Facultatea de Ştiinţe Economice

Master Contabilitate, Audit şi Informatică de gestiune

CUPRINS

CAP. I. ASPECTE PRIVIND CULTURA ORGANIZATIONALA1.1. Nivelurile culturii organizaţionale. 1.2. Definirea termenului de cultură organizaţională1.3. Caracteristicile si functiile culturii organizationale1.4. Factorii formării culturii organizaţionale

CAP II. Forme de manifestare a culturii organizaţionale2.1. Forme de manifestare a culturii organizaţionale 2.2. Tipuri de culturi organizaţionale2.3 Schimbarea culturii organizaţionale 2.4 Raportul dintre cultura organizaţională şi succesul firmei

CAP III. EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE LA TRANS OIL S.RL BUCURESTI

CONCLUZII

INTRODUCERE

Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizat şi de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei. Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultura organizaţională a unei organizaţii cu personalitatea unui individ, ce întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.

Cultura organizaţională constituie unul din domeniile la moda ale managementului, cu o istorie relativ recentă. Ea a făcut obiectul analizelor unor specialişti de renume în domeniul managementului şi psihologiei organizaţionale. Teoriile asupra organizaţiilor economice au cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizaţii şi până la schimbări radicale de perspective în înţelegerea „raţionalităţii organizaţionale” şi a relaţionării unei organizaţii la mediul său fizic, social şi organizaţional. Primele studii specifice datează din perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew 1973); apoi Schein (1985) a contribuit la conturarea conceptului de cultură organizatională, prin abodarea posibilitătilor de analiză si de interventie în modificarea acesteia. În perioada 1980-1990, cultura organizatională a început să fie tot mai mult analizată, companiile vest-europene si cele nord-americane fiind interesate să înteleagă si să explice performantele superioare ale companiilor japoneze de la acea vreme.

CAP I ASPECTE PRIVIND CULTURA ORGANIZATIONALA

Conceptul de cultura organizationala, cunoscut si utilizat astãzi atât de cãtre teoreticieni, dar mai ales de cãtre lumea corporatistã, a cunoscut pe parcursul anilor un amplu proces de îmbogãtire ideaticã. Pornind de la conceptul de culturã, în general, specialistii în management au constientizat existenta în cadrul oricãrei organizatii a unei culturi organizationale, manageriale proprii, distincte, cu rol deosebit în cadrul activitãtii companiilor.

Termenul de cultura isi are originea in antropologie. Antropologii americani A.Kroeber şi C.Kluckhohn au investigat 164 de definiţii, pe care le-au clasificat în: „structurale, axate pe structura şi modelarea culturii, descriptive, care reliefează trăsăturile şi elementele culturale ale unei comunităţi, istorice, care pun accentul pe achiziţia socială şi pe tradiţie, normative, centrate pe sistemul de norme şi reguli de viaţă, definiţii axate pe comportament si valoare, definiţii care pun accentul pe comunicarea culturii prin învăţare, definiţii genetice, care atribuie culturii calitatea de produs, definiţii în care cultura apare ca un sistem de idei,definiţii care pun accentul pe simboluri” .

Pentru a defini cultura trebuie să pornim de la statutul existenţial al omului. Cultura există oriunde, unde există omul: este lumea creată de el, „o prelungire a naturii şi o dimensiune nouă a universului” , spunea L.Blaga. Fiinţa umană nu se raportează la realitatea fizică în mod direct, aşa cum o face orice altă fiinţă din regnul animal, ci în mod indirect, prin intermediul realităţii culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras spunea că „omul este măsura existenţei celor ce există şi a nonexistenţei celor ce nu există”, deschizând posibilitatea de interpretare a umanului prin el însuşi, ca o relaţie. Măsura, relaţia presupune că ceea ce alcătuieşte existenţa este un întreg, iar umanul impune o reciprocitate activă, permanentă, o atitudine clară cu tot ceea ce intră în relaţie. Deci fiinţa umană presupune o logică proprie axată pe termenul măsurii.

Mediul intern al organizaţiei este determinat de cultura organizaţională, funcţiile de management, structura organizatorică, tehnologii, cunoştinţe, domeniul de activitate, natura produsului, ciclul de viaţă organizaţională etc.

Managementul ca activitate practică a apărut o dată cu diviziunea muncii şi traiul omului în grupuri organizate. Ca ştiinţă managementul a parcurs în procesul formării sale mai multe etape, de la o teorie axată pe ierarhia rigidă şi raţionalism spre recunoaşterea intereselor şi necesităţilor oamenilor.

Astãzi, cultura organizationalã este unul dintre conceptele de largã utilizare în practica si în teoria managementului, beneficiind de o dezvoltare continuã. Specialistii încearcã în prezent sã explice si sã demonstreze rolul culturii organizationale în cresterea eficientei, performantelor si competitivitãtii firmei. Din numeroasele definitii ale culturii organizationale decurg o serie de caracteristici ale acesteia.

1.1 Nivelurile culturii organizaţionale. Williams, Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale pe

trei niveluri : al credinţelor şi convingerilor, întipărit în conştiinţa personalului de care adesea

acesta nu este conştient al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le

etalează; al comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei, care poate fi

perceput prin observaţii spontane şi sistematice;

D. Roberts decalează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri: nivelul exterior, de suprafaţă – comportamente, sloganuri; nivelul secund – valori şi norme partajate de salariaţii organizaţiei referitor la ce

este bun şi rău, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor; nivelul terţiar sau profund – credinţele, convingerile salariaţilor

1.2. Definirea termenului de cultură organizaţională

Semnificaţia conceptului de cultură organizaţională

Cultura organizationalã este un concept dificil de definit, neexistând o definitie unanim acceptatã.

Astfel, cultura organizationalã reprezintã „un model de prezumţii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învăţând să învingă problemele de adaptare externă şi de integrare internă, prezumţii care au funcţionat destul de bine pentru a fi considerate valide şi pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectă de a percepe, a gândi şi a simţi în legătură cu aceste probleme”.Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, 79

Analizând diversele opinii referitoare la continutul culturii organizationale, se constatã cã între acestea existã o serie de asemănări, dar si deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot determina câteva trãsãturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii organizationale:• cultura organizaţională cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraţii acceptate, în general, de cea mai mare parte a salariaţilor;• aceste componente se formează în timp şi devin din ce în ce mai puternice;• modelul de comportament este caracteristic şi dominant şi are stabilitate în timp;• cultura organizaţională caracterizează toţi membrii unei organizaţii sau cea mai mare parte a lor;• cultura organizaţională are un rol important în integrarea salariaţilor şi în adaptarea organizaţiei la mediul extern;• cultura organizaţională ia în calcul şi rezultatele materiale ale organizaţiei şi se exprimă şi prin produsele şi serviciile pe care firma le oferă etc.

1.3. Caracteristicile si functiile culturii organizationale

Caracteristici

Autorul Gary Johns, într-una din lucrãrile sale de referintã, prezenta urmãtoarele caracteristici ale culturii organizaţionale, în sintezã:• cultura reprezintã un adevărat mod de viaţă pentru membrii organizatiei. Cultura organizationalã devine evidentã doar atunci când ea este comparatã cu cea din alte organizatii sau când este supusã schimbãrii;• cultura tinde sã fie stabilă în timp deoarece ea implicã ipoteze,valori si credinte de bazã.

În opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura organizaţională are urmatoare caracteristici

holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente; determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei; conectată la elementele de natură antropologică; fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce

alcătuiesc organizaţia greu de modificat datorită complexelor elemente umane implicate.

Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele componente:- acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum

ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;- normele care sunt împărtăţite/acceptate de grupurile de lucru din toată

organizaţia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;- valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;- filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi

clienţilor;- regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe

pentru a deveni un membru acceptat;- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi

prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională. Functiile culturii organizationale

Cultura organizationalã îndeplineste mai multe functii în cadrul organizatiei, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manierã semnificativã functionalitatea si performantele acesteia. a) Cultura organizationalã contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu

stakeholderii acesteia. b) Cultura organizationalã realizeazã interfata dintre cultura nationalã si cea

individualã c) Cultura organizationalã modeleazã identitatea individualã si cea de grup d) Cultura organizationalã este un determinant major al comportamentului

membrilor unei organizatiie) Cultura organizationalã asigurã sentimentul de apartenentã la o colectivitate

specificã f) e)Cultura organizationalã oferã protectie componentilor sãi

1.4. Factorii formării culturii organizaţionaleFactorii care influenţează formarea culturii organizaţiilor, în general, şi a culturii

organizaţiilor de afaceri, în special, sunt foarte numeroşi, în categoria acestoracuprinzându-se:

a) Grupul de muncă.b) Stilul de conducere al managerilor. Acesta are un efect considerabil asupra

culturii unui grup.c) Istoria si traditia firmei

Caracteristicile organizaţionale. Fondatorii şi proprietarii. Mediul (juridic, economic, cultural, tehnologic) .

În concluzie, opinăm că principalii factori determinanţi în formarea culturii întreprinderii sunt: fondatorii, proprietarii, managerii, liderii.

CAP II. Forme de manifestare a culturii organizaţionale

2.1 Manifestări ale culturii organizaţionaleManifestările culturii organizaţiei sunt reprezentate de valori, simboluri, statute,

jargon, mediul fizic, eroi, tradiţii, istorii şi mituri, ritualuri şi ceremonii.Ele se pot clasifica astfel:- manifestări vizibile (mediul fizic, ritualuri, ceremonii, mituri, eroi);- manifestări invizibile (convingeri, valori, norme, concepţii)

2.2. Tipuri de culturi organizaţionale

Culturile organizaţionale pot fi clasificate după o serie de caracteristici, dintre care menţionăm:

Nivelul de participare; Caracterul; Sfera de cuprindere; Gradul de risc şi rapiditatea feedback-ului; ConfiguraţiaÎn funcţie de nivelul de participare care există în fiecare organizaţie, extremele care

pot fi considerate sunt cultura cu grad înalt de participare şi cultura complet nonparticipativă, între cele două extreme existând o diversitate de situaţii. Participarea poate fi formală sau informală.

Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în subordonaţi, deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaţilor.

Acest tip de cultură este considerat, de către unii specialişti, singurul valabil pentru toate situaţiile. Opusul culturii deschise şi participative este cultura închisă şi autoritară. Ambele categorii de culturi pot avea ca ţintă performanţa, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite şi impuse de lideri autoritari şi ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, rezultată din aderenţa strictă la lanţul formal de comandă.

În culturile participative, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat. Implicaţiile pozitive includ : implicarea afectivă a angajaţilor; creşterea acceptabilităţii ideilor managerilor; creşterea gradului de cooperare cu managerii şi cu membrii echipei; reducerea absenteismului, reducerea plângerilor; o mai mare acceptare a schimbării; îmbunătăţirea atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.

După caracterul lor, culturile pot fi pozitive şi negative. Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare şi flexibilitate.

Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ, separarea netă a conducătorului de executanţi, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de bază deschiderea, încrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultură.După sfera de cuprindere, în cadrul majorităţii organizaţiilor mari, există atât o cultură dominantă, cât şi mai multe subculturi.

Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei. În acelaşi timp, în orice organizaţie există subculturi.

După gradul de risc legat de activităţile firmei şi după rapiditatea cu care companiile şi angajaţii lor primesc feedback distingem următoarele tipuri de culturi: cultura „macho” a tipului dur, cultura „pariază pe companie”, cultura „muncă şi certitudine” , cultura procedurilor.

În funcţie de configuraţie pot fi identificate următoarele tipuri de culturi: Cultura de tip „pânză de păianjen” este specifică firmelor mici cu un singur

centru de autoritate şi se caracterizează printr-o atmosferă dură şi o fluctuaţie ridicată.

Cultura tip „templu” specifică firmelor mari, birocratice , cu subculturi la nivelul compartimentelor se caracterizează prin disciplină.

Cultura tip „reţea” este reprezentată în firmele complexe, în care sarcinile sunt repartizate corespunzător potenţialului indivizilor;

Cultura tip „roi” are drept caracteristică de bază rolul primordial deţinut de individ, firma fiind în slujba lui.

Cultura firmei este apreciată ca fiind formată din: - fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale); - istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);- ocupaţii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuţie); - valori (declarate, aparente, operaţionale, atitudini); - semne, credinţe şi simboluri, ipoteze (faţă de: exterior, comportamente, spaţii,

utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.). În concepţia lui G. Hofstede, manifestările culturii, pe niveluri de profunzime, de la

cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de: - simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie împărtăşită numai de

indivizii care aparţin unei anumite culturi);- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament); - ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale, şedinţele şi întâlnirile

de afaceri etc.); - valori (esenţa culturii care creează norme).

În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:

a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi ceremonii;

b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori (împărtăşite).

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii

Pe baza literaturii de specialitate, în tabelul nr. 1. este prezentată o sinteză a tipurilor de culturi ale firmei.

Tabelul nr. 1.

Nr. Criteriul Tipuri de culturi1. Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi2. Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice3. Nivelul de participare Culturi participative şi culturi nonparticipative4. Caracterul Culturi pozitive şi negative

5.Gradul de risc şi rapiditatea feedback-ului

Culturile de tip „Macho”; culturi de tip „Mizează pe compania ta”; culturi de tip „Word hard – Play hard”; culturi de tip „Proces”

6. Tipul de personal„Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”; „Fortăreaţa”

7. ConfiguraţiaCulturi tip „pânză de păianjen”; „templu”, „reţea”, „roi”

8. Tipul de tranzacţieCulturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi ierarhice

9. Modele de comunicareCulturi de tip „high context” şi culturi de tip „low context”

10. Structura organizaţieiCulturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte.

2.3 Schimbarea culturii organizaţionale

Multe dintre manifestări culturii organizaţionale descrise de Trice şi Beyer au evoluat de-a lungul timpului. Miturile, epopeile, legendele şi snoavele contribuie la crearea unui sentiment al istoriei. Acelaşi lucru se poate spune şi despre practicile descrise de ei – ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile : procesul încetăţenirii lor în cultură a durat mult timp. Şi limbajul specific organizaţiei se formează de-a lungul unei perioade de timp. Alţi teoreticieni menţionează, ca influenţe majore în procesul de formare a unei culturi organizaţionale, istoria şi dimensiunea firmei, precum şi personalitatea fondatorului acesteia. Toate aceste opinii sugerează longevitate şi permanenţă, ceea ce face ca schimbarea culturii să fie un proces dificil. Ar putea fi schimbate relativ repede, elementele materiale. Dacă vreţi să schimbaţi cultura, este necesar, mai întâi, să înţelegeţi cum interacţionează aceste elemente în organizaţia dumneavoastră.

2.4 Raportul dintre cultura organizaţională şi succesul firmei

Cultura organizaţiei de afaceri reprezintă un factor al succesului sau al eşecului acesteia. Edgar Schein remarca contribuţia culturii la succesul firmei prin faptul că poate ajuta la satisfacerea a două mari necesităţi (sau probleme) ale organizaţiei, respectiv supravieţuirea grupului sau adaptarea la mediul extern şi integrarea internă, care în practică se intercondiţionează.

Companiile care acordă atenţie valorilor şi convingerilor angajaţilor ( ca IBM, “General Electric”, “Procter and Gamble”) au avut şi un înalt nivel al performanţei. Cultura unei organizaţii afectează majoritatea politicilor, deciziilor şi activităţilor companiei şi astfel are un efect major asupra succesului afacerii.

Culturile puternice nu implică întotdeauna succesul, ci doar existenţa unor norme de comportament larg împărtăşite. Modul în care cultura organizaţională influenţează performanţa depinde în mare măsură de potrivirea cu mediul în care organizaţia operează. Dacă mediul este stabil, o organizaţie caracterizată prin elaborarea lentă a deciziilor şi lipsa de iniţiativă poate rezista.

CAP III. EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE LA TRANS OIL

S.RL BUCURESTI

Impactul tipului de cultură asupra performantelor organizaţiei - experienţa unor

firme cu succes a arătat că o cultură solidă şi pozitivă nu garantează automat obţinerea

excelenţei, ci numai în măsura în care se promovează strategii compatibile cu principiile

şi valorile acceptate de grup şi adaptate mediului în care firma evoluează. Practica

demonstrează că în condiţiile menţinerii unor credinţe, valori, norme, perspective şi

concepţii care timp îndelungat au fost considerate valabile şi favorizante, fără o adaptare

la schimbările sociale, economice, tehnice şi chiar politice ale mediului, acestea se pot

transforma în frâne puternice, adevăraţi mentori ai închistării şi rigidităţii.

Se poate afirma deci că nu '"intensitatea" culturii, cât mai ales capacitatea adaptării

ei la mediu o transformă într-un instrument al succesului sau eşecului. Afirmaţia a fost

ilustrată prin evoluţia unor firme celebre, XEROX, TEXACO, NORTHWEST

AIRLINES, cu o cultură forte, care s-au bucurat de o poziţie dominantă şi de o

conjunctură relativ stabilă în cursul anilor 1940-1960. în ultimii 10-20 de ani, ele s-au

confruntat cu grave dificultăţi, ca urmare a recrudescenţei concurenţei şi a accelerării

ritmului schimbărilor, în toate aceste firme, cultura s-a remarcat prin rigiditate şi

rezistenţă la schimbare. Profund ancorată în mentalităţile şi comportamentele oamenilor,

cultura i-a împiedicat pe experimentaţii manageri ai acestor firme să constate diferenţa

dintre valorile promovate şi realitatea aflată într-o rapidă schimbare, frânând astfel

aplicarea unor noi strategii.

Performanţele superioare sunt condiţionate de promovarea unor culturi evolutive.

Acestea se caracterizează prin faptul că semnalează necesitatea schimbărilor, oferind în

acelaşi timp şi posibilitatea adaptării la mediu. Intr-o astfel de cultură, concepţiile de bază

ale managerilor promovează necesitatea modificării strategiei şi tacticii, astfel încât să fie

satisfăcute interesele celor trei grupuri de actori-cheie: acţionarii, clienţii şi personalul.

Creşterea performanţelor organizaţiei este posibilă atât prin intermediul modelului

cultural, cât şi prin intermediul unor abordări sistematice(fig.6)

Fig.1. Procesul de perfecţionare al organizaţiei considerat ca un sistem.

Societatea este persoană juridică, activează în baza autogestiunii, autofinanţării,

dispune de patrimoniu separat cu titlul de proprietate, are balanţă autonomă, conturi

bancare, ştampilă cu denumirea societăţii.

Societatea, folosind mijloacele Asociaţilor, activează ca subiect economic

independent din numele propriu, onorează obligaţiunile asumate şi beneficiază de

drepturi ce ţin de desfăşurarea activităţilor sale în conformitate cu prevederile Statutului

şi legislaţiei în vigoare.

Societatea poartă răspundere pentru obligaţiunile sale cu întreg patrimoniul care-i

aparţine cu titlul de proprietate şi care în conformitate cu legislaţia poate fi supus

urmăririi.

Genuri principale de activitate:

1. Cultura plantelor cerealiere, tehnice şi a plantelor furajere;

2. Fabricarea uleiurilor şi grăsimilor vegetale şi animale;

3. Comerţul cu ridicata al produselor agricole brute şi animalelor vii;

4. Comerţul cu ridicata al produselor alimentare, băuturilor şi

produselor din tutun;

5. Alte activităţi anexe transporturilor.

Cultura organizaţionala la “Trans Oil” S.R.L.

Motivarea personalului

Se pare că atît angajaţii cît şi managerii sunt destul de motivaţi pentru a lucra cu

interes pentru firmă, deoarece ea le îndeplineşte nevoile fiziologice, de securitate, de

apartenenţă la un grup social agreabil, stimă din partea lor şi nu numai, şi chiar de

realizare.

Personalul întreprinderii este în primul rînd bine motivat datorită salariului

satisfăcător. Întreg personalul dispune de asigurare socială şi medicală, acces gratuit la

convorbiri telefonice GSM şi transport personal. Acestor favoruri se alătură şi locul de

muncă foarte agreabil.

Printre mijloacele moderne de motivare din cadrul firmei “Trans Oil L” SRL se pot

menţiona:

- crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de muncă oferă

angajatului condiţiile în care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi în acord cu

interesul său.

- Obiective ambiţioase, conducere competentă, informare asupra desfăşurării

acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie

la motivarea lui.

- Comunicarea în muncă, unirea eforturilor. Două aspecte sunt esenţiale: o

comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale, care permite

multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi

crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta "de a comunica".

- Viitor profesional acceptabil. Bineînţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi

de prezent. Problema nu se pune pentru conducători, care au în mod normal accesul la

progres în carieră şi o mobilitate remarcabilă atât în plan intern, cât şi extern, este dificil

în mod deosebit pentru angajaţi.

Managerii nu pot lua decizii corecte dacă nu au informaţii complete despre

activitate desfăşurată în organizaţie; dacă nu sunt capabili să compare aceste informaţii cu

un nivel standard sau cu nivelul preconizat (planificat); dacă nu determină semnificaţia

oricărei devieri de la reguli.

De exemplu, contabilitatea colectează date de pe documentele primare, pe măsură

ce produsele şi serviciile se mişcă. În acest fel, realizările fiecărui departament, şi ale

conducătorului său, sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce le-au revenit şi cu

sarcinile întregii organizaţii. În plus, fiecare manager primeşte informaţii despre acele

probleme asupra cărora se poate acţiona în sensul remedierii lor. Managerii au nevoie să

controleze drumul şi ritmul fluxului produselor, cantitatea de produse disponibilă şi

calitatea acestora.

În organizaţie se organizează sisteme de control al veniturilor şi cheltuielilor, pentru

că nu poate funcţiona o perioadă mare de timp în cazul în care cheltuielile depăşesc

veniturile.

Pentru a putea aprecia dacă un angajat face sau nu treabă bună, înainte de toate

există o înţelegere clară, exactă, atât din partea angajatului, cât şi a managerului cu

privire la munca ce urmează a fi prestată, la conţinutul ei. Este făcut un efort considerabil,

de definire, din partea managerului, şi de înţelegere, din partea angajatului, pentru

stabilirea unei “zile de lucru raţionale".

Procesul de comunicare

Salariaţii firmei sunt modelaţi de cultura creată la această organizaţie. Se observă că

colectivul şi-a dezvoltat o multitudine de legături, profesionale şi personale. Acest oficiu

a ajuns să le fie a doua casă. La prima vedere pare că toţi lucrătorii se află la acelaşi nivel,

deoarece persistă relaţii de bună înţelegere. Pot spune că acest colectiv creează o

adevărată familie, doar ei petrec foarte mult timp împreună (aproape 12 ore pe zi). În fine

informaţiile reprezintă din ce în ce mai mult o resursă vitală a firmei. Sistemul

informaţional este circulator al acesteia, de calitatea sa depinde atît procesul decizional,

cît şi cel operaţional, cu implicaţii economice, manageriale, cultural-social puternice.

Încrederea. Ea este un element important de care depinde derularea activităţii. Aici

liderii îşi fac cunoscută cît mai clar poziţia şi prin atitudinile şi acţiunile lor se manifestă

în concordanţă cu valorile declarate. În acest climat de încredere, salariaţii sunt deschişi

şi dispuşi să-şi asume riscuri.

Etica la această firmă reprezintă o necesitate. Respectarea principiilor eticii conduce

la obţinerea unor rezultate care, după cum am mai evidenţiat sunt foarte importante

pentru „Trans Oil” SRL. Creează o imagine favorabilă şi trainică firmei şi conducătorilor.

Întreprinderea acţionează întotdeauna în serviciul unor persoane; binele comun al

organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi încearcă să le

obţină. De aceea, pot spune că etica în organizaţie se bazează pe două principii

fundamentale:

a) supremaţia omului asupra organizaţiei;

b) atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile

morale.

La firmă lucrează 19 persoane, toate avînd studii superioare. Schema de organizare

din cadrul întreprinderii se bucură de succes datorită delimitării clare a funcţiilor,

obligaţiilor fiecărui angajat. Salariaţii ştiu ce se aşteaptă de la ei şi care sunt tipurile de

decizii şi modalităţi de acţiune acceptate. Şi totuşi, înainte de a întreprinde ceva angajatul

înştiinţează administratorul pentru a nu da greş.

Activităţile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea şi selecţia de

personal, evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea măsurilor

disciplinare ş.a.m.d.) sunt cele care se confruntă cel mai adesea cu dileme de ordin etic.

Pentru a încuraja totuşi etica, în domeniul gestiunii resurselor umane, managerii

susţin unele acţiuni sau atitudini cum ar fi:

- recrutarea de personal cu experienţă în posturi sensibil legate de etică , aceste

persoane vor avea noţiuni clare despre ce activităţi sau acţiuni se află sub practica normal

acceptată, din punct de vedere etic;

- recrutarea unor oameni ale căror ambiţii personale sunt temperate de alte

obiective; ambiţia excesivă poate motiva salariaţii să încalce legea şi să ignore

constrângerile etice;

- încurajarea încrederii în sine şi a loialităţii depline; aceasta îi va ajuta pe salariaţi

să se simtă bine atunci cînd se pun probleme de etică sau legalitate la nivelul firmei;

- creşterea contactelor dintre personal şi conducători, încurajarea comunicării;

- structurarea sarcinilor de serviciu astfel încît angajaţii să fie motivaţi şi să se simtă

apreciaţi şi respectaţi; îndepărtarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etică din sarcinile de

serviciu ale salariaţilor proaspăt promovaţi;

- stabilirea mecanismelor interne împotriva comportamentului ilegal şi lipsit de

etică, care este la fel de distructiv ca şi productivitatea redusă sau furtul;

- crearea unor criterii de premiere în funcţie de performanţe;

- stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci cînd este cazul; pedepsele

moderate, cand sunt impuse într-o manieră previzibilă şi categorică, sunt mult mai

eficiente decît cele dure şi rare.

Organizaţia uneori face donaţii băneşti, astfel avînd şi o responsabilitate socială. De

asemenea în 2005 „Trans Oil” SRL a donat unei mănăstiri o suma importanta de bani.

Firma a făcut un transfer, donaţie, unei fundaţiei cultural-artistice, care are ca scop:

susţinerea şi dezvoltarea culturii, susţinerea şi promovarea talentelor în orice domenii ale

artei şi culturii, organizarea festivalurilor naţionale şi internaţionale. Scrisoarea acestei

fundaţii este anexată la raport. La „Trans Oil”SRL salariaţii sunt modelaţi de cultura

creată la această organizaţie.

Cultura organizaţiei depinde şi de tipurile de cultură, deoarece ele au o influenţă

majoră asupra imaginii şi succesului organizaţiei. Ideologia culturală este cea care

generează şi un anumit tip de comportament în afaceri.

CONCLUZII

Printre principiile eticii în afacere care sunt urmărite de către firma “Trans Oil

LTD” SRL pot fi menţionate:

1. Respectarea confidenţialităţii informaţiilor

2. Sensibilitate faţă de conflictele de interese

3. Respect faţă de regulile de drept:

4. Loialitate şi bună credinţă

5. Respectarea drepturilor şi libertăţilor celorlalţi:

6. Simţul responsabilităţii:

Cercetare experimentală a culturii organizaţionale s-a efectuat cu scopul de a afla care sunt valorile acceptate de către membrii organizaţiei economice, situaţia reală şi cea dorită. Se ajunge la concluzia că cultura la aceasta intreprindere este de tip putere

Cultura cuprinde conceptul de moralitate, determinînd pentru fiecare grup ce este

„drept” şi „corect” şi învaţă indivizii cum „trebuie ” făcute lucrurile sau îndeplinite

sarcinile.

Toate organizaţiile au o cultură care include cel puţin acele înţelegeri împărtăşite

care permit membrilor ei să trăiască . Oamenii modelează cultura şi în acelaşi timp sunt

modelaţi de ea.

Cultura evoluează sub influenţa unor factori din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Organizaţiile pot avea diverse culturi care pot fi caracterizate după influenţa asupra

performanţelor, intensitate şi configuraţie.