice. n practic, orice sociaie tinde spre comunizare din momentul n care relaiile dintre membri trec de cadrul contractual. Orice organizaie devine, mai devreme sau mai trziu, trib. i invers, se poate spune c o relaie social acceptat drept comunizare se poate transforma ntr-o sociaie. De exemplu, o familie care e resimit afectiv drept o comunitate, este exploatat ca o sociaie. Cnd unul dintre soi spune: Noi suntem oameni de 20 de milioane pe lun! nu poi s nu asociezi asta cu imaginea unei ntreprinderi care aduce profit Organizaiile s-au format pe un principiu societar. Aceasta a condus la ndeprtarea de bresle i de valorile meseriei. Ruptura a constituit nceputul modernitii. Relaiile de proximitate s-au transformat n legturi contractuale, reprezentrile n reguli i proceduri. n sens restrns, cultura se refer la un anume rafinament al minii i are exclusiv conotaii contemplative. n sens antropologic, cultura reprezint modul de via propriu unui grup de oameni n circumstanele unui anumit mediu creat de om i format din produsele materiale i nonmateriale transmise de la o generaie la alta. Cultura organizaional reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii. Culturile tribale aveau reguli care indicau ce e permis i ce e tabu. La fel se ntmpl i cu organizaiile. n orice organizaie, este n vigoare un sistem de norme care guverneaz comportamentul membrilor. Valori care sugereaz modalitatea corect de aciune. Cu alte cuvinte, pentru un manager, aceasta se traduce prin modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Nu exist adesea o justificare pentru faptele noastre culturale. Tot la fel, managerul nu se simte dator s-i explice principiile. Faci aa, pentru c aa spun eu. Prescripiile nu au origine precis. i, poate, pe asta se ntemeiaz eficiena lor. Dac o regul e permanent pus la ndoial, dezbtut, ea risc s nu mai fie aplicat. Chiar i n cultura modern se poate vorbi despre tabuuri. Mncatul crnii de cine, dup cum spune Sahlins, e un astfel de exemplu. La noi, cinele e un animal sacru, cum e vaca la indieni. Gndind astfel, interdicia alimentar asupra cinelui seamn tot mai mult cu ceea ce spune Freud referitor la religie ca o form de nevroz. Omul religios are un comportament de nevrotic tipic. n esen, orice nsuire a unei culturi reprezint nsuirea unui comportament nevrotic. Membrul organizaional nu trebuie s se ntrebe prea mult de ce face un anumit lucru. Trebuie s-l fac numai. S execute. Trei aspecte conteaz la o cultur: 33Master Comunicare corporativ


Direcia - nivelul la care o cultur sprijin mai mult dect s mpiedice atingerea obiectivelor organizaionale. Ptrunderea - gradul n care o cultur s-a rspndit printre membri. Fora - msura n care membrii unei organizaii accept sau suport valorile i alte aspecte ale culturii. Dup Hofstede, cultura organizaional este o programare colectiv a gndirii care deosebete membrii unei organizaii de membrii unei alte organizaii. Aadar, cultura este vzut drept o programare mental, iar reaciile unui individ devin previzibile, predictibile i de neles n situaia n care precedentele sunt cunoscute. La aceast programare particip familia, anturajul, coala, locul de munc i din ce n ce mai puin comunitatea. Cultura este o percepie care exist n organizaie, nu n individ. Aceasta se poate verifica la indivizii cu nivele de educaie diferite, care tind s descrie cultura organizaional n termeni asemntori.

2.2.2.2. Noua biseric De cele mai multe ori cultura reflect viziunea fondatorilor. Deviza lui Ray Kroc, fondatorul Mc. Donalds - calitate, servire, curenie i valoare a devenit motto-ul companiei. Cultura organizaional e vzut deseori drept noua biseric, afirm Peters i Waterman n cartea In cutarea excelenei.. Excelena unei organizaii e determinat de modurile comune n care membrii ei au nvat s simt, s gndeasc i s acioneze. Dei reprezint un concept abstract, Gh.Gh. Ionescu stabilete 10 caracteristici pentru msurarea culturii organizaionale: 1. Iniiativa individual - gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii; 2. Tolerana dat de risc - gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovatori precum i gradul n care i asum riscul; 3. Direcia - obiective clare i performane scontate. Scopul unei organizaii trebuie formulat clar. Conteaz scopul, nu mijloacele prin care s ajunge la el. Armata e un contraexemplu din acest punct de vedere. Conteaz doar mijloacele, ritualul. Scopul e ambiguu. Nimeni nu tie de ce trebuie s mearg n armat. De aceea membrii manifest ostilitate n nsuirea culturii proprii armatei. Ritualul devine antipatic tocmai prin lipsa scopului. Membrul organizaional este gata s suporte privaiunile doar dac ntrezrete o perspectiv. Important este aici rolul liderului care trebuie s formuleze ct mai clar obiectivele i s creeze permanent obiective noi, astfel nctMaster Comunicare corporativ

34


ndeplinirea unui obiectiv s nu atrag dup sine dizolvarea organizaiei, epuizarea misiunii ei. 4. Integrarea - cooperarea membrilor, msura n care acetia acioneaz de o manier ordonat; 5. Sprijinul managementului - gradul n care managerii prevd comunicarea clar, asisten i sprijin pentru subordonai; 6. Controlul - numrul de reguli, reglementri i cantitatea supravegherii directe; 7. Identitatea - gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul grup de munc; 8. Sisteme de recompensare - gradul n care alocaiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performan n contrast cu vechimea sau cu favoritismul; 9. Tolerana conflictului - gradul n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; 10. Modele de comunicare. Gradul n care comunicarea organizaional e restricionat la autoritatea ierarhiei formale. Se admite c importana culturii organizaionale se datoreaz n mare parte i slbirii sistemelor anterioare de identificare. Dispariia comunitii e una dintre cauzele care a determinat migraia fenomenelor de producie identitar ntr-un spaiu organizaional. Totui, ntr-o organizaie coexist sisteme de identificare diferite din interiorul i din afara ntreprinderii. De aceea, Sainsaulieu propune 4 ipoteze care pun n dubiu existena unei culturi organizaionale n adevratul neles al cuvntului. 1. Supraestimarea elementelor consensuale Sainsaulieu crede c existena unei culturi comune nu se verific de la sine. Aceasta ar contrazice toate reprezentrile ntreprinderii unde conflictele sociale i antagonismele de clas joac un rol semnificativ. Tensiunile provin din natura muncii i din diferenele de salarizare. Aceste ipoteze conduc la slbirea ideii conform creia ar exista interese colective sau culturi comune. Sainsaulieu e de prere c supraestimarea elementelor consensuale poate fi i o tactic perfid. Cuvintele cheam realitatea. Actorii organizaionali ar putea s se supun pe viitor acestei scheme imaginate de teoreticieni. 2. Fiecare actor organizaional are o istorie personal care condiioneaz felul n care percepe situaiile i capacitatea sa de adaptare. Existena unei culturi organizaionale ar duce la ignorarea diferenei specifice.

35



3. Cultura organizaional e un proiect mobilizator. Organizaia mobilizeaz forele membrilor ei pentru realizarea unui proiect civilizator. Pericolul este c poate aprea un decalaj ntre imaginea vehiculat de proiectul de ntreprindere i realitatea din organizaie. Actorul organizaional i poate pierde motivaia. Cum spunea i Mihaela Vlsceanu, mplinirea unei dorine depinde azi de existena unei organizaii care s se ocupe cu aceasta. Altfel, absena organizaiei specializate duce la nefructificarea acelei dorine. 4. Privind organizaia ca pe o microsocietate, avem tendina de a o considera un univers nchis, o comunitate care se concentreaz exclusiv asupra ei nsei, evitnd mediul extern. O cultur nu poate fi perceput drept singular dect dac a fost artificial izolat de estura intercultural n care se afl. O concluzie ar fi aceea c valorile organizaiei trebuie interpretate n funcie de valorile societii care o conine.

2.3. PUTEREA I CONFLICTULPuterea poate fi neleas ca fiind acea capacitate a unei persoane de a-i influena pe alii, aflai ntr-o stare de dependen. efii pot exercita o mare putere virtual asupra angajailor. Profesorii asupra elevilor. Asta nu implic automat i o relaie proast ntre inta i deintorul puterii. Este vorba n cele din urm despre o relaie contractual. Puterea nu e apanajul unei singure persoane dintr-o organizaie. Cum spune Gary Johns, puterea curge n toate direciile ntr-o organizaie. De exemplu, dac un portar i surprinde eful ntr-o poziie obscen mpreun cu secretara, va avea o putere foarte mare asupra sa. l va avea la mn. Cinic spus, i ctigi o poziie important ntr-o organizaie avnd la mn ct mai muli indivizi. ns o astfel de organizaie nu poate aspira la performane deosebite, pentru c e cldit pe nite relaii de putere extrem de fragile. Claudette Lafaye vorbete despre sursele de putere ale muncitorilor dintr-o organizaie. Actorul nu accept s fie tratat n organizaie doar ca mijloc. El are propriile obiective, care de multe ori nu sunt compatibile cu acelea ale organizaiei. Se folosete de marja de libertate pe care o are pentru a dobndi putere. Agresivitatea fa de efii de atelier, de exemplu, e o strategie prin care ei urmresc s-i menin pe acetia ntr-o poziie de inferioritate. Sursele de putere sunt competena cu specializare greu de nlocuit, inerea sub control a relaiei cu mediul, inerea sub control a informaiei i a comunicrii interne. Trguielile constituie i ele o apreciabil surs de putere i majoritatea membrilor organizaionali caut s se ajung la aceste trguieli pentru c acestea le dau un atu.Master Comunicare corporativ

36


Weber consider c exist 3 forme ale autoritii: 1) Autoritatea cu caracter raional-legal Este ntemeiat pe drept. Se compune dintr-un ansamblu de reguli abstracte, susceptibile de a fi aplicate n cazuri particulare. Autoritatea c caracter raional legal este impersonal. Te supui regulamentului, iar nu persoanei care d ordine. Instana superioar poate controla instana inferioar. Se bazeaz pe competena celor care exercit funcii. Separare strict ntre funcie i persoana care o exercit. A fi titular pe un post nu e totuna cu a fi proprietarul acelui post. comportament. O alt idee vital este c deciziile i dispoziiile importante sunt redactate n scris. 2) Autoritatea cu caracter tradiional Se bazeaz pe ncrederea n justeea unor dispoziii transmise de-a lungul timpului. Legitimitatea vine din tradiie. Se ntemeiaz pe o relaie personalizat. Ascultarea se bazeaz pe respect. eful poate mpri favoruri i dizgraii. Acord protecie supuilor. Taxele de protecie pe care le percep azi mafioii sunt atavisme sociale. Relaie de tip senior-supus. Cei ce dein funcii nu trebuie neaprat s fie i calificai. Nepotismul prosper. Recompens pentru loialitate. E de discutat i dac haiducii ddeau la sraci, sau i mnjeau pe posibilii turntori. Ce avea relativ bun acest sistem era o solidaritate mult mai mare a membrilor. 3) Autoritatea carismatic Se ntemeiaz pe valoarea exemplar a unei persoane i pe recunoaterea caracterului ei sacru, excepional, n unele cazuri chiar eroic. Relaia de tipul acesta e una profet-adept. Sau se bazeaz pe venerarea unui erou. Caracterul este instabil. Dac deintorul puterii pare a-i fi pierdut harul, autoritatea lui dispare. De exemplu, n Evul Mediu., n caz de secet, spune Frazer, regele era alungat. Fenomenele meteorologice erau resimite ca izvornd din caracterul nefast al deintorului puterii. Principele era izgonit ca un factor malefic. Asemenea rudimente de gndire magic s-au pstrat i n zilele noastre 37Master Comunicare corporativ


2.3.1. Bazele puterii individuale:1. Puterea legitim, care este derivat din postul unei persoane. Stabilete cui i e permis n mod formal s influeneze i pe cine. Puterea legitim funcioneaz pentru c omul este educat social s accepte aceast influen. Oamenii acced n organizaie cu disponibilitatea de a se supune. 2. Puterea de recompensare eful recomand avansuri, evalueaz performanele, mparte sarcini. De fapt, orice membru poate flata, mguli. Uneori, aprecierea liderilor informali e mai dorit i mai greu de cucerit. 3. Puterea de coerciie Folosirea pedepsei i a ameninrii. Angajaii rebeli sunt trimii n posturi proaste. Folosirea pedepsei nu e apanajul puterii legitime. Membrii inferiori ierarhic i pot i ei pedepsi pe nou veniii, avnd avantajul vechimii. E cazul veteranilor din armat. 4. Puterea de referin Atragerea simpatiei celorlali. Deintorul puterii e simpatizat. Cei care ne sunt simpatici ne influeneaz mai uor. 5. Puterea de expertiz Unii au acces la anumite informaii sau la expertiz. De exemplu, savanii cu lucrri publicate ntr-o coal. Aspecte fascinante intervin atunci cnd aceast putere este deinut de marginali. De exemplu, secretarele care tiu mai multe dect directorul. Sau prestigiul deinut ntre intelectuali de anumii marginali, boemi.

Reaciile angajailor. De obicei, la coerciie rezisten, la recompens i legitimitate acceptare iar la expertiz i referin angajare.

2.3.2. Sfaturi cinice pentru a obine putereaGary Johns spune c toat filosofia accederii la putere se poate rezuma ntr-o fraz: Facei ce trebuie i cultivai pe cine trebuie.


38


Ca s obii puterea sunt de preferat activitile originale, neobinuite, pe care le faci vizibile printr-o bun publicitate, dar cu condiia ca ele s fie relevante i pentru organizaie. Trebuie cultivate persoanele din afara organizaiei. n cazul nostru, mahrii din pres. Subordonaii - O persoan i poate spori influena dac e identificat cu un subaltern n ascensiune. Nici relaiile cu colegii nu trebuie neglijate. i trebuie abilitate n relaiile interpersonale. n ceea ce privete superiorii, cteodat e util s fii identificat drept protejat al cuiva cu mare influen. mputernicirea nseamn s fii capabil s dai oamenilor autoritatea, ocazia i motivaia de a lua iniiativa i de a rezolva problemele din organizaie. Se considera c puterea era o sum fix din care efii aveau partea leului. Conceptul de mputernicire insist pe dimensiunea variabil a puterii. Oamenii mputernicii devin i oameni motivai foarte puternic. Pentru a funciona acest concept ideal este nevoie s plasezi puterea exact acolo unde se simte mai acut nevoie de ea. Abuzul de putere este la fel de nociv ca i lipsa de putere. Cine sunt cei care vor puterea? n general, se consider c toi oamenii doresc puterea, pentru c este extrem de plcut s exercii influen asupra altora. Unii cred c puterea este o manifestarea a rului. Puternicii sunt nevrotici, au sentimente de inferioritate i compenseaz prin ritualurile de putere o copilrie nefericit i lipsa de afeciune. n mare se pot deosebi trei tipuri de manageri: 1. Manageri de tip putere personal Un portret sumar al acestora nu ar trebui s omit faptul c sunt alcoolici, grosolani, obsedai sexuali, snobi i au o nevoie de simboluri impuntoare. 2. Manageri instituionali Exist oameni care chiar au nevoie de putere, pentru c simt nevoia s realizeze ceva. i folosesc puterea pentru a ndeplini obiectivele organizaiei, nu pentru a suplini carenele personale. Adopt un stil de conducere participativ i nu-i intereseaz ct sunt de populari

39



3. Manageri de tip afiliativ Preocupai s ctige simpatia. tiu c se afl acolo provizoriu. Portret de lider Nu se poate stabili genetic dac un anumit individ uman va avea calitile unui lider capabil. Dar exist o sum de trsturi care sunt ndeobte asociate unui bun manager: inteligen, energie, ncredere n sine, spirit dominator, motivaia de a conduce, stabilitate emoional, onestitate i nevoia de realizare. Psihologia de ratat este inversul acestui tablou. Toate aceste trsturi sunt puse n valoare abia post-factum.

2.3.3. ConflictulA devenit un truism s spui c termenul criz provine din grecescul crisis care nseamn schimbare, i c, n consecin, criza e absolut benefic pentru organizaie. Se spune c un bun manager nsceneaz conflicte pe care apoi reuete s le in sub control. Muncitorii simt nevoia acestor conflicte pentru a rsufla. Conflictele joac rolul unor supape. Nu lai s se formeze conflicte naturale, care nu pot fi orientate n direcia dorit, ci provoci unele artificiale. Aa cum, n comunism, se vntura posibilul pericol maghiar, la fel, azi, avalana de violuri, crime, n-au dect rolul de a deturna atenia de la problemele cu adevrat importante i care ar pune ntr-o situaie dificil conducerea. Se mpiedic formarea conflictelor veritabile. Cu alte cuvinte, Gluckman spune c un conflict nu e un fenomen de destructurare, ci unul care favorizeaz integrarea. Permite consolidarea ordinii sociale n cazul n care e controlat instituional. Identificarea problemei valoreaz ct jumtate din rezolvarea ei. Cnd tii de ce s te temi, acest lucru i d un sentiment de siguran. n Africa, de exemplu, exist acele ritualuri de rebeliune care canalizeaz conflictele, crend o supap pentru tensiunile interne ale societii. n cadrul acestor ritualuri, ierarhia obinuit e rsturnat i contestaiile mpotriva suveranului pot fi exprimate n mod public. Sunt un mijloc de asigurarea a perenitii sistemului. Exist trei perspective n ceea ce privete conflictele. 1. Perspectiva integrativ care spune c un conflict e ceva ru, determinat de lipsa nelegerii dintre oameni sau de disfuncionalitile comunicrii. Se consider c natura uman e bun prin excelen. Aa c apariia conflictelor e determinat de circumstanele mediului.Master Comunicare corporativ

40


Organizaia e un ntreg, un sistem coerent de orientri i de interese aproximativ similare. Perspectiva se ntlnete n organizaiile paternaliste. Noi suntem aici o familie. E ceva perfid, pentru c se ncearc identificarea unor interese particulare, aparinnd efului, cu cele generale. 2. Perspectiva pluralist care admite c uneori conflictele sunt inevitabile. Oamenii sunt condui de instincte de agresivitate, competitivitate i individualism. Aadar, nu mediul e vinovat pentru apariia divergenelor, ci pluralitatea de interese. Problema e s gseti metode de dirijare a conflictului care s duc la rezultate benefice pentru organizaie i pentru efi. Conflictul e un mijloc de a energiza organizaia, de a stimula imaginaia i creativitatea. Admiterea conflictului peste anumite limite provoac dezastre, iar lipsa lui duce la apatie, n fond, un dezastru i mai mare. 3. Perspectiva radical de nuan marxist pleac de la antagonismul relaiilor de clas care se pot regsi i n organizaii, nu doar n societate ca ansamblu. n mic, e o reflectare a ntregii societi. Conflictul e inevitabil pentru c oponenii vor s ajung la scopurile lor. Se spune c i cele mai democratice forme de organizare pot produce sisteme de dominaie, prin care unii oameni exercit influen asupra altora. Modelele de exploatare sclavagist pot fi ntlnite i n organizaiile moderne. Adic, structura de clas a societii se reproduce, iar stresul social i mental e sinonim cu acela al negrilor de pe plantaie. Se ofer exemplul minelor, unde exist unii privilegiai i alii care se zbat n promiscuitate.

2.3.4. Comunicarea organizaionalOrice organizaie, pentru a fi competitiv, trebuie s asigure, n cadrul ei, condiii pentru o bun comunicare. Comunicarea la modul general poate fi definit drept un schimb informaional ntre un emitor i un receptor. n cadrul acestui curs ne intereseaz comunicarea interpersonal, adic schimbul de informaii la care iau parte oamenii. S-a calculat c un angajat are parte, n decurs de o or, de un numr de 16-46 de episoade de comunicare. Greelile apar cnd mesajul e ambiguu sau emoional. Comunicarea eficient presupune ca omul potrivit s primeasc la timp informaia potrivit. Mesajul emoional poate conduce i la perturbaii ale sensului. D impresia c nu trebuie s faci un anumit lucru, pentru c aa sunt 41Master Comunicare corporativ


regulile ntr-o organizaie, ci pentru c asta i va produce efului o plcere deosebit. i faci lui o favoare. Comunicarea deschis e foarte important, studiile artnd c unul dintre motivele pentru care marea majoritate a oamenilor se angajeaz ntr-o anumit munc e i acela c n organizaia respectiv exist o bun comunicare. Se poate vorbi n primul rnd despre o comunicare pe circuitul ierarhic, unde exist linii de autoritate i relaii de raportare formal. 1. Comunicarea de sus n jos - de la vrf nspre baza organizaiei 2. Comunicarea de jos n sus - de la baz spre vrf. De exemplu, dac un cercettor descoper ceva, comunic acest lucru efului de departament, iar acesta mai departe directorului 3. Comunicarea orizontal - ntre departamente sau uniti funcionale. E necesar pentru coordonarea efortului i pentru c adesea comunicarea prin circuitul ierarhic formal este incomplet i ineficient. Deficienele circuitului ierarhic apar atunci cnd aceast comunicare informal este ignorat. Pentru c i interaciunile de tip informal au pn la urm tot rolul de a spori eficiena muncii. Comunicarea informal e de fapt denumirea tiinific pentru brf. Exist brfe care fac bine organizaiei i altele, de tipul zvonurilor, care joac un rol nefast. Filtrarea - este acea tendin de a denatura sau de a stopa transmiterea unui mesaj - poate aprea n comunicarea de jos n sus. Are drept cauz frica de pedeaps i un oarecare nonconformism care i oprete pe angajai s dezvluie chiar totul efului. Prin aceasta, angajaii i menin o surs important de putere. Au acces la o anumit informaie. Cel care nu d drumul informaiei, nu trebuie s fie neaprat el rspunztor de un anumit prejudiciu. nc din vechime, solul care aducea vestea proast era omort. De aici i spaima atavic. i teama de represaliile colegilor care l pot taxa drept turntor. - n comunicarea de sus n jos, filtrarea poate aprea din criz de timp sau din imprecizia descrierii operaiunilor.Master Comunicare corporativ

42


i pentru ef, informaia nseamn putere. Nedezvluind toat informaia i pstrezi un anume ascendent de putere. Pentru a se elimina filtrarea, se poate practica politica uilor deschise, cu condiia ca acest lucru s se produc pe termen limitat, pentru c tactica aceasta are ca revers haosul Comunicarea ef-subordonat O comunicare eficient se stabilete dac eful i subordonatul se pun de acord n ce privete chestiunile de serviciu i i respect reciproc opiniile i personalitatea. Disensiunile apar atunci cnd exist diferene de temperament i de percepie cu privire la un anumit subiect. Dup Gary Johns, disensiunile apar n situaiile n care: 1. Rolul efului are solicitri conflictuale, dar, n acelai timp, el trebuie s in seama i de latura uman a angajailor, de nevoile lor sufleteti. 2. Cnd intervine efectul de cocoloire. Se evit comunicarea tirilor proaste cu scopul de a menaja. Ne putem gndi la cazul medicilor care au temeri atunci cnd trebuie s comunice pacienilor un diagnostic extrem de dur. Un alt caz ar fi acela al directorilor care ezit s le spun angajailor incompeteni c nu i fac bine meseria. Aceasta pentru c el este rspunztor pentru produsul global. 3. i face efectul statutul funciei. n acest caz, efii pun foarte puin pre pe comunicarea cu subordonaii. Au tendina de a comunica cu oamenii de acelai statut, sau cu un statut superior. n cazul mitocanilor e adesea ntlnit acest mod de manifestare discriminatorie. Arogana lor e adesea taxat de angajai. 4. Fiecare subordonat primete pentru consultaii, o parte din timpul efului. Un minut pentru fiecare din cei 20 de angajai nseamn 20 de minute de consultaii pentru ef, de aici i diferena de percepie asupra cantitii de timp acordat fiecruia n parte. Brfa Brfa e de obicei oral. Dar mai exist i situaia n care telefonul, em

Documents

Cultura organizationala