SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

A MANAŽMENTU1129842

ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV DO

PRACOVNÉHO POMERU

2011 Zuzana Depešová

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANŽMENTU

ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV DO

PRACOVNÉHO POMERU

Bakalárska práca

Študijný program: Manažment podniku

Študijný odbor: 6284700 Ekonomika a manažment podniku

Školiace pracovisko: Katedra manažmentu

Školiteľ: doc.Ing. Šajbidorová Mária, PhD.

Nitra 2011 Zuzana Depešová

Čestné vyhlásenie

Podpísaná Zuzana Depešová vyhlasujem, že som záverečnú prácu na tému

„Získavanie a prijímanie zamestnancov do pracovného pomeru“ vypracovala samostatne

s použitím uvedenej literatúry.

Som si vedomá zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú pravdivé.

V Nitre 3. mája 2011

Zuzana Depešová

Poďakovanie

Týmto by som rada poďakovala svojej školiteľke doc.Ing. Márii Šajbidorovej, PhD.

za poskytnuté cenné rady a usmernenie pri vypracovávaní bakalárskej práci.

Abstrakt

K základným funkciám manažmentu ľudských zdrojov patrí vyhľadávanie, výber

a prijímanie zamestnancov do pracovného pomeru. Dobrí zamestnanci sú nositeľom

úspechu každej spoločnosti, teda vhodný systém výberu zamestnancov je nevyhnutným

predpokladom pre efektívne plnenie cieľov podniku. Podnik musí eliminovať kandidátov,

ktorí nie sú pre danú prácu vhodní. Táto problematika si okrem času vyžaduje aj finančné

zdroje. Cieľom bakalárskej práce je zhodnotenie systému vyhľadávania, výberu

a prijímania zamestnancov do pracovného pomeru. Táto problematika bola skúmaná

v spoločnosti Allianz – Slovenská poisťovňa, ktorá je jednotkou na trhu v poskytovaní

poistných služieb. Práca sa zameriava na dôležitosť procesov získavania, výberu

a prijímania zamestnancov. Najskôr som sledovala štruktúru zamestnancov a ich

fluktuáciu, popísala interné a externé zdroje získavania zamestnancov. Nasledovala

analýza jednotlivých metód výberu pracovníkov, ktoré spoločnosť využíva a analyzovanie

celého postupu od triedenia uchádzačov až po konečné prijatie nového zamestnanca. Na

záver práce prinášam návrhy a odporúčania na zlepšenie tohto procesu v spoločnosti, ktoré

by ho pomohli ešte zefektívniť.

Kľúčové slová: riadenie ľudských zdrojov, vyhľadávanie, výber, prijímanie, zamestnanec,

personalistika.

Abstract

The basic functions of human resource management include searching, selection and

recruitment into employment. Good staff carry the success of each company, thus an

appropriate system of staff selection is a prerequisite for effective implementation of

corporate objectives. The company must eliminate candidates who are not suitable for the

job. This issue requires the addition of time and financial resources. Aim of this thesis is

the evaluation of search, selection and recruitment into employment. This issue has been

studied in Allianz – Slovenská poisťovňa, which is the market leader in providing

insurance services. The work focuses on the importance of gain, selection and recruitment.

First I studied the employee structure and their fluctuation and I described the internal and

external sources of recruitment. It was followed by an analysis of various methods of

employee selection which the company uses and the analysis of the whole process from

sorting the applicants to the final recruitment of a new employee. In the conclusion I give

suggestions and recommendations for improving this process in the company that would

help making it even more effective.

The keyword:

Obsah

Úvod...............................................................................................................................7

1 Súčasný stav riešenej problematiky doma a v zahraničí...........................................8

1.1 Manažment ľudských zdrojov......................................................................................81.1.1 Personálne riadenie vs. riadenie ľudských zdrojov......................................................................91.1.2 Podoby riadenia ľudských zdrojov.............................................................................................10

1.2 Úlohy riadenia ľudských zdrojov................................................................................11

1.3 Ciele riadenia ľudských zdrojov.................................................................................12

1.4 Subjekty riadenia ľudských zdrojov............................................................................13

1.5 Získavanie zamestnancov..........................................................................................141.5.1 Zdroje zamestnancov................................................................................................................171.5.2 Metódy získavania zamestnancov.............................................................................................20

1.6 Výber zamestnancov.................................................................................................221.6.1 Metódy výberu zamestnancov..................................................................................................23

1.7 Ukončenie výberu a pracovná zmluva........................................................................25

2 Cieľ práce...............................................................................................................27

3 Metodika práce.....................................................................................................28

4 Výsledky práce.......................................................................................................29

4.1 Charakteristika vybraného podniku...........................................................................29

4.2 Personálna stratégia podniku....................................................................................29

4.3 Štruktúra a pohyb zamestnancov v podniku..............................................................304.3.1 Štruktúra zamestnancov...........................................................................................................304.3.2 Fluktuácia zamestnancov..........................................................................................................32

4.4 Vyhľadávanie zamestnancov spoločnosti...................................................................334.4.1 Zdroje vyhľadávania..................................................................................................................334.4.2 Metódy vyhľadávania zamestnancov........................................................................................34

4.5 Výber zamestnancov.................................................................................................384.5.1 Postup pri výbere zamestnancov..............................................................................................38

4.6 Ukončenie výberu a prijatie zamestnanca do pracovného pomeru.................................41

4.7 Vlastné návrhy pre zefektívnenie procesu vyhľadávania a výberu zamestnancov v skúmanom podniku...........................................................................................................41

Záver............................................................................................................................44

Použitá literatúra..........................................................................................................46

Prílohy..........................................................................................................................49

6

Úvod

Úspešnosť a stabilita firmy na trhu ako aj jej samotná existencia je položená na

viacerých faktoroch. Tie môžu mať technický, finančný alebo informačný charakter.

Nemenej dôležitá je tiež dostupnosť surovín a efektívne riadenie ľudských zdrojov.

Posledný zo spomenutých sa v dnešnej dobe stal jedným z najdôležitejších faktorov, sú to

teda ľudské zdroje - zamestnanci a manažéri.

Ľudia sú zdrojom životnej sily každej jednej organizácie. Zamestnanci v spoločnosti

predstavujú jeden z jej najsilnejších a najcennejších zdrojov, pretože na nich stojí a padá

celá úspešnosť podniku. Úlohou manažmentu je teda riadiť pracovnú silu efektívne, aby

tak udržala a zlepšila celkový výkon podniku. Riadenie ľudí je jedným z najdôležitejších

a zároveň najzložitejších úloh riadenia celej organizácie.

K hlavým úlohám personálneho riadenia patrí zabezpečovanie pracovných síl, teda

ich vyhľadávanie, výber a prijímanie, ďalej riadenie ich výkonu, rozvoj zamestnancov,

odmeňovanie, udržovanie dobrých vzťahov na pracovisku, ale aj starostlivosť o ich

bezpečnosť na pracovisku.

Každý jeden podnik počas svojej existencie čelí otázke získavania zamestnancov. Pre

podnik nie je dôležité len prijať potrebný počet pracovnej sily, ale prijať takú, ktorá má

určitý potenciál a prinesie podniku želané výsledky. Za pracovný potenciál môžeme teda

označiť nielen počet zamestnancov, ale aj ich vedomosti, skúsenosti, schopnosti, zručnosti,

inteligenciu, talent a osobnostné charakteristiky, ktoré sú potrebné na splnenie vytýčených

cieľov a poslania organizácie. Získať takýchto zamestnancov však nie je ľahké, a preto

tento proces patrí k najdôležitejším a permanentným činnostiam personálneho

manažmentu.

Prvotnou úlohou personálneho manažmentu je teda vyhľadávanie dostatočného počtu

uchádzačov, či už z interných alebo externých zdrojov. Každá spoločnosť má ineé

zameranie a charakter, má teda aj rozdielne požiadavky na budúcich zamestnancov. Na

základe toho spoločnosť volí metódy, ktorých efektívne využívanie vyústi do obsadenia

pracovnej pozície.

Na proces získavania bezprostredne nadväzuje výber zamestnancov, ide o selekciu

záujemcov o pracovné miesto a výber toho najvhodnejšieho. Úspešnosť výberového

procesu sa nedá odhadnúť okamžite, odpoveď na túto otázku si podnik musí počkať.

7

1 Súčasný stav riešenej problematiky doma a v zahraničí

1.1 Manažment ľudských zdrojov

Úspešnosť firmy na trhu a aj jej samotná existencia závisí na viacerých faktoroch,

ktoré môžu mať technickú, finančnú, alebo informačnú povahu. Dôležitá je tiež dostupnosť

surovinových zdrojov a efektívne riadenie. Posledným a v dnešnej dobe jedným z

najdôležitejších faktorov sú ľudské zdroje, teda zamestnanci a manažéri, personál (Bláha

a i., 2005).

Ľudia sú zdrojom životnej sily každej organizácie. Zamestnanci v spoločnosti

predstavujú jeden z jej najsilnejších a najcennejších zdrojov. V dôsledku toho, do akej

miery je pracovná sila riadená efektívne, je zásadným prvkom zlepšenie a udržanie

organizačného výkonu. Riadenie ľudí je jedným z najdôležitejších a zároveň

najzložitejších aspektov riadenia organizácie (Gunnigle a i., 1997).

Termíny „riadenie ľudských zdrojov“ a „ľudské zdroje“ nahradili do značnej miery

termín „personálne riadenie“ v zmysle označenia procesov týkajúcich sa riadenia ľudí

v organizáciách. Riadenie ľudských zdrojov je definované ako strategický a logicky

premyslený prístup k riadeniu toho najcennejšieho, čo organizácie majú - ľudí, ktorí

v organizácii pracujú a ktorí individuálne i kolektívne prispievajú k dosiahnutiu cieľov

organizácie (Armstrong, 2007).

Ako uvádza Storey (1995), za riadenie ľudských zdrojov možno považovať súbor

navzájom prepojených politík vychádzajúcich z určitej ideológie a filozofie.

Riadenie ľudských zdrojov sa najčastejšie definuje ako činnosť, ktorej pozornosť sa

sústreďuje na zamestnancov - ľudské zdroje, a ktorá sa spolu s ostatnými finančnými

oblasťami manažmentu podieľa na dosiahnutí synergického efektu - splnenia cieľov

zamestnancov i podniku ako celku (Kachaňáková a i., 2007).

Livian a Pražská (1997) definujú riadenie ľudských zdrojov ako súhrn metodológií

a rozhodovaní, ktorých cieľom je rozvíjať a riadiť  ľudský potenciál vo výrobných

a ostatných organizáciách.

Riadenie ľudských zdrojov možno charakterizovať ako ústrednú, vyšším

manažmentom riadenú strategickú aktivitu, ktorú manažment ako celok rozvíja, vlastní

a predkladá, aby presadzovala a podporovala  záujmy organizácie, ktorej slúžia.

8

Koubek (2007) považuje za riadenie ľudských zdrojov činnosť, ktorá zahŕňa všetky

manažérske funkcie a činnosti, ktorých pozornosť sa sústreďuje na zamestnancov, a

súčasne sa podieľa na dosiahnutí splnenia cieľov zamestnancov i organizácie ako celku.

Tvorí tú časť podnikového riadenia, ktorá sa zameriava na všetko čo sa týka človeka v

pracovnom procese, teda jeho získavania, formovania, využívania, fungovania,

organizovania a prepojovania jeho činností, výsledkov jeho práce, jeho pracovných

schopností a pracovného správania sa, vzťahu k vykonávanej práci, podniku a

spolupracovníkom. Nemôžeme však zabudnúť aj na jeho osobné uspokojenie z

vykonávanej práce, sociálneho a personálneho rozvoja.

Višňovský, Nagyová, Šajbidorová (2008) prezentujú manažment ľudských zdrojov

ako prístup k personálnemu riadeniu, na ktorom sa podieľajú tak línioví manažéri ako aj

personalisti, a ktorý okrem iného zvýrazňuje význam ľudských zdrojov skôr ako majetok

(kapitál) organizácie, než ako náklady organizácie na zamestnancov.

Leegova v snahe zhrnúť definíciu RĽZ hovorí, že politika RĽZ by mala byť

prepojená so strategickým plánovaním podniku a využívaná k posilneniu vhodnej kultúry

organizácie. ĽZ majú značnú hodnotu a sú zdrojom konkurenčnej výhody a môžu byť

efektívne riadené skôr vzájomnými konzistentnými pravidlami, ktoré zvyšujú odolnosť

a angažovanosť. Možno teda zhrnúť, že podstata riadenia ľudských zdrojov spočíva

v integrácii pracovnej sily v záujme efektívneho plnenia cieľov podniku. Táto integrácia sa

uskutočňuje pomocou funkcií riadenia ľudských zdrojov, kde zaraďujeme vyhľadávanie,

výber, rozmiestňovanie, výchovu, hodnotenie zamestnancov, ich motiváciu až po služby

zamestnancom (Koubek, 2007).

Riadenie ľudských zdrojov je proces skladajúci sa z deviatich súčastí, ktoré sú

základom pre to, aby organizácia udržovala vysoký výkon svojich zamestnancov. Prvé tri

činnosti zaisťujú identifikovanie a výber kompetentných zamestnancov, ďalšie dve sú

zamerané na to, aby zamestnanci trvalo zvyšovali a aktualizovali svoje znalosti

a schopnosti. Tri posledné aktivity pomáhajú organizácii udržiavať si kompetentných

a trvalo vysoko vyškolených zamestnancov (Robbins, Coulter, 2004).

1.1.1 Personálne riadenie vs. riadenie ľudských zdrojov

Armstrong (2007) sa o personálnom riadení vyjadruje ako o riadení ľudí takým

spôsobom, ktorý vedie k zvýšeniu výkonu organizácie. Ako jeho hlavné úlohy uvádza

zabezpečovanie pracovných zdrojov, riadenie výkonu, rozvoj zamestnancov, ich

9

odmeňovanie, udržovanie zamestnaneckých vzťahov, starostlivosť o bezpečnosť na

pracovisku a správu zamestnaneckých záležitostí. Riadenie ľudských zdrojov chápe ako

strategický a premyslený logický prístup k riadeniu najcennejšieho majetku organizácie -

ľuďom, ktorí v nej pracujú a ktorí individuálne aj kolektívne prispievajú k dosahovaniu

hospodárskych cieľov.

Aj napriek tomu, že tieto dve definície môžu znieť podobne je medzi nimi jeden

podstatný rozdiel, ktorý spočíva hlavne v pojatí dôležitosti ľudského kapitálu. Koncept

riadenia ľudských zdrojov zdôrazňuje zaobchádzanie s ľuďmi ako s rozhodujúcim

zdrojom, ktorého riadenie je bezprostrednou úlohou vrcholového manažmentu ako súčasť

strategického pojatia podniku (Armstrong 2007).

Armstrongovo rozdelenie rešpektuje aj Koubek (2007), ktorý považuje riadenie

ľudských zdrojov za najdôležitejšiu zložku riadenia podniku a hlavnú úlohu všetkých

manažérov. Ľudí v podniku vníma ako najdôležitejší vstup a motor činnosti organizácie.

Rozdiely medzi personálnym riadením a riadením ľudských zdrojov podľa

Armstronga (2007):

Väčšie zameranie sa riadenia ľudských zdrojov na vedúcich pracovníkov.

Riadenie ľudských zdrojov je viac o integrovaných aktivitách líniového manažmentu

a personálne riadenie sa líniový manažment snaží ovplyvniť.

Riadenie ľudských zdrojov zdôrazňuje zapojenie vyšších stupňov vedenia podniku do

riadenia kultúry, na čo personálne riadenie hľadí s podozrením.

Koubek (2007) vo svojom diele dodáva, že riadenie ľudských zdrojov sa oproti

personálnemu riadeniu zameriava aj na:

Vonkajšie faktory formovania pracovnej sily (život ľudí mimo organizácie).

Obohatenie činnosti všetkých manažérov o personálnu prácu.

Kladenie dôrazu na ľudské zdroje ako na najdôležitejší faktor pripravenosti na

zmeny.

Orientáciu na kvalitu pracovného života a spokojnosť pracovníkov.

Vytváranie dobrej zamestnávateľskej povesti organizácie.

1.1.2 Podoby riadenia ľudských zdrojov

Riadenie ľudských zdrojov možno považovať za filozofiu ukazujúcu to, ako by sa

malo s pracovníkmi zachádzať v záujme organizácie. Túto filozofiu možno aplikovať

mnohými rôznymi spôsobmi a neexistuje žiadny jednotný model, ktorý by bolo možné

10

použiť k charakterizovaniu či popisu riadenia ľudských zdrojov. Storey (1995) rozlišuje

dve základné podoby riadenia ľudských zdrojov a to tvrdú a mäkkú podobou riadenia

ľudských zdrojov.

Tvrdá podoba riadenia ľudských zdrojov

Tvrdý prístup k riadeniu ľudských zdrojov kladie dôraz na kvantitatívne, praktické a

podnikateľské stránky riadenia ľudí rovnako racionálnym spôsobom, aký sa používa u

ktoréhokoľvek iného ekonomického faktora. Je založený na filozofii kšeftu a povinnosti,

ktoré sa zameriavajú na potrebu riadiť ľudí takým spôsobom, ktorý sa snaží od nich získať

pridanú hodnotu a tak dosiahnuť konkurenčnú výhodu. Považuje ľudí za ľudský kapitál, z

ktorého možno dosiahnuť zisk, ak sa investuje do jeho rozvoja (Storey, 1995).

Mäkká podoba riadenia ľudských zdrojov

Mäkká podoba riadenia ľudských zdrojov vychádza z tzv. školy ľudských vzťahov,

kladie dôraz na komunikáciu, motivovanie a vedenie. Táto podoba znamená jednanie s

pracovníkmi ako s vysoko ceneným aktívom organizácie, zdrojom konkurenčnej výhody

plynúcej z oddanosti a angažovanosti pracovníkov, ich adaptability a vysokej kvality.

Mäkký prístup k riadeniu ľudských zdrojov zdôrazňuje potrebu získať oddanosť - srdce a

myslenie - pracovníkov prostredníctvom ich zapojenia do rozhodovania a

spoluzodpovednosti, komunikácie s nimi a ďalších metód vytvárania vysokej miery

oddanosti a vysokej miery dôvery v organizácii. Upozorňuje sa taktiež na kľúčovú úlohu

kultúry organizácie (Foot, Hook, 2002).

Stýblo (2003) charakterizuje tento prístup ako prepojovanie procesov personálneho

riadenia s princípom podnikateľskej efektívnosti. Spočíva v požiadavke poskytovať

(akcionárom) zodpovedajúci zisk, zákazníkovi kvalitné výrobky a služby a zamestnancom

plnú sebarealizáciu a nové príležitosti.

1.2 Úlohy riadenia ľudských zdrojov

Úlohou riadenia ľudských zdrojov vo všeobecnom poňatí je slúžiť tomu, aby bol

podnik výkonný, a aby sa jeho výkon neustále zlepšoval. Túto úlohu je možné splniť len

neustálym zlepšovaním využitia všetkých zdrojov, ktorými podnik disponuje, tj.

materiálnych, finančných, informačných a ľudských zdrojov (Siegl, Brodský, 2008).

Podľa Koubeka (2007) je možné rozdeliť úlohy ĽZ na 5 základných a to:

11

vytváranie dynamického súladu medzi počtom a štruktúrou pracovných miest

a počtom a štruktúrou pracovníkov v podniku tak, aby v každom okamihu

požiadavkám každého pracovného miesta v maximálnej miere odpovedali pracovné

schopnosti pracovníka zaradeného na toto pracovné miesto,

optimálne využívanie ľudského potenciálu podniku optimálne využívanie fondu

pracovnej doby a optimálne využívanie pracovných schopností (kvalifikácia)

pracovníkov,

formovanie tímu, efektívneho štýlu vedenia ľudí a zdravé medziľudské vzťahy v

podniku,

personálny a sociálny rozvoj pracovníkov podniku rozvoj ich pracovných schopností

a sociálnych vlastností, rozvoj ich pracovnej kariéry smerujúci k vnútornému

uspokojeniu z vykonanej práce,

dodržiavanie všetkých zákonov v oblasti práce, zamestnávania ľudí a ľudských práv

a vytváranie dobrej zamestnávateľskej povesti organizácie.

Zatiaľ čo prvé tri úlohy sledujú predovšetkým záujmy samotného podniku, štvrtá

úloha rešpektuje záujmy jedinca zamestnanca (Koubek, 2007).

1.3 Ciele riadenia ľudských zdrojov

Všeobecným cieľom RĽZ je zaistiť, aby bola organizácia schopná prostredníctvom

ľudí úspešne plniť svoje ciele (Krauszová, 2008).

Z dlhodobého hľadiska môžeme hlavný cieľ a úlohu personálnej práce definovať ako

cieľavedomú a aktívnu podporu plnenia hlavného cieľa podniku, ktorým je udržanie

a rozvoj podniku v tržných podmienkach, ktoré sú charakterizované neustále sa meniacim

prostredím. Všetky ciele v oblasti riadenia ľudských zdrojov by mali byť teda v súlade

s celkovou stratégiou podniku a podporovať ju. Zároveň by pri vytyčovaní personálnych

cieľov mali byť brané do úvahy aj potreby zamestnancov, avšak s ohľadom na udržanie

efektívnosti organizácie (Dědina, Cejthamr, 2005).

Ako poznamenali Ulrich a Lake (1990) systémy riadenia ľudských zdrojov môžu

byť zdrojom takých schopností, ktoré umožnia organizáciám učiť sa rozpoznávať

a využívať nové príležitosti. RĽZ sa týka plnenia cieľov v nasledujúcich oblastiach:

efektívnosť organizácie,

riadenie ľudského kapitálu,

riadenie znalostí,

12

riadenie odmeňovania,

zamestnanecké vzťahy,

uspokojovanie rozdielnych potrieb.

Ciele RĽZ sa odvíjajú od samotných úloh a je ich možné rozdeliť do 4 skupín:

Spoločenské ciele - ide o činnosti vedúce k dodržiavaniu platnej legislatívy, vzťahov

medzi jednotlivými subjektami v organizácii.

Organizačné ciele - efektívne plánovanie zamestnanosti, výcviku a zaškolení,

hodnotenie pracovného výkonu, kontrolné činnosti atď.

Funkčné ciele - útvar RĽZ by mal vytvárať pracovné prostredie a poskytovať

organizácii také údaje, aby nedochádzalo k neefektívnemu využívaniu zdrojov.

Ostatné ciele - súlad medzi osobnou kariérou zamestnanca a potrebami organizácie

(Brodský, 2009).

Armstorng (2007) vytyčuje tri komplexné ciele riadenie ľudských zdrojov, ktoré

považuje za kľúčové:

Zabezpečiť, aby organizácia získala a udržala si kvalifikovaných, oddaných,

angažovaných a dobre motivovaných pracovníkov. To znamená predvídať

a uspokojovať budúce potreby pracovných síl, zvyšovať a rozvíjať podstatné

schopnosti ľudí - ich užitočnosť, potenciál a zamestnateľnosť - tým, že im budú

poskytované príležitosti k sústavnému vzdelávaniu a rozvoju.

Zvyšovať motiváciu a oddanosť pracovníkov zavádzaním politiky a postupov, ktoré

zaisťujú oceňovanie a odmeňovanie ľudí za všetko, čo robia a čoho dosahujú, aj za

znalosti a schopnosti, ktoré si osvojujú.

Vytvárať ovzdušie, v ktorom bude možné udržovať produktívne a harmonické

vzťahy partnerstva medzi manažmentom a pracovníkmi, a v ktorom bude môcť

rozvíjať tímová práca.

1.4 Subjekty riadenia ľudských zdrojov

V podnikoch stredne veľkých a veľkých je obyčajne vytvorený funkčný útvar pre

riadenie ľudských zdrojov. Útvar riadenia ľudských zdrojov nie je jediným útvarom v

podniku, ktorý je zodpovedný za riadenie ľudských zdrojov. Subjektmi riadenia ľudských

zdrojov sú:

13

1. vrcholový manažment podniku - zaoberá sa formulovaním misie podniku,

stanovovaním jeho strategických cieľov a sformulovaním a implementáciou

stratégie. Všetky tieto činnosti majú úzky vzťah s riadením ľudských zdrojov.

2. útvary riadenia ľudských zdrojov - plnia úlohu realizátora strategických cieľov a

stratégií vrcholového vedenia podniku v oblasti ľudských zdrojov

3. manažéri - sú priamymi vykonávateľmi mnohých činností riadenia ľudských

zdrojov. Teda riadia a vedú ľudí, prostredníctvom ktorých plnia stanovené ciele

(Brodský, 2009).

1.5 Získavanie zamestnancov

Snahou každej organizácie je zabezpečiť vhodný pracovný potenciál. Pracovný

potenciál, ktorým disponuje každá organizácia, rozhoduje o jej úspešnosti. Pracovným

potenciálom sa rozumie nielen počet zamestnancov, ale aj ich vedomosti, skúsenosti,

schopnosti, zručnosti, inteligencia, talent a osobnostné charakteristiky potrebné na splnenie

vytýčených cieľov a poslania organizácie. Získať takýchto zamestnancov patrí

k najdôležitejším a permanentným činnostiam personálneho manažmentu (Kachaňáková,

Nachtmannová, Joniaková, 2008).

Kvalitní, flexibilní a lojálni zamestnanci predstavujú významný faktor ovplyvňujúci

úspešnosť a ďalší rozvoj podniku tým, že pracujú zodpovedne, profesionálne a prihliadajú

nielen na svoje záujmy, ale aj na záujmy podniku. Zabezpečenie takých zamestnancov

závisí od toho, akým spôsobom podnik pristupuje k ich získavaniu, z akých zdrojov

uprednostňuje uchádzačov a ktoré vlastnosti preferuje (Olexová, 2005).

Získavanie pracovníkov je činnosť, ktorá má zaistiť, aby voľné pracovné miesta

v podniku prilákali dostatočné množstvo uchádzačov o tieto miesta a to s primeranými

nákladmi a v požadovanom termíne - včas. Spočíva teda v rozpoznávaní a vyhľadávaní

vhodných pracovných zdrojov, informovaní o voľných pracovných miestach v podniku,

ponúkaní týchto voľných pracovných miest, v jednaní s uchádzačmi, v získavaní

primeraných informácií o uchádzačoch a v organizačnom a administratívnom zistení týchto

činností (Armstrong, 2007).

Získavanie pracovníkov (spoločne s výberom) je kľúčovou fázou formovania

podnikovej pracovnej sily (staffingu) a do značnej miery rozhoduje o tom, či realizácia

cieľu podniku bude zaistená potrebnou pracovnou silou, rozhoduje o úspešnosti, prosperite

a konkurencie schopnosti podniku (Koubek, 2007).

14

Podobný názor zastáva aj Olexová (2005), podľa ktorej je získavanie ľudských

zdrojov spolu s výberom zamestnancov jednou z dôležitých personálnych činností tým, že

rozhoduje o tom, koľko a akých zamestnancov bude mať podnik k dispozícii. Tento názor

je podložený aj výsledkami amerického prieskumu medzi 900 top manažérmi, pretože až

72% z nich považuje za jednu z priorít nájsť a získať vysoko kvalifikovaných

zamestnancov (Comeau-Kirschner, Vahol, 1999).

Získavanie zamestnancov sa líši od tradičného pojmu vyhľadávanie a nábor

zamestnancov. Zatiaľ čo nábor je orientovaný prednostne na vonkajšie zdroje, získavanie

zamestnancov ako súčasť procesu formovania celkového potenciálu organizácie, sa usiluje

o takých zamestnancov, ktorí budú prínosom pre organizáciu. Preto sa zvyšuje význam

získavania z vlastných - interných zdrojov (Višňovský, Nagyová, Šajbidorová, 2008).

Úlohou získavania zamestnancov je:

vyhľadať vhodné pracovné zdroje,

informovať o voľných pracovných miestach a o organizácii ako celku,

motivovať potenciálnych uchádzačov,

zabezpečiť uvedené činnosti z organizačnej a administratívnej stránky.

Koubek (2007) pre dosiahnutie najefektívnejšieho výsledku z procesu získavania

zamestnancov odporúča dodržiavať metodologicky prepracovaný postup, ktorý by mal

vyzerať nasledovne:

1. Identifikácia potreby získavania zamestnancov.

2. Opis a špecifikácia obsadzovaného pracovného miesta.

3. Zváženie alternatív.

4. Výber charakteristík opisu a špecifikácie pracovného miesta, na ktorých založíme

získavanie a výber zamestnancov.

5. Identifikácia potenciálnych zdrojov uchádzačov.

6. Voľba metód získavania zamestnancov.

7. Voľba dokumentov a informácií požadovaných od uchádzačov.

8. Formulácia ponuky zamestnania.

9. Uverejnenie ponuky zamestnania.

10. Zhromaždenie dokumentov a informácií od uchádzačov a jednanie s nimi.

11. Predvýber uchádzačov na základe predložených dokumentov a informácií.

12. Zostavenie zoznamu uchádzačov, ktorí by mali byť pozvaní k výberovým

procedúram.

15

Ako uvádza Armstrong (1999), proces získavania pracovníkov možno popísať

podľa jednotlivých fáz a krokov nasledovne:

A. Prípravná fáza procesu získavania pracovníkov

1. Konfrontácia a vertifikácia plánu počtu a štruktúry pracovníkov s výsledkami

analýzy pracovných miest - posúdenie oprávnenosti a opodstatnenosti

požiadavky. Na základe toho rozhodnutie o potrebe obsadiť pracovné miesto.

2. Rozhodnutie o subjektoch, ktoré budú proces získavania realizovať a ktoré budú

za tento proces zodpovedať.

3. Na základe produktov analýzy pracovného miesta (popis práce a špecifikácia

požiadaviek na držiteľa daného pracovného miesta) definovanie prediktorov,

ktoré majú spĺňať uchádzači.

4. Identifikácia zdrojov a segmentov trhu práce.

5. Voľba dokumentov a ich formálna príprava zo strany podniku, ktoré budú

požadované od uchádzačov.

6. Voľba formy a metód získavania pracovníkov.

B. Realizačná fáza procesu získavania pracovníkov

7. Formulácia a uverejnenie ponuky na obsadenie pracovného miesta vo vhodnom

masmediálnom prostriedku, resp. elektronicky - prilákanie uchádzačov.

8. Ďalšia komunikácia s uchádzačmi (písomné, telefonické, osobné, elektronické

podávanie ďalších potrebných informácií).

9. Zhromažďovanie dokumentov od uchádzačov.

C. Hodnotiaca fáza procesu získavania pracovníkov

10. Zistenie úspešnosti z hľadiska posúdenia uchádzačov.

11. Zistenie úspešnosti z hľadiska vyhodnotenia procesu získavania - účinnosti.

16

Obr. 1 Postupová schéma získavania pracovníkov

Zdroj: Armstrong, 1999

1.5.1 Zdroje zamestnancov

Podniky sa môžu v nadväznosti na svoju personálnu politiku orientovať buď na

vlastné (vnútorné) zdroje zamestnancov alebo získavať „hotových“ ľudí z vonkajšieho

prostredia podniku, prípadne využívať kombináciu týchto zdrojov (Majtán a i., 2003).

Interné zdroje

Zamestnanci, ktorí nemajú využitie na pôvodnom pracovnom mieste,

17

zamestnanci, ktorí majú pocit, že ich schopnosti nie sú na súčasnom pracovnom

mieste dostatočne využité,

zamestnanci, ktorí majú záujem prejsť na iné pracovné miesto v podniku

(Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2008).

Získavanie zamestnancov z interných zdrojov

Ako uvádza Hroník (2007), interné zdroje potenciálnych uchádzačov väčšina

autorov preferuje, nakoľko sa predchádza demotivácii služobne starších, ktorí toho pre

firmu odpracovali viac.

Získavanie zamestnancov z vnútorných zdrojov musí uľahčovať efektívny systém

hodnotenia zamestnancov z vlastných zdrojov má svoje prednosti i nedostatky (Višňovský,

Nagyová, Šajbidorová, 2008).

Využívanie interných zdrojov podniku (existujúci zamestnanci) je späté s viacerými

prednosťami, a to najmä:

1. Podnik pozná interného uchádzača lepšie ako externého a ľahšie teda môže posúdiť,

či sa pre prácu na obsadzovanom mieste hodí, alebo nie.

2. Rovnako uchádzač pozná podnik, orientuje sa v ňom, nemusí sa adaptovať na prácu

v podniku.

3. Uchádzač v podniku pozná obvykle prácu na pracovnom mieste lepšie ako uchádzač

z vonku a nie je teda nutné venovať toľko starostlivosti jeho zapracovávaniu.

4. Orientácia na vnútorné zdroje zvyšuje pracovnú morálku a motiváciu pracovníkov

podniku, nakoľko sa im naskytá pravdepodobnejšia možnosť na lepšie miesto i na

zamestnanie v prípade zrušenia ich dočasného miesta.

5. Do súčasných pracovníkov podnik už niečo investoval (vzdelanie, skúsenosti,

starostlivosť o pracovníkov, prispel k rozvoju ich znalostí a schopností), teda úsilie

získavať pracovníkov z vnútorných zdrojov zvyšuje návratnosť týchto investícií.

6. Posilňuje sa istota zamestnania pracovníkov a upevňuje sa ich vzťah lojality

k podniku (Koubek, 2007).

Výhody tohto spôsobu čerpania personálneho potenciálu odobruje aj Repková

(2001), ktorá zdôrazňujúc výhody interného výberu slovami:

18

Minimalizácia administratívno-technických prác spojených s náborom

zamestnancov.

Pri internom čerpaní je k dispozícii viac informácií o zamestnancovi, navyše ide o

informácie overené vlastnou organizáciou počas pôsobenia zamestnanca v

predchádzajúcej pracovnej pozícii.

Vybraný zamestnanec nemusí prekonávať náročné obdobie adaptácie na nové

pracovné prostredie.

Využívanie interných zdrojov má popri uvedených výhodách aj niekoľko nevýhod,

Ktoré vo svojej publikácii definoval Koubek (2007):

1. Noví pracovníci z vonku môžu priniesť do podniku nové myšlienky a prístupy,

rozsiahlejšie skúsenosti či kontakty. Výhradná orientácia na vnútorné zdroje teda

môže byť prekážkou prenikania nových myšlienok a prístupov do podniku,

ochudobňuje podnik o skúsenosti a kontakty, ktorými by prispeli k rozvoju podniku

pracovníci prichádzajúci z vonku.

2. Ak sa v podniku prevažne uplatňuje zásada čerpať z vnútorných zdrojov, dospeje sa

časom k tzv. Patersonovmu efektu, kedy sú zamestnanci povyšovaní dovtedy, kým sa

dostanú na miesto, na ktoré už ich schopnosti nestačia a sú nevhodní.

3. Vzájomné súťaživé nastavenie v záujme dosiahnuť vyššie miesta vo firme môže

naštrbiť medziľudské vzťahy a zhoršovať atmosféru pohody v pracovnom kolektíve.

Získavanie zamestnancov z externých zdrojov

Ak sa organizácia nemôže z rôznych dôvodov spoľahnúť na svoje vnútorné

personálne

zdroje, na rad prichádzajú externé, ktorých realizáciu poväčšine zabezpečujú profesionálne

firmy na túto činnosť špecializované. Adept získaný týmto spôsobom často so sebou nesie

nové danou kultúrou nedotknuté myšlienky. Môže sa jednať o človeka, či ľudí, ktorí majú

firmou požadovanú kvalifikáciu na vysokej úrovni, alebo o talentované, perspektívne

indivíduum, ktoré je možné si vychovať na svoj obraz (Hroník, 2007).

Vonkajšie zdroje (ku ktorým patria voľné pracovné sily na trhu práce, absolventi

škôl a zamestnanci iných organizácií) prichádzajú do úvahy najmä vtedy, ak sa výraznejšie

19

mení rozvojový program organizácie a nároky pracovných miest prevyšujú kompetentnosť

súčasných nositeľov funkčných miest (Višňovský, Nagyová, Šajbidorová, 2008).

Hlavnými výhodami získavania zamestnancov z vonkajších zdrojov sú:

škála, paleta schopností a talentov mimo podnik je oveľa väčšia než by bolo možné

nájsť vo vnútri podniku,

do organizácie môžu byť prinesené nové pohľady, názory, poznatky, skúsenosti

zvonku,

spravidla je lacnejšie a ľahšie (aj rýchlejšie) získať žiaducich vysoko

kvalifikovaných pracovníkov, techniku a manažérov zvonku ako ich vychovávať

v podniku (Koubek, 2007).

Nevýhody získavania zamestnancov z vonkajších zdrojov podľa Koubeka (2007):

Je to časovo náročný proces. Sú potrebné prípravy, interview, rozhodovania atď.

Rovnako je to proces náročný na odborné znalosti, kde treba vedieť zvoliť efektívnu

metódu, vhodné médium, formulovať ponuky a vedieť, ktoré informácie sú dôležité,

aby sme ich žiadali od uchádzačov.

Prax zjavne ukazuje, že tento spôsob je výrazne drahší ako čerpanie z interných

zdrojov.

Hodnotenie pracovnej spôsobilosti uchádzačov z externého prostredia je obtiažnejšie,

nakoľko sme odkázaní na to, čo nám sami povedia, alebo čo sa zistí z ďalších, nie

vždy najspoľahlivejších zdrojov.

Adaptácia a orientácia pracovníkov z vonku je dlhšia.

Prijímanie z vonku, demotivuje interných zamestnancov.

1.5.2 Metódy získavania zamestnancov

Ako uvádza Kachaňáková a i. (2007), medzi základné metódy získavania

zamestnancov patrí:

Inzercia,

spolupráca s úradmi práce,

spolupráca so vzdelávacími inštitúciami,

využitie služieb personálnych sprostredkovateľských agentúr,

využitie služieb agentúr personálneho poradenstva,

20

odporúčanie vlastných zamestnancov, známych a príbuzných,

evidencia náhodných žiadateľov a bývalých zamestnancov,

personálny lízing.

Koubek (2007) ako ďalšie metódy získavania zamestnancov uvádza:

priame oslovenie vyhliadnutého jedinca,

vývesky - v organizácii alebo mimo nej,

spolupráca s odbormi a ich informačným systémom,

deň otvorených dverí,

uchádzači sa ponúknu sami.

Inzercia

Najrozšírenejšou metódou získavania zamestnancov je inzercia v denníkoch, ale ak

sa získavanie zameriava na vysokokvalifikovaných zamestnancov (veda, výskum, vývoj,

manažérske funkcie), tak aj v odborných časopisoch (Vetráková a i., 2006).

Rovnako ako v každej metóde, podstatná je dôkladná príprava, pri ktorej je dôležité

si ujasniť miesto kam chceme dôjsť. Armstrong (1999) zaraďuje medzi základné ciele

inzercie:

Upútať pozornosť - inzerát musí byť v úsilí o záujem potenciálneho uchádzača

konkurencieschopný.

Vytvárať a udržiavať záujem - jeho formulácia, forma, umiestnenie, štylizácia musia

byť atraktívne a vzbudzovať pozitívne emócie, čo napomôže zapamätávaniu a

následne aktivizuje čitateľa či diváka.

Podnecovať k akcii - posolstvo inzerátu musí byť podané spôsobom, ktorý upúta

nielen oči, ale tiež prinúti ľudí čítať až do konca a bude mať za následok dostatočný

počet odpovedí od vhodných uchádzačov.

Podľa Repkovej (2001) by štruktúra inzerátu v personálnom marketingu mala

naberať takúto formu:

názov organizácie,

povaha činnosti organizácie,

povaha činnosti a zodpovednosť zamestnanca,

požadovaná kvalifikácia a očakávané skúsenosti,

21

vekový rozsah (s dostatočnou toleranciou, aby dopredu nediskriminoval príliš širokú

škálu uchádzačov),

plat, platové rozmedzie,

sociálne výhody,

šance pracovného postupu a rozvoja,

spôsob podávania prihlášok, prípadne inej dokumentácie s konečným termínom

možnosti ich odovzdania,

kontaktné číslo organizácie jej zodpovedného útvaru, prípadne osoby.

1.6 Výber zamestnancov

Pozornosť venovaná výberovému procesu je významným aspektom riadenia

ľudských zdrojov v podniku. Výsledky práce organizácie závisia od kvality ľudí, ktorých

organizácia zamestnáva. Keď sa v priebehu výberového procesu nevylúčia nekvalitní

uchádzači o prácu, môže to viesť k negatívnym právnym a finančným dopadom. Pre

podnik nie je dobré výberový proces uponáhľať, lebo môže prísť k situácii, keď je

kvalifikovaných kandidátov veľmi málo, alebo vôbec nie sú. Výber uchádzačov získaných

náborom je proces, pri ktorom sa na základe získaných informácií o uchádzačoch o

zamestnanie rozhodne, ktorým z nich sa zamestnanie ponúkne (Raabe, 2001).

Výber zamestnancov predstavuje proces, v ktorom sa na základe rozličných činností

a získaných informácií o uchádzačoch rozhoduje, ktorý z nich je najvhodnejší vzhľadom

na kritériá daného pracovného miesta. Tento proces musí nadväzovať na personálne

plánovanie, analýzu práce i získavanie zamestnancov, ale súvisieť aj s ďalšími

nasledujúcimi funkciami personálneho manažmentu (Kachaňáková a i., 2007).

Úlohou výberu pracovníkov je rozpoznať, ktorý z uchádzačov o prácu v podniku,

zhromaždených počas procesu získavania pracovníkov, bude pravdepodobne najlepšie

vyhovovať nielen požiadavkám príslušného pracovného miesta, ale prispeje

i k harmonizácii medziľudských vzťahov podniku či príslušnej pracovnej skupine, prispeje

k zlepšovaniu pracovnej i sociálnej klímy v podniku (Koubek, 2007).

V procese výberu je potrebné zhromaždiť úplné a objektívne informácie o

uchádzačoch podľa vhodne zostaveného súboru metód, ktoré na základe postupného

„sprísňovania“ umožnia vylučovanie uchádzačov. Poznávanie individuálnych

charakteristík uchádzača, ktorými sa odlišuje od ostatných uchádzačov a ktoré ho

determinujú ako veľmi vhodného, resp. vhodného kandidáta na určitú pracovnú pozíciu, je

22

veľmi náročná úloha. Spracovanie vyhovujúcej metodiky výberu zamestnancov

podmieňuje predovšetkým posúdenie adekvátnosti jednotlivých metód vzhľadom na

určené kritériá výberu a prediktory úspešného výkonu na danom pracovnom mieste

(Majtán a i., 2003).

Podľa Nachtmannovej (2008) väčšina autorov prezentuje výber zamestnancov ako

proces pozostávajúci z ôsmich na seba nadväzujúcich stupňov (obr.2). Tento proces

predstavuje tvar pyramídy (pri obsadzovaní jedného pracovného miesta), prípadne

lichobežníka (ak sú prijímaní viacerí uchádzači).

Obr. 2 Postupová schéma výberu zamestnancov

Zdroj: Nachtmannová, 2008

1.6.1 Metódy výberu zamestnancov

Metódy výberu pracovníkov sú rôzne, hlavne preto, aby každú pozíciu obsadil

kvalitný pracovník s vlastnosťami presne takými, aké si dané pracovné miesto vyžaduje.

Na základe tvrdenia Višňovského, Nagyovej, Šajbidorovej (2008) možno metódy výberu

rozdeliť do dvoch veľkých skupín a to na tzv. normatívne a špeciálne metódy.

Normatívne metódy sa používajú na orientačné zistenie vlastností uchádzača

o pracovné miesto. Patria k nim najmä metódy spojené s analýzou dotazníka, životopisu

a vysvedčení uchádzača, ako aj analýza hodnotenia uchádzača predchádzajúcim

zamestnávateľom.

23

8. Uzavretie pracovnej zmluvy

7. Celkové vyhodnotenie a rozhodnutie o prijatí

6. Výberový rozhovor (interview)

5. Analýza všetkých získaných informácií

4. odborné posúdenie pracovnej spôsobilosti

3. Zhromažďovanie a kontrola písomnej dokumentácie

2. Podanie žiadosti o prijatie do pracovného pomeru a ďalších požadovaných normatívnych dokumentov

1. Vstupný informatívny rozhovor

Špecializované metódy sú v podstate štandardizované testy, ktorými možno

otestovať (viac či menej presne) vlastnosti uchádzača. K špeciálnym metódam patria tzv.

testy pracovnej spôsobilosti, ktoré sa často nesprávne označujú ako tzv. psychologické

testy, a to napriek tomu, že medzi psychologické testy možno zaradiť iba niektoré z testov

pracovnej spôsobilosti. Medzi testy pracovnej spôsobilosti patria testy inteligencie, testy

schopnosti, testy vedomostí a ich praktickej uplatniteľnosti, testy osobnosti

a skupinové metódy.

Podľa Kachaňákovej, Nachtmanovej a Joniakovej (2008) medzi

najfrekventovanejšie metódy výberu pracovníkov patria:

výberový pohovor,

dotazník,

životopis,

výberové testy,

diagnosticko - výcvikové programy (assessmet centre)

referencie,

typologická diagnostika.

Výberový pohovor

Majtán a i. (2003) označujú výberový rozhovor (pohovor) za efektívnu metódu

výberu zamestnancov. Pri ňom je možné zistiť chýbajúce informácie o uchádzačovi,

poznávať jeho osobnosť, reakcie, vyjadrovacie schopnosti, posúdiť jeho entuziazmus aj

inteligenciu uchádzača a poskytnúť mu potrebné doplňujúce informácie na dokreslenie

jeho predstavy o podniku a práci, ktorú má vykonávať. V rámci prípravy výberového

rozhovoru je potrebné preštudovať písomné dokumenty uchádzača (životopis, dotazník

atď.) a výsledky aplikovaných výberových metód (praktické skúšky vedomostí a zručností,

testy schopností, inteligencie a pod.)

Na základe množstva a štruktúry účastníkov Vojtovič (2008) popisuje nasledovné

typy

pohovorov:

Pohovor 1+1 - pohovor s uchádzačom vedie jeden predstaviteľ organizácie

(spravidla nadriadený obsadzovaného pracovného miesta). Pohovor 1+1 je vhodný

len pre výber na pracovné miesta s nízkou kvalifikáciou.

24

Panelový (komisionálny) pohovor - komisia sa skladá obvykle z 3 - 4 osôb

dôkladne oboznámených s požiadavkami na pracovné miesto. Odporúča sa, aby

členmi komisie boli prinajmenšom priamy nadriadený obsadzovaného miesta,

personálny pracovník a skúsený psychológ. Panelový pohovor je vhodný pre výber

zamestnancov na akékoľvek pracovné miesta, ale predovšetkým na náročné

manažérske a odborné pracovné miesta.

Postupný (sekvenčný) pohovor je sériou pohovorov 1+1 s rôznymi uchádzačmi a

jeho cieľom je zachovať výhody a prekonať nevýhody predchádzajúcich typov.

Organizačne je zabezpečený tak, že uchádzač postupne prechádza cez viacerých

zaangažovaných odborníkov a každý z nich má pre uchádzača pripravené špecifické

otázky, ktoré aj sám vyhodnocuje.

Skupinový (hromadný) pohovor - na jednej strane skupina uchádzačov a na druhej

- jeden alebo viac posudzovateľov. Používa sa len pre rozdielne posudzovanie

niektorých skutočností, predovšetkým pre posudzovanie správania sa uchádzača v

skupine. Je náročný na pripravenosť, schopnosti a pozornosť posudzovateľa.

Robbins a Coulter (2004) predstavili vo svojom diele niekoľko tipov pre kvalitný

pohovor s uchádzačmi o pracovné miesto:

štruktúra otázok musí byť pre všetkých uchádzačov rovnaká,

musia byť poskytnuté detailné informácie o práci, o ktorú sa záujemca uchádza,

minimalizácia akýchkoľvek informácií o uchádzačovi pred pohovorom,

kladenie otázok týkajúcich sa chovania tak, aby uchádzač musel podrobne rozprávať,

ako by sa v určitých situáciách zachoval,

používanie štandardizovaného formuláru,

vytváranie si poznámok v priebehu pohovoru,

vyhnutie sa krátkemu pohovoru, ktorý by mohol viesť k neuváženému rozhodnutiu.

1.7 Ukončenie výberu a pracovná zmluva

Na základe získaných výsledkov počas výberového procesu sa zostaví poradie

uchádzačov. Optimálnym je rozhodnutie na druhý deň po výberovom rozhovore. Pracovné

miesto bude ponúknuté tomu uchádzačovi, ktorý ktorý sa na základe hodnotenia javí ako

najvhodnejší na vykonávanie danej práce. Výsledok rozhodnutia je potrebné oznámiť

všetkým uchádzačom (Kachaňáková a i., 2007).

25

Armstrong (2007) uvádza, že záverečnou fázou výberu pracovníkov je potvrdenie

ponuky zamestnania potom, čo sme dostali priaznivé referencie a uchádzač absolvoval

lekárske vyšetrenie potrebné napr. pre účely penzijného a životného poistenia, alebo ku

zisteniu fyzickej vhodnosti a zdravotnej spôsobilosti potrebnej pre danú prácu. V tejto fáze

by mala byť taktiež vypracovaná pracovná zmluva. Základné informácie, ktoré by mali byť

zahrnuté do písomnej pracovnej zmluvy, závisia od postavenie pracovného miesta v

podnikovej hierarchii funkcií a na ďalších charakteristikách pracovného miesta.

26

2 Cieľ práce

Hlavným cieľom bakalárskej práce bolo posúdenie a vyhodnotenie metód a postupov

v oblasti získavania, výberu a prijímania zamestnancov do pracovného pomeru vo

vybranom podnikateľskom subjekte, ktorým bola Allianz - Slovenská poisťovňa

a následne navrhnúť možnosti zlepšenia týchto procesov.

Čiastkové ciele predkladanej bakalárskej práce možno zhrnúť do nasledujúcich bodov:

získanie prehľadu o riešenej problematike v teoretickej rovine prostredníctvom

domácej i zahraničnej odbornej literatúry,

získanie základných informácií o vybranom podniku, konkrétne jeho históriu,

predmet činnosti, produkty a organizačnú štruktúru,

identifikácia štruktúry zamestnancov podľa vybraných kritérií, ktorými sú vek,

pohlavie a vzdelanie,

zhodnotenie fluktuácie zamestnancov v podniku, ako aj jej výhod a nevýhod pre

spoločnosť,

identifikácia zdrojov vyhľadávania pracovníkov na voľné pozície a popis

používaných metód,

zhodnotenie metód výberového konania na základe informácií získaných

konzultáciou s  vedúcou oddelenia rezortu ľudských zdrojov,

vypracovanie návrhov a odporúčaní na zlepšenie podnikom zaužívaných postupov

sledovaných činností.

Časový horizont zahŕňa:

máj 2010 - december 2010: získavanie a spracovanie informácií o danej

problematike v teoretickej rovine,

január 2011: výber a oslovenie podniku, ktorý sa stal objektom skúmania,

február 2011 – apríl 2011: spracovanie informácií poskytnutých vybraným

podnikom a formulovanie záverov.

27

3 Metodika práce

Pre vypracovanie predkladanej bakalárskej práce bol zvolený nasledujúci metodický

postup:

zozbieranie a naštudovanie literatúry k problematike získavania, výberu a prijímania

zamestnancov do pracovného pomeru od domácich a zahraničných autorov a

použitie informácií z internetových stránok,

voľba objektu skúmania, za ktorý bola zvolená spoločnosť Allianz – Slovenská

poisťovňa,

získanie prvotných podkladových údajov zo skúmaného subjektu,

analýza a posúdenie získaných materiálov,

formulovanie záverov, návrhov a odporúčaní na zefektívnenie procesov získavania,

výberu a prijímania zamestnancov.

Pre bakalársku prácu boli použité nasledujúce metódy:

riadený rozhovor - pri získavaní prvotných podkladov v skúmanom objekte,

analýza - pri rozbore a hodnotení získaných podkladových informácií,

metódy syntézy a dedukcie – pri formulovaní záverov, návrhov a odporúčení,

grafické metódy – na zdokumentovanie a názorné zobrazenie zistených výsledkov

Za skúmaný podnik bola vybraná spoločnosť Allianz – Slovenská poisťovňa, pre

veľký počet zamestnancov rozličnej vzdelanostnej a vekovej štruktúry. Pri ich získavaní a

výbere používa rôzne metódy a postupy. Spoločnosť je lídrom na trhy v oblasti

poskytovania poistných služieb, najmä pre svoju stratégiu neustáleho zlepšovania sa.

28

4 Výsledky práce

4.1 Charakteristika vybraného podniku

História spoločnosti

Históriu spoločnosti Allianz - Slovenská poisťovňa možno datovať už od roku 1919.

Práve od tohto roku spoločnosť už niekoľko desaťročí pôsobí a posilňuje svoju značku.

Svojimi aktivitami nadväzuje na najlepšie tradície poisťovníctva na Slovensku najmä na

Slovenskú poisťovňu, ktorá fungovala ako účastinná spoločnosť. Od svojho vzniku sa jej

úspešne darilo pôsobiť na domácom trhu. Vedúce postavenie si udržala až do znárodnenia

poisťovníctva v roku 1945. Po roku 1991 sa na Slovensku etablovala poisťovňa Allianz.

Odvtedy sa rozrástla na jednu z popredných globálne pôsobiacich finančných inštitúcií.

V nasledujúcom období obe poisťovne paralelne pôsobili na trhu až do roku 2001, kedy sa

Allianz AG stal víťazom medzinárodného tendra na kúpu majoritného podielu štátu v

Slovenskej poisťovni. Rok 2002 sa stal pre obe spoločnosti zrodom nového začiatku a od

1. januára 2003 zlúčená spoločnosť s názvom Allianz - Slovenská poisťovňa v sebe spája

to najlepšie z minulosti a súčasnosti, s jasnou víziou smerovania do budúcnosti.

Charakteristika spoločnosti

Allianz - Slovenská poisťovňa je lídrom v poskytovaní kvalitných služieb a

produktov svojim klientom. Patrí do rodiny prvej európskej spoločnosti Allianz Societas

Europaea, ktorá v regióne strednej Európy spravuje zmluvy miliónov klientov. Vďaka

medzinárodným skúsenostiam zo 70 krajín sveta sa jej úspešne darí aplikovať získané

skúsenosti a prispôsobovať ich lokálnym špecifikám Slovenska. Práve finančná sila,

tradícia a profesionalita predstavujú pre klientov istotu, ktorú spoločnosť ponúka a je

formujúcim prvkom v obojstranne prospešnom vzťahu klientov s poisťovňou. 

Krédom a stratégiou Allianz - Slovenskej poisťovne je neustále zlepšovanie sa. Preto

rozširuje svoje aktivity a výrazne sa orientuje na potreby svojich klientov. Najrozvinutejšia

obchodná sieť na Slovensku prispieva k bezproblémovému získavaniu potrebných

informácií a urýchľuje proces vybavovania poistných udalostí. V súčasnosti spoločnosť

29

prevádzkuje vyše 300 obchodných miest a svoje zastúpenie má v mestách po celom

Slovensku. Spolupracuje s renomovanými maklérskymi spoločnosťami, cestovnými

kanceláriami, autosalónmi a predajcami automobilov. Vďaka svojej širokej obchodnej sieti

na Slovensku je svojim klientom vždy nablízku.

Jej produkty a služby patria medzi najlepšie na trhu, čo oceňujú nezávislí odborníci i

široká verejnosť. Aj v roku 2009 sa systematické riadenie, neustále zlepšovanie produktov

a silná orientácia na potreby zákazníka odzrkadlili v získaní mnohých významných

ocenení.

V roku 2009 získala vo všetkých nominovaných kategóriách najvyššie ocenenia v

súťaži Zlatá minca a opäť sa umiestnila najlepšie zo všetkých poisťovní. V súťaži

renomovaného ekonomického týždenníka Trend získala ocenenie za mimoriadne

podnikateľské úspechy a titul Poisťovňa roka 2009. V rámci materskej skupiny Allianz SE

získala ocenenie ako Najinovatívnejšia spoločnosť a v prieskume Hewitt Associates sa

stala Najlepším zamestnávateľom spomedzi finančných inštitúcií.

Neoddeliteľnou súčasťou firemnej kultúry Allianz - Slovenskej poisťovne sú aktivity

spojené s podporou a pomocou pre znevýhodnené skupiny v rozličných oblastiach

spoločensko - kultúrneho života.

Allianz - SP finančne podporuje aj projekty neziskových organizácií a každoročne

tiež organizuje hromadné darovanie krvi pre Červený kríž, a to priamo vo vlastných

priestoroch. Ďalšie filantropické aktivity zastrešuje Nadáciou Allianz, ktorej hlavným

cieľom je aktívne prispievať k zvyšovaniu bezpečnosti na cestách. Tento zámer sa

rozhodla realizovať v oblastiach legislatívy, vzdelávania, technickej bezpečnosti a

výskumu. 

Produkt spoločnosti

Allianz - Slovenská poisťovňa poskytuje služby v oblasti poistenia:

1. Osôb

Program Život

Program Život Plus

Program Invest

Farbička poistenie pre deti

Program Baby budúcnosť

30

Úrazové poistenie

Cestovné poistenie

Poistenie do hôr

Moje konto

Family Plus

2. Majetku

Môj domov

Poistenie plavidiel

Poistenie zodpovednosti za škodu

Active

3. Vozidiel

Povinné zmluvné poistenie

Havarijné poistenie

Moje auto - ŠTART

Poistenie skiel a vybraných rizík

Poistenie pre prípad odcudzenia celého vozidla

Poistenie ojazdených motorových vozidiel

KASKO Total

4. Podnikateľov

Komplexné poistenie podnikateľov

Komplexné poistenie malých podnikateľov

Poistenie majetku

Poistenie zodpovednosti za škodu

Poistenie zodpovednosti za enviromentálnu škodu

Poistenie technických rizík

Poistenie prepravných rizík

Poistenie leteckých rizík

Poľnohospodárske poistenie

Podnikové životné poistenie

5. Investičné životné poistenie

26

Program Invest

Program Invest Plus

Program Zlaté Fondy

Program Euro Business

Program Investičné konto budúcnosti

Servis spoločnosti

1. Poistenie online

Cestovné poistenie

Poistnie domácnosti, bytu, domu

Povinné zmluvné poistenie

Poistenie do hôr

Novinky v online poistení

2. Likvidácia

3. Hlásenie zmien

Základné informácie

Zmeny v poistnej zmluve

4. Poradňa

Napíšte nám

Pochvaly, návrhy, sťažnosti

Slovník

5. Výpočty

6. Info pre klientov

27

Prezident spoločnosti

Rezort všeobecných funkcií

Právny odbor

Odbor ľudských zdrojov

Odbor interného auditu

Odbor marketingu

Odbor firemnej komunikácie

Odbor riadenia vzťahov so zákazníkmi

Rezort obchodu

Odbor univerzálnej siete

Odbor podpory obchodu

Odbor telefonichých služieb

Odbor servisu klientov

Odbor firemných klientov

Odbor spolupráce s VIP klientmi

Odbor spolupráce so životnými maklérmi

Odbor školenia

Odbor životnej siete

Odbor priameho predaja

Rezort prevádzky a obchodu

Odbor likvidácie poistných udalostí v neživotnom poistení

Odbor správy a likvidácie poistenia

osôb

Odbor manažmentu produktov

Odbor správy neživotných poistení

Odbor správy dokumentov a

služieb

Rezort financií a riadenia rizík

Odbor správy platieb

Odbor správy nehnuteľností

Odor účtovníctva

Odbor finančných investícií

Odbor zaistenia

Odbor kontrolingu a riadenia rizík

Rezort IT

Odbor poistnotechnických

systémov

Odbor DMS a prevádzky IT infrakultúry

Odbor prevádzky informačných

systémov

Odbor zákazníckych systémov

Odbor IT podpory užívateľov a

regiónov

Organizačná štruktúra spoločnosti

Obr. 3 Organizačná štruktúra spoločnosti Allianz - Slovenská poisťovňa

Zdroj: Vlastné spracovanie, 2011

28

Pomerne zložitá organizačná štruktúra (obr. 3) je daná nielen veľkosťou podniku, ktorý

zamestnáva viac ako 2000 zamestnancov, ale aj rozsahom a špecifikáciou poskytovaných

služieb. Ako z organizačného diagramu vyplýva, na čele stojí prezident spoločnosti.

Nenachádzajú sa tu žiadne suportné oddelenia, ale priamo sa rozvetvuje na päť oddelení,

ktoré sa v spoločnosti Allianz - Slovenská poisťovňa nazývajú rezorty. Každý z nich je

zameraný na určitú oblasť a služby, ktoré zabezpečujú prostredníctvom jednotlivých odborov.

Ich počet pre jednotlivé rezorty je rôzny v závislosti od zamerania a šírky záberu každého z

rezortov.

Najrozsiahlejší je teda rezort obchodu, keďže sa zameriava na získavanie klientov

a poskytovanie služieb, čo tvorí podstatu jej podnikateľskej činnosti. Spoločnosť vie, že je

závislá od klientov a ich spokojnosti, preto okrem odboru firemných klientov vytvorila aj

odbor pre VIP klientov. Spoločnosť umožňuje klientom niektoré služby poskytnúť aj

telefonicky, preto zriadila odbor telefonických služieb.

Úlohou rezortu všeobecných funkcií je zabezpečenie a starostlivosť o zamestnanosť

v podniku, čo má vo svojej správe práve odbor ľudských zdrojov. Spoločnosť má svoje

pobočky po celom Slovensku, preto bolo nutné vytvoriť odbor firemnej komunikácie. Tento

rezort zodpovedá aj za marketingovú stratégiu podniku, či vnútorný audit.

Tretí rezort, teda rezort prevádzky a produktov zabezpečuje obhospodárenie už

uzavretých zmlúv, ako aj následné vybavovanie vzniknutých poistných udalostí. Jednotlivé

odbory sú vytvorené podľa jednotlivých produktov poskytovaných spoločnosťou Allianz -

Slovenská poisťovňa.

Každá spoločnosť, ktorá poskytuje poistné služby by mala byť zaistená inou

spoločnosťou, aby pri zvýšenom počte poistných udalostí bola schopná splácať svoje záväzky

voči klientom. Odbor zaistenia má na starosti rezort financií a riadenia rizík, ktorý

spolupracuje so zahraničnou spoločnosťou. Okrem toho je tento rezort zameraný aj na

nehnuteľnosti spoločnosti, plánovanie a vytváranie analýz a prognóz.

Správa ako aj vyvíjanie nových systémov patrí pod rezort informačných technológií.

Prevádzkuje vnútropodnikové informačné systémy.

4.2 Personálna stratégia podniku

Ak za základný kapitál podniku považujeme finančné prostriedky, tak za základný

zdroj ich efektívneho využitia označujeme ľudí, teda zamestnancov podniku. Ľudské zdroje

29

sa musia udržiavať, rozvíjať a považovať za cenné. Spoločnosť Allianz - Slovenská poisťovňa

si dôležitosť ľudských zdrojov uvedomuje, a preto za pracovný potenciál nepovažuje číselný

stav zamestnancov, ale ich talent, zručnosť, nápady, tvorivosť a flexibilitu. Spoločnosť

akceptuje osobnosť jednotlivých zamestnancov, ale na druhej strane sa snaží formovať ich

správanie, vedomosti a hodnoty, aby sa stotožnili s kultúrou a hodnotami spoločnosti.

Allianz - SP od svojich zamestnancov vyžaduje veľa, ale rovnako tak im ponúka aj veľa

benefitov, ako napr.:

Firemné akcie

Príspevky na kultúrne a športové podujatia

Príspevky na dopravu do zamestnania

Príspevok pri narodení dieťaťa

Príspevok na výučbu anglického jazyka

4.3 Štruktúra a pohyb zamestnancov v podniku

4.3.1 Štruktúra zamestnancov

Analyzovanie zamestnancov umožňuje získanie lepšieho prehľadu o štruktúre

zamestnancov, avšak podáva dôležité informácie aj pre personálny manažment.

Zamestnancov môžeme členiť z niekoľkých hľadísk, a to podľa pohlavia, veku, vzdelania,

zaradenia na pracoviská a mnohých ďalších.

Štruktúra zamestnancov podľa pohlavia

Nasledujúci graf (obr.4) zobrazuje percentuálny pomer mužov a žien v spoločnosti

Allianz - Slovenská poisťovňa. Môžeme vidieť, že v značnej miere prevažujú ženy, čo

pravdepodobne spôsobuje zameranie spoločnosti na poskytovanie služieb klientom.

Z celkového počtu 2100 zamestnancov je takmer 1600 žien, možno pre ich lepšiu schopnosť

komunikovať s klientmi. Tak isto na pozíciách v oblasti administratívy prevažujú ženy.

30

28%

72%

Štruktúra zamestnancov spoločnosti Allianz - SP podľa pohlavia

muži ženy

Obr. 4 Štruktúra zamestnancov podľa pohlavia

Zdroj: Vlastné spracovanie, 2011

Veková štruktúra zamestnancov

Spoločnosť Allianz - Slovenská poisťovňa môžeme považovať pomerne za mladú

spoločnosť, pretože priemerný vek zamestnancov sa pohybuje okolo 38 rokov. Ako z grafu

(obr. 5) môžeme vidieť, až 43% zamestnancov je vo veku 36 - 45 rokov. Mladý kolektív má

pomerne veľa výhod, pretože je flexibilný, tvorivý a schopný sa ďalej vzdelávať.

17%

19%

43%

13% 8%

Veková štruktúra zamestnancov v spoločnosti Allianz - SP

19 - 25 rokov 26 - 35 rokov 36 - 45 rokov 46 - 55 rokov 55 a viac rokov

Obr. 5 Veková štruktúra zamestnancov v spoločnosti Allianz - SP

Zdroj: Vlastné spracovanie, 2011

31

Vzdelanostná štruktúra zamestnancov

Vzhľadom na dôležitosť schopnosti komunikácie, zodpovednosti a počítačových

zručností kladených na zamestnancov, pri prijímaní nových zamestnancov spoločnosť kladie

podmienku na prípadných uchádzačov na dosiahnutie minimálne stredoškolského vzdelania.

Preto spoločnosť zamestnáva ľudí so stredným a vysokoškolským vzdelaním.

4.3.2 Fluktuácia zamestnancov

V každom podniku dochádza k pohybu zamestnancov, a to dvoma smermi - zatiaľ čo

niektorí zamestnanci odchádzajú, iní do podniku prichádzajú. Práve odchod starých

zamestnancov je podnetom firmy pre získavanie a výber nových zamestnancov spomedzi

uchádzačov. Jednotliví zamestnanci môžu mať pre odchod rôzne dôvody, ako sú finančná

motivácia na inom pracovnom mieste, nespokojnosť v pracovnom zaradení, nezhoda

s nadriadenými, odchod do dôchodku či na materskú dovolenku.

Fluktuáciu nemôžeme vnímať len ako negatívny jav. Má celý rad výhod, z ktorých by

som uviedla najmä príliv nových nápadov do firmy a stabilizovanie produktívneho personálu.

Spoločnosť Allianz - Slovenská poisťovňa si však uvedomuje aj negatívne stránky fluktuácie,

za ktoré považuje:

strata zaškolených zamestnancov,

možný únik citlivých informácií,

zvýšené náklady na výber a adaptáciu nových zamestnancov,

zvýšenie personálnych nákladov.

Práve z týchto dôvodov sa spoločnosť snaží udržať fluktuáciu na primeranej úrovni 10%.

Nadmernej fluktuácii zamestnancov sa snaží zabrániť dôsledným výberom nových

zamestnancov do pracovného pomeru. Vo všeobecnosti možno povedať, že zo 100

novoprijatých zamestnancov ročne odídu asi 2%.

Keďže spoločnosť pôsobí na Slovenskom trhu v rámci všetkých regiónov, určité

rozdiely vo fluktuácii pociťuje aj z tohto hľadiska. Napríklad k odchodu zamestnancov na

východnom Slovensku je zriedkavý, prijatí zamestnanci väčšinou nemajú záujem meniť

32

pracovisko. Avšak čím bližšie sú pobočky k Bratislave, tým väčšiu fluktuáciu podnik

zaznamenáva. Je to najmä v dôsledku viacerých pracovných príležitostí.

Za posledné roky môžeme v spoločnosti pozorovať kladný rozdiel medzi

odchádzajúcimi a prichádzajúcimi pracovnými silami, teda do podniku bol prijatý väčší počet

zamestnancov ako tých, ktorí odišli. Bolo to spôsobené najmä strategickým cieľom

spoločnosti - byť dostupný každému klientovi. V dôsledku tejto vízie spoločnosť v poslednom

období zvyšuje počet pobočiek z pôvodných 35 až na 58 pobočiek.

4.4 Vyhľadávanie zamestnancov spoločnosti

4.4.1 Zdroje vyhľadávania

Interné zdroje získavania zamestnancov

Na voľné pracovné pozícié sa spoločnosť Allianz - SP snaží v prvom rade dosadzovať

uchádzačov z vlastných radov, čo vyplýva najmä zo stratégie kariérneho rastu, ktorý sľubuje

svojim zamestnancom. Za interné zdroje nepovažuje len tých, ktorých schopnosti nie sú na

súčasnom pracovnom mieste dostatočne využité, ale aj tých, ktorí so svojím pracovným

miestom nie sú spokojní a snažia sa ich preradiť na vhodnejšie miesto. K takýmto prípadom

však dochádza veľmi zriedka. Vo väčšine prípadov sa teda jedná o kariérny rast, v čom

spoločnosť vidí celý rad výhod:

Zamestnanec pozná spoločnosť.

Zamestnanec už ovláda organizačnú štruktúru a systém spoločnosti.

Vie sa orientovať v kolektíve.

Nižšie náklady na získavanie zamestnancov.

Rýchlejšie obsadenie pracovného miesta.

Vyššia motivácia pre ostatných zamestnancov.

Zamestnanci sa o obsadzovanom pracovnom mieste dozvedajú prostredníctvom

centrálneho informačného systému, kde majú prístup všetci zamestnanci. Práve tu sa uverejní

pracovná pozícia ako aj úlohy zamestnanca z nej vyplývajúce. Ďalej obsahuje podmienky,

ktoré musí uchádzač o toto pracovné miesto spĺňať. Ak zamestnanec vyhovuje všetkým

33

požiadavkám, môže sa o túto pozíciu uchádzať, pričom má prednostné právo pred

uchádzačmi z externých zdrojov.

Externé zdroje získavania zamestnancov

Hoci sa spoločnosť snaží v prvom rade o obsadzovanie voľných pracovných pozícií

z vlastných zdrojov, častokrát sa stane, že na danú pracovnú pozíciu sa neprejaví žiadny

záujemca alebo nespĺňa všetky stanovené podmienky. Okrem toho spoločnosť stále rozširuje

svoju pôsobnosť na území SR, otvára nové pobočky a kancelárie a je teda nutné získať

dostatočný počet kvalifikovaných zamestnancov. V takýchto prípadoch sa spoločnosť obracia

na externé zdroje získavania zamestnancov, kam zaraďuje:

voľné pracovné sily na trhu,

zamestnancov konkurenčných a iných podnikov,

absolventov vzdelávacích inštitúcií.

Aj s externými zdrojmi získavania zamestnancov sa spája niekoľko výhod:

Do spoločnosti sa dostávajú nové myšlienky, skúsenosti a poznatky.

Škára schopností a talentu je mimo podniku omnoho väčšia ako vo vnútri organizácie.

Ak získame vysokokvalifikovaného zamestnanca z vonka, spoločnosť má nižšie

náklady na jeho vzdelávanie ako keby má vychovávať vlastného zamestnanca na danú

pozíciu.

4.4.2 Metódy vyhľadávania zamestnancov

V dnešnej dobe si spoločnosti zakladajú na tom, aby zamestnávali tých najlepších

z najlepších a tým si zabezpečili prosperitu a prvenstvo na trhu. Obsadzovanie uvoľneného

alebo novovzniknutého pracovného miesta môže trvať od niekoľkých týždňov až po niekoľko

mesiacov, v závislosti od charakteru pracovného miesta. Čím viac metód vyhľadávania

pracovníkov využíva, tým sa obsadenie pracovnej pozície uskutoční v kratšom čase.

Spoločnosť Allianz - Slovenská poisťovňa pôsobí na trhu pomerne dlho a za toto obdobie

vyskúšala mnohé z metód výberu. Postupom času sa zamerala na tie, prostredníctvom ktorých

34

dochádzalo k najefektívnejšiemu obsadzovaniu pracovných miest, ale taktiež zohľadňuje aj

časové hľadisko a finančnú náročnosť jednotlivých metód a vyradila tie metódy, ktoré

neprinášali očakávané výsledky. Okrem tradičných spoločnosť využíva aj menej zaužívané

metódy, ktoré si osvojili predovšetkým veľké spoločnosti. Allianz - SP teda častokrát

investuje aj do metód, ktoré sú finančne náročnejšie, ale v konečnom dôsledku prinášajú do

spoločnosti dostatok kvalifikovanej pracovnej sily, ktorá zotrvá.

Medzi najpoužívanejšie metódy výberu zamestnancov v spoločnosti Allianz - SP zaraďujeme:

vlastnú online databázu,

inzerovanie na internete,

databázu LMCG2,

inzerovanie v printových médiách,

profesiu job days,

manažérsku stáž,

referenčný systém,

personálne agentúry.

Vlastná online databáza

Spoločnosť Allianz - Slovenská poisťovňa na svojej oficiálnej internetovej stránke

v sekcii kariéra láka potencionálnych uchádzačov, pričom v skratke opisuje činnosť

spoločnosti, ako aj príklady benefitov, ktoré by ako zamestnanci mohli získať. Vyzdvihuje

najmä pozíciu obchodného zástupcu, kde udáva hneď niekoľko dôvodov prečo sa o túto

profesiu uchádzať a to sú:

1. Istota

zázemie silnej zahraničnej spoločnosti,

klientské databázy, ktoré uľahčia prácu najmä pri štarte nováčikov,

pravidelné vyplácanie provízií.

2. Stabilita

progresívne provízne odmeňovanie v predaji životného i neživotného poistenia,

atraktívne bonifikačné výlety za nadpriemerné výkony od nováčikov po

manažérov skupín,

manažérske vzdelávanie na špičkovej úrovni,

35

bezplatné produktové školenia,

moderná technologická podpora.

3. Profesionalita

Tú spoločnosť prezentuje prostredníctvom radu ocenení napr. Poisťovňa roka 2010,

víťazstvá v súťaži Zlatá minca 2010 alebo zaradenie medzi najvýznamnejšie značky na

slovenskom trhu medzinárodnou organizáciou Superbrands.

Uchádzači sa prihlasujú priamo cez internet a to vyplnením formulára (Príloha 1), kde

požadujú osobné údaje, ale aj pripojenie štruktúrovaného životopisu. V záujme ochrany

týchto údajov spoločnosť prijala zásady ochrany osobných údajov. Doba evidencie týchto

údajov je 6 mesiacov, po uplynutí tejto doby sú dokumenty zlikvidované. Prostredníctvom

tejto stránky sú zverejňované aj aktuálne obsadzované pracovné pozície podobným spôsobom

ako sú uverejňované na kariérnom portáli.

Inzercia na internete

V dnešnej dobe patrí medzi populárne metódy vyhľadávania pracovníkov, existuje

niekoľko portálov špecializovaných na vyhľadávanie uchádzačov, kde je možné umiestniť

inzerciu. Spoločnosť Allianz - Slovenská poisťovňa využíva hneď dva takéto portály a to:

Profesia.sk

Topjobs.sk

Práve tento spôsob využíva spoločnosť najviac, je efektívny, finančne menej náročný, aj

z časového hľadiska výhodný tým, že uchádzači svoje žiadosti zasielajú prostredníctvom

internetu a nie poštou, teda aj následné triedenie je jednoduchšie. Práve pre svoje výhody táto

metóda nahradila niekoľko ďalších ako napr. spoluprácu s úradmi práce alebo so školami.

K tejto inzercii majú totiž prístup aj títo uchádzači a je väčšia pravdepodobnosť, že reagovať

budú iba tí, ktorí spĺňajú stanovené podmienky.

Inzeráty na kariérne portály vkladá pracovník regionálneho oddelenia ľudských zdrojov

po jeho schválení. Inzerát musí byť vopred vypracovaný tak, aby oslovil vymedzenú skupinu

uchádzačov. Okrem požiadaviek na uchádzača by mal obsahovať aj to, čo podnik môže

tomuto človeku ponúknuť. Inzeráty uverejňované spoločnosťou na týchto portáloch majú

takúto štruktúru (Príloha 2):

miesto práce,

36

druh pracovného pomeru,

náplň práce,

požiadavky na zamestnanca,

ponúkaný plat,

termín nástupu,

výhody,

stručná charakteristika spoločnosti.

Uchádzači o pracovnú pozíciu reagujú prostredníctvom dokumentu, ktorého predloha je

uvedená v inzeráte. V prílohách je potrebné zaslať ďalšie dokumenty, ktoré spoločnosť žiada,

napr. štruktúrovaný životopis a motivačný list. Zároveň žiadateľ musí súhlasiť so

spracovaním a uchovaním osobných údajov, ktoré poskytol.

Databáza LMCD2

Táto databáza sa vytvára súbežne s reagovaním uchádzačov na Topjobs.sk. Informácie

sú spravované spoločnosťou LMC s.r.o. a obsahujú údaje o uchádzačoch, o akú profesiu sa

zaujímali, koľkokrát reagovali na zverejnené inzeráty, ale aj to, prečo nepostúpili do druhého

výberového kola a podobne. V prípade menšieho záujmu teda spoločnosť môže priamo

osloviť takýchto uchádzačov.

Tlačová inzercia a personálne agentúry

Sú to metódy, po ktorých spoločnosť siahne až keď nie je schopná nájsť pracovníkov

inými spôsobmi. Jedná sa najmä o špecifické pracovné pozície, kde poznatky získané

niekoľkoročným štúdiom na škole nemožno nahradiť niekoľkotýždňovým kurzom. Takáto

situácia nastala napríklad pri hľadaní pracovníka na pozíciu likvidátora poistných udalostí

z cestovného poistenia, kde je potrebná znalosť latinčiny i zdravotné vzdelanie.

Profesia job days

Je to ďalší spôsob získavania pracovníkov, ide o veľtrh práce uskutočňovaný

Profesiou.sk. Hoci sa koná len raz za rok, premelú sa tu tisícky záujemcov o zamestnanie.

Spoločnosť takto získava nové kontakty potencionálnych uchádzačov alebo sa jej podarí

priamo nájsť vhodných kandidátov na voľné pracovné miesta.

37

Manažérska stáž

Pod záštitou členov predstavenstva prebieha manažérska stáž, čo je špeciálny

tréningový program. Je určený pre absolventov vysokých škôl a po jeho absolvovaní je možné

zaujať kľúčové pozície v spoločnosti, teda môžu sa uplatniť v strednom a vyššom

manažmente. Tento program sa skladá z troch cyklov a každý z nich trvá šesť mesiacov.

Referenčný systém

Táto metóda je založená na odporúčaniach zamestnancov. Funguje na základe stretnutia

s potenciálnym záujemcom a pracovníka oddelenia ľudských zdrojov. Ten na základe

rozhovoru zhodnotí, či by bol kandidát vhodný na danú pracovnú pozíciu a následne mu

ponúkne pracovné miesto.

4.5 Výber zamestnancov

K výberu dochádza následne po ukončení procesu získavania, kedy prostredníctvom

spomínaných osvedčených metód podnik zaobstará dostatočný počet kvalitných uchádzačov.

Výber zamestnancov tvorí celý rad procesov, ktorých výsledkom je prijatie najvhodnejšieho

kandidáta na pracovné miesto, pričom sa rozhoduje najmä na základe jeho vzdelania,

poznatkov, skúseností, komunikačných schopností a iných dôležitých znalostí, ktoré si

obsadzované pracovné miesto vyžaduje.

4.5.1 Postup pri výbere zamestnancov

Spoločnosť Allianz - Slovenská poisťovňa nemá presne stanovený postup pri

výberovom procese. Ten prispôsobuje úrovni obsadzovanej pozície, ako aj časovej tiesni. Pri

nižších pracovných pozíciách je teda proces rýchlejší a jednoduchší, naopak vyššia pracovná

pozícia si vyžaduje viac času, ale aj dôslednejší postup pri výbere zamestnanca.

38

Výber zamestnanca na nižšiu pracovnú pozíciu napríklad Referent junior (klientský

pracovník) zobrazuje nasledujúca schéma (Obr. 6).

Obr. 6 Schéma postupu pri výbere zamestnancov

Zdroj: Vlastné spracovanie, 2011

1. Triedenie uchádzačov - ide o vyselektovanie uchádzačov podľa požiadaviek

nadriadeného. Toto triedenie sa robí na základe zaslaných životopisov, motivačných

listov, prípadne iných vyžiadaných dokumentov. Vyberie sa z nich 10 - 12 najlepších.

2. Oslovenie uchádzačov - je to druhý krok v procese výberu, kedy vedúci rezortu

ľudských zdrojov osloví vybraných kandidátov prostredníctvom mailu alebo

telefonicky, následne žiada potvrdenie o účasti na osobnom pohovore.

3. Osobný pohovor - je súčasťou fázy, kedy sa uchádzač prvýkrát dostáva do

bezprostredného kontaktu s vedúcim rezortu ľudských zdrojov, ktorý tento pohovor

vedie nasledovne:

Privítanie a usadenie uchádzača.

Vedúci rezortu kladie všeobecné otázky formou interview, najmä také, ktoré mu

umožnia bližšie doplniť informácie neobsiahnuté v písomných dokumentáciách.

39

Napríklad prečo sa uchádza o túto pracovný pozíciu, zároveň sa snaží overiť

informácie ktoré uviedol v dokumentoch.

4. Trojuholníkové správanie - je súčasťou osobného pohovoru. Postupom času sa tento

postup stal osvedčenou metódou posudzovania uchádzača na základe predstavenia

určitej situácie a reagovanie na ňu. Zvyčajne sa jedná o situácie, kde opytujúci môže

pozorovať či uchádzač neklame alebo či by zapadol do existujúceho tímu. Snahou

vedúceho rezortu ľudských zdrojov je, aby celá prvá fáza prebehla v jeden deň,

a následne do druhej fázy posunie 4 - 5 uchádzačov.

5. Mini assessment centrum - keďže úlohou uchádzačov bude po prijatí na miesto

Referenta juniora styk s klientom, pre spoločnosť je dôležité, aby daný zamestnanec mal

dar reči, teda značné komunikačné schopnosti. Toto sa snaží zistiť práve v tejto druhej

fáze. Pred účasťou na tomto kole dajú kandidátom vypracovať mini prezentáciu,

zvyčajne o spoločnosti, ktorú neskôr prezentujú. Overia si tak nielen počítačové, ale aj

prezentačné schopnosti. Ďalšou zložkou assessment centra je zvyčajne aj role play, kedy

vedúci pohovoru predstavuje zákazníka a uchádzač zase zamestnanca spoločnosti.

6. Osobnostný test - spoločnosť Allianz - Slovenská poisťovňa využíva Thomasov test

osobnosti. Je časovo nenáročný a umožňuje získať prehľad o profile osobnosti, jej silné

a slabé stránky, štýl komunikácie, čo ich motivuje a ako pracujú pod tlakom.

7. Vyhodnotenie výberového konania - uskutočňuje sa po ukončení 2. fázy pohovorov

so všetkými uchádzačmi, kde sa hodnotia výsledky testu, ale aj to ako si počínali v mini

assessment centre. Na základe spomínaného sa rozhoduje o prijatí konkrétneho

uchádzača.

8. Oznámenie výsledkov uchádzačom - je záverečnou časťou celého výberového

procesu. Vedúci personálneho oddelenie oboznámi uchádzačov o prijatí resp. neprijatí

na pracovné miesto buď mailom alebo telefonicky. Zvyčajne aj odôvodní rozhodnutie

podniku.

Postup obsadzovania vyššej pracovnej pozície v podstate kopíruje postup výberu zamestnanca

nižšej úrovne, ale je rozšírený o tretie kolo v dôsledku náročnosti tejto pozície. Osobný

pohovor je zameraný na overenie schopností jednotlivých uchádzačov týkajúcich sa vedenia

ľudí, delegovania úloh podriadeným zamestnancom, ako aj spôsob riešenia možných

konfliktov na pracovisku. Vedúci pohovoru sa to snaží zhodnotiť prostredníctvom modelovej

situácie, ktorú uchádzač musí riešiť v pozícii manažéra.

40

4.6 Ukončenie výberu a prijatie zamestnanca do pracovného pomeru

Záverečnou fázou výberového procesu je príjem zamestnanca do spoločnosti na základe

pracovnej zmluvy, ktorá je podpísaná oboma stranami. Uzavretiu tejto zmluvy predchádza

oboznámenie zamestnanca s jeho právami a povinnosťami. Náležitou súčasťou pracovnej

zmluvy sú okrem práv a povinností aj pracovné a mzdové podmienky. Zároveň sa novoprijatý

zamestnanec svojim podpisom zaväzuje k dodržiavaniu vnútropodnikových smerníc.

Následne je svojim nadriadeným predstavený kolektívu a poučený o bezpečnosti pri práci.

Nováčikovi je pridelený jeden z kolegov, ktorý by mu mal dopomôcť k rýchlej adaptácii na

jeho pracovné miesto alebo svoje otázky môže smerovať priamemu nadriadenému.

4.7 Vlastné návrhy pre zefektívnenie procesu vyhľadávania a výberu

zamestnancov v skúmanom podniku

Spoločnosť Allianz – Slovenská poisťovňa je spoločnosť s dlhoročnou tradíciou

a počas svojich rokov pôsobenia si vybudovala pevné metódy a postupy pri riešení

problematiky získavania a výberu zamestnancov do pracovného pomeru. Na jednej strane

vylúčila metódy, ktoré neprinášali želané výsledky, na druhej strane posilnila postupy, ktoré

zabezpečovali spoločnosti dostatočný počet kvalifikovanej pracovnej sily.

Napriek skutočnosti, že podnik má prepracovaný systém získavania a výberu

zamestnancov, navrhla by som niekoľko opatrení, ktoré by ho pomohli ešte zefektívniť

a odstrániť drobné nedostatky. Návrhy sú rozpracované v nasledujúcich bodoch:

Priame oslovenie interného zamestnanca  pri povyšovaní

Objektivizovanie výberového konania

Udeľovanie štipendií

41

Priame oslovenie interného zamestnanca

Prvý nedostatok pri procese získavania vidím vo využívaní zdrojov interných

zamestnancov. Hoci spoločnosť sľubuje kariérny rast, o uvoľnenú pracovnú pozíciu sa

rovnako môžu uchádzať interní zamestnanci ako aj externé zdroje. Zamestnanci spoločnosti

sa o pracovnom mieste dozvedajú prostredníctvom vnútropodnikového informačného

systému, kde majú prístup, ale treba si uvedomiť, že sú to zamestnaní ľudia, ktorí novú prácu

vyslovene nehľadajú, a tak je možné, že si ponuku ani nevšimnú. Práve preto by som navrhla,

aby si manažér konkrétneho oddelenia vytipoval zamestnanca na základe jeho zručností,

vedomostí, lojality a pracovných výkonov, a následne mu ponúkol miesto. Výhoda tohto

systému spočíva v tom, že ak vo firme existuje zamestnanec vhodný na uvoľnenú pracovnú

pozíciu, podnik šetrí čas aj finančné prostriedky na získavanie z externých zdrojov. Hoci sú

interní zamestnanci pri výbere uprednostňovaní, môže sa stať, že na zverejnenú pracovnú

ponuku nereagujú v dôsledku nízkej sebadôvery. Ak ho však navrhne jeho priamy

nadriadený, zamestnanec získa pocit istoty a nemotivuje to len jeho k vyšším výkonom, ale

i jeho spolupracovníkov.

Objektivizovanie výberového konania

Ďalší nedostatok som spozorovala v procese výberu, pretože výberové konanie

považujem vo veľkej miere za subjektívne rozhodovanie jednotlivca. Celý osobný pohovor je

v rukách vedúcej oddelenia rezortu ľudských zdrojov. Hoci sa uchádzačov snaží hodnotiť

objektívne, nikto sa nedokáže úplne odosobniť od vlastných pocitov sympatií či nesympatií,

ako aj haló efektu, kedy si človek po prvom kontakte vybuduje určitý názor na človeka. Ten

nemusí byť vždy správny a pre uchádzača môže byť ťažké presvedčiť o svojich kvalitách. Na

základe týchto skutočností by som navrhovala zaviesť formu štrukturovaného pohovoru,

ktorého najväčšou výhodou je ľahšie porovnanie a vyhodnotenie uchádzačov. Ďalším krokom

pre objektivizovanie výberového konania je účasť ďalšieho zamestnanca oddelenia ľudských

zdrojov na pracovných pohovoroch, v prípade vyššej pracovnej pozície by komisiu doplnil aj

vedúci oddelenia, na ktorom sa obsadzuje pracovné miesto.

42

Udeľovanie štipendií

Spoločnosť Allianz – Slovenská poisťovňa má celý rad špecifických pracovných

pozícií, ktoré si vyžadujú zamestnancov so vzdelaním rôzneho zamerania. Jedná sa napríklad

o pozíciu likvidátora poistných udalostí v poistení nehnuteľností. Nevyhnutnou požiadavkou

na takéhoto zamestnanca je vzdelanie technického zamerania. Problém nastáva tam, že

spoločnosť takémuto zamestnancovi nedokáže ponúknuť takú mzdu ako napríklad stavebná

firma. V dôsledku tohto nie je záujem o danú pracovnú pozíciu, a spoločnosť v dlhom

časovom období hľadania vynaloží veľa finančných prostriedkov. Allianz – Slovenská

poisťovňa je spoločnosť s dlhoročnou minulosťou, ale aj jasnou budúcnosťou. Jej úspech je

založený na ľudských zdrojoch, a preto by sa nemala báť do nich investovať. Riešením

rozoberaného problému by bola spolupráca so školou technického zamerania, kedy by podnik

vybraným študentov poskytol štipendium, avšak za protihodnotu, že po ukončení štúdia sa

stanú zamestnancami spoločnosti na niekoľko rokov. Podnik tak získa ťažko hľadanú

pracovnú silu, študenti zase vyriešia dočasný nedostatok prostriedkov na štúdium, ale aj istotu

zamestnania po ukončení školy.

43

Záver

Jedným z faktorov úspešnosti podniku sú vzdelaní a spoľahliví zamestnanci, pretože za

mnohými úspechmi i neúspechmi stojí práve človek. To je dôvod prečo sa kladie čoraz väčší

dôraz na kvalitné pracovné sily. Tie spoločnosť môže získať predovšetkým dôsledným

vyhľadávaním a selektovaním uchádzačov. Úlohou personálneho manažmentu je teda vybrať

uchádzača s potenciálom vhodne zaujať pracovnú pozíciu a byť tak pre spoločnosť prínosom.

Cieľom predkladanej bakalárskej práce bolo zhodnotenie procesu vyhľadávania, výberu

a prijímania zamestnancov do pracovného pomeru v spoločnosti Allianz – Slovenská

poisťovňa, ktorá je lídrom na trhu v poskytovaní poistných služieb. Okrem analýzy danej

problematiky som sa snažila aj poukázať na isté nedostatky v týchto procesoch a navrhnúť

riešenia, ktoré by umožnili skvalitnenie procesu vyhľadávania pracovníkov v spoločnosti.

V spoločnosti Allianz – Slovenská poisťovňa je celý proces zastrešený rezortom

ľudských zdrojov resp. vedúceho tohto oddelenia. Jeho úlohou je okrem samotného výberu

pracovníka aj získavanie uchádzačov na pracovné miesto. Hoci vo firme preferujú kariérny

rast, mnohé pozície sú obsadzované z externých zdrojov. Je preto nevyhnutnosť, aby vedúci

oddelenia bol schopný objektívne zhodnotiť každého kandidáta a to aj s jeho spojením

s nárokmi na pracovnú pozíciu. Každá z nich je totiž individuálna a vyžaduje od pracovníka

rozličné zručnosti a vedomosti.

Prvou fázou tohto procesu je vyhľadanie dostatočného počtu kandidátov. Spoločnosť

využíva rôzne metódy, po interných zdrojoch sa najosvedčenejšie a najefektívnejšie javí

vlastná online databáza a inzercia na kariérnych portáloch. Po ukončení tejto fázy spoločnosť

vyselektuje niekoľko najvhodnejších kandidátov.

44

Nasleduje výber zamestnancov, je to pomerne zložitý proces, ktorý môže trvať aj

niekoľko týždňov. Úlohou vedúceho je zvoliť taký postup výberu, ktorý odhalí silné a slabé

stránky uchádzača, ako aj predvídať jeho schopnosť zaujať obsadzovanú pracovný pozíciu.

Najosvedčenejší, a teda v spoločnosti Allianz – Slovenská poisťovňa najzaužívanejší je

osobný pohovor, ktorý má častokrát viacero kôl.

Napriek tomu, že počas svojej existencie si firma vytvorila efektívny postup pre riešenie

problematiky získavania a výberu zamestnancov, ešte stále existuje niekoľko štrbín, ktorým

by mohla spoločnosť venovať pozornosť. Preto som poukázala najmä na subjektívnosť

osobného pohovoru.

Na posúdenie toho, či bol celý proces úspešný, môže spoločnosť dostať odpoveď až po

uplynutí určitého času, pretože výsledky sa nedostavia okamžite. Na tento proces totiž

nadväzujú ďalšie, ako napríklad proces adaptácie, stotožnenie sa s pracovným miestom

a kultúrou spoločnosti. Samotná firma môže naďalej naďalej ovplyvňovať úspešnosť výberu

tým, ako sa bude o zamestnanca starať a rozvíjať jeho potenciál.

45

Použitá literatúra

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. 2007. Praha: Grada Publishing, 2007. 800

s. ISBN 978-80-247-1407-3

ARMSTRONG, M. Personální management. Preložil J. Koubek, J. Berka. 6. vyd. 1999.

Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5

BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. 2005. Personalistika pro malé a střední

firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9

COMEAU-KIRSCHNER, CH., VAHOL, L. 1999. Holistic Management. In: Management

Review, 1999, č. 12, s. 26-32.

DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada

Publishing, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4

FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. Prel. J. Bláha, Z. Kaňáková, A. Mateiciuc. 1. vyd.

2002. Praha : Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6

GUNNIGLE, P. 1997. Human resource management in Irish organisations: Practice in

perspective. Dublin: Oak Tree Press, 1997. 250 s. ISBN 1860760546

HRONÍK, F. 2007. Jak se nespálit po druhé - Strategie a praxe výběrového řízení. Brno: Motiv

Press, 2007. 376 s. ISBN 8025406989

KACHAŇÁKOVÁ, A. a i. 2007. Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava : Sprint, 2007. 207 s.

ISBN 978-80-89085-87-5

KACHAŇÁKOVÁ, A. – NACHTMANOVÁ, O. – JONIAKOVÁ, Z. 2008. Personálny

manažment. Bratislava : Lura Edition, 2008. 235 s. ISBN 978-80-8078-192-7

46

KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojú, 4. vyd. Praha : Managment Press, 2007. 399 s.

ISBN 80-7261-033-3

KRAUSZOVÁ, A. - SZOMBATHYOVÁ, E. 2008. Analýza faktorov podporujúcich úroveň

využitia znalostí v podniku. In: Manažment v teórii a praxi, roč. 6, 2010, č. 2-3, s. 15-21 ISSN

1336-7137.

LIVIAN, Y.F., PRAŽSKÁ, L. 1997. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha : HZ systém, 1997.

148 s. ISBN 80-86009-19-X

MAJTÁN, M. a i. 2003. Manažment, Bratislava : Sprint, 2003. 424 s. ISBN 80-89085-17-2

REPKOVÁ, K. 2001. Personálna práca v organizácii, Miroslav Mračko – EPOS, 2001. 176

s. ISBN 8080571031

OLEXOVÁ, C. Prístupy k získavaniu ľudských zdrojov vo vzťahu k efektívnosti podniku.

Manažment v teórii a praxi [on-line]. 2005, roč. 5, č. 2. [cit. 2011-01-13]. Dostupné na

internete: http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/2-2005/olexova.pdf

RAABE, J. 2001. Personálny manažment. Bratislava: Dr. Josef Raabe, 2001, 100 s. ISBN 80-

968206-2-1.

ROBBINS, S. – COULTER, M. 2004. Management. 7. vyd. Praha : Grada Publishing, 2004.

600 s. ISBN 80-247-0495-1

SIEGL, M. – BRODSKÝ, Z. 2008. Management: pro kombinovanou formu studia, Zväzok 1,

Univerzita Pardubice, 2008. 158 s. ISBN 80-7395-126-6

STOREY, J. 1995. Human resource management: A critical text, London: Routledge, 1995.

399 s. ISBN 0-415-09149-7

STÝBLO, J. 2003. Personální řízení v malých a středních podnicích, Praha: Management

Press, 2003. 148 s. ISBN 807261097

47

VETRÁKOVÁ, M. a i. 2006. Ľudské zdroje v organizácii. Banská Bystrica: Ekonomická

fakulta UMB, 2006. 232 s., ISBN 80-8083-193-9

VIŠŇOVSKÝ, J. – NAGYOVÁ, Ľ. – ŠAJBIDOROVÁ, M. 2008. Riadenie ľudských zdrojov.

5. nezmen. vyd. Nitra : SPU, 2008. 166 s. ISBN 978-80-552-0143-6

VOJTOVIČ, Sergej a i. 2008. Riadenie personálnych činností v organizácii. Bratislava : IRIS,

2008. 396 s. ISBN 978-80-89256-17-4

ULRICH, D. - LAKE, D. 1990. Organizational capability: Competing from the inside out. New York: Wiley, 1990. 399 s. ISBN 0471618071

Internetové zdroje

Allianz – Slovenská poisťovňa, charakteristika spoločnosti. [cit. 2011-04-27]. Dostupné na

< http://www.allianzsp.sk/spolocnost>.

Inzercia pracovnej ponuky na pozíciu referentka servisu klientom v Poprade. [cit. 2011-05-

01]. Dostupné na <www.profesia.sk/praca/allianz-slovenska-poistovna-bratislava/O1042035>

Thomasovtest osobnosti. [cit.2011-04-25].Dostupné na <http://www.thomasinternational.net>

48

Prílohy

Príloha 1 - Online formulár

Príloha 2 – Vzor inzerátu na krariérnom portáli Profesia.sk

Príloha 3 – Thomasov test osobnosti

49

Príloha 1

50

Príloha 2

Referent/Referentka servisu klientom pre Poprad

INFORMÁCIE O PRACOVNOM MIESTE

Miesto práce: Poprad

Druh pracovného pomeru: plný úväzok

Náplň práce:

profesionálny a kvalitný servis klientom komunikácia a podávanie informácií klientom o produktoch spoločnosti preberanie hlásení poistných udalostí a žiadostí od klientov ponuka, dojednávanie poistných produktov v súlade s podmienkami spoločnosti a

sprostredkovanie bankových produktov

Požiadavky na zamestnanca:

SŠ vzdelanie s maturitou znalosť práce s PC (MS Office, Word, Excel), Lotus Notes, Internet výborné komunikačné a vyjadrovacie schopnosti, príjemné vystupovanie vysoké pracovné nasadenie, zmysel pre tímovú prácu skúsenosti v oblasti obchodu vítané kreatívnosť, iniciatívnosť pri riešení úloh a plnení cieľov flexibilita, samostatnosť, spoľahlivosť schopnosť rýchlo sa učiť

Ponúkaný plat:

dohodou

Termín nástupu:

01.06.2011

Iné výhody:

perspektíva a stabilita spoločnosti možnosť odborného rastu zaujímavý balík zamestnaneckých výhod

Informácie pre uchádzača:

Ak Vás naša ponuka zaujala, prihláste sa prosím do uvedeného výberového konania

51

kliknutím na "Odpovedať" a pripojením Vášho životopisu a motivačného listu najneskôr do 16.05.2011.

INZERUJÚCA SPOLOČNOSŤStručná charakteristika spoločnosti

Allianz – Slovenská poisťovňa, a. s., vznikla v roku 2003 zlúčením dvoch samostatných subjektov - Allianz poisťovne, a. s. a Slovenskej poisťovne, a. s. Ako univerzálna komerčná poisťovňa je dlhodobo jednoznačným lídrom na slovenskom poistnom trhu. Takmer 2100 zamestnancov a 5000 obchodných zástupcov na Slovensku sa stará o vývoj, zlepšovanie a predaj kvalitných poistných produktov a služieb v oblastiach životného a úrazového poistenia, poistenia privátneho majetku a motorových vozidiel, poistenia zodpovednosti a tiež v oblasti poistenia priemyslu a podnikateľov. Od marca 2006 je súčasťou siete prvej európskej spoločnosti Allianz Sociates Europea (SE), ktorá má v regióne strednej Európy viac ako dva milióny klientov.

Hlavná oblasť pôsobenia spoločnostiPoisťovníctvo

Adresa spoločnostiAllianz - Slovenská poisťovňa, a.s.Dostojevského rad 4 815 74 BratislavaSlovenská republikahttp://www.allianzsp.sk

KontaktKontaktná osoba: Lenka Lanáková, MBATel.: 02.596 33 128Fax: 02.606 65 426

52

Príloha 3

53

54

55

56